时间：2022-07-07 06:42:26
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇epc模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
近年来，一些先进的国际项目管理经验、技术，开始越来越多的被国内的一些epc项目管理机构所吸收，传统的项目管理机制已不能满足现阶段的管理需要，如何通过新技术、新理念来提升EPC项目管理及个人综合能力，已成为一个热门话题。
【关键词】EPC项目管理人才培养管理提升
The improvement of EPC management system
DongHang
(CCCC Second Harbor consultants Co., Ltd., wuhan 430071, China)
Abstract: EPC management system, is a newly developling management system,it has obvious advantages in the engineering project management process, through the use of advanced professional knowledge and management skills, coordinate engineering desi-
gn, procurement,construction work reasonably, realize the maximization benefits of the project.
In recent years, more and more advanced international experience began to be absorbed by some EPC project management mechanism, the traditional project manag-
ement system has been unable to meet the needs of management at the present stage,
how to use the new idea and new technology to improve the EPC project manage-
ment and personal comprehensive ability, has become a hot topic.
Key words: EPC management system; personnel training; management improvement
中图分类号： C93 文献标识码： A 文章编号：
设计-采购-施工总承包项目管理模式的广泛应用，是我国工程项目管理史上的一次飞跃，但与国际先进的EPC管理模式相比，我国的EPC项目管理模式起步较晚，在管理和运营上还存在着很大的差距。直到20世纪80年代，我国才开始对工程建设管理体制进行了一系列探索性的改革，其中之一就是对工程建设项目试行总承包制，择优选定总承包单位，从项目立项开始，完成设计、设备材料采购、施工、安装调试，直至交付使用的全过程实行固定价格总承包模式。经过三十多年的不断摸索，在我国各行各业相继涌现出了一大批工程总承包项目管理公司。虽取得了一些成绩，但与世界一流的项目管理公司相比，我国的工程总承包项目管理公司在功能、人员素质、管理体制、管理方法和管理水平上还存在着很大差距。我国现行的工程总承包公司，大都是在原先设计单位的基础上改建而成，并不具备从项目的策划、设计、采购、施工、安装调试到交付使用进行全过程管理的综合功能和人力资源。因此，我国的EPC项目管理模式亟待提高。
当今世界，经济全球化已愈趋明显，面对更加开放的国际化工程建设市场，国内现行的EPC项目管理的模式，已不能满足新时代的工程建设需求。虽然EPC项目管理模式在国内已实行多年，但还没有积累出一套比较成熟的、完整的管理经验。面对新时代的挑战，国内的EPC项目管理单位应迎难而上，制定出长远的目标计划，在积极汲取国国际上优秀项目管理经验的同时，加大对自身员工职业技能的培养，不断完善项目管理制度，逐步缩小与国际一流项目管理公司的差距。
百年大计，以人为本。提升项目管理，从人才培养开始。EPC项目管理单位在实行项目管理过程中,应尽可能的调动全体人员的积极性,最大程度发挥出个人的正能量。根据工程的特点，开展一些工程经验交流会，加强全体员工之间的交流，了解各员工的优势与劣势，有针对性的组织一些项目管理技能培训，从根本上提升全体管理人员的综合能力。另外，EPC项目管理单位还可以建立灵活多样的项目管理人才培养机制，鼓励和支持项目管理人员职业技能继续深造，变被动传授为主动吸收，培养项目管理人员的责任感。除此之外， EPC项目管理单位在工程管理上可以采取轮岗策略，通过实践，提升自身的职业技能。
对于一个EPC项目管理单位而言，提升员工综合能力固然重要，但是如何通过员工综合能力的提高来提升EPC项目管理才是重中之重。我觉得提升EPC项目管理可以从以下几方面做起：
一、制度管理。健全EPC项目管理体制，优化管理机构，明确管理职责。无规矩不成方圆，能否建立起一套适合自己的项目管理体制，对于一个EPC项目管理单位来说尤为重要。传统项目管理体制，机构重叠严重，管理人员众多，分工不明确，人浮于事的情况时有发生，造成了项目管理过程中效率低下和费用攀升。目前，大多数项目管理单位依然采取的是传统的管理模式，而不是真正意义上的EPC管理模式。在传统项目模式的影响下，EPC项目管理单位都普遍存在以下几个通病：一是项目管理层与施工队伍层关系不明确。国内现行的许多EPC项目管理单位都没有自己直属的施工队伍，通常会将工程划分为多个单元，分别对外进行招标，择优选取合适的分包商来开展工程的各项工作。在这种模式下，一个EPC项目管理单位下面可能会含有多个分包商项目部，造成EPC项目管理人员不能直接管理分包商一线施工工人，容易产生管理上的脱节。二是项目管理部门结构不合理，信息流通慢。据我所知，现行的工程现场项目管理部基本上都是所属公司的二级管理部门，结合工程需要而临时成立的一个简单的项目管理机构，由于EPC项目管理模式要求较高，集设计、施工、采购于一体，简单的项目管理机构满足不了这种模式的需要，严重制约了工程的开展。国内的一些EPC项目管理单位的设计部形同虚设，工程的设计主负责人通常不是常驻现场，使得工程中的一些设计问题不能及时沟通，对工程信息的流转产生了影响。三是项目管理人员分工不合理。一些EPC项目管理单位在工程施工过程中，由于对工程没有充分的了解，时常产生人员分配不合理的现象，造成了项目管理过程中一些人可能忙得累死累活，一些人却轻松自如、没有事可干。针对这种现象，EPC管理单位应制定出一套完善的职责划分细则，依岗设人，有的放矢，充分发挥各管理人员的潜能，提高项目管理效率。
二、成本管理。做好工程概算，明确成本目标，优化施工方案。项目管理的最终目标就是在保证完成工程各项任务的同时，实现效益的最大化，因此，加强成本控制管理是非常有必要的。在EPC管理模式下，可以依据工程特点择优选取合作伙伴，通过编制可行的施工方案，对本工程做到干前有预算，干中有核算，干后有决算，尽可能的降低成本。例如在工程施工过程中，由于施工队伍参差不齐，他们的施工水平有时候可能达不到EPC已编制好的施工组织设计要求，即使能达到，可能会耗费大量的人力、物力，但是在不影响工程质量进度的前提下，转变一下施工工艺他们却可以达到同样的效果。此时，EPC单位可以结合现场实际情况，积极与监理、业主沟通，编制一个周密、科学的替换方案，实现工程的双赢。
三、进度管理。制定目标节点，合理分配人力、机具，细化施工计划。进度管理犹如一个人的中枢神经，通过接收工程的综合信息，统筹分析，制定出合理的设计和施工计划，指导工程建设的各项工作有序开展。目前，国际上各行各业应用比较广泛的项目管理软件是P6软件。在采用P6软件进行进度管理时，我们不能凭借个人经验盲目编排目标计划，要结合工程特点及实际情况来编制合理的工程进度管理总体规划。在工程建设过程中，通过进度计划来审查各工序在时间、空间上的安排是否合理，人材机资源计划、工程量施工强度是否满足要求，对于不合理、不能满足施工要求的进度计划，采取动态化管理办法，及时调整目标计划，增加或减少人员、机具的投入，以确保计划的科学性、可行性。然而，要想使得工程进度计划具有较高的科学性和可行性，并非是一件容易的事。我们可以在工程的总体计划要求下，严把图纸会审和设计交底关，优化施工组织设计和专项施工方案，采取成熟的新工艺、新技术和先进的新装备来组织施工，缩短预算工期，保证工程目标计划。
四、质量管理。确立工程质量目标，分解工序质量责任，强化班组技术交底，严控施工质量自查。按照建设单位的要求，EPC管理单位应明确工程的质量目标，编制完善的质量管理体系及质量保障措施，合理的设岗配员，将质量管理工作细化到各个岗位，做好班组作业人员的技术交底工作，培养基层员工质量控制意识，从根源上消除工程质量隐患。但是，要造就一个高标准的优质工程并不是一朝一夕的事，这需要EPC管理人员的不懈努力。工程开工后，EPC管理者要时刻保持着项目运营机构的相对稳定，尽量避免管理人员和施工人员的频繁变更。项目的人员流动量大了，会给施工带来一些困难，使得有些岗位可能一时找不到合适的人员来主持各项工作，即使找到了合适的人选，也需要耗费大量的人力和物力来让他们熟悉该岗位的各项任务和职责，不利于工程质量的稳定提高。
关键词：油田；EPC；采购管理
根据FIDIC 编制的《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》（银皮书），所谓EPC工程总承包，是指设计、采购、建造模式，又被业内称为设计、采购、施工总承包。项目投资人与 EPC承包商签订 EPC合同，EPC承包商负责从项目的设计、采购到施工进行全面的严格管理，在总价固定的前提下，投资人基本不参与项目的管理过程，业主重点只在竣工验收、成品交付使用，EPC 承包商承担项目建设的大部分风险。
如今，EPC工程总承包模式在国外的建设领域发展的很成熟，在石油化工领域的发展尤为迅速。EPC项目中，设计、采购、施工三个环节环环相扣。其中，采购环节被看做是EPC项目的核心环节，是实现工程设计意图、完成项目目标的基本保证。从与设计的接口来看：设计的初期到最终定稿都需要采购部门的介入，采购部门为设计的实用性提供保障。从与施工的接口来看：采购设备和主材的监造、催货、验收等与施工关系密切，材料到货是否及时、所购材料是否正确等直接影响着施工质量与进度。采购环节与EPC项目的质量、进度、承包商的利益等密切相关
一、采购管理概述
采购管理是在考虑了风险、资金占用、适度规模、及时性和成本等因素的条件下，通过实施科学的手段合理的选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点来实现企业对采购活动的计划、组织与控制，它为企业降低成本、加速资金周转和提高产品质量做出了积极的贡献。广义上的采购管理通常包含以下几项基本的职能：采购决策、采购计划、采购组织、采购控制
狭义上的采购管理是指采购的内部管理，即对采购计划、询价或招标、催交催运、出厂与运输、验收入库等具体环节的计划组织和安排。
1.采购计划
物资采购计划包括物资需求计划和物资采购计划。常用的有年度、季度、月度、临时和急用料计划等。物资采购计划是物资需求计划的深化和补充。需求计划由物资的用户依据项目立项、生产计划、设计要求、采购和生产周期等情况编制，详细的列出需要什么、需要多少、何时需要这样的信息，而物资采购计划则是对需求的进一步描述，它反映出对需求的进度要求、需求物资的具体型号、规格等信息。
2.询价或招标
从询价或招标到签订采购合同，下发采购订单构成了物资采买工作。询价或招标过程具有公开公平、货比三家、性价比最高的特点。招标的方式分为了公开招标、邀请招标和议标。
3.催交催运
EPC项目组与供应商签订采购合同，供应商按照订单组织生产。然而，生产和运输过程受外部条件的影响较大，供应商有很多种情况不能按时交货，比如面临较多的临时订单，运输途中遇上恶劣天气等。催交工作显得尤为重要，有预见性的催交能有效的保证物资在施工前到达现场，不影响工期。
4.检验与运输
检验是为了确定所采购的物资符合相应的技术要求，是质量保证的重要环节。检验的类别可以分为：现场接收检验、启运前检验、工序节点检验、驻厂检验。物资出厂时，监造对生产的设备和材料进行预验收，以确保出厂的物资是按本次计划应运的、符合技术标准的。
运输是指所采购的设备和材料经过预验收合格之后，从出厂到抵达项目现场的全过程。运输工作的关键是费用、安全性和时间，要确保以最经济的方式保证物资顺利到场。
5.验收入库
项目组组织专家团队对到场的物资进行验收。验收合格的物资被允许入库，仓库管理人员对入库物资进行登记、摆放。
二、油田采购管理现状及问题
由于油田公司所管辖的大型、超大型建设项目越来越多，中石油集团公司开始在实践中探索EPC工程总承包模式。油田的采购管理实行统一管理的原则，即集中统一物资计划管理、集中统一物资采购供应市场管理、集中统一物资采购管理、集中统一仓储管理。
面对EPC项目较短的工期，设计、采购、施工的深度交叉，所需物资数量多、体积大，采购周期长、技术要求高等现状，油田EPC项目的采购管理存在以下问题：
1. 管理制度不够细致，工作环节衔接不到位。EPC工程总承包的模式在石油化工领域还处于探索阶段，如何有效的管理是一个共同的难题。油田EPC项目缺乏完善的管理体系，管理制度编制的不够细致，现有的管理制度没有得到很好的落实。采购部门的工作人员对工作流程不熟悉，有突况发生时不能及时处理，延长了采购周期。
2. 库存遗留问题较多，增加了物资管理难度，占用了大量资金，影响正常物资采购。采购计划时有不准确的情况发生，另外，采购时设计的蓝图还未出，只能依靠白图进行设备材料的采购，导致多购、错购、少购等现象的发生，造成物资的损失和积压等。
3.采购合同采用的是框架合同和补充协议，没有明确且具体的责权利规定，导致项目实施过程中出现问题时没有处罚依据；对于工程结算没有进行明确的规定，待工程完工后进行统一结算；合同中对细节的内容规定不细致，如没有规定有关送货地址、设备保温、售后服务、现场验货、技术资料提供等厂家应该履行的义务，导致供货环节出现各种风险，延误工期。
4.对供应商的管理力度不够，缺乏与供应商之间的有效沟通。没有完善的供应商管理制度，在日常工作中对供应商的履约能力等没有跟踪评价，年度供应商考核流于形式。EPC项目组和供应商之间缺少有效的沟通，供应商在生产过程中遇到的问题得不到及时的解决，有时会跳过项目组直接和业主沟通，项目组的权利得不到保障。
三、对油田EPC项目采购管理的几点建议
考虑到石油行业的特殊地位，笔者认为油田采购管理可以参考以下几点建议：
1. 聘请专家团队，针对于特定的EPC项目进行管理体系的建设，制定出合理且细致的管理制度规范采购工作、编制采购作业指导书、细化采购流程、确定采购管理界面，以便能有效的指导采购管理，使采购工作做到有章可循、有据可依。
2. 对物资需求计划进行严格审核，确保物资计划能尽可能准确及时；明确要求制定物资需求和采购计划要综合库存备件消耗情况；加强与设计单位之间的沟通，缩短出图时间；设计方、承包方、业主同时对相关技术附件进行确认，确保到货物资的实用性，减少错误采购率；开展代储代销，减少资金占用。
3.组织专业的团队编制合同和补充协议。在编制商务文件时，应根据有关规定强调供货商必须满足的供货条件。合同中应将各种细节都写清楚，比如技术要求、包装要求、供货时间、结算方式等
4. 强化供应商管理，落实日常考核。对供应商实行统一归口管理，认真落实供应商日常管理及业绩考评等工作。进一步优选重要物资供应商，建立战略合作伙伴关系，落实供货资源，签订年度合同，注重合同中双方权利义务的约定，确保物资供应资源稳定。在供应商日常管理中，重点检查供应商到货质量是否合格、合同履约情况、供货是否及时准确、零星或紧急订货的保障能力、售后服务能力以及价格水平等。采购人员要加强与供应商的联系，及时反映供应商遇到的问题。（作者单位：1.西南石油大学；2.新疆石油勘察设计研究院（有限公司））
参考文献：
关键词：EPC模式；石油工程建设；影响因素；应用
近年来，EPC模式作为一项工程承包模式，在国内外工程项目管理中得到广泛推广.EPC模式本质是承包商对工程项目的统一管理，自工程项目的全面利益着手，经由对施工、设计、采购等一系列因素的整合，优化配置，实现全面项目的有效完成.
1EPC模式概述
在石油工程建设中，EPC模式是其管理的一项重要模式.保证石油工程建设有序进行，是EPC模式在工程建设中得以普遍推广的一个关键因素.依据EPC模式开展运行的石油工程建设项目肩负起十分重要的任务，EPC模式在石油工程建设中的科学应用，一方面可为工程质量提供有利保障，一方面可促进国内石油工程建设有序与国际接轨，达成全新的突破与法治.
1.1EPC模式的含义
石油工程建设中的EPC模式是一项有效的工程管理形式，亦可称之为工程总承包，指的是在石油工程建设中，石油工程总承包商依据合同要求肩负起相应的石油工程建设项目的设计、施工、采购等工作，与此同时，还要全面负责承包工程的安全、质量、成本等内容，最后以提供给业主符合其要求的使用功能、拥有完备使用条件的石油工程项目.
1.2EPC模式的特征
相较于传统石油工程建设项目管理，石油工程建筑中应用的EPC模式具备下述特征，肩负着十足的管理责任，为石油工程建设提供科学合理的管理方式.EPC模式的特征，具体而言：项目规模庞大，往往应用于大规模的石油工程建设中；工程建设周期较长，短期的要消耗3~5年可完成，最长的要消耗10年以上方可完成；EPC模式下的石油工程建设要牵涉多个不同的利益方，且相互间存在极为繁杂的关系；石油工程建设项目总成本较为固定；此外，该种总承包模式通常由承包商对居多工程建设风险予以承担.EPC模式在石油工程建设中的应用可为业主、承包商带来极大的便利、优势[1].
2EPC模式的影响因素
2.1企业外部环境影响因素
（1）国内工程市场环境影响因素.现阶段，国内工程项目管理市场法律法规不完善的现象依旧存在，所以，构建完善工程市场管理的法律法规，确保相互配套、门类完备，防止相互矛盾、交叉重叠特别关键.受长时间计划经济体制影响，再加上现行市场经济相继产生的一系列新问题，EPC模式在应用中面临法律法规不完善、理念缺乏先进性、总承包合同不健全等均很大程度影响了推广应用的进程.其别是未有具备国家层面作用力、系统工程总承包合同范本等的支持.长时间以来，国内工程市场依据计划经济模式运行，使得国内勘查施工、安装设计等企业与国际惯例产生极大差距，行业竞争、风险防范意识不足.企业要向进入国际市场，扩宽全球领域就务必要充分接轨于国际惯例.就瞬息万变的国际市场而言，国内企业未有切实对国际惯例、法规、标准等予以领会，方可在国际市场中占据有利位置，并获得国际法律的保护.（2）行业机制、体制影响因素.结合近些年国内石油工程建设可得知，在石油行业机制、体制的左右下，造成EPC模式发展面临诸多制约.就业主方领导理念而言，他们还未能对EPC模式产生有效适应，对项目权利的认识还不够全面，绝对的买方市场机制决定了业主方具备不容侵犯的强势，因此项目承包方式受业主方领导理念很大程度影响；在石油行业推行EPC模式还未建立定式，大体上依旧处在摸索时期，在诸多环节好比前期工作、融资、图纸设计、初步设计、施工检索等均未形成一项科学完备的运行机制；石油工程建设管理模式选取同样受行业内部管理体制很大程度影响，就好比“建管分离”等管理体制使得工程建设面临交接困难等.
2.2企业内部建设影响因素
就企业而言，要想对EPC市场及项目国际化管理需求予以适应，应当逐步强化企业市场竞争优势，即要科学针对的强化企业工程项目管理能力，强化营销、融资能力，强化人力资源管理能力，强化组织学习能力等.在我国石油工程建设中，炼化环节凭借其极强的专业性，使得推行EPC模式较为便捷，而就大规模储罐、长输管道工程项目而言，伴随近些年国内管道工程建设的兴盛发展，即便打造出了大批量的管道工程建设队伍，然而切实能够依据EPC模式实现大规模工程的EPC管理依旧存在一定难度.施工与设计衔接不得当使得EPC作用难以有效发挥，施工企业不具备设计能力，设计企业不具备施工能力，二者联合又未有前提机制的支撑，再者兼具施工、设计能力的企业在总承包期间同样会遭受企业内部管理机制的阻碍，进一步使得工程EPC模式难以有序推行；具备设计能力或者兼具设计、施工能力的企业在EPC管理活动中受自身能力遭受一定束缚额，使得设计龙头作用难以得到有效发挥，进而对EPC作用有效发挥造成不利影响.
3EPC模式在石油工程建设中的应用
依据EPC模式开展运行的石油工程建设项目肩负起十分重要的任务，EPC模式在石油工程建设中的科学应用，一方面可为工程质量提供有利保障，一方面可促进国内石油工程建设有序与国际接轨，达成全新的突破与法治.整个石油行业在时展新形势下，要与时俱进，大力进行改革创新，引入先进科技、成功发展经验逐步强化EPC模式在石油工程建设中的应用，如何进一步促进石油行业有序健康发展可以从以下相关内容着手：
3.1全面研究石油工程建设项目的自身特征
在选取应用EPC模式过程中，应当切实对石油工程检索项目的自身特征开展专研.建设规模相对小、建设行为专业单一的工程出于业主自身管理相对简单，因此业主可展开自主管理，而无需引入EPC模式；相同的，工期相对长的工程受风险因素过大影响，同样部位EPC模式所适用.本质上而言，EPC模式较为适用于生产型成套设备、大规模繁杂的工业项目及技术水平要求高的工程项目.
3.2强化对总承包企业监管力度
我国在建设领域推行EPC模式，起初是实行于石化、铁路建设行业，而在其他相关基础设施建设行业依旧未得到很好地引入.现阶段，我国工程建设相关总承包制度管理、建设经验还不十分完善，依旧处于摸索时期；就业主而言，在对总承包企业开展选取过程中，同样难以对各个企业的总承包水平予以科学判定，因此，国家务必要建立配套制度，以对总承包企业的监管进行明确[2].
3.3扩宽选择覆盖面，强化总承包商竞争
选取总承包商是极其重要的一环.强化EPC总承包商相互的竞争，能够在石油工程建设还没有开始之前，推进总承包商对石油工程建设实际特征、疑难点开展自主专研，以为后续总承包商开展管理工作提供有效便利.并且，该项自主专研还可从另一层面上强化总承包商自我改进的能力及主观能动性.
3.4业主应提升监管重视度
缺乏监管的合同势必会使其丧失合同的效力.就算石油工程建设中引入了EPC模式，由于业主依旧是工程建设项目的责任、风险主体.业主切忌产生懈怠的想法，觉得应用了EPC模式，其便可将工程放置在一旁，等待最终的“接钥匙”即可.业主应当对石油工程建设的管理核心角色予以主动承担，提升监管重视度，对工程建设安全风险、质量风险、成本风险等开展科学合理的控制.
3.5强化项目管理者项目管理作用
在石油工程建设推行期间，业主面对工程建设管理通常缺乏足够的经验及专业素养，鉴于此，业主对工程建设的管理需要构建于对第三方信任的前提下.与此同时，实施强制监理、工程建设监理制属于我国工程建设科学化、规范化的一项重要制定.依据监理的内涵，监理应对工程建设行为开展协同、监督的重要职责予以承担[3].由此说明，监理工作管理职责一方面是业主的自身出发点，一方面是我国法律制度的一项不容怠慢的职能.
4结束语
总而言之，EPC模式是我国工程实诚发展的大势所趋，不仅对业主方需求予以了满足，还切实对市场需求予以了适应.伴随市场经济的逐步深入，我国石油工程建设势必越来越重要，是促进国民经济增长的重要方面.鉴于此，相关人员务必要不断钻研研究、总结经验，清楚认识EPC模式的内涵，全面分析EPC模式的影响因素，“全面研究石油工程建设项目的自身特征”、“强化对总承包企业监管力度”、“扩宽选择覆盖面，强化总承包商竞争”、“业主应提升监管重视度”、“强化项目管理者项目管理作用”等，积极促进石油行业有序健康发展.
参考文献：
〔1〕马向民，张翼，刘向榆，左俊涛．浅议EPC总承包模式在中国石油工程建设体系中的应用[J]．中国科技信息，2006（8）：81－82．
〔2〕王继红，王小明，张小刚，金志有，张宏波，张新忠．浅谈油气田地面建设工程中EPC项目管理模式的利与弊[J]．管理观察，2009（23）：15－16．
Abstract: EPC contracting model, as a new contracting model which formed in long-term practice and gradually developed and matured, caught up the world, on the one hand overcomes many shortcomings of traditional contract model, for example, totally ignoring the internal relations among the design, procurement and construction and completely separating them; on the other hand, fully meets the strong desire and demand that the construction unit expect to get certainties of cost, schedule and risks and successful construction project, so it gets more and more favours by construction unit. In this paper, the characteristics of turnkey EPC contracting model are discussed, the practical problems of EPC total contracting project management model are analyzed, at the same time, the ways to complete turnkey EPC project management are studied and analyzed.
关键词：EPC承发包模式特点；EPC面临的现实问题；完善EPC
Key words: features of EPC contracting model；practical problems faced by EPC；improve EPC
中图分类号：TU72文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）17-0058-02
0引言
近年来的工程实践表明，工程总承包管理，向我国大型建筑企业过去仅仅依靠项目成本控制和施工技术优势，以实现项目效益的传统项目管理理念提出了挑战。大型建筑企业要进入建筑业产业链的高端市场――工程总承包市场，不但要拥有一流的施工技术，更加重要的是要具备强大的融资能力、深化设计能力、设备采购能力、项目管理能力和社会资源整合能力等，才能够具备为业主提供总承包管理服务的能力。EPC（设计一采购 施工总承包）承包方式，在国际工程项目管理实践中被广泛应用。
1EPC交钥匙承发包模式的特点
EPC交钥匙承发包模式，又称设计-采购-施工（Engineering，Procurement and Construct）承发包模式，是一种包含设计、设备采购、施工、安装与调试，直到竣工移交的总承包模式，首先由建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，然后由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购和施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程的承发包模式。EPC交钥匙承发包模式具有以下显著特点：
1.1 单一的权责界面：法律关系清晰、责任主体明确在传统承发包模式中，业主不仅与施工单位存在施工合同关系，还与设计单位存在设计合同关系，与甲供货物的供应商存在买卖合同关系；但是在EPC交钥匙承发包模式中，业主只与总承包商存在合同关系，总承包商将工程的设计、采购与施工全权承揽。所以，在EPC交钥匙承发包模式中，法律关系简单，合同主体的权利、义务和责任明确具体，总承包商必须对最后交付的建设工程承担百分之百的法律责任。应该说，双方关注的重点已经完全转向问题的解决，而不再存在责任的归属问题。
1.2 工程的系统整合：目标统一明确、各个环节统筹优化传统的承发包模式，缺乏对设计和施工内在联系和规律的研究和认识，完全忽视设计与施工的有机联系并将其截然割裂开来，将设计、施工进行分别发包，客观上致使设计者考虑问题时的角度就是单纯设计，而不是整个项目，常常不考虑造价与工期就进行设计，而且设计和采购、施工整个脱节，这样采购与施工的返工就不可避免，造成造价的提升、工期被延误，如此就无法实现工程项目的整体目标。但在EPC承发包模式中，工程的设计、采购及施工由承包商承揽，能够充分调动总承包商的积极性，在确保工程整体目标实现的同时，把优化设计、合理采购及文明施工有机地结合起来。EPC总承包模式不仅有利于充分发挥设计的主导作用，使设计、采购与施工的内部协调和深度交叉得以实现，进而实现整个工程的整合优化与系统统筹，并且因为总承包商可以在设计程序中纳入进采购纳，并且从设计、采购与施工的整个过程以及整体上考虑、处理问题，设计可以更充分地对设备、材料采购和现场施工安装的要求加以考虑，更能积极地优化设计方案，进而使工程的质量得以保证，工程项目的整体目标得以实现。
1.3 合格的建筑产品：最低性能保障、实现业主目的最低性能标准条款是EPC交钥匙总承包合同的特色条款，它以更加量化的标准来衡量总承包商最终交付业主的建设工程是否是符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件的合格的建设工程，成为业主检验建设工程能否通过竣工验收的质量检验标准。因此，EPC交钥匙总承包合同中的最低性能标准条款，有利于保障业主获得合格的建筑产品，从而实现合同目的。
2EPC总承包工程项目管理模式面临的现实问题
2.1 理念上的误解很多人对总承包管理的概念认识还不清楚,甚至有错误认识。主要是因为在计划体制之下，每个系统都拥有自身的基建队伍，在部门分隔、行业垄断的情况下，施行总承包就有比较大的阻力。更有甚者觉得,实施总承包管理是一种管理费用加大的的总承包，是需要施工费用再加上管理费的，而总承包管理型公司是皮包公司。
2.2 机制方面的不完善当前我国大多数勘察设计与施工企业还未设立相应的组织机构以和工程总承包对应,开展工程总承包的组织机构不完备。大部分企业在开展EPC总承包的时候,仍然对过去的施工模式予以沿用。并且项目管理体系也不完备,项目管理的组织结构方面不够完善，作业指导文件、程序文件、工作手册、岗位职责与计算机应用系统等方面均不够健全,大部分的项目管理仍采用传统手段与方法,先进的工程项目计算机管理系统比较缺乏。在质量、进度、信息、合同、造价等管理目标管理方面与先进企业相比，依然有较大的差距存在。
2.3 相关法律法规不健全EPC总承包工程项目管理模式虽然已经推广好些年，可是因为观念上存在歧义，现在除了在1984年国家计委与建设部颁布了《工程承包公司暂行办法》，之后有关工程总承包的法律法规及部门规章就再也没有制定过。《招标投标法》、《建筑法》及《建设工程质量管理条例》，这些法律法规只规定了招标、勘察、设计、施工及监理等，而在我国的法律法规当中对总承包这种属于国际通行的工程建设项目组织形式则没有相应的规定。关于招标投标管理，国家有关部门已经颁布了《工程建设项目勘察设计招标投标办法》与《工程建设项目施工招标投标办法》，无工程总承包的招标投标办法。因为对工程总承包无相应的标准合同文本、实施细则、管理法规与部门规章等，致使行业主管部门与地方政府部门不知道怎样去规范管理工程总承包，这就对工程总承包的发展产生制约作用。
2.4 总包方面临问题较复杂
2.4.1 理解EPC总价固定的含义不明确在大部分人看来，EPC项目为固定总价的合同，因此不是在投标报价时过大的估计风险致使投标报价高而不能中标，就是在签约时简略看为固定总价而将合同的变更的权利放弃了。事实上所说的固定总价只是相对来说的，通常国际EPC项目的土建工程价提供的模拟工作量和单价的乘积为基础，实质为固定单价，实际工程量改变，总价就随之改变；而采购价格则以实现功能性阐述承包商应给出的货物价格为基础，若业主改变了对功能的要求、工作范围增加或者是对实现功能的设备有特别要求，那么合同价格一样会产生变化。
2.4.2 总包合同中随机备件争议较多因为EPC项目包括了设计、采购，即在签订EPC合同的时候，还没有开始设计，业主仅能提供项目功能性描述，而在合同中没能清楚的反映出采购的详细规格、范围等，这样在以后项目执行中就可能会有争议发生。这里随机备品备件的供货范围是最容易被忽略也是最容易造成的争议问题。由于设备规格、型号与厂家在合同签订时不能被确定下来，因而随机配件的图号、名称也就无法被准确确定，所以有些业主就以参考项目或者是自身已有的项目为依据将配件数量与清单提出来，并且把这些数量和清单视为合同供货范围。但是总包商签订EPC合同之后将发现，利用设备招标确定的设备及备件和EPC总合同内容出入较大，将会出现下面几种状况：一个是在实质采用的设备中，业主要求的备件不能适用；再一个是在合同中没有列出设备中务必要带的备件；还有就是合同中所列备件数量与实质需要出入较大的问题或多或少的存在。大型EPC项目不但有比较复杂的备件问题，同时环比需要考虑易耗品等、专用工具的数量及范围。若没有将这些问题弄明白就盲目签约，肯定会带来潜在的项目风险。
2.4.3 总分包合同的支付及其衔接不明EPC总包合同中支付条款比较复杂，根据时间来划分，可分为四个阶段：一是预付；二是中间付款；三是临时验收；四是质保期结束，各个阶段付款还要满足其相对阶段付款的条件。尤其是中间付款，相对来说更加复杂，涉及的内容有培训、土建、设备供货及安装等。以不同支付条件来约束不同内容的支付。并且，除了预付款之外，每次支付还还涉及付款额的改变，付款额的改变是由价格的调节、工作范围的改变、工作量的变更还有罚款等引起的。所以，除了要求总包商在签约时对支付条款的涵义要有准确的理解，在合同额中对垫付利息与支付风险做充分考虑之外，同时还要具备及时提出合同变更及计算变更、按工期编制支付预算及准确计算每次应付款的能力。不然，总包商即便是将合同义务完成或超额完成，也不一定能得到应该得到的业主全额付款。
3怎样完善EPC总承包工程项目管理模式
3.1 EPC总承包工程项目管理模式的宣传力度要加大，让人们对这个模式的本质内涵有正确的认识。推行工程总承包时，之所以有比较大的难度，是因为业主、行业主管部门、政府管理部门对其认识不够到位。面对这样的状况，必须要加大对推行工程总承包的宣传力度，首先就工程总承包的优势、特点及典型事例向社会做宣传报道，使社会逐步认可工程总承包；其次与企业管理协会等单位及有关部门，开展不同层次的EPC总承包研讨班、研讨会，对业主进行培训。
3.2 对EPC总承包工程项目管理模式的内部机制做一步完善。对于企业本身而言，应当对组织结构进行重整，将适合EPC管理的管理体系及组织机构建立起来，并向国外经验多多学习，对能够满足EPC管理所需的复合型人才大力进行培养，在工程总承包项目管理中积极展开与国际交流和合作。要重点培训工程总承包的项目经理,从而适应国内国外工程建设市场的需要。在企业内部，还需要建立起七大控制体系，利用规范项目管理运作，使工程总承包管理水平得以提高，标准化管理得以形成。
【关键词】EPC总承包模式；发展现状；管理
引言
现如今，我国综合国力越发强大，贸易不断发展，贸易规模越来越大，另外，工程建设项目逐渐增多，以至于建筑市场的竞争越发激烈，最终导致工程建设项目管理水平的要求越来越高。在这种情况下，建筑工程管理模式不断更新，以使用市场的需求，而国外出现了诸多新型管理模式。EPC项目总承包模式作为国际上一种先进的管理模式，对它进行深入的研究以及掌握，可以有助于工程管理水平的提高以及工程质量的保证。
一、工程EPC 总承包管理模式概述
工程EPC总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工和试运行等实行全过程的项目承包管理模式。工程EPC管理一般采用以下两种管理模式：1）总承包商为设计单位。总承包商一般由具有独立设计能力且具备相应工程设计资质的设计院或工程咨询公司承担。而项目的施工任务分包给各施工分包商，工程材料及设备中除重要建筑材料和设备由总包商指定（供应）外，其他非核心材料及设备由分包商独立采购使用。2）总承包商为施工单位。总承包商一般由施工能力强、有相应资质的施工企业或公司承担。
二、EPC总承包模式的发展现状
EPC总承包模式，即设计（Engineering）―采购（Procurement）―施工（Construction）总承包的简称，是指工程总承包企业承包建设单位整个建设工程的所有内容，包括整个建设工程的工程设计、设备采购、土建施工等全部内容，并对所承包的整个工程的质量、进度、成本等全面负责，最终达到向业主移交一个合约、合法，满足使用功能要求并经竣工验收合格工程的目的。EPC总承包模式作为国际上通用的较为先进的建设工程管理模式，较传统承包模式而言，有它自身的优势；首先，总承包单位就整个建设工程对业主全面负责，因此，在施工过程中，责任主体比较明确，更主要的是能够使总承包单位约束自己保证施工质量，作为建设单位，比较省心省力。其次，EPC总承包模式主要强调和发挥总承包单位在整个建设过程中的主导地位，对各个环节进行统筹把握，合理安排，有序衔接，对整个建设工程的质量、进度、造价等方面有一个很好的促进作用，作为建设单位，能够获得较好的投资效益。基于以上EPC总承包模式的优势，克服传统模式的弊端，同时为了与国际相接轨，我国在建筑法第二十四条也提倡对建筑工程实行总承包，因此，近年来，国内好多较大项目都开始采用EPC总承包模式，但可以说，在我国推行EPC总承包模式的初期，并没有真正充分发挥其应有的优势，没能把各个环节进行全面掌握，统筹优化，合理分配以达到总承包的目的。另外，由于我国采用EPC管理模式起步较晚，相关的建筑法律还没有完善，导致有时候在EPC管理的过程中无据可依。在实际的生产过程中，相关文件、表格等没有总承包单位签字的一栏，分包单位应该与谁签订合同等问题还困扰着一些企业。总之，EPC管理模式在我国还有很长的一段路要走，需要相关单位在各个层次上予以完善，逐步健全我国的EPC总承包管理模式。
三、EPC总承包模式的管理措施
1、设计阶段的项目优化管理
在项目管理中，对于传统的模式，设计和施工是分别由不同单位完成的，首先，设计单位要完成设计，然后，业主进行分包，将项目施工承包给不同的施工承包商，施工承包商又可以把项目分包给各个施工承包商。而在EPC总承包模式下，总承包商可以揽下设计、采购、施工等全程业务。一般情况下，总承包商都是实力雄厚，并且很有资质的公司，而公司中的设计部门则可以完成设计任务，公司把项目的建筑施工、设备制造、设备安装集成调试等工作分包给各分包商，本身则承担设计和部分主材的采购任务，同时，主要材料由总承包商采购，其他材料以及设备则可由分包商采购。此外，监理工程则由EPC 总承包商负责，所以总承包商可以设置监理工程师或委托监理公司对设计、采购、施工进行全过程监督。
2、加强对设备材料采购费用的控制
由于设备、材料费在整个项目造价中所占的比重很大，加强对设备材料采购费用的控制对降低整个工程项目的造价有重要作用，材料设备采购费用控制是EPC 项目费用控制成败的重要因素之一。设备采购成本控制一定要建立好合理的采购流程、采购制度、采购审批制度、采购审批流程、付款制度等，不然再好的方法用起来都会有矛盾，费用控制工程师在选择设备供货厂商时，要认真对其调查，保证价格合理、质量优先、技术力量和应变能力强；在价格控制方面，要货比三家（比价、比质、比距），可能买不到最低的，但应当买到最合理的；在质量控制方面，采购时比质控制（同质同价，高价高质），到货验收要严格控制；最后费用控制工程师还要加强现场材料的台账管理，合理堆放材料，减少材料的二次搬运和损耗，实行施工分包商限额领料，避免返工，减少浪费。
3、进度控制方面管理
施工总承包管理模式不需要等待施工图设计全部完成后再进行施工总承包管理的招标，在采用单价合同或者成本加酬金合同的情况下，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。在采取一定的激励措施之后，管理单位和施工单位也会积极主动的采用一些比较先进的施工组织方式（比如流水施工），或者采用先进的施工工艺，以求
加快施工进度，缩短建设工期。
4、EPC 总承包项目风险的管理
加强工程项目产生的风险管理，对项目建设的顺利进行至关重要。一方面，在应对合同方面产生的风险时，应由专业的人员对合同的各项条款加以拟定，同时对合同管理人员进行专项培训，以大幅度提升其管理意识及业务素质。如果在合同管理方面仍然存在诸多问题无法解决，则需合同顾问专家的密切合作。在财务管理风险方面，为了避免因资金不到位而对工程产生影响，应当在项目落实之前，将所需资金切实准备好，以备不时之需。还可以通过其他筹资渠道进行筹资。另一方面，在法律制度方面，在制定法律法规之前要与电力工程政策制定部门及时交流与沟通，出台一系列合理、规范的政策，而且如果不存在特殊情况，要最大限度的避免更改政策现象的发生。此外，为了降低风险给电力工程带来的损失，还应当建立一套完整的工程变更管理制度，以免因工程的变更而给项目在建设过程中带来风险和不必要的损失。
结束语
总而言之，施工总承包管理模式在我国的建筑市场上还是一种比较新兴的模式，这种管理模式的推广与实施，还需要政府主管部门的积极推动以及扶持，在人们适应和接受了这种管理模式之后，这种管理模式也必将为我们的建筑市场，拓展出一条崭新的金光大道。
参考文献：
[1]辛奇.国内建设工程项目EPC 总承包模式发展分析[J].建设科技，2012 年第10 期.
[2]刘羽佳.浅谈EPC 工程总承包管理模式[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2012 年第01 期.
关键词：EPC模式 进度 管理
一、EPC模式的概念
EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。
在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。
二、EPC模式进度管理的特点
与通常的施工总承包不同的是，EPC总承包模式进度管理主要有以下几点特征：
1、EPC模式下，总承包商负责整个工程的设计、采购、施工及试运等工作，且自然环境、物价指数、人为因素等各种不确定的因素较多，因此，该合同模式使总承包商承担的风险较大。基于此，在工程的招标阶段，建设单位应给与总承包商足够的时间，让其对现场进行详细的了解、对各类影响工程进展的因素进行细致调查和分析，从而编制出科学、基本符合工程实况的投标文件。
2、EPC采购和施工的合理安排，是以设计为主导。总承包商通过对准招标文件和承包合同的要求，在负责整个工程设计工作的基础上，为项目采购、施工和工程验收提供了有效依据，使得设计和施工更早地相结合。
3、在总承包模式中，设计、采购与施工的各个阶段是深度交叉、相互交融的，也相互影响施工的各阶段。在设计进行一部分工作之后，需开始工程中所必须的设备和材料的采购工作，而在设备材料准备完成后又开始工程的施工工作。在施工过程中，如果遇到问题，不仅要与设计部门进行及时的沟通，也要随时进行变更和调整采购计划。所以工程设计、采购阶段的进度和施工进度是紧密结合、相互影响的。
4、EPC模式能有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有力地实现了建设项目的成本、进度和质量三大控制目标的有机统一，确保了项目的整体效益。
三、EPC模式进度管理的重要性
EPC进度管理，主要涉及设计、采购、施工三个方面。他们之间即相互影响，也紧密配合，整体进度管理的思路、方法或手段等，决定了总承包商经济效益、社会效益及政治效益的最大化程度。
进度管理的重要性，究其原因有以下几点：
（一）基于EPC总价合同，工期越短效益相对越高
工程项目进度在很大程度上直接影响着项目的经济效益，工程项目在预期的工期内完成是衡量项目成功的一个重要方面。如果项目实际进度落后于计划进度，项目的工期增长，不仅各项管理费用会随之大幅增加，而且也增大了项目的协调工作难度
（二）市场因素，提前完工提前投产，对承包商或建设单位均会产生意义深远的市场影响。
像大型炼化厂、LNG工厂的建设等，提前完工提前投产，不仅使各参建单位能获得巨大的经济利益，同时对抢占国内外市场具有战略意义。比如湖北500万方/天LNG工厂国产化示范工程，工程建设提前两个月完成、原料气进入到LNG产品产出仅用七天的时间，使EPC总承包商在LNG市场领域获得了前所未有的成绩，同时对抢占国外LNG市场奠定了坚实的基础。
（三）进度在影响参建士气的前提下，会带来系列负面影响
“一鼓作气，再而衰，三而竭”，这不仅是古战场上的真知灼见，同样也适用于现代建设的进度管理。基于各种原因而导致的设计、采购或施工的延期或延误，均会使参建人员产生心理松懈、警惕性降低等心理上的负面影响，从而为工程的投资、质量及安全管理埋下隐患。
四、EPC模式进度管理的组织
既然进度管理在EPC总承包模式中处于如此重要地位，那么从前期策划、到过程的实施及进度对比分析后的调整等，均应做好相关工作的组织管理及工序间的协调配合，使动态控制、主动控制贯穿于工程建设的各个阶段。
（一）进度管理的整体策划
无论什么模式的项目管理，进度管理的首要工作就是整体策划，即工序节点、物资订货及到场、人力资源、机具设备、施工工艺、现场布置等工作项的总体安排。该项工作应由EPC项目经理部决策层提出总体思路、定出大纲，然后再组织管理层讨论，形成一致意见后即可编制项目进度总体策划方案。
（二）进度管理的决策及实施
为了确保策划方案的科学性、适用性，EPC项目部应邀请建设单位、项目管理单位、EPC分包商等，组织对策划方案的详细审核，经过修改、完善形成最终的决策方案，从而作为进度管理的指导性文件。加之建设单位的一级计划、项目管理单位的二级计划，EPC项目部、EPC分包商即可编制三级、四级计划，从而形成完整、有效的计划依据系统。
进度计划的实施，是进度管理目标实现的保证，EPC项目部必须按照预定的进度计划，采取组织、技术、经济、合同等各项措施，确保设计、采购、施工等各项工作的稳步开展。
（三）进度管理的检查、对比分析及计划调整
项目进度管理，不仅是一个动态的过程，更重要的是一个主动的过程。在进度计划执行期间，进度管理人员必须采取实地核查、资料收集、召开专题会等手段，及时掌握进度管理的第一手资料，从而为实际进度数据的分析提供理论支持。
毋庸置疑，进度对比分析即通过计算实际进度，将实际进度与计划进度进行比较，进而得出超前或滞后的结论，然后再分析产生这种结果的原因。采取何种进度对比分析方法，取决于实施者的出发点，如从进度与费用综合的角度来考虑，可采用挣得值法；若单纯进行进度对比，可采用横道图、列表、香蕉曲线等方法。
通过进度的检查、分析和比较，即可获得进度的实际状态。当前状态满足计划要求，则继续实施，否则需要分析偏差产生的原因、调整计划。
五、EPC进度管理需重点关注的几个环节
1、设计进度
作为工程进度的基础，其主要控制环节有：编制审查设计进度计划，重点关注时间节点安排；建设单位需及时提供基础资料；及时协调设计各专业之间的配合工作；及时提供基础与地基等初期图纸；严格控制设计变更。
2、采购进度
采购工作关系到施工能否按期开展，EPC必须保证物资供应进度：及时签订采购合同、拨付进度款；审批厂家大宗物资排产计划、监控计划执行情况；对关键、重要设备进行驻厂监造；出现进度偏差，积极协调生产厂家采取措施加快进度；协调物资的运输、储存及调拨。
3、施工进度
根据项目总体部署和合同工期要求，编制、实施目标计划：上报开工报告，组织工程开工；收集、整理、分析进度统计报表，掌握施工的实际情况；组织现场协调会，对影响工程进度的设计、采购、外协等重大问题进行及时协调；严控计划变更，制定有效的工期延误预防措施。
六、EPC工程进度改变的控制及处理
（一）施工网络计划的检查与调整
1、检查EPC分包商实际进度是否满足计划进度，如产生偏差应及时调整计划。
一是缩短网络计划关键线路的持续时间；二是改变网络计划中后续工作的逻辑关系，比如采用平行、搭接等作业方式替代依次作业顺序。
2、检查在规定工期内资源利用是否均衡
按可行网络计划绘制最早时间网络计划及资源需要量动态曲线图时，可采用削高峰法、方差最小法和级差最小法进行调整。
3、资源受限而需要最短工期时的调整
当资源强度超过供应可能达到的条件时，须调整施工网络计划；当资源强度固定时，选用工作排队编号法、推迟工作开始时间法或资源安排法进行调整；当资源强度可变时，可采用资源分配法进行调整。
4、网络计划时间、成本优化的调整
通常采用的优化方法有渐进法、简化法、标记法和现行规划法，而目前应用较多的是渐进法。即筛选出优化方案后，与经济方案比较进行决策，如提前投产获得的经济效益大于或等于赶工工期追加的成本，则优化工期合理。
（二）工期延误及预防
由于EPC或EPC分包商自身原因造成的工期拖延称为工期延误，EPC项目部应根据具体延误的事项，采取组织、技术、经济等有效措施，加快延误工期的赶工，尽量减少工期误期而带来的损失，同时制定切实有效的预防措施：
1、加快设计出图进度，确保现场急需的施工图纸到位
EPC模式具有边设计边施工的优点，所以总承包商应根据总体计划的安排，优先出具技术规格书、地基与基础等涉及现行采购或施工的前期图纸，从而为后续施工创造条件。
2、对超过一定规模的危险性较大的分部分项工程，提前选择有丰富施工经验的专业队伍，同时采用先进的施工方案，确保对工期能起到明显的促进作用。
3、大型炼化装置工程建设，需提前建造预制厂房。通过加大预制深度来缩短工序间歇时间、减少高空作业时间，避免停工、窝工等问题的发生。
4、固定场所的场站、储备库、炼化厂、LNG工厂等工程的建设，需提前规划好水、电、信、路等临时或永久设施的建设，本着方便施工、避免拆迁、减少返工的原则，为工程进度提供硬件保障。
5、采用先进施工机械，提高劳动生产率，加快施工进度。
6、培养一批技能高超的产业工人，使他们具备高素质的专业技能，从而为施工顺利进展提供保障。
7、做好各项协调工作，使设计、采购、施工合理衔接，防止出现配合上的矛盾。
七、结束语
总而言之，EPC模式虽然是一种先进的项目管理模式，但他涉及的合同面广、面对的参建单位多且工期较长，所以在具有中国特色的EPC项目管理模式中，如何控制好工程进度，如何能按期或提前投产，应是各参建单位共同思考的一项重大问题。
参考文献
前言
EPC总承包管理模式具有明显的优越性，同传统的自主管理的项目管理模式相比，EPC总承包管理更好的实现了管理的全面化和有效性。在我国的电力、水利工程、铁路建设等多个领域的工程项目中，EPC管理模式被广泛的应用，并受到社会的关注和认可。EPC总承包的成本管理工作直接影响着工程项目的利润空间，因此要使EPC总承包管理模式更好的发展，项目取得理想的社会价值和经济价值，就要求一定要做好项目的成本管理工作，这是项目能否实现最大价值的关键所在。
一、EPC 工程总承包项目成本概述
EPC程总承包是指工程总承包商受业主委托, 按照工程总承包合同约定对工程的设计、采购、施工、试车实行全过程的承包。工程总承包商在合同范围内对工程的质量、工期、造价、安全负责。工程总承包项目的产品是合同约定的工程。工程总承包商为完成工程必须进行创造项目产品过程与项目管理过程的管理。其中创造项目产品过程主要关注产品的功能特性和质量, 项目管理过程主要关注项目的效率和效益。
EPC 工程总承包项目成本是指项目实施过程中所耗费的设计、采购、施工和试车费用, 及项目管理部在项目管理过程中所耗费的全部费用, 其中包括特定的研究开发费用。对于EPC 总承包管理者来说, 做好工程项目的成本控制是一件非常关键的任务。成本管理贯穿了设计、施工和试运行等全过程的复杂工作, 涉及各部门、各环节及人、财、物各个要素。如果不能全方面地做好成本管理控制, 项目预期成本目标的达成会存在一定障碍, 从而影响项目价值的实现。因此, 针对EPC 工程总承包项目的成本问题进行分析, 为提高EPC 工程总承包项目的成本管理效率, 实现项目的经济价值与社会价值的统一具有积极意义。
二、EPC 工程总承包项目成本管理范围
根据项目成本管理要求, EPC 工程总承包项目成本管理, 就是在完成个工程项目过程中, 对所发生的成本费用支出, 有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析、考核等一系列科学管理工作的总称。
项目成本预测和计划为事前管理, 即在成本发生之前, 根据工程项目的类型、规模、顺序、工期及质量标准、资源准备等情况, 运用一定的科学方法, 进行成本指标的测算, 并据以编制工程项目成本计划, 作为降低EPC工程总承包项目成本的行动纲领和日常控制成本开支的依据。项目成本控制和成本核算为事中管理, 即对EPC 工程总承包项目实施过程中所发生的各项开支, 根据成本计划实行严格的控制和监督, 并正确计算与归集工程项目的实际成本。项目成本分析与考核为事后管理, 即通过实际成本与计划成本的比较, 找出成本升降的主客观因素, 从而制定进一步降低项目成本的具体安排措施, 并为制订和调整下期项目成本计划提供依据。
由此可见, EPC 工程总承包项目成本管理是以正确反映EPC 工程总承包项目实施的经济成果, 不断降低EPC 工程总承包项目成本为宗旨的一项综合性管理工作。EPC 工程总承包项目成本管理的中心任务是在健全的成本管理经济责任制下, 以目标工期、约定质量、最低的成本, 建成工程项目。为了实现项目成本管理的中心任务, 必须提高EPC 工程总承包项目成本管理水平,改善经营管理, 合理补偿活动耗费, 保证企业再生产的顺利进行, 同时加强经济核算, 挖潜力、降成本、增效益。
三、EPC总承包模式下各阶段成本管理的控制方法
1、设计阶段。设计阶段要采取限额设计，就是依据审批通过的投资估算以及设计任务书，控制初步设计并且依据审批通过的初步设计总概算来设计施工图纸。从总体上，限额设计的过程要确保工程竣工结算不超过总投资限额。
2、采购阶段。第一，健全项目采购制度。EPC项目经理部必须完善一系列的采购管理制度并在采购过程中确保严格执行，这就打好了控制项目采购成本的良好的基础。组织结构和分工上，在EPC项目经理部成立开始，就必须规范物料采购的流程，并对相关人员的权力和责任明确划分，合理分工，权责分明。第二，设定合理的采购预算和限价指标。在EPC项目采购环节，由预算人员依据项目审批通过的概算价，此外也要参照同时间市场的稳定价格以指导价位，对需要采购的物资分门别类核算采购预算，从而核定采购限价指标。要以限价指标作为采购的标准，假如出现超出，有关部门必须查明原因并制定相应的对策。第三，材料供应商的选择。一是确定合格供应商名单，确定采购方式。在物资采购目录列出后，必须充分考虑配送、仓储等因素，建立EPC项目的合格供应商名单。采购方式包括公开竞争性招标、询价采购、邀请招标、直接采购几种方式，EPC项目部可以依据相关的规定和结合项目实际，选择采购方式。二是确定合同供应商。EPC项目部要以质量优良、价格优惠、信誉良好为标准选择合同供应商，最重要的是关注物资的质量，在保证物资质量可靠的情况上，最大程度地对采购成本进行控制。此外，在供应商的数量选择环节中，一方面要避免货源单一，要合理选择多家供应商供应；另一方面要考虑所选供应商的物资数量，从而使供应商对价格进一步优惠，最终降低了项目的采购成本。三是供应商的动态管理。EPC项目部要对供应商进行动态管理，把对供应商的管理纳入项目采购管理中，及时剔除或加入供应商。第四，做好物资利旧工作。由于设计工作总存在余量，所以EPC项目不可避免的会剩余一定数量的物资。所以做好剩余物资的利旧，可以有效控制EPC项目的采购成本。EPC项目可以由物资主管负责整个项目的材料平衡工作，在编制物资采购清单时，要充分核算库存物资的数量、种类、规格、型号等，与相关人员认真核算是否可以用于新项目，从而尽可能的物资利旧，减少采购支出。
3、施工阶段。第一，加强施工全过程的审计。加强审计是加强EPC 项目施工阶段成本控制水平的一个重要途径，审计管理同成本管理、全面预算管理相同，必须重视全过程的管理。通过加强审计管理来加强EPC项目的成本管理，要加强事前审计、事中审计和事后审计三个阶段的审计工作。第二，总承包项目施工过程中各部门协调工作。一是EPC项目部的计划部门要落实好施工计划管理工作，及时编制和修订施工计划，审查分承包商的施工计划。当发生工程变更、设计变更的时候，EPC项目部计划部门必须协助处理好工程变更、设计变更时候产生的费用的相关问题，加强合同管理，完善合同台账管理。二是EPC项目部的财务部门要及时与计划部门沟通，做好项目部计划财务部内部组织成员之间的协调管理工作，将信息流通化，做好收款、付款计划，及时将工程进度款拨放给具体分承包商，同时对EPC项目实行全过程成本动态控制，从而能保证整个工程项目的进度、质量、成本的有序和谐进行。
“F+EPC”模式的内涵与优势
“F+EPC”模式的内涵
PPP项目不仅是社会建筑企业投资者的身份，同时还在一定程度上代表了项目企业的政府投资者，全面负责项目整个施工周期的运营管理、资金投入。承包商根据合同的相关要求对项目工程进行施工，包含承包项目的全部设计或者部分设计，原材料的采购、送检，工程质量，施工周期等全面管控。在获得政府相关部分的批准后，对PPP项目中的“F+EPC”模式进行探究，并根据其提点分析项目的可行性和实施计划。社会投资者按照项目的框架参加投标，同时，是项目的主要承包商，即在项目实施过程中，建设企业或财团投资者为项目（财务）和建设投资提供资金EPS被称为“F+EPC”（融资+EPC）模型。
“F+EPC”模式与“PPP+EPC”模式的区别
虽然“F+EPC”模型和“PPP+EPC”模型不尽相同，但在某些性质上仍存在一定的关联性。PPP+EPC模型是从市场或政府的角度综合处理社会资本问题的方法，PP+EPC模式还可以包括银行、信托等其他类型的社会资本。证券公司和其他金融机构。
建筑企业运作“F+EPC”模式的相关建议
PPP项目开展强化“F+EPC”模式运营管理
在“F+EPC”模式中，赋予了建筑企业多重身份，不仅是“投资家”，还可能是“分包商”，在无形当中加强了建筑企业的责任意识，但由于管理关系较为复杂，难以对其进行定义。另外，很多建筑企业倾向于采用“F+EPC”的共同体模式。建筑企业在采用SPV进行管理和营销的过程中，需要加强其管理认知，重视对出资比例的控制。此外，建筑企业可根据项目的实际情况开定制合适的SPV管理方法。明确规定管理者的职责范围，不要分类到子公司。建设企业应当根据不同概况配置不同的管理干部，严格按照条件履行职责。严格遵守SPV的管理过程和决策过程，避免“内部决策过程”，确保“F+EPC”模式正常运行，促进项目融资和EPS的持续发展，明确合作伙伴的责任，建立公平的利润分配机制。项目公司成立后，各参与者的出资比例在签订的参加者协议中明确规定，且专业能力和出资比例，EPS合同应明确规定总承包人的责任范围。例如，投资公司+建筑单位+财团设计机构，所有参与者都有适当的投资机会。项目企业融资追尾主要的负责人是投资公司。总承包在管理过程中还需要对设计单位出示的项目设计不断进行优化调整。工程项目建设的主体力量就是建设单位，工程可以按专业水平和各部门投资比例完成。为自己的利益而避免竞争。另一方面，合理的利润分配是建立合作关系的基础，在分配过程中建立公平合理的利益分配机制。根据投资的百分比、对项目的贡献（例如项目和工程任务）、风险分担和合同执行情况，强化SPV公司的监督管理体制，强化实际的监督管理能力。施工企业必须继续加强实际监督管理。对于特殊目的公司和PPP项目的活动，可以在企业中设立专业的SPV管理机构。为整个过程制定规范框架，派PPP各项目专家投资建设，实时监控SPV运营。在SPV公司和总承包管理局成立后，其管理层还可以任命管理者。不断加强对建设企业的监督管理，实现项目公司的监督管理和PPP项目管理目标。目前市场上的建设项目分为固定资产投资和流动资产投资，分为政府投资项目和企业投资项目，承包的设施投入资金。严格按照国家有关规定，在政府投资项目框架中，随着我国建筑公司建筑要求的紧缩，这个模型在后续建筑工程中的比重大幅降低。该项目需要在现金流投资和商业项目之间平衡，商业项目可以从未来的交易中获利。
加强风险管控措施优化风险分担机制
目前，我国的PPP项目仍处于初步阶段，建筑企业采用“F+EPC”模式管理也存在一定的风险。相应的法律机制也不够完善，实施过程中需强化对风险体系的管理，根据模式框架不断完善风险管理体系，降低风险发生几率，科学和里的对风险进行判断、识别、评估及应对处理。以及制定各种风险管理方案，监督和确保工作场所和部门的风险。为了不放过风险管理的各个阶段，加强风险警告机制，科学合理地确定风险类型的红线警报，实施动态控制，做好应对风险的准备。有效管理红线风险，需要科学管理手段为依托，不断完善PPP的选择机制。在实施“F+EPC”模式时，建筑企业必须坚持“因势利导”原则。关于项目的选择，项目选择过程中优先合作小组，可以提前对项目的可行性进行研究并对其风险进行评估，对项目背景进行全面的系统研究和判断筛选投资收益、未来业务预测等，筛选风险控制、显著收入，容易提取资金优质项目，为投资决策提供科学可靠的依据。企业应当建立科学项目决策和批准程序，组织和确保大型项目决策专家会议。确保政策决定以规则为基础，高效准确。降低合同风险，确保风险合理分配。在谈判过程中，建筑企业应分析合作伙伴的信用状况，尤其是政府履行承诺的能力，对于其他以社会资本为主体的资格和投资意向，合同应充分反映决策阶段的意见。
加强与融资机构合作拓展融资渠道
审核PPP项目资金时，因其周期较长、投入资金不明确，所以相关的金融机构应当严格、慎重审计考核。另外，很多小组委员会的项目是非生产性的项目，长期难以保证，且资金价值有限。在建筑公司与金融机构合作的情况下，金融机构总是要求企业提供降低风险的担保，将PPP项目的负债与公司的负债合并，并且建筑企业有相对单一的融资渠道、银行等金融机构已经无法通过与金融机构的真诚合作来满足PPP项目的融资需求，加强战略伙伴关系，建设企业应当制定有效的“财务合作计划”或“长期财务战略计划”。根据不同地区、不同领域的事业特征，为重点项目制定相应的财务计划和信托基金，实施特定项目的融资，促使融资流程加快。PPP产业基金的设立存在着很大的自身优势，建筑企业不仅可以与银行进行合作，还可以和社会中的其他资本平台进行合作。为了便于拓展融资的渠道，银行设立了专业的PPP基金部门，以此有效保障长期金融链供应体系的建立。积极研究PPP项目的资产证券化问题，活跃恢复PPP项目的组合，吸引更多的投资。因此，建筑企业必须加强与证券公司的合作。基金和金融平台开发符合PPP项目特点的资产证券化产品，开拓资本市场，提高杠杆化效率。
培养全方位复合型人才优化人才队伍
加快概念转化进程，把“F+EPC”全周期管理理念的发展作为与“F+EPC”不同的模式，摒弃之前观念老旧的管理理念，加强培养现代化专业管理人才。转变最初单一的施工管理思维，实施全方位的管理模式。定期组织学习和交流PPP项目的全周期管理文件，促进员工适应建设企业的发展模式，加强人才储备，培养各种人才在“F+EPC”模式下，金融专家和运营商的不足阻碍了建筑企业的融资和运营。建设企业制定专门的人才进口计划，拓宽人才引进渠道，不断增加专业人才的流入和储备，投资于融资、项目管理和人才运营。另一方面，建设企业可以采取内部激励措施，通过招揽专业干部促进内部干部升级。逐步完善人才培养系统，提高专业人才素质。为了更快地适应和推广“F+EPC”管理模式，应当根据专业、层次课程、发展路线的不同来定制多样化的“建筑管理人才培养体系”。与大学建立长期合作，定期引导资金投入和运营的专家进修。通过积累经验，也可以通过提高综合能力的方法来连接PPP项目。
结语
综上所述，扩大上游和下游企业规模，可以有效促进企业现代化和投资目标。施工企业要迅速成熟，能够科学合理的选择最为适合的管理运营模式，提升队综合资源的利用能力，在现有的基础上不断完善PPP项目工程中的“F+EPC”模式的管理方法和实施体系，充分发挥建设企业+EPS融资的优势，继续扩大经营范围最后，保证建筑企业的稳定发展。
参考文献：
[1]任勇.建筑企业投资PPP项目的“F+EPC”模式研究综述[J].中国房地产业,2020(28):255.
[2]张萌.国际工程承包“F+EPC”模式研究与应用[D].浙江:浙江大学,2019.
【关键词】BOT+EPC模式；造价管理；探讨
引言
在市场经济的大背景下，我国基础工程建设领域的行政投资也逐渐减少，这使得市场化主导基础工程建设投资成为主流。在市场的主导下，盈利性的高速公路建设项目的成本必然会上升，与之相应的投资也会大幅度增长，因此很多投资企业会将眼光放到诸如广佛肇高速公路肇庆大旺至封开段这种公共交通基础设施建设上面。政府正是通过这种渠道获得了企业雄厚的资金或者现金的建设技术，保证基础设施能够按期建成。BOT+EPC模式是一种全新的投资管理模式，与传统投资管理模式相比具有巨大的优势，其创新性决定了其必将提升我国基础设施工程建设水平。
1.工程概况
广佛肇高速公路肇庆大旺至封开段全长177.3公里，采用BOT+EPC（投资、设计、施工、运营一体化）模式，由长大公司以总承包的方式完成项目建设，肇庆市负责办理用地手续并包干完成全线征地拆迁工作。三分公司负责广佛肇高速公路总承包项目B段项目建设，起点桩号K39+600，终点桩号K80+373，路线全长40.2km。
2. BOT+EPC模式的优点
BOT+EPC模式是将工程的设计与施工合并招标，由中标人以总承包方式负责工程项目设计与施工的一种管理模式。它是当前国际通行，国内正在推行，广东省内第一次在广佛肇高速公路采用的项目组织实施方式。这种管理模式，能充分发挥设计在建设过程中的主导作用，促进设计与施工单位紧密结合，充分发挥设计与施工协作潜力，有效解决设计与施工脱节的问题，有利于整体方案的不断优化，更好地对质量、费用和工程进度进行综合控制，有效控制造价。首先它体现的“设计节约是最大节约”的理念，其次能够缩短建设工期，再次有利于投资控制。
3. BOT+EPC模式下的工程勘察造价管理
工程勘察是工程施工开始之前必须要进行的一个环节，其运用各种各样先进的手段和方法对施工场地的地质条件进行科学的评估，能够为工程施工提供比较准确的资料。从工程造价的角度来说，实施工程勘察主要为了节约资金。在进行工程勘测的过程中，不但要关注总费用的多少，而且要将工程材料的单价考虑在内，严格按照工程勘测的实际数据布置后续工作。与此同时，对工程勘察的造价管理应该与市场紧密联系起来，以达到动态造价管理的目标。
4. BOT+EPC模式下的工程设计造价管理
一般工程的设计是根据工程勘察阶段的相关资料设计出一定的施工图纸、合同以及其他预算文件。在BOT+EPC模式下，工程设计是整个工程造价管理的重要环节，然而很多工程只重视了施工阶段的造价管理而忽视了设计阶段的造价。在工程设计阶段应该根据建设单位的要求进行相关工程的设计，尽量将工程预算压在建设单位要求之内。以广佛肇高速公路为例，其在设计阶段始终贯彻着BOT+EPC模式能够有效控制工程造价以及成本的优点。
首先，广佛肇高速公路的设计紧跟施工。计节约是最大的节约，在概算批复后，对施工图阶段安排专人跟进，寻求较大的优化，降低桥隧比，优化线路，降低总造价。另一方面，优化桥梁结构形式，尽量统一桥梁桩径、柱径等，减少上构结构形式多样化，以减少施工投入；优化软基处理，边坡防护等。其次，反过来说，施工过程也紧跟着动态设计过程。在软基处理方案方面，对全线的软基进行现场调查，对每一段软基逐一确认方案方可进行施工，包括换填范围、换填材料等，对造价进行合理把控。最后是设计最后阶段的专项方案的处理。由于初步设计时间仓促，地质情况撑握不明朗，随着工程的深入，工程的复杂性逐步显现。地质的复杂性远超初步设计，北岭山隧道地质复杂，出口端左、右洞相继出现突水、突泥；多座桥梁与初步设计相比，出现不同程度的溶洞需处理；面对这种施工特点难点，项目部做出快速反应，项目部组织专家多次调研，多番考证方案，选择最合理、最经济的方案。
5. BOT+EPC模式下的工程施工造价管理
BOT+EPC模式下的工程施工造价管理主要包括项目成本管理、项目质量控制两个方面。进行工程项目成本管理的关键是进行项目成本过程控制。在工程施工的各个阶段都应该始终关注与成本有关的活动。而项目质量控制则是建筑单位发展的基础，一方面科学有效的项目质量管理降低了返修费用，从而降低了整个工程的造价费用。另一方面，工程质量控制对树立建筑单位良好的形象，促进企业长期效益方面有很大作用。
在项目成本管理上，广佛肇高速公路从节约用电、用地以及利用利用施工过程中的洞渣两方面进行了控制。作为长大总投资项目，总造价的节约才体现真正的节约，也正是BOT+EPC这种模式下，在临时用电方案策划时，就充分考虑永久用电的需求，为后续运营期用电节约不必要的重复建设，如全线3座隧道6个洞口临时用电变压器及线路通电后可作为运营期用电使用。为更好的利用洞渣资源，在公司的主导下，在项目北岭山隧道出口端建设一条由分公司投资的碎石生产线，以解决碎石供应紧张、质量差以及采购价格不断上涨等问题，降低施工成本。项目部利用BOT+EPC及省市共建模式的优势，加强与当地相关部门的沟通，很好解决了碎石加工场用地及环保问题，为碎石生产线建设创造了条件。利用BOT+EPC模式及省市共建“双业主制”模式的优势，长大公司就碎石开采与当地政府也初步会达成共识，为长大公司提供石场开采。
在工程质量控制方面，BOT+EPC建设模式作为公司经营模式的新探索，质量、安全管理方面只能做到更好。面对劳务供应商对长大作为业主的项目有安全质量意识相对外业主淡薄情况，项目部严格执行三分公司质量安全管理办法，在质量安全管理方面加大力度，并由项目班子牵头，对项目部劳务供应商及管理人员宣贯长大内业主的质量安全必须比外业主做得更好；项目组建一支由质检、工程、安全等部门人员组成的质量管理专职小组，对全线施工工点进行周，月度定期大检查和不定期质量安全排查，并对施工管理过程中出现的问题及时作出反馈和处理，对个别质量意识淡薄屡教不改的供应商，进行严厉处罚并通报至公司。
6.小结
BOT+EPC模式下的造价管理更加注重对整个项目从准备阶段到施工阶段以及施工后续阶段的全面化造价管理，能够实现整个项目质量成本比最大化。因此，BOT+EPC模式具有很大的潜力，在以后的项目工程建设中应该加以利用。
参考文献：
[1]所滨立. 龙华建筑公司工程造价管理研究[D].吉林大学，2013.
【关键词】EPC总承包管理；问题；对策
中图分类号： F721.6文献标识码： A
一、前言
近年来，CPE总承包管理模式被广泛使用，给建设工程的施工带来了很多好处。同时，EPC总承包管理模式依然存在一些问题，这些问题的存在势必会影响该模式的实施效果，因此，必须要给予解决。
二、EPC模式的特征
1、充分发挥市场机制的作用。不仅业主将工程视为投资项目，而且业主的建筑师、承包商都从这一优先次序出发。在指定专业分包商时，通常只规定基本要求，以使建筑设计师、承包商共同寻求最经济的实现目标的方法。
2、业主将工程划成多个工作包在总包的协调下实施项目管理。
业主为了寻找有竞争力的专业分包，一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包，在总包的协调下由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。
3、协调关系复杂。各专业分包商的深化设计工作由业主的设计监理负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调。大型项目中，通常由业主的工程管理部负责协调。虽然这种协调在标书中就进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给专业分包商在项目进行过程中逐步解决。专业承包商必须保证其分包部分的工程施工与其他分包商的工程在设计和管理上的准确衔接。这种双重的协调反馈、依靠项目相关各方均能遵循公认的控制程序、规范和技术标准。因此，关系的复杂性使的总承包商的组织机构通常要采用矩阵结构。
三、EPC总承包管理存在的问题
以下据笔者对部分大型国有工程公司的考察并结合实践体会，对我国EPC总承包管理在国家政策法规、建设项目业主、总承包商普遍存在的问题进行分析。
1、国家政策法规方面存在的问题
关于工程建设项目的总承包，虽然国家2003年了“30号文”，并于2005年颁发了建设项目工程总承包管理规范(GB／T50358—2005)国家标准，但在许多方面还缺乏与实际操作直接相关的政策性法律法规和指导性规定，目前较突出的有以下几方面：
(一)工程总承包在法律中的地位不明确。虽然工程总承包在国内已经推行多年，但多年来，还没有出台工程总承包的相关法律、法规。建筑法，招标投标法和建设工程质量管理条例等法律法规只是对勘察、设计、施工、监理、招标等有具体规定，而对工程总承包这样一种国际通行的工程建设项目组织实施形式，在我国的法律法规中还没有相应的规定。1997年颁布的中华人民共和国建筑法》虽然在第24条提出提到了“提倡对建筑工程进行总承包”，但该法的调整范围仅是各类房屋建筑及其附属设施的建造和与其配套的线路、管道、设备的安装活动。
(二)工程总承包市场准人仍有障碍。虽然“30号文”和此后的《关于工程总承包市场准人问题的复函》(建办市函[20031573号)对此作了明确的意见，“《工程总承包资格证书废止之后，对从事工程总承包业务的企业不专门设立工程总承包资质。具有工程勘察、设计或施工总承包资质的企业可以在其资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。”但企业开展工程总承包仍遇到了一些障碍，设计企业和施工企业的资质证书上也没有可以开展工程总承包的内容。
2、建设项目业主方面存在的问题
(一)业主认可度低，市场发育不完善。众所周知，我们国家在推行工程总承包之前，基本实行的是甲方(建设单位)负责组建，乙方(施工单位)负责建设，丙方(设计单位)负责设计的“工程指挥部”管理模式，其明显的弊端是设计与施工、设备制造、设备采购、调试分工负责脱节多，协调量大，责任主体不明确，往往造成工程投资增加工程进度延误、工程质量不高的弊端。国家推行工程总承包后，虽然目前大多数外资项目业主认同工程总承包方式，许多民营项目业主也能够接受工程总承包方式，但是一些政府投资或国有投资为主的项目业主没有充分认识到工程总承包在工程建设中所发挥的积极作用和显著效益。少数业主认为实施工程总承包以后，自己的权力受到了削弱，不愿采用工程总承包方式组织项目建设。多数的政府投资或国有投资为主的项目业主还习惯将勘察、设计、采购、施工、监理分别发包，甚至肢解发包。有的业主对建设部的总承包政策理解不够，不承认设计企业或施工企业的工程总承包资格，使企业在市场准人上遇到了很大困难。
(二)业主操作不规范，导致真正意义上的EPC总承
包难以实现。实践中，有的业主即使采取了EPC总承包的项目管理方式，但在具体的实施和操作中不规范的地方也较普遍。例如有的业主忽视项目前期的运作，方案设计不规范或不到位，导致施工图设计时问题较多；有的业主对建设工期进行不合理的压缩，导致总承包商成本的大量增加，有的甚至埋下质量隐患；有的业主仍然习惯于从前的管理模式，喜欢由自己来进行工程设备的采购，导致设备质量、供货期与施工相脱节，有的变成了既不是EPC总承包、也不是D-B总承包(设计一施工)的模式；还有的业主认为既然总承包合同签的是固定总价合同，就不存在洽商变更问题了，就连设计意图的变更也不给予总承包商以费用的调整。
(三)业主项目管理人才缺乏，导致EPC总承包在实施中困难重重。业主方项目管理人才和知识的缺乏往往经常引起与总承包商的扯皮。虽然国家同时也在大力推行项目管理服务(PM)方式和政府投资工程强制实行监理制，但在项目的实际运作中业主的意见往往将产生重要和关键性的影响，这尤其在项目前期和总承包合同谈判阶段特别明显。
四、几项基本的应对措施
1、从建立和完善相应的政策法规入手
针对“无法可依，有法不依，执法不严”的现象，要建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度，努力做到门类齐全，相互配套，避免交叉重叠、遗漏空缺和互相抵触。
同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划和可行性研究、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。让技术规范、技术法规、保险、担保、质量审查等管理规定和措施逐步完善，形成企业重视信誉和竞争力的培养的良性机制，以为工程总承包提供良好的条件和环境。
建议在《建筑法》修改时，明确工程总承包的法律地位，增加相关内容；抓紧出台《工程总承包管理办法》及细则，规范对工程总承包的市场管理，使工程总承包有法可依。
借鉴FIDIC条款，制定统一、符合我国国情的工程项目总承包合同条款范本，使承发包单位都有法可查，造价计费统一，从而稳定市场。
结合贯彻实施《行政许可法》，建议尽早修订《建筑业企业资质管理规定》和《建设工程勘察设计企业资质管理规定》，将30号文确定的“具有工程勘察、设计或施工总承包资质的企业可以在其资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务”有关政策增加到部令中去。对部分企业成立的二级法人的工程总承包公司遇到的无任何资质的问题，一是建议企业取消工程总承包公司的独立法人资格，变为其内部机构；二是建议具备条件的工程总承包公司单独领取施工总承包资质或设计资质，但要在政策上予以必要的扶持。如对工程总承包的业绩予以认定，并且不限制从最低等级资质申请设计或施工总承包资质等。
降低承包商进行工程总承包的资金风险，从法律上对垫资带资工程明确最低利息和偿还期限，形成有利于承包商开展融资的市场环境，鼓励工程总承包的发展。2、把功夫下在提高业主方的管理素质上
加大宣传力度，统一思想，提高认识。争取在政府投资工程项目上积极推行工程总承包或其项目管理的组织实施方式，以起到带头作用。
结合投融资体制改革和政府投资工程建设组织实施方式改革，对业主进行培训，使其深刻认识、了解工程总承包，促其积极支持与配合。
3、全面对接EPC总承包的规则和要求，加快承包队伍的整合
第一，要合法取得设计资质。根据建设部关于工程总承包资质的要求，我国政府对工程总承包商不仅要求其要有一定的施工资质，还要有设计资质，大大提高了工程总承包的准入门槛。在解决资质问题上，通常可有二法：一种是借鉴全国施工企业500强和江苏省建筑业综合实力前5强企业南通四建收购设计院的例子，
作为快速拥有设计资质的捷径之一；另一种是可根据工程建设的周期性特点，施工企业可在项目招标时与设计单位组成项目联合体进行投标，与收购设计院相比，此法既节省了成本又降低了风险。
第二，要培养和留住人才。依国际工程总承包经验，做好工程总承包最核心的有两个元素，即多元化的管理人才和雄厚的资金保障。上世纪60～70年代，国际工程总承包已在许多发达国家得到普遍推广，良好的市场竞争机制保证了整个行业的丰厚利润，总承包企业有足够的效益来培养和吸收优秀的多元化管理人才。当下我国的承包商要大力培养复合型、能适应国际工程总承包管理的各类项目管理人才，学习国内外先进的管理方法、标准等，提高项目管理人员素质和水平，以适应国内总承包商应对“引进来”和“走出去”挑战的需要，完善协调激励制度，不仅在物质上、更要从精神上激励员工，留住人才。
五、结束语
综上所述，EP总承包管理模式依然需要进行改进，面对管理模式中存在的问题，一是要认清问题出现的原因，找出薄弱环节；二是要针对存在的问题采取有效的对策，避免问题再次出现。
【参考文献】
[1]王卉.EPC总承包项目的设计要素研究[D].天津大学,2011.
【关键词】海外项目；水电；EPC；建设模式
一、引言
1.阿萨汉项目概况
阿萨汉一级水电站位于印度尼西亚北苏门达腊省阿萨汉河上游河段，是阿萨汉河上游河段水电规划三级开发方案的第一级电站。上游是印尼最大内陆湖TOBA湖，相距25km。多巴湖流域面积3450平方公里，水面面积1100平方公里，正常高水位905m时的总库容为28.6亿立方米。
阿萨汉一级水电站厂房内设两台单机容量为90MW的水轮发电机组，总装机180MW，多年平均发电量11.75亿KW.H，电站设计水头163.5m，额定出力时最大引用流量为125.8立方米/秒。阿萨汉一级水电站项目由调节坝，引水口，引水隧洞，调压井，压力管道，发电厂房，尾水管，发电设备，开关站，输电线路及其它准备工程。本项目业主为印尼BDSN公司，工程师为印尼PLNE公司，总承包商为华电工程，分包商包括葛洲坝、中水十六局等。
2.阿萨汉项目意义
阿萨汉项目是华电集团响应国家“走出去”战略的第一个海外投资项目[1]，对中国工程公司在海外特别是印尼市场的声誉有很大影响，也对EPC带动海外投资的融资模式是否成功具有重要的检验作用。阿萨汉按照合同要求按时保质保量完工，对缓解印尼北苏门答腊省的电力紧张具有重要意义，目前北苏省严重缺电，经常拉闸限电，阿萨汉项目早日建成并投产，对缓解北苏省供电紧张局面具有重要作用。
二、阿萨汉项目执行难点
阿萨汉一级水电站作为华电工程在海外的第一个水电EPC项目，尤其是在项目初期，面临与印尼方设计和管理理念差异大、合同技术指标要求高、受相关方制约严重、各种施工准证繁多、关系极其复杂、后勤保障困难等诸多困难和挑战。
1.设计管理理念差异
印尼虽然整体经济发展较为欠缺，但工程管理层干部均与欧美、日本进行过长时间项目合作，对我国水电技术施工方法和规范标准的认可度较低。在合同方面，该EPC合同条款没有采用FIDIC标准合同条款，而是制定了对承包商较严格的条款。该项目尽管是EPC项目，但合同里面部分套用了单价合同的条款；此外，合同技术条款制定于上个世纪八十年代，较多技术方案和标准已经被中国水电技术所淘汰或更新，但业主和监理不愿承担变更合同而带来的责任，仍坚持采用落后的技术，给设计和采购以及现场施工带来较大的困难。
2.技术指标要求高
阿萨汉项目总装机180MW，年保证发电量11.75亿KW·h，设计水头163.5m，设计流量125.8m3/s。该电站年保证发电小时数达6500小时，多年平均可发电小时数超过8000小时。因此，高强度工作环境要求机组具有较高的发电效率和稳定性。变电站电压等级275KV，为印尼下一代电网拟采用电压等级的第一个电站。国家电网相关部门缺乏275KV电压的运营经验，但对设计、设备等要求均高出正常标准。对主设备的要求特别严格，其中要求水轮机的效率93.0%，发电机的加权平均效率98.23%，否则业主拒收设备。
3.相关方制约严重
由于水库和阿萨汉河流域的调度权由二级电站（INALUM）控制，因此一级电站在诸多方面受到二级电站的制约。如临时道路施工必须保证开挖的石渣不能落入阿萨汉河和水库、开挖过程中爆破的震动不能超过一定标准、公用道路必须及时维护等。尤其是一级电站调试期和运行期的水库调度问题，目前受到二级电站的极大制约。由于变电站将在建成后直接由印尼国家电网（PLN）负责运行，开关站的设计、设备供货等均需PLN直接审批。PLN机构设置十分复杂，审批流程非常繁琐，审批结果反复矛盾、前后否定，导致开关站施工进度受到极大影响。
4.资源组织困难
印尼属于不发达的第三世界国家，其施工设备十分匮乏。该项目所需的施工设备绝大部分均从中国进口[2]。由于海运周期长及海上运输保管难度大等特点，造成了项目的后勤保障困难很大。如由于合同技术要求较高，隧洞衬砌所需止水材料均为国内采购，运输至工地。项目所需水泥，为当地水泥供应商从马来西亚进口然后按区域分配供应。同时，印尼节假日众多，一旦过节，所有供应商均停止营业，这也进一步加剧了物资采购的困难。
三、阿萨汉项目管理模式特点
鉴于执行初期出现的一些问题和面临的实际困难，华电工程阿萨汉项目部改变了完全照搬中国水电开发模式的观念，从项目管理结构、项目执行团队、支持、分包商管理、商务管理等方面不断探索和创新，形成了既符合水电建设特点，又满足华电工程项目管理体系要求的海外水电项目管理模式。
1.建立以EPC总包商为核心的项目管理结构
在项目执行的初始阶段，我方沿用国内广泛采用的业主（总承包方）-设计（设计分包）-监理（监理分包）-施工单位（施工分包）的模式[3]，通过招标确定了设计、监理和施工的分包单位，拟用小规模的华电项目部执行该项目。但业主BDSN公司基于自身利益、责任和项目管理经验，对华电工程的项目执行进行苛刻的控制，导致现场施工无法按照国内成熟经验进行。另一方面，EPC项目团队、监理、施工单位都缺乏类似模式的工程经验，责任不明，无法在较短时间内适应印尼方的管理模式，难以通过总包商与业主工程师进行有效沟通，导致现场施工无法正常开展。
因此，参照国际项目的执行模式，对项目部执行管理模式进行如下改进：将监理（监理分包）环节改为工程部；技术环节成立技术部；协调环节成立HSE（Health，Safety， Environment）部等，形成了业主-业主工程师-总包商（工程部，技术部，HSE部等）的模式。该模式突出了EPC总包商的核心地位，通过成立强有力的工程部和技术部取代监理分包，加强了总包商自身的专业水平，能够更为有效的与业主和业主工程师进行沟通，同时对分包商的管理也更为有效，推动了上下游环节的良好运转。
2.整合高效的项目执行团队
在项目执行团队建设方面，阿萨汉项目具有以下特点：第一，华电工程作为总包商，主要定位于专业的项目管理，其核心团队的主要作用在于按照项目管理的思路进行安全、进度、质量、费用等控制，强调其执行能力和沟通能力。第二，水电工程是系统复杂、作业面距离远的系统工程，涉及到地质、测量、水工、施工、水机、电气、金结等各个专业，需要各个专业大量的技术和管理人员。第三，项目地处海外，在项目管理、技术、社会协调、物资保障等各个方面与当地人员进行沟通，所有需要一批从事沟通协调工作的当地员工。
3.寻求最大限度的各方支持
阿萨汉项目的执行，除了依托华电工程自身的管理和技术力量外，还寻求最大限度的华电系统内外单位支持，主要体现在：充分借助集团公司大家庭相关单位的管理和技术力量；加强与华电香港公司和华电运营公司的互动与合作；与一批国内知名专业公司进行充分合作，解决关键性的管理和技术问题；争取印尼方业主和工程师的大力支持；加强与当地电网公司的合作。
4.实施务实高效的分包商管理
阿萨汉项目土建及安装分为引水系统工程和厂房系统工程两个标段，在集团工程部的指导下，分别选择了葛洲坝和中水十六局作为施工分包商，既避免了海外项目分标过多引起进退场成本高、管理难度大等问题，又形成了适当竞争的格局[4]。在对两家施工分包商的管理中，既重视现场工程管理，又重视国内后勤管理，在保证现场得到充足的人力、设备、材料和后方全力支持的条件下扎实推进安全、质量、进度管理。
四、阿萨汉项目管理体系建设
阿萨汉项目在建立高素质、强凝聚的海外项目管理团队的同时，项目部加强管理体系建设，使项目管理规范化，高效化，对工程的质量、进度、安全、环保及保障的管理体系进行了一系列探讨。
1.质量进度控制体系
阿萨汉项目按照项目经理-现场经理/副经理-工程部长/副部长-专责工程师-区域工程师的组织结构进行控制，通过区域工程师管理分包商的区域工程师，工程部管理分包商项目部实现对分包商的全面控制，同时工程部担负对业主工程师的沟通。
2.安全、环保及保障体系
项目部根据水电施工实际情况，结合阿萨汉现场的具体特点，按照集团公司安全管理工作体系的相关要求，建立了项目部安全环保及保障的管理工作体系，并不断加以完善。按照项目经理-现场经理/副经理-HSE部-HSE专责工程师的组织结构进行控制，对分包商进行控制并与业主、工程师协同工作。
五、总结与思考
通过阿萨汉项目的执行，对海外EPC项目的思考如：（1）项目的管理模式和组织体系既要充分结合项目和合同的特点，满足业主的需要，又要结合管理国内分包商的习惯，推动了上下游环节的良好运转。（2）通过强化核心团队、凝聚专家团队、融合本土团队，并结合这三支团队和海外工程的特点，进行了管理体系的创新，并取得了相应的成效，为海外项目提供了管理借鉴。（3）较大规模海外项目的执行工作，其特点是系统复杂，专业性强、各有特点，需要整合多种资源，并结合工程实际来做好管理体系的创新工作，才能保证执行的正确性和高效性。
在华电集团和华电工程集团的大力支持及帮助下，海外分公司阿萨汉项目部克服了各种外部社会干扰，精心组织，认真施工；整合各种资源配置，运用先进的项目管理方法，狠抓落实，按照“安、快、好、省、廉”的标准，经过41个月的艰苦奋斗，成功实现了按合同工期并网发电，为集团公司第一个海外投资项目的成功实施、为海外工程分公司的荣誉贡献了智慧和力量。
参考文献：
[1]陈伟，王志浩.海外EPC调试质量管理模式探索[J].中国电力教育，2011（12）：54-56.
[2]施海.印尼电力市场EPC总承包的风险与防范[J].华中电力，2011，24（4）：9-13.
关键词:EPC 总包质量管理
中图分类号：F253文献标识码： A
所谓“EPC”模式，就是设计、采购、施工一条龙，全部由一家企业总承包。目前，这种国际流行的项目管理方式正显露出无法比拟的优越性。如投资省，甲方可以从工程具体工作中超脱出来。但对总承包方来说，却意味着繁杂的工作和巨大的责任，对上要接受业主、监理的监督管理，对下要为众多分包商创造良好的施工作业环境。
目前各总包企业都建立了质量管理体系，上到质量方针和目标，下到质量作业指导书。但实际运作起来总有这样那样的质量问题存在。
从质量成本角度出发，通过研究，EPC总承包项目存在三类有形质量问题:设计质量问题、设备质量问题、施工质量问题。其实还存在管理上无形的质量问题:责任心、管理漏洞、衔接协调等。
(1)设计质量问题:工艺选型配置合理程度(方案可行度)、实体布局情况、设计漏项、强制性标准执行情况等,其主体是设计单位。
(2)设备采购质量问题:设备本身制造问题、设备材质问题、设备自身配套选型设计问题等,主体是设备制造商。
(3)施工质量问题:项目具体实施施工中产生的质量问题,主体是施工单位。
下面就如上三个主要问题，谈谈总包质量管理的要点。
一、设计质量管理
设计是龙头,设计质量对工程质量、工程投资、工程进度以及整个工程项目目标的实现,都起着举足轻重的决定性作用。
在设计质量的管理上，需要从设计输入、设计方案评审、设计验证等方面着手，使其各个环节的质量都能得到有效的控制。通常可以采取以下措施:
(1)总承包商编制设计质量保证文件,经业主确认后予以公布,以此作为各专业工作组和分包商开展工程设计的依据之一。
(2)根据原设计的要求对设计文件的内容、格式、技术标准等做统一规定,要求设计人员严格按照这些规定编制设计文件。
(3)层层把关,全面校审。分包商负责将深化图纸提交设计项目经理审核;设计项目经理部再将深化图纸提交项目经理审核,最后提交业主方进行审定。
(4)对于设计的变更要及时形成书面备案,并且及时通告相关专业。在协调的过程中,还要进行全过程的技术监督。
二、设备采购质量管理
EPC项目管理中的采购管理，是指对采购过程中的供应商选择、采买、催交、检验、监造、运输、现场交接和现场物资管理等过程进行管理。
采购阶段的质量管理应当从供应商的选择、监造检验制造过程和现场管理三个环节作为重点。
(1)要建立严格的供应商选择程序，如应参照相关要求，建立供应商名录，并从中选择供应商，并调研其近期产品质量。 对于重大设备材料，要将其技术要求、检查要求和供应商资料等准备齐全后，要求上级和业主审批。设计部门对供应商进行技术、质量评审；采购部门对供应商进行商务评审，并且评估供应商的财务能力和售后服务质量。 在最终选定中标供应商之前，召开合格供应商协调会，使这些供应商有机会解释、澄清或确认技术评审和商务评审中提出的各种问题。
(2)采购部根据采购申请和相关合同、规范的要求，负责在供应商的工厂检查设备、材料和监督试验。对检验进行分级管理，确保所有的设备、材料完全符合批准的采购申请和相关的技术要求及检查、试验等级要求。 对关键设备及大宗材料要实行驻厂监造制度，必要时应委托具有一定资质的质量检验部门或公司进行驻厂监造。
(3)现场采购管理也是采购管理的重要环节之一。对于到现场的设备、材料的接收、保管、检验必须严格按照相关规定和程序来执行。对到现场的设备、材料组织进行开箱检验并做好检验记录，对设备、材料的验收状态进行有效标示，防止漏检。对设备、材料的有效防护和保管，防止损坏。对检验验收过程中发现的不合格品实施有效的控制。
三、施工质量控制
施工过程是EPC项目中历时最长、涉及面最广、问题也最多的过程，是从施工单位进场到工程交工的整个过程。施工质量控制要执行EPC总包管理体系的相关程序文件的规定，满足现行施工技术规范的要求，严格控制质量检查、质量验收、质量活动记录。
EPC总承包商应建立并严格执行质量管理体系，加强过程控制，促进质量持续改进。根据体系文件的规定开展质量管理活动。
总包方应对施工技术管理工作向各施工分包商作统一要求。 应监督材料质量的控制，包括供应商选择、验收标准、验证方式、复试检验、搬运储存等。 应监督机械设备、施工机具和计量器具的配备检验和使用过程，确保其使用状态和性能满足施工质量的要求。 应控制特殊过程和关键工序，按规定确认特殊工序，并对其连续监控情况进行监督。应进行变更时的质量管理，重大变更必须重新编制施工方案并按有关程序审批后实施。 必须按国家有关规定处理施工中发生的质量事故。
施工分包商应该在施工部组织监督下做好项目质量资料分阶段的收集、整理、归档工作。
总包方应经常对项目质量管理状况分析和评价，识别质量持续改进的机会，确定改进目标。
结束语
EPC模式下的总包质量管理工作，是一项系统工程，涉及到每个阶段和每一道工序的质量管控。因此要运用现代质量管理的思维和方法，针对不同的总承包项目，企业要建立实用的控制体系，并不断持续改进，促进质量管理的良性循环。同事也为项目建设减少不必要的故障成本,增加EPC项目总承包企业的经济效益。
参考文献：
1、谭科《EPC总承包项目设计质量问题的管理与控制》，工程建设，第44卷第2期。