时间：2022-02-06 12:19:23
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇部门工作目标，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：工作目标管理；应用方法；成效
根据职业教育现代化的需求和我国的实际情况，国家逐步建立起“重点发展中职教育、积极发展高职教育、适当发展多种形式的初等职业教育”的三级分流模式，从我国目前用工市场需求来看，中等层次人才在今年相当长的一段时间内还是占多数的，他们是从事物质生产第一线的主力军。因此，如何培养高素质高水平的一线技能应用型人才，是各所中职学校教育改革的一个永恒主题。目前，很多中职学校为确保培养的学生能够胜任岗位工作，适应企业需求，引进了很多先进的管理方法，如ISO9001：2008国际质量管理体系等。
1 工作目标管理的必要性
随着国家职业教育的不断发展，职业教育也从计划经济转向市场经济，很多职业学校在市场竞争的压力下，如果在管理上因循守旧，墨守陈规肯定会被市场淘汰。因此目标管理作为一种先进的管理理念在学校得以引入。管理大师彼得？德鲁克在其著作《管理实践》（1954）中认为：目标管理是一种科学且优秀的管理模式，正是有了目标才能确定每个人的工作 。它与传统的管理方法不同，传统的管理方法要么注重工作，忽视人的因素，要么是以人为中心，忽视人与工作的结合，很容易导致工作职责不明，工作程序不清，吃大锅饭现象。特别是在学校，教书育人的工作主要由人来实施，如果员工缺乏主动参与意识，工作无目标无方向，得过且过，工作中缺乏主动性和创造性，必然会阻碍学校的发展。而目标管理方法的精髓在于注重工作结果和成果的评定，它能够全方位启发、激励、调动员工的积极性，依靠全员参与共同努力，通过对目标的完成获得成就感和满足感。因此，在学校实施目标管理是非常必要的。
2 工作目标管理的现状分析
2.1 工作目标设立的原则
江西现代学院自引进ISO9001：2008国际质量管理体系模式后，工作目标已成为管理中的一个重心内容。学校在进行教育策划时就把工作目标作为策划的重点之一，把工作目标的完成情况作为监控教学质量和评价考核绩效的重要指标。工作目标的设立科学与否，不仅能够反映教学实际，还能够促进教学质量的稳步提高。在设立工作目标是主要遵循以下原则：
2.1.1 工作目标结合实际情况明确具体。即设立的目标有明确的方向，有具体的要求，能够出结果或成果，一般由部门根据工作性质研讨后拟定初稿。
2.1.2 工作目标具有可操作性。即设定的工作目标不好高骛远，不需要投入不切合实际的人力、物力、财力才能够实现的，应根据学校自身的条件，通过共同努力使资源利用率最大化能够达到。
2.1.3 工作目标具有可测量性。管理层在设立工作目标时尽可能考虑目标的完成情况能够通过质量、数量、时间性、顾客期望值、外部评价、成本投入等定性和定量的指标来衡量。
2.1.4 工作目标确认、执行的统筹。在设立的工作目标时，先由部门提交，再通过院长办公会结合学校的整体工作来统筹计划，对于工作目标项和细化项，在管理层和实施层之间相互认可，确保工作目标得以实现。
2.1.5 工作目标与学校的质量方针相一致。即工作目标的设立不能违背学校的质量方针，要与学校的服务宗旨和理念相一致，在具体实施过程中能够贯彻学校的质量方针，体现学校的办学特色。如我校的质量方针里有一条“与顾客需求为导向”，因此，在设立工作目标时把顾客的总体满意率作为各部门必须完成的指标之一。
2.2 工作目标设立时考虑的因素
目标管理的中心思想就是让具体化展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、每个部门等行为的方向和激励，因此，工作目标的设立应考虑到影响行为方向和激励的诸多因素，根据我校的情况，学校在设立工作目标时主要考虑了以下因素：（1）结合学校年度重点工作设立相应的工作目标；（2）考核教学质量指标结合招收的生源特点进行动态设置；（3）学校现有设施设备资源配置以及即将要投入的设施设备情况；（4）现有师资队伍整体状况；（5）各专业教学改革方向和人才培养目标；（6）学生、家长、用人单位等相关顾客的期望和要求；（7）国家相关的政策法规要求等。通过分析上述诸因素，本校工作目标归纳为综合管理目标、教学评价目标、资源管理目标、外部评价目标等4大类。
2.3 工作目标设立的方法
目标管理方法其实质就是通过确立总目标，然后对总目标进行分解，通过完成分解目标来支撑总目标的完成。目标的设立应根据工作的长期性、过程性、辅、重要性等来进行科学设立，在遵循原则的同时考虑组织的内部环境。笔者在学校从事质量管理工作多年，在进行工作目标设立时主要从以下几方面进行：
2.3.1 结合学校办学方针和办学宗旨确立总体工作目标。 每一所学校都有具体的发展战略规划，有明确的办学方针和办学目标。校管理层在设计学校的总体发展目标时把贯彻学校的办学方针，体现学校的办学特色，又能够适应国家职业教育发展放在首位。比如，在创建国家中职改革发展示范校期间，各部门按照建设任务书的进程设置了相应的定性和定量的工作目标，对目标的完成期限和质量做了具体要求。在办学规模和办学条件上也设置了相应的工作目标。各项工作目标按照时间长短可确立了近期发展目标和远期规划目标，并以年度来划分。
2.3.2 根据设置的组织机构职能和岗位分工将目标细化。学校的总体目标确立后，要靠具体的职能部门协调配合，共同努力才能确保目标顺利完成。因此，将总体目标按定性和定量两种方式具体划分，并按职能部门的主要职责分工进行细化、量化，如涉及到学生管理的工作目标可能划分给学工处，涉有到教学目标的可以划分到教务处或教学系部，涉及到德育方面的目标可以划分给团委，有些目标需要几个部门配合才能完成的，则应指定牵头部门负责，相关部门配合协助完成。职能部门在接到工作目标后又可以根据岗位分工的不同进一步细化落实下去，使设立的目标有人员去按计划完成，这样做的目的不仅能够让职能部门的职责明确、任务清晰，做到人尽其用，全员参与。在实施过程中管理层可以通过与职能部门签订目标责任状等形式对目标的实现进行监控。一般此项工作我校在每年的年初就要求完成。
2.3.3 工作目标根据学校教学规律和质量评价要点来设立。学校向顾客提供的产品是教育教学服务质量，是一种无形的产品，在衡量产品的质量高低时较复杂，在设立工作目标的时切记盲目，要遵循教学规律，目标的实现要能够体现一所学校的教育教学管理水平和教学质量。在制定工作目标时应通盘考虑整个教学过程和影响教学质量水平的关键点，对一些重要的教学过程要在实施过程中分阶段设定目标，对一些影响教学质量和教学水平的关键点要设立相应的工作目标。如教学过程中设立专业课程培养目标，每堂课的知识目标和能力目标、情感培养目标，反映教学质量的学生成绩考核目标（成绩合格率、取证率、操行优良率等），评价课堂教学效果考核目标（违纪率、流失率、到课率等），反师资水平的学历目标、培训目标、科研目标，社会评价目标（顾客满意率、投诉率、获得的荣誉等等）。通过分析教学过程的关键点和影响实施过程中的关键因素进行分析，按类别分别设置目标值，并按职责分工将目标分解至相关部门及岗位。
2.3.4 为确保工作目标按质按量完成建立必要的监控机构。工作目标设立后，最终要确保工作目标按质按量完成，确保工作目标的有效性。因此，学校建立了专门的监控机构，监控机构的职能主要体现以下几方面：一是监控部门工作的规范性，使部门的工作制度化标准化，工作流程详细化；二是监控影响工作目标完成过程中出现的意外因素，并对不良进行评审分析，制定科学的纠正预防措施；三是监控重点数据信息，定期采集数据进行纵向和横向甚至梯度对比分析，确保数据真实可靠，同时形成分析报告，供决策层参考，作为下一工作目标制定的依据；四是强化调控能力，在实际工作中很多工作目标不可能由单一部门完成，工作之间的接口衔接处理不当往往是造成工作推诿的重要因素，因此，监控部门还要加强部门职能的调控，防止推诿扯皮现象的发生。
3 工作目标管理的成效
自从本校实施工作目标的管理后，学校的办学方针和办学宗旨得到了很好的贯彻，全员参与意识增强了，各项工作更加科学规范化制度化，具体表现在以下几方面：（1）工作目标的设立进一步提高了学校整体教育教学水平，确保教学质量得到了很好的控制。（2）通过设立工作目标，员工的工作积极性有所提高，工作方向进一步明确，能有的放矢的开展工作。（3）通过设立工作目标为管理层定期评价绩效提供很好的参考，也为下一学年的决策提供了科学依据。（4）社会相关方对我校的办学水平和办学实力得到了认可，从而提高社会声誉。（5）通过设立动态工作目标提升了学校的内涵建设，弥补了学校的薄弱环节。（6）工作目标的设立确保了学生的到课率、违纪率和流失率等得到很好的控制，营造了很好的学习氛围。
4 结论与建议
【关键词】国有企业 绩效考评 经验体会
面对当前的形势，如何在较短的时间里形成强劲的企业生存和发展的当务之急。作为安徽高速公路集团公司旗下的并带有沉重包袱的高速房地产业公司，这两年我们通过完善绩效评价体系，实施全方位综合考评，在有效提升人力资源方面做了一些尝试和探索。
一、绩效考评体系的特点
1、体系结构的建立
遵循“科学性、规范性、公正性、真实性”的原则，根据考评对象的不同，绩效考评体系分为部门业绩评价体系和员工绩效评价体系两部分。其中部门业绩评价体系的考评对象是针对公司所有职能部门和生产经营单位，员工绩效评价体系的考评对象则是针对与公司签订劳动合同的所有员工。
2、部门业绩的全面评价
采用年度目标考核、阶段性目标考核、测评打分、互评打分、领导打分以及缺陷评定共六种考核方式对部门业绩进行全面评价。职能部门业绩评价以年度主要工作目标为牵引，着重管理过程的全方位考评；生产经营单位业绩评价突出收入、回款、质量、服务、资源收益和安全生产等关键性内容。
3、员工绩效的综合考评
根据经理层、职能部门主管、生产单位以及机关服务岗位这四个层面，分别明确了不同的考核项目和考核内容。考核内容包括KPI指标以及员工个人的能力和行为测评。员工绩效成绩综合了年度主要业绩考核结果和个人能力，真正体现了员工个人绩效的综合考评。
4、工作缺陷的实时评定
出台《缺陷评定实施办法》，对各职能部门和生产经营单位全年中发生的工作缺陷进行实施监督、动态评定，作为扣减分数项及时纳入年终绩效考核，初步解决了部门和个人年度绩效目标无法覆盖以及定性目标无法定量考评的难题。
5、明确年度工作目标
职能部门的年度工作目标以公司制定的年度工作目标为依据，这包括：通过公司职代会制定并公布的年度工作目标，集团公司下达的各项年度主要考核指标，以及根据公司的发展要求和愿景要求各职能部门必须完成的主要工作目标。生产经营单位的年度工作目标由各职能部门下达，重点突出合同收入、工程回款、质量控制、客户服务、资源收益、安全生产等关键性内容的考核指标。
6、明确阶段性工作目标
阶段性工作目标是公司各职能部门根据本部门管理职责和年度工作目标制定的全年中每个季度的阶段性工作安排。阶段性工作目标考核针对各职能部门每季度实施一次。各部门内部必须将本部门阶段性工作目标分解下达，具体工作落实到主管，以强化业务主管的管理职能。
二、绩效考评实施的经验体会
1、加强两个统一
――加强员工思想认识的统一。通过年度职代会、沟通见面会、生产经营分析会以及日常管理知识讲座等多种形式让员工明白企业的市场环境和竞争环境，让员工明白只有“机制创新、管理创新和技术创新”才是企业生存与发展的关键。“干部能上能下、收入能多能少、员工能进能出”的现代企业用人机制得到员工的认识和理解，员工的思想认识得到统一是绩效考评实施工作的前提和保证。
――加强员工学习理解的统一。建立绩效评价体系，制定考核实施办法的前提具有可操作性，要得到员工的认知和理解。考核办法和绩效指标必须于年初出台，明确绩效考评的内容和实施细则，对于办法中不适宜的部分及时提出补充和修改意见。定期组织部门对已出台的各种绩效考评办法进行学习，在与员工进行面对面的沟通和答疑中，对办法进行及时的补充和修订。由于员工的个人目标和组织目标明确，使得考评内容得到认知和理解，可以大大提高员工工作的主动性和能动性。
2、完善三个机制
――激励机制。绩效考评的根本目的是奖励先进、激励后进，最终提升企业团队的整体实力。没有好的激励政策作后盾，绩效考证评的力度将大打折扣。要坚持把绩效考评成绩与部门年度额定奖金以及员工个人奖金收入、职务晋升、竞争上岗直接挂钩。在企业中积极设计并宣传员工职业生涯发展通道，让每个员工都能体会到一视同仁、机会均等、竞争上岗的环境氛围，为员工绩效考评的实施创造良好的基础。
――约束机制。提高约束机制的刚性和硬度。对于部门绩效考核成绩末尾或发生重要指标严重缺陷的单位，其主要负责人当年给予处分、降职甚至免职。职能部门管理人员和生产单位员工每年按一定的比例实施末位淘汰，员工绩效考评成绩是实施末位淘汰的重要依据。由于用人约束机制的刚性和硬度得到员工认识并理解，员工绩效考评的执行力度大大加强。
――监督机制。人力资源部是公司绩效评价体系的总体策划、组织的归档考核部门。各职能部门以公司六大运作体系为核心，在本部门职能范围内出台具体的考核指标、考核标准和考核方式，并将公司年度工作目标具体分解到每个生产经营单位。职能部门是生产经营单位的监督考核单位，公司总经理及分管领导是职能部门的监督考核单位，公司年度绩效目标层层分解，层层考核。
3、坚持四个结合
――定量指标与定性指标相结合。考核指标分为定量指标和定性指标。对合同收入、财务回款、工程质量、客户服务、资源收益、安全生产等关键性指标具体量化，实施定量考核。对于部门阶段性工作目标，如缺陷评定、生产经营分析总结、学习考核以及不定期的测评、互评以及领导打分等实施定性考核。由于考核指标采用定性与定量相结合，大大减少了考核的片面性，满足了科学性、适宜性以及可操作性的考评原则。
――定期考核与不定期考核相结合。定期考评包括季度阶段性工作目标考评和年度工作目标考评。不定期考评包括部门缺陷评定、生产经营分析考评、安排的学习活动考评以及不定期测评、互评以及领导打分等。定期考评指标的设立能够有效地牵引部门和员工的工作方向，侧重工作重点，解决主要矛盾。不定期考评是对目标指标考核的补充和完善，能随公司工作重点和实际情况动态刷新。定期考评与不定期考评的有效结合，为员工绩效综合考评创造了条件。
――考评与帮助指导相结合。帮助和提高是公司实施绩效考评的目的之一。各种考评办法出台之前，应积极组织各部门、各单位进行民主讨论，就各项考核指标的设立以及衡量、评价标准达成共识。考核结果要及时公布，对各部门、各单位的考核弱项进行归纳总结后及时予以公布，并对考核部门提出改进意见。员工个人绩效考评成绩及时与员工本人见面，积极沟通，帮助员工积极找出差距，有针对性地进行改进和提高，并最终实现员工自我启发和个人能力的提升。
――个人目标与企业目标相结合。企业目标要在部门目标中体现，部门目标要在员工目标中体现，员工个人目标的设定必须与部门和企业目标相结合。个人目标与企业目标的有机结合，让员工个人价值实现与企业目标实现达成统一，可以更有力地推动员工的能力发展和潜能开发，促进企业最终形成一支高效率的工作团队。
结语
企业要在残酷的市场中生存，就必须有其独到的竞争优势。“管理创新、服务创新、品牌创新”和“安全就是生产、安全就是服务、安全就是效益”归根到底都要由人去完成，最终也就是人的竞争。建立并完善绩效考评制度，使员工的个人目标与部门业绩及企业的整体目标有机结合起来，能有效推动员工的能力发展和潜能开发，并通过激励和淘汰机制，使企业形成并保持一支高效率的工作团队，以最终赢得市场。设定科学合理的目标指标是对企业各项战略目标的有效牵引和导向，根据不同的部门和不同的员工设定不同的考核指标是绩效考评的关键。企业目标要在部门目标中体现，部门目标要在员工目标中体现，目标要具体化，并具备可测量性，可实现性以及可追求性。所以，紧随企业战略，不断寻找、修订和完善考核指标，仍是企业实施绩效考评工作的重点和关键。
一、 职能部考核试行结果
本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：
l ，部门kpi指标考核（tp）：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。
2， 岗位工作目标考核（ip）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。
3，员工工作能力评估（cp）：职能部经理的cp考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持 、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。
4，员工工作态度评价（at）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。
二、考核试行中的问题与解决办法
试行中存在的主要问题：
1、 考核本身设计问题
做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。
绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。
2、 沟通问题
通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。
3、 认识问题
根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。
4、 推动问题
考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。
针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：
1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；
2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；比如：最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。
3.加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。共2页,当前第1页1
4.强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。
5.与绩效挂钩
只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。
三、考核的下一步工作目标与工作思路工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路：
l 职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展（5-7月）。
2、9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。
l 10-12月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩（确保在下年年初实现）。
[关键词]平衡计分卡；战略执行；绩效考核。
中图分类号：TM762 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）14-0392-01
一、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用实施背景
企业将平衡计分卡引入目标管理，通过将目标实现的途径分为制度层、方案层和预案层，以制度为基础，以方案做保障、以预案为预防，在对三者通盘考虑的基础上，确保了企业目标实现的可预期性，企业目标管理取得有效进展。
为全面完成国家局创建优秀卷烟工厂及省工业公司“三个10%”的目标，全面执行我厂年度“一个理念，一个目标，两项机制，三大保障，九项基础工作，四项建设”的“112394”工作思路，基于此，企业在策划年度工作目标的过程中，引入了“战略执行”概念，根据平衡计分卡原理，对年度目标从财务、顾客、内部业务流程及学习与成长四个维度进行了策划并实施绩效考核。
二、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用内涵和主要做法
（一）平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用内涵
平衡计分卡是通过财务、顾客、内部业务流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核――绩效改进以及战略实施――战略修正的战略目标过程，它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
（二）平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用主要做法
1.基于平衡计分卡原理的五级目标指标体系的建立
根据平衡计分卡原理，对我厂四个维度指标的关联驱动及最终实现企业总体目标的控制过程进行了示意，形成《年度目标策划示意图》。
在此基础上，把国家局、省工业公司创建“优秀卷烟工厂”经济技术指标及企业关键绩效指标纳入了企业目标管理体系，形成了《年度工作目标》，共包括核心衡量指标56项。
同时，按照四个维度对财务类指标、客户类指标、内部业务流程类指标及学习与成长类指标进行了细化分解，形成了《青州卷烟厂年度工作目标二级分解》。
按照管理、责任权限将一二级指标分解到全厂各部门，形成了各部门的《年度工作目标》；各部门根据部门承担的工作目标，结合部门工作实际，将承担的指标分解到班组/机台、岗位，形成了《年度部门目标分解表》，为便于对各岗位进行考核，各部门根据岗位设置及各岗位承担的工作职责，将部门分解的任务目标下达到各岗位，形成了《年度岗位工作绩效考核标准》，形成了全厂五级目标管控体系。
2.目标指标体系的过程控制
榧忧扛飨钪副甑墓程控制，要求相关指标的职能管理部门归口制定方案，就指标的控制与考核实施过程管理，按照职能分工，由财务处制定《年度费用控制方案》；技术装备处制定《全面规范化生产维护实施方案（TnPM）》及《计量网络体系建设实施方案》；组织人事处与劳资培训处制定《全员实物劳动生产率提升方案》、《年度岗位考核与员工成长机制建设实施方案》；技术装备处与信息中心制定《技改与信息化工作计划》；工会办公室制定《优秀班组建设方案》；政治工作处制定《企业文化体系宣贯方案》、企业管理处制定《经济责任制考核实施方案》和《6S管理实施方案》；工艺技术处制定《关键工序六西格玛评审与改进实施方案》等12个方案，作为全厂目标实现的有力支撑，同时，将12个方案的制定与组织实施，列为厂年度12项重大目标管理事项，由企业管理处以重大目标管理事项的形式进行督办。
3.目标指标体系的考核
为推进各项工作目标的责任落实及加强目标体系的监督考核，企业将各项工作目标分为季度目标和月度经济责任制指标进行控制，季度目标的考核按照《方针目标管理程序》组织实施，月度经济责任制考核按照《月度经济责任制考核实施方案》组织实施。
在对全厂目标进行考核前，制定厂目标管理考核实施方案，成立厂工作目标考评组，为检查提供组织保障，同时明确考核内容及考核标准，在考核过程中，既注重结果性指标的实现情况，又注重过程控制措施的完成情况，通过加强过程控制，确保各项工作目标的顺利实现。
4.持续改进
季度检查结束后，在将检查结果与各部门绩效考核结果兑现奖惩的同时，检查组将检查中发现的亮点及存在的问题进行通报和反馈，对经验做法进行推广，对存在的问题由责任部门认真分析存在原因，并制定切实可行工作措施进行改进。
三、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用实施效果
（一）企业目标指标体系更加系统、科学
1.企业目标指标体系得到量化
平衡计分卡原理要求：只有量化的指标才是可考核的。基于此，企业在策划各项目标的指标值时，充分考虑该项要求，将所有指标全部量化，彻底杜绝了以往个别指标定性评价的情况。
2.企业目标指标体系更加科学
通过四个维度指标的设置及相互关联，使各类指标的关联度进一步增强，改变了过去单纯关注财务类结果性指标，而忽视过程性指标的情况，同时，通过顾客、内部业务流程、学习与成长类指标的设置，使企业的绩效考核覆盖面进一步增强，企业目标指标体系更加丰富、系统和科学。
（二）企业目标指标的达成实现了过程控制
过去，企业在进行绩效考核时，往往重点关注结果性指标，而结果性指标先天具有的滞后性的特点，使得企业的考核成为“事后控制”，而无法做到“事前控制”、“事中控制”。运用平衡计分卡原理，引入顾客类、内部业务流程类及学习与成长类指标，并通过四类指标的关联驱动，使企业实现了由重点关注结果性指标向同时关注结果性指标与过程性指标的转变。
同时，企业在进行目标考核过程中，也更加关注过程性保证措施的完成情况，尤其对年初确定的12个重点关注的控制计划或方案进行检查、督促，确保每个方案或计划按进度执行，从而确保了有效的过程控制。
（三）企业绩效考核工作更加全面
过去，企业的绩效考核工作往往只考核到部门级，对部门内部绩效考核工作关注较少，通过建立五级目标管控体系，同时将部门内部员工绩效考核作为部门级考核的内容之一，使考核工作更加全面。
关键词：高职院校；目标管理；探索实践
作者简介：倪志明（1965-），男，浙江绍兴人，浙江机电职业技术学院高级经济师、校长助理，研究方向为高职教育管理。
中图分类号：G710 文献标识码：A 文章编号：1001-7518（2015）07-0057-04
近年来，随着我国高等教育大众化的发展，高职院校不断扩招，办学规模不断壮大，呈现蓬勃发展的良好势头。但原有的内部管理模式已不能适应新的发展形势，如何通过管理改革向管理要效益，实现跨越式发展，是每一位高职院校管理者和决策者必须认真思考和面对的问题。如何将企业管理中的目标管理思想运用到高职院校管理中以提升管理绩效就成了相关人员研究和探讨的热门话题。
一、目标管理内涵
目标管理（Management by Objectives， MBO）是美国著名现代管理大师彼得・德鲁克（Peter Drucker）在其1954年的著作《管理的实践》一书中最先提出的一种现代管理理论和方法。德鲁克认为并不是有了工作才有目标，相反是有了目标才能确定每个人的工作，所以企业的使命和任务必须转化为目标。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视[1]。因此，管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及每个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩，形成一个完整的目标考评体系，以提高组织绩效。
目标管理理论提出后，便在美国迅速流传，且被企业界广泛应用，同时很快被日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。相对于传统的管理方法，目标管理的一个特点是十分重视人的因素，领导和部属双向沟通共同制定目标及目标计划，强调组织目标、部门目标及个人目标的协调一致，同时定期检查目标的进展情况，是一种以工作为中心的管理方法；目标管理的另一特点是各种目标相互关联、相互协调和相互支持，目标管理系统的目标转化过程既是自上而下，又是自下而上的，体现了自主管理和参与管理的意识。目标管理最初试行于企业，后推广应用到各行各业，取得明显成效。在西方20世纪六、七十年代目标管理即已引入教育领域。美国的威斯康辛大学麦迪逊分校是最早采用目标管理的大学之一，目标管理使该校在历史最悠久和规模最庞大的大学一类计划中取得并保持最高的信誉。近年来，我国一些高校管理者也开始运用目标管理思想来指导管理实践，这对于促进我国高校改革，提高教育质量具有重要的意义。
二、目标管理对高职院校发展的意义
（一）有利于高职院校提升办学实力
德鲁克指出，“目标在一个组织中具有非常重要的作用，没有了目标就像轮船没有了罗盘”[2]。同理，高职院校的发展取决于目标是否明确。目标管理使高职院校以精心选择的目标为中心来推进学校各项工作，把工作重点转移到抓内涵和抓质量上来，使专业建设水平不断提高，人才培养质量不断提升，专业特色更为明显，社会影响不断扩大，从而提升学校的整体办学实力。
（二）有利于高职院校形成可持续发展的动力机制
在高职院校的目标管理体系中，有学校整体目标、部门目标和个人目标，而部门目标和个人目标都是围绕着学校的整体目标而制定的。实行目标管理有助于发挥教职工的创造性和积极性，增强其参与意识和工作主动性，全校上下形成一个个密切协作的团队，实现从“要我做”到“我要做”的根本转变[3]。同时目标具有导向作用、引领作用，激发部门和教职工的工作动力，形成学校可持续发展的动力机制。
（三）有利于高职院校进行规范化管理
目前的高职院校，多数脱胎于中等专业学校，原先那种干好干坏一个样、相安无事和“大锅饭”严重的管理制度和管理模式，已无法适应当前高职教育蓬勃发展的形势。若高职院校的领导班子固守原来的管理制度和模式，必定要被时代的潮流无情淘汰。这就要求领导班子和管理层与时俱进，创新内部管理模式。目标管理使高职院校的管理工作具有预见性和计划性，克服管理工作的随意性、主观性、盲目性和不公平性，摆脱经验式和家长式的传统管理，实现管理工作的制度化、规范化和科学化，从而提高学校的规范化管理水平。
（四）有利于高职院校打造学习型组织
目标管理中设定的目标虽非高不可攀，但往往也具有挑战性，需要一番努力才能实现。教职工在完成目标过程中势必会加强自身的学习与提高，加强协作与沟通，创造相互学习的氛围，形成团体意识和团队合作的精神，有助于打造紧密合作的学习型团队，提升高职院校的凝聚力。
三、目标管理的探索与实践
为了提升学校的办学质量，加强内涵建设，提高学校内部管理水平，向管理要效益，浙江机电职业技术学院（以下简称浙江机电学院）从2005年开始探索并尝试学校目标管理。在实践过程中，浙江机电学院的目标管理分为目标确定、目标实施和目标考核三个阶段，构成一个管理周期，周期为一学年。围绕着目标管理，浙江机电学院进行了以下几个方面的探索与实践。
（一）充分认识目标管理的意义，做好顶层设计
实施目标管理，需要全校充分认识和理解目标管理，教职工认同根据事业发展的需要，预设目标为工作导向，以完成目标的业绩和效果为评价标准，并将其绩效结果与部门和人员考核相挂钩。目标管理是一个系统工程，在具体的目标设置中，一定要围绕目标管理的四个特性，一是目标的的预设性：以发展的眼光，战略的需要事先设定，自我加压，也体现行政工作的逐级负责制。二是工作导向性：组织最需要实现的目标就是目标管理体系的关键指标，也是主要的权重指标。三是目标结果导向性：以结果为主要评价依据，好坏主要看目标实现程度。四是目标的可检测性[4]：设置的目标内容是可以被衡量、考核的，同时实施目标管理，也需要有一个高效的目标管理领导机构。浙江机电学院成立了由校领导、有关职能处室负责人组成的目标管理领导小组，作为全校目标管理工作的领导机构，下设目标管理办公室。目标管理领导小组对全校目标管理进行顶层设计与控制，如目标管理体系的设计、评价标准的拟定、考核实施细则、考核结果应用等，具体操作与实施由目标管理办公室负责。
（二）全面设计学校目标管理体系的整体指标框架
1.学校目标设计。目标是目标管理的核心要素，管理目标的科学制定是实施目标管理的前提，直接关系到目标管理实施的效果[5]。浙江机电学院根据国家教育部、省教育厅和主管部门的年度工作要求、学校办学定位、人才培养目标及确定的战略发展规划和短期规划目标，制订学校年度总体发展目标，并以此作为各部门年度目标关键指标，进行分解下达，学校的年度目标分为突破性建设目标、推进性管理目标和基础目标。
2.部门目标系统模块的设计。以确定的学校目标为前提，结合各部门的工作职责和建设要求，设定二级学院和管理职能部门工作目标。二级学院和管理职能部门工作目标是学校目标管理体系的主体，目标管理领导小组对此高度重视，指标体系主要由一级指标、二级指标、目标考核观察点和权重等组成。学校将二级学院工作目标分为党建与思想政治工作、学院建设与师资队伍建设、教学管理与教学质量、教学建设工作、科研与技术服务、学生工作、招生与就业、其他行政管理工作等8个模块，二级指标是由8个模块化解成29条，然后再根据各项指标完成难易或重要程度设定每项的权重，二级学院的目标评价权重为200分，其中党建与思想政治工作占20分、学院建设与师资队伍建设占20分、教学管理与教学质量占20分、教学建设工作占40分、科研与技术服务占20分、学生工作占30分、招生与就业占30分、其他行政管理工作占20分。学校将管理职能部门工作目标分为常规管理与服务工作、部门年度重点特色工作、部门参谋和信息工作、临时交办的工作4个模块。管理职能部门的目标评价权重为100分，其中常规管理与服务工作占50分、部门年度重点特色工作占30分、部门参谋和信息工作占10分、临时交办的工作占10分。在模块基础上再分类化解，设定目标，列出任务，分解责任，给出测评方式，使目标管理系统化，使执行者从接受任务、完成任务到评价任务一目了然。
3.个人目标的设计。个人目标由部门领导围绕实现部门目标与教职员工个人沟通后共同确定，是一个将部门目标分解到个人的过程。对于二级学院来说，二级学院负责人将二级学院目标再进一步向下分解为教研室、教师个人目标；对于管理职能部门来说，职能部门负责人将部门目标再进一步向下分解为个人目标。这个分解的过程是在平等尊重的前提下让教职员工参与自己目标的拟订，获得每个员工具体量化、便于考核的个人目标，个人目标根据实际情况因人而异，但要做到部门目标与个人目标相协调和相统一。
（三）科学合理的目标考核内涵设定
考核内涵的设计，这是目标管理的关键环节，也是目标管理最难的环节。目标考核内涵设计的途径是将目标量化，目标量化有利于对组织活动加以控制，对组织完成目标进行考评。为此我们在目标考核内涵设置上要做到以下几点：一是简洁明确，体现关键指标与学校目标的关联度；二是内涵可衡量，可检测评价；三是目标内涵有挑战性，符合“狼性”哲学，100%的能力就要设置110%-120%的目标；四是切合实际，根据部门发展现状，提出不同的达到目标要求内涵。在定性和定量不同指标内涵上，定性指标内涵要求尽可能做到细化，有明确的完成描述，有可检测点，使定性评价科学合理；定量指标要求有明确完成量的要求。在目标内涵拟订职责上，采用职能负责制，具体为目标管理办公室分解学校目标，管理职能部门分解职能目标，下达形成二级学院主要目标内涵；管理职能部门的主要目标内涵由目标管理办公室下达，主管校领导审核确定。在目标内涵拟订程序上，采用二下二上原则，通过下达和部门自报等形式，相互沟通，相互讨论，共同形成目标内涵指标。最后学校目标管理办公室制定工作目标责任书，年初与每个二级学院、管理职能部门签订工作目标责任书，下达目标考核内涵。
（四）目标管理的过程控制
目标管理是一项全过程管理，也是一项精细化管理。学校不仅关注目标结果，也关注目标实现的过程和努力程度[6]。浙江机电学院注重过程的信息管理，建立起工作目标实施与检查、督促和反馈制度，监控目标管理运行状况、跟踪目标任务的完成情况。各部门根据部门职能建立由专人负责记录统计部门工作创新业绩和工作目标完成业绩并上报目标管理办公室，包括各部门月度工作完成情况、平时的工作创新业绩等；目标管理办公室负责审定和记载各部门每月的部门工作业绩和教学差错、事故及行政差错、事故等资料，并于每月在中层干部工作例会上通报。每半年对各部门工作目标完成情况作一阶段性检查，并有目的、有导向性地通报结果，起到提醒和警示作用，强化目标管理的过程控制。
（五）目标管理的绩效考核
目标绩效考核是目标管理的重要环节，是目标管理生命力所在，否则目标管理就失去意义。首先，在设置目标的同时就明确绩效评价标准和考核办法，让被考核者事先就明白我要干什么、干到什么程度以及获得什么评价。定量指标用数量、质量指标去评价，根据权重，标准拟定部门确定每项的评价标准，并量化每项指标，按目标完成量与目标要求量的比例计算得分；定性指标用特色的做法，创新项目去评价，赋予不同的分值，按分项目目标完成程度不同计分，评价结果分A、B、C、D四个等级，A级得分在90-100分，B级得分在70-89分，C级得分在60-69分，D级得分在60分以下。其次，建立起年度部门自评和管理职能部门考评制度。年终，二级学院对照工作目标责任书，进行分项自评，并提交自评报告、自评得分和奖分扣分及奖扣理由。按照谁拟订目标谁考评的原则，目标和评价标准拟定部门根据先前设定的标准、掌握的工作业绩材料和二级学院的自评报告进行考核打分，得出分管子目标的二级学院工作目标得分和奖扣分，然后由学校目标考核工作小组进行复核评审。管理职能部门的考核由校领导及有关目标和评价标准拟定部门根据其提交的自评报告、自评得分和奖分扣分及奖扣理由，得出管理职能部门工作目标得分和奖扣分，各部门目标考评得分汇总后反馈给各部门听取意见。最后，由校长办公会议确定各部门工作目标实际得分，并进行公示。
四、目标管理考核结果的应用与成效
目标管理只有进行严格的奖惩兑现，才能保证管理的权威性，才能使考核深入有效地持续开展，形成良性循环[7]。浙江机电学院将考核结果作为部门年度考核奖发放和优胜部门的评比依据，作为部门业绩按比例计入中层干部考核，也作为二级学院经费下一年度切块额的依据。对目标中的重大项目，在给予目标考核记分的同时，还设立单独专项奖，如各类技能比赛、各类教学成果奖等；对各部门完成工作目标外的重大项目和创新项目实施目标考核奖励分制度，年终各部门申报，学院审核确定奖励分额。
多年来，浙江机电学院一边探索一边实践目标管理，收效显著。目标管理实践表明：“以人为本”的管理理念得以贯彻，教职员工的目标意识得以强化，从根本上改变了学校传统管理中“分工难合作，权责难统一，奖惩难把握”的不良局面，形成了全员参与、全员重视和上下互动的良好局面。对于学校而言，目标管理使整个学校的工作中心突出、工作重点明确、工作职能强化，变被动管理为主动管理，提高了学校管理水平和管理效能，使学校走上了跨越式发展轨道；对于二级学院和管理职能部门而言，目标管理使责、权、利相统一的管理重心下移，二级学院和管理职能部门获得更多的人事、财务、奖惩等方面的自，管理路径得以规范，团队建设工作更加顺畅，管理更加优化；对于教职员工个人而言，目标管理使教职工能从学校设立的目标中看到自己的利益，工作责任心、主动性和自我管理意识增强，实现计划的能力不断提高。由于目标管理的累积效应，浙江机电学院已成为浙江省先进制造业紧缺人才培养的重要基地、浙江省职教师资培训基地、教育部全国重点建设职业教育师资培养培训基地、教育部53所“国家高技能型紧缺人才培养项目”院校之一、国家示范性高等职业院校，学校的总体办学水平和办学实力迈上新台阶，为学校长远发展奠定了坚实基础。但目标管理是一项复杂的系统工程，在实践中还需要不断研究探索，注意保持目标与变化的外部环境之间的平衡，做到与时俱进、动态修正完善，使学校目标管理体系的制定、实施与修订形成一个比较完整的闭环系统。
参考文献：
[1][2][4]彼得・德鲁克.管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2006：52-73.
[3]唐彦儒.高职院校目标管理初探[J].成人教育，2009（7）：76-77.
[5]董泽芳，等.关于75所高校目标管理实施现状的调查[J].高教发展与评估，2009（3）：15-19.
[文秘站()一站在手，写作无忧!]为了加强企业管理，明确责任，根据公司发展的需要，在公司各项业务快速发展的今天，细分岗位目标和建立健全工作目标责任制考核制度，是加强企业管理和规范员工行为、促进企业稳定长久发展的有力保证。如何能够实现各部门的“量化”奋斗目标为百年皖王奠定基础，作为工作目标责任制考核制度的建立健全是推动企业管理升级的坚实助手。完善的考核制度是对管理人员和员工工作的鉴定，是对全体员工行为规范和业绩表现的科学评价，使皖王集团更加制度化、规范化、程序化。考核制度的建立和完善是一个系统工程，随着企业的发展壮大，它需要修改、完善、补充，使制度趋于合理，便于操作，促使全体员工自觉维护企业利益，听从指挥，服从分配、尽职尽责，充分发挥主人翁意识、爱岗敬业，调动员工的工作积极性，树立高度的责任感和集体荣誉观念，提高劳动生产率，增强企业活力，塑良好的企业风气，特制定本目标考核制度。
二、适用范围
本考核制度适用于皖王集团的各个部门
三、考核目的
通过行之有效的考核激励机制，以提高员工的素质，能力和工作热情，使部门、个人工作目标均得到可持续性提高。
四、考核原则
1、客观性原则：考核要以事实为依据，避免主观臆断和个人感彩。
2、开放沟通的原则：在考核过程中，管理者与员工要进行充分的沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，并帮助其解决和改进工作中出现的问题与不足。
3、公开原则：管理者要向各部门明确说明考核的程序、标准等事宜，增强目标考核的透明度。考核的标准、程序、结果要和员工公开。
4、差别性原则：对不同部门，不同岗位进行考核时，要根据不同的工作目标制定贴切的衡量标准，考核的结果要拉开差距，不搞平均主义。
五、考核对象
综合部、生产部、品控部、原粮采购部、销售部、装卸部、运输部
挂面车间机电科
六、考核指标（标准）：
考核小组每月一次定（不定）期考核，考核分综合考核（35分）与各部门工作目标量化考核（65分）。参加人员：中层管理人员、厂办领导、考核小组人员。实行打分评等级制，每个部门满分为100分。
即：优：80—100分、
良：70—80分
一般：60—70分
不合格：60分以下
得优者（80—100分）集团给予充分肯定，通报表扬，奖金（物质）奖励，并作为年终评定先进的累积分；
得良者（70—80分）集团公司给予通报表扬，并作为年终评定先进的累积分；
一般（60—70分）集团给予提出整改意见，限期整改，并在一定时间内或下次考核要前进一个台阶，否则通报批评；
不合格（60分以下）集团给予通报批评、限期整改，在下次考核中仍滞止不进的，对部门负责人进行经济处罚或调出本岗位。
年终将对各部门进行一次总评，产生先进部门（集体）
七、成立考核小组、明确责任
组长：张传贝吴秀芝任正刚
副组长：单树立
考核员：陈学彦王念龙
下设办公室：
皖北面粉有限公司综合办：
主任：陈学彦
成员：各部门负责人
具体要求：
1、考核小组对集团公司各部门进行目标考核。
2、在生产经营活动中，每月不定期抽查不少于两次。
3、抽查结果分别由陈学彦作书面记录，经当事人确认，报企划部王念龙归纳整理后，提出整改意见，经考核组组长批准后，报集团公司办公会。
4、对违规现象及处罚结果，张榜公布，并限期整改。
5、处罚标准依据公司相关制度及考核领导小组综合意见。
八、考核流程
按《工作目标责任制考核管理办法》对各部门不定期进行考核
负责：考核小组
完成对考核情况的复核，并提出整改意见
责任人：王念龙
负责：考核小组
完成考核得分情况的统计并经各部门确认签字
责任人：各部门责任人
负责：考核小组
每月25日前每月27日前
每
月
28
日
前
建立档案作为年终考评的依据
责任人：企划部
报公司办公会讨论审批，
责任人：考核组长
报考核组长审批签字
责任人：考核组长
每月29日前
九、具体办法：
考核工作按照工作目标责任制考核标准，采取现场考核、听取汇报、查资料、看记录、问情况等方法进行。
十、突出性工作加分及减分：
1、工作目标责任制考核是集团公司对各部门年度内各方面工作所进行的量化考核，其结果将作为评价领导干部工作实绩和各部门评先选优的重要依据，并按考核结果进行通报。
2、凡有下列因素在考核时予以加分：
1）、各部门有上年度被评定为
先进集体的，年终总评时加计5分；2）、各部门成员在本年度被集团公司表彰的，年终总评时给予本部门加计每人次2分；
3、凡有下列因素之一的在考核时予以减分：
1）、各部门在本年度受到集团公司的通报批评，年终考评时按每次扣5分。
2）、本部门成员本年度受到集团公司通报批评的，年终考评时给予本部门按每人次扣2分。
【关键词】绩效管理；工作目标考核
一、机关考核的重要性和难点
在实际工作中，我们发现机关员工的工作很难制定考核标准，因为机关员工的工作无法直接与市场目标相挂钩，无法用数字进行衡量。这样对机关员工的考核就处于一种无法量化的状态。但是机关员工的工作直接关系到能否及时给前台提供满意的支撑，能否及时响应前台工作人员的需要，从而影响到公司整体业绩的完成。我们认为这种无法考核的难点是因为没有对机关人员工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅和难以量化的关键工作任务进行控制和细化引起的。对员工就缺乏有力的考核，就无法保证后台支撑工作的顺利进行，无法达到精细化管理的要求。具体需要解决的问题如下：
一是机关员工的工作无法量化，很难制定考核标准。
二是上级布置的重要且紧急的临时性工作，因为没有具体可衡量的考核指标，以至无法得分及时的处理，工作的计划性比较差。
三是年度工作计划中的工作项目，处于有计划无执行的状态。因为没有对其进行考核，员工会采用“避重就轻”的方式来对待年度工作计划，这样就需要将年度工作计划进行分解。
四是无法考核的工作，如果不进行量化，绩效只好靠评判而不是计算，只有将无法量化的工作细化到可考核，才能够计算绩效，员工才能够得到公平的评价。
五是临时性的工作没有纳入绩效考核中，所以员工重视程度不够，出错的地方比较多。在职能型管理的企业中，工作的划分是以职责来确定的。但是，无论多么详细的职责都不能涵盖全部的工作内容。目标管理使每件事都有唯一明确的责任人，保证了工作的落实。
以上原因会引起员工工作的无序性和不负责任，有可能导致企业在激烈的市场竞争中处于被动，所以，对机关人员“实行目标管理”很有必要。
二、实施工作目标考核的体系、流程和表现形式
（一）体系
说明：
（1）总目标：是整个公司的经营目标、大方向。由公司最高层主管制定，经认可后得以正式成立。其订定原则通常由总经理根据本行业及整个经济与市场的环境及未来的趋势、往年的实际，上级目标以及个人的愿望等而订定之，是供全体员工共同努力的方向。
（2）部门目标：各部门目标依据总目标而分别订定本部门职责上应完成的任务。如此，由上而下形成一个目标网，下一层目标是达成上一层目标的必须手段，通过此目标网就可达成公司的总目标。
（3）个人目标：目标管理的目标单位是锁定“个人”，基本上而言，所有的次目标都是依附个人的。个人目标依据部门根据其职务范围与自己的上级商议，在双方协调后订定。
目标管理制度下，从属关系仅指上下两级，逐级向上一级负责，下级目标应与达成上级目标的手段相互连贯，平行项目相互呼应，成为一体。
（二）流程
说明：
1.下级先提出自己的草案目标。
步骤一：整理出自己职责内的全面工作。
步骤二：描绘出自己心目中理想的工作方法。
步骤三：部门内应有的理想状态是什么？我的部门究竟应该履行哪些任务？
步骤四：确定问题的核心，并列为“目标项目”。
步骤五：决定目标的达成基准。
步骤六：思考达成目标的方法。
步骤七：整理出达成目标的必要条件。
步骤八：把目标以外的例行管理项目整理出来。
步骤九：总结前述工作。
把上述步骤完成之后，便填写目标卡，并对整个目标卡做总检视：
（1）这些目标是否符合公司、上级的方针？
（2）所期待的成果是否明确地表达出来？
（3）目标进行途中将遇到的障碍，是否已有疏通、协调的准备？
（4）对于这些目标，本人能采取具体的行动吗？
（5）是否过于在乎数字表达的精确，而歪曲了原有的目标？
（6）用来了解目标进行关况的指标，是否简洁明确？
（7）是否正努力与相关部门为共同目标而努力？
（8）这些目标是否重视了长期性与根本性，而非只顾目前的做法？
（9）这些目标是否与其他部门发生冲突或矛盾？
2.主管检查讨论部属所提出的草案目标。
步骤一：主管要先检讨部属所提出来的草案目标是否正确；
步骤二：主管要设法与部属沟通、协调。
主管对部属的草案目标，确认正确与否，其检讨重点：
（1）与上级目标的关联性。
（2）部属之间的横向目标关联性。
（3）目标间的均衡。
（4）目标与能力的关系。
（5）条件的妥当性。
（6）目标的数量化、具体化。
3.主管对下级目标卡无异议或通过沟通修正部属的草案目标后签订目标卡，留存副本一份并返回部属正本。
4.到此阶段，目标卡已设定妥当，可加以执行。
5.主管可根据目标卡执行情况给部属适当授权，对出现的问题进行协调工作。
6.目标卡执行结束后，部属对执行结果进行自我评价，并报主管进行考评。
7.主管根据部属目标卡执行结果，对部属工作进行打分考评，并将考评结果一份返回部属，一份自存。
关键点：
（1）目标应“自下而上”制定，“自上而下”达成。上下级在就工作目标制定进行沟通时，上级不仅仅是对下级制定的工作项目进行确定，同时要与下级就工作“怎样做”进行探讨，要指导员工理顺工作思路。通过这一过程使员工知道该做什么，该如何做，该做到什么程度。
（2）工作目标考核表在制定前上下级之间要进行充分的沟通，要保证临时性的重要工作都能够落实到具体的责任人，在制定目标考核表的时候，要确定具体可交付的成果。在制定考核标准的时候能量化的工作量化，不能量化的细化，无法细化的工作流程化。考核标准要具体而且能够衡量，其得分能够计算出来，而非判断出来。
（三）工作目标的表现形式（如表1所示）
说明：
（1）月度主要工作目标：是工作目标考核的关键点，一定要描述清楚，一定要利用动词，避免引起歧义，要让直接上级一看就知道被考核人员需要做的是什么工作。
（2）考核标准：
①考核标准的原则：考核标准要具体而且能够衡量，其得分能够计算出来，而非判断出来。
②考核标准要符合五要素，即从数量、质量、时间、成本、客户评价五个方面制定考核标准。
③质量标准的描述：用认可、批准、同意、通过、使用、获准执行、行文下发、差错率、完成、领导满意等词语表示工作质量。时间标准不可单独作为考核标准，应与质量标准同时存在，否则容易造成“按时未完成”的结果。
④每项任务在完成时，都必须有明显的“可交付成果”，否则，这项工作就是模糊工作，是无法评价和考核的。
（4）权重：表示每一项工作在全部工作中的重要程度，一般情况下，上级部门和领导交办任务的权重最大，其次是客户需求，再次是职责要求。全部工作权重之和为100，任务项目的顺序按权重从大到小排列。
（5）自评说明：在次月考核时填写自评得分的扣（奖）分原因用。
（6）参与评价者：指直接上级在评分前需要征求意见的对象，填写人员姓名，而非单位（部门）名称。
三、实施该种方式考核应注意的事项
（一）工作目标项目描述要符合5W1H的要求（WHAT做什么，WHY为什么做，WHO谁做，WHEN什么时间做，WHERE在哪里做，HOW怎么做）
所有工作计划和方案都必须具备六大要素。六大要素的齐备，避免了大概、也许、差不多等模糊语言的使用，使所有工作可衡量、可操作、可执行，体现出职业化的要求。
（二）工作目标考核将难以量化的工作细化到可考核
考核标准要符合五要素，即从数量、质量、时间、成本、客户评价五个方面制定考核标准，将难以量化的工作细化到可考核、可计算，使员工主动对工作的效率和质量全面兼顾。
利用工作目标管理，同时对质量标准的描述进行严格的要求，每项任务在完成时，都必须有明显的“可交付成果”，通过这种方式将无法量化的工作细化，并且要细化到可考核，能够计算出来。
（三）对事不对人的沟通---统一了上下级的工作目标和认识
上下级在就工作目标制定进行沟通时，上级不仅仅是对下级制定的工作项目进行确定，同时要与下级就工作“怎样做”进行探讨，要指导员工理顺工作思路。通过这一过程使员工知道该做什么，该如何做，该做到什么程度。在目标卡考评时，要求针对具体工作项目进行对事不对人的评价和考核，不用模糊语言进行评价，营造良好的沟通氛围。
通过有效的利用目标管理进行考核，保证领导临时交办，内外客户需求，岗位职责要求等方面的工作能够按时按质完成，避免工作的贻误。
这样通过一段时间的实施，大家从不适应到适应，从消极到积极，到完全认可了目标管理，在日常工作中离不开这个工具。并且通过目标管理的考核，使上下级双方都能准确衡量目标完成的绩效比重，推诿扯皮现象没有了，员工的主动性和参与经营的管理、决策的主动性被充分调动起来。
注释：要通过宣传和培训，使员工可以熟练地运用此项工具安排工作并描述考核指标。目标管理使员工工作的主动性大大提高，能够主动思考自己本月的主要工作是什么，自己还有那些工作需要改进；还可以使员工对自己该做什么、该怎样做、做到什么程度、达到什么目标，可以做到一目了然，心中有数，从而能合理安排工作，使工作井然有序。
参考文献
[1]企业目标管理的实践与思考[J].现代管理科学Modern Management Science，2003（10）.
为深入贯彻党的十六届五中全会精神，全面落实镇党代会、人代会确定的各项工作任务，充分发挥村级领导班子在建设新农村中的作用，调动村干部工作的积极性，加快我镇新农村建设步伐。2006年继续对村级班子实行目标管理，并确定村干部工资报酬，特制定如下方案：
一、目标管理考核的内容和村干部报酬
村级班子目标管理的内容包括常规工作目标（100分）和重点工作项目目标（100分）。即“双百分考核”。常规工作按照村党支部和村委会工作的职责，依据建设社会主义新农村生产发展、生活富裕、乡风文明、村容整洁、管理民主和加强党的建设等方面确定，全镇各村统一考核内容、统一标准分。重点工作（项目）目标，围绕建设社会主义新农村的要求，由各村结合本村实际自报，镇党委、政府综合平衡，统一确定标准分，项目数量多可以超过100分，年初项目达不到100分，年内平均项目达不到100分，年内可以申报增加项目。
2006年村书记、主任的工资报酬由基础工资、目标考核工资、评议工资、奖励工资组成，并与目标考核桂钩。工资标准要比2005年相应提高，工作绩效突出工资总额超过转移支村限额的，可由村集体收入支付。年终镇党委、政府对业绩特别突出的村干部进行奖励，2006年实行对村书记、主任按月发放部分工资，资金来源由各村自行筹集垫付，年终由转移支付偿还。年末根据考核所得工资算总帐。
二、村干部工资构成（书记、主任）
1、基础工资：根据村的规模划分两个档次
一档1500元（湾甸子村、砍椽沟村、大庙村）
二档1200元（尖山子村、红树沟村、大那路村、得胜村、风到村、大边沟村、龙头村、七道河村）
2、目标考核工资：4000元，其中常规工作目标100分，每分15元，得满分1500元。重点工作目标100分，每分25分，得满分2500元。
3、评议工资：一是群众评议200元，年末由镇考核小组召集村两委班子成员、全体党员、村民代表、镇以上人大代表、政协委员、村级老干部对村书记主任进行测评（大村50人以上，小村30人以上），满意率85%，以上（含85%）得工资200元，低于85%不得工资。
二是镇党政班子评议300元，年末镇党政班子成员根据各村工作情况进行综合评议，一档300元，二档200元，三档150元。
4、奖励工资
（1）新增固定资产投资30万元以上企业奖励元，由企业办负责考核。
（2）招商引资万元，并被县认定，企业落户本村，并有经济效益和社会效益奖励元，由企业办负责考核。
（3）村干部计划外争取项目投资，资金、物资，按争限资金额的百分之一奖励。
（4）村集体或村书记、主任个人受省、市、县单项工作奖励，分别给以300元、200元、100元奖励（个人奖只奖受奖本人），受综合性奖励，分别奖500元、300元、150元。
（5）突出贡献奖：由镇党委、政府确定并出资奖励。
三、目标管理考核办法
1、常规工作目标考核由业务主管部门领导牵头，业务部门负责考核评定分数。
2、重点工作（项目）目标，由镇考核小组汇同主管部门进行考核，评定分数主管领导审核把关，重点工作（项目）的完成，一项由各村提出考核申请，由考核小组、组织业务部门随时进行考核认定，履行考核认定手续，没有履行考核手续的视为没有完成，不得分。
3、考核方法：采取实地查，查看文字材料和统计报表、会议座谈、个别谈话的方法进行。考核的形式采取日常跟踪考核。半年、年终考核，项目完成认定考核以及群众评议等形式。
4、镇成立目标管理考核小组，负责目标考核的日常工作。组长：于宏光副组长：赵作凯王善文姜兆君
成员：王岩王永英张成德王忠祥杨绪升李凯龙
四、处罚
1、村书记、主任受党纪处分的罚本人200元。受诫免谈话的每次罚本人100元，由纪委负责。
2、村里受到县以上报刊、电视台、电台暴光，每次罚书记、主任100元，由宣传委员负责。
3、发生森林火灾，出现严重滥砍盗伐案件罚200元，发生火情、火警每次罚100元，由林业站负责。
4、没有完成林业改革，经验收不合格的罚1000元，由林业站负责。
5、死亡人口土葬，下葬前不及时报告的，每例罚100元，土葬后不交罚款的每例罚100元，由民政助理负责。
6、因工作失职、失误发生越级群体上访，造成不良影响每次罚100元，由纪委负责。
7、村里发生刑事案件（判刑）、交通事故（死亡）、安全事故（死亡）罚100元，由派出所、企业办负责。
8、无故不参加镇召开的会议及各类培训班每人罚本人50元，迟到、早退每次罚本人30元，会议期间打手机每次罚本人20人。（由办公室负责）
现在开会。
在全县上下深入学习贯彻党的十七大精神的关键时期,县委、县政府决定召开全县经济工作会议,主要任务是学习传达中央、省、市经济工作会议精神，安排部署明年的经济工作，开展好创先争优工作的同时，努力实现经济社会又好又快发展。
参加今天会议的有：全体在家的县级领导、县直各部门各单位的主要负责人、各乡镇党委书记、乡镇长。会议规格高、规模大，请全体参会人员严格遵守会场纪律，认真开好这次会议，切实抓紧抓好抓落实。
下面，请县委书记、县人大常委会主任同志作重要讲话。
……
同志们，刚才书记传达了中央、省、市的经济工作会议精神，对今年的经济工作进行了全面总结，对明年的经济工作作了总体部署，为明年的经济工作指明了方向，明确了要求。安邦书记的讲话，高屋建瓴、内涵丰富，具有很强的针对性和指导性，对做好明年全县经济工作具有十分重要的指导意义，希望大家认真学习领会，切实把思想统一到中央、省、市经济工作会议精神上来，统一到安邦书记的重要讲话精神上来，结合自身实际，层层抓好贯彻落实。下面，我就如何贯彻落实好这次会议精神，做好明年经济工作再强调三点意见：
一是一定要深刻领会中央、省、市经济工作会议精神，切实把思想和行动统一到经济工作的总体要求和主要任务上来。要正确把握县内外经济形势，既要看到加快发展面临的机遇和有利因素，也要清醒看到当前加快发展所面临的困难和挑战，进一步增强加快科学发展的责任感和紧迫感。要深刻领会中央确定的明年经济工作的总体要求和指导原则，深刻领会又好又快、好字优先的重要要求，坚持以科学发展观为统领，认真谋划安排明年经济工作，明确我县明年发展的目标任务和措施办法，并将各项工作落实到具体项目上，合理配置人力、财力、物力，坚持先谋后动、动则必快、动则必成，务求实效。
二是一定要进一步强化“全党抓经济、重点抓工业”的意识，开拓实干，激情创业，推进全县县域经济又好又快发展。各乡镇、各部门、各单位一定要认真抓好当前各项工作，力争全面完成或超额完成今年的各项目标任务，同时要谋划明年经济工作的思路，切实做到抓早、抓紧、抓实、抓好。发改、经委等部门要在总结今年经济工作的基础之上，认真对接中央、省、市产业政策，立足当前，着眼长远，牵头制定明年全县的经济工作目标任务;各乡镇要切合自身实际，思谋图变，充分挖掘本辖区内的资源，发挥比较优势，实现错位发展，择优发展;各单位要将各项工作统一到为全县经济工作服务的这一中心上来，聚精会神搞建设，一心一意谋发展。
三是一定要强化目标责任意识，进一步抓好经济工作目标责任的落实。各乡镇、各部门、各单位在明年要进一步明确任务，落实责任，对照市上下达的工作目标，结合各自工作实际，尽快进行分解细化，真正做到部门有目标，领导有责任，层层有压力，人人有任务。县目标办、督查室、效能办、经委要进一步加大对全县经济工作的督查考核力度，强化日常督查、定期督查，对督查结果要及时进行通报。特别是对招商引资、大项目建设、政府实事等重点工作目标，要作为督查考核的重点，及时掌握工作进展情况，督促解决工作中遇到的具体问题，确保重点工作目标任务抓出成效、落到实处。:
以提高行政执行力和行政效能为重点，按照目标明确、责任落实、措施到位、逐级考核的要求，坚持权责明晰、注重绩效和实事求是、统筹兼顾、综合评价的原则，建立健全推进质量振兴工作目标责任考核评价体系，切实强化政府、部门和企业的质量责任，进一步提高质量管理能力和服务水平，确保我市推进质量振兴工作各项目标顺利实现。
二、考核对象
（一）各县区政府。
（二）市政府有关部门及省驻有关单位：市发展改革委、市教育局、市科技局、市工信委、市财政局、市环保局、市建设局、市交通运输局、市水务局、市农牧局、市林业局、市商务局、市卫生局、市工商局、市质监局、市安监局、市统计局、市旅游局、市食品药品监管局。
（三）市属重点企业。
三、考核内容
（一）各县区政府：
1．推进质量振兴工作的组织领导、措施制定和组织实施情况；
2.产品质量、工程质量、服务质量、环境质量等年度目标任务完成情况；
（二）市直有关部门及省驻有关单位：
1．推进质量振兴工作的措施制定和组织实施情况；
2．推进质量振兴工作责任的落实和年度目标任务完成情况；
3．推进质量振兴工作取得的成效。
（三）市属重点企业：
1．推进质量振兴工作的年度目标、措施和实施情况；
2．推进质量振兴工作取得的成效。
四、考核方式
（一）自查。每年6月份和11月份，各县区、市直有关单位、市属重点企业要按照年初制订的推进质量振兴工作计划进行两次全面自查，对年度工作目标完成情况及存在的问题进行系统总结，并形成自查报告，分别于6月20日和11月15日前报送市推进质量振兴工作领导小组（以下简称“领导小组”）办公室。
（二）分级考核。每年12月底前，领导小组办公室按照各县区年度工作目标任务，结合自查报告，对各县区政府本年度推进质量振兴工作进行全面考核，考核结束后形成综合性考评报告，报经领导小组审核同意后，最终确定县区年度考核结果。各县区政府推进质量振兴工作领导小组办公室对所属乡级政府进行相应考核，具体考核办法根据本地实际自行确定。
（三）政府对部门考核。每年12中旬前，领导小组办公室按照市直有关单位年度工作目标任务，结合自查报告，对市直有关单位本年度推进质量振兴工作进行考核。考核首先采取部门互查的方式进行：由领导小组办公室组织相关部门人员成立互查小组，负责对各有关单位开展互查，并形成互查报告。领导小组办公室结合互查报告，形成综合性考评报告，报经领导小组审核同意后，最终确定部门年度考核结果。各县区政府对所属有关部门的考核，可以参照上述办法自行确定，考核结果及时上报领导小组办公室。
（四）部门对企业考核。每年11月底前，市直有关单位按照各企业年度工作目标任务，在职责范围内对所管理的市属重点企业本年度推进质量振兴工作进行考核。考核首先采取抽查的方式进行。抽查结束后，领导小组办公室结合抽查结果，形成综合性考评报告，报经领导小组审核同意后，最终确定企业年度考核结果，并作为该企业申报名牌产品的依据之一。
五、奖惩措施
市政府对各县区、市直有关单位和市属重点企业推进质量振兴工作年度考核结果进行通报。对考核等次为优良的县区、部门和市属重点企业予以表彰奖励；连续2年考核结果不合格的县区、部门和市属重点企业，要向领导小组提交书面专题报告，剖析原因，查找问题，落实整改措施，领导小组视情况追究其责任。
六、相关要求
（一）加强组织领导。各县区、市直有关单位和市属重点企业要深刻认识推进质量振兴工作的重大意义，进一步增强责任感、使命感和紧迫感，切实把提高产品、工程、服务、环境等相关领域的质量工作提上重要议事日程，及时分析形势，研究问题，制定措施，扎实推进。要全面落实工作责任制，主要领导要亲自抓，分管领导要具体抓，努力形成密切协作、齐抓共管的工作局面，确保推进质量振兴工作取得实效。
关键词：绩效考核 体系设计 应用分析
一、概述
某火力发电企业，在册职工近600人，属某区域能源公司全资控股，内设厂长办公室、人力资源部、财务资产部、安全监察部、生产技术部及发电、燃料、维护部门等十几个部门，企业经营形势良好，为区域电网安全稳定供电提供着源源不断的电力能源。企业在设计绩效考核体系时，针对原有绩效考核存在的问题而对原有体系进行改良和完善，使现有体系更具有科学性和可操作性。
企业原有的考评体系里各项指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性；由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考核出现偏差；考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等。
针对以上不足，企业重新修订并完善了绩效考评实施办法和细则，建立与企业相适应的员工绩效考核管理标准，以工作目标为导向，通过对目标的分解，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识。按照团队绩效与个人绩效统筹兼顾的原则，采取量化评价为主和民主测评为辅相结合的管理办法，根据一定的考核标准和方法客观准确地评价员工绩效，激励员工持续改进工作绩效，激发员工潜能，形成有效的激励与约束机制，以促进工作目标的实现。
二、设计思路
采用360度考评方法和平衡计分卡考评方法相结合，采用平衡计分卡和优化的绩效量化技术，将绩效考评指标设计为部门月度指标、个人月度指标、个人劳动纪律指标和其他指标等，同时在进行能力与态度考评时，考评维度设计为被考评员工上级、下级、同事、服务对象和被考评对象本人五个维度对绩效进行全方位的考评，实现了定性考评和定量考评相结合，从企业整体经营、部门工作业绩、个人工作业绩、个人素质测评等多个角度对被考评者进行更加细致和全面、客观地考评。
三、考评对象
绩效考评对象为本单位所有在岗员工。将各部门根据工作内容和性质不同划分为生产系统和非生产系统，每个系统分为中层管理人员和其他人员，共四个体系。按照上述四个体系分别进行绩效评价和结果的应用。这样的人员和岗位分类有利于在同一系统内各部门相关指标进行横向统一，岗位分类更切合工作内容和范围、对象一致性，有利于进行同一系统同一类别人员进行横向比较。
四、考核方式和标准
员工工作绩效分为月度绩效评价、年中绩效评价、年末绩效评价三大部分，其中月度绩效又细分为工作业绩、工作目标和劳动纪律三项内容，按照月度工作业绩考评表和评分标准及劳动纪律评分标准进行考评。年中绩效评价主要是对员工半年工作能力和工作态度的测评。年末绩效评价包括部门年末工作业绩评价和员工年末工作能力、工作态度测评。
月度工作绩效指标包括关键指标和控制指标，关键指标为本部门月度绩效得分和企业发电量、利润三个指标，每个员工均包括这三个指标，权重由企业统一确定；月度工作目标包括企业级会议及专业会议安排的工作、上级单位检查工作、月度工作计划安排工作和各级领导安排的工作，依据相关会议纪要、报告和领导评分；劳动纪律为员工个人劳动纪律得分，得分可为负分。根据各部门考勤和企业各公告或考核统计，并根据劳动纪律评分标准计算得分。
年中绩效评价主要是对员工半年工作能力和工作态度的测评，按照岗位不同分别制定《工作能力与工作态度测评维度及权重表》和《工作能力与工作态度测评表》，被测评人与绩效考核办公室、直接上级三方确认维度及权重并签字后，根据表中的项目和权重进行评分。工作能力和工作态度的测评采用量表法，它由被考评者的主管、同事、下属和基层部门员工以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位客观评价。其中自我评价设计尤为新颖，是考评被考评人自我定位是否准确来自动评分，被考评者根据自己在工作期间的绩效表现评价自己的能力和潜能，并与他人测评比较，定位越准确，得分越高并据此来设定未来的目标。在各维度测评时均有测评人数与测评最优人数比例限制，防止晕轮效应出现，最大限度限制测评人公平、公正、客观地进行选择和评价。
年末工作业绩评价按照企业与各部门签订的年度工作业绩考核表进行评价，主要包括企业年度目标和部门年度目标两部分。部门年度工作业绩评价指标主要依据企业的战略目标、工作计划、内部承包责任书、部门职责制订。企业年度目标与全体员工的工作有关，是集体努力的结果，是企业级的考核指标，根据年度工作目标确定。对于年度指标，虽然各个部门对其贡献大小不同，但是指标完成的好坏影响企业整体效益，本着一赢俱荣，一损俱损的指导思想，根据各个部门对指标的可控度，给予不同的权重，最终部门考核得分受公共考核指标得分的影响。部门年度目标与部门内部员工的工作有关，是部门内员工的工作集体表现，是部门级指标，根据企业年度业绩目标和生产经营指标分解到各部门。
五、工作步骤和操作要点
绩效管理绩效考评工作主要由月度绩效考评、年中考评、年末考评三部分组成。
首先是月度绩效，每月绩效各部门负责人在与直接上级沟通基础上，根据部门重点工作和职责，编制本部门和员工月度工作业绩考核表，各部门对上月工作业绩完成情况进行自评，报绩效考核办公室。各职能部门将负责的指标考评结果报绩效考核办公室。绩效考核办公室根据各职能部门提供的指标考评结果对部门和员工月度工作业绩考核表进行考评打分，将结果返回部门，由员工签署对绩效评价的意见，劳动纪律为员工个人劳动纪律得分，得分可为负分。由人力资源部根据各部门考勤和内部公告考核统计，并根据劳动纪律评分标准计算得分。
其次是年中测评，主要是对员工半年工作能力和工作态度的测评，每年7月的第二周进行，由各绩效考核小组成员参与，审计监察部门监督完成。
再次是年末测评，在单位年度工作计划和内部责任承包书正式稿后15个工作日内，由绩效考核办公室根据以上内容，与各部门拟定各部门年度工作业绩考核表，交单位主管领导批准。次年1月各职能部门将负责的指标考评结果报绩效考核办公室，根据各职能部门提供的指标考评结果对部门年度工作业绩考核表进行考评打分。
最后是年度绩效考评，由绩效考核办公室汇总月度、年中、年末各系统的考评成绩，根据绩效实施细则预定的权重和标准进行绩效数据核算和汇总，复核无误后提交绩效管理委员会审定，审定通过后在单位内部公布考评成绩。并据此评出优秀、称职、基本称职、不称职员工，根据绩效考核实施办法中绩效考核结果应用标准对相应类别员工进行奖惩，并将年度考评结果记入个人人事档案。
六、绩效考核结果应用
员工月度绩效考核结果作为部门负责人和员工月度工作奖励的重要依据，年度综合绩效考核结果作为部门、员工评先、企业各项生产、经营指标完成效益兑现、选拔突出贡献人员、评定职称、技能等级和实施技能动态考核的的重要依据。
凡连续三年绩效考核结果为不称职或累计五年绩效考核结果为不称职的，由企业安排转岗培训或待岗，如遇劳动合同期满，单位不再与其续签劳动合同。
七、考核实施情况分析
本套绩效管理体系考评周期和内容既有月度考评，又有半年考评，还有全年考评，既有与企业和各部门息息相关的量化数据，亦有与员工工作能力和态度相关的主观打分数据，且根据岗位的不同在量化数据和主观数据权重上各有侧重，使各部门、各个岗位都能在企业整体目标基础上完成部门目标、岗位目标，将企业精细化管理的管理目标分解细化到具体的考评指标中去。
绩效管理工作从时间跨度上贯穿着逐月、半年、全年三个阶段，每个阶段既相互独立又互相关联，促使各部门和员工不但要积极主动完成当前月度工作，还要树立良好的协调沟通意识，彼此密切配合，确保工作能力和工作态度绩效评价较高，以此促进共同完成月度和全年的各项工作任务，也使企业整体工作稳步向前推进以顺利完成全年企业各项工作目标。
综上所述，绩效考评管理工作与企业、部门、员工利益密切相关且是持续、动态地进行；指标体系分类、分层更加全面和细致；考评结果应用奖惩分明。使绩效考评管理工作贯穿于企业管理工作各个方面，具有更强的激励力和约束力，同时保证绩效考评工作公平、客观、科学、合理。
通过近几年的实施与持续优化、改进，目前绩效考评体系工作运行情况良好，为本企业的人力资源优化配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯规划等工作的决策和实施提供了可靠的参考依据，起到了激励部门、员工不断改进自身绩效，以不断提高企业整体绩效、实现员工和企业共同发展的作用。
参考文献
[1]安鸿章.现代企业人力资源管理（第二版）[M].中国劳动社会保障出版社，2003
【关键词】工作投入度；员工工作态度；团队绩效
随着企业改革与发展的深入推进，对管理的要求不断提高，作为石化公司管理类培训的实施机构，部门面临着工作任务重、工作要求高与员工工作投入度低之间的矛盾。为了解决这个矛盾，我们开展了提高员工工作投入度的调研和实践。通过对工作投入的分析、研究和实践不仅可以改善员工的工作态度、修正其行为和绩效，增加个人幸福感，也能提高整个团队的管理绩效和工作业绩。
经过调研分析出影响部门员工工作投入度的因素有三点：一是对工作的目的、意义、重要性认识不足；二是员工对工作内容的熟练程度不够；三是团队激励机制不健全。针对这三点分别实施以下措施。
一、提高员工对工作的目的、意义、重要性的认识
员工的工作投入度包括三个层面：认知、情感和行为。提高员工对工作的认知水平需要从认知去梳理到底为什么工作、从情感上思考到底以什么态度去工作、从行为上反思怎么去工作。
（一）树立正确的职业态度，提高工作认知
结合社会主义核心价值观的学习，我们把“我为祖国献石油”的大庆精神、铁人精神和工作中的感动结合起来，开展了“一个人、一件事、一本书”活动。通过讲述身边的感动把“爱岗、敬业、求实、奉献”的石油精神同做人做事结合起来，提高了员工对工作的认知。我们还开展了培训乐趣分享活动和工作意义讨论活动提高员工对培训工作的认知。
（二）建立良好的环境氛围，转变工作态度
良好的工作氛围和融洽的工作关系有利于保持良好的工作状态。经过部门成员共同协商，确定了“工作快乐、培训精彩、团队卓越、舞台宽阔”的团队愿景。在学院组织的各项活动中，我们认真训练，相互协调配合，把个人的表现和团队的业绩进行链锁，锻炼了团队协作能力，培养了团队荣誉感，增进了团队成员之间的情感，实现了团队卓越。
（三）树立清晰的工作目标，改善工作行为
工作目标是员工专注工作的动力，为此我们在工作目标的建立上把组织目标和个人目标通过反思、对比、改善链接起来，突出了目标的可衡量、可实现和可接受。我们结合员工的个人学习计划和部门的工作编制了个人承诺，每季度对个人工作目标进行自我评价和教师互评，每周轮值开展岗位抽考，及时对工作目标进行评价，对工作目标与行为的偏差进行纠正，对好的行为进行表彰奖励。
二、提高员工工作熟练度
熟能生巧，巧能成事。当教师对教学工作的熟练度提高以后，在培训中就能更好地传递知识、技能，从而实现自身价值，提升事业感和成就感。
（一）以比赛促进步，开展教学竞赛
为强化教师素质、提升培训技能、提高教学质量，我们开展了以“培训精彩”为主题的教学竞赛活动。竞赛活动由部门教师全员参与，人人登台，以赛促讲，通过相互学习使部门教师教学水平得到有效提升，并且赛后的评议使竞赛起到了示范、学习、交流、提高的作用。
（二）以学习促发展，开展结对子活动
我们部门有三位年轻教师，他们是部门的新生力量，是部门的希望，承担着部门多项的培训任务。为了促进他们工作熟练程度的提高，部门安排年轻老师与老教师结对子，开展师带徒活动。徒弟在师父有针对性的指导下进步很快，师父也在带徒过程中对学习内容有更多的感悟，师徒互相帮助，共同提高。
（三）以交流促提高，开展教研组活动
教学相长，为了提高教师工作熟练度，在教研组活动中开展了团队活动实践研究、先进培训经验交流、培训理论与方法学习、培训跟踪评估分析活动。各项活动紧跟培训的关键环节，总结培训开展经验、分析存在问题和解决办法、了解学员意见和需求、探索培训方法应用，在活动中除了定性的分析优点外，还要站在有利于改进和提高的角度提出最精彩的环节和有待改进的地方，通过全员参与、全过程回顾、全视角考察实现了工作熟练度的有效提高。
三、完善团队激励机制
完善团队激励机制可以激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能。
（一）建立竞争机制，提高团队执行力
物竞天择，竞争是人的本性。为了强化竞争机制，我们变以往的定性评价为定量竞争，通过量化打分评选出部门的先进。例如，在部门举办的“评先进、比贡献”的主题活动中，支会主席对部门员工的职责履行和工作表现进行了评价，充分肯定了已经取得的成绩，引导员工思考工作意义和价值，把此次评价的重点放在对部门的贡献上。
（二）建立评议机制，提高团队凝聚力
评议机制是对团队成员的工作表现进行客观评价，实现优势强化，缺陷互补。我们通过评议计划、评议工作、评议表现，评选出部门表现优异的员工。对工作的肯定和对结果的关注体现了公平、公正、公开，对先进的评选体现了认可和尊重。每月根据部门工作重点和员工表现进行评价，评选出一名教师作为部门的每月一星进行表彰奖励。
（三）建立关怀机制，提高团队向心力
团队管理的关键在于激发成员对团队的向心力。我们在工作中关注每个人的表现，领导会及时了解员工的情绪波动和苦恼困惑，主动交流沟通，合理分派任务，及时激励肯定，努力创建轻松愉快的管理氛围。在给员工过有意义的生日活动中，借助过生日这个平台，把大家平时的感动、感受和感谢等人性中闪烁着光芒和智慧的深层特质展现了出来。
