时间：2022-02-24 13:46:08
【关键词】零售学；教学方式；应用
一、实践性教学方式在高职《零售学》课程中应用的必要性
《零售学》课程是一门综合性应用性极强的学科，是财经类高职高专院校市场营销专业的专业课之一。此课程的教学目的是使学生学会用零售知识开展零售管理活动，培养学生识别、分析和解决零售问题的能力。在当今市场经济的影响下，社会对零售人才的需求非常巨大，并且要求从业人员具有零售实际工作的全面素质和综合职业能力。当今，用人单位对劳动力的选择，不再仅凭一张文凭，而要看他是否具有实际操作能力，能否把所学知识运用到实际工作中，能否实现岗位价值。这就要求我们必须有效地培养学生的“动手能力”、“灵活运用能力”，而这些能力的培养正是以实践性教学方式实现的。
高职教育是一种融知识、技能与综合素质为一体的职业教育，它不同于普通高等教育和纯粹的技能型职业教育，这就要求我们在《零售学》教学中要以培养应用性人才为目标。长期以来，由于受到教学资源和条件的制约，《零售学》课程一直采取比较单一的课堂讲授方式，教师和学生的创新潜力都不能得到充分的发挥。因此，《零售学》课程的专业教师应针对零售学的课程特点，结合各专业的情况，采取灵活的教学手段，把理论教学与实践教学有机地结合起来。而在实践性教学过程中则能够达成这些目标。因此，实践性教学方式在高职《零售学》课程中应用的可行性是非常必要的。
二、实践性教学方式在高职《零售学》课程中应用的可行性方法
实践性教学方式多种多样，我们总结其他学者的观点和自己的研究，认为以下实践性教学方式极具可行性。
1、案例教学
这是一种在教学过程中学生围绕某教学案例，综合运用所学知识与方法对其进行分析、推理，提出解决方案，并在师生之间、同学之间进行探讨、交流的实践性教学形式。案例教学的关键在于案例设计，要求案例来自实践，同时又要经过加工提炼。案例应尽可能多地包含各方面的信息资料，包括直接和间接、确定和不确定的资料，且答案应是多元的。案例教学能改变学生被动、消极地接受知识的状况，通过让学生自己分析问题和解决问题的方式，培养学生主动学习、独立思考、综合分析和创造性地解决问题的能力。如：沃尔玛、家得宝（HomeDepot）、家乐福、7-11等企业的成功经验都是我在零售学课堂中经常涉及的经典案例。
2、演示教学
这是一种通过多媒体教学软件演示和解说理论知识的实践性教学形式，一般与日常课堂教学活动结合运用，可以帮助学生对所学（或即将学）的知识建立感性认识，并为进一步的学习打下基础。这种方式可根据教学需要安排在课堂教学之前、之中或之后。它有利于增加课堂教学容量，减少课堂教学时间，增强学生的学习兴趣，大大提高教学内容的直观性和可理解性，提高教学效果。例如：在讲到我国零售业态分类时，把百货店、超市、专业店、便利店等等图片一一展示给大家，让大家对我国零售业态的每一种类型有更全面的理解。
3、情景模拟法
情景模拟教学是沟通理论与实践的桥梁，根据课程内容设计现实的场景，让学生们通过扮演角色的方式，亲身体会相关业务的处理方法与技巧。例如，在介绍有关零售服务的内容时，可以模拟一个处理顾客投诉的情景，让学生真实的感受一下理论应用于实践的过程，最后由我们进行点评，帮助同学进一步提高顾客服务的技能。
通常来说，情景模拟实验教学方法可以达到比较好的效果，学生对这种教学形式也非常欢迎，参与的热情很高，他们不仅可以通过这种方式直观地学习并运用原本枯燥的理论，还可以充分地展现自己的应变能力和创新能力。
4、实训教学
这是一种利用课余时间或假期开展多种形式的专题调查，并撰写专题报告的实践性教学形式。调查报告一般由学生以小组的形式独立完成，教师主要做好组织、动员和事后的交流、检查、评价工作。如在讲授“零售选址”的知识时，可要求学生自由组合成10人一组，按照设定的专题展开选址调研活动，并写成选址调查报告上交。这种实训课程的开设，可以为学生构建一个平台，让学生发现自己的潜力，挖掘自己的潜能，创新自己的预测能力。
5、论文教学
这是一种让学生在教师的指导下，独立开展学术研究的实践性教学形式。撰写论文一般包括选题、收集资料、确定研究思路、撰写论文等过程，实际上是学生获取知识、选择信息的过程，即综合知识、综合技能运用和发挥的过程。撰写论文有利于深化所学的知识，培养学生观察问题、分析问题和创造性解决问题的能力。这一教学方式一般应放在《零售学》教学的中后期。
6、自学式教学
教师应引导学生通过自学探求知识，学会自主学习。教师在教学过程中可安排学生自学部分知识内容简单的章节，让学生在自学过程中发现问题、提出问题、解决问题。这其实也是提高学生实践能力的一种方式。
7、专题活动教学
利用专题活动课，使学生能够将某一课题的理论和实际技能结合起来，可以使学生应用新学到的知识，创造性地解决问题。开展练地摊等专题实践性教学活动。
三、实践性教学方式在高职《零售学》课程中应用的成果
以上实践教学方法，取得了以下成果：
1、建立了立体化教学模式。对多媒体应用、案例教学、模拟教学、教学实训等多个教学环节的潜力进行深度挖掘，使各个环节相互衔接和整合，在结构比例和课时分布上进行统一规划。
2、延伸了教学的空间。实践性教学实施后，将提供给学生更大的学习平台，使课堂变成了交换信息和激发思想的场所。
3、增强了教师和学生、学生和学生之间的交互性，改变了原先的相对孤立状态和信息不对称程度。
4、整合了教学资源，对任课老师所掌握的资源进行了收集、整理和整合，使优秀教学资源材尽其用地为教学服务。
5、按照时间性教学提供的思路，教师看到了努力的方向，能够紧紧围绕零售技能的培养，进行教学内容、方法、手段的创新；学生乐于开展自主性学习和研究性学习，注重学习的过程及学习过程中的感受和体验，在掌握零售理论知识的同时，提升解决问题的能力。
总之，《零售学》是集理论与实践于一体的学科，在教学中，只有注意运用科学的教学方法引导学生，调动学生的积极性，发挥高职院校的独特优势，才能培养出具有一定的职业能力、企业需要的市场零售人才。因此，在《零售学》的教学中，我们要积极发挥传统教学方法的长处，同时采用多种实践性教学方式，走特色教学之路，育社会精英之才。只有这样，高职市场营销专业才能培养出的高素质实用型的营销和零售人才。
参考文献：
[1]肖怡.《零售学》实验教学中存在的问题及改进思路[J].广东省经济管理干部学院学报，2002（2）.
著名财经作家、蓝狮子出版人吴晓波作为中国营销咨询界的领军人物，作者和他领导的团队在这里充分展现了专业智慧和实践经验。作为《销售与市场》的总策划，作者和杂志一起见证了中国营销业的发展。我相信，对中国营销人来说，读这本书，不但有收获，还会有共鸣。
《销售与市场》杂志社长、总编辑李颖生二流企业做产品，一流企业做品牌。从做产品过渡到做品牌，是大多数中国制造企业正面临的转折。在这方面，孔繁任和他的奇正沐古机构这几年做了很多有意义的实践和探索，书中这些成功案例就是明证。
奥康集团有限公司董事长兼总裁王振滔书中列举了大量的案例，这些案例大都来自繁任老师及他的团队的实践。从这些案例中可以看出我国顶尖营销顾问所秉持的学术原则和分析思路，这对于提升营销人士的专业素养是非常有帮助的。通览全书，繁任老师生动机智，妙语连珠，让人如沐春风。
华南理工大学教授、博士生导师陈春花一个成功的品牌，会显著缩短^们选中其并未其付费的时间；一个更为成功的品牌，还会使人们付费后感觉物超所值。企业之所以能够经营出成功的品牌，世上已不乏各种解读。本书为我们辟出一些新的视角。开卷有益，颇值―读。
高群耀博士
虎策――执行法则
中国零售业普遍存在做法手法大同小异，大家都不肯在细节上做精做透，同时没有恒常的持久力，往往刚开始做得还可以，到后面就走样了。所以，零售业要做到欣欣向荣，不是不可能，只要始终如一把细节做好，便可成就所望。建议如下：
营销精细化，柔化“服务瑜伽”。
真正实现“售货员”到“导购员”的内在转变。
建立零售商誉，然后像保护眼睛一样保护它。
卖场购物体验，做到周到温煦。不要错以为在危机面前，消费者只关心低价商品而不再讲究购物体验。经济的紧缩不会使消费者不关注购物的体验，如果消费者在经济低迷时期有良好与强烈购物的体验，将会影响他们的消费兴趣和消费动机，那么将有利于销售与利润的增长，甚至会比经济高涨时期来得更好。
关注顾客行为、顾客需求和偏好，并落实到数据，以做到品类细分，应对“一对一”营销，关注个体化等。豹策――蓝海要义
太公曰：“三军疾战，或击其前，或击其后。勇者不得斗，轻者不及走。名日：‘突战’。敌人虽众，其将必走。”意思是全军迅猛出战，有的攻击敌人正面，有的攻击敌人后方。使敌人勇敢的不得格斗，轻装的不及撤退，敌将也一定逃跑。中国零售企业面对国际零售先驱应当采取“豹策”，利用本土优势，以创新方式，正面攻击市场，将能开启蓝海之门。
迅速开拓网上商店，实现实体店与网店的互动，提高人口消费面，降低成本。
开发农村市场或者城乡结合的市场，拓展生存空间，发挥优势力量。
根据地缘优势，借助中国制造的转型，开发“折扣店”，赢取现金的回收。
注重80后的市场需求，联盟同业，积极做品牌的长期投入。
犬策――拦截攻略
零售业对外开放程度的不断提高，居民消费多元化和层级性的发展，促使我国零售业业态快速发展。目前，我国零售业市场上的零售业态，几乎包含了世界上所有的零售业态，以连锁经营形式发展的现代零售业态已成为我国零售业发展的主流。但是在我国零售业存在物流配送中心不规范、业态功能不完善、规模偏小、集中度低、业态布局不合理、管理方式单一、商品组合不到位等很多问题。
中国零售业与国际零售先驱相比，还得学习他们的先进之处，以规避与正视自己的短处。因此，我国零售企业必须借鉴国际零售先驱的成功经验，比如他们的快速扩张能力、成本控制能力、营销技术能力、财务运作能力、品牌价值能力和人才聚集能力等，这些方面都是值得借鉴的地方，以“师夷长技以制夷”来促进我国零售企业快速、健康和持续发展。
迎接春天
[关键词] 零售业 国际化 可行性 战略选择
一、国外零售业国际化成功经验分析
随着零售业自身日益成熟，加之各种因素的驱动，零售业国际化已成为零售业发展的一种趋势，越来越多的零售企业融入了国际化的浪潮之中。 在这里主要介绍两家具有代表性的国外零售业企业――沃尔玛和家乐福的国际化之路和成功经验。
1.沃尔玛经营国际化
回顾沃尔玛成功拓展海外市场的历史，可以看出沃尔玛一直以其谨慎作风开拓海外市场，坚持专注于开好每一家店，服务于每一位顾客的优良传统，其成功进入市场方式和经营经验是值得中国零售企业学习的。主要表现在以下几个方面：
(1)进入原则。沃尔玛在海外扩张中坚持“利润最大，风险最小”原则，在进军海外市场上采用先易后难的策略。
(2)进入时机。沃尔玛在进入的时间选择上是经过深思熟虑的，只有当东道国的经营环境己经成熟，它才会相机而入，而不是一味地追求扩张速度。
(3)进入方式。沃尔玛进入海外市场方式，是根据不同国家地区的投资环境相应地采取灵活的市场进入方式:要么收购一家现成的当地企业，要么与当地企业合资联营，抑或从头开始建立独立的经营系统，或者是综合使用这三种方式。
2.家乐福经营国际化
家乐福全球零售业中的排行老二，在世界500 强中，是惟一能与沃尔玛相抗衡的零售企业。在家乐福的国际化进程中，值得我们学习的经验主要以下几个方面：
(1)联盟战略。跨国零售业在新进入一个国家或地区时，为获得在进货、人力资源方面的支持，并在短期内熟悉当地的市场，往往会采取，选择与当地有经验的零售商结成战略伙伴的关系。
(2)本土化策略。家乐福在国际市场上取得如此好的成绩，除了不断完善它的全球信息系统、发挥自己在经营上的优势外，因地制宜地开拓国外市场、采取本土化战略起了关键性的作用。
(3)试探经营，减少风险。鉴于国际化经营的巨大风险性，家乐福一般在投资前对投资市场进行细致的市场调研和风险评估，在经过可行性投资分析后，会采取一贯性试探经营方法。
二、借鉴国外零售业国际化经验的理性分析
1.中国零售业国际化的国际市场条件分析
(1)新兴零售市场的出现。目前，全球有三大新兴的零售市场，即中国、俄罗斯和印度，它们的经济发展和市场规模增速均很快，除了我国还有两大新兴市场。
(2)世界经济和技术的发展。世界经济正在呈现出全球化和一体化的发展趋势,同时我国加入了世界贸易组织，促使了贸易自由化的发展，也为我国零售企业国际化提供了机遇；另外，现代通讯和信息技术的发展，为我国零售企业实现全球范围的信息共享和遥控管理提供了可能；低成本物流体系的出现，有利于全球采购和运送货物，也促进了我国零售业的国际化经营。
（3)外部广大的发展中国家市场的特点及当地政府颁布的政策使我国企业又具备了区位优势。根据世贸组织成员国达成的《服务贸易总协定》的规则，市场开放是双向性的，在我国对外开放的同时，外国也同时对我国开放市场，这就为我国商业进入国际市场提供了良机。
(4)国际消费需求趋同。现代传播促进了世界各国的经济、文化的流动和融合,消费信息流行传播极快,人们的消费观念、生活方式、购买方式和习惯等正在逐步趋同,使得人们的消费需求可以通过国际化的零售业态、销售方式和商品购买得到满足。
2.中国零售业国际化的国内市场条件分析
(1)中国国内市场需求的规模和发展程度给零售业“走出去”奠定了基础。中国零售市场规模大，发展速度快，消费者需求和购买习惯差异大，选择多元化，这些使零售市场呈现出不平衡和层次性。近年来消费结构的升级，对零售业的服务水平提出了更高的要求。在这种环境中成长起来的企业能适应具有不同条件和环境的外国市场。跨国公司的相继进入，更是给中资企业一个家门口练兵的好机会。
(2)随着我国经济的发展，一些大型连锁零售企业快速发展起来。经过多年流通体制的改革和探索，我国零售企业的经营规模、营销方式、服务手段、管理水平都有了长足进步。极少数零售企业已经“走出去”接受了国际市场的洗礼，积累了国际竞争的经验。如上海联华的欧洲之行，天客隆的俄罗斯之行等等。
(3)零售企业呈现低利润运行的状态。随着竞争日趋激烈，零售商业企业获取超额利润的时代已经结束，企业平均利润率已经从过去的 15%降低到目前的 1.5%的水平。在低利润状态下运行，发展空间日趋变小，零售企业必然要对外寻求市场。
(4)劳动力要素资源的优势。生产要素中的劳动力要素资源的优势仍然是中国零售企业可以充分利用的优势，但零售业发展更需要的是提高高等要素水平，如何尽快将要素优势由以基本要素为主转变为以高等要素为主，培养、造就零售领域管理和营销人才及科学研究队伍，提高零售业科学技术水平，加快零售业现代化步伐，是中国零售企业迫切需要解决的问题。
从零售业的国内外环境，我们可以看出，中国零售企业具有“走出去”的环境条件，但走出去的条件还不是很充分，这说明“走出去”不仅会遇到国际市场种种不稳定性带来的风险，还会遇到自身缺陷造成的问题，对外国的成功经验也不能照搬照用，因此对于成长中的中国零售企业来说，在制定国际化发展战略时，需要科学界定和规划企业的发展阶段和步骤，在战略实施中充分考虑弥补这些缺陷并采取措施防止因此带来的损失。
参考文献:
[1]汤定娜:零售业国际化营销．北京：清华大学出版社，2004．
【关键词】越南；零售业；发展
随着零售市场的发展和强大的分销市场整体状况的改善，管理分销渠道成为当今主流商业企业的战略重点。越南政府修改并了一系列管理分销业的法律规范，帮助越南企业和国家管理机构能够更好地兑现加入世界贸易组织后的承诺。加入WTO的3年后，越南在分销领域已经有许多转变。在零售领域，越南市场被称为具有巨大潜力和强大吸引力的市场。2010年1-6月，越南商品零售总额和收入总额在达到75万亿越南盾（与2009年同期相比增长26.7%）。2010年1-11月商品零售总量和收入总量达到150万亿越南盾（与2009年同期相比增长25%）。2010年底，越南有8591个自由市场。2005年越南只有2000多个超市、30个购物中心分布在30个省和城市，而到2009年底，已经拥有445个超市、78个购物中心和将近2000多个便利店，分布在全国的63个省和城市。产品价值在自由市场流通中占40%，在现代分销领域占15-20%。
对越南来说，零售国际化为越南企业提供了良好的发展机会和学习机会，同时也会面临很多挑战，必须建立起一个现代分销系统、将城市和农村相结合，保持企业之间的公平竞争。目前越南只有一些企业具有专业化的经营方式，如：西贡商务总公司、Satra有40个直属企业、河内商务总公司、Citimax超市连锁、Fivimart、Maxi Mart连锁和CoopMart等。由此可以看出，越南的分销系统开始满足生产商和销售商的需求。现代分销渠道如贸易中心、超市等的发展也越来越受到消费者的注意。从2009年1月1日起，越南政府取消了对外商在股权、地域等方面的投资限制，进一步下放审批权限，这意味着越南政府兑现了加入世贸组织的承诺。越南零售业全面对外开放是建立在零售国际化前提下的，国外强大的零售企业如Metro Cash & Carry（德国）、Bourbon（法国），Parkson属于Lion集团（马来西亚），Zen Plaza（日本）和Diamond Plaza（韩国）等不断进入越南市场，外资零售企业凭借经营理念、管理模式、业态、技术等方面的优势，快速抢占了越南本土零售业的市场份额。
外资企业在越南发展的优势包括资金、经营方式、管理制度和品牌知名度等方面，面对这些竞争和挑战，越南零售市场以及本土零售企业该如何应对呢？通过吸取国外的先进经验，找出发展越南本土零售企业的发展方向，提出一些有关本土零售发展的建议。
根据阮氏梅（2005）“越南零售国际化发展选择方向和方法研究”所知，在对外全面开放零售市场情况下，大部分本土零售企业都担心会失去优势。但是，如果通过合作来克服自身的缺点、发挥优势就可以使越南零售企业逐步强大起来，零售市场也会慢慢赢得国内消费者的喜爱及国内消费者的注意。据研究市场信息，2010年越南经济增长6.8%，政府新的《外国投资法》这一政策，使外资企业进入越南市场更加顺畅，实际上让消费者更趋向接受现代零售概念。越南零售指数从2011年到2014年每年增长将近23%，研究报告也指出，销售量、生活习惯变化和国外文化的影响是促进越南零售发展的主要动力。外资企业的出现就是一个新的变化，给越南零售业带来新的面貌，带给消费者更多选择，同时让国内的零售企业向前走、接受文化的竞争。所以，越南企业应与外资企业积极合作，接受外商的投资，与外资企业进行联营或者通过经营权转让等形式合作。外资企业提供给本土零售企业一些新技术新设备、培训企业人员具备零售经营知识、创新发展策略等，这样越南本土零售企业才会慢慢扩充自身的实力。
联营形式在于以“本土化”的政策服务越南销售者。LotteMart通过他们在全球的连锁超市协助越南发展出口贸易，并与越南零售企业合作一起增长。LotteMart还在继续减少进口产品，把自己变成像越南本土连锁超市一样服务越南老百姓。目前在LotteMart越南商品占95%，同时，LottleMart也开始与越南企业携手合作生产自由品牌商品（PB-private brand），此类商品具有较高质量和较有竞争力的价格。此外，LottleMart承诺通过他们的购物中心会协助将越南商品出口到韩国等国际市场。在2007年，Metro集团承诺会协助越南发展分销市场，如提供知识给1万人包含零售商、批发商和生产商。他们把诸如建立标准后勤中心、世界现代模型、有效活动等知识传授给国内零售企业，更重要的是，Metro会帮助国内政策部门与科学家、国际专家会面，帮助越南发展多方合作。Metro的总经理Thomas Huebner表示，他们相信通过这些协助越南零售企业以及分销系统的措施可以提升国际化发展水平。另外，了解到越南农村零售市场还有很大的发展潜力、具有很大的市场容量，而且农村市场还未完全开发、竞争势力相对薄弱，这是一个很好的机会。因此Metro还与越南政府计划开拓农村零售市场。这对越南零售市场来说是一个很好的发展策略。
根据阮氏廖（2006）“越南超市-经营现代零售方式”研究，为了能够达到国际零售市场发展水平，政府已经制定一些政策协助越南本土企业在国内的发展和国外的市场开拓，如在一些产品上减少税收、鼓励企业到国外市场发展，同时了解到消费者的需求喜好变化，越南企业在零售经营模式上也有所创新，之前越南占绝大部分的是零售传统市场，而目前超市、便利店、百货商店逐步占领了市场。随着经济的发展，人民生活水平和消费水平也随之提高。消费者有更高的消费需求，也更注重产品的质量、服务的态度，购物的环境等，消费者愿意花钱购买满意的产品和服务。因此，使用超市渠道作为购物主要方式的增长率为从11%（2007年）增长到21%（2008年）。在便利店和超市的购物频率也越来越高，在2005年和2007年之间是一个月2次，2008年达到一个月3次，2009年是一个月4-5次。据Nielsen美国顾问研究市场公司也指出：“在越南，超市购物的人数比例已经从2007年的66%增长到2008年的96%”。
除此之外，越南企业开始进行学习外资企业独创品牌及提升品牌知名度的经验，向消费者证明自己的实力，以此得到消费者的信任。同时把自己的产品发展到国际市场，得到各国消费者的肯定。根据Retail Asia亚洲-太平洋地区评选的500强企业显示：在2008年，越南有4家企业凭借良好的经营入选，这其中的代表就是Saigon Co.op，排名在321/500。Saigon Co.op也被正在越南发展的外资企业认为是一个具有巨大发展潜能的零售企业。
从2009年越南全面开放零售市场以来，外资企业日益增多，这已经给本土零售企业带来压力。但是，根据研究专家预报这还不是国内外竞争最激烈的时点，市场还有很多空间让越南企业发挥。越南本土零售企业应该积极积累潜力、准备应对来自外界的竞争。在目前零售行业饱和度较低时， 越南零售企业应采取规模扩张战略， 合理运用单店和分店这两种扩张方式，进一步提高纵向一体化程度。当零售业慢慢饱和时，相对于资金投入巨大、管理经验丰富、产品多样的外资零售企业，实力有限的国内企业应采用差异化战略， 避开直接价格竞争格局。总之， 不管采取扩张战略还是差异化战略， 国内企业需要加强品牌建造并把握当地消费者的习惯和偏好。
笔者认为，在开放的市场条件下，越南零售业应遵循以诚信兴业，实施创新和差异化经营，加快零售业态规范化和多元化，完善零售供应链的基本要求，创造有利于零售业发展的政治、经济和社会环境，加强对零售供应链的监督和管理，鼓励行业内各种由市场力量主导的兼并、联合和重组行为，使（下转第13页）（上接第10页）本土零售业在新的形势下更有力地对抗外资的竞争。
最后，通过比较外资零售企业和国内零售企业，越南的中小型零售商实力明显较弱，在各方面都存在很大的差距，这些差距在短时间内不能补足。因此，应进一步分析越南零售企业在本国市场的竞争优势，结合借鉴外资百强零售企业的经验，提出提高越南零售企业持续发展的措施建议， 有利于提高本国零售业的竞争力。
关键词：零售业竞争战略管理创新本土优势
自1992年开始，跨国零售企业开始进入中国零售市场，那时就有人惊呼：狼来了。中国加入WTO后，为保护本国弱小的零售厂商，我国政府对零售业实行逐步开放的政策，给了中国零售业一个过渡期，也借此机会让中国零售厂商招兵买马，强壮自己。我国零售市场已经全面对外资开放，目前，如何在竞争中生存和发展，这是摆在我国零售商面前的一个大难题。
借鉴跨国零售巨头管理经验
企业规模化，经营连锁化
发达国家连锁经营占整个商业销售的60%以上，而美国占到了80%。零售业走向规模化和连锁化已成为必然的趋势。通过规模化和连锁经营，企业可以获得很多对供应商的议价优势，管理成本，物流成本的优势，运作效率的优势等。我国的零售企业大都规模较小，虽然近年来我国零售企业的规模得到了一定程度的发展，但是从总体上来说我国“宁为鸡口，无为牛后”的落后思想仍然存在于很多经营者的脑中，导致我国零售业规模化发展受到一定程度的限制。摆在本土零售商面前的两个选择是：在同一个细分市场上，要么联合起来作强作大，要么被狼吃掉。我国的零售连锁化在最近几年得到了比较快速的发展，连锁化是零售业发展的一个趋势，但是同时要强调的是连锁的发展必须与企业的资源实力相对称，否则，很容易出现销售额增加，盈利反而减少的情况。
管理、用人之道
管理是中国零售企业在竞争中的一个薄弱环节。企业富有生命力的一个重要来源在于员工的积极性，而我国一些零售企业的用人观念，比如重学历轻能力，任人唯亲等思想，埋没了有能力的人才，抑制了员工的积极性。在管理和用人方面，一些跨国零售企业的经验值得我们学习借鉴。沃尔玛的创始人山姆·沃顿建立了一套很有效的激励机制，沃尔玛的工资水平比同行业的都低，但是沃尔玛的员工工作很有热情，沃尔玛依靠对员工承诺的利润分享金来激发员工的积极性。我们应该好好学习国外的管理和用人经验，切实提高自己的管理能力。
运用信息化构筑物流和配送优势
中国社会物流成本约占GDP的17%—20%，而发达国家仅占10%。尽管从世界水平上看，中国的分销商各自的毛利水平都较低，但因为产品常常要经过三四道中间环节才能交付到消费者手中，渠道的总体成本就变得非常高；众多的经销商和多重流通环节还为由渠道挑起的价格战创造了条件，从而造成了行业整体利润水平的下降。我国零售业平均费用水平为14%，而沃尔玛的整体费用水平为6.2%。中国零售业在信息建设和物流配送方面落后于跨国零售巨头一大步，导致整个价值链反应迟钝，2003年很多零售超市出现缺货的现象，而且物流配送成本高，不能获得价格优势，在竞争中处于被动的不利地位。
强化自己的品牌形象
从广义上说，零售业是服务业中的一种，零售业的价值就是创造服务，开拓新的服务领域，增加新的服务项目。大型零售超市和购物中心开创了一站式购物的服务内容，为顾客提供了便利的购物场所，这本身就是创造服务的一种方式。我国零售企业应该学习跨国零售巨头的服务意识，真正的从顾客的角度考虑他们的需要并切实落实到行动上而不仅仅是形式主义和短期行为。
我国零售企业的对策分析
发挥民族文化优势，采用文化战略取胜
相对于跨国零售商来说，本土零售商更熟悉本国消费者的价值观念和习惯爱好，因此可以利用这个优势打造富有民族特色的企业文化，利用民众对本国习俗和文化的深厚感情，在文化诉求、店堂环境、产品特色、促销方式、顾客服务方面形成自己独具特色的商业文化，强化顾客忠诚，一旦培养起高度忠诚的顾客群，外国零售商要想把这部分顾客吸引过去就不是很容易了。
利用差异化定位和业态的不同构建自己的竞争优势
波特在《哈佛商业评论》上发表的《什么是战略》一文指出了三个定位战略，其中之一就是企业可以通过定位的差异化，形成自己的特色，在战略层面上获得成功的机会。很简单的一个道理，在同一个目标市场上，小个子肯定竞争不过大个子。但是小个子有小个子的好处，诸如灵活和专业化等，因此小个子可以换一个方式，将自己定位在与大个子不同的目标市场上，扬长避短，以特色和差异化应对跨国零售巨鳄的竞争。
再造业务流程，提高运营效率
在产品质量和设计趋同的时代，通过业务流程再造（BPR,BusinessProcessReengineering）提高运营效率是获得竞争优势的有效途径。流程再造是建立在对价值链充分认识和重新整合的基础上的，对不提供价值的环节彻底摒弃，力争提高流程中每一环节的工作绩效，将运营业中被割裂的过程重新联结起来，使其成为一个连续，互动的流程，让企业的经营活动更加贴近顾客，实现成本和效率的整体优化，增加企业的竞争力。我国的零售企业普遍存在流程冗长，效率低下的问题，流程再造可以缩短和减少不必要的环节，实现精简化和效率化，从而提高企业的竞争能力。
结合传统管理哲学与现代管理科学
中国历史文化源远流长，其中包含了许多优秀的管理哲学和用人思想。孙子早在战国时代就指出了创新的重要性，在用人方面，孙子提出了至关重要的选将标准：智、信、仁、勇、严，他还提出了领导者要善于授权的思想。我国零售企业应该积极吸收传统管理精华，将之与现代先进管理理念结合起来，运用并创造先进的、适合本企业发展的管理技术，提高零售企业的管理效率。
充分发挥区位优势，扩大区位影响
中国的零售市场是最近10年才对外资开放的，在跨国零售集团进入中国以前，中国各大城市的黄金地段已经基本被本土零售商占据。本土零售业在这些黄金地段“先入为主”，占据了区位优势，已经培养了一大批忠诚顾客，形成了成熟的商业氛围，人气指数很高。已经进驻这些商圈的本国零售企业应该充分利用区位优势，形成区位战略，并将利用区位优势形成的知名度和品牌形象扩大到其他没有处于区位优势的连锁店。
争取供应商的支持
由于本土零售商和供应商已经有了多年的合作，对供应商的情况比较了解，很多本土零售商手中掌握了一批有实力、信誉好、供货及时的供应商，并与之建立了良好的供销关系，有力的保证了货源和供货的及时，减少了缺货的风险。跨国零售商初来乍到，需要时间了解供应商，与供应商建立稳定的关系更不是一时就可以做到的。我国零售商恰好可以抓紧时间利用这个优势，与供应商建立牢固的长期合作关系，获得供应商在信息、货源、促销、价格等各方面的支持。
对外开放为中国带来了世界先进技术和管理经验，加入WTO让中国与世界接轨，这些加速了中国经济发展的步伐，同时也给中国带来了前所未有的挑战。跨国零售企业由于起步比我国早，同时受他们所在国家发达零售业的影响，自身实力比较强大，在竞争和发展中取得了很多优秀的零售管理经验。在激烈的竞争面前，我国零售企业应该摆正心态，虚心向跨国零售企业学习，要善于运用本土优势，在竞争中取得胜利。
参考资料：
1.[美]Michael·Levy,Barton·A·Weitz著，郭武文、王千红译，零售学精要，机械工业出版社，2000
2.吕一林，美国沃尔玛——世界零售第一，中国人民大学出版社，2000
它是一个零售门外汉，业内权威人士却如此评估它：
如果在相同区域开店，沃尔玛、家乐福大约只能达到它60％～80％的销售业绩；
如果在已经营业3年以上的沃尔玛或家乐福周边(两公里以内)开新店，它可以抢走两者一半的客流；同等条件下换过来，家乐福或沃尔玛却只能抢走它25％～33％的客流。
2009第一季度，凭借单店平均销售额与销售总额双双超过家乐福、沃尔玛，它正式坐上了中国外资零售企业的头把交椅，也成为中国市场的第二大连锁零售企业。
这个通过11年努力创造奇迹的门外汉名字叫大润发。大众惊叹之余，不禁疑问：大润发究竟是如何做到这一切的?它究竟有什么“秘密武器”，让家乐福、沃尔玛这些“师傅”们反过来研究它、学习它甚至直接高薪挖角?
用工业理念炮制零售标准
当初润泰集团创办大润发时的公司元老几乎清一色的工厂出身，全无零售业背景。与其他拥有众多零售背景人才的国内竞争对手相比，大润发太与众不同。但当他们将这种独特的工业化管理经验嫁接到零售商业经营模式中时，却发生了连他们自己都可能始料未及的神奇效果。
在工业生产中，每个零部件都有精确的数据标准，一个零部件差之毫厘，结果往往会谬以千里。大润发的创业元老也沿袭这个理念来管理，并参考欧尚等外资运营模式来制订其各项内部运营标准，然后再将复杂的流程标准简单化。
大润发的一个小小商品标价签中，除常规标识如品名、售价、规格等，还包含了商品排面总陈列量、日均销售、促销等级、品类需求类型等管理参数。这些数据绝不是依靠人工设定，而是随商品销售变化导致商品等级变化，由系统自动定时更新的，从而控制数万种商品的陈列标准。
类似的工业化管理原理被要求“从上自下”地执行，即凡要求下级做到的上级必先做到。大润发各级管理干部都须依照这一准则。
其实细想下来，这种精细的工业标准理念和零售业所倡导的精细化管理有着惊人的异曲同工之妙。大润发之所以到目前为止仍只经营大卖场业态，而不像很多同业者那样涉足众多如标准超市、便利店等多业态经营，同样也是考虑到标准化经营原则。
股权换经验，博百家之长
大润发作为零售业后来者，最初学习万客隆仓储店模式发展遭受挫败，再后来以牺牲股权的巨大代价换取学习法资欧尚的经营管理模式，最终才慢慢演变成现在的大卖场模式，可谓“青出于蓝而胜于蓝”。
在学习西方经营模式时，大润发发现：沃尔玛的美国模式管理略显机械、僵化，在国内市场容易水土不服；而家乐福管理政策相对要灵活，但门店店长权力太大，很容易失衡。
大润发权衡之后，决定采取一种介于美式中央集权与欧式门店当权之间的经营管理模式，即总部保持集权，如采购、商品定价由总部集权，分店可适当应变，但必须由总部授权。如分店应对竞争性变价，各店有权调价，让各区、各店都能自行决定价格、商品种类甚至营销活动。
先于对手发力三、四级市场
相比其他外资零售，大润发的高管们由于和内地同文同种、同根同源，因而更了解中国内地的消费市场及特殊性，在扩张时也省去了外资零售试探性开店的阶段。整体而言，大润发在门店选址布点、扩张等重大决策方面比外资零售更大胆、更灵活。
长期以来，沃尔玛、家乐福等外资零售大鳄主要集中在一线城市开店，而大润发通过仔细研究国内零售消费市场发现：一、二线大城市开店成本高昂、零售竞争激烈，而三、四线城市同样对大卖场存在现实需求，且开店成本更低、市场基本处于空白，于是，除了发展一、二线城市，大润发更加积极地在三、四线市场攻城略地。
如今，大润发在全国的门店已逾120家，其中半数以上的门店都位于国内三、四线城市，最北开到齐齐哈尔，最南开到海口，在长三角高速公路沿线的每个城市都有门店。这正是得益于其独具慧眼的市场眼光。
真正把供应商当合作伙伴
很多零售企业都只是把这句话当做一句口号，否则，零供矛盾不会如此紧张。而首当其冲的矛盾就是货款结算和收受回扣等潜规则。
本土零售企业每逢节假日总是习惯拖延至节后再结算，趁机占用供货厂商周转资金“借鸡生蛋”。而大润发却反其道而行之，不但平常准时结算，遇到重大节假日如春节、国庆长假等，甚至会提前一周结款。
大润发知道：相比家乐福、沃尔玛等，自己的单品数量要少很多，供应商数量也相对较少。即使和沃尔玛同样的单店销售额，分摊到每个供应商身上的销售额会更多。因此，及时结算有利于改善和供应商的关系。大润发看似付出了许多，但其改善合作关系后，反而获利更多。
或许有人问：为何本土零售企业不效仿大润发的这个“简单”做法呢?
首先，这和国内零售行业长期以来不重视信守合同、诚信经营等基本商业道德以及商业声誉等无形资产的大环境有关，也与国内早期的营商法制环境不健全有关。相比之下，外资企业鲜有听闻恶意拖欠厂商货款的；
其次，本土零售企业普遍资金短缺，规模小且融资困难，而企业又急需资金扩充门店，于是，供货商货款成为众多零售商非法占用的“无息贷款”，不占白不占；
再次，国内部分零售企业不务正业，除经营零售主业外，还涉足地产、制造业或餐饮、酒店业等其他投资。由于零售业务庞大的现金流优势，这些企业自然便打起了非法挪用供货厂商货款的主意。
另外，国内零售业界流行采购人员和门店管理人员“敲诈”供应商、向供应商索要回扣的潜规则等，在大润发完全不存在。借用某供应商的话说：“跟大润发做生意，只要货量足、无损，从大润发送货、清点到对账、结款环环畅顺，不需要‘打点’，也无人故意为难，更无需考虑腐败成本。”
现在本土零售企业经常抱怨供应商送货不及时造成缺货，导致卖场排面满是缺货标签，而大润发的排面丰满度异常好，这是大润发投之以桃、供应厂商报之以李的结果，更是大润发成就今天的“双料冠军”的秘密武器。
低进低出，树立低价形象
大卖场拼价格，时时锱铢必较，大润发是如何保证的呢?
其一，大润发善于选择中低档百货或非食品类商品及供应商。这些商品可比性不强，消费者很难比较，从而巧妙地避开了家乐福等的正面竞争。正是这一点使得大润发能够得以长期保持低价形象的秘密武器之一。
其二，为了保证低价，大润发每店都配备六七人的快速查价小组，他们每天抽出千种顾客常购品项对竞争对手展开调查，随时掌握竞争对手的最低价商品价格。这和本土零售企业绞尽脑汁节省人力成本似乎背道而驰。
其三，是大润发的买断政策。很多零售企业包括家乐福等在打价格战时，一般是把众多供货厂商全部拖下水，而大润发则对大米、猪肉、水果等民生必需品实行全部买断，确保低进低出。
以某酱油供应商为例，其500ml的酱油正常售价为每瓶8元，卖场的竞争品项售价为每瓶5～15元；大润发的采购谈包货时(一切费用全免且不退不换)的售价低至每瓶3.9元。酱油属于生活必需品，顾客看到这么低的折扣，不疯抢才怪呢。
本土化策略
大润发是一家台资企业，但它对内地文化与消费习惯的理解程度，不仅远远超过其他外资，甚至大多数本土全国零售企业都难以望其项背。
大润发由各分店依当地顾客的需求及消费习惯正确组合商品，如在台湾大卖场的肉制品，大都已由加工厂切装完成再送到卖场，但大陆顾客更倾向于在卖场现切现剁，且国内不同地区间也存在差异，以切肉为例，东北消费者就要切大块，而广东的消费者希望切成片。
为更贴近市场，大润发把大陆市场分成七个区，每个区域的策略都自成体系。有的分店更依照当地顾客的生活习惯，规划了药店、邮局、便利商店及汽车轮胎维修站，还设置了美食街、主题餐厅、商店街等，让顾客在购物之余享受更多元的休闲时光，提供更贴心便利的生活服务。
分众营销，更加精准
近年来，大润发各门店根据不同消费需求特征，不断细分商圈内的消费群体，例如幼儿群体、老年人群体、学生群体、养宠物族、有车族等。
除了派发一般DM外，大润发还根据各消费群体的特定消费特征，制作并加送有针对性的专属DM，真正使零售从“大众营销”时代走向“分众营销”时代。
全员持股，利润分享
很多零售企业都希望从大润发挖角，大润发荣登双料冠军之后，其管理人员尤其是店长更是炙手可热。相比于众多的挖脚者，成功挖角的只有很少一部分。其中的原因何在?
为维持员工队伍的稳定、打造超强战斗力的团队，多年来，大润发一直实行全员持股，包括一线导购、收银员、甚至保洁员等，一部分股份还免费赠送给员工。一般员工正式入职满6个月即可按年薪10%计算持股额度。
关键词：中国超市业 对峙 外资入侵
第一家超级市场出现于20世纪30年代的美国，由迈克尔库伦在纽约洲长岛的牙买加开设金库伦联合商店。但超级市场真正的发展是在第二次世界大战以后。很快，被誉 “第二次零售革命”的超市业，它的总销售额就超过了百货店，成为零售业的主干力量。
中国大陆引入超级市场概念是在80年代，但其发展速度是全世界最快的。在2000年度中国商业零售业百强排行榜中，国内较早发展连锁超市的联华公司销售额达111亿元人民币①，列百强之首，往昔传统百货业态一统天下的格局己被打破。但在1992年以前，因为禁止外商进入零售业，我国超市业也是直处于相对封闭式的发展状态。直至1999年，国务院《外商投资商业企业试点办法》，外商投资比例正逐年松动。现在经国务院批准的个别企业，已经允许外资企业股份可超过51%②。2001年12月11日，中国正式加入WTO，中国政府承诺，2002年前，开放所有省会城市，允许外商控股；2004年前，经营少数重要和仓储式超市业态的30家以上店铺 的连锁企业，仍必须由中方控股，取消其他一切限制。新政策出台，标志着中国零售商业市场的对外开放进入了一个新的时期，也极大地鼓舞了外商投资中国零售市场的信心。到目前为止，世界50家最大的零售商，己 有半数以上进入中国，如美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、荷兰的万客隆、日本的伊藤洋华堂、吉之岛、马来西亚的百盛等。
外商的入侵给中国超市业带来了压力和冲击。孙子兵法说：知己知彼，百战不殆。面对压力和冲击，我们只有认识到自身的弱点和不足，学习外资零售业的可取之处，才能与之相抗衡。
一、 外资零售业对中国超市业的压力和冲击
有关资料显示，到去年底尽管经政府许可获得有关牌照的外资零售商只有40多家③ ，但实际上通过各种渠道己进入中国的外资零售商早己超过200家④。可以说，国际知名零售商几乎无一例外地都进入了中国。用中国商业经济研究中心于淑华研究员的话说：从某种意义上说，我国零售业早己提前入世了。外资零售商正凭借他们雄厚的资金、完善的经济设施、现代化的管理模式威胁着中国本土的超市业。
1、对中国超市业结构调整的冲击。
国际经验证明：人均GDP800-2000美元时，是连锁超市诞生时期；人均GDP2000-4000美元时，是便利店、专业店、专卖店大量产生的时期。现在，珠江三角洲、长江三角洲、北京周边等相对富裕 ，人均GDP已经不低，入世后必然成为中外零售商抢滩登陆的“要冲”和竞争的焦点所在。中西部和广大农村地区暂时可能会风平浪静一些，所受冲击相对较小。而东部地区和大城市商业网点密集，竞争将更趋激烈。在竞争中，外资零售商将有可能进一步扩大市场份额，进而取得对东部特别是大城市商品流通网络的控制权。由此导致中国超市业地区分化加剧，超市业结构调整更加困难，同时也不利于中国国民经济的综合平衡和协调发展。
2、国内超市业心理压力与实际压力并存。
随着政策的放宽，外资进入的壁垒降低，竞争会愈演愈烈。有专家预言，未来一年内，外商很可能在国内超级市场销售额排名中占据领先位置，但在整个中国零售业市场的份额中，内资超市业仍会占据较大比重。
综合中国零售业的总体情况，有关专家指出，中国超市企业己具备了一定的承受能力。自从92年开放零售业以来，外资在国内零售领域中所占比重很小，进入地域有限，国内零售企业在竞争中仍具有绝对优势。从比重看，含有外资比例的商业企业占国内商业总量不到千分之一，营业额占社会消费品零售总额不到3%⑤，即使是在外资进入最多的上海，其营业额也仅占8%⑥。尽管合资零售业在数量和市场份额的比重都很小，但它给国内企业带来的心理压力，还是远远大于实际产生的市场压力。1996年沃尔玛在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店时，曾引起当地业界一片震动，“狼来了”的呼声不绝于耳。当时有十几家企业联手，甚至要求希望政府出面干预。而几年来，多数人看到的是一个并不可怕的沃尔玛。几乎知沃尔玛同时起步的万佳百货一直保持了广东省最大商业企业的头衔。
现在再看沃尔玛，他还像以前那样温顺吗？沃尔玛的目的是放眼全中国，在当时情况下，可以想象，如果沃尔玛在深圳过于张扬，很容易引起其他城市零售业的反感和警惕。他是在悄悄地等待时机，沃尔 玛真正的实力只有他自己才知道。短短几年的时间沃尔玛已经基本完成了全国分片区设点的战略意图，为中国入世后的发展做好了准备。作为全球最大的零售商，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向他的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待WTO。今天，它的时机己渐成熟，这只猛虎将真正发起进攻。截止去上底，沃尔玛在中国原有12家超市的基础上又建立了7家店。业内人士分析，如果以每家8300万美元计算，这意味着沃尔玛又用了近50亿元人民币的规模在中国零售业市场上投放了一条巨鳄。面对这条巨鳄，国内同业倍感压力。
3、来自规模的压力。
2000年零售业百强排名中，只有联华超市一家过百亿，其销售额为111.4亿元人民币。而同年美国的零售巨头沃尔玛销售额高达1668亿美元，是中国百强零售业销售总额的8倍多。中国超市业中不仅整体销售额有限，而且单店的销售规模也有限。
就目前来看，我国的超市领头华联超市有近千家连锁店，而每个店的平均销售额才1000⑥万元左右。北京的超市每间单店的平均销售额才⑦2000⑧万元左右。超市业的经营发展是讲求规模的，这样的小店连锁，虽然整体规模上去 了，但单店的盈利能力有限，且不具有竞争优势。沃尔玛在中国虽才几年，而且只有十几家店，但单店的销售额都在⑨91.5万元左右。相比之下，这场对抗无异于以小舢板去较量巨型航母。
外资的压力，迫使国内超市业收缩战线，减让市场份额，最终导致经济效益大滑坡，部分弱势超市因亏损而破产倒闭。有外忧亦有内患，自身的不足也阻碍了超市业的发展。
二、中国超市业自身的弱点分析
1、超级市场的商品管理仍停留在较低的水平上，还没有进入真正的主动经营。
商品管理是零售企业的重点管理内容，超级市场也不例外。国内许多超市虽然已经开始启动信息化管理手段，运用电脑技术进行日常业务管理，但这种信息技术的运用还停留在很低的水平上，有些甚至依然采用人工订货，电话处理，过后才输入电脑，更不用说数据挖掘技术的运用了。这样就便得企业的商品管理很多仍然是人类管理，真正实施单品管理的企业不多。没有实施单品管理，就不能了解什么商品畅销，什么商品滞销，每件商品的毛利多少等，自然也就无法实施品类优化管理。另外，大多数国内超市仍然是厂家推销什么商品就卖什么商品，只要厂家交一定的进场费和上架费等。这样大量的卖场空间被一般商品所占据，真正畅销商品的空间反而缩小，这又直接影响了商场的销售能力。因此，国内超市只有提高商品管理水平，运用现代化技术 ，主动开必畅销商品，才能培养出自己的商品核心经营能力。
2、销售力较弱，整体营销水平跟不上。
由于超级市场实施的是开架自选的售货方式，人员直接服务基本上取消，因而企业销售力的高低很大程度决定于商品价格、商品陈列及卖场气氛的营造上。洋超市在营销方面十分注重，成立专门机构进行研究，不断改进促销方法。例如他们在实施价格促销策略时，往往会将其与其他促销手段结合起来运用。他们还尤为重视特价品的陈列，将最吸引人的特价品放置在商场入口特设的陈列架上，其余分别陈列在店内各处，力求使消费者走完商场一周，才能全部看完商场推出的特价品，这样无形中延长了消费者的逗留时间，促使消费者在寻找特价商品时顺便购买其他的非特价品，这才是他们热衷于特价品促销的真正原因。国因内超市也经常开展各种促销活动，遗憾的是他们一方面促销方法单一，没有变化，久而久之顾客举全无；另一方面没有将这些活动有效地整合起来，因而难以达到满意的效果。这种整合营销能力的缺乏也使得超市核心能力大大削弱。
中国的零售业己 山雨欲来风满楼，如何生存？中国超市业可谓是任重而道远，机遇与挑战并存。如果说来自外资零售业的挑战是现实的，机遇则是潜在的，需要我们通过主观努力去创造的。
三、中国超市业如何应对
（一） 强化定位意识，从战术竞争转变到战略竞争。
在零售市场上，不同的零售业态之所以不能相互取代而共存共荣，是因为不同的零售业态有着不同的定位，分别满足不同目标消费者的需要以及相同目标消费者的不同类型的需要。
现代零售业面对的是日益成熟的，具有较高松散性和流动性的消费群体，消费内容的多元化，需求层次的复杂化和购买行为理性化，需要超市业树立科学的营销观念，研究自己的消费者，对自己做一个准确的定位，真正让消费者成为企业营销活动的中心。
国外大型零售业进入中国市场更多考虑的是长远的、战略上的竞争。超市企业要构建完善的整体营销管理系统和经营品牌，还要实现从单一消费者为中心向以消费者和竞争对手为中心转变，重视对竞争对手的研究；从感觉经验型向科学经验型转变，重视科学的策划与可行性研究。要避免同地域、同档次、同类型的超市业之间展开过度竞争，造成两败俱伤。
调整思路，与狼共舞。中国市场始终应是中国商业为主导的商场，任何一个外资企业进入中国，也很难能代替中国商业在中国市场上的地位，他们更多的是占领点和线，而网和面始终应该是中国企业的。任何一种竞争，最终或最大的受益者仍是消费者，要促使竞争、参与竞争、引导竞争，还要善于竞争。
（二）提升中国超市业的核心竞争能力。
如果说重新定位，提供差异化营销、个性化服务是为了活下来，那么提升核心竞争力就是为了死不了。
核心能力是指企业赖以建立竞争优势、奠定市场地位的关键能力。它是企业开展竞争力的主力和源泉。企业的一切资源应紧紧围绕核心能力来配置。核心能力不是企业的全部，但却是企业经营的重点，任何一个企业要想在市场上顺利自下而上 发展。就必须有效地建立起自己的核心能力。
1、 实施品牌优化管理，提升畅销商品开发能力。
任何一家商场，其经营面积都是有限的，面对市场上几十上百万中商品，不可能也不必要全部经营，寸土寸金决定着零售企业只能选择盈利水平高、周转快的畅销商品进行经营。因此，畅销商品开发是一个系统的过程，是企业从无到有开发出新的畅销商品而进行的各种努力的过程。同时，它也是一个持久的过程，因为今天的畅销商品并不意味着明天也能畅销，只要企业继续存在并要发展壮大，培养畅销商品就没有终结的时候。选择某种商品作为企业畅销商品培养对象的方法有很多，诸如从分析商品畅销各因素出发选择畅销品，从过去的销售记录中选择畅销商品，从竞争对手的营销推广中选择畅销品。推广畅销商品的方式主要包括陈列推广、广告推广和价格推广等，而采用自有品牌方式开发畅销商品是一条事半功倍的捷径。这样还可以建立自己的品牌。
2、 综合运用各种促销手段，提高企业整合营销能力。
超市业核心竞争力还体现在其强大的商品分销能力上，这种分销能力不仅仅是“圈地能力”——不断开设新的店铺，拓展新的市场；而且还取决于每一店铺的营销能力，即每一店铺提升在自己商圈内的市场占有率。由于多数顾客在超市购物时将易产生冲动性购买行为，受超市促销活动的影响显而易见，因此，超市必须具有强大的营销能力。如可以对不同的商品采取差别毛利率定价，既能保证较高的利润水平，又能达到低价促销的效果；长期保持对少数敏感商品实施较低的定价政策，用这部分敏感商品的低价位维持并强化其定位形象，并带动大多数正常价格的商品销售，从而达到以小带大的促销目的；精心挑选特色商品，常年不断进行特价销售等。国内超市业必须认真研究各种促销方式的特点，力求综合运用各种促销策略，尽量提高每一店铺的商品销售能力。
生存是发展的前提，面对世界众多零售业巨头在我们的土地上“圈地”和迅猛扩大的势态，我们自身必须发展壮大，必须做大、做强、打造与世界零售巨头抗衡的超市业“航母”。
（三）努力争取做大、做强。
1、 连锁经营
连锁经营是目前世界零售业的主流经营方式，也是中国超市业做大、做强的必由之路。2001年连锁百强销售额占社会消费品零售总额的4.3%⑩，比上年提高了1.4个百分点⑾。连锁百强企业销售额比上年增长48%⑿，这么高于社会消费品总额10%⒀的曾长速度。这说明连锁经营的集中化程度正在迅速提高。
连锁业只有具备规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能实现向顾客提供低价格、高质量商品的要求，赢是广大消费群体，获得可持续发展。
2、联合、重组。通过联合、重组等方式，加快规模的扩张和跨区域的发展。
规模经营是国外零售商的制生法宝之一，也是我国一些超市业的成功之道。例如：华润收购万佳、组建华润万佳，排名第11位⒁2000年排名分别是第11位和第13位⒂；超市发与天客隆合并，排名第15位⒂2000年排名是第18位和第32⒃位；民润收购岛内价\新七星等民营连锁企业，排名27⒄位,去年民润、岛内价的排名分别是第66位和第51⒅位。因此，中国大型超市企业应解放思想，大胆地拿起资产重组这一武器，通过组建开放型企业集团为自己的发展开辟道路。一方面，国内零售企业之间可以通过强强联合等方式组建企业集团扩大企业规模，盘活企业资产存量，来增强竞争实力；另一方面，有条件的企业可以大胆出去，通过合作、合资等多种形式与跨国公司联合，形成有雄厚资本的跨国企业集团进行跨国经营。
2、 上市融资
我国零售业没有做大、做强的一个重要原因就是我国超市业在发展中资金严重缺乏；资金来源单一，绝大部分是银行贷款。自有资金缺乏主要从两个方面影响我国超市业做强、做大。一是难以大批量采购2商品，无法进行低价竞争，扩张策略；二是分店、连锁店扩建速度缓慢，因而市场占领、市场份额增长速度缓慢。
在中国超市业面对强大竞争对手的情况下，要加快中国超市业做强、做大的步伐，缩短成为世界级零售商的时间，必须积聚强大的商业资本。纵观世界零售巨头的发展史，几乎没有一家是领先春自身的原始积累发展起来的，主要是依靠资本的集中、上市发行股票或是公司间的合并、联合、兼并等手段。因此，对于有发展潜力，且又正成为外资零售业主要攻击点的业态，如大型综合超市或仓储市商场等，政府应扶持优先上市。
目前，随着北京华联的上市，深圳万佳进入上市辅导期，以及多家商业连锁企业等划进入股市融资，未来国内上市公司中商业板块主要由老百货企业把持的格局将得到改变。以往商业板块的传统百货公司，没有找到自身规模扩张的基础，资本市场上的表现也不尽如人意。导致资本市场的股民对商业企业的信心不足，但随着成长速度较快，业绩良好的连锁超市和大卖场上市，交有力地改善商业企业在投资者心目中的形象，进一步带动商业领域的投资。根据目前我国超市业的现实情况，如果仅凭超市企业间的资产重组、兼并、联合等措施增大商业资本，无论是从形成的商业规模还是从我国超市业要做强做大的时间紧迫性来考虑，都不能很好满足需要，因此上市融资势在必行。
（四）寻求新的利润增长点。
正面的交锋，难免使双方都进入到微利时代，与其在市场上抢同一块蛋糕，不如重组做一块蛋糕，寻找新的市场。
1、走农村包转城市之路。入世后，我国超市业即将由重视现实市场向重视挖掘潜在市场转变。因此，我们不防学习沃尔玛的经验，先从被别人遗忘的角落开始，积累实力，走农村包围城市之路。相对而言，小城市发展虽慢一些，但竞争相对缓和一些，顾客忠诚度较高。因此，如果能在小城市和农村地区建立市场基础，就能获得地区进一步发展的跳板。
2、走出去，开辟新市场。超级市场走出去的终极战略目标是开辟新的利润源。超市业面对的是丰富多彩、复杂多变的世界环境，要做多手准备，实行多元化方针。首先是投资市场多元化。既要到亚、非、南美等第三世界国家开拓市场，也可以到欧、日、美等发达国家开拓市场。第三世界国家不发达，蕴藏巨大的商机。发达国家经济发达、商业繁荣，其零售企业总体实力比我国强，但也不可能生产消费者需要的所有产品，况且其消费者对有浓厚中国文化特色的商品有较大需求，我国超市业也可以在这些国家有所作为。其次是投资业态多元化。要根据国际市场需要，从我国超市业的实际出发，发展以一种业态为主，多种业态并存的海外零售投资格局。每种业态也要彩取多种具体形式，如超级市场，可以是综合超市，也可以是专业超市，也可以是超市业与百货店融合等。
（五）向外资零售业学习。
外资零售业是来者不善，国内企业唯有奋起迎战。但兵来将挡，水来土掩的行为在与狼共舞的商战中只能算是一种鲁莽的行为 ，我们倒不如顺应潮流，认真学习与借鉴外资零售企业的成功经验，以“他山之石”，为我所用。模仿是为了超越，学习是为了创新，我们来师夷长技以制夷。
1、学习外资的服务理念。中国的超市业应向外资零售商学习规范性的服务，彻底转变服务观念和服务方式，克服短期行为和过分功利化倾向，使顾客在购物过程中得到最大工业限度的尊重与满足，扩大消费者福利，从而赢得企业自身的生存空间和发展空间。
2、学习先进的管理技术和经营经验。如POS系统、EOS订货系统，商业管理信息系统、现代信息技术、计算机技术、网络通信技术等众多外商广泛采用，尤其是互联网在企业中最典型的应用——电子商务；网上广告、网上销售、网上支付结算、网上服务等。
连锁超市业虽成为中国零售业态第一主力，但超市业也并非是“旱涝保收”的一块宝地。如果不积极创新，努力提高自己的核心竞争力，同样存在被淘汰的危险。这一问题在中国入世后尤为紧迫，跨国零售集团主要以大型超市业态进入国内，他们的进入无疑针生新改写中国零售业竞争格局，迫使所有零售业在一个更高的平台上角逐。因此，对国内连锁超市业来说，真正竞争才刚刚开始。鹿死谁手，关键在于我们的超市业在主场做战中是否能学习——适应——创新。
注释：
①《超级市场：主导中国流通领域新潮流》，广东省广岩公司市场研究中心《销售与市场》增刊2001年版第146页。
②《外资零售业在中国的发展状况》，《跨国公司行销中国》，卢泰宏，贵州人民出版社第225页。
③④《2001年零售业态势综述》，《中国商界报告》，商界杂导社主编2002年版第133页。
⑤⑥《中国零售业与WTO共舞》。
关键词 高职院校 汽制专业 典型工作任务 课程体系
中图分类号：G431 文献标识码：A
近年来，我国汽车行业快速发展，对汽车制造与装配技术高技能人才需求也大大增加，许多高职院校纷纷开设该专业以满足市场需求。专业办学水平的高低在很大程度上取决于其课程体系设计是否合理。我院汽车制造与装配技术专业在多年的办学过程中，经过不断的探索，总结出了通过毕业生就业行业企业市场调研，明确专业应职岗位及其典型工作任务与职业能力要求，然后以此为依据进行课程体系设计的一些成果与经验。同时，也对今后不断改进完善进行了思考。
1专业培养目标
本专业培养拥护党的基本路线，德、智、体、美等全面发展的，具有良好的职业素质，熟悉掌握汽车构造与原理、汽车制造工艺技术、汽车装配调试技术、汽车故障诊断与维修、汽车检测等专业知识，具有汽车工艺设计与加工操作、装配调试、检测试验、故障诊断与维修等技能，具有创新和创业能力，从事汽车零部件生产、汽车装配调试、汽车检测、汽车及配件销售与售后服务、工艺设计、企业管理等工作的高端技能型专门人才。
2典型工作任务分析
通过对汽车制造行业企业的广泛调研，明确了本专业毕业生主要面向汽车整车、零部件制造、销售及售后服务等单位，从事汽车零部件生产、整车与总成装配、调试、售后服务及汽车企业工艺技术、质量检验与管理、生产经营管理等相关岗位工作。经过分析、总结，确定主要岗位的典型工作任务及相应的职业能力要求，进而确定对应课程，详见表1。
3课程体系设计
为实现专业人才培养目标，应通过对职业岗位能力分析来构建科学合理的专业课程体系，课程体系包括以下几方面课程：
公共基础课程：由学院统一按专业大类开设思想政治、道德法律、体育、计算机应用、大学英语、高等数学等课程，主要培养学生基本的思想道德素质、身心素质、职业素质与文化知识、社会能力。
专业基础课程：主要开设机械制图、汽车零件测量技术、汽车制造基础、机械设计基础、汽车电工与电子技术、汽车结构与拆装等基础理论课程及零部件测绘与CAD运用、零件加工、汽车拆装实训等实践课程，培养学生基本的专业知识与实践技能。
专业核心课程：开设汽车制造工艺技术、汽车车身制造技术、汽车装配调试、汽车性能检测技术及相关岗位的生产性实习，培养学生的基本岗位职业能力。
专业拓展课程：主要开设金属切削机床、数控加工技术、汽车生产与质量管理、汽车及配件营销、汽车售后服务、汽车文献资料检索、汽车运用基础及毕业设计、顶岗实习等课程，为学生职业拓展与提升打下基础。
4课程体系设计经验与思考
[关键词]强势服务品牌；创建路径；零售企业
[DOI]101.3939/jcnkizgsc201627036
1引言
2015年服务业产值占GDP比重达到505%，远超制造业的比重，占据经济总量的半壁江山，成为我国第一大产业，在2016年的政府工作报告中，“服务业”是使用频率最高的经济学词汇，足见它在“十三五”时期我国经济社会发展战略中占据了极其重要的战略位置，随着经济全球化、服务市场化以及互联网和信息技术的应用，在为我国服务业发展带来前所未有机遇和挑战的同时，也加剧了服务企业之间的竞争，服务品牌建设成为企业竞争的焦点，目前对于如何创建强势服务品牌仍然处在探索之中。国内现有文献大多在借鉴国外研究成果基础上，从某一角度切入来研究服务品牌建设，如从顾客体验角度或从关系价值建立角度展开服务品牌建设研究较多，而从某一具体的服务行业展开强势服务品牌创建路径的研究较少，文章试图先梳理服务品牌创建的相关研究，得出强势服务品牌创建路径后以零售企业为例展开论述其强势服务品牌如何创建，以期为零售企业创建强势服务品牌提供有益借鉴。
2服务品牌创建理论综述
2.1以顾客体验为核心的服务品牌创建理论
范秀成[1]认为创建服务品牌应摆脱物质产品领域中过度的功能利益的竞赛和过分依赖广告宣传和标识设计的局面，将重点集中在服务过程和顾客体验，将服务产品品牌转化为顾客体验品牌。服务具有不可分性，生产和消费同时进行，具有作为结果的服务和作为过程的服务二重性质，顾客在接受服务过程中不仅关注服务的结果，同时也关注服务的过程。服务营销重视服务过程从一定程度上反映服务消费本质上是过程消费，顾客价值的创建在接受服务的过程中形成，服务品牌价值的高低主要取决于顾客对服务过程的体验和感受，为此，服务品牌受顾客体验驱动。企业生产和提供服务的同时顾客完成了服务的消费。在服务过程中，顾客和服务企业员工的互动极大地影响顾客的体验及其感知价值。体验式营销具有关注消费者体验、把消费当成整体体验、消费驱动既有理性因素，也有感性因素等三大特点。[2]
2.2以利益相关者关系为核心的服务品牌创建理论
赖利和德・彻纳东尼（DallOlmo Riley & deChermetony）[3]基于品牌与顾客及企业员工的关系视角，对产品与服务品牌建设过程进行比较，提出服务品牌作为一个整体过程，开始于服务企业与员工之间的内部关系，经过与消费者的外部沟通，在消费者与服务提供者（员工）之间的互动中活跃起来。赖利和德・彻纳东尼认为服务品牌建设过程有异于产品品牌建设过程，不仅要关注外部关系，也要关注内部关系以及消费者与员工之间的互动关系，从而形成了三角关系，服务品牌面向各种利益相关者而不只是顾客，服务品牌成为了关系建立者或关系支点的角色。
服务品牌价值三角理论
综上所述，服务品牌创建的过程本质上是一个以创造体验为核心的三边关系建设过程。其外部通过价值宣导，企业与外部顾客及外部利益相关者建立关系，做出品牌承诺；其内部通过品牌内化，企业与员工建立关系，使员工理解品牌及其价值并且能够履行承诺，服务企业通过积极互动，让员工与顾客在互动过程中共创品牌内涵和体验，最终实现承诺。
3强势服务品牌的特征
强势品牌的特征不是企业主观臆造的，而是顾客在生活中积累的结果。这与顾客的个性特征、生活环境、品牌传达的信息相关，品牌信息穿过各种屏障后，最终留在消费者脑海中的，就是品牌的特征，强势服务品牌的特征是顾客感觉和体验到的全部，是顾客产生购买强势服务品牌的原因。
（1）强势服务品牌是一种积极主动的服务模式。首先要充分重视媒体的运用，通过广告、新闻报道广泛宣传企业本身及其服务的特色，吸引消费者。其次是注重把握时机，创造消费热点，利用重大节日、重要事件进行特殊服务，通过这种特殊服务来凸显品牌服务，增强顾客的服务认同。最后是运用心理学原理，积极影响顾客的消费需求，通过现场示范和感受等方式，使顾客直观、真实地体验到服务效果，消除对服务的疑惧心理，从被动接受服务到主动参与服务。因此，强势服务品牌就是使服务走出企业，使服务社会化、特色化、有形化。
（2）强势服务品牌是一种高效率的服务模式。首先要提高员工的服务操作熟练程度，在服务时间内创造出更多的服务效益。其次是扩大服务范围，增强顾客感知的品牌附加价值，使顾客获得更多的附加服务。
（3）强势服务品牌是一种规范的标准化服务模式，服务企业统一标准化的服务过程，科学规范的服务标准使员工在服务过程中尽量减少产生偏差，即使出现偏差也能很快进行服务补救。从企业角度而言，保证了服务产品的质量，兑现了服务承诺；从顾客角度而言，接受到了优质服务，达到了体验优质服务的目的。
4零售企业创建强势品牌路径分析
零售企业是连接制造商和消费者的分销渠道中的终端业务环节。零售企业的主要活动包括提供各种商品和服务组合、分装商品、保存商品、卖场销售活动、提供服务。因此，零售企业提供给顾客的是具有一组利益和效用的商品和服务的混合产品包，零售业属于服务业。
零售企业创建强势品牌是零售业品牌战略发展的最高级形式，零售企业“强势品牌化”本质上是公司品牌化，已有的研究成果表明强势品牌化战略的设计和执行需要整合各种品牌化要素如公司名字、符号、标记和传说，借助所有的供应物培育整体品牌身份，从而提高市场中的差异化程度。[4]零售企业本身科技含量并不高，胜败的关键并非靠技术，而是对企业发展的利益相关者综合管理的能力，如对顾客的熟悉程度和顾客忠诚状况、员工的服务水平、与供应商的关系、政府部门的关系、竞争者的关系等。
零售企业强势品牌创建应当在把握其品牌建设发展趋势的基础上，结合零售企业品牌建设过程的本质内容，同时考虑零售企业强势品牌的特点进行路径设计。具体来讲，零售企业强势服务品牌创建路径如下：
4.1战略性品牌设计
在理性分析零售企业宏观和微观环境的基础上，通过零售企业营销战略和策略的设计进而分析零售企业战略性品牌之路，从战略高度出发，进行零售企业品牌的发展规划，以提升零售企业的核心竞争力，而不是仅仅专注于营销策略的制定和实施，以达到顾客零售体验和各利益相关者关系质量的改进，从而确保品牌与顾客产生共鸣，与竞争对手形成差异，与利益相关者形成核心价值体，最终建立对外通过价值主张形成价值承诺，对内激活品牌内涵和体验，员工与顾客之间深度互动创造品牌内涵和高质量顾客体验的品牌关系价值体系。
4.2构建品牌识别
品牌识别是指品牌所希望创造和保持的能够引起人们对品牌美好印象的联想物，是零售企业能通过各种沟通手段试图达到的品牌预期的状态。利用大卫・阿克的品牌识别模型，零售企业首先确定公司品牌精髓，即品牌的核心价值，这是对品牌内涵的提炼和概括，它反映了品牌存在的意义，能起到与顾客产生共鸣和决定企业价值取向的作用，如沃尔玛的核心价值体现在是顾客最值得信赖的朋友，一语道破其品牌核心价值。其次是确定品牌核心识别，即品牌需要在消费者心智中留下最深的几点印象，是对品牌精髓的扩张和具体化，在很长时间内都不会改变，如沃尔玛的“天天平价，始终如一”“质优价廉的产品”与“超值的购物体验”等在消费者心智中留下较为深刻的印象。最后就是品牌延伸识别，是使品牌识别细化和完整化的元素，它包括那些使品牌核心价值更丰满、更有光彩和更具说服力的诉求点，以及企业在不同时期、不同场合上变换运用的传播主题。如沃尔玛的“顾客第一”“保证顾客满意”等以人为本的服务方式，突出“方便”“消费者利益”等品牌延伸识别。
4.3提出品牌价值主张与定位
品牌的价值主张与定位是指基于服务本身，不仅能够提供给消费者利益，而且还包括品牌对社会、对人的态度和观点。例如，麦当劳品牌的价值主张是要给顾客带来欢乐，其精髓是永远年轻，故而她的广告语是“我就喜欢”。一个没有价值主张与定位的品牌，就像一个没有灵魂的肉身，不会引起任何情感。它别无所求，能做的唯一事情就是生存。品牌价值主张与定位是一面旗帜，它让人们看到了它存在的价值。品牌价值主张与定位也是一种文化，它透视着一种品牌的精神内涵。品牌主张在品牌的打造过程中有着十分重要的地位。赢得客户的认同是品牌建设的重要目的，零售企业以目标客户的真实需求为传播目标，以品牌的价值信息为定位核心，为企业的品牌提炼精确的品牌定位，明确沟通的核心。通过扫描和分析零售商品牌运营的环境要素，明确零售商品牌建设的优势和劣势，机会与威胁，并针对选定的零售细分市场，发展出合适的零售商品牌定位内容，设计出科学的零售商品牌营销组合策略，是零售企业形成和提升品牌价值的关键。
4.4做好品牌内部化
品牌内部化是确定品牌内涵并对员工等内部可控要素传递品牌价值和重要信息，促进员工买进并向外传递品牌内涵。Laurie Young（2003）认为品牌内部化意味着三件事情：对员工高效传递品牌；确保他们的参与和价值；成功联结组织内各项工作，传递品牌内涵。它可以视为品牌“操作”的子集，仅指品牌内涵在企业内部各方面资源间的渗透和整合，特别强调员工对自己在公司品牌创造中的位置和作用的理解。品牌内部化是外部化的前提和基础。[5]零售企业在品牌内化阶段，关键是强化组织内部对品牌理念的理解，完成品牌力量的根植。首先可组织全员学习，集中分阶段宣传品牌理念，由部门主管负责，并逐层递式推行，目的是在各级管理人员及普通基层员工中普及企业品牌理念；其次利用企业内部宣传媒介和沟通渠道强化、促进全员对品牌理念的学习、领会；最后组织各部门从品牌理念角度研讨零售店铺经营日常工作，并开展广泛交流，目的是将品牌理论的内化与经营实践、日常工作相结合。
4.5加强品牌传播
零售企业有属于自己企业的品牌LOGO，它不仅仅只是一个符号，而是代表了企业的形象，代表了消费者对它的认可，企业应该挖掘品牌的内涵，赋予其有趣的形象和生命力，让品牌深刻地进入消费者的心中。零售企业要加强品牌传播可通过举办抽奖或计划性学习等互动活动、赛事、促销等方式让消费者直接与企业接触以达到了解和喜爱的效果，以节假日为契机开展宣传，更有利于品牌形象的传播，也更容易让消费者记住企业品牌，随着互联网日益普及，充分利用网络来为品牌传播不失为良策。
4.6创造品牌体验
零售企业输出的是终端窗口，这个窗口是销售的平台，对消费者来说，零售企业要成为其长久购物的终端，最核心的是店面终端的体验。零售企业要创造品牌体验，给消费者独特的购物感受，比如环境、商品、人员、服务引起了消费者的共鸣。消费者在零售店的感受靠的是情感的吸引，此情感甚至能忽略商品价格的影响。
4.7开展品牌评估
随着经济全球化的发展，企业生存的环境和市场发生了变化，企业面临新的威胁，随时会受到来自全世界其他市场或其他企业的品牌冲击，企业越来越重视品牌的评估。零售企业对公司品牌价值作出评估后，有利于公司的营销和管理人员对品牌投资做出明智的决策，合理分配资源，减少投资的浪费。品牌价值不但向公司外的人传达公司品牌的健康状态和发展，而且还向公司内所有阶层的员工传达公司的信念，激励员工的信心。品牌评估的最大作用则是可以提高公司的声誉。
5结论
零售企业创建强势品牌的本质就是公司品牌化，而非产品品牌化，零售企业主营业务是零售店铺综合各项服务的基础上出售有形产品和无形服务，本文在前人已有研究成果的基础上总结出零售企业创建强势品牌的七个路径，在理性分析外部环境的基础上，进行战略性品牌设计，构建品牌识别，提出品牌价值主张与定位，做好品牌内化，在企业内部激活品牌内涵和体验，运用线上和线下相结合的方式加强品牌传播，有意识地创造具有吸引力的品牌顾客体验，对企业强势品牌创建工作展开品牌评估。
参考文献：
[1]商迎秋，祝合良强势服务品牌创建路径[J].中国流通经济，2015（3）.
[2]黄琳娜略论品牌服务印象对消费者的影响[J].商业经济研究，2016（3）.
[3]DallOlmo Riley F，de Chernatony LThe Service Brand as a Relationship Builder[J].Journal of Brand Management，2000（1.1）：1.37-150，194-2.1.2
关键词：日本，经济，零售业，启迪
零售业由于具有涉及面广、销售灵活而被大多数国家所推崇，在许多国家的经济发展中起着举足轻重的作用。日本的零售业自战后有了一个极大的转变，使得日本的产品在国内外声名鹊起。日本有哪些经验值得中国零售产业学习和借鉴？本文就这个问题进行比较深入的研究各个时期日本零售业所进行的一系列的发展政策及创新以总结出对中国零售业发展有益的经验与教训。
2日本零售业的国内发展与海外扩张
2．1政府的改革政策
日本作为典型的政府主导市场经济国家，政府在零售企业发展中具有非常大的作用。为保证零售企业的健康发展，日本很早就形成了自己独特的企业发展政策。
2．1．1注意运用法律手段，保障和促进中小企业的发展
日本政府针对本国中小企业发展的特点，因势利导，采取了一系列扶持措施和政策，并通过立法予以确认。通过1947年颁布的《关于禁止私人垄断和确保公正交易的法律》和1967年颁布的《中小企业基本法》保护中小企业，在不同程度上保护了自由竞争，提高了中小企业的社会地位和经济地位，使中小企业的结构有所改善，同时也提高了本国零售业的发展优势，如日本在进入70年代后，出现了许多大型零售商店，使得日本零售业在发展的道路上上了一个新的台阶。第三，为了维护中小企业的权益，制定了《防止中小企业破产共济法》等。日本作出了贯彻有关中小企业政策、法律以及对中小企业的指导扶持政策，规范中小企业的行为，调整了企业与国家之间的关系，保证了经济活动的协调进行。
2．2．2设立行政管理机构和公共团体，依法指导和管理中小企业
日本政府为了加强对本国零售企业的组织领导，设置了许多促进零售企业发展的官方和民间机构，形成了以政府为主导、地方政府为基础，民间团体为补充的官民结合的扶持机构体系，如中上企业厅是日本政府管理小企业的最高行政机关，成立于1948年，设在内阁通商产业省，并在各级地方政府商工科内设置中小企业指导科，形成了全国性的企业行政组织网。企业厅下设各种各样的审议会，并在全国8个地区设立派出机构。企业厅又下设小规模企业部，开设了零售业课，对零售企业进行指导与管理。
2．2企业的改革制度
城镇化是拉动消费、扩大内需的重要手段，是促进经济增长、改善二元经济结构的重要引擎。自1992年正式实行城镇化体制改革以来，我国的城镇化率不断攀升，2014年已达到54.77%。然而，由于我国长期追求高城镇化率而忽视城镇化质量，导致城镇化进程在促进消费、转变经济增长方式的作用未得到有效发挥。十八届五中全会面向“十三五”时期提出了全面建成小康社会新的目标要求，着重指出要“重点促进城乡区域协调发展，促进经济社会协调发展，促进新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展”。新时期的城镇化进程将不再以提高城镇化率为重点，而是要推动城镇化由偏重数量增加向注重质量提升转变，走出一条具有中国特色的新型城镇化道路。零售业作为城市功能的重要构成部分，是满足城镇居民基本生活需求、引导居民消费倾向、释放居民潜在消费需求的重要保障，是城镇化质量提升的重要载体。本文将通过实证探究城镇化质量对零售业态升级的影响，明确新型城镇化与零售业发展的互动关系，以期为分类引导我国新型城镇化道路的推进，构建新型城镇化道路与零售业协调发展的格局提供对策建议。
一、新型城镇化对零售业态的影响分析
新型城镇化是以城乡统筹、城乡一体、产城互动、节约集约、生态宜居、和谐发展为基本特征的城镇化，是大中小城市、小城镇、新型农村社区协调发展、互促互进的高质量的城镇化。为引导新型城镇化的发展，2014年中央政府了《国家新型城镇化规划（2014-2020）》，明确了以城镇化水平和治理稳步提升、城镇化格局更加优化、城市发展模式科学合理、城市生活和谐宜人、城镇化体制机制不断完善作为新型城镇化的发展目标。可见，协调城镇化规模和城镇化质量的均衡提升是新型城镇化道路的主旨方向。零售业特别是新型零售业态的发展是与目标市场经济社会环境和居民生活方式高度相关的，因而构成了新型城镇化进程特别是城镇化质量的重要标志。前人研究成果表明，零售业态的发展主要受到所在地区经济发展水平、人口规模、消费需求、富裕程度、消费便捷性、城市发展水平等六个方面的影响，而新型城镇化进程会对这六大因素构成普遍性的推动，并由此促进零售业态的升级。具体而言：
1.新型城镇化进程中，随着人口由农村向城镇转移，新兴城镇的基础设施、产业结构、就业结构等将发生显著变化，从而推动人口聚集、产业升级和居民增收，进而通过地区经济发展水平、城市发展水平、人口规模、富裕程度等因素，影响零售业态升级。
2.新型城镇化进程中，城镇化质量的提高意味着城市服务功能的完善和社会化生活方式的普及。在此过程中，新兴城镇居民的消费观念、消费习惯与消费行为将逐步发生改变，从而通过对城镇消费需求的影响，推动零售业态的升级。3.新型城镇化进程中，城镇化质量的提高还表现为城市基础建设和公共服务的不断健全。在此过程中，流通基础设施和商业网点的布局优化，将逐步强化新兴城镇居民消费的便捷性，进而影响零售业态升级。
二、新型城镇化对我国零售业态影响的实证分析
（一）指标选取为有效测度我国新型城镇化推进水平，本文采用城镇化率和城镇发展指数两个指标来分别反映城镇化规模与城镇化质量。其中，城镇化率以城镇非农人口占户籍人口比重来衡量；城镇发展指数采用人均GDP、人均城市建设用地、人均医疗机构床位数、人均教育投资完成额、人均绿化面积、城镇居民与农村居民收入比6个指标进行综合测度。鉴于6个指标权重并不明确，本文采用熵权法对各指标进行客观赋权，基于各指标的客观权重计算城镇发展指数（u-qua）。考虑到中国新型城镇化尚处于起步阶段，本文重点选取在推进新型城镇化进程中能够起到区域示范带动效应的直辖市、省会城市和计划单列市，并基于相关统计数据的可得性，从中筛选出27个城市作为研究样本。利用27个城市2011-2013年相关指标的平均值构造原始数据矩阵，借助各指标熵权进一步计算得到各城市的城镇发展指数。依据城镇化规模和城镇化质量两个维度，以指标均值为界限，将27个城市化分为四个类别。为进一步明确城镇化对我国零售业态的影响因素，本文构建实证模型以检验各影响因素对零售业态升级的实际影响水平。其中，零售业态发展作为因变量，以该地区超市业态销售额占该地区零售业总销售额的比例（supm）来衡量，并设定超市销售额占比越高代表该城市零售业态发展程度越高。地区生产总值（gdp）、总人口（pop）、城市人均消费支出（cons）、恩格尔系数（en）、城镇化率（u-rate）、每平方公里公路里程（dis）作为自变量，分别反映地区经济发展水平、人口规模、消费需求、富裕程度、城市发展水平和消费便捷性。
（二）模型构建本文旨在研究新型城镇化进程中城镇化质量提高对于高城镇化率城市和低城镇化率城市影响的差异性，为此，采用所选城市2011-2013年相关数据，将27个城市分为高城镇化率城市组和低城镇化率城市组分别进行检验。对所选面板数据进行hausman检验，检验结果表明原假设成立。为提升研究结论的适用性，优先选择随机效应模型。由上文分析可知，提高城镇化质量对六大影响因素与零售业态发展之间的关联关系具有潜在的增效机制，即调节效应。为检验提高城镇化质量入对中国零售业态发展的调节效应，本文建立如下基本假设：假设1：提高城镇化质量可以显著调节城市化率与零售业态发展的关系；假设2：提高城镇化质量可以显著调节地区生产总值与零售业态发展的关系；假设3：提高城镇化质量可以显著调节人口规模与零售业态发展的关系；假设4：提高城镇化质量可以显著调节城镇居民消费支出与零售业态发展的关系；假设5：提高城镇化质量可以显著调节恩格尔系数与零售业态发展的关系；假设6：提高城镇化质量可以显著调节每平方公里公路里程数与零售业态发展的关系。若c=0，b≠0，则模型3与模型2没有显著差异，那么M不具有调节效应，不是调节变量；若c≠0，b=0，则模型2与模型1没有显著差异，但模型3与模型2显著不同，那么M具有调节效应，且为纯调节变量；若c≠0，b≠0，则三个模型都显著不同，那么M具有调节效应，且为半调节变量。依据基本假设，本文建立如下综合评价模型来检验提高城镇化质量（城镇发展指数u-qua）是否能够对零售业态发展产生调节效应。
（三）结果分析基于统计数据，运用层级回归法，首先采用27个城市2011-2013年相关数据对提高城镇化质量对零售业态发展的调节效应进行检验，检验结果如表2所示。模型3的结果显示c≠0，b≠0，且在5%的水平上显著，表明对于所选27个城市，城镇发展指数既是自变量也是调节变量，一方面直接作用于零售业态，另一方面也影响着其他自变量如城镇化率、总人口和恩格尔系数与零售业态之间的关系。进一步将27个城市分为高城镇化率城市组和低城镇化率城市组开展提高城镇化质量的调节效应研究，检验结果如表3和表4所示。上述检验结果表明：（1）对高城镇化率城市而言，提高城镇化质量是半调节变量，既直接正向显著促进零售业态发展，又对城镇化率、人口规模和城镇居民消费与零售业态之间的关系产生显著正向调节作用。而在城镇化率和人口规模与零售业态不存在显著正向关系的条件下，只有提高城镇化质量才能真正发挥城镇化率和人口规模对高城镇化率城市零售业态发展的积极作用。（2）对低城镇化率城市而言，提高城镇化质量对于零售业态发展既无直接关系，也无间接调节效应。这表明低城镇化率城市零售业态的发展仍需依赖于人口规模、城镇居民富裕程度和交通便捷性的提高来带动。（3）综合高城镇化率城市和低城镇化率城市的检验结果不难发现，新型城镇化的推进是从量变到质变的过程，一味提高城镇化规模并不能推动零售业态发展，只有城镇率达到一定水平，并提高城镇化质量才能对零售业态产生积极促进作用。
三、结论与政策建议
新型城镇化强调城镇化规模与质量的同步推进，虽然城镇化质量以城镇化规模为基础，但提升城镇化质量才是新型城镇化道路的本义。城镇化质量对零售业态发展的调节效应研究表明：对低城镇化率城市的影响并不显著；但对高城镇化率城市，提高城镇化质量对零售业态发展不仅具有显著的直接影响，而且可以通过作用于城市化水平、人口规模和居民消费需求的调节效应形成间接贡献。“十三五”时期，我国新型城镇化进程将深入推进。基于上述研究结论，本文认为要切实强化新型城镇化与零售业态升级之间的良性互动关系，进而以零售业为载体，发挥新型城镇化对扩大内需、拉动经济增长的重要作用，各级城市应深化对新型城镇化发展方向的认识，并着力优化推进新型城镇化的工作重点。
1.深化低城镇化率城市对新型城镇化发展方向的认识。虽然研究结果表明对低城镇化率城市而言，提高城镇化质量对零售业态发展并无显著影响，但用科学发展的眼光动态考察，随着城镇化率的提升，二者的良性互动关系将逐步凸显。为此，前瞻性地推动新型城镇化进程和零售业态升级协同发展是低城镇化率城市的必然选择。
2.强化高城镇化率城市提升城镇化质量的工作力度。一方面，要科学规划城镇建设，提高城镇发展水平，完善城镇基础设施，健全城镇公共服务，保证农业人口向城镇转移之后能够迅速改变生活方式、实现便捷消费；另一方面，要积极推动城镇产业体系的优化升级，保障农业转移人口充分就业，提高新兴城镇的经济发展水平和居民收入水平，推动居民消费能力提升与消费结构升级。
关键词：零售企业 “走出去”战略 国际竞争
零售商业企业“走出去”战略内涵
零售商业企业“走出去”战略指的是使我国零售企业的经营要素以及企业本身走向国际市场，到国外去投资开店，去开展竞争与合作，又称跨国经营战略和全球化经营战略。一般而言，零售商业企业“走出去”战略可分为三个层次：第一个层次是商品输出，是指货物、服务的输出，即商品和服务的国际贸易。第二个层次是资本输出，是指对外直接投资，即采取参股、控股、独资等形式到海外投资开店。如果海外投资达到了一定的规模（在两个或两个以上的国家拥有企业），这家零售企业就变成了商业跨国公司。第三个层次是品牌输出，主要是指品牌授权经营，这是“走出去”战略的最高层次。
零售商业企业“走出去”的紧迫性
“走出去”是经济全球化的内在要求
经济全球化使零售企业经营诸要素跨国流动的障碍越来越少，而经济全球化的一个最重要内容是市场全球化，零售企业商品购销、资金筹措等要在全球范围内进行才能最优地实现“贱买贵卖”，获取最佳效益。一个仅在国内配置经营要素的零售企业，面对许多在全球范围内调配经营要素的竞争对手，是难以生存和发展的。因而，“走出去”成为零售企业成长的必由之路。
国内竞争国际化迫使零售企业“走出去”
我国零售商业领域向外资有限开放以来，大批国际零售业巨头纷纷进入中国市场。随着年内将取消商业外资进入的所有限制，国内竞争国际化、国际竞争在国内进行愈益深入。而一定时期内我国的购买力是一个常数，各零售企业的市场份额必然此消彼长。只有“走出去”，才能确保效益稳步提高。
国际市场的无限商机诱使零售企业“走出去”
我国与世界各国的经济结构存在着差异，这种差异就是商机所在。同时，各国的文化、产品、服务也存在着差异，而一国国内消费者的需求是多样的。要求有多样的产品、服务与之相适应，这也为零售企业“走出去”提供了盈利的机会。同样的产品、服务在不同国家存在价格差异，较大的利润空间诱使零售企业“走出去”。一些发展中国家及落后国家生产水平较低，商业发展滞后，市场供应总量、结构都不能满足消费者需求。这些都为我国零售企业“走出去”提供了舞台。
“走出去”是零售商业企业长远发展的需要
国际零售商业巨头基本上都已进入我国，目前，这些巨头加快了在我国扩张的步伐，展开了扩张竞赛。完全可以预见，在25年内，外资商业网点将遍布中国各地、商业竞争将空前激烈。我国零售企业只有“走出去”开辟新的生存空间，才能稳步发展；也只有“走出去”，才能更快、更直接地培育和增强开拓国际市场的能力。如果局限于本土作战，将会非常被动，防不胜防，最终节节败退，丧失市场“疆土”。从零售企业的发展规律来看，总是从小到大、由弱到强、自国内至国外逐步发展壮大的。零售企业要壮大乃至成为长寿企业,就必须“走出去”。
实施跨国经营战略的理论优势
学者邓宁提出，企业要想实施跨国经营，必须同时具备三个方面的要素：所有权优势、区位优势和内部化优势，即“三优势模式”，只有三种优势同时具备，才能直接投资、建立跨国公司。
我国零售业具有所有权优势
经过二十多年的改革开放历程，我国零售业得到迅猛的发展，从形态单一的传统的封闭式的零售业，发展为今天的多层次、多业态、开放式的零售业。零售业的所有制格局发生了重大变化，从改革初期的全民所有制和集体所有制的公有制经济，发展为外商投资经济、个体经济、私营经济与公有制经济并存的格局。随着所有制格局的改变，新的业态纷繁而出，特别是自1992年国务院作出《关于商业领域利用外资问题的批复》的决定以来，一些新的零售业态在市场上相继出现，如购物中心、超级市场、连锁店、仓储商店、专卖店、便利店、大卖场等。一些具有自身独特的企业文化形象的零售企业应运而生，零售商的私有品牌经营问题受到关注，已经拥有了一套完整的零售业经营的模式和组织结构体系。据《中国信息统计网》显示，2003年我国零售业完成社会消费品零售总额达37，595亿元，比上年增长10.1％，初步具备了进军国际市场的所有权优势。
我国零售业具有区位优势
我国是一个地理大国，960万平方公里的领土面积，海陆空交通便利，特别是与邻近的俄罗斯、乌兹别克斯坦以及南亚等国的往来十分便利；与西亚、非洲等国家间的交通也比较方便，而且，我国物质资源和人力资源都较丰富，这为我国零售业实施跨国经营提供了强有力的后盾支撑。而今，国家的开放搞活政策，作为wto成员国所能享受的贸易优惠政策，无不为我国零售业实施跨国经营创造了极为有利的条件。只要我们能根据自身的特点找准市场，便能发挥出我们的区位优势。
我国零售业具有内部化优势
实施跨国经营可通过三条途径：特许经营、许可证经营和直接投资。前两者比较适合具有纯技术性优势的行业的跨国经营活动的开展，技术易于转让，交易容易完成。而零售业的内在优势往往体现在企业文化、人员管理及物流管理中独特的经验的运用上，是与企业中人的素质紧密相关的无形资产，这是不易进行交易和转让的，具有这类优势的企业适合通过直接投资的方式进行跨国经营活动。因此，零售业可以通过设立子公司、连锁经营等方式，形成内部一体化，取得竞争的成功。
零售商业企业“走出去”的可能性分析
wto的竞争规则减少了我国零售企业“走出去”的障碍
作为wto的成员国，中国企业应享受的权利主要有：享有多边的、无条件的和稳定的最惠国待遇与国民待遇；享有“普惠制”待遇及其他给予发展中国家的特殊照顾，享有充分利用世贸组织的争端解决机制解决贸易争端的权利，等等。就零售商业而言，它主要体现在世贸组织成员国以及整个国际社会对中国零售企业逐步放宽市场准入条件和实行国民待遇方面，这就为我国零售企业“走出去”提供了千载难逢的契机。
信息技术尤其是互联网的出现极大地降低了跨国商品交换的成本
信息技术尤其是互联网应用于零售经营，不受时空限制，不需店面租金，不需支付薪水，节约水电成本，能轻易迅速更新与获取交易信息。从而大大降低商品交换成本。据专家估计，目前互联网上的交易成本约等于传统方式成本的1/10 ,这使零售企业在跨国发展交易成本上大大降低，甚至可以忽略不计。
零售商业的“引进来”战略为“走出去”创造了良好的基础和条件
1992年7月以来，中国零售商业的对外开放主要是“引进来”，通过合资、合作、独资等形式，引进国外的资金、人才、管理乃至整个外国零售企业，既有效地利用了大量的国际资金，学习了国外商业经营管理的先进经验，又激活了国内商界，锻炼了国内零售企业的经营能力，拉动、促进了零售企业的成长壮大，为“走出去”获得了宝贵的国际竞争前期经验。
一批零售企业已具备“走出去”的实力
经过多年流通体制的改革和探索，我国零售企业的经营规模、营销方式、服务手段、管理水平都有了长足进步。特别是近几年，随着对外开放的扩大及商品流通网络的逐步构建，一些新的商业组织形式、经营业务也获得了长足发展，使零售企业的综合服务能力跃上一个新台阶。与此同时，一批有一定实力、经营能力较强的大型零售企业集团也已涌现，极少数零售企业已经“走出去”接受了国际市场的洗礼，积累了国际竞争的经验。而且，一些零售企业逐步缩小了与国际零售巨头在软硬件上的差距，提高了自身素质，增强了与国际强手相抗衡的能力。
零售企业“走出去”战略选择
从零售企业的角度来看，要努力加强经营管理、改善服务、增强竞争实力，使自己逐步成长为跨国公司，在国际零售市场争得一席之地。具体地说：
选择正确的目标市场，从事跨国经营
国际市场的环境错综复杂，无论是政治的、经济的、社会文化的还是法律的等等，都比国内要复杂得多，这就要求实施跨国经营的企业认真分析环境因素，选定目标市场，制定正确的目标策略。我国零售业在进行跨国经营时，应充分考虑到我们的所有权优势、区位优势和内部化优势，选取正确的目标市场，从事跨国经营。
提供有特色的商品和服务，满足目标市场的需求
商品和服务的特色性是吸引顾客光临的重要因素。在跨国经营过程中，我国零售企业应注重对所经营的商品的选择，对于大型综合超市经营者，可考虑向国外购买者提供受欢迎的具有我国传统特色的竞争优势的产品，随着我国产品在世界上知名度的不断提高，“中国制造”将是零售业跨国经营的一大卖点。在考虑商品特色的同时，服务也是不容忽视的内容，溶进了企业文化的服务特色，同样是赢得顾客，取得经营成功的关键。
做好周密的市场研究
国际市场环境复杂多变,国与国之间文化差异明显．国际商业竞争异常激烈，这就要求零售企业“走出去”之前要做好充分、周密的市场调查研究。美国沃尔玛、法国家乐福、荷兰万客隆、德国麦德龙进入我国市场．准备工作都在两年以上，花费在500万美元左右。中国零售企业缺乏国际化经营经验，前期市场调查更为重要。
实行“本土化”策略
随着经济与社会的发展，人的素质越来越高，消费者的需求越来越个性化。迅速发展的信息技术尤其是互联网，使人们以电子方式生活、学习、工作、娱乐、购物、经营成为可能，更加强化了消费的个性化,因而零售企业“走出去”必须采取“本土化”经营策略，以符合当地消费需求的商品、服务赢得东道国顾客。同时，为降低成本，迅速熟悉当地的语言、法律和风土人情，与当地政府和社会搞好关系，获得认同，必须实行人才“本土化”策略，聘用当地人为企业员工。
建立灵敏的信息系统
零售企业“走出去”后，要把国内国外的业务经营管理融为一体，统筹安排，快速反应市场需求变化，这些都离不开灵敏的信息系统。必须整合出一套适合自己业务状况的信息管理系统，来有效地管理商品供应链。必须对商品进货及库存、运输进行电脑管理。
总之，我国零售企业，应借鉴发达国家零售业国际化经验，从我国实际情况出发，经营体现中国文化特色，有一定国际竞争优势的产品，分析全球零售企业竞争态势的演变，从全球视角运作零售经营。
参考资料：
1.肖俊，论我国零售业的优势[j]，价格周刊，2003
