时间：2022-02-16 00:55:07
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇领导对员工的评价，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：正能量领导力 评价指标 模糊综合评判
一、正能量领导力评价模型
正能量领导力是指领导者自身充满自信、乐观、希望和韧性，在领导过程中积极适应改变周围环境，正确认识自我，不断提高自身管理能力，发掘、培养下属的正能量的一种领导力。在整个领导系统中，有三个要素：环境、领导者、下属。据此，本文提出正能量领导力综合前文所述，正能量领导力的评价模型如下：正能量领导力A分为三个维度：（正能量地）对待环境W1、对待自身W2、对待下属W3。其中W1，W2，W3又各自分为三个评价要素，分别是对环境的认识W11、对环境的适应W12、对环境的改变W13；对自身的审视W21、对自身的提升W22、对自身的激励W23；对员工的关怀W31、对员工的鼓励W32、对员工的激发W33。
二、评价方法的选择
由于影响正能量领导力的评价指标较多，而且评价标准或自然状态模糊，因此正能量领导力的评价是一个多属性或多准则的评价问题。模糊综合评判法可以解决评价准则模糊性的问题，因此构建模糊综合评价模型是一种有效的评价方法。
四、结束语
构建基于团队的正能量领导力评价模型，对强化领导者的正能量意识，促进领导者积极认识环境、改善提升自身，激发下属自我管理三个方面具有不可忽视的作用。因此，基于正能量领导力的评价研究有着广阔的发展前景。但就目前来看，如何构建评价指标体系，如何设置合理的评价方法还缺乏共识，本文基于模糊层次分析法构建的正能量领导力评价模型写作的初衷在于吸引更多的专家学者关注并促进构建更为贴切、合适的评价体系。
参考文献：
[1]李锐，凌文辁，惠青山.真诚领导理论与启示[J].人力资源，2008，（05）：47-52
绩效管理既能提高企业员工的绩效，也能开发企业和员工个人的潜能，使企业不断发现企业绩效管理中存在的问题，并解决绩效管理问题，使企业的绩效管理达到更高的层次，能更好的使企业管理层管理企业。也就是说，绩效管理会促进企业管理水平提高，能够提高企业的综合实力，也能使企业员工个人能力提升，更好的服务于企业，与企业共同成长。
物业管理属于服务性行业，笔者所在的企业是集体所有制下镇政府下属的物业企业，由此决定了企业的服务项目，大多都是镇政府下属部门，服务的单位基本上都是上级部门指定。公司的物业服务单位是既定的，服务项目也是既定。公司没有可以任意发挥的余地，公司也没有过多的利润，只能让公司按部就班的生存，不能得到更好的发展。但是，在激烈的市场竞争下，企业要想求发展，在市场上占有一席之地，物业企业就不能止步于前，只想在镇政府的羽翼下生存，在此种状态下，企业为了有更好的发展，在企业领导层的决策下，通过上级部门的帮助，企业自身的努力，新增了儿童医院项目的物业服务，这个项目纯粹是自负盈亏，这就要求企业的物业服务，与镇政府指定项目既有相似之处，又有不同之处。
作为集体所有制下的企业，我们不但要服务好服务单位，还要有一定的利润，这样企业才能生存下去。众所周知，集体所有制下企业的服务单位，尤其是指派的物业服务，大家认为都是一家人，没有必要向社会上的那样斤斤计较，只要企业正常服务，收入比正常经营自负盈亏的企业要偏低，基本上企业没有什么大的利润，只是略有盈余。为此，在服务好指定单位的服务项目上，企业的服务重点，应是那些自负盈亏的项目。只有这样的项目才能创造更高的利润，员工奖金等福利项目才有可能发放。企业的福利好，才能吸引更多的人才服务企业，不至于人员流失。
现在的形势下，物业行业是个低利润行业。我们物业企业服务单位上级指派既定，服务项目及服务费用一般也既定，要想利润最大化，我们只有成本降低，成本降低但是服务质量不能降低。物业企业成本大部分为人员费用，如何降低人员工资就成为企业持续经营的重中之重，人员工资如何控制在合理范围之内，我们就只有导入精益理念，实现管理现代化，对公司人员进行绩效管理.
公司服务单位有8个之多，服务单位服务内容也不近相同，服务单位有大有小，人员配备有多有少，每个项目部配备项目主管，其余皆为一线工作人员。目前公司有绩效管理办法，一月一次绩效考核，部门主管级绩效考核由主管经理负责考核，本人自评；项目部主管由物业部经理及主管经理考核，本人自评；普通职工由所属直属主管考核，本人自评。虽然有绩效评价体系，但是没有起到真正的作用，企业绩效管理存在不少的问题。
一、企业绩效评价流于形式，只是按期报告、考核，没有实际意义
企业员工在工作中没有大的错误，基本都能拿到绩效工资。企业没有在日常工作中，挖掘出员工的工作亮点，对职工进行奖惩。为此，企业应该把企业绩效管理目标层层分解，目标下放到各部门，直至每个员工身上。企业按月、按季、按年报告和考核，并及时发现漏洞，使绩效评价真正能够服务于企业。企业对管理层人员的考核，考评周期需要半年，因为管理层需要把控企业的发展战略，考虑的是企业的长期利益，如果考评周期短，就会急功近利，只追求短期利益，而忽略企业的长远发展；企业部门经理的考评周期需要季度考评是因为部门经理执行的是管理?臃纸庀吕吹囊滴瘢?只是执行层面，并且部门经理对员工进行绩效考核，起的是桥梁作用，承接的上层为管理层，下层为普通员工，需要各方面配合与沟通。普通员工的考评周期为月评。因为普通员工是执行部门经理分配的工作计划，工作一般为既定，没有大的改变，如有工作漏洞需要随时调整。
二、企业绩效的考核目标不明确，考核标准制定有待管理层与员工共同商谈
企业在市场经营中应该有明确的战略目标，并且应该让所有的员工知道。企业把战略目标转化为对员工的考核目标。企业应该把考核目标一级一级分解下去，直至分解到最底层员工。所谓绩效目标，是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于企业更为重要的项目，鼓励员工更好的发挥潜能，为达到目标而做的行动计划准备。而员工个人绩效目标又来源于企业总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到企业的各个单位。企业的整体目标被转换为每一下级部门的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。员工有了工作目标，企业才能根据工作目标制定绩效考核标准，考核标准既不能定的太高，也不能定的太低，如果考核目标太高，员工非常努力还完成不了，就会打消员工工作积极性；如果考核目标太低，员工就会人浮于事，不把工作当回事，没有创新意识。最好的办法是企业管理层与员工进行多方商谈，已达到合理的绩效考核目标。企业管理层不要做硬性规定，只有考核标准员工经过努力能够达到才能起到积极的管理作用。所有员工都完成了考核目标，企业的战略目标才有实现的可能。
三、企业绩效考核不应是企业领导的责任，企业员工也有义务，应积极参与进来
绩效考核管理是主管领导和员工双方的责任，因此必须让员工主动地参与。从绩效考核标准的设定到绩效提高中，主管领导对员工工作内容的制定，以及员工需要达到的工作目标，双方应进行充分的沟通。有些企业常常会认为绩效管理是主管领导对员工的监督管理，员工在这一过程中没有自主性，完全是被动的被评估者。企业不应该持有这样的态度，在具体工作中，主管领导制定好考核标准，并强制员工执行这个标准，员工对考核标准不认可，就会有负面情绪，这种消极情绪就会带入工作中，从而影响工作的顺利完成。在绩效考核管理制度的制定过程中，对员工考核标准的制定，是一项复杂的工作，考核标准数据的收集，即需要有专业人员的参与，也需要主管领导付出一定的精力与时间，更需要能够得到员工的认可。企业员工也应该积极参与进来，因为员工是绩效考核中的被考核人员，绩效考核主要是对员工的工作情况进行考核。员工对自己的工作内容最熟悉，考核标准数据一部分由员工收集，员工对考核的数据就不会质疑，也解放了主管领导的精力与时间。专业人员，主管领导，员工三方共同制定考核标准，考核标准说服力会得到三方认可。
四、企业物业服务单位比较多，组织架构设置复杂，主管领导以及办事人员达到资源共享
企业在人员的配置上，如果配置相同的人员，就会造成人员浪费，如果人员配置相对较少，又不能保证完成服务目标，在这种形式下，要保证所有物业服务单位的服务效果，我们就应该把所有人员进行资源共享，每个服务单位配备最基础的人员，公司总部配备专门人员，对有需求的部门进行服务支持。企业的组织架构应尽可能的简单，企业管理层要统抓全局，制定好企业的战略目标，做好工作计划，有改变及时调整；主管领导应对自己主管部门情况、工作内容和人员情况尽可能熟悉。
五、企业绩效目标未及时进行评价，绩效考核评价未及时反馈到员工本人
公司领导主要职责在于对员工的业绩作出及时的评估和反馈。绩效评价既要及时，又要适度。企业员工的业绩评价主要由上一级直接领导负责，因为上一级直接领导对其下属员工最了解，知道他们的工作计划，工作目标，也最能了解他们的工作表现。上级领导的评价要直接反馈给员工本人，这样有助于员工对工作进行改进。如果员工对评价结果不认可，也要给员工申辩的机会。这种反馈不应只是自上而下，也要有自下而上。因为企业与员工的共同目标是企业价值最大化，提高企业在市场上的竞争力。员工的绩效考核主管领导有时因为工作原因，不按时限评价，造成考评没有及时进行，导致考核评价未能及时反馈到员工。绩效考核主管领导不管任何原因，都应该在规定的时间内进行评价，员工收到评价结果后，才能对工作中的疏漏进行弥补。也有可能员工对考核评价不认可，员工也要及时与主管领导进行沟通，消除双方的不和谐见解，才能使绩效考核更好的为企业创造更大价值。
六、企业绩效管理考核与薪酬挂钩目标不明确，没有起到促进的作用，流于形式
企业要想将绩效管理与员工薪酬挂钩，就必须保证绩效管理系统可靠。既然企业将绩效与员工薪酬联系起来，绩效评估就变成企业领导与员工双方都共同关注的敏感话题。员工对待绩效评估结果也会格外关注。如果绩效评估的结果不能得到企业领导与员工的共同认可，就会引起企业领导与员工的争议。企业因此做出的与薪酬有关的决策就会带来对公司不利的一面。绩效管理应该按照效率优先，兼顾公平的分配原则，用考核评价的结果确定员工的工资水平。企业及时对员工的工作进行考评，有奖有惩，才能更大的发挥绩效管理的作用。
七、企业的绩效考核与员工的工作调动和职位升降没有挂钩
既然企业实行了绩效管理，就应该充分利用绩效管理得出的结论，绩效考核能够提供员工个人的工作能力，工作态度，工作成绩，以及业务知识能力，那么企业就应该扬长避短，充分利用公司的人力资源，因为这些都是企业的重要资产。而企业却没有充分利用这些有利资源，还停留在员工进入公司没有任何变动，干好干坏差别不大，这样不利于调动员工积极性，只有绩效考核与员工的工资和职位升降挂钩，员工才会有主人翁精神，把自己当成企业的主人，与企业共同发展。员工在工作中取得了突出成绩，主管领导应该对员工进行精神与物质奖励，或者有领导才能，要给员工提供晋升的空间。企业应该发现员工的优点，安排工作时应扬长避短，给每个人的工作内容进行核实的安排，使每??员工都能发挥自己的最佳实力。企业绩效考核员工不适合本岗位工作，应该给员工重新选择的机会。而不应该只是辞退一条路。
[关键词]企业；目标导向；绩效管理；体系；设计
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.12.076
[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）12-0-01
随着市场竞争的加剧，企业人力资源管理的重要性日益凸显。绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，其主要意义在于将员工个人绩效与企业战略目标结合，通过员工绩效和组织绩效的持续改进，实现员工能力的不断提升和企业的可持续发展。
1 绩效管理的重要性
绩效管理是各级管理者和员工为了实现企业战略目标共同参与绩效计划的制订、绩效考核评价、绩效结果运用、绩效反馈沟通等的持续循环过程。一方面，绩效管理促进企业战略目标的实现。绩效计划是将企业战略目标分解到各个业务单元，进而分解到员工个人，把经营目标转化为员工的具体工作职责，实现企业、部门、员工3个层面绩效的不断改进，最终实现企业战略目标。另一方面，绩效管理促进员工的职业发展，提高员工的主动性和积极性。绩效评价是对员工的贡献进行公正的判定，为薪资分配、档级调整、岗位晋升等提供科学依据；通过绩效反馈和沟通，为员工绩效改进提供方向，同时强化各级领导与下属员工之间的沟通，促进员工个人发展提升。
2 目标导向的绩效管理流程
2.1 制订绩效计划――设定工作目标
员工绩效计划主要包含绩效指标名称、指标含义、实现目标、评价标准等方面的内容。绩效指标主要包含组织绩效指标、个人任务类指标、个人行为类指标等3个方面。其中，组织绩效指标为员工所在部门承担的企业重要经营指标的分解；个人任务类指标以岗位的具体工作职责和内容为考核兑现，评价任务完成数量及质量效果；个人行为类指标主要考核员工工作态度，包括出勤情况、遵章守纪、职业道德、沟通能力、团队协助能力等内容。
员工绩效计划分为年度计划和月度计划。年度计划主要依据岗位关键任务内容制订。月度绩效计划则是年度重点指标和年度重点工作的分解。制订绩效计划，不是简单地罗列指标名称，而是要明确指标的含义和实现目标，并根据不同的工作内容制定确切的评价标准。
2.2 开展绩效评估――评价工作成果和质量
月度绩效评估是对月度工作效果的检查评价，根据计划中的评价标准来评价月度工作计划的完成情况，查看既定工作目标是否实现或者实现程度。通过员工检查工作实际完成情况、自评、直接领导评价、间接领导评价4个环节，最终得到员工月度绩效得分。
年度绩效得分根据月度绩效结果平均得分、年度绩效评价得分和关键行为得分计算，三者的权重分别为50%、40%和10%。然后对年度绩效得分排序并按比例进行强制分布，划分为A、B、C、D、4个等级。
2.3 兑现绩效结果――绩效考核结果的分析运用
第一，月度绩效兑现。员工月度绩效得分直接与月度工资挂钩，并影响员工的年度绩效得分。
第二，年度绩效兑现。分等级的年度绩效有效地拉开差距，绩效结果的激励性和导向性更加明显。员工年度绩效等级直接与年终绩效奖励挂钩。
绩效等级是员工晋升、培训、评优评先等的重要依据。对年度绩效评为A级的员工，给予优先升职的机会；年度绩效评为A级和B级的员工，有优先接受能力提升培训的机会。绩效等级连续为A级的员工还将被评为“先进员工”。此外，为促进绩效的持续提升，按照员工年度绩效等级进行计分并累积，员工绩效积分直接与薪资调整挂钩，当员工绩效积分累计到一定数额时即对员工薪资进行调整。
2.4 绩效反馈和沟通――绩效目标的提升和持续改进
绩效反馈是绩效评价的延伸。在绩效评估完成后，主管领导及时将绩效评估结果反馈给员工，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见可在第一时间进行沟通。绩效反馈不仅能为员工指明努力方向，还可以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。
3 绩效管理实施过程中注意的问题
3.1 明确角色分配，全员参与绩效管理
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调员工和企业共同成长，在绩效管理的各个环节中都需要全体员工的共同参与。人力资源部是绩效管理的组织协调部门，负责制定绩效管理办法，并提供必要的技术指导和支持。上至公司领导，下至基层员工都是绩效管理的主体，都有责任协助开展绩效管理，并对自身绩效进行自我评估与管理。
3.2 设置可以量化的评价标准
定量的指标可直接从数量、成本等方面去评价；定性的指标则可从质量或时间等维度去评价，如满意度、延误天数等。评判标准为“是否型”，即评价该项指标完成和未完成，完成得分，未完成不得分；或者设置目标值，评价完成情况，根据完成程度计算绩效得分。
3.3 评价的结果要适当拉开差距
如果绩效评价结果没能拉开差距，将无法有效区分绩效好坏，评价结果则不能作为奖惩和晋升的依据，还会让员工觉得绩效考核流于形式。通过合理设置绩效指标、严格进行绩效考核、合理运用绩效结果、高度重视绩效管理等方式，确保评价结果真实公正，促进评价结果形成差距。
关键词：中小企业 竞聘上岗 人才选拔
1.概述
1.1中小企业中层管理人才的重要性
中层管理人才，是企业的中坚力量，起着承上启下的作用。麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为，甚至关系企业发展的成败，因此中层管理者在企业发展过程中起着举足轻重的作用。
1.2中小企业中层管理人才的现状
中小企业在发展过程中，往往遇到中层管理人才越来越紧缺的状况。企业在发展过程中，一方面通过招聘外部人才的形式挑选中层管理人才，另一方面通过内部提拔的形式确定中层管理人员。对于一家发展中的中小企业而言，外部招聘遇到两难的境遇，一方面外部人才不愿意到中小企业，另一方面企业人力成本大幅增加的同时，外部人才需要较长的适应过程才能融入企业。那么如何选拔合适的中层管理人才成为人力资源的工作最重要工作之一，通过从内部提拔、选拔中层管理人员成为中小企业必然选择。
1.3企业从内部提拔、选拔中层管理人员的办法
中小企业在中层管理岗位起着承上启下的重要作用，因此，其岗位人才的选拨存在以下三种形式：第一种形式为直接任命，指由企业高层直接任命中层管理人员。这种形式的优点是操作简单，选拔成本低，但缺点也非常明显，会让一些不善于在高层领导面前邀功表现的人，得不到提拔，失去发展空间，久而久之，会形成不好的企业用人氛围；第二种形式为推荐，指是由目标岗位的直接上级主管推荐，由人力资源、高层领导共同评价、选拔。这种形式在目前中小企业中使用最为广泛。这种形式的优点直接上级主管对员工了解，并由人力资源与高层领导共同评价，能做到相对全面的评价。缺点在于无法搭建公平竞争的平台，也容易在企业内部产生不良的用人氛围；第三种形式为公开竞聘上岗，指企业的全体员工都可以在同等条件下，竞争目标岗位，通过合理的测试程序、评价方法产生中层管理人员，这种选拔方式，为企业挑选合适的中层管理人员搭建公开竞争平台，是一种创新的人才选拔方式。
2.中小企业中层管理人才竞聘上岗制度介绍
竞聘上岗，是指企业全体员工，不论职务高低、贡献大小，都应站在同一起跑线上，重新接受组织的挑选和任用。同时，员工也可以根据自己的特点和岗位的要求，提出自己的选择希望和要求，在调整组织结构的基础上，岗位空缺和任职资格的要求，重新选拔和任命，竞争上岗。在现代的企业制度中，越来越多的公司采取了竞聘上岗制度。竞聘上岗制度对于中小企业在中层管理人才选拔过程中有着重要意义：形成良性的人才竞争机制，有利于人才梯队的形成，竞聘上岗就意味着能上能下，对于在岗的管理人员来说，必须不断进步，带领团队创造更好的业绩，否则可能在竞聘上岗过程中落选；对于普通员工而言，只要通过努力，提升自己的管理能力、专业水平，就能在竞聘上岗活动中有机会走上管理岗位。
3.实施中小企业中层管理人才竞聘上岗方法
3.1提前做好目标岗位分析
竞聘上岗作为选拔中层管理人才的一个平台，目标岗位职责及胜任能力要求必须十分明确。因此，在进行中层管理岗位竞聘前，需要进行精心准备，避免盲目仓促。在竞聘准备阶段，岗位分析是一项相当重要的基础性工作。组织人员对目标岗位做好工作分析，并将相应岗位职责和任职要求等重要信息予以公布。为了避免部分员工对岗位不够了解，竞聘组织过程中要在企业内部进行广泛地宣传，让企业员工（尤其是有意愿参与竞聘的员工）对目标岗位能够有一个全面地、准确的认识。比如组织竞聘讲座、竞聘答疑等环节，让员工充分了解目标岗位。
3.2做好动员工作
中小企业在用人模式上一般都采用安排任命或目标岗位直接主管推荐的形式，相对来讲，竞聘上岗是一种比较新颖的用人模式，是对传统用人机制的一种创新。然而，企业员工在短时间内可能无法适应这种新方式，他们会对竞聘上岗存在种种疑虑，进而怀疑竞聘上岗的公平性、公正性，认为流于形式而已。因此，在操作竞聘上岗工作前，一定要在企业内部进行多种多样的宣传，让员工深刻了解竞聘的目的、操作流程以及保证公平的措施。尤其是企业的领导层，更要在各种场合亲自宣传，让员工对竞聘活动保持信心，积极参与。
必要时可以成立竞聘工作专门的动员组向员工介绍测试程序和评价方法，并对员工的疑问进行一一解答，最大程度地做到让全体员工转变观念，相信、支持竞聘上岗工作，并最终形成共识：竞聘上岗是一个为符合目标岗位胜任力要求的人才提供上升通道的平台。
3.3采用科学、客观、有效的测试程序和评价方法
目前一般是人力资源部门对所有报名者进行资格审查、由竞聘者在竞聘大会进行演讲、答辩的测试程序。评价方法分为两部分，先由参与竞聘大会的员工、领导就竞聘演讲进行投票，再由领导层根据投票结果进行决策，确定竞聘结果。这种做法存在一定的缺陷：
首先，竞聘演讲、答辩只能是测评方法的一种，直接对竞聘人的竞聘演讲、答辩进行投票，可能引起以偏概全的情况，部分竞聘人员不善于表达自己，但确实有相当的工作水平，这就是竞聘演讲的局限性，应该把平时的工作表现也作为竞聘评价的一部分。其次，由领导层进行决策，将可能因为领导层的主观因素，做出最终决策。因此企业应该请咨询公司或兄弟企业的领导、人力资源领导参与，组成专家组，共同参与决策。决策形式可以更加透明、公开；
应该采用科学、客观、有效的测试程序和评价方法。测试程序一般为人力资源对竞聘者的资格审查，竞聘演讲，专家团队评价、员工投票的过程。评价方法一般由以下两方面组成：
第一个方面是能力素质得分。能力包含以下三方面的内容：首先是业务能力，比如中小软件企业开发部的部门经理岗位，业务能力要求如下：1）项目管理能力；2）软件开发能力；3）沟通能力等。根据罗列出的能力要求，设计分值、评分标准、占整个评价分数权重。其次是管理能力，对目标岗位所管理的部门如何管理作出规划，罗列出应该从几个角度去分析规划，还是以开发部的部门经理岗位为例，如：1）人才队伍建设；2）绩效考核制度建设；3）软件开发方向规划等。并为每一项设计分值、评分标准、占整个评价分数权重。最后品德素质，根据企业发展需要、根据企业文化、企业用人文化等因素，罗列出其他评价指标，如：1）品德素质；2）对公司文化认同度等。最终形成一份完整的能力素质评价得分表。
第二个方面是员工投票得分。在现场竞聘结束时，由员工统一匿名投票，计算出得票数，并依据权重计算得分。
4.选拔结果产生过程
首先由参与竞聘的员工编制竞聘简历。根据以上测试程序及评价方法要求，在竞聘报名时，要求竞聘人员填写竞聘简历，针对不同目标岗位，设置不同的竞聘简历，竞聘简历中要求突出业务能力。作为中层管理人员，最重要的工作就是执行高层的目标，因此作为业务能力是选拔过程中最为看重的一部分。
其次进行现场竞聘，现场竞聘首先由竞聘者进行竞聘演讲，再进行现场提问，然后员工进行投票，再由专家评委进行能力素质评分，最终计算出投票得分，专家评委评分得分之和，即为竞聘者得分，最终由得分高者胜出。
以中小软件公司开发部经理岗位竞聘为例，专家评委权重占50%（多名专家评分取平均得分），员工投票占50%，设计评分表及计算得分方案如下：
专家评分评分表见表1。
员工投票，假设员工总票数为20票，则每票为5分，全部投票后计算出某一竞聘人的投票得分。
最终某一竞聘员工得分 = 专家平均得分*50% + 投票得分*50%。
5.适用的企业情况
竞聘上岗是一种创新选拨人才制度，它的实施，需要企业有一定的条件和基础。首先必须企业的领导必须重视中层管理人员的培训与选拔，其次要求企业全体员工整体素质较高，再次需要有相关制度的保证，如保证竞聘失败的人才不流失的制度。
6.风险及利弊
竞聘上岗可以为企业营造良性的选人、用人氛围，选出来的中层管理人员具备一定的员工基础，容易为员工所接受，同时，通过竞聘上岗，目标岗位人员根据竞聘结果，能上能下，对于竞聘失败的人员也容易接受。但竞聘上岗选择人才制度的实施，也存在一些风险和弊端：如一旦出现评价方法不适当、引导、宣传不当，竞聘结果与公司的意向差异大的情况下，后续的工作配合有可能不顺畅，最终损失的将是企业的利益，另外竞聘上岗的成本较高。
7.结论
竞聘上岗是一种创新的选拔人才选拨人才制度，该制度可以营造出较良性的用人文化，在岗的管理人才与普通员工产生积极向上的正能量。在评价过程中，要想办法设立机制避免片面因素，主导竞聘结果，带来选不中合适的中层管理人才。同时竞聘过程以及在企业运营过程中要作适当的引导，避免流于形式。竞聘上岗选拨人才制度可以为企业营造一种民主的氛围，但也存在缺点：对企业的新人参与竞聘比较不利、同时选拔人才的成本比较高等弊端。
参考文献：
摘 要：岗位评价是在岗位分析的基础上通过不同的方法对岗位本身所具有的特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。岗位评价为确定岗位等级，指导薪酬管理提供了重要的参考依据，是企业人力资源管理的基础工作之一。本文从介绍岗位评价的概念与作用，常用方法和原则入手，对企业在岗位评价实践中所暴露的问题进行分析，进而提出企业在进行岗位评价工作中较为通用的方法论。
关键字：岗位评价；薪酬；公平
一、岗位评价的基础理论概述
岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境以及任职者承担本岗位应具备的资格条件所进行的系统研究的过程。岗位分析的成果包括工作说明书、岗位规范等人力资源管理文件。岗位分析的意义在于其为招聘选拔合格的员工提供奠定了基础，同时为员工的考核培训提供了依据，是进行岗位评价工作必不可少的前置工作。总之岗位分析是人力资源管理工作中基础的基础。岗位评价则是在岗位分析的基础之上，根据岗位对企业的影响、职责范围、资源权限、任职条件、劳动环境等因素对岗位进行综合评价，已确定其相对价值的过程。岗位评价的直接成果是岗位等级对照表，它为薪酬的分配提供的基础依据。综上所述，岗位分析是岗位评价的前提，没有科学合理的岗位分析过程就很难进行客观公正的岗位评价。而岗位评价是对岗位分析结果的应用，对后续人力资源管理工作具有直接的指导作用。
二、企业在岗位评价工作中的常见问题
1.临时起意 急于求成。在企业的实际工作过程中往往由于领导的要求或薪酬调整需要等原因而仓促的、被动的进行岗位评价工作。在这种局面下，人力资源部往往面临着时间紧任务重人手少的困难。于是在岗位评价过程中往往就忽略或彻底放弃了岗位分析环节，从简从快，草草打分排序了事。由于缺乏岗位分析结果的支持，因此其评价结果完全由主管决定，这样进行岗位评价既谈不上科学有效也谈不上客观公正，失去了岗位评价本身的意义，其结果毫无指导性可言。2.只有工具 没有方法。在岗位评价的各个工作环节中，选择一种适合企业特点的评价方法，制定合理的岗位影响因素是决定岗位评价成败的最为困难也最为重要的一步。因此使得不少企业产生了这样的误区，认为制定或者购买了一种评价工具就万事大吉了，从而忽略了评价活动的组织。岗位评价工作需要企业各部门共同参与，统一培训、统一规则、统一组织，忽视评价活动的组织，各自为政，往往就会导致各部门的评价结果无法横向比较，使整个岗位评价工作前功尽弃。3.惯性思维 评价员工。在岗位评价中最重要的原则就是对岗不对人，而实际评价时由于思维惯性，不少人不自觉的就将被评价的岗位与该岗位的员工联系起来，以该员工的工作能力，工作业绩代替了岗位本身的职责和要求，从而造成岗位评价结果的误差。
三、企业岗位评价方法论
1.事前准备。（1）成立岗位评价工作领导委员会。岗位评价工作涉及的范围广，需要各个部门配合进行，同时在一些触及企业深层的问题上需要高层领导决策。因此顺利推进岗位评价工作的重要基础就是成立包括企业高层在内的工作领导委员会，从而更好地协调资源，统筹全局工作。工作领导委员会的成员应包括有影响力的企业高层，熟悉岗位评价工作的业务专家，人力资源部领导等，有条件的还可以聘请外部专家。工作领导委员会的主要职责包括审议评价工作领导小组上报的工作计划，协调资源，对评价工作中出现的重大问题进行决策，审核岗位评价结果等。（2）组建评价工作领导小组。评价工作领导小组具体负责岗位评价的实施，包括制定工作计划，组织相关培训，开展评价活动，汇总评价结果等。评价工作领导小组应由人力资源部牵头，包括各部门一线经理，熟悉岗位情况的资深员工共同构成。（3）汇总整理岗位分析成果。岗位分析是进行岗位评价的前提和基础，在进行岗位评价前应先组织对现有岗位梳理。对于做过岗位分析的企业要重新回顾汇总岗位说明书及工作规范等书面资料。在进行此项工作时一定要注意以企业现行情况为准，不要将未来的调整优化混淆其中。（4）制定工作计划。在制定工作计划时应详略得当，逐层分解，注重可执行性。同时在制定计划时应对可能遇到的问题充分考虑，提前做好预案。总之，在事前准备阶段要把工作做实做细，为后续业务开展奠定扎实的基础。
2.事中组织。组织培训研讨。1）明确工作目标，缓解思想负担。由于大家都对岗位评价的第一反应就是进行薪资调整或者编制调整，同时参与岗位评价的又都是各部门的负责人或者资深员工，因此往往出于部门利益或者个人利益而对岗位评价产生抵触心理，从而影响整体评价结果的公正公平。培训研讨首要的任务就是开诚布公的与所有评价参与者就评价工作的目标、原则、要求等进行沟通，使大家统一思想，提高工作质量，建立良好的工作氛围。2）讲解评价工具的使用方法。这部分更偏重技术层面，因此反而相对简单容易。评价工作领导小组应向各评价参与者就评价工具的使用方法，填报要求，指标原则等内容进行详细清晰的讲解。特别是对于涉及打分的评价工具，一定要将各项评分标准进行细化讲解，最好以本单位的实际案例结合讲解。因为对于打分标准的理解直接影响整个岗位评价结果的公平性，因此务必要确保所有评价参与者对于评分标准有相同的理解。有条件的可以先进行模拟打分，通过对模拟打分过程进行讲评使大家进一步对评分标准有直观的感受。3）确定透明合理的评价流程。确定评价流程可以说是整个岗位评价工作的核心矛盾点，因为其对考核结果具有至关重要的影响，即便有可操作性极强的评价工具，如果没有科学合理的评价流程进行组织，其公正性也将广受质疑，因此如何对评价流程进行有效的组织是评价工作领导小组必须解决的问题。通常来自财务部的评价者可以对本部门的各岗位作出相对客观的评价，凭借工作经验他或许也能对审计部的各个岗位进行公正的评价，但他如何对人力资源部或信息技术部的岗位进行评价呢？倘若各部门独自评价，又如何能保证财务部与人力资源部相同级别的岗位确实对企业的贡献是相当的呢？如果部门间的公平性可以推给更高一级领导来解决，那么对于集团企业，不同公司间的公平性又由谁来保证呢？我想没有任何一家企业的领导能客观而又有说服力的告诉他的员工，前台送报纸的岗位和物业保洁的岗位哪个更重要。组织评价活动。1）在完成培训研讨后，就可以具体组织开展评价活动了，具体包括以下步骤：2）下发工作通知，明确工作计划及各时间节点；3）各小组开展打分评价；4）汇总结果，上报领导审核；5）反馈修改；6）公布最终结果。只要之前的基础工作做得扎实，具体的评价活动就是水到渠成了，评价工作领导小组在这阶段除了完成本身肩负的评价任务外，还应做好沟通协调工作，对各部门评价小组的工作进行指导。3.事后总结。在完成岗位评价工作后，应对整个工作加以总结，主要包括以下两个方面：一方面是对于评价结果进行总结，形成专门的报告或制度，为后续的薪资调整等工作做好准备。对于需要改进外部公平的企业还要进一步将本企业的结果和行业数据进行对比，谋划改进方式。另一方面是对评估过程进行总结，特别是对于发现的问题以及本次评估的不足进行认真分析，将本次所积累的经验进行切实的总结，为以后类似工作留下宝贵财富。
四、总结
岗位评价工作是一项侧重实践的工作，因此无论何种方法何种手段都不可能适合所有的业务实际。希望各位同行能够从作者的经验总结中获得启发，用自己的聪明才智解决工作中各种各样的问题，使岗位评价工作切实对企业的管理起到应有作用。
有的甚至使之流于形式。笔者应用科学发展观的原理，指出实行绩效管理应在认识上更新观念，消除误区，并提出了坚
持以全面、系统与辩证的观念进行绩效管理的策略，同时，对企业绩效管理有效模式也进行了相应的探讨。
[关键词]科学发展观；绩效管理；有效改进
[中图分类号]F270.7 [文献标识码]A [文章编号]1006-5024(2009)04-0051-03
[作者简介]李成建，商丘职业技术学院副教授，研究方向为企业管理、公司治理。(河南商丘476000)
一、绩效管理及其目的
绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开发的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作(目标管理和工作分析)、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用几个环节；从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环周期，由4个步骤组成，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈。
对于企业来讲，绩效管理的主要目的有五个：一是激励每个员工努力做好工作，为企业创造更多的价值；二是充分挖掘每个员工的潜力，使员工的潜能得到最大限度的发挥；三是对员工的业绩和贡献进行评价和排序；四是在员工绩效和组织绩效不断改善过程中，使员工个人和组织获得不断的发展和提升；五是通过协助每个员工实现自己的工作目标来确保企业整体目标的实现。
二、企业绩效管理中存在的问题
目前很多企业已经认识到绩效管理工作在企业经营管理实践中的重要作用，但由于对绩效管理目的和作用存在一些模糊认识，使绩效管理在具体实施过程中产生这样或那样的问题，不能完全达到管理者所期望的目标。
1 绩效管理的目的不明确
国内许多企业尽管制定和实施了绩效管理措施，但是多数企业对绩效管理的目的和作用在认识上并不到位。有些企业简单地认为，绩效管理无非就是给每个员工打打分，分出优劣等级，为年终奖惩、工资升降、职务升降等提供依据；有的企业通过打分排序淘汰排名靠后的职工。这些都是对绩效管理的片面认识，强调了绩效管理的监督约束作用，忽略了绩效管理对员工的培养激励作用，陷入“重现在，轻未来；重考核，轻培养；重奖惩，轻激励”的误区。
2 考核标准设计不科学、不规范
员工考核标准应当是以企业愿景为目标，在员工个人工作目标和工作描述(即岗位责任)的基础上设定的，因此，考核标准的设定应当具有针对性，不能使用宽泛、笼统的评价标准。而目前不少企业仅使用“德、能、勤、绩、效”等几个通用评价标准对员工进行打分，这种评价标准过于简单、笼统，没有与员工工作目标和工作描述挂钩，显然缺乏科学性，不要说难以实现改进员工工作绩效，提高员工素质和能力，提升企业整体绩效的目标，即使是公正客观地对员工工作给予评价这样的初级目标也无法实现。
3 考核机制不完善
一是忽视部门经理(即被考评者的直接上级)在员工考核中的重要作用。相对来说，部门经理最了解被考评者的实际工作表现，最容易对被考评者给出公正客观的评价。目前很多企业实行的360度评价的办法，表面上看考评过程是公正客观的，实际上由于员工直接上级以外的人员并不能完全了解员工本人的工作目标、岗位职责以及实际工作表现，只能凭印象打分，凭感情打分，因此所给出的评价是盲目的，考评结果反而不具有公正性和客观性。二是缺少员工日常工作表现的书面记录。三是评价结果不能与员工奖惩、晋升等挂钩，对评价结果好的职工没有相应奖励，对评价结果不好的职工没有处罚措施，干好干坏一个样，使绩效考核变成了搞形式、走过场，挫伤了员工积极性，也破坏了绩效管理的权威性。四是缺乏对考评者相关的考评能力的培训，由于考评者考评技能不高，考评工作存在偏差，引起员工和其上司的对立；有的部门经理在考评过程中存在敷衍了事、应付交差的现象。
4 缺乏良好的沟通反馈机制
目前企业存在的最大问题是，很多时候企业管理者并不能与员工实现有效的沟通，员工不了解企业的愿景是什么，目标是什么，也不知道企业对自己的期望是什么，不了解企业希望自己达到的目标是什么。在具体工作中管理者也不能及时地了解员工的需求、员工所面J临的问题和困难，不能对员工给予有效的帮助。考评结果出来后，不能及时将结果反馈给员工本人，即使反馈，员工也没有就结果所反映的问题给出自己的理由和解释的权利和机会。有的企业管理者只是把结果告诉本人，不能与员工一起分析其存在问题的原因，也不会与员工一起制定改进计划。所有这些沟通上的不足，容易使员工对企业绩效管理产生厌倦和抵触情绪，使绩效管理的效果大打折扣。
三、在绩效管理认识上必须更新观念
在绩效管理的过程中，应该从强调人与人之间的比较转向为个人自我发展诊断，将考核者与被考核者的对立关系变成互助伙伴关系，绩效管理的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展，通过绩效管理使员工正确地认识自身的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和空间，企业也从中获益。
有不少的部门领导认为绩效管理只是人力资源部门的事情，在绩效管理的过程中仅满足于考核结果和填表评分，而缺乏与员工的交流、沟通。绩效管理是人力资源管理的一部分，也是人力资源管理部门的一项重要职责和工作。但是，人力资源管理部门对绩效管理的责任主要体现在企业绩效管理的规划设计、组织、协调、宣传、推动、服务、汇总等方面，而大量的执行工作则全靠各级部门领导来做。同时绩效管理是一项强调全员参与的管理活动，存在于各管理层级之间，绩效管理强调部门领导与员工在日常工作过程中不断沟通和反馈，不断寻找达成最佳绩效的方法。所有这些工作都是人力资源管理部门无法替代和完成的。所以，绩效管理是各级部门领导不可推卸的责任，更是各级部门领导日常管理的一项重要工作内容。绩效管理的最终目的是提升能力、改善绩效，需要在绩效管理过程中进行企业与员工、上司与下属之间有意义的工作沟通和情感交流。也就是说，绩效管理是一个持续的沟通过程。从绩效计划――设定绩效目标开始，一直到绩效诊断与提高，整个绩效管理系统的每一个环节都离不开沟通，都需要领导与员工之间的沟通来完成。通过沟通，领导者把工作要求、目标及工作价值传递给下属，双方达成共识与承诺。并借助于全方位的绩效管理体系，在企业形成价值创造的传导和放大机制。
四、坚持以全面、系统与辨证的观念进行绩效管理
1 采取有效措施使绩效管理深入企业全体员工思想
企业应树立以人为本的工作思路，充分利用内部电视、职工报、广播学习园地等媒体资源，大力营造和持久宣传“绩
效管理是以尊重员工的价值创造为主旨，实事求是地发现员工的长处和短处，以扬长避短，有所改进、提高”的新理念。明确提出绩效管理既不是领导对员工挥舞的“大棒”，但也不应成为无原则的“和稀泥”式的大家都好。企业的领导者应高度重视员工在企业的发展，把广大员工视为管理的主体，通过绩效管理导入改善机制，搭建员工施展才华的平台，发掘员工的智慧，给予员工更多的指导和帮助，促进员工快速成长。同时还要通过绩效管理为优秀员工提供多渠道的晋升机会，保持发展通道的畅通。只有当员工内心深深感受到企业对他的工作、生活和未来负责时，才会与企业实现心与心的交换。
2 以平衡计分卡为工具，建立有效的目标体系框架
上世纪90年代初期，罗伯特、卡普兰和大卫・诺顿共同发明了一种新型的战略管理系统，将它命名为“平衡计分卡”。平衡计分卡提出，达成企业的愿景与战略，应从四个方面来观察一个组织，度量的设定、数据的搜集与分析与这四个方面相关：财务状况、顾客满意度、内部运营、学习与成长。平衡计分卡并不一定能保证战略和愿景的成功，但是，在制定平衡计分卡的过程中，管理人员可以深入地思考公司的战略和愿景，将其用一种可以描述及量化的方式表达出来，在整个公司内部建立起一套通用的“目标体系框架”，让部门及员工可以对战略、愿景进行讨论，在此基础上用更积极的态度去面对绩效管理。江铃汽车股份有限公司较早采用了平衡计分卡的方法，在绩效管理方面领先一步，有自上而下的统一通用的目标体系，层层分解，保证了企业总体目标的实现，收到了良好的管理效果，值得企业学习与借鉴。
3 设立适当的目标指标数及目标值，实现有效的企业战略目标分解
首先，根据企业发展战略规划和年度生产经营目标，全面采集生产经营管理各环节中的各类指标，明确这些指标的定义公式、权重、考核周期、数据来源、分别归属于财务、客户与市场、运营、学习与成长四大类(也可以按企业自身特点来定几大类别)。将企业年度关键绩效指标和重点工作任务再按照部门职责进行关联因素分析，形成各部门年度关键绩效指标和重点工作任务，部门再根据其内部的各岗位的职责分工进行分解和管理，形成岗位月度工作重点。
其次，企业究竟取多少考核指标数为宜，应视企业规模与生产经营组织复杂程度来确定。一般而言，10个左右关键指标为宜，大而复杂的企业可采用16个左右指标数，小而简单的企业6个左右关键指标即可。关键指标至少应包括企业订货、收款、销售收入、产量、利税目标值。
再次，要设立适当的目标值，一个好的绩效管理系统包括长期目标和短期目标，制定难以实现的绩效目标将会挫伤管理人员和普通员工的工作积极性。适当的目标值可以设定确保值和力争值，可以用上年目标完成情况和当年市场变化情况作为参考因素，平时要关注指标的波动，必要时进行目标适时调整。江联公司在目标值设立方面有独到之处，每年定的目标值较切合企业实际，保持一定增长，但增长幅度是符合企业实际和市场发展情况的。
4 加强绩效监控与跟踪，建立有效的绩效考核体系
绩效考核体系是绩效管理中的重要环节，怎样去监控与跟踪考核绩效，监控的频率应该是如何，不少企业(特别是国企)会按月填表白查，打分然后与月度奖金挂钩，由于打不破情面，再加上又与职工的收入相关，则往往出现你好我好大家好的局面。同时由于各领导掌握的松紧考核程度不一，出现过失大的可能扣分少，过失小的扣分多，难以正确评价各部门绩效，于是容易导致流于形式，难以达到绩效监控与跟踪的作用。有的外企、民企做的则较为有效，如每月组织一次专门的绩效会议来评估公司和部门的绩效完成情况，各部门的负责人向总裁和同事汇报他们部门的表现，接下来部门表现将被审核和讨论，看是否达到绩效目标值。据有资料反映，大部分公司的监控频率是至少每月一次，聚集高层管理团队来进行绩效评估，更低的频率的评估意味着公司将面临一种风险，即绩效不达标的时候错过纠正行为不当的时机。每一个部门都应该有定期的月度绩效会议，通常在每月高层绩效会议之前进行。
绩效指标的考核和评估办法，不同的企业可根据自已的具体情况提出适当的做法。笔者建议通过分析本企业的战略来发现和找出核心竞争要素，作为企业制定本企业绩效管理体系的基本点和出发点。也就是说把“战略一竞争要素一绩效管理”有机地结合起来，才能起到事半功倍的效果。
5 将绩效管理与员工发展挂钩，实现有效的评价应用机制
绩效管理的结果不仅要应用于对被考核者的激励，还应系统应用于人才梯队建设、培训与开发、员工职业发展等若干方面，才能促使大家高度关注绩效管理的作用，并自觉地与自身的努力方向结合起来。同时考核评价的公平合理是至关重要的，要将部门的月度绩效考核结果与部门领导的薪酬与年终业绩评估挂钩，将员工个人的绩效与部门和公司整体绩效连接在一起，通过月度薪酬或年终奖金来实现。一般而言，需要考虑到的问题包括如果绩效达不到标准，薪酬将减少多少比例以及绩效是在什么基础上进行衡量。在个人绩效层面，每个员工至少应该在每个年度的开始，进行一次绩效评估座谈，与会者包括员工及其主管经理，他们在一起讨论和确定员工未来一年的绩效目标、发展目标，这既为年终的绩效评估定下了基础，也将员工的绩效与薪酬、晋升联系起来了。这方面很多企业做不到位，平时对员工疏于管理，做好做坏一个样，员工中重数量、轻质量、责任心下降的事时有发生，这与没有对员工进行绩效管理与评价的应用是有直接关系的。因此，将绩效与回报挂钩，将有利于实现有效的绩效管理。
人才评价管理工作是人事工作中的一项重要内容，是对组织成员的考核与鉴定。通过评价可以了解组织成员的工作状况，为员工的晋升和发展提供基础资料，为奖惩提供客观依据，为有效地调动员工的积极性和提高员工士气创造条件。本文主要以人才评价管理工作为主题展开探讨，具有一定的现实意义和指导意义。
二、人才评价管理工作的重要性
人才评价管理作为人力资源管理的一项职能，为各项人事决策提供了客观依据，是人力资源管理不可缺少的一个环节，也是企事业单位改进作风、提升效率的必须环节。其作用具体体现在以下几点：
第一，激励人才向上的需要。对企业各类人才进行客观公正的评价，能使企业各层领导者充分了解和掌握企业职工的综合素质和工作能力等情况，并以此为基础，对其进行公平、公正、公开地奖励和表扬，这样做可以增强职工的职业荣誉感，更加愿意为了企业积极奋斗。
第二，挖掘人才潜能的需要。在传统评价模式中，评价标准不够科学、评价方法不够合理，再加上部分企业领导者任人唯亲，这些情况都导致企业优秀人才的潜能得不到充分发挥，社会主义市场经济倡导竞争，企业的人才评价也应该倡导竞争，因此，在企业人才评价中引进竞争机制，有助于形成科学合理的评价标准和评价方法，使优秀人才尽快崭露头角，促使企业更快、更好地发展。
第三，合理配置人才的需要。在传统的企业劳动人事制度下，人才选用富有极大的主观色彩，人才不经过企业评价就直接进入企业，这样就导致企业领导者不了解人才的综合素质，从而使得这些员工不能在适合自己的岗位上发挥“光和热”，达不到人力资源优化配置的目标。社会主义市场经济要求资源优化配置，而评价就是企业人力资源优化配置的基础和前提，引进人才评价，可以促使合适的人才干合适的工作。
三、如何顺利开展人才评价管理工作
通过上述分析，我们认识到了人才评价管理工作的重要性，但是如何才能更有效地推荐人才评价管理工作的实施，如何才能让企业的人才评价管理工作与企业的日常生产运营工作有效接轨，我想至少可以从以下方面着手。
第一，从德、能、勤、绩四个方面评价人才。要评价企业人才的综合素质，必须从各个方面来综合考察，主要从德，即员工的思想觉悟、道德素质、政治取向和价值倾向等；能，即员工的知识、技能、学识等；勤，即员工的出勤率和工作态度、工作表现等；绩，即员工为企业带来的经济效益等。只有从这四个方面综合评价，才能为企业选拔出优秀的人才，使企业获得更大的经济效益和社会效益。
第二，严格按照程序实施评价管理。要顺利开展人才评价管理工作，必须严格按照如下程序进行：第一步，检查评价结果是否满足企业人才评价的需要，是否公平和公正。第二步，利用定性分析与定量分析相结合的方法，按评价目标的指向，认真公正地对考评对象的诸方面情况进行评价。第三步，系统地汇总和整理评价结论，并根据具体情况提出建设性意见，交由有关领导和决策部门参考，有些评价结论还可以通过各种形式与考评对象见面，充分发挥这些结论的激励作用。最后将这些材料交人事部门存档。
第三，克服评价过程中的错误倾向。在人才评价管理过程中，必须克服一系列错误倾向，保障评价管理工作的公平性。如主观好恶倾向。评价工作人员由于偏爱或厌恶评价对象的某种特点，而影响评价结论的准确度。这种倾向必须克服；平均主义倾向。这是指当考评对象在两人以上时，评价结论上相差无几。或者把各人缺点和优点都笼而统之，以致无法拉开档次，造成这种错误倾向的原因是，评价工作人员怕引起矛盾，而不负责任地对所有评价对象做出相近的评价，或是评价的方法不科学，因而无法做出准确的评价等。这种错误倾向也必须克服，否则不利于企业选拔出优秀的人才。
四、结语
【关键词】绩效管理，绩效考核，基本流程
所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进和提高公司绩效水平。
绩效管理是一种过程导向的方法，通过绩效管理，组织能确定员工的核心能力和绩效水平，并向员工进行沟通，根据结果支付报酬，使组织获得最大生产率。它以个人和组织目标为导向，视组织和员工为更大的共同有机体的必要组成部分。为了管理绩效，领导者必须有很强的沟通能力，能让员工清楚地了解组织目标和组织战略，使员工清楚自己对“更大的整体”的贡献。
一、绩效管理的基本流程
1、绩效计划。它是绩效管理过程的起点，部门的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务成目标管理，落实到各个岗位，然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析，然后领导者根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权利大小和决策权限等。
2、绩效实施。制定了绩效计划后，被评估者就开始按照计划开展工作，在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展，会不断调整，在整个绩效计划期间内，都需要管理者不断对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通，这种沟通是一个双方追踪进展情况。
3、绩效考核。工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月、季、半年和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的目标及其衡量标准、考察员工实际完成绩效情况的过程，在绩效实施过程中，所收集的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为被估者是否达到关键，绩效指标要求的证据。
4、绩效反馈与面谈。绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导帮助。
5、绩效改进与导入。绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬，奖惩、晋升或降级的标准，而现代绩效管理的目的不限开此，员工能力的不断提高以及绩效的持续性改进和发展才是其根本目的，所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理是否发挥效用的关键。
6、绩效结果应用。当绩效考核完成之后，评估结果不应被束之高阁，置之不理，要与相应的其他管理环节相衔接。如招聘和选择，薪酬及奖金的分配、职务调整、通过沟通改进工作，培训与再教育、人力资源规划、人力资源开发等。
二、电力企业人力资源管理绩效评价体系的改善
1、设计恰当的绩效指标，完善绩效考评制度
电力企业应该从各个方面进行绩效考核工作，明确绩效责任主体，将组织目标分解，落实到具体岗位和员工，明确企业鼓励的和不鼓励的是什么，明确对组织有效的绩效行为和结果，明确企业管理的导向，引导员工正确的绩效行为。电力企业要建立公平、公开、公正且易于量化的绩效考核体系，改变原有的和综合奖挂钩的绩效考核模式，要将绩效考核与薪酬分配、员工晋升、岗位调整、动态培训和员工的职业生涯规划结合起来，促进企业人力资源的开发和整合，并为企业员工搭建一个良好的成长环境。
2、构建一个以持续改进绩效为目的的绩效评价体系
电力企业在实行绩效评价体系之前，人力资源部门要对员工进行制度讲解、角色演练等系统培训，还要编写绩效评价操作手册，使得企业员工对绩效评价有全方位的、系统的、科学的认识，还要让员工了解绩效评价的流程和规则，让员工明确自身在绩效评价体系中的职责。电力企业在绩效薪酬管理实施过程中，要遵循公开、公平和公正的原则，严格执行管理制度，采用制度化的方式，严肃、灵活的改进制度在实施过程中出现的问题，构建一个以持续改进绩效为目的的绩效评价体系。
3、做到绩效评价结果的公平、公正
电力企业要格外注意员工的意见和建议，在绩效考核结束后要让员工及时的进行评价，企业要及时了解绩效考核中存在的问题和企业员工的意见反馈，并及时加以改正。同时，电力企业绩效考核的实施权利不能集中在少数人的手中，避免徇私、偏袒等现象出现，建立及时的绩效考评评价系统既有利于员工意见的反馈，也有利于企业领导能够及时收到员工的意见反馈，人力资源经理应该针对员工职业的不同来挑选或设计不同的项目对其进行考核评价，要客观地，根据可测量的依据进行绩效和其他奖金的评定，减少管理人员的主观因素，将个人产值和项目产值作为考核内容，对不同岗位的评价要素要灵活，因岗而异，统一进行绩效评定。
4、合理利用绩效评价结果
绩效评价结果的运用也是绩效评价系统成功实施的重要判断标准，绩效评价结果运用不合理，绩效评价体系在提高员工能力和改进员工绩效方面的作用就得不到充分的体现，绩效评价结果的运用一般包括以下几种：
（1）将绩效评价结果用于调整薪资，提高绩效评价结果优良的员工的绩效工资，降低绩效评价结果较差的员工的工资，体现绩效评价结果对员工的激励作用。
（2）将绩效评价结果用于分配培训的需求，深入研究绩效评价结果和与之相关的重要材料，发现员工所在职位要求的不同和员工表现能力的差异，进而判断员工是否需要进行培训，以及需要对其进行哪方面的培训。
（3）将绩效评价结果用于人事的调整，对于那些绩效评价结果连续不良的员工，要考虑对其进行降级或者是辞退，对于那些绩效评价结果连续优良的员工，可以考虑对其进行晋升奖励。
领导的承诺承诺不是表面文章，而是高层领导将安全视为组织的核心价值和经营原则的重要组成部分。承诺意味着责任，应该是严肃的、审慎的，而非随意的、作秀的。这种承诺能反映出高层管理者积极地向更高的安全目标前进的态度，有效激发全体员工持续改善安全的能力。
管理层的参与高层和中层管理者通过参加安全活动，与一般员工交流安全理念，表明自己对安全的态度，这将会在很大程度上促使员工重视安全，自觉遵守操作规程。
员工的受权组织有一个“良好的”授权予员工的安全文化，并确信员工明确自己在改进安全方面所起的关键作用。失误可以发生在任何层次的管理者身上，而一线员工是防止这些失误的最后屏障。授权的文化可以带来员工不断增加的改变现状的积极性。根据安全文化的含义，员工受权意味着员工在安全决策上有充分的发言权，可以发起并实施对安全的改进，为了自己和他人的安全对自己的行为负责，并为组织的安全绩效感到骄傲。
奖惩制度一个组织的安全文化的重要组成部分是其内部所建立的一套行为准则，在这个准则之下，安全行为和不安全行为均被评价，并按照评价结果给予公平一致的奖励或惩罚。一个组织的奖惩系统并不等同于安全文化，安全奖惩制度是否被正式文件化，奖惩政策是否稳定，是否传达到全体员工并被全体员工所理解，才属于安全文化的范畴。
报告系统组织内建立的、能够有效对安全管理上存在的薄弱环节在事故发生前就被识别并由员工向管理者报告的系统。一个良好的“报告文化”的重要性还体现在：对安全问题可以自愿地、不受约束地向上级报告，可导致员工在日常工作中对安全问题的关注。
安全素质的培养安全文化所指的教育和培训，不仅仅包括传统的安全管理所强调的安全教育培训的内容和形式，更包括安全教育培训在企业重视的程度，员工参与的主动性和广泛性，以及员工在工作中通过传帮带自觉传递安全知识和技能的状况。
确定发展阶段
第一阶段：无管理秩序阶段
企业安全文化发展的低级阶段。当评价结果小于或等于11分时，即处于此阶段。该阶段特征是，安全基本不被重视，生产事故的发生被认为是员工个人行为的结果；在所有员工中，侥幸心理或听天由命的心理占上风；企业基本不进行安全投入和安全教育，安全规章制度没有制定或制定后根本未加执行。在这个阶段，企业的核心价值观是以生产经营为中心，职工冒险作业和指挥、违规作业大量存在。
第二阶段：被动约束阶段
企业安全文化发展的初级阶段。当评价结果为12至26分之间时，即处于此阶段。在此阶段，安全工作是被动的，是基于法律法规约束而不得不开展的工作。企业高层管理人员对安全生产的重要性有所认识，但对安全经济价值的认识和对职工权益保障的意识仍然不足，改进安全工作的动力主要来自于满足法规要求的需要和避免政府监管制裁的需要。对于中层管理人员和普通职工来说，安全是更高层管理者的职责，与自己关系不大；安全不是自己的实际需要，是由其他人强加于自己头上的。目前我国大多数企业安全文化的发展处于这个阶段。这个阶段企业安全工作的特点就是凡事处于被动应付状态，不是以自觉自律为基础。
第三阶段：主动管理阶段
企业安全文化发展的中级阶段。当评价结果为27至41分之间时，即处于此阶段。在这个阶段，企业高层领导对安全工作的重要性有了充分认识，在遵守法律法规的基础上，组织内部建立了用清晰的语言描述的安全价值观或安全方针和目标，健全了实现安全目标的方法和程序。
在这个阶段，每一位员工都经过培训并注意到：企业制定了系统化、文件化的安全操作规程和规章制度，规定了哪些能做哪些不能做；生产工作都进行了科学的规划并且优先考虑了安全。对于企业高层管理人员和安全专职人员来说，安全工作已经不是被动应付政府部门安全监管的要求，而是为搞好企业的安全生产主动采取更加有效的技术和管理措施。
然而在这一阶段，安全对于许多职工个人来说仍处于被动状态，原因是企业没有建立起员工参与安全事务商讨和决策的机制，职工的安全行为是在安全专职人员的监视和监督下得以实现的。不是所有职工都能认识到安全对自身的价值和意义，没有实现职工个人和生产班组对安全的自觉承诺和遵守。对于主动建立标准化职业安全健康管理体系，并有效实施的企业来说，其安全文化可处于第三阶段。
第四阶段：自律完善阶段
企业安全文化发展的高级阶段，充分体现安全文化先进性的阶段。当评价结果大于41分时，即处于此阶段。值得指出的是，企业安全文化发展的高级阶段，并不是一个有限的过程，而是一个不断改进、不断前进的无止境过程，也就是说，这一阶段只能达到，而不能超越。
在此阶段，“安全第一”已不是一句空泛的口号，企业领导者对安全具有的远见和安全价值观在企业中被充分共享；绝大部分员工始终如一地、自觉地、积极地参与到强化安全生产的事务当中；安全成为企业管理的“血脉”，安全工作成为一切工作的有机组成部分和保障；不安全的作业条件和不安全行为被所有的人认为是不可接受的并且被公开反对。
关键词：医院职能部门；年度绩效考核；方案设计
不同于其他行业，医院的职能部门的业绩难以考量，各工作环节之间的工作内容也大不相同，其他行业中行之有效的绩效考核模式并不适用于这一部门。因此，医院的职能部门直至今日，还在实行定额工资的形式，这就容易导致员工在实际工作中，产生等现象，在一定程度上会导致人才的流失，从而使医院的服务水平与工作效率下降，影响医院的社会形象。
1我国医院职能部门绩效考核难以开展的原因
1.1医院管理理念刻板，管理模式陈旧
在我国，医疗机构在其日常的管理工作中，普遍存在着管理理念刻板僵化、管理模式呆板陈旧等问题，未能紧跟社会发展的趋势而进行科学的管理体制改革。部分管理人员在工作中，过度关注门诊部门、急诊部门等临床部门，认为职能部门未能提供医疗服务，也不能为医院创造经济收益，这种看法就过于偏颇。此外，部分管理人员缺乏绩效考核的意识，使得职能部门的绩效考核工作徒有虚名。而平均分配的绩效奖金更是大大降低了职能部门医护人员的工作积极性。
1.2绩效考核缺乏科学指标
部分医院的职能部门绩效考核指标的不科学与不合理主要体现在以下方面：1.2.1没有将医院的发展战略作为工作目标部分医院盲目实行职能部门的绩效考核，在对制定绩效考核指标时，没有将医院发展战略作为指导方向，更遑论落实到具体岗位具体职责的指标制定。医院对于职能部门的不重视，对于绩效考核的不重视，使得部分管理人员并不考虑职能部门员工是否有了解医院发展方向的必要，在自己过往的管理经验及主观臆断下胡乱制定绩效指标，这就容易给职能部门的工作带来混乱。1.2.2没有进行差异化的绩效考核部分医院对于职能部门的绩效考核，没有根据不同部门、不同科室、不同医患情况等因素进行差异化的考量，绩效考核方式过于单一，绩效考核缺乏合理性与科学性，也不具备公平性与激励性。1.2.3职能部门的绩效考核定量较难职能部门的日常工作十分繁杂，且不同的工作有较大的差别，很难针对工作内容进行定量考核。现阶段，不少医院的管理人员，会用较为简单的评价指标作为职能部门的绩效考核方式，以“优、良、中、及、差”的五级评分制来评价员工的工作业绩，运用这种方式进行业绩评估，难免会受到管理人员的主观影响。同时，难以定量的职能部门绩效考核，缺乏有效的考核标准，难以真正体现员工在实际工作中的表现与业绩能力，绩效考核流于形式。
1.3没能对绩效考核的主体加以明确
医院职能部门的绩效考核工作，其主体在于职能部门的员工，而以往的绩效考核工作未能实现以职能部门员工为主体而盲目考核。传统的绩效考核，通常会将职能部门的领导与主管人员作为考核主体，这就很容易受到考核人员的主观因素影响，阻碍了绩效考核的公平性与客观性。
1.4未能实现考核结果的及时反馈
以往职能部门的绩效考核工作，通常缺乏有效的反馈渠道，其考核结果并不会向员工进行公布，这就使员工无法明确自身不足，更不能进行有针对性地改进与提高。同时，未能进行及时有效的反馈，被考核的员工对考核结果产生疑惑，对考核人员产生不满与怨怼，这不利于医院的和谐发展。
2医院职能部门绩效考核方案的设计
2.1设计原则
2.1.1目标性原则医院职能部门绩效考核方案的设计，应当遵循目标性原则，即方案需要以实现医院可持续发展为制定目标，实现医院职能部门管理水平的提高。在制定绩效考核指标之时，应当在遵循方案设计的目标性原则的前提下，将医院的发展战略进行合理化的分解，按照不同岗位职责以及员工的不同层级，将绩效考核的指标明确到每一个人。因此，绩效考核指标的制定，应当考虑到员工业绩所涉猎的每一个方面，并排除不重要的冗余信息。2.1.2客观性原则对于医院职能部门绩效考核方案的设计，要严格遵循客观性原则，在合理的考评指标的基础上，选任多位考评人员，对职能部门的员工进行“会审制”的考评形式。即，会同多名考评人员，对员工进行综合性的评价。2.1.3可行性原则在设计医院职能部门的绩效考评方案时，应当遵循可行性原则，绝不能盲目追求考核方案的所谓“先进性”与“完美性”。过于繁复的考核方案，会令考核工作存在太多不必要的环节，也会使得职能部门的员工无法准确理解考核指标与考核过程，缺乏基本的可行性。因此，职能部门年度绩效考核应当尽可能地简洁明晰。
2.2指标设计
2.2.1绩效考核的层级设计医院职能部门年度绩效考核方案，在设计时，应当实现整体与局部的统一，需要以全方位考评为主体，医院领导、部门同事、其他同事及自我评价为分支，按照不同的层级进行评价，在最终考核时，需要综合每一层级的评价对员工进行全面的考评。其中，“其他同事”为接受服务的医院门诊部门、急诊部门等临床系统的医护人员。2.2.2绩效考核的个性化指标设计对医院职能部门的员工进行绩效考核，需要制定个性化的考核指标。在遵循医院整体发展战略的前提下，按照部门中不同的岗位职责，制定个性化考核指标。同时，对于所面临的重大事项如难以攻克的医学难题或医疗难度较高的病患等，需要制定额外的考核指标，从而实现对员工的客观考评。2.2.3绩效考核的整体性指标设计除了不同岗位职责所特有的考核指标之外，还应该制定整个职能部门所共有的整体性考核指标。例如：职业道德、服务水平、是否严格按照医疗质量服务标准进行工作等等[1]。
2.3绩效考核系统的职能设计
2.3.1考核系统的组织架构对职能部门进行年度绩效考核时，应当设立专门的考核系统，由医院领导、部门领导及其他临床医疗部门的代表人员共同组成，共同主导并执行对职能部门的考核工作，听取职能部门的业绩汇报，合理控制绩效考核的进程，互相制约，避免对被考核人员的主观评价，同时协调在业绩考核过程中浮现的各种矛盾。2.3.2成立专门的监督部门考核过程中，需要成立专门的监督部门，以确保绩效考核的公平性与客观性，并设立投诉机制，接受员工的匿名投诉，审查在绩效考核中所发生的不公平现象。考核时员工可就考评结果进行抗辩。监督部门的主要职能在于：对绩效考核的全部环节进行监督；对不符合考核标准的情况进行处理；对员工投诉进行调查与问责；听取员工抗辩，并就其抗辩的内容进行详细了解，以明确责任。
2.4绩效考核内容与方法
对于职能部门的工作情况，应当由医院领导结合实际情况，在年初制定年度工作任务，并以书面形式下发至职能部门，职能部门需要积极完成工作任务。2.4.1半年度绩效考核组织半年度绩效考核会议，由职能部门各级领导准备书面文件及相关资料，同时做好会议记录；医院领导就职能部门的上半年任务进行考核与评价，指出其中不足，就下半年的工作任务进行指示；将医院领导对下半年任务的指示以书面形式反馈并存档。2.4.2年度绩效考核针对年初的年度工作任务，由医院领导及成立的考核部门与监督部门共同审核；职能部门的各科室按照岗位职责呈交书面报告，就本年度工作任务的完成情况进行阐述，并分析工作中存在的疏漏，提出相应的整改方式；考核部门对书面报告进行审核，并传达整改建议；考核部门对职能部门各岗位的负责人进行业绩考评，并给出评价与意见；明确职能部门的各岗位职责在面临重大事项时所起到的作用，并给出评价与意见；监督部门听取员工的投诉与抗辩，并有针对性地进行重新调查；根据实际的业绩考核评价有所区分地下发业绩奖金与绩效工资[2]。
2.5医院职能部门绩效考核的配套制度
2.5.1建立完善的绩效考核反馈机制医院职能部门的绩效考核，需要将医院的职能部门员工作为考核主体，以减少考核人员的主观因素对于考核结果的影响。同时，应当建立完善的绩效考核反馈机制，通过反馈渠道向员工公布考核指标、考核结果及得到这样的考核评价的原因，使绩效考核过程更加公开与公平，减少职能部门员工对于绩效考核工作的疑虑，帮助员工进行有针对性的提高与完善。2.5.2建立健全奖惩机制在建立有效的绩效考核制度的基础上，建立健全奖励机制，将考核结果同绩效奖金、绩效工资、职务职称进行紧密的联结，对于考核评分较低的员工进行惩处，对于考核评分较高的员工进行奖励，从而实现对于职能部门员工的有效激励，以此实现绩效考核的最终目的，提高医院整体的经济效益。
3结束语
现阶段，我国医院的职能部门绩效考核工作落实情况不甚理想，因此，应结合医院医疗服务特色及实际的发展情况设计合理的绩效考核方案，并在真正的实施过程中成立专门的绩效考核部门及监督部门，对员工的工作业绩进行客观的评价并听取员工的投诉与抗辩，提出整改意见，以此作为绩效工资与业绩奖金的参考依据，从而实现对员工的激励。
参考文献：
[1]童莹.某三级专科医院行政职能部门负责人考核评价体系的研究[D].复旦大学,2014.
【关键词】BSC；高校财务人员；绩效评价体系；设计
一、高校财务人员绩效评价的定义
高校财务人员绩效评价是指运用科学、规范的绩效评价方法，对照统一评价标准，实事求是地对财务人员的品性、业绩、能力、态度、个性进行衡量比较和综合评判。其目的是通过对财务人员开展全面、综合的测评来判断他们是否称职，并以此作为人力资源管理的基本依据，切实保障财务人员的报酬、晋升、调动、培训开发、激励、辞退等方面的科学性。
二、基于BSC的高校财务人员绩效评价体系设计
（一）设计原则
1、客观性原则。客观性原则要求绩效评价体系本身具有客观实在性,所规定的内容，可以运用现有的工具测量获得明确结论。
2、公平性原则。公平性一方面是指指标设计尽量全面、合理、公正，排除被评估对象无法控制的因素；另一方面是指在承担指标的部门中，所有指标完成的难易程度应尽量相同。
3、整体性原则。绩效评价体系是一个多变量输出的复杂系统，是由一系列反映高校资金投入而产生的效果、效率、效益的财务指标组成的有机整体，因此要建立一套既各有侧重、又相互关联的评价体系，在评价体系设计过程中必须突出有限的目标并强调指标的相互独立性，从整体上反映高校财务管理效益，以免失去评价的重点。
4、导向性原则。高校财务部门应以不断提高客户满意度为出发点和落脚点。因此，评价体系的建立应充分发挥导向作用，注重被评价单位的可持续发展能力。
5、可比性原则。财务工作需严格遵守各项财务规章制度和职业道德规范。如果没有一定的客观指标作为支撑，只考虑客户满意与否，财务工作很可能失去应有的独立性和客观性。只有财务指标才具有可比性，通过财务指标的横向比较与纵向比较，才能了解到评价体系的效果。
（二）指标的确立
1、财务层面
高校财务人员绩效评价目标是追求财务人员工作效率高和服务成本低。 可以从服务成本、预算管理和资金管理三个方面设计评价体系。
服务成本是指财务部门每年各项事业经费总支出，反映了财务部门提供服务所消耗的物质资源。随着财务人员业务能力的提升，工作效率的提高，服务成本呈下降趋势。人均三项经费与全校行政机关人均三项经费之比、人均工资福利支出与全校人均工资福利支出之比可以衡量服务成本因素。其中，三项经费是指办公费、差旅费和电话费。
预算管理用资金预算完成率和预算调整率作为衡量指标。资金预算完全由财务部门作出，其准确程度可以作为反映财务人员能力指标；而预算调整率反映了财务部门执行预算控制的能力。
资金管理的关键衡量指标包括平均利息率、短期贷款占全部贷款比率、应收及暂付款占全部经费的比例、应收未收学费占全部学费的比例、现金流量波动率等。其中，平均利息率=年利息支出总额／全年平均贷款总额，现金波动率=（现金流入-现金流出）／现金流入。
2、客户层面
客户包括师生员工、部门领导以及校级领导。师生员工对财务部门的要求包括报销、学费、工资等各类服务。他们经常与财务人员直接接触，因而，财务人员的服务态度、工作质量和工作效率是影响他们满意度的关键因素。部门领导主要考虑本部门的资金需求是否能够得到满足，因此，本部门的资金保障程度是令其满意的基本前提。为高校的正常运行提供可靠的资金保证是校级领导最关心的问题。由于与公共行政部门的交往影响高校声誉，财务部门与这些部门的关系处理不好，也难以让他们满意。
3、内部业务流程层面
关键业务流程包括预算管理流程、服务师生流程以及公共关系流程。
预算管理是财务管理的中心环节，是确保高校日常教学、科研、管理等工作目标实现的重要手段。预算管理包括预算编制、预算控制和预算考核三方面内容。对该因素可以用预算编制准确性、预算控制有效性和预算考核的科学性衡量。
服务师生流程包括工资、公积金、学费、税务等业务流程，核心是报账业务。报账是一项政策性较强的工作，需要遵循各项规章制度，但财务人员服务态度差，工作效率低才是问题的关键。对此，可以用服务态度、工作质量和工作效率衡量。
公共关系流程主要负责为财务部门以及学校营造良好的运行环境。它并非要求在财务部门内部设置相应的部门或者岗位，而是要求财务部门在日常工作中必须重视公共关系。因此，该流程可以用财务部门领导重视程度、普通财务人员的参与程度衡量。
4、学习与成长层面
学习与成长层面重点强调财务人员能力以及财务部门的激励、授权与协作这两个方面。
财务人员能力包括客观能力和主观能力。客观能力是指员工素质和工作水平；而主观能力是指员工的工作能动性和创造性。随着高校经济业务日渐复杂多变，提高财务人员的客观能力成为必然。给员工提供学习和成长的机会，不仅能够解决客观能力问题，而且通过一定的制度设计，使学习与成长机会具有很强激励性，从而调动财务人员工作积极性，解决主观能力问题。用高职称、高学历人员所占比例、学习培训次数、岗位轮换次数、员工满意度等作为评价财务人员能力的指标。
激励、授权与协作更加关注整个团队能力的改善，主要用于促进员工追求组织的整体利益，保证员工与组织采取一致行动。领导要通过授权让部门成员分担更多的责任，让每个部门成员都有机会参与决策，并允许每个成员以自己更灵活的方式开展工作。激励、授权与协作衡量指标可以用员工建议的提出数量和建议的采纳程度、部门成员经验交流次数、跨科室项目协调的难易程度等来反映。
参考文献：
[1]詹儒章.论高校教育经费的绩效评价[J].教育财会研究,2008(2).
关键词：医院绩效工资管理问题对策
员工绩效工资管理是医院管理的重要组成部分，也是医院经营活动正常进行的重要支持系统。员工工作的好坏、绩效的高低直接影响医院的整体效率和效益。加强对员工工作绩效的考评是为了进一步完善医院的人力资源管理系统，更是医院继续稳定发展的内部保障。但是目前我国医院绩效工资管理的实际操作过程中仍存在着不少的问题，这些问题的存在对于医院的长远和稳固发展会产生很大的阻碍。
一、医院绩效工资管理的现状及存在的问题
1、领导者和员工对绩效工资管理的认识不足
医院的领导过于强调医院经营活动的安全和稳定运行，缺乏对员工绩效工资管理的重要性认识，人力资源管理部门在医院中处于从属地位，导致认识管理部门无法获得有力的人、财、物支持，使得实施绩效工资管理困难较多。医院员工的收入相对稳定，对绩效工资管理缺乏必要的认知，没有对实施绩效工资管理对其收入造成的影响的深刻认识，甚至在一定程度上对医院的绩效工资管理制度存在着一定的抵触情绪。
2、激励机制存在弊端
现代医院治理机制的角色不仅仅限于一套监督机制，它在另一方面也可以发挥很好的激励效果。激励不足或激励不当都不能有效发挥激励机制的功效共存。激励不足的组要表现是其付给员工的薪酬较低，达不到激发员工积极性的目的。部分医院领导者过于注重医院经营管理的其他方面，而忽视了激励机制功效的发挥，医院的相关激励奖惩制度基本上是一纸空文，没有任何的约束力，甚至会造成赏罚不分等对医院的管理产生不理影响的现象。
3、考核人员的素质参差不齐
由于医院的人事管理部门一直处于从属地位，对人才的吸收把关不严，大量医院子女通过关系进入该部门，造成医院内部相当一部分工作人员素质不具备必要的素质，致使绩效工资管理过程中的问题层出不穷。绩效工资管理的管理人员的认识模糊，没有明确界定考核和评价员工工作的范畴，在具体的管理流程中由于知识和技能的缺乏也会导致负面影响的滋生。有的时候，即便发现了绩效工资管理中存在的问题也无法确定这些问题产生的具体原因，更无从谈如何优化和解决这些问题了。绩效工资管理人员责任心不强，也是一个亟待解决的问题。
4、考核过程中存在的问题
考核工作是绩效工资管理的关键环节，但是在考核工作中存在着一系列的问题，主要包括一下几个方面：首先就是考核的权力过于集中在医院高层，绩效工资管理部门没有认识到自身的关键地位，考核仅仅是为了完成工作任务，没有长远的前瞻性的考核目标，绩效工资管理也便失去了其应有的效用。其次就是考核纯粹是为了考核而考核，没有得到制度化和规范化。提高员工工作积极性和工作效率是绩效工资管理的最重要的目标，但是没有得到制度化和规范化的考核是难以完成这一目标的。再者就是考评手段单一。秉着“实事求是”的原则，对不同岗位工作人员进行考评时需要综合考虑的因素是不同的，评价标准也会存在着差异，但有些医院在实际操作中硬性的用单一的评价体系和标准对 岗位工作人员进行评价，这样不切实际的考评结果的价值型有待商榷。
二、加强医院绩效工资管理的几点建议
1、要提高管理者对员工绩效工资管理的重视
员工绩效的好坏是医院绩效好坏的决定因素，员工绩效工资管理是对员工工作的全方位和全过程管理。领导的重视是医院绩效工资管理发挥功效的决定因素，领导不重视则员工也不重视。提高管理者对员工绩效工资管理的重视能够保证绩效考评出来的数据能够与事实相符，而不是流于形式，真正的反映员工在工作中的效率。加强领导对绩效工资管理的重视，可以加强医院上下员工的责任感，督促他们改进工作中的不足之处，这样可以提高医院整体营运绩效，促使医院人力资源的效用发挥到最大，促使员工工作绩效和医院整体绩效不断提高。
2、要构建具有特色的医院绩效工资管理体系
根据医院自身的背景特点、绩效工资管理现状、绩效工资管理现有水平、集团公司的指导方针，建立符合医院自身发展和管理实际情况的绩效工资管理体系。医院负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等都是对医院负责人进行绩效评价的有效方法。对部门负责人的绩效评价则可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法等。
3、要提高医院人力资源管理部门的地位，增强考评人员的素质
在对员工进行绩效考核之前，领导者应该明确考核的目标，根据不同的岗位制定不同的绩效标准来反映他们的工作效率。要保证绩效工资管理得到贯彻实施必须要发挥人力资源管理部门的作用。同时要提高考评人员的素质，提高考评人员的素质可以从引入绩效工资管理的人才和对医院现有绩效工资管理人员进行考核和培训两个方面入手。首先，医院要适时引进一批高素质的绩效工资管理人才，提升医院绩效管理人员的整体水平。其次，要加大对现有绩效工资管理人员的培训力度，并进行定期考核，对于考核不达标的可以调其到其他部门甚至辞退。
4、严格预算考核制度、奖惩措施到位
建立一套适合本医院发展的预算管理考核制度，确定具体的预算管理考核指标，做到考核标准的公平、公开、公正，将预算考核制度化、规范化，每年期末，按照核定的上一年度的预算标准对各部门进行预算情况考核；对于建立的预算管理考核制度尤其是相关的奖惩措施要切实落实，奖罚分明，对预算工作做得到好的，给予一定奖励。
参考文献:
[1]原晓珍.论公立医院绩效工资的核算与考核.现代经济信息.2011/05
