时间：2022-05-03 19:55:02
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇客户画像营销方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
构建财富管理规划体系
恒丰银行通过整合优化海量结构化与非结构化数据资源，以了解客户、细分客户、服务客户为手段，打造了融智能获客、完整客户画像、产品推荐、市场跟踪、资讯推荐等全功能为一体的财富管理系统，改变了产品销售的传统模式，客户量和业务量等都得到了显著增长。
为整合优化全行资源，加强财富管理中心的运营管理和风险管理，增强财富管理业务的核心竞争力，恒丰银行启动了财富管理系统的建设。财富管理系统基于恒丰银行自主设计开发的企业级大数据应用平台，利用海量结构化与非结构化数据的低成本加工存储、快速统计分析、业务模型探索、实时分析与决策等能力，提供各类专业化服务工具、规范的理财服务流程，大力提升顾问式销售能力和专业化理财服务水平。
2016年初，恒丰银行正式启动财富管理系统建设，开始进行需求研制。2016年7月，系统完成一期上，主要实现了对理财经理的功能支持，包括理财工具、金融资讯、单目标规划、快速规划、基金投资组合规划、产品货架、客户视图等功能。2017年12月系统二期将上线，提供更多工具，主要有财富方案、财务诊断、全产品投资组合规划等功能。
本系统建设的目标是建立综合的财富管理方案平台，构建一整套完整的客户财富管理规划体系，为理财经理提供专业化的理财工具支撑，实现多维度客户细分，进而针对不同的细分客群提供差异化的规划服务。通过大量运用知识图谱、机器学习、智能推理引擎和自动规划等智能技术，充分挖掘行内外结构化与非结构化数据信息价值，构建更加清晰和立体的客户视图，并通过优化组合产品方案、智能产品推荐等多种业务功能，以客户为中心设计出一套全面的财务规划方案。以及通过向其提供目标规划，理财、基金投资规划，投资组合方案等一系列金融服务，对客户的资产、负债和流动性进行管理，以满足客户不同阶段的财务需求，帮助客户达到降低风险、实现财富增值的目的。通过对财富客户全生命周期过程的服务，不断挖掘客户潜在价值，提升客户服务体验，最终提高客户的忠诚度和贡献度。
面临挑战及实施过程
基于大数据平台建设的财富管理应用系统，目前在国内金融行业鲜有成熟、可借鉴的模型。如何依托大数据实现客户服务和业务创新，成为提升核心竞争力、实现以客户为中心、以资产配置服务为核心的财富管理的关键。
但是，大数据带来的外部数据量是巨大的，并且数据碎片化严重，对客户同一特征的分析往往无法依赖单一的指标，需要从数据的不同维度综合考量。大量非结构化数据更需要整理和加工，需综合运用语义分析、知识图谱等多种技术手段进行分析，构建庞大的信息资讯库。
恒丰银行要实现弯道超车，跨越式发展的目标，需要更多地依托外部数据进行客户获取，进而构建完善的客户画像。如何从各渠道获取海量数据，并从纷繁复杂的数据中提取有价值的信息，进行精细化地分析和判断，定位潜在客户并针对性地开展营销活动，是系统建设中亟需解决的现实问题。
如何通过新技术实现精准客户营销，向客户推荐既适合其风险承受能力又符合其购买习惯，构建千人千面的产品推荐和个性化的产品配置体系，同时推动利润增长，也是系统的实施过程中面临的挑战。另外，对于存量睡眠客户，还要考虑识别其是否具有潜在的高价值，并针对性地对其进行激活。
为此，系统对客户进行了九大特征数百个标签的设置，对客户持有的产品亦赋予不同的属性以便更好地分析资产状况，在计算不同资产在实际持有过程中产生的损益和价值波动，需要将所有产品细分类都根据市场行情和产品特性赋予其流动性、风险性、收益性和市场方向等属性，每个资产类分别定义一套收益的定义和计算方法，并对所有的产品和资产以多种维度进行多方位的统计，每日需要处理的数据体量庞大。
系统通过组合运用云计算、大数据相关技术，基于恒丰银行企业级大数据应用平台，实现了海量结构化与非结构化数据的低成本加工存储、快速统计分析、业务模型探索、实时分析与决策等需求。
财富管理系统以客户财务分析和产品组合分析为基础，以财富规划管理为前提，以资产组合配置和分析为核心，从风险、流动性、收益率等角度为客户制定合适的理财方案，配置合适的产品组合，包括有：
完善的客户财富管理规划体系，在不同维度，针对不同的客群，设计不同的规划服务：转化新客户的快速规划、挖掘客户需求的单目标规划和基金投资组合规划，以及针对高净值客户的全产品投资组合规划和综合规划；
全面的财富工具包，满足理财经理在实际营销中各种财务计算需求，通过引入外部数据模拟基金在不同的历史时期以不同的投资方式进行投资的损益，同时亦了解到同业机构同期发行的理财产品；
开放的产品货架，产品信息以更适应业务开展的结构展现，同时支持产品经理根据客户个性化需求进行灵活调整；
灵活全面的客户管理，灵活调整客户归属，客户360度视图涵盖基本信息、业务信息、工商信息、风险信息和财富信息，可对客户资产状况进行全面诊断，并提供更具针对性的财富规划建议；
根据客群分析，由专业产品经理量身定制营销方案，一线销售人员可以在实际场景中迅速定位客户需求，吸引客户，并在营销过程中提升财富管理能力和业务知识水平；
全渠道互动式财富管理体验，提供线上智能服务。
提升营销效果
每到业绩评比时，每个员工可能会有以下这样的想法。
柜员：拼了这么久，不知道我的业绩在全行是个什么样的水平呢？看不到业绩排名我该怎么努力提升自己的能力呢？
网点负责人：一个季度过去了，也不知道我在管理层的业务能力是什么水平……内外部联动营销的情况是怎么样的？……每次还都要汇总统计手工台账，费时费力有容易出差错……
业务管理部门：对部门员工的评价公平合理吗？全员营销、联动营销、团队营销的成果又要怎么计量考核呢？
那么如何解决这些问题，就需要进一步提升精细化管理水平，建立科学合理的考评机制，也就是新一代员工业绩计量系统。下面为大家做一详细介绍。
进入大数据时代，建行新一代系统功能逐步完善，并在此基础上不断创新，推出了一系列强大的新型功能，例如员工业绩计量。如下图所示，只需在新一代左上角搜索“业绩”两字，就会自动弹出相应选项。
员工业绩计量是一个数据统计与分析的系统，里面的功能一应俱全，比如业绩明细查询、存款分配、营销业绩快报以及中收参数管理等功能。该系统可以通过员工、产品等多个维度进行大数据统计分析，做好网点的统计与机构的统计，帮助管理人员及时查看员工业绩实时情况，以便及时作出调整措施，显著改善员工和客户的体验，有力支持战略转型。
以营销业绩快报为例，该页面中，可以选择所辖任意网点、任意员工，查看任意时期的业绩情况，并将其导出查看详情。网点管理者即可查看网点员工营销的所有客户的具体资产情况，网点管理者由此制定进一步的方案，更好地客户服务。业绩快报，实现了团队和个人业绩计量的表现，甚至分行的团队营销都能做到准确计量；也推动业务部门将更多业绩计量系统数据作为考核和绩效发放基础，为进一步实现网点员工业绩画像奠定基石。员工业绩计量的优越性体现在三大方面：员工、客户、网点。
第一、对于员工来说，大数据的分析，让员工及时获取到新客户的营销商机，进一步提高营销的成功率。其次，掌握老客户的资产变动情况，能够有效作出措施，为其提供更优质的服务。同时，管理者通过该系统，更高效地管理员工与制定方案。
那么如何才能认识我们的客户呢？
我们认识事物的过程中总是从片面到全面、从主观到客观的一个过程，在以客户为中心的企业信息化建设的过程中也是为了实现全面认识客户这个目标在循序渐进，从最初建立业务系统服务全体客户到建设企业级数据仓库，集中各个业务系统数据进行分析逐步实现客户的细分，再到现在整合企业内部以及所有可能记录客户信息的互联网中获取并筛选有价值的关联信息构建企业大数据平台，使用户的这张“像”逐渐从抽象派变成写实派。
这张写实的用户“画像”需要一笔一笔去描绘，其中每一“笔”就是用户的一个“标签”，当标签逐渐丰满和系统化以后，用户的这张“像”也就逐渐清晰地展现在我们面前。
下面我们就来看看这张用户的画像该怎么去构图（确定认识用户的角度）、采用什么样的颜料（用什么样的数据）、如何调色（数据之间怎么关联组合，达到多层次多视角效果），在此基础上展示自己的画工（数据分析和挖掘能力）。
一、确定认识客户的角度
从哪些角度去认识客户是首先要解决的问题，但是对于企业来说不同部门/分公司关注点不同，看待客户的角度也会不同，这就需要通过统一的顶层设计和按需的底层落实来实现，并逐步完善和演进，最终形成一套体系化的用户标签结构。
以中国移动某省公司为例，在省公司层面构建指标体系如图1所示。
各个部门/地市公司又以省公司标签体系为基础，以各自的实际需求为出发点，形成具有自身特点的标签体系，建立各自的标签库。以佰聆数据在某运营商省公司的咨询项目中为例，在省公司的标签体系的基础上又结合用户的上网行为数据扩展了3大类（包括APP类目标签、电子渠道标签、网购类目标签）18个子类（包括兴趣爱好、业务意向、渠道偏好等）共300多个标签，并且基于这些用户标签刻画了若干类的客户群体画像（包括商业精英、忠实彩民、低头族、炒股达人等），其流程如图2所示。
从这个案例我们可以看出，在公司层面看待用户的标签主要是一些客观事实的描述，对具体的业务部门来说就需要根据自身的业务特点进行抽象和归类，这也就导致了在实现认识客户的方法上有所不同，也就是说在画这张用户的“像”的过程中虽然使用的颜料相同，但是需要重新去调色。
除了在电信领域以外，佰聆数据在电力、金融等行业的实践过程中发现虽然面对的都是客户，但是每一个行业看待客户的角度都有所不同，所以构建客户的标签体系需要针对每个行业来定制，针对每个不同行业、不同部门，基于不同业务需求（如营销、服务策略等）和经验来制定，这更多的是一项业务梳理工作，非任何一种模型算法可以直接得到，需要各个领域的业务专家做整个的规划，确保整个画像的“轮廓”和“骨架”能描绘出实际的需求“面貌”。
二、实现认识客户的方法
采用标签的形式确定认识客户的角度以后就需要具体地去实现这些标签，也就是展示我们画工的时候了，画像标签不是对数据的直接使用，而是综合了数据特征和业务特征的经验成果，它从业务需求角度出发，是通过将零散的各个系统的数据根据业务的规则和定义、利用科学的统计分析或挖掘算法提炼而出的刻画指标。
在对用户标签进行定义的时候一般采用两种方案：
1、针对可以直观定义、显而易见的特征，直接根据业务经验给出统计口径，比如一些自然属性、社会属性、购买特征、使用行为等。
2、针对无法直接定义、蕴含在数据中的规则，需要采用数据挖掘算法来实现，比如产品偏好、情感偏向等。采用数据挖掘的方法来定义用户标签是至关重要的，直接影响到我们对客户认识的准确性和全面性。从业务角度看因果，从数据角度看关联，而数据挖掘正是从这两方面入手寻找到那些隐藏在数据背后的用户特征。
从这两种方案来看，对于企业层面更多的是采用第一种来客观描述用户的各种特征标签，而对于业务部门/分公司来说更多的是采用第二种，在基础特征标签的基础上延伸出更多有助于自身业务运营的客户标签。
以佰聆数据在某省移动公司客服部门为例，为了实现投诉退费这个业务场景，需要给客户的画像上增加一个“投诉退费客户信用度”标签，即用户的这个信用分值达到某个等级以后就可以立即进行退费，不需要走原有的流程，而这个信用度由于只在当前这个投诉退费场景下才具有应用意义，所以需要客户部门来单独实现，不需要在省公司层面来做。
实现这个标签就是采用了我们认识客户的第二种方法，综合了客户的基础类信息、经济类信息、交互类信息、性格类信息、行为类信息，而这些信息在省公司的用户标签规划中都有，客服部门只需要对这些信息重新组合，赋予不同的权重再运用逻辑回归、决策树等数据挖掘算法即可定义出用户在投诉退费这个应用场景下的信用评分模型。这种方式从数据、算法、业务三个角度去发现主观认识上无法得出的规律和信息，也是我们用标签去认识客户最核心的手段。
三、建立客户沟通的机制
通过以上两个步骤，一幅清晰的用户“画像”就呈现在我们的面前了，但是必须要依靠这幅画像对用户采取行动才具有意义，所以还需要在这张画像的基础上对用户建立针对性的沟通机制。
目前与客户的接触渠道多种多样，而客户往往会通过多种渠道来与我们接触，所以需要给客户统一且一致的感受，尤其是在移动互联网时代，客户的需求随时变化，订购方式也多种多样，只有把握住客户订购的那个关键时刻才能完成一次销售过程，这就需要我们的用户标签要更加精细化并具备实时性，再以此为基础建立IT层面的多渠道协同机制。
以一个客户业务意向标签为例，客户通过手机APP了解了我们的一个业务，我们会根据他对这个业务的关注度打上一个业务意向的标签（这个标签的实现会根据客户对该业务的浏览次数、停留时长等指标来定义），当他随后拨打了客服电话的时候，客服人员就向他推荐这项业务，然后客户订购了业务，随后客户的这个业务意向标签消失。
以上是一个比较简单的场景，目前佰聆数据在实践的过程中可以做到多渠道联动营销和服务，按照客户在服务和营销过程中所处的阶段实时给用户打上标签，下一个渠道知道客户在上一个渠道的销售过程中走到了哪一步，并自动在上一步渠道的基础上与用户沟通，继续完成销售过程，而这个过程中伴随着客户标签的不断变化，也是我们大数据技术发挥作用的时候。
文章来源于一次有趣的对话，一个风投界的朋友投资了一家做新媒体的公司，我问他“新”在何处，他说了三个关键词，“关注时间”、“强迫度”、“免费”，引我频频点头;他反问我，你鼓吹的企业营销转型怎么就“现代”了，我得意抛出“五项能力――定位、互动、转化、分析、技术”（参见10月20日本刊《你的营销在什么“段位”上？――现代营销体系解析之一》），“能不能再简单点？”“个性化（Persona），体验旅途（Customer Journey），可衡量（accountability）”，“再简单点”，“这……”脱口而出的竟然是“管道（Funnel）”，我自己都有些吃惊。
学过CRM基本概念的人都会知道“销售管道”或是“销售漏斗”，通过一个形象的管道模型融合了商机的大小、赢率、阶段划分、健康程度等因素，是指导销售行为和“量化”销售绩效的利器。
图一是我当时初学Siebel时印象最深的两张图之一，另一张是“客户360度视图”。放到客户体验的“现代”，这个管道依然可以指导千千万万的销售去有效地进行目标、阶段、行为等管理。
那么，营销活动是否也可以用一个管道来进行阶段划分和结果“量化”呢？答案是肯定的。在现代营销中，营销的重要性日益扩大，营销活动与销售、售后服务等业务的融合性加强，我们可以把品牌营销与客户体验旅程结合起来，形成一个从 “Suspect（怀疑者）-> Prospect（潜在客户）leads（线索）->Opportunity（商机）->Customer（客户）->Fans（粉丝）->Advocate（鼓吹者）”的管道模型，如图二。
营销管道一方面反映了企业营销的各个主要功能，从“定位”到“互动”到“转化”，另一方面连接的是受众在与企业互动中态度和行为的变化，我们称之为“客户体验之旅”。（图三）
因为体验之旅覆盖了“购买”和“拥有”两个闭环，我们把营销管道也划分成两个大的阶段：一个是“获新”，把受众从“陌生人”转化成“客户”，需要营销部门与销售部门紧密协同，推播式营销或主动营销是主要形式，传统营销中这部分的投入较大;另一个阶段是“悦旧”，把客户变成为品牌的宣讲员，一是能促进交叉购买，更重要的是在社交时代的当今，好的体验和服务等带来口啤营销，现代营销需要在此阶段做更深的研究和投入。在每个大的阶段，又可以根据企业业态和客户类型的不同（如B2C还是B2B，物理产品还是服务等）划分成几个小的阶段，而受众状态的改变可以作为阶段里程碑的重要依据。
那么，又要如何去衡量和判定受众形态呢？传统营销只能通过发调研问卷，委托第三方机构抽样等有限的方式来给受众画像。在现代营销中，尤其是数字化渠道中，我们可以通过监控、收集、分析受众在各种媒体上的行为来打标签，从而划分其对企业品牌互动的状态和情感，形象地称之为“用户数字肢体语言”。企业除了自己建立用户数据库管理数量巨大的“数字肢体语言”（图四），也可以参考输入第三方机构（如DMP等）的数据。当然，这些“大数据”必须统一在一个“客户主数据”下去标识身份，然后分析、打标、分群，再运用到目标分群、阶段划分、线索质量管理等各个领域。
一方面，营销的互动丰富完善了客户大数据，另一方面企业可以通过客户大数据来指导营销活动和内容的个性化。例如，在营销的初期“感知”阶段，潜在客户明确了他们的需求以及要解决的问题，这个阶段的内容可以更加关注在教育培训上，如白皮书，免费手册，短视频等等，内容的形式要活泼有趣，以吸引人为第一标准;在管道中部“评估”阶段，内容需要摇身一变，如增加产品功能说明，解决方案特点及竞争力，客户成功案例等更具说服力的文档，帮助客户评估产品或解决方案是否合适或最佳;在管道底部的“购买”阶段，客户有了选择产品的意向，内容需要能进一步促使客户下决心，可以有测试版本、试驾体验、免费咨询或规划等。（图五）
营销管道同时也是一个“量化”营销效果的重要工具，营销每个阶段的成果可以根据此阶段下受众状态改变的数量来衡量，如“有多少目标客户从Suspect转换成为Prospect”，“可以确定的Leads数量是多少”，图六就是一个营销管道的效果示意图，数量多少决定了管道的宽度，管道的长度则由转化时间来决定。
在传统营销中，统计出来管道的形状大多呈“大粗口，小细底”的“倒金字塔”型，每个阶段的转换率往往是指数级下降。企业营销主要靠加大投入，提高覆盖率，引入更多的受众，造成营销成本居高不下。在现代营销中，企业越来越注重对营销效果的实时分析，动态调整营销活动和内容，使得营销管道向“水桶”靠拢。
（本文作者是甲骨文中国公司售前顾问总监）
对于企业来说，面对互联网化浪潮，要抓住转型关键环节，既要准确理解其内涵，也要把握好主次。在互联网化趋势下，营销成为企业变革的第一环节，其次才是渠道、产品和运营。在实体经济与虚拟经济加速融合的今天，对于一个企业来说，互联网化需要从营销开始。
在这一变革过程中，数字营销将经历替换、优化和创新三大变革的洗礼，逐渐发展出独具特色的行业景象。
替换：中规中矩的保守策略
在“替换”为主题词的数字营销第一阶段变革中，原有的服务商期待着保留部分原有的步骤和策略，而对其中不适合的部分进行修补，以实现自身在数字营销时代的基本生存。
这一变革方式，从一些服务商管理者的公开言论和商业策略中，就能够体会出来。他们一般具有浓厚的传统营销背景，并固守着“互联网只是一种工具”的初级互联网化思维方式，让他们完全推倒重来，另立一套体系，无疑对他们是一种颠覆，这非常人所能接受，而对传统营销流程中某些环节进行合理化、现实化的替换，则符合了他们的初衷，也不会逼迫他们放弃原有的优势感。但是，作为距离互联网精神较远的一种变革方式，“替换”策略并不能从根本上解决这类企业的终极诉求。
由于自身思维方式的局限性，此类企业面临着服务价值含混不清，其表面所展现的业务逻辑与其内在所从事的行业精神契合度不高，虽然能够满足部分企业的营销需求，但是其产生的效果总是囿于表面，而无法触及本质。
优化：基于传统的改革路径
互联网化的营销与传统营销的根本区别，在于其能够充分借助数据和技术的力量，来达到有效果的目标，并提供用户洞察和实时广告服务。传统营销中的人力、物理等资本消耗，在互联网化的营销中归于无形的数字，这不仅降低了成本，提高了效率，而且为企业增加了利润，提升了行业的整体能级。
对于数字营销面临的充分互联网化趋势，北京集奥聚合科技有限公司（以下简称“集奥聚合”）首席营销官段培力介绍称，作为一家行业大数据技术公司，集奥聚合目前已经通过开发自主知识产权的互联网广告计算平台，革新了原有基于Cookie技术的传统广告模式，利用非Cookie技术进行广告调度，利用来源于DMP（数据管理平台）的海量数据，应用于品牌广告和精准广告投放，实现动态定向，有力地帮助广告主提升了ROI（投资回报率）。
集奥聚合开发的大数据平台DataQuate，可实时覆盖中国1亿2000万网民和300万家网站，通过对非Cookie大数据的数据挖掘及用户建模，以“实线”形式逼真勾勒用户画像，按照每个用户画像进行广告投放，同时建立用户数据库，为广告主和商提供用户洞察和实时广告服务。
段培力表示，在互联网发展初期，互联网可能只是作为一种工具出现在商业活动中。但是，现在的它已经远远超离了工具的范畴，成为一种商业运作的方法论。在当下这个互联网风行的时代，营销更多的借助于机器计算，依赖于数据资源，而不是“拍脑袋”。
互联网化的趋势是客观存在的。互联网所带来的消费者行为改变，促使营销不得不转变自身原有的策略结构。随着被动接受信息的消费者越来越少，基于社交网络、移动终端的营销手段成为主流。未来的企业要开展营销活动，必须借助互联网的力量。这种力量使得营销普遍地以客户为中心，借此，企业主能够知道他们在想什么、看什么、买什么。
他认为，大数据作为互联网化的一种认知框架，是互联网作用于营销领域的一种方式。通过非Cookie大数据，可以清楚知晓人们在互联网上的动态行为，深层挖掘消费趋势背后的营销密码，广告主可以更快地做到“找到人、找对人、讲对话、花对钱”。
创新：另立门户的理想主义
创新，往往是对原有体系的颠覆。传统营销环节与企业其他部门之间的割裂，造成了营销效果低下，品牌放大有限等弊端，不同策略、流程之间的交互融合，已成为企业亟需做出的选择。
不过，有弊就有利，传统的弊端对于行业来说既是缺陷，也是机会。作为一家提供互联网化营销服务的企业，瑞金麟网络技术服务有限公司（以下简称“瑞金麟”）借助对电商、门店和经销商系统、社会化媒体、移动端等进行完整数据触点布局，再通过这些布局实现对消费者的完整描述，进而对消费者加以区分，并根据不同的价值来进行定制化营销和体验管理。同时，结合包括分销系统和产品系统在内的整个供应链系统，瑞金麟还实现了“数据资产”的一体化管理，形成了从线上线下浑然一体的数字营销服务。
瑞金麟专注为更多传统企业创建独立的电子商务体系，提供量身定制的渠道互联网化、营销互联网化、CRM互联网化、供应链互联网化及创新型业务等一体化解决方案，打造电子商务全产业链、提升客户品牌价值的同时实现品效合一，致力于通过专业服务来与传统企业共同携手实现其互联网化转型。
用瑞金麟创始人兼CMO安士辉的话来说，瑞金麟所从事的是一种完全创新的互联网化营销服务。这种服务不仅与云、大数据等新兴技术密切结合，而且秉承着开放、定制、创新、效果等数字营销理念，形成了一套全面的互联网化服务业务，包括基础服务互联网化、渠道互联网化、营销互联网化、CRM互联网化以及各种创新型业务策略。
安士辉表示，营销服务商要提供互联网化服务，就需要有一套完整的解决方案。这种方案应该在实现全产业链覆盖、全面提升品牌价值的同时，实现品效合一的营销目标，进而与传统企业共同携手实现互联网化转型，实现更高层级的行业理想。
总结
关键词：县域银行 客户营销 经营困境 突破方向 营销转型 营销模式
近年来，县域地区因发展潜力巨大已经成为各商业银行争夺的重要板块，加快战略转型，加强县域客户营销已经成为各基层银行的共识。然而，传统的客户营销理念和模式已不适应新的形势，县域基层银行的客户营销转型仍然面临诸多困境，需要不断分析、破解并进行前瞻性研究。笔者拟通过探寻县域基层银行客户营销的内在特性，理性剖析现行客户营销中存在的不足，探索客户营销的突破方向并有的放矢地改进营销模式，提升基层银行的市场竞争能力。
一、面临的经营困境
（一）大客户和小客户的选择困境
我们先来分析县域客户，主要有两类，一类是占据重要地位的机构客户，这类客户形成的存款量大、价优、较稳定，而且还能联动带来大量其他的资源和业务机会，是县域基层银行争抢的大客户。另一类是大众小微客户，主要是以各类民营企业、小微企业和大众富裕客户为主，一段时期以来，基层银行往往把这类客户视为“鸡肋”。按理说抓大放小是很明显的决策，为什么会出现选择困境呢？大客户虽然是大家眼里的“香饽饽”，但是拓展难度大，维护成本高，持续发展难度大。大众小微客户营销难度要低得多，根据“长尾理论”，也能为基层银行带来稳定的收益，但是由于这类客户数量众多，单个的价值贡献低，且县域基层银行的机构和人员较少，目前的营销成效不明显。
（二）机构人员“天花板”的发展困境
多年来，县域基层商业银行积累了不少行之有效的营销模式，如组合营销、以老带新营销、扫街营销、集群营销等。但是随着业务规模的逐渐扩大，银行传统营销模式的不足日益显现，基层管理人员和员工普遍感到工作量越来越大，营销越来越难而且没有成效。再想走粗放式增加机构和人员的老路，发现已遭遇机构增设难和上级行要求人员零增长的“天花板”。
（三）大数据和互联网金融快速发展的冲击困境
在大数据和互联网金融快速发展的环境下，银行传统营销模式的不足日益显现，主要表现在：信息不对称、广撒网的粗放模式、营销成本高、营销以产品为中心而不是以客户为中心、营销决策依赖于经验而不是数据、对市场商机反应不敏锐等方面。营销工作如果不能跟上互联网和大数据的发展，不能充分利用客户数据信息的优势，终将导致客户流失、服务能力和营销效能降低。
（四）产品营销和客户营销的选择困境
尽管我们都强调“以客户为中心”，但是在实践营销中，我们习惯走的还是“以产品销售为中心”的老路。目前，基有型ǔ8据上级行下达的任务或专项考核办法组织产品销售，即“拿着产品找客户”，营销的出发点和着眼点都是任务的完成，营销过程往往也止限于产品的售出。由于营销的重点不是客户，对客户的维护意识不够，营销常常缺乏连续性，容易造成客户资源的浪费。另一方面，由于产品种类多，阶段性营销任务重，受考核的引导、利益的驱动，营销人员往往将目光放在任务指标的完成上，而对客户个性化需求关注不够。基层银行在市场需求调研和分析时，缺乏对客户需求的科学细分，缺乏针对不同客户群体个性化需求量身定制金融产品的积极性和动力，导致银行之间个人金融产品同质化现象严重，从而加剧了银行之间的竞争。而激烈的同业竞争反过来又迫使银行在产品营销的考核指标上重重加码，营销人员只能将注意力聚焦在产品销售业绩的完成上，对客户实行无差别的营销策略，而无暇也无意顾及客户的个性化需求，更别说客户产品使用方面的后续跟进了。
（五）物理渠道和电子渠道的整合困境
当前，客户分层经营、分层管理的运营模式日见成效。但物理渠道和电子渠道的整合还面临阵痛，各渠道的客户定位并不清晰，渠道之间客户营销如何分工合作、如何共同实施客户经营战略仍未明确，渠道之间各自为政、互相竞争的现象屡见不鲜。例如很多网点在实施渠道分流时，不分客户等级，把部分中高端客户分流到电子银行渠道，而没有意识到这些客户是需要我们请到理财室、贵宾理财中心面对面地提供个性化服务的，分流到电子渠道会大大减少网点与客户的联系，甚至导致客户流失现象发生；而对于那些手持存折存取款、资产少、交易频繁的低端客户，却由于分流难度大而任其占用柜面资源，导致营销效果差。
二、突破方向
（一）由粗放营销向精准营销转变
县域基层银行传统营销模式比较粗放，主要依赖面对面的交流沟通和广告进行宣传。随着大数据的广泛应用，营销模式正逐步从粗放转向精准。银行可以运用科学分析手段对海量数据进行分析和挖掘，更好地了解客户的消费习惯和行为特征，对群体客户进行细分，有针对性地推送金融产品，对潜在客户进行精准营销。例如，通过大数据分析，发现已经签约了网上银行但尚未签约手机银行的客户，如果交易活跃且比较年轻，可以对这些客户进行有针对性的营销，可以节约大量的营销成本，成功率也较传统营销模式迅速提升。在进行理财产品营销时，通过大数据分析，可以从客户年龄、资产和交易情况、理财产品交易情况等，挖掘潜在客户，通过网银营销广告、手机短信等渠道进行精准营销。
（二）由单纯追求增量向兼顾挖掘存量转变
营销新客户的成本显然高于维护存量客户的成本，在县域新客户较少的情况下，再不顾时间和财务成本一味地去营销增量客户已不可持续。利用互联网和大数据的支持，以及长期服务建立起来的存量客户对银行的信任，精耕存量客户，是县域基层银行实现营销突破的重要切入点。
（三）由单一客户营销向批量化客群营销转变
从逐个客户营销的笨办法向批量化客群营销的新模式转型，无疑是令基层银行欢呼雀跃的趋势。一方面可事半功倍地实现客户营销量的增长，另一方面可通过客户分类画像、需求剖析和营销服务方案设计实施，实现客户营销效果质的提升。
（四）由单一产品营销向提供综合金融服务方案转变
业务条线分割，单一的产品营销是传统的“以产品为中心”的表现。客户的需求是多样化的，谁能找准客户的需求，提供更好的综合金融服务方案，谁就能留住客户并取得更好的营销效果。这需要基层银行理顺联动营销机制，提升网点营销效率。在市场营销过程中，要共享对公、对私客户资源，综合营销。
（五）由单一物理渠道营销向全渠道整合营销转变
渠道是银行的重要战略资源和制胜法宝，也是做大做强业务的先决条件。在互联网金融快速发展和大数据环境下，单一的物理渠道已无法再充当联系客户和服务营销的主力军角色。深入推进渠道互动战略，全面构建特色鲜明、分工合作、优势互补、协同互动的物理网点渠道和电子渠道服务网络，充分利用两个渠道研发产品、营销客户、办理业务、改善服务、提高竞争力，加强全行服务渠道协调互动，是商业银行的战略转型方向。县域基层银行应当提高对全渠道经营的认识，认真落实渠道互动措施，深入开展渠道分工合作机制，充分挖掘各个渠道客户营销潜力，强化渠道资源整合力度，最大限度发挥渠道对客户营销、业务拓展的支持保障作用。
三、解决路径思考
（一）转变观念，增强“以客户为中心”的经营理念
商业银行的营销都是以客户为对象，这里强调要“以客户为中心”，有三层含义：首先，要把建立长期稳固的客户关系作为营销的出发点和落脚点，以建立相对稳定的客户群体为最终目的，即从着眼于产品销售转变到立足于建立、维护、提升客户关系，围绕客户抓产品营销，“帮助客户选产品”，从而实现持续、综合、高效的产品销售目标。其次，既要营销新的增量客户，也要挖掘、服务好存量客户的需求，并将“以客户为中心”贯穿营销工作的整个过程。最后，“以客户为中心”是一种经营理念的转变，而理念的转变不是一朝一夕，更不是一触而就的事，需要持续、长期地深化和推进。
（二）精准掌握客户需求，提供综合服务方案，重塑竞争优势
要避免目前银行同业间存在的产品同质化和价格战的问题，获得竞争优势，必须精准掌握客户需求，抓住客户的痛点，提供综合服务方案。一方面，客户的需求是多方面的，既有对公方面的需求，也有对私方面的需求。因此，要上下联动、公私联动，上级行要做好跨条线、跨部门联动营销支持，适时参与网点临时营销团队，确保联动营销流程的顺畅；基层银行应创新“以对公业务带动对私业务”和“以对私业务带动对公业务”的联动营销模式，全面整合公司与个人业务资源，更好满足客户的对公、对私业务需求。对于部分机构客户，甚至要做好其上下游客户的服务，有针对性地设计综合服务方案满足其内在需求。另一方面，不同的客户和产品对渠道的要求不尽相同。在为客户提供综合服务方案时，要细分客艉筒品，采取差别化的渠道营销策略，对渠道客户营销和产品营销职能进行整合。以客户为中心，逐步实施渠道整合和同步策略，以为客户提供一致体验为最终目标，充分发挥各自渠道特长，优势互补，分工合作，最大限度地实现渠道供给和渠道需求的匹配性，不断提升营销业绩和客户满意度。综合金融服务方案实际上在一定程度上解决了同业间产品同质化和价格竞争的问题，因为大家会发现，客户对单一产品可能会在各家银行间进行价格和产品优势的比较，但是对于抓住自己痛点的综合服务方案，会忽略单纯的价格比较（实际上也没法比较），满意度也会得到提高。
（三）加强营销的过程管理
营销的结果来源于营销的行为，而营销结果具有滞后性，如果仅关注营销结果而不关心营销行为，可能会导致无法弥补的后果。因此，加强营销行为的过程管理对于提升营销效果至关重要。首先，营销管理者要加强营销业务的过程管理。互联网和大数据的发展，为营销提供了技术支撑。营销管理者应加强学习借鉴，注重大数据的挖掘和分析，既重视大客户，也要重视中小客户；既重视新客户拓展，也要重视存量客户的潜力挖掘，实现客户营销由粗放式向精准营销转变。以目前县域客群营销为例（需强调的是，基于存量客户的重要性和营销的性价比，县域银行应加快实施客群营销），建议对客户进行客群划分，刻画出其群体特征，找到其生活场景，分析其金融需求，综合配置相应金融产品，实施综合服务方案。其次，营销管理者要加强对营销人员的过程管理，在转型期重点是要花时间做好营销人员的辅导，实现营销管理者的辅导――营销人员业务熟练――建立信任关系――营销人员找到认同感――服务及营销效能提升的良性循环。
【关键词】前后台分离机制 数据内嵌 数据监控 数据可视 泛连接
[Abstract]In order to solve the current problem of front-desk and back-desk，this paper based on the perspective of big data， on the one hand， the analysis of the current operators to explore the current advantages and existing problems， on the other hand， through the analysis of the current mechanism of data flow， big data embedded interface and data flow is studied， based on the data of a new generation of， it is proved the effectiveness of the reception and backstage supporter proposed scheme adaptive pilot， and found that the scheme can effectively promote communication operators ground connection strategy execution.
[Key words]separation mechanism the embedded data data monitoring data visualization connection
1 引言
随着金融行业前后台分离效果渐显，近年通信运营商也开始逐步探索前后台分离。通信运营商与金融行业的前后台分离方案有两方面的共同点：一是服务前置，系统后移，通过精简前台服务，将业务办理移归后台，提升客户感知；二是计费校验、扣费平台大集中，提高了效率，强化了流程，以此来确保前后台的畅顺沟通。所不同的是，电信运营商产品种类、系统较多，产品背后的营销方案相对复杂，前后台的定位在此前非常模糊，人员分散、系统壁垒多、方案复杂，这是通信运营商开展前后台分离工作的典型阻力[1]。
随着大数据对外变现方面探索的深入，电信运营商在信用评估、人脸识别、客流热力等应用上积累了大量的大数据应用经验，这些经验为其在前后台分离工作中的信息采集、前后台交互以及后续的人员集中化管理、产品统一标准化管理、数据应用支撑效率提升等提供了助力。如何应用大数据手段，为通信运营商的前后台分离机制找到较好的克服阻力、提升效率的方案，是本文探索的核心内容。
2 现状分析
2.1 目前电信运营商前后台分离方案中的两个阶段
从当前试点情况看，部分电信运营商正在根据业务类型来开展不同程度的前后台分离运营。这种运营的目标出发点均是为了集中资源、精简业务、服务产品、优化体验。比如中国移动，按照一体两翼的部署，将个人业务、政企业务和家庭业务对应的渠道进行前后台分离，一线精简营销人员，后台支撑大集中。
这种前后台分离运营最为典型的转变发生在服务厅上面，从前服务厅的客户需要到柜台方可办理业务，并且需要忍受较长的等候时间。如今服务分流、前后台分离后，对于常规型业务客户可以在电子前台办理，个性化业务客户可通过在各店厅销售人员的帮助下进行快速办理，整个服务厅围绕客户体验而设计，侧重业务体验，取消柜台，一切办理的过程都交给后台，客户到厅的原因由从前的不得不来转而为为享受业务体验、享受新鲜而来。
（1）前后台分离第一阶段
根据前台的集成效率笔者粗糙地将前后台分离运营分为2个阶段。第一个阶段实现前台仅负责营销服务、后台仅负责业务支撑的分离，它的典型特征是后台的高度集中，前台的探索性精简。在这个阶段，通信运营商将大量的精力放在了如何集中化\作大后台上，相比之下，前台的营销能力释放则相对粗糙，模式如图1所示[2-3]。
通信运营商第一阶段的前后台分离侧重人的集中和分配，以及分配后的职能二次摸索，此阶段的运营形式具有积极的意义，但尚未完善。
（2）前后台分离第二阶段
随着时间的推移、经验的累积，通信运营商逐步对前台、后台人员进行了量化薪酬的设计，一方面积极鼓励前台拓展业务、后台强化业务流程；另一方面意图通过数据流来管理整个前后台分离运营。
与此同时，传统实体店由于职能的后移，更多的业务办理通道演变为电子前台，呈现出如APP、视频营业厅的形式。而后台集中化人员开始区分不同的职能定位，后台不仅兼顾了强大的业务办理支持，还逐步具备了为前台提供营销触点的管理能力。
通信运营商第二阶段前后台分离流程的典型特点是“前台演变为电子化，原前台服务人员退居后台，与更强大的系统形成更集中的后台”。当前，部分较为先进的电信运营商已经进入到这种模式的探索中。运营商第二阶段前后台分离模式如图2所示：
2.2 前后台分离的人员流转
未开展前后台分离之前，电信运营商的人员分布在自建、政企、家宽商宽、后台等不同线条，一线人员往往需兼顾业务销售和业务办理等职能，任务繁重，拓展效率低下，部分一线人员还兼顾了后台人员的职能。加之人员分散，造成了整体的业务办理效率较低。
前后台分离运营后，各类渠道的一线人员大幅精简，所精简的人员回归大后台集中化办公，通过集中的方式，高效支撑一线，释放一线强大的营销拓展能力，从而实现效率的提升。人员分流后二次集中是通信运营商前后台分离中的人员特征。
2.3 前后台分离中的系统集中集成
过去通信运营商的计费系统与各类数据业务、新业务系统相互独立，各类业务种类繁多，存在互惠、互斥、捆绑等多种关系，导致运营商的营销方案异常复杂，办理流程需多次流转不同系统，进行频繁的系统交互、校验放通，不仅耗时耗力，还容易丢包，导致业务系统长时间无法响应，从而影响客户的办理感知[4]。
得益于后台集中化，一方面业务得到了进一步标准化、规范化、精简化，减少了相互关联、捆绑，减少了各类状态的写入；另一方面，计费系统的能力得到完善，可承载各类标准化产品，确保了业务的畅顺办理，效率提升，从而带来了良好的客户办理感知和使用体验。
2.4 现阶段的前后台分离机制优劣
前后台分离机制进一步释放和提升了一线人员的销售能力，强化了后台人员高度集中的支撑能力，并推动系统进一步优化，真正实现集中化下的资源重新分配、流程效能提升的效果。
但当前前后台分离的各个环节之间缺乏自适应机制，过度依赖滞后的数据分析，决策者仅能从滞后的营销效果来判断各个环节的效能情况，无法实时高效地调整策略。而前后台机制的逐渐演变，却对高效的集中化提出了更高的数据实时可视的要求，这种矛盾将推动电信运营商前后台分离运营的发展。
3 前后台分离中的大数据机制探讨
在当前电信运营商前后台分离的两个阶段中，鲜有引入大数据机制来提速提效。随着前后台运营的不断深化，对数据的依赖将日益加剧，尤其是精准营销、预测营销、人员量化绩效、系统效能评估等方面，下面将来探讨如何在运营商当前的前后台分离模式中融入大数据机制[5]。
3.1 大数据流的构建
前台、系统、后台，这是当前前后台分离最重要的三个元素。客户在前台传输业务需求数据，经过系统向后台下达业务办理指令，后台办理成功后，向前台传递成功信息，这种传统信息流转的模式是通过系统来承载前后台，使用日志来记录业务办理情况。
为了使传统的信息流转模式能够结合大数据，从而提升流程效率，在除了前台、系统、后台三个模块之外，建立了大数据监控处理中心。通过大数据处理的方式，为前台提供客户信息预判，呈现在系统上，同时对系统办理订单进行监控，数据返回到大数据处理中心，而后台的响应效率、人员运作，以及后续的投诉应对解决数据，也都将及时地回传到大数据中心[6]。
这个机制的核心是：分离出纯粹的业务办理和纯粹的大数据服务，既不影响原有的生产流程，又新增了大数据服务，为运营商内外大数据变现提效提供了实践空间。运营商现阶段大数据前后台分离机制如图3所示：
3.2 前台的大数据流内嵌
前台的大数据流具有双向的作用。一方面，由来自运营商信令平台的通信行为数据，通过大数据分析模型，形成客户的业务倾向，并以便携系统的可视方式，随时候命。当客户进入前台范围时，服务人员即可获得客户的业务倾向报告，并在后续的体验沟通咨询中，不断反馈更新客户信息，动态修正大数据报告。
另一方面，大数据中心连同系统的内嵌，能根据营销嗅探，在客户能接触到的电子渠道充当“聪明的服务者”角色，为客户推荐经过大数据模型甄选出来的业务，吸引客户办理。
可以说，电信运营商丰富而完善的大数据存储、优秀的模型快速输出能力，能够将当前前后台分离的触点都管理起来，赋予大数据接口，完成大数据级的客户洞悉、预测、方案匹配、方案推荐等工作。前台大数据交互功能内嵌举例如表1所示：
3.3 后台的大数据流内嵌
在当前前后台分离阶段，后台第一要务是完成订单的快速处理，包括客户信息的快速采集校对、客户状态的快速确认以及业务办理。如今，客户的相关信息都存储在大数据处理中心，后台接收指令的同时，大数据中心快速同步进行客户信息、状态的稽核，将业务系统还原为专一的业务办理通道。与此同时，大数据中心还将单独存储复杂的业务关联、约束、互斥逻辑，通过快速运算为后台提供明确的是否级的指令[7]。
此外，后台工作还包括了客户投诉的应对，尤其是对升级投诉的应对。大数据处理中心结合客户的用户行为、历史投诉情况、投诉实时文本分析，以及客户的其他互联网共享数据分析，及时预判客户是否升级，客户的诉求点在哪里，以便快速为后台提供准确的机器人级的解决方案[8-9]。
后台大数据中心的嵌入将主要完成复杂的客户校验独立运算、扣费、赠费的逻辑快速科学组合、升级投诉的预判等，当后成一个工单，大数据中心即可得到当前的效率以及客户后续可能投诉的几率等数据。
3.4 前后台大数据流的监控
在传统的前后台分离方案中，前台后台之间的系统仅仅为简单的指令传输。比如前台确定要办理的业务，后台接收到指令后开启业务办理。而在大数据机制介入后，将可实现几个方面的功能：
（1）大数据的动态修正
当客户进入前台范围，大数据处理中心即为前台提供了业务行为倾向报告以及相关的历史行为参考，前台在沟通过程中，大数据中心将动态录入新信息，如根据客户的谈吐更新客户的标签画像，根据服务人T的反馈更新业务倾向等，从而不断演变、不断优化，直至接近人工智能。
（2）大数据的业务质量监控
当后台的逻辑校验、业务办理过程开启时，大数据中心同步录入后台的数据信息，及时生成流程报告，并就整个流程每个节点时间进行可视化，当业务最终办理成功时，大数据中心给出本次业务的办理质量以及后续问题的预测，供服务前台提前掌控客户的投诉倾向，降低使用期望。
（3）大数据的实时可视和分析
处于整个前后台分离工作中的各类数据流都将被大数据可视化，决策者可以从这种监控中获得每类数据流的开展和效率情况，并及时依据此展开量化绩效、目标订立等工作。
前后台链接载体的大数据中心，将真正实现办理数据量化、渠道效能量化，业务质量监控、数据可视等功能。
3.5 前后台大数据流转的闭环
大数据机制在前后台分离工作中起到“内嵌每个环节，推动整个闭环”的效果。大数据前置，为前台提供支撑，优化前台流程，提升前台效率，同时可评估前台效能；大数据后延，则为后台系统提供海量处理能力，快速完成业务办理，评估后台效能；同时可依据不断实时更新的效能评估，定期对人员优化、系统优化作出建议，供决策者采纳。
3.6 大数据机制涉及的模型和技术
基于传统的大数据框架，结合快速可视的网页技术，电信运营商前后台分离的大数据监控中心一方面需要海量的存储服务，这些存储与对外变现的大数据存储类似；另一方面将通过建立核心模型实现可视化服务，如客户消费行为评估模型、系统业务办理评估模型、业务质量健康度模型、人员量酬运算模型等，模型部署在大数据平台上，经过快速可视的网页技术，实现多种载体的可视，从而服务不同群体。
4 基于大数据前后台分离机制的验证
广东某地市移动运营商自2013年开始探索大数据前后_分离机制。当前，该市以监控大数据中心为总数据枢纽的集中化方案已初见成效。一方面，大数据机制全面支持一线人员的走动营销，在前台侧，销售人员不仅可预测客户的业务办理倾向，还可通过走动营销系统为客户展示业务，供客户体验并进行业务办理。另一方面，监控大数据中心可输出多达200多项的数据监控和可视化，完整支持人员考核量酬、人员状态监控、系统效能优化、营销方案部署上架等方案数据。大数据分离机制部署后，平均办理业务时长从过去的8分钟缩短至3分钟；客户满意度提升超过26%；单体店厅总价值工单提升超过30%；基于大数据分析机制，系统不断更新迭代超过3期，人、系统、数据趋向于自适应，人的考评来自数据，系统的优化迭代来自数据，数据的来源由人和系统产生，这种自适应的机制不断缩短了方案上架办理时长，提升了电信运营商的前后台分离运营效率。
5 结束语
本文从运营商前后台分离现状出发，对当前的发展阶段进行了客观的分析和评估，并据此结合运营商所拥有的大数据，研究建立新一代前后台大数据分离机制，旨在进一步提升前后台分离效能，推动运营商变革。
本文所提及的前后台分离大数据机制立足于当前运营商现状，是结合运营商触手可及的数据流进行整合的方案。一方面将推动运营商管理的集中化，因为它不仅仅为运营商提供了前后台的数据流，更为其搭配了不同环节的人财物资源分布，同时以高效的方式闭环运作，不断自我适应，将更多的优质人力释放出来，聚焦营销产品的规范化、标准化和合理化，聚焦流程的畅顺、产品质量的提升，从而将运营商传统的粗放型经营，真正推动至精细化运作的产品为王年代[10]。另一方面，前后台分离得益于大数据开放型接口，在遵守国家信息安全规范的基础上，将进一步实现与外界大数据的互动，通过这种互动，前台的电子化继续前伸，与广大互联网企业、家庭业务企业、政企业务企业等进行联合，形成泛前台。如淘宝也同步具备通信客户行为的大数据预测嗅探，能有针对性地销售通信产品。同理，后台可以后延到各类需要信息核对、复杂校验的业务办理，成为泛后台。处于后台中的所有业务都能被单一的扣费系统处理，如运营商的终端捆绑方案，可以通过微信钱包完成一键校验办理等。
可以说，大数据前后台分离方案是运营商不断强化自我适应能力的同时，逐步融入社会、融入互联网，实现真正意义大连接的手段。
参考文献：
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9月3日，“直达号”在百度世界大会上正式亮相。作为面向传统行业的一整套移动互联网生态解决方案，直达号当天，接连两批放出的共计1万枚直达号邀请码就被很快一抢而空，堪称“日光”。百度新推出的直达号究竟有何魔力，能让广大中小企业如此“痴狂”？直达号所引发的移动营销革新或许能说明个中奥秘。
直达号邀请码遭疯抢 瞬间“日光”
基于移动搜索、@账号、地图、个性化推荐等多种方式，直达号可以让顾客随时随地直达商家服务，用户在手机百度搜索“@海底捞”或“@良子健身”，就能直接享受这些企业直达号提供的预订预约、咨询互动、获得优惠活动信息等各类服务。而这一切，只需要商家拥有一个直达号就可以实现。
在获取新用户方面，用户可以通过搜索“@商家账号”一键直达商家服务，让商家第一次在移动端拥有了一个可以与消费者“直连”的营销平台。同时手机百度、百度地图将推出基于直达号机制的“发现”和“附近”功能，可以根据场景和顾客标签，将商家的服务直接推送给有需求的顾客。这两种全新的营销方式，大大提高了中小企业获取新客户的效率。另外，直达号具有强大的SNS社交能力，包括实时交互、用户评价、分享和点赞等，不但可以提升服务体验，还能增强客户的粘性，有效留存客户。业内人士指出，这也是为什么直达号不到1小时就被商家抢注完10000个邀请码的原因之所在。
受益的不只是“@海底捞”
直达号的，让“@海底捞”成为自百度世界大会举行至今，成为广大用户和商家用来体验的“样板号”。而实际上，包括重庆过江龙餐饮管理有限公司、武汉麽麽哈妮食品贸易有限公司等众多餐饮企业，也都成为直达号后直接受益的第一批企业。
重庆过江龙火锅做过团购、外卖等各种在线营销，但是在与消费者沟通、维系老顾客上，这家公司的负责人赵华曾深感力不从心：“互联网和餐饮业的距离很近，但和最终落地消费的餐厅仍有距离。用了直达号才发现，这种方式不仅能带来客流，还能让我们商家直接与消费者对话，留住甚至管理顾客。”
以冰激淋为主的哈妮食品公司，近年来以武汉为中心向周边省市发展。但是在如何吸引新客户来店消费、刺激消费者二次光顾方面，该公司的负责人夏经理也曾一头雾水，尤其是团购、外卖等各种在线营销服务七零八乱，带来的效率低下更是让他一度对移动营销失去了信心。通过使用直达号，夏经理的这些问题得到了简单、高效的解决：“直达号的推出，将使得餐饮企业能够在一个强营销的平台上，直面消费者。首先，百度直达号提供了一站式的营销工具，聚合团购、外卖、以及地图功能，能够将线上用户快速就近引导至线下餐厅消费；其次，百度直达号能够实现CRM管理，解决餐饮企业互联网营销的最大难题，形成营销闭环，刺激消费者二次消费；最后，在与消费者的直接对话以及百度大数据的支持下，百度直达号将能够帮助餐饮企业有效改善用户体验，推进企业向全面互联网化的O2O模式转型。”
广撒网、精管理：直达号让中小企业摆脱移动端原有营销瓶颈
直达号除了简便易行，最大的一个特点便是行业的广泛适用性。餐饮企业可以从中尝到的甜头，家政服务、教育培训等其他领域的中小企业也可从中获益吗？重庆沙坪坝区帮好家政服务中心在经营过程中也曾遇到不少营销难题。与餐饮这样的大众消费不同，家政服务只能在所能涵盖的地域和服务范围内提供服务，而消费者往往又是理智、刚性的原因驱动消费需求，如何吸引新主顾成了一个大难题。开通直达号后，这些问题迎刃而解。该中心负责人阳德芳说：“家政的营销需要更加精准，且匹配双方现实情况后才能有效。通过如微信公众号等基于兴趣的所谓社会化营销不能吸引真正的消费者，会造成家政企业本就宝贵的人力资源的巨大浪费。而直达号的出现切实解决了困扰家政行业的这些营销难题。”
对此，武汉皮新彩家具护理有限责任公司负责人卢少忠一针见血的指出：“直达号通过用户画像、大数据分析、地市级营销、LBS定位等多项措施，能够完成我们家政服务业供需双方最精准的匹配；而像百度搜索、地图等多个强需求的场景化产品导流，能够帮助家政企业吸引到真正的消费者。可以说，直达号让提供优质服务的家政公司能够摆脱营销的瓶颈，有了更多做大做强的可能。”
关键词：集约化；数据应用；方案
中图分类号：TP319 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 13-0000-01
The Data Application Support Program of
Intensive Operation
Xiao Hong
(Guangdong Telecom Enterprise Informatization(IT) Operations Center,Shantou Division,Shantou515041,China)
Abstract:With the focus on projects of Guangdong Telecom MBOSS on-line,2011,Guangdong Telecom Information Work theme is"to enhance the value of the data"focused on deepening the targeted marketing to maintain the local network data applications,competitive analysis,customer service quality analysis applications,all network data analysis applications,enhance data integration,data after the reunification of the province,the data application to become a focus of attention.This article explores how to play the data set after data mining,application support.
Keywords:Intensification;Data applications;Program
一、绪论
2011年广东电信企业信息化工作主题是“数据价值提升年”，工作重点是深化针对性营销维系、本地网数据应用、竞争分析、客服质量分析应用、全网数据分析等应用，加强数据整合，强化基础数据管理，提升EDA运营能力，以发挥数据价值。
二、面临挑战分析
1.数据展现分散、口径不一致，业务发展情况不能实时掌握；
2.缺乏统一的渠道管理支撑系统，一线营销人员生产力急待提升；
3.移动、宽带市场竞争激烈，存量客户保有面临严峻挑战，营销资源非常有限，迫切需要精确的数据分析挖掘和营销管控平台辅助精确营销的高效实施；
4.数据资产沉默，数据价值没有充分体现。
三、总体目标：强化数据应用实现“IT数据价值提升”
1.部署常规经营分析模板应用，实现省、市、县经营分析一个体系、一套数据，提升全省经营分析的数据支撑水平；
2.强化分公司数据应用，提升精确营销的数据支撑能力；
3.持续增强数据分析挖掘能力，支撑市场前端深入开展客户洞察；
4.设立专项人工成本激励，对数据分析工作进行专项激励。
四、数据应用重点项目
（一）部署常规经营分析模板应用
建立全省统一的常规经营分析模板，实现省、市、县经营分析一个体系、一套数据，统一排名通报，经营分析数据时间提前，提升对经营发展的数据支撑水平。
（二）建设营销维系支撑门户高效支撑渠道数据应用
建立清单式精确营销、维系IT支撑体系；扩展增值业务主动营销能力；增强市场销售拓展IT支撑能力，提供“两达图”支撑：业务房间到达图、资源房间到达图。
（三）建立全省收入预估机制辅助经营决策
部署收入预估应用，支撑省、本地网管理层提前掌握收入；实现每月26日预估当月全业务收入，准确率达到99%以上。
（四）提升数据分析挖掘能力
基于客户细分的差异化营销，已成为提升市场竞争力的关键，相应的数据分析挖掘支撑需适度提前部署；分析挖掘的能力提升，关键在于有先进的建设理念。具体实施：建立客户信息共享库、流失预警、维系挽留、渠道分析、客户价值视图、增值业务客户画像。
五、数据运营集约化工作
（一）优化日报集中运营流程，提升数据时效性
建立ODS7×24小时运营保障机制，每日8：30向管理层昨日量收数据。
（二）建立集约化运营管理规范，提升数据质量
建立统计口径归口管理制度及元数据管理 的应用机制，从流程上规范，在系统上固化；在数据采集、数据处理、数据统计、数据各环节设立质量稽核点。
（三）人工成本专项激励，提升数据分析应用价值
建立一套可量化的指标体系，评估IT数据应用效果；实施人工成本专项激励机制，提升数据分析应用价值。
（四）加强数据支撑队伍建设
按集团公司数据应用专业关键岗位设置的分类，充实数据应用人才队伍；建立专业化的培训体系，持续提升数据应用队伍的专业能力。
六、总结与展望
2011年，数据应用工作将围绕着“紧盯企业核心目标，持续创新引领业务发展，加快价值驱动的IT集约化运营模式转变”的工作方针，以“为企业创造价值”为检验标准，改变被动的、需求驱动的IT支撑模式，主动参与企业价值创造活动的全过程，在为广东公司企业运营提供数据支撑的过程中，实现和证明数据应用的真正价值。
参考文献：
[1]阮.电信基础设施集约化建设模式探讨[J].中国通信,2003,3
[2]张成波.我国电信市场竞争模式与资源配置效率研究[D].吉林大学,2006
一、三个知识点
线上线下的融合的制胜策略
线上线下的业务逻辑解析
转型线上的必然性和趋势
二：两个感悟
新零售是以消费者体验为中心的大数据驱动的泛零售业态。具体来说，是以互联网为依托，多角色运用大数据，人工智能等先进技术手段，强化对消费者需求的洞察和链接，共同开创价值创造，从而对品牌、商品供应链、流通与全渠道销售过程进行升级改造，进而孵化和重塑业态结构与生态圈，并对线上线下服务和体验进行深度融合的零售新模式。和纯电商时代不同，新零售需要线上线下结合起来。它的目的是将所有的事情回到原点，解决消费者和商家痛点。只有解决了消费者和商家的痛点，同时提升了消费者的体验，提升了整个企业的运营效率，提升产业上下内外协同的运营效率，才是真正的新零售。新零售不是对传统商业的颠覆，而是对企业组织架构、商业模式、供应链打造、店铺赋能的创新。新零售之路成功与否，不在于你的战略与蓝图有多大，业务架构有多完善，关键在于团队在这个过程中的超强执行力，及面对问题的不断克服及创新。
新零售的核心就是解决“人货场”的问题，让人可洞察、可触达、可服务；让店有人来，给人好感；让货品在线、货通天下。即“以人为本”，挖掘用户画像；带给消费者绝妙的服务体验，提高转化率。新零售带动国家经济的发展，改变以往单纯的线下经营模式，实现线上与线下结合；从以“货”为中心的经营变成以“人”为中心的经营；重在改变优化购物体验，让消费者以最舒服的方式购买所需要的产品。
人：深度挖掘每一位顾客，服务好每一位顾客，不断提高每一位顾客的经济价值；
货：从单纯的销售品类，演变到服务于需求场景。通过品类营造生活方式，从而做到经营一群人的生活场景。
场：从门店经营到全渠道经营。线上就意味着几乎无限的选择和从任何地方购物的能力，线下意味着真正体验产品的能力。“客户不是与‘线上’或‘线下’做生意，他们与品牌和中间商做生意。
服务：从以销售为目的到建立顾客联系，提高客户粘性为目的。运用大数据、人工智能等先进技术手段，挖掘客户潜在需求并满足其需求。
体验：优化购物体验，让消费者以最舒服的方式购买所需要的产品。
三、新零售的运用
例如阿里新零售解决方案主要体现为智慧门店，是依托大数据驱动，对实体零售进行人、货、场的重构。在这里，品牌、门店和消费者之间，通过互联网化的方式建立连接，这种全新的有效连接，把顾客真正沉淀为了品牌的消费者资产，让品牌拥有了更高效的获客能力，和对会员进行持续的有效运营能力。
开一家个性服装店需要投资多少钱？其市场前景如何？在经营上有何“诀窍”？李先生去年就开始经营此业务了，他不但把产品销售到安阳、焦作、南阳，还远销到广东、重庆等地，他深有体会地说：这是一个市场空间很大的朝阳产业。
据他介绍，“个性服装”的图案有两种：一种是固定图案，例如影视体育明星、生肖星座、动物、花卉、科幻等等，种类非常多；一种是个性化的照片，把自己或家人、情侣的照片印在服装、背包上，可谓“酷毙”了。其实，通过电脑处理，什么样的效果都能做出来――你尽情地想象吧。它令人痴迷之处也在此――顾客在参与制作的过程中，也过了一把设计大师的瘾，“造”出了一件真正属于自己的服装。
它的消费群体非常庞大：从几岁的幼儿到28岁以下的年轻人，都是它的主要目标客户。如果把它做成旅游纪念品和广告衫，其市场会扩展得更大。投资规模别贪大俗话说“有多少钱办多大的事”。投资“个性服装”这一项目，规模可大可校多的可以投资几万元甚至十几万元，可以兼营服装销售等。但对于刚创业的人来说，要量力而行，一般情况下，需要临街门面房或者店铺一间，面积无需太大，有10~15平方米、月租金在1000元左右即可。店面的装修应以简洁、明快为主要基调，以突出时尚氛围。设备投资也不大，一般需要购买电脑、扫描仪、数码相机、彩色喷墨打印机、平板印像机各一台，需要1万多元。此外，需要雇请电脑操作员、营业员各一名，平均每人月工资为800元左右。再加上办理工商、税务等手续约500元以及用于购买消耗材料的流动资金1000元。总体上，大约投资1.5万元，“个性彩印店”就可以开张了。
李先生建议，为了减少固定支出，刚开始最好不独立租房，可以借商场一角、与服装经销商合作等搞店中店。在长期考察中，李先生还摸索出一种“简单组合”――仅用数码相机、彩色喷墨打印机、平板印像机就可以通过现场拍照片制作个性服装，这样只需投资几千元，不仅节省了大量设备资金和房租等固定支出，也不需电脑，非常容易操作，还可以把机器搬到公园、旅游景点、学校附近等，机动性强――当然，这种方法没有前者变化多端。
其实，只要深入研究就能发现，每一种设备都有多种功能。就拿平板印像机来说，它不仅能把图像印在服装上，同样可以印在所有的布料如短袖T恤、桌布、围巾、帽子、背包、牛仔裤、手帕上；还可以印在金属板、陶瓷板等平面上，外加一个精美的相框，就可以制成高档的婚纱照、生日照等；还可以印在金属或玉石项链上――更适合儿童和情侣。因为有电脑，还可以兼营电脑画像、旧照片翻新、数码扩印等项目。一般情况下，每件服装图案的“原料”及印制成本分别为3元~15元（视图像大小而定），而收费则在10元~30元，利润高达100％。根据实际搞促销赚钱不赚钱，关键在促销。根据不同的消费群体，制订不同的营销方案，李先生总结的以下几种方案可供参考。
一、团体消费。专门承接小批量用于公司促销的广告衫，包括承接一些学校学生毕业的留念服装。就广告衫来说，仅仅带有公司标志的服装人们已经厌倦，如果把顾客的照片和公司的标志巧妙地印在服装上，谁还会弃置箱底呢？也可以在校庆、社团活动、公司促销和塑造形象时，达到个人与团队的协调一致。
二、旅游纪念品。把游客喜欢的风景和照片印在服装上、背包上、项链上，以此留念。在全国旅游产品趋向雷同的今天，这种独特的纪念品定会吸引众多游客。
三、公园营销。主要消费对象是儿童，现场为孩子们照相、制作，让他们和迪斯尼的卡通明星合影，会大大增强他们的好奇心。
四、店铺营销。可选择开设个性服装定制店，根据顾客需要，将明星合成、卡通、动物等图片及自己的照片印制上去，利用会员卡对他们进行让利，利用情人节、圣诞节、春节等东西方的主要节日进行促销。
但同样是招商会，不同企业的不同“玩法”，却“有人欢喜有人忧”，有的企业通过完整的招商策略，钓到了自己理想中的“金龟婿”，但也有的厂家，抱着“圈钱”的目的，误入歧途，最后落得个竹篮打水一场空。因此，对于招商会，除了厂家要树立良好的心态，不投机，不取巧外，还要讲究“一三五”法则，即要关注经销商所看重和“瞄准”的核心要素，围绕经销商的需求作文章；其次，还要制定完整的招商策略，对招商进行细分与定位，锁定属于自己的目标市场与客户；再次，拟定招商方案以及方法与手段，制定招商的步骤，组建班子，做好预算，跟踪细节，落实从理念到动作，只有如此，招商才能有条不紊，才能真正而有效地达成目标。
一个中心——洞彻和把握目标经销商的需求。
只要是企业招商，那么，这个原则就坚决不能变，它要求参会招商的企业要深刻了解经销商的内在需求，了解经销商关注什么，思考什么，最终需要什么？很多企业在招商过程中，往往方向不清，目标不明，以至“盲人骑瞎马，夜半临深池”，最后让招商会的各项投入统统打了水漂，其实，招商也要讲究4P、4C模式，即厂家“亮相”的产品，一定要是经销商所需求的；产品价格的制定，要更多地参考经销商为了他们意向中的产品，而愿意付出的成本或者代价（投入）；在招商渠道方面，要更多地选择经销商所关注并且“便利”的媒介；在招商政策（促销）的制定上，要通过与目标经销商的前期互动而良好的沟通，达成一致意见，进而获得他们的理解、支持与参与，从而让招商目标能够圆满达成。在具体执行层面，作为厂家要更多地关注经销商的所思、所想、所行，这也是招商策略制定的前提。一般情况下，在招商会上，经销商会对如下方面较为在意：
1、市场容量及产品力。更多地要通过一些数据，比如，当地的区域人口、经济发展水平等，展示给经销商所在区域的潜在而巨大的市场容量，即要善于给经销商“画饼”，通过抛出富有诱惑力的“大饼”，从而让经销商心动，进而行动。
2、品牌力或广告支持力度。通过展示品牌的无形价值，尤其是品牌打造计划，或者是具体的广告投放计划，更容易让目标经销商跃跃欲试，从而认同品牌以及产品，促使他们下定决心经销产品，当然，厂家所有与经销商约定的各项政策，都一定要按时兑现，否则，无异于搬起石头砸自己的脚。
3、产品及品牌获利空间。厂商关系的本质是利益关系，一个厂家能否获得经销商的青睐与加盟，关键是厂家提供的产品及品牌所能够带给他们的有形利润及无形利益有多大，没有足够而合理的利润空间作支撑，一切都是零。
4、营销方案的实操性、实效性。招商会上，很多厂家会拿出富有蛊惑力的市场营销方案，但作为日益理性而现实的经销商而言，他们更多地关注方案的可行性以及实效性，只有制定出来详细、具体、可执行、可复制的实效营销方案，才能俘获经销商的“芳心”。营销方案的制定要避免华而不实。
5、企业的实力与服务能力。企业的实力，不仅体现在企业的规模与硬件设施上，更体现在企业的有无不良记录的企业背景以及售后服务上，经销商感兴趣的是那些有良好的退换货等信誉保障机制的厂家，以及售前、售中、售后服务规范，能够让经销商“零风险”经营的厂家。
6、后续的市场帮扶与支持。优秀的厂家，一定是那些在招商完成后，能够帮助经销商快速启动市场，能够为经销商提供贴身、顾问式服务的厂家，因此，厂家要通过制定较为周全的阶段性的政策支持、人员支持等，来让经销商看到真正的战略合作伙伴关系能够构建，而不是流于形式与口头。
在招商过程中，厂家只有满足了目标经销商的现实需求，换位思考，换心思考，招商才会更有针对性，才会真正地吊足经销商的胃口，从而让招商工作锦上添花，事半功倍。
三个关键：细分招商目标、锁定目标市场、聚焦目标客户。
在研究了经销商需求的前提下，要想让招商与众不同，收到实效，从而跳出招商的“红海”，找到属于自己的一片“蓝海”，作为厂家，就必须要制定完善的招商策略与规划，它是招商成功的核心纲领，也是招商能否成功的关键。
1、 细分招商目标。即要明白招商的目的是什么？是展示企业产品及品牌形象为主、招
商为辅，还是以招商、融资为主，宣传和扩大知名度为辅，只有把这两者的关系界定清楚了，才能明确招商定位及方向，更能因地制宜的制定招商策略。比如，某白酒厂家的招商口号是：“我们的目的是拥有市场而非招商获利”；“畅销你赚钱，滞销我买单”等，就很清晰地表达了企业的招商理念及招商价值观。细分招商目标的目的，是让企业清楚自己的招商使命，避免陷入招商误区，以致自己找不到“北”。
2、锁定目标市场。根据企业的营销战略定位以及招商使命，并不是所有的区域或者市场都能够让企业获益，因此，作为厂家，要更多地根据自己的核心优势，锁定适合的区域市场，作为自己阶段性的目标主攻市场，通过区域滚动销售（ARS营销战略），达到成为区域第一的营销目标。比如，某酒厂根据自身规模与实力，将自己的招商区域锁定在华北三个省份，同时，根据行政区域划分，将运输半径在300公里内的五个地级市场作为自己的主打区域市场，从而制定招商策略：对于基础较好的未来的基地市场，实施直营招商，对于战略市场，实施分产品、分渠道独家经销招商，对于远缘市场，实施独家招商，但前提是有保证金及首批打款数额限制。
3、聚焦目标客户。其实，招商，相当于男人“找老婆”，要想找一个“持家”“过日子”的经销商，就必须要聚焦自己的目标客户，并不是所有愿意经销你产品的客户都是你理想中的客户，只有符合厂家未来市场定位的经销商，才是合适的经销商，为了避免厂家错误判断，作为厂家在招商前，一定要制定招商标准，对自己未来符合企业发展的经销商进行虚拟“画像”，符合条件的，才可以进入下一轮筛选，不符合条件的，即使实力再强大，也要避免“入围”，更不能让其发展成为战略合作伙伴。比如，某白酒厂家，针对自己处于从区域品牌到全国品牌的快速发展阶段，在本着稳扎稳打的前提下，对经销商列出了几条标准：年龄不能超过50岁，有激情，经销过快速消费品，信誉符合3A标准，有10人以上的营销团队等等，从而通过严格的把关，选定一支开拓能力强，能够与企业同呼吸，共命运的经销商，事实证明，这种经过优选的经销商，后来不负众望，他们在厂家良好的后续支持下，快速铺货，产品很快就占领了当地市场。
五个基本点：采用合适的招商方法与手段、制定务实的招商政策、明确招商步骤与档期安排、组建和培训招商队伍、做好招商预算。
凡事预则立，不预则废。招商要想“出彩”，需要制定计划，合理分工，周密安排，做好以下五个方面的工作：
1、采用合适的招商方法和手段。招商的方法一般不外乎三种，第一是竞标制，即通过类似于拍卖区域经销权的方式，为产品找到一个好拍档。这种方式往往适用于大品牌、大厂家，经销商要想拿到经销权，除了支付货款外，一般还要拿出“买断费用”。第二是招标制，即不需支付买断费，只需支付货款或市场保证金，达到这些条件，即可择优录用。第三种是达标制，即只要遵循厂家设定的条件，就可以拿到产品的经销权或者权，而没有过多的条件限制，一般厂家都采取第三种招商方式。因此，参考以上三种模式，要选定适合自己的招商方法，即不能太严，以致无人“应召”；但也不能太宽，以致任何人都能进来，只有对符合条件的有一定实力的经销商“来者有拒”，设立门槛，制定恰到好处的招商标准，才能让获此权限的经销商珍惜机会，从而更好地做强产品、做响品牌、做大市场。
2、制定务实的招商政策。招商政策制定的巧妙与合理与否，关系到能不能吸引经销商前来加盟，因此，招商政策制定时既要富有诱惑力，又要诚实可信，而不是“忽悠”经销商。招商政策的制定，一般要根据不同层次市场、不同打款量而分出坎级，不同的坎级，给予不同的政策支持，同时，招商政策，在表现形式上要尽量多元化，除了铺底金、返利、折扣等常规政策以及退换货条件外，也可以根据首付款标准，设置给予多少家店买断费用支持、多少促销、理货人员支持、随产品给予多少促销品支持等，对于符合年奖励标准的，还可以设置出国旅游、提供培训学习机会等物质或精神奖励，以从各个块面进行全方位的激励，从而连环设坎，坎坎牵制目标经销商，以此激发经销商挑战更大的销售目标。
3、明确招商步骤与档期安排。招商要想不出现“临时抱佛脚”，以致紧张错乱，破绽百出的窘境，就要明确招商的步骤与日期排程，要成立临时的招商部门，明确组织架构，以及具体的岗位职责，将招商的各个步骤及相应工作，层层落实到相应的人员头上，使人人有指标，人人有压力，人人有动力，要设置具体的工作指标考核奖惩规定，以从组织上保证招商活动按部就班地推进。同时，在日程安排上，要把招商会议安排、宣传媒体选择、邀请函发放、物料准备、应急预备方案等，合理筹划，以及限时完成，以让各项工作能够协调进行。比如，某酒厂在制定招商步骤时，就设计了如下的工作流程：招商文案撰写与设计—— 招商广告媒体选择与投放——来电来函的信息处理——发出会议邀请——召开会议以及签约——跟踪以及督促履约——客户档案移交——协销工作开始，从而明确了招商的工作次序及岗位职责要求，保证了招商工作的顺利进行。
4、组建和培训招商队伍。招商会，是一次“演武台”，可以真实地展示一个厂家的实力以及团队是否训练有素，因此，在招商会预备期间，就需要着手对参会工作人员进行强化培训，比如，培训会议制度与管理规定、实用商务礼仪、标准话术、谈判技巧等，从而打造一支作风过硬，技能高超，灵活善变的招商队伍，体现厂家良好的企业形象与内在魅力，吸引经销商的踊跃参与及加盟。
