时间：2022-08-25 13:15:20
管理是生产力，建立人工成本管控体系不仅关系到企业的生产、经营和市场竞争力，还关系到企业的人力资源开发、人才的流向。在国民经济转型发展的关键时期，加强人工成本管控的必要性主要表现为：一方面加强人工成本管理是增强企业市场竞争力的有效途径。科学有效地使用和调控好人力资源成本，不仅有利于企业调动员工的积极性，而且也影响到企业经济效益的高低。另一方面加强人工成本管理是企业实现低成本高效率的关键环节。恰当的人工成本管理有利于企业对薪酬激励机制和用工水平的监测和引导，有利于人力资本投入产出最大化。光伏产业作为新兴产业，市场前景广阔，吸引着大量企业投资，市场竞争非常激烈。国有光伏制造企业要在行业中占据优势地位，科学合理的人工成本管控尤为重要。
二、人工成本构成要素及指标体系
人工成本包括员工的劳动报酬、社会保险费用、职工福利费用、教育培训费用、劳动保护费用以及住房费用和其他人工成本。人工成本的核心要素是员工工资额，其他构成要素随着员工工资额的变动而变动。在人工成本管控中，要建立科学合理的结构，并按照人工成本的指标进行客观的分析，从总量类、结构类和比率类指标着手，能够客观的反应企业劳动力要素投入与产出的对比，并作为企业人工成本调控的依据。
1.总量类指标。总量类指标一般用人工成本总量与职工人数的比值来反映企业用工水平及企业在劳动力市场上的竞争力水平。在构建总量类指标时，通常用人均人工成本、生产工人人均成本等具体指标来反映用工成本的高低。
2.结构类指标。一种是内部构成指标，即人工成本各构成要素占人工成本总额的比重，用来反映人工成本各构成要素投入的变动和优化程度。另一种是人工成本比重，人工成本占总成本的比例，一般用来反映同行业企业间的竞争潜力。
3.比率类指标。比率类指标将人工成本与企业经济效益联系起来，用来反映人工成本投入产出水平，也可以衡量企业人工成本相对水平高低程度。主要指标有，①劳动分配率为人工成本的总额与增加值之间的比率;②人事费用率为人工成本的总额与销售收入之间的比值;③人工成本利润率为利润总额与人工成本总额之间的比值;④劳动生产率为企业增加值与职工人数之间的比率。通过对各类指标的综合分析，可以对比同行业企业之间的差异，为改善人工成本状况提供依据。
三、国有光伏制造企业人工成本管控存在的主要问题
随着企业生产规模的扩大，用工人数的增加，结合企业目前人工成本管理现状，分析了企业人工成本管控中存在的主要问题。
1.人工成本管理意识薄弱，管控方式单一。随着市场经济改革的不断深入，人工成本管理也受到许多国有企业的关注，但只停留在简单的报表数据统计，未建立科学合理的人工成本管控体系，未对人工成本进行深层次分析研究。许多企业管理者对人工成本的概念和内涵比较模糊，加之企业的宣传力度不够，人工成本管理理念尚未受到足够重视。
2.人工成本管控对标值难以确定。在市场环境下，成本优势是企业生存的关键。加强成本管理，全方位开展行业对标，是企业提高竞争实力的有效途径。但从实际情况看，光伏行业国有企业与私有企业人工成本的可比性小，行业对标参照值难以确定。主要原因是在人工成本构成中，除去员工工资额外，其他社保保险、福利、教育、劳动保护四项费用的开支远高于私有企业，尤其是社会保险缴纳费用，私有企业普遍存在少缴或不全缴的情况。另外，国有企业会建立养老和医疗两类补充保险，大部分私有企业不建立。因此，在进行人工成本对标时，不能简单地从成本的高低进行论断和确定参照值。
3.不可控因素加大人工成本管控难度。企业在对人工成本管理中，有些不可控因素增加了成本管控难度。主要表现为：一是部分费用受地方政府相关政策的影响而定期调整，如：社保缴纳基数和比例，最低工资标准等。二是员工流动性大增加了人工成本的隐性支出，如招聘成本、员工离职损耗、培训成本等。三是人岗匹配度不高，员工的技能素质水平导致员工的技能培训投入所带动的生产效率提升效果低下。
四、加强国有光伏制造企业人工成本管控的对策
加强人工成本管控，不是单方面控制或降低人工成本的支出水平，而是对人工成本进行科学有效地管理，将人工成本的增长幅度控制在合理的水平。针对国有企业人工成本管控中存在的问题，提出了几点建议。
1.增强企业对人工成本管控的认同度。人工成本既是成本概念，又是收入概念，具有“双刃剑”作用。合理的人工成本管控，不仅关系到员工工资水平的市场竞争力，而且关系到产品价格的竞争力，是企业处理好国家、企业、职工三者利益的重要经济行为。为了确保国有企业的资产的保值增值，不断地提高企业员工的人工成本管理水平，加大宣传力度，使企业员工认识到人工成本的重要性，从而在思想上、行为上保持高度一致。
2.加强人工成本精益管理，合理确定人工成本含量。企业应依据国家相关政策，以高平均人工成本与低人工成本含量以及低人事费用率或劳动分配率为原则，制定人工成本管控目标。要建立和完善人工成本与各项指标管理分析及监控体系，研究分析指标数据，根据分析结果，进行企业内的纵向对比和同行业的横向对比，从而为企业制定合理的人工成本提供参照值。同时要将人工成本管理贯穿于企业生产经营的各环节，做到精细化、科学化管理。
3.树立降本增效意识，控制用工总量，发挥薪酬的激励约束机制。为了更好地降低人工成本，增加经济效益，企业应着重从两方面加强人工成本管理。一方面控制用工总量。用工总量和劳动管理水平直接影响着企业的用工成本。先进的劳动定额，科学合理的定岗定编，高效的人岗匹配度是加强管理、降低人工成本的重要手段。另一方面发挥薪酬的激励约束机制。工资总量是人工成本的主要构成部分，也是最具激励的因素。建立具有激励约束机制的收入分配制度，在企业内部形成良好的内部激励和外部激励相结合的激励机制，可以提高员工的工作积极性及工作效率，间接节省人力资源的成本支出。要细化绩效考核，使员工劳动所得真正体现员工的劳动成果和工作绩效，并在企业内部建立职位人工成本指导体系，有利于企业形成一种对内公平对外竞争的分配制度。
一、施工企业开展工程项目预算的必要性与可行性
（一）全面预算管理的实施为开展工程项目预算管理提供了理论基础 随着我国改革开放的不断深入，全面预算管理作为现代企业的综合管理工具已逐渐得到应用和推广，我国颁布实施的相关法律、法规也促进了企业全面预算管理的实施。如《公司法》中明确了公司总经理和董事会依法向上级报告财务预算情况，客观上推动了企业预算管理的实施；财政部颁布的《企业财务通则》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》以及国资委颁布的《中央企业财务预算管理暂行办法》等规章中均对企业预算管理做出了相应规范和指引，客观上促进了我国企业全面预算管理实践。此外，我国在引入外资的同时也引入了诸如全面预算管理等现代管理方法，带动了国内企业应用全面预算管理。目前，我国部分企业已实行全面预算管理，而且普遍认为全面预算管理对提升企业管理能力有着重要的作用，全面预算管理的实施为施工企业开展工程项目预算管理奠定了理论基础。
（二）施工企业市场环境与管理现状迫切要求推进工程项目预算管理 当前，建筑投标市场竞争空前激烈，尤其是2011年，受国家宏观调控影响，国内建筑市场特别是铁路市场投资大幅度减少、建设速度放缓，中国建筑市场僧多粥少竞争惨烈，施工企业面临的市场压力越来越大，项目盈利能力越来越低，施工企业进入了“微利”甚至是“无利”时期。以中国中铁某集团公司截止2011年12月份数据为例，该集团在建项目亏损面超过了30%，且大额亏损项目占到在建项目的15%以上，亏损金额巨大。过大的亏损面和巨大的亏损额，严重制约了企业综合实力的提升和可持续发展。客观上，中国最低价中标的招投标模式造成了项目的先天不足，但在施工企业的自身管理上，生产规模快速扩大与自身资源严重不足矛盾日益突出，造成项目越多亏损面越大。因此，从加强施工企业工程项目管理，提高项目管控水平，增强项目盈利能力角度出发，需要大力推进工程项目预算管理。
（三）施工企业自身的资源能力具备开展工程项目预算管理的条件 施工企业具备开展工程项目预算管理的基础。第一，有齐全的人才资源队伍，施工企业拥有一定的初、中、高级职称的工程、会计、物资、经济以及机械设备等方面的技术人员和各个等级的工程预算人员。第二，具备预算管理的基础，施工企业大量参与工程项目招投标，就是根据国家或各行业的预算定额，结合工程所在地的建筑材料单价、施工企业所在地的取费标准、工程现场考察情况（包括施工环境、建设规模、材料运距远近等），再利用现有的预算规定编制而成，因此，施工企业实行并逐步加强工程项目预算管理具有其较准确的定额基础。第三有丰富的预算管理经验，具备编制各种预算基础资料的能力，包括承接工程任务的投标资料基础和施工成本计算基础，能根据不同的工程投资规模，不同的施工环境，制定出科学合理的工程项目预算成本指标资料。
总之，施工企业将实现工程项目利润最大化作为项目管理的的目标，以目标利润为导向的工程项目预算管理在施工管理中的作用越来越显得重要，工程项目预算管理是实现经济效益最基本、最有效的管理手段。
二、工程项目预算管理实施的相关建议
（一）工程项目预算实施前的准备工作 在进行工程项目预算之前应当做好以下准备工作。首先，理顺与现行管理制度的关系。工程项目预算在施工企业的实施过程，就是将预算管理与企业的系统管理、项目管理有机结合的过程。工程项目预算实施前，企业已建立了一系列的管理制度，如存货、资产管理、责任成本管理、设备物资管理、合同管理、资金管理等过程控制管理制度；生产管理、成本分析等经济活动分析制度；过程审计、过程检查以及成本考核等监察考核制度，这些管理制度既是项目管理的重要组成部分，也是工程项目预算过程控制的重要内容。项目应根据预算指标控制的要求和工程项目预算管理实施的需要，对原有管理制度进行补充和完善，使执行的管理制度与工程项目预算管理要求相结合。其次，做好预算管理的培训工作。工程项目预算是一项复杂的管理活动，对各级岗位管理人员均提出了较高的要求，为了满足工程项目预算管理实施的需要，确保所编制的工程项目预算符合项目管理的实际，编制的预算更科学、合理，企业应对相关管理岗位的人员进行必要的业务培训，以保证工程项目预算管理能够全面的实施。工程项目预算管理的培训应包括工程项目预算管理背景的介绍和基本概念的培训，工程项目预算的部门职责，管理程序，编制、分析方法及其他专业知识的培训。项目各系统部门的专业管理是工程项目预算管理实施的基础，因此还应开展专业管理培训。最后，做好预算管理的信息化建设。工程项目预算管理需要大量的数据信息收集、加工和分类处理，仅凭手工的方式处理大量的数据，不仅工作效率不高，而且数据的真实性受到影响，最终影响工程项目预算的实施效果，因此，信息化管理手段的推进是实现工程项目预算管理的基本保障。企业在推进信息化时，应充分考虑工程项目预算管理的要求，把工程项目预算管理的要求有机的结合到企业的信息系统中，而不是单独开发一套全新的预算管理系统。信息化不仅可以提高工程项目预算管理的效果，还可以保证工程项目预算管理程序的有效执行，通过信息系统将管理程序固化，并形成必要的处理程序，保证该程序能够得到有效的执行，避免人工处理过程中的随意性。信息系统的成功实施有赖于项目业务流程的规范化，因此，在信息系统实施前，必须做到管理制度的标准化。
（二）工程项目预算与项目策划的结合 开展工程项目策划是实现工程项目预算的前提和保证，工程项目预算必须要以项目策划的方案为编制基础，只有制定科学合理的项目策划，才能为工程项目的预算提供保证。首先，结合项目预算与资源配置。工程项目预算必须以资源配置为基础，即工程项目开工前，必须科学配置项目资源投入，根据总体的资源投入编制工程项目预算。编制预算时，要根据项目施工特点，结合公司人力、设备、技术管理等资源状况，优化施工配置，充分考虑项目管理的主客观因素。根据项目管理需要，组建与之相适应的项目部，严格按照项目法施工管理，按有利于扩大生产经营规模的方式，配置施工资源，明确公司与项目的责、权、利关系，充分发挥项目管理人员积极性。本着经济、快捷、实用的原则，做到既能满足现场施工需要也要确保资源配置最经济，满足项目实现阶段性目标，促进资源的高效合理使用，促使快速形成施工生产能力，实现项目管理效益。其次，结合项目预算与施工组织设计。工程项目预算编制前，必须充分考虑项目的施工组织设计的总体安排，资源配置必须根据施工方案来确定，工程项目预算必须与实施性施工组织设计紧密的结合。实施性施工组织设计是项目安全、质量、工期、效益等管理目标实现的基础，是项目管理有序开展的基本保障。在施组编制时，必须考虑技术方案的可行性性，要依据施工技术管理规定，围绕施工方案、优化施工组织设计，按照项目技术特点和设计要求制定施工方案。对施工工法、施工工序、工期安排、技术组织措施、安全质量保障措施以及环境保护措施等重点内容，制订科学、先进、经济和合理的施工方案，确保施工方案最优，达到最优的施工组织和最佳的资源配置，实现最佳施工组织设计与责任成本控制，以此来编制工程项目预算，确保工程项目预算的科学、合理，并符合现场管理实际。最后，结合项目预算与商务策划方案。项目的盈利水平不仅取决于成本控制，同时还受合同变更的影响。编制工程项目预算要充分考虑未来合同结算可能和二次经营的预期因素。因此，在编制工程项目预算时，要认真研究施工合同，深刻理解合同条款和计量规则，全面分析市场环境及边界条件和现场施工条件，编制详细的商务策划方案。根据商务策划方案对未来二次经营的预期，编制合理的工程项目预算，确保项目的预算更全面、更合理、更完善。这就要求在项目中标后，公司要快速做好投标合同的商务交底，特别是报价技巧和商务要点的交底；指导项目找准二次经营的重点和关键点，认真研究和分析招标文件和工作量清单，作好主要指标的分析，全面掌握项目投标时的不平衡报价、经营策略和外部环境因素；认真对施工图纸进行复核，做好0号变更台帐的建立，对缺细目的项目及时申报新增单价，以优化变更设计减少成本投入，做到二次经营的信息准确、方案合理、措施到位，以此来确保工程项目预算的准确性。
（三）工程项目预算与《建造合同》准则的结合 第一，结合工程项目预算编制与建造收入确认。施工企业执行《建造合同》准则，要求合理预计项目的总收入和总成本，为按照完工百分法确认项目营业收入、营业成本和合同毛利提供基础资料和可靠依据。《建造合同》准则通过完工百分比确认收入，可以实现收入与成本的配比，但《建造合同》准则实施的前提条件是有准确的收入、成本预算，如果收入和成本预算严重失真，据此计算的完工百分比和建造收入将严重失实，收入与成本无法配比，最终导致企业的会计信息失去公允性。建造合同预计总收入和总成本编制的过程，实际上也是项目部编制工程项目总预算中营业总收入和营业总成本的过程，因此，项目部应将《建造合同》编制小组并入工程项目预算执行小组，提高预计资料的准确性。第二，结合工程项目预算调整与建造收入确认工程项目的预计总收入和总成本并不是一成不变，预计总收入及总成本是依据各种基本假设编制的，当假设的条件发生变化时也会相应的调整。预计总收入及总成本预算应是滚动预算，即预计总成本=已发生成本+预计未完工程成本。在计算预计未完工程成本时，应考虑外部因素对成本的影响，如市场物价水平的调整、自然灾害、地质变化以及国家宏观政策等都会对成本产生影响。同时应考虑内部因素的变化，如各种施工方案和工艺的优化，通过新技术、新设备、新材料运用和先进管理经验引入来提高劳务生产率等。上述因素的变化，势必引起工程项目预算的调整，项目部应将调整后的工程项目总预算中营业总收入和营业总成本作为《建造合同》预计总收入及总成本。总预算的调整能够为规范执行《建造合同准则》提供依据，并与预计总收入和总成本资料的调整保持节奏和时间上的一致。
关键词 企业 人工成本 优化 管理 对策
一、前言
一般来说，对于每个企业而言，为了取得竞争的优势，成本的控制就起到了关键作用，在这个竞争激烈的时代，很多企业都是由于管理不到位导致业绩下滑，甚至倒闭破产。在我国企业管理层面中，人工成本管理是重中之重。只有不断地完善、加强、优化人工成本管理，才能增强企业的竞争力，增加企业的经济效益，从而使企业持续健康的发展。
二、目前企业人工成本管理中存在的问题
第一，目前企业对于成本的关心只在能量消耗和物资消耗两个方面，并没有意识到要控制人工成本，缺乏对人工成本的了解。
第二，企业更看重的是生产量，忽视了对生产人员和人工成本的控制，在企业人工成本管理方面并没有完整的管理制度，还有就是在企业内部考评时还是按照经济总量为依据，并没有考虑到人工成本，忽视了劳动效率。
第三，劳动效率的高低取决于员工的专业素质和技能，现在员工的整体素质虽然在不断提高，但是在各岗位上的人员编制不到位，做不到定岗定编，导致企业冗员太多，人工成本增加，使企业的经济效益降低。
三、加强人工成本管理的原则
（一）明确人工成本的控制目标
企业人工成本增加，企业的生产成本随之增加，当然，控制人工成本并不是要以降低工资增加企业利润，而是对人员编制的考虑，以此促使企业效益和员工的收入同时增加。控制人工成本，有利于增强企业的竞争力，增加企业的经济效益。
（二）建立科学性的人工成本统计制度
企业在做好工资总额预算编制工作的同时，逐步完善包括工资、福利在内的人工成本管理制度，不嗉忧咳斯こ杀痉治龉ぷ鳌T谧龊霉ぷ首芏钤に愎芾砗投云笠等斯こ杀咀纯鐾臣品治龅幕础上，将社会保险、福利等人工成本费用纳入预算管理，逐步实现由工资总额预算管理向全口径人工成本预算管理的转变，并不断提高工资总额及人工成本预算管理的科学性、合理性。
（三）制定规范的人工成本管理和控制方法
企业应该做好人工成本的调查工作，然后对企业人工成本的调研数据进行仔细分析，并整理出具有科学性、规范性的统一企业人工成本管理的方法和控制体系；通过制定人工成本的管理方法，企业就能够及时发现成本管理的问题，并有效地解决问题。
（四）依靠科学进步，提高效益
提高企业经济效益的正确方法和根本途径是依靠科学进步、提高劳动者素质，采用现代管理方法，不断地更新产品技术、加强组织管理、优化企业的生产要素，这样才能取得高效益并获得长期发展。
四、企业优化人工成本管理的对策
（一）提高企业对人工成本管理的认识
人工成本的管理，是企业管理的重中之重，相对于企业的其他管理而言，人工成本管理几乎是名实存亡的。因此，提高企业对人工成本管理的认识是非常必要的，要让企业认识到，人工成本管理是关系到企业获得竞争优势的重要因素。人工成本直接影响企业的利益，进而影响职工的收入问题，是调节企业利益和职工利益的关键点，所以管理者应该科学合理地分配劳动力资源，提高生产率。最后在管理上，人工成本管理关系到对人才的发现，还关系到劳动生产率的提高和工作积极性的提高，更影响到了企业经济效益和竞争力。
（二）精简精干，定编定员，控制劳动力的投入
精简精干，定编定员，合理有效地利用劳动力资源，是企业优化人工成本管理的关键，这样做大大地降低了人工成本，摆脱了企业高成本的问题。现如今，企业在积极寻找新的经济增长点使企业利润最大化的同时，还要规范企业的劳动定员管理，优化人力资源配置，提高工作效率，其中定岗定编就是关键所在。如果企业多余的员工太多，就会造成劳动力的浪费，企业效益和员工收入都很难得到提高。
在精简精干、定编定员之前，要做好人员的安排计划，编制外的人员在调离岗位后，可以组织再上岗培训，这样就使其具备了专业素质和工作技能，培训结束后，在经过专业部门考核合格后，重新安排适合的工作。如果企业有新的项目开展，需要增加员工时，应该先进行内部招聘，把各部门多余的劳动力充分地利用起来。
（三）加强人工成本的比率控制
就目前的形式而言，人工成本的比率控制仍然存在一些问题，就像有的企业收入低，在企业的总收入上，人工费用占据了较高的比例，投资生产、更新设备等方面所占比例却很低，可以理解为，企业的效益和收入大部分用在了人工费用上，分配的比率明显不合理，所以要加强人工成本的比率控制。
加强人工成本的比率控制要采取相应的措施。首先，可以通过对各个部门多种行业的劳动分配率进行分析，建立标准的人工成本比率，加强对人工成本的核算和细化，并建立控制系统，这些可以以劳动分配率、人工费用率、人工成本占总成本比重为依据，来检查人工成本的比率控制是否合乎标准，这样才能成为进一步掌握控制人工成本比率的有效措施。
其次，在人工成本比率控制有效果的企业中，可以适当地调整人工成本结构，在保证企业利益的同时，适当增加工资，这样就可以激励员工，使员工在工作上更加积极主动，企业的利润和效益也同向增长，一举两得。那么相反，在人工成本比率控制失败的企业，就要降低人工成本比率，依据劳动分配率、人工费用率、人工成本占总成本比重进行重新调整，企业要通过了解人工成本的支出方向，增强对成本的分析预算来控制工资额，才能保证企业的利益。最后，对于那些利润很低甚至亏损的企业来说，人工成本控制是非常难的，不仅要减少冗员还要在市场上找生路，寻求高效益产品的同时还要降低能耗和资源的消耗、控制人工成本的比率。因此，加强人工成本的比率控制，不断完善工资制度和企业的其他管理制度是企业提高效益、保证生产率的重要内容，也是在提高企业的市场竞争力，使企业得以生存和发展的重要途径。
（四）加强人工成本的弹性控制
加强人工成本的弹性控制，并不是降低员工的工资来节约成本，而是保持人工成本和企业产出的经济效益的比例合理，可以通俗的理解为：人均人工增长的成本要低于人均增加值，人均增长的收入要高于人均人工增长的成本值，这是控制人工成本的关键所在。因此，要采用有效的措施加强人工成本的弹性控制，表现的主要内容如下：
第一，要对企业人工成本进行弹性的分析，要吸取教训、总结经验。提高人工成本管理水平是一项艰巨的任务。如果企业的弹性控制有效果，要做总结，继续加强和完善企业的弹性控制，这也是寻求经济效益提高和改进管理的根本途径。企业的弹性控制，说明了企业在对人工成本管理控制上得到了回报，不仅提高了企业效益，增加了员工的收益，还获得了长期的发展。企业人工成本弹性没有得到成效，企业就要进行分析，找到失败的原因，再对这些因素进行修改和完善。有的企业虽然人均人工成本的幅度不嘣黾又率蛊笠等嗽钡南售收入还有人均的成本也都增加，但是这三个的增长幅度却是高于人均人工成本的幅度，也就是说，在增加人工成本时，企业的经济效益没有随着人工成本的增加而上涨，这就说明，企业在投入生产的时候，一定要熟练地掌握人工成本的弹性控制体系。只有避免人工成本的过高投入，才能降低企业的总成本，才能使企业在激烈的竞争中具有竞争优势，有利于企业的长期发展。
第二，企业要找到提高经济效益的正确方法和根本途径，要依靠科学进步增加科技的使用，以此带来高利润的产品，扩大生产，不断创新；提高高科技技术的同时也要提高劳动者素质，采用现代管理方法；不断地更新技术，加强组织管理，优化企业的生产要素，才能取得高效益，在加强人工成本的弹性控制、减少能源消耗和资源消耗的同时，还要降低人工的消耗，这样才能使企业的总成本减少，尽量在减少企业成本投入的前提下，增加企业利润的同时获得高生产率。
第三，加强对人工成本的控制，减少劳动力资源的浪费，加强人工的考核、监督和培训，减少冗员的数量，才能减少人工资源的浪费，减少人工的消耗。
（五）建立健全工资体系，规范人工成本结构的管理
建立健全工资体系，是人工成本控制的重要环节之一。在企业中，人人都向往较高的工资，希望提高工资待遇水平，所以企业要用工资去调动员工的工作积极性，激发动力，提高工作效率。企业应按照劳动力和工作效率制定合理的工资体系，对企业的每个员工公平待遇、按劳分配。人工成本一般包括：工资总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、劳动保护费用、住房费用、工会经费和其他人工成本支出（如招聘费用、离职补偿金）等。按照国家现行规定，人工成本中，除工资以外的职工福利费用按工资总额的14%提取，职工教育经费按工资总额的1.5%提取。从这点可以看出，在人工成本结构中教育经费的比例少之又少，这并不利于提高劳动者素质和人才的开发，会影响企业的长久发展。在这种情况下，企业要规范人工成本结构的管理制度，在国家规定的范围内进行适当的调整，这样才有利于企业的长久发展。
五、结语
随着现代企业各项制度的逐步完善和建立，人工成本管理在企业各项管理中起着关键的作用。通过上文对人工成本目前存在的问题的分析，以及管理原则和优化人工成本的对策的论述，可以知道，在企业激烈的竞争中，优化人工成本管理，建立与企业竞争力相适应的人工成本预算管理和调控体系是势在必行的。这样有利于提高企业的科学管理水平，用工资激励职工可以调动劳动积极性，激发劳动者的竞争意识和创造性。人工成本管理要不断地优化，才能完善公司的管理制度，变革经营理念，提高竞争优势和经济效益，使企业得以长久的生存和不断的发展。
（作者单位为拓速乐汽车销售有限公司）
参考文献
[1] 国家统计局社会统计司.中华人民共和国国民经济和社会发展统计公报
（2010-2011年）[M].
[2] 盛洪主.现代制度经济学[M].北京大学出版社，2011.
关键词：水电施工企业 建造合同 利润
水电施工企业主要是以大、中、小型水利水电工程建设为主业，合同签订后以项目经理部为基本的成本核算单位，执行《企业会计准则第15号——建造合同》，水电施工企业的生产活动、经营方式有其特殊性，在执行建造合同准则履行合同过程中，由于国内建筑市场尚不规范，从地质复杂引发的设计工程变更，由于移民征迁导致的停工、窝工，因市场材料单价飞涨，造成的索赔补偿等，使得项目工程利润忽高忽低，跨年度项目不能均衡确认，年度内收入、利润不均衡。而建造合同准则的实施，不仅对施工企业的管理与职业判断提出了更高的要求，也对约束上市公司企业经营者公正披露企业经营成果意义重大。如果上半年企业经营业绩低迷，股民对公司不看好，对股价产生影响；年底业绩突高，股民对公司财务信息的时效性、准则执行的规范性就会提出质疑，上市公司也可能因此受到监管机构的谴责。笔者根据五年来执行建造合同准则总结施工企业经验并提出改进对策。
1 理顺企业内部管理流程，健全核算办法
根据《建造合同》中的相关规定，我们需要更加严格要求企业加强项目管理，规范业务流程，做好部门间的协调衔接工作。因为只有不断优化建造合同业务流程，建立完善项目管理办法，企业才能最大限度的保障财务数据的真实可靠，从施工企业的实际条件出发，完善建造合同业务流程：投标——评估——施工——结算——收回工程款——竣工结算——收回工程质量保证金等，是一条行之有效的途径。
建立健全建造合同管理核算办法：一是要加强对建造合同的管理；二是要推行项目责任成本管理；三是要完善工程项目成本核算办法；四是做好工程结算，加强工程项目资金的管理；五是明确各部门管理职责，加强协调沟通；六是定期组织建造合同执行情况分析。
2 加强预算管理，力争效益最大化
在现实生活中，由于业主（投资方）急于上项目，在进行工程招标时，不免施工图纸的设计过粗，使得施工方在实际施工中，难以保持方案和图纸一致，这自然就需要相应的设计变更，由此产生的索赔费用将是一笔不小的数目。而业主对变更索赔批复的程序又比较复杂，造成结算滞后现象比较严重，尤其是政府投资项目，一些建设单位有时候会等政府审计完之后才能最终决定变更、索赔额度，尽管他们这样做的目的主要是回避自身的风险和责任，而这长达2～3年，甚至更长的等候时间，就使施工企业不能及时、准确的按准则要求预计合同总收入和总成本，在不同年度项目毛利率水平将出现不小的波动。也就出现一些我们从财务信息中看出来的一般是先亏后盈，亏的多盈的也多的不正常现象，这是不符合企业生产经营实际的，并不能准确的反映项目实施过程中的经营成果，特别是上市公司，这将给投资者的决策造成较大的不利影响。因此，合理预计合同总收入和总成本是均衡利润的关键点。
2.1 建立健全合同管理制度，确保合同总收入的增长
合同总收入中主要涉及两方面的内容：一是因合同变更、索赔、奖励等形成的收入；二是建造承包商与客户签订的合同中最初商定的合同总金额，不包含备用金，它是合同规定的初始收入，构成合同收入的基本内容。合同收入会一直发生变化，水电施工企业在履行合同过程中，合同规定的初始收入也不是一成不变的，合同额中的计日工项目和暂定金额项目的不确定性程度非常大，所以水电施工企业不容易确定合同预计总收入。而且，我们也不容易预测在实际施工中，因合同变更、索赔、奖励等形成的合同收入的变化。
一是加强与业主的结算及变更索赔工作，施工企业参与工程投标中标后，应及时、谨慎地与发包方签订《施工合同》。力求从法律上更好地保障竣工结算时调整工程造价和索赔，减少合同外结算补差。我们需要明确制定调整合同价款及索赔的政策、依据和方法。二是索赔的预防阶段，尽量少出现一些索赔情况。为了让发包人及时消除可以避免的索赔事件发生，在工程施工中，承包人要将预测到的可能发生的问题及时告诉发包人，从而保证更好的进行施工，使双方建立相互信任与协作的工作关系。三是做好索赔资料的收集、签证阶段。在施工时要及时办理设计变更、技术核定、工程量增减变更等签证手续，施工组织设计或施工方案中需要修改、补充、明确的内容也应及时签证。写好施工日志，记录好技术资料等。建设单位或监理单位的临时决定、口头交待、会议研究、交来信件等应及时收集整理成文字资料。
2.2 优化施工方案，建立成本核算基础工作，有效降低合同总成本
效益最大化是企业追求的目标，成本最低是实现效益最大化的必要途径。合同成本包括从合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同有关的直接费用和间接费用，在新会计准则下还包括利息资本化费用。成本控制是施工企业成本管理的核心，成本管理是一个全员的、全过程的成本管理方法，不论是管理层面、技术层面、还是组织层面都必须积极参与。做到成本控制齐抓共管，成本管理互相配合。
要想减少工程成本，很重要的一点就是要做好直接成本控制工作，其中人工费、材料费、机械使用费和其它直接费等，这些都属于直接成本。而工程成本中大约7/10都是材料费，所以在进行成本控制时要注意这一点，它是影响成本的主要因素。
2.3 编制科学合理的施工组织设计
从项目管理的实际出发，我们认为水电施工企业的成本核算包括两部分，即自有成本与分包成本。
市场材料价格、劳动力价格、国家政策及自然环境等因素都将不同程度的影响着合同总成本的变化。当前，项目经理部是不是能够行之有效的管控协作队伍，决定着分包项目管理水平以及成本核算实际效果。如果能够很好的管控协作队伍，自然项目部的利润就大；如果不能很好的管控协作队伍，项目部利润自然就不好，甚至还会亏损。因此，企业应高度重视对协作队伍施工成本的核算与控制。项目中标后，要先将预算成本分为自有成本和分包成本两部分再确定项目预算成本及预算收入，这样能够更好地管理协作队伍，项目经理部就可以根据预算，加强对分包成本的考核与控制，尤其是控制好分包成本比例站的较多的项目，最终能够更好地控制自有成本和分包成本。
3 定期组织建造合同执行情况分析
在建造合同准则的执行过程中，每隔三个月都要调整一次预计合同总收入和预计合同总成本，对于变化较大的变更需要当期进行调整。施工企业为了能够及时发现问题、调整计量确认方法，应当定期组织相关部门对建造合同执行过程中出现的估计结果和实际差异事项进行分析校对，从而保障建造合同的执行结果更接近实际。
总之，施工企业利润的控制是一个系统工程，需要管理者精益化管理。
参考文献：
[1]樊军.工程建造合同收入和成本核算方法探讨[J].现代商业， 2011（06）.
一、如何加强建筑施工企业的成本管理与控制
(一)加强成本控制的过程管理
建筑企业对成本过程的管理要考虑到五个因素，即材料、人力、机械、其他直接费、间接费用。成本控制是建筑企业规范管理的难题。由于成本控制的不确定因素很多，且不同项目的实际情况不同、人员素质不同，想在不同的项目上应用同一种成本管理思维是不现实的。需要不断的从工作实践中总结经验、规范运作、科学管理。如某项目公司售楼中心拟在项目销售结束后作为商业对外销售，但目前的装修风格根本不适合任何项目的经营，业主在购买后需全部拆除。这就要求装修方案在确定时应按功能分区进行设计，同时要考虑售后的使用问题。成本控制不只是一个审算那么简单，需要各专业人员的通力配合，同时一些技术层面的决策要完全下放，这样才能使决策更加科学合理。因此，建筑企业在日常工作中要建立经营预算、工程技术、安全质量、物质采购、财务核算等部门全过程、全方位的配合机制，做到事前沟通，事中参与、事后总结。
(二)完善责权利相统一的成本管理体系
完整的责权利成本管理体系可以提高职工的工作积极性，形成全员成本管理局面。在这套体系里应明确职责分工，并实行考核激励。明确的职责分工包括：在公司层面强调职能部门责任制，做好标后预算和切块分析；在项目部层面做好成本计划、实施、核算、分析和考核工作；在作业层面落实成本控制目标。在成本管理过程中，要建立一套行之有效的激励考核机制，通过逐层分解落实责任来加强成本管理中责权利的统一，只有这样，出现了问题才能剖析原因，明确责任，总结经验，不断改进。
(三)完善成本管理方法和手段
要完善建筑企业的成本管理，就必须要用现代化的管理手段。这就要求建筑企业要以计算机网络管理来实现管理手段自动化。所以，建筑企业要重视成本电算化管理，建立有效的信息管理系统，科学管理和控制整个施工生产经营过程，在成本管理中充分利用好互联网技术和电子商务技术。目前中交三公局通过与软件公司合作开发成本管理软件，以此来实现企业的成本管理目标就是一种很好的尝试。
二、结束语
总而言之，当前的建筑企业发展总趋势较好，企业应该抓住有利时机来提高企业的经营管理水平。以小成本获取大收益是企业追求的目标，也是做好施工成本管理和控制的最有效方式。因此企业必须建立完善的成本管理机制，加强对工程资金的有效管理，降低成本，以责权利相结合的成本管理制度来发展企业，在市场竞争中不断发展壮大。
作者：吴朝辉单位：中交第三公路工程局有限公司建筑工程分公司
关键词:油田企业 工资总额管理 人工成本管理
中图分类号:F234.2文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)04-166-02
人工成本系指企业在一定时间内生产经营和提供劳务活动中因使用劳动力所发生的各项直接和间接人工费用的总和。按现行企业财务制度,这些费用要纳入企业财务成本。在油田企业,目前人工成本约占总成本的近1/4,操作成本的30%左右。因此,在油田企业全面推行精细化管理、努力寻求降本增效途径的背景下,如何以经济效益为中心,合理、有效地控制和降低人工成本,从工资总额管理向人工成本全面精细管理转变,达到既提高职工收入又获取最大经济效益的目标,对于油田企业实现可持续发展有着非常重要的现实意义。
一、油田企业人工成本管理的现状
人工成本既包括直接支付给所有职工的劳动报酬、福利待遇,还包括企业依据国家政策、法规和规章制度规定的各类人员负担的各项劳动费用。依据我国劳动统计规定和油田人工成本的统计口径,人工成本主要由职工薪酬和其他人工成本两部分组成。职工薪酬包括工资总额、社会保险费、其他保险费、福利费、教育经费、工会会费、住房费用、劳务费用、离退休人员费用、非货币利、辞退福利(计入损益部分);其他人工成本包括劳动保护费和其他费用。
长期以来,油田企业对人工成本的管理主要是对工资总额的管理。尽管人工成本的组成项目较多,涉及职工收入、教育、住房等各个方面,但由于不同项目的性质和比重不同,在人工成本管理中必然要按其重要性区别对待。以江苏油田物资供销处近几年的人工成本构成为例,工资总额占人工成本的55%,社会保障占16%、职工教育经费占1%、劳动保护费占1%、福利费占5%、职工住房补贴费用占1%,可见,工资总额所占比重最大。加之社会保险费、职工教育经费、职工福利费等又以工资总额作为计提基数,因此工资总额理所当然成为管理重点。由于工资总额高低、职工人数、人均工资水平等因素的影响,且人数多少的影响又最为突出,所以控制人工成本关键就是控制职工人数,这也是前几年片面强调采取裁员措施控制人工成本的主要动因所在。
为了加强人工成本管理,油田企业采取措施对工资外收入加以规范和清理,主要是逐步将部分福利费纳入工资总额管理。以江苏油田为例,在2000年,为规范工资外收入管理,油田印发苏油劳281号[关于工资外收入实行明补的通知],按中石化部署,将水、电、气补贴纳入工资总额,由暗补转变为明补;2003年,印发苏油劳[2003]218号《关于印发的通知》,进一步归并规范工资收入,简化工资结构,停止执行水电气补贴等四项津补贴,实行浮动绩效工资;2009年又把由财务报销从企业成本中列支的通讯费用纳入工资总额管理。
二、油田企业人工成本管理存在的问题
一是观念意识不到位,自觉管理控制人工成本意识不强。长期以来,在生产经营、劳动工资管理过程中,我们对怎样有效地管理控制人工成本的宣传、研究不够。多数职工对人工成本的概念比较模糊,在工作中,我们一直强调工资总额的管理,而不是人工成本的管理。例如:油田在发展过程中,遇到劳动力资源紧张的矛盾,这些矛盾在各单位都有不同程度的反映,原油价格与国际市场接轨,油价高位运行,人工成本逐步增高,一些职工却抱怨收入没有涨多少。很多职工认识不到企业为一个职工负担的不仅仅是工资,而是包括社会保险费、职工教育经费、劳动保护费和福利费等等人工成本费用。
二是人工成本事前控制做得不够。人工成本的支出作为企业支出的一个重要方面,它关系到人力资源开发,关系到企业经济效益提高,关系到企业对劳动用工进行监督、投放的重要工作。因此,加强人工成本的事前控制,实行工资总额预算便成为人工成本管理的重要工作,它是人工成本管理的重要方式之一。以江苏油田某管理部门为例,按照2009年的工效挂钩考核办法,全面完成各项指标应兑现效益工资指标450万元,而该年度人工成本实际达到3581万元,可见,工效挂钩考核办法已经不能有效调控人工成本。
三是科学的人工成本管理体系尚未构建。首先,人工成本统计、分析亟待加强。劳资统计人员缺乏专业培训,对于各相关经济指标的理解还有待于加深;同时劳资、财务部门协调不够,有关数据不能及时沟通以形成有效信息,影响了数据的准确性。其次,没有制定规范的人工成本管理和控制办法。目前仅仅把人工成本视同“其他成本项目”一样简单管理,没有用经济学原理来科学地分析、预测、控制人工成本,使其能最大限度地发挥作用。
三、油田企业实现人工成本全面精细管理的对策
鉴于目前油田企业人工成本管理以工资总额为主存在的问题,应采取切实有效措施对人工成本实施全面、精细管理。
1.加强企业人工成本管理的宣传,提高企业对人工成本管理和控制的认识,拓宽降本增效视野。目前,有一些企业负担的人工成本未在职工工资条上出现,很多职工也根本意识不到企业为自己承担了这部分支出。比如,人工成本中的社会保险费用(指国家通过立法,企业承担的各项社会保险费用)和职工住房费用(指企业为改善职工居住条件而支付的费用)等。江苏油田为职工缴纳的各项社会保险费达到人工成本的16%;住房公积金从最初建立时企业为职工缴纳6%,到现在缴纳15%,同时,还为洪泽回购房和无房户缴纳6%公积金。所以油田企业要加强对人工成本的广泛宣传,使职工增强对人工成本的全面认识;同时,劳动工资和财务管理工作者要树立新的观念,建立人工成本自我约束机制,实现人工成本管理的科学化与规范化。在实际工作中不仅要对职工的总量和配置结构进行管理,还要对这一管理过程中所发生的总费用和各种费用的结构进行统一管理。
2.建立人工成本控制预决算制度和预警制度,实行人工成本全口径核算,保证人工成本管理工作制度化、程序化、规范化。预算是管理控制活动中广泛运用的一种方法,它是用数字形式编制的未来一定时期的计划。利用预算,有利于管理者对各单位、各部门的人工成本管理工作进行评价和控制。人工成本主管部门应拟定预算管理制度,使人工成本预算管理制度化、程序化、规范化。同时,企业应在每年财务决算后召开人工成本结算会,按照财会规定,及时、准确、完整地对人工成本进行结算,对照2009年初的人工成本预算方案,并分析人工成本总量指标,对比人工成本控制目标,看看对人工成本是否进行了有效控制。根据预算和结算的有关结果,制订下年度全面的人工成本预警管理制度,对人工成本过高的单位要进行预警预报,必要时实行成本否决。
3.转换思路,走内涵管理人工成本之路。劳动分配率是指人工成本总量与增加值的比率,表示一定时期内新创造的价值中用于支付人工成本的比例。它是反映分配关系和人工成本要素投入产出效率的相对指标。在企业利润率一定的情况下,如果劳动分配率高于行业平均水平,表明企业人工以外的投入不多,产出却高。所以,通过控制提高劳动分配率来内涵来控制人工成本,在绝对人工成本增加的情况下,相对人工成本,劳动分配率照样可以节约。这就是内涵控制人工成本。控制劳动分配率是内涵控制人工成本的重要手段。要把控制工资的“两低于”原则,延伸应用到内涵控制人工成本中来,即人工总成本的增长要低于企业增加值的增长,人均人工成本的提高要低于以增加值计算的劳动生产率提高的幅度。
4.加强用工管理,规范劳务费支付渠道。一是要规范用工管理制度,转变劳动用工管理的思路,做到真正意义上的定岗定编,杜绝出现由于人工成本无效益的增长或投入不合理,使职工的实际收入水平难以提高的现象。不能一提到人工成本管理,就想到压缩开支,减少职工的实际收入。只有通过实行工资总额预算控制,坚持“加人不加预算,减人不减预算”,才能有效缓解目前油田劳动力需求增加的矛盾,使油田用工需求由主要关注劳动效率(定员)转向主要关注人工成本。二是劳务费管理纳入工资总额是大势所趋,在规范用工管理过程中,为避免在人工成本分析中增加难度,就要防止实行工资总额预算管理后造成其他从业人员挤占正式职工或其它成本费用的现象。
5.加强企业职工福利费财务管理。一是要明晰企业职工福利费与工资及其他成本费用之间的边界,防止企业随意调整职工福利费开支范围和开支标准。一方面要防止人工成本无序增长,影响企业经济效益;另一方面,还要防止任意压缩开支而侵害职工合法权益。二是在单位内部要规范福利费(职务消费)的发放,防止扩大内部各类人员分配差距。职工福利费是企业对职工劳动补偿的辅助形式,油田也应和其它企业一样,参照历史一般水平,合理控制职工福利费在职工总收入中的比重,避免无序增长的福利性收入扭曲社会劳动力真实成本和市场价格(即工资)。
关键词：自动化 会计核算 财务管理 成本管理
一、自动化工程项目的特点
自动化工程项目企业有着与传统工业企业和一般高新技术企业所不同的特点，自动化工程产业相比其他产业来说是一个比较新型的产业，它具有综合性、积累性、技术含量高、生产链条长、需要一定的资金基础等特点。在自动化工程项目的运营过程中，不能直接套用传统的会计核算和财务管理模式，而是需要在借鉴传统会计核算和财务管理方式的基础上，同时结合自动化工程项目的实际情况加以改进和应用。
二、自动化工程项目中会计核算与财务管理所遇到的问题
目前，我国自动化工程项目企业发展较快，但会计核算和财务管理工作还停留在旧有的思维层次中，与国外先进企业还存在着不小的差距，无法发挥会计核算和财务管理的应有作用，这些问题总结起来，主要体现在以下三个方面：
1、成本管理不够完善
由于自动化企业的生产链条较长，在生产过程中涉及到多个生产循环，前一个生产环节的产品有可能成为下一个生产环节的原料，人工费与材料费、直接与间接制造费共同构成工程项目的生产成本，因此对于生产的成本管理也就格外重要。而目前很多自动化企业所采用的成本管理方法还比较简单，大多采用原料费与人工费相加、工程造价与工程进度来进行简单的成本管理。在实际工作中，这种计算方法很容易造成工程项目的管理混乱，很难形成有效的成本控制手段，更无法根据各个工程项目的特点来制定具体的成本管理办法。在生产后期由于各个环节之间的成本计算不够清晰明确，往往会造成对于成本超支结余的项目无法做出有效的分析，也就无法为下一步的工程生产做出成本管理方面的建议。
2、财务管理存在局限性
在目前的自动化工程企业中，虽然大多数企业都能制定专门的财务管理制度，但在具体规定和实际执行中往往存在着很大的局限性。传统的财务管理是以月为单位进行管理和核算，每个月末提供该月的成本支出和资金流量，由决策者根据此信息制定下一步的发展方向。而在自动化工程中，由于生产链较长、生产结构较为复杂，需要快速而即时的财务信息反馈，在这种情况下，每月一次的财务信息报告就具有明显的滞后性，如果直到月末或者生产项目完结之后才能得到相应的财务信息报告，对于管理者和决策者来说就已经迟了。因此，在自动化工程企业中，财务管理工作必须跟上工程项目的节奏，缩短财务信息报告的周期。
3、会计核算有所脱节
在自动化工程企业的会计核算中，由于自动化企业的生产环节多、生产周期长，财务信息的反馈具有一定的滞后性，导致会计核算的难度较大，账面信息与工程项目的实际情况可能会出现一些差别。加上自动化生产中的成本计算比较复杂，导致会计核算中的成本具有不确定性，核算结果不够准确，往往只能得到一个笼统的总成本数据，这样的成本数据对于工程项目管理的意义并不大。导致这种情况产生的主要原因在于，现行的会计核算主要是根据企业会计制度规定来报告企业的资产状况、经营成本和现金流量，这种报告往往是提供给外部的，而并非是企业自身的需要进行财务数据的分析汇总，这就导致企业的会计核算与企业本身的财务需求产生脱节。
三、如何改善自动化工程项目中的会计核算与财务管理
1、采用适合自动化工程项目的成本管理方法
在自动化企业中，工程项目的生产链条较长，生产过程中会包括若干个生产环节以及不同的生产模式。对于这种多个生产环节相互结合、相互影响的生产链，采用传统的成本管理核算方法显然是不适合的。在自动化企业中，可以将成本管理根据生产环节的数量和类型分为独立的几段，在不同的生产环节中采用独立的成本管理核算，最后将各个成本管理的结果相结合，得出总体的数据。如在基础产品的生产环节中，可以采用传统的成本核算模式进行成本的核算和控制，成本费用构成与传统工业产品成本费用结构比相似，对成本控制主要采用标准成本法、目标成本法和费用预算管理，成本分析方法主要采用对比分析法，对实际与标准的差异进行分析、评价、考核，并采取相应措施，降低成本费用的主要途径是降低生产过程中的物耗、提高产品成品率等等。而在产品装配调整的环节中，则可以采用与工程施工企业相类似的成本核算模式，将之前环节中生产的产品作为此环节的原料，和人工费、制造费一起构成此环节内的成本，通过合理的分配人力资源、提高人力资源的使用效率来实现此环节中的成本控制。采用这种方式，在不同的生产环节使用不同的成本管理办法，最后再将数据加以综合分析，使总体的生产成本更接近实际，为管理者和决策者提供更准确的参考数据。
2、从整体生产链上对财务管理进行完善
自动化工程的生产链较长，要想保证财务管理的完善，需要在每一个生产环节中都能得到及时而迅速的财务反馈。这就需要将企业的财务管理和生产业务相结合，让企业全员参与到财务管理中来。企业的全部经营业绩是靠一个个自动化系统工程项目汇总组成，所以必须关注每个项目的事前、事中、事后过程控制，注重项目进度、质量、成本之间的平衡。自动化工程项目企业往往呈现出利用指标偏低、企业的预收账款高、销售毛利率较高、随产品研发投入的周期变化净利润波动的特点。针对此特点，企业应当在各项目投标期要注意发标项目资金来源，对企业自筹资金的项目要注意企业的信用情况，在资产管理上对应收账款的管理应排在首位。由于工程项目的生产周期长、涉及行业多、用户分散、区域广，所以对于资金管理的要求很高，为了有效地进行项目管理，项目经理应当及时利用财务信息，以周甚至以天为单位进行财务信息的反馈与总结。
3、采用灵活性和效率性的会计核算方式
传统的财务会计工作是要依照企业会计准则和相关会计制度进行记录、核算和报告，给外界提供一个财务方面的参考信息。而对企业内部而言，这种模式就有些滞后了。对于自动化工程项目这种需要迅速得到财务信息反馈的企业而言，可以在企业内部采用一套独立的会计核算方式，采用更为灵活的核算方式和分析方法，根据企业自身的需要进行财务数据的记录、分析、汇总。其目的是为企业提供真实可靠的成本数据，高效率地收集财务信息，根据管理者和的决策需求制定数据收集的形式、范围、方法，提高管理者的决策水平，保障企业财务管理的正常运行。
参考文献：
[1]王梅君.自动化系统生产企业会计核算特点[J].自动化博览，2005；22
一、公司基本情况
开发公司为枢纽管理中心所属企业，主要负责小浪底和西霞院水利枢纽的运行管理。小浪底水利枢纽工程开发任务以防洪、防凌、减淤为主，兼顾供水、灌溉、发电，除害兴利、综合利用。其中，防洪、防凌、减淤、供水、灌溉均为社会公益效益，发电为经济效益。
社会公益效益发挥只有成本费用发生而无相应收入来弥补，也就是说，小浪底水利枢纽部分经济效益收入要承担整个枢纽全部成本费用，收入和成本费用不配比。尽管如此，开发公司依然坚持水资源统一调度、公益效益优先、电调服从水调的原则，在发挥社会公益效益的前提下，尽量取得最大的经济效益。
二、经营绩效评价过程
开发公司将经营绩效评价分为报送年度经营绩效评价考核指标目标建议值、签订年度经营业绩考核责任书、考核年度经营业绩目标完成情况以及评价结果运用四个阶段。
（一）报送年度经营绩效评价考核指标目标建议值
每年8月，开发公司按照枢纽管理中心要求，报送年度经营绩效评价考核指标目标建议值，目标建议值分为财务定量考核指标和管理定性考核指标两个部分。
1.财务定量考核指标。开发公司财务定量考核指标中的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长4个方面，具体8个基本指标和14个修正指标是按照上年度资产负债情况、当年财务预算执行情况结合经营实际，依据国务院国资委公布的当年《企业绩效评价标准值》中水力发电业全行业指标标准值，测算出各项指标得分。
按照设计，小浪底水利枢纽工程各功能项目的投资成本分摊金额为：防洪、防凌及减淤成本为161.35亿元，占总成本的53%；供水及灌溉成本为46.27亿元，占总成本的15%；发电成本为97亿元，占总成本的32%。小浪底水利枢纽工程无论是在设计上，还是在实际运营上只有发电收入而无其他收入，使得发电收入要覆盖整个枢纽工程所有的成本费用，形成了收入和成本费用不配比的客观矛盾。
为解决上述矛盾，开发公司在报送财务定量考核指标时，没有照搬国资委企业绩效评价标准值，而是结合公司实际情况和年度预算执行情况，客观测算出财务定量考核指标的目标值，以完成目标值为基础，测算出当年度预计资产负债、预计利润和预计现金流量。以预计的资产负债、利润和现金流量数据为基础，依据国资委公布的《企业绩效评价标准值》中水力发电业全行业指标标准值，测算出最终得分，以测算出的最终得分为财务定量考核指标的目标值。在绩效评价时，完成或超过此最终得分，该项指标考核得满分；完不成此最终得分，则按比例得分。
2.管理定性考核指标。结合自身工作职责，将与公司经营管理密切相关的项目作为管理定性指标报送。主要包括调度指令的执行、发电任务的完成情况、财务预算执行情况和枢纽运行安全管理情况等。
（二）年度经营业绩考核责任书签订
枢纽管理中心根据年度工作目标和要求，对开发公司报送的经营绩效评价考核指标目标建议值进行审核，以审核后的目标值与开发公司签订《年度经营业绩考核责任书》。在责任书中明确约定开发公司考核目标及评分标准，作为次年进行经营业绩目标完成情况考核的具体依据。
（三）年度经营业绩目标完成情况考核
每年5月份，枢纽管理中心组织开展开发公司上年度经营业绩目标完成情况考核工作，考核包括综合绩效评价和经营业绩考核两个阶段。其中综合绩效评价工作委托中介机构进行，经营业绩考核由枢纽管理中心组织开展。
1.考核准备阶段。考核开始前，开发公司按照枢纽管理中心要求，由财务部门牵头，组织相关部门以《年度经营业绩考核责任书》内容为依据，对各指标内容进行任务分解，逐一准备相关指标完成情况说明和相关证明材料。准备好的材料由财务部门汇总、装订后报枢纽管理中心。
2.考核实施阶段。枢纽管理中心委托的中介机构对开发公司报送的材料进行审查和审核，并进入经营现场进行实地调查和核实。按照中介机构的要求，组织开展绩效评价调查问卷工作补充完善相关资料。密切配合枢纽管理中心评价组对实际情况进行充分沟通，对需要提请评价组特别注意事项进行重点沟通。在评价组组织召开的企业综合绩效评价管理绩效评价专家会上，开发公司围绕管理绩效评中发展规划、企业制度执行、经营决策、风险控制、重大事项报告、人力资源管理、财务管理和社会公益服务8个方面内容进行充分说明，接受管理绩效评价专家考评。
3.考核结果。考核结束后，枢纽管理中心向开发公司下达考核结果通知，列出考核得分和考核等级以及管理建议。
（四）评价结果运用
枢纽管理中心下达考核结果后，开发公司依据企业规模、经营成果、经济效益增长幅度等内容确定企业负责人基本年薪和绩效年薪，向枢纽管理中心报送《水利部事业单位所属企业负责人薪酬水平审批备案表》确定企业负责人工资薪金收入，同时按照规定确定公司工资总额。
枢纽管理中心下达考核结果后，开发公司召开经营绩效考核结果分析会，总结经验教训分析得分和扣分原因，查找经营管理中的缺点和不足，以进一步提升经营管理水平。
三、经营绩效评价在企业经营管理中的作用
尽管经营绩效评价是在年度结束后开始，但从经营绩效评价过程我们不难看出经营绩效评价管理始终贯穿于企业经营过程，并进一步提升企业经营管理水平。
首先，有利于促进财务预算执行。年度经营绩效评价考核指标目标建议值的确定，取决于企业年度财务预算及其执行情况。目标建议值一旦确定，会促进企业严格执行年度财务预算，有利于发挥财务预算硬约束机制。
其次，有利于调动企业负责人和职工经营管理积极性。由于企业负责人和职工工资总额与经营绩效评价结果直接相关，有利于调动企业负责人和职工在经营管理中的主观能动性，提升企业经营管理水平。
最后，中介机构的引入有利于发现企业经营管理中的缺点和不足。在经营业绩目标完成情况考核中引入的中介机构，采用现场实地调查、职工无记名填写绩效评价调查问卷和召开专家评议会等形式，能够更为客观的评价企业经营管理状况发现缺点和不足，有利于进一步完善企业经营管理。
（兖矿东华建安公司，山东邹城273500）
［摘要］在宏观调控政策下，我国房地产行业发展的速度虽然有所放缓，但是依然处于增长阶段，建筑行业的竞争依然很激烈。对于建筑企业来说就很有必要做好纳税管理工作。本文从施工企业的角度归纳总结出纳税管理工作存在的难点，并提出了对应的纳税筹划管理措施。
［
关键词 ］建筑；纳税管理；税筹
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.242
1建筑企业纳税管理难点
1.1在外施工人员个人所得税管理难点
大多数的施工活动都是在企业注册地以外的地方开展的，工程所在地税务机关要求按照工程总造价0.5%~1%的比例来征收个人所得税，但建筑企业根本没法将这被征收的税额具体到每个人员身上，也就没法正确的从工资中扣除掉相关的额度。况且，税务机关按照这种方式来征税，最终的额度是比较大的，这分摊到每个施工人员身上是很大的一笔税额，企业没法承担，个人也没法承担。此外，建筑施工企业每月要在企业注册所在地以全员实名的形式申报纳税，外地施工项目所属的人员也还要在工程所在地申报纳税，这就很容易产生重复纳税。以上就构成了在外施工人员个人所得税管理难点的原因了。
1.2工程结算中营业税及其附加管理难点
由于现在建筑市场竞争非常激烈，建设单位在招标过程中压价压的比较严重，施工企业为了能承接到工程不得不作出降价让利行为。在工程结算时难免会体现出让利行为，但税务主管部门认为这相当于商品折扣，要求对这部分征收营业税及其附加。此外，如果施工企业在工程的所在地有发生营业税缴纳，那也是建设方先行代为缴纳的，而施工企业一般到了期末确认了收入之后才计提营业税及附加，如此问题就出现在了工程结算和施工企业确认收入有较大差异或是建设方代缴扣不及时等情况，从而导致应交税金科目贷方余额过大，税务机关在年末稽查时会要求清缴该部分税款，这部分建设方迟早都会给予扣缴，但问题就出在这部分被企业所在地税务机关扣缴了之后，工程所在地税务机关还要求缴纳一次，这种情况在税务稽查时经常发生。
1.3企业所得税管理难点
建筑施工企业的企业所得税跟商品流通企业的所得税在纳税实务上存在有一定的差异，管理起来具有一定难点，主要表现在：首先，建筑施工企业驻外地的分公司不作为企业所得税的缴纳主体，但还是需要在分公司所在地缴纳企业所得税，年终再在公司总部进行汇总调整，但问题是建筑施工企业工程结算、供材结算、分包结算等时间比较久，这就会使得分公司预缴过多的企业所得税，而总部汇总调整时却很难让分公司所在地税务机关多退少补；其次，在一些地处偏僻的山区税务机关在办理工程结算时要求施工企业提供各种资料，比如证明本工程收入成本已全部纳入会计核算的证明，企业所在地主管税务机关出具的企业所得税征缴证明，如果驻外施工企业提供不了的话，则会被要求按结算金额的2%～3%扣缴企业所得税。但是工程所在地被扣缴的企业所得税并不能得到总部所在地和分公司所在地的税务机关的认可，从而构成企业的重复纳税；最后，驻外施工单位在当地购买的材料、租赁场地所发生的一切费用都难以取得发票，没有发票就没法税前列支。
2纳税管理难点解决措施
2.1在外施工人员个人所得税解决措施
针对在外施工人员个人所得税的征收问题，比较合理的做法就是最好能够在建筑施工企业所在地缴纳，这样比较统一，也好管理，不容易出现重复征收情况。即使没办法争取统一在所在地税务机关缴纳，也不应该按照总工程造价款的一定比例来征收个人所得税，而是要按照施工人员个人的薪金收入来计算个人所得税。要想成功争取到这个结果，首先，建筑施工企业自身要完善和规范经营管理活动，并尽量提交工程所在地税务机关单位要求的相关资料。其次，驻外施工工作人员的工资不要在工程所在地发放，而是要在建筑施工企业总部所在地发放。最后，加强与工程所在地税务机关单位沟通、交流与协调工作。
2.2工程结算中营业税及其附加解决措施
由上文可知，工程结算营业税及其附加的难点问题概括起来就是工程让利及提取的税金金额和甲方代扣缴存在差异性所造成的。一方面，需要解决工程让利是否应该纳入营业额缴纳营业税范围的问题，其实根据营业税实施税则的规定，让利部分是不应该被当作工程结算的，不应该被认定为营业额缴纳营业税的，所以，施工企业在办理结算的时候，要避免在结算报告中使用“让利”这两个字眼。另一方面，关于施工企业与建设方代扣代缴形成的营业税额时间性差异产生的问题，实际上建设方审批的工程结算要远小于建筑施工企业实际的工程完成量，所以要解决这一问题，建筑施工企业确认工程结算收入时尽量将时间保持跟建设方审批的工程结算一致，尽可能按建设方审批的工程结算确认主营业务收入并计提营业税。
2.3建筑施工企业企业所得税难点解决措施
首先，将驻外分公司的施工工程严格控制在甲方签批的工程进度结算之内，遵守收入成本配比的原则，确认进度时要严格审查成本费用是否全部入账，杜绝成本费用入账不及时行为，并按时申报预缴企业所得税。其次，建筑施工企业要如果是持《外出施工经营许可证》施工的，则要在签订施工合同后及时应税务机关要求到企业所在地主管税务机关办理《外出施工经营许可证》，办理工程结算时要了解相关需要提交的资料，对于提供资料有困难的，比如在偏远山区，建筑施工企业可以让企业所在地主管税务机关给予出具所得税管辖征收证明文件。一般这样操作后，在办理工程结算时，工程所在地的税务机关大多不会扣缴企业所得税，但是各地税务机关要求不一样，必须要做好前期的工作，才能得到税务机关的理解和支持。
3结论
建筑施工单位在纳税管理的过程中总会遇到各种各样的难点，所以更加要加强经营管理的基础性工作，提高各管理环节相关人员的税法知识，在办理相关业务时要具有纳税意识，负责财务管理人员更要精通税法知识和财务知识，从而规范会计核算行为，力争降低税务成本，采取正确措施解决施工企业纳税管理的难点。
参考文献：
［1］安尼.关于房地产企业纳税筹划的研究［J］.财经界，2013（5）：10.
一、作法
几年来，全省各农牧场按照各自的产业优势，行业特点和管理模式，在推行责任会计方面逐步摸索出一套较为完整的作法，概括起来有以下几点：
（一）确定责任实体实行原则性、实践性相结合。
1．原则性主要是指：
（1） 能促进企业内部层层关心"总体效益"，层层承担经济责任。
（2） 有利于改革企业的经营机制，给予责任单位一定的管理自主权。
（3） 有利于将市场经济的概念引进企业，有正确的责任行为、准则、规范。
2．实践性主要是指：
（1）被确定的责任实体，必须能够"相对独立"的承担一定的经济责任，拥有一定的管理控制权。
（2）确定的责任实体，必须能够创造规定要求的经济效益和业绩，做到能核算、能考核能操作。
根据上述要求，各农牧场在推行责任会计过程中，实行了"逐级承包"、"层次核算"。逐级承包是指：总场把直属工厂或分场确定为责任实体，直属工厂或分场再把所属的车间、或工副业单位定为责任实体，层层承担经济责任。层次核算是指：农牧业实行家庭联产承包以后，没有搞逐级（总场、分场、生产队、家庭农场）责任核算，而是把责任核算有重点的落实在确有核算任务的场属工厂和分场属工副业。这样不仅不影响总场和分场财务汇总，且有利于总场、分场两级财务部门制定政策，调查研究，加强对责任实体的管理，控制和监督。
（二）合理划分经营权，实行集权、分权相结合。
权力是履行责任的条件和保证。在逐级承包，层次核算中，应体现集中统一领导下的"分权制"。各场根据企业法的规定和农场实际，对场级和责任实体的经营权限，大体做了如下划分：
1．场级（含分场）的经营权。凡是涉及企业总体和宏观调控的权力，仍应集中， 如制定企业总体规划和责任目标的计划；制定工资调整和资金分配方案；决定企业行政机构的设置；提请任免副厂级和中层以上领导干部；以及审定计划价格、核定资金、费用定额，控制产品质量，审核财务决算等。
2．责任实体的权力。凡是不触及企业总体和有利于微观搞活的权力， 可以下放到责任实体，如：责任实体在完成上级下达任务的前提下，可承揽对外加工任务和开发社会需要的小商品；确定在总额内的职工岗位工资等级和奖金分配形式；确定内部专业人员的设置和生产组织形式；对职工给予记大功以下的奖励和开除厂籍以下的处分（实施中向场备案）；调度使用企业核拨的固定资产和流动资金；确定对外加工小商品和劳务的价格；按照农场财会制度办理具体的财务结算业务等。
几年来，各场通过实行分级分权管理，对落实承包经营，推行责任核算起到了很好的保障作用。
（三）在核算经营成果上，实行两种目标相结合。
两种目标系指企业的"总体目标"和内部单位的"责任目标"，实现结合的特点是：
1．首先企业会计（财务会计、责任会计）要搞好协调， 互相配合，通过预测、分析、选择、决策、制定出企业的"总体目标"。
2．企业的"总体目标"经场（厂）务会研究确定后， 按责任归属和管理层次分解下达，形成责任单位的责任目标。
3．责任会计对已下达的责任目标进行核算跟踪，实施过程控制，包括"定额控制"、"成本控制"、"质量控制"和"资金费用"控制。
4．定期对责任单位的工作实际与预定的目标相比较,并通过约束、调节、激励等手段，促使责任单位达到目标，进而保证企业总体目标的实现。
（四） 在核算总体上，实行两种管理相结合。
两种管理系指企业的"目标管理"和"基础管理"，两种管理同步加强。
1．"目标管理" 。是对企业的生产经营的全过程进行全面综合性管理，它以预定最优的最佳效果为目标，促使企业的各项管理都围绕的"目标值"的实现而统筹运动。
2．"基础管理"。只有加强企业的基础管理，才能使目标管理有准确的数据来源。 为了实行目标管理，确保企业（各级）目标值的实现，应重视发挥企业会计事前预测、事中控制，事后调节的功能。同时还要跟上基础工作，包括加强计量、整顿原始记录、完善定额管理，修定计划价格、及健全与此相配套的制度、措施等。同时为了实施责任会计核算，企业财会部门应及时制定出分级核算方案，对各级核算的方法、内容、程序、凭证和结转手续，都做出具体规定，严格制定统计、计量、检测、验收、考核等制度，并把企业计划指标、目标成本指标、定额管理指标、经济责任制指标归纳成统一指标体系，综合下达，同时制定出奖惩考核办法，做到奖惩严明。
（五）在核算体制上，实行两种会计相结合。
两种会计，是指企业的财务会计和责任会计。实现结合的特点是：企业的财务会计核算和责任会计核算，是在企业同一厂长或总会计师领导下进行；是在企业同一财会部门进行或在同一财会部门监督指导下进行；是在逐步加强和完善厂部（部门）车间、班组同一核算系统中进行；使用的是同一原始凭证，记账凭证和账簿；使用的是同一结账时间、同一结转方向和同一结转程序。
（六）在核算技能上，实行多种方法相结合。
多种方法，通常包括量本利分析、厂内银行、目标成本、标准成本、质量成本等，其中，与责任会计结合最多的是"目标成本"和"厂内银行"。
1．责任会计与目标成本的结合。 为了加强对责任成本的控制，企业要首先制定出车间目标成本和产品目标成本。基本程序和作法是：
（1）首先要严格制定出产品在生产过程中所耗用各种材料，各种工时的计划单价（基础计划价格）。
（2）按"工序"和"部件"计算出产品生产中各种材料，各种工时的标准耗用量。
（3）按工时、材料的耗用量乘以计划价格，组成产品的"工序单价"和"部件单价"。
（4）各工序或部件定额单价相加之和， 组成产品的计划单价（注：各工序定额单价相加之和等于产品） 计划单价：各部件定额单价和总装工时费相加之和也等于产品的计划单价，也是产品的车间成本。
（5）产品的车间成本加上责任核算与财务核算的价格差异，即是产品的工厂成本（目标成本）。 制定产品的目标成本，是为了定期检查生产部门的绩效，实际成本比目标成本增加即为超支，比目标成本降低即为盈利（或节约）。
2．责任会计与内部银行的结合。为了加强对责任成本的控制，扭转到月末才知道经营结果的被动局面，一些企业把责任核算，事中控制的重点放在内部银行，并采取了以下步骤：
（1）制定标准成本。根据目标成本的分解指标，按产品的工艺步骤（责任单位）， 单位产品工时，材料的耗用量，各种计划价格和有关单耗定额，首先核定出单位产品的"工序标准成本"作为核拔定额资金的依据。
（2）核拨定额资金。月初， 按照厂下达的产量计划和工序标准成本， 核定出各责任实体的月份"资金定额"，通过内部银行划拨、控制，对非生产部门核定"限额费用"，通过费用限额卡加以控制。
（3）控制产、耗进度。内部银行通过内部结算、划转，随时观察各责任实体定额资金的"耗费值"和"产出值"，促其产耗平衡，争取资金增值（盈利或节约）。
（4）调整执行差异。 通过日清日结，如发现某责任实体消耗高、产出低，出现了责任预算的执行差异，内部银行要随时汇报，并通过领导迅速采取措施，调整差异，限期达到目标，并对超耗的资金进行罚款加息。
（5）做好上下勾通。每到月底（规定的对账日）， 内部银行要及时与财会部门、责任实体核对财务，使三方账目（内部银行账、财会部门账、责任实体账）相关指标达到一致，而后，填制有关的责任报表。
通过上述控制，对各责任实体提高产量、质量，降低消耗、成本，节约费用、资金等，起到了很好的作用。
（七）在核算对象上，实行两种成本相结合。
所谓两种成本，系指内部单位的责任成本和各种产品的实际成本。实现结合的做法是：
1．填制双项凭证。即以同一原始凭证填制同一记账凭证，在同一记账凭证中， 既反映上级统一的会计科目和费用项目，又要反映经济业务的责任单位和责任指标。从而既满足上级按统一会计科目、费用项目的检查汇总，又要满足企业内部的"责任跟踪"和"业绩考核"。
2．进行双项记账。双项记账就是在相关账户中（如应付工资、制造费用）， 分别汇集各项费用，使双项凭证所反映的内容如实按"责任单位"、"费用要素"同步记载。
3．开展分户核算。分户核算就是在"基本生产"一级账户下， 按各责任单位名称（也是产品的生产步骤）设置二级账户，按责任单位核算责任成本，并与车间核算员的成本明细账同增，同减，以便上下监督。
4．实行逐步结转。逐步结转即采用逐步分项结转法。 将第一步骤（第一工序车间）发生的半成品成本，按照成本项目，分项转入第二步骤（第二工序车间）的基本生产账户，依次下转，直至产品入库。以分别计算各车间的责任成本。
5．认真调整差异。逐步结转的责任成本， 到最后工序车间，便可计算出产品的车间成本。但为了计算产品的工厂成本，还需调整各项差异。这是因为：在责任成本核算中，为了消除各责任单位的不可控因素，车间领用的材料、燃料、自制半成品，以及耗用的水、电、气和机修工时等，都是按计划价格计算的。因此，在产品车间成本的基础上，再加减各项价格差异，进而核算出产品的工厂成本。
6．显示双项功能,每一计算期结束后,分别编制"财务会计报表"和"责任会计报表"以显示"财务核算"、"责任核算"两个功能，以满足上级的指标汇总和内部的业绩考核。
（八）在业绩考核上，实行两个文明结合。
各农牧场在对责任实体的业绩考核中，不仅考核产量、产值、增加值、质量、成本、利润、设备、资金等经济指标的完成情况，同时还要考核班子建设，企业形象、党群活动、民主管理、治安普法、职教培训、计划生育、财经纪律等执行情况。其目的是促使责任单位不仅完成预定的经济目标，同时还要增强社会效益和法治观念，从而做到两个文明一起抓，实现物质文明、精神文明双进取。
二、问题
当前，在推行责任会计中，有些单位违背推行责任会计的原理和原则，出现了一些不应出现的问题，归结起来，主要有以下几个方面：
（一） 在划分责任实体中，搞假分立。
调查发现，有的资产负债率偏高的企业，不从改革着手，优化资本结构，盘活存量资产，强化内部管理，提高总体效益，反而搞"假分立"，将企业划分成若干个独立自主，自负盈亏的法人，名曰：大船搁浅、小船放生；划小独立、切块经营；主辅分离、分段搞活；其目的是逃避企业债务。结果各二级单位各行其是，不能正确执行企业的经营方针，打乱了现在工业大生产中专业化、科学分工及协作精神，内部管理混乱，完不成厂下达的目标计划，削弱了大中型企业的活力，甚至原来效益尚好的企业，目前却造成停产或破产。
（二） 在分级行使权力中，侧重下放财权。
有的在分级行使权力过程中，不是合理划分经营权力，使企业经营者和内部责任者协调行使生产经营指挥权，而是侧重下放财权。 对企业内部责任实体实行分立（各立门户）， 分账（财务分割、单独立账）、分户（各自到外部银行开户）经营，从而助长了各二级法人弄虚作假，攀比消费，乱开口子及其它不正之风，结果形成企业资金分散、沉淀，财务管理失控，国有资产流失，经济效益下降，甚至出现经营者连任"年年盈"，经营者变更大窟窿。
（三）在制定分级目标中，不按规范办事
有的企业在制定分级目标中，不是模拟市场，优化方案，先制定总体目标，后分解责任指标，作到责任保指标，指标保目标。而是不搞科学测算，盲目地定指标、形成以包代管、以分代定，造成财务预算与责任预算的分离，总体目标与责任指标的脱节，甚至不签置内部合同、协议，年初宣布，年底翻车，使企业经营目标全部落空。
（四）实施责任核算，失去财务会计监督
有的企业在实施责任核算中，不执行与财务会计统一的会计科目和费用项目，记账规则和结转程序，违背有关开支范围、标准和计价方法，基础工作薄弱，没有严格的标准、定额、计量、检测、验收、考核等制度，没有统一的计划价格体系，缺少统一的原始记录的填写、签署、传递、汇集、稽核等制度，使责任核算失去了财务会计的监督。形成两种核算（财务核算、责任核算）各忙各的账、各出各的数，致使个别责任单位出现了应提未提、应摊未摊、应列未列、应转未转、直至其它方面潜亏。
（五） 有的在考核责任效果上，忽视精神文明建设。
在考核责任效果上，有的企业领导只注重产量、产值、成本、利润及相关经济指标的完成，甚至为完成经济指标，拼资源、拼设备。而不重视班子建设、党群活动、民主管理、治安普法、计划生育等精神文明指标，同时在兑现绩效奖惩上、重物质奖励、轻精神鼓励、更忽视企业精神，企业形象和社会效益，造成物质文明、精神文明双滑坡。
上述错误倾向，虽然发生在少数企业，但也不可忽视，应认真加以解决。
三、对策
为了使责任会计的"机制功能"得以充分发挥，针对上述问题，提出以下对策。
（一） 进行综合治理，强化领导责任。
推行责任会计出现的问题，责任首先在于领导。因此，应以多种方式，特别应以法制宣传、行政督导等手段，引起各级领导的重视。
1．增强法制观念。我们说，责任会计也是会计， 各级领导要增强会计法制观念，以身作则，严格守法、执法。要认真学习会计法规和会计知识，变外行为内行。要重视和支持各级会计人员依法行使职权，并在领导企业财会工作中，坚持做到不做假、不投机、不失控。如实反映责任状况和经营成果。
2．提高领导水平。针对部分企业领导对责任会计比较生疏的问题， 要以培训、帮扶、督导等手段，促其在健全、完善财务会计管理的基础上，学习、掌握、熟悉责任会计知识，并在划分责任实体、分解经营权力、制定总体目标、分解责任指标、实施责任跟踪、考核责任绩效等项目工作中，作出正确决策。作好财务会计与责任会计的结合，财务指标与责任指标的衔接。
3．加强综合治理。据了解，责任会计出现的问题和财务会计虚假密切相关，因此,要把纠正责任会计问题和财务会计打假结合起来，实行综合治理。会计管理工作（财务会计、责任会计）涉及面广、且情况复杂，实施综合治理单靠财政部门是不行的,要充分发挥企业主管、纪检、监察、审计、税务、银行等部门的作用,互相勾通，密切合作、齐抓共管、形成合力、共同治理。在治理过程中，如发现问题，要根据具体情节分析原因，采取措施，加以改进。
（二）实施"系统"管理，加强制度监控。
系统管理即从专业角度，推行"系统"责任会计，强化对企业，企业经营者和企业责任会计制度的监控，以补充财政部门仅以财务会计制度约束的不足。
系统责任会计是指：在各农牧场的行业或企业主管机关，推行责任会计，这属于初级的"社会责任会计"，它是根据国家下达的经济目标，在一个农牧场范围内，按照"管理系统"确定责任会计层次，以企业为主体建立责任会计单位，依据责任归属，对经济活动进行决策、计划、控制、核算和考核的一种会计制度。
系统责任会计，可借助主管机关综合、协调、调度、激励、任免等行手段；可通过制定总体目标，分解责任指标、谋化经营政策、规范经营形式、明确经营纪律、控制工资总额，实施考核核算，加强专业督导，实施审计监督，兑现绩效奖惩等专业手段，强化对企业（经营者、责任者）的监控。同时指导、帮助、督导企业会计人员建立、完善责任会计制度， 把住责任关口，严格责任考核，规范责任核算。 作到既正确记录、评价经营者（责任者）的业绩，又及时制止纠正其不正当的财务行为和责任行为。从而形成社会责任会计，企业责任会计同时并存，相互制约、互相补充、共同发展的格局。
（三） 构造新型会计机制，严格程序管理。
为了更好地推行企业责任会计，企业应该建立"以决策会计为主导， 以财务会计为核心，以责任会计为重点，以内部银行为调控"的新型会计机制， 以突出发挥决策会计对财务会计、责任会计、内部银行会计全方位管理与监督的作用，建立、健全企业会计的自我约束机制。并严格实施以下工作程序：
1．根据企业的生产组织形式， 由决策会计（总会计师或财务厂长）统一谋划总体方案、制定总体目标、确定责任实体、划分经营权力。进而做好企业责任会计关键环节的把关定向。
2．由财务会计（一般由财务科长主持）根据企业总体目标， 编制财务预算和责任预算，把企业的目标值定量化、具体化、细分化。所编制的责任预算必须与财务预算紧密挂钩。
3．由责任会计（可由财务副科长代表），按照责任预算进行指标分解， 制定管理措施，核算方案及报表体系，实施对责任实体责、权、利、效的监督与考核。
4．由内部银行会计按责任归属，进行核算跟踪， 实施对责任实体成本、费用、资金的核算控制与监督，并通过日清日结，发现问题，立即汇报，及时处理。从而使"会计机制"一环紧扣一环地强化责任会计监控。
（四） 提高会计素质，把握工作要领。
要创造条件和机会，使会计人员提高素质，增强执法意识，提高业务技术水平和核算质量，尽快改变会计人员只忙于记账、算账、报账和只善于财务核算的传统习惯，从而步入参与管理、预测、决策和善于责任核算的新境界。
（五）要把推行、完善责任会计和学习邯钢经验结合起来。
要学习邯钢关于企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金成本管理，资金成本管理的核心是内部责任管理的经验。大力推行模拟市场，成本否决，狠抓突出"效"字定目标，落实"责"字搞分解，划分"权"字保运转，注重"质"字提品级，深化"改"字激活力，对准"实"字搞核算，把握"严"字来考核等工作要领，真正作到企业重担众人挑，人人肩上有指标，完成指标保目标。促使企业以最小的人力、物力和财力消耗，取得最大的经济效果。
（六）实施审计检查，严格责任约束
年终，企业主管部门要协调财政、审计等等部门， 在对企业进行年度决策审计的同时，延伸进行"责任效益"检查。其重点是：
1．查实施方案。即查企业年初制定的内部经济责任制实施方案， 在实际工作中是否得以落实；责、权、利、效的划分、监控是否规范； 财务预算与责任预算是否衔接； 对下分解的责任指标是否签署了合同协议。
2．查制度落实。即查企业是否制定、执行了严格的责任会计制度； 其会计科目、费用项目、记账规则、结转程序、开支范围、开支标准、计价方法等是否符合有关规定；应交纳的利、费是否及时上缴。
3．查指标衔接。 各责任实体的资产、负债、权益分项指标相加之和（抵销内部往来）是否与企业总体资产负债表分项指标相一致；累计各责任实体的生产经营成果（收入、收益抵减成本、费用和厂部支出）是否与企业总体的经营成果相吻合；企业的财会报表和责任报表是否能综合反映企业总体和责任实体的财务状况和经营成果。
【关键字】施工企业；财务管理；问题；改革设想
该公司是一家具有市政公用工程施工总承包壹级、房屋建筑工程施工总承包壹级和矿山工程施工总承包壹级以及五个专业承包壹级资质，注册资本8000万元。公司下设7个职能部门，20个区域分公司（办事处）和土建、建筑装修装饰等六个专业分公司。
一、总结分析近几年财务工作中存在的问题及形成原因
（一）以“成本核算”为主，财务监控和管理的职能缺失。
目前，财务部门的工作主要涉及日常资金往来、内部银行、费用报账、成本核算、工程款结算、审计、统计、税务等，工作集中成本核算的账务处理上，财务监控以事后反映为主。对于财务预算、成本预测、事前（事中）资金流向控制、内部审计（稽核）、财务分析和决策等财务管理职能上重视程度不够，投入的力量也不足。
（二）项目资金的管理停留在“收取管理费”的核算上，配合财务能对项目资金起到监控作用的人员较少，存在较大的资金风险。
目前企业的主要赢利来源于承接项目收取的管理费，在财务核算上依据合同协议从项目收入中收取相应的管理费。在项目资金的支付上由项目承包单位自行负责。由于没有实现工程项目派驻人员的全覆盖，对承包单位资金支付的监督管理不够，项目资金支付的风险全在于承包单位的实力和道德水平，一旦出现工程款支付纠纷，最终的风险全部由企业来承担。
（三）项目决算审计执行力度不够，大量应收款给企业经营、财务造成潜在的风险。
目前，企业部门施工项目虽已完工验收，但由于决算资料、业主拖延等原因未办理完结决算审计的项目仍然较多，造成未结在外应收款的达超亿元之多，应收款未能有效的回收，存在坏账、潜亏的风险。而为了支持企业生产经营业务拓展，每年企业平均银行贷款5000万元，支付银行利息360万元左右，支付利息费用增加了企业的管理成本。
（四）管理成本较大，规模与效益不配比。
（五）财务人员业务技能、管理水平参差不齐，基层财务管理人员缺乏。
目前，该企业财务部共11人，其中：机关财务管理7人，外派会计4名。另外归口管理项目报账员4人。企业每年中标项目40个以上，规模的不断扩大与基层财务管理人员缺乏的矛盾不断突出。核算员每人需管理2-3个分支机构或项目部，对单个分支机构和项目部不能实行全过程的监控。项目报账员由于知识结构和业务能力不高，在项目上仅能做做银行流水账，不能很好的起到监控管理的作用。可以说，目前人员匹配和知识结构不能很好的适应企业财务管理的需要。
二、改革设想
以上几点只是笔者10年来在本职工作中对施工企业财务管理的一些体会，带着这些问题，就对施工企业财务管理工作如何有效开展，如何创新财务管理的新理念，提高财务管理的质量，防范财务风险，谈几点设想：
（一）转变财务工作模式，实现由“成本核算”逐步向“管理监控”转变。
总结近几年财务工作实际分析，财务工作基本围绕着事务性和成本核算方面，而在财务制度、人员结构、资金监控、成本控制、内控体系等方面投入力度不够。今后的工作应重点加强资金管理和成本控制。
1、强化资金集中管理，掌握资金流向。将财务关口前移至一线分支机构和项目部，所有资金收付纳入总企业财务统一集中核算，大力做好工程款支付稽核和内部审计，注重进度与资金总量、成本与资金流向性管理，动态掌握项目成本全貌，防范项目资金风险。
2、严格控制项目垫资款，做好应收款的回收和清理工作。在投标过程中需慎重选择投标项目，提高投标项目质量，尽量选择付款条件较好、盈利空间较大的施工项目，从而在源头上控制项目风险。如发生垫资款必须签订借款合同（经公证），完善担保、抵押等手续。垫资款的支付使用由财务部门直接监督支付，用于生产性支出，确保资金专款专用。同时，做好应收款清理回收，防范坏帐风险。按照“谁经办、谁负责、谁回收”的原则，建立应收款管理责任人制度，落实回收责任人，回收计划和回收责任，最大限度降低坏帐的发生。
3、严格管理成本控制，保障企业经济效益形成。
①制订部门预算和机关开支总预算，严格控制管理成本。通过历年财务数据的调查和分析，将费用开支进行具体的明细化，各部门制订部门开支预算方案，编制汇总审批后，制定机关年度开支成本预算方案，严格按照预算监督执行。
②掌控费用开支源头，明确部门经理负责制。严格执行总经理“一支笔”，重点抓好差旅费、招待费用等开支。明确部门经理负责制，部门经理作为部门费用开支的第一责任人，对费用开支的合理性、真实性负第一责任，需严格控制各项费用开支。
③积极回收资金，降低资金的借贷成本。通过存量资金的合理调度和应收款的积极清理和回收，适度减少银行贷款，降低利息支出。
（二）落实项目经理责任制，加强项目资金管理，降低项目资金风险。
项目管理应明确责任分工，要以资金管理为切入点，重点把握好资金流入、流出的管理。
1、落实项目经理责任制。项目经理作为项目资金管控的第一责任人，对项目资金的支付承担责任，项目经理只有资金支付的审批权，无支付权。项目管理的好坏直接与项目经理的绩效考核和奖金挂钩，出现资金支付风险，追究项目经理的管理责任。
2、项目资金的流入管理：所有项目资金的流入都必须纳入财务控制管理的银行帐户核算（包括拨付工程款、承包人垫资款等）。
3、项目资金的流出管理：a、资金支付程序：项目经理、报帐员上报审核资料和资金支付计划表稽核会计审核信息反馈项目经理、报帐员复核稽核会计再复核确认支付项目经理签批财务报帐员支付；b、资金总量控制和管理：关注完工实际工程量与工程款收入之间的关系，要特别注意对合同预付工程款、进度款中盈利较高施工部分的工程款的使用，预留施工准备金，防范超付的发生；c、通过网络银行实现远程监控支付。财务报账员办理好手续后通过网络、传真等形式报稽核会计审验后，也可通过网络银行进行远程监控支付。
（三）完善岗位职责制度，合理安排财务分工，加强业务培训，提高财务管理水平。
转变财务用人机制，重点关注对员工工作表现和业务技能的评价。在财务分工上将工作划分为“会计核算”和“财务管理”两大块。会计核算以成本核算和账务处理为主，财务管理以资金管理和成本控制为主。同时，在人员配备上根据个人知识结构、业务技能、工作表现而定，从管理一线中选拔任用。
1.1人工成本定义及构成
国际上，根据第11次国际劳动统计学家会议通过的《关于人工成本统计的决议》的规定，人工成本是指雇主因雇佣劳动力而发生的所有费用。在我国，国资委对人工成本进行了界定，人工成本是指企业在生产、经营和提供劳务过程中发生的各项直接和间接人工费用的总和。人工成本范围主要有七部分组成：①从业人员劳动报酬，是指在一定时期内企业支付给员工的劳动报酬总额，主要包括计时/件工资、津贴、补贴、奖金、加班费等；②职工福利费，是指工资以外企业支付给员工以及用于集体的各项福利费用，主要包括生活困难补助、冬季取暖费、计划生育补贴、医疗卫生费、交通补贴、丧葬抚恤救济费以及集体福利事业补贴费；③社会保险，是指为职工缴纳的养老保险、医疗保险、生育保险、工伤保险和失业保险；④职工住房费用，是指为改善职工居住条件而支付费用，主要包括企业为职工缴纳的住房公积金、职工宿舍折旧、住房补贴；⑤职工教育经费，是指为提高员工职业技能水平而进行的教育、培训所支付的费用，主要包括技术交流费、员工培训费；⑥劳动保护费，是指为落实工业卫生制度、安全技术措施和购买职工劳保用品（如工作服、清凉用品、保健用品等）企业所支付的费用；⑦其他人工成本支出，是指上述项目之外的其他人工成本项目，如工会经费、招聘费、辞退费等。
1.2人工成本的特性分析
从成本性态角度来看，人工成本分为固定成本、变动成本和混合成本。固定人工成本是指在一定时期和工作量范围内，其总额不受工作量变动影响的人工成本，通常包括工龄工资、基本工资等；变动人工成本是指在一定时期和工作量范围内，其总额随工作量变动影响的人工成本，如计件工资、计时工资等；混合人工成本是指混合了固定与变动人工成本两种不同性质的人工成本，如加班费、津贴、补贴等。从可控性角度来看，人工成本具有半可控的性质。国家以法律形式对人工成本进行了诸多限制，企业对管理是有限的，但这并不意味着人工成本为企业所不可控。随着企业分配制度的改革，企业不可控的范围和比例将逐渐缩小，企业将有更大的能力对人工成本进行控制，比如可以通过提高绩效在薪酬中的比重以更好地发挥薪酬的激励作用。从增值性角度来看，人工成本分为增值成本和非增值成本，企业人均人工成本增长时，人均增加值、人均营业收入也要有所增长，且增长幅度应高于人均人工成本的增长幅度，才能带来经济效益的提高，这才是增值的人工成本。反之，对于人工成本增长时其他产出指标反而呈下降状态的企业来说，其人工成本的投入就是不合理的，这部分人工成本的投入未能给企业带来经济效益，其作用是负面的，是非增值的人工成本。从效应性的角度来看，人工成本影响着企业利润、劳动效率和企业经营风险。按照附加值的观点，企业生产的产品和提供劳务的价值扣除物耗成本之后就是劳动新创造的价值，其中就包含着人工成本和利润。从这一角度分析，人工成本与企业利润既来自同一源泉又能保持同方向变动，两者是统一的。劳动者报酬和职工教育经费的高低决定着员工的素质和工作积极性，从而影响劳动效率。人工成本的支出以企业的经济效益为前提，其中很大一部分属于付现成本，必须将人工成本支出控制在一定范围内，否则企业将面临较大的经营风险。
2石油企业人工成本及其管理的现状分析
过去，石油企业认为人工成本的高低主要受国家政策影响，其增长具有刚性、不可逆、不可控的特点，企业要么选择被动接受人工成本增长的事实，要么通过以压缩人工成本总额的手段来控制人工成本的过快增长；在当前劳动组织模式下，石油企业管理层次多，工作效率低下，生产运行成本高，劳动生产率偏低；管理幅度与深度矛盾突出，除保障正常生产运营外，还承担着很多社会管理职能，如非在职群体管理、稳定职能等，管理幅度过大。由于长期对人工成本及其管理认识不到位，加上历史包袱、体制机制、社会效益与社会责任等原因，我国石油企业一直忽视对人工成本进行管理，人工成本问题突出，主要表现为以下几个特点：
2.1人工成本总量大，占总成本比重高
由于过去一直沿用“人海战术”思想，我国石油企业长期存在计划外用工，用工队伍相对臃肿庞大，加大了企业人工成本的支出，大大削弱了企业的市场竞争力。本文以某石油工程企业为例，该企业年营业收入约200万元，年增加值约77万元，人工成本总额就达48万元；人工成本在企业总成本中的比重接近25%，仅次于材料成本，是石油工程企业的第二大成本。
2.2人工成本增长速度快
长期以来，石油企业运行着重规模轻效益、重投入轻产出的粗放式的管理模式，人工成本增长速度较快。其中不乏合理因素，同时也存在不合理的地方。人工成本的增长趋势是和社会发展相适应的，然而由于石油企业人员基数大，实际用工管理和人工成本管理不到位，导致企业人工成本增长较快。与去年相比，该石油工程企业，人工成本总额增长9%，人均人工成本增长16%，远远超出同期社会人工成本平均增长速度。
2.3人工成本投入产出水平低
一方面，随着开放程度的加深，我国石油企业面临着来自国内外市场的激烈竞争，市场开发难度较大，企业经济效益低；另一方面，人工成本长期居高不下，石油企业投入产出情况呈现下降态势。较上一年，该石油工程企业人工成本持续增长的同时营业收入下降8%，EVA下降5%，劳动生产率增长2%，这显然违背了国资委倡导的“两个低于”原则，即人工成本总额增幅低于企业增加值的增幅，人均人工成本增幅低于劳动生产率增幅。这说明企业人工成本投入不太合理，增加的人工成本投入并未带来企业效益的增长，人工成本效益低下。石油企业目前对人工成本的管理采取的是总量管理与分级控制。具体来说，按照年度预算、统计分析、监控预警、考核评价的流程进行人工成本管理。年度预算方面，每年第四季度由劳资处组织编制人工成本预算并报集团公司审批，年初劳资处分解下达各单位人工成本预核指标，年底劳资处调整并下达各单位年度人工成本控制指标；统计分析方面，实行月度统计和季度、年度分析制度；监控预警方面，劳资处对各单位人工成本执行情况实施动态跟踪、过程监督，对于预算执行异常以及管理不规范的单位根据问题严重程度设置“关注”、“警示”、“整改”三级；评价考核方面，劳资处对各单位人工成本管理工作进行定期检查，综合考核。然而，目前石油企业的人工成本管理并不能有效的提高人工成本的投入产出水平。主要体现在：预算过于形式化，不能真正将工资总额与企业效益直接挂钩，在制定预算时只是粗略的得到一个总控制数，没有量化、细化，不利于全员目标成本管理；人工成本控制缺乏定量的方法，控制人工成本时并没有考虑人工成本效益情况以及同行业人工成本投入产出水平，缺乏弹性；人工成本分析时忽视与国际一流石油企业的比较，分析重点不突出；人工成本考核方面，人工成本考核指标单一，人工成本指标权重低，缺乏激励性；作为人工成本管理的基础性工作，企业用工管理不到位。比如劳动规章制度体系建设不完善，劳动合同管理不够细致，用工风险依然存在；劳务派遣机构准入门槛低，劳务派遣行为不规范；劳动定额定员制和基层岗位写实工作有待加强；一线岗位人员倒流，缺员现象严重，劳动纪律亟需强化等。
3石油企业加强人工成本管理的思路及对策
3.1石油企业加强人工成本管理的基本思路
石油企业的人工成本管理是一项复杂的系统性工程，要求全员、全过程、全方位开展这项工作，同时需要来自企业决策层、劳资部门、财务部门、房产部门、社保部门及员工的有力支持和积极配合。对于人工成本管理，应主要从以下两个角度进行认识：从企业财务管理角度，人工成本管理是一种专业管理，具有日常性，在管理上与其他成本一样，都应遵循成本预算、控制、核算、分析、考核的闭环成本管理流程，只是在内容上有所差异；从企业人力资源管理角度，人工成本管理不但受公司治理结构、用工体制、薪酬管理、员工队伍稳定等多重因素的影响，还涉及到国家政策以及油田子女就业等问题。进行人工成本管理应本着成本效益原则、全员成本目标管理原则、权责利相结合原则，不断降低相对人工成本，提高人工成本投入产出水平，以实现人工成本效益最大化的最终目标。
3.2石油企业加强人工成本管理的对策
3.2.1强化对人工成本管理的认识
石油企业加强人工成本管理应进行三个观念上的转变：一是人工成本是可控的而不是不可控的。虽然企业人工成本受到国家政策的诸多限制，但随着国有企业薪酬制度的改革，人工成本不可控部分的比例将会逐步减少，石油企业通过提高绩效、奖金在工资中的比重以更好地发挥薪酬的激励作用，体现“效率优先，兼顾公平”原则。二是加强人工成本管理的关键在于控制人工成本的相对数而不是绝对数。人工成本的增长趋势是和社会发展相适应的。从长期来看，人工成本必然呈增长趋势。如果企业一味压缩人工成本绝对额，会严重挫伤员工积极性，降低工作效率，甚至还可能造成人员大量流失，影响企业的可持续发展。人工成本管理的落脚点是既要保证企业效益的持续增长，又要适当提高员工收入，降低相对人工成本。三是人工成本科学管理的着眼点是工资总额而不是人工成本总额。人工成本各要素之间具有关联性，单纯从人工成本总量进行控制具有相当大的难度，而应从预算开始就要进行工资总额管理。
3.2.2创新体制机制，合理定岗定编
要突破传统观念和体制惯性，大力推进体制机制创新，积极构建与市场化、国际化相适应的组织运行体系。在新的体制机制下探索资源共享、服务共享的实现渠道，完善相应的机制、制度和流程，确保权责对等、运转高效。以“四化”建设为支撑，依托生产指挥平台，按照“管理集约化、生产专业化、运营市场化、服务社会化、资源最优化、考核效益化”的油公司管理体制要求，建立油公司生产管理模式。改造传统劳动组织形式，纵向上压缩管理层级，横向上进一步整合人员，缩小管理幅度，将承担的社会职能转交由专业机构统一管理，实现管理集约化。调整企业编制委员会及职责，修订完善机关各部门及直属单位职责，进一步提升机构编制管理工作的标准化、先进化和规范化水平。认真开展基层跟班劳动、岗位写实工作，建立岗位写实常态化机制，为组织机构、队伍结构和劳动力结构的优化调整提供现实依据。
3.2.3严控用工总量，优化用工结构
全面建立用工总量管控和劳动生产率指标体系，指导编制和核定下达各单位“十二五”后三年及“十三五”用工总量和劳动生产率目标计划；加强“四化”建设，改进数字化生产流程，优化劳动组织形式，减少用工数量；实行“增人不增资、减人不减资”调控机制，将用工总量与劳动生产率考核指标纳入年度经营承包考核；实施“挖潜增效”，将人员从相对臃肿的后勤部门调到缺员的一线岗位，让有限的劳动力发挥其最大作用；提高高级管理人员、高层次专业人员、国际化人员比例，推进技能操作队伍建设，提高技能人才队伍整体素质；将对专业、能力要求不高的岗位可采取业务外包或劳务派遣手段，减少全日制员工数量。
3.2.4规范用工管理，严肃劳动纪律
石油企业要持续加强劳动规章制度体系建设，稳步推进“调整用工模式、规范用工管理”相关工作；开展社会用工专题检查调研活动，进一步摸清社会用工使用情况以及存在的主要问题，并督导用工单位强化整改落实，防控用工法律风险；严格劳务派遣机构准入，取消不规范劳务派遣机构的准入资质，进一步规范劳务派遣行为；强化劳动合同管理，举办劳动合同管理员业务培训班，实行持证上岗制度；全面加强劳动纪律，定期清理、清退不在岗人员，提升员工队伍凝聚力；针对一线缺员及员工流失问题，严格一线技能操作人员流动条件，规范流动管理流程，对人力资源系统员工调配模块进行升级改造，将一线员工流动规定条件嵌入信息系统，实现制度信息化，限制不具备条件人员流动，控制一线人员倒流，稳定一线队伍。
3.2.5构建人工成本管理体系
