时间：2022-09-04 08:48:54
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇华为企业文化论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【论文关键词】战略管理资本运作企业文化治理结构
【论文摘要】经过20多年的发展，中兴和华为等中国电信设备制造企业通过不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破。中国的电信设备制造企业在成功地实现了从优秀企业到卓越企业的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业基业常青。本文认为，要想获得长久的发展，中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力。
华为在20年前还是作坊式的小企业，如今销售额达到160亿美元；中兴通讯由一间300万元成立的小公司成长为年收入510亿元人民币的大型企业。为什么这两个曾经不起眼的企业却创造了惊人的业绩？如何能使这些初步获得成功的企业基业常青？本文对此进行了分析和探讨。
一、中国通讯设备制造企业成功的因素分析
1、华为技术。（1）清晰的战略定位。从华为公司的发展历程可以看出，华为多年来一直坚持专业化战略，在产品开发上一直实施业内闻名的“压强战略”，在决定成功的关键技术上“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。20多年的发展中，“压强战略”始终贯穿于华为的研发、营销和企业文化建设等多各环节，这种清晰的专业化发展战略定位让华为心无旁鹜地致力于基础通讯设备的研发，最终被思科列为未来最具竞争力的对手。
（2）强大的技术研发能力。中国没有哪一家通信企业能像华为这样每年都拿出超过销售额10%的资金用于专门的产品研发，对一个前途未卜的3G持续投资上百亿美元进行开发。华为这个在中国土生土长的民营企业在NGN网络的研发上达到世界领先水平，顺利实现由中低端路由器向高端路由器的转换，最终拥有和国际通讯巨头同场竞技的实力。
（3）强势企业文化。华为公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。“狼性文化”的主要表现是：华为在产品研发上大手笔投入，为开发产品而不计成本；为了企业持续发展，积极进行像狼一样的市场攻伐。《华为基本法》第一条就写道：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。狼性文化促使华为始终为了自身的进步不停奋斗着。
（4）强大的市场营销能力。华为的营销战在业界历来以快、狠、准著称，不管是在创业初期推行的“农村包围城市”还是在发展过程中令对手叹为观止的客户关系经营，华为的目标只有一个：拿到订单，占领市场。作为公认的“营销帝国”，华为总能采用最有效的营销模式快速占领市场。
2、中兴通讯。（1）明确的战略定位。与华为的专业化发展战略不同，中兴一贯将自己的战略定位在多元化、差异化上。20多年来中兴通讯一向采取低成本稳定发展战略，至今成为惟一拥有全套自主开发、自主品牌基站及交换系统的中国厂商。在研发与营销投入上，中兴并不像华为那么大手笔，中兴租用的办公楼都是不显眼的办公楼。
（2）市场导向，而非产品导向。2003年中兴的销售额曾历史性地超过了华为。中兴超越华为主要在CDMA和小灵通两个产品上，表面上这只是两个产品的问题，但实际却是战略的问题。中国联通最开始选择IS-95A增强型CDMA技术而放弃CDMA1X这种更为先进的技术，其重要原因是建设经营CDMA网络的国家大都采用IS-95A技术。中兴认准中国必然会采用成熟的技术而非最先进的技术才能保证网络的安全可靠。
中兴通讯开发小灵通产品可说是运用了“蓝海战略”。虽然小灵通被认为是被淘汰的技术，但中兴通讯还是决定专门从事小灵通产品的设计和研发。在中兴看来，中国农村面积广阔，固定电话需求较少，用户分布零散，但仍然需要铺设大量的线路，缆线维护成本较高，小灵通通信可以解决有线通信实施过程中的难题。事实证明中兴通讯公司的决策是正确的，小灵通为中兴创造了丰厚的利润。
（3）“中庸之道”的企业文化。从中兴的发展历程可以看出，中兴一直采取稳中求进、低成本开发的战略，这与中兴的“中庸文化”有着密切关系。首先，中兴能够把握国内市场的每一个热点。从GSM、CDMA到小灵通以及到现在的TD-SCDMA，中兴几乎能够把握每一个国内市场的热点。如在手机终端产品呈爆发性增长的2002年，中兴通讯也没被落下。中兴通讯是国内唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列产品的手机生产企业，在CDMA、PHS手机上获利丰厚。其次，中兴拥有齐全的产品线。据说中兴拥有世界上最齐全的产品线，“不将鸡蛋都放在一个篮子里”是中兴始终坚持的做法。
二、中国电信设备制造企业可持续发展中的问题分析
1、性价比优势丧失。华为、中兴在海外市场的成功，很大程度上归于利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本极限。据统计，欧洲企业研发人员的年均工作时间只有1300—1400小时，而华为研发人员的年均工作时间却达到了2750小时，是欧洲同行的两倍。与此同时，华为研发的人均费用只有2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大约为12—15万美元/年，是华为的6倍。正是依靠不计多干、苦干，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍，这就是华为低成本的核心所在。
电信设备企业的几次大兼并，爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，除了增强产品线和扩大市场覆盖范围的考虑以外，最大的希望还是节省成本。当华为还在奋力追赶北电、朗讯等二流电信设备商时，全球的电信设备市场只剩下爱立信、阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子、思科和摩托罗拉等五大玩家，华为以前产品的性价比优势逐步消失，而完成整合的巨头们下一步的目标则必然会对准华为。2、缺乏市场应变的战略管理能力。国际电信巨头在短时间内完成合并使我们看到了他们优秀的战略管理和实施的能力。这种能力体现在对市场的清晰和完整的认识，对行业发展趋势的有效把握，对市场挑战和威胁的及时预警，对企业自身定位和战略的理性的思考。
中国企业刚刚进入国际化竞争，在灵敏度和企业战略应变上还需要加强。虽然华为也曾与马可尼谈判过收购，也曾同西门子商量过兼并，但是都没有成功。由于中国企业应对变化的战略不够明确和肯定，在落实的细节上过多地纠缠、犹豫不定，并且缺少跨国并购经验的经验，导致了落实行动的迟缓。
3、技术研发能力不足。由于外国企业申请的专利太多，目前在许多领域已经形成了坚实的技术壁垒，如当前移动通信领域大部分专利仍掌握在日、美、韩等国手中，而且这些国家都拥有移动通信领域的世界级企业，如三星、松下、爱立信、日本电气、高通等，专利的申请人也多是这些企业。现在由中国提交并被采纳为国际标准的数量较少，领域狭窄。在20世纪90年代以前，国外的大制造企业的科研投入一般为年销售额的4%左右，进入90年代后这种投入明显加大，为10%左右。近年为了研究和开发3G移动技术和其他新技术，国外有的大公司对移动通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中国一些大的通信设备制造商的科研投入比例也相当大，但由于中国通信设备制造商的生产规模无法与国外大型制造商相比，所以从绝对值看，目前国内通信设备制造商的科研投入仍然很少，与国外存在较大的差距。科技投入低导致了中国通信制造企业自主开发创新能力的薄弱，
三、结论
经过20多年的发展，中兴和华为这样的中国电信设备制造企业通过自己不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破，但在规模、技术、品牌等方面与跨国企业的差距依然很大。中国的电信设备制造企业在成功地实现了优秀到卓越的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业能基业常青。中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力，这样才能在激烈的国际市场竞争中保证企业的长久生存和发展。
【参考文献】
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论文摘要：企业文化只有与时俱进才能成为企业发展的强大动力。文章运用国内外大量案例分析了企业文化为什么要与时俱进，企业文化与时俱进对提升企业核心竞争力，促进企业持续发展的作用路径，以及当前企业文化如何实现与时俱进。
“二战”后日本经济奇迹般增长并超过了美国，美国经济学家和企业家发现推动日本经济快速崛起的关键因素是日本的企业文化。美国在学习了日本的成功经验后，动员多方面力量进行企业文化研究，并将企业文化理论用于企业经营管理的实践之中。短短几年时间，美国企业又重新造就了其竞争优势。现在越来越多的有识之士已经认识到市场经济的竞争实质上就是企业文化的竞争。没有文化底蕴支撑的经济，就像是驶进沙漠中的跑车。法国前文化部长朗哥有句名言：“文化是明天的经济”。中外大量成功企业的发展雄辩证明：优秀的企业文化一旦与企业生产经营活动结合起来，就必将成为推动企业发展的强大动力。但如果企业文化不与时俱进，缺少创新，企业文化不但起不到预期作用，相反会成为企业进一步发展的桎梏。因而不断创新企业文化，在企业文化建设中突破与企业经营管理实际脱节的、僵化的文化理念和观点的束缚，实现向贯穿于全部创新过程的新型经营管理方式转变，意义非凡。
一、经营环境日新月异，客观要求企业文化要与时俱进
企业经营环境日新月异，无时无刻不在发生着变化。企业经营的外部环境发生变化，特别是出现经营危机时，企业必然要调整经营战略和策略，也必须重新评估原有的经营方式和价值观念。企业经营业绩的衰退及至破产关闭，原因各不一样，但根本原因往往在于其文化的落后及其对经营战略变革的阻碍作用，一成不变的企业文化只会置企业于衰亡的危险境地。1981年通用公司生产增长远远低于日本同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在5亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。韦尔奇上任后，指出世界在不断变化，我们也必须不断变革，并提出了著名的“煮青蛙”理论，并且从企业文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。美国康柏电脑公司董事长本杰明·罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司的企业文化作了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，使通用成为企业界的奇迹。贺氏曾经是全美最大的调制解调器制造商、Modem制造业的标准制造商，占50％以上市场份额。然而，这样辉煌的公司，最终的结果是倒闭。它曾经制定了行业标准，使它形成了一种自高自大的文化氛围。在技术迅猛发展、竞争对手纷纷推出新产品的情况下，它没有及时认清形势，采取措施，变革公司的文化，致使公司最后走向了破产。贺氏的衰落正是由于其原有的文化阻碍了它的成长。可见，一个企业无论实力多么雄厚，其文化建设一旦停步不前，失去了创新，这个企业必将成为强弩之末。美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯科特在其合著《企业文化与经营业绩》中利用大量的实例数据说明，任何企业如果不能敏锐地洞察市场中的变化，及时创新企业文化，该企业的经营业绩必然下降，甚至危及企业的生存。
对于企业文化，绝对不能有一劳永逸地解决所有问题的思想，更不能敝帚自珍，拒绝革新与变化。在激烈的市场竞争中，没有恒久不变的企业，也没有恒久不变的企业文化。企业文化必须随着企业经营情况和外部环境的变化而不断进行创新和变革，因时而变，因势而变，与时俱进，以变制变，在变化中推动企业不断发展壮大。
二、与时俱进的企业文化是企业发展创新的不竭动力与路径保障
企业发展客观要求企业文化与时俱进，这样的企业文化才能成为企业发展的动力。企业文化创新由一种全新的文化理念，转变为对提高企业竞争力有决定作用的新型经营管理模式，是企业核心竞争力中各种要素有机、合理组合在一起的黏合剂，企业资源整合的无形保障。优秀的、灵活适应有创新力的企业文化是企业生存和发展的“元气”，是形成企业核心竞争力的不竭动力。它作用于全员的头脑、意识之中，渗透在企业运作的各方面，体现在企业一切管理活动、经营行为和全员工作中。优秀的、创新的企业文化以其特有的内在导向作用、规范作用、激励作用、辅射作用和凝聚作用，以共同的价值观、共同的愿景激励、驱使全员、人力资本载体积极主动充满热情地贡献自己的智力资本；促使知识员工在良好的工作氛围中自由广泛地交流信息，知识共享，以形成和不断提升结构资本；以人为本，进行文化管理，关心、、成就、升华员工，使员工忠诚于企业，忠诚的员工自觉以创造性的服务获得顾客的满意与忠诚。从而为企业赢得顾客资本，继而促进一切创新活动和资源、能力的优化与整合，合成或提升为核心竞争力。一个好的企业文化氛围背后，它所带来的是群体的智慧、协作的精神、新鲜的活力，这就相当于在企业核心上装上了一台大功率的发动机。可为企业的创新和发展提供源源不断的精神动力。韦尔奇：“如果你想让车再快10公里。只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，韦尔奇尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。
企业的发展是靠核心竞争力，核心竞争力来源于企业文化的与时俱进。20世纪90年代英特尔公司在创新理念的指引下不断改进芯片的设计，使它的年销售额增长了7倍，超过250亿美元，资产回报增长了1倍，资本投资达183亿美元。英特尔公司让人们真切地感受到企业文化创新、与时俱进才能使企业获得永久的活力。企业文化创新，改善了企业内部氛围，也改善了企业外部形象，进一步增强了企业凝聚力，为实现企业目标奠定了坚实的基础。IBM咨询公司对世界500强企业的调查研究表明，建立适应知识经济的企业文化是世界500强的共同特征。它们出类拔萃的关键是优秀的企业文化，其技术创新、体制创新和管理创新则根植于它们独特的企业文化之中。哈佛商学院的一项调查也表明，美国那些业绩好的企业领导认为，优秀的公司文化是自己公司领先于竞争对手的一种独一无二的关键性力量!海尔集团董事局副主席邵明津说：如果一定要说企业的核心竞争力是什么，在哪里，我们认为就是与时俱进的企业文化。
首先，与时俱进的企业文化可以提升企业文化竞争力。在构成一个企业综合竞争力的各项要素中，文化力是比产品力、销售力更为重要的一环，是一个企业竞争优势的核心和基础。加利福尼亚圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技术业的活跃而闻名遐迩。对这里取得的成功而言，其流行的文化是比经济、技术因素更重要的关键原因。其次，与时俱进的企业文化可增强企业人才竞争力。企业文化的与时俱进是在发展传统文化的基础上进行管理观念的战略创新；也是紧紧抓住“以人为本”这一理念进行管理制度的战略创新。所以创新的企业文化有利于吸引人才。在全球知名的跨国公司中，89％的辞职人员不是因为报酬太低而提交辞呈的，公司缺乏灵活的文化环境，不能满足员工职业生涯的文化环境。华为的价值观构建起一个让知识分子施展才华。报效祖国的事业共同体，使员工在精神上受到激励，寻找到“精神归属感”，让企业文化感染每一个员工。在这样的环境中，企业员工将这种崇高理想和具体工作相结合，通过自身努力和创造，使企业文化因素成为企业发展的动力，为企业的发展壮大施展才华，提高企业整体价值和核心竞争力。最后，与时俱进的企业文化可增强产品竞争力。企业的活动主要是围绕着产品的价值增值而展开的，企业文化正是通过影响企业的内部活动来影响产品的竞争力，从而进一步影响企业的经营业绩。
三、以创新精神保持企业文化不断创新、与时俱进
在旧文化中习以为常的人们很难对所处的文化加以变革，现代企业文化建设一定要与时俱进，不断注入创新精神。缺少了创新精神，企业文化就会是一种落后的文化，起不到应有的作用。
第一，联系企业实际，明确企业经营理念。现代企业文化建设及创新就是要针对本企业的实际，明确企业的经营理念、市场定位，通过总结提炼企业成长历程的文化积淀，从而形成独具特色的经营哲学，使其在企业发展中有效发挥作用。脱离企业实际，企业文化成为空中楼阁，员工不愿接受。确立核心价值观，在总结和提炼企业文化积累的基础上把握特点，突出重点，形成具有个性特色的企业文化。个性是企业文化的特性之一，企业文化唯有形成特色，才能充分发挥其应有的作用；否则，企业文化就会流于形式，成为摆设。形成特色，关键在于创新。好的企业文化，都是在不断地总结和创新中形成的。
第二，建立学习型组织，形成全员共建机制。企业文化建设是一项系统工程，不仅需要企业领导发挥示范、表率作用，更要依靠全体员工的积极参与。企业文化作为一种新型的企业管理模式，它以全新的角度重视了人的因素，尊重人、关心人、理解人、爱护人、重视人的价值实现，发挥人的积极性是创立企业文化的核心。因此，加强宣传培训，建立学习型组织，建立员工互相学习、互相促进、共同发展的机制，普及企业文化理念，取得全体员工的理解、认同，既是企业文化的要求，又是建设、创新企业文化的保障。学习是创新的动力和源泉。只有通过学习，才能更好地提高员工的素质，不断满足市场发展对企业文化建设的新要求。
论文摘要：企业文化，作为一种先进的管理理论，自20世纪70年代问世以来，逐渐被越来越多的企业所认同和关注，体现出当前国内企业管理创新的一个新的趋势。企业管理从最初的经验管理、制度管理到现在普遍关注的文化管理，其发展经历了一个不断认识人性、解放人性、弘扬人性的过程，同时也是一个不断协调企业利益相关者的利益关系的过程。在这一过程中，现代企业管理超越了以物为中心，转向以人为中心，从以资为本转向以人为本，从完全的刚性制度管理转向尊重人性与个性的柔性管理。尤其在当代社会，市场竞争日趋激烈，企业文化在企业的经营管理中日益彰显其重要性。企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。
论文关键词：企业文化建设 企业员工 认同度 价值观 以人为本 企业领导者 企业核心竞争力 企业管理 企业发展 形象设计
目前，国际、国内的许多大型企业都将企业文化作为本企业发展的重要法宝和强大的动力，并借助优秀的企业文化发展成为国内或世界知名的跨国公司。如海尔、联想、华为、TCL等等。但在企业文化建设的过程中相当多的企业领导者由于对先进的管理思想学习不足，没有真正弄懂现代企业文化的真正内涵和发展趋势，并存在急功近利、急于求成的心理，导致在建设企业文化工作中出现了一些误区，致使企业文化流于形式，得不到有效的落实。总的来说表现在以下几个方面：
误区之一：企业文化就是领导者所倡导的文化。
提起企业文化建设，员工往往认为就是领导者或老板所倡导的文化。这是一种严重的误解。从定义上分析，企业文化是企业在长期的运作中形成的以员工为中心的独特的管理观念、管理风格、价值观念和行为规范的总和。是公司全体成员所共有的信念和行为模式。领导者所倡导的文化在没有得到组织成员认同和接受之前，只能是一种个人文化的体现。在自己所倡导的观念、信念、价值观、行为风格等文化因素真正转变为企业文化的过程中，需要领导和员工之间的不断沟通和磨合，有时甚至是尖锐的冲突。真正有效的企业文化建设决不会仅仅通过几次演讲、几次会议或贴几张标语、口号就能完成。
关键是需要得到企业绝大多数甚至全体员工的认同。因为，不仅文化是一套隐含的价值体系，标准化的操作程序，潜移默化的行为方式，而且作为员工本身，是具有主观能动性的人，对文化具有自主喜好的选择性。所以在企业文化的建设过程中，员工应该成为企业文化建设的主动参与者和积极的创造者，企业文化作为员工共享的信念和期望的模式，它的培育过程要让全体员工积极主动地参与，并将代表多数人观点的人作为典范和执行者，加强交流沟通，积极鼓励员工参与并反馈情况。
误区之二：企业文化建设等同于企业的形象设计。
一般来讲，企业文化是企业组织在长期的生产经营中形成的管理思想、管理方式、集体意识和行为规范。对这样的企业文化内涵，有些企业经营者认识不清或理解片面，甚至认为企业文化建设就是企业的形象设计，于是在视觉形象上大做文章，创造优美的企业办公环境，注重企业外观色彩的统一协调，强调员工服饰的整洁大方，要求商标与包装的图案优美。此外，自己设计或请人设计一些标语口号，贴在走廊、办公室和各车间的墙上，内容形形，措词铿锵有力，诸如“以人为本”、“人本管理”、“团结”、“求实”、“创新”、“拼搏”、“奉献”等。将文化建设言语化，口号化。结果是花钱不少、费力不小，但收效不大，企业文化建设几乎成了“摆设的花瓶”。造成这样情况的一个根本原因，就是忽视了企业文化建设的目的是将企业的经营理念和经营风格规范化、系统化、形象化，从而塑造富有个性的企业形象，使企业内外产生认同感，提高企业的知名度，扩大企业的市场占有率。应该看到，企业的形象设计只是企业文化建设的组成部分，而不是企业文化建设的全部。
误区之三：企业文化建设主要是开展好企业的文体活动。
在企业的管理过程中，企业文化对企业员工起着整合、导向、凝聚、规范和激励的作用，是企业团队赖以生存和发展的精神资源。企业文化一旦形成，就会成为员工行为的非正式控制规则，从而引导员工放弃一些不适宜的行为习惯和利益取向。在企业内受企业文化的熏陶，企业成员拥有共同的价值观、荣辱观和献身精神，企业的人际关系将更加融洽，企业组织与非正式组织之间的协调将更容易进行，企业的文化凝聚、规范和激励作用也会更加明显。因此，在企业文化建设中，有的企业经营者认为企业文化建设就是开展好企业的各种文体活动，让大家多交往、多沟通、增进友谊、增进团结就行了，这是一种片面的理解。其实，企业开展丰富多彩的文体活动只是企业文化的表层，如果缺少在企业核心价值观指导下的员工对企业发展理念的认识和创新，这些文体活动往往也会流于形式，起不到对员工的凝聚、激励和教育作用。
由此可见，在企业文化建设的过程中，员工处于核心的地位，是企业文化建设的主体，企业文化建设的落脚点就在于通过充分发挥员工的聪明才智，积极参与企业管理，共同遵守行为规范，使企业的目标、信念等深深扎根于每一个员工的心目。从最初的认知到实践中的认同，到最后达成共识，变成共同信仰，从而使员工产生强烈的使命感、荣誉感和责任感，自觉地把自身利益、工作职责和企业的整体利益联结在一起，尽心尽力地做好本职工作。所以我们说，企业文化是企业家的文化，更是企业员工的文化。员工对企业文化的认同程度，是决定工作态度、行为方式和工作绩效的关键因素，也是企业文化能否得以继承与发扬光大的重要因素。对企业管理者来说，塑造员工认同的企业文化，并引导员工实践企业文化，进而转化为自己的行为，是企业文化成败的关键。那么如何使员工认同所建立的企业文化呢?笔者认为，提高员工对企业文化的认同度，一般要经历“认知、认同、信念”三个阶段。认知是前提和基础；认同是核心和关键；信念是对企业文化认同的最高形式。即让企业文化经历从抽象到具体，从理念到行动的过程，真正内化于员工的点滴生活之中。
第一阶段：认知。
企业文化不是给外界看的，员工的认知与否是衡量企业文化成功的基础因素。也就是要让员工真正了解企业的组织文化。从新员工进入企业的第一天起，就要对其不断灌输企业文化的理念，这是一个漫长的过程，通过反复的冲突和磨合逐渐改变原有的价值观，接受和适应现有的企业文化。在这样一个双向适应的过程中，首先要明确文化标识。文化标识的表现形式多种多样，最重要的是对人们视觉的刺激性。固定的图形、图像和文字标识必不可少，标识设计要简单明了，便于识别和记忆，切忌模仿和抄袭知名企业，更不能经常改变。文字表述要突出特色，切忌口号式的空洞。如可将理念故事化，企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者要善于把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。很多简单的故事其实包含了企业生存和发展的大道理。其次，树立和培养典型人物，塑造企业形象的“英雄”化身。要塑造和培养那些真正认同本企业文化，并在工作中率先实践的模范人物，并大力宣传，把这部分模范人物树立为典型，成为企业文化的代言人，充分利用其示范效应，使理念形象化，从而使更多的人理解并认同理念。再次，培养传承企业文化的管理团队。企业文化很重要的实施者是企业的管理团队，政策的执行力度，领导者个人的领导风格都深深地打上了企业文化的烙印，员工在他们身上看到的是本企业管理的具体体现。如果一个企业的文化是以人为本，体现在管理人员身上的应该是管理者能够身体力行地为员工处处着想，任何事情都以员工利益为重；如果企业奉行的是兄弟般的员工间关系，在管理人员中看不到领导者盛气凌人的样子，而是没有明显等级界线的兄弟般友情。最后，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。
通过制度的强制，使员工发生符合企业理念与价值观的行为，在执行制度的过程中，企业理念与价值观不断得到内化。最终变成员工自己的理念与价值观。除此之外，还应该向员工发放企业文化手册，让员工了解公司的企业文化核心理念、经营管理理念及员工岗位规范等；制定与企业文化相关的规章制度，并严格执行，或者将一些与企业文化建设相关的活动书面化、制度化；建立畅通有效的企业文化宣传渠道，进行大规模的企业文化培训和宣讲，并对宣传效果进行考核；举行企业文化知识竞赛，让员工学习并牢记企业文化的内涵等。
第二阶段：认同。
所谓认同是指由于员工在情感上与群体或他人的密切联系，从而接受某种观点或做出某种行为反应。在认同阶段，员工对企业文化的接纳是自愿的，而不是迫于外在的压力。他们表现出的与企业文化相一致的行为，不是权宜之策，而是来自内心情感的变化。从认知到认同，上下级之间良好的沟通环境是实现这一转变的物质载体。我们说，企业文化最初往往是由企业的最高领导者所倡导，并且通过身体力行而逐步营造的，其个人的性格、价值观、思想、行为方式等在企业文化中留下深刻的烙印。可以说企业文化是领导者自身的意识选择和行为塑造，如何将这种理念和意识有效地传递给下属的员工，使其理解真正的含义并身体力行?是领导与员工之间的充分沟通。如果沟通不充分，认识上不知道、不理解上级的意图，行动中也难以准确得力地执行，不仅不利于企业的盈利，也不利于团结凝聚人心，增强团队意识。通过沟通，可以在企业中建立良好的工作氛围，从而增强企业的凝聚力和树立共同价值观，使员工的观念和行动统一于企业的价值观中。通过沟通，可以不断地优化员工的文化心理结构。文化心理结构，是指人在社会实践中，由长期所处的家庭环境、社会环境和所受的文化教育熏陶相互作用而形成的心理素质、价值取向以及思维方式的总和。文化心理结构是人的精神形体的骨架，它必然会对人的整个认识活动、行为活动起到全方位的导向作用。通过研究员工文化心理结构的差异性与共同点，尊重员工个性化、合理化的需求，有利于员工提高对企业文化的认同度。与此同时，部门领导要以人为本管理员工，及时激励和表扬，激发员工的热情，建设好本部门的小团队，并围绕企业文化建设的目标，举行各种集体活动，如举办企业文化节、业务拓展训练、庆：况典礼、主题晚会、经验交流会等，培养员工的团队识。
第三阶段：信念。
【摘要】本文以湖南科技职业学院应用电子专业为例,对建立以产业对接为背景的人才培养模式做了初步探讨。分别阐述了专业设置与区域产业发展、课堂教学与生产车间、校园文化与企业文化的联系与区别,并详细介绍了他们对接的途径与模式,为高职毕业生在职场中具有比较强的竞争力和适应能力提供了有力保障。
【关键词】产业对接;人才培养模式;校园文化;企业文化
职业教育所承载的重任是培养为社会直接创造财富的高素质劳动者和专门人才的教育。进几年,在新型工业化带动下工程机械、轨道交通、汽车制造、钢铁有色、应用电子等一些支柱产业快速发展,对以培养技能型人才为主的职业教育提出了更高的要求。而现今职业院校所培养出来的专业人才并不能满足其要求,面对这一新形势,高等职业教育如何充分有效地利用行业、企业和社会的教育资源,建立以产业对接为背景的人才培养模式变得尤为重要。
本文以湖南科技职业学院电子专业的人才培养模式建设为例,进行初步探讨。
1专业设置对接区域产业发展
专业设置与区域产业二者相辅相成,后者决定前者,前者影响后者在市场经济条件下,高职的生存越来越依赖于生源,而生源的多少取决与学校能否培养出符合要求的高技能人才,因此任何新专业的设置都必须接受市场的检验,这就迫使专业结构必须与产业相对接,专业设置应站在市场的前沿,改革、改造、合并传统专业,淘汰落后专业,发展与支柱产业、优势产业、基础产业和新兴产业对接的专业;
而对于一个区域而言,无论过去产业结构多么优越,随着经济的发展,都需要不断淘汰高耗能的夕阳产业,发展以第三产业为主的朝阳产业是历史的必然趋势。而朝阳产业需要人才支持,没有符合要求的专业人才,其创建就是一句空话。因此,专业设置和人才培养要纳人整个区域经济发展和社会进步的规划中,使高职专业结构与区域产业结构相对接,培养高技能实用人才,推动地方产业结构升级换代。
本校应用电子专业对本区域及周边区域产业情况和人才需求做了认真而全面的调研,智能化是当前和今后电子技术发展的热点、重点,其应用相当广泛,智能电网、智能楼宇、智能监控、智能电器等领域也有相当数量的企业在支撑,于是结合学校实际情况,将专业设置为智能电子新技术和智能监控技术两个方向;并与相关企业共同确定专业人才培养目标和专业人才能力标准。
2课堂教学对接生产车间
一切真知都产生于工作当中,用粉笔讲生产,用书本谈服务,在教室讲营销,这样不可能满足要求,必须打破传统“象牙塔”式的教学模式。本专业在校外建立实训基地,把单位生产线引入校内,并探索与知名大企业联合办学。提倡教学走出教室,走下讲台,到生产服务一线“实镜”中去,通过教学、实训与社会实际嵌入式胶合。当然,最真实的并一定是最适合教学的,对于学生而言,他既要走向企业,也必须要具备足够的基础知识和技能以及文化素质,因此就需要在教学的不同阶段,选择最适合的教学场景和教学媒体,整合间接和直接两方面的教学资源,循序渐进地开展教学和实训,逐步实现学生“职业化”的目标。对于本专业的学生在整个学习过程中,开始以理论教学为主,实践教学以小项目实训为主,中间以校内实训,特别是校内生产性实训为主,然后校外实训、实习逐渐增多,到最后顶岗实习,实现就业。教学实践中,教师是设计、组织、引导教学过程的主要因素。校内准备,到校外实现学生“职业化”,返校后进行总结、补漏、反思、提高,为下一次的校外实训做好准备,这样循环、提高,才构成了整个教学的全过程。因此校内(课堂教学)校外(生产车间)教学应该是相互补充、相互促进的有机整体。
然而学生的发展是一个完整的过程,校内教学与校外教学各自“量”的划分是一个非常关键的问题。而且要真正实现高职教育为生产服务一线培养技能人才的目标,校企之间广泛深入的合作,也必然要求一定的“量”。为此,本专业计划相关专业课程50%以上的为实践教学,并其50%以上安排在校外真实环境中。教学从此发生了巨大的变化,系部进行了大量探索,校企合作进一步广泛而紧密,新增深圳富士康电子有限公司、深圳华为、东莞光荣电子有限公司、深圳新三机电有限公司、长沙海力电子科技有限公司、长沙科瑞特电子有限公司、长沙威胜仪表电子有限公司等校外实训基地,成绩显著。
校内、校外教学同时也具有相对意义。校内相关课程的组织从生产一线的实际流程出发,理论教学为岗位(群)能力做铺垫,从各方面、多角度培养学生适应岗位(群)生产服务的实际需要,并在校内进行基本的技能训练,为校内的教学也能赋予“实境”意义而提供保障,同时与校外基地的教学密切配合,为职业能力发展打好基础。而校外教学的场所选择在校外,采取放任管理和继续进行书本知识的教授都是不可取,如何对校外教学进行有效的管理,即“质”的要求,是至关重要的。
校外教学的本质,并不在于49%或者是51%的教学时间和内容安排在校外,更重要的是教学过程整体上是否体现“教学”与“生产”过程的耦合。这样对校内教师就有了更高的要求,必须与校外教师经常交流,在了解职业岗位的前提下,进行教学方法的研究,教学理论的思考和实践探索,精心设计整个教学过程。教学中做到心中有职业岗位要求,口中讲职业岗位的知识,手中抓职业岗位技能,把职业岗位的目标,体现在知识传授中、技能训练中和教学组织管理中。本专业的教师既是校内的教学人员,是校外“实镜”的管理人员,是用人单位的聘用人员,身份三者合一。学生在校外既要遵守学校的相关制度,同时也受制于与实训单位员工相同的管理制度,接受校内校外的统一管理。这样真正实现了课堂与生产车间的多方位对接。
3校园文化对接企业文化
优秀的校园文化是提高高职院校核心竞争力的有效途径之一,它与企业文化之间既有相似点又有明显的区别,二者都属于社会文化分支,具有导向作用、规范作用、协调作用和激励作用;而校园文化是以师生为主体的一种教育文化,企业文化是以企业文化为主的经营文化。
两者的对接对高职生的成人与成才、就业与创业具有积极的意义。第一可以激发学习激情,有利于成才。学生通过在校外的实习实训,让他们直接接触企业以及企业文化,亲身体会到企业与企业、企业人才与人才之间激烈竞争的现实,切身感受到专业知识、技能在企业中所发挥的巨大作用,认识到没有过硬的本事是很难在激烈竞争中有“立足之地”的,从而激发起学习知识的内在动力;第二可以塑造良好品德,有利于成人。企业文化要求员工具有质量意识、效益观念、团队合作精神和一丝不苟的工作态度,两种文化的对接可以树立他们正确的人生价值观和对社会的责任感;第三可以增强社会适应能力,有利于就业。刚毕业的高职生大多过于理想化,学校应为学生提供更多深入企业的机会,去感受企业近于苛刻的纪律要求,感受员工吃苦耐劳的精神品质,提高他们毕业后的适应能力,缩短就业后适应企业岗位的时间;第四可以培养创新精神,有利于创业。因此,我们把学生不失时机的放到企业文化氛围当中,提升他们,让他们更多的了解社会、了解企业。
论文摘 要：中国企业为适应国内社会转型、国际经济全球化双向巨变，频繁变革组织管理模式，不断调控资源配置布局，以谋求新时期新形势的发展要求。而这正导致企业员工自上而下普遍承受着不同于以往任何时期的异常压力，尤其以科技创新团队成员所面的为不断更新技术，超负荷透支脑力，无条件输出体力等更高层次的创新压力最为突出。在阐述压力和工作压力定义的基础上，分析科技创新团队成员作特点，探究团队工作压力管理新模型的构建，并进一步探讨压力管理在科技创新团队管理中的实施策略。
1 工作压力概述
工作压力的产生既有组织环境的原因，也有成员个人认知、能力等方面的原因，它是组织和成员个人交互作用的结果。在对工作压力进行管理时，如果仅仅依赖成员个人能力缓解压力，那么企业只能教育或培训成员如何单方面应对压力，而不是从源头上解决工作压力问题。因此，解决减少乃至消除引起压力的源头诱因问题，组织和成员必须积极的进行双向压力管理配适。
2 科技创新团队工作压力管理新模型的构建
2.1 科技创新团队成员工作特点
科技创新团队中，技术性成员占很大比重，他们身为团队乃至企业的骨干力量，与其他团队的从业人员相比，主要具有以下工作特点：
2.1.1 复杂性
科技创新团队成员的工作多属于思维活动复杂程度较高的脑力劳动。这种劳动，需要经过特殊的专业训练，通过训练获得在该工作领域从事创新活动所必需的能力。需要成员不断地对工作任务进行深入细致的研究，找出不同事物之间的因果关系，进而确定工作计划和实施步骤，采取有针对性的工作方法，攻关重大课题项目，突破原有技术瓶颈，创造自主产业价值。而科技创新团队成员的个人劳动价值隐藏在技术、产品整体性和功能性中。因此，技术、产品的高度智力集成体现了创新过程的复杂性却并不彰显每个成员的智力投入。成员的工作通常是团队协作中的一个环节，个体离不开团队集体力量，团队也不能没有个体的能动性，所以难以区分个体与团队的劳动成果。
2.1.2 长期性
科技创新团队成员劳动的长期性体现在两个方面：一方面劳动能力的积累具有长期性。科技创新成员是高层次人力资源，其脑力劳动，无论在经济理论上，还是在企业实践中都视为必须加大投入的智力资本。这种投入必然要以人才储存作为基础，唯有长期培养、不断投资才能形成的理论上和实践中所理想的人才能力储存。另一方面分析劳动行为与劳动绩效之间的反馈不难发现，科技创新团队成员的脑力劳动要比一般体力劳动所需绩效反映时间长。其团队的劳动绩效反馈需要一个较长的周期才能显现，短期内很难用一种精确的计量模型加以确定。
2.1.3 创造性
创造性是科技创新团队成员自身及其劳动成果的最本质特性。首先，创新是科技创新团队劳动实现价值的根本所在，通过专项劳动发现新现象、新规律，提出新概念、新方法，运用新工艺、新技术，将创造性劳动转化为全新的产品或服务，从而为企业和社会创造出更多的财富。其次，创新是成员以其所积累的知识和能力为基础，通过大脑的思维、联想、加工和创造来进行科研、设计、管理和服务的能动过程。其过程自始至终都伴随着知识的传播、运用和创新。因此，科技创新团队成员的创造性工作，决定了其工作性质永远都不可能被电脑或更先进的技术性物质所取代。
2.1.4 自主性
科技创新团队成员劳动不同于一般劳动，其劳动过程往往处于无形当中。只要劳动者自身愿意，无需要固定的工作场地，他就能随时随地进行思考和探索，进行设计和创新。因此，对于科技创新团队成员而言，以脑力劳动为主的工作过程既可以不局限于某一个固定的工作时间和地点，也可以不拘泥于一成不变的流程和步骤，以实现工作自主性的要求。所以工作中强调自我引导的成员大多追求灵活自由的工作环境，喜欢相当独立的工作模式，倾心更具张力的工作安排。
2.2 工作压力管理新模型的构建
压力管理模型的构建除了应对压力产生与作用机制开展研究，还应当从个体和组织两个方面丰富、拓展模型的管理实践与操作内涵与外延。其中，个体方面的压力管理主要体现在组织帮助成员更好地应对压力，个体通过自身调整缓解因过高的工作压力带来的身心伤害。而组织方面的压力管理则表现为对压力源进行有效控制，建立、完善和运作工作压力预警机制，工作压力保障机制等。这两个方面共同支撑了工作压力管理模型的结构框架。
3 科技创新团队压力管理应用策略
3.1 工作压力管理
3.1.1 工作本身的压力管理
(1)制定工间休息制度：企业制定合理的工间休息制度，并配置相应的活动场所、配备相关健身休闲设施。劳逸结合的工作模式、丰富多样的休息项目不仅可以从一定程度上消除工作的疲倦厌烦情绪，缓解成员长时间工作产生的压力，而且有助于改善组织管理形象。
(2)弹性工作时间制度：工作性质的不同也表现在工作时段的差别。科技创新团队成员创作灵感迸发、抽象思维活跃常常出现在深夜，通宵工作的情况普遍存在。为保障充足的睡眠和第二天良好的工作状态，企业可以根据科技创新团队自身的特点，敲定合理的上下班时间段。
(3)建立学习型组织：建立多层次、高流量、全覆盖的公司内部网络。成员可以利用内部网进行各项技术交流和学习；企业可以通过内部网络实现网上培训、智力资源共享，充分共享内部网络资源为成员学习新的技术业务提供条件。
3.1.2 事业发展的压力管理
(1)企业通过正式传播渠道向成员传递企业战略发展规划和目标方向，为科技创新团队成员提供技能培训、职业测评以及职业生涯规划。
(2)绩效考核要充分体现科技创新团队成员能力和业绩，让有工作能力的成员承担更具挑战性的责任。
3.1.3 组织结构氛围的压力管理
(1)建立良好的组织文化。
良好的组织文化使成员寻求企业支持和缓解工作本身造成的压力成为可能。建立良好的组织文化是一个系统工程，企业文化不单单通过书面文字体现出来，还需要组织管理、制度保障其顺利实现。华为的价值观就是：奋斗、奉献。企业不仅通过内部刊物《管理优化》、《华为人》等向成员灌输这一价值观念，在薪酬政策和晋升制度等方面也充分体现这一价值理念，所以华为的价值观在庞大的成员队伍和偌大的公司当中得到了内化和外显。
(2)增强成员决策参与和工作自主性。
同时，缺乏决策参与和工作控制也是强有力的压力根源，许多策略可以改善科技创新团队成员控制的感觉和增加工作决策的机会，比如：构建和发展半自治工作小组、工作圆桌会议。企业中有许多项目组，它们是为了完成某个项目或者不同的职能任务而组建的团队，其中的成员面对同样的工作目标，因此在完成工作任务的过程中，就目标的实现过程、实现手段、每个人的责任范围等问题展开讨论、进行决策，调动和增加每个人的决策参与性。
3.2 组织、个人压力应对策略
3.2.1 组织应对策略
(1)对成员进行工作压力知识的培训。
由人力资源部门专门人员负责选择培训资料或者教材，包括工作压力的产生、影响因素、作用过程、应对策略等内容的资料或教材，也可根据自己企业实际进行选择。培训可采用课堂讲授方式，利用企业内部网络资源成员自修模式，利用外部咨询机构培训方式等。专项培训有利于科技创新团队成员正确认识工作压力、科学掌握应对工作压力的基本方法。
(2)企业福利政策。
根据成员工作中中常见的困难将企业制定福利政策所面临的问题划分为：与工作相关的问题、人际关系问题、事业发展问题以及成员经济困难问题等。企业可以建立心理咨询机构为成员提供调理思路、调节人际的服务；也可以制定诸如成员购房的无息贷款此类福利政策为成员的实际需要提供帮助，从而缓解不同问题造成的工作压力。
带薪休假政策建立和完善，则有利于提高员工工作热情，激发创新潜力。科技创新团队成员可以依据制度调整、积攒和申请假期。企业还可依据运行情况照顾、奖励额外假期。有条件的企业也可以组织成员集体外出旅游或者其他休闲娱乐活动。优厚的福利政策不仅可以提高企业文化外在的社会感召力，而且可以加强企业内部成员凝聚力。
3.2.2 个人应对策略
(1)自信心的培养。
抵御工作压力并保持乐观的一个重要因素就是自信心。面对工作上的问题，即使有实力但缺乏自信心也容易陷入“不行了、做不到”的消极思想中，无形中增加了工作压力。培养积极自我需要健强的体魄为载体；积极的自我对话为模式；正确的自我认识为基础；合理的自我发掘为动力。在成功突破一次次挑战性工作中，逐步培养起自信心，并通过增强自信心大大缓解工作压力。
(2)时间管理。
许多工作压力是由于时间不够造成的。管理好自己的时间，提高自己的工作效率是缓解工作压力的一种重要方法。有效管理时间就是要改变诸如犹豫不决、精力分散、遇事逃避、办事拖拉和完美主义等错误的的思想观念和行为。积极的时间管理包括把工作按轻重缓急进行分类处理，改变自己做事的偏好，对自己的工作任务制定完成期限等等。对工作采取abc管理法可以有效利用工作时间，提高工作效率，从而缓解工作时间紧张带来的工作压力。
(3)社交支持。
来自亲人、同事和朋友的社会支持，在人们心理上会产生强烈安全感和归属感，对增强人们的自信心，提高个人应对工作压力的能力产生巨大影响。与来自亲人朋友的支持相比，与同事和主管人员建立的良好的人际关系网络从而得到为自己提供客观分析及解决问题方法的工作同事或督导的社交支持能更有效地缓解科技创新团队的员工的工作压力。
(4)健康的生活方式。
合理的饮食、充足的睡眠、适度的锻炼，科学的放松技术都被证明对缓解工作压力有积极作用。例如：参与体育锻炼能够增加社交机会，强化自我意识、保持自我功能控制有效性。将体育锻炼中使用的正确呼吸方式运用到普通工作放松间歇环节，有利于减轻紧张感达到缓解工作压力的作用。对科技创新团队成员而言，参与体育锻炼对提高应对压力的能力和明确参与的动机都能产生积极的影响。
4 结论
由于科技创新团队成员的工作具有复杂性、长期性、创新性和自主性等特点，企业在科技创新团队管理中要科学合理应用压力管理理论，从企业层面做好员工工作本身和事业发展的压力管理。企业可以通过构建良好的企业文化，增强科技创新团队成员参与企业决策意识，提高科技创新团队成员工作的自主性，加强对员工工作压力知识的培训，为员工提供合理的心理咨询等方面来做好员工的压力管理，提高员工工作的积极性和主动性，增加企业活力和经济效益。对于科技创新团队的员工自身而言，也要积极学习压力管理理论，通过各种方式方法努力增强自信心，做好合理的时间管理，通过社交或其它健康的生活方式来缓解工作中紧张的情绪和压力，从而使自己以饱满的精力和心态来面对工作。
参考文献
［1］薛家林.国外企业压力管理的走势［j］.施工企业管理,2008，(10):79-80.
《中国制造2025》有中国版“工业4.0”之称，是建设我国制造强国的纲领性文件。文件吸取了美国、德国的所长，又结合了中国的特点，聚焦五大工程。其中把智能制造工程作为主攻方向。在这个基础上，我国制造业将如何由大变强？来自业界的专家学者开展了深入而广泛的探讨。
面对新的需求谋布局
工业和信息化部发展规划处处长姚B指出，“中国制造2025”的出台唤醒了中国制造业的发展，也推动了中国制造业发展由过去的平台转向一个新的平台。“我们过去追求的是规模，我们长期走的是规模扩张的老路，未来我们要走提质增效的新路。”所以，“中国制造2025”对中国制造业发展是里程碑的事件，是节点性的事件。
从当前的制造发展来看，我们的制造业发展面临一些新的需求，突出的表现在效率、时间和灵活性，在效率方面我们的制造业迫切的要求提高我们能源效率、资源效率、生态效率和生产效率。
“过去，我们生产研发一款产品，可以在市场上销售八到十年，持续盈利。现在，一个产品生存周期只有一到两年，手机八到十个月就换一代。所以，制造业面临着创新周期大幅度加快，表现为一种快速迭代式的创新，对技术转化为生产力的时间需求也越来越高，我们对创新提出开放协同的需求，不能再像过去那样单打独斗。制造业要想满足个性化需求，企业就要灵活多变，对制造业进行柔性重构。”
同时，移动互联网、物联网、云计算、大数据等新的技术在制造业里面不断的渗透、融合和应用，促进了制造业的加速变革，向数字化、网络化和智能化转变。
数字化是实现智能化的基础，本质是机器产品物理世界模型化、数字化和虚拟化；网络化是智能化发展的核心平台，为制造业共聚生产关系，网络平台传递的就是企业数据；智能化是制造自动化更高级的形态，通过数字化与自动化的集成，基于大数据的分析与决策来实现企业从刚性自动化转向未来的柔性自动化。
如今，制造业的发展正在出现新的关健词，例如五联、数据、智能、服务、融合、定制等，围绕当前制造业发展的新需求和新挑战，国家提出新的总体布局：未来制造业的发展核心目标是提质增效；五个基本方针是创新驱动质量为先、结构优化；核心主线是新一代信息技术与制造业的深度融合；主攻方向是智能制造。围绕总体导向，国家提出“九个任务”、“五大工程”、“十个重点领域”和“重大决策”。未来，推进中国制造业由大变强，核心路径就是创新驱动+四化升级，四化升级指的是智能化、绿色化、服务化和品质化。
融合创新资源提转型
当前，国家紧迫的需求是要加快建立协同高效的制造业创新体系。因为国家整个创新体系的效能还明显偏低。
近期，据科技部统计，我国每年产生3万多项科技成果，但是能够真正转化的只有10%，大量科技成果存在专利、论文、评价等前端环节，许多很难转化到现实生产力当中去，所以我们的制造业迫切需要的是怎么提高整个创新体系的效能。而这个体系里包括了制造业的主体能力建设。首先，我国要有一批以技术创新为导向的龙头企业、骨干企业、创新型企业；其次，打通整个创新的链条，打通基础研究、应用研究和产业创新的整个创新链的各个环节之间的障碍；再次，要建设一支高水平的创新人才队伍；最后，完善有利于创新环境的政策激励等。
第一，“在建立制造业创新体系中，我们确定了一个主要的突破口，即加快建设国家制造业创新中心，强化共性关键技术的研发供给。”姚B强调。
从整个创新链来看，分为基础研究、应用研究和产业创新的学研产等三个环节。当前，我们的应用研究或者共性关键技术的应用研究是突破瓶颈。我们要建设国家制造业创新中心，来把基础研究环节和产业创新环节贯穿起来。中心是企业科研院所和高等学校等各类创新主体的战略组合，以独立法人形式所建立的新型创新载体。中心将面向制造业创新发展的重大需求，以重点领域前沿技术和共性关键技术的研发供给、转移扩散和首次商业化为重点，整合创新资源，打造跨界协同创新生态系统。
第二，要推进制造业智能化，注重三个维度创新，依次是终端产品创新、生产技术创新和商业模式创新。终端产品方面，要加速产品智能化，包括增加工业传感器、计算能力、控制系统、芯片和网络连接能力等，在产品应用中来提高产品智能化水平。“我们提出智能生产的逻辑环，包括感知、通信、决策、操作，我们要实现每一台设备的每一个参数流程，每一个产品的实时的动态监控和动态的参数的获取，从而使我们能够实时感知到当前生产制造系统的状态和参数。这些感知到的参数和数据要能够进行实时高效的通信，通过工业互联网的部署来实现数据共享和流动。”
第三，发展新技术，包括工业软件、人工智能、大数据和云计算等新一代信息技术。
第四，操作实现MES、PLC、工业机器人等自动化执行，基于柔性自动化，使工厂能够响应外界动态的变化。
“要实现智能生产，核心技术就是要构建CPS系统，把现实物理生产系统的每个设备、工具、工艺、流程都要在计算机虚拟环境进行实时映射，虚拟环境中的模型数据通过我们的优化流程算法优化以后，将相关的调整指令传递到实体环境，发生相应的调整，从而构建实时大循环，不断进行调整和优化，所以这个核心就是CPS。而关键的基础设施是要建立工业互联网，为整个工厂层面的数据提供全面共享连接管理的能力和应用方法，工业互联网在端层面提供的是数据采集通道，使我们通过传感器部署能够实时获取生产当中各个环节数据。传输层面上提供的是网络传输通道，在终端提供的是数据管理和分析方法，实现存储计算和分析能力。”
智能生产价值创造靠的是数据采集和分析应用，数据将会成为企业关键生产资料和竞争力的重要来源，智能生产是由数据驱动，生产的智能化要构建CPS的基础，需要搭建工业互联网关键的信息基础设施，要通过数据的深度挖掘和应用分析来实现智能的决策和分析。
如今，传真机、电话和那些传统的东西都消失了。特别是在服务业和软件业，由于数字化的转变，有很多成功者，也有很多失败者。尤其是内容和PICT行业的融合，传统媒体在消失，数字化发生在人们生活中的方方面面。
“例如在工厂的垂直化发展中，客户定单进来后，通过ERP系统进行资源分配，把它发给执行机构，再传到机器上，进而做生产组装。不仅如此，更多的工作可以实现无纸化。我们要打造一个供应商和生产商之间的联系，并且把客户也加入起来。”
将来的工厂将完全不需要人，而是由机器人来控制。在工业4.0浪潮影响下，尽早开始数字化的公司必将走在前面，他们在装载或者生产线或安装线当中引入先进的工具，并且与客户保持紧密的联系。69%的德国公司希望采用工业4.0来加强他们现有的流程，提高他们的效率。
91%的德国企业都有针对工业4.0做出自己的战略部署。他们需要跨学科的协作，很多不同的需求，不同的观点转换到同一个模型里面来，整合大公司，支持小公司，从而驱动市场。
但是，75%的德国公司都没有开始工业4.0，因为它太昂贵了。这就是在实验室当中，让大小公司进行合作的原因。
让业务全链接创价值
“当下的制造商面临着新压力，企业必须拥有全球竞争力才能够继续发展。而制造业企业需要有新技能组合才可以运行智能化的制造设备，也因为此原因，人才的短缺成为企业发展的一大瓶颈。另外，由于新技术的不断涌现，信息安全隐患成为了企业最大的风险来源。再次，物联网虽然带来很多机遇，但同时也给组织内部带来了各种各样的挑战。”罗克韦尔大中华区总裁罗伯特・巴特摩尔强调。
华为集团信息化首席专家宋联昌指出，华为有18万员工，其中研发有将近8万人，有36个联合创意中心，在500强里面排名129名，是一个业界领先的ICT供应商。从华为的收入一直是持续稳健的增长，不管是运营商、终端、企业业务领域都是增长非常快的，外面一直在问保持增长的原因是什么？华为总结了四点，就是创新能力、世界级管理、企业文化、核心价值观。一个是流程和IT支撑的管理体系，一个是对人的管理和激励。
“熵”这是一个捣乱的状态，在封闭的状态当中，“熵”是不断的增加的，不管我们的管理体系，组织、流程、IT，我们的组织人会越来越多，员工会越来越复杂，这个时候的“熵”就增加了。这种趋势的情况下，如何保证企业的有效运作？从组织上来讲，华为是精兵化的组织，足够开放，鼓励去中心化，从而让企业处在低“熵”的运作状态。
数字化实际上是降低企业信息“熵”的特点，要想把“熵”有效运作，华为提出全连接，即人、业务、知识全连接。
华为数字化运营思路有几个点，第一，目的是让业务更加简单、更加快捷和安全。其被总结为五个体验，实时、按需、全在线，服务自助、社交。业务要数字化、服务化，手段是全连接、计算能力和算法，基础是数据和IT平台。
华为把所有的连接分为五类用户，分别是客户、消费者、员工、合作伙伴和供应商。从中可以看到人和人、人和业务、人和知识，人和物。如果把人换成物，就变成智能制造、智能工厂。一些过程有确定性的业务，这部分业务需要标准化和自动化；而不那么确定的业务就靠智能化来解决，例如社交化来解决。
ROADS和传统体验的区别是实时和非实时，秒级的反应就是华为实时的状态。
“对于企业来说，如今客户的需求正越来越个性化，因此企业必须快速找出解决方案，应对客户的新需求。而很多破坏性、具有颠覆性的商业模式也在改变现有的企业组织结构――对于制造商而言，他们必须更加灵活、实现更高的出产率，而且制造小组件的能力要更精细。此外，最重要的一点是，企业必须考虑成本问题，保持低库存量，还要减少对劳动力的依赖。”博世力士乐副总裁沃尔克・萨乌尔强调。
论文摘要：以美国为代表的新经济现象的出现，在世界范围内产生了广泛的影响，新经济的发展促使企业生存环境发生了巨大变化，其发展的内在动力与当今波及世界的企业创新浪潮密切相关。创新不仅涉及到企业运行机制、管理模式的变革，而且与整个社会的社会环境、制度环境、法律环境、人文环境密不可分。在新经济时代。良好的社会大环境是企业创新与经济发展的必要条件。
新经济的基本内涵包括：知识经济、信息经济、全球经济和网络经济等。美国有线广播网财经新闻把新经济区分为广义和狭义两种，广义上指所有的科技公司，包括从传统产业改造过来的公司；狭义的新经济则仅指电信、网络和电子商务。联网杂志社《新经济百科全书》认为：“在新经济里，人们靠脑力工作，而不是依赖双手。在新经济里，创新比大量生产更重要。投资人中意的是新观念和产生新观念的方法，不再是机器”。
引领新经济发展的美国吸引了众多目光的关注，美国企业在创新上表现出的活力，更是探寻发展之道的企业、组织甚至国家关注的焦点，创新被提到了前所未有的高度。很多国家，特别是发达国家，开始不遗余力地鼓励创新、扶植创新，创新成为国家经济政策的重要组成部分；对于企业，创新也成了出奇制胜的法宝。
这一事实的说服力是毋庸质疑的，创新应该成为国家和企业发展的主题。但是，如果多作一些比较分析，不难发现，创新——成功之间的关系，不是表面上看上去那样简单的。例如，同样是发达国家的西欧各国，为什么没有出现同样的现象?日本在20世纪8年展势头直逼美国，为什么没赶上创新大潮?亚洲乃至世界范围内的新兴工业化国家，为什么在相当长时期的高速发展后，反而出现了金融危机?与这些问题相对应的是，创新在美国是如何成为潮流的呢?它源自何处?为什么创新首先是在美国而不是别的国家(地区)形成气候?美国的企业追求创新是天生的本能，还是环境影响的结果?
一、新经济引发企业生存环境变化
伴随着新经济时代的到来，在美国，知识和技术已超过自然资源、资本和劳动力，成为最重要的生产要素。企业财富的创造日益取决于无形资产(研究与开发、品牌、员工的智慧和知识)。伴随着新经济而来的是企业经营环境的巨大变化。具体表现在：
(一)科技创新成为经济增长的重要动力
科技创新对经济发展的贡献也许是难以用数字表达的。根据统计和测算，经济发达国家在20世纪初技术进步对经济增长的贡献率为5％～20％，20世纪80年代上升到60％～80％，技术进步的贡献已明显超过资本和劳动力的贡献。美国国家科技委员会1996年的报告中说：“据估计，技术和知识的增加占到生产率增长总要素的80％左右”。其中美国高技术对经济增长的贡献率已由20世纪80年代中的14％提高到了55％，而传统的支柱产业——建筑和汽车业对经济增长的贡献率则分别下降到了只有14％和4％。
(二)“知识”和“人才”成为推动经济增长的首要因素
“知识和技术贸易”正在加速增长，特别是高技术的发展大大促进了世界贸易的快速增长。1990--1995年间，世界高技术产品贸易的增长为66．2％，大大高于制造业44．8％的增长速度。全球出口贸易中，高技术产品贸易的比重由1985年的13％左右提高了近1倍，而同期的低技术产品出口则明显下降。经济发达国家和一些新兴工业国家的高技术产品出口占出口贸易的比重一般都在40％左右，有的甚至高达70％，高技术贸易比重增加成为提高国际贸易竞争力的关键因素。此外，科技人才的国际流动也大大促进了知识和技术贸易的发展。
人工成本作为一种传统的比较优势，同其他的竞争因素(如开发研究、运筹设计等)相比，已经显得不再重要。与此同时，科技创新促进了“用脑生产”方式的根本革新，人们“干”得少了，“想”得多了。半导体微型芯片的制造成本大约70％是来自“知识”投入，而劳动力成本只占12％。无形资产开始成为企业重要的资产。
(三)创新成为产业结构调整的首要因素
每一次重大的科技进步都对产业结构产生重大影响，新经济的发展正是有赖于一批新技术产业群的形成。随着产业结构的变化，资金和资源更是由低成长产业不断流向高成长高科技产业。美国科技股市值由1990年的3000亿美元激增到1999年底的4．5万亿美元。科技股占美国股票总市值的比例由1990年的10％激升到2000年初的33％。高科技上市公司激增，使得美国经济可以对资源进行大规模重新分配，由传统产业转移到高新技术产业。此外，技术关联在产业关联中作用增加，使不同产业部门之间的内在联系更加紧密。由于各产业部门之间存在一种内在的技术关联，使得新经济中一个产业部门生产技术体系的变化将会引起相关部门相应生产技术体系的变化，从而增强了新经济中产业结构的整体性。
(四)激烈的科技竞争迫使企业不断创新
在新经济时代，随着科技的进步，信息技术的发展，市场竞争的加剧和人类文明程度的提高，企业经营被推向新的环境中。销售额上升，利润额下降；成本提高，效益降低；风险增多，保险系数减少；经营难度加大，成功率变小。加之经济全球化，局部竞争的市场变成全球范围的经营场所，各国的企业都将被逼上同一个擂台，互争高低。这是不以人们的意志为转移的总趋势。在这种严酷的经营环境中，对企业而言，以前被认为风险最大的创新，相对于按部就班，反而成为企业求得稳定发展的手段。企业的生存与发展不可能在静态中实现或保持，而必须在动态进取中求得。“在信息时代，不是大公司打败小公司，而是增长快的打败发展慢的”。创新则兴，不创新则亡，这是新经济时代市场竞争的无情法则。
二、企业创新的社会环境
社会环境是一个比较大的概念，所包含的内容很广，这里特指的是在企业周围由于共同需求而互相联系起来的人群情况和条件。环境对创新的推动力不容忽视，最为典型的要数我国著名企业——青岛海尔电器集团。1984年它还是一个亏损147万元人民币的集体小厂，经过10余年艰苦奋斗，到现在，海尔成为拥有400亿人民币资产，年全球营业额近50亿美元，产品遍及全球，在世界白色家电领域排名第6位的国际化大企业。它靠的是什么?一靠创新、二靠企业文化、三靠优秀的企业家张瑞敏、四靠地方政府提供良好的外部环境。创新可谓是海尔经验的核心和精髓，而扶持和保护这种创新精神则得益于青岛市政府。作为沿海较发达地区，青岛市政府在制定相关法律、法规时，一直走在全国的前面，真正地从百姓的实际生活和需求出发，而企业的最终目标也是为百姓服务，所以，二者最终不谋而合，目标一致，企业努力开拓市场，政府为企业服务也是尽心竭力。这样，企业处于一个整体良好的社会环境之中，经过充分竞争，优胜劣汰，强势企业自然会脱颖而出。所以，一大批强势品牌企业(如海尔、海信、澳柯玛、双星等)诞生于青岛就不足为奇了。创新不仅仅是大企业的专利，随着小型企业在全球地位的逐渐增强，小企业创新日益得到关注。根据美国小型企业协会(SBA)的数据，全美55％的企业创新是来自于小型企业，这得益于美国完善的中小企业社会服务体系。美国的中小企业社会服务体系包括技术、行政、管理、金融、诊断、培训、国际化、信息化和计划等多方面的服务内容。以美国的中小企业国际化服务为例，美国制定了一系列措施促进中小企业的国际化经营。美国贸易促进协调委员会(TPCC)的作用最为突出，TPCC的措施主要包括：(1)对中小企业出口商提供贸易融资。通过对中小企业出口融资性质、范围等的调查和认识，弄清中小企业在哪些领域最需要资金，以及采取何种方式融资最有效等，然后通过实施简化的、一条龙的融资服务，使中小企业出口商获得出口前的流动资金。(2)政府与私营部门密切配合。在政府财力有限的情况下，TPCC意识到需要寻找更多的办法去筹集资金来促进中小企业出口，尤其是应该与私营部门密切配合。(3)成立贸易信息中心，强化对中小企业的服务措施。(4)组建出口协助中心，并将其扩展为覆盖全美的出口协助网。这些中心，集中了美国有关部委的服务和计划项目，开展着范围广泛的出口协助活动。从上述一系列措施可以看出，为促进中小企业的出口，鼓励其开展国际经营，美国政府从资金、人才、信息、机构等方面给予大力支持，这些作法是独具特色和注重实效的，值得我国借鉴。
三、企业创新的制度环境
我国著名经济学者吴敬琏认为：制度高于技术。在此可以将美国与日本的发展进行对比，以探讨制度环境对企业创新以及发展的影响。上个世纪80年代，日本政府、企业、文化界都陶醉在成为经济大国的成功情绪之中，美国经济正陷于困境。现在回过头看，这一时期正是各自的转折点。以半导体行业为例，另谋出路的Intel、AMD、TI经历了一番脱胎换骨后重现活力，而日本半导体企业开始陷入与新兴工业化国家(地区)的激烈竞争中，四小龙的综合成本比日本企业更低，日本产品的竞争力开始下降。不幸的是，日本的大企业没有如美国企业一样壮士断腕，而是利用自己与银行、政府的密切关系寻求保护。银行降低利率以促进出口，政府想尽各种办法保护本国产业。这种保护短期内有效，但从长期看，问题会越积越多，难免总有掩盖不住的一天。而且日本产业经济的发展状况决定了无论是日本近代经济发展史，还是二战后实现工业化的现展史，都突出地显示了大企业行动的历史性作用，众多中小企业所作出的必不可少的贡献，也是在以大企业为核心的企业系列化框架下完成的。日本的新经济的特点在企业层面上的主要表现就是建设以大企业的发展为主要动力的新经济。作为高新科技产业和新经济范式典型代表的风险投资，在日本主要是由金融机构的子公司承担的，间接融资的性质和场外交易范围较小的特点，限制了其在新经济发展中的作用。虽然20世纪80年代日本也曾出现过类似美国有限合伙风险投资公司的形式，日本称之为TSJ。但是，TSJ的数量并不记入日本风险投资公司的统计数字，并且TSJ在日本发展也不快，对日本风险投资的影响是比较有限的。绝大多数风险投资公司是大银行、证券公司的子公司，它们占日本风险投资公司数量的70％以上。由于这些公司的资金来源于金融机构，投资的相当大部分属于融资业务，决定了它们势必将大部分资金投向传统企业而不是创新型的高技术小企业。积重难返的制度导致了20世纪90年代以来，日本制造业企业不仅拿不出像上世纪70、80年代那样顺应时代要求又具有强大市场竞争力的新产品，以实现产业结构的实质性升级，而且在近l0年的大部分时间里生产下降、失业剧增以至企业倒闭。由此可见制度、体制环境对一个国家的创新发展具有的重要作用。
四、企业创新的法律环境
创新是知识的创新，所以新经济又经常被称为知识经济。探究创新为什么在美国成为一种潮流、如何成为潮流，不可忽视的是美国企业的法律环境。美国是世界上知识产权保护做得较好的国家，不仅在立法上能够最大限度地保护创新者的权益，而且在全社会形成了一种知识产权保护的意识。与此形成对比的是我国企业在核心技术上屡屡受到外国公司的，威盛接连遭到英特尔的打压，国内DVD厂商全面妥协，以及最近发生的思科华为侵权案，无一不反映了我国加强知识产权保护势在必行。企业创新的成果，是企业文化的体现，更是企业在激烈的市场竞争中，通过法律途径，对自己知识产权认真保护的结果。在经济全球化的大背景下，企业势必将面对来自国内外两个市场的竞争压力。知识经济的到来，技术创新的一个重要战略目标就是争夺知识产权。随着高科技的发展，科技投入也愈来愈大，没有专利的保护，就不能收回科技开发的投入，更不能获得高额回报，也就不能为下一轮技术研究与开发准备资金。企业不仅要有创新意识，更要加强利用法律手段实施自我保护的意识。超级秘书网
《餐饮世界》杂志创办于2001年2月，是经原国家新闻出版总署批准的公开发行的专业类期刊。经过多年的努力，杂志的内容得到了业界众多知名专家及众多餐饮品牌企业的鼎力支持，赢得了一批又一批的读者，目前已成为餐饮业内公认的具有一定影响力和专业特色的刊物……。所有成果都是我们辛勤付出的回报，也更增加了我们对这份事业的决心和毅力。15年来，我们伴随杂志一起成长，如今，我们仍坚守初心，在创新、共赢的道路上砥砺前行。
专注聚焦餐饮行业
自创刊以来，《餐饮世界》一直以助力餐饮企业健康发展、提高民众食品安全意识为己任；我们努力宣传营养健康知识、倡导科学生活新理念。
我们始终坚持第一时间为读者报道。2011年是餐饮界不平凡，也是不平静的一年。新兴餐饮模式进化升级，众多食品安全事件……一波未平一波又起。《餐饮世界》本着媒体人的专业精神，为读者提供全面、准确、权威的行业热点，为餐饮业者提供行业的第一手信息资料。策划制作了一系列“网络团购2.0升级进行时”、中国餐饮业的“戴尔模式”、“食品安全重于天”、“权威‘十一五’以来餐饮业经营数据案例分析”、“外卖新领地争夺战”等大型专题。
《餐饮世界》又始终坚持以国际化的视角、实用性的呈现方式，对行业热点进行深度分析和解读深度报道。制作了“中餐海外发展启示录”、“激励机制，绕不开的思考题”、“为食品安全撑起一片天”、“排队的秘密”等大型专题。报道各类餐饮企业600多家，采访餐饮业者300多位，涵盖正餐、快餐、西餐、自助、团膳、火锅等多种业态，涉及各地行业协会领导、餐企总裁、厨师、经理人、院校教师等各类人群。
近年来，《餐饮世界》一直努力拓宽采访渠道、丰富报道形式。借助遍布国内外的多种信息渠道，充分发扬纸媒的优势，精心打磨，为读者呈现更加新鲜、更有深度的内容，不仅丰富了读者的国际视野，也为中餐同世界的交流创建了沟通的窗口。
2011年9月，《餐饮世界》特别制作了“中国（银川）清真美食旅游文化节专题报道”；2012年9月，《餐饮世界》推出首本主题专刊――“清真餐饮”特辑，对国内清真餐饮行业现状、产业政策、优秀清真餐饮企业进行了综合性报道，并以此奠定了以企业为主体、地区为主线、文化为内涵、专题为主要形式对地方餐饮进行报道的基调，并由此拉开了《餐饮世界》全国“地方行”系列报道的序幕。
2013年4月，《餐饮世界》走进中原文化的发源地――河南，得到当地餐饮企业的热烈欢迎和大力配合。河南专辑的问世，不仅让中原饮食文化获得了更多瞩目，也让《餐饮世界》与当地企业建立起更为紧密的联系。在此之后，《餐饮世界》又先后多次走进山东、陕西、宁夏、湖南、内蒙古、上海、重庆、烟台等省市，接触并采访了一批优秀的餐饮企业，制作了数十期地方专辑，真正做到了深入、深度、深刻聚焦餐饮行业报道的目标。
在“地方行”的基础上，《餐饮世界》又迈出了“海外行”的步伐。依托世界中餐业联合会强大的海外会员网络，对海外中餐代表国家――新加坡、荷兰两国的代表性中餐企业进行了专题报道，打通了国内外中餐沟通了解、交流互鉴的又一渠道。
传扬中国餐饮文化事业
《餐饮世界》杂志一直致力于推动中国餐饮文化的发展与传播，不仅服务于餐饮企业更在中餐厨艺交流上做出了很大的努力。
四年一届并且被誉为“中餐奥林匹克”的中国烹饪世界大赛，从1992年在上海举办第一届以来，就一直受到各界人士的关注。大赛已经走过中国、日本、马来西亚、新加坡、荷兰等地并已连续举办八届，已经成为全球中国烹饪的顶级赛事。大赛不仅是弘扬中华文化的重要窗口，也是促进中外文化交流的重要平台，更是展示中餐高超烹饪技艺的大舞台。通过这项国际中餐烹饪赛事，世界各国的中餐同仁加深了友谊，增进了交流，分享了技艺，大赛的经历已成为他们职业生涯中难忘的回忆和宝贵的财富。
在赛事的整体报道中，《餐饮世界》杂志派出编辑摄影师团队与参赛团队共同前往，无论在场上还是场下，都在与参赛团队甚至评审团进行沟通，了解他们的感想，挖掘他们的人物性格，赛后对获奖团体再次进行采访沟通并做出了深度报道，得到了参赛团队的一致好评。
2012年11月16日至18日，美丽的花园城市新加坡迎来了世界13个国家和地区、200多位优秀中餐业厨师组成的53支代表队。由世界中国烹饪联合会（World Association of Chinese Cuisine）主办、新加坡餐饮业协会承办的第七届中国烹饪世界大赛在美食天堂新加坡顺利举办。经过3天紧张激烈的对决，身怀绝技的各国中餐大师们烹制出精美的前菜、主菜、面点等规定作品，围绕个人、团体和展台三个类别的大奖展开争夺。大赛成为全球中餐界提升水平、切磋技艺的良好平台，因而受到国内外媒体的空前关注。据统计，当时有超过200 家媒体对本次大赛进行了报道。《餐饮世界》杂志作为官方合作媒体对整个赛事做了全面深度的跟踪报道，对新加坡的国际地位、渐进式经济、东方化文化、可信的社会以及卓越的追求做了很客观的阐述及描述，让读者可以从国家城市出发，进一步了解大赛的气质与地位。最终，上海市东湖集团公司、北京大学、新加坡金山集团等6家单位一路过关斩将，荣获团体特金奖。陈渊方、李修俊、邱伟杰等18位选手分获三类比赛的特金奖，《餐饮世界》杂志对获奖团体分别做了采访，并展示了获奖作品。
从新加坡第七届中国烹饪世界大赛顺利结束之后，大家就对四年后的荷兰大赛开始期待，参赛团队气势如虹，整装待发。在比赛开始之前，《餐饮世界》杂志对此次在荷兰鹿特丹进行的第八届中国烹饪世界大赛做了一些数字整理。荷兰是海外华人华侨的重要汇聚地，中餐市场发达。到目前不完全统计中餐馆有2000余家。近年来，中荷两国高层互访频繁、经贸合作迅速发展，人文交流不断深入。2016年，中国烹饪世界大赛在荷兰举办，就是希望以技艺比拼、美食交流为媒介，推动全球中餐繁荣发展、促进中荷民间友好往来。本届大赛有来自世界20多个国家和地区的48支代表队近200多位选手同台竞技，展现了世界中餐发展的最高水平。最终《餐饮世界》杂志对获得团队奖项的部分队伍进行了采访，受到了这些代表的积极配合。益海嘉里餐饮发展（扬州大学）参赛队、全聚德代表队、中粮福临门代表队、新东方餐饮协会荷兰女子创意队、花舍咖餐代表队、新华教育集团新东方烹饪教育都是本届大赛很有代表性的队伍，他们积极备战，用实力说话，展现了中国味道的国际表达。
《餐饮世界》杂志还将一如既往跟随中国烹饪世界大赛的步伐，挖掘大赛精神，展现参赛选手魅力，为中国餐饮在国际上的发展与地位的提升做出积极主动的响应与支持，将弘扬中华饮食文化的责任和使命永远放在肩头和心上。
搭建立体化传播渠道 拓展多元化主题活动
经过多年积淀，《餐饮世界》杂志已成为业内公认的期刊类权威读物，单期发行量最高达到6万册，读者群体稳定且高端，但我们仍保持着开放学习心态，善加利用新媒体的传播方式，构建立体化传播渠道。先后推出电子刊、手机杂志等数字化内容，并开辟了微博、微信两个线上运营平台，作为纸版杂志的补充。其中，微信公众号单条最高阅读量超过业内同类媒体平均水平。
此外，杂志与中国知网、中邮阅读、龙源数据库、博看网、读览天下等大型电子杂志平台合作，通过提供电子书在线阅读和有偿下载，为读者提供了更多选择，也扩大了受众群体和发行渠道。
形式多样的主题活动不仅是杂志与读者、与合作伙伴互动交流的最佳方式，也是让内容升华为价值的有效途径。
自2005年以来，《餐饮世界》杂志连续多年发起中国餐饮业年度“十大人物”和“十佳企业”评选活动，不仅集中推出一大批行业模范与标杆企业，也获得业内人士的广泛关注、参与和认同，已成为杂志社乃至行业的一项品牌项目。
全国餐饮业信息化评选活动是杂志社在餐饮信息化领域开展的一项层次高、权威性强的评选活动，举办至今得到全国上百家软硬件供应商的积极响应和参与。
2013年，杂志社依托强大的读者资源，策划并发起成立了《餐饮世界》企业家俱乐部，旨在搭建餐饮业沟通平台，推动餐饮业资金和项目交流，营造行业内国际化的交流环境。俱乐部成立后，陆续举办了“传承、守道、弘扬――官府菜论坛”“六亿人的午餐――中国团膳的未来发展之路沙龙”、“会员制营销――餐饮CRM专场研讨会”、“羽您同行――餐饮羽坛争霸赛”等异彩纷呈的各类活动，不仅将餐饮生态链条上的各路企业串联起来，也格外关注餐饮人行业之外的文化娱乐层面的诉求。
除此之外，杂志社也一直以弘扬饮食文化、促进烹饪技艺交流为己任，开展了餐饮专业学术论文评选活动，在院校间搭建起一个学术交流平台。
勇于创新服务形式
近几年，随着媒体形态的不断更迭，传统的传声筒式的媒体将被淘汰，纸媒转型升级迫在眉睫。《餐饮世界》杂志也一直在创新服务形式上寻求突破，实现从单一的展示、宣传功能逐渐向多维度的综合平台转变。
自2013年起，餐饮世界与宁夏回族自治区旅游局展开了深入且多样的合作，不仅有常规的内容报道，也尝试开展餐旅项目咨询和项目推介等服务，增强自身的政府服务能力和竞争力。
依托于良好的平台影响力和优质资源，杂志社多次为国内优质商业地产项目、大型美食节庆活动量身打造主题论坛、招商招展、项目对接会、实地考察等活动，在跨界服务、定制服务上进行了有益探索。如与3个城市的6家房地产企业合作，在招商、规划方面提供咨询服务和解决方案，打造专场招商会，与3家投资机构就项目投融资、财富管理、支付渠道等进行合作。
为供应商伙伴制作文创产品，如为山西太原江南餐饮集团合作打造企业文化专刊，为某茶油品牌制作视频光盘和教学画册，利用杂志的行业经验为品牌寻找最合适的切入点，邀请国内知名大厨针对产品专门研制菜品，捆绑营销，收效甚广。
此外，作为世界中餐业联合会的唯一官方会刊，《餐饮世界》杂志不仅是世界中餐联展示和宣传的窗口，也是其服务会员、促进交流、宣传政策、反映行业诉求的平台。《餐饮世界》不仅对每位新入会的会员进行报道，后续也对会员单位的大事件、重点活动进行跟踪，增加了世界中餐联服务的“厚度”，进一步加强了协会与会员间的感情。
2016年，《餐饮世界》与天士力集团签订战略合作协议，在开拓新的服务模式上做出新的探索和尝试。
深化品牌影响力
现代企业管理精品资源共享课跨校修读学分教学过程，是将现代企业管理课程各个教学环节的教学内容、教学方法、教学过程和教学资源利用纳入到学生自主学习的大系统中进行总体研究，建立以教学课件共享型、教学资料共享型、学习经验共享型和主讲教师讲课视频共享型为主要系统的基本框架，创建精品资源开放课跨校修读学分的教学模式。该教学模式的教学目标是以网络通讯技术为手段，以计算机多媒体技术为载体，以精品资源共享课的教学资料、教学课件、综合测验试题库、作业练习题库、案例分析资料库为优质资源，逐步打造和建设满足学生发现式学习、反馈式学习、协作式学习和自主性学习的教学录像、教学课件、教学大纲、教学方案、试题库系统、答疑系统、同(异)步学习交流、素材资源库、情景模拟实践、管理技能实训、管理实务仿真的精品资源共享平台和运行机制，以培养学生运用网络资源提升学生自主学习能力来设计现代企业管理课程的理论教学和管理实践教学的教学内容、教学方法、教学过程及其教学考评体系，使之成为指导高等学校利用精品资源开放课资源完成跨校修读学分的教学方法和教学机制。现代企业管理精品资源开放课跨校修读学分教学模式的运用，可以充分依靠管理学科理论教学、实践教学和创新教育平台，构建学生自主学习的机制和环境，创新性地运用网络资源进行自主学习和研究性学习，使学生成为应用型高级管理人才。
二、精品资源开放课的教学过程与特点
(一)突出专业特色，实现育人模式创新
构建理论教学、实验教学、实践教学、项目创新研究和校企互动教学为一体的人才培养模式，突出应用型高级管理人才管理实践能力的培养。通过优化课程体系提升教学效果、改革培养方式增加实践教学、参与科技创新活动提升管理创新能力。进而，使理论教学与实践教学紧密结合的教学过程体现到培养方案之中，为有效地推进人才培养模式改革提供科学依据和奠定制度基础。
(二)以职业能力为主导，确定学生能力结构
将管理学科全部理论与实践课程的教学内容和教学方法纳入到一个大系统中进行总体研究，优化基础课与专业课、理论课与实践课、必修课与选修课比例关系，将课程教学内容构建为基础知识模块、技能知识模块、综合创新知识模块，建立以管理理念熏陶、管理技术运用与综合管理能力养成为主线的教学理念和培养方案。
(三)完善教学资源条件，满足应用能力培养要求
由于管理学科实践性很强，且涉及到经济、管理、法律和工程技术知识的相互渗透。因此，必须建立长期稳定的校外实践基地，建设管理实务实训中心(ERP实训平台、情景模拟平台、沙盘模拟实训平台)、会计综合实训中心、市场营销综合实训中心、现代管理与电子商务实训中心；建立教师资格+注册职业资格的“双师型”教师队伍；建立学生考取注册职业资格机制。由此，强化实践操作技术培养，实现管理实践领域相关人才知识、能力与素质的有效结合。
(四)根据管理学科学生实践能力构成，创新教学模式和方法
根据管理学科学生综合管理能力构成，使课程设计、实验实训、毕业设计更加密切结合企业管理实际，通过管理实务仿真教学，丰富管理实践教学内容，指导管理实践教学的开展和实施。同时，要构建科技创新教学模块，包括创业和创新讲座、商业计划书和创业方案设计、营销方案策划、企业管理沙盘模拟、ERP模拟实训、大学生创新性实验实践等等。由此，来启发学生创新灵感和创业思维，培养学生的管理方案设计能力、组织能力、调控能力和协作能力，实现团队学习。
三、精品资源开放课教学方法的应用
(一)利用开放课平台，实现资源共享性学习以提升学生自主学习能力为主线来设计现代企业管理课程的理论教学、实践教学和实训教学的培养方案和培养过程，将现代企业管理课程的教学内容、教学方法、教学过程和教学资源利用均纳入到学生自主学习的大系统中进行总体研究，建立起以教学课件共享型、教学资料共享型、学习经验共享型和主讲教师讲课视频共享型为主要子系统的基本框架，创建以网络通讯技术为手段，以计算机多媒体技术为载体，以现代企业管理精品资源共享课的教学资料、教学课件、综合测验试题库、作业练习题库、案例分析资料库为优质资源，逐步建设满足学生发现式学习、反馈式学习、协作式学习和自主性学习的教学录像、教学课件、教学大纲、教学方案、试题库系统、答疑系统、同(异)步学习交流、素材资源库、情景模拟实践、管理技能实训、管理实务仿真的精品资源共享平台和网站。
(二)理论联系实际，强化案例分析教学方法
在理论课和专业基础课教学过程，从教师的单向讲课，转变为授课、案例分析与讨论相结合的教师与学生双边互动式教学，实现以学生为主体的教学活动过程。教师在讲解现代管理原理、方法和技术过程中将采用案例引路、用案例佐证，以及采用启发式和讨论式相结合的案例分析教学方法，把管理理论与管理实践紧密结合，进而启迪和开阔学生管理思维和管理理念，使深奥的现代管理理论和方法通俗化、简单化，使学生学会分析和解决企业经营中所面临的管理问题，使现代企业管理课程教学更加形象、生动、活泼，收到更好的教学效果。
(三)注重知识集成，实施项目驱动式教学方法
为了实现理论教学、实验教学、实践教学、项目创新研究和校企互动教学为一体的教学模式，在综合实验、专业成组课、课程设计、创新项目研究、毕业设计等课程教学过程中，由知识积累式教学模式转化为项目驱动式教学模式。即针对企业实际和管理过程，由精品资源共享课建设方和使用方教师共同指导学生制定项目实施的可行方案。在大学生研究型学习和创新创业计划项目机制下，本方法将有利于调动学生积极踊跃地参加教师科研实践、企业实践、综合实训、科技创新竞赛过程，将专业知识集成升华为应用能力和综合创新能力。
(四)倡导亲验性学习，应用现场研究教学方法
现代企业管理课程包括战略管理、营销管理、人力资源管理、生产管理、供应链管理、质量管理、财务管理、信息管理、危机管理等主要内容，为了使学生对相关教学内容易于理解和掌握，将广泛运用现场研究的情景模拟式教学方法。通过亲验性学习过程，引导学生逐渐根据情景模拟实践教学过程进入管理者角色，参与到管理问题的分析和处理之中。充分调动和发挥学生的积极因素，缩短课堂教学与管理实践的距离，使学生学会学习的方法和技能，培养学生的创新能力。
(五)培养协作能力，应用团队学习教学方法
为了激发大学生创新意识和创业理念，培养合作精神和协同能力，需要进一步强化大学生创新创业团队运行机制，吸纳年级专业排名前20%的学生或有专业特长的学生，通过学生与老师的双向选择，结成创新团队，打造更高级的创新性学习平台，开展团队学习教学方法。以创新实验计划或者创新项目研究为载体，由本科生及硕士生组成团队，在导师的指导下，自主选题，自主进行项目或实验方法设计与论证，独立组织实施并进行数据分析、平台设计开发、撰写研究报告的工作过程。学生跟随导师进行研究型学习和创新性实践，尽快进入实验室或者企业感受科技创新和企业实践氛围，通过完成导师科研项目、设计性和综合性实验项目、创新创业项目，积累科学研究和企业管理经验，为今后从事实际工作奠定良好的基础。
(六)改革考试方法，突出指挥棒的杠杆作用
为充分调动学生主动学习的积极性，发挥考核过程在学习方法运用、专业知识掌握等方面的杠杆作用，将对本课程进行考试方式改革。考试方法改革具体形式可以考虑采用：笔试＋课程论文（商业策划书写作）方式、口试＋笔试的方式。使学生把课程知识点的学习和掌握从死记硬背转移到理论联系实际，特别是操作能力和应用创新能力的培养方面，发挥考试指挥棒的杠杆作用和导向作用，进而实现应用型高级管理人才的培养目标。
(七)注重知识集成，实现管理方案设计
教师应注重指导学生知识集成能力的学习过程，综合性地运用现代管理理论和方法，从实际工作和管理需要的角度启发生学寻找解决管理问题的思路和方法。通过布置组织结构设计、企业家素质测试方案、管理人员配备方案、经营战略制定、企业文化结构设计、人才激励机制设计、企业筹资方案设计、企业管理流程设计、供应链管理模式设计、市场营销策略设计、产品质量控制体系设计等方面的题目，让学生根据企业背景和素材运用所学管理理论与方法来设计出相应方案，并通过答辩方式来解释和说明方案设计的依据及其实施过程。现代企业管理实践性教学环节的考核是按着每个学生做出的现代企业管理课程设计方案或者管理模拟实训方案的设计依据、实施过程的可行性、资源配置优化程度、实施效果分析与评价等等，指导教师根据学生完成课程设计或者管理模拟实训方案的每个环节的完善程度进行分项打分，并依此给出课程设计和管理模拟实训课程的成绩。
四、精品资源开放课的实施策略
(一)理论与实践教学结合，重在应用能力培养
以培养学生实践应用能力和创新能力为出发点，把理论教学与实践教学同时作为课程重点和对学生进行考查的重点，确定理论与实践相结合重在应用型人才培养的教学模式，并以此为依据编制课程教学大纲，选定和编写教材，更新教学方法，以其达到提高教学质量目的。
(二)以学生为中心，实现五位一体的综合教学模式
教学方法从老师的单向讲课，转变为授课、案例分析与讨论、情景模拟、角色扮演和企业现场实践等多种教学方式并用；从单纯的理论教学模式发展成为理论教学、案例教学、模拟教学、实训教学和课程设计五位一体的综合教学模式；变以教师为中心为以学生为中心，逐步实现强理论、厚基础、高素质、重能力的育人方式。
(三)借鉴先进管理理念，增设管理前沿与专题内容
注意吸收国内外教育教学先进成果，并不断创新，部分章节融入管理前沿与专题内容。这种教学过程可使学生更多地学习和借鉴国外先进的管理理念、管理理论和管理方法，感悟西方人的管理思维方式，增强学生学习兴趣并调动学生学习积极性。
(四)学以致用，密切结合企业管理实践
教学中注意引导学生学以致用，要求现代企业管理课程论文要紧密结合中国经济发展和企业管理的实际问题进行选题和写作。学生通过广泛收集与社会、经济紧密相关资料来增加知识面度，提高学生科技论文的创新能力和写作水平，为毕业论文的写作奠定基础。
(五)全面利用课程资源，突出教学重点和难点
课程团队制定了现代企业管理资源共享课程各阶段教学内容和教学要求，运用试题库系统和答疑系统来强化教学重点，运用同(异)步学习交流和素材资源库资源来突破教学难点，运用在线学习、团队学习、网络答疑等方式进一步实现资源共享课的学习效率和学习效果。
(六)调动积极因素，实现学生自主学习
运用师生互动式教学过程，来激发学生主动学习的求知欲望。在资源共享平台上为学生提供课程知识点、试题库、案例库、扩展性学习、资源下载、课程实践，特别是教师讲课视频将会更加方便学生自主学习，引导和提高学生将管理理论运用于解决企业管理问题的积极性和主动性。
(七)建设开放平台，实现模块化教学
根据现代企业管理课程理论教学、实践教学和实训教学的内容构成，构思和创建主讲教师视频讲授模块、案例分析与情景模拟教学模块、课程论坛和网络学习社区教学模块、管理技能实训与管理实训教学模块的教学目标、教学大纲、教学方案和教学要求，编写出相应教学课件。
(八)依托精品资源系统，提升学习工作效率
（一）拥有高职称、高学历人才
自2005年与广东达安公司合作办学后，通信工程监理专业加大了人才引进力度,先后引进了具有丰富工程背景的专家1人(高级工程师)，教授1人，硕士5人。通过这些高级人才引进与青年教师培养，目前通信工程监理专业建设取得系列成果，国家级课题3项，省级项目5项和多项校级项目和成果，还获得中央财政支持重点专业，并成功申报了通信工程设计专业方向。每一个专业及专业方向均有1~2高水平学术带头人，通过专业带头人承担各种科研项目，带领教师团队积极开展科研，青年教师迅速成长，提升了教学水平，提升了教师综合素质；另一方面，鼓励和吸收学生参与研究课题，如校教改项目《顶岗实习3G手机管理平台的建设与应用》，监理班学生顶岗实习期间利用3G技术实时传回通信工程现场监理的情况，不仅直接提高了学生的科研实践能力，也改进了传统顶岗实习管理模式，体现了特色引领型的专业特色。
（二）拥有通信真实项目背景的专任教师团队
(1)建立专业教师定期下企业培训制度，组织教师走出去到通信行业、企业脱产集中培训。有计划的抽调专业教师到对口的企业单位补习实践能力课，同时让教师带着课题到生产一线，再将行业、企业实际问题带回学校研究，用生产实际问题及研究成果充实教学，提高教师的专业教学水平。近年来,通信工程监理专业每年均有1~2人到企业挂职锻炼。(2)组织专业教师到国内外相关的企业进行参观、学习、进修。近两年该专业与不少通信类企业加强合作，如广东达安、讯方通信、华为通信等，每年都组织一些教师到企业进行学习、参观、培训，让教师的实践能力得到了提高。
（三）拥有由企业技术骨干组成的稳定的兼职教师库
为了做实工学结合，保证教学的质量，在广东达安工程项目管理有限公司的大力支持和推荐下，不断充实和完善兼职教师队伍，目前师资团队已经拥有近15名由企业技术骨干和专家组成的兼职教师库，他们在各自的领域均起到引领作用，他们参与到理论讲授、实习指导、毕业论文指导以及顶岗实习等教学的各个环节中，每年承担专业理论课教学3-4门，专业讲座5-6次，实践教学（含暑期实践）和顶岗实习达25周以上，学生们在校能学习通信企业的最新知识，了解企业文化，对职业规划起到积极作用，较好地满足专业建设的实践性的需要，也充分体现了本专业“校企嵌入，共建共管”的人才培养体系的内涵。
二、加强通信工程监理专业师资队伍建设的措施
要达到特色引领型专业师资的要求,需进一步进行师资队伍建设。但从目前通信专业师资队伍状况来看，对照国家特色专业的师资要求，工程实践经验还需要加强。在以下几个方面进一步加强建设：
（一）加强专业带头人的培养
根据《学院关于选拔、管理与考核专业带头人的暂行办法》，在专职教师中,选拔培养具有丰富教学经验、熟悉本专业最新技术发展，能够统领专业建设与改革的专业带头人1名。专业带头人需具备先进的职业教育理念、一定的行业影响力、突出的教学科研与管理能力，熟悉通信技术的发展趋势，能够带领本专业快速成长。通过选派专业带头人到国内外企业或示范院校进行学习、交流，提高专业带头人专业技术实践能力、科研能力和社会服务能力。由专业带头人牵头，利用专业带头人的行业优势，以骨干教师为主要力量，积极走进企业，拓宽办学途径，开展技术合作和培训服务，带动专业教学团队提升服务通信产业能力。
（二）加强骨干教师的培养
根据《学院关于选拔、管理与考核骨干教师的暂行办法》，在专职教师中，采取校外培养与校内培养相结合、高校培养与企业培养相结合、专项培养与综合素质培养相结合等多种途径，培养3名专业骨干教师。选派骨干教师到国内外进行学习交流，学习国内外先进的职业教育理念、职业教育经验，职业课程体系结构，提高骨干教师的教学能力；通过教研教改活动进行高职教育理论与实践的研讨和培训，提高骨干教师的专业课程教学理论水平，提高骨干教师的应用研究能力与学术水平，与合作企业联合，广泛开展挂职锻炼、合作完成工程项目等方式充分提高骨干教师的社会职业能力。
（三）加强“双师素质”教师的培养
根据《学院关于认定“双师”素质教师的暂行办法》，共选拔4名教师，轮流派送到企业参与技术服务、进行课程建设、承担企业课题等途径，提高教师的实践技能，解决教师实践工程能力不足的问题。鼓励专业教师直接参与合作企业的工程建设，提高教师的专业技能；鼓励已取得高校教师系列职务的专业教师在一定时期内取得其他系列专业技术资格；鼓励专业课教师通过产学研结合的途径到生产一线进行实践锻炼，增强专业理论和工程实践能力。专业教师通过企业实践、社会服务、培训考证等途径向“双师型”教师转变，提升教学水平。
（四）加大兼职教师队伍建设
根据《学院兼职教师聘任和管理办法》，从通信行业或企业再聘请5名既有一定理论水平又有丰富实践经验的工程技术人员、技术能手担任兼职教师，确保实践技能课程的教学质量。同时也加强兼职教师的规范管理，明确兼职教师的任职要求，安排兼职教师完成教学任务，如实践技能课程教学、毕业实践指导、专题讲座和学生第二课堂的指导；组织兼职教师定期参与教研教改活动，提高兼职教师教学能力，确保教学效果。明确企业兼职教师管理方法，做到有规章制度可循；明确企业兼职教师的任职条件、聘用程序、管理要求及教学工作规范；采取相应的激励措施，充分调动企业兼职教师的积极性，为专业建设和课程建设做出更大贡献。
（五）加大对有工程实践经验的人才引进
于通信工程监理特色专业建设，需大力引进具有通信行业工作背景和具有实践经验、沟通能力强的工程管理人才。通过近几年和相关企业的友好合作,学校急需从企业引进具有实践经验的高职称人才。未来三年，通信工程监理专业计划从通信工程项目管理企业引进1-2名高级工程师，通过直接从通信企业引进人才,增强了教师队伍的工程实践背景，促进该专业的项目一体化教学改革，加强该专业建设的师资力量。
（六）拓宽师资队伍的专业视野
每年组织通信工程监理专业教师到境外著名大学进行访问、进修，可通过项目经费资助出境访问交流。如骨干教师组织去台湾昆山科技大学澳洲北悉尼学院、德国F+U培训等进行专业交流和合作，教师去到境外知名高校培训学习,可拓宽国际视野，学习先进的教学理念和经验。留学访问回校后,结合国内实际，借鉴吸收境外的先进教学方法对学生进行启发式、互动式教学，教学方法的多样性也受到学生的欢迎，不仅提高了教学水平，还促进了通信工程监理专业国家级培训项目的开展，在全国范围开展通信工程监理师资培训，扩大了专业知名度和影响力，为该专业建设带来实际办学效益。
三、总结
关键词：民营企业；管理费用；控制研究；苏宁电器集团
一、民营企业管理费用相关理论
（一）民营企业的内涵
目前，对民营企业的内涵存在两种不同的看法。一种认为，民营企业是指民间私人投资经营的诸如私企、个企等一类企业的统称，研究者一般把它视作民营企业的狭义概念；而另一种广义的民营企业，指的是除国有独资之外的企业经营形式，这不仅涵盖了狭义上的民营企业，还将国家所有、民间经营管理的一类企业纳入其中。这警示我们民营企业和私有企业需区别开来，且与国有企业不能划等号。
如所周知，不论何种形式，能促进生产力发展、引领我国经济又好又快前进，都可以为我国所用。自一九七八年改革开放，至今已三十多载，我国市场经济获得惊人发展，民营企业也随之壮大并成为具有民族特色的一种企业形式。主要表现在：
（二）管理费用的定义
顾名思义，管理费用是一段时间内为了维护企业正常运转而必须支出的资金，一般情况下包括企业原材料和设备购买基金，企业管理层和员工工资、福利的支付，企业厂房等基础设施的建造费用、维护费用等等，总之，企业运转不可缺少的一切费用大致――主要有产品、人力成本和其他费用――都可归到管理费用的范畴。需注意的是，管理费用和成本之间不是完全一致的，前者更侧重于时间的阶段性，并且包含在企业利润之中。
（三）管理费用的特点
管理费用有着自身的特点。
首先，从控制角度而言，管理费用须遵循节约优先、全面发展、权责分明和灵活管理的原则。节约是实现费用管理最佳化的前提条件，也是提高企业效益的必备要素。但节约不意味着盲目吝啬地减少必要支出，而是通过科学合理的预算，将资金费用进行整合分配，发挥其最大效应。全面发展是指整个费用管理过程从产品投资到产品生产、产品创新都能做到兼顾不偏，准确控制费用的使用。此外，费用的管理还要遵循权责分明的原则，将每一个项目费用的管理落实到具体的责任人，并严格按照相关程序、规章制度进行管理。哲学告诉我们，矛盾具有特殊性，这就要求我们办事情要灵活，学会具体问题具体分析――企业面临的管理费用情况量大而繁杂，管理者须灵活处理。
其次，从目标角度而言，管理费用具有遵法守规、精确可靠、盈利最大化等特点。中国已经进入法治社会，企业的经营管理逐步法治化。企业管理费用在操作过程中须严守法律法规的要求，维护法律的尊严。管理费用的经办者须将管理程序化，使之尽可能精准、可靠。当然，企业最根本的目标在于扩大企业的收益，管理费用要以实现企业效益为发展指向。
二、民营企业控制管理费用的原因
管理费用是企业正常运作的前提条件，没有了费用作支撑，企业产品制作、产品加工、人才引进乃至设备更新、产品销售等都不可能顺利进行。除了管理费用本身所具有的特点之外，民营企业对它的控制还在于以下两方面的原因：
（一）改善民营企业管理，降低管理成本的必要条件
相比国有企业，民营企业在管理方面的经验还不足，要实现民营企业又好又快发展，就必须切实改善管理。控制管理费用是改善管理的切入点之一，能对管理的有效性进行准确的评估和预测，为下一步运作提供良好的依据。一般而言，管理成效可以通过管理费用与企业收益之间的比率表现出来，比率越高，说明管理成效越不理想，反之，则越理想。借助管理费用相关数据，企业管理人员可以根据情况及时调整管理费用在各个部门或者企业运作各阶段的比例。比如，流通领域里供不应求，就可以相应增加生产领域的费用投入，增加产品的产出，从而使费用得到最大利用。相反，如果销售阶段供过于求，就可以适当增加产品宣传、销售的费用额度，或者引进先进科技，促进产品创新，加快销售速度。
（二）追逐企业利润，成就企业持续发展的必由之路
此外，管理费用的合理使用还能使企业资金效益最优化。民营企业管理人员应该从整体着眼控制费用的支出，包括人力、物力、产品、销售等，只有统筹规划，企业才能协调各部门的有效运转。当下，人才与科技是企业发展十分重要的两大因素，费用的划拨在条件允许的前提下应该往这两个方面倾斜。民营企业控制好了费用，实际等于给整个企业规划好了短期内的发展蓝图。可以假想，如果民营企业不重视管理费用的科学控制，只是人为随意支配，那么，企业的实际效益无疑会大大降低，甚至时间久了还可能导致企业倒闭。此外，管理费用的控制受企业文化、发展目标、市场规律等的影响，企业要紧紧依据这些条件作出准确的判断，促使企业走上可持续的发展道路。
三、民营企业管理费用控制存在问题
（一）预算科学性不强
管理费用的预算辐射面较广，操作过程纷繁复杂，且自身有一整套严格的要求，因此操作不当很容易出现问题。目前，民营企业这方面存在的问题之一就是预算的科学性较弱，违反规定的预算项目层出不穷。比如，民营企业的有些管理者在预算时马虎了事，不认真依据财务的实际情况进行预算。也有些财务人员不知变通，一味按照老一套办事，没有结合情况的变化而灵活、科学的进行项目预算。更令人忧虑的是，民营企业的费用管理者还有相当一部分不具备扎实的财务理论基础，滥竽充数者大有人在，这也是预算不科学的原因之一。
（二）控制过程执行力度不够
问题之二是管理费用的控制过程与执行力度远不到让人满意的地步。管理费用的实际控制容易陷入不透明的钱钱交易，造成不为人知但却影响恶劣的污垢事件。有些预算好的项目在配备资金时以资金不足为由打折扣，致使企业无法按照预定轨道运作。又如，民营企业一些财务管理者利用职务之便谋取不正当利益，借管理费用购买私人用品、报销私人花费等，使公司的财产无形中落入私家之手，造成企业费用出现漏洞。总之，民营企业在控制相关费用上经常出现以公济私的现象，管理者必须重视诸如此类的违规情况，并及时采取有效措施制止，这样，亡羊补牢为时不晚。
（三）监管机制透明度不高
民营企业具有很高自由度，不受政府直接管理，因此，费用管理缺乏相关审计部门和企业内部的监督，导致透明度不高。一方面，政府不直接接管民营企业，工作人员的业绩与企业的发展好坏没有直接联系。因此，从出发点而言，公务员缺乏监管民营企业费用的积极性。而要实现政府对民营企业费用的有效监管，势必要进行相关政府机构的改革，增加成本。另一方面，由民营企业本身的性质所决定，政府不宜过多介入其管理，才能保持民营企业自身的灵活性，促进社会经济的活跃。总言之，在目前条件下，实现政府参与民营企业的费用管理时机还不合适；倘若执意为之，可能因违背市场规律而适得其反。
其次，民营企业费用监管机制还缺乏社会监管。换言之，民营企业不在社会审计监管之下。这主要是因为我国关于民营企业费用的审核还没有一部比较全面清晰的法律，况且民营企业内部管理也不够齐整，一时难以将社会审计有效实施其中。
四、民营企业管理费用的控制策略
（一）费用预算合理化
要控制好民营企业的管理费用，必须追根溯源，从源头上加以控制――那就是进行合理化的管理预算。这也是企业控制费用惯常使用的一种方法。按照以往的做法，企业每一年年底都会做本年度的费用结算以及下一年度的费用预算。预算的作用主要表现在：
（1）管理者借助合理的预算报表能够了解公司未来走向，有条不紊地安排企业计划。通过预算数据，管理者能大致掌握企业发展的重点、企业文化走向等更情况，合理清晰的预算是企业配备资源（包括人力、物力、财力）的重要凭据之一，堪称资源配备的晴雨表。
（2）预算还能整合管理者与被管理者之间的关系，使之相互关联，成为一个互不分离的和谐统一整体。这样，也有助于建构企业上下级之间的关系，而融洽的关系对于提升效益是有效的助推器。预算促使管理与被管理者之间的交流目标明确化，沟通也就显得更有意义。
（3）当企业目标偏离或出现问题时，管理者也可以依据费用预算对计划进行修正、调整。企业所面临的环境并非一成不变，管理者要灵活处理现实情况与预算之间的对立关系，适当改变，使之统一在企业目标之下。
总之，预算使企业年度目标更为详实可见，通过一系列的数据分析量化各阶段目标，凸显出企业发展的短期蓝图。以预算为导向，企业管理引领一般的员工朝着预定目标前进，换言之，费用的准确预算有益于构建企业费用的评估，实现民营企业的效益目标。
（二）费用控制程序化
费用控制程序化的实现，可以规避很多暗箱操作的成分，真正实现费用管理公开化，分配效益最优化。途径可以从以下几个方面考虑：
（1） 以员工为本，加强宣传，培养员工责任感和节约费用的意识。眼前来说，民营企业大部分员工对企业都缺乏认同感和归属感，抱着“无所谓”态度的员工比比皆是。这主要由于企业于他们而言不过是做临时工的场所，这家倒闭就奔向下家，于他并不会产生严重的后果。因此，民营企业一定要注重以员工为本，将员工的根本利益纳入企业文化的一个部分，当员工认可企业之后，企业的发展也就真正开始了。
（2） 完善预算规章建设，走标准化之路。制度建设是一切集团获得长期发展的一项不能缺少的保障。“无规矩不成方圆”，规章制度是整个企业成员需要一致遵守的标准，也是企业工作得以正常进行的具有基础性建设意义的一种意志的集中表现。首先，它是企业高层实施的管理是否有效的直接凭证。任何一个组织，只有达成一致的约定协议，才能获得员工的支持，从而协调组织成员的活动步调，提高管理效率。其次，构建科学适用的规章制度，也是企业预算现代化之路的重要条件。规章制度一方面具有规范、约束人们行为的功能，同时，它也是员工朝着目标前行时的助力器。
（三）费用监管的制度化、公开化
除了费用管理需要制度的支撑，费用监督机制的建构也需要制度为保障。由于费用管理本身的繁杂不一，民营企业要从长期着眼，全面考察费用监管过程中所遇到的实际问题，对症下药制定监督机制。
（1） 划定监督人员权利范围以及相应的义务。民营企业费用监督疏忽之一在于对监管人员职责的定位不明确，导致他们多数抱着“多一事不如少一事”的态度，费用的使用越来越陷入说不清道不明的尴尬境地。面对这样的情形，企业要做的是精细分明地指明每一监管人员的职责――明确分工，出了纰漏监管人员负有直接责任。这样，必将无意中迫使监督者肩负责任、努力作为。但是，需引起注意，企业在实行相关责罚时不能与法律背道相驰，不然，也是无效的。
（2） 员工人人参与，形成企业全民监督体制。企业可以将员工福利与公司收益直接挂钩，并鼓励员工对管理费用进行监督，举报违规使用。在条件允许时，企业高层还可以承诺举报有奖（不能恶意举报），对举报者进行保密和保护。这样，费用使用不当或不明就与员工的利益相关，激发员工的热情，让监督无处不在，不良行为自然而然会走向下坡的趋势。
五、案例分析：民营企业管理费用控制的意义
苏宁电器集团自二零零四年上市至今已有近十个年头，逐步成为民营企业中的佼佼者。参照2012年的中国民营企业五百强排行榜，苏宁电器集团荣登第三位，仅次于江苏沙钢集团有限公司和华为投资控股有限公司，营业总收益达到19473388万元。苏宁电器集团之所以能用十年的光景迅速壮大，原因之一在于该企业有一整套良好的控制费用的方法。
首先，在苏宁电器网站上，对所招聘的费用管理员工的职责、专业知识储备、专业经验都有明确的要求――“负责财务部资金管理、费用预决算、资产检查等相关财务管理工作。……会计、财务管理专业优先，1年以上大中型企业会计、财务管理相关工作经验，持有会计资格从业证书，OFFICE使用熟练。”这就为费用管理工作的进行奠定了良好的人员基础。苏宁电器集团属于规模比较大的连锁企业，它十分重视人才的后续培养与接力，不至于出现企业人才断层的局面。
其次，苏宁电器集团既有短期内季度、年度费用计划，更把管理费用与企业几年乃至上十年的目标相结合。比如，苏宁电器集团在控制采购费用上格外注重降低采购成本，实行规模采购和注重互相信任的合作关系。所谓规模采购，即集中大规模的资金单次购买大宗物品，这样，价格因规模庞大而获得巨大优势。同时，苏宁电器集团还注重结合地区市场的不同特点，生产具有地域适用性的产品。我们知道，合作关系的常态化、稳固化是一个企业节省成本的着眼点之一，苏宁电器集团很重视合作伙伴的友好构建，以合作共赢为导向吸引更多的合作者蜂拥而至。一言以蔽之，大宗的采购模式和灵活的营销策略促使企业目标容易实现，从而，短期内的管理费用的预算达标率非常精确。此外，许多企业只会做短期内的费用预算，而苏宁电器集团这种颇具前瞻性的将费用预算融入长期愿景的做法，实为不多，堪称明智之举。“科技转型、智慧再造”是苏宁电器集团未来第一个十年内发展的指导方向，预借助网络将业务从国内推向国际。计划在二零二零年，苏宁电器集团在全国各地的实体店面要突破三千五百家，销售金额有望超过三千五百个亿；并预期在二零一六年打入欧美市场，逐步完成国外销售一百个亿、构建三百家旗舰店和五十家购物商场等的目标。
最后，苏宁电器集团作为一家大型连锁企业，以信息化作支撑，大大提升了财务预算的准确度。众所周知，苏宁电器集团分公司遍布全国各地，总公司与分公司信息整合就成为苏宁电器集团必须关注的一大问题。以往，总公司在收集分公司财务信息时，总会出现信息滞后或者存在出入的情况，这给企业费用的预算与结算带来众多麻烦。对此，苏宁电器集团反复研究，决定采用SAP/ERP这一崭新的信息系统。相关人员分析，采用这一系统后，单就日常办公中不用纸张这一项决定，大概每年就能为苏宁电器集团节省约一个亿的费用。同时，采用信息化 管理费用的方案后，苏宁电器集团总公司与分公司之间联系更为紧密，有利于两者间信息的及时反馈并作出相应的策略或调整。
总之，控制费用堪称包括民营企业在内的一切企业不容小觑的重要点之一。民营企业要想赢取更大利润、获得更好更快的发展，就必须克服预算不科学、费用执行中漏洞百出以及监管效果不理想等问题，扎实从预算、监管、实践等过程落实本该有的程序，逐步促成企业向节约型、盈利型、可持续型的目标发展。当然，民营企业在摸索自身的发展实践之路时，要勇于借鉴诸如苏宁电器集团这类大型民营企业在费用管理方面值得学习的地方，依照自身实际情形，因地制宜地吸收别人的长处。苏宁电器集团这类大型连锁民营企业在取得飞速进展的同时，必须注重总结经验，一步一个脚印地行走；时刻保持警惕性，注重信息搜集对企业费用控制的重要意义。只有这样，才能在世界中众多企业之林中持久立于不败之地。言而总之，民营企业深入认识费用管理科学化、规范化的道路意义非凡，尽管任重道远，只要民营企业管理者坚持不懈地运用科学的指引，踏实地走好企业战略的每一步，一定可以取得一番惊人的成绩。（作者单位：长春光华学院）
参考文献
[1]樊行健等.成本费用内部控制[M].大连出版社.2010.
[2]王旭东.企业成本费用控制刍议[J].中国总会计师China Chief Financial Officer.2013年第8期.
论文摘要：目前我国高新技术企业的并购规模和数量一直呈现不断上升趋势，高新技术企业并购整合的重点在于人力资源的整合。针对高新技术企业的特点，运用并购中有关知识转移的理论来阐述高新技术企业并购中核心员工整合的意义，并试图从职业观的角度来分析高新技术企业核心员工的整合策略。
在我国产业升级、结构调整以及经济一体化等因素的推动下，我国高新技术企业的并购规模和数量一直呈现不断上升趋势，例如联想并购IBM，中国移动并购华润万众和数码通，华为并购港湾等并购案。越来越多的高新技术企业寻求通过并购方式来提高企业核心竞争能力，谋求企业的可持续发展。然而，并非所有的并购都能成功，其中，一个非常重要的原因是，在并购中没有对人力资源进行有效的整合。本文将集中于研究高新技术企业并购中的核心员工整合问题。
1国内外研究现状及问题的提出
1．1国外研究综述
菲利浦·米尔韦斯和米切尔·马克斯从组织的角度和人的角度描述了兼并管理的办法，指出经理人员在并购中面临的主要挑战是关于人的动机、情感、队伍建设、组织心理学、思想意识、公司文化等方面的问题。同时，他还指出战略兼并的成功主要依赖于协同效应，这就意味着要将经营活动有机地结合在一起，并且使杰出人才继续保持积极性和创业精神。萨姆·沃拉德向人们介绍了公司对员工造成的影响和冲击以及他们的不同反应，企业应当重视并购之后带来的问题，妥善处置员工的需求，帮助他们尽快适应新的环境，重新进行角色定位。查尔斯·甘瑟尔在文化整合的基础上分析了应如何进行人员整合，强调沟通与协调的重要作用。CannellaandHambriek(1993)认为被并购企业高层管理人员的离去对并购后的绩效是致命的。
I．2国内研究综述
在国内的并购后整合研究中，郑海航(1999)指出很快地离开被并购企业的人员，往往是那些有技术、有管理能力和经验的人员，应该在过渡和整合阶段采取切实可行的措施，稳定和留用这些对企业发展很关键的人员。魏江(2002)对企业并购后如何保持人力资源队伍的相对稳定性，包容和留住关键人员，被并购企业员工的心理契约的重建等方面做了简单的阐述。杨洁(2004)将并购后人力资源整合研究的切入点放在并购对员工心理冲击和行为的影响上，对并购后企业如何缓解员工心理压力，实现有效的沟通提出了新的观点，主张在人力资源整合过程中应遵循平稳过渡、保护人才、降低成本的原则。
综上所述，学者们都认为人力资源整合是企业并购整合的关键。但是，大多数研究都没有阐明人力资源整合的重要性是因企业所处的行业而异的，企业发展需要人、财、物，但不同行业内的企业对这三种要素的依赖程度是有差别的，因此不同行业的企业并购的动机也不尽相同。笔者认为，相对于资本／劳动密集型行业中的企业而言，人力资源整合在高新技术企业并购中更为关键，这是由这类企业的特性决定的。本文将集中于高新技术企业的人力资源整合问题进行研究。另外，学者们并没有具体阐明哪些人应该留住，有的研究仅仅是关注于并购企业中高层管理人员的留任问题。而笔者认为在高新技术企业的并购中，并不是所有人都需要留住，但也不是只有高层管理人员才值得留住，究竟应该保留哪些员工，本文将运用并购中知识转移的理论来分析。最后，大部分学者在关于具体如何进行人员整合问题的研究中，大多是强调沟通与协调的重要作用，或者集中在被并购企业员工的心理契约的重建等方面，或者将切入点放在对并购后企业如何缓解员工心理压力的问题上，本文将试图从一个较新的角度(职业观)来进行分析。
2高新技术企业并购中核心员工整合的意义
2．1高新技术企业并购中的知识资源并购
企业并购的动机主要包括实现规模经济、获取市场份额、谋求协同效应、谋求企业的多元化经营，以_乏谋求解决企业委托中存在的问题。而高新技术企业并购的主要目的通常是为了获得员工的技术专长，以及生产研发或其他类型的高效团队，或者是在快速发展的行业中的某种新技术(Kozin和Young，1994；wycccki，1997)。在联想收购IBM个人电脑业务部门时，联想最想得到的是IBM个人电脑业务部门中有经验的员工，尤其是销售第一线的员工。所以联想把关于IBM员工的条款也写进合同，可见其对IBM人才的重视。联想很清楚自己收购的目的是存在于被并购企业员工身上的知识资源，这是收购的关键。
从基于知识的企业观(knowledge—basedviewofthefi珊)角度来看，知识是企业的核心资源。这种独特的知识。以及知识在企业中被整合和被组织的特有方式可以产生一种创造或支持企业竞争优势的能力(Grant，1996；Leonard—Barton，1995；Nonaka，1994；Winter，1987)。具有高度隐性和社会复杂性的知识是一个宝贵的资源，因为它难以被其他公司模仿。然而，另一方面，知识的隐性和社会复杂性，又使企业难以管理，特别是在并购的背景之下(Cof，1997)。
存在于企业内部知识型员工身上的隐性知识主要以技术诀窍、行为规范、企业文化等形式深深植根于员工的大脑，并在技术性的生产过程中发挥和表现出来。隐性知识不能独立于知识的所有者而进行交流，在许多情形下，隐性知识只能通过漫长的经验和“干中学”才能被成功的获取。管理隐性知识是个巨大的挑战，因为如果大量宝贵的知识资产为竞争对手获取，那么企业将无法建立和保持优势。
企业的知识资产并不是仅仅存在于个体中，关键的知识经常存在于个体之间的关系，或者在一个企业的组织中，而不是在任何特定的人身上(Huber，1991)。大量的企业知识可能存在于组织内部正式和非正式的关系网络中，甚至跨越了组织的边界(Badaracco，1991；Coff，1997；Nelson＆Win-ter，1982；Winter1987)。Leonard—Barton(1992，1995)曾提到基于知识的能力存在于由员工技能，管理体系和过程，组织价值观和准则，以及组织的物质资本或物质制度所组成的复杂系统中。在社会复杂性的知识中，没有任何个人能够拥有创造产品或服务的全部技能和知识。社会复杂性的知识是企业竞争优势的源泉之一，因为它依靠高度不可模仿的人、原则和技术之间的独有的相互关系。而另一方面，社会复杂性又使知识变得难以管理，因为关键的关系可以轻易被破坏，比如当处于核心地位的个体或团队离开公司时。
2．2高新技术企业并购中核心员工留任与知识转移的关系
高新技术企业可以通过并购去获得一个企业的隐性的和社会复杂性的知识。但是，由于隐性知识存在于个体中并且由于它本身具有流动性，因此，它是非常脆弱的(vonKrogh1998)。一旦拥有隐性知识的员工在并购前或者在并购时离开企业，那么知识的损失将会导致组织能力的变异或者枯竭(Nelson&Winter，1982)。另一方面，知识资源往往存在于特定的员工和他们之间的关系中，这种社会复杂性也给知识资源的管理造成了困难。如果某个关键个体离开，那么被并购企业的技术和能力可能被破坏，这不仅仅是由于他们所拥有的个体知识的损失，而且也是因为他们可能是某个关键技术团队或群体中的关键连接，而且，损失掉一个或更多的关键个体可能会导致更多员工离职的一系列影响。
由于被并购企业里许多有价值的员工在并购后的过渡阶段容易离开从而导致知识的损失，因此，保留个体和群体中的人力资源是很重要的。Annette1．Ranft和MichaelD．Lord(2000)分析了在高新技术企业的并购中，被并购企业的核心员工的留任与从被并购企业向并购企业进行的知识转移之间的关系，他们通过实证研究显示了核心员工的留任是技术和能力从被并购企业向并购企业成功转移程度的显著和正向的指标。他们的研究强调了保留关键员工的重要性。如果知识要被成功的储存和转移，保留核心员工是一个关键的战略目标，这是与高新技术企业并购的主要动机——获取生产技术、销售关系和顾客知识、产品创新能力等是一致的。相反，在另一些并购中，当并购的主要动机是为了获得市场份额、规模经济或工厂设备资产时，保留员工的目标可能就不是最重要的，而裁去大量员工却可能是并购执行计划的重要部分。
CannellaandHambrick认为来自被并购方的高层管理人员是被并购企业知识基础的核心，并且他们的保留是并购后业绩的重要决定因素。笔者认为由于高层经理具有特殊的个体技能，而且他们从事着组织行动和领导工作，因此，他们的确是组织中的核心知识来源之一。然而，有价值的知识并不仅仅存在于企业的高层中，他们可能存在于整个组织中的个体及其关系中，在不同的职能、领域、层次中。因此，在高新技术企业的并购中，我们要保留的应该是那些作为保留知识资源关键的核心员工。Annette1．Ranft和MichaelD．oLrd(20oo)曾经通过问卷调查的形式发现，在高新技术企业的并购中，被并购企业的高层经理和他们所拥有的知识技能经常不是被并购企业人力资本的最关键部分，而研发人员、工程人员、市场销售人员、以及中低层管理人员等却往往是并购公司获取知识的关键来源。
3高新技术企业核心员工的整合策略
由上文分析可知，在高新技术企业的并购中，驱动并购的动机主要是获取企业的无形的知识资源，这就需要在并购中对作为保留知识资源关键的核心员工进行有效整合，从而避免核心员工的流失。而这种整合要求我们应当跳出传统的组织观，从员工自身职业的观点来看待并购如何影响员工。在此，我们将职业观模型的概念引入到并购中核心员工的整合上，用以阐述并购对个体的影响，并帮助我们制定员工的整合策略。
3．1职业观模型
职业观将组织看作是个体职业生涯中的一个或长或短的部分。职业观模型(Driver，1979，1988；Brousseaueta1．，1996)区分了个体职业中的两个重要的因素：职业改变的频率(在一个既定的工作领域里的持久性)以及职业改变的方向。利用这两个维度，我们可以把个体的职业观分为以下四个不同的类型：
专一型：一旦选择了某个职业，就会维持终身，职业承诺水平高，他们主要从能够掌握技能和知识的工作中而不是从组织中的位置上升中获得成就感。
直线型：职业选择的重点在于某个固定的职业领域中的管理层级上的上升，他们希望得到尽可能频繁的提升。横向相关型：职业选择的重点在于一系列同行业上相关职位的进化(每个持续五到十年)，每个新选择都是建立在过去的选择上，目的是为了发展新的技能(横向的相关运动)。
横向不相关型：职业选择的重点在于频繁的不同领域上的、不同组织上的和不同工作上的改变(通常是1／4年间隔)，并以大量不同的工作经验作为主要动力。(横向不相关的运动)。
3．2并购对核心员工的影响
(1)并购对非惯例工作的影响
并购的整合过程经常导致更多的非惯例工作(Shrivas·tava，1986)。在并购过程中，一个组织中的经验所沉积下来的惯例工作(例如规则，非正式组织等)将在很大程度上被与另一个组织不同的实践问的密切互动所打破。这种与以往的管理制度、人际关系和管理风格上的不一致会给并购中的核心员工带来压力。专一型的以及直线型的核心员工将感受到最大困难，而横向相关型的以及横向不相关型的核心员工却比较容易适应。
(2)并购对工作安全的影响
并购对工作安全的负面影响主要是由于对于裁员的普遍认识(Hirseh，1987)。被解雇的威胁在并购宣布之后很长时间会一直存在。一般来说，并购对专一型核心员工的消极影响最大，因为他们对于工作安全的需求最为强烈；而横向不相关型的核心员工则通常不会受到很大的影响，因为他们追求的是变化。
(3)并购对提升机会的影响
并购将两个原本不同的层级金字塔合并为一个，这会导致更高职位数量的减少，更多的人将感到他们正为更少的高职位而竞争，这导致了更多的“玻璃天花板”而不是晋升机会。这种为更少的高职位而进行的争斗会因为新组织中出现的并购双方员工之间的对抗而俞演欲烈。提升机会的减少对直线型核心员工的影响最大，因为直线型核心员工将他们的职业建立在管理层级的上升上，如果他们在上升过程中受阻，那么这将对他们的职业动机和满意度造成巨大打击。
在上文中，我们分析了并购怎样影响着具有不同类型职业观的核心员工。根据Bamard"s(1938)和Simon(1947)的组织参与理论中经典的诱因——贡献理论。个体对于组织目标的投入是一个成本——收益的权衡，一个组织提供诱因以鼓励员工的贡献，只要报酬／利益比他们的贡献／付出大或一样，员工就会选择贡献。根据该理论，并购则通过几个途径对员工造成了职业破坏：非惯例工作的提高(即要求提高贡献)，减少了的工作安全和减少了的提升机会(即减少了诱因)。所有的这些对于专一型和直线型的核心员工有有较大的消极影响，而对于横向相关型特别是横向不相关型的核心员工影响较小。另一方面，并购的职业破坏可能会影响核心员工离职的意愿(MarchandSimon，1958)。’
3．3高新技术企业核心员工的整合
根据上文的分析，我们可以看到职业观模型的一个关键点是员工不同的需求特征，不同类型的职业观与不同的需求特征相联系。专一型职业观的员工往往与深层次的能力和安全需求相联系；直线型的员工通常与权利和晋升的需要相联系；横向相关型的员工通常与自我发展和创新的需要相联系；横向不相关型的员工通常与追求新颖和独立的需要相联系。此外，遵循不同职业路径的人倾向于发展不同的胜任力特征。专一型员工的胜任力特征主要包括关注质量、高度承诺和专门化偏好；与直线型员工相联系的胜任力是关注效率，竞争导向和领导偏好；横向相关型员工的胜任力特征是创造力的发展和技能多样性的偏好；横向不相关型员工的胜任力强调适应、快速行动倾向(速度)。
由于不同职业观的员工的需求特征不同，某些方法可以激励一些个体，而相同的方法却会对另一些个体产生负面的影响。例如，专一型的核心员工所喜欢的稳定与安全可能会令横向相关型和横向不相关型核心员工感到厌恶。相反的，横向相关型和横向不相关型的核心员工所喜欢的变化却会令专一型核心员工所不喜欢。在核心员工的整合中，我们不能使用同一种激励方法来应对不同的个体，我们应当把核心员工的整合办法建立在互补的多样化的职业观之上，针对有着不同需求特征的员工采取多样化的激励方法。
为了对高新技术企业并购中的核心员工进行整合，我们需要计划和执行一系列针对员工不同需求特征的整合工作行动。表1概括了不同职业观的核心员工的整合工作要点。从表1中我们可以看到，在高新技术企业并购中核心员工的整合工作中，对于专一型职业观的核心员工来说，我们要关注于他们稳定和安全，以及长期承诺的需要；对于直线型职业观的核J员工来说，我们要关注于创造晋升和成就的机会；对于横向相关型的核心员工，我们要注意发展员工的创新意识和技能多样化；而对于横向不相关型的核心员工，我们要在整合过程中让他们多做一些短期的和新颖的工作。我们应该尽量避免逼迫专一型核心员工经历过多的变化；尽量避免对直线型核心员工降职，同时，组织结构的扁平化改变所导致的提升机会的减少也会给直线型员工造成打击；在整合的过程中也不能忽视横向相关型和横向不相关型核心员工的参与。
也只有通过对具有不同职业观的核心员工采取不同的整合方法，我们才能有效的激励各种类型的核心员工，从而尽可能的降低核心员工的离职意愿，避免核心员工的流失。
