时间：2022-06-12 08:53:23
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇内训总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：内训师 角色意识 有效沟通
对于企业来讲，培训是进行人力资源管理与开发的一项重要工作，是实现人力资本增值的有效方法，也是提高企业效益的重要手段。企业在发展壮大过程中，要不断加强对员工的培训，使员工能够认同企业文化，能够向客户传递企业理念，从而增强员工的成就感、对企业的归属感和忠诚度，使企业与员工共同成长。但是，要想达到这样的目标，就需要借助于具有一定领导和管理经验的人去完成，他们就是企业内训师。
内训师的作用不言而喻。与外聘培训师相比，内训师对企业文化、业务流程、员工特点等实际情况了解得更深入，课程开发设计更加契合企业的需求，能够结合工作中的案例来讲解，使学员更加容易认可和接受，有利于营造企业内部交流沟通、比学赶超的氛围，推动学习型组织建设，培训效果更为明显。
台上一分钟，台下十年功。内训师要想更有成效地发挥作用，就必须对自身角色准确定位，同时做到内外兼修，深入浅出，厚积薄发。
例如，根据中国电信集团的经验介绍，他们的内训师定位不是一位教授，不是一定要拥有非常丰富的知识，或者功力一定要比学员高，内训师所扮演的角色和定位是“学习的引导者”，即引导及带动学员按照课程的思路进行反思、检验、研讨和演练。通过这一系列过程，使学员自己能够体悟并总结出关键的思维与行为。内训师不是“百事通”，内训师也有资格“不懂”、“不知道”、或“思维不清”。在研讨与演练过程中可以让大家进行智慧经验的交流，得出比较“合理”或“适合”的答案，最终使大家都悟到了解决问题的方法和途径。内训师最大的功能和价值，不是传授新知、讲授理论，而是刺激大家学习的欲望、参与的乐趣，并按一定的逻辑和步骤来引导及帮助学员，强化他们学习的效果。
既然内训师是“学习的引导者”，那么企业的内训师首先应该是具备一定管理经验、能够很好地表达和阐述授课内容，有独立分析问题、解决问题和处理问题能力的管理型人员。专题内训过程所倡导的应该是成人体验式教育模式。成人有自己的经验积累及对事物独到的看法，对倾听理论比较没有耐心，但对发表自己的想法比较有成就感。因此，高度的互动是成人教育成败的关键。内训过程最大的挑战不在于如何讲授，而在于如何激发学员的学习意愿。因此，内训师要不断培养授课技巧，修炼好内功。
在自我修炼方面，内训师要完成角色意识的转换。即在培训授课时能够暂时放下工作角色，进入内训师角色，成为“学习的引路人”、“知识的启动按钮”。以这样的角色进行培训，能够让内训师在很大程度上克服紧张情绪，放下思想包袱，轻松完成培训任务。内训师要对以下三方面的修炼有所侧重：
一是要饱含热情。要秉持“满腔热情，富有激情”的工作原则，尊重和热爱企业内训工作，充满热情地去和学员沟通，让培训充满生命力，既是对自己负责，更是对学员负责；
二是要增强自信。自信是内训师实力和气质的综合反映。罗素等人（1998）认为，信任是建立在一方对另一方的意图和能力进行乐观估计基础之上的、愿意不设防的心理状态。因此，增强自信是内训师赢得学员信任，进而收到很好培训效果的重要影响因素；
三是要培养情商。美国心理学家罗杰斯认为，情商的核心是“认识自己”。一名优秀的内训师要具备情绪觉察能力。能够不断地、即刻地觉察到自身的情绪，并能够快速分析查找出情绪产生的原因，有效应对。要具备控制情绪的能力，使自己在遇到应激状况时，能够调整情绪，安抚自己，尽快摆脱巨大的压力。要具备自我激励能力。在遇到挫折时能够盯紧目标不放弃，不分散精力，始终保持旺盛的进取精神和创造力。
在授课技巧方面，内训师要利用多种形式有效沟通。从课程准备到授课完毕，这一系列过程，特别是授课效果，都反映出内训师自我修炼的程度。可以说，授课技巧既是自我修炼程度的外化表现，也是它的重要补充。既然工作热情的保持、自信心的培养、情商的提高都不是一朝一夕能够完成的，需要长时间的实践、反思和磨练，那么，内训师就可以通过不断加强授课技巧的训练来较快地提高培训效果。对于授课技巧的讨论见仁见智，在实际操作中要懂得抓住重点技巧，提纲携领，争取收到事半功倍的效果。
一方面，要注意积累专题素材。巧妇难为无米之炊。内训师要挖掘自己感兴趣的专题，建立专属文件夹，收集来自各种媒体的信息素材，以备授课之用。
内训师在平时工作过程当中，可以事先收集一些与行业相关、对讲课有帮助的官方数据、典型案例、成功经验、精彩故事、寓言小品、名人名言等，以活跃课堂气氛，吸引学员的注意力，激发学员的思考，起到画龙点睛的作用。例如，对于复杂的问题，如果按照逻辑推理的要求，想要一步一步讲清楚是非常不容易的，学员也不太容易听懂，这时候，往往引用精辟的几句话，就会大大增强对问题的总结和解析，增强内训师的说服力，而且便于学员加深印象和加强记忆。
在引用的例子上，内训师要自己总结和广泛调研，尽量使用在实际工作中能够解释概念的代表性强的例子。其中，个人体验分享就是一种方法。由个人感受或经历的人生道理是最有说服力的。内训师可以展示自己成功的经验，也可以总结失败的教训。这种沟通能够让学员感同身受，极大地引起共鸣。
内训师也可以运用比喻和类比的方法来澄清概念、讲明道理。例如鲁迅先生的《拿来主义》一文中，以尼采不是太阳，也没有无尽的光和热，类推到中国也不是太阳，也没有无尽的光和热，不可能一味的给予，除非中国像尼采那样疯掉。由此可见，客体事物在论证中构成了特殊的论据，起到了印证主体事物某些性质，进而证明论点的作用。
另一方面，要选择有效的沟通方式。内训师扮演的角色是在传递信息，而不是一味说教。因此，内训师要秉持学员为重的授课理念，在讲解的过程中，随时关注学员的反应，例如眼神、表情、体态语，甚至是微小的反应等，要学会通过这些反应来不断调整自己的沟通方式。
最基本的要求是不能照本宣科。内训师要声音清晰，音量适中，保持充沛精力和对话题的热情。要保持与学员视线的接触，眼神不能游离在学员区域外。要学会调动手势、眼神、微笑、身体移动等身体语言进行沟通。要让学员感受到内训师是在与大家分享自己的想法，而不是在念稿或在转述别人的想法。因为信息在传递过程中，贵在精确、简短、有力。所以，内训师在授课前要做好充足的准备工作，组织好语言。
稍微高一些的要求是善意回应学员，切忌自说自话。内训师要善用停顿、反问、指定发言、刺激分享、表扬提问者等诸多方法来创造互动的氛围。可以提出开放式的问题来鼓励学员分享他们的看法和经验，特别是调动活跃学员的积极性。例如，对于这个说法你是怎么认为的，有没有更好的建议等等。要学会面带笑容，积极倾听，不能中途打断或者轻易否定学员的发言，要能够快速理解和准确总结来自学员的信息，形成深层次互动。但是也要注意保持提问和讲授之间的平衡，将偏离主题的议论拉回来。
总之，内训工作在企业培训中将会起到越来越重要的作用，“打铁还须自身硬”，内训师只有不断加强学习和实践，坚持修炼内功，传递的信息才能对学员有所帮助，所做的工作才能促进自身的成长。
参考文献：
[1]吴红英.浅谈企业内训师队伍建设.轻工设计，2011年第5期
[2]易于.浅谈内训师的自我修炼与综合提升.广东科技，2012年4月第7期
[3]张哲新.吉林电信内训师培养模式的探索与实践.吉林省经济管理干部学院学报，2011年12月第6期
[4]彭立波，陈显坪.内训师培训模式探讨与实践.中国电力教育，2009年6月上，总第138期
[5]张德生.如何建设企业内训师队伍.福建农机，2012年第1期
[6]张继林.内训师在企业培训中的实践与探索.中国培训，2010年第4期
关健词：电信企业；内训师；建设
电信企业属技术密集型企业，通信技术日新月异，电信企业之间的竞争也日趋白热化，新事物、新情况、新问题不断涌现，为此员工培训工作越到越受到电信企业管理层的重视。联通A市分公司制定了全年人均5天全员培训的刚性目标，持续开展“学习培训年”活动。在培训工作实践中，企业内部培训师（以下简称内训师）起到了举足轻重的作用，企业内训师培训成本相对较低，培训更有针对性，已经成为企业培训体系的重要组成部分。联通A市分公司根据企业实际，建立了一整套的内训师管理体系，在内部培训师的选拔、管理、评估和激励上均形成了一套较为完善的政策与制度。目前，公司80%以上的培训都是通过内训师来完成。公司培育出了一批优秀的内训师队伍，提升了公司全体员工的整体素质，成为公司可持续发展的不竭动力。现将联通A市分公司内训师管理体系介绍如下：
一、内训师队伍的组建和选拔
公司按照“创新思路、规范管理、重视实效、提高管理”的工作要求开展了内训师队伍的组建和选拔。公司本着公平、公正、客观的原则对内训师进行选拔。
1、内训师任职条件。具备严谨、认真、敬业、高效的工作态度，良好的团队合作精神。熟悉所在部门岗位专业知识、技能，有三年以上实践工作经验。形象良好，有较强的文字和语言表达及沟通、组织能力。具备编写讲义（教材）、测试题、评卷以及独立授课的能力。
2、内训师数量。内训师由初、中、高三个级别组成。中级内训师人数控制在总内训师人数的20％以内，高级内训师控制在总内训师人数的10％以内。
3、内训师专业划分。按照专业方向，内训师分为市场营销、通信技术、服务支撑、综合管理四个大方向。市场营销包括市场营销政策及策划、集团客户开发、客户维系、互联网增值等专业；通信技术包括宽带维护、线路维护、网络技术、电源维护等专业；服务支撑包括营业、10010、114、入户服务、服务支撑平台操作维护等专业；综合管理包括财务管理、安全消防等专业。将根据企业发展情况，对内训师专业情况及时进行扩展或调整。
二、内训师选拔程序
由各区县分公司、市公司各部门推荐或个人自荐，并填写《内部培训师推荐表》由所在单位签署意见，报市公司人力资源部初审。市公司人力资源部初审后，组织各区县分公司、市公司各专业线培训组成员及相关专业技术专家确定内训师人员名单，报公司领导审批，由公司统一授予内训师资格并下发内训师资格聘书。
凡参加外派培训，一次培训时长在5天或以上的人员，经人力资源部审核，可作为公司临时内训师，具有为员工提供一次时间不少于一天的培训义务，如讲课现场效果评估能达到内训师基本要求，经个人申请可纳入公司正式内训师管理。
三、内训师分级与津贴制度
目前，联通A是分公司员工工作量饱满，工作量较大，为鼓励广大员工特别是优秀的具备内训师潜质的员工积极参与，提高广大员工的积极性，公司制定了内训师分级与津贴制度。
1、内训师分级
内训师从初级内训师起步，逐级升级。内训师在原有等级申请上一级别时，必须具备同专业上一级别的工作能力，在此基础上确定了申请上一等级内训师资格的基本条件：
（1）初级内训师申请中级内训师。具备同专业初级内训师资格；每次授课评分须达到80分，并能够指导初级内训师提高授课技能。
（2）中级内训师申请高级内训师。具备同专业中级内训师资格；每次授课评分须达到90分。并能够指导中级内训师提高授课技能。
满足以上条件的内训师可向人力资源部提交《内部培训师升级申报表》，人力资源部将综合平时对学员抽查的培训效果、内训师的授课水平、试讲评分等情况，确定其是否晋级。
2、内训师津贴制度
由公司统一组织安排的培训，内训师享受授课津贴，授课津贴标准为：高级内训师工作时间内35元/小时，工作时间外每50元/小时；中级内训师工作时间内25元/小时，工作时间外40元/小时；初级内训师工作时间内15元/小时，工作时间外30元/小时。临时内训师工作时间内10元/小时，工作时间外20元/小时。
以下情况不列入享受津贴的范畴：各类会议、活动；部门之间或者部门内部开展的例行的经验及知识分享、交流、指导；试讲、其它非正式授课。
内训师可旁听公司所有培训课程，可优先参加与自身授课内容相同的外出培训。公司所有的内训师的津贴由人力资源部负责申请与支付，在培训完成、效果评估后的一个季度内予以兑现，在公司的教育经费中列支。另外内训师每年可以获得一定金额的书籍费，其中，初级内训师为100元/年，中级内训师为200元/年，高级内训师为300元/年。
四、内训师工作职责
参与公司员工培训需求调研，负责向人力资源部提供培训该专业的需求信息和培训意向，提出培训计划建议，协助人力资源部完善内部培训体系。负责开发设计本专业课题有关培训内容，提供培训辅助资料，收集培训有效案例，自制培训PPT演示文档，负责培训测试题及阅卷等，并根据实际情况及时修改培训内容。在持有、使用公司授权的培训课程及资料期间，须履行保密义务，保护版权，不得私自提供或转让给第三方，不得私自外出讲课。编写的培训教案、教材归公司所有，公司有权在企业内部网上，供学员学习。
负责所培训学员的考试、阅卷、评估、后期培训跟进、答疑等工作，以达到预定的培训效果。对其他内训师的授课技巧、方法、案例、课程内容等提出改进建议。参与公司年度培训效果评估、总结，对培训方法、课程内容等提出改进建议，协助人力资源部完善公司培训体系、培训计划和任务的达成；辅助学员制定培训后的行动改进计划。
五、内训师的管理与考核
人力资源部是内训师的管理部门，负责内训师的聘任、考评及相关管理工作。人力资源部统一计划与安排内训师的授课，各部门需要安排内训师授课的，应提前一周向人力资源部提出书面申请，说明内训师、课程等安排事项，便于人力资源部对内训师的授课情况进行跟踪。跨部门聘请内训师时，人力资源部提供必要的协调。人力资源部每年对内训师认证一次，各级内训师满足晋升标准的，可申请晋升评聘，以书面形式向人力资源部提出晋升申请，人力资源部初审合格后组织晋升评聘。
2014年，在内训师基础相对薄弱、体系尚不健全的情况下，特步大学通过举办“2014特步好讲师大赛”，以赛促学、促练，在发掘特步潜在内训师人才和PPT达人、提升内训师能力、营造组织学习氛围等方面都取得了良好效果。在此基础上，2015年，特步大学结合访问调研与复盘成果，将大赛全面升级为“我们+”两大赛事――“2015特步好课程暨第2届特步好讲师大赛”与“2015特步PPT达人赛”（见图表1）。
贴心赛制 比出“达人”
“我们+”大赛项目组为两大赛事设置了详细的比赛规则，学员可同时参加两个比赛项目，并可同时获得“好课程”“好讲师”“PPT达人”等荣誉与相应的物质激励。更重要的是，在比赛过程中，选手可参与到“一对一过课”“自学习联盟”“+油站”等多种学习形式中，不断提升自己的课程开发能力与授课技巧。
参加好课程与好讲师评选，要求选手聚焦业务，坚持“源于特步、用于特步”的原则开发课程，内容需来自特步的业务实践或管理实践，确保每门参赛课程针对单个业务问题或管理问题，能给出具体实用的解决方案或工具（见图表2）；而PPT达人赛则要求选手根据项目组命题要求制作相应PPT。
“好课程暨好讲师”大赛
只要是按要求上传作品的海选选手，经项目组审核通过后，即自动进入比赛环节。考虑到参赛学员本职工作繁忙，项目过程中除了必要的培训，没有安排集中的初赛、复赛环节，而是通过三轮一对一过课的形式比拼，在持续时间较长的赛程中既不影响选手工作，又可以沉淀出对特步工作内容有帮助的微课。
过课即先由学员展示作品，再由大赛项目组总策划臧t霖一对一辅导，提出修改意见，最后根据学员的展示情况、修改意愿及修改结果，决定晋级选手。根据选手在过课现场的表现及过课后提交的课件质量，确定最终进入决赛的选手。
决赛采用现场授课的形式，由赛事指导委员会领导、业内知名专家组成评委会，给选手提供专业点评和指导。
PPT达人赛
通过上一届好讲师大赛，项目组已经挖掘出一部分隐藏着的“PPT高手”。如果提供一定的平台和帮助，让他们开发出精品PPT系列课程，并且教授给更多的小伙伴，不仅可以节约外部资源成本，还可以大大提升学员和内训师的投入度，且落地后的持续跟进优化能力更强。为此，项目组增加了“PPT达人赛”这一子项目。项目对全员开放，通过细致的评分标准（见图表3），提升全员PPT制作水平。
线上线下结合 全方位宣传
“我们+”大赛运营的最大难点在于，如何在前一年已经轰轰烈烈地成功举办过好讲师大赛的基础上，在外界资源明显缩减的条件下，再次吸引更多的特步员工参赛。为此，项目组举办了宣讲会，利用海报、网络与微信等多种载体，全方位展示选手的职场风范和职业智慧。同时，设置推广机制，对表现优异的选手，不仅会有物质奖励和旅游机会，特步大学更会协助其开发精品课程，并通过业内平台链接推荐，为好选手、好课程提供对外交流与授课的机会，打造选手个人品牌，提升他们的荣誉感和影响力。
宣讲会
2015年6月4日，“我们+”项目组在厦门特步大学举办宣讲会，宣告“我们+”大赛正式拉开帷幕。宣讲会针对所有对大赛感兴趣的员工，深度剧透“我们+”两大赛事，并设置了上一届参赛选手温情分享、特步大学校长倾情感言及幸运大抽奖等环节。
海报
在比赛过程中，我们给参赛学员设计了精美的海报，放在公司公共区域内。同时，结合当时的流行元素给授课的内训师设计海报，于授课期间摆放。比如，针对高管内训师，就结合了锤子手机“漂亮得不像实力派”的元素，让公司所有人感受到特步大学对内训师的重视，也让高管们看到自己不一样的形象，更愿意参与进来，形成整个公司的内训师文化。
内网
在特步大学官网上设置“我们+”大赛专区，涵盖大赛赛制介绍、高管寄语、常见问题解答、“+油站”、选手风采、投票专区等内容，实时更新比赛动态。
微信
微信造势贯穿项目始终，从年初开始，项目组就将去年二十强参赛选手的参赛视频、参赛宣言和PPT等素材做成微信文章，每天推出一到两篇在朋友圈、微信群转发预热。
宣讲会后，项目组邀请宣讲会上登台分享的往届参赛选手撰写参赛感言，并在微信上转发，帮助打消还在观望的潜在参赛选手的顾虑，鼓励更多的人参加大赛。
针对“+油站”的20场培训，每一场项目组都会编写开场前的通知文稿，以及培训后的宣传稿，并采用适合80后、90后参赛选手的文案风格。比赛过程中，M行阶段性总结，将参赛选手的付出、表现体现在微信文章中。
在“好课程暨好讲师”大赛中，项目组定期邀请学员在微信群中分享课堂上学过的某一知识点，进一步巩固学习成果；或定期邀请优秀学员在微信群中分享微课，供其他学员点评。
在PPT达人赛中，项目组在微信上推出学员作品，由选手分享至朋友圈，项目组根据点赞数给他们打赏，也是选手的获奖依据。
通过宣传，最终报名并且提交作品的有98人次。经过近半年的学习和角逐，“好课程暨好讲师”大赛决选出“特步好课程”三强，以及“最佳课程设计奖”“最佳讲师演绎奖”“最佳人气奖”“学习进步奖”和“优秀选手奖”。“PPT达人赛”决选出 “五强”“十强”“20强”选手。
以赛促学 学以致用
在举办大赛的同时，项目组通过“一对一过课”“自学习联盟”“+油站”等学习形式，以赛促学，并促进学员学以致用。
一对一过课
一对一过课既是比赛形式，也是最直接、最专业的辅导。过课分三轮进行，选手在此过程中不断提升课程开发能力，逐渐打磨作品。第一轮过课主要针对内容，帮助选手判断选题是否符合大赛要求，内容是否清晰，逻辑是否严谨，重点是否突出。第二轮主要为辅导形式，包括两方面：一是课程的结构，针对不同的内容和主题，和选手一起确定最合适的呈现结构；二是PPT的表现形式，结合具体的课程内容，给选手提出合适的PPT表现方法建议，包括排版、动画等。第三轮主要教授选手上台授课的技巧、仪态，帮助选手在决赛时更好地展现自己。
内训师自学习联盟
项目组在组织“我们+”大赛的同时，发动内训师团队共同学习，打造内训师自学习联盟，由优秀内训师牵头成立了“孵课社”“研读社”“PPT达人社”。
孵课社 由对课程开发感兴趣的内训师组成，专注于一门课程从无到有的孵化过程。
研读社 由平时爱读书、爱学习的内训师组成，专注于搜集书本上或网络中可用于课程开发的素材。
PPT达人社 由“PPT达人赛”产生的优秀选手组成，专注于开发和PPT制作相关的课程。
这些团队的创立，让资深的内训师辅导新进的内训师，让具有专长的内训师成为导师，大家互相进步、互相促进，有助于固化企业内训的良好氛围及内训师队伍培养的可持续性。
“+油站”
“我们+”大赛共举行了20场“+油站”与“男神+女神”系列培训。其中，项目组组织了上一届比赛产生的优秀内训师，共同开发与内训师能力素质模型相对应的一系列课程（见图表4），并邀请他们担任授课老师，进一步巩固去年项目成果，提高内训师的积极性。同时，这些优秀内训师在本届大赛中也担任“导师”的角色，与外部专家一起，为参赛选手们提供辅导。
企业越来越重视培训，困惑也越大：讲师讲得头头是道，有理走遍天下，受训者好象也听得明明白白，激情万丈，但是，结束后面对成堆的问题，仍然束手无策，无从下手。到底是听者水平不够，还是讲者没有讲透？或者是企业问题确实特殊？种种困惑，使得培训在不少企业变成食之无味，弃之可惜“鸡肋”。
一个最基本的问题被人们普遍忽视了：企业培训的最大需要是什么？培训的目的是要解决问题，还是仅仅为了获取知识？如果我们抱着解决问题的目的，却参加了普及知识的培训，产生上述困惑就是必然的。就像问路一样，如果我们初到晋江，不知道到SM广场大学应该怎么走，应如何问路？如果问“SM广场在什么位置？”对方只需要回答“在某某路”即可，这就是纯粹的知识；但是，对这个回答，既使我们听得很明白，可能仍然不知道该怎么走。正确的问法也许是“到SM广场应该怎么走？”。这就是解决问题的提问。这时对方一般不会直接回答，而是反问一句“你现在在什么位置？”你现在的位置，决定着具体路线。
在解决问题式的培训模式下，培训师首先要了解“受众需求”：学员希望解决什么问题？造成这些问题的原因有哪些？解决这些问题有无明确的方法？这些方法需要哪些条件？企业目前已经具备哪些条件？哪些条件还不具备？根据这些条件具备的程度、条件成熟的时间，给出解决问题的相应思路和问题解决的可能程度。显然，派人参加一般的公开课（指学员来自不同企业、以课堂讲授为主的培训课）是解决不了上述问题的。因为，这种课只能是知识普及性的，讲师也不可能一一回答所有学员的所有这些问题。我们认为，把讲师请到市场，以调查诊断为基础，有针对性地进行培训，是以解决问题为导向的培训的有效形式。我们把这种培训形式称为诊断式内训。
诊断式内训的实施方法
诊断式内训就是以调查诊断为前提进行的企业内部培训。它是以解决问题为背景的。它既要给学员传输知识，又要指出问题所在，原因为何，解决问题有什么思路和方法。要求讲师对相应的理论模式要熟透在胸，对这种理论模式的应用案例了如指掌，对成功经验与失败教训有深刻总结；更要求讲师对企业的情况有一定了解，对存在问题有一定认识，就实际培训需求与各层领导有充分沟通。在此基础上，通过培训给企业指出问题应该如何解决、解决问题需要什么条件、有哪些问题需要注意等等。
1、前期沟通
对企业受训人的需求调查，了解到企业的需求，学员的需求；进行系统性的分析，并针对企业的内训做出简约式的提案，供企业的人力资源部选择与决策，这是企业诊断式内训的调研环节，如果未能掌握企业学员的真正需求，未来开发的课程就是“放之四海而皆准“的大道理，并不能为企业学员目前的处境、心态做出有效的调整与沟通。
2、初步调查
针对企业的需求，编制标准调查问卷，并派人到企业实施调查，并将调查结果交给培训专家亲自整理。调查问卷的编制非常重要。因为，泛泛的调查得到的资料对解决问题的作用是很小的，有时甚至会干扰调查效果。就象问路一样，在我们告诉问路者清华大学在成府路之后，它仍然不知道怎么走。
3、深入面谈
培训专家通过对调查问卷的分析，对企业的基本情况有了初步了解。在此基础上，由培训专家亲自到企业进行面谈调查。面谈对象以高层领导为主，也要包括专家认为必要的其他人。通过深入面谈，专家进一步了解企业最高层领导的培训意图，同时，了解与培训主题有关的问题背景、问题表现、问题原因。在此基础上，编写出培训讲义。就讲义的核心内容再与最高层领导沟通，达成共识。
4、实施培训
培训以解决问题为导向。因此培训现场必须让每一个人在心理、情绪和思路乃至角色上充分参与进来。为此，我们采用的培训理念是“激活、共鸣、认同、参与”。其中，激活是最重要的理念，是使学员产生共鸣、认同、参与的基础。所谓激活，是指用讲师的思想、理论激活学员的经验和思想。这与单纯的灌输或记忆式学习的理念有根本的不同。对已经有很多管理经验的成年人来讲，通过两天的培训让他记住很多知识是困难的，也是枯燥的，但是，通过讲师深入浅出、生动活泼的启发式语言，激发他们自己的思考、引导他们与自己的经验挂钩，帮助他们把自己的经验归纳、提升，并不是很难的事。作者近几年无论在各种高层次培训班上，还是有一线工人参加的企业内训班上，采用这种方法，得到的最多的评价都是“过瘾”，这里面既有共鸣，同时又包含充分的认同。在认同的基础上，学员就能自然地按照讲师的引导，对有关问题进行思考、讨论甚至争论。在思考和讨论的基础上，适时进行引导、提升，就能很好地达到预期培训效果。
为什么要选择诊断式内训
由于诊断式内训是以项目的方式运作，因此从解决问题的针对性和有效性来看，比一般知识普及性内训有效得多。但是其准备周期也比较长。显然，对自己的问题比较清楚、相应工作基础也比较好的企业，没有必要选择诊断式内训。但是，如果企业本身对自己存在的问题或问题的原因比较模糊，相应的工作规律也不十分清楚的情况下，以解决问题为导向，选择诊断式内训，就是明智之举。
以人力资源管理为例，很多企业尽管设立了人力资源部，但是，很多思路和做法都沿用着传统劳动人事管理的思路，出现的很多问题，都用传统的思想和理论解释，自然有很多问题解释不通，相应措施也是治标不治本；再以企业文化建设为例，很多企业都很重视企业文化工作，但是，因为所依据的理论基本上都是CIS导入的理论，重视外部展示功能有余而内在激励功能不足，至使很多企业在文化建设上陷入迷惘。用企业的话说“只知道浑身不舒服，但是到底什么问题，自己真的说不清楚”。显然，这时单纯参加企业文化理论的学习，是解决不了问题的。诊断式内训就能够做到对症下药，切实帮助企业解决困惑。近几年，我们以人本管理的理论为基础，以“自我超我结合、文化（理念）制度并重，员工个体目标与企业组织目标兼顾”为核心思想，在几百个企业进行了人力资源管理和企业文化建设的内训。其中有三分之一是诊断式内训，都取得了很好的培训效果。很多企业评价说“人本管理的诊断式培训帮助我们建立了一个科学坐标，让我们既能知道目标在哪里，也能看清了自己的问题，找到改进方向，确立成功标准。”
论文关键词：人力资源；投资风险；规避；企业内训师
一、引言
如今，企业间对人才的争夺及企业的动态变化，使人力资源成为极不稳定的流动资源，致使人力资源投资成为风险极大的投资活动，人力资源投资风险规避成为当今企业所关注的重大问题。而在其规避对策中，企业内训师在企业人力资源开发中发挥着越来越重要的作用。因而，对企业内训师作用的研究具有非常重要的现实意义。
二、人力资源投资风险产成的原因
（一）投资对象的不确定性
人力资源投资的对象是企业员工，它的作用要通过员工的未来活动来实现，实现的效能如何，则会受到各种影响人的行为因素的影响。企业员工具有不同的成长背景、思想品行、个人爱好等一系列个人特质，在各个方面有较大的差异。而且，其效能的发挥还取决于是否具有对其构成激励的外部环境。企业激励机制是否合理、分配奖惩机制是否兑现都会直接影响人力资源能动性和创造性的发挥程度。投资对象的这些不确定性都会增加人力资源的投资风险。
（二）投资环境的不确定性
企业所赖以存在的环境总是不断变化的，而人力资源投资行为所产生的效果自然受到环境中各种变动因素的影响。就外部而言，国家政策倾向的变化、产业政策的调整、市场需求的转变等因素，都可能导致人力资源投资的风险，而科学技术的突破更会使原有的人力资源产生贬值风险。随着产品更新换代的周期越来越短，企业投资于技术研究与开发的投资折旧速度越来越快，风险也越来越大。
（三）人力资源投资回收的长期性
人力资源投资是渐进性的分阶段进行的，而且取得收益的时间间隔很长。一般要经历几年、十几年甚至几十年的时间。因此，人力资源投资属于一种周期较长的投资。投资周期长本身就意味着不确定因素增多，使投资的市场风险加大。短期看来较好的投资项目有可能经不起时间的考验。除去一般性的市场风险外，还有来自投资客体的风险。如果在投资回收期内，企业的资深员工——投资客体选择跳槽，或者在工作年限未达到回收期限前就丧失了生命或工作能力，都将使投资风险加大。
（四）投资收益的间接性
人力资源投资的收益不是全部以使用价值的形式体现出来的，有相当一部分表现在非经济方面。尽管目前对人力资源的研究已经进入到相当深入的阶段，但是由于使用价值的不稳定性及量化标准难以确定，至今尚未找到令人信服的精确计算投资收益的方法。投资收益的间接性与投资主体的多元性的并存，使建立明晰的人力资源产权结构成为困难，有可能加剧投资风险。
三、人力资源投资风险规避的对策
（一）契约保障
人力资源投资契约(合同)是企业与员工投资双方对投资资产形成过程和形成后产权的界定。它界定了资产的所有权、使用权、收益权和惩罚权。一个完整的契约它应明确规定了投资者的收益和应承担的风险，要求满足风险共担利益共享。
契约严格执行是企业持续人力资源投资风险规避的重要保障。契约不仅是立约双方有法律保障的承诺，特别是企业在契约中所规定的权利、义务和权力不属于某个领导，而属于企业中的全体职工。契约的严格执行保持契约制度前后的一致性是企业持续人力资源投资风险规避的重要环节。
（二）建立健全企业内部有效的激励机制和约束机制
健全激励机制和约束机制使人力资本能真正发挥其潜在的巨大作用。通过对人力资源分析可以发现，导致企业亏损的一个重要原因就是劳动者的劳动行为不规范、劳动效率低下。我国一些企业效率低下问题至今之所以没有得到根本解决，与不重视人力资本产权、人力资本产权没有得到应有的收益，以及企业管理者和一般职工都没有得到有效激励和约束直接相关。
（三）树立正确的人力资源投资意识，认识到企业内部培训的重要性
企业进行人力资源优先投资，是经济发展客观的要求。知识经济的发展，使得人才成为了竞争的核心，掌握优质人力资源就等于拥有了核心竞争力。人力资源投资与物质资源不同，物质资源投资是静态的，一次性完成，而且在日后的使用中，价值会随之减少。但是人力资源不同，人力资源本身具有收益递增性，它是个持续开发再造的过程，呈现递增趋势，而且边际增长率是不断增大的。企业经营发展的过程，是不断开拓更新的过程，同时更是累积经验，形成自身优势的过程。如何传承这些原本的优势，使其不断增大，这就需要有针对性地开展企业内部培训了。内部培训，尤其是利用企业员工传授其本身所拥有的成熟的技术经验、有效的管理方法将起到事半功倍的作用。员工能在这过程中更好的了解并认同企业的经营理念，企业运作流程和企业文化，更好地融入企业，为日后能更好地适应岗位要求奠定了基础。
（四）培养企业内训师
1、建立健全企业内训师制度。根据目前国内企业的现状，绝大多数企业内训师属于兼职，培训工作不可避免地会加大内训师的工作强度和任务甚至影响本职工作的完成情况。出于类似原因的考虑，部分技术骨干对内部培训工作会持有回避态度。因此，企业在全面推广内训师选拔工作之前，需要明确出台相应的制度，企业要从内部培训师的任职资格、职责权限、待遇、考核等方面，对内部培训师的选拔、任用、薪酬、福利等方面进行规定，并制定有相关政策的倾斜，保护内训师对培训工作的积极性，进而使潜在的内训师意识到该项工作对个人职业生涯发展的重要性。
2、企业培训是否有效果，培训师的选择是关键因素之一。企业要在明确选拔标准的基础上，组织实施选拔。要鼓励企业中高层管理人员、业务主管和部分学有所长、好为人师的岗位明星、业务能手，以及有潜质、有能力的人报名参加企业内部培训师选拔。通过企业内训师的宣传、选拔，让大家了解公司对内训师工作的重视和肯定程度，消除对可能因耽误本职工作而造成不良后果的担心，同时，由于“要给别人一杯水，自己先要有一桶水”，他们会更加强自身的学习，有意识的去归纳、总结所掌握到的知识和经验，因此会促进工作能力的提高。
对企业来说，由于企业内训师是从企业里的管理人才或技术、业务骨干选的，因而他们都是受到广大员工认可和接受的，从而避免员工对培训师可能产生的抵触情绪。企业内训师最重要的职责是促进企业培训与学习。这些人对企业有较为深入了解和把握，会给企业留下他们宝贵的知识积累和经验，并通过培训让更多的人学习到优秀的知识，从而提高企业员工的整体的素质。
3、企业内训师的培训。对企业而言，首先，企业内训师培训课程往往具有较强的针对性。由于企业内训师均在企业内部有较长的工作年限和丰富的工作经验，对于企业内部的运作情况和企业外部的经营环境均有较为深入的了解和把握。因此，他们在知识讲授和案例分析的过程中，往往会结合本企业的实际状况，给出有针对性的指导意见和方案，从而帮助受众较快地将相关知识和技能运用到实际工作中去。其次，企业内训师的培训课程具有较强的灵活性。由于内部培训师是企业自身的员工，因此企业在培训时间的设置上、培训频率的掌握上以及培训内容、方式的调整上，均具有较强的灵活性，从而保证了培训课程的机动性，避免了对企业生产经营的影响。
一、2020年自我综合评价
用“因创新而忙碌，因忙碌而收获”来评价2020年的工作、学习与成长最为恰当。2020年新年伊始我为自己制订了针对工作、学习与成长两个方面的目标。工作目标见年度绩效计划书，学习与成长目标如下：
1、获取国家高级人力资源管理师任职资格；（达成）
2、通过国家二级心理咨询师考试；（达成）
3、通过职称英语A级考试。（达成）
二、工作亮点
亮点一：职能梳理项目
根据项目组级长的工作安排，负责该项目具体的实施。为明确公司各职能部门、下属子公司职能部门的工作职责，科学合理设置岗位，促进部门工作标准化、流程化，提升组织运行高效化与管理成熟度。年初，成立了以总经理任组长、副总经理为副组长的项目领导小组，以人力资源部牵头、各职能部门和子公司参与的工作小组。通过全面的策划，搭建了从职能梳理——制度流程梳理——部门组架构梳理——岗位梳理——岗位说明书梳理五方面全流程梳理的工作思路，全年严格按照项目计划的安排推进相关工作，确保了项目按期、按质顺利完成结题。
项目成效：通过项目实施，厘清了公司及子公司各职能部门间的职能，与部门职能相对应的制度流程使完善、补充使各项工作开展均有制度、有流程可依，提升了工作开展的规范性。通过对岗位梳理、定岗定编、岗位说明书梳理工作开展，也明确了员工间工作职能，最大限度的提升了工作效率。
输出成果物：
《项目计划书》
完成项目计划书的编制，成立项目小组
《部门工作职责》，《部门职能文件》
公司级6个部门，子公司级20个部门
《部门岗位设置以及人员配置清单》
公司级6个部门，子公司级20个部门
《岗位说明书》
公司39份，子公司266份
《制度流程梳理清单》
1份
亮点二：用工形式丰富化
公司“***”项目由“产品”向“服务”转型，由此而来的“高体力，低专业”要求的人力资源的需求十分紧迫。而上级单位批准的人员编制却非常有限，如何将有限的资源充分运用到公司核心岗位上而又能满足“服务业务”完成所需的人力资源？在领导的指导下，通过充分与用人部门沟通、交流，在***项目上推出了“劳务外包用工、劳务派遣用工”形式，利用临时用工、高职类实习生承担该项目。
项目成效：丰富了用工形式，解决了人员编制受限的问题，确保了公司“***”项目的顺利完成，节约了人工成本规避了用工风险。
亮点三：公司后备人才培养项目
公司后备人才建设项目主要达成以下3 个目标，目标1：促进子公司的团队融合；目标2：为公司的快速发展提前做好人才储备；目标3：为高潜质员工提供一个展现自我、提升自我的平台。2020年公司后备人才培养在2018年工作的基础上更加关注“落地”与“发展”二个方面的内容。全年工作的开展如下：
1、完成后备人才代表的专项访谈；
2、完成《后备人才培养方案》的编制；
3、完成《后备人才职业生涯规划指导意见》的编制；
4、完成16PF与EPQ在线测评工作，并输出相应的测评报告；
5、针对后备人才设计了微信在调查工作，输出《问卷分析报告》为集中培养方案设计提供了有效的支撑。
6、完成了后备人才《职业规划分析表》、《职业生涯规划表》的输出。
7、完成后备人才集中培训的项目策划、培训供应商筛选与确定以及为期3天的集中培训。
8、完成学习心得、总结提交与宣传视频的制作。
亮点四：内训师队伍建设项目
给员工搭建展示自我的平台，同时充分利用内部资源，建设一支既了解公司产品与文化又乐于奉献与展示自我的公司内部兼职讲师队伍非常必要。该项目作公司4大人才培养项目之一，我指导人才开展专员完成了第一阶段的推进工作。具体开展了以下工作：
1、2月底启动了《内部兼职讲师队伍建设》的启动工作，开始在公司内部进行造势与宣传铺垫。
2、4月召开了一期“内部兼职讲师队伍建设”的微型研讨会，充分了解基层员工对该项工作的想法与意见，同时收集了对该工作好点子。
3、以调研会结果为输入，完成《内部兼职讲师队伍建设》项目的方案。
4、6月进行前期宣传与如何确保项目启动更有效的行动学习与培训供应商、师资的选择。
5、8月完成3天的内训师表达与呈现、课件设计与开发的集中培训工作。
6、10月完成了“公司首届内训师技能比武”工作。
项目成效：在公司内部营造了积极向上的学习氛围，为公司内训师体系的逐步完善打下了基础，扩大了公司内训师在行业内的影响力。
三、工作中的不足
1、公司的整体人力资源管理水平在不断提升与影响力亦在日趋增大，对HR从业者的专业要求也将越来越高，如何提升下属员工专业度、敬业度是需要认真思考与改善。
2、针对公司越来越多的劳务外包、劳务派遣业务，如何从人员需求分析配置、招聘录用、培训与成长、薪酬与激励等方面需要一个总体的设计与思考。
3、如何减少日常工作的差错率，确保因人员异动时各项工作的顺利推进，HR的工作作业手册需要输出。
四、2021年的工作设想
1、完成HR工作操作手册的编制与输出，减少差错率提升工作效率；
2、规范“劳务外包、劳务派遣”用工的形式，建立配套的激励机制；
3、持续推进公司四大人才队伍建设项目“后备人才项目”、“内训师队伍建设”、“技术骨干队伍建设”、“干部队伍建设”。
4、在公司营造积极向上的学习文化，全面推进拆书帮（读书会）、最佳实践萃取工作，并开展相应的评比活动。
但是，与当前建设“一强三优”现代公司、推进各项工作创先争优的总目标相比，公司还存在着较大的差距。具体表现在：第一，员工队伍专业结构较为单一，主要集中在电力工程领域；第二，员工职业化和专业化程度不够，执行力有待进一步提高；第三，后备人才队伍建设制度化和规范化需进一步加强；第四，对青年员工的培养略显不足。近年来，公司引进大批高学历青年员工，但是对这些员工的诉求、管理方式、能力开发的关键节点等问题还没有形成系统化的认识。
目前公司正处于发展机遇期和“三集五大”全面提升期，面临着更多的新挑战和新考验，传统、零散的培训已经不能适应企业和员工发展的需要。因此，建立一个基于企业战略实现和员工发展，涵盖培训责任体系、培训资源体系和培训全过程管理的员工培训体系，既是当务之急，又是一项长期任务。
培训体系构建模型
为适应公司改革发展的新特点和新要求，济南供电公司认真研究公司内、外部环境对员工队伍素质的要求，分析员工队伍素质现状，探索出适合公司实际的员工队伍素质提升方式，建立培训资源体系和培训全过程管理体系。培训体系构建模型如图1所示：
培训资源建设
建立培训责任体系。坚持先创先试，按照“纵向联动、横向融合”的目标，构建大培训工作格局，全面变革培训方式方法，统一规划、统一标准、分级管理、分级负责。完善涵盖职能部门、业务部门、班组的三级培训网络，建设分工明确、层次清晰的培训责任体系，健全统一培训计划考核制度。
建设内训师队伍。内训师队伍建设包含两部分内容：一是在企业内部大力营造“人人争当内训师”的氛围。通过网站、海报等方式进行宣传造势，并设立内训师激励机制，如讲课津贴、内训师竞赛等，充分调动员工成为内训师的积极性，创造一个良性竞争的学习环境。二是内训师培养与管理，包括提升内训师的课程设计能力和演绎能力。
构建员工通用素质模型。公司采用目前应用较为广泛的行为事件访谈构建员工通用素质模型。行为事件访谈，是建立岗位素质模型时常用的一种方法。它采用结构化的访谈提纲对优秀和一般员工分两组进行访谈，通过对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。在访谈时，按照提前准备好的访谈提纲，要求被访者详细描述他们在工作中遇到的若干成功或失败的典型事件，特别是他们在事件中的角色、表现以及事件最终结果等等。然后，通过两组对照组的总结，归纳出在人才培养方面表现优秀的管理者的能力素质标准。
通过行为事件访谈的结果，结合通用的素质模型和部分最佳实践，我们将济南供电公司员工通用素质模型分成三个一级维度和七个二级维度。
培训全过程管理
培训对象测评。适时反馈是员工了解自身素质和绩效的重要途径。在众多测评方法中，我们选择了360度测评法。360度测评是一种综合各方面评议的方法，综合直接上级评估、自我评估、下属评估、同级和协作部门评估，通过它们之间一定比例的互相牵制能够使总评价最大限度地做到客观、公正和准确。其优点是信息源广泛、可以通过行为量化评价、真实性较强；缺点是缺乏真实的工作证据、评价人的态度难以控制、缺乏专家的定性评价。
具体操作方式为：以内网邮件的方式让被测评者的上级、同级同事和下属对其领导力行为进行评价，使被测评者在参加培训之前就能真正了解自己的领导力水平，同时为培训课程设计提供依据。
360度领导力测评内容的设计是基于员工通用素质模型，考虑到在测评中的可操作性，我们对相关的具体行为进行了描述。例如，将“在协作和学习方面创造多元文化”描述为“积极地营造包容性的环境并将这样的多样性贯穿于团队合作中”“创造团队合作的氛围使得团队齐心协力达成一致目标”“进行跨部门、跨职能、跨地区之间的密切合作并分享最佳实践”等。
基于以上对素质的具体行为描述，我们设计了5分量表，并将测评表发给被测评者的上级、同级同事和下属。其中，1分为“几乎从不”，5分为“几乎总是”。同时，被测评者也需要对自己做出评价，这样他们可以对比自我评估和他人评价之间的差异。公司将评价结果进行汇总和排名，并形成具体的测评报告。个人专项测评量表如表1所示。
表1 ；个人专项测评量表
评估维度 能力要求 个人得分 最高分 个人排名
对事的
管理 关键业绩完成情况
绩效管理能力
业务视觉的广度与宽度
工作方向把握与公司未来战略的趋同度
管理业务的思路清晰程度
成本意识与人均效率意识强弱
对人的
管理 团队建设与组织氛围建设能力
前瞻性的员工能力培养
对组织平
台的管理 流程优化
符合公司战略发展的组织机制与政策建立
领导力核心素质
要求 责任心
执行力
创新能力
职业操守
沟通与资源整合能力
危机感和学习能力
综合
评价 综合工作能力与公司对此岗位的要求相比
工作发展潜能评估
公司价值观与企业文化的匹配度
培训课程开发。员工培训的主要目标包括：让参培学员深入了解其角色；可以根据情况调整自己在工作中的行为；熟练掌握工作所需的知识和技能。从目标上看，培训内容主要是启发参培学员思考、讨论。很明显，传统的课堂培训很难达到这一效果。在经过深入研究后，我们选择了建构主义的教学方式。
在建构主义的教学方式中，讲师需要具有理论基础和实践背景，能够调节气氛，应对课堂变化并兼顾学员差异等。课堂上，理论教学仅仅比较小的一部分，让学员充分讨论和反思，才是项目实施中最重要的部分。
鉴于此，教学时讲师首先要对理论做简要介绍，之后关键要引导学员进行分享，在讨论中学习。同时，辅之以游戏、体验活动、角色扮演、情景模拟等教学方法。整个教学过程中，思考、讨论和分享要占据绝大多数的时间。教师要让学员在每一个教学环节都能够参与讨论，要尽量满足学员分享的愿望。
培训实施与效果评估。培训效果评估的主要思路是：通过课堂考试、技能练习等，评估学员对知识和技能的掌握情况，通过评价中心技术评估非知识和技能的素质。
近年来，评价中心在管理人员测评和培训中得到了广泛应用，常用方法包括情景模拟、公文筐测验、角色扮演、无领导小组讨论等。因其在预测管理人员绩效中具有较高的信度和效度，故而我们将评价中心技术应用于对非知识和技能的培训效果评估。
根据素质模型，公司设计了若干工作场景，让参培者在练习活动中展示其学习到的领导力行为。评价者由参与培训的其他学员组成。之后，参培学员之间互相进行领导力行为反馈。活动进行现场录像，在结束后进行录像回放，让学员就自己和别人的表现再次进行讨论。
根据公司实际情况，我们还设计了其他相关活动，如无领导小组讨论、角色扮演、情景模拟等。这些活动，让学员能够在实践中不断练习所学技能。
后续评估一般在项目结束后的3-6个月进行，并通过360度测评反馈学员的领导力提升状况。根据反馈情况，对培训项目进行滚动修改和完善。
酒店因肩负使命而有目标，因有目标而有战略。酒店在制定培训战略的时候，要纳入酒店整体战略规划并从酒店整体战略的高度部署实施，这就是酒店培训的“一体战略”。其意义有三：保证了战略制定的高规格，使之成为公司战略，这是培训战略应有的规格；保证了战略实施的高起点，使培训战略与酒店发展目标完美衔接，充分落地；保证了战略控制的高效能，着眼全局，着眼长远。
二、人本战略
人本战略的提出主要有两个出发点，一是以顾客为本，一是以员工为本。以顾客为本，是指酒店业培训必然以满足顾客的需求为导向。顾客的需求有常态需求和临时需求，首先要根据顾客的常态需求培训员工，其重点是岗位职责、工作标准和服务流程，确保态度到位，技能到位，服务到位。其次，要根据顾客的临时需求进行培训，重点是做好多种预案，并能灵活处理应急情况，一切从顾客出发。
以员工为本是指酒店业培训要以员工很好地适应工作和良好的职业发展为导向。目前的酒店业培训以适应性培训为主，职业发展培训亟待加强。这是因为，受传统观念影响，高学历人才不愿投身酒店业。同时，本土员工升迁机会少，外聘高管受重视，成本高，从而导致酒店业人员流动十分严重，提高了人力资源成本，影响了服务品质。可见，加强员工职业发展培训，提高员工的上升空间，打通上升通道，让大家心怀梦想，热爱工作是人本战略的重要内容。
三、先行战略
首先，培训先于开业。在酒店建设过程中，就要有计划地进行全员岗位设计，并据此招聘员工并进行系统培训，包括工作环境、酒店文化、岗位技能、职业前景等方面，让员工全面了解本酒店的情况，全面了解本岗位的情况及与相关岗位的关系，全面了解自己的职业现状和未来，从而提高员工的职业荣誉感、工作归属感和岗位责任感，立足本职，敬岗爱业，乐享工作。
其次，培训先于入职。在酒店运营过程中，不断会有人员流动和岗位轮换，如有新人入职和岗位轮换，要进行入职前培训，对工作负责，对员工负责，因为入职前培训会让员工适应工作，热爱工作，享受工作，否则，先入职再培训不仅会给工作带来损失，也会打击员工对酒店对岗位的信心，造成成本上升和人员再流失。
再次，培训先于变化。酒店在经营过程中，随着顾客需求和竞争环境的变化必须以变应变，而其最高境界就是未雨绸缪，即在每次大的变化到来之前，酒店已做好了充分准备，甚至引领了酒店业的潮流，“任凭风浪起，稳坐钓鱼船”，是因为培训已先行，团队正严阵以待。
四、分层战略
酒店业全体员工在组织层级上基本分为四层，即高层管理者，中层管理者，基层管理者和一线服务员，显然，不同层级上的员工其职、责、权、利和素质要求都是各不相同的，这就必然要求酒店业的培训要对应这种组织层级，实施分层战略。
其意义有三。首先，针对性，分层战略就是针对不同层级的员工制定培训计划并组织实施及评估控制。其次，经济性，分层战略界定了较清晰的培训边界，坚持对口、够用、适当超前原则，具有较高的经济性。再次，高效性，分层战略较好地实现了培训需求和培训供给的衔接和平衡，从而调动了两个积极性，保证了培训的价值。
分层战略的具体实施要做好以下几点：
首先，做好调查研究。培训是为了提升素质，解决问题，那么，培训之前就要知道哪些素质有待提升，哪些问题有待解决，这要调研才能心中有数，不能搞“拍脑袋培训”，也不能为了培训而培训。
其次，制定培训方案。在调研的基础上由人力资源部门制定分层培训方案，并广泛征求相关层次人员的意见和建议，使培训方案切实可行。如针对中高层管理者的领导力培训；针对基层管理者的教练培训；针对一线服务员的技能培训。
再次，总结经验教训。每次培训结束后都要在工作中观察、采访和座谈，评估培训效果，积累成熟经验，汲取失败教训，在反思中不断提升培训品质。
有关员工在晋职晋级之前参加高一级别的培训也是分层培训应有之义。
五、定制战略
酒店业培训包括内训和外训，内训是由酒店内部人力资源部门利用内部培训资源进行培训，内训由“自己人”进行，成本较低，但往往“不识庐山真面目”，使内训缺乏超脱性和冲击力。外训是由酒店聘请专业培训机构来进行，其局限往往在于不了解酒店实际情况，培训主观性太强或理论与实际脱节。
实际上，无论是内训还是外训，都必须实现由“制式”向“应式”的转变，实施定制战略。这是因为：无论是酒店还是员工都是具有个性色彩的，因店因人因时因地设计培训已是当下和以后培训的必然要求；酒店每次培训要有明确的目的性——解决什么问题，内训部门或外训机构要据此设计培训方案，充分体现培训意图；培训方式也要根据酒店及员工的具体情况而定，包括脱产培、在岗业余培训、在线学习、自主学习等，让多种方式有机结合，工作培训相辅相成。
六、创新战略
“不创新就死亡”，空前激烈的竞争使酒店必须通过创新求生存求发展。如管理体制创新、企业文化创新、产品创新、营销创新等，通过创新形成酒店独具特色的服务供给，来满足顾客丰富多彩，富有个性的消费需求。
酒店业培训创新战略是服务于酒店创新战略的。如酒店产品创新，就包括客房产品创新、开发绿色客房、主题客房、无障碍客房、女子客房等；餐饮产品创新可推出组合创新菜品，引进创新菜品及情侣菜品等；服务创新可开发颇具市场的个性化服务，服务有个性，有灵性，是饭店提供服务的最佳追求。
七、联动战略
从本质上说，“酒店人”的素质决定了酒店业的品质。而酒店人素质的全面提升仅靠培训是不够的，更要靠酒店企业良好的管理体制及其运行，实行管理与培训联动战略。
酒店企业管理体制包括公平的进人通道，合理的薪酬设计，有发展力的职业前景、愉快的工作环境、不断学习和提高的成长机会等。管理好不但能招贤纳士，留住人才，还能最大限度地激发员工的工作积极性，使员工有学习和培训的强烈愿望，这才是保证培训取得良好培训效果的内在动因。
为此，酒店业培训联动战略有以下三个要点：酒店业管理的首要工作是“制度设计”，好的制度会焕发人性的积极面，员工就会主动起来，释放出巨大的生产力；在管理有序高效的情况下，培训需求往往才是真实有效的，是必须的；在以上前提下的培训就会高屋建瓴，有的放矢，效果显著，经济实用。
综上所述，变平的世界使酒店业成为高成长型行业，然而，做为一个行业或一个企业，如何在高成长中方向正确，步伐稳健，化机遇为财富，变挑战为成长，本文提出的酒店业培训七大战略也许是答案，也许是启示。
参考文献：
\[1\]张永兴.浅析我国酒店发展策略.法制与社会，2009，（6）.
我们可以拉出一个长长的清单来：
改变增长模式，从对市场份额的膜拜转变为对经济效益的追求；适应环境变化，进行营销创新；加强品牌建设；推动团队升级……
所有这一切应该如何实现呢?
各种可能的选择也会有一个长长的清单。而在这个长长的清单中，我们认为最为至关重要的是企业能否建立一个良好的学习机制。
通常，我们一般将学习理解为读书、培训和进修，进而会理解为借鉴同行以及国内外先进企业的经验。
而我们往往会忽视“自学”――向自己学习。
任何一个企业在自己的发展过程中，都会积累起来方方面面的知识或经验。这些知识和经验散落在企业的方方面面、角角落落，存在和形成于企业的成长过程中。它们对企业未来的发展至关重要，从某种意义上说，它们是企业最宝贵的财富。但是．在现实中，企业或者认识不到它们的价值，或者不知道如何发现和提炼它们。我们必须改变这种现状，因为它们是企业提升的基础，认识并运用它们比企业做任何培训、接受任何咨询都更加有效。
外来的和尚好念经，反应的不仅仅是对本企业人才的冷落，更大的问题在于对自己长期积累的知识财富的忽略。“日三省吾身”不仅包括对自己不足的反思，更应该包括对自己成功之处的总结。
轻言创新和借鉴，有时会表现为缺乏持之以恒。大家都知道，没有持之以恒的执著，最终会碌碌无为。
如果没有自己的东西，无论规模有多大，企业将永远处于零起点上。“学习”的结果将是忽东忽西，左右摇摆，根本谈不上提升。全面否定自己，不是在继承中提升的话，提升将永远是一句空话。这样的企业很容易犯“学习过度”的错误――整天都是新名词、新措施、新思路，让人无所适从。
我们认为，中国企业应该在“坚持，学习和借鉴”三维中，建立自己的学习机制。
首先，通过总结和提炼，形成自己的“基础教材”，并坚持用外部知识推动这“套”基础教材的逐步升级。
作为一个事实，没有几个空降兵或咨询公司能够脱离企业的历史，完成企业再造，而恰恰是那些能够用自己的知识和经验，丰富、充实企业知识和经验的空降兵、咨询公司才有可能推动企业的进步。
其次，通过培训、进修丰富企业个体的知识，提升个体的素质。即便如此，也需要对培训进行适当的分类。企业内训既要结合企业现实需要，也要充分考虑企业文化和知识积淀，它必须能够强化企业的文化和知识，除非企业决定扬弃某种文化和知识。只有这样的内训才有可能转化为生产力。
一、校招新员工的特殊性
校招新员工区别与其他人才的特殊性决定其培养与管理模式的特殊性，主要总结为以下几个方面。
1.职业化程度低
校招新员工的职业化程度几乎为零，他们没有自身的工作经验，对职场和工作岗位的认识仅仅来自于教师社会媒体和家长老师等他人的经验及有限的实习与社会实践经历。
因此，提高校招新员工的职业化程度，帮助他们完成从校园人到职场人的角色转变，同时完成企业化培养，使他们快速成为符合公司发展需要的人力资源，这是校招新员工培养与管理模式的核心思路。
2.学历较高，学习能力强，接受新知识能力强
广东广电网络佛山分公司在校园招聘中始终坚持引进高学历人才。初出高等院校校门的校招新员工都保持着较强的学习能力，此外，相对于已经具备一定工作经验的社会招聘员工来讲，他们接受新知识的能力更强，具有更强的可塑性。
因此，笔者认为系统规范的学习课程是校招新员工培养与管理模式的重要手段。系统，是因为他们有较强的学习能力；规范，是因为作为校招新员工职业化的第一步，这些学习课程将先人为主地对他们的职业发展产生非常大的影响，必须抱有强烈的责任感去选择最优秀的老师、最优质的课程。
3.思想多元化，行为个性化
现在的校招新员工大多数是“80后”、“90后”，未来将有更加年轻的“00后”进入职场。由于成长时代的不同，相对于“60后”和“70后”，他们的思想更加多元化，行为更具个性化。
广东广电网络佛山分公司是一家大型国有文化企业，其企业文化与校招新员工的多元化及个性化特征既有相似，又有不同。如何在对校招新员工的培养与管理中使他们既能够理解接受公司的制度与文化，又能保持年轻的激情与创造力？这是公司在建设校招新员工培养与管理模式的过程中不断思考的问题。
在建立健全校招新员工培养与管理模式的实践中，始终把这些认识作为重要的指导，努力创造出真正适合校招新员工的培养与管理模式，不断为公司的发展提供良好的人力资源支撑。
二、“三阶段”的校招新员工培养与管理模式
自2013年开始校园招聘，公司十分重视校招新员工的培养与发展，不断探索校招新员工的培养与管理模式。经过四年的实践与总结完善，逐渐形成了以“入职集中培训”、“试用期导师制培训”与“基层学习锻炼”三个阶段为主的校招新员工的培养与管理模式。
1.优秀的老师，优质的课程，集中举办入职培训
公司为校招新员工提供的集中入职培训主要是选用公司内训师作为培训老师，选用内训师精品课程作为培训课程，在公司自有场地举办的班级化人职培训。历年来举办的人职集中培训都得到了认同与好评，主要有以下几方面的原因：
在内训师方面，选用的内训师都是在自身岗位上具有丰富的工作经验和突出工作能力的基层管理人员、骨干或资深员工，并且他们有丰富的授课经验。而且，内训师能够根据校招新员工的特点来改变自己的授课方法，选择校招新员工容易理解接受的讲解方式，创造他们喜欢的课程氛围。
在课程方面，经过历年校招新员工培训的不断总结与优化，已逐渐形成完善系统的、针对校招新员工的培训系列课程。首先让新员工了解广电网络行业的发展历程、产业背景、宏观政策、体制改革和发展前景。选用的课程都是多次在公司内部传传授，经过经验检验的精品课程。课程内容为公司的发展历程、制度规范、业务产品、技术支撑、人力资源政策、企业文化等，使其快速认识和定位自己在公司中的岗位和角色，具有极高的权威性。其次，针对校招新员工职业化程度低这一特点，课程安排包括了身份转换准备、职业素养、商务礼仪、沟通技巧、职业发展建议等，帮助他们从校园人转变为企业人，快速适应职场，职业化与企业化同步进行。
此外，举办地点为公司自有场地，成本低，且方便其他员工旁听学习，提高了课程效益。
2.“传、帮、带”，开展试用期导师制培训
在校招新员工的试用期期间，公司为他们配置导师进行“一对一”辅导，通过“传、帮、带”方式使新员工尽快实现从校园到职场的角色转变，适应公司企业文化，熟悉掌握岗位知识与技能，有效缩短员工进入新环境的磨合期。
公司通过以下措施来不断推进“导师制”的实施：其一，制定新员工导师管理制度，规范导师管理工作；其二，开展新员工导师培训，提升导师队伍能力素质；其三，制作微课程，巩固导师辅导技巧；其四，制定导师考核细则，检验导师辅导成效；其五，评选优秀导师，做好导师激励。
“导师制”实现了管理理念、管理方法、管理模式及管理制度四大创新，促进了新老员工共成长、员工与组织共发展，为新员工、导师与组织都带来了重要效益。对新员工，能够迅速融入公司的大家庭，快速获得并提高工作岗位胜任能力与职业胜任能力，尽快为公司发挥自我价值。对导师，能够促进导师提升专业知识与管理能力，并从新员工身上获得新的思维与启发，激发工作热情，有利于工作改进。对组织，不仅能够提供适应公司目前及未来发展的人才，使公司竞争优势得以保持并提高，而且能够促进知识分享与创新，优化知识管理。同时，在经济效益上能够有效降低培训成本与重新招聘人员的成本，尽早提升公司业绩。
3.通过基层学习锻炼了解公司基础业务
为了使校招新员工能够对公司基础业务有深刻全面的认识，公司为他们安排了基层学习锻炼。校招新员工基层学习锻炼主要有以下几方面的特点：
其一，基友习锻炼安排在最一线的岗位。近年来，广东广电网络佛山分公司为校招新员工安排的基层学习锻炼岗位为体验营业厅营业员工作、呼叫中心话务员工作以及一线安装维护工作。这些工作所接触到的都是公司最基础的业务，这非常有利于校招新员工快速建立起对公司业务的全面深入的认识。此外，一线工作也有利于培养他们吃苦耐劳的精神。
其二，岗位轮换，全面学习。基层学习锻炼不只安排在一个岗位上，在半年的基层学习锻炼中，公司安排他们在两到三中岗位上进行学习锻炼，让他们既能学到市场业务，又能掌握技术工作，对公司基础业务有全面的了解。
其三，基层学习锻炼的工作安排有针对性。这里的有针对性，主要是指基层学习锻炼的工作安排（包括工作地点和工作岗位性质）会结合校招新员工自身的工作岗位需要来选择，让他们的基层学习锻炼对未来的工作产生重要意义。
三、立足公司发展需要，不断优化校招新员工培养与管理模式
作为企业人才培养与管理模式的重要组成部分，建立健全校招新员工培养与管理模式工作要立足于企业的发展需要，要根据自身的企业文化特征和经营业务特点来选择最适合的模式，要根据企业的发展变化不断地对其进行优化调整。
关键词：化工设备 维修技能 培训 实践 提高
中图分类号：TQ 050.7 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2016）09（b）-0059-02
化工设备维修的专业性很强，即便是一个小巧的螺丝紧固，都需要经验和技巧。在化工设备自动化程度越来越高的当下，化工设备的技术含量、精密程度不可同日而语，很多企业面临着设备维修人员不好招聘的情况。一方面维修人才不易流动；另一方面也是由于自动化程度提高，维修人员需要掌握更多的知识和技能方能胜任这份工作。所以有必要就提高化工设备维修人员技能的方法展开讨论。
1 搭建平台，组织培训
化工设备维修具有很强的专业性。设备维修岗位上的人员有着十分重要的作用，提高在岗人员的技能水平，意义重大，也十分必要。在设备自动化程度越来越高的情况下，设备的精密程度、技术含量与以前的设备有着较为明显的区别，维修人员不更新自身的知识体系、提高自身的技术水平，必将面临淘汰。同时化工设备在化工企业当中是十分关键的组成部分，维修人员技术实力偏弱，一些问题解决不了，则可能直接影响企业的生产效率进而影响经济效益。所以必须要提高化工设备维修人员的技能水平。
首先，要从源头抓起，建立其完善的招聘体系，把好人才招聘关，建立校企合作模式，引进高素质的专业人才，优化自身设备维修队伍的人才组织体系，新鲜血液的加入必将带来新的理念。
其次，搭建培训平台，组织内训和外训。
内训要建立起层次分明的培训体系，可参考图1。
值得注意的是，现场级的培训比较复杂，根源在于维修人员要在一线值班，很难获得充足的时间参与系统性的培训。所以现场级的培训，关键就是要在一线展开培训，采用OPL（单点课），可能是一项技能、一个短小精悍的视频，或许只有一个老师一个学生一个场地，以讲授结合演练的方式提高维修技术水平。
外训的方式则比较多，比如外聘技术专家，专门组织技术培训；又如组织维修人员进行委外培训，甚至可以与学校合作实现维修人员的再教育，提高知识技能水平，使维修人员将知识体系系统性地完善。也可以组织人员进行专项的委外培训如PLC编程控制、电工培训、钳工培训等。还可以邀请设备厂家的技术人员来为现场维修人员进行培训。要经常组织人员参与到社会上的交流会，或组织人员与同行、业界人士进行交流，学习先进的经验、思路和方法。比如离心泵出现不打液故障，这种故障出现的原因较多，如果故障原因比较复杂一时处理不了则可能影响生产。此时如果联系同行或专家邀请远程指导，则可能提供一些不错的解决方案进而顺利排除故障，所以同业内人士或专家进行交流是十分必要的。
最后，利用网络培训平台或电大（广播电视大学，面向社会人士的教育模式）提高自身。在互联网普及的情况下，网络上有很多专业性很强的学习视频，利用互联网上的学习资料提高自身，不失为一种有效的方式。
2 实践详情
2.1 前期准备
2.1.1 理论准备
查阅相关维修对象的技术资料、维修手册、设备结构图纸、质量控制点等。要了解设备产生问题的根源、维修的目的，进而编制一套详细周密并且针对性强的检修流程方案。其中的关键是要把握质量控制点，通常包括转子游隙、轴承配合游隙、联轴器对中、转动部件端面、螺栓转配扭矩、密封点、点等。
2.1.2 备件准备
准备部件，包括需要维修的部件（轴承、叶轮、联轴器等）、可能出现损伤的易损备件（垫片、填料、密封圈等）。备件的准备要有针对性，且需要准确登记、详细分类，在开始维修前分门别类地准备齐全，以便在使用时可快速准确地选配。
2.1.3 器材准备
器材包括维修工具如起重吊带、切割机、电焊机、游标卡尺、扳手等；安全防护用品如安全帽、工作服、面罩、橡胶手套等；常用杂品如煤油、塑料袋等；消防用具如沙箱、干粉灭火器等；配电器材如防爆插头、配电柜、移动电缆牌、白炽灯等。
2.1.4 人员组织
配置钳工、焊工、起重工、管工、设备工程师、设备技术员、工艺技术员、操作员等。
2.2 操作过程
2.2.1 O备拆检
首先，要做好维修手续的办理，包括检修工作票、登高作业证、动土证、动火证、用电申请等。
其次，工艺操作人员停机挂牌、拉警戒线，现场准备好照明设施，电气人员接线通电照明，且现场各项所需工具准备到位。
最后，拆检注意事项，包括3个方面。其一，做好各拆解部件的标记（按图纸标号、归类），起重点要可靠保证安全，小部件如螺栓要收集到位，不能出现遗漏，使用测量工具针对质量控制点进行细致的测量登记。其二，对拆解下来的旧部件做好标记并进行测量登记。其三，清洁拆解开的设备，使用煤油清洗部件油垢等。
2.2.2 设备回装
设备回装要关注两个环节。
其一，回装过程，首先要详细比对易损部件的极限磨损值，找出需要更换的部件，按类型和数量准备好新部件。其次，依照拆解下来的部件标号进行反向回装，标号对应，针对转动部件需要进一步测量，螺栓紧固需按照规定扭矩进行。一边测量一边紧固，使转动部件安装质量达标，轴承、密封件要到位锁紧，需要焊接的点要保证焊接质量。再次，安装好辅助管线、定位销到位、喷嘴安装正确且不能出现碰撞。最后，调试好设备为试车做准备。
其二，回装完成后，首先清场，包括整理器材、清洁场地、清理报废部件等。其次试车，试车前要进一步检查各类紧固件等是否安装正确，确认无误后，电气操作人员送电开机试车，调整参数，确保设备正常运行。
2.2.3 结束环节
试车完成后进入结束环节，在该环节当中要将检修过程中获得的各项数据存档，填写质量控制表并归档，进行总结完善检修流程。将此次检修当中所遇到的问题、质量控制点、用到的工具、故障隐患等做好详细记录备案，方便查阅。
3 结语
化工设备维修技能提高的办法关键在于实践，“实践出真知”，只有实践才能将理论性的知识转化成技能，也只有实践才能进一步完善检修流程，进而促进维修工作的顺利展开。同时也只有实践才能将内训、外训当中学到的知识与实际结合起来，提高维修技能水平。
参考文献
[1] 马秉骞.化工设备维修技术专业高技能人才培养方案的开发与实施[J].职业技术教育，2011（8）：5-8.
关键词：企业；ISD；内部培训模式
一、前言
现代企业在飞速发展的过程中面临着越来越多的机遇与挑战。为了应对这些机遇与挑战，企业纷纷在内部设置专门的培训部门、建立完善的企业员工培训体系、构建学习型组织，如华为大学、海尔学院等。企业培训已经成为企业发展战略中一个重要环节。培训不仅可以满足企业发展的需要，还可以满足员工个人发展的需要。宝洁提供给应届生的薪水并不是最具有竞争力的，然而每年都有大量名校毕业生对宝洁情有独钟。原因就在于宝洁为每位员工都量身定制了一套个人职业发展培训体系。所以，优秀的培训体系不仅对企业自身人才的培养起到举足轻重的作用，还能为企业吸引更多的优秀人才。
目前国内常见的培训模式主要来自西方，如系统型模式、过渡型模式、持续发展型模式等。培训隶属于教育，却又不同于学校教育。现代企业中的培训设计者套用西方模式，将培训作为人力资源管理过程的一个要素来执行，却忽视了培训的教学性。这种舍本逐末的方法导致很多企业培训流于形式：虽然制定出员工亟需的培训计划，可由于培训课程设计单一粗糙、学习强化不及时、考核方式不正确，导致员工在培训以后仍然无法提高绩效。我们应该综合运用教学理论、学习理论和心理学等知识，以培训课程设计为核心，从教与学的角度上提高员工培训的成效，使企业的培训投入资本收益最大化。
因此，本文基于教学系统设计（Instructional System Design，ISD），将教学理论与学习理论为融入培训设计，以实现企业及员工绩效为目标，设计了一套基于ISD的企业内部培训模式，期望能给广大培训行业从业者一点帮助。
二、企业内部培训定义与原则
根据培训设计主体的不同，企业培训可分为企业外部培训和企业内部培训。企业外部培训（简称外训）是指企业根据员工培训需求将培训外包给专门的培训公司。由培训公司设计、开发并实施培训。企业内部培训（简称内训）是指企业培训部门以企业文化为背景，根据企业及员工需求，自行设计并组织实施培训。企业内训投入成本相对较少、培训设计人员对于企业现状比较了解。因此，现代大型企业多采用企业内训方式对员工进行培训。
企业培训不同于教学，它有以下几个特性：
（一）企业文化导向性原则
企业文化是企业特有的精神财富，培训设计必须以企业文化为导向。如果员工对于企业文化不认同，企业的培训永远只能是“为他人做嫁衣裳”。设计者在设计培训的过程中应结合企业文化，在教学上以企业文化为导向，使员工从心底认同企业文化，这样员工才会忠于企业并高效能的为企业效劳。
（二）企业培训目标与个人发展目标一致性原则
由于培训在员工个人职业生涯发展过程中也起到举足轻重的作用。设计者应使企业发展目标与个人发展目标相一致。如果一味地只强调企业目标而不考虑员工个人情况，只会打消员工参与培训的积极性。所以尽量在最大程度上使两种目标相一致，这样企业才会乐于出资培训员工，员工也会积极主动响应培训。
（三）企业培训效益性原则
对于企业来讲，对员工培训是一种投资行为。培训设计必须紧凑安排培训中各项事务，使培训投资收益最大化。
（四）企业培训效率性原则
企业培训通常占用员工的工作时间。一旦培训时间过长，既不利于企业的正常运转，也会打断员工的个人工作安排。所以，设计者必须合理的安排课程，既要考虑员工接受知识的能力，又要考虑到培训的效率。
三、基于ISD的企业内部培训模式
基于ISD的企业内训模式将培训分为四个阶段：
（一）培训分析阶段
进行培训分析是为了确保培训规划的系统性与针对性。培训分析包括：培训对象分析、培训需求分析、培训目标分析、培训经费预算等四个部分。培训需求分析是通过帮助员工分析自身现有的问题找到改进的措施，从而提高个人绩效以实现企业培训目标的分析。培训需求分析有三个阶段：需求信息收集、需求信息分析、需求信息整理。收集培训需求信息时，可以综合使用调查问卷法、座谈法等多种调查方法全面把握员工的需求。制订培训需求应结合企业的发展前景与员工的个人职业生涯发展规划。只有在企业发展与个人发展之间找到平衡点，使企业和个人共同发展，培训的开展才会有意义。
（二）培训设计阶段
培训策略设计阶段包含培训组织策略、培训传递策略、培训管理策略三方面。培训组织策略指有关培训内容应按何种形式组织、次序应如何排列以及具体培训活动应如何安排的策略。培训组织形式是指为完成特定的培训任务，培训采取的活动结构。如课堂讲授、参观、讲座、素质拓展活动等。培训传递策略设计是为实现知识向培训者进行有效的传递，而采用的传递媒体。不同内容的课程所采用的传递媒体不同。设计者根据具体情况选择合适的传递媒体。如课堂培训主要是讲授-接受方式，可以运用幻灯片、投影仪等；实际操作课可以到现场演示，这时生产设备也能转化成培训传递媒体；远程培训时运用Internet、视频会议系统等。培训管理策略是指培训中应安排专人负责培训中的各种事务，对参与培训的工作人员明确分工、各司其职以确保培训的正常进行。如设备管理组负责培训中设备的正常运转、班主任负责学员管理、后勤组为培训做好后勤供给等等。
培训资源按应用方式可分为培训教学软件资源和培训硬件资源。培训教学软件资源包括课件、教材、作业、试卷等。培训硬件资源包括计算机、投影仪、电视、培训场地等。培训设计者根据培训策略设计落实培训所需各种资源。在这个阶段，培训设计者还应以协助者的角色参与辅助培训讲师编写培训教材、备课、制作幻灯片；向设备管理部门申请培训所需设备。
根据前两阶段所做的分析和设计，培训设计者可以正式撰写培训方案。培训方案应包括：培训目标、培训对象、培训方法、培训课程、培训教材、培训师资、培训地点、培训资源、绩效评估。
（三）培训实施阶段
培训实施阶段中会出现的问题是无法预知的，培训设计者应在这个可变的环境中尽量降低干扰因素保证培训的顺利进行。根据培训管理策略设计的具体方案，培训中各类行政事务管理人员应该履行各自的职责和任务。如培训资源管理人员确保培训中各种资源的正常供给；班主任负责培训班的日常事务，设计培训员工考勤表、员工培训情况记录卡等多种表格，控制培训进程，对培训过程进行监控；行政人员负责教材的印刷、培训场地的租借等相关事宜。总之，在培训实施的过程中，应确保培训资源的供给、培训人员的管理和培训过程的控制。
（四）培训评价阶段
评价工作是对培训的总结和整改，需要系统的考察整个培训效果。调查的对象有培训对象、培训教师、培训行政事务管理人员，以形成对培训对象、培训教师、培训本身的一个三维全面的评价体系。评价的方法有观察法、测验法、调查法、自我评价法。培训评价是培训的终结，也是培训的开始。培训评估报告总结了本次培训的优缺点，是培训设计人员分析整改培训体系的重要依据，对下一次培训设计有的指导意义。
四、基于ISD的企业培训模式的特性
基于ISD的企业培训设计模式结合了教学设计领域的一些重要理论，强调了某些重点过程的分析：
（一）对培训对象的学习特征分析
培训是为培训对象设计而不是为培训内容设计。不同的培训对象，培训的具体实施内容也不相同。分析培训对象的群体特征，包括才能倾向、动机强弱、现有水平以及其他特质都可以激发他们的学习兴趣。可从培训对象的一般特征（性别、年龄、职位、受教育程度）、现有水平（工作能力、绩效考核、各方面评价）、学习风格（行动型、思考型、理论型、实用型）三方面对培训对象进行分析。如对于文化程度相对较高的培训对象，培训可运用授课、讨论、演讲等教学方式提高培训对象的综合能力素质；对于工厂的操作工，培训的设计应注重技能的培养，培训的教材设计应通俗易懂、培训应采用直观的教学方法。
（二）对培训目标进行量化
根据学习理论，学习主要有三类：认知领域学习、动作技能领域学习、情感态度领域学习。量化的培训目标能指导培训设计者设计合适的培训活动；帮助培训讲师优化培训课程；使培训对象明确自己的任务。对于认知领域和动作技能领域的学习，可以通过考试、操作的方式达到量化学习目标。如考核公司规章制度，考核成绩达60分以上为合格；新机床的操作，生产产品合格率达80%以上为合格。对于情感态度领域的学习，考核者可以对考核对象的日常行为的进行观察或运用情境式考核方式，并制作相应的考评量表来考核。
（三）基于ISD的培训设计阶段
培训的核心是课程。而课程设计却是现阶段所有培训设计模型中最薄弱的一环。培训设计者应充分运用教学系统设计的理论与思想来设计教学。教学系统设计运用系统方法分析教学问题和确定教学目标，建立解决教学问题的策略方案、试行解决方案、评价试行结果和对方案进行修改的过程。它以优化教学效果为目的，以学习理论、教学理论和传播学为理论基础。
教学是一个复杂的师生交互过程，只有当学生将教师讲授的内容同化到自己的知识体系中，这个教学任务才算完成。在教学过程中，多种因素综合发挥作用，如讲师课程内容难易度、讲师授课的风格、教材编写的是否科学、课程结构是否合理、课后强化练习是否及时等等。只有综合考虑以上因素的课程才可能最大效度的激发培训效果。
五、总结
基于ISD的培训模式在实现企业绩效前提下，从教学设计角度出发设计培训课程，充分考虑培训对象的特点及要求。此设计模式层次明确，任务具体，设计步骤详细。最大的特点是将ISD融入培训设计，使培训更专注于教学。
我国的培训设计还处于起步阶段。各种学科的专家，尤其是人力资源管理领域的专家对培训设计做了大体框架的搭建与建构。作为教育的一个分支，培训设计始终是教育领域所研究的对象。培训的主体是人，核心是课程。在宏观上，培训设计者从人力资源管理角度出发，以企业员工的职业生涯规划为基础，为其设计合理的培训体系；在微观上，培训设计者应该从教学设计出发，详细安排培训的具体设置。两者相辅相成，才能开发出合理的培训体系。
参考文献：
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