时间：2022-02-06 12:19:23
年
被考核部门： 部门负责人姓名： 直接主管：
第一部分 工作目标沟通与评价
计划工作目标
工作产出与衡量标准
目标权重
目标完成情况
评价等级
1
2
3
4
5
6
第二部分 目标调整部分
调整后的工作目标
工作产出与衡量标准
目标权重
目标完成情况
评价等级
1
2
3
4
5
第三部分：其它考核结果
月度考核结果
月份
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
等级
部门满意度评估结果
第一次
第二次
总体
第四部分：综合评价
本年度部门总体绩效等级：
考核者签名：
主要工作改善建议（考核者填写）
【关键词】教育；制度；监督；惩处
中共十以来，党中央严肃查处腐败分子，着力营造不敢腐、不能腐、不想腐的政治氛围。面对反腐败斗争依然严峻复杂的形势，作为企业纪检监察部门不仅要全力服从服务于企业党政的中心工作，更为重要的是通过加强力量整合，多方共谋，多策并举，从教育、制度、监督、惩处等方面入手，构筑惩治和预防腐败的“天网”，形成促使党员干部“不想贪、不能贪、不敢贪”的强大氛围。惟有如此，才能真正保障和促进企业的健康科学发展。
1.提高教育的说服力，筑牢党员干部的思想道德防线
突出教育重点，切实加强以领导干部为主体的反腐倡廉教育。
强化道德教育，构筑牢固的道德防线，的思想动因。党员干部的道德修养不仅关系个人的品行，而且关系党的整体形象。因此，要把加强党性修养和从业道德修养，培养良好的从业道德品质，打牢廉洁从业的思想政治基础作为重点，着力提高领导干部的思想政治素质和精神境界，树立正确的世界观、人生观、价值观和利益观，从根本上增强政治免疫力，自觉抵御拜金主义、享乐主义、极端个人主义等错误思想的侵袭。
强化官德教育，树立牢固的立党为公、执政为民的为官意识。要把坚定理想信念，增强宗旨观念，提高自律意识作为为官的政治灵魂和精神支柱，并把内在的道德要求付诸于长期的政治实践。
强化腐败成本教育，使领导干部保持清醒的头脑，增强自醒自律意识。加强腐败成本教育，就是要告诫每一个领导干部，如果发生了腐败行为，个人所承受的经济、政治、名誉损失，要远比正常情况下得到的多的多。通过算好经济账、家庭账和人格名誉账，让每个领导干部不想腐败，远离腐败。
在教育对象和内容上，要因人施教，分层施教，增强教育的针对性和实效性。反腐倡廉教育不能不分对象“一锅煮”、“一刀切”。要根据教育对象，确定教育内容，因人施教，分层施教。对领导干部重点开展理想信念、廉洁从业、群众观念、优良传统教育，加强主观世界改造，增强责任感、使命感和拒腐防变能力。对人、财、物等重点岗位人员，突出遵章守纪、规范行为教育；对一般党员，应以党的纪律教育和先进性教育为主要内容。使教育内容更加贴近教育对象，更加贴近受教育者所处的社会环境，更加贴近受教育者的思想实际和工作实际，真正做到入情入理，入脑入心。
在教育的方式方法上，要灵活多样，体现时代性。要克服表面化、简单化、概念化以及照搬照套的做法，坚持主题教育与经常性教育相结合，针对一个时期党员干部中存在的突出问题，结合本单位实际，集中时间，开展主题教育月活动。坚持先进典型教育与警示教育相结合，一方面通过宣传本单位的先进典型，使党员干部看得见、摸得着，学有榜样、赶有目标。一方面通过参观、收看、听取监狱服刑人员现身说法，剖析违纪违法案件，以案明纪，以案说法，警钟长鸣，增强党员干部拒腐防变的自觉性。也可以利用网络等新媒体将一些短小精悍、形式多样的廉政信息，如警世格言、案例剖析、廉洁漫画等，发送至党员干部邮箱，使大家在浏览、品味、深思中触及灵魂，在轻松愉悦的气氛中接受潜移默化的熏陶。
2.提高制度的约束力，营造用制度管权，按制度办事，用制度管人的良好环境
固化方法，创新机制，形成工作常态，构建内容科学，程序严密，配套完备，有效管用的制度体系。
建立权利运行监督制约机制，对企业的领导权加以约束。如“三重一大”集体决策制度、干部选拔任用制度、重大事项报告制度、大宗物资采购招投标制度、企业领导人员任期或调离经济责任审计制度等。建立岗位廉洁风险防控机制。开展岗位廉洁风险防范管理，对可能产生腐败问题的潜在危险及其危险因素进行分析，提出廉洁风险分析报告，制定严密的防范措施建立廉洁评价和预警机制。定期对领导人员和重点岗位人员进行廉洁自律情况评估和廉洁风险防范情况考核，及时预警，确保源头预防，教育在先。建立惩治警戒机制。对腐败行为一查到底，决不姑息，绝不容许党的肌体受到侵蚀。建立制度评审改进机制。通过对管理制度定期评审，植入防治腐败的措施和办法，加强内部制约；同时，定期开展制度执行情况执法监察，不断增强制度的严肃性。
建立完善保障制度落实的机制。认真总结工作实践，及时把一些成熟的经验做法上升为制度，提升工作规范化水平，提高制度的执行力。
3.提高监督的制衡力，把监督贯穿到企业生产经营的全方位、全过程
3.1切实加强对企业“一把手”的有效监督
科学配置“一把手”的权力，建立相互独立、相互制约，适应企业发展的组织架构和工作体制。明确规定企业负责人的职权范围，对决策权、经营管理权和监督权实行“三权分离”，有效规避“一把手”高度集权的风险；同时明确界定重大事项的决定权和重大项目、大额度资金的审批权、重要人事的任免权，实行民主讨论、集体决策，杜绝“一把手”出现“一言堂”的现象。
健全监督机制，让能监督的人敢监督。积极探索建立企业纪委书记“双向进入、交叉任职、独立监督”的工作机制，有效行使纪委书记的职能作用，把事前、事中、事后监督全面渗透到企业决策和经营管理过程中去，把好决策监督关，保证企业正确的发展方向和经营大局。并从纪律检查和效能监察着手，提高决策的合法合规性和决策的执行力。
认真落实“三重一大”决策制度。结合企业实际，分类梳理重大决策、重要人事任免、重大项目安排、大额度资金运作所包含的主要内容、覆盖范围和额度标准等；建立健全调研论证、公开公示、信息反馈、考核评价、责任追究和后评估等配套制度的建设，形成科学完整的制度体系；强化监督检查，把监督制约要求贯穿于决策管理的各个环节，形成决策议事有监督把关、决策执行有检查纠偏、决策失误有问责惩戒的监督制约机制。
3.2强化检查考核，取得监督实效
深化效能监察。通过效能监察评价企业绩效和管理水平，及时发现企业经营管理中存在的问题，查漏整改，把发现问题作为评价企业党风建设和反腐倡廉工作成效的依据，既可推动企业经济发展、管理上水平，又能促进惩防体系建设任务的落实。
关键词：三位一体 绩效考核 管理提升
“三位一体”目标管理是企业提升管理效能，打造学习型、创新型、高效型的干部队伍的重要手段，是激发各级管理人员创新发展、干事创业的积极性，提高管理工作的主动性、创造性的先进办法。
一、“三位一体”目标管理的构建
1.明确企业的总体目标。企业总体目标的设定是关乎企业发展的重要决策，一般要由企业高层领导和主要部门共同研究制定。一般来说，企业的总体目标分为长期发展目标和短期发展目标，长期发展目标可以是三至五年，短期发展目标一般为一年。在制定总体目标时要充分分析国内外形势，根据企业自身实力、竞争对手实力、各种环境变化而制定，切忌好高骛远，也不能停滞不前。一个适合企业发展的战略目标的制定，将引领企业走向更高的发展平台。
2.科学制定各部门目标。企业各部门目标的制定过程就是对企业总体目标的分解过程。在制定各部门目标时，首先，要完善各部门的岗位职责，明确责任分工，让每一位员工都清楚自己的工作范围，杜绝人浮于事的现象；其次，目标制定要精确，在分解目标的过程中，各部门分工要合理，任务量要精确，这是“三位一体”目标管理中最重要的一环，如果不能将目标量化到具体数字，那么考核也将成为空谈。
3.准确界定目标管理的内涵。“三位一体”目标管理在构建上主要分三个部分，即：常态性目标、发展性目标、研究性目标。常态性工作目标主要指根据岗位、部门职责和工作要求，所要履行的最基本的工作和管理目标。发展性工作目标主要指体现重点和关键性工作项目推进，与常态性工作目标比较具有提升空间的工作目标。研究性工作目标主要指岗位、部门在主线管理效能上，涉及企业战略、企业目标、企业年度部署的重点工作项目或工作的重点领域而确立的探究与创新的课题性目标。
4.完善组织和制度保障。要保障“三位一体”目标管理工作的顺利实施，必须建立完善的组织和制度保障。一是成立目标评审委员会。评审委员会要以企业董事会为中心，选拔一些具有较高业务能力和理论水平的人担任委员，确保制定的各级目标科学合理，并随时对考核进行监督。二是成立考核工作组。考核工作组要直接隶属于董事会，不受其他部门的管辖，直接对各部门工作进行考核，确保考核公正性。三是建立考核激励机制。建立考核结果与员工工资、干部评先、干部选拔等直接挂钩的激励机制，切实将考核工作落到实处。
二、“三位一体”目标管理的实施
1.目标制定。在确定企业总体目标的基础上，各部门要根据自己的岗位职责，从常态性目标、发展性目标、研究性目标三个方面制定月度工作计划，月度工作计划中各项工作要做到量化，阶段性工作要阶段性量化，各部门的计划经评审委员会确认后可以备案。
2.组织实施。各部门根据各自制定的月度工作计划，以部门为单位，有计划、有组织地实施，部门负责人要加强内部管理，确保每位员工将工作落实到位。
3.过程督导。针对企业的重点工作，考核工作组要不定期对其落实情况进行督导，并将责任部门的推进情况及时向考核委员会汇报。
4.实施考核。月度结束后，考核工作组按照各部门的工作计划，逐条进行考核，对各部门没有完成的工作要进行相应的扣分。
5.兑现结果。根据考核结果，直接兑现在员工工资中，一般可拿出员工20%—30%的工资进行绩效考核。
三、“三位一体”目标管理的先进性
第一，常态性工作考核100分，联挂目标工资2/3；发展性工作考核140分、研究性工作考核30分，共联挂目标工资1/3。
第二，目标考核得分=2/3×常态性工作得分+1/3×（发展性工作得分+研究性工作得分）。
“三位一体”目标管理的先进性在于它打破了考核百分制原则，它将总得分设定在了123分，也就是说，如果一个人的考核得分为123分，那么他将拿到123%的工资水平，这充分彰显了企业对于做出突出贡献的人的高度重视；另一方面，常态性工作的总得分为66.6分，这意味着员工如果仅仅完成常态性工作是拿不到100%的工资的，这就要求员工必须有发展的意识，有研究的气魄，就是要让员工明白，没有发展、固步自封是没有出路的，因循守旧不但会害到自己，也害了企业。只有所有员工都有发展目标，都有创新想法，才能实现企业的管理提升，促进企业的长远发展，这也正是实施“三位一体”目标管理的初衷。
总之，开展“三位一体”目标管理工作，就是要促使企业各级管理人员都能够认真梳理岗位职责，找准提升空间，把管理工作课题化，使每位员工都成为本岗位的管理专家，使集团公司形成一支专家型管理队伍，推动企业又好又快发展。
参考文献
[1]吴久峰.国企绩效考核误区分析[M].内蒙古科技与经济出版社， 2004，8
为了进一步完善公司分配管理制度，强化公司员工的责任意识与成果意识，并运用该评价的方式，指导、帮助、约束和激励广大员工，真正实现收入靠贡献的分配原则。
二、适用范围
本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。
三、考核依据及内容
考核依据为员工的岗位，共分为五类人员，管理人员、工程技术人员、基本生产人员、辅助生产人员、服务人员、由各部门的二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办法，公司工资管理委员会负责监督管理，各部门可以结合单位具体情况制定相应的考核细则并实施。
对管理人员以岗位工作职责为依据，认真核定每个岗位的工作量，具体到每一项工作的分值，从工作目标，质量、方法、进展、反馈等方面，在创新、执行、决策、应变能力及廉洁奉公、团结互助，责任心等要素上，实行量化考核。
对工程技术人员按技术项目，以技术的领先程度、难易程度、完成时间、完成制裁等因素，核定工作量，制定出易于操作的量化标准，量化分值，实行考核。
对基本生产人员的量化考核，以每个岗位的工时定额、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。
对辅助生产人员的量化考核，以工作任务、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。对服务人员的量化考核，以岗位工作目标和责任为主要依据，在工作任务、质量、廉洁奉公、团结互助，责任心等方面，结合考核要素，实行量化考核。
实施员工的考核必须怀本人所从事的岗位相对应，严禁员工拿岗位的报酬而从事低岗位的工作，凡发现此违章行为将对部门和员工进行处罚。
四、考核管理
（一）个人月度业绩综合考核
1．月度考核根据考核者当月工作计划完成情况、工作质量、工作态度、工作协作等四个方面、十六个考核要素等因素综合评分，考核指标应尽可能合理量化，易于操作，考核力求客观、真实、公正、公开。
2．个人考核由所在单位（部门）自行组织，考核结果上报公司人事劳动部，确定认后，在单位（部门）张榜公布。
3．当个人考核得分小于50分时，M3=0，即岗位业绩工资为零。
4．岗位业绩工资按月发放，由单位（部门）根据个人考核结果进行二次分配，余额作为单位（部门）奖励基金。
5．考核基本生产工人时，如果当月完成工时数超过定额部分，可由各单位（部门）制定相应的奖励条例。
（二）单位（部门）月度综合考核
1．单位（部位）月度综合考核由公司综合管理部责成有关部门制定具体考核细则并负责实施。
2．分厂管理项目综合考核分数满分为100分，其中生产管理40分，成本管理30分，质量管理15分，质量控制15分。
3．部室管理项目综合考核分数满分为100分。其中分厂对相关工作作风考核20分，管理费用30分，工作效率20分，质量体系（工作质量）30分。
4．考核结查由综合管理部负责评审确认，金额由人事劳动部负责计算，财务部负责发放。
5．当单位（部门）综合考核分数小于60分时，N2=0，即单位所有人员的岗位业绩工资为零。
五、考核及调薪管理
（一）员工实行考核晋档制度，每年调整一次，考核方式与考核标准见《公司员工年度考核制度》。
（二）根据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则，实行考核晋级、降级制度和末尾淘汰制度。
（三）本年度年终考核成绩为“优”的员工，可在本岗位上晋升一档工资。
（四）连续两年考核成绩为“良”的员工，可在本岗位上晋升一档工资。
（五）连续两年考核成绩为“中”或本年底年终考核成绩为“差“的员工，在本岗位降低一档工资。
（六）对于已达到岗位最高档次工资的员工，年度考核时不再晋档。
（七）本年度年终考核成绩为“差”并进入末尾淘汰的员工，按公司的有关规定执行。
考核体系结构围绕"静态的职责+动态的目标"两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
静态职责分解
静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以"工作流程"和"目标管理"为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。
确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。
建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部、在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。
如一台电脑从开发到最终消费要经过:需求调研——产品规划——产品定义——产品开发——测试鉴定——工程转化——采购——生产准备——生产制造——品质测试——产品运输——市场准备——分销——用户服务——信息反馈诸多环节。
制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。比如，一个部门经理的职责由三部分组成:一是由本人具体完成的；二是将一部分职责分解为下属承担的，三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的。
动态目标分解
一个岗位仅仅知道"做什么"、"怎么做"还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标。动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首要过程是战略规划。战略规划的过程是将企业目标具体化。
某大型的战略规划分为三个层次:集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导，业务规划的结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都必须与业务规划相联系，在"能量化的量化、不能量化的细化"的原则指导下，业务规划按责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。业务规划要求首先确立宗旨、职责，根据宗旨和职责，在非常详细的环境分析基础上得出全年的目标。之后，进行经营预算、业务规划、管理规划。
目标分解
为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责一一时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成《部门季度计划》。处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成《处季度(月)工作计划队重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划。
具体到员工要落实到与岗位责任书对应，比如电脑公司采用了"目标任务书"进行方针目标管理，其要点是:针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改进措施和计划，并重点推进监控实施，以保证最终实现目标。确定最重要的又确实有能力解决的工作目标。一个部门或岗位一个季度的重点工作目标为3至4项，日常职责则不在"目标任务书"上体现。把企业宗旨和目标分解到个人的"岗位责任书"和"目标任务书"，为监控和考核打下了扎实基础。
将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是某大型电脑公司的"屋顶图"。"屋顶图"是某大型电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。
电脑公司台式机事业部通过"屋顶图"，将所有的费用细分成广告费、部门费，成本分成材料、制造、运输、技术服务、积压、财务六块，再把前两年的历史数据装进去，就得到清晰的产品成本结构。这六块成本都可以落实到一个最直接的部门，比如说广告费是由市场部负责，部门费用是经营管理部负责等等。这样就建立起一个架构，使开源节流的任务分解到每一个部门，控制成本的任务进而分解到每一个岗位上去，就把每项费用变成它最直接的部门考核指标。
专核评价
设定职责和目标后，利用制度化的手段对各层员工进行考核评价:
1.定期检查评议。以干部考核评价为例，干部每季要写对照上季工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。
2.量化考核、细化到人。比如，某公司的综合考核评价体系分部门业绩考核、员工绩效考核两部分。部门业绩考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合；员工绩效考核了解组织目标，将个人表现与组织目标紧密结合，客观评价员工，建立有效沟通反馈渠道，不断改进绩效，运用考核结果实现有效激励，帮助组织进行人事决策。
关键词：联想集团；绩效考核；目标管理；改进方案
一、联想集团的考核体系案例概况
联想集团的绩效考核体系是典型的将目标管理与工作职责结合的双线体系，它将企业的目标层层分解到每一个岗位上，让岗位职责与分配下来的目标相互契合，再以完善的监督考核体系保障整体的高效运作。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
（一）静态职责分解
静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系：一是明确公司宗旨；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构；四是确立部门宗旨。
1、确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。
2、建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。
3、制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。
（二）动态目标分解
动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。主要过程是战略规划。联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。
（三）目标与职责相结合
为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。
（四）考核实施
设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：
1、定期检查评议。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。
2、量化考核、细化到人。考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务。
员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。
二、联想集团绩效考核体系的优劣势分析
（一）联想集团绩效考核体系的优点
整体来说，联想集团的绩效考核体系完整，是一个将目标管理和绩效考核相结合的过程，其优点如下：
1、目标管理法应用的优点。（1）这种对部门、对员工的绩效考核模式，是把公司的目标分派各部门完成，而各部门的目标又分派到各员工身上，让员工订立工作目标。这样就能够把个人目标、部门目标和公司目标连成一线，一级一级地下达命令和执行任务，有利于最终实现组织目标。（2）目标管理法以考评员工或组织的工作效果为主，注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而不是员工和组织的行为和工作工程，所以考评的标准容易确定，操作性强，节省大量的人力、财力、物力。（3）运用目标管理法，将组织目标按职责分解到相关部门、岗位和员工个人，这样就在目标和职责之间建立了清晰的对应关系，易确定各部门、岗位的考核指标。如联想电脑公司的“屋顶图”和对处级经理以上干部的考核。
2、制度化考核手段的优点。（1）制度化考核手段之一是定期检查评议，其中书面报告作为考核评价手段之一，能够将员工在工作中遇到的问题，及时向公司做出反馈和说明情况。同时以员工的工作档案的形式存档，作为将来员工职业发展和公司人事调动、分配的参考依据，而且述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，对下级的工作具有指导和参考价值。如对干部的考核手段。（2）量化考核、细化到人的考核方式，操作简便，结果易于统计，而且考核成绩能够直观的反映出员工所做工作的优点、不足，便于及时进行绩效改进。
3、多视角、全方位的考核形式的优点。（1）多视角、全方位的考核形式能够提高考核结果的信度和效度，可将考评主由于个人偏见，人际关系状况等因素造成的考评结果的偏差降到最低。如上级考评、下级考评、同级考评、部门互评方式的结合使用。（2）自我考评的方式，能充分调动被考评者的积极性，特别是对那些以“自我实现”为目标的人更显重要。
4、考核期限设置的优点。从联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次”可以看出，联想集团很重视绩效考评，这样可以及时掌握各部门、岗位、员工的动态，有利于及时进行绩效改进。
5、考核内容的优点。（1）部门考核内容围绕“利润中心”展开，结合各部门主题业务，操作简便，且体现各部门特色，考核灵活。（2）员工考核内容为结果导向和过程导向，而不只是结果导向，通过与员工相互协商就目标的背景与实现方式达成共识，从而认识到组织运作的灵活开展是很有必要的。
6、绩效结果处理的优点。（1）通过绩效面谈，一方面对员工的成绩给予肯定，另一方面可对员工及时提出绩效改进意见和措施，以确保员工工作更顺利有效的进行。并且对员工设立了绩效申诉机制，对绩效考核结果有异议者可及时提出申诉，确保绩效考评结果的公开、公平、公正。（2）人力资源部为每位员工的绩效考核建立档案，考核结果直接与工薪、年度奖金等挂钩，为干部任免、评选先进、岗位调换以及辞退等提供依据，具有激励作用。
（二）联想集团绩效考核体系的缺点
整体来说，联想集团的绩效考核体系是一个系统的工程，有理有据。但也有其局限性，具体如下：
1、目标管理法应用的局限性。（1）在实行目标管理中，关键要准确找出组织的目标，并清晰地加以剖晰，准确地一级一级下达到各部门、各员工。目标是否能够系统地、明确地加以分解直接关系到目标的实现效果。（2）分解在不同部门的分目标往往难以一致，使得相同层次的部门承担不同的任务，因此无法保证部门间考评的公正公平，也不能为以后的晋升决策提供可靠的依据。（3）联想集团有多个部门，其部门和岗位的工作成果并非都是可计量的，而目标管理法是结果导向型的绩效考评方法的一种具体体现，以考评员工或组织的工作效果为主，注重的是员工或团队的产出和贡献，只适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位，不适合具有长期性、风险性、管理性的工作考评，因此所有岗位都采用目标管理法具有局限性。
2、制度化考核手段的缺点。（1）述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，会浪费大量的时间。且上级的意见亦带有一定的主观性，可能产生片面思考问题的情况，最终导致员工个人目标偏离组织目标。（2）量化考核、细化到人的考核方式，适合于那些目标周期短，易实现的人员的考核。联想集团员工数量多，部门多样化，细化到人的考核方式费时费力。且量化考核具有其局限性，只适合于工作结果易于观察的岗位，对于那些工作结果不易观察的岗位则不适合。如管理岗位。
3、多视角、全方位的考核形式的缺点。（1）由于部门分工的不同，不同部门之间相互不了解对方的业务，部门互评方式的可能会出现相互包庇的问题。或者由于部门之间的矛盾，考评使的偏见，造成考评结果的不准确。（2）民主评议的方式，需要所有部门人员参加，不仅成本高，而且由于具有不同职能的部门相互之间了解不多，可能出现敷衍评议甚至形成只拥护自己部门的“利益小团体”，而失去民主评议的真正价值和意义。
4、考核期限设置的缺点。考核期限应该与战略规划实现的期限和部门业务的特点联系起来，不同部门有不同的考核期限和考核周期。联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。”的考评期限过于死板，不具有灵活性。
5、考核内容的缺点。（1）部门考核内容围绕“利润中心”展开，对于那些短期看不出经济利益对企业长期发展有重要影响的部门则不适用，如行政管理部门、后勤服务部门、文化创意部门、公关宣传部门等。（2）员工考核内容为结果导向和过程导向，并没有根据员工的业务性质来决定其考核内容，如某些以考察内在潜质为主的管理人员则不适用。
三、联想集团的绩效考核体系改进方案
（一）目标管理法应用的改进
将目标管理法运用在工作结果可计量、易观察的岗位和员工，其他岗位和员工则可以导入kpi绩效考核方法，形成以目标管理法为主，kpi为辅的绩效考核体系。
（二）制度化考核手段的改进
定期检查评议可以改为不定期检查评议，当员工或主管发现其目标偏离组织目标时可做及时调整，员工个人作自我检讨，主管要给与指导。对目标周期短，结果导向的员工可以进行量化考核、细化到人，如销售部。而对于那些考核结果难以量化的部门则可以采用非量化的考核方法。
（三）多视角、全方位的考核形式的改进
任何形式的考核都应与其未来时段的职业发展相联系，以减少个人偏见，主观意志等因素对考核结果的影响。
（四）考核期限设置的改进
员工绩效考核和部门绩效考核应该根据其目标计划达成的期限和工作的性质来确定，如市场部的员工应该每季度考核一次，而管理部门的员工可以适当延长考核期限。不能所有部门和员工设立统一的考核期限。但是可以将员工的日常业务同目标管理联系起来，为下一次工作奠定经验基础。
（五）考核内容的改进
部门和员工绩效考核内容均要与其业务性质相关，对于结果导向型的部门和企业应以利润和工作业绩作为考核内容，对于行为导向型的员工应以其行为作为考核内容，对于特征导向型的员工应以自信心、团队精神等内在品质为考核内容。
参考文献：
1、叶向峰,李超平.人力资源管理概论[m].中国人民大学出版社,2007.
关键词：目标 激励 管理评价
中图分类号： C931.3 文献标识码：A
一、工作思路
在企业管理中责任、目标、奖励往往不能一致，常常是多干易多错，考核扣分多，多劳不多得，职工工作积极性受挫，为解决此此问题，制订目标激励管理办法，对部门、对员工量化目标，以量定奖项，以质定奖罚，以绩效看贡献，以贡献取报酬。
二、 主要做法
成立组织 明确职责。为保证此项工作顺利开展，成立主要领导为组长、主要管理部门负责人成员的工作小组，企业管理部是牵头部门，负责各单位组织拟定部门年度绩效合约，确定各部门年度工作目标，制订评价细则，按月对年度目标完成情况进行总结、分析、评价。
签订目标激励绩效合约。根据部室、供电所、操作队的管理职责由企业管理部、农电发展部、变电运行部确定各单位责任目标激励项目，并签定年度绩效合约，根据工作重要性、难易程度制订评价细则。部室的责任目标激励项目主要是与上级签订的目标责任书工作、省公司综合计划工作、上级安排的临时性重点工作，供电所的责任目标激励项目主要是安全、电量、电费、线损、均价、预付电费、优质服务、收益贡献等，操作队的责任目标激励项目是电量、线损等。部室、供电所、操作队责任人根据与局签订的责任目标绩效合约及员工岗位职责与员工签订绩效合约，采取积分式绩效办法对员工工作进评价。
责任目标激励评价。管理部室的评价，由企业管理部负责组织实施，评价依据为年（月）度综合计划、减分项目（评价细则）、激励工作奖励（主要指完成临时工作、上级部门表杨、为局获得荣誉等）。供电所、操作队的评价，由主管部门对基层班组进行评价，采用目标任务指标、激励奖励评价。员工绩效评价，由主管领导、部门负责人按《员工绩效合约》进行评价。管理部门主要负责人综合评价指标由其绩效经理人（主管领导）评价，目标任务指标与所在部门一并考核，部门副职、部门员工由其绩效经理人（部门负责人）进行评价，并与部门考核结果挂钩；班组长综合评价由其绩效经理人（主管部室主任）进行评价，目标任务指标与所在班组一并考核，班组员工统一实行“工作积分制”评价。评价周期，评价采取月度、年度考核评价的方式进行，部门年度对责任单位的目标管理考评分为日常管理考评、年终目标考评、业绩考评和过错考评。其中日常管理占30%，年终目标考评占70%，业绩加分和过错扣分直接计入责任单位年度目标考评总分。员工年度综合评价得分取本人当年月度综合评价的平均分。
核算目标责任激励奖。供电所目标责任激励奖，根据指标完成情况核算供电所目标责任激励基础分，根据供电所的营业收入与供电成本核算各供电所贡献系数，在供电所目标激励基础分上加权贡献系数，做为供电所目标激励奖得分，核算各供电所的责任目标激励奖。变电站、操作队目标责任激励奖，变电站、操作队目标责任激励奖的基础分取供电所目标责任激励基础分的平均分，根据变电站、操作队的出线电量、管理变电站个数、线损、母差完成情况核算各变电站、操作队贡献系数，加权基础得分，做为变电站、操作队目标责任激励奖得分，按得分核算各操作队激励奖。部室（公司）目标责任激励奖：各部室目标责任激励奖的基础奖是变电站、供电所的目标责任激励奖人均数，根据其他激励项目完成情况，进行激励奖核算。各单位根据待发激励奖金总额，按《部门主要负责人、管理机工员工、班组长、班组员工年（月）度绩效合约》核算到人，分配到员工。
关键词：煤矿企业；目标管理；研究；应用
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01
煤矿企业目标管理研究与应用是以实现企业短期、中长期发展为目标，其宗旨是让企业摆脱传统管理模式效率不高，效益不明显的困境，让企业在新的管理模式中实现效益提升和稳步发展。
一、煤矿企业目标管理的制定
1.煤矿企业目标管理制定的总体方略。目标管理的制定方法要以目标为导向，坚持以企业的各部门的人员作为目标管理的主体，将目标管理的成果作为衡量标准。通过这样的方法使整个煤矿企业的各个部门和个人各负其责，共同确保企业总体目标的实现。煤矿企业的目标管理同时也是企业成果管理的体现，目标管理的实质就是实现煤矿企业的目标责任制管理，即煤矿企业的目标管理必须要让企业的所有人员共同参与进来，企业高层及各个部门都应制定出适合企业、部门发展的总体目标和具体目标，按照各自职责进行落实。
目标管理是具有可续发展性的，目标制定的周期贯彻企业发展的始终。企业的所有员工都必须积极的参与到其中，自上而下地确定工作目标，并在工作过程中进行有效的管理控制，自下而上的保证各项目标的实现。以杜儿坪矿为例，全矿管理人员结合某矿的实际情况，对现阶段煤矿销售市场供求进行分析，制定出了适合矿发展的目标管理模式。从2007年至2013年，成功的走过了六载时光，各个部门阶层能在目标管理时间内主动完成目标，并进行多种不同目标的设定，最终形成一个有效的目标管理体系。简而言之，现阶段矿的目标管理已经能够让企业内的所有主管人员和员工都亲自参加到目标的制订与实施中来，在工作中实行自我控制，并努力完成着自己的工作目标。
2.煤矿企业目标管理的分解。煤矿企业在进行目标管理设定时，一定要先进行总目标管理的设置，而后根据总目标进行目标分解。总目标管理的制定是煤矿企业目标管理的中心内容。总目标可以直接体现出企业的各项工作努力方向和管理目的。目标管理分解落实为实现总目标奠定基础。通过对总目标进行分解，把目标管理分层次地落实到企业的各个基层部门中，进而形成部门目标和企业内部的个人目标。当目标分解到部门与个人时，一定要保证目标的明确性，杜儿坪矿采取的是目标定量化的方式。这种方式有效的保证了目标管理考核的可行性和目标的准确性。因煤炭属消耗型能源，制定目标必须实现企业可持续发展的目标。在确定了企业的总体目标后，进行了系统化地逐步展开，将目标落实到了每一个具体的工作岗位，落实到人头。
二、煤矿企业目标管理的考核机制
1.建立可行考核机制。建立职能部门与基层单位双向考核机制。改变原有由职能部门对基层单位的单向考核机制，由企业管理部门制定和细化分解各职能部门服务标准，实现基层单位对职能部门的反向考核。双向考核督促职能部门提高服务意识和服务质量，为基层单位提供和创造了良好的作业环境，双向考核坚持当月考核，当月兑现，使内部考核更加符合实际、更加公平，极大地调动了职能部门和基层单位的工作积极性。
2.科学合理设置考评标准。由企业管理部门制定全矿目标管理考核办法和考核标准。将工作根据工作性质进行分类，根据分类制定考核项目，比如煤矿分为安全、生产、经营、党建等各项目，考核项目要涵盖全部工作内容，各项目内部有相应的考核标准和考核细则。企业管理部门制定矿级目标管理卡，并将矿总体目标分解下达至职能部门，职能部门制定并分解下达部门目标到区（科），区（科）分解下达到队，队分解下达到班组，班组分解下达到个人，通过层级管理模式，将矿总体目标最终分解落实到个人，形成人人头上有目标，事事有人管，事事有标准的目标管理格局。
3.完善绩效工资的监管。由劳资部门制定工资分配制度，确定工资分配原则，将各单位工资总额与工作目标完成情况挂钩考核，实现工资水平随经济效益同步增减。坚持工资分配向一线、向风险大、责任大、技术含量高、贡献大的岗位倾斜的原则，地面、井下辅助、井下一线职工收入比例逐步达到合理水平，对有特殊贡献技术、管理人员，重奖激励。在严格执行企业工资分配方案的前提下，各单位确定各自绩效考核工资（安全绩效、经营绩效、其他绩效）、效益工资计提比例和考核办法，按月进行考核兑现，劳资部门定期不定期对各单位工资分配进行检查考核，确保各单位工资分配公平公正，公开透明，保证工资发放到位。
4.发展激励制度。建立科学合理的激励机制，进一步提高干部基本功和职工单兵素质；建立完善的经营管理、专业技术、操作技能三支人才队伍考核评价体系，促进平等竞争、科学评价、动态管理，提高干部职工的工作积极性。建设技能大师工作室，将技术能手、拔尖人才集中起来，充分发挥他们的聪明才智，进行技术攻关和课题研究，并做好传帮带工作，形成产、学、研一体化的工作格局。
三、煤矿企业目标管理的成果
1.建立企业价值观念。完善的企业价值体系有助于企业领导者、管理层和企业职工形成整体的认识，对企业目标的实现有积极的推动作用。企业建立核心价值观可以成为引导、激励企业各阶层职工的行为动力，增强企业职工的认同感、凝聚力、战斗力。在日常工作中不断地灌输、示范，变成职工的自觉行为，让职工有一个目标去实现、去奋斗，必将为企业长远发展目标的实现起到促进作用。
2.促进企业发展。日常的考核是督促职工为目标奋斗的动力，能够深度挖掘职工工作潜能，有针对性的开展管理强化工作。通过考核分析，查找问题，找出管理薄弱点和漏洞，从而采取相应的对策，进一步提高工作质量和效率，不断提高企业目标管理水平。
参考文献：
[1]王泰.煤矿企业安全目标管理[J].北京工业职业技术学院学报，2005（02）.
[2]孔留安，李武.影响我国煤矿安全的本质因素分析[J].煤炭学报，2006（03）.
为严格规范我市国家投资工程建设项目招标投标活动，保护国家利益、社会公共利益和招标投标活动当事人的合法权益，保证项目质量，根据《中华人民共和国招标投标法》、《**省国家投资工程建设项目招标投标条例》和省委办公厅、省政府办公厅《关于严肃招标投标工作纪律和规则的意见》（*委办〔20**〕*号）、省人民政府《关于严格规范国家投资工程建设项目招标投标工作的意见》（*府发〔20**〕**号）、《**省国家投资工程建设项目招标人使用标准文件进一步要求》以及国家和省有关政策，结合**实际，制定本意见。
一、严格国家投资工程建设项目招标投标的范围和规模标准
在**市行政区域内的国家投资工程建设项目进行招标投标活动，适用本意见。政府特许经营的企业工程建设项目；没有使用政府性资金，但以行政单位和具有行政职能的事业单位作为招标人的工程建设项目进行招标投标活动，参照本意见执行。非国家投资工程建设项目中，涉及社会公共利益和公众安全的大型基础设施、公用事业项目的招投标管理，可参照本意见执行。国家和省有专门规定的，按国家和省的规定执行。
（一）国家投资工程建设项目的范围。
全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目。
1、全部或部分使用国有资金投资的项目包括：
（1）使用各级财政预算资金的项目；
（2）使用纳入财政管理的各种政府性专项建设基金的项目；
（3）使用国有企业事业单位自有资金的项目；
（4）市人民政府认定的其他国有资金投资项目。
2、全部或部分使用国家融资的项目包括：
（1）使用国家发行债券所筹资金的项目；
（2）使用国家对外借款或者担保所筹资金的项目；
（3）使用国家政策性贷款的项目；
（4）国家授权投资主体融资的项目；
（5）国家特许的融资项目；
（6）市人民政府认定的其他国家融资项目。
（二）必须招标项目的规模标准。
国家投资建设项目，包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，达到下列标准之一的，必须进行招标：
（1）施工单项合同估算价在200万元人民币以上的；
（2）重要设备、材料等货物的采购，单项合同估算价在100万元人民币以上的；
（3）勘察、设计服务的采购，单项合同估算价在50万元人民币以上的；监理服务的采购，单项合同估算价在30万元人民币以上的；
（4）单项合同估算价低于第1、2、3项规定的标准，但项目总投资额在3000万元人民币以上的。
（三）其它情况。
除法律有专门规定的外，国家投资工程建设项目达到招标规模标准的，应当全部按法定程序公开招标。按照法律法规的规定不适宜进行招标或不适宜公开招标的项目，根据项目隶属关系，由项目业主报该项目审批部门提出初审意见后，提交政府常务会议研究同意后（省以上项目报省政府、其余项目报市政府），由项目审批部门核准。严禁以时间紧、任务重或工程情况特殊为由规避招标或简化招标程序。政府投资工程建设项目，严禁以带资承包方式规避招标。
二、进一步理顺各部门的监督执法职责
（一）发展改革部门职责。
发展改革部门是招标投标工作的牵头部门，指导和协调本行政区域内的招标投标工作。具体职责是：会同有关行政部门拟定招标投标综合性政策；根据法律、法规和市政府规定，制定招标投标实施细则；核准项目招标事项；加强对省政府《**省评标专家库》**抽取终端的管理；对规避招标、违反招标事项核准规定、违规招标公告或资格预审公告等违法行为进行监督和查处；对招标、评标无效进行认定；负责组织对重大建设项目招标投标活动进行稽查；暂停项目执行或者通知有关部门暂停资金拨付；受理投标人和其他利害关系人的投诉。
（二）经委、规划建设、交通、水利、商务、林业等行政部门职责。
按照职责分工，负责所辖领域建设项目招标投标活动的监督执法。具体职责是：负责对招标投标过程中泄露保密资料、泄露标底、串通招标、串通投标、歧视排斥投标、骗取中标、违法谈判、违法确定中标人、违法转包或非法分包的违法行为进行查处；受理投标人和其他利害关系人的投诉。
以上部门审批可行性研究报告的项目或者核准（备案）的项目，同时负责对核准项目的规避招标、违反招标事项核准规定、违规招标公告或资格预审公告等违法行为进行查处和招标备案；对招标评标无效进行认定；暂停项目执行或者通知有关部门暂停资金拨付。
上列行政主管部门作为招标人的招标投标活动，以及法律法规未明确规定由哪家行政主管部门实施监督的招标投标活动，由发展改革部门实施监督。
（三）财政部门职责。
财政部门负责对政府投资工程招标项目的概算投资额的评审或预算投资额的评审，会同有关部门对施工过程中的设计变更和工程量变更进行评审认定。政府投资工程建设项目招标上限控制价由财政评审中心评审确定。
（四）审计、法制部门职责。
审计部门负责对国家投资工程建设项目实施审计监督；政府法制工作部门负责对市、县（区）政府出台的涉及招标投标的规范性文件进行合法性审查，指导或受理涉及招标投标的行政复议。
（五）市招监办职责。
市招标投标监督委员会办公室（简称招监办）是市招标投标监督委员会（简称招监委）的办事机构。主要职责是：依法组织、协调、督促各地和有关部门贯彻落实市招监委的工作部署；会同有关部门开展对招标投标工作的监督检查，提出政策建议；对重大项目及上级批办的重要项目招标投标活动进行监督；受理涉及招标投标工作的举报和投诉，查处招标投标中的违纪违法行为；收集、通报招标投标监督工作的信息。
招监办受理的涉及招标投标工作的举报和投诉，除直接调查办理外，可由招监委授权招监办责成有关行政主管部门依法调查处理，有关行政主管部门应当调查处理并回复结果。
（六）政务服务中心职责。
政务服务中心负责制定开标评标活动的现场管理制度；对进入政务服务中心的招标投标活动提供服务并实施现场秩序管理；记录、制止和纠正违反现场管理制度的问题或及时移送有关监督部门处理。
招标投标活动的行政监督，按照项目的审批权限分别由市、县（区）有关行政主管部门分级进行。
凡招标投标工作由上级部门监督的，由具有行政许可权限的项目实施地的行政主管部门凭上级行政主管部门备案的中标通知书和合同，严格按照施工许可要求办理施工许可等建设行政许可手续，非法定事由不得拒绝。
三、依法严格招标程序和条件
（一）严格招标事项核准。
依法必须招标的项目，招标人应将招标范围、招标方式、招标组织形式、发包初步方案报项目审批部门核准。招标事项一经核准，招标人不得随意变更。确需变更的，须报原核准部门批准。
项目审批部门应依法核准招标事项并在5个工作日内抄送有关监督部门。
在可行性研究报告审批或项目核准前需先行开展招标活动的，经市政府同意后，由市发展改革部门核准勘察、设计招标事项。
（二）严格遵守招标投标各阶段时限。
招标公告或资格预审公告的时间不得少于5个工作日；
自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于20日；
招标人最后发出补遗书至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于15日；
中标结果须在指定媒介上公示5个工作日；
招标人一般应在公示期满15个工作日内确定中标人，最迟不得超过投标有效期满后的30个工作日；招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，依照招标文件和投标文件订立书面合同。
（三）严格遵守招标投标活动的法定程序。
依法必须招标的国家投资工程建设项目招标投标必须按照以下基本程序开展：
招标核准（核准一般与可研批复同时进行，特殊情况可在可研批复前或批复后进行）——招标机构比选（自行招标除外）——编制招标文件并备案（如实行资格预审，资格预审文件和资格预审报告备案）——招标公告（邀请招标的发出投标邀请书）——开标——评标（在《**省评标专家库》中抽取评标专家依法组成评标委员会）——编制评标报告并备案——在指定媒介公示中标候选人——发出中标通知书并备案——签订合同并备案。
（四）做好招标的前期准备工作。
工程招标必须具备相应的条件，如勘察、设计等工作应达到规定的深度、建设资金来源落实、施工现场具备开工条件等。各种手续不完善、施工图设计和施工现场征地拆迁未完成的项目不得发售招标文件。严禁边设计、边施工、边修改的“三边工程”。判断是否具备招标条件是项目业主的责任，对不具备招标条件强行招标给国家造成损失的，由有关部门依法追究招标人法定代表人和相关责任人的责任；涉嫌犯罪的，移交司法机关处理。
四、严格执行各项规定
（一）加强工程项目勘查、设计质量管理。
凡进行了地勘工作的项目，地勘资料与实际情况差异超过规范规定容许差异，造成工程开工后设计变更、增加投资超过风险包干系数的，应当按规定追究勘察单位的责任，责任追究办法按相关规定必须在勘查合同中明确。工程招标后，原则上不得随意变更设计；由于设计不合理的原因改变设计，造成增加投资超过风险包干系数的，应当按规定追究设计单位的责任，责任追究办法按相关规定必须在设计合同中明确。勘察、初步设计、施工图设计费用在工程竣工验收前按不少于合同金额的80%支付。
（二）严格招标备案。
招标人或招标机构要按照《**省国家投资工程建设项目招标投标条例》第十三条的规定，将备案材料逐项报招标事项核准部门和有关行政主管部门审查备案。招标事项核准部门负责对招标程序的合法性予以审查，有关行政主管部门负责对招标技术方案的合法性予以审查。招标技术方案是指：招标项目的技术要求（技术规格、建设标准），招标所需的图纸，工程量清单（不包括工程量清单的评审办法），专用合同条款。招标事项核准部门、有关行政主管部门及其工作人员应当严格对备案材料进行审查，并在受理之日起5个工作日内完成审查备案工作。
（三）不得设置限制竞争、不利于降低工程建设成本的投标条件。
国家投资工程建设项目招标原则上实行资格后审，大、中型项目确需实行资格预审的，须经项目审批部门同意。实行资格预审的一律实行强制性标准法，符合资格预审文件规定条件的潜在投标人都应允许参加投标，不得采用任何方式限制通过资格预审的潜在投标人的数量。
招标公告、招标文件中不得设定有利于个别潜在投标人或超越法规、规范限制潜在投标人的针对性条件。招标人要根据工程实际情况合理确定投标人的资质等级，不得以工程重要、质量要求高等为借口随意提高投标资质等级要求、限制潜在投标人投标。对投标人资质等级的要求原则上应该按照行业规范的规定确定，如果确需超过规范的规定提高资质等级要求的，应经招标文件（资格预审文件）备案部门和同级招监办同意。对投标人的人员、机械、财务状况等的要求不得设置与招标工程实际需要不相符的条件和标准。不得以获得行业、部门奖项作为中标的条件。
（四）加强项目开标管理。
实行资格后审的项目开标时，法定代表人在递交投标文件时，应携带投标人企业营业执照副本原件、本人身份证原件和复印件；委托人在递交投标文件时，应携带投标人企业营业执照副本原件、委托人身份证原件、委托人连续6个月在该投标人单位的养老保险缴纳凭证原件或提供由社保部门出具的委托人在该投标人单位连续6个月参保的证明原件备查。委托人提供的证件、证明不齐或不符合要求的，投标文件不予接收。上述要求应在招标文件中明确。
（五）国家投资工程建设工程建设项目评标原则上采用经评审的最低投标价法。
凡采用通用技术的项目施工招标，一律采用经评审的最低投标价法评标。技术复杂、专业性强、性价比差距较大的工程建设项目(不含勘察、设计、监理、设备或材料采购、建设管理及其他服务项目)，经项目审批部门同意，可采用综合评估法。工程建设项目实行综合评估法的，投标报价（商务标）分的权重不得低于60%，报价分的计算为经评审的最低报价（低于成本的除外）得满分，其余经评审的报价按比例折减计算得分。国家投资工程建设项目执行中华人民共和国《建设工程工程量清单计价规范》，原则上采用工程量清单报价。
国家投资工程建设项目的重要材料和设备的采购、勘察、设计、监理，根据项目特点和需要可以采用经评审的最低投标价法或综合评估法。
因技术复杂、专业性强等原因需采用其他评标标准或改变计分办法的，必须得到审批部门的批准。
国家投资工程建设项目必须实行实物工程量投标承包风险包干制度。招标文件中应规定实物工程量风险包干系数（一般为3%－5%）。要求投标人在投标报价中自行考虑此风险，不管投标文件是否单独计算、是否明确说明，视同投标报价总价中已经包含风险包干系数在内，施工中凡工程量增减在此范围以内的，结算时工程总价均不予调整。招标文件不得有暂定价格以及留有其他报价缺口的条款。投标人没有按招标文件报价有漏项的，视为费用已包括在其他有价款的综合单价或总价内。项目业主或招标机构必须将本条内容载入招标文件。
（六）国家投资工程建设项目一律实行无标底招标。
招标人应当设置招标控制上限价，政府投资工程建设项目招标上限控制价由财政评审中心评审确定。国家投资工程建设项目中非政府投资工程建设项目，可以委托具有相应资质的中介机构评审确认。最高限价应根据拟建工程的工程量清单、招标文件的有关要求、《**省建设工程工程量清单计价定额》及工程造价管理部门的工程造价信息，结合工程项目实际与拟定的合理施工方法进行编制。造价编制单位及造价执（从）业人员应当按照有关规定编制工程量清单和预算控制价，并对其准确性负责。招标人和中介机构应在委托合同中约定：受委托的中介机构因存在过错造成流标、低价中标高价结算、增加工程价款等，应承担相应的违约责任。
招标控制上限价不得超过财政评审价格（或中介机构评审价格）和批准的初步设计概算价（或施工图预算价）。如果超过，必须报经原审批机关批准调整后，才能进行招标。招标文件公布的最高限价不得作上浮或下调或政策性压价。
（七）规范工程价款支付进度。
为保证工程建设进度和工程质量，招标文件、施工合同中必须约定：工程开工预付款一般不少于建设项目当年投资额的10%，进度款按规定支付，额度一般不少于已完工程造价的80％，其余工程款以审计机关依法做出的审计结论作为最终结算依据。
招标文件应当要求投标人在投标文件中承诺：非招标人原因和不可抗力原因造成工程停工或工程进度延期一定时间（停工的具体时间或延期的工程进度控制点和具体时间根据工程项目情况及工程进度控制要求在招标文件中预先设定）、或出现重大质量事故和安全事故无力继续履约的、或拖欠民工工资造成上访等的，施工单位先自行退出施工场地，后结算已施工工程款项；招标人有权依法另行选择其他施工单位继续开展工程建设，并按照合同依法追究施工单位的违约责任。
（八）合理设置履约担保和低价风险担保。
不得以防范低价风险、保证工程质量和安全为由随意加大低价风险担保金金额。一般项目原则上不得收取低价风险担保金。如要收取的，应按以下原则在招标文件中明确规定：当中标价大于或等于公布的招标控制上限价的85%时，不得收取低价风险担保金；当中标价低于公布的招标控制上限价的85%时，收取低价风险担保金金额原则上为中标价与招标控制上限价85%的差额的1至数倍（最多不超过3倍，以备案为准）。
招标人不得擅自提高履约保证金，不得强制要求中标人垫付中标项目建设资金（为了防范风险合同约定实行工程款延期支付的不在此列）。
（九）招标人应当依法确定中标人，不得改变中标结果和违规放弃中标项目。
招标人应依法确定中标人。第一中标候选人以资金、技术、工期等非正当理由放弃中标，没收投标保证金不能弥补第
一、第二中标候选人报价差额的，招标人应当依法重新招标。招标文件中应当规定，招标人发出的中标通知书对招标人和中标人具有法律效力，非因法定事由不得变更。因不签订合同而选择其他候选人为中标人的，投标价之间的差额应包括招标人的损失。招标文件中必须明确要求投标人编制的投标文件中承诺：如果投标人作为排名第一的中标候选人中标后（或因排名在前的中标候选人放弃中标而被确定为中标后），非因法定事由放弃中标、或拒不按招标文件规定签订施工合同，除由招标人依法没收其投标保证金外，并承诺如果下一中标候选人的投标报价大于本投标人的投标报价，其差额由本投标人赔偿。如果发生中标人拒不按承诺赔偿损失的，招标人将依法提讼追偿，并将放弃中标履约的企业、建造师上报行业主管部门，由行业主管部门上报省人民政府，列入不诚信履约者黑名单，三年内不得参与**市范围内所有国家投资工程建设项目投标。
因招标人的原因不签订合同的，根据法律法规的规定，对招标人进行调查处理，给投标人造成损失的，依法赔偿投标人的损失。
由于招标人失职、渎职，造成赔偿投标人损失而给国家带来损失的，由监察部门依法追究招标人法定代表人和相关责任人的责任；涉嫌犯罪的，移交司法机关处理。
（十）加强对开标、评标的现场监管。
国家投资工程建设项目开标、评标必须在市开标评标中心进行。鼓励其他工程建设项目进入市开标评标中心开标、评标。开标评标中心要采用录像、录音等手段对开标、评标全过程进行监督，严肃评标纪律，严格维护评标现场秩序，保证评标专家独立评标不受干扰。开标评标中心所需经费纳入政务服务中心部门预算，由财政预算安排解决。工程建设项目进入市开标评标中心开标、评标，按照只收取成本费用的原则，由物价部门按占用开标、评标场所时间及监控、水电消耗等核定收费标准，收入统一上缴财政。
（十一）依法组建评标委员会。
国家投资工程建设项目的评标，都必须依法组建评标委员会，评标委员会中的评标专家在省评标专家库中抽取。省评标专家库中专家不能满足评标需要的，报经项目审批部门同意，业主在行政监督部门的监督下，可从国家有关部委或外省（市）评标专家库中抽取。政府投资工程建设项目评标，业主评标代表从省评标专家库中抽取。项目主管部门和行政监督部门（包括具有行政职能的事业单位）工作人员不得作为评标专家或业主代表参与评标，否则评标无效。
（十二）严格评标专家评标行为考核鉴定制度。
评标专家要认真执行招投标法律、法规和有关政策，遵守职业道德，遵守评标纪律，对所提出的评审意见承担责任，保证评标结果的公平、公正。对评标专家因、工作不负责造成乱评、错评影响招标投标公平、公正开展和给工程建设带来损失的要严肃追究法律责任。
（十三）严禁借牌投标。
严禁任何单位和个人挂靠他人投标，或通过转让、租借等方式获取资格或资质证书投标，一经发现，中标无效，并追究当事人的法律责任。项目业主要将其企业、建造师上报有关行政主管部门，由行政主管部门上报省人民政府，列入违规投标者黑名单，三年内不得参与**市范围内所有工程建设项目投标。
（十四）严禁转包、违法分包。
未经行政主管部门批准，项目业主不得同意中标人变更建造师、监理工程师和主要技术负责人。凡招标文件未明确可以分包的，项目业主不得同意中标人进行任何形式的分包，更不得强迫中标人分包。中标人派驻施工现场的建造师、监理工程师、主要技术负责人与投标文件承诺不符的，视同转包。项目业主或招标机构必须将本条款内容载入招标文件。
（十五）实行建造师、监理工程师、主要技术负责人压证施工制度。
招标文件必须规定，项目业主须在中标人提供投标文件承诺的建造师、监理工程师、主要技术负责人的执业资格证书原件后才能签订合同；以上证书至主体工程完工后退还，未经项目业主同意并报主管部门批准，随意变更投标承诺的建造师、监理工程师、主要技术负责人，视为违规违约。项目业主或招标机构必须将本条款内容载入招标文件，明确违约责任。
（十六）加强对投标保证金、履约保证金和工程款支付的管理。
投标保证金必须通过投标人或中标人的基本帐户以银行转账方式缴纳或退还。履约保证金除现金方式缴纳外，也可以用银行保函或专业工程担保机构保函的方式缴纳。采用专业工程担保机构保函方式缴纳的，提供保函的担保公司必须是经**省建设厅备案的专业工程担保机构。项目业主的建设资金只能拨付给中标人在项目实施地银行开设、留有投标文件承诺的建造师印鉴的企业法人账户。
（十七）防止围标和串标。
工程划分有多个标段时，应由投标人根据企业自身条件和能力自由选择投标标段和所投标段数量。原则上允许投标的标段数量就是允许中标承建的标段数量。招标机构不得泄露应当保密的与招标活动有关的情况和资料，招标人和招标机构不得透露已获取招标文件的潜在投标人的名称、数量或者可能影响公平竞争的有关招标投标的其他情况。招标人和招标机构如果违规泄露保密资料，一经发现，按《中华人民共和国招标投标法》的有关规定处罚。
（十八）严格执行《**省国家投资工程建设项目招标人使用标准文件进一步要求》（以下简称《省进一步要求》）。
各县（区）、各部门的规定和要求与《省进一步要求》不一致的，以《省进一步要求》为准。招标人或招标机构在编制招标文件时应当严格执行《省进一步要求》，没有允许修改的地方不得删减或修改；确需进行细化和补充的内容可以根据项目实际情况进行细化和补充，但细化和补充的内容不得与《标准文件》和《省进一步要求》相抵触，否则细化和补充内容无效。
若《省进一步要求》修订和解释的内容与本意见不一致的，以《省进一步要求》修订和解释的内容为准。
五、加强招标项目的后续监管工作
（一）招投标双方应按中标价签订合同。
合同中应当约定设计变更及新增工程量的确认方法，对风险范围内的工程造价包干，施工过程和竣工结算时不得调整。但因地质条件变化引起地质勘察结果与实际情况误差超过风险包干系数范围的，可调整超出部分工程量。非因中标人原因的设计变更引起工程实物工程量变化的，可按实际发生工程量增减计算相关费用：在实物工程量清单之内的项目，按中标人工程量清单的综合单价计算；不在工程量清单之内的项目，由财政评审中心参照中标人投标报价原则核定其价格。
（二）严格招标项目的合同管理。
规范工程变更行为，坚决杜绝“低价中标，高价结算”。不得随意签订与招标文件、施工合同原则相违背的补充合同、补充协议。工程建设过程中，如果确需签订补充合同、补充协议，凡涉及改变工程内容、增加工程费用、延长合同工期、改变工程款支付办法和支付进度、改变履约保证金金额和缴纳或退还时间的，事先必须报经主管部门同意。行政部门和具有行政职能的事业单位作为项目业主的，事先必须报经政府分管领导审核，政府常务会议集体研究决定。
严格执行工程变更管理的有关规定。超过风险包干系数范围的任何变更，必须得到审批部门的批准，有关单位有过错的，要承担相应的责任。项目业主单位提出超过风险包干系数范围的变更，首先必须认定责任、明确相应的责任承担办法，相关各方签字认可。
工程变更必须经施工单位申报、监理签字、业主认可的程序，对于超过风险包干系数，10％以内的变更，还需经行政主管部门（指建设、交通、水利等行政主管部门，下同）同意和财政评审中心评审后，报项目审批部门审批；10％以上的变更，经概算批准部门会同行政主管部门评审后，提交政府常务会议集体研究决定，并将增加工程量及价款在项目实施地建设工程交易场所公示。违反上述规定的，移交监察部门调查处理。
（三）加强认质、认价项目管理。
按照招标文件、施工合同约定，对质量和价格变化较大，需要甲方认质、认价的材料和设备，如装饰材料、灯具、卫生洁具等，认质、认价要报财政评审中心会同有关部门评审确认。
（四）加强工程决算管理。
工程决算原则上设置财政评审和竣工结算审计两道闸门，所有国家投资工程建设项目竣工后，都必须进行竣工结算审计，项目招标文件、施工合同中必须约定以国家审计机关依法做出的审计结论作为结算依据。项目业主是工程竣工决算的直接责任人，财政部门是政府投资工程建设项目竣工决算的审核责任人。项目业主要履职尽责，严把第一道关。凡是送审决算价超过合同价的，必须说明原因。凡提交财政部门评审的竣工决算，如果财政部门做出的评审结论中决算审减金额超过送审总金额的15%，且有疑点的项目，应作为嫌疑案件，移交监察部门调查处理。凡提交国家审计机关审计的竣工决算，业主与施工单位必须按要求对送审资料的真实性及完整性做出承诺，并在送审结算书封面加盖公章注明同意送审字样。审计机关依法做出的审计结论与送审结算金额误差在5%以上时，项目业主必须做出说明，若不能做出合理说明或有疑点的，应作为嫌疑案件，由审计机关移交监察部门调查处理。竣工决算未经过财政评审中心评审，直接提交国家审计机关审计的，审计机关依法做出的审计结论与送审结算金额误差在15%以上时，项目业主必须做出说明，若不能做出合理说明或有疑点的，应作为嫌疑案件，由审计机关移交监察部门调查处理。审计机关应当将审计中发现的违反招标投标及工程建设有关规定的问题及时通报有关部门处理，涉嫌犯罪的，移交司法机关处理。凡纳入当年年度审计计划的国家投资工程建设项目，项目业主应按照审计机关的要求及时送审。
（五）建立招投标信用档案。
对在招投标中有严重违法违规行为，经有关部门做出处罚决定的当事人，应该记录在案并报告省人民政府，利用市场准入的法则予以约束，以保证招投标市场的纯洁性。
六、严肃招标投标工作纪律
（一）各级领导干部、招标投标行政监督部门、项目业主及工作人员，要严格执行《关于严肃招标投标工作纪律和规则的意见》（*委办〔20**〕*号）和本意见的各项规定，不得违规向招标人或招标机构打听投标报名情况、不得违规干预和插手建设项目招标投标、工程分包、设计变更、调整概算等活动；不得向工程承包商推销建筑材料及设备，或支持、伙同、默认其子女、亲友利用职权影响谋取利益。违者，无论有无谋取私利，一律以违纪论处，按照《**省国家投资项目招标投标违纪违法行为纪律处分暂行规定》，追究纪律责任，构成犯罪的，移交司法机关追究刑事责任。
（二）各项目管理、招标等中介机构和评标专家、投标人必须严格执行《关于严肃招标投标工作纪律和规则的意见》（*委办〔20**〕*号）和本意见的各项规定。违者，无论有无谋取私利，一律以违规论处，由有关行政主管部门依法处罚；是中共党员的，按照《**省国家投资项目招标投标违纪违法行为纪律处分暂行规定》，追究纪律责任。
（三）各行政主管部门要严格按照本意见确定的职责分工履行监督执法职责，加大对违法违规招投标当事人的查处力度。既不能越权，又不能行政不作为或乱作为。监督执法过程中涉及其他部门管辖的事项，应当移交有权部门处理。
同志们：
根据地区目标管理领导小组的决定，地直机关目标办将于20xx年12月20日至27日对地直实施目标管理各部门20xx年目标执行情况进行年度考核。今天召开的这个目标考核培训会，主要目的就是要大家进一步提高对目标考核工作的认识，明确目标考核的任务，掌握考核的基本方法和要求，切实做好今年的目标考核工作。下面，我就搞好这次考核工作讲几点意见：
一、统一思想，充分认识搞好目标考核工作的重要性。
实行目标管理，是通过明确工作目标，激励和引导地直各部门努力完成工作任务的一种管理方式。搞好地直机关年度目标考核工作，是地委、行署正确评价地直各部门年度工作业绩和实施奖惩的依据，是保证各项工作完成，总结工作经验，提高管理水平，充分发挥各部门工作积极性的有效方法。如果确立目标任务后不进行考核评比，就不能很好地掌握各部门完成目标任务的情况和各部门之间工作的差别，奖惩就没有依据，只有严格认真地进行考核，目标管理才能发挥约束和激励作用，才能使机关工作有布置，有落实，形成有效的约束机制、竞争机制和激励机制，不断激发部门和机关干部职工的积极性。因而认真搞好目标管理考核工作，是把目标管理工作落到实处的关键。因此各考核组的同志，一定要充分认识到目标管理考核对于正确评价部门工作、体现目标管理的严肃性、科学性、权威性、调动地直各部门机关干部职工积极性有着十分重要的作用。20xx年度目标考核工作是在地区目标管理领导小组的领导下，代表地委、行署对地直各部门实行考核。鉴于地区20xx年经济工作会议将于元月上旬召开，地直机关目标考核结果将在会上进行通报，地直机关目标考核今年提前安排进行，时间紧、任务重、要求高。希望各考核组的同志一定要统一思想认识，积极主动，实事求是，客观公正，认真负责地进行考核，圆满完成这次年度目标考核任务。
二、明确职责，掌握要求，严守纪律。
今天到会的同志都是目标管理领导小组成员单位抽调的副县级领导干部和中层干部，政治、业务素质都比较强，有的还参加过前几次的目标考核。为了完成好各项工作，我们首先要明确考核组的工作职责，考核组的主要职责任务：一是在地区目标管理领导小组领导下，负责组织实施对本组各目标实施部门20xx年度目标执行情况的综合考核，汇总考核材料及有关数据，拟写考核情况报告，提出考核结果意见；接受被考核单位对考核结果的复核申请报地直目标办安排复核。二是搞好调查研究，注意了解和掌握对目标管理工作有用的信息。认真分析各部门执行目标的情况，要善于发现目标管理工作中的成功经验和好的做法，找准存在的问题和不足，有针对性地提出建设性意见，为地区目标管理工作提供有价值的建议和信息。其次，各考核人员要认真阅读《**地直机关(单位)20xx年度目标管理考核实施办法》，准确领会其精神，熟悉和掌握考核要点、考核标准以及考核方法，为考核工作作好充分的准备。实施考核中一是要坚持实事求是，科学、客观地分析被考核单位提供的考核资料，善于发现问题和提出问题；三是要认真分析目标完成的证明材料，材料不全，无证明力度的要予以扣分或视为未完成；四是对一些因特殊原因不能完成的目标任务，要看有关说明材料，并判断其真实性，若情况属实该项可不予考核；五是严格考核纪律，各考核组要以高度负责的精神，良好的工作态度投入考核工作，要严守纪律，注意把握总体时间安排和各单位的具体工作日程，提前联系，主动对接，做到不吃请、不迟到、无特殊情况不请假，在考核期间确保时间集中、精力集中、人员集中。
三、严格要求，保质保量完成年终目标考核工作。
在目标考核的过程中，各目标考核组一定要以各单位的目标责任书对照其目标完成情况，结合评分标准，认真进行打分，坚持一把尺子量到底，注意利用综合部门的考核结果，做到既看过程也看结果，既看数量也看质量，用科学的方法客观公正评价每个单位的工作，不能因为考核的偏颇造成考核结果的不公而影响单位干部职工的积极性甚至带来不良的社会效果。目标管理是一项系统工程，考核工作涉及的部门多，内容复杂，又关系到部门单位的切身利益，责任重大。所以，地区目标管理领导小组要求参加考核工作的同志一定要以高度的政治责任心，严谨的工作态度投入目标考核工作，组长、副组长要切实负责，考核组成员要步调一致，思想意见统一。要坚持原则讲党性，坚决杜绝的行为。要相互支持，相互配合，团结一致，充分发挥目标管理肯定成绩、激励先进、鞭策后进的积极作用，为推动我区经济、社会全面进步作出应有的努力。
最后预祝目标考核工作取得圆满成功。
关键词：矩阵组织结构；建设；项目管理；
中图分类号： TM621 文献标识码： A 文章编号：
0引言
2008年后，神东电力公司依托神华集团优势，以建设资源综合利用发电为特色的国际一流能源企业为目标，很快进入到了快速发展期。一批高性能、高效率、高参数、大容量的机组相继开始开工建设，还有一批项目前期工作已经开展，神东电力已经成为了真正意义上的跨区域大型电力公司。无论是质还是量都有了质的飞跃，神东电力的管理层审时度势的开展了流程优化行动，从组织结构上优化原来公司总部的管理结构，已经取得了一定成效。本文主要介绍神东电力所属二级单位电厂在发展中的组织结构面临的难题，以及解决的思路。由于神东电力前期发展主要都是一些小的火电机组，且运行多年，管理组织结构已经根深蒂固。这种管理组织结构很难在新项目的建设中得到有效利用，而且还相当程度的阻碍新机组的建设进度，于是势必需要建立一种全新的组织结构来替代，或者是在新机组建设过程中能够运用而不替代已经运行项目的组织结构。根据目前的情况来看，这种需要已经迫在眉睫。
1、项目管理的组织结构
1.1组织结构的定义组织结构是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
1.2项目管理中基本的组织结构模式
组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或者各管理人员）之间的指令关系。指令关系指的是哪一个工作部门或者哪一个管理人员可以对哪一个工作部门或者哪一个管理人员下达工作指令。组织结构模式可以用组织结构图来描述。常用的组织结构模式职能组织结构、线性组织结构、和矩阵组织结构。这三种结构比较常见，且在企业管理和基本建设项目管理中均有应用。
1.2.1职能组织结构—特点是过多的矛盾指令源造成目标实现困难
职能组织结构是一种传统的组织结构模式，在职能组织结构中，每一个职能部门可以根据它的管理职能对其直接或非直接的下属部门下达工作指令，所以每一个工作部门可能得到其直接或非直接的上级工作部门下达的工作指令，他就会有多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。如图：某运行中小电厂管理组织结构图（本图仅为示意，职能部门与下属部门名称与数量与实际设置方式有差异）
在我国的一般工业企业中，设有人、财、物和产、供、销管理的职能部门，另有生产车间和后勤保障机构，一般运行电厂也设有人力资源部、财务部、物资部、生产技术部、安健环部、经营计划部、办公室等职能部门，同时还设有设备维护部（含各专业班组）、运行部（含各运行值）等部门。虽然这些下属部门不一定是职能部门的直接下属部门，但是职能管理部门可以在其管理的职能范围内对设备维护部、运行部下达工作指令，这就是典型的职能组织结构。
从组织结构图中也能看出，生产技术部、安健环部、办公室都可以在其管理的职能范围内对设备维护部、发电运行部下达指令，但是由于工作指令源不同，也就势必出现矛盾的指令源。这种组织结构如果运用在项目管理中，将严重影响项目机制的运行和项目目标的实现。比如，办公室安排今天下午设备维护部全部人员要去体检，而技术部要求今天下午必须将技术方案提交技术部，矛盾的指令源必将导致目标的实现。在运行电厂中可以设备技术部可以协调人员来完成上述工作，但是在基建项目管理的人员中，由于人员少，很难避免不出现完不成目标的情况。
1.2.2线性组织结构—过长的指令路径造成目标延期
在军事组织系统中，组织纪律非常严谨，军、师、旅、团、营、连、排和班的组织关系是指令按逐级下达，一级指挥一级和一级对一级负责，线性组织结构就是来源于这种十分严谨的军事组织系统，每一个工作部门职能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
项目管理中，线性组织结构模式是目前项目管理组织系统中一种常用模式，因为建设项目的参与单位很多，少则几个，多则数十，大型火力发电厂的参与单位更是数百，如果项目在实施过程中出现矛盾的指令源将会给工程项目的目标实现造成很大的困难，线性组织结构模式可以确保工作指令的唯一性。但是在一个特大型的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能造成组织系统在一定程度上运行的困难。
如下图：
（本图仅为示意，由于参与项目单位较多，不能一一列举）
在示意图中，每一个指令都是唯一的，但是某一件事可能出现路径较长而导致运行上存在影响目标实现的情况。如某一项进度计划编制完成后，工程部下达给施工单位，施工单位还要下达给本单位的工程管理部门，工程管理部门在下达给具体实施的班组，这样很容易造成运行路径过长。从而延误进度目标的实现。
1.2.3矩阵组织结构—合理的指令源+合理的指令路径
矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。纵向的工作部门如人、财、物、产、供、销的职能管理部门，横向工作部门如生产车间等。一个电厂建设项目如果采用矩阵组织结构模式，横向的工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、人事管理、财务管理和物资管理等部门，而横向工作部门可以是各参建单位的项目管理部。如下图“
矩阵组织结构的特点矩阵组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
在我们项目管理中，除了产品是固定的，人员都是变动的。且参建的单位除了业主、监理外还很有很多的施工单位、供货单位、设计单位等，大量的工作需要进行协调，需要有关的部门参加，因此矩阵组织结构就尤为重要。比如需要制定工程的年度计划这样的一个目标，只需要相关单位的相关专业人员参加就能全部协调完成，意见不统一之处由于都是专业人员沟通就相对简单。
2、火电建设业主方项目管理的内容
笔者从事的业主方管理，仅从业主方管理方面介绍管理内容。
2.1项目管理就是运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，其内涵是通过项目策划和项目控制以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。其核心任务就是目标控制，没有明确目标的工程项目不是项目管理的对象，如果一个建设项目没有明确的投资目标、没有明确的进度目标和没有明确的质量目标，就无法对项目进行定量的管理。
一个大型电站基本建设项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务和管理任务：比如勘察、设计、工程施工、设备安装、工程监理、物资供应、业主方管理、政府监督等等，甚至施工单位、设计单位、监理单位可能还不只是一两家来完成。参与单位的工作性质、工作任务和利益也不尽相同，因此就形成了代表不同利益的项目管理。作为业主方来说，由于人力资源、物质资源和知识都集成在本单位中，因此业主方是该项目的项目管理的核心。
2.2电站建设工程管理的内涵
电站建设工程项目的全寿命周期包括本项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称作运营阶段）。从项目建设意图酝酿开始，调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目的可行性研究、项目的路条取得、环保、职业卫生等专项评价等项目前期的组织、管理、经济和技术方面的论证都属于项目决策阶段的工作，其中国家发改委的核准是项目决策的标志。决策阶段主要管理的内容有项目实施的组织、项目建设地点、建设资金、项目建设的投资目标、进度目标和质量目标。
业主方管理服务于业主的利益，管理的内容大致有七个方面的内容：
1、安全管理
就是在项目实施过程中，组织安全生产的全部管理活动。通过对项目实施安全状态的控制，使不安全的行为和状态减少或消除，以使项目工期、质量和费用等目标的实现得到充分的保证。
2、投资控制
工程投资控制，就是在优化建设方案、设计方案基础上，在建设工程的各个实施阶段，采取一定的方法和措施将工程投资控制在合理的范围内。通俗地说，用投资估算控制设计方案的选择和初步设计概算；概算控制技术设计和修正概算；用设计概算或修正概算控制施工图预算。
3、进度控制
项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。建设工程项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务(若采用建设项目总承包的模式，协助业主进行项目总进度目标的控制也是建设项目总承包方项目管理的任务)。在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证目标实现的可能性。若项目总进度目标不可能实现，则项目管理者应提出调整项目总进度目标的建议，提请项目决策者审议。
4、质量控制
施工质量控制是一种过程性、纠正性和把关性的质量控制。只有严格对施工全过程进行质 量控制，即包括各项施工准备阶段的控制，施工过程中的质量控制和竣工阶段的控制，才能 实现项目质量目标。
5、合同管理
建筑工程合同属于经济合同，是发包单位和承包单位为了完成其所商定的工程建设目标，明确双方相互权利、义务关系的协议。合同管理则是建设行政主管部门、工商行政部门、建设单位、监理单位、承包单位等依照法律、行政法规及规章制度，采取法律的、行政的手段，对合同关系进行组织指导、协调和监督，从而保护合同当事人的合法权益，处理合同纠纷防止、制裁违法违规行为，确保合同条款的一些系列活动。
6、信息管理
项目管理中，信息、信息流通和信息处理各方面的总和称为项目管理信息系统。管理信息系统是将各种管理职能和管理组织沟通起来并协调一致的神经系统。建立管理信息系统，并使它顺利地运行，是项目管理者的责任，也是他完成项目管理任务的前提。项目经理作为一个信息中心，他不仅与每个参加者有信息交流，而且他自己也有复杂的信息处理过程。不正常的项目管理信息系统常常会使项目管理者得不到有用的信息，同时又被大量无效信息所纠缠，而损失大量的时间和精力，也容易使工作出现错误，损失时间和费用。项目管理信息系统有一般信息系统所具有的特性。
7、组织和协调
以一定的组织形式，手段和方法，对项目管理中产生的关系进行沟通，对产生的干扰和障碍予以排除的过程。 组织协调分内部关系协调、近外层关系的协调（与发包人的协调）和远外层关系的协调。
这几方面之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，他们之间的关系是对立的统一关系，要加快进度往往需要增加投资，欲提高质量往往也需要增加投资，过度的缩短进度会影响质量目标的实现，但通过有效的管理，在不增加投资的情况下，也能缩短工期和提高工程质量。本片的重点也就是通过对组织结构优化来进行有效的管理，从而实现又好又快。
3、矩阵组织结构在电力基本建设项目应用
本人曾参与了国华电力公司所属电厂基本建设项目建设，重点介绍项目实施中所采用的组织结构及优点。在项目实施阶段，业主方职能部门位于矩阵结构的纵向工作部门，而其他参建单位位于矩阵结构的横向工作部门。如下图
业主方工程管理部门主要分为计划部、工程部、物资部、财务部、前期办、综合部、人力资源部。其他参建单位分别对应业主各职能部门成立相应的工作部门。按照工程项目管理的内容业主方计划部为项目的投资管理、合同管理的归口部门。工程部为项目的安全管理、进度控制、质量控制、信息管理的归口管理部门，其他部门根据实际职能进行管理。
根据会议安排，下面，把我区近几年来开展目标管理考核工作的情况作简要汇报。
近几年来，按照市委、市政府的部署，我区在目标管理考核工作中积极探索、大胆实践，精心组织，扎实工作，取得了较好效果。通过落实目标责任制，极大地激发了广大干部群众干事创业的积极性，增强了竞争意识，全区上下形成了解放思想、加快发展、锐意进取的良好局面，有力推动了经济和社会事业全面发展。
一、高度重视，切实把目标管理考核工作摆到重要位置
近几年来，我区一直把目标管理考核工作作为调动广大干部职工干事创业的积极性，增强活力，加快改革、促进发展的总抓手，摆到重要位置。一是思想认识到位。区委、区政府对目标管理考核工作高度重视，始终作为一把手工程放在心上、抓在手中，每年都要多次召开会议，对目标管理考核工作进行研究和部署。在具体实施过程中，围绕“制定目标”、“加强管理”、“严格考核”三个环节，开好“年初制定目标动员会”、“监督检查会”和“年终总结表彰会”三个会，并相继制发“制定工作目标通知”、“季调度通报”、“做好考核和表彰工作的通知”三个文件。对目标管理考核工作做到了任务上有布置、工作中有监督、结果上有奖惩，逐步形成了目标制定稳妥、平时监督及时、考核奖惩兑现的规范有序的工作机制，营造了良好的工作氛围。二是组织领导到位。目标管理考核工作是一项量大面宽、统领全局的系统工程，加强组织领导是关键，对此区里成立了以区委分管副书记为主任的考核领导机构，下设正科级办公室，配备了专职工作人员。各镇(街)、区直各部门也层层建立了机构网络，确定了专门工作人员，形成了主要领导负总责，分管领导亲自抓，一级管一级、一级抓一级的层级管理体系。每年根据领导分工和部门工作特点更新分口考核组和具体工作人员，为目标管理考核工作开展提供了组织保证。三是加强制度创新。根据目标管理考核工作不断发展的要求，相继出台了新制度、新办法，充实了新内容，如：为促进民主行风评议活动和人大评议领导干部活动的开展，把这两项工作纳入考核体系，并按一定比例加入考核总分；XX镇在工作中创造性地实行了“五线考核法”，其他镇（街）和区直部门也在实践中不断创新考核办法、完善工作制度，使之日益科学、合理。
二、积极探索，推动目标管理考核工作科学规范运行
我们始终坚持抓好“制定目标”、“加强管理”、“严格考核”三个环节，积极探索，推动目标管理考核工作科学规范运行。
（一）建立科学完善的目标体系。目标管理考核工作开展以来，我们每年都对上一年的工作情况进行认真回顾总结，检查不足，找出规律性的东西，不断改进工作，努力建立科学完善的目标体系。工作中，主要坚持做到以下三个方面：一是求新。在今年的目标制定中，我们认真贯彻落实科学发展观的要求，学等地目标管理考核工作的先进经验，结合自身实际，突出发展这个重点，对工作目标的制定进行积极探索和创新。为鼓励先进，在原有工作目标基础上新增了突破目标值的突破性工作和工作目标中没有设项的创新性工作、阶段性突击工作等内容，使目标分值上不封顶；为激励后进，我们一直坚持在目标体系中设增长率一项，基础好的看总量、基础差的看增幅。同时，我们在目标内容中增设评分标准（即考核办法一项），使如何考核、怎样打分“早知道”，大大调动了各单位工作的积极性。二是求精、求细。在贯彻市下达的工作目标体系基础上，立足实际，选择事关国计民生、社会关注、与全区大局密切相关的工作列入目标体系。在注重突出经济指标的同时，对部分社会目标也作了调整。如：为增加农民收入、促进畜牧养殖发展加入了畜牧业发展一项；为加强道路建设、“村村通油路”工程加入了交通事业一项；为促进农村稳定和村两委换届工作开展新增了民政工作一项；对工业、科技、招商等工作加大了分值，充分体现了科学发展观在目标体系中的贯彻落实，逐步建成了围绕“经济目标、社会目标、公共目标”三个重点，突出“工业兴区、科教兴区、招商兴区”三个主题，兼顾物质文明建设、精神文明建设和政治文明建设的体系特色。三是求实。在制定目标中，对国家、省、市的指令性计划和区委、区政府提出的年度奋斗目标及工作重点，全部纳入目标，并确保实现。同时，把握重点突出与统筹兼顾相结合、局部工作与整体工作相结合、超前性工作与现实性工作相结合。为确保各项年度目标的实现，在目标分解上做到了明确目标任务、明确重点要求、明确关键措施、明确时间进度、明确责任人员“五个明确”，实施纵向和横向“双向分解”，区级目标纵向分解到各镇（街），各镇（街）再分解到各站、所，最后分解到个人；横向分解到区直各部门，部门再分解到科室和个人，真正做到了横向到边、纵向到底，无缝覆盖，自上而下，自下而上的双向保证体系。对目标制定程序严把“三个环节”，镇(街)工作目标由责任部门提出，区主要领导把关；区直部门工作目标由本部门提出，区分管领导把关；镇(街)、区直部门内部目标制定由区考核办把关检查。对避难就易、避重就轻、避实就虚，工作目标不饱满、不合理，不求实效的坚决退回调整，确保了工作目标的先进性、科学性。
（二）加强有效监督。自实行目标管理考核工作以来，始终坚持公示制度，并作为增加工作透明度、加大社会监督力度的一项重要措施保持下来，要求部门单位都要在单位内明显位置设立公开栏，公开单位目标、科室目标、个人目标。加大督查力度，采取分管领导监督、分口考核小组监管、责任部门和区考核办公室检查的办法，形成了定期检查通报与不定期抽查相结合、上级检查与单位自查相结合的制度，建立了自查、检查、上报、统计、分析、通报的工作机制。今年6月份在检查调研的基础上，以X考办[2005]11号文件对全区目标管理考核工作进行了通报，达到了使领导掌控情况、部门加压增责、促进目标完成的效果。
（三）确保考核奖惩合理准确。目标奖惩是“责权利”的最终统一，既是鞭策又是动力，为使目标奖惩公平公正、科学合理，我们坚持做到以下三点：一是工作程序严谨细致。每年都召开专门的目标考核会议、制发文件，对考核的程序作细致说明。有几类目标，由哪几个分口考核组考核、哪几个部门负责，怎么打分、怎么汇总，使用什么方法、遵守什么原则，都作了严格要求。对镇（街）的考核实行责任部门负责制，负有考核任务的责任部门确定考核结果，既要根据平时掌握的情况和统计数字，又要深入实地进行考核，考核结果需经责任部门主要负责人把关签字盖章后才可上报区考核委；对区直部门的考核在区分管领导的领导下由各分口考核组负责，考核结果由分管领导和牵头部门负责人把关签字盖章后才可上报区考核委。二是具体考核科学公正。既注重全面、系统的年终考核，也注重平时监督，处理具体问题上把握定性与定量的关系。如，区招商局每年都多次组织纪检监察、审计、财政、人事等部门对招商引资大项目进行平时检查，通过查材料、听汇报、看现场等形式对项目进行定性考核；区科技局每年年终都组织有组织、人事等部门参加的对镇（街）科技工作年终定量考核，对照既定目标，逐项量化打分。为了适应发展的需要，使考核结果更全面、合理、准确、立体，我们在去年考核工作中新增了社会监督考核内容，分为区级领导考核，镇（街）对区直部门评议，人大代表、政协委员、区直重点企业、民营企业代表评议，社会投诉四项内容，使考核既准确可信又科学合理，更具权威性、全面性。三是严格奖惩兑现。在目标奖惩上，我们严格坚持以考核结果评先树优，坚持和个人工资、福利、职称评聘紧紧相扣。对表彰名额的分配和推荐进行规范，名额分配本着精简务实的原则，推荐严格依据考核分数。在此基础上，区委、区政府每年召开全区目标管理考核总结表彰大会，对年度评选出的先进集体和个人进行大张旗鼓地表彰奖励。为进一步体现考核表彰的激励作用，我区在2004年事业单位人员考录工作中，对获省、市、区表彰的先进个人的子女进行了适当的加分，真正触及到个人切身利益，体现了责、权、利的统一。同时，对一些工作不力、没有完成工作目标的部门和个人也坚决进行惩诫。2004年全区有15人因考核不称职而没有能够晋升工资或评聘职称；个别招商引资考核指标没有完成的单位，也扣发了年终奖金。
三、成效显著，全区广大干部群众干事创业的积极性被极大地调动起来
通过目标管理考核工作的开展，使各项工作开始有目标、过程有监督、结果有奖惩，使广大干部群众干有标准、学有榜样、赶有方向，极大地调动了全区上下干事创业的积极性。呈现出三个显著提高：
一是广大干部群众的工作热情显著提高。目标考核，在全区各行各业、各条战线都评出了先进、树立了榜样，广大干部群众主动对照先进找差距、对照先进干工作，向先进学习、向先进看齐，形成了崇尚先进、学习先进、争当先进的浓厚氛围。通过向先进学习，广大干部群众以先进为榜样，变感动为行动、变压力为动力，由要变成了我要干，由被动执行变成了主动创造，逐步形成了看目标、想发展、干工作、学榜样、比创造的工作风气，工作热情空前高涨。二是机关工作效率显著提高。目标管理工作机制的建立使任务层层分解，责任层层落实，使人人身上有指标、个个肩上有压力，极大地促进了工作开展。同时，由于工作目标的确立，规范了工作行为，促进了具体工作有效地运行，真正达到了“不用扬鞭自奋蹄”的作用，大大提高了机关工作效率。三是执政能力显著提高。目标明确后，使领导干部能够抓纲带目，科学决策；镇（街）、区直各部门能够统筹安排，提前运作；每位工作人员也能明确任务，各司其职，各负其责，大大增强了工作的针对性、系统性和有效性。实践证明，目标管理考核工作的开展使工作有了抓手，降低了行政管理成本，推动了各项工作的有序扎实开展。
根据会议安排，下面，把我区近几年来开展目标管理考核工作的情况作简要汇报。
近几年来，按照市委、市政府的部署，我区在目标管理考核工作中积极探索、大胆实践，精心组织，扎实工作，取得了较好效果。通过落实目标责任制，极大地激发了广大干部群众干事创业的积极性，增强了竞争意识，全区上下形成了解放思想、加快发展、锐意进取的良好局面，有力推动了经济和社会事业全面发展。
一、高度重视，切实把目标管理考核工作摆到重要位置
近几年来，我区一直把目标管理考核工作作为调动广大干部职工干事创业的积极性，增强活力，加快改革、促进发展的总抓手，摆到重要位置。一是思想认识到位。区委、区政府对目标管理考核工作高度重视，始终作为一把手工程放在心上、抓在手中，每年都要多次召开会议，对目标管理考核工作进行研究和部署。在具体实施过程中，围绕“制定目标”、“加强管理”、“严格考核”三个环节，开好“年初制定目标动员会”、“监督检查会”和“年终总结表彰会”三个会，并相继制发“制定工作目标通知”、“季调度通报”、“做好考核和表彰工作的通知”三个文件。对目标管理考核工作做到了任务上有布置、工作中有监督、结果上有奖惩，逐步形成了目标制定稳妥、平时监督及时、考核奖惩兑现的规范有序的工作机制，营造了良好的工作氛围。二是组织领导到位。目标管理考核工作是一项量大面宽、统领全局的系统工程，加强组织领导是关键，对此区里成立了以区委分管副书记为主任的考核领导机构，下设正科级办公室，配备了专职工作人员。各镇(街)、区直各部门也层层建立了机构网络，确定了专门工作人员，形成了主要领导负总责，分管领导亲自抓，一级管一级、一级抓一级的层级管理体系。每年根据领导分工和部门工作特点更新分口考核组和具体工作人员，为目标管理考核工作开展提供了组织保证。三是加强制度创新。根据目标管理考核工作不断发展的要求，相继出台了新制度、新办法，充实了新内容，如：为促进民主行风评议活动和人大评议领导干部活动的开展，把这两项工作纳入考核体系，并按一定比例加入考核总分；镇在工作中创造性地实行了“五线考核法”，其他镇（街）和区直部门也在实践中不断创新考核办法、完善工作制度，使之日益科学、合理。
二、积极探索，推动目标管理考核工作科学规范运行
我们始终坚持抓好“制定目标”、“加强管理”、“严格考核”三个环节，积极探索，推动目标管理考核工作科学规范运行。
（一）建立科学完善的目标体系。目标管理考核工作开展以来，我们每年都对上一年的工作情况进行认真回顾总结，检查不足，找出规律性的东西，不断改进工作，努力建立科学完善的目标体系。工作中，主要坚持做到以下三个方面：一是求新。在今年的目标制定中，我们认真贯彻落实科学发展观的要求，学习等地目标管理考核工作的先进经验，结合自身实际，突出发展这个重点，对工作目标的制定进行积极探索和创新。为鼓励先进，在原有工作目标基础上新增了突破目标值的突破性工作和工作目标中没有设项的创新性工作、阶段性突击工作等内容，使目标分值上不封顶；为激励后进，我们一直坚持在目标体系中设增长率一项，基础好的看总量、基础差的看增幅。同时，我们在目标内容中增设评分标准（即考核办法一项），使如何考核、怎样打分“早知道”，大大调动了各单位工作的积极性。二是求精、求细。在贯彻市下达的工作目标体系基础上，立足实际，选择事关国计民生、社会关注、与全区大局密切相关的工作列入目标体系。在注重突出经济指标的同时，对部分社会目标也作了调整。如：为增加农民收入、促进畜牧养殖发展加入了畜牧业发展一项；为加强道路建设、“村村通油路”工程加入了交通事业一项；为促进农村稳定和村两委换届工作开展新增了民政工作一项；对工业、科技、招商等工作加大了分值，充分体现了科学发展观在目标体系中的贯彻落实，逐步建成了围绕“经济目标、社会目标、公共目标”三个重点，突出“工业兴区、科教兴区、招商兴区”三个主题，兼顾物质文明建设、精神文明建设和政治文明建设的体系特色。三是求实。在制定目标中，对国家、省、市的指令性计划和区委、区政府提出的年度奋斗目标及工作重点，全部纳入目标，并确保实现。同时，把握重点突出与统筹兼顾相结合、局部工作与整体工作相结合、超前性工作与现实性工作相结合。为确保各项年度目标的实现，在目标分解上做到了明确目标任务、明确重点要求、明确关键措施、明确时间进度、明确责任人员“五个明确”，实施纵向和横向“双向分解”，区级目标纵向分解到各镇（街），各镇（街）再分解到各站、所，最后分解到个人；横向分解到区直各部门，部门再分解到科室和个人，真正做到了横向到边、纵向到底，无缝覆盖，自上而下，自下而上的双向保证体系。对目标制定程序严把“三个环节”，镇(街)工作目标由责任部门提出，区主要领导把关；区直部门工作目标由本部门提出，区分管领导把关；镇(街)、区直部门内部目标制定由区考核办把关检查。对避难就易、避重就轻、避实就虚，工作目标不饱满、不合理，不求实效的坚决退回调整，确保了工作目标的先进性、科学性。
（二）加强有效监督。自实行目标管理考核工作以来，始终坚持公示制度，并作为增加工作透明度、加大社会监督力度的一项重要措施保持下来，要求部门单位都要在单位内明显位置设立公开栏，公开单位目标、科室目标、个人目标。加大督查力度，采取分管领导监督、分口考核小组监管、责任部门和区考核办公室检查的办法，形成了定期检查通报与不定期抽查相结合、上级检查与单位自查相结合的制度，建立了自查、检查、上报、统计、分析、通报的工作机制。今年6月份在检查调研的基础上，以考办[]11号文件对全区目标管理考核工作进行了通报，达到了使领导掌控情况、部门加压增责、促进目标完成的效果。
（三）确保考核奖惩合理准确。目标奖惩是“责权利”的最终统一，既是鞭策又是动力，为使目标奖惩公平公正、科学合理，我们坚持做到以下三点：一是工作程序严谨细致。每年都召开专门的目标考核会议、制发文件，对考核的程序作细致说明。有几类目标，由哪几个分口考核组考核、哪几个部门负责，怎么打分、怎么汇总，使用什么方法、遵守什么原则，都作了严格要求。对镇（街）的考核实行责任部门负责制，负有考核任务的责任部门确定考核结果，既要根据平时掌握的情况和统计数字，又要深入实地进行考核，考核结果需经责任部门主要负责人把关签字盖章后才可上报区考核委；对区直部门的考核在区分管领导的领导下由各分口考核组负责，考核结果由分管领导和牵头部门负责人把关签字盖章后才可上报区考核委。二是具体考核科学公正。既注重全面、系统的年终考核，也注重平时监督，处理具体问题上把握定性与定量的关系。如，区招商局每年都多次组织纪检监察、审计、财政、人事等部门对招商引资大项目进行平时检查，通过查材料、听汇报、看现场等形式对项目进行定性考核；区科技局每年年终都组织有组织、人事等部门参加的对镇（街）科技工作年终定量考核，对照既定目标，逐项量化打分。为了适应发展的需要，使考核结果更全面、合理、准确、立体，我们在去年考核工作中新增了社会监督考核内容，分为区级领导考核，镇（街）对区直部门评议，人大代表、政协委员、区直重点企业、民营企业代表评议，社会投诉四项内容，使考核既准确可信又科学合理，更具权威性、全面性。三是严格奖惩兑现。在目标奖惩上，我们严格坚持以考核结果评先树优，坚持和个人工资、福利、职称评聘紧紧相扣。对表彰名额的分配和推荐进行规范，名额分配本着精简务实的原则，推荐严格依据考核分数。在此基础上，区委、区政府每年召开全区目标管理考核总结表彰大会，对年度评选出的先进集体和个人进行大张旗鼓地表彰奖励。为进一步体现考核表彰的激励作用，我区在年事业单位人员考录工作中，对获省、市、区表彰的先进个人的子女进行了适当的加分，真正触及到个人切身利益，体现了责、权、利的统一。同时，对一些工作不力、没有完成工作目标的部门和个人也坚决进行惩诫。年全区有15人因考核不称职而没有能够晋升工资或评聘职称；个别招商引资考核指标没有完成的单位，也扣发了年终奖金。
三、成效显著，全区广大干部群众干事创业的积极性被极大地调动起来
通过目标管理考核工作的开展，使各项工作开始有目标、过程有监督、结果有奖惩，使广大干部群众干有标准、学有榜样、赶有方向，极大地调动了全区上下干事创业的积极性。呈现出三个显著提高：
