时间：2023-01-12 09:08:27
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇中核集团培训总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
大东集团是温州一家以印刷包装为主业，集印刷包装、纸业、建筑材料、房地产经营和金融投资为一体的综合性公司。回顾大东集团的发展，离不开员工兢兢业业的奉献与付出。新年伊始，包装企业的员工招聘工作也将陆续展开。在这里，我想就大东集团的用人之道与行业人士共同分享。
如何让团队在新的一年里更加稳定而积极地前进，防止人员严重流失、用工荒现象的发生，如何使员工招聘节奏跟上企业快速发展的脚步，这是每位管理人员需要重点思考的问题。
著名管理大师彼得·德鲁克曾经说过：企业中员工的管理分为四个步骤——选、训、用、留。以下我将结合大东集团的具体实践，分析企业应如何做好以上四个步骤的工作。
在“选”上，大东集团会根据公司的发展战略组织人才储备和选拔活动。例如，公司计划于2012年在瓦楞纸箱领域开拓业务，如果销售部现有的员工在瓦楞纸板业务方面能力很强，但对瓦楞纸箱并不了解，选择这样的人去开发瓦楞纸箱业务或者就是种失误，他们或许会因为培训、磨合占用了大量的时间，从而导致公司贻误发展良机。这就需要公司事先根据发展战略，做好人才储备工作，以应对发展需求。
此外，在人才的选择上，很多企业经常犯的错误，就是一时找不到合适的人就将就找一个用，用着不顺手再被动地补位，补来补去最后大家都很累。最后的结果要么是因人设岗，为不合适的员工重新设置岗位，造成企业机构臃肿；要么一拍两散，招聘重头再来，浪费了人力、物力和宝贵的时间。
大东集团的选人是非常严格的，硬性指标绝不动摇，宁缺毋滥，有时确实找不到合适的员工，领导带头顶岗或由有能力的人来兼管，公司不会轻易招人进来。
在“训”上，大东集团围绕公司的发展策略，考察公司的员工是否具备某种条件，如果不具备的话还有多少差距、有多大的可能来弥补和提升，然后再确定培训流程。这样做的目的是保证培训具有针对性，并保证培训后企业能够很好地受益。
在这里需要特别强调的是，对于新招聘进来的生产一线员工，企业必须认真完成岗前安全操作培训，办齐入职手续，其中不办理工伤保险不能参加岗前培训。温州有家包装企业，就是因为着急用工，周六刚招聘到人就安排周日上岗（连岗前培训也省了），本来打算下周一保险公司上班后再办理工伤保险，偏巧周日当天该员工就发生了工伤事故，造成公司为此支付了近10万元的医疗费用，也给工人及其家庭带来了终身的伤害和痛苦。在2012年，大东集团将为更多的员工提供培训机会，尤其将注重进行生产安全和职业健康方面的培训。让每个员工在安全、健康的环境下成长、工作和生活，是我们做好培训工作的重要内容之一。
所谓“用”，就是要明确公司需要在什么时候派谁在什么地方做什么事情。
大东集团引进了世界500强企业采用的一些绩效考核办法，强调员工管理“有目标、有依据、有总结”，每个部门、班组均有3～6个关键绩效指标，同时考核结果有据可查，避免因人情关系影响工作或导致员工间互相猜疑，每月各部门、班组负责人将考核结果对照目标找差距、找原因、找改进方法。每总结考核一次，大东集团就进步一次，一年下来大东集团进步了12次。
最后一个环节是“留”，它的核心是要选择关键人才并留下来。很多公司领导往往面临这样一个问题，公司想留的员工偏偏要走，公司不想留的员工又偏偏不走。所以，管理人员的任务就是如何留住企业想留的人才。
经过多年总结，我认为好员工留不住的原因有以下三个方面：一是员工缺乏归属感；二是企业内部缺乏公平竞争机制；三是企业管理缺乏激励措施。于是大东集团开通了董事长信箱、提供住房半价购买奖励、组织民主投票评优活动、设立工会扶贫救困基金等精神与物质相结合的多种管理手段，让优秀员工与企业一起分享快速成长的成果。
Key words： staff education and training；Kirkpatrick Model；evaluation
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）14-0116-03
0 引言
21世纪企业的核心竞争力是人才，可以说21世纪企业的竞争本质上就是人才的竞争。职工教育培训是挖掘和培养人才的重要途径和手段，是企业人力资源开发的重要工具。广西的众多糖业集团与广西工业职业技术学院开展了校企合作，由学院帮助企业进行职工教育培训。培训效果的评估活动是一种有目的、有意识的行为，企业对学院的培训满意程度是多少，培训后是否达到了企业的目的。在合作过程中我们发现开展培训评估的重要性，这也是职工培训体系是否健全完善的要求。
1 企业培训评估现状及问题分析
1.1 培训考核评估体系现状
作为培训质量的反馈环节，糖业企业在培训课程结束后以常规考试来对受训职工进行学业的考核。一般根据实际情况和培训内容的不同，考核分为试卷答题或者操作两种形式。作为与学院合作的培训，学院将发挥在考试管理的优势和特长，划分考场，公平公开的进行考核。结束后，结束后安排专业课教师批改和记录成绩单。
1.2 培训工作的一般流程
糖业集团等企业的培训工作流程主要有五个步骤，分别为培训需求分析和调研、培训计划制定、与学院联系开展培训项目实施、受训职工考核、培训材料的归档。如图1所示。
1.3 培训评估问题分析
通过培训效果评估可测评培训结果好坏。只有深入有效的进行培训效果评估，委托学院开展培训的企业才能掌握受训职工是否真正具备专业知识和技能。通过分析培训效果评估，受训职工能够及时了解自身的优势和不足，取长补短，如此一来不仅能够提升职工的自身能力，更能够帮助企业提升自身实力[3]。
柯氏四级培训评估模式是将培训效果评估按四个层次评估：一级评估为反应层次、二级评估为学习层次、三级评估为行为层次、四级评估为效益层次[4]。在我们接触的糖业企业合作过程中，糖企的培训效果评估只局限在反应层次、学习层次两个级别，严格来说仅仅在一级评估（反应层次），认为本企业的职工的笔试结果就可以反映他们对知识和技能的掌握程度，能够体现培训效果。由于糖业企业对评估的认识导致了局限性，并不能全面的反映出培训的效果，也不能为企业人力资源提升，合作院校教学内容和教学方法的改进提供全面科学的依据。
2 培训评估体系改进设计
培训效果评估既是在每次已完成培训结果的分析，为培训成果的有效转化和运用提供了依据，更重要是为下一步培训工作的改进和完善打下基础。是对企业自身、合作院校和企业职工三方都具有十分重要的意义。校企合作建立职工教育评估体系是运用科学方法对对教育培训任务完成情况、受训员工技能的提高、对企业效益的影响等所进行的判定过程。广西大部分糖业集团企业原有的培训评估存在很多不完善的地方，对受训职工的评估不够深入，过于表面，急需要采用科学的方法对糖业集团培训评估体系进行改进设计。
2.1 培训评估模型
建立四层次培训评估模型，对照柯氏四级培训评估模式进行培训效果评估体系改进设计。在评估中从反应、学习、行为和效果这四个层次分别进行和展开评估，请受训职工配合完成四个方面的问答取得评估报告[4]。
2.2 培训评估体系的操作实施
2.2.1 反应层次评估
糖业集团企业反应层次评估可以针对所有课程进行，通过受训职工对课程的设置、任课教师的表现、教学过程、培训的组织安排、培训时间地点等的自我感受和满意程度来评价培训开展的效果。让受训职工填写满意度调查问卷是比较有效的方式。时间安排在培训课程的最后一次课的上课前，给受训职工充足的时间完成，如此是为了避免课程结束后受训职工消极应付的情况，同时也能够避免面对面交谈可能造成的失真等。要求填写问卷的时间不在授课时间之内，且控制在十五分钟之内。另外，为了最大程度的确保调查问卷的客观性，应采取不记名的形式。由企业人力资源部门负责将调查问卷收集起来进行汇总统计。通过分析调查问卷，企业可以掌握受训职工对各培训项目和课程的看法和感受，改进评价不高的项目，制定整改措施，为以后的培训提供科学依据。
2.2.2 学习层次评估
糖业集团企业在学习层次评估阶段最普遍采用的方法就是三种：试卷笔答、技能动手操作和撰写总结报告或心得体会。学习层次的评估更多是院校担任培训的教师对受训企业职工的知识和技能进行考核检验，对照培训目标考察受训职工达到的学习预期目标。而总结报告则是职工个人对知识和行为的转化和应用的认识和思考。学习层次评估必须在培训刚结束时开展。
笔试考核，针对的是知识和技能培训。合作学院安排专门的时间和场所对受训职员进行考试，考试方式（开卷或者闭卷）由授课内容和受训职工的具体情况而定，同时应安排专人负责监考。考试结束后将试卷交由合作学院教师批阅。
实际操作考核。技术技能培训一定要进行实际操作考核，糖业集团的职工很多工种是需要在现场实际操作完成的，考核中不能省略该环节，应严格依照相关规范要求进行实际操作考核。实际操作的考核内容参考国家职业技能鉴定考试内容实施。
写学习心得或总结报告。考试并不适用于所有的培训班，比如态度培训及管理层研讨类别的等，对于这些培训适用的方式是写学习心得或总结报告。
2.2.3 行为层次评估
行为层次的评估目的在于明确受训职工培训前后在工作中的表现差距，他们能否将培训内容尽快的转化为自己的能力[4]。糖业集团企业在这个层次的评估上可以采用访谈法，由人力资源部门人员针对管理培训、技术培训和态度培训。糖业集团企业行为层次评估的时间定在培训结束后的3-6个月，而这个时间也恰好是糖厂榨季期末。检验者是受训职工的上级领导、人力资源部门人员。培训结束后3-6个月时间内，学院继续教育处的工作人员亲自到受训职工单位，直接与领导和与学受训职工作配合密切的同事进行访谈，深入了解受训职工培训后的工作情况。
2.2.4 结果层次评估
结果层次评估评定的是职工参加学习后能够实现的最终结果，个体、群体、组织的业绩是否得到了提升。这是培训效果评估的最高层次，也是最困难的层次，它上升到了企业组织的高度。糖业集团企业的结果层次评估时间在培训后半年至一年，采用年度绩效考核的方式，由企业总部在糖业生产榨季年度结束时进行统一的年度目标考核，将普通职工、领导干部和部门或单位培训后的绩效考核成绩与上年绩效考核成绩进行比较，分析成绩差距的原因及与培训的相关程度。
3 培训评估体系对比
本文以广西X亚糖业有限公司2015/16年度与广西工业职业技术学院合作的职工技能培训进行评估实践，从中看到实际的结果。培训项目为：食糖制造工技能提升与考证；时间2015年10月，安排10天，每天8节课；学院制糖专业教师担任教学，受训学员是糖业公司制炼车间一线职工32人；培训考核方式国家业资格标准鉴定考试（理论试卷、实操考核）；评估小组成员：笔者、糖业公司黄经理、人力资源部冯部长。培训目的是配合公司发展战略，提升制炼车间职工技术水平，提高制糖优级品率。
3.1 处理培训效果评估指标
①我们采用基于集对分析（SPA）的同异反评估方法和基于零假设检验的评估技术对此次培训数据进行分析处理，本次培训对老师和教学内容以及教学设施等的评估是处于“优”的水平。
②我们将其中的10个职工在煮糖技术方法技能操作培训前后的测试结果对比，显著性水平0.05时，将数据输入SPSS软件，获得表2的结论。
95%置信区间[-8.184，19.8184]包含t值（
③继续开展4个月后两个独立样本总体均值差异检验模型，将培训的30人（A组）和没有培训的30人（B组），在接受该项培训经4个月后，测试A组和B组的成绩，我们发现受训人实际的技术在培训前后并没有什么大的改变，此次培训的效果不大[6]。对此次培训数据进行分析处理后可以发现此次培训并没有达到预期的效果。产生这种现象的原因可能是学员在学院上课虽然学到了不少理论知识，但主要是为了获得职业资格证书，企业没有提供一个合适的平台让所学的知识发挥出来，知识到能力的转化有障碍等。
3.2 柯氏四级培训评估模式培训效果（表4）
关键词：职教集团；高职院校；经管类专业；校企合作
一、职业教育集团理论研究及实践进展
（一）职业教育集团理论研究
职业教育集团是为适应经济社会发展而形成的一种新型合作化教育模式。在职教集团这个平台下，政府作为媒介、企业从院校招选人才、院校借力企业进行实践，促进经济和社会发展，各方合作共赢[1]。目前对于职业教育集团的理论探究主要集中在以下几方面。1.职教集团的理论分析及研究。例如，高卫东“职业教育集团的内涵、类型与功能”，王玉龙、刘晓“职业教育集团化办学：历史、现状与发展策略”等。2.中外职业教育集团的经验借鉴及对比研究。例如，刘海霞“不同主导实体视角下国外职业教育集团化办学的典型模式及经验借鉴”、鲁雁飞“国内外高职教育集团化办学的比较研究”等。3.职业教育集团办学的内部治理机制。张慧峰“集团化办学模式下的委托管理研究”、刘晓“职业教育集团化办学治理：逻辑、理论与路径”等。4.职业教育集团化办学的校企合作研究。全细珍“高职经管类专业校企合作服务企业模式的探索———以广西电力职业技术学院为例”、李家龙“校企合作背景下经济管理类专业教学路径探究”等。但是，依托于职教集团的某类专业群校企合作的研究目前还比较少，也不够深入。因此，迫切需要从实践中发掘典型案例，总结经验再进行理论研究，本课题组就是从这一角度进行的研究。
（二）全国职业教育集团化办学实践进展分析
根据“全国职业教育集团化办学工作专家组”编撰的《中国职业教育集团化办学发展报告（2017）》提供的数据，可以总结出目前全国职业教育集团化办学实践进展具有如下特点[2]。第一，职业教育集团发展迅速。截至2016年底，全国职业教育集团数量已经由2014年底的1048个增加到1406个，增加了358个，增幅为34%。第二，职业教育集团化办学促进校企协同育人。教师到企业实践的数量近40万人次；职业教育集团校企共建实训基地4164个；集团内校企联合培养学生数量达122万人，开展企业职工培训512万人次，为成员单位开展技能鉴定137万人次，集团成员院校毕业生在集团内就业人数214.3万人，对口就业率明显高于非集团化办学院校。第三，职教集团运行机制日益完善。近年来，各职教集团重视加强集团章程、工作及财务制度等内部制度建设，规范集团发展。已有53个集团注册为法人实体型职教集团，这是职业教育集团化办学在体制机制上的重大突破。第四，职业教育集团化办学助力区域经济发展。职业教育集团的毕业生近70%在本地就业，成为地方产业大军的主要来源。
二、高职院校经管类专业校企合作中存在的问题
第一，经管类专业设置、课程与考核标准难以满足企业需求。目前，高职院校经管类专业设置存在的问题有：专业结构不能与产业结构相对接，导致人才培养不能适应人才需求规模和结构的变化；政府和企业参与度低，导致专业培养目标较为滞后，不适应区域经济发展需求；专业设置趋同严重，没有体现学校特色。在课程体系上存在如下问题：课程设置模仿普通高校，难以体现职业型和技能型要求；经管类各专业课程设置互相独立，没有体现专业群优势；课程体系中较重视专业课程设置，轻视素质和实践课程设置[3]。在学生考核标准上存在如下问题：考核标准角度较为单一；考核主体较少；考核形式缺乏创新。第二，经管类专业与企业缺乏深层合作的平台与配套机制。经管类专业的校企合作往往依赖于人脉关系，企业有用工需求时找到学校，平时没有过多的联系，形成的是临时的、不稳定的合作关系，企业与专业缺乏深层合作的平台。另外，在双方合作中配套的合作协议和保障机制也不够健全，双方的权利和义务不够明确。第三，经管类专业实践教学环节难以与真实岗位要求一致。由于经管类专业并不像化工、汽车、机械等专业需要那么多的实验室或操作车间等实践设备和设施，有的职业院校对经管类专业的校内实践教学不够重视，只能模拟岗位需求进行教学，缺乏真实的实践教学条件。院校或专业与企业联系不够，缺乏校外岗位实践途径。造成了许多岗位技的能教学只停留在纸上谈兵，没有充分达到真实岗位的要求。第四，经管类专业实践教学环节难以与真实岗位要求对应。部分院校对经管类专业的校内实践教学不够重视，只能模拟岗位需求进行教学，缺乏真实的实践教学条件。院校或专业与企业联系不够，缺乏校外岗位实践途径。第五，经管类专业校内外实训基地作用还没有充分发挥出来。目前，经管类专业校内的实训基地仍大多拘泥于学校自身建设的学生超市、各类软件实训室、商务谈判实训室、酒店中西餐客房实训室等，普遍地方狭窄、软件更新速度慢、设备陈旧，只能让学生了解业务流程，缺乏真实的工作环境和业务处理实践条件[4]。多数校外企业的实训基地只是名义上的，学生可以去实习，但企业缺乏有实效性的工作培训，学校又难以监控，对于基地的使用还达不到预期效果。第六，经管类专业与企业产学结合服务地方经济的能力较差。经管类专业的目标岗位植根于现代企业，与企业的需求密不可分。专业人才培养要服务于相关行业和企业，高校形成的教学科研成果要转化为现实的生产力应用于相关的领域。目前，经管类专业在与企业产学结合过程中还缺乏有效的对接机制，双方信息不对称。另外，双方的人才交流不畅通，不能共通共用资源，各自的优势没有发挥出来，服务地方行业、企业及促进区域经济发展的能力较差。
三、基于职教集团的经管类专业校企合作路径
（一）校企联合成立专业指导委员会，进行专业设置、设计课程与考核标准
校企联合成立专业指导委员会，成员由企业管理和技能人才及学院骨干教师组成，共同探讨、交流专业设置、主干课程设计与学生考核标准等内容。在专业设置方面，经管类专业结构要适应产业结构变化，主要为第三产业和新兴产业培养人才；以地方支柱性产业为依托，设置重点专业和相关专业，服务区域经济；充分利用学校和职教集团技术型、职业型师资力量，专业设置体现地方特色。在课程体系方面，立足人才培养目标，根据高职经管人才培养方案设置课程；整合经管类各专业课程，设置共同的平台课，体现专业群优势；形成素质、能力和实践多级模块式课程体系[5]。在考核标准方面，考核角度涉及素质、能力和实践，如笔者所在院校提倡学生做“雷锋式职业人”，重视综合素质培养；考核主体应囊括学校、学生和企业；考核采用考试、技能鉴定、操行观察与评定、社会实践分数、企业实习成绩相结合的方式。
（二）职教集团内校企联合招生，共同打通学生入学通道
职教集团内有办学资格的培训机构或企业可以与高职院校进行联合办学，联合招生。在高考统招时，可以在原有专业基础上开设某一专业方向的校企合作班。校企合作班的教学计划由学校和企业共同制定，研发适合岗位需求的专业教学内容、教学软件、教材等。合作班学生还须学习企业研发的特色课程，由具有丰富企业实践经验的培训师为学生授课。
（三）校企共同设计实践教学活动，提高学生学习兴趣和综合素质
在职教集团内，经管类专业与合作企业优势互补。在校外，可组织学生深入企业、工业园进行认知游学，定期开展校企合作赋能工程，提高学生对职业岗位的认知能力。同时，也可组织学生到合作企业进行短期或中长期的实习，在真实岗位中提升自身专业技能及职业素养[6]。在校内，与企业合作，利用专业社团活动对学生进行实训锻炼，如营销策划大赛、广告创意大赛等；可以成立专业沙龙，定期邀请行业专家或优秀员工给学生分享最新行业信息；与企业合作成立技能大赛兴趣小组，进行专业技能训练，参加省级和国家技能大赛，以赛促学等。
（四）校企共建共用校内外实训基地，实现校企师资培训与实习就业共赢
在职教集团的平台上，专业可与企业签订协议，共建共用校内外实训基地。学校教师可以以员工的身份定期到企业锻炼，在真实的工作环境下增加实践经验，为以后的教学打下牢固的基础。企业也可以派员工到学校定期学习专业知识，利用学校的资源进行员工素质拓展训练。经管类专业学生在第三年可以集体到对口的校外实训基地进行顶岗实习。在实习过程中企业方负责学生的岗位技能培训与指导，学校指导教师负责定期对学生的实习周记进行检查和出勤反馈，保障学生真正在实习中收益与提升，实现实习就业共赢。
（五）校企合作举办技能大赛或行业培训，服务于地方和区域经济
经管专业可以与企业联合举办员工与学生共同参加的技能大赛。技能大赛突出考核岗位核心技能，由省市相关部门、行业精英、企业代表和学校代表组成评委会，对参赛选手进行点评。如笔者所在院系举办了两届辽阳市酒店行业技能大赛，承办了多届导游风采大赛、营销策划大赛、广告设计大赛等，既带动了学生学习热情，宣传了学校和专业，又提升了地方从业人员的整体服务水平。经管专业还可以向政府职能部门提出申请，努力建成集职业培训、技能鉴定、推荐就业一体化服务的综合性职业培训基地，为经管类专业的学生提供就业指导和服务，使学生能够服务于社会和地方区域经济。
安全部门
__年安全工作在__经理及各位矿领导的正确领导下，认真贯彻落实集团公司、主体矿及本矿各项规章制度，强化职工培训教育，加强了对井上、下现场的安全管理，严格落实各岗位人员安全责任。对照集团公司【__】1号文件制定了公司的安全目标，及时消除安全隐患，杜绝了轻伤以上安全事故的发生，顺利完成了全年的安全工作任务。现就__年安全生产工作情况总结如下：
__年安全工作总结
一、制度落实：
1、完善规章制度，加强落实责任。根据上级文件要求，制定了__年安全生产工作的决定、安全红线管理、风险抵押实施等，并严格考核。完善了各项相关制度，并加强对各项制度的落实，严格执行了“三走到、三必到”，实行了“双值班、双带班”，使公司实时掌握井下工作动态，形成了强有力的安全防线，保证了各作业地点的安全。
2、上级文件学习。认真贯彻传达上级文件精神，并组织学习，使全体员工能够及时掌握国家的安全生产方针及政策；掌握先进的安全管理经验，提升了我矿管理人员的安全管理水平，使我矿逐步向规范化、标准化推进，为创建本质安全型矿井打下坚实基础。
3、超前安全管理。完成了《重大危险源评估报告》的编制和审批；完成了安全生产许可证的延期；《安全专篇》的批复；监督完成了质量标准化建设等，其他工作正在有条不紊的进行。
二、培（复）训方面：
1、全员培训。根据公司制定了全员培训计划，春节过后，安监部认真组织节后全员培训工作，并严格考核，共计培训考试700余人，并对其进行了“三个百分之百”、“三个全覆盖”的考核，其中76人不合格，淘汰32人，对剩余44人进行了强化培训，并已全部合格；对全员进行血压测量6次，共计1800余人次，90余人不合格，对不合格人员进行了换岗和清退。
2、特殊工种培训。按照上级文件要求，积极组织A、B、C类人员及特殊工种人员的培（复）训、再培训工作，共计培训158人次：其中A类人员初训3人次，复训1人次，再培训2人；B类人员初训4人次；特殊工种初训134人次，复训5人次；兼职救护队初训9人次。
3、“三个百分之百”、“三个全覆盖”全员达标。按照集团公司文件要求，制定了“三个百分之百”、“三个全覆盖”实施方案，并根据“三个百分之百”、“三个全覆盖”实施方案进行了监督考核，针对查出的70余名不合格人员经安监部安排培训学习，考核合格后上岗作业。实现了“三个百分之百”、“三个全覆盖”全面达标。
4、安全例会。公司于7月24日成立了班组科，并加强了班组建设，安监部严格执行了周二、五安全培训，对安全员、瓦检员、班组长、跟班队干组织培训学习，以安全培训弥补工人的安全意识及防范知识，以 “三违”案例教育工人，用安全文化感动工人，全面提升基层班组的安全意识，从而达到从“要我安全”转变到“我要安全”、从“我会安全”转变到“我管安全”，保证了公司全年安全目标的顺利实现。
三、现场监管：
1、严格开工验收。各项工程在开工前，安监部组织各专业、部门对现场进行验收，并执行现场签字制度，严格实行“谁签字、谁负责”，确保责任落实到人。
2、严抓“三违”。根据相关规定对各级人员每月抓“三违”次数进行考核，对完不成指标的给予处罚，有效杜绝了“三违”现象的发生。截止目前，查处各类“三违”共计200余次，并对“三违”人员进行了相应考核与处罚，有效打击了“三违”事件的发生。
3、强化隐患排查。公司认真组织了逢三安全大检查，自检自查、专项检查等，组织召开了每月一次的安全例会，配合集团公司、主体矿、五人小组等上级领导进行检查，共查出隐患800余条，逐条进行了跟踪整改落实。针对B类隐患制定了整改方案及防范措施，跟踪完成了26条安全生产重大隐患挂牌督办的整改，并对上级单位检查出的隐患向相关单位进行了反馈、汇报、销号等。
4、应急演习。按照本矿制定的《应急救援预案》、《灾害预防与处理计划》成立了应急响应救援组织机构，并配合各部门进行灾害演习，进一步提升了全员抗灾意识和公司在发生应急事故时的处理能力。
5、现场监管。进一步加大了对井下现场的安全监管，签订了安全承诺书；严格执行了“八不准开工、两不准作业”；履行了现场监管人员的安全承诺，下发并执行了兼职安全员的实施方案，督促对特殊地点、变化环节进行措施补充等，公司7月13日成立了安全小 分队，共活动检查17次，查处严重“三违”10人次，隐患203条，整顿了井下劳动纪律，规范职工在作业中的行为，确保了作业现场的安全，实现了对井下薄弱地点、变化环节的全面监控。
工作亮点：
严格职工行为规范，提高安全防范意识，对职工进行了军事化的教育，班前会进行安全宣誓，从上班至下班进行排队、清点、手指口述等，确保整体划一，集中有序；对井下现场悬挂安全承诺牌，开工前进行危险源辨识，严格执行了“八不准开工、两不准作业”，履行了安瓦员、兼职安全员安全承诺；坚持组织周二、五安全员、瓦检员、班组长、跟班队干安全培训；制定了“群防群治人人都是安全员”的实施方案，严格执行了安瓦员为主，兼职安全员为辅的现场监管，确保了作业现场的安全，弥补了安全监管的薄弱环节，有效杜绝了事故的发生，为实现全年安全目标提供了有力的保障。
__年安全工作中存在的问题和困难
1、安瓦员素质、业务水平有待提升。
安监部进一步加大了对安瓦员的培训，在班前会，周二、五安全例会上进行业务知识的抽查，并根据需要对其进行前赴集团公司的培训。
2、隐患整改慢，特别是重大隐患整改不能一次到位。
安监部进一步督促了各部门重大隐患的整改，针对未整改的隐患，督促其制定整改方案和防范措施。
__年安全工作计划
一、奋斗目标
实现全年安全生产无事故。
二、总体思路
根据上级文件要求及其它规定,对职工进行培训教育，全面提升职工素质，继续深化“三个百分之百”、“三个全覆盖”的落实。强化责任落实，做到职责明确，目标一致，加强基层班组建设，建立安全生产第一道防线，将各项工作落实到一线，解决到基层，筑牢安全生产的基础。
三、重点工作和保障措施
1、完善各项规章制度，落实安全主体责任，建立安全考核机制，夯实安全管理基础。
2、加强对井上、下各生产系统的重点监管，组织各专业、部门进行隐患排查，对所查出的隐患及时跟踪整改落实，确保我矿安全生产。
3、根据集团公司相关文件，继续安排对A、B、C类安管人员及特殊工种的培（复）训工作，并进一步督促其提升煤矿主体专业，达到集团公司相关要求。
4、继续加大全员安全培训，分批对各专业进行集中培训；并严格进行考核，对考核不合格人员进行换岗、调岗或清退。全面提升职工安全意识，培养本质安全型职工，打造本质安全型矿井。
5、继续加大对矿井安全避险“六大系统”的完善和建设，根据制定的实施方案和时间，督促相关单位和责任人按期完成。
在2006年GE公司为全力支持CEO伊梅尔特提出的内生式增长（重点通过业务拓展和创立新业务，而不是企业兼并，实现增长）战略落地时，企业的学习发展职能克劳顿学院支持管理层精心设计并实施了LIG（Leadership，Innovation & Growth，领导力/创新与增长）学习项目，有超过260支不同高管团队的2500人先后参加了培训。LIG项目采取团队学习的方式让不同高管团队整体参训，提供充分沟通研讨机会，促使他们就业务增长中面临的阻碍以及最佳应对策略达成共识，提出实现变革的初步行动方案，加快变革的步伐。除LIG项目之外，GE更精心设计了全面系统的领导力“学习地图”，如基础领导力FOL（Foundation of GE Leadership）项目、经理人进阶AMC（Advanced Manager Course）项目、经理人发展MDC（Manager Development Course）项目等。有了学习地图的有力支撑，伊梅尔特的内生式增长战略实施取得令人瞩目的成功，连续三年达到或超过目标设定的有机增长速度，发起的一些创新行动实实在在地带来了几十亿美元的收益。GE公司的成功经验表明，学习地图已经成为企业战略地图中不可或缺的一部分，通过有计划的系统学习提升公司组织能力，能够支撑企业的战略发展与落地。
LIG培训项目设计
在GE公司2007年年报中，伊梅尔特指出LIG项目的目标就是要“将增长嵌入公司的DNA”。这一目标旨在敦促领导公司业务的团队致力于思考和探索内生性增长――时刻寻求机会，创造鼓舞人心的战略愿景，并促使其部下投身于内生性增长的事业。他希望这些团队能够将创新和增长融入业务的方方面面。为此，他不仅仅要求管理者重申自己的能力、业务流程、业务指标、组织结构以及资源配置等问题，还要他们重新考虑他们作为个人和集体的领导方式，即他们的行为、角色以及时间利用方式。
在接受培训之前，团队需提前完成三项任务：更新自己的三年战略，即团队的增长攻略；对所有成员进行360度评估，并详细记录和分析团队的增长价值；另外还要对团队是否成功营造了创新环境进行评估。之后，培训项目有四天的内容，包括GE内容的实际案例分享，外部专家关于战略能力与文化的讲座，分小组的研讨，最后以全体大会的形式收尾，每支团队用大约20分钟向CEO做一个陈述，简要说明该部门的增长愿景，以及在团队成员看来，企业在实现最大化增长时所应适时的组织、文化和能力等方面的变革，并递交一份两至三页的“承诺书”。
组织能力：架起战略地图到学习地图的桥梁
企业学习容易走入的误区是仅仅关注员工个人能力的提升，依据岗位能力模型设计匹配的学习项目与计划，必要但不全面。企业学习是为了发展组织能力，进而保持战略竞争优势。组织能力是连接战略地图与学习地图的桥梁。
中欧国际工商管理学院教授杨国安提出“企业成功=战略×组织能力”的公式，认为战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但组织能力的打造需要全体员工的共同参与投入，其周期漫长，因此常常成为超越竞争对手的独门利器抑或成为遏制企业发展的主要瓶颈。战略制定者需要充分考虑经营实施所需要的组织能力，明确三到五项核心能力。密歇根州立大学商学院教授戴夫•尤里奇给出常见的组织能力包括速度、客户为中心、创新、效率、领导力、人才、协作等。杨国安则给出更多专业化的组织能力，如卓越服务、全球化运营、技术领先、质量、外包能力等。战略方向不同，组织能力也大相庭径，管理层可依据行业经营环境以及制胜的关键要素决策甄选独特的组织能力组合。
学习是建立能力发展的出发点，然而从组织能力到学习地图，需要首先考察组织能力的组成要素以及发展过程。杨国安教授定义组织能力的组成包括员工能力、员工思维模式以及员工治理方式三要素，揭示企业组织能力的组成不仅仅包括员工个人能力，还包括企业的共同文化与价值观以及组织管理体系。
组织能力的发展首先从员工的能力开始，通过潜心观察或主动实验，转化形成具体的经验或抽象的概念，最后决定行动或行为改变，促进个人能力的提升发展。第二阶段，作为组织中的个人开始了解掌握或积极运用相关的运营规则（员工治理模式），组成团队一同工作，展现出协同与合作。第三阶段，团队中的个体变得更加相互了解与认同，表现出默契与一致，整支队伍具有共同的目标与价值观（员工思维模式），像“一个人”一样思考和行动。从员工个人能力提升，到熟练规则的协作能力提升，再到一致认同的共同理念修炼达成，组织能力在逐层阶梯式发展。丹麦奥尔堡大学技术管理与创新研究专家安德斯•德雷杰通过足球队的成长比喻为我们生动揭示了组织能力的发展进程：当还是孩子们的足球队时，教练要求什么，初学者们就关注什么，训练集中于技术细节和个体队员的表现。当球队成员成长为优秀的初学者时，队员们都知道了基本规则，焦点就应落在训练合作和怎样进行比赛的程序上，每个人都渴望练习、发表意见、跨越障碍等等。当这个队伍超越此时后，所发生的将变得更加内隐，队员们变得更加地互相了解，他们不需要正式的安排和计划来越过障碍――他们恰恰“知道”该做什么、什么时候做。队伍沿着自身的轨道成长为“专家”和“世界级”。
组织能力的组成要素与发展进程分析为企业学习地图的绘制提供了结构化的设计框架，不仅仅关注员工个人能力的发展，更需要关注组织（治理方式）与文化（思维模式）的发展。凯洛格企业学习标杆研究发现，诸多优秀公司已经开始将“绘制学习地图支撑组织能力发展”付诸实践，并发展出“组织发展线”与“人才发展线”两大构成。
学习地图绘制：组织发展线与人才发展线
从战略地图到学习地图，除传统围绕员工能力模型构建体系化的“人才发展线”学习项目方案外，还应构建支撑战略实施的组织能力提升的“组织发展线”学习地图。华润集团的“学习地图”不仅包括极具代表性的“60班/70班”（即集团领导和业务单元领导发展班）等“人才发展线”项目，还包括紧密配合战略需求，根据集团年度的战略主题所组织的课程（如平衡计分卡培训、客户关系管理培训、并购整合培训等）以及紧紧围绕业务单元遇到的战略或业绩层面问题,所开展行动学习解决问题等“组织发展线”项目。组织发展学习项目也使得华润的培训中心不仅仅停留在提升员工个人知识与技能的支持性职能上，而是成为直接参与价值创造的部门，走向了价值创造的前端，有力地支撑企业组织能力发展与战略落地实施。中粮集团的企业大学――“忠良书院”的实践有异曲同工之妙，同样突出构建支撑战略变革的系统性培训方案，包括“战略研讨会”、“战略质询会”、“战略管理培训会”、“6S建设研讨会”等“组织发展线”学习项目，取得了令人瞩目的成效。
中粮集团“组织发展与人才发展双线条”培训架构
2005年，中粮集团提出战略转型，涉及商业模式、业务构成、组织架构、管控模式以及核心能力等的系统重塑。在战略变革过程中，中粮集团将培训定位为推进企业战略转型的切入点与抓手。
围绕服务公司战略的核心要求，中粮集团构建“组织发展”与“人才发展”两大线条组成的培训体系。“组织发展线”核心理念在于提升组织能力，将培训作为一种工作方法，通过培训解决业务发展中的专题性问题；而“人才发展线”核心目标则在于提升个人能力，以战略为依据，提升各级管理人员领导力，培养中粮经理人梯队。
“组织发展线”的核心工具是行动学习，在统一的逻辑结构和思维框架下，通过激发团队成员的智慧，达到形成共识，解决团队发展的重大问题。在战略转型过程中，中粮集团利用行动学习工具连续开展了高层战略研讨会、战略管理/6S轮训、战略总结会以及流程建设培训会等，有力地配合了公司从企业使命、战略定位到组织架构的系列转型调整。不仅统一战略转型的思想，传递变革的工具和方法，更融合了团队，提升团队能力。
“人才发展线”能力提升的主要方式是课堂讲授、在线学习、在岗实践等。培训部门通过深入业务实践总结提炼中粮核心知识与方法，并快速传播给更广泛员工。“人才发展线”培训项目主要包括“LDP基础领导力”、“ALDP运营领导力”、“SLDP战略领导力”以及“ELDP高管领导力”等体系化的领导力培养项目。
基于“组织发展”与“人才发展”两条线的培训体系构建，有力地支撑中粮集团走向战略转型成功。培训已经成为中粮集团企业管理的一个重要工具和方法，成为集团每位经理人员必须掌握的领导技能。
“组织发展线”学习地图的绘制无一例外都是针对公司战略落地所需的组织能力，如GE的“内生式创新增长”、中粮的“战略一致”与“集团管控”等，采用行动学习、团队培训的方式，围绕“员工能力”、“组织（员工治理方式）”与“文化（员工思维模式）”三方面展开。培训项目不仅仅提供员工的知识灌输（如GE LIG项目中的教授讲解），还提供引导帮助大家思考未来的变革计划，形成新的运营治理方式（如中粮集团导入6S管理体系培训与导入、GE的创新增长攻略制定）。更重要的是整个员工集体无论是管理层还是一线员工都能在培训研讨过程中达成一致认同，形成“共同的目标”与“整齐的步伐”，这也是GE、华润、中粮集团的管理层决定让管理团队整体参训并层层推进的核心所在。
结语
从战略地图到学习地图，众多优秀企业的成功实践不仅诠释了其必要性，更帮助我们掌握如何运用学习的工具有效推动战略变革实现。组织能力是这其中连接的桥梁，通过“员工能力”、“企业组织（员工治理方式）”与“企业文化（员工思维模式）”的三要素分析，设计匹配的“组织发展线”学习项目，提升企业组织能力发展，有力支撑公司的持续成功。
关键词：集团企业 全面预算管理 信息化建设
集团公司积极落实国资委对各中央企业开展全面预算管理工作的要求，2013年按计划、分步骤地推动全面预算管理工作，并已经完成以业务预算为基础、以投资预算为重点、以费用预算为抓手、以资金预算为主线的全面预算管理平台搭建工作。结合集团公司全面预算管理信息化项目建设及个人十多年来的信息化建设经验，现将全面预算管理信息化建设经验予以分享，不妥之处欢迎批评指正。
一、实施准备及项目启动阶段
实施准备及项目启动阶段主要工作包括有：项目目标及前期需求沟通、项目选型、成立项目组、制定实施策略及质量和风险策略、制定项目总体实施计划、召开项目启动会等。
（一）全面预算管理信息化建设项目目标
全面预算管理旨在保证集团公司战略落地，通过优化全面预算体系，制定全面预算标准、规范全面预算工作流程，建立起科学的全面预算模型。集团公司以信息化为手段，以规范费用审批流程及预算控制为切入点，实现预算数据的高效流动和有效共享，真正做到全面预算管理的“全员、全过程、全方位”，实现费用控制从单一的“事后控制”向“事前、事中、事后”三种控制手段结合的费用控制模式转变，加强集团公司对所属二、三级企业的管控力度，完善预算分析体系，为集团战略目标和绩效考核提供管理基石。
（二）项目选型
集团公司全面预算管理信息化项目选型主要是根据集团公司全面预算管理目标及预算管理需求，对软件系统及服务厂商开展深入的调研及综合评价，最终通过正式的招投标流程完成项目的选型。
集团公司与多家软件服务商就集团公司全面预算管理理念及初步需求进行深入细致的沟通，初步选定几家系统服务商。同时为了能够制定更符合集团公司实际的全面预算管理系统实施方案，在项目选型期间，集团公司组织各服务厂商对集团部分领导进行访谈，并根据访谈情况，出具相对细化的实施方案。同时组织各服务厂商对集团公司全面预算管理项目实施方案进行了投标讲解，预算管理委员会委员根据集团公司全面预算管理信息化评分办法和评价表，从综合实力、产品与技术、解决方案、项目实施、售后服务、商务价格等六方面对方案进行了综合评标。根据综合评标得分情况确定了全面预算管理信息化系统软件及系统的实施方。集团公司与系统实施方就有关实施具体事宜及商务合同报价进行反复磋商，达成一致后，签订了商务合同。
（三）成立项目工作组织
为保证项目顺利实施，集团公司成立包括项目领导小组和项目实施小组两个层面的项目组，并明确了具体责任及分工。项目领导小组由集团公司项目领导组长、项目负责人及实施方项目总监和项目经理组成。项目领导小组负责管理控制项目实施的整个过程，调控解决实施中出现的重大问题，监督合同执行情况，协调相关部门之间的关系。而项目实施小组由应用分析组和系统实施组组成。应用分析组由双方的业务专家组成，主要负责完成详细的需求调研和分析报告并配合技术实施人员解决应用模型和应用需求方面问题；系统实施组由双方技术及相关实施人员组成，主要负责跟进需求分析报告对软件系统进行定制、开发等实施工作，并共同解决系统软件、硬件、网络、操作系统及后台数据库等方面的问题。
（四）制定实施策略和项目总体计划等
集团公司根据各所属企业业务特点，在征求各级领导及各企业意见情况下，确定出项目的组织范围为集团公司及所有合并范围内企业，同时挑选出数家涵盖集团主要业务的企业作为试点企业，确定出试点企业以单位+部门为预算编制主体，非试点企业以单位为预算编制主体。
集团公司根据国资委要求及企业自身管理需求，项目组反复沟通后制定出符合集团实际的项目总体实施计划，并商妥各阶段工作任务、工期及交付成果。同时为规范项目管理，保证项目顺利推进，项目组制定出项目管理章程，严格执行周计划及周例会制度等。
（五）召开项目启动会
项目启动会是项目正式开始的标志。集团公司组织召开项目启动会，集团公司董事长、党委书记、总会计师等集团领导、总部职能部门负责人、所属京内二级企业总经理和财务负责人、集团公司项目组等各方成员参加会议。集团公司通过召开项目启动会内部上下进一步统一思想，明确目标，为项目成功实施做好宣传动员工作。
二、蓝图设计阶段
蓝图设计阶段主要工作包括需求调研与业务流程梳理、特殊业务处理研讨、系统环境部署方案制定、关键用户培训、需求分析报告及实施方案制定，以及应用接口方案及二次开发方案落实等。
（一）需求调研及业务流程梳理
集团公司项目小组认真分析，根据试点企业经营特点，制定出适合各试点企业的需求调研提纲，并开展了现场实地调研，同时针对个别采矿、选矿企业不具备现场调研条件，采用电话会议调研的形式开展调研。现场调研后，集团公司项目组对收集到的各企业调研资料进行了细致的整理，并及时给各企业进行了反馈。集团公司结合不同企业业务特点，找出各所属企业的共性和个性，并把共性的需求落实到全面预算管理系统需求方案中，满足通用业务流程及共性需求的情况下，尽力满足企业个性的需求，并落实好企业特殊业务需求及业务流程。
需求调研过程中，为更好地实现业务预算与财务预算的有效衔接，集团公司项目小组在预算管理委员会的指导下，统一梳理完成类100小类商品分类，加强了业务预算的管控。
（二）制定系统环境部署方案并予以落实
集团公司根据全面预算上线企业户数，业务审批流程及各企业具体应用范围，认真分析集团现有网络带宽、新增VPN账号数量、服务器硬件配置及数据库版本等情况。集团公司按系统持续服务3-5年，本着厉行节约的原则，对现有网络进行了整体改造，同时增扩了网络带宽，增加了VPN用户许可数量，并增配了系统服务器，升级了集团的备份系统，为整个系统的顺利上线实施提供了扎实的技术保障。
（三）关键用户培训
集团公司根据现场调研，深入了解所属企业业务特点及预算管理工作流程后，有针对性地组织开展了项目组及试点企业关键用户的预算产品培训。关键用户培训以产品讲解为主，以各企业预算管理流程为切入点，涵盖预算系统登录、年度目标分解、预算编制和上报、预算分析、预算调整及预算考评等预算管理全过程的产品培训。关键用户培训让大家直接面对系统，直接操作预算系统，大大地提升了大家对预算系统的认知度。
（四）制定需求分析报告和实施方案
按照《全面预算管理实施工作方案》，集团公司全面预算是以业务预算为基础、以投资预算为重点、以费用预算为抓手、以资金预算为主线的全面预算管理平台。根据调研情况，集团公司在满足国资委预算编报基础上，结合集团公司预算管理要求，梳理出涵盖业务预算、投资预算、人工成本预算、生产预算及财务预算为一体的各类预算表单共计200多张，同时明确各业务表单取数关系、表内审核公式、数据校验公式及表间勾稽关系。集团公司根据各预算表单及预算管理流程，集团制定出符合集团实际的详细需求分析报告，并把制定出与财务系统接口、久其平台等系统接口的二次开发方案及集团公司系统实施方案进行无缝衔接。
三、系统建设阶段
系统建设阶段主要工作包括权限管理与权限设定、预算原型设计、业务流程测试、二次开发、实施方案完善及执行等。
（一）权限管理与权限设定
全面预算管理系统的权限管理需与预算的流程相匹配。集团公司下发通知收集了各级企业预算编制人员、预算审核人员、企业法人及预算查看人员名单，同时按相应权限嵌入全面预算管理系统，实现按业务、投资、人工成本、财务四条业务线进行预算编报、审批，财务人员进行公司全面预算的汇总、合并，企业法人完成公司预算的全面上报。
（二）预算原型设计
首先，预算原型设计完成了集团公司预算单位、预算科目、期间、年度、币种、版本、用户、部门、商品大类、计量单位及数量等基础预算维度，同时预留三个预算维度。
其次，本着直观、清晰的原则，完成预算系统任务列表设计；重点完成了90多户企业平均每户40多张预算编制表单设计；完成预算系统国资委口径及集团管理口径输出报表表单设计。
最后，完成集团公司预算系统计算规则定义；同时完成企业合并报表规则定义及不同层级合并单位表单设计。在预算系统中完成了所有企业的审批流程设计及个别企业特殊业务审批流程设计。
（三）预算系统业务流程测试
完成试点企业和非试点企业预算目标分解、预报、预算编制、逐级审批、预算上报、合并、预算分析、预算调整等全流程测试。
（四）二次开发及实施方案完善
预算系统二次开发主要是系统与财务系统取数接口的功能开发，系统与久其系统数据交互。目前集团公司已完成全面预算管理系统与财务及业务系统、久其报表系统的数据无缝衔接，实现数据的互联互通。并且集团公司在流程测试的基础上总结完善实施方案，最终嵌入预算系统。
四、系统上线推广阶段
集团公司在本阶段主要完成用户手册的编写和系统上线培训。集团公司组织并完成用户操作手册、系统管理员手册、系统应用手册等手册的编写。同时，集团公司组织开展了合并范围内全级次近90户企业的财务编报、审核人员的系统培训。全面预算系统上线培训采取分期分批方式开展，是集团成立以来涉及面最广、参加人数最多的一次全员培训。集团公司完成全面预算系统上线试运行及全面上线工作。
五、系统持续支持
系统上线后，项目组积极解答系统上线的问题，出具解决方案并予以落实指导；制定出日常维护及系统用户管理制度，并下发至集团所属各级企业。同时在系统中完成预算下达与预算调整，并在执行相应的预算分析后，集团开展了深入实施效果评估，并进行了项目总结。
为配合公司20xx年度目标的达成，加强人力资源管理和行政管理的计划性，行政人事部现制订20xx年度工作计划，并遵照计划开展具体工作，更好的协调各部门的运作及支持公司的决策，协助各部门达成公司20xx年的工作目标。
第一部分 人力资源工作计划
一、人员招聘
(一)、思路分析
1、20xx年是公司快速发展的一年，人力发展将迅速增加，并逐步到位。
2、利用公司的招聘、薪酬政策和春节后人力流动高峰期的机会，补充基层、中层，尤其是本行业优秀人才，作为人力资源更替、补充和培养储备。
3、实行内部培养和晋升，提拔和任用有上进心、不断学习和提升的内部员工。
(二)、目标概述
公司目前属于发展期，20xx年总体目标首先要考虑满足岗位需求，再考虑人才储备，实现梯队建设。
(三)、具体实施方案
1、熟人推荐：包括员工推荐，在公司工作，且技术熟练程度较高，已通过努力实现个人工资目标，推荐适合公司的优秀人才共同发展，公司将给予一次性奖励。
2、网络招聘：继续和前程无忧招聘网站合作。
3、海报招聘：主要面向基层人员招聘。
(四)、实施目标注意事项
1、招聘渠道拓展：竞争对手挖人。
2、调查了解竞争对手企业薪酬福利等情况。
3、做好各项准备工作：与用人部门沟通，及时准确了解需求;进行招聘宣传：制作招聘海报。
二、绩效考核
(一)思路分析
绩效考核有两个关键问题：一是，考核指标的科学性;二是，一种管理习惯的形成，养成行为习惯，关键在于坚持和制度保障。
(二)目标概述
绩效考核的根本目的，不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工，不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进工作成果达成。
(三)具体实施方案
1、继续完善绩效考核配套制度及文件。
2、补充、修正已有岗位和新增岗位考核指标 。
3、重点对考核结果进行评估，对考核形式、考核项目、考核结果反馈与改进情况进行跟踪，保证绩效考核工作良性运行。
4、推行过程是一个贯穿全年的持续工作，行政人事部完成此项工作目标的标准就是建立合理、公平、有效的绩效评价体系。
(四)实施目标注意事项
1、绩效考核工作牵涉到各部门、各职位、各职员的切身利益。因此，在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要从正面引导员工用积极地心态对待绩效考核，达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。
2、绩效考核工作是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。在操作过程中注意纵向、横向沟通，确保绩效考核工作顺利推行。
3、绩效评价体系，并不是行政人事部的单独工作，在操作过程中，应以部门负责人为主导，听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。
三、培训发展
(一)思路分析
1、目前，各企业对员工培训重视度不够、力度不足，培训管理制度约束力不强。
(二)目标概述
1、员工培训和开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。
2、通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，增强企业竞争力。
(三)具体实施方案
1、对现有核心员工，特别是管理人员进行整体素质测评，确定员工整体素质情况，配合岗位素质要求和工作职责，确定其待培训的方面。
2、重点培训内容：管理知识、工作沟通、企业文化、工作技能、制度培训、新员工培训等。
3、向员工讲解内部发展渠道：内部职称发展
行政级别发展：(普通职员、主管、经理……)
个人薪酬发展：(根据级别制订)
内部横向发展：(部门、岗位调整)
4、向员工描绘企业发展远景和员工事业前途，关心员工心理需求，根据员工特性制定适合的职业发展规划，这是稳定员工的有效方式，当心理需求得到满足，员工的工作积极性和稳定性都会提高。
四、薪酬福利、员工关系
1、薪酬福利
根据公司行业进行薪资方案的评估，制订适合企业的工资标准，福利发放可采取多样化形式。
2、员工关系
员工关系工作的成效，很大程度反映在员工队伍稳定性上，员工关系应该包括企业和员工、上级和下级、员工和员工之间的关系，妥善处理好员工关系，不仅是公司良好社会形象打造的一个方面，更是企业寻求长期发展的重要支柱。20xx年的构想，准备采取座谈、聚会表 等形式，引导员工与公司多进行沟通，拉近企业与员工、上级与下级、员工与员工之间的距离，增强员工的归属感。
第二部分 行政管理工作计划
行政管理工作概括地说，就是要做好三个服务：为领导服务、为员工服务、为客户服务。
一、企业文化和团队建设
提炼并学习企业文化，达到统一思想、教育员工、净化环境、内聚人心、外树形象、激励、稳定的目的。
企业文化具有两种约束力，一种是硬的——制度，一种是软的——文化生活。
20xx年度要梳理企业价值观、企业精神、经营理念，完善并明确能使员工接受的具体内容。
公司内部，计划每季度组织一次集体活动，提高企业凝聚力，活跃企业气氛。
具体团队建设项目拟有 ：
1、 文体活动 协调各部门组织趣味运动、卡拉OK等文体活动。
2、重要节日活动及福利发放，端午、中秋、春节、司庆……
3、年度优秀员工评选及旅游。
4、春节联欢活动，优秀员工颁奖，春节年会聚餐，抽奖活动。
5、企业文化讨论学习。
6、行政大检查，环境、秩序、工作牌等，每周每月检查，张榜公布成绩和问题，年终时给优秀部门奖励。
7、每月召开一次员工大会，指示工作方向，鼓舞员工士气。
二、制度建设
制度是工作经验的总结，是工作成果达成的保证。
制度编制和修订既要遵循现实工作需要，同时，要有前瞻性。
三、员工生活环境
1、员工宿舍进行卫生检查、评比，评出卫生个人、卫生宿舍，对违纪行为照章处罚 。
2、员工餐厅：要了解员工饮食喜好，菜品尽量多样化，保证饭菜质量，让员工吃上实惠满意的饭菜。
四、关系协调
对外：学习行业内先进企业经验，加强对相关政府部门的办事人员沟通联络，保证公司运营正常。
对内：部门之间的沟通，定期召开协调沟通会议，换位思考、消除隔阂、团结协作。
五、环境卫生
卫生：实行责任制、日检制，工作现场、及时督促整改，保证环境整洁。
六、日常行政事务
1、接待：接待服务主要是面试人员及公司客户，在一定程度上讲，人员素质对接待服务的质量起着举足轻重的作用，我们决定对接待员工的文化修养、礼仪和公司基本情况等进行培训，圆满完成接待任务。
2、证照年审：对需要办理手续的证照进行登记，提前确定办理时间，安排在规定时段内办理完企业和车辆的证照年审工作，年度目标为办理及时率100%。
3、资料整理：严格规范和执行文件资料管理制度，进行资料分类存档，文件资料收发登记率做到100%。
4、办公用品采购和使用：依据年度预算采购和领用办公用品，耐用办公用品，如订书机、计算器、笔等以旧换新的原则领用。
5、车辆管理：严格执行车辆使用管理制度，及时保养清洗，损伤时及时定责，及时处理。
人事行政工作是一个繁杂的工作体系，我刚刚迈出了第一步，下一步，我必须加强企业战略决策和行政人事工作的执行力度，搭建好企业与员工之间的桥梁，在工作中不断学习，不断增强自身修养，加强公司业务知识的学习，圆满完成人力资源和行政管理工作任务及总经理安排的各项事务。
范文二
结合目前公司发展状况和今后趋势，人力资源部计划从以下几个方面开展20XX年度的工作，总的思路是通过考核使得基础管理工作再上一个台阶：
1、招聘方面：配合碳黑厂的开工建设和投产，做好人员的招聘与配置。做好日常的人员招聘和配置。做好20XX年电厂改制的人员配置工作。
2、培训方面：
组织中高层领导干部每月一次的学习。
抓好机电仪表班的教培管理工作和取证考试工作。
全年认真对各单位的培训工作进行考核。教培科每月盘点整理培训台帐形成记录。对各分厂报送的培训计划落实情况进行严格考核，要求各分厂建立自己的培训台帐并进行考核。
加强内部学习，对“劳动法”、“劳动合同法”、“公文写作”、“人力资源管理知识”等进行培训。
3、考勤和劳动纪律方面
继续完善指纹考勤机的各项管理，在化工厂增加一台指纹考勤机，和信息中心配合把所有指纹考勤机都用摄像头进行监控。对考勤数据报表进行考核，各单位每月必须对手工考勤和电子考勤以及各类请假手续进行双向核对，以最终核对后的结果计算工资，防止两张皮现象。
4、劳资方面
对各单位各类劳资人事报表的报送及时与准确性进行考核。
强化人事信息动态管理与数据统计工作。
人劳科每月末对各类人事信息进行盘点形成报表。
对工资核算核发进行考核，确保工资核算核发的准确性。
做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。
5、制度建设方面
配合公司经营政策对20XX年人员进行再次编制。
配合碳黑厂的开工做好定编定员编制和倒班编制工作。
完善《员工培训管理办法》等有关培训管理制度，规范管理，提高培训开发的效率。
6、其他
做好理工大学实习学生的入学工作。
总之，通过20XX年全年的工作，人力资源部正逐渐向规范化、制度化、条理化发展，希望通过我们的工作能够努力提升公司人力资源职能的运行质量，为太兴集团20xx年的发展做出应有的贡献。
范文三
20xx年是集团成立的第二年，公司将跨入多元化、多领域发展阶段，组织管理、人员结构复杂程度增加，人力资源管理工作也将面临更大的挑战，企业人力资源管理体系建设工作好比建设一座大厦，企业自身人力资源状况是根基，人力资源六大模块是主体结构，而人力资源管理者是大厦的规划设计者，如何让这座大厦建设得独具企业特色，则需要更多的人配合去添砖、装饰，20xx年我们将结合集团实际情况，按计划脚踏实地落实每一项工作，最终完成20xx年度总体工作目标，即人力资源管理体系基本建立完成;新的绩效考核模式经一年的调整，逐步适应公司发展需要;培训工作全面推进，员工整体素质进一步提高;通过举办各种技能活动，加强公司与公司间、同事与同事间的交流，增强企业凝聚力。具体工作计划如下：
一、健全、完善各项制度，逐步实现人力资源规范化管理
目前集团处于筹备阶段，各项制度尚未健全，我们将根据公司的实际情况，明确组织架构，编制出一套集团公司的人力资源管理操作流程体系，同时指导各子公司结合自身行业特点，参照集团人力资源管理体系，完善本公司的人力资源管理制度，逐步实现公司人力资源规范化管理。各项制度建立计划于20xx年6月30日前完成。
1、建立新员工入职管理制度。目前各公司对新员工方面的关注度偏低，容易造成新入职员工的流失。为此将建立新员工入职管理制度，对新员工指定两名入职导师帮带，一是企业文化导师，主要职责是从新员工入职的第一天开始就引导员工熟悉公司的企业文化，让其尽快融入公司;二是业务导师，主要职责是帮助新员工熟悉岗位工作流程，指导新员工逐步熟悉工作内容，适应公司工作要求。同时还要求两位导师每周跟新员工进行沟通，了解其对公司适应情况、对工作适应情况，并解答新员工提出的疑惑。对于新员工的导师我们要进行统一的培训，让其掌握引导新员工的方法与沟通方式，并给与鼓励性的补贴，年终评选优秀导师，并给予颁发证书及奖励。
2、建立新的培训管理制度。培训是一个公司提升员工素质的有效方法，但需要系统化的去实施，才更有效。新的培训制度将实行学分值，并纳入绩效考核范围。学习内容分新员工类、职业素养类、管理技能类，各板块业务类，职业素养类全员需参与学习，业务类各业务板块员工参与学习，新员工类属新入职员工参加学习;学习方式将实行多样化，公司、部门统一组织，个人自学，外出考察、培训等。年度将评出学习积极分子，并颁发证书。
3、完善员工手册。员工手册是指引员工熟悉公司企业文化、了解公司行为规范、熟悉日常工作流程的学习指导书，是指引员工方向的指南针。首先对原有条款中不适合企业发展的条款内容进行修改，再者对出现争议的条款进行细化，再者补充新的内容，如基本礼仪规范等。
4、完善薪酬福利制度。新的一年将对原来的薪酬结构进行调整，以便配合绩效管理的实施，同时对福利制度进行完善。
5、建立集团职级管理体系及评价体系。为更好的进行集团化的管控，将对集团的职级进行梳理，按行政系列、专业系列进行划分，对职级的评定拟定可衡量的标准。如普通员工与资深员工的区分，将以入司时间、同岗位社会工作时间为评定标准。普通员工：入司两年内、社会同等岗位2年内;资深员工入司两年以上、社会同等岗位工作两年以上。
6、完善绩效考核管理制度。20xx年物业、地产、超市将逐步实施绩效考核，对每个月的考核情况进行总结，对需完善的内容将汇总、修正，以便更适合各公司的绩效管理需求。
二、加强员工培训管理，进一步提升员工整体素质
目前集团下属子公司，员工整体基本思想意识、服务意识、日常基本礼仪常识、业务知识，还有待提高。在20xx年将做一次全面的培训需求调查，做出年度培训计划，培训将按入职培训、业务技能培训、强化培训、基本素质培训分类，并实行年度培训积分制。
1、新入职培训，主要是让新入职的员工熟悉集团的基本情况、学习日常基本礼仪常识等，由集团人力资源部根据入职人数按季度或月统一安排。对于新入职员工的培训内容，我部将收集相关资料编写成小手册、制作成PPT(20xx年3月30日前完成)，培训结束后进行书面的考核，检查员工掌握情况，并作为试用期考核的依据。
2、业务知识的培训，主要是提升员工业务能力学习，从而提高工作效率。业务知识培训按公司业务部门板块进行，由部门主管或经理担任讲师或组织学习视频，根据需要也可外派到外面培训。主要以理论知识、实操、案例分析相结合的方式进行，培训后进行实际操作或理论知识书面考核。
3、强化培训，主要是对日常业务知识技能的硬性要求，通过反复培训的方式，强化员工提升工作技能。此培训可通过举办一些专题技能比赛的方式实施，如管家员日常基本操作规范技能竞赛、收银员操作技能竞赛等。
4、基本素质培训，主要是提高员工日常行为规范的培训，通过此类培训从而进一步提高员工的整体素质。此类培训根据管理岗位、基础岗位实际需求安排，可通过外派培训、视频培训、拓展培训、内部授课等方式进行。
5、与外部培训机构合作，拓宽培训渠道。20xx年将与聚成公司合作，办理在线会员学习。根据在线学习视频内容，安排各公司、部门按月组织员工进行一定数量的学习，并一起进行分享、讨论、写学习心得、考核等。
6、组织外出拓展培训，加强团队沟通及增强团队凝聚力。平常各公司、各部门沟通较少，通过组织外出拓展进一步加强大家的沟通交流，增进感情与团队合作意识。20xx年计划进行三次外出拓展培训。
培训实行年度积分制，建立培训学习档案，对不同职级规定年度参加培训学习课时，总体人均年度不少于20小时，对积极参加培训学习的同事，在年终通过考核评出学习先进员工给予表彰奖励。
三、不断完善绩效考核，促进员工绩效稳步提升
20xx年各公司将实行新的绩效考核模式，将有一个逐渐适应的过程，在试行的过程中要进行不断的总结，找出更适合部门、个人的绩效考核标准，强化部门负责人与员工的绩效面谈，领导对属下自身不足方面应给予更多指导，不断改进绩效，使员工在执行绩效考核的过程中工作能力、业务技能等方面得到不断的提升。
地产公司、物业公司新的绩效考核方案计划在20xx年1月试行;超市新的绩效考核方案计划在20xx年4月试行。
四、做好人才储备，及时补充所缺、所需人才
随着公司的多元化发展与业务不断的拓展，集团所需求的人才要求也逐步提高，为了在急需时能及时补充，保证日常工作的正常开展，我部将从多渠道进行人才的储备。
1、注重内部培养，对于基层管理人员实行内部人才培养计划，通过绩效考核选出业务能力出色、具有管理潜能的优秀员工，作为后备管理人员培养，为员工做好职业发展规划，提供发展平台，留住骨干员工，保证公司的持续发展。
2、通过人才网站、参加现场招聘会等方式，储备公司一般岗位人才。在人员缺岗时，内部无法调配弥补时，及时从储备人才库中筛选，尽快补充，保证工作正常进行。
3、对于新开发的项目提前做好招聘计划，找寻到企业需要的人才。
五、完善薪酬福利结构，提高市场竞争力
为了配合新的绩效考核模式，拟对原有薪酬结构进行一些调整，以便更好的推动绩效考核的实施，达到激励的作用。对于绩效工资奖金额度，将提出新的方案报公司领导审批后执行。薪酬优势在市场上具有较强的竞争力，每个企业应结合自身实际情况做出定位，同时推出一些个性化的福利政策，对吸引、留住人才也有很大帮助。
六、建设和谐的劳动关系，增强企业团队合作精神及凝聚力企业劳动关系和谐，团队合作意识强，是企业持续、稳定发展的重要保障。在日常的工作关系中，我们应倡导诚信、合作、分享的思想理念，部门与部门间、同事与同事间应加强沟通、合作，致力于共同完成部门、公司工作目标任务。在日常公司活动中，我们计划组织开展一些有利于团队建设的活动。
1、4月份举办一次基本礼仪礼节知识竞赛。加强全体员工礼仪礼节基本常识的学习，从而进一步提升自身修养。我们将先收集日常基本礼仪知识，汇编成册，发给每个员工学习，同时进行视频培训，之后进行考试。对考核优秀的给予奖励，对不合格的要进行补考。
2、5月超市举办一次收银员技能大赛。
3、6月份物业、超市各举办一次应知应会知识竞赛。加强日常业务知识的学习，提升全体员工的服务水平和业务水平。先由人力行政部收集应知应会的内容，汇编成册，发给各部门学习，由各部门选派代表参加竞赛，竞赛分判断题、选择题、问答题等，按总分排名，并对前三名给予奖励。
4、8月份在超市举办一次大华集团员工“展现厨艺，分享佳肴”比赛。一是展示员工厨艺，二是带动超市人气。
5、6月超市组织一次管理人员外出考察学习活动。
6、8月物业公司组织一次外出考察学习活动。
7、3、6、9月份每月组织一次户外拓展活动。
一、指导思想和目标
指导思想：以“科学发展观”为指导，以集团公司创建“三化一型”大企业集团为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕分公司中心工作，运用科学适当的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进分公司的可持续发展。
目标要求：以“精”为目标，以“细”为手段，用1-2年时间，把精细化理念贯彻到运营管理的整个过程，以“精细化的规划，精细化的分析，精细化的控制，精细化的操作，精细化的核算”，实现企业管理从机会型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从外延式到内涵式、从粗放型到精细化的转变。实现分公司发展思路明晰化、组织体系科学化、绩效考核全面化，使员工执行力、服务质量大幅提高。
二、活动内容
（一）精细化管理
实施精细化管理，是针对分公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高整体管理水平。
1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法
精细化管理的核心理念：精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化，重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。
精细化管理的突破口：完善制度与规范流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。
精细化管理的基本方法：细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。
2、精细化管理的主要内容
一是制定并细化落实发展战略和任务目标。6月底前，完成分公司“十二五”发展规划（草案）编制工作，并报集团公司；10月底前，根据集团公司“十二五”发展规划，完善分公司的发展规划，对有关任务目标进行细化、落实。
二是完善细化规章制度。对现行规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。4月底前，将现有制度汇编以及修订方案报送集团公司；6月底前，将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；审核后，在分公司内网公布。
三是细分业务流程，细化产品与服务标准。要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据实际，将集团公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。
四是以贯标为抓手，推行精细化管理。根据自身实际，努力建立OHSAS18000职业健康安全管理体系、ISO14000环境管理体系和SA8000社会责任体系。在生产、办公等现场积极推广“6S”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提高员工素养和企业形象。
五是树立精细化管理的理念，抓好服务与生产过程中的细节。细节决定成败、细节体现管理水平。要把“五精四细”的要求落实到管理与生产的每个环节，积极学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，业务流程之间要做到协同精密；要细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程，培育精益求精的企业文化。结合文明创建工作，树立“以顾客为关注焦点”的管理理念，全面细化业务流操作规范，提高员工职业素质，实现提升司乘人员满意度和市场占有率的目标。提出1-2条体现精细化管理的理念。
六是加强业务流程与管理环节的信息化建设。要加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、业绩考核等方面的信息化建设。同时，要加大信息技术在道路运营管理过程中的应用，提高生产效率和服务能力。
（二）创新活动
创新活动要以精细化管理为基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，建立创新型企业。
1、理念创新。加强在发展理念、经营理念、管理理念、服务理念、等方面的创新，加强引导和鼓励。2010年要总结出1-2条有实效的创新观念。
2、管理创新。针对管理中的重点和难点，从管理方法、管理手段和管理模式等方面，加强发展战略、三项制度改革、管理架构、绩效考核等领域的创新力度。同时，要加强具体生产经营活动中的创新工作，关注细节的改进，把创新工作渗透到每个管理环节和生产工序。2010年，要选择1-2个创新课题，要见实效，出成果。
3、科技创新。以提高管理效率为目标，加大在管理手段、管理工具等方面的创新，推广与开发相关的新技术、新材料、新工艺、新设备。
三、实施步骤
1、动员部署阶段。3月20日前，召开动员大会，广泛宣传发动，全面部署。充分利用网站、内部信息、宣传栏等多种形式，大力宣传开展“精细化管理与创新年”活动的重要意义、好经验、好典型，积极营造良好的氛围。
2、查找问题与方案制定阶段。要全面查找管理中存在的问题，并形成自查报告；针对存在的问题，制定精细化管理方案，明确精细化管理的重点、方式方法和步骤等；要确定创新课题方向、题目、内容概要和时间安排等。方案于3月15日前报集团公司。
3、活动实施阶段。4月至11月，全面开展精细化管理和创新工作，把活动贯穿到日常管理与经营中去。活动采取自上而下、自下而上或上下结合等多种方式进行。每两个月召开一次调度交流会，分析情况，交流经验，及时改进。
4、总结考核阶段。12月份，对“精细化管理与创新年”活动进行全面总结，要形成相应规章制度、标准规范、科研课题、创新成果、信息化系统等成果。分公司对活动开展情况进行考核，并纳入年度绩效考核体系。新晨
5、巩固深化阶段。2011年，要按照精益求精、持续改进的要求，对活动形成的规章制度、管理体系、信息系统、科研课题等成果进行巩固和深化，使活动常态化，把精细化与创新精神作为分公司的价值观，提升到企业文化的范畴。
四、保障措施
1、加强组织领导。分公司成立“精细化管理与创新年”活动领导小组及办公室，负责活动的发动、组织、监督和考核等工作。主要负责人亲自抓，抽调精干力量并明确一个职能部门，集中开展活动。
本学期，以园务工作总计划为指导，认真落实开展好各项安全工作，现将一学期安保室主要工作总结如下：
一、线上工作保质按时完成
1. 本学期安全平台全部常规作业、3个专题活动、一次疏散演练上传全部完成；其中《安全第一课》专题活动有一个班的没有授课，是仔细核对过的，但还是漏了一个。
2. 家长志愿者登记、平台导入工作及时完成。
3. 每月安全报表按时填写并发至副园长审阅。
4. 本学期新增安全方面制度2项，安全预案1项。这些新增内容均按照《2018年度平安校园考核》新标准的要求以及有关上级文件要求所需增补并用于实际工作。
5. 开展集团性的专题安全教育2次：传染病预防教育（学校症状监测）、消防月安全教育，消防专题活动有各班安全授课教案、活动剪影和谈话记录。
6. 做好校园网网络安全工作，与区安全技术部门和天音公司协同工作，保证校园网络安全。
二、线下各项有效开展
（一）职责进一步明确：
1. 本部各班所交之电子材料（班级安全工作计划、专题活动材料等）、《告家长书》回执等均先交至安保处暂行保管，待副园长查阅。
2. 各类安全检查由副园长与本人交替进行，并共同签名，存放在副园办，以备上级审查。
3. 本学期集团替换三名保安，沈家店一人、尚文两人。本学期新增《集团保安工作考核细则》，由副园长或本人每月进行考核，包括门禁系统的操作、监控录像回放、时间的调整等。所有保安操作熟练程度均得到了加强，确保了保安的工作有条不紊。
4. 请保安公司队长对所有保安进行技防培训，保证各名保安的物防能力到位。
5. 召集分园负责人、集团保安等进行安全会议，总结反思上阶段的安全工作，明确下一阶段的工作要求和具体落实。
6. 根据《2018年度平安校园考核》新标准，进行了全面的自查和整改，包括制度上墙、设备检查等工作。
（二）工作进一步完善
1. 针对安全工作中的食堂操作录像下载这一项，配合副园长，结合食堂实际情况，与食堂人员沟通明确了有关注意事项和操作要点。在规范了食堂人员操作的同时确保了食堂操作录像经得起检查。
2. 本学期与副园长前往沈家店和尚文分园，对安全工作进行检查指导。
3. 本学期继续与全体教职工签订《消防安全责任书》，在对教职工进行消防安全教育的同时，明确了各自的职责，做到有理可依；同时将部分涉及教职工的有关消防安全的知识技能等信息在群内公布，进一步提高教职工的安全意识和救护能力。
4. 本学期，对照几次《校园安全工作情况通报》，检查自身安全工作，整改了多次易忽略之处，集团安保人员对安全工作有了更深入的理解。
5.本学期继续做好每月消防维保工作；从下学期开始，集团与杭州电子中开维保有限公司继续签约合作。维保公司每月定期对本部、尚文分园进行消防安全检查、电子围栏检查、视频监控维保等。
（三）做好各类常规工作
1.每月定期进行各类安全检查，并将反馈结果报至副园长。如有物品破损、故障等，第一时间联系总务和维修师傅，做好整改、补救工作，确保幼儿园、各班各项活动的安全正常有序开展。
2.配合副园长每月定期召开安保会议，认真落实各事项，做好监督执行工作。
3.做好幼儿园每次录像、电子屏、音响、电脑电视、各班电子设备维修、网络维护等工作。
4.根据OA文件要求，做好有关安全各项工作，并按时上报材料。
5.做好门禁卡的增补工作，确保教职工、家长凭卡出入，保障幼儿安全。
6.本学期组织安全培训两次：食品安全培训、消防逃生培训；组织消防逃生演练一次。
7.11月开始，每周进行涉黑涉恶安全检查工作，并及时上报材料。
三、取得的荣誉：
2019年1月，我园获评2018年度余杭街道5A级平安校园（初评结果）。
四、存在的不足
1. 本学期，由于管理经验缺乏，且对安全工作的理解程度也不够，致使一些安全工作落实完成度偏低。
2. 安全教育平台工作还是存在一定的疏忽，造成一个班级未授课。
五、思考
关键词：集团 财务管理 模式 探讨和运用
企业的财务管理是企业管理工作的重要组成部分，是企业管理的核心，对于改善企业的经营管理，提高企业的经济效益具有十分重要的作用。
南方某知名有色企业下属企业点多、面广、线长，行业跨度大，管理难度大。面对庞大而复杂的管理对象，公司管理层对财务工作提出了更高的要求，提出了全新的财务管理理念和财务管理思路。如何有效提升集团化财务管理水平，尽快适应上市公司以及上级管理部门的各项要求，是财务管理工作面临的一项新课题和新挑战。
该企业集团通过注册成立财务公司，以该公司为集团化的财务管理平台，深入推进财务管理模式。通过该平台的运作，加大执行力、加强内部控制、优化资源配置、提升管理水平，打造了符合现代企业管理同时独具本企业特色的财务管控新模式。
一、什么是财务管理的模式
财务管理模式是集团财务集中管理、一体化管理的强化和延伸。模式指的是集团总部对下属企业的财务核算规范、报表编制、资金统管、税务统筹、制度建设、业务培训等管理事项，通过总部延伸的第三方独立平台，以专人专职、点对点的管理、指导和服务，进行全面实施。平台是集团本部财务决策和下属企业财务执行的桥梁和推动者，是实现财务管理后台决策、推动、前台执行一体化的枢纽。
二、模式与传统模式的差异
模式是集团总部统一指导下的分散管理模式，强调在分权基础上的集权，是一种集资金、税务、报表、内控于一体，自下而上的多层决策的集权模式。该模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合体现集权与分权的各自优势，是众多企业集团追求的相对理想模式。该模式与集权管理模式和分散管理模式的差异体现在：
模式强调的是财务调控功能，在注重防范风险的同时发挥子公司的灵活性和创造性。而集权管理模式强调决策权高度集中于母公司，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理，增加了母公司的决策压力，同时抑制子公司的灵活性和创造性。相对于模式，分权管理模式强调子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主，弱化了母公司财务调控功能，难以有效约束子公司经营者。
模式强调的是专人专职、点对点的管理、指导和服务，扮演的角色是集团本部财务决策和下属企业财务执行的桥梁和推动者。而集权管理模式本部财务扮演的是财务决策者和推动者，且采用点对多的模式，使得管理负担沉重、执行跟踪难以全面到位。相对于模式，分权管理模式扮演的角色即是决策者，也是推动者和执行者，使得集团总部不能及时发现子公司面临的风险和重大问题，不利于风险防范。
模式采用的是总部延伸的第三方独立管理平台，该平台既是在集团总部统一指导下，同时也具有财务管理的推动能力，按照集团总部的统一部署，为下属企业提供指导和服务。而集权模式和分权模式，过分强调单边管理模式，不利于财务管理的决策、推动、执行三者的紧密高效和一体化。
三、模式的管理思路
运用高度信息化手段，强化管控防范风险、提升质量精细管理、延伸服务创造效益，具体体现为三个“突出”：
突出高度信息化：依托信息化技术，将扫描的原始资料（合同、发票、审批单等）与会计凭证进行直接关联，实现财务信息共享服务。一是建立原始资料与会计信息的电子档案，二是提供原始资料的审核备案，为实现业务的事中控制提供信息支撑。
突出集团化管控：通过建立审核备案、月报及预决算、资金统管、税务筹划的统一管理平台，加大执行力、加强内部控制、优化资源配置、提升管理水平。
突出服务与指导：围绕资金、税务、内控、核算、分析、培训六大职能，以企业实际业务需求为导向，通过设立专职财务管理岗位、业务点对点服务与指导，搭建集团化财务服务平台。
四、模式的设计原则
促进提升财务管理的一体化：模式对集团总部财务管理承接管理和决策的思维，对下属企业财务管理承担监督、服务和指导的职责，发挥承上启下、桥梁和中枢的职能。通过总部延伸的第三方独立平台进行全面实施，将有效地促进财务管理决策的前台（集团总部）与财务管理执行的后台（下属企业）形成一体化管理。
促进提升财务风险控制能力：通过原始资料的审核备案，做到对业务的事中控制；同时结合核算规范、报表编制、资金统管、税务统筹、制度建设、业务培训等手段，将有效地促进提升财务风险控制能力。
促进提升财务管理实施效率：通过设立专职财务管理岗位、业务点对点服务与指导，提高财务集中管理的针对性和有效性，同时结合实地调研检查等方式，促进提升财务管理实施效率。
促进提升财务信息反馈质量：通过高度信息化技术，将原始资料与会计凭证有效对接，并充分、及时、准确的传递各项数据，与此同时结合财务信息共享，有效地改善信息不对称、无序无效的状况，促进提升财务信息反馈质量。
促进提升财务与业务紧密度：结合公司战略及企业实际，通过财务分析报告，为各企业的经营管理、投资管理、市场营运、资本运作、资金管理等方面谏言献策，着重分析企业存在的主要问题、主要风险点以及解决方案，促进提升财务与业务的紧密度。
促进提升财务人员整体素质：通过业务综合培训，特别是结合本部和下属企业自身经营特点和业务需求，围绕制度建设、风险管控、质量保障和效率提升四个方面，促进提升财务人员整体素质。
五、模式的组织架构及职能
（一）模式的实施主体
通过注册成立财务公司，以该公司为集团化的财务管理平台，并作为实施主体，深入推进财务管理模式。
（二）组织框架图
（三）主要职责
执行董事兼任总经理：全面负责财务管理咨询公司的各项业务及运作。
设置监事1名，对财务管理咨询公司业务活动及会计事务等进行监督。
资金统筹管理中心：作为本部资金结算中心与下属企业资金管理的桥梁和枢纽，一是指导各企业制定资金计划，二是对企业的融资方式、融资额度以及利润分配提出指导方案。三是对货币资金安全的监管
税务筹划服务中心：通过集中招标引入中介税务机构，为各企业提供税务咨询、税务筹划、税务年度审计等服务项目。
财务核算管理中心：承担本部和下属企业各项业务的会计核算，同时负责原始资料及会计凭证的审核备案、预决算财务指导、报表编制、后续复核检查等工作。
分析与风险评价中心：主要职责是通过财务分析报告，为各企业的经营管理、投资管理、市场营销、资本运作等方面谏言献策，着重分析企业存在的主要问题、主要风险点以及解决方案。
信息管理与培训中心：主要职责一是依托信息化技术，建立原始资料与会计信息的电子档案；二是为各企业及时提供最新会计制度、货币政策、税务法规等信息；三是围绕风险管控、质量保障和效率提升三个重点，结合本部和下属企业自身经营特点和业务需求，对各企业进行业务培训。
综合业务管理中心：主要负责财务管理咨询公司自身的产权管理、财务管理、行政管理、人事管理等工作。
六、模式的服务对象及范围
（一）服务对象—企业内部
为集团本部和股份本部提供各财务管理岗位服务，包括出纳岗、会计核算岗、固定资产及产权管理岗、财务报表编制及披露岗、预决算分析管理岗、税务筹划岗、资金管理岗等服务。
为下属企业财务提供专业管理和服务指导，包括：原始资料审核备案、报表编制、资金统筹、税务筹划、预决算财务指导、财务专项检查、信息管理与培训等。
为集团公司领导、被企业管理层提供分析报告、管理建议和专项方案等。
（二）服务对象—企业外部
为外部企业提供记帐、资金筹划、税务咨询、预决算财务指导、财务培训等业务。
七、业务流程及说明
（一）业务流程
（二）业务说明
1、审核备案
审核备案并非各企业原有的管理流程，而是在企业原管理流程的基础上依托信息化技术，增加了原始资料与会计凭证的审核备案和信息共享服务流程：
经办人负责真实、准确、合理地反映提交起草的各项经济业务，并对其负有直接责任。
各企业业务部门负责人（或分管领导）初审。所在业务部门负责人（或分管领导）对经办人发起的报账申请等业务的真实性、合规性、准确性进行初审。
各企业财务部门负责人（或分管财务领导）对经济事项和业务财务数据的合规合理、准确完整、内控遵循情况进行日常检查，并从预算管控的角度进行审核。
首签责任人审批。各企业制订内部责任制，明确各项经济事项的第一签批责任人，第一签批责任人负责认定经济事项和业务数据，对经济事项和业务财务数据承担首要责任。原则上公司负责人为第一签批责任人，具体根据企业内部审批职责分工以及各类经济事项的性质以书面形式确定。
前台会计负责对相关单据的真实性以及审核流程的完备性进行审核，并准确进行相关会计处理，同时将相关原始单据扫描上传，通过专用数据库与NC财务核算系统进行关联集成。
财务核算管理中心通过网络系统专职负责适时对企业的原始凭证和会计核算进行审核，主要侧重于一是原始资料的审批程序是否完备，二是原始资料是否足够支撑会计确认，三是会计核算是否规范，经办会计科目选用、金额计量是否有误，会计核算口径是否一致。
2、管理与服务
资金统筹管理：资金统筹管理中心围绕资金的安全、效率和效益三个重点，面向集团管理层提供资金预算、资金计划和资金监控报告等，面向结算中心协同签订调剂金协议、计收及跟踪应收利息、融资安排以及因资金统筹形成的下属企业利息收入等，面向下属企业对其资金计划、融资方式、融资额度以及利润分配提出指导方案。
税务筹划管理：借助税务中介的力量对企业的纳税情况作出统一筹划，充分利用税收优惠政策，节约集团整体的税收成本
预决算财务指导：为各企业预决算编制提供事前说明和讲解，事中进行跟踪和监督，事后进行反馈和修正。
财务与专项检查：围绕内部控制建设，针对货币资金管理、成本费用开支、固定资产及存货管理、重大会计事项处理等按季度进行专项检查。
信息管理与培训：采用综合培训和点对点培训相结合的方式，对重大及普遍性财务课题，采用集体形式，进行综合培训；对涉及企业个性化课题，量身定制培训方案，采用点对点培训。
3、信息反馈
信息整理传递：收集金融、会计、证券、税收、财务管理等各信息，并对信息进行分析、筛选、整理，针对各企业的具体情况，向其提供相关的信息。
分析报告：对各企业资金管理、会计核算、税务筹划、市场营销、资本运作、内部控制以及人员培训各方面信息数据整理的基础上，着重分析企业存在的主要问题、主要风险点以及提供相应解决方案，以分析报告形式提交给集团公司领导和企业经营班子参考。
建立企业信用档案：信用等级设定为A+、A、A-、B+、B、B-、C+、C、C-，每个企业的初始等级均为B，等级可升可降。根据各企业处理经济业务事项的合规性、遵守公司内部制度和协议、会计信息质量以及其他相关信息情况，对各企业进行信用等级动态管理，并定期进行通报。对信用评级A以上的企业优先安排资金、管理服务，并提请集团管理层在年度考核中给予专项加分；对于信用评级C+以下的企业作为重点审计、检查对象，并提请集团管理层在年度考核中作为减分处理。
八、模式的管理效果
财务管理模式按照“在线监控，提高质量，解决问题，统筹策划”的总体方针，高效、迅速地推进业务的开展，在企业发展和经营中取得了良好的管理效果：
强化审核，规范核算：通过原始凭证在线审核平台，做到事中控制，及时解决了核算中合规性和完备性的问题。特别是结合企业扫描上传的原始单据，落实了费用预算审批管理，同时指导被企业合理划分资本性支出和费用支出、正确处理专项资金递延收益分摊、规范在建工程和投资行为的账务处理等。
集中编制，提升质量：通过实施财务报表统一编报管理，一是提高了被企业月度快报的工作效率和质量，极大地满足了国资委和上级公司的管理要求。二是全面了解和掌握了被企业的经营情况、财务成果、当前存在的主要困难和问题等。
深入分析，精细管理：在会计报表编制的基础上，由各记账专职人员对所负责的企业进行分析，撰写财务分析报告，对企业财务状况进行把脉，着重分析企业在会计核算、制度建设、经营情况等方面，存在的主要问题、主要风险点以及相应的解决方案；并提请被企业关注和改进，提升了企业管理水平。
跟踪调研，落实整改：通过每月两次专项调研，全面了解和掌握被企业财务、经营、生产工艺等情况，并结合财务分析提请关注事项，跟踪企业前期发现问题的整改情况，协助解决了被企业在财务管理过程中的个性化问题；特别是围绕年度利润目标，协助统筹解决了会计处理上的疑难事项。
延伸服务，创造效益：一是以集团本部的利息费用节约成功案例为指导，协助下属企业进行资金筹划，通过银行产品及结构的置换迅速取得了经济效益；二是指导下属企业防范税务风险，包括健全制度基础、构建税务风险预测、适时监控税务风险、正确协调处理税务稽查等事项，减少了因税务风险增加的企业负担。
紧扣目标，落实进度：按照公司发展战略和年度工作会议的统一部署和安排，为确保年度利润目标， 通过 记账管理平台与主要企业沟通交流和分析测算，制定了各企业月度、季度利润进度安排计划和落实措施。
九、模式未来发展的几点思考
财务管理模式当前处在摸索发展阶段，从启动、试点到推行仅仅一年，依然需要进一步在探索中提升、在实践中升华。未来要实现成熟运行以及经验推广，仍需不断总结经验、完善不足和提升质量， 值得思考和关注的有：
通过财务管理模式，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系。企业围绕总体经营目标，通过梳理企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，如何培育良好的风险管理文化，防范企业战略风险、财务风险、运营风险，是未来模式亟需关注和发展的一个方面。
通过财务管理模式，组织实施全面财务预算管理，实现“点线面”的财务管控体系。母公司对子公司的财务集权管理，很大程度体现在母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权，包括预算编制，收支两条线预算控制，预算执行的跟踪、分析、调整、评价和考核等，如何实现母公司对子公司有效地经营管理和指导，是未来模式在强化集团预算管理方面突破的重要发展方向。
公司员工入职培训总结精选三篇2
今年，xx员工培训围绕集团公司年度培训工作目标和xx厂的重点工作，结合车间生产实际，发挥车间级的培训职能，有计划、有重点、分层次、分类别地开展了各类培训活动。现将车间员工培训开展及完成情况总结如下：
一、培训完成情况
按照年度培训计划制定月度培训计划，并认真组织落实，对培训情况及时跟进检查。培训内容均能掌握。制定新进员工培训计划，督促讲师认真备课，并制定培训课程表，完成新员工培训任务。共通过理论考试及现场实操检验，均已掌握基本操作。根据公司特种作业培训安排，及时组织相关人员参加特种作业人员取证培训。根据新员工在实习期间的工作表现，对于能够胜任本岗位的新员工，及时组织人员参加转正考试。
二、主要做法
车间具体负责培训计划的落实和考核，建立和完善培训管理、考核制度，统一调配培训讲师、场地、教材，并对培训记录进行整理和归档备案，并对组织实施、培训记录建立、对员工进行培训考核。结合集团公司及华泰公司精细化管理年的要求，在车间开展精细化培训，并每月开展精细化操作能手评比活动。结合师傅带徒，开展经常性的技能比武、岗位练兵，以比促学，在车间形成“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。
车间响应公司提倡“减员增效”的号召，为了提高各岗位人员的技术操作水平，实现全能值班，达到一岗多能的效果，各岗位轮岗人员都能对本岗位的主要工作有基本的了解，能够简单的处理一些应急事件，在某些岗位缺员情况下，能够及时补充力量，确保安全生产运行。通过各个岗位的学习，使我们的年轻员工学到了更多的专业知识和专业技能，开拓了视野，提高了员工的综合素质。
三、存在的主要问题
在轮岗的过程中，也有不足之处比如说由于各岗位的轮岗时间较短，员工在岗位上掌握的专业知识还很有限，在技术难题的攻关上，还有所欠缺，今后车间在轮岗时间上将做延长，让每位轮岗员工切实提高技能，做到胜任本岗位工作。
通过培训调研和学员的反馈，当前培训应用的教材缺乏针对性，特别是各工种在操作技能培训时所用的教材。车间前期建立的培训教案库和试题库已不能满足当前培训的需要，与之相配套的培训教材的开发、整理、归档和使用还不够系统完善，建立起系统性强、涵盖范围广、有针对性地内部培训教案库和试题库是下一步提高培训针对性的重要前提。
四、下一步工作思路
针对员工适应能力、创新能力、执行能力薄弱、技能基础差的现象，大力推进员工技术提升，突出员工基础技能培养及专业技术力量储备培训，全面提升车间员工的综合素质和业务能力。
加强车间管理人员自身的学习，提高管理人员的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。车间管理层由不同专业人员根据专业特长选定题目组织车间管理人员及技术骨干进行培训，从而提高管理人员总综合处理能力。
提高车间专业技术人员的技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。根据车间现状，由各专业管理人员将专业存在问题进行汇总，根据技术难度、实施难易程度进行分类，由专业技术人员和班组技术骨干组成攻关小组，选定课题，技术攻关。车间对攻关完成后效果较好的专业进行奖励，并指导形成论文，经汇总后编入车间技术资料留档。加强车间操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。
紧抓新员工培训，确保培训效果的真实有效，应加大检查指导力度，完善制度。车间应建立完善自己的培训制度，并对各专业培训情况进行不定期的检查与指导；对培训工作成绩显著，扎实有效的专业和个人给予表彰奖励；对培训计划落实不到位，员工培训工作滞后的专业予以通报批评；建立员工培训情况反馈制度，坚持将培训过程的考核情况及结果与本人培训期间的工资、奖金挂钩。实现员工自我培训意识的提高。
综上所述，将在新的一年中在培训工作上要做到求新、求稳、求实，把员工技能水平和综合能力提高作为重点，为xx飞速发展的xx事业奠定坚实的基础，持续不断的向未来电厂输送合格优秀的岗位员工而努力。
公司员工入职培训总结精选三篇3
为期三天的新员工培训学习现已结束。虽然三天的时间非常短暂，但无论是各位部长在上面讲，还是新员工们在下面听，大家都非常认真、非常投入。能够看得出，大家对这次培训都十分地重视。特别是新员工们，非常珍惜这宝贵的机会。同时，也能够感觉得到，多数新员工的素质比较高，主动参与精神比较好，回答问题、参加活动比较积极，求知欲望比较强烈，充分展示了一代年轻人的精神面貌。
通过这次培训学习，一是让新员工对金猴集团有了更进一步的认识和了解，从而促进了大家尽快地融入这个团队，坚定了在这里扎根奋斗、立志成才的信心。二是拉近了我们之间的距离，增加了相互之间的感情，为在生活、工作和学习等方面的沟通、交流打下了良好的基础。三是培养并提高了大家的团队精神和集体主义观念，增强了爱岗敬业的主人翁责任感和拼搏向上的进取精神。
通过这次学习，希望大家能够把认识和素质上的提高，充分运用到工作的实践当中，使原来掌握的知识和这次学到的理论与实践有机的结合起来。在坐的，有的是刚刚步入社会、走上工作岗位的初高中毕业生，有的是重新择业、寻找更适合自己环境的再就业者。可以说，这里既是你们人生一个转折点，又是一个新的起点，请大家把握机会，千万不要有轻视、不在乎的想法。因为人生所有的成功都取决于基础是否打的牢固。从基层做起，首先要争做一名优秀的员工，然后才有机会成为一名管理者；而只有努力争取成为一名优秀的管理者，才有机会成为一名领导者，这是最基本的道理。金猴集团为大家提供了展示才华和实现人生价值的大舞台，在这里有着广阔的发展空间，大家可以尽情地发挥，只要努力，每个人都有机会。我和现任的大多数部长、车间主任，也都是和你们一样，从临时工开始，经过努力一步步地走到现在的岗位的。
在坐的绝大多数可能都是独生子女，父母含辛茹苦把你们抚养成人，其中的艰辛，你们是体会不到的。他们费尽心思、拿出用血汗换来的积蓄供你们上学、为你们找工作，并不意味着了却了对你们牵挂。只有你们经过拼搏，出人头地、成家立业了，才能了却他们的心思。因为做父母的都希望儿女过得比自己好，你们是父母唯一的希望，他们不图任何回报，只希望儿女能够自强自立，干出一番事业，为他们争光争气。
一、加强学习，明确工作重点
“国以农为本、农以种为先”。加强种子市场监督管理、确保种子质量、规范种子经营行为、确保农业用种安全是种子管理的基本要求。结合学习实践科学发展观大讨论，2009年1月6日，全市种子管理站长会议在东川区召开。会议认真总结了*市种子管理工作面临的机遇和挑战，正视问题，积极探索，大胆创新，根据*农业的功能定位和打造四个中心、搭建两大平台，实现十个突破的现代农业发展要求，提出*市的种子管理工作要以科技为支撑，管理为抓手，外引内培种业龙头企业为突破，保障农业生产用种安全为核心，发挥*种子交易中心的作用，加快现代种业科研、生产、加工、交易平台建设，构建与*现代农业发展相适应的种子产业发展体系。
二、依法强化种子管理，保障农业生产用种安全
（一）开展农作物种子职业资格培训考核
结合宣传贯彻《中华人民共和国种子法》及《*农作物种子条例》，围绕种子管理法律、法规和种子生产经营规范，采取统一组织，统一标准的形式，针对种子市场存在的主要问题，开展农作物种子职业资格培训考核，*年—2009年3月全市共举办了10期农作物种子从业资格考核辅导班，培训考核种子经营人员1235人，经考核有1168人取得《*市农作物种子经营人员从业资格证》，进一步规范了种子生产、经营行为，确保了种子管理法律法规的有效执行，为规范种子生产经营创造了条件。
（二）依法开展种子生产许可证、经营许可证和种子经营备案证书的发放
严格按照《中华人民共和国种子法》和《*农作物种子条例》及相关法律法规的要求，核发种子生产许可证、经营许可证及种子经营备案证书，严把种子市场源头准入关。结合种子供应，采取定期和不定期的方式，加强对主要种子市场种子质量抽查、监督工作，严格执法，文明执法。对制售假劣种子等坑农害农行为，始终保持高压打假态势，重拳出击，有效遏制不法行为。
（三）加强种子质量监管
1．依法查处假冒伪劣种子坑农害农行为。结合打假护农保增收及农资市场专项检查行动，我站在2月份的市场检查中发现云南田瑞种业有限公司生产经销的“云瑞88”玉米种子未审先推，为保障种子市场正常经营秩序和粮食生产安全，我站一方面将有关情况上报*种子管理站和市农业局，对云南田瑞种业有限公司依法进行了限期限整改；另一方面下发通知要求各县（市）区积极行动，发现此类行为要依法查处，保障了生产用各安全。
2．加强种子质量监督抽检。转变管理模式，努力使种子管理工作由事后监管向事前监管转变，*年12月1-20日在全市开展了种子质量监督抽查，12月26日对抽查的21家种子生产经营企业的40个杂交玉米品种同步到元江进行田间种植鉴定（纯度鉴定）。2009年4月10日，邀请了市内外13名种子检验员及各县（市）区种子管理站负责人共30人，对所种植的种子样品进行田间现场鉴定，对田间纯度鉴定不合格的种子生产营销企业，及时进行通报，对不合格的种子企业要求种子经营单位限期整改，停止销售，已出售的不合格种子限期收回，杜绝假劣种子在全市流通，确保春耕生产用种安全。
三、积极开展农作物新品种试验示范展示
1．扩大杂交稻示范展示。在市农业局和*农科院的大力支持下，我站积极开展了杂交稻新品种的示范推广工作，全市示范推广“云光109”，“云光101”、“滇优34”、等杂交稻新品种13325.6亩，其中“云光109”10825.6亩，目前，所示范杂交稻生长良好，已进入分蘖期，群体达20-30万苗左右。
2．开展优质粳稻示范展示。以宜良、石林为重点，结合高产创建，选用云粳29号、云粳30号、楚粳31号、楚粳32号进行320亩的示范展示。指导宜良同步开展粳稻良种繁殖2500亩。
3．积极开展玉米新品种、新技术研发。征集了全国的38个玉米新品种进行预试，目前长势良好。开展*市玉米新品种区域试验2组，参试品种22个，为企业和农民搭建良种应用信息交流平台。
四、做好救灾备荒种子储备
针对2009年小春生产低温霜冻造成的影响，以宜良、石林为重点，完成小麦种子收储近50万公斤。
五、积极主动争取项目和资金支持
我站积极主动争取各方支持，在省站的支持下，争取上报了农业部“国家区试站”和“种子质量检测中心”2个建设项目，通过多方努力和积极协调，2009年2月国家区试站建设项目已批复，总投资232万，其中：中央投资215万，这是我站自成立以来成功申报的第一个重大项目，现各项工作正在积极筹建中。
六、努力开展招商引资
引进中国种子集团公司*种子加工中心建设项目，该项目拟由中国种子集团公司投资5000万元在*建设种子加工中心。项目洽谈以来，我站先后配合中种集团对经开区、*安宁（禄裱）、官渡（大板桥）、晋宁（工业开发区）、盘龙区（龙泉）、呈贡、石林等多个地块进行了实地考察，目前，中种集团正在对项目建设地点进行比选。为推进该项目在*的落地，*市种子管理站向中种集团提供了注册云南分公司的办公场所及注册所需的相关资料，积极配合中种集团对项目建设用地的考察，目前，中种集团正在准备相关资料申请云南分公司注册。
七、下半年工作重点
我站的工作虽然取得一定成效，但也存在许多亟待解决的方面，下半年要重点抓好以下几个方面的工作。
一是要进一步加强学习，以科学发展观为指导，把握农业发展方向和发展大局，总结经验、查找不足，提高全站职工的政治素养和执法水平。
二是要认真履行种子管理职能，加强种子市场监管力度，强化对种子生产营销企业的监督检查，加强技术培训，提高业务素质，严格执法程序，加大市场查处力度，坚决杜绝假劣种子坑农害农事件的发生。
三是进一步加强招商引资工作，争取中国种子集团公司*种子加工中心建设项目早日落地。
四是认真完成农作物新品种的试验示范展示，引导农作物品种布局向优质、高产、高效、生态、安全方向发展。
五是加强调研，及时完成《*种子产业“十二五”发展规划》。
