时间：2022-09-22 10:50:37
一、考核对象
本办法适用于综合考核评比各街道（乡）、开发区党政领导班子及其有功人员。
二、考核内容
在对全面工作实行目标管理的同时，针对各街道（乡）、开发区自身发展实际，强化对重点工作的考核。考核内容主要分经济与城建以及构建和谐社会两大类，经济与城建考核采用双百分制。考核目标详见《2008年度经济与城市建设目标责任书》；2008年经济工作加压目标详见附表一。
第一类、经济与城建（200分）
1、结果考核百分制。详见《2008年港闸区绩效百分考评体系》附表二。
2、过程考核百分制。在注重年度结果考核的同时，强化对各街道（乡）、开发区年（季）度工作推进过程和实效及其组织管理等工作的考核（季度考核作为讲评的依据），特设定过程考核百分制。由区相关部门按各自所占权重（其中，财政局8分、发改委30分、外经局20分、商贸局20分、农经局4分、统计局6分、科技局6分、安监局6分）分别制订百分制考核细则。考核细则中只设扣分项，不设加分项，年终各街道（乡）、开发区的实际得分百分率乘以部门的权重分为该部门的最终得分，各部门过程考核最终得分不得突破权重分。
设立“季度考评”流动红旗。以规模工业销售收入、规模工业投入、服务业投入、服务业营销收入、财政总收入、财政一般预算收入、工商登记注册外资和注册到帐外资等八项指标的加压目标为内容，以八项指标各占12.5分为权重，进行季度考核，以各街道（乡）、开发区当季完成实绩占其全年加压目标的比例进行排序，最高者得该指标的权重分，其余的按序递减1分，最后以八项指标的实绩累加得分排序，授予第一名的单位“季度考评优胜单位”流动红旗，授予第二、三名的单位“季度考评先进单位”流动红旗。各个季度考评中获第一、二、三名的单位，且当季八项指标中有四项达到加压目标序时进度的，每有一次即在年终综合考核得分中分别加3、2、1分，每少一项指标达到加压目标序时进度，则按比例减少加分。
第二类、构建和谐社会（党建、综合治理、精神文明建设、社会事业按加减分考核计入）。
1、当年受到市级（含省级各部门）表彰，每有一次，加1分；当年受到省级（含国家各部门）表彰，每有一次，加2分；当年受到国家级表彰，每有一次，加3分。（当年获奖时间晚于考核时间，则在下年度计分。同一奖项就高计一次分。）
2、凡当年发生计划外二胎及以上的扣5分，因工作失误造成计划外生育或计划生育奖励与社会保障政策落实不到位，造成越级上访的，分别扣2分。当年列入统计口径的死亡安全生产事故，每有一例扣5分；街道（乡）、开发区党政领导受党纪政纪处分，每有一例扣5分。在市区社会治安综合治理和创建文明城市工作检查中被通报批评，影响全区考核得分的，每有一例扣5分。在污染源普查工作不达标的扣1分。
三、考核办法
坚持注重实效，奖优罚劣的原则，实行考核目标任务保证金和设立特殊贡献奖的办法进行绩效考核：
1、设立绩效考核保证金专户。
各街道（乡）、开发区主要领导每人缴存2万元至区绩效考核专户，作为完成《2008年度经济与城市建设目标责任书》的保证金。责任书中的规模销售收入、工业投入、服务业投入、服务业营销收入、财政总收入、财政一般预算收入、工商登记注册外资和注册到帐外资八项指标，有两项以上完不成目标的，每多一项扣除保证金的15%；全部完成八项指标，区政府全额返还保证金并给予每人2万元奖金。
2、设立特殊贡献奖。
（1）对综合考核得分第一名的单位，授予四个文明建设标兵单位称号；对综合得分第二、三名的单位，授予四个文明建设先进单位称号。对被评为标兵单位的，奖励其领导班子30万元，并给党政主要领导记功；对被评为先进单位的，奖励其领导班子20万元；对考核得分排名第四至五名且达标的单位，分别奖励领导班子10万元。有下列情况之一的单位不得被评为标兵单位、先进单位和达标单位：①党建、计划生育、安全生产、社会治安综合治理、精神文明建设、人武工作以及教育卫生等社会事业，有2项内容综合考核得分低于85分的；②规模工业销售收入、规模工业投入、服务业投入、服务业营销收入、财政总收入、财政一般预算收入、工商登记注册外资和注册到帐外资八项指标中，有四项未达到加压目标的；③城市建设考核得分低于80分的;④万元GDP能耗突破市下达指标的。
为了进一步加强学校班级工作管理，全面科学地评价班主任工作，根据上级有关对班主任工作的要求，结合本镇小学实际，特制定本考核方案。
一、考核目的
为优化班主任队伍，充分发挥班主任在班级教育管理中的主导作用，调动工作积极性、主动性、创造性、促进班级工作的制度化、规范化、为班主任聘用、评优及考核等提供依据。
二、考核办法
1、班主任考核分为学月岗位考核(70%)、和学年综合考核(30%)。
2、班主任考核以校为单位进行，班主任津贴以校为单位进行核发。
三、考核内容
1、学月岗位考核对照《班主任考核量化评分细则》执行。
2、学年综合考核以学月岗位考核得分总和，班级统测学科成绩学年得分，学生获奖加分三项得分总评出一等奖(占考核人数的30%)、二等奖(占考核人数的40%)、三等奖(占考核人数的30%)。
四、结果使用
1、考核结果与班主任津贴直接挂钩。
2、考核结果与评县优秀班集体和优秀班主任直接挂钩。
3、考核结果作为班主任聘用的重要依据(班主任聘用采用自愿申请择优聘用与学校聘用相结合)。
五、计算方法：
1、班主任学月岗位津贴=班主任学月岗位津贴的70%×个人学月岗位考核得分÷100
2、班主任学年综合考核：一等奖(占考核人数的30%)、二等奖(占考核人数的40%)、三等奖(占考核人数的30%)。奖次金额相差50元。
六、其他
班主任有以下情形之一的考核实行一票否决，学校不发放学年综合考核奖。
① 不能经常深入班级、深入学生、不关心学生的学习、生活，学生、家长意见较大者。
② 因失职、渎职 造成班级较大事故或对班级学生中出现的违纪行为教育处理不力者。
③ 因工作不努力、不负责而导致班风差或不服从学校安排而导致工作无法开展者。
④ 有体罚或变相体罚学生的行为者。
【关键词】人力资源管理；绩效考核；思考
绩效考核是绩效管理的一个关键环节，是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益以及工作能力、工作态度（品德）进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。从绩效考核应用实践来看，并未充分发挥其应有的作用，笔者拟结合基层工作实践，就企业绩效考核谈几点看法。
1 正确认识绩效考核的内涵是开展好绩效考核的前提
从理论上讲，绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。然而在基层具体的操作中，很多管理者对绩效考核的认识是填表打分，在考核表上对员工过去一段时间的表现进行打分，这样一来绩效考核就简单化了，无法发挥改善员工的绩效作用。绩效考核在管理中必须发挥“执行+反馈”这一功能，管理者除了执行考核任务外，还必须重视考核结果的反馈，要与被考核者开展绩效沟通。这些沟通包括：制定考核指标和考核标准的时候，员工是否参与？员工的意见是否得到了充分的表达？双方在考核指标和考核标准上的分歧是否已经达成一致？在绩效周期内，管理者是否主动与员工沟通绩效问题？是否提供了必要的帮助和辅导，影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别，并被及时清除？员工是否主动与管理者沟通绩效问题，管理者提出的建设性改进意见是否得到了执行？等。这样，员工才能消除对绩效考核的抵触心理，主动配合管理者，双方共同完成绩效目标，使绩效考核成为双方探讨成功的机会，减少双方的互相指责和摩擦。同时，通过绩效面谈也能获得被考核者对绩效管理政策的信息，从而进一步修正完善绩效管理政策，使之更科学，更合理。
2 绩效考核政策科学合理、行之有效是开展好绩效考核的基础
绩效考核政策是开展绩效考核的依据。没有科学合理、行之有效的政策，不可能开展好绩效考核。
2.1 绩效考核覆盖面应该是全员性的，在绩效考核面前没有特殊性群体。在具体的实践中，绩效考核并未覆盖全员。这一现象，导致了部分基层员工对绩效考核的存有抵触情绪，他们认为考核是作为对员工的控制手段而存在的。在这种错误认识下，员工尽可能的逃避考核，没有把各项考核目标看作是提高个人绩效的努力目标。进而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和发展。另外，参与考核工作的人员应来源于基层各类人员的代表，有基层干部、班组长，也要有职工代表，这样的考核评价小组才有民主的可信度，考核结果也能相对客观。基层队考核班组，班组考核个人，是大多数基层队采取的模式。这一模式不能只是将考核任务逐层分解，也要通过明确不同的考核重点，为个人、班组、基层指明提高绩效的努力方向，这样才能统一步骤，形成合力。
2.2 绩效考核的细则应该简单明了，可操作性强，要与团队整体绩效高度相关。笔者发现，很多绩效考核细则，存在空洞、粗放、缺乏操作性等弊病，主要表现在可操作性差，过多的掺入了考核主办人的好恶，内容不具体、表述不简洁，在考核指标的排列上堆砌无序、重点不明。细则指标应该明确，细化，要避免模棱两可的语言，要力求提高指标的真实程度和有效程度。同时，考核的弹性成分大，分配各项指标的分值（权重）时，没有将细则作为一个整体去考虑，使得考核细则失去重心，这些往往造成为兑现不严或兑现不公。清晰的指标能帮助员工把握工作重点，明确努力方向，知道怎样才能提高个人绩效，这样考核才能体现激励作用。
3 绩效考核过程“公开、公平、公正”是开展好绩效考核的关键
绩效考核是管理中的一面镜子，甚至企业的文化也是在考核中逐步形成的，因此务必重视绩效考核过程的“公开、公平、公正”，这是开展好绩效考核的关键。
3.1 考核的程序性要明确，应该尽量减少随意性。在实践中，“有章不循”是绩效考核中的一个通病，有些考核行为成了基层管理人员的“一言堂”，这影响了考核工作持久有效的运行。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会产生不公平感，这种不公平感直接影响工作积极性的发挥。因此，必须强调减少绩效考核中的随意行为。绩效考核是一种有效的管理手段，但并非是唯一的管理手段。要坚持“有章可依、有章必依”，时刻注意维护绩效考核的权威性，才能更好的发挥绩效考核的积极作用。
3.2 关注考核过程，不宜过分注重考核结果。对于任何企业来说拉大岗位、个人之间的收入差距只是手段而决不是目的。应该关注“差距是怎样拉开的”；不应过于关注“差距拉开了多少”。考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理的水平和绩效。在实际考核中，基层往往更关注考核结果，而忽视考核过程。应该将考核延伸为一种日常的管理行为，渗透到日常工作中。因为对绩效考核存在畏难情绪，容易导致平均主义思想产生。平均主义抵消了考核的动力，容易造成管理上的“不作为”。因此，在基层考核中要体现考核小组整体权威，要立足于考核细则，“用制度说话，用制度管人”，公平的执行考核细则，严肃的维护考核细则。只有树立了正气，才能形成良好的风气。
3.3 考核结果的透明性要强，重视考核结果的反馈。绩效考核要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，不能制造神秘感、紧张感。考核结果应该采用不同方式与被评者见面，使之心服口服，诚心接受。在绩效考核工作中，被考核者不能及时准确的了解到考核结果，容易造成对考核结果的片面认识。一个完整的考核过程，应该包括员工对考核结果的反馈。因此要提供渠道，允许被考核员工申辩和解释。对确实有误的考核结果要及时纠正。开展绩效考核不是目的，通过考核改造和转化员工行为，变消极为积极才是一种有效的管理方法。
绩效分配实施细则一班主任工作绩效考核细则
(每期考核、满分400分)
根据遂船府办发[20xx]1号及遂船教发[20xx]1号文件精神，结合我校实际，特制定本细则。
(一)班队常规工作(100分)
1、班务、会议记录(班主任工作手册)：按照学校召开的班主任工作会次数为准，每少一次扣1分;每期不少于4次班干部会议记录(每月1次)，每少1次扣1分;
2、班队计划、总结、活动方案等：按时上交，缺一项扣2分;
3、家校联系：每学期至少召开两次家长座谈会，有会议程序及内容安排，每少一次扣2分;每期家访的学生人数不少于20人或班级人数的1/3(以算法多的为准，如72人的班24人、33人的班20人)，通信联系等方式访问达到100%少1次扣1分。重点关注弱势群体学生，如问题生、后进生、留守生、贫困生、病残生、单亲学生等。
4、一簿两册：包括学籍簿、点名册、学生评价手册。要求按时完善并上交，缺一项扣2分;每期末在学生素质评价手册与学生、家长见面前交给学校检查，对不合格者酌情扣110分;
5、学生成长记录袋：建立全班每名学生的成长记录袋，及时装入新的内容，期末由学校抽查，酌情评分。
6、班队会：班队会每周开展一次，平时检查中有一次未开展，扣2分;活动记录少一次扣1分(遇特殊情况不能开展，须事先请示行政值周);
7、环境管理：黑板报、活动园地未按要求及时完成，每次扣3分;重大检查时，教室内外杂乱无章(清洁差、桌椅杂乱、张贴不规范等)，扣1
8、安全管理：凡是未尽到作为一个班主任应尽的安全管理责任，酌情扣除110分，造成重大安全事故者，实行一票否决，扣除50分。
班主任应尽的安全管理责任包括：每天及时掌握学生出勤情况，对迟到、缺席、旷课、逃课的要及时与家长取得联系，摸清情况;经常对学生进行安全教育，提高自救自护能力;经常排查教室设施、学生行为、身体状况、携带物品等安全隐患，并认真记录、及时上报;负责流行病防控，杜绝在班级大面积传染;负责组织好路队放学，带领学生升旗、做操、集会、大扫除、外出活动等;及时、如实、认真填写安全健康日志等;
9、收费工作：如收费开据过程中，因工作疏忽造成错误，酌情扣15分，并立即整改;如私自乱收费，实行一票否决，扣除50分。
10、公物管理：根据本班公物的保管情况进行酌情评分，凡有人为损坏或丢失，酌情扣除2～10分。
绩效分配实施细则二班主任工作绩效分配方案
根据遂船府办发[20xx]1号及遂船教发[20xx]1号文件精神，结合我校实际，特制定本方案。
1、实施范围和时间
从20xx年1月1日起，在晓兰希望小学从事班务工作的正式教职工中执行班主任绩效工资，包括班主任和联系人。
2、班主任绩效工资的总量
晓兰希望小学全体教职工奖励性绩效工资总量的15%;
3、班主任绩效工资的分配
(1)班主任：本人班主任绩效考核得分全部绩效考核总分班主任绩效工资总量
(2)联系人：本人争创先进班级得分全部绩效考核总分班主任绩效工资总量
4、特别说明
因20xx年是第一年并且在年底才执行绩效工资考核办法，按如下方法执行班主任绩效工资：
首先将全年班主任绩效工资总量一分为二，上下两期各占一半。
上期的按原方案计分：班主任满分为270分，包括公物50分、巩固率50分、班队工作考核170分;联系是满分为30分，按争创先进班的等级评分。然后按以上第3项的分配公式计算各自津贴。
下期按新的考核细则、分配方案执行。
晓兰希望小学教师专业成果评分细则
1、教学技能(指赛课、教学基本功、综合素质等比赛获奖)
一等奖：全国级120分，省级60分，市级30分、区级15分、校级8分;
二等奖：全国级80分，省级40分，市级20分、区级10分、校级5分;
三等奖：全国级40分，省级20分，市级10分、区级5分;
2、论文经验
(1)凡在教育主管部门组织的比赛(或主办的刊物)中，论文获奖或发表均按以下标准计分：(其中均算该级别的一等奖)
一等奖：全国级35分，省级20分，市级12分、区级6分;
二等奖：全国级 25分，省级15分，市级 8 分、区级4分;
三等奖：全国级 15分，省级10分，市级5分、区级2分;
(2)各类关于学校的信息报道被刊载(以作者姓名为依据)，按以下标准计分：
局、区级3分，市级6分，省级10分，国家15分。
3、荣誉称号(凭证书原件)
(1)个人荣誉称号 指先进个人、骨干教师、优秀教师、优秀教育工作者、优秀班主任职称优秀级等。
(2)奖励办法： 全国级30分，省级20分，市级15分、区(县)级10分、局级6分、校级3分
(3)个人单项奖(指在某次活动中获得的荣誉，如优秀教案、优秀师德论文等)按以上奖励办法的一半计算。
4、交流展示
(1)由学校或主管部门安排，教师承担校级及以上教研课、观摩课、示范课等，展示课堂教学水平，但未评等级(或未发证书)的，每次教学技能的一等奖加分，即校级5分、区级10分、市级20分、省级30分、国家级50分。
(2)由本人独立备课、撰稿并担任某专题的培训、交流的(必须是上台发言)，每次均教学技能的一等奖加分
(3)在学校迎接检查、验收工作中，被挑选来参加测试、座谈且表现良好、为校争光的，根据重要性和难易度，每人次加25分。
(说明：专业素养的所有项目的级别均以上级行政主管部门组织或主办为准，即船山区、遂宁市、四川省、中国等各级教育局(部)及教科所，其余部门的分别按降一级计分。)
5、辅导学生
(1)由学校安排教师辅导并带队参加上级主管部门的比赛(训练辅导不再算加班费)。
A、以团体排名次时：以本次比赛同类学校(如城区学校)参赛队伍的支数为依据，排名居中(双数时以靠前一名为中)时，给辅导教师加30分;每上升一名加5分，每下降一名减5分;不管参赛队伍支数多少，凡排名第一均给辅导教师加60分。
B、以团体给等级奖：一等奖50分，二等奖30分，三等奖10分。(如清楚排名的具体情况的，按A项操作)
C、未以团体排名，只有学生个人奖时：区级每人2分，市级及以上级别每人5分;一次比赛的个人获奖累计最高不超过50分。
D、在一次参赛活动中，既有团体、也有学生个人获奖时，就高不就低，不重复记分。
(2)经常学校同意，教师辅导学生在非主管部门参赛获奖、发表作文的，以辅导教师的获奖证书(或刊物注明)和学生的证书(或发表刊物)为依据，为校争得团体奖者，奖辅导教师20分;如只有学生个人获奖或发表，每人加2分，一次活动最多不超过20分。
绩效分配实施细则三为推进绩效工资制度顺利实施，科学有效地实施绩效考核，更好地体现教师的工作实绩和贡献，充分发挥激励性和约束性，根据《东至县义务教育阶段学校教师绩效工资(奖励性部分)考核分配实施办法》及相关文件精神，结合我校实际，特制定东流镇中心学校教师绩效工资考核分配实施细则。
一、指导思想
以绩效工资实施为契机，建立科学规范的收入分配机制，充分发挥绩效工资的杠杆作用，激励广大教职工教书育人、爱岗敬业、扎实工作、提高质量、开拓进取，积极主动地完成各项工作任务目标，努力推进全校教育事业持续健康快速发展。
二、考核分配原则
1、坚持不劳不得、多劳多得、优绩优酬的原则。绩效工资以工作绩效考核结果作为分配的主要依据。
2、坚持公正、公平、公开的原则。绩效工资考核分配的全过程公开，切实做到公平、公正。
3、坚持科学合理原则。绩效考核工资分配方案要力求科学合理。
三、实施对象
全校正式在编在岗教师绩效工资分配细则绩效工资分配细则。
四、绩效考核内容及量化计分办法
考核共计100分，内容及权重为考勤(10%)、工作量(30%)、教育教学过程(40%)、教育教学业绩(20%)。
1.考勤。主要考核教职工出勤情况。病假一天扣0.2分，事假一天扣0.5分，旷工1天扣5分，签到、签退缺一次扣0.1分，婚丧嫁娶产等假期按有关规定执行。原则上每学期病假2天以内，签到、签退缺5次以内可不扣分。考核依据为学校(单位)考勤记载。
2.工作量。量化出学校所有岗位周工作量。全体教职工周工作量相加，得出学校各个岗位周工作量总和，除以全校教职工总数，得出学校教职工周人均工作量。教职工周实际工作量除以学校教职工周人均工作量乘以工作量权重分即为教职工工作量得分。计算公式为：
教职工周人均工作量=学校各个岗位周工作量总和教职工总数
教职工工作量得分=教职工周实际工作量教职工周人均工作量30分
各学校(单位)要合理安排教职工的工作量，各岗位工作量的核定可参照《全县中小学教师标准工作量核定的指导意见(试行)》。
3.教育教学过程。主要考核教职工在教育教学过程中的工作岗位职责履行情况和安全管理职责履行情况、工作态度、责任心
绩效工资分配细则默认。专任教师重在考核备、上、批、辅、考、研等常规教学落实情况和教学研究及教学研究活动参与情况。引导教师把教学工作落实在平时，积极参与教学研究活动，提高课堂教学效益，实施素质教育。从事非教学工作的人员的此项考核制定相应的细则。
根据《东流镇中心学校教师履行岗位职责情况考核标准》，我校的教育教学过程考核分教学常规和教研活动按3:1的比例计算，即教学常规30分、教研活动10分。20xx年考核分按中心学校两次考核结果按比例计算。具体计算方法为：
教学常规得分=学期教学常规考核分/4030
教研活动得分=学期教研活动考核分/3010
对于男年满55周岁、女年满50周岁教师的教研考核分，中心学校将依据其对学校教研活动的参与情况酌情赋分。
4.教育教学业绩。主要考核教职工的工作任务目标完成情况和工作的实际效果。专任教师兼有其它工作的，要根据兼职情况将本项考核分值按照一定比例分解为教学分与兼职分，分项考核计算本项得分。非专任教师的教育教学实绩考核,由学校(单位)依据岗位任务目标及每次安排的工作任务制定详细的考核细则，认真严格搞好考核并量化为分数。幼儿园教师教育教学实绩根据幼儿教育的特点，从安全管理、活动成果、学额巩固三个方面考核，其中活动成果展示为10分、安全管理和学额巩固10分。
专任教师的教学业绩考核分依据中心学校教学质量考核结果按比例赋分绩效工资分配细则绩效工资分配细则。考虑少数学校教师接课的矛盾，对接别的教师课程的教师考试成绩达不到全镇均分，可按进步值赋分，凡通过一个学期教学比上学期进步2位的可视为达到全镇均分参加考核。极少数接班的教师尽管进步值没有上升，但其所教学科与全镇均分的距离值明显缩小，计算考核分时可上升一个档次。
非教学人员的教学业绩考核为：中心学校根据各个不同岗位的工作性质及完成工作目标情况赋10分;校长办公会议组成人员对非教学人员从德、能、勤、绩、廉五个方面进行测评，满分10分。
5.在师德师风方面，违反《义务教育法》、《教师法》、《中小学教师职业道德规范》、《池州市中小学教师十不准》、《东至县中小学教师队伍建设与管理暂行办法》及有关规定，构不上组织处理的，酌情扣除。凡受到通报批评、警告、记过、记大过及记大过等次以上处分的，分别扣除当年绩效考核得分的20%、30%、80%、100%。
6、有下列情形之一的，可享受本学校绩效工资的平均值(扣除班主任津贴后的平均值)：
(1)在中心学校担任督导员以及专职总支书记、副书记、专职工会主席;离退休不远由组织安排休息的。
(2)挂职、抽调中心工作的。
7、男教师年满58周岁、女教师年满53周岁，由组织安排休息的，享受绩效工资人均值的80%
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由组织安排休息的教师不允许到私立学校任教，否则按规定扣除本人的所有工资及津补贴绩效工资分配细则默认。
8、有下列情形之一的，不参与本校奖励性绩效工资分配：
(1)一学期累计旷工达5个工作日及以上的、病事假累计超过2个月的;
2015年，A公司决定创新绩效考核机制，将对标先进与绩效考核深度融合，探索如何更有效地运用对标管理工具推进绩效管理上台阶，提升市场竞争力。
建立绩效考核体系
A公司以全面预算管理为基础，把组织考核指标分为五大类：
效益目标：将效益目标分为基本、提升、奋斗三档。基本目标是根据各单位给定的预算条件，按照确定基数法确定提出。提升目标和奋斗目标根据基本目标，按比例分档次确定。效益指标包括利润、吨油完全费用、吨产品完全费用等。
技术经济指标：按照体现先进性、进步性的要求，结合实际确定的年度技术经济指标目标值确定，包括综合商品率、生产计划完成准确率、加工损失、自销产品价格等。
专业管理考核：除了效益指标、技术经济指标等可量化指标外的所有专业管理工作。
约束性指标：约束性指标考核力度高于专项考核，包括安全生产、节能环保、质量管理等。
专项活动考核：把能创造较大经济效益和突出社会效益的活动统称为“专项活动”，并通过绩效考核兑现给予相应的激励和约束。
创新组织绩效考核机制
一方面，加大对关键指标的考核力度，补充短板指标，严控费用；另一方面，对发生非计划停工、环境质量事故、员工伤亡的单位或部门实行一票否决，保证效益与安全生产双赢目标最终实现。
转变传统绩效考核理念
修订考核体系时，重点确定对计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能的考核。将考核结果反馈到各管理环节，指出不足之处，发扬管理长处，保证生产经营目标实现。
划分重要考核指标和重点部门（单位），重要指标重点考核
对重点部门（单位）实行重点考核，辅助部门（单位）及直属中心单位实施挂钩及专项考核。
首先，将影响公司主营业务的9个业务单位设为重点考核单位。将财务、计划、生产、技术质量等7个职能部门设为重点考核部门，并对其分别制订重要考核指标、考核周期及考核细则。重点部门的月绩效得分除了来自其经济技术指标考核得分（占70%）外，还与重点单位的考核得分挂钩（占30%）。
其次，重点部门（单位）考核结果和辅助部门（单位）考核结果挂钩，辅助部门（单位）、直属中心单位的考核结果也以重点考核单位得分的加权平均值的一定倍数作为考核基本得分，同时辅以专业管理指标、费用指标考核等。对于其他二级单位，月考核得分除了将考核的70%与9个重点单位的考核得分挂钩以外，其余30%的考核得分来自财务指标考核。
调整考核指标权重，加大效益类指标考核力度
一是将费用指标的权重由原来的40%调整至50%，利润指标考核权重由原来的50%提高到60%，并增加管理指标和安全生产、节能环保指标考核；二是各二级单位领导班子考核时，效益指标权重提高到80%。
提升重点指标台阶
把对公司经济效益有重大影响的重点指标设为基本、提升、奋斗三个考核台阶，提升指标实现的难度，促进生产管理部门的精细化管理。达到基本指标得考核分，达到提升指标另外奖励该指标权重的5%，达到奋斗指标给予加分。
建立专业管理考核虚拟账户
将专业考核以专业管理制度为依托，按照管理专业――所辖制度――关键控制环节――考核内容――量化标准的执行链条，引入虚拟账户模式，实行扣分和加分总额平衡控制。即在考核中，公司给各考核部门建立考核奖罚虚拟账户，各考核部门的专业管理考核加分及扣分均计入虚拟账户。
首先，所有的管理部门均设立虚拟账户，且虚拟账户初始“资金”为零。各管理部门所罚的款项不再像过去那样纳入公司工资总额，而是直接记存在各自虚拟账户中。要求各管理部门对其虚拟账户做到收支平衡，以保证不增加公司管理成本；且规定各管理部门对其虚拟账户只有支配权，没有使用权。
其次，虚拟账户中的资金要求专款专用。考核周期内对专项管理差的单位进行扣分，方可将所扣款项奖励给专项管理优胜或绩效突出的单位。
最后，通过建立虚拟账户来激发管理部门秉公执法的积极性，最终使公司的绩效考核制度得以落实，杜绝被考核单位四处拉关系、讲人情的不良现象。特别提出不仅要横向比较，也要纵向比较，即被考核过的单位与自身以前作纵向比较，如果取得了长足进步，即使与其他单位作横向比较时业绩不是很突出，也可以给予适当奖励。
鼓励挖潜增效，将专项活动奖励作为专项激励手段
制订并执行专项活动考核细则，按考核周期以专项活动奖金的形式兑现。共制订并落实了考核细则30项，每项措施的牵头部门组织相关单位进一步细化，明确各自工作内容，分解承担的效益值，形成工作任务和效益责任链，保证各项措施稳步推进。
制定检修绩效考核制度
在主考核办法下，有针对性地补充和制订检修考核办法及细则，将检修期间的考核目标由生产经营转向高效完成检修任务。
实行岗位责任制全员绩效
落实岗位责任制，修订全员绩效考核配套制度，形成“单位领导班子绩效考核+中层领导人员个人绩效考核+全员ABC分类评价”的全员绩效评价体系。
单位领导班子绩效考核
以所在部门、单位组织绩效为基础，月度和年度相结合，将业绩和管理捆绑起来进行考核（见图1）。
设置“两个系数”。其中，指标目标完成系数（K1），主要体现完成指标的程度，是自己与自己的纵向对标，根据领导班子年度绩效得分确定；等级系数（K2），主要体现绩效领先程度和进步程度，是自己与他人的横向对标。根据领导班子绩效考核得分和排序，划分A、B、C、D、E五级。排名前10%的单位领导班子为A级；排名前10%-30%之间的为B级；年度绩效考核得分低于85分且排在后35%的为D级；年度绩效考核得分低于70分且排在后30%的为E级，其余的则为C级。A、B、C、D、E五级等级系数分别为1.2、1.05、1.0、0.8、0。按照两个系数计算领导班子年度绩效奖金。
把管理绩效纳入领导考核范围。管理绩效评价项目包括生产管理、设备管理、全员成本目标管理、质量管理、人力资源管理等9项。
每个季度根据检查结果进行单项排名，以排名位次为依据换算成管理绩效分值，第一名110分，最后一名80分，中间位次按确定线性关系计算得分。
根据各单项管理绩效分计算管理综合绩效分，管理综合绩效得分排名，季度管理绩效排名在前10%的，单位领导班子加5分；排在前10%-20%的，领导班子加3分；排在后20%且指标完成率低于80%的单位，领导班子扣2分。年度管理绩效根据4个季度管理绩效分累加确定，排在前10%的单位，领导班子加2分；排在10%-30%的单位，领导班子加1分；排在后20%且当年有2次季度排名后三位的单位，领导班子扣1分。
考核专业和过程管理推行组织考核与领导班子考核并行的方式。以往对一些单项考核主要采取对单位扣奖的办法，起不到约束作用。改革后，按照组织扣奖额度，每50元折算为0.15分，从领导班子的绩效分数中扣除。这样一来，扣奖会对领导层的绩效考核产生影响，促使领导者自觉主动地去抓管理工作。
推行“三类降级”考核。制订《单位领导班子降级考核实施细则》，把总部对公司的考核作为降级考核的内容。降级考核共分三类，一类是直接降为E级，共有13个条款；二类是降2个等级，13个条款；三类是降1个等级，9个条款。凡是被总部扣分的，责任单位领导班子就要降级考核。
中层领导人员个人绩效考核
考核对象包括公司总经理助理、公司副总师，单位（部门）正职、副职等，不同的考核对象，考核方法也不同（见表1）。正职、副职领导人员个人素质能力评价打分人员由所在单位领导班子成员、专业技术、班组长和职工代表组成，除领导班子成员外，其他人员随机抽取。评价人员人数不少于单位总人数的30%，单位人数低于30人的机关处室，全员参与评价打分。
全员ABC分类评价
按照类别和层级分类排序，公司统一组织对全体员工进行ABC分类评价。制订《ABC分类评价实施细则》，对经营管理、专业技术、技能操作人员进行制度规范。其中，对出现重大安全、环保、质量、稳定事件，分管的专业管理工作连续排名落后，以及发生重大违规违纪的领导人员，直接进入C类。
把对标管理与绩效考核连起来
A公司将重要技术经济指标作为活动对象，从指标现状分析――选定标杆――制订方案――对标实践――对标评比――改进提高6个环节开展。外部充分利用总部对标管理系统平台，将各项指标与系统的先进值进行对比，分析原因，寻找差距，优化各生产经营指标，确保年度总体目标的实现；内部对标分别选取各类重要经济技术指标，在生产作业部之间、经费单位之间、相关部门之间对标，尽量细化各专业指标，争取细化到班组、至每位员工。
对标管理VS绩效考核
对达到总部同类装置优秀水平的加0.5分。例如：对于同类企业个数10家及10家以上，在总部排前三名的，加0.5分激励；对于同类企业个数5家及5家以上10家以下，在总部排前两名的，加0.5分；对于同类企业个数4家及4家以下，在总部排名第一名的，加0.5分激励；在总部“比学赶帮超”情况月度通报中获得红旗的，加0.5分。另外，进步显著的加0.2分。比如：由集团公司较差水平提升到平均水平，或由集团公司平均水平提升到良好水平，加0.2分激励；在总部“比学赶帮超”情况月度通报中获得五星的，加0.2分激励；被黄牌警告的，扣1分。
对标管理VS生产经营管理
在每月的经济活动分析会上，通报上月对标结果，在月度《生产经营通报》中被点名批评或在对标获得黄旗、指标排名后三的相关部门、单位，要求其主要责任人分析原因，提出具体措施；会后下达全程“菜单式”催办整改通知单，倒逼责任部门、单位主动跟踪问题整改情况并及时反馈，形成工作落实的倒逼机制。
对标管理VS基层单位管理
关键词：绩效考核；人力资源管理；对策方针
中图分类号：F83 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）02-0170-01
在我国，许多企业整体管理刚刚起步，或处于基础薄弱，无力施展，并且许多企业把绩效管理作为简单绩效评价，片面的成为对员工业绩作为衡量的工具，而并不是从企业发展战略的高度来帮助它建立卓越的整体的绩效管理体系，而目前只把绩效管理流于形式化。企业管理战略的主要目标是要求公司取得最大利益化，也就是所说的企业的总体绩效成绩的提升和发展，所以，绩效管理是一个企业巨大和细致的工作，他要求将绩效管理提升到战略层面上，这种的提升各种关节，使战略方案更具操作性，切实提升企业执行力的工具。
一、绩效考核的概论
绩效考核（performanceexamine）通说是一个比较精细和体系化的工程，它牵涉到企业的各方面，比如企业的整体发展规划、实现的目标、产生的问题解决方案、责任承担体系、所评价的内容及其评价的方法等，它的主要内容是要在先进的企业管理下来提高企业管理的能力，也就是综合能力的提升，这样可以确保物尽其用，人力各所取，充分发挥人力资源的优势和发，通过这种目标的设立，来发挥人力资源的最大能动性。
人力资源的绩效考核所强调的主要内容是要求企业的员工在其工作中所表现是否适合，这些评价标准是一个员工的工作态度、对公司的忠诚度及员工的道德水准等，以此标准来衡量企业员工对此岗位是否称职和胜任。企业组织员工的评价标准和通常学校的评价学生差不多，既是德、能、绩、勤这四个方面。根据不同的需要，考评时有不同的侧重。企业在员工的绩效考核中，要慎之以本企业的具体情况来建立所考核项目指标体系和内容，并详细和负责确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准。
企业的绩效考核作用主要表现在这几方面：一是要明确定员工的工资报酬。现代企业管理所要求薪酬分配应遵守公平与效率这两大原则。因而，对每一个员工的劳动成果来进行评定、计量是必然的，按劳付酬，是社会主义的经济原则。同时把绩效考核的结果来决定员工报酬的重要依据是应当的。二是员工职位的升降调配。通过有效的绩效考核，可以为企业管理人员提供相关员工的工作信息，例如工作成就、知识和技能的运用程度及对公司的忠诚度等。三是对员工技能的培训和开发，培训开发是公司对人力资源投资的一个重要方式。培训必须依据员工的专长，这样才能收到事半功倍的效果。在这方面，绩效评价的作用是，这样可以弄清楚员工所学的知识、掌握的技能、自身的素质等方面的不足之处，可以使企业培训开发工作有更清楚地针对性地进行。四是加强企业与员工共同愿景的建立，通过企业和员工的这种良性沟通，不仅可以促进员工之间的互信和加强工作技能，同时有助于促使企业员工的工作积极性，这样员工的个人目标能够得到最大的发挥，企业的工作效益和利益也得到提高，这是一个双赢的话题，这些愿景和目标的实现，必能提高企业在市场的竞争力。
二、绩效考核在人力资源管理中的问题及现状
现代的企业管理组织非常注重绩效考核在人力资源管理，它们往往会采取各种措施和方法来对员工进行考核。就目前我国企业管理现状，绩效考核在人力资源管理中的作用非常不够力，很少能起到作用。
（一）绩效考核在人力资源管理中的考核内容和指标上设计不科学。我国企业、组织，就目前而言在绩效考核工作中有着许多的问题，往往会在考核内容和考核标准的设定都依据具体的岗位说明书来制定，指标的不合理性和模糊的考核标准都不能准确的反应员工实际工作绩效，从而严重影响考核的结果。（二）绩效考核没有合理的周期设置。绩效考核的频率严重关系到考核结果是否合理,并是否能真实的反映具体情况。又得企业组织平时不做考核,直到年底才进行一次,对于这样的考核，只能有着不可能有清楚的记录和印象,这样的绩效考核注定会失败的。（三）绩效考核的结果不够多元化。现在是一个多元化的社会，每一人都有着多项技能或专长，对它们考核的不应采取单一的结果来衡量。使员工不能对自己的绩效有充分的了解，工作绩效持续不高，对工作产生厌倦，直接影响单位整体效益的提高。
三、在人力资源管理中有效绩效考核的措施与办法
首先，在人力资源管理中有效绩效考核要掌握基本原则，它包括公开性原则、客观性原则、开放沟通原则、发展性原则、及时反馈原则，这些原则的遵守应充分运用到企业的绩效考核的标准和具体实施细则中。这就需要人力资源管理人员认真学习这些原则，把它真正使用到实际生活中。
其次，企业在人力资源管理中要采取有效具体灵活的效绩考核的措施。现在许多企业的人力资源负责人对于绩效考核是又爱又恨。明明知道它是一种有效的管理途径，但在设计和推进中却发生种种失误，甚而遭遇员工的抵制，企业的负责人也会困惑和不解。这样就需要不断的在瞬息万变的市场和组织环境中分配资源，找到最佳的利益结合点。同时还要根据具体情况激励和奖励员工，并对给予员工有关工作情况的反馈进行及时有效的反馈。在考核员工中，我们会发现企业员工在工作中的各项问，比如他的技能问题，在通过考核来了解员工的“短板”所在之处，这样才能有针对性地来设计和实施培训方案，做进一步的改善计划，有效地帮助企业员工技能的提高。同时，在通过考核后，可以加强对员工的潜质能力，为企业储备后备干部或人员配置建立库源。
通过以上分析，我们必须有所强调的是，在人力资源的绩效考核的结果，不仅仅是企业组织管理的非常重要的一环，而且关系着依着企业发展的核心竞争力，就如，日本企业，把员工和企业牢牢联系在一起，是企业接了组织内部之忧，放心的开拓市场。绩效考核将必是人力资源管理的一大重点，它会以企业的战略发展为目标，企业的市场竞争力为核心动力，推进企业的组织管理向前发展。
作者单位：华中科技大学文华学院
作者简介：叶筱寒（1991―）：女，江西玉山人，华中科技大学文华学院2009级会计专业学生。
参考文献：
关键词:绩效考评;指标体系;设计原则
随着人民银行体制改革的进一步深化和人力资源管理理念的发展,行员年度考核工作与中央银行人事制度改革和发展的需要不相适应,主要表现在一是考评周期过长,缺乏客观全面的考评依据;二是考评管理落后,缺乏技术操作性;三是考评结果约束无力,缺乏激励作用。[1]因此,人民银行海口中心支行立足现代人力资源管理的变革趋势,利用现代科学技术,组织研发“中国人民银行海口中心支行行员绩效考评系统”(以下简称“行员绩效考评系统”),积极构建科学有效的行员绩效考评管理体系。但是原来研发的“行员绩效考评系统”没有针对不同的工作岗位进行细化考评指标和分值标准,缺乏具体的量化和细化指标,考评过于简单,缺乏客观性和可操作性。[2]为了弥补“行员绩效考评系统”的缺陷,人行海口中心支行根据近年来行员绩效考评工作实践,提出依据岗位职责与典型工作相结合而设计的行员绩效考评指标体系。
一、绩效考评指标体系的设计原则和思路
干部考评结果是否准确和客观,是否与其实际情况相一致,关键在于是否有合理的“考评指标体系”和“评价标准”。[3]因此,应按照“分层分类、量化细化”的原则,制定一套科学、合理的考评指标体系。
(一)绩效考评指标体系设计原则
中央银行作为金融调控、管理和服务部门,其绩效考核无法运用传统的经济量化指标实行绩效考评。此外,由于各个部门的职能和工作性质各异,这一现实情况决定了中央银行绩效考评具有相当大的难度。因此,人行海口中心支行依据当前中央银行职能和部门的专业性质按照全面性、针对性、操作性、适应性的原则设定考评指标。
1.全面性。科学合理的行员绩效考评指标体系应力求覆盖机关全部岗位工作,无论其岗位工作性质如何,考核指标均能对其履职情况进行全面、合理的考核,不失偏颇,并在操作过程中,运用动态指标与静态指标相结合,定性指标与定量指标相结合的方法,保证考评指标体系的相对公正性,使所有行员处于公正、公平的平台上实施考评,实现对行员履职情况的综合考评。[4]
2.针对性。科学合理的行员绩效考评指标体系应切合基层央行机关的工作实际,体现基层央行各部门工作的性质、对象和特点,并能有针对性地对所有行员在一定周期内的典型工作进行具体分析与考评,体现行员在考评周期中的不同履职情况、工作成效,为行员晋职晋级、人员调配、岗位轮换、培训需求等提供依据。
3.操作性。基层央行机关的工作性质决定了其不可能像企业一样进行完全的量化考核,无论是对业务部门,还是对支持部门,其考评指标设计都必须力求明确、实用,便于考评对象和考评者操作,而且要求评判用语精练,力避歧义,因为这关系到考评的效果。[5]这是对考评指标体系设计的基本要求,也是绩效考评指标体系设计的重点和难点。
4.适应性。人民银行体制改革的不断深入,决定了基层央行职能及岗位职责将会适时进行调整,而相对于基层央行岗位职责的变化,考评指标应能根据工作变化作相应调整,并能不断地细化,保持相关指标的延续性,确保考评指标体系在应用中能适应工作变化的需要。
(二)绩效考评指标体系设计思路
机关工作性质不同于企业,不同部门、不同岗位行员担任的职务与应履行的责任(岗位职责)各有不同,职能各异。因此,在行员绩效考评指标的设置上,应坚持“能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化”的基本思路,以机关各部门岗位职责为基础,依据全面性、针对性、操作性、适应性的设计原则,细分、量化考评指标,分层次构建行员绩效考评指标体系:一是将所有行员的履职情况分为具有同质可比的品质、纪律、能力、绩效4个第一层次的一级指标;二是对行员的品质、纪律、能力、绩效进行再次分解,分别得出第二层次15个左右的二级指标;三是对第二层次指标进行详细分解,分别得出第三层次近50个三级指标,形成机关行员绩效考评指标体系;四是制定相应的考评流程和考评规则,分别对行员的工作表现、工作效率等进行考评,判定其在考评周期内的绩效考评等级。(考评指标体系逻辑结构见图1)。
(三)绩效考评指标体系设计要求
1.考评指标要强调科学性。不同部门、不同岗位对于干部素质要求各不相同,只有根据具体职位的特点,科学地选择考核指标合理地组合,才能有效避免干部考核中的“失真失实”问题。
2.考评指标要突出实效性。考核要坚持绩效为重点,以绩效考核作为了解和评价干部的主要依据,着重考核干部完成工作任务的数量、质量和效率,以及履行岗位职责过程中所发挥的作用。
3.考评指标要体现适用性。指标的设定要考虑全面性,要通过长期量化考核分析,描绘出干部的成长曲线,为干部选拔、交流、培训提供依据。
二、绩效考评指标体系的构成
(一)指标构成
考评指标体系根据部门岗位工作职责特点,以品质、纪律、能力、绩效为基础,逐项将考评指标分解成量化指标和细化指标。细化指标细分为准常量指标和时变性指标(具体如图2所示)
1.量化指标。指可通过数学模型或数学公式计算的三级指标,一般由行员绩效考评系统依据行员的表现情况自动生成。如出勤率、工作时间、请销假、专业调研、日常工作质量、工作成果等指标。
2.细化指标。指无法使用数学模型或数学公式计算的三级指标,包括准常量指标和时变性指标。准常量指标指在一定考评周期内保持相对稳定或极少变化的质量指标,如学历指标等,由人事部门根据行员人事档案信息定期修订,系统自动生成。时变性指标指在一定考评周期内因工作性质和工作内容发生变化或变化较频繁的质量指标,如工作态度、材料报送质量、内部风险评估、行领导评价指标等,由考评人根据被考评人的日常工作表现进行考评。
(二)考评指标内容和权重
根据上述原则,将部门的整体履职能力和综合管理效能确定为横向绩效考评的主要内容,并按照用最少的指标控制最大的绩效结果的要求,设计了包括品质、纪律、能力、绩效四大类的行员绩效综合考评指标,四大考评指标继续分解成15个二级指标和50个左右的三级指标(具体的内容和权重见表1)。
三、绩效考评指标体系的操作方法和流程
鉴于考评周期内,并非所有的考评指标内容都发生明显变化,在实际操作上不需要对全部指标逐一进行考评。因此,考评中仅以考评周期内行员的典型工作事件为主要考评内容,采取对行员典型工作指标进行评价的操作规则。
(一)绩效考评指标体系的操作方法
1.考评主体的确定。机关成立绩效考评办公室(简称考评办),考评办对部门主要负责人考评,部门主要负责人对部门行员考评。
2.考评指标的选择。在考评指标体系中,按一级指标必选,每个一级指标中至少选择2个二级指标,在被选择的二级指标中至多选择2个三级指标的规则对考评对象进行考评,细化指标中的准常量指标由系统自动生成,时变性指标由考评人根据被考评人的日常工作表现进行评价。
3.考评等级的判定。考评等级依据行员当期考评得分,按考评系统事先确定的等级比例自动判定考评等级。评分主要采取两极加减分法,即表现一般的以基准分为准,表现“好”的则在基准分的基础上按相应的指标分值进行加分,表现“差”的则在基准分的基础上按相应的指标分值进行减分。
4.考评结果的使用。行员考评结果与行员职务晋升、干部交流和业绩工资挂钩,并按相应的等级工资标准进行业绩工资分配。
(二)绩效考评指标体系的操作流程
设定基本分值(一级指标),以一级指标基本分值为基准,以二级指标为链接,选择三级指标进行考评,如图3。
四、进一步完善行员绩效考评系统指标体系的相关建议
(一)有效分解考评指标,细化考评标准
如“品质”可以分解为品格修养、工作态度、服从度和责任心等二级指标;“能力”分解为专业知识、业务技能、管理能力,而“管理能力”又分解为沟通能力、协调能力、组织能力和管理能力等三级指标。各类指标均可按需要继续分解到三级、四级指标,并细化评分标准,细化后的考评指标要基本涵盖各业务部门、各岗位的业务考核的各个方面,防止因考评指标过于简单而出现考评结果可比性差。
(二)结合部门和岗位特点,科学设定考评指标
明确岗位职责,编制职位说明书,使各部门各岗位工作的繁与简、责任的轻与重、强度的大与小能够充分体现,为业绩考评的量化提供依据,有效消除考评的盲目性。
(三)不同部门、不同岗位的业绩评价权重应体现各自工作特点
在量化考评上应依据部门和岗位职责的要求,实行权重比例计算。以调研工作考核为例,金融研究部门考评的权重应大于任何一个部门,调统、货币信贷等部门又应重于其它业务操作或行政管理部门。
(四)考评指标体系要与考评系统累积的信息有效地结合起来
如行员的考勤刷卡、工作登记质量系数、工作时间、工作成果等信息可由系统自动转化成具体的量化指标,行员的学历、培训等信息可自动转化成准常量指标,行员的日常工作登记内容将作为行员考评的细化指标,增强考评客观性。
(五)制定科学公正的考评指标体系
[论文摘要]随着世界经济逐步日趋一体化，中国的企业身在其中，努力找寻着自己的定位与核心竞争力。通过构建绩效管理核心部分的目标体系，从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员、企业战略、经营流程和谐地统筹起来，使员工行为与公司的长期战略目标、企业文化等紧密联系起来。为实现组织纵向平衡的短期与长期发展，横向统筹的局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。
一、绪 论
企业竞争力的来源有三个基本因素：技术、资本和人力资源。员工行为直接关系到企业组织的效益与发展。因此，有必要对每个岗位的有效行为表现予以界定，而绩效考核过程就是界定什么样的员工行为是有效的过程。
因此，首先企业要确定了员工的有效行为，并据此开发出有效的考核评测工具。考核评测工具的效度是通过比较员工在评测中的行为表现得分于该行为在实际工作中的重要性来决定的。当二者高度一致时，考核评测工具被认为是有效度的。
二、通过现状分析，明确绩效管理目标
实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标，若群体承担责任，惰性将导致团队效率低下。
横向分解，明确任务。细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。
纵向标准化流程，把握细节。企业可以推行标准化流程作业与管理，帮助员工更清晰地把握工作细节，尤其对于过程管理，最重要的工作就是要将任务分解为统一的标准化细节动作，大幅提升团队的执行与作战能力。
三、优化结构管理，确保绩效目标实现
当任务结构化程度较高，步骤清晰，工作内容固定，则任务流程容易标准化，利于监督控制，这一类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工，往往是新员工；而当任务比较模糊和不确定时，管理者的工作重心如果在细节上，无疑是对员工缚手绊脚。
优化人事结构，确保目标均衡、顺利达成。非结构化任务，授权给能者。过程管理与结果管理其实是对应着集权与分权的管理思想，孙子兵法云：“将能而君不御者，胜。”
结构化任务的控制点比较明显，易于提取目标形成绩效考核的目标体系，并随之形成控制体系，而非结构化的任务难以提炼关键的动作加以控制，往往采取结果管理的手段。两种不同类型的目标共同组成目标体系，相互补充，相得益彰。让适当的人做适当的事的统筹思想，其意义在于最大限度保证每个控制点以最大的可能实现，从而保证整个目标体系均衡与协调。
四、加强有效沟通，统一绩效管理目标
绩效管理通过上下充分沟通，形成共识。当员工知其然，不知其所以然时，纵使任务分解得再清楚，由于缺乏对方案本身充分理解，往往不能根据实际情境权变。其结果也往往会差之毫厘，谬以千里。
加强团队横向协调与沟通。团队沟通，旨在执行层面上，让每个团队成员在理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感，也促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。
管理者应走动的动态管理与协调。管理者要下到基层，置身于日常的工作中，有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分，从细节中去更准确的把握市场，得到切实可行的战略战术的灵感与启示，从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的市场方案。
五、结合企业实际，实施绩效考核
为符合考核的公平、公正、公开的原则，成立由公司高层管理领导、人力资源部经理及财务部经理组成考核小组，总经理任组长，技术总监、营销总监、人力资源部经理及财务部经理任组员。考核过程中，有意见分歧，讨论决定，最终由考核组组长核定。
业务部门考核，根据业务部门的实绩结合本部门的考核办法，进行KPI考核。由财务提供相关考核项目相关详实数据。部门自评、上评、综合评分，根据自评与上评的结果，得出综合评分。
管理岗位考核，管理岗位考核，按“360考核原则”进行。按德行操守等原则进行考评，主要考核指标有：品德、出勤、工作质量、工作计划、差错率、合作精神等。其中，业务部门得管理岗位结合部门业务考核结果同时进行，按比例分配。管理部门、业务部门管理岗位评分组成为自评、旁评、上评、上级评分，按比例确定。部门（副）经理以上的能力项目考核按比例计入管理岗位考核评分。
考核结果面谈，各级领导根据考核结果对下属进行，考核面谈，肯定长处，指出不足。将面谈结果形成记录，同时双方签字。被考核员工允许对有异议的考核结果越级向上申述，要求复议，考核小组根据申请进行复议，总经理最终仲裁，形成决议。考核结果与分配，考核小组根据考核结果，对员工上半年的考核工资进行分配。
六、通过考核激励，实现绩效管理目标
绩效管理的源动力是绩效考核与激励。绩效目标体系是维系人员，战略与运营的纽带，它也是绩效管理循环体系的开始，绩效目标做好了，为后续的绩效管理开了一个好头，也就成功一半了。
在每一个团队，不同的人、不同的任务以及不同的环境决定了绩效考核的指标体系多元化、多层次的结构，以有效引导和约束个人行为动机与公司的发展方向在空间上（个人与整体）与时间上（短期与长期）协调一致，并将之与个人动因直联系，增加其约束力，避免员工只是被动的执行上级指令，通过激励形成目标，将考核目标与个人目标联系起来。方案合理化只能使员工接受，但并不能成为执行的诱因。传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩，激励应是一个多元体系，因人而异，更重要的是与员工职业生涯设计相联系，以形成员工执行的动因。
七、小结
构建有效的绩效管理能够起一种合同的作用，它明确地表明了组织对员工的要求，相当于一个监察员，代表组织检查每个员工工作的有效性。
绩效管理作为一种控制系统，对促进员工的自我管理起着十分关键的作用。绩效管理把绩效考核、绩效反馈、沟通与所建立的工作目标阶梯相连，实现员工开发与激励的功能，使员工自身目标与企业目标统一结合，提升企业文化层次，获得企业核心竞争力，赢得市场。
参考文献
[1]方振邦，《绩效管理》 中国人民大学出版社，2003年5月30日出版
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[3]美，杰里·W·吉雷 《组织学习、绩效与变革－战略人力资源开发导论》中国人民大学出版社2005年4月19日出版
[4]美，乔治·T·弗里德洛布《企业绩效评测精要》，中国人民大学出版社2004年7月23日出版
[5]美，Gary P. Latham，美，Kenneth N. Wexley 《绩效考评－致力于提高企业组织的综合实力》 著萧鸣政译 ，中国人民大学出版社2002年10月1日出版
一、对绩效工资政策的理解偏差
(一)预期目标高于现实
当国务院同意自2009年1月1日起首先在义务教育学校实施绩效工资时，社会上反响强烈，义务教育学校的教职工们一片欣喜，大家都认为肯定要工资了，而且幅度较大。然而绩效工资政策实施后，相当多的基层教师出现了不同的反响。对于我们东部沿海较发达地区的教职工来说，失望的占了大多数。原因在于以前这些学校存在有自主分配的资金优势，结构工资实施较早，很大一部分学校教职工原来的平均工资额已与现在绩效工资的水平相当，自定补贴有的甚至比现在的30%还高，所以一部分教师感觉工资“被增长了”！
(二)对奖励性绩效工资部分分配的理解有偏差
尽管绩效工资的各级文件从上到下均进行了传达，新闻媒体也作了相应报道，但作为关系到切身利益的教职工更多地把绩效工资人均基数理解为自己应得工资数。一年下来，只有30%的奖励性绩效工资全额拿到手里，才算真正拿到了属于自己的工资，否则就认为学校是用个人的工资来奖励别人。这样势必导致部分教师不良情绪的宣泄，学校人际关系的破坏，教师之间和教师与学校管理者之间的团队合作精神和凝聚力被削弱。
二、本地出台的绩效工资政策有待完善
(一)校际间绩效工资不能体现
实施绩效工资以前，城区学校之间或城区与乡镇学校、乡镇学校之间教职工人均工资收入相差较大。实行绩效工资后，各学校绩效工资总量由财政部门根据学校在职人数核定总额到学校，使得学校间教职工人均工资相差不大；另外由于部分乡镇学校老师有山区任教津贴，因此城区学校或示范性学校教师尽管面对班额大、教研活动多，工作量远大于乡镇教师的实际情况，工资收入却没有了以前的优势，甚至在某种程度上一部分教师的工资总量减少了。因此，他们的工作积极性受到严重挫伤，工作上出现懈怠现象，影响了教育教学工作的正常开展，社会反响大。
(二)指导性分配方案不尽合理
客观上讲，各地教育主管部门在出台绩效工资指导性分配方案时还是比较慎重的，但在大多数教师眼中仍不够公平。主要是指导意见对奖励性绩效工资的构成与分配提出的具体项目中对学校管理岗位津贴与学校班子成员的学期（学年）考核奖作了规定。尽管一些学校干部标准课时远低于普通教职工，但实际发放的奖励性绩效工资明显高于普通教职工。从而出现部分学校干部少劳多得、绩效工资与业绩不匹配等问题。绩效工资的分配没有真正做到向一线优秀教师倾斜。
(三)考核标准的量化存在难度
绩效工资制度不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将教职工的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩在学校教育工作中的内涵更为宽泛，不仅包括教职工完成教育教学工作的质量和数量，还包括教职工的其他贡献。因此制定一个合理公正的考核细则非常关键，也存在相当难度。太粗，使考核时无法对照，丧失绩效考核的意义；过于细化，不能体现“以人为本”原则。另外，不同学校绩效考核制度制定上的差异，往往使同样职称和同样教育水平的老师绩效工资存在较大的差距。
以上绩效工资制度实施中产生的一系列问题，已经严重影响到了教职工的工作积极性和学校办学的积极性，可以说是好心办了坏事，甚至在某种程度上对社会稳定也产生了负面影响。因此，如何尽快完善绩效工资政策和解决存在问题，使得这项惠及广大教职工的制度真正落到实处，有大量的工作要做：
1、正确认识和对待绩效工资
绩效考核是一项复杂的系统工程，政策性强，涉及面广，关系到广大教师的切身利益。2009年9月9日，人力资源和社会保障部部长尹蔚民在解读“绩效工资制度”时就曾表示，事业单位实施绩效工资不是简单的涨工资，而是要同事业单位规范津贴补贴相结合，同建立事业单位工作人员的考核机制相结合，是建立一种新的机制和制度。各级地方政府和教育主管部门应积极采取措施，加大绩效工资政策的宣传力度，帮助教职工解读政策，真正理解绩效工资政策的含义。县级及以上政府人事、财政部门要高度重视，按照教师平均工资水平不低于当地公务员平均工资水平的原则确定义务教育教师规范后津贴补贴平均水平，精心核定绩效工资总量和水平。
2、制定合理的实施指导意见
绩效工资制度实施指导意见是保证这项制度得到正确贯彻落实的基础。因此各级教育主管部门要在充分调研、广泛听取意见的基础上，结合本教育系统实际情况，制定出切实可行合理公平的绩效考核实施意见。建议教育行政部门应同政府相关部门在政策许可的范围内在促进城乡教育均衡发展的基础上，正视城区及示范乡镇学校的实际情况，增加部分可分配绩效资金额度，真正发挥绩效工资的激励作用。
3、完善绩效工资考核程序
一要加强绩效考核领导。学校要认真学习教育主管部门的指导意见，加强引导，成立绩效考核小组。考核小组成员应具有较高的业务素质和道德素养，要具有广泛的代表性，教职工代表要50%以上，这样才能更好地反映群众心声。考核小组成员要认真履行自己的工作职责，积极参与学校的各项活动，了解教职工的工作情况和思想动态，及时疏导工作淤积，化解局部矛盾，保证绩效考核中少失偏差。
二要明确绩效考核内容。教师绩效考核内容的全面与否，直接影响绩效考核方案的完善与合理。因此，学校要明确绩效考核的主要内容：教师履行《义务教育法》《教师法》《教育法》等法律法规规定的教师法定职责，以及完成学校规定的岗位职责和工作任务的实绩，包括为人师表、爱岗敬业、关爱学生的情况等。
三要制定绩效考核细则。学校要充分认识制定绩效考核制度的重要性，在遵循“尊重教育规律，充分体现教师职业特点；以德为先，注重实绩；激励先进，促进发展；客观公正，简便易行”原则的基础上，着力构建导向明确、标准科学、体系完善的教师绩效考核评价制度，为绩效工资合理分配提供制度保障。通过“听取建议――总结反馈――反复修改――公示通过”等系列程序，充分聚集智慧，立足长远，制定出教师比较满意的符合自己学校特点的绩效工资分配方式和办法的绩效考核实施细则，为绩效考核的顺利实施提供对照依据。同时，教育主管部门要对各学校制定和实施绩效考核制度细则进行指导、审查、监督，确保绩效考核的公平、公正、公开、合理。
四要积极参与考核过程。绩效考核工作是一件事关教育全局的大事，是一项贯穿真个教育教学过程的工作，教育主管部门和学校要积极鼓励全体教职工共同参与这项工作。考核小组人员更要积极投入和参与到学校的各个环节和各项活动中，及时评价和记载教职工完成的各项工作任务、工作质量、数量等情况，要对教职工特别关爱学校、关心学生、为人师表等具体体现教职工优秀职业道德和师德的事迹记录下来，为公平公正考核教职工提供事实根据。
五要认真进行考核评估。考核小组要根据考核细则和教职工工作任务和实绩情况，从多方面来客观考核教师的德能勤绩，用定量和定性相结合的方法，认真进行考核评估，对一些定性内容要考核组认真讨论后决定考核结果。根据绩效考核结果，合理确定奖励性绩效工资分配等次，坚持向骨干教师和作出突出成绩的教师倾斜，适当拉开分配差距。要抓好责任追究，公平兑现奖惩，按时发放绩效工资。
关键词：事业单位 财政支出 绩效考核 对策
随着我国经济的快速发展，事业单位已经建立起了比较完善的财政管理体系。财政支出管理的加强，财政支出效益的提高是事业单位财政管理体系的重要工作，评价财政支出的科学性、合理性以及社会效益性离不开完善的财政支出绩效考核体系。完善事业单位绩效考核体系对规范事业单位财政支出管理，优化事业单位绩效管理，丰富财政管理体系都具有极其重要的意义。
一、事业单位财政支出绩效考核现状及存在的问题
早在2003年，广东、浙江等发达省份已经开始了事业单位财政支出绩效考核的探索。2009年财政部颁发了《财政支出绩效评价管理暂行办法》（以下简称《办法》），第一次在国家层面上立法来推行财政支出绩效考核制度。随后，全国所有的省、自治区、直辖市推出了省级财政支出绩效评价管理暂行办法。截至2016年底，31个省级行政区以及部分计划单列市出台了不同层级的财政支出绩效评价办法，为财政支出的绩效考核提供了法律保障。
目前来看，我国的财政支出绩效考核开展的时间不算太长，虽然全国各地都在稳步推进，但是整体还处于探索阶段，在财政支出绩效考核中还存在许多问题，成为财政支出绩效考核效率不高的制约因素。
（一）缺少配套的管理制度
虽然财政部和各省级财政部门出台了财政支出绩效考核相关办法，但是绩效考核办法是宏观性、指导性的文件，最终对各事业单位的财政支出进行考核，需要各级财政部门制定具体的考核细则或者规章制度。但是，当前各级财政部门在实际考核中并没有相关的考核实施细则，更没有建立起与之配套的事业单位分类考核制度、重大项目支出专项考评制度以及绩效考核奖惩制度等各项制度，严重影响了绩效考核的全面性以及可靠性。
（二）对绩效考核缺少足够的重视
当前，各事业单位对财政支出绩效考核工作认识程度不够，没有将其列为重点工作来抓，更没有绩效考核的理念。过去很长一段时间，事业单位形成的重视预算、轻视决算，关心资金的争取、忽视资金的管理等观念根深蒂固。各事业单位多以掌控更多的资金为第一任务，没有把主要精力放在如何提高资金的使用效率和社会效益方面。部分事业单位出现项目支出巨大，但是没有依法依规使用，导致浪费大量资金，却没有取得预期的效果，给事业单位带来严重的负面影响。
（三）财政支出绩效考核指标体系未细化
财政部颁发的《财政支出绩效评价管理暂行办法》，只是要求以项目支出作为绩效考核的重点，而对全面的财政支出绩效考核没有做硬性的规定。所以，当前的很多财政部门对绩效考核都是以项目支出为主，很少做到对单位整体支出的绩效考核。此外，按照《办法》规定，对各单位的指标应当建立共性指标和个性指标。很多地区和部门建立的共性指标存在脱离实际、操作性较弱的问题。具体到每个事业单位的个性指标体系，指标过于粗放，没有细化。究其原因，财政部门等考评主体按照各事业单位自己上报的指标作为个性指标。这样做有好的一面，各事业单位上报的个性指标比较真实可靠，不会让考核指标脱离实际。但是各单位为了让本单位在考核中取得比较理想的成绩，往往会减少个性指标的数目，也不会对可以细化的指标进行再分。这样的结果就是由于个性指标没有细化，绩效考核的结果过于简单，没有太多的参考价值。
（四）事业单位财政支出绩效考核缺少第三方参与
事业单位财政支出绩效考核的组织部门是当地的财政部门，具体实施部门也主要为当地的财政部门。各事业单位财政支出的范围、财政支出的项目、财政支出的使用目的并不完全相同，单凭财政部门对财政支出进行考核，工作量巨大，任务繁琐，会严重削弱考核结果的客观性和公正性。此外，事业单位财政支出绩效考核工作量的繁重，也会导致财政部门为了及时完成考核工作，而不能严格按照考核办法和细则对各单位进行全面细致的考核，考核结果的可靠性得到不保证，考核工作流于形式也在所难免。因此，财政支出绩效考核引入客观、独立又具有很强专业性的第三方考评主体迫在眉睫。
（五）财政支出绩效考核结果得不到运用
财政支出效考核的目的就是为了规范财政支出管理，提高资金的使用效率和社会效益。但是现实中财政支出绩效考核结果没有得到及时的反馈，更没有得到合理的运用，财政支出绩效考核作用就更难以实现。目前来看，很多事业单位的绩效考核没有落实到位，考核工作流于形式。财政支出绩效考核结束后，各事业单位只是查找问题、分析原因、完善制度、制定措施等，未能将绩效考核的结果运用到如何提高资金使用效益上来，没有将考核结果运用到如何更好地编制财政预算上来，没有将考核结果和单位负责人年度目标考核挂钩，也没有和单位的评先评优挂钩，导致绩效考核的作用大打折扣。
二、完善事业单位财政支出绩效考评体系的对策
（一）健全财政支出绩效考核配套制度
各地财政部门应当根据国家和省级的财政支出绩效评价办法，制定一套适合本地区发展的财政支出绩效考核细则，对上级考核办法进行细化，提高财政支出绩效考核的可操作性。同时完善财政支出绩效考核的相关配套制度，包括财政支出分类考核制度、项目支出审查制度，重大项目支出专项考评制度、财政支出绩效考核奖惩制度等。
此外，各事业单位要把财政支出绩效管理作为财政支出工作的重中之重，强化认识，落实主体责任，把绩效管理工作作为常态工作。既要积极做好迎接财政部门的财政支出绩效考核工作，也要建立单位内部考核制度，对单位内部的各部门进行绩效考核。
（二）完善财政支出绩效考核指标体系
财政支出的考核指标分为共性指标和个性指标。共性指标应当由财政部门结合所在区域实际情况，制定出既要符合国家规定，又要有区域特色的共性指标体系。个性指标是各事业单位特色的指标，应当由各事业单位根据年度预算以及年度计划制定全面、细致的个性指标，然后报财政部门审批。财政部门对个性指吮匦虢行全面细致的审查，评价指标的可行性，对个性指标提出意见。不论是个性指标还是共性指标都制定详细的考核标准，量化计分。
（三）引入第三方考核主体
为了提高财政支出绩效考核的可靠性和权威性，引入和财政部门无隶属关系的第三方评价机构，鼓励社会参与，构建科学的绩效考核体系，出具更加真实、客观的考核结果。当前，可以建立一种第三方绩效考核共性模式。首先，建立财政支出绩效考核协调机构，负责绩效考核的管理和协调。各级财政部门绩效考核相关职能处室作为协调第三方考核的工作机构，负责确定考核范围、制定考核体系、对第三方考核实施监督、对考核结果验收等。其次，以政府采购的形式来选择第三方考核机构。财政部门可以以公开招标或竞争谈判的方式筛选出一批第三方机构，建立第三方考核机构数据库，并授予其绩效考核服务资质。第三方考核机构可以是专业的会计师事务所、管理咨询公司、高校科研机构、社会团体组织等。最后，财政部门和第三方考核机构做好沟通。财政部门和第三方考核机构沟通的重点应放在考核的范围与需求、制订的考核方案、考核形成的专业报告等领域。
（四）强化绩效考核结果的反馈与运用
财政支出绩效考核的结果必须及时反馈，并将反馈结果落实运用。一是完善考核结果反馈机制。考核工作结束后，财政部门应当将被考核部门项目支出的落实情况、存在问题及时反馈至被考核单位，并要求被考核单位拿出整改措施，并评价整改措施的可行性，以及监督后续整改的落实情况。二是，强化绩效考核结果的运用。①各事业单位根据财政部门财政支出绩效考核结果与年度预算做比较，根据项目支出的考核结果与年初预算的差异，对下一年度的项目预算做出合理调整。②将财政部门绩效考核结果与单位负责人年度目标考核挂钩，与事业单位内部相关责任部门、责任人员的评先评优挂钩。
三、结论
财政支出绩效考核作为财政支出管理的重要组成部分，对于保证项目支出规范使用，提高资金的社会效益具有重要意义。只有各级财政部门和各事业单位共同努力，才能让绩效考核工作落到实处，才能发挥绩效考核指挥棒的作用。
参考文献：
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目前，东阿县纳入机构编制管理的各类事业单位共有253个。按照隶属关系划分，归县委、县政府直接管理的26个，归主管部门管理的227个。县委、县政府直接管理的事业单位，实行的是目标管理考核，由县考核办牵头实施。由主管部门管理的事业单位，大部分也进行考核工作，特别是教育、卫生、城建、交通等几个大系统，每年由主管部门对下属各单位进行考核，但情况各有不同。
县教育局下辖24个中小学和10个乡镇（办事处）幼儿园。按照省、市教育部门统一安排，县教育局每年对中小学、幼儿园进行督导考核。考核评估内容分为制度建设、办学行为、德育工作、教学工作、办学成效6个大项，每项包含具体的量化指标，并列出了评估要点。在考核办法上采取听课测试、问卷调查、访谈座谈、校园观察、查阅资料等方式进行。考核结果分为优秀、良好、合格和不合格四个等次，考评优秀的通报表彰。
县交通局出台了考核细则，制定了具体详细的考核标准，19个下属事业单位的考核与局内设科室统一进行。考核内容既有工作规划、学习教育、队伍建设等共性指标，也有突出各自业务工作的个性指标，指标体系较为完善。考核每年一次，考核结果作为奖优罚劣和提拔重用干部的重要条件。
县城建局对下属11个事业单位的考核主要参照目标考核的办法进行，每年先由各单位制定各自的业务目标，年底统一考核，通过量化打分排出名次，对前三名进行表彰奖励。
县卫生局2010年开始对所属8个乡镇卫生院和2个社区卫生服务中心进行绩效考核，制定了考核细则，明确了考核内容，确定了具体的考核指标和量化标准。每季度末，局有关科室组成考核小组，由分管领导带队，深入到被考核单位，通过查阅资料、现场检查、问卷调查等方式，按细则要求和评分标准量化打分，最后汇总。考核实行百分制，80分以上为合格，79分以下为不合格，并按总分由高到低排出名次。考核结果与公共卫生服务经费挂钩，80分以上的单位，根据名次适当增加经费，79分以下的单位，适当核减经费。
通过调研发现，尽管大部分主管部门对所属事业单位进行考核，但还不是真正意义上的绩效考核，在内容的制定、指标的量化、等次的确定、结果的使用等方面与上级要求还有不小差距。只有卫生系统在实施绩效考核方面制度较为健全，体系较为完善。2011年东阿县已建立事业单位考核委员会，但到目前为止，还没有充分发挥应有作用。
二、工作难点
对事业单位实行绩效考核绝非易事。尽管已成立事业单位考核委员会，机构编制管理部门也出台了事业单位绩效考评试行办法，但仍有很多具体问题需要认真研究和解决。
难点一：考核内容确定难。事业单位改革的方向是使其回归社会公益性，所以绩效考核的内容也要充分体现这一点。比如对县医院的绩效考核，不仅要考核药品零差价、先看病后付费以及服务质量、群众满意度等，还要考核医风医德、队伍建设等情况，引导医疗行业向社会公益服务方向转变。事业单位分属不同行业，同一行业各单位情况也不尽相同，所以在绩效考核内容确定上，不宜搞“一刀切”。拿学校来说，有小学、初中、高中，还有职业中专，同样是小学、中学，有的在县城，有的在乡镇；有的师资力量较强，有的师资力量较弱；有的实行走读制，有的实行寄宿制。在如此具体繁杂的状况下，如何确定共性和个性相结合的科学合理的考核内容值得我们深入研究。
难点二：考评标准制定难。事业单位主要是以“事”为主，不可能像企业那样什么都可以量化，这就决定了对事业单位进行绩效考核不能简单地用数字来衡量，而应当采取定量与定性相结合的办法。比如对素质教育工作的考核评价，什么样的素质教育符合“好”的标准，什么样的素质教育符合“较好”的标准，什么样的素质教育符合“不好”的标准，这项内容里面应该包含多少评价指标，应该包含什么样的评价指标，每一项指标的具体分值占多少，怎样设计这些指标才算客观公正，这些问题都是实施绩效考核过程中不可回避而又必须认真解决的。
难点三：考核方法使用难。使用什么样的方法来进行绩效考核，关系到考核结果是否客观、真实、有说服力，关系到整个考核工作的成败。在实际考核过程中，有些考核指标能够通过查资料、看现场等方法来掌握和判定，比如升学情况，硬件建设等，但有些考核指标评判起来就不这么容易了，比如卫生上的一些占人口比的考核指标、群众满意度的考核指标以及一些软件建设等指标，要想得到客观真实的考核情况就不能只通过查看资料这种方法了，可如果要追根求源地去调查、去求证的话，人力物力能否够用？时间精力又能否允许？
除以上三点外，在绩效考核结果使用方面也必须认真对待、深思熟虑。山东省人民政府《关于加强事业单位监督管理的意见》规定，“要提高绩效考核结果的使用效力，考核结果作为事业单位法人履行职责评价、机构编制调整、财政经费预算、单位领导班子成员和相关人员的聘用、奖惩及绩效工资总量核定等的重要依据。”那么不同等次考核结果具体应该怎样对待？能否真正做到？以上这些问题处理不好，绩效考核的作用就会大打折扣，甚至流于形式。
三、对策建议
一要加强学习研究。事业单位绩效考核是一项创新性工作，同时也是一个系统工程，需要多个部门共同参与。目前最紧迫的是要组织、编制、财政、教育、卫生等事业单位考核委员会成员单位认真加强学习研究。通过学习上级精神要求以及外地先进做法，把握政策规定，做好结合文章。要分类研究事业单位绩效考核的内容和指标，特别是上级没有出台行业考核细则的教育、城建、交通等系统，要切实强化责任意识，不等不靠，认真研究拟定本行业的考核内容和评分标准，为下步实施打好基础。
二要做好准备工作。《东阿县事业单位绩效考评试行办法》对事业单位绩效考核的范围、程序、内容及考核结果的确定和使用进行了明确。下步要督促各主管部门加快工作步伐，抓紧拟定好本系统的考核内容和指标体系，报事业单位考核委员会办公室备案。组织、编制、人社、财政等考核委员会成员单位也应做好相关工作，拿出如何使用兑现绩效考核结果的具体意见。
三要着手稳步实施。起初可把同一类业务性质相同、工作条件相当的事业单位作为试点，尔后再扩大范围，逐步推开。比如同在乡镇的农村中小学就可纳入首批试点范围，等条件成熟时再向县城中小学扩展。要实现稳步推进，还要确保两个关键点：一是考评标准的公正性；二是考核结果的真实性。主管部门制定考评标准要本着认真负责的态度，主动加强调研论证，确保标准的适用性和合理性。在实施过程中要认真细致，努力通过多种考核办法掌握被考核单位的真实情况。
关键词：绩效考核指标设计量化误区
在任何企业绩效考核体系的设计过程中，考核指标的设计都是关键环节之一。设计恰当的考核指标，是绩效考核体系得以成功实施的前提，对整个绩效考核体系具有战略导向意义。
在管理实践中，许多企业都建立了“先进”的考核体系，但事实上不是每个企业都能够设计出真正有价值的指标，考核对企业绩效提升的支撑作用非常有限，因为管理者往往忽略了绩效考核的真正目标：企业需要达成什么样的目标以及完成什么样的任务才能够生存、才能有市场竞争力？
绩效指标的设计中最突出的矛盾莫过于“量化”与“不量化”的平衡博弈。一般来说，定量指标确实具有简单明了、易操作、独立性较高、结果较客观公正等特点，但值得注意的是，定量指标并非管理者考核的必然选择和制胜法宝，因为，并非所有的指标都是可以定量考核的。
1 考核指标不能全部量化的原因
1.1 某些层面和方面不适用于定量考核。某些企业，如公用行业，它们的特征之一就是“服务”意义大于“经营”意义，这就决定了这类企业的绩效含义不同于“以营利为目的”的单纯经济实体；另外，企业管理者的控制协调能力、发展潜力、组织领导能力、价值观等方面也无法进行定量考核。
1.2 某些职位不适用于定量考核。如人事、行政、财务等职位从事的多是服务性的职能管理工作，内容多数难以量化，岗位职责缺乏数据表达的绩效指标，其产出的结果根据职能不同而有所不同，而且通常会因很多内部人为因素影响产出的结果，导致考核执行者难以实施定量考核。如果一味地对这些职位的绩效进行量化考核，只能是走进死胡同。
2 绩效考核指标设计陷入“量化”误区的表现
误区一：非量化勿考核
企业管理者中一直流行着这样一种绩效管理思想：“只有量化才能管理好”，否则，再好的绩效评价也没有说服力，甚至这项工作就没有存在的价值。殊不知，量化管理的真正目的在于引导企业员工的行为方向，使员工的工作目标与企业的组织目标相一致，通过整合员工绩效以有效实现企业目标。另外，企业的发展目标中很大一部分由于相对抽象且难以直接测量，根本无法用量的指标来预测和评价，如行业认同度、核心竞争力等，所以只能选取诸如销售额等可以量化的指标来评价公司的发展，指标分解时也只能分解可以量化的指标。
误区二：考核指标越精细越好
为了实现企业某一时期的发展目标，企业各职能部门利用自身较为擅长的专业知识和技能，精心设计出公司精细化的绩效考核指标体系，而企业作为一个整体的、系统的组织，要实现的远、中、短期目标是什么？反而没人关心。其结果是，企业的长远目标要么缺失，要么发散，公司上下或迷失方向，或缺少凝聚力，造成很多部门和员工工作上的方向错误，越“正确”地做事，越偏离企业目标。
误区三：财务指标是考核关键
许多企业认为企业目标的实现与否，关键是看财务指标，财务目标实现了，企业目标基本上也就实现了。实际上，财务指标只是注重反映过去的结果，对企业的发展和管理状况则表现较少，并在很大程度上代表股东的价值取向，偏重短期利益，而忽视企业发展的最关键决定要素――客户，也反映不出企业的核心竞争力，导致考核指标不能与组织的战略目标有机结合，从而容易引发公司经营管理者和员工的短期化行为，影响企业的持续发展。
误区四：考核指标应量化到部门
多数企业绩效考核指标设计的实践思路是：制定企业目标之后，便设计好指标体系，再根据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准。考核执行者认为：只要把企业的所有目标均细化为小目标分解到部门，而每个部门都完成自己的任务，那么，企业的总目标也就自然而然地实现了。
3 过分强调考核指标量化的消极后果
3.1 考核指标难以确定，误导企业和员工的行为方向。在指标量化的实际操作中，由于受多方面因素的影响，企业往往难以为每一个细节都制定清晰、合理、有效和科学的定量指标；同时，完全定量考核可能使被考核者只重视量化工作而忽视对企业发展很重要但因无法量化暂不考核的工作。
3.2 与绩效管理思想背道而驰，破坏绩效管理的整体性和系统性。[1]完整的企业绩效管理包含绩效考核、绩效沟通、绩效辅导、绩效改进等多个环节，但单纯的绩效考核定量指标设计容易使被考核者将重点集中于被量化的指标方面，而管理者亦忽视管理团队支持、员工理解、培训教育及反馈指导等更重要的事情，这样就不可能做好绩效管理工作。
4 绩效考核指标设计的原则
尽管不同的企业、相同的企业在不同的时期关注的绩效目标有所不同，设计的绩效指标也可能会不同。但有一点是可以肯定的，一个能够反映企业目标的绩效指标系统应是“量化正确的事情，并且是我们有限的精力能够做好的事情”[2]，换句话说就是：并非所有可以量化的事情都值得关注，也并非所有值得关注的事情都可以量化。具体来说的，企业绩效考核指标设计至少应坚持以下几个原则：
4.1 准确地反映企业的目标，并能够为企业目标的实现提供支持。
4.2 大多数指标是能够量化的，而反映人的性格、能力、素质和潜力等的隐性指标应作为非量化指标。
4.3 能够激励人们良好业绩的指标标杆。
4.4 指标并非越多越好，并且针对组织层面的量化和针对个人层面的量化在方式和程度上需要有所区分。
综上所述，绩效考核需要做到可衡量，但可衡量并不代表一定要量化，面对那些难以量化的考核项目，不能搞一些形而上学的量化指标和量化方法，误导绩效考核量化观，滥用绩效考核量化法，可以考虑通过工作细化和流程化的方式来做考核。所以，绩效考核决不能为了考核而考核，考核指标的设计更不能陷入“量化”的误区。
参考文献：
