时间：2022-06-12 05:39:35
【关键词】工程总承包企业；保税物流；进出口业务
工程总承包企业在承接国内总包工程中会有大量从国外引进的设备，在承接国际工程中有大量的从全国各地出口的设备及材料，还包括从第三国采购的设备，这些都会涉及到大量的国内和国际物流活动，特别是国际物流在工程项目中的重要性越来越高，而保税物流作为国际物流与国内物流的接力区，受到越来越多的关注，要充分利用保税物流的特点，节约工程总承包项目的成本，提高货物送达项目现场的效率。
1.保税物流
保税物流货物是指经海关批准未办理纳税手续进境，在境内储存后复运出境的货物，也称作保税仓储货物。已办结海关出口手续尚未离境，经海关批准存放在海关专用监管场所或特殊监管区域的货物，带有保税物流货物的性质。保税货物在海关特殊监管区内与区外以及各监管区内之间的流通，这物流不仅包括对货物的存储、运输等传统物流服务，还提供了货物采购、简单加工、检测维修、配送、分拨等附加值较高的新型物流服务，但该物流不包含生产链上的物流以及传统的口岸物流。由此可知，保税物流是在传统物流的基础上叠加了海关监管与保税制度。
1.1 保税物流的特点
保税物流作为一种现代物流新形态，是应对国际物流发展趋势和国内经济发展环境而实行的一种新型物流管理模式，与一般物流比，具有以下典型特点：
（1）系统边界交叉。保税物流货物在地理上是在一国的境内，从移动的范围来看应属于国内物流，但保税物流也具有明显的国际物流的特点，例如，保税区、保税物流中心及区港联动皆具有“境内关外”的性质，所以可以认为保税物流是国际物流与国内物流的接力区。
（2）物流要素扩大化。物流的要素一般包括运输、仓储、信息服务、配送等，而保税物流除了具有这些基本物流要素之外，还包括海关监管、口岸、保税、报关、退税等关键要素，两者紧密结合构成完整的保税物流体系。
（3）全过程管理。一般贸易货物的通关基本程序包括申报、查验、征税、放行，是“点式”的管理；而保税货物是从入境、储存或加工到复运出口的全过程，货物入关是起点，核销结案是终点，是全过程的管理。
（4）效率瓶颈问题。在海关的监管下进行物流运作是保税物流不同于其它物流的本质所在。海关为了达到监管的效力，严格的流程、复杂的手续、较高的抽查率必不可少，但这与现代物流追求便捷、高效率、低成本的运作要求相背，物流效率与海关监管效力之间存在“二律悖反”。在保税需求日益增长的情况下，海关的监管效率成为保税物流系统效率的瓶颈问题。
（5）平台性。保税物流是加工贸易企业供应物流的末端和销售物流的发端，甚至包括生产物流。保税物流的运作效率直接关系到企业正常生产与供应链正常运作通畅，高效率的保税物流系统是海关、政府、物流企业、口岸等高效协作的结果。完善的政策体系、一体化的综合物流服务平台必不可少，例如集成商品流、资金流、信息流的物流中心将是保税物流的主要模式之一。
1.2 保税物流的监管模式
海关对保税物流货物的监管模式有两大类：一类是非物理围网的监管模式，包括保税仓库、出口监管仓库；另一类是物理围网的监管模式，包括保税物流中心、保税物流园区、保税区、保税港区、综合保税区。
1.3 保税物流的功能
（1）保税仓储。从国内、国外货物运至海关特殊监管区内以保税形式储存起来，免交关税，节约大量税金，增加资金流动性。
（2）简单加工。在海关特殊监管区内的货物可允许进行流通加工贴唛，贴标签，更换包装等不改变货物化学性质且不超过海关规定增值率的简单加工。
（3）国际分销、配送。从世界各地进口的货物可以暂存在海关特殊监管区内，进行分拣、简单加工、拆拼箱后，根据国内采购商的需求进行批量送货，以减轻收货人的进口税压力及仓储负担。也可将全国各地和国外供应商采购的原材料、半成品、成品等，汇集至海关特殊监管区内存储，再按照需求将货物运至世界各地。
（4）国际转口贸易。充分利用海关特殊监管区内免领进出口许可证、免征关税和进口环节增值税等优惠政策，利用国内外市场间的地区差、时间差、价格差、汇率差等，在海关特殊监管区内实现货物国际转运流通加工贴唛，贴标签，再包装，打膜等，最终再运输到目的国。
（5）展示服务。国外大宗商品如设备及原材料等，可存放在保税区仓库，保税存放，并可常年展示。展示结束后可以直接运回原地。避免高昂的关税和繁琐的报关手续。
（6）检测维修服务。发往国外货物因品质或包装退运，须返回工厂检测或维修的。可利用保税区功能，直接将货物退至保税仓库，简化报关程序，不用交纳进口税，待维修完毕后，直接复出口。
2.保税物流在工程总承包企业进出口业务中的应用
工程总承包企业在国内和国外的工程项目中，会经常涉及到各种进出口业务，充分利用保税物流的各种政策和功能，有助于工程总承包企业在进出口业务中降低成本，提高效率，使工程项目运作更加顺畅。
2.1 出口业务
货物进入海关特殊监管区域即视同出口，入区即可获得退税。案例一，A公司与海外业主签订的交货方式为FOB交货，业主在未能在合同约定的时间及时派船过来提货，通过与业主协商，A公司将货物暂时移入综合保税区，提前获得退税款，货物暂存在保税区内。由于是业主的原因导致发货延迟，进出保税区的所有费用由业主承担，A公司通过这种操作方式并没有什么损失，而且提前获得了退税款，提高了资金的流动性。
境外货物进入海关特殊监管区域，可以暂时不缴纳进口税费，如再出口，也不缴纳出口税费。案例二，B公司在国外的总包工程项目中有从第三国进口的设备，且业主在信用证中规定所有货物必须从中国起运，故该设备不能从第三国直接发往项目所在国，必须先进口到中国再复出口。如果B公司按照正常程序先将第三国的设备进口到国内，再出口到项目所在国，会增加一部分进口税费，且手续繁琐。最终，B公司先将第三国的货物移入海关特殊监管区域，暂时不缴纳进口税费，然后从海关特殊监管区域内直接出口到项目所在国，这样避免了重复征税，且减少了资金占用成本。此外，如果设备需要进行简单加工再复出口的，也可以采取此操作方式。
在海外工程中经常会出现这种情况，A公司将设备卖给国外的公司B，同时国外B公司又将这该设备转卖给了另一家国内的公司C，由于实际收货人是国内的C公司，为了简化流程，实现整体利益最大化，A公司可以先将该设备出口到海关特殊监管区域，享受出口退税政策，然后由国内的实际收货人C直接从海关特殊监管区域进口该设备，这样省去了将设备先出口到国外，再复进口的操作流程，节约了物流费用，减少了资金占用成本，实现双赢。
2.2 进口业务
在操作进口设备报关的过程中，可根据实际情况，合理利用保税物流的政策，节约费用。案例一，S公司在做国内总承包工程时，利用汇率差，在合适的汇率下买入进口设备，并存放在海关特殊监管区域内，暂时免交进口的各种税费，在合适的时机将设备卖给业主，节约资金成本，赚取汇率差。
海关特殊监管区域可存放未办理完进口报关手续的货物，保税免证进区，对于欠缺进口证件的货物，可以避免滞报金和集装箱额外费用的产生。案例二，W公司从德国进口一套设备，货物到达上海港后，由于前期采购未进行国际招标导致自动进口许可证尚未办理完成，因该设备价值比较高且许可证办理周期很长，如果继续在港口进行报关，会产生大量的额外费用。最终，W公司将货物转入综合保税区，避免了日万分之五的滞报金的产生，本次操作共节省了约80万人民币。此外，在移入综合保税区前，已将货物掏出集装箱，避免了高额的集装箱超期使用费，只用支付比较低的在综合保税区内储存的费用，又节省了大量费用。
3.小结
综上所述，合理运用保税物流在仓储、物流方面的政策可节省物流、通关成本，提高通关效率，能给工程总承包企业带来巨大的经济利益；另外，企业可根据自身的实际情况选择合适的海关特殊监管区域，在实际操作过程中，建议企业优先选择综合保税区和保税港区，因为在保税物流的几种监管模式中保税港区和综合保税区的功能最为全面，是我国目前开放层次最高、优惠政策最多、功能最齐全、手续最简化的特殊开放区域，它整合原来保税区、保税物流园区、出口加工区等多种外向型功能区后，成为更为开放的一种形态，也更符合国际惯例。总之，工程总承包企业可以根据项目成本，工程进度要求及货物生产地和最终使用地，灵活合理地选择合适的保税物流，实现企业利益的最大化。
参考文献：
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关关键词：国际工程；EPC特点；EPC管理；项目管理；
Pick: the international engineering construction of EPC project size, complex system, involving the professional technical stakeholders is more wide, participate in project construction and complex relationship, lead to project all stages there is a huge risk, effectively carried out on the project risk management planning is the key to the successful EPC project goals. To Ghana bouvet hydropower station project as an example, this paper expounds the basic characteristics of EPC project management and cost control at each stage.
Close key words: international engineering; EPC characteristics; The EPC management; Project management;
Lead
中图分类号：TV文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
摘
引
引言
中国水电建设集团为响应中国走出国家的号召，积极开拓国际水电市场，为了适应EPC这一新颖的项目管理模式，在国外的多个水电站建设项目中，勇于探索，摸索出一条行之有效的项目管理模式。项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到人们的需要和期望，其过程是整体分解和结合统一的过程。项目管理不能只强调改进单一项目为中心的具体管理过程，而应把它提升为一种以企业战略目标和企业资源总体规划指导下的项目组合管理理念。要加快我国项目管理与国际惯例接轨，必须探讨科学的管理模式，如何寻找持续完善项目管理途径，任重道远。
1.工程简介
布维水电站位于加纳北部和科特迪瓦交界处，在沃尔特水库上游150KM的青沃尔特河上。电站主要由一座碾压混凝土主坝、一座黏土芯墙堆石坝、一座均质土坝、坝后式厂房、输变电项目及2座变电站组成。主要实物工作量为碾压混凝土91万方，常态混凝土29万方，副坝填筑66万方，压力钢管及闸门等金结制安约5000吨，输变电线路320公里，变电站2座。
布维项目采用EPC建设模式，以FIDIC 1999年版EPC合同为通用条款。通用条款与合同协议书、特殊条款、业主要求及补充协议一起，组成了合同体系。
2.布维项目及EPC项目特点
EPC合同更接近于固定总价合同。在国际工程承包中，EPC模式适用的工程一般规模均较大，工期较长，且具有相当的技术复杂性。布维工程较大，投资已达6.2亿美元，追加投资后，合同总额可达7.9亿美元。合同工期56.5月，2008年12月2日开工，2013年8月18日完工。布维项目属西非欠发达地区，热带地区，市场落后，当地无熟练工人，施工设备及主要材料（水泥除外，运输距离约600公里）均需从国外进口，主坝为RCC碾压砼重力坝，存在较大施工难度。
EPC(Engineering ，Procurement， Construction)工程项目是指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、采购、施工及试运行，提供完整的可交付使用的工程项目建设模式。布维项目为中国水电建设集团国际有限公司EPC总承包，合同签订后，成立加纳布维项目部，负责项目的管理与实施，涵盖项目的设计、采购、施工及试运行等“交钥匙”工作。EPC项目有以下一些主要特征：
2.1业主把工程的设计、采购、施工服务工作全部委托给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。
2.2业主只与工程总承包商签订工程总承包合同。签订工程总承包合同后，工程总承包商可以把部分设计、采购、施工等服务工作，委托给分包商完成；分包商与总承包商签订分包合同，而不是与业主签订合同；分包商的全部工作由总承包商对业主负责。
2.3业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制。
2.4业主把EPC的管理风险转嫁给总承包商，因而，工程总承包商要承担更多的责任和风险，同时工程总承包商也拥有更多获利的机会。
2.5业主介入具体组织实施的程度较浅，EPC工程总承包商更能发挥主观能动性，充分运用其管理经验，为业主和承包商自身创造更多的效益。
2.6 EPC工程总承包的承包范围有若干派生的模式，例如设计承包可以从方案设计开始，也可以从详细设计开始；采购工作的某些部分委托给设备成套公司；施工工作可以自行完成，也可以分包给专业施工单位完成等。
3.布维项目EPC管理状况
由于收入总价固定，成本控制便是EPC工程管理的核心。布维项目从预算阶段、合同签订阶段、设计阶段、实施阶段均较好进行了成本控制。
3.1预算阶段
EPC项目预算阶段是成本控制的引入期。布维项目在可研阶段作预算时，充分研究业主要求，并对项目所在地的人工、材料、设备情况等价格因数进行了充分的市场调研，合理分析物价上涨情况，从预算阶段就开始了成本控制。
3.2合同签订阶段
签订EPC工程项目合同是EPC工程项目成本控制的第一关键控制点。布维项目在合同谈判时，合同谈判人员有丰富的工程管理经验和前瞻性，对可能发生的情况有提前预计，并对合同实施过程中突发事件做好预警、预案，做到了标的详尽，时间明确，权责明析，充分遵循国际惯例与当地法规，严密合同条款。
3.3设计阶段
设计阶段确定了产品成本80%的约束性成本。EPC项目成本控制在设计阶段主要是优化设计方案，在技术层面注入经济原则。EPC工程项目设计方案选择与评定应综合考虑多方因素，经济成本大小是评定优化与否的一个明显标志。优化设计方案一方面体现在材料与结构的选择，另一方面是工艺设计。布维项目采用EPC合同模式，在一期设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计且由业主批复后，即对这一部分分项工程进行施工，处于“边设计、边施工，边修改”的状态。因此需要按施工进度要求及时提供设计文件及详细图纸。
3.4实施阶段
EPC工程在实施阶段，制度建设、计量结算、变更索赔、分包管理、采购管理、现场成本管理、移交阶段的管理做到开源节流，是成本控制的重要环节。
3.4.1制度建设
布维项目从进场起就重视机构设置和制度建设。依据二滩和巴罗塔国际项目积累的经验和国内成熟项目的管理经验，建立符合EPC特点的机构设置，制定了布维EPC特点的管理体系。在工作实践中，随着对EPC管理的认识深入和项目环境的特点，不断对管理体系进行修改、调整和补充，并对机构设置、部门职责进行调整，以形成适合布维EPC合同的管理体系。
在合同管理方面，商务办为项目合同管理的牵头部门，结合项目实施对商务管理方面的职能要求，根据国内及其它国际项目经验，科学、合理安排工作岗位，下设计划统计、造价管理、变更索赔、计量结算、分包管理、合同文件、保险管理、商务管理等业务岗位。商务办根据FIDIC-EPC合同条件，并考虑境外合同管理工作自身的特殊性，不断积极探索，进行管理创新。
3.4.2 计量结算
布维项目为EPC总价合同，合同计量支付清单BOQ中许多项目计量单位及支付条件与国内存在很大不同，国外特殊的工程师清单和合同计量与支付习惯，打破了国内传统现场工程量签证工作模式，许多实施项目进度结算的计量均由商务办内部直接完成，然后编制并上报业主结算报表。布维项目由商务办直接独立负责部分项目已完工程量的计量签证工作，改变了国内合同部门仅负责工程量录入、编制结算报表的工作模式，大大节省了计量部门（布维项目部为质检办）在工程量签证上所花时间，便于将更多精力投入到项目质量控制上，提高了工作效率。
布维项目充分抓住EPC总价项目的基本特征，平时积极妥善处理好与业主关系，巧妙把握现场实际工程量与图纸设计量差别及合同定义的边界条件，对如临建设施、大坝常态砼、大坝钢筋实现超结，其中大坝钢筋在其砼完成量仅占砼全部设计量的一半时已全部结完。及时结算并实现部分项目超前结算为保障项目顺利实施提供充裕的资金。
3.4.3 变更索赔
EPC总价项目从业主角度来讲就是降低项目实施风险，控制工程总投资。而承包商需承担绝大部分风险，在总收入合同价格固定的前提下，盈利空间有限。此时，承包商欲提高利润空间的有效办法之一就是努力通过变更索赔增加合同外收入，从而提高合同总收入。
布维项目紧紧围绕EPC合同条件，从索赔的角度理解合同条款，从主合同、技术方案、合同价格、文档管理等方面加强管理与分析，努力挖掘变更索赔线索，抓住任何可创收机会，克服主合同变更索赔条款操作性不强、业主工程经验不足及国内外处理变更问题习惯差异等困难，力争变损失为利润，维护项目正当权益，同时亦加强项目精益化管理。
3.4.4 分包管理
布维EPC项目工程范围广，含土建工程、水电站永久机电设备工程及输变电线路工程等；若全部由项目部实施，不仅施工组织难度很大，项目部费时费力，而且在某些专业技术工程还可能存在履约风险，这时选择具备专业资质、履约能力强，企业信誉佳的专业分包队伍将会大大降低施工组织难度，同时专业技术工程的良好履约也能得到一定保证。
布维项目根据工程特点及项目部自身优势，结合公司内部发展要求，在综合全面统筹考虑项目总体协调实施要求的基础上，科学划分分包项目，大胆创新分包模式，采取两个“相结合”的方针，即内部分包与外部分包相结合；国内分包与当地分包相结合，并严格执行公司分包管理程序，降低分包风险，提高分包效益。
3.4.5 采购管理
布维EPC项目在采购阶段充分利用外部环境，科学组织物资供应，有效降低采购成本。布维项目采购的外部环境主要为自然环境和社会环境，采购地点主要为当地采购及中国采购。在自然环境方面，采购问题为：加纳市场不发达，物资匮乏，价格高且波动大、上涨多，大部分建筑材料及设备配件等全部依赖进口；工地地处偏僻为国家森林公园入口，距离港口600公里，运输保障难度大。解决自然环境的问题，主要通过了解、熟悉当地市场，合理制定采购计划，有意识的培育当地市场。社会环境方面，采购问题为：在国内集中采购，物资设备采购有时满足不了现场施工要求；政党更替，政府部门权力和利益重新整合，对采购环节如清关、免税、环保等人为增加困难，延缓许可办理进度，且项目也不作为。业主CEO更改，公关、协调能力降低，不能争取有利的外部环境。
3.4.6 现场成本管理
在现场成本管理方面，以经营、财务部门为首，带动设计、技术、施工、机电和物资等部门参与成本控制工作，形成全员成本意识，全方位、全过程成本控制的局面。虽然项目部由于部门、工区人员配置有限，未设置相应的专职或兼职统计人员，但做为成本控制的主要部门，面对人员极度缺乏的局面，布维项目经营人员经常深入施工现场与加工车间，进行现场跟踪记录，加强与现场人员的沟通与配合，收集相关施工数据，有计划的测算单项工程施工直接成本，并提出整改意见供领导决策。同时根据“进度是成本控制的重要一环”这一原则，积极探讨激励员工工作积极性，加快施工进度的激励措施，针对不同施工项目编制相应的考核激励办法，并根据实际执行情况进行相应调整，促进提高工程进度，控制项目成本。
3.5 移交阶段
EPC项目的移交阶段，对于EPC项目指的是项目的收尾、验收后在移交过程中项目的合同终结、利润分配的过程。对业主来说，运行后移交，做好竣工资料和决算工作。对分包而言，布维EPC项目中分阶段存在公司内分包，需进行二次分配。移交阶段是索赔与反索赔高峰期，需项目管理人员提高合同管理水平，增强法律意识，一方面加强索赔管理，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理；另一方面规避发包商的反索赔，避免成本风险。
4.EPC管理经验归纳
以上是布维EPC项目运行的具体状况，紧紧抓住EPC项目管理的核心——成本控制，做到统观全局，灵活应对，把好EPC工程项目成败的关键——成本关，就可以保证工程项目最大限度的产生合理的经济效益。归纳总结起来，EPC管理经验为：注意项目成本控制的责权利相结合、全面性、目标管理、协调原则、例外管理及协调等管理原则。
4.1责权相结合原则
责权相结合的原则EPC项程项目往往涉及部门多且人员结构复杂。因此要想有效实现成本控制，就必需按照经济责任制的要求和“责、权、利”相结合的原则，要求项目经理及各部门的管理人员都应负有一定的控制成本责任，从而形成整个项目成本控制的责任网络。同时要有考核及监督机制，成本控制中的业绩要进行定期的检查和考评，并且与工资及奖金挂钩，做到奖罚分明，这样既可以起到控制成本的作用，又起到一定的激励效果。
4.2全面性原则
全面性原则 EPC工程项目成本中的全面性一方面是指人员的全面性，另一方面是过程的连续性。EPC工程项目成本控制是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组，并应与每个职工利益密切相关。因此它需要大家共同关心、群策群力。成本控制要贯穿于项目施工的始终。形成项目成本的全过程都要有成本控制的意识。
4.3目标管理原则
目标管理原则是成本控制必须以目标成本为依据。根据工程项目预算设定切实可行的目标成本，层层分解;建立岗位责任制和成本责任制;目标的检查应及时、全面，发现问题及时采取纠正措施;目标的评价应公正、合理。
4.4协调原则
协调原则在进行成本控制同时要考虑其他控制过程，要与进度控制、质量控制、安全控制相协调，如果只片面地严格控制成本，可能会导致进度或质量方面出现问题，而造成事倍功半的结果，最终只能是加大成本。
4.5例外原则
例外管理的原则EPC工程项目在运作过程中“例外”很多。例外管理是西方国家在经营生产管理中进行日常控制的一种方法，特别是在成本指标的日常控制方面采用的更多。当工程项目例外情况发生时必然影响实际成本，此时，就应按“例外”管理的原则，对设定目标成本作出相应的调整。
4.6其它
除了以上外还应注意在EPC项目成本控制时要注意对不可见成本的控制，如质量管理成本、工期成本等，对其不可听之任之，应做到由大化小，或作好预案以尽量避免。在控制点的选择上，要事前、事中、事后控制设置不同的控制目标，既要事前预警、事中监察又要事后偏差纠正。这需要在控制管理制度化、流程化、数据化的同时，加强管理人员的经济观念，体现全面控制中人员的全面性，这样各个控制点不会相互独立，从而形成EPC项目横纵完善的成本控制体系与网络。
关键词：EPC 海外项目 设计 采办 投标 管理策略
中图分类号：TU723.2文献标识码： A 文章编号：
一、EPC总承包模式的优势
1、 充分体现设计的主导优势
设计为龙头工程总承包，可以从设计源头开始实施对工程投资、进度、质量、技术的全面控制。几内亚康塔KONTA临时码头工程从前期考察开始，二航院就参与其中，对整个项目的来龙去脉有着很清楚的了解，对项目所需要的各项材料价格都做了充分的调研，对整个项目的成本了解的最透彻，整个项目的利润是比较可观的。施工图设计时，为避免钢筋总类繁多，就给设计人员指定了钢筋型号，这样在采购、运输环节及现场施工都极大的方便。在施工过程中，遇到设计不合理时，及时与设计人员沟通，最快的速度处理设计变更单，保证了工程无间隙的施工。
2、优化了人力资源配备和组织结构配置
传统模式下的项目组织机构臃肿，EPC模式优化了人力资源配置，减少了管理人员的数量。二航院是科技密集型企业，专业配备齐全，技术领先，拥有国家综合甲级资质。几内亚康塔项目部人员均从各专业室抽调人员，专业人员既懂的技术，又会设计，对施工也很了解。现场业主仅一人负责协调各方面关系，工程上的事情基本由二航院负责处理。
3、缩短采购管理周期
在EPC总承包模式下，采购纳入设计中，采购工作和设计工作相融合。一般设计工作结束了，采购工作也基本结束，很大程度上缩短了项目工期。本项目设计中，二航院通过对设计、设备采购、施工的统筹安排，大大的缩短建设工期。本工程为二航院纯劳务模式独立承担的总承包工程，合同于2011年10月签订，总工期一年，按合同规定，本工程共分4个阶段交验。从合同签订到第一阶段交验的时间仅4个月时间，这期间除了要完成施工图设计外，海运时间就需要40天，在寻找施工队伍的过程中，所有施工单位都觉得不可能完成。但二航院充分发挥设计院总承包的优势，未开始施工图设计前，就先采购施工材料，设计时按照采购的各项材料型号进行，这样节省了至少1个月的时间，为2月28日交验打下了良好的基础。
4、降低项目交易成本
业主只要和EPC总承包商签订合同即可。所以业主在合同谈判以及管理、管理协调以及信息收集等方面的工作减少了，显著的降低了交易的成本。整个项目实施工程中，业主只面对二航院一家单位，所有事情由二航院解决。
5、提高工程项目质量
一般情况下，EPC总承包企业有更合适的施工方案，更高的专业管理能力，更优秀的技术人员，有利的保证了工程的质量。本项目，在现场管理的专业人员均参与了本项目的设计工作，对施工中需要注意的环节都十分熟悉，能够制定最优的施工方案，在施工过程中可以随时关注关键工序，对施工质量的控制能够很好的把握。
二、EPC项目投标阶段策略
EPC项目以计划和控制为中心，投标报价是龙头。业主通过项目总价方式招标，将项目风险转移给EPC总承包商。EPC总承包商的报价由“成本+利润+风险费”三部分组成。在投标阶段，业主无法了解投标人的最大风险承受能力，例如项目采购物资工艺复杂、生产周期过长而对承包商产生的风险。如果投标人使业主在一定程度上可以预见到投标人的风险和承受能力，将避免由于信息不对称而产生与业主谈判的对抗。为准确报价，还需要从商务和技术上注意以下方面。
1、理解业主招标文件，做好技术和商务报价
国内承包商在投标时，往往错误地认为在功能上达到或超过业主的要求就为合格，因此，很容易产生投标报价偏离的现象，例如采购的国产设备在功能上满足甚至超过使用要求，但是却因设备的技术规范不合格而被定为废标。此外，类似项目的EPC采办成本通常占项目总成本50%以上，是项目的主要成本，因此，在项目运作前期，设计和采办的投标报价是整个项目的管理控制核心。为最大限度地降低报价风险，需要注意以下方面的管理。
1.1理解标书，推荐合格供货商，了解业主意图，澄清在先
虽然业主在招标文件中明确了材料供货商目录，但是，为降低成本和满足供货周期的要求，承包商不应局限于业主的供货商目录，要及时推荐合格的供货商，补充到业主供货商目录中。了解业主意图，澄清在先。如果专业设计人员在投标前没有了解业主的意图，也没有现场实地调研并与业主进行技术澄清，则中标后可能会因为报价的偏离而付出成本代价。
1.2设计与采办相互沟通，准确掌握项目招标文件要求
EPC项目一般设计在先。因此，熟悉投标文件，与采办沟通，现场实地勘察，提供项目所需永久物资的准确工程量表，是设计部门的首要工作。特别是与站场安装有关的阀门、管材、管件等，往往由于供货周期短，单件成本相对较低而容易被设计人员忽视，在投标时容易出现阀门、管材、管件等的漏算，造成投标报价负偏差，增加项目直接成本。类似项目的中国承包商的设计分包商往往由人工统计工程量，误差较大，因此，应采用自动设计和材料统计软件，以加强投标期间工程材料的统计工作。
1.3关注工艺复杂设备的报价有效期和其他的合同内报价
EPC总承包商的商务报价有效期一般为3个月。如果工艺复杂设备的供货分包商报价期过长，例如超过3个月，要及时向业主澄清，要求延长商务报价，防止因国际市场设备、原材料价格、汇率调整而造成投标价格大幅波动。例如利比亚注水项目的某污水厂工艺设备，由于工艺极其复杂，材料供货商报价周期长达半年，最后由于供货商调整工艺，报价比初期多了一倍。但由于承包商及时跟业主沟通，避免了此类风险。
2、明确业主对设计及采办技术文件的批复程序
总承包商要明确业主对技术文件的批复程序和周期，否则要在项目启动会上予以澄清，从而为中标后缩短技术文件审批时间并按期竣工创造有利条件。设计文件初始审批版次为P（Preliminary）版，后升至D（Design）版、C（Construction）版直到最终的A（As Built）版。正常情况下一个技术文件只需提交四版，每版批复时间不超过一周。如果业主设计人员或设计能力不到位，会造成无限期、无限版次技术文件的批复而推迟设计和采办执行周期，影响项目整体进度。如果业主在规定的时间内没有及时批复承包商的文件，承包商可向业主索赔工期。
3、建立与设备材料供货商的长期合作伙伴关系，加强对分包商的管理
国外EPC承包商有一套完善的材料供货商管理程序，承包商与设备材料供货商之间有着长期合作关系，承包商报价准确。相反，如果承包商与设备供货商的接触合作较少，供货商缺乏对承包商的信任或了解，会使供货商对部分大型长周期设备的报价与最终合同价格相差较大。因此，以每个项目为基础，与供货商建立长期合作的信赖关系，承包商才能保证EPC项目的准确报价。
三、EPC项目详细设计阶段策略
1、加强项目信息管理平台建设
随着国际承包工程规模的不断扩大，在技术层面上对总承包商的管理要求也越来越高。国际项目与国内项目在时间、空间、语言和文化上有明显的差别，国内项目的常规管理方式不能有效地适应国际项目的组织和沟通。有效地建设以总部和上层组织为核心，以项目为分支的网络异地办公沟通和管理平台是海外建设承包商应关注的重点之一。信息管理平台网站一般以项目命名，能够询价招投标信息，与承包商、业主以及供货商进行技术沟通。平台的维护成本很低（每年数千欧元），但可减少沟通时间和沟通环节中的偏差，弥补因时空和语言差异产生的不便，提高工作效率，节省项目成本。
2. 根据设计复杂性，合理安排项目物资询价时间和施工计划
在保证项目信息通畅后，项目要根据设计的工艺要求、询价招标技术文件难度以及材料计划供货周期等，合理确定项目材料询价时间和施工计划。对工艺简单（如钢材、管件等）、计划供货周期满足项目计划时间的物资招标，可以根据设计的最终技术文件，对供货商进行统一招标，以避免或减少因招标技术文件变更而影响材料供货商的报价。对工艺复杂、在短时间内较难提供完备技术文件的重要物资（例如大型橇装设备，一般情况下此类设备的供货周期较长）招标，应提前询价，并紧密协调设计、采办与供货商的关系，实时跟踪报价情况。
四、EPC项目物资采办阶段策略
1、合理评价供货商
签订物资材料合同（订单）前，一般在材料质量、施工周期满足合同要求的情况下，选择商务条款有利于承包商、价格最低的材料供货商。但是在实践中，上述条件经常冲突。因此，对于复杂的标书，应根据项目控制的目标（成本、质量、周期），由评标专家组成评标委员会，平衡材料供货商报价物资的质量、供货周期，确定最终的材料供货商。
2、讲究授标函签订技巧
如果订单较复杂，为使供货商能够提前启动与其分包商的授标函，最终保证向总承包商的供货期，承包商要与供货商先行签订授标函（LOA）。为保证承包商利益，承包商要尽快（一般不超过两周）与供货商签订正式订单，否则，要在LOA中明确主要商务条款和最终的供货日期，并附上主要技术协议。签订LOA后，承包商要承担由于在技术协议或商务合同条款中没有指明的事项而造成的成本增加的风险。LOA适用于设计工艺复杂、供货周期紧急的设备的采办。
3、确定备件报价有效期以及现场服务和培训的价格
对应上文“关注工艺复杂设备的报价有效期和其他的合同内报价”，如果在签订主订单（合同）时不能确定供货商的设备备件数量，则须明确备件报价及有效期，一般有效期为三个月、半年或一年。在报价有效期内，备件单价不能提高。同时，要确定现场服务和培训报价，一般其有效期与项目机械完工周期一致，并将上述报价作为商务评标指标内容。
五、EPC项目材料清关入场阶段策略
国际项目的物资通过出厂验收后，经海运或内陆运输到达项目所在国家的港口，一般是依靠清关公司协助清关。而清关周期可能会造成货运文件滞后于货物到港的问题，造成物资不能及时出港。为避免出现这种情况，应灵活选择依据厂家电子文件打印件，在当地准备背书和清关文件，而不必等待相关文件的原件，就可加快清关速度，缩短材料到场时间。此外，了解和熟悉当地港口的容量也很重要。如果港口容量小，就容易造成货物积压，致使成本增加或延误工期。因此，货物在港口清关，需要富有经验的清关公司配合，以便更好地完成货运到场的任务。物资到场后，现场相关各部门要同时参加验收，核实到场物资数量和规格是否满足设计要求和最终用户的满意。
结束语
总之，实施海外EPC 项目风险很大，实施企业不仅应具备工程管理和资金实力，还须具备财务、税法、金融等方面的综合实力和经验，特别是要了解当地的政治、经济、宗教、风俗等相关情况,只有这样才能驾驭海外EPC 项目。
参考文献
问题仍存在
第一，安徽省制造企业物流成本普遍偏高。
运输成本较高。据安徽省59家（其中工业、批发贸易企业18家，物流企业36家）重点企业申报的2010年度物流统计数据显示，企业物流总费用为93.94亿元，同比增长18.2%，高于物流业增加值4.7个百分点。从费用构成看，运输成本增长最快，保管费用稳步增长，管理费用基本持平。
另外，物流总成本与地区生产总值的比值，可以反映一个地区物流发展水平的高低。尽管安徽省物流总成本与地区生产总值的比值2010年比2009年有所降低，但是仍高于全国水平（见表1）。其具体表现为：
包装费用过高。据统计，安徽省制造企业很少对包装成本引起足够的重视，科研投入有限，包装技术落后，包装工业不发达，造成包装成本过高，这样每年带来很大的经济损失。同时有些包装则过于奢华，造成物流存货成本直接或间接地增加。
流动资金占用成本较高。目前，安徽省制造业物流成本偏高的一个重要原因就是库存成本过高。由于存货占用大量的流动资金，除了增加机会成本外，如果按同期的银行存款利率计算，更是有大量的资金占用成本，致使物流隐性成本的增加。另据统计资料（见表2）显示，安徽省大中型工业企业流动资产年周转次数最多达不到3次，2009年比2008年周转速度变慢。
第二，安徽省制造企业物流管理组织设置不合理。
安徽省制造企业物流管理组织设置混乱，大多数制造企业缺乏系统规划和统一管理，组织机构设置缺乏科学性、前瞻性，与社会物流的发展与分工不协调，将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动割裂开来，没有从整体的角度整合供应物流、生产物流和销售物流，在职能制或直线职能制的框架下，依然是条块分割、部门分割。难以达到物流一体化组织结构的目标，企业物流中心的构建还有很多困难，内部配送难以实现。
第三，物流运作模式的选择比较盲目。
现在很多制造企业已经意识到物流作为“第三利润源泉”能够给企业带来效益，想方设法的学习别人的先进之处，在运输、仓储、装卸搬运等方面采用先进的设备，合理组织运输，加强人员的培训等，但是物流成本降低有限，有的不降反涨，其原因就是没有根据企业的实际情况，事前未做好物流运作模式的选择论证，结果是盲目跟风，收效甚微。
第四，制造企业物流外包的开放程度有限。
近年来，安徽省制造企业不断进行物流整合，加大力度进行物流外包，但是从总体来看，制造企业“大而全”、“小而全”的企业物流运作模式比较普遍，物流外包比例较低，且物流外包层次也较低。据统计，2008年，安徽制造企业物流外包的比例为37．3％，其中运输和配送业务外包占39％，仓储和库存管理外包占16％，销售物流外包占14％。供应、生产、回收、物流信息系统和订单处理等物流业务几乎没有外包。
提出相应对策
第一，树立现代物流管理理念。
现阶段，安徽省大多数的企业缺乏现代物流的观念,对物流业的认识还仅仅局限在运输、仓储和搬运等单一功能成本上,未树立总成本最低的理念，致使不能真正有效地降低物流成本。所以安徽省制造企业必须树立现代物流管理理念，充分认识现代物流对于企业的战略地位，意识到物流服务的重要性。
首先，企业要明确物流的地位，重视加强物流成本管理是提高企业利润的主要途径，改变企业以往以规模效益和降低人力成本为企业获得经济效益的主要途径的思想。其次，要正确树立物流服务的理念，协调用户和企业物流的关系，做好两者的沟通和协调，并可通过信息传递、利润分成等手段，使两者成为战略合作伙伴关系，使双方共赢。第三，企业要树立总成本最低理念。因为物流各功能要素之间是效益背反关系，物流各功能要素个体最优不等于总体最优。所以应把运输、装卸搬运、包装、仓储、配送、流通加工、信息处理等各个功能要素的目标结合起来考虑。结合的最终目标是保证总成本最低。
第二，加强制造企业供应链管理。
制造企业供应链是由制造企业、物流企业、客户等各种实体构成的复杂的网络，网络上同时流动着物流、商流、资金流和信息流。这些实体包括原材料和零部件供应商、制造企业、中转仓库、配送中心、物流公司、零售批发商和终端用户。
作为供应链节点的制造企业而言，控制物流成本不仅仅是使本企业物流成本降低,还应该考虑整个供应链节点的物流总成本最低。通过实践可以表明，制造企业如果实施供应链管理，可以节约10％以上的管理成本，中型企业可以缩短25％到30％的订货期间，提高10％以上增值生产率，提高15%的交货率，降低3％的库存；绩效好的企业可以提高15%到20%的资产营运业绩，降低15％的库存，与一般企业相比少40到65天的现金流转周期。所以作为供应链链条上的一个节点，制造企业应合理采用供应链的管理模式。
第三，改组制造企业物流管理组织结构。
要从根本上解决安徽省制造企业内部物流职能分散，物流活动难以协调的问题，必须从改组企业的组织结构入手，建立现代的企业物流组织结构，即统一的组织结构。企业可以根据作业分布，在凌驾于各作业之上形成一个统一协调调度的组织机构。该组织机构可与企业的订单、采购、运输装卸、仓储、包装等各作业部门直接沟通，统一进行调度运作。
关键词：物流园区； 信息平台； 规划； 德令哈市
中图分类号：U652.1+2 文献标识码：A 文章编号：
随着现代科技和全球经济一体化的发展，现代物流业已成为黄金产业。物流园区作为承载物流产业及经济建设的重要平台，是多种物流设施和不同类型的物流企业在空间上集中布局的场所，它通过低成本、高效率、多功能、一体化的综合对加速经济循环、降低成本和提高企业竞争力具有十分重要的作用。物流园区作为承载物流产业及经济建设的重要平台，是物流作业集中的地区，将多种物流设施和不同类型的物流企业在空间上集中布局的场所。同时，物流园区对市场化要求高，投入资金大，占用土地面积大，要作好这样一个具有引擎作用的、规模宏大的系统工程，就要求从全局的角度统筹规划、合理安排，为做好后续工作奠定良好的基础和前提条件。
本文以德令哈物流园区总体规划为例，从物流园区信息平台规划出发解决物流园区的规划布局。城市物流园区规划设计方案的提出，将对城市物流园区的规划与建设具有理论上的指导意义和现实的经济意义。
1园区概况
德令哈市物流园区位于青海省德令哈市区东南，德令哈工业园区东北侧，规划范围西起德尕路，北至青藏铁路线，南到315国道，东至青藏铁路南侧山体，规划用地面积430.7 hm2。物流园区所处区域整体用地性质较为简单，地势相对比较平坦，目前规划范围内已建设用地较少，现状土地利用性质主要为牧草地。当前园区内公共设施、市政基础设施建设极为薄弱，无法满足园区发展需要，区域生态景观要求较高，园区要处理好与生态发展的关系。
2 物流园区功能分析及市场定位
2.1 物流园区功能分析
德令哈市物流园区基本功能包括：运输、配送、转运、存储、包装、装卸、加工等，满足生产商与销售商、供应商与生产企业的配送、生产商销售商与超市门店的配送、电子商务环境下的物流配送服务。确立“城内大市场、城外大物流”的现代化商贸发展模式，在物流园区建设家居建材、农副产品批发中心和工业原材料、零配件、生活消费品的交易配送中心，形成德令哈市重要的商贸基地。
德令哈市物流园区物流延伸功能包括：设立商品展示厅，吸引生产企业或商贸企业来此参加贸易与会展，开展批发、零售等贸易服务；打造对内提高员工素质，对外宣传、业务交流、产学研相结合的物流人才培训基地，同时为入驻企业提供办公、谈判和对外招商设施环境。
良好的服务系统是生产运输组织正常运转的重要保证，德令哈市物流园应充分利用其区位优势，以及充沛的人流、物流、信息流，提供商务、金融、设备检修等服务设施以及为货车、客户提供生活休息、娱乐等生活服务设施。
2.2 物流园区市场分析
据德令哈市有关统计数据，全市一、二、三产业的比重由2009年的4.7:51.7:43.6调整为2010年的5.42:52.24:42.34，第二产业增长明显加快，必将促使物流产业快速发展。另外，德令哈市工业园区的建设也急需物流产业为其配套，德令哈工业园区已入驻青海碱业、青海昆仑碱业、青海瑞金矿业、海西化建、青海金峰实业等大中型企业。同时，正在规划建设一批煤化、盐化、天然气化工等重点项目。随着工业园区的企业产能不断提升，原材料，产成品的物流量不断加大，缺乏高效的物流服务，将严重制约园区企业的发展。因此德令哈物流园区将重点考虑全市及周边资源状况、德令哈市工业园区需求进行行业选择，主要包括：农产品及食品行业；盐碱化工行业；建筑建材行业；煤化工行业；金属冶炼行业；商贸流通业；仓储和货运业。
物流园区的主要服务范围为德令哈市、德令哈市周边以及柴达木地区。
3 物流园区信息平台规划
3.1 物流信息平台的需求分析
在现代物流系统中，有工业企业、运输企业、商贸企业和物流企业的广泛参与，企业对物流信息的需求主要包括与物流运作相关的各类信息，包括政策法规信息、物流市场供求信息、海关信息、公共物流基础设施资源信息、交通运输网络信息和环境信息等；还包括企业自身管理的信息需求，包括数据统计汇总、成本管理、财务管理以及物流运作过程中的若干关键绩效指标考核等。因此，在整个物流过程中，无论是第三方物流还是货主、运输企业或者仓储企业、分销商都需要一定的信息交换，需要一个建设一个信息平台解决各种交流中的繁琐问题。
3.2 功能需求分析
在战略目标的指导下，系统的功能需求分析及系统总体体系结构的设计应以满足总体功能要求为依据。根据物流信息系统的战略目标，物流信息系统的总体功能应有如下内容:
1、基本功能
数据交换功能。这是信息平台的核心功能，包括网上报关、报检、许可证申请、结算、缴(退)税、客户与商家的业务往来等与信息平台连接的用户间的信息交换。
信息服务功能。该功能以Web站点的形式实现，这类信息主要包括水、陆运输价格、新闻和公告、政务指南、货源和运力、航班船期、空车配载、铁路车次、适箱货源、联盟会员、职业培训、政策法规等。
会员服务功能。为注册会员提供的个性化服务。主要包括会员单证管理、会员的货物状态和位置跟踪、交易跟踪、交易统计、会员资信评估等。
在线交易功能。交易系统为供方和需方提供一个虚拟交易市场，双方可和查询供需信息，对自己感兴趣的信息可与者进一步洽谈，交易系统可以为双方进行交易撮合。
2、扩展功能
智能配送功能。利用物流中心的运输资源、商家的供货信息和消费者的购物信息进行最优化配送，使配送成本最低，在用户要求的时间内将货物送达。
货物跟踪功能。采用GPS/GIS系统跟踪货物的状态和位置。状态和位置数据存放在数据库中，用户可通过 CallCenier或Web站点获得跟踪信息。
库存管理功能。利用物流信息平台对整个供应链进行整合，使库存量能在满足客户服务的条件下达到最低库存。
决策分析功能。建立物流业务的数学模型，通过对已有数据的分析，帮助管理人员鉴别、评估和比较物流战略和策略上的可选方案。
金融服务功能。在相应制度及技术进一步完善后，通过物流信息平台网络实现金融服务，如保险、银行、税务、外汇等。
3.3 物流信息平台的构建
1、网络拓扑结构
网络拓扑结构采用由星型结构和总线型结构的网络结合在一起的混和型网络结构，这样的拓扑结构兼顾了星型网络与总线型网络的优点，解决了星型网络在传输距离上的局限，而同时又解决了总线型网络在连接用户数量的限制。
2、物流信息平台体系结构
物流信息平台体系结构共分为四层，即基础设施层、数据交换层、应用支持层、应用服务层。其中应用支持层提供呼叫中心、CA认证中心、GPS、GIS等功能，为其上的应用层提供必要的支持；应用服务层包含电子商务、电子政务、电子金融以及各类物流信息的等功能，通过提取各个系统的信息为不同的物流实体提供相应的本地物流、区域物流乃至国际物流服务的支持，直接面向用户提供各种物流服务；信息安全体系对公共物流信息平台中采用的安全技术包括SSL协议、网络防火墙、安全数据库登录、用户跟踪记录、传输数据加密等保证物流过程安全。
3、功能结构设计
根据信息属性和技术可实现的方法，德令哈市物流园区信息平台由管理中心、信息子平台、注册企业物流业务子平台、电子政务信息子平台、公共信息子平台和基础设施子平台构成。
管理中心信息平台主要提供给物流信息平台的营运管理组织使用，基本功能包括办公、会员管理、物业管理、财务管理和公共信息管理；企业物流业务平台提供基础的物流业务服务，其功能模块可根据企业自身的业务需要和战略目标而定制选择。企业信息平台可由企业租用或参与承建；电子政务平台是一个广域的、开放的信息平台，通过电子政务平台，建立网上行政协同办公系统，减少企业办公环节，提高办事效率；公共信息平台是面向所有用户的，为社会各类用户提供WEB浏览、信息查询、信息等基本功能；基础设施平台由网络软硬件、操作系统、数据库、中间件、通讯传输设备组成，是支撑平台。
4 物流园区空间布局规划
4.1 规划思路
物流园区应与上位规划及相关政策相结合，在区域范围内依据物流产业导向、交通融合及市场需求，确定物流平台的建设以及职能定位与土地布局结合的科学性，同时要注重配套设施的规划建设以及效益评估，从而形成“五位一体、层层链接、软硬配套”的基本思路。
五位一体。把握“物流导向”、“职能定位”、“平台规划”、“空间布局”、“配套服务”五个规划的关键节点，并通过物流产业导向及循环经济体系有机贯穿起来。
层层链接。按照“物流导向—职能定位—平台规划—空间布局—配套服务”的顺序层层递推、有机链接，并在有机统一的基础上进行功能的分散设置，更加突出物流产业的特点以及相关产业发展的协调等要素规划。
软硬配套。形成以物流发展需求为核心的软硬件配套规划建设，软件方面包括管理服务、信息平台、金融体系及物流网络建设等，硬件方面包括管理机构、商业服务中心及基础设施等方面的建设。
在具体规划过程中应综合考虑宏观布局设计、基本战略定位、组织网络架构和营运策略设计等几个不同的方面。除物流园区功能分区之外，还应考虑作业层次、作业管理层次、策支援层次、经营管理层次等。
4.2 规划手法
1、根据物流产品种类和功能要求进行规划设计
本次规划主要包括两种类型：一为针对市区及周边的商贸型物流；二是为德令哈工业园区服务的生产性物流。要从整个园区货物构成内容、流通特点、场所需要等大量特征性的信息进行规划，确定园区的功能构成、用地布局以及物流交通流线，增加后续规划的针对性与现实操作性。
2、紧密结合用地条件进行针对性的用地规划布局
结合园区物流定位，确定以动能复合、用地紧凑、资源集约为主要的规划原则。同时根据物流产业链的关联和延伸，布置适应现代化综合发展物流的物流设施，如信息管理平台、会展设施、大型仓储式交易市场以及提供展销贸易、货代、保险、中介等关联业务的商务办公设施等，以提升功能、适应区域型物流园区的发展。
3、采取控制与引导相结合的弹性指标体系
合理集约利用土地，通过现代化工程技术手段，适当提高土地开发强度。具体而言，适当提高容积率控制上限，一般仓储用地控制在0.6左右，对于仓储式配送交易市场控制在1.5左右，鼓励多层立体化仓库的建造。
4、通过双向对接方法实现用地平衡
预测各项用地的比例，落实物流用地；落实延伸产业的用地布局要求，进行其他用地布局，并根据预测的比例进行论证，达到各项用地比例合理平衡。
4.3 总体布局特点
1、整合现有物流节点资源，提高现有资源的利用效率
规划对园区与德令哈市区及德令哈工业园区、火车站、周边道路等相关因素进行了通盘考虑，既有利于货物实现直接、快速装机，减少仓储和管理费用，也有利于整合装运，包装等不同功能，实现通过一次中转即可完成物流流程，降低管理成本和运输成本。
2、考虑规划节点既要满足现代物流需求又能引导未来物流需求
为发挥物流业作为生产业和生活业的服务功能，布置服务于成片，建设生产及生活型物流节点，通过物流节点的操作平台功能推动物流向供应链转型，推动第三方物流企业的发展，降低物流企业的库存成本，管理成本。
3、与德令哈城区以及工业园区规划相协调
与德令哈城区现状及德令哈工业园区规划相协调，满足优化物流通道、降低物流成本的要求。通过靠近对外交通布置物流节点，有利于加快仓库周转率，提高运输车辆的通行效率，提高物流节点及其占用土地的使用效率，内部分区明确，主要对外作用的配送、交易等功能靠近对外交通布置，避免了交通流线交叉，有利于提高运输效率，降低运输成本，同时保证园区人员安全
4.4 功能布局
德令哈市物流园区根据服务对象整体形成两大片区，即生活型物流区和生产型物流区，依据规划区地形地貌、周边环境以及功能要求形成“一心、一环、两轴、四区”的功能结构：
一心：在园区西部靠近尕海路规划建设管理服务中心，主要提供行政办公、信息管理、商业金融等服务，同时围绕管理中心配备建设建设商检、工商、担保、税务等服务。
一环：依托园区规划主干道形成的环形绿化带。
两轴：沿园区内部纵向及横向规划主干路形成的两条发展轴线。
四区：流通加工区、分拨配送区、交易展示区、专业仓储区。其中：流通加工区在园区西北侧，依托G315与尕海路的交通优势建设公路及铁路站场，形成公铁联运体系，主要承担货物的流通、中转、包装、原材料加工以及汽配维修等服务；分拨配送区在管理服务区南侧靠近尕海路，为园区提供分拨调度、临时仓储、包装加工、中转配送等功能；交易展示区主要是对外服务，建设集商品展示、商务会展、期货交易、地区性大型商务活动为一体的大型交易市场，在进行产品交易的同时能起到宣传作用；专业仓储区根据服务对象建设相应的仓储区域，同时与信息管理中心紧密结合，主要承接各种专业产品的物流服务，与德令哈工业园区产品相结合。
4.5 物流园区用地布局
用地布局采用双向对接的思路，首先根据物流园区的特点，预测各项用地的比例，落实物流用地。其次落实延伸产业的用地布局要求，再进行其他用地布局，并根据预测的比例进行论证，达到各项用地比例合理平衡。
参考文献：
周文专. 物流园区信息平台规划及评价研究[硕士论文].长沙:中南大学,2007.
孙承芳.特产园区信息平台研究[硕士论文].西安:长安大学,2006.
潘安文．物流园区规划与设计．北京：中国物资出版社，2006．
【关键词】 建筑业 营业税 增值税 重复征税 税制改革
《营业税改征增值税试点方案》最大的亮点莫过于“改革试点行业总体税负不增加或略有下降，基本消除重复征税”，这句话拨动着每个试点行业的心弦。现行营业税制在施行中遭遇的种种瓶颈既反映出当前建筑业营业税的征管水平，也提醒相关税收征管部门应加快建筑业营业税改增值税的步伐。下面笔者针对现行营业税制在实践中执行困难和矛盾突出的几个问题一一展开论述。
一、建筑业分包方开票何去何从
《营业税暂行条例》第五条规定：纳税人的营业额为纳税人提供应税劳务、转让无形资产或者销售不动产收取的全部价款和价外费用。但是，下列情形除外：纳税人将建筑工程分包给其他单位的，以其取得的全部价款和价外费用扣除其支付给其他单位的分包款后的余额为营业额。按照该条款的规定，建筑工程实行总分包的，总包方可扣除分包款后以差额为计税营业额，计算缴纳营业税。即：总包人和分包人按照各自承揽的工程，分别计算缴纳营业税。该条例规定的是建筑业结算中非常完美的情形，即总包方与建设方结算的同时，分包价款也相当明确了，总包方可与分包方一同去税务机关各开各的发票，各交各的税款。那么在现实中又是怎样的情形呢？
在现实工作中，分包方开票始终是个难题，各地税务机关对这条规定的执行方式也不尽相同：在税收实践中因分包方的结算并不总是一帆风顺，由于总分包方在结算价款及现场签证方面存在争议，在总包方与建设方结算时，分包的结算价款不甚明朗，甚至有些分包的结算跟总包方不在同一年度，这样只能是总包方先去税务局开具与建设方结算的总发票，按发票所载金额计算缴纳全部的营业税款，分包单位应承担的税款由总包方代扣代缴（符合原“建筑安装业务实行分包或者转包的，以总承包人为扣缴义务人”的规定）。日后分包方结算去税务局开具发票时就会陷入两难的局面，不开发票总包方无法与之结算，开具发票将面临对结算价款再次完税，如此重复征税加重了纳税人的负担，打击了纳税人诚信纳税的积极性。
笔者还见过一些对该条款理解及执行都非常人性化的税务机关，同样是总包方先与建设方开具全额发票，在纳税申报时基于对纳税人的充分信任，税务局要求总包方提供一份详尽的工程分包资料，包括所有分包方名单、总分包合同、分包结算价款（暂估），允许纳税人按照扣除分包价款后的差额计算缴纳营业税，日后分包方再结算开具发票，就分包结算价款自行完税即可。这种做法基本上消除了重复征税，但因与分包结算价款是估计数，难免出现税务局漏征或多征的情形，造成税企双方的遗憾。
二、甲方供料交税在实践中沦为“镜中花”
新《营业税暂行条例实施细则》第十六条规定：除提供建筑劳务并同时销售自产货物外，纳税人提供建筑业劳务（不含装饰劳务）的，其营业额应当包括工程所用原材料、设备及其他物资和动力价款在内，但不包括建设方提供的设备价款。按此规定我们得出两个结论：第一，从2009年1月1日起，所有的装饰劳务，均按照新的规定执行，凡材料由建设方提供的，其计税营业额仅为装饰劳务，不包括建设方提供的材料，凡材料由装饰施工方提供的，则适用建筑业营业额的一般规定。第二，建设方提供的设备不作为计税营业额的组成部分。但在实际执行中，却只能让这些想法停留在笔端。
先说第一个结论，制定这个条款的初衷是想均衡包工不包料及包工包料两种情况下纳税人的税负，但目前税务机关征收税款的主要手段还是以票控税，那么就会出现包工不包料的建筑业劳务（不含装饰劳务）使用的甲供材料漏缴税款的现象，因为这种劳务的结算价款是不含甲供材料的。税务机关只能等待熟知税法规定的纳税人主动申报甲供材料对应的税款，或者通过事后监管补征的方式征收这部分税款，但两者的效果都微乎其微。
再说第二个结论，现实工作中税务机关和纳税人在有关材料和设备的划分上常常产生分歧与争议，究其原因《财政部、国家税务总局关于营业税若干政策问题的通知》（财税〔2003〕16号）第三条关于营业额问题第十三款规定：通信线路工程和输送管道工程所使用的电缆、光缆和构成管道工程主体的防腐管段、管件（弯头、三通、冷弯管、绝缘接头）、清管器、收发球筒、机泵、加热炉、金属容器等物品均属于设备，其价值不包括在工程的计税营业额中。其他建筑安装工程的计税营业额也不应包括设备价值，具体设备名单可由省级地方税务机关根据各自实际情况列举。也就是说列举范围内的设备，不论是甲方提供还是乙方自采，均不构成“建筑业”的计税营业额，但新《营业税暂行条例实施细则》强调的是只有甲方提供的设备才不构成计税营业额，在此也没有对设备范围的限制规定。不难看出两条款在这个问题的规定上是有矛盾的，而且财税〔2003〕16号对材料和设备的划分要求又比较高，不是专业人士难以区分材料与设备，这让纳税人和税务机关在对材料和设备的把握上无法做到精准无误，产生分歧就不可避免了。
关键词：浅谈 劳务队伍 管理
中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）02（a）-0253-02
劳务作业分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。劳务分包管理的好坏直接关系到企业的质量、进度和成本利润，因而显得至关重要。分包工作涉及施工的全过程，每个环节都紧密相关，所以每个环节的管理都不可忽视。
1 劳务分包管理工作的主要内容包括
劳务队伍的资格准入评审、招标选用、合同评审与签订、分包合同履约管理、分包费用结算及支付、考核评价、退场清算等事项。下面就从这几个方面对劳务管理进行探讨。
1.1 通过制定劳务队伍资格准入申报条件对劳务队伍进行筛选
分包方选择的好坏，对分包工程质量和施工中的管理有重要影响，《合同法》和《建筑法》等法规对分包方的资格也有明确的规定，企业开展分包工作时，在严格遵守法律规定的同时，应从以下几个方面对劳务队伍进行考量。
（1）从法律层面要求劳务分包队伍必须具备相应分包资质，即有地方政府行政主管部门颁发的有效企业法人营业执照、建筑企业资质证书、安全生产许可证、税务登记证、组织机构代码证等，必要时可以通过政府网站进行查证。对于不具备资质的劳务分包队伍不允许进入，使合法分包从源头上进行有效控制。
（2）对劳务分包队伍规模进行考察。除具备相应资质等级外，在注册资本金、人员规模、技术人员的数量以及一些施工机械的配备方面进行综合考察。对于有些工程比如铁路工程因为其具有一定的特殊性，有时工期紧，经常要点施工、抢险施工等，必须要投入大量的人力物力来进行施工和抢工，没有一定数量的并且有经验的工人队伍是满足不了施工需求的，所以就需要有一定规模的队伍储备。
（3）对劳务分包队伍中关键岗位人员、特殊工种作业人员的执业资格及岗位证书进行查验，这对于能够选择到一支优质的劳务队伍非常重要。还应注意的是，有的劳务队伍为了获取准入资格，申报技术人员资料时均有资格证书，而在实际施工时，现场技术人员未必都是有证人员上岗，这就为施工带来安全隐患。所以在施工过程管控中要加强现场监督检查。
（4）对劳务分包队伍总体施工能力和经验进行考察。在考察时，有条件的还可以去劳务队伍在建工程进行实地现场考察，对其在建工程的质量、安全，与甲方的合同、施工人员的素质、数量、施工过程中与甲方的配合态度、在建筑市场的声誉，以及近期已完成项目的业绩、经济实力等均要列为重要考评内容，努力把影响不好、管理差、不守信用的队伍挡在门外。
经过多方综合考量合格后可录入劳务队伍资源数据库，日常对资源数据库进行动态更新维护，制定劳务队伍年审制度。对于问题严重和被清退出场的劳务队伍随时从资源数据库中清除。
1.2 通过招标对劳务分包队伍进行选择
单位劳务招标可根据实际情况采用公开招标、邀请招标、议标三种招标形式。
（1）总包单位根据本工程施工组织设计，编制分包方案，再根据分包方案编制招标计划及招标文件，对外招标公告。
（2）为了能筛选出优质的分包队伍，使其能够得到充分竞争，确定参与投标人的选择范围可以是总包单位合格外部劳务队伍数据库中的，也可以是经过实际考察信誉好、实力强、具有较高管理水平的分包企业。
（3）投标人必须按招标文件要求，在开标前规定时间内，将密闭标书送达指定地点。开标后，总包单位评标小组依据评标办法中投标报价、工期、质量标准、总工日数、主要材料用量、施工方案及企业信誉等综合指标进行评定，并按得分情况进行排序。在评标基础上评标工作组成员采取投票方式按少数服从多数原则确定中标人，并发放“中标通知书”，作为基础管理，总包单位要建立招投标的全部资料专项档案，详细记录招投标的全过程，做好日常信息统计基础管理工作。
1.3 合同签订过程的评审及签订
（1）确定分包队伍之后，依据分包工程内容签订劳务分包合同。分包合同要按照项目成本核算单元的划分进行签订。采用工程量清单形式进行分包的，分包合同中必须附有工程量清单及分包单价。工程量清单是合同条款中最核心的内容，对于清单中的单价实施有效控制，就会使工程成本得到掌控。对于工程量不能完全确定的工程，在分包合同中一定要把分包单价确定下来，防止劳务队伍在施工过程中寻找各种借口和编造各种理由来抬高单价。劳务单价一定要科学合理，也要考虑劳务队伍一定的利润空间。通常对于常见的工序内容，如钢筋绑扎，混凝土的浇筑等总包企业一般都有自己的限价和指导价。在确定分包单价时，原则上一般不能超过总包单位制定的限价和指导价。但在实际工作中，因为工程地点、施工难度、施工条件等多种因素，会出现同类施工内容分包工费报价相差幅度较大的情况，通过预算定额和单价成本分析来进行测算确定。对于没有限价和指导价的特殊工序，可以通过市场询价、投标价、预算定额等综合因素考量对分包单价进行管控。
（2）总包单位内部需要制定严谨的合同评审程序，为了避免部门评审流于形式，最好采用部门会审的方式，参与评审的相关人员会前对所负责的合同内容进行审核，会上提出改进意见，并形成正式书面文件。如果未经评审就签订分包合同，就会导致总包单位对劳务合同管理失控。目前有的工程因为很多因素，比如工期紧，任务急、对合作过的队伍比较信任、一些项目负责人法律意识淡薄等原因，存在未签定合同就进场施工的现象，给总包单位带来极大的风险隐患，有的会导致劳务队伍漫天要价、中断施工、工期延误、法律纠纷等被动局面，使得总包单位的利益受到很大的损害。
1.4 分包合同履约管理
在劳务分包合同签订结束、明确了双方的权利与义务之后，总包企业应于第一时间将分包段的施工设计图分发到分包企业，并安排相关人员参与建设单位以及监理部门组织的施工设计图纸会审。总包单位项目部应及时组织相关人员进行合同交底并形成书面记录，要召开履约部门负责人学习、分析分包合同以便使大家对签约概况、合同精神、主要目标以及本部门在分包合同履行中所负的责任都有较深入的了解，并把管理职责落实到个人，对分包队伍进场后的履约进行管理，促使大家能从全局出发、协同工作，认真履行完企业的义务，避免造成相应的违约责任，同时督促分包方全面履行其义务，保证合同目的的实现。
（1）总包单位要结合工程特点和要求制订培训计划，有针对性地做好劳务人员在施工技术、工艺流程、安全质量、环境保护、职业健康等方面的教育培训工作。对专业性较强和涉及安全质量等重要岗位和工种，要进行强化培训，以便使劳务队伍更好的进行施工。
（2）技术管理。
由总包单位负责对劳务队伍进行书面技术交底，监督劳务队伍在施工前向每名作业人员进行书面或口头交底。要求劳务队伍要在施工过程中进行自检自查做好记录，及时向总包单位项目部提供过程检查、工序验收、竣工验收等相关记录，配合总包单位完成竣工验收。
（3）安全质量环保管理。
总包单位负责把质量标准、安全和环保技术措施以书面形式对劳务队伍进行交底，并检查落实执行情况，随时纠正违章作业。总包单位应按照分包合同约定，指导帮助劳务队伍为劳务人员创造符合国家职业卫生标准和卫生要求的劳动和生活环境，保障劳务人员获得应有的职业卫生保护。
（4）进度管理。
总包单位的现场控制人员按照整体施工要求编制节点工期和进度计划，书面下达给劳务队伍，严格按下达的计划控制工程进度，以保证工程按期完成。而且对于施工现场的工作人员应当进行严格管理，定期不定期地对持证岗位人员进行检查监督。
（5）成本管理。
严格依据分包合同进行结算。对超出分包合同范围的，要及时与劳务队伍签订补充合同，对于补充合同签订金额可以制定一定比例限制，比如不超过主合同的10%～20%。数额较大的需重新签订合同。结算要遵循实际完成工作量原则，不可提前结算，以免造成总包单位被动局面，也不能拖延结算，否则不能真实反映当期成本。
（6）物资及设备管理。
①总包单位在与劳务队伍协商分包合同时，要在合同条款中约定设置专职有权领料人、主要材料和辅助材料清单及主要材料的损耗率、超耗部分的赔偿责任及对现场施工剩余废旧料的处理方式和权限。
②总包单位要及时编制每支劳务队伍的物资需用计划，提供给物资部门进行备料。要监督分包队伍加强对存储物资的管理，做到场地规划合理、码放整齐、防火设施齐全，保证物资安全。
③总包单位要对劳务队伍的自带设备、特种设备、租赁设备及操作人员的有效证件和相关资料在进场前进行严格检验，要做好设备进场检验记录、建立设备管理台帐。同时监督检查劳务队伍做好日常使用设备的维修保养工作，确保机械设备在施工期内正常运转。要定期对设备、台帐及资料进行检查指导，杜绝无证操作、违章作业，确保设备及人身安全。
（7）对劳务队伍的延伸管理。
施工单位劳务人员流动性强，管理难度大，即便如此，总包单位也要实时掌握进场的劳务人员名录，对于计划进出场人员，劳务队伍应提前向总包单位提出书面申请，经总包单位批准后方可执行。为进场劳务人员建立档案，要求收集劳务人员的身份证复印件、劳动合同、上岗证件复印件等资料，并妥善保管，动态管理。对劳务人员实行“实名制”管理，进入施工现场的劳务人员必须与人员名册、身份证、劳动合同、出勤记录、工资发放表等相符，杜绝人册不符的现象。总包单位应根据国家有关规定和分包合同约定，对劳务队伍为劳务人员购买人身意外伤害保险和参加工伤保险情况进行监督检查。在实践中，有些分包队伍为了降低成本，往往只给一小部分长期工人缴纳工伤保险，但实际在场施工人员数量远远高于保险人数，所以作为延伸管理单位，必须要求参保人数和现场人员相符，不能少报漏报，并将缴费凭证复印件留存备案。
（8）建立合同管理文档系统，注重分包合同资料的收集、管理。
企业应对这些资料的审查、保存做出相应规定，并按要求妥善保管，这样不仅可以弥补自己工作中的不足，而且可以有效地应对分包方的索赔，对保证分包合同的顺利履行及减少合同纠纷和维护企业利益均具有重要作用。注重履约跟踪和完工总结，为以后工作积累经验。当一项分包工程完工后，项目部的合同管理人员应对本项目分包合同管理情况做出总结，对管理中的得失及分包队伍的索赔处理情况做出全面分析，这样不仅可为以后的分包工作提供借鉴，而且可以及时发现尚未解决的遗留问题，并预测其法律后果，为完满解决问题赢得时间。同时还应对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况做出评价，并报总包企业合同管理部门存入分包方的档案中，作为下次是否使用该分包方的依据。
1.5 分包费用结算及支付
（1）分包费用结算与支付掌握以下几个原则，即依据合同、按期结算、及时拨付、总量控制、严禁超付的原则。
通常情况下，分包费用结算实行按月审批制度。对于结算要制定严格的审批程序，严禁超分包合同范围或不履行收方程序进行结算。严格控制计时工的结算，除巡守等量化困难的岗位，其他能量化分包的必须量化分包，比如搭拆围挡、硬化地面等均可量化。派工单工作内容、工作量、参加作业人数必须经现场管控负责人和劳务企业被授权人共同签认。在实际工作中，有的项目部人员法律意识不强，结算工程量时单方签字自行结算，没有得到分包方的认可同样埋下了法律纠纷的隐患。
（2）对于已经结算的费用支付后的延伸管理。
为防止拖欠民工费现象的发生，保护农民工的合法权益，总包项目部对劳务人员工资情况进行监管，核备劳务人员工资支付台帐及有关资料，并定期深入现场，向劳务人员核查工资支付情况，并留存书面记录；有具备条件的应大力推动劳务人员工资专用账户的开立，经分包企业书面授权委托，为劳务人员办理工资卡代付工资。特殊情况下也可以直接代分包队伍支付。对于无正当理由拖欠劳务人员工资的劳务企业，总包单位应停止支付分包费用，依据分包合同扣减劳务人员工资支付保证金或分包费用，用来直接为劳务人员支付工资。
1.6 劳务队伍过程评价
对劳务队伍过程评价是一项不可忽视的工作，对于劳务队伍今后的使用有着直接的影响。由总包单位项目部负责劳务队伍使用过程中的考核评价工作，并做好评价纪录。总包单位在分包合同履行完毕后对劳务队伍的整体履约情况做出综合评价，形成评价报告后报主管部门备案，作为年审和今后选择劳务队伍的重要依据。
1.7 退场管理和竣工清算
劳务队伍分包的工程已完工或者因某种原因终止施工需要退场，总包单位项目部需要协助劳务队伍做好物资、机械及人员撤场工作。首先要组织劳务人员撤场，协调督促劳务队伍及时与劳务人员清算工费，杜绝克扣和拖欠工费。然后进行物资和设备的退场清理工作。对于由分包队伍提供的小料和小型机具，由项目部根据现场实际情况，可以合理定价回收，对于机械设备和周转料进行检查，对于存在问题的责令劳务队伍进行修复，无法恢复的由劳务队伍承担全部损失。劳务人员及物资设备全部撤场之后，与劳务队伍签订竣工清算协议并进行末次清算。
综上所述可以看出，劳务队伍的管理工作是一项涉及面广、综合性强的工作，从劳务队伍的准入到退场涉及到很多复杂的管理内容，每个企业都有针对性地制定自己的管理办法，随着国家政策层面，人力资源层面、法律层面以及建筑市场层面的不断变化，劳务分包管理模式也将会在实践中不断推陈出新，劳务队伍的管理也将日臻完善，在此只是初探，希望能抛砖引玉，能促使管理各方共同关注和研究探讨，最终能使劳务管理工作更加科学高效，达到企业与分包队伍的双赢。
参考文献
[1] 胡尚培.建筑施工企业劳务分包管理浅谈[J].新西部：理论版，2011（8）.
摘 要 今天的投资就是明天的发展。为实现可持续发展，企业按照发展战略，滚动编制长期规划，有序推进项目建设。税收环境、涉税政策是项目可研、运营管理的决策依据，涉税管理贯穿工程项目建设全过程。学习研究工程项目中涉税政策，防范经营风险，用好用足政策，服务投资控制，是工程财务管理的重要内容。笔者结合参与项目建设经验，围绕工程项目中涉税内容进行归纳和分析，仅供读者参考。
关键词 工程项目 涉税政策 应对措施
一、增值税管控
1、不动产进项税管理
2009年，我国增值税转型改革，固定资产进项税允许抵扣，同时明确，一般纳税人不动产、不动产在建工程的购进，其进项税不准予抵扣。不动产包括建筑物、构筑物和其他土地附着物。根据财政部 国家税务总局《关于固定资产进项税额抵扣问题的通知》（财税〔2009〕113号）之规定：以建筑物或者构筑物为载体的附属设备和配套设施，无论在会计处理上是否单独记账与核算，均应作为建筑物或者构筑物的组成部分，其进项税额不得在销项税额中抵扣。附属设备和配套设施是指：给排水、采暖、卫生、通风、照明、通讯、煤气、消防、中央空调、电梯、电气、智能化楼宇设备和配套设施。
鉴上，实际操作中，为防范涉税风险，笔者认为应把握以下原则：一是界定动产和不动产。国家已颁布固定资产分类与代码新标准，采用GB/T 14885-2010代替 GB/T 14885-1994，作为建筑物、构筑物确认的参考依据。二是需要对建筑物、构筑物的独立性和设备的附属性进行甄别。按照与主体设备配套、不独立形成建筑物或构筑物的材料可以抵扣；以建筑物或者构筑物为载体的附属设备和配套设施，不直接参与生产、安装使用后与建筑物形成不可分割的整体，不可以抵扣的原则，准确核算进项税转出；三是外接可移动设备。有些设备虽然通过端口与附属设备和配套设施连接，但可以独立为一项资产，能够移动，不符合不动产的定义，进项税额应予抵扣。
企业运用ERP/PS模块开展工程项目管理，项目WBS（工作细分结构）元素为工程项目中设备和材料准确划分创造了条件。投资管控部门应参考工程详细设计，合理划分建筑工程、安装工程，在其项下提报材料、设备需求，以便财务人员准确核算进项税转出。
2、“营改增”进项税管理
2012年以来，全国陆续实行营业税改增值税，本轮“营改增”覆盖交通运输及部分现代服务业。运用好这一结构性减税措施，可降低投资成本。一是优先选择已实施“营改增”地区的服务商，为企业提供勘探、设计、软件等服务，变营业税价内税为增值税价外税，降低工程建设中二、三类费用。二是优化工程承包合同，将施工作业中，有形动产租赁业务划分出来，享受增值税抵扣政策。
二、营业税管控
1、化解多计缴营业税风险
材料、设备计税依据分析。根据《营业税暂行条例实施细则》第十六条之规定，纳税人提供建筑业劳务（不含装饰劳务）的，其营业额应当包括工程所用原材料、设备及其他物资和动力价款在内，但不包括建设方提供的设备的价款。企业工程采取EPC（设计+采购+施工）管理模式的，鉴于EPC总承包单位既是设备供应商，又是工程承包商，按照上述之规定，EPC采购中设备部分将作为工程营业税的计税依据，无形中增加工程成本。对此，可将物资采购合同从两方（建设方、EPC总承包单位）变更为三方（增加供应商），从源头规避多缴纳营业税、增加投资成本风险。
如上所述，建设方提供的设备，不计入营业税计税依据。现实中，企业会出现材料采购、现场预制设备的情况，如该部分材料用途划分不清，易并入工程营业税的计税依据。针对这点，首先，要对材料和设备准确界定。原则上参照《建设工程设备材料划分标准》（国标GB/T 50531-2009），并结合地方税务部门的具体规定执行。其次，材料需求源头要界定清楚。投资控制部门应严格按照工程概算，准确划分预制设备所用材料和一般材料，并体现于WBS的不同网络之中。确切地讲，要将预制设备所用材料需求提报反映在设备购置费的网络之中；将一般材料需求提报反映在主要材料或建筑、安装工程的网络之中，以便财务人员分别统计、计提税金；最后，财务人员要对照网络成本归集情况进行动态监控、对标分析，防止超需求计划发货、预制材料和一般材料相串等，防范投资超概或少计税收风险。
2、化解重复计缴营业税风险
工程分包、转包风险分析。一是《营业税暂行条例》第五条规定：纳税人将建筑工程分包给其他单位的，以其取得的全部价款和价外费用扣除其支付给其他单位的分包款后的余额为营业额。换言之，安装、装修、装饰和其他工程的总分包之间不可以差额抵扣营业税。二是《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》（建设部124号令）第十三条规定：禁止将承包的工程进行转包。不履行合同规定，将其承包的全部工程分包给他人或将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别分包给他人的，属于转包行为。转包不同于分包，在建筑工程总分包之间，如果总承包商将工程转包的，总承包方必须缴纳全额营业税，不可以差额抵扣营业税。地方税务部门划分转包、分包的一个重要标准是，总承包方承揽主体工程应超过总工程的50%，否则，认定为转包行为，不可以差额抵扣营业税。
综上，笔者认为，工程分包原则上，建筑工程可以分包，而安装、装修、装饰及其他工程原则上不予分包，确系资质等因素需要分包的，可由建设方直接与分包商直接签定工程承揽合同。具体操作中，一是要严格审查总承包方的资质，严禁工程转包；二是准确划分建筑工程和安装工程。按照主体工程的性质，将与建筑物相连的各种设备或支柱、操作平台等工程划入建筑工程；而与设备相连的工作台、梯子、栏杆工程以及被安装设备的防腐、保温、油漆等工程作业划入建筑工程。三是满足工程分包条件，实行差额计征营业税，即总承包方应承揽主体工程，占总工程的50%以上；总承包方将分包合同到地方税务部门登记备案、申报纳税；总承包方应向地方税务部门提供分包商开具的建筑业发票和完税证明。
三、所得税管控
1、项目转资后折旧费处理方式
工程项目完工并达到预定可使用状态后，企业可根据《企业会计准则》，办理工程项目预转资，暂估资产计提折旧，将来工程决算后，正式转资与预转资有出入的，折旧费不再追溯调整，而《国家税务总局关于贯彻落实企业所得税法若干问题的通知》（国税函〔2010〕79号）规定，可暂按合同规定的金额计入固定资产计提折旧，待发票取得后再作调整，但该调整应在固定资产投用后的12个月内进行。
有关工程项目预转资中会税差异，企业层面倾向于：工程项目一年内能完成工程决算的，按合同金额暂估转资产；否则，按在建工程账面价值办理转资，每月动态调整。笔者认为，应根据工程项目预计成本办理转资，一年后，比对工程项目账面价值与暂估价值不同形成的折旧差异，做递延税款处理，并做好动态台账，以便后续转回处理。
2、“三项设备”政策处理方式
根据《中华人民共和国企业所得税法实施条例》第一百条规定，对企业购置并实际使用优惠目录规定的环境保护、节能节水、安全生产等“三项设备”的，该专用设备的投资额的10%可以从企业当年的应纳税额中抵免。
由于“三项设备”优惠目录范围过窄、审批手续复杂、内部责任主体不清晰、工程流程不顺，等等，企业落实效果不尽理想。为最大限度落实该优惠政策，笔者认为，要积极推动国家税务总局修订、扩大专用设备目录；要完善落实“三项设备”税收优惠政策管理办法，明确责任主体、理顺工作关系，建立跟踪机制，实行激励引导。一是安全、环保、机动等采购需求部门是责任主体，在设备选型、技术谈判时，优先选择优惠目录产品；二是采购部门关注收集采购合同、产品性能参数、合格证明等资料；三是生产、技术部门要全面评价设备投入运行效果；四是财务部门收集资料、整理归档，聘请中介开展税务鉴证，并落实于所得税清算中。企业要根据落实政策情况予以一定奖励，建立责任主体为主导、联动部门分享的分配机制。
3、政府补助的业务处理。
为招商引资，推动项目建设，地方政府会在新征土地等方面给予企业发展建设支持。按照《企业会计准则》，地方政府财政返还属政府补助，如费用性返还，当期直接确认为营业外收入；而资本性返还，于收到款项时确认为递延收益，后续依据资产的使用年限，分别确认为当期营业外收入。税法不同于准则，要求资本性返还于收到款项时调增应纳税所得额，待后续分期确认收入时做转回处理。实际工作中，企业收到政府补助时，不论费用性、资本性返还，应全额调增应纳税所得额，后续根据返还使用情况、受益年限，再调减应纳税所得额。
四、其他税种管控
1、房产税政策
附属设备和配套设施的计税规定。根据《国家税务总局关于进一步明确房屋附属设备和配套设施计征房产税有关问题的通知》（国税发〔2005〕173号）规定：为了维持和增加房屋的使用功能或使房屋满足设计要求，凡以房屋为载体，不可随意移动的附属设备和配套设施，如给排水、采暖、消防、中央空调、电气及智能化楼宇设备等，无论在会计核算中是否单独记账与核算，都应计入房产原值，计征房产税。笔者认为，新建房屋的附属设备和配套设施，如安装使用后与房屋形成不可分割的整体，应并入房产原值，计征房产税。
2、土地使用税政策
根据《财政部 国家税务总局关于房产税城镇土地使用税有关政策的通知》（财税〔2005〕186号）规定：以出让或转让方式有偿取得土地使用权的，应由受让方从合同约定交付土地时间的次月起缴纳城镇土地使用税；合同未约定交付土地时间的，由受让方从合同签订的次月起缴纳城镇土地使用税。现实中，由于政府规划、拆迁不及时等客观因素，导致企业虽然受让取得了土地但却无法使用。笔者认为，企业在签定土地使用权转让合同中，应明确土地交付时间为地上建筑物和其他附着物拆除完毕、具备使用条件时为基准日，对土地不具备使用条件的，请国土部门出具的无法使用该宗土地的有效证明，报请主管地税机关核实、减免该期间的土地使用税。
3、采购设备关税处理
根据《关于部分进口税收优惠政策调整涉及的相关执行问题》（海关总署公告2008年第103号）规定，企业符合条件的进口设备及随上述设备进口的技术及配套件、备件，可免征关税。企业应编制政策应用方案和计划安排，列出了政策依据、注意事项、工作步骤、时间节点等，取得国家发改委出具《国家鼓励发展的内外资项目确认书》，送达地方海关备案、提请减免关税。
参考文献：
[1]中华人民共和国增值税暂行条例.财政部 国家税务总局.中华人民共和国增值税暂行条例实施细则.2009.
[2]中华人民共和国营业税暂行条例.财政部 国家税务总局.中华人民共和国营业税暂行条例实施细则.2009.
关键词：制造业；物流业；联动发展；跨界供应链
中图分类号：F259.2/F424 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2016）12-10 -03
一、引言
80年代后期，供应链的概念逐渐进入企业的视野并在企业管理中得到了广泛的应用。企业的管理模式从传统的“大而全，小而全”的纵向一体化的封闭模式，转变为分散网络化的横向一体化的开放模式，以适应复杂和动态的市场环境。
结合供应链的定义，这种以大型制造企业为核心，将所有原材料供应商、通用零件及专用零件供应商、物流服务供应商、分销及零售商等经济活动主体组成一个整体，形成供应链条并建立自上而下的长期合作伙伴关系，以降低交易成本，形成制造企业的供应链。
其实制造业供应链本质是将原有制造业内部价值链拓展到外部，从原材料到最终消费者各个关键节点的价值链，通过供应链上成员企业的合力运作，将物流、信息流、资金流进行高效运转，来实现满足客户需求的产品和服务。所以物流服务供应链是以制造企业营销网络为基础，围绕核心物流企业，对物流资源进行整合和优化配置，为企业物流提供包括运输、仓储、包装搬运等物流全部功能的物流服务，对物流服务运作进行全过程分析，以促进提高物流服务效率，实现物流服务的价值增值。
2007年9月国家发改委召开的首届全国制造业与物流业联动发展大会及2009年物流业调整和振兴规划的颁发，将制造业物流发展提到国家层面，同时也明确将制造业与物流业联动发展工程列为物流行业发展的重要工程之一。两业的联动发展，可以让制造业专注于生产制造、工艺和技术的革新等核心环节，而非核心的物流环节则可由专业的物流企业完成，可以提高制造企业的运营效率和自身的竞争力；同时，物流业则更加聚焦于促进自身物流服务质量和服务水平的提高上，以迎接制造业逐渐提高的服务质量和服务水平，更好地融入制造业各环节，实现高效、优质的制造业供应链一体化，实现两业共赢。
二、江苏省两业联动发展现状分析
（一）制造业发展现状分析
1.总体运行平稳
2015年，全省经济运行总体平稳，实现地区GDP70116.4亿元，比去年增长8.5%，其中第二产业增加值32043.6亿元，增长8.4%。全年规模以上工业产值达到152967.5亿元，工业增加值33422.5亿元，增长8.3%，增速比2014年工业增加值增速略低。
从2010年至2015年第二产业增加值变化趋势来看，随着经济发展及江苏省制造业结构改革的逐渐深入，第二产业增加值逐年上升，但是增长率越发趋于平稳，说明在保证制造业的快速发展的前提下，结构调整逐渐凸显成效。
2.信息化程度提高明显
随着经济改革开放的程度逐渐加深，江苏制造业正越来越深、越来更广泛地融入国际分工系统中，并逐渐承担着重要的作用。在信息化建设方面，企业逐渐完善企业资源管理系统，客户关系管理系统，订单管理系统及单业务管理系统，提升企业的订单管理、数据处理的能力，逐渐缩短与供应链成员企业之间在时间和空间上的距离。
3.管理模式和管理水平有了显著的提升
以核心企业为中心、整合上下游原材料供应、分销及物流资源的供应链管理成为制造企业管理模式上的创新和变革，同时管理水平伴随管理模式的创新而得到明显的提升，充分整合企业上下游企业成员的优势资源，建立长期合作伙伴关系，共同向“双赢”“共赢”的目标前进。
（二）江苏省物流业发展现状
2016年1～8月份，在国家相关政策和改革逐渐深入的综合作用下，物流业总体运行状况良好，稳中有进。社会物流总额保持平稳增长。1～8月份社会物流总额为145.7万亿元，按可比价格计算，同比增长6.1%，增速比上年同期提高0.2个百分点，保持基本平稳的发展态势。
从近几年江苏省社会物流总额、货运总量、货物周转量的发展趋势和江苏省物流业发展趋势看，增长幅度有所平缓，但都在变化区间之内，总体发展态势平稳。
2009年至2014年，社会物流总额处于平稳增长态势，物流市场继续平稳扩大，但是货运总量2013年、2014年相比2012年前有所下降，主要由于受到国际经济形式的影响，国际物流有所下降，所以关于物流业的结构调整、物流企业兼并重组有所加快，在2015年和2016年的数据板块上将有所体现。
从近几年的江苏省物流业增加值变化趋势可见，物流业的快速发展得到了经济快速发展的充分调动，并保持逐年的增长趋势。并且增长率越发趋于平稳正常区间。
从物流业相关指数看，目前江苏省衡量全省物流业发展状况的主要指标为物流业综合指数：是综合全省经济发展状况、物流业发展基础条件及物流业发展对环境的影响的系统性评价指标。
2015年，江苏省全年物流综合指数达到0.5127，比上年增长5.73%。而5年前，2011年江苏省物流综合指数是0.4471，平均年增长2.91%，说明反映全省物流业总体保持了平稳增长态势。
注：物流综合指数介于0～0.10之间表明该地区物流行业发展非常差，0.10～0.25之间表明该地区物流行业发展差，0.25～0.30之间表明该地区物流行业发展较差，0.30～0.35之间表明该地区物流行业发展一般，0.35～0.45之间表明该地区物流行业发展较好，0.45～0.65之间表明该地区物流行业发展好，0.65-1.0之间表明该地区物流行业发展非常好。
（三）江苏省制造业与物流业联动发展现状分析
1.制造企业物流服务外包观念有所改观，并有初步成效
随着江苏省制造业逐渐融入全球经济，特别是逐渐承担起全球制造业重要分工，制造企业的管理模式和管理水平得到了快速的发展和提升，企业的物流服务外包观念有所改观，并能逐渐凸显成效。
2. 制造业物流占社会物流总值比重逐渐增加
2016年1～8月份，江苏省物流社会总额达到145.7万亿元，其中工业品物流总额135.6万亿元，占社会物流总额的93%。
下图是2009年至2014年社会物流总额和工业物流总额对比情况。
三、江苏省制造业与物流业联动发展存在问题分析
（一）制造业物流服务外包推进缓慢
省内部分制造企业仍然保持着传统的“大而全，小而全”的封闭的管理模式，物流活动主要是在企业内部完成，这种观念在以前很长一段时间内占据着企业管理层的思想。近年来，随着制造业逐渐走向全球，先进的企业管理模式和管理水平都有所改善，企业管理者的思想开始转变。但是仍有部分企业由于担心物流服务的外包给企业的管理带来麻烦，会依赖物流企业，甚至会泄露企业机密等，迟迟不能接受物流服务的外包业务，造成了制造业物流服务释放缓慢。
（二）制造业供应链物流一体化建设成效不足
供应链物流一体化建设，要求链条成员企业之间建立统一的标准，建立互信机制并做到信息共享，达到快速反应的效果，主要体现在功能一体化、区域一体化和跨期一体化。现阶段的两业协同发展，短期利益、局部利益最大化仍然是成员企业主要目标，“孤军奋战”的现象比较严重，很难做到以供应链整体利益为中心。
另外，制造业与物流业信息化的建设水平的不一致导致了信息协同和业务上的协同难以实现，导致制造业供应链物流一体化成效甚微。
（三）物流业服务水平仍旧不能达到制造业发展的需要
制造业供应链物流一体化发展，物流服务水平是主要影响因素之一。物流服务过程包括采购、生产、分销、售后等环节，物流服务水平的高低直接影响制造业客户服务的效率。江苏省物流业经过近几年的快速发展，在服务质量、服务能力方面已经有了很大的提升，但是仍然不能达到制造业供应链物流一体化建设的要求，在服务功能、服务范围、服务效率等要求上仍有不小的差距。
（四）制造业与物流业联动发展的模式不对称
由于制造业和物流业两业自身发展水平的不一致，导致两业联动发展的不协调。所以必须要寻求合适的两业联动发展的模式，才能使两业协同发展，整合双方资源，最终达到多赢的局面。目前，我省制造业与物流业的联动发展模式主要集中在：一是制造企业自身提供物流服务及部分物流服务的外包模式；二是制造企业没有较为稳定的合作关系的物流服务供应商，缺乏战略物流合作伙伴。这些发展模式都不能保证将物流服务真正地融入制造业的生产、销售领域内。
四、江苏省两业联动发展对策建议
（一）进一步推动制造业物流外包
制造业物流服务外包要突破现有的像运输服务外包的供应链末端环节。进一步提高制造业在包括供应商选择，采购计划制定、库存管理等环节的服务外包比例，利用信息系统共享物流信息，按照生产、销售的计划信息来进行分拣、包装和配送。
另外，在生产物流领域物流服务外包，两业要相互了解，建立互信机制，信息共享，利用最优原则制定双方最优的合作方案。从而制造企业将核心资源配置在生产技术领域，而内部原材料的储存、厂内流通和装卸搬运皆由物流企业完成。
（二）促进制造业供应链物流一体化
大力鼓励制造业与物流业建立长期合作伙伴关系，将制造业与物流业捆绑在一起，在供应链管理模式下，充分调动整合供应链中成员企业的优势资源，一方面要求在原材料采购、生产物流、销售物流的物流服务供应链一体化；其次在供应商及供应商、制造商、分销商及最终消费者多方当事方中，进行集成式管理，通过重新设计，嵌入库存管理、分拣、包装、配送等物流功能，进行业务流程重新组合，以促进制造业供应链物流一体化；最后促进制造业供应链物流信息一体化，通过信息的交换和传输，使供应链各节点环节运作流畅，从而提高制造业物流供应链的运作效率。
（三）全方位提升物流服务水平
以国家相关振兴物流业发展规划及地方《江苏省物流业调整和振兴规划纲要》和《江苏省“十二五”物流业发展规划》为契机，发展专业化、标准化及信息化的现代物流服务体系，大力发展第三方物流，提高物流业的社会化、专业化、标准化和信息的水平，更好地融入制造业供应链物流中去。
（四）合理选择两业联动发展模式
制造业内不同产品、不同业态可能有不同的物流服务要求，所以制造业与物流业两业联动发展的模式不可能是一成不变的，需要根据不同的业态不同产品生产流程来选择和制定恰当的联动发展模式。根据两业联动发展的融入程度，本文将两业联动发展模式分为系统型模式、渗透型模式及合作型模式。
合作型模式中，由于制造企业的规模限制，且信息化程度不高，对于物流的需求往往处于模块化，物流企业不能系统地提供专业的物流服务，在一定程度上限制了物流业与制造业的联动发展；渗透型模式一般是大中型制造企业，他们拥有先进的生产技术和工艺流程面，而且信息化水平较高，对物流服务的专业化程度、增值要求比合作型模式较高，这也要求物流企业能提供满足要求的物流服务；而系统型合作模式主要针对大型制造企业，较高的管理水平和先进的生产技术，在管理模式上已经提前进入“横向、开放型”，对供应链物流的需求相当迫切，所以物流企业必须要提供基于供应链物流一体化的服务，对制造企业的自原材料采购到最终销售提供专业化、整体化规划设计和集成式的物流服务。
五、结论
近年来，江苏省制造业和物流业在国家相关政策扶持及结构性改革过程中，得到了快速的发展，两业的联动发展也有了初步的成效。但是与发达国家或地区相比仍有很大的差距，这就要求制造业和物流业要审视自身及重新定位在供应链系统中承担的角色，努力缩短两业联动发展的磨合期。
另外，政府及相关行业协会和保障力度也是两业联动发展的重要因素。因此要深入调研，出台政策，积极鼓励和支持制造业与物流业建立长期稳定的合作关系，协助两业摸索出江苏省特有的两业联动发展模式。
参考文献：
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作者简介：
EPCM项目管理，是承包商围绕业主委托开展的项目工程管理工作。承包商需要对项目的进度、安全、质量、费用等进行全面负责。在我国，此管理模式处于起步阶段，随着我国“引进来，走出去”战略的开展，国内企业开始承包越来越多的海外工程项目总承包项目。基于此，企业要提高自身的国内外竞争力，必然要增强自身的设计水平，积累管理经验，提高自身项目管理能力，以在国际市场上占据一席之地。
2EPC/EPCM/PMC项目管理比较分析
EPC、EPCM、PMC是典型的总承包管理模式，建设单位选择总承包管理模式的原因在于其能够有效降低风险、简化管理机构、强化工程管理的专业性[1]。EPC模式是集设计、采购、建造一体化模式，业内将其称之为设计、采购、施工总承包。业主单位与承包商签订EPC合同，由EPC承包商负责项目的设计、采购以及施工的全方面管理。该模式要求承包商承担的责任范围大，工期要求严格，工程成本固定，承包商承担风险较大，合同价格相对较高。EPCM即设计、采购和施工管理，是业主与管理方签订管理合同，由工程管理方对EPC合同进行全权管理。EPCM合同的签订代表着工程管理方要完成业主的分配任务以及对各个承包商进行严格的选择和管理。相对于EPC模式，EPCM属于管理类的总承包，给业主单位提供一种管理服务，是对传统承包模式的继承，对EPC模式的创新发展。业主通过EPCM管理模式能够有效对工程项目进行控制，在一定程度上降低了管理风险，保障了业主的利益[2]。PMC模式，广义上是业主单位聘请工程项目管理公司，对工程项目组织和工程项目开展管理服务，属于现阶段管理类总承包的高端模式，承包商承担着更多的管理责任，而非EPC总体责任。
3EPCM项目管理模式的主要特点
EPMC项目管理中，业主可保留项目的投资权和决策权，维护了投资者的利益。承包人员通过丰富的经验结合项目的基本情况，对项目的各项工作出示可行性方案，投资方业主可结合自身实际情况以及项目风险评估报告选择最合理的项目执行方案。EPCM项目管理承包商与分包商之间不存在合同关系，以保证业主最大程度参与到项目决策的过程中，始终拥有最终决策的权利。
4EPCM项目管理模式国内外应用
在我国，随着改革开放的深入以及科积水平的提升，使建筑业的施工水平和管理水平都得到了一定程度的提升。但是，我国在项目管理水平，技术创新能力以及思想认识程度上与国际水平之间存在着一定的距离，因此，EPCM项目管理模式在我国并没有得到普遍应用。在国外，EPCM项目管理在能源行业、化工行业、建筑行业、矿业行业等领域已经获得了较为广泛的应用，具备一定管理经验的公司都具备EPCM项目管理能力，并且结合经验对其不断创新发展，形成了一系列专业的管理模式。
5EPCM项目管理模式存在的风险
5.1环境进度和成本风险
由于EPCM项目管理的特点，任何技术、采购、施工问题的沟通，都可能对项目的进度造成延误，同时，在国际项目中，受到环境因素的影响要大（主要分为政治环境、自然环境和文化环境等的影响），不确定性增大，施工进度和成本控制管理难度加大，会导致进度延误、成本大幅增加。社会治安环境直接影响施工人员的人身安全，并对施工人员的心理造成影响，进而对工程建设质量和工程项目的安全施工造成一定的影响。自然灾害和气候特点给施工带来了一定的难度，进而影响施施工进度。社会文化背景不同，导致项目在开展的过程中因交流障碍和思想不同等原因，造成施工进度慢，管理难度大等现象。
5.2技术风险
这里的技术风险主要存在于EPCM项目管理中的设计阶段，在业主方和施工方的对接环节，承包管理的弊端尽数显现。负责概念设计的公司，在工程开展前若未能提供准确和完整的数据基础，会直接影响设计的进一步深化以及设计的准确性与合理性，进而影响设计进度。由于业主追求完美的心理，需要不断变更设计内容，造成工程项目开展的复杂性，易延误工期，导致工程设计成本以及采购、施工成本的增加。
5.3采购风险
采购是EPCM项目管理的重要组成部分，采购过程中的风险将直接影响工程建设的开展和工程进度。采购厂家延迟交货会影响现场施工设备的安装和施工材料的实用，进而影响整个项目的进度开展，造成工程停工现象，严重增加项目成本。若项目需要的材料数量庞大，施工地点较远，设备和材料的运输的过程中会存在物流风险，使材料和设备无法按时到达现场，进而影响项目的施工进度。
6EPCM项目管理模式的应对措施
6.1应对环境进度和成本风险措施
在项目开展之前，应向业主表明或通过合同的约定确定业主参与项目决策的事项以及流程等，明确接口，提高沟通效率；同时，对环境风险因素等不确定性情况以及会导致的严重后果进行说明。针对环境因素等不确定性因素，结合项目的实际情况与当地政府进行沟通，明确政府对项目建设和项目工作人员的保护责任，可以降低安全风险。做好工程项目安全管理和安全防范工作，安装监控系统、设立门禁制度、雇佣保安人员等。另外。应对施工人员展开安全知识培训，包括介绍施工当地文化背景，法律法规等。与施工人员随时保持联系，建立签到机制，要求工作人员每日必须准时报到。应对自然风险，需要项目管理人员结合当地气候特征以及自然灾害发生概率编排施工计划，针对气候变化出示相应保护措施，进而有效保障施工顺利开展。
6.2应对技术风险措施
要求设计公司在工程项目开展之前确定项目的相关参数和设计方案。制定设计变更流程，保证设计变更的科学性和合理性。为业主和设计公司建立有效的沟通平台，按照规定时间催促设计单位上交相应设计成果，保证项目建设的有效开展。
6.3应对采购风险措施
加强对采购过程的参与和监督，建立与厂商供应商有效的沟通方式，做好出示采购物品状态跟踪一览表，督促其按时上交报告表，实时监管设备和材料的状态。对材料和设备的运送过程的道路进行勘察，设计物流方案，强化催交工作，委托专业的物流团队，尽可能减低风险发生的概率。
6.4应对施工管理风险措施
沟通是助力施工现场管理有效实施的重要途径。在施工管理过程中，一旦发现质量问题，应及时与分包商进行沟通，合理解决出现的问题。针对任何问题，都要通过沟通了解实际情况后再解决问题，并且对问题进行总结，不断强化管理经验，才能更好开展相关项目管理工作。
7结语
［关键词］组织结构;运营管理;变革
某医药物流公司(以下简称A公司)是某大型医药上市公司(以下简称B公司)的分公司，2009年12月注册成立。成立之初，A公司以为B公司内部各生产经营单位提供主要原材料为主营业务，肩负着B公司约70%的物料采购和仓储管理，年采购额达20多亿元，承担着上千种、几十万吨的原、辅材料和包装材料的采购供应和物料的储运、发放等工作，负责对B公司约30个子、分公司的原材料采购进行集中管控。
1 初期组织结构(0~6个月)
A公司成立之初的主营业务利润依赖集采的规模优势，大量低价采购，辅之以少量的费采率(销售价除以采购价)，其组织结构采用职能制。
A公司脱胎于B公司的供应处，起初只是负责若干B公司下属公司的采购供应，其没有营业性指标，更没有利润的概念，只是一个成本中心。在正式成立后，A公司需要由原来的成本中心转变为利润中心。总经理下属两位副总并直接管理综合科(人事、质量认证、办公内勤、安全、设备、消防等)；一名副总经理管理信息科(合同、信息技术、价格预测)和采购科(化工、包材、原料药采购)以及超市科(办公用品、劳保品、杂品、辅料采购)；另一名副总经理负责物流科(物流规划)和运输组(运输)以及仓库(生产性仓库和周转仓库)。从以上组织结构来看，其虽然有了信息科(市场部的雏形)，但仍旧没能脱离供应处的思维。A公司成立之初并未出现财务科，其原因有二：一是刚刚脱胎于B公司的供应处，财务仍由B公司统一控制；二是领导尚没有浓烈的财务意识，未意识到财务工作对公司运营的重要性。随着时间的推移，在A公司成立三个月后，组织结构中出现财务科(部)并由总经理直接管辖。各科室也相应的由计划经济时代常用的“科”改为现代市场经济普遍使用的“部”。
2 中期组织结构(6~12个月)
A公司中期组织结构逐渐趋向直线职能制，总经理下属的两位副总转变成两名总经理助理和一名物流主管。其中一名总经理助理负责财务部，并聘请了专业人士主抓财务工作。另一名总经理助理负责公司的主营业务部分，原来的超市部转变为物资超市，其业务拓展以福利用品、办公用品、生产设备配件、维修设备工具为主。物流主管主抓物流部和储运部(由周转仓库和运输部整合而成)。综合部和市场部(来源于信息部)由总经理主抓。
中期组织结构的亮点在于增加了财务工作的重要性，独立运营的公司，CFO是一个必设的职位。其次是减少了部门，运输部和周转仓库(生产性仓库剥离给B公司其他生产单位)整合为储运部，储运不分家，但物流部的职能(物流规划)并未凸显出来，A公司成立之初有搬迁计划，随着生产性仓库的剥离，周转仓库库容不足，搬迁日程再次提上议程。A公司成立了市场部(收集市场信息作出价格预测；合同管理；信息系统维护等)，希望借此为业务部门提供可靠的市场信息，但是市场部和采购部、物资超市分属不同的主管领导，其信息传递及绩效考核必然出现问题。
3 中后期组织结构(一年之后)
随着时间的推移，B公司对A公司的任务指派越发增多，B公司下达了对内销售不得高于当期采购价的指令。A公司作出了如图1所示的调整，由直线职能制转变为矩阵制组织结构。
此次调整，取消了总经理助理和物流主管；合并原物流部及储运部为物流部；取消综合部和市场部；增设人力资源部；增设公共支持部负责信息系统维护、合同管理、内勤业务、后勤服务等；将原有的采购部、物资超市、市场部分解为常规采销部(负责对B公司内部销售)和采销项目组1、采销项目组2、采销项目组3。
本次A公司组织结构设置的优点在于组织的扁平化构架，任何一个部门或项目组都由总经理直属，减少中间环节信息传递的损失，能够提高管理效率，减少管理失误，降低管理费用，扩大了管理幅度。防止被副总级人物架空，减少了部门之间的心理不平衡性。
由于B公司对A公司的指令，A公司对内销售已不能创造效益支撑本公司的生存，更谈不上发展。在深入研究后，A公司决定将采购业务分解为对内销售(常规采销部)和对外销售(采销项目组1、2、3)。依靠各采销项目组对外的销售赢利支撑企业的生存和发展，相应的绩效考核偏重于销售利润和销售收入，工资收入在所有部门里是最高的。而其他部门每月工资基本固定，其绩效考核指标之一就是对各采销项目组的支持。各采销项目组组长在人力资源部的支持下负责筹建本部门，各项目组实行横向加纵向考核，横向与其他项目组相比，连续三季度末位淘汰项目组长；纵向项目组内部人员业绩考核，连续三个月末位淘汰最后一名；空缺后的职位在A公司范围内公开选拔招聘，这样既对各项目组形成压力，又使公司范围内人员得以合理流动(要么安安稳稳少挣点，要么战战兢兢多挣些)。
4 后期组织结构(两到三年之后)
在图1所示的组织结构中，采销项目组的成立及绩效考核的偏重，在于B公司对A公司的重新定位，A公司必须迅速拓宽营业渠道，在没有任何外销经验的前提下，需要集中尽可能多的人力物力快速发展。当两到三年之后，外销业务逐渐稳定、商业渠道不断拓宽且趋于平稳增长、A公司内部人员流动趋向明朗之后，过多的将人力、财力、物力集中到采销项目组，会使其他部门逐渐归于平庸态势，使得公司缺乏新的利润增长点，公司整体运营效率下降，采销项目组权力过大，威胁到总经理的权威，不便管控，此时需要有新的组织结构来应对上述问题。
图2所示矩阵制逐渐趋向模拟分权制。撤销采销项目组，改为外销部；增设总经理助理一名(从原采销项目组中选取一人晋级)：一是为改变撤销项目组“特权”减少阻力；二是便于推进战略采购部及物流拓展部的发展；三是逐渐推进接班人计划。战略采购部负责利用期货操作或类似期货操作稳定采购价格，创造采购时间效益。物流拓展部重点运作仓储外包及运输外包业务，建立运输渠道及布局仓储节点，为公司下一步向第四方物流企业转型做准备。
5 结 论
A公司通过组织结构的改变，不仅保证了B公司内部产销活动的正常运行，降低了下属各生产单位的成本，更成为了B公司新的利润增长点，目前已经从企业物流成功转型为当地极具实力的物流企业。A公司的每一次变革都是围绕运营管理进行的，是为明确新方向、拓展新业务做准备的，由此可见，组织结构由公司运营管理决定，反过来又影响公司运营的发展，二者相辅相成，密不可分。
参考文献
［1］张泽欣，赵玉恒.制造业公司治理结构对内部控制有效性的影响——基于我国A股市场的经验数据［J］.企业导报，2010(12):79-80.
摘要：随着国家走出去战略的实施，施工企业海外战略布局迎来了新的发展机遇，特别是EPC 总承包国际工程模式在国外工程中的推广；同时，由于国家放宽企业外汇资本投资使用，以解决人民币单边升值压力和大宗商品输入性通货膨胀，国内施工企业通过投资融资为先导的EPC 工程总承包模式加速进入国际工程市场。本文从投融资为先导的国际工程EPC 总承包施工企业财务风险所包含的内容入手，分析产生风险的原因并提出相应的对策，为施工企业走出国门，防范财务风险提供借鉴。
关键词 ：施工企业；财务风险；风险控制
一、投融资为先导的国际工程EPC总承包企业财务风险的内涵
从广义的概念来理解，国际工程EPC 总承包指的是设计、采购、施工为一体的交钥匙国际工程总承包。投融资为先导指的是现在很多国际工程由于业主方缺乏资金，但愿意以自有资源（特别是石油天然气能源）作为抵押，分期按国际即期清算价格支付，故通过EPC 总承包施工企业承担前期投入或引入第三方融资平台解决项目资金来源问题。因此，施工企业在由此引发的整个财务活动过程中，由于不确定因素所导致的预期收益与实际收益之间的差异是为投融资为先导的国际EPC 总承包企业财务风险。从狭义的角度，财务风险则是指国际工程施工企业现金流断裂所面临的风险。财务风险广泛存在于国际工程施工企业的投资和融资环节，同时因工程施工过程中应收账款和施工进度的管理不当也会发生流动性财务风险。
投融资为先导的国际工程EPC 总承包施工企业的财务风险存在以下几种特点：客观性，财务风险的客观存在性，决定了风险只能避免，不可杜绝；潜伏性和危害性，由于国际施工的项目建设周期长，单位造价高，施工进度安排和物流配送失调，致使风险的潜伏期加长，危害性加大；影响广泛性，国际工程自身的特点决定了其财务风险一旦发生，会影响到施工企业的国际行业信誉。风险的多样性和多层次性，投融资为先导的国际EPC 总承包合同本身就决定了其面临各种风险，在实施过程不同阶段面临不同的阶段性主要风险。
二、投融资为先导的国际工程EPC总承包施工企业财务风险的表现和成因
随着我国为解决国内剩余产能和就业难题，力促国内施工企业积极参与国际基础设施建设，宏观经济环境为我国施工企业“走出去”提供了机遇，但同时风险也随之产生，加上国内施工企业自身参与国际工程管理实践的经验的缺乏，导致施工企业极易因疏于财务风险管理而陷入困境中。
（一）投标风险。投标期间，施工企业要做好项目可行性研究，对报批手续有欠缺、业主信誉度不高的项目要谨慎选择，不能只求降低成本来中标而忽视项目质量，同时要避免国内同业企业恶性竞争，当然能通过垄断性指定或排他性合同投标条款来获取高单价国际合同为最佳中标合同模式，如核电工程的独有技术获得排他性合同，或者通过其他投标方不具备的大型物流组织配送体系降低成本来获得国际工程EPC 合同等。中标之后要仔细研究合同，进行标后总结会，为施工过程中可能发生的变更、索赔等不确定事件做好充分的准备。
（二）投融资风险。投融资风险产生于国际工程EPC总承包施工企业因业主自有资金不足而帮助其进行融资过程中产生的相关风险。若EPC 总承包施工企业对业主项目直接投资，那么投资产生的风险就全部由该企业承担，项目如果出现问题，特别是国外业主对企业实施的项目不认可，那么企业可能会面临相当大的损失。若国际工程EPC 总承包施工企业只是帮助业主申请第三方融资，那么施工过程中，出现业主与第三方因投融资出现纠纷，对国际工程EPC 总承包施工企业也有工程停工等不可预见性风险。
（三）设计、采购、施工成本控制风险。国际工程EPC总承包施工企业所处于的特殊工作环境对施工企业的管理水平提出了不同的要求。施工企业若不根据具体项目的规模、复杂程度以及施工条件来制定出业主签字确认的设计方案和施工方案以及设备材料采购配送方案，那么很有可能因设计不符合合同规范、采购设备和材料不匹配、工期进度安排不合理等导致工期延长、成本增加，最终项目失去控制，导致项目成本超支和现金流危机。
（四）竣工结算风险。项目竣工完成后并不意味着没有任何财务风险，反而会因为前期存在的缺陷导致已完工程得不到业主认可和签字验收、最终导致工程进度款无法全额收回、质保金无法回收，这会给企业带来相当大的财务风险。对设计变更部分或因业主原因形成的停工损失等未及时进行现场签字确认报送，可能造成延长了工程保修时间，增加了保修费用，从而增加了工程成本，同时回款滞后导致外币收款汇率变化引起财务风险。
三、投融资为先导的国际工程EPC总承包施工企业财务风险的控制与防范对策
（一）优化财务风险控制的内外部环境。对于财务风险产生的外部环境，企业仍然可以积极应对：首先，对于中标后合同中的条款，尤其是不可抗力导致的风险条款应着重分析，必要时可以通过购买相应的保险来化解风险；科学分析政治经济社会环境，把握行业发展方向，并适当调整企业内部政策，提高自主创新能力以适应宏观环境的发展。对于企业内部环境，企业本身则应注重优化内部组织结构、法人治理结构，形成一种健康的企业文化和严谨的内控体系。为财务风险控制提供一个低风险的环境。
（二）树立风险意识，加强财务风险的识别工作。投标前，施工企业应结合自身风险承受的实际情况认真分析项目的风险成本，投标过程中应进行项目可行性研究，合理评估企业的财务状况、偿债情况以及企业正常运营所应具备的资产，树立投入产出效率的观念，重视价格风险的控制，量力而行，实事求是，以此有效降低财务风险。中标后，对合同内容应考虑周全，消除因合同表述不清而引起的不必要的纠纷，为降低合同风险，应建立合同审查制度。设置高效的财务管理机制，提高财务人员的预测、分析水平以及培养对财务风险识别的敏感力。
（三）加强成本管理，完善内控制度。国际工程EPC承包合同具有项目周期长、投入成本高的特点；对成本控制直接影响企业的财务状况和经营成果。严格把握物资采购和出入库管理，做到物资采购有计划，质量有保证；同时合同应约定对分包工程的成本进行过程管理和控制，管控项目进度，降低分包商因成本超支而不能履约的风险，最终控制项目成本风险，提高企业效益。
（四）强化资金管理，提高资金使用效率。资金有效管理是施工企业财务风险控制的一个重要方面。施工企业可能会存在着同期多个项目同时进行施工的情况，资金因此而被大量占用和分散，资金协调难度加大，只有加强对项目资金的集中管理，统一调度，才能合理安排资金的使用，增强抵御风险的能力。
