时间：2023-01-12 21:15:43
酒店服务业是与社会联系十分密切的窗口行业，抓好窗口文明建设具有非常重要的意义。××年，金龙大酒店始终坚持“服务社会，奉献社会”的宗旨，贯彻“两手抓，两手都要硬”的方针，以企业改革为动力，以加强职业道德教育为基础，以抓好经济建设为重点，以增强服务意识、提高服务质量为中心，扎扎实实地开文明窗口创建活动，开创了物质文明与精神文明双赢的良好局面。今年月－月，酒店再创佳绩，实现营业收入万元，创利税万元，平均住房率保持在左右，位居全市同行业之首。先后荣获了全国“商贸系统顾客满意服务先进单位”、“湖南省职工职业道德建设十佳单位”、“湖南省最佳星级旅游饭店”、“株洲市优秀诚信企业”、“湖南省卫生质量信得过单位”等荣誉称号。“金龙”的社会知名度、信誉度、美誉度迅速上升，已成为株洲市两个文明建设的一道亮丽风景。
强化组织统一认识
今年年初以来，我们始终坚持将争创文明窗口和抓好经营工作放在同等重要的位置，从战略和全局的高度来认识加强精神文明建设的重要意义。严格按照《株洲市××年精神文明创建活动实施意见》文件要求，原创：成立了以党支部书记、总经理为组长，副总经理为副组长，各职能部门经理为成员的文明窗口创建活动领导小组。形成了主要领导亲自抓，分管领导具体抓，各职能部门密切配合，党政工团齐抓共管的争创模式和工作机制。
在深化文明窗口建设的思想认识方面，我们坚持做到了“两个加强”。一是加强组织开展各项文明创建活动，做到了年初有规划，月度有落实，使文明窗口创建活动有组织、有目标、有计划、有措施，从而确保创建活动取得应有的效果。二是加强调查研究，及时总结经验和不足，不断拓宽文明窗口创建活动的领域，采取灵活多样的方式与方法，使创建工作越做越新，越做越实。
强化培训提高素质
构筑企业先进文化，倡导社会主义精神文明是搞好现代企业建设的重要保障。要抓好文明窗口建设，必须夯实工作基础，加强对员工队伍的培训教育，营造浓厚的学习氛围。
为了全面提高酒店员工队伍素质，我们紧紧围绕“建一流团队，创一流业绩，树一流形象”的标准，把提高队伍素质作为加强文明窗口建设的基础来抓，积极组织员工学理论、学业务，树立正确的职业道德观。
——加强政治学习，努力提高政治思想素质我们根据党员在酒店中层以上管理人员中所占比例较大的实际情况，认真开展了以“保持共产党员先进性教育活动”为核心内容的政治思想教育。使管理人员能更加充分地把握科学的思想理论方法，为做好经营工作、加强文明窗口建设奠定了坚实的政治思想基础。同时，我们也从不放松对基层员工的理想信念教育，要求各部门定期组织员工认真学习《中共中央关于加强社会主义精神文明建设若干重要问题的决议》和《公民道德建设实施纲要》，引导和帮助员工摆正自己的位置，树立正确的世界观、人生观和价值观，端正自己的工作态度，树立良好的职业道德。
——加强业务学习，努力提高服务水平我们结合酒店实际，建立了“三级网络培训学习模式”，确定人力资源部为第一级培训主体，负责酒店管理人员整体培训工作；各部门建立的培训小组为第二级培训主体，负责本部门业务培训；岗位训导员为第三级培训主体，负责本岗位新上岗员工和实习生的培训、督导工作。每月定期考核检验培训效果，实行层级管理，责任到人。
为了加强职业化培训力度，建立高素质员工队伍，酒店多次派送中层管理人员参加南京金陵旅游干部管理学院、长沙聚成管理公司、湖南万邦旅游人才培训中心、中山大学酒店管理专业培训班、深圳职业经理进修学院、博军拓展培训中心等专业培训机构组织的学习培训，并定期组织一线优秀员工参加省、市旅游局举办各种业务知识培训。此外，酒店还通过广泛开展技术比武、技能考核和岗位练兵等活动，使员工的业务素质得到不断提高，为在实际工作中提供优质服务，奠定了坚实的业务基础。据统计，××年－月，酒店共投入培训学习费用万元，举办各类培训期，参训员工达人次；酒店所属各部门累计培训员工人次。
强化服务树立形象
文明窗口创建活动涵盖着优质服务活动的内容，优质服务是酒店服务行业的生命线。在工作实践中，我店坚持“以人为本、服务创优”的工作思路围绕酒店经营目标探索各种服务模式，运用各具特色的活动载体，不断丰富文明窗口创建活动内容。
——创建服务品牌××年月，酒店领导班子根据当前的酒店服务业的市场形势和发展要求，在员工代表大会上提出了创建“情满金龙，舒适家园”服务品牌的战略思考，确定了“营销要有新突破、形象要有新变化、管理要有新思路、培训要有新特色、降本要有新举措、精神文明要有新成果”的“六新”工作方针。酒店各部门根据创建服务品牌的总体要求，结合本部门工作实际，按照“文明、高效、周到、细致”的标准，相继开展了“微笑服务月”、“规范化服务月”和“个性化服务月”等活动。严格要求每一名员工自觉规范自己的言行，工作中自觉使用普通话和文明用语，杜绝服务忌语；严格统一着装，佩戴工号牌，做到举止大方，行为端庄，礼貌待人，努力营造和谐、舒适、文明的良好氛围。
通过开展“情满金龙，舒适家园”服务品牌创建活动，我店的管理水平和服务质量得到了进一步提高。在今年月举行的“服务金星奖”评选活动中，酒店共收到名顾客填写的评选卡，有名员工分别被顾客评为“微笑天使”和“服务之星”。目前，酒店已基本形成了一种良性互动机制，步入了“以服务树形象，以形象创品牌，以品牌促服务”的良性循环轨道。
——开展特色营销加大营销力度，是企业不断扩大市场份额、树立企业形象的重要手段，也是企业综合经营能力的重要体现。今年月，我们聘请南京中易酒店管理公司为酒店制定了先进的营销管理体系。新的营销管理体系建立后，我店的整体营销目标责任制、区域营销责任制、服务接待程序、顾客意见调查制度以及例会模式得到了进一步完善，婚寿宴及团队会议的市场占有率大幅提高。我们在广泛调查、深入研究、集思广益的基础上，积极调整营销策略。在餐饮经营上，提出了“稳住一楼、搞活二楼、提升三楼”的经营方针，并在出品结构调整、新品种研发、营销手段和推广等方面都制定了相应措施。今年先后举办了“春情美食节”、“桃红柳绿春意浓，真情回报在金龙”、“菜香比花香更醉人”、“情满金龙，舒适家园美食节”等一系列促销活动。在客房经营上，我们根据市场形势，一方面采用最新的客房装修观念加强硬件设施的改造；另一方面推出周末房、午夜房、半天房、钟点房、特价房等形式多样的促销方案，提高开房率。通过营销管理体系的建立和营销策略的实施，增强了广大顾客对我店的服务质量和婚寿宴品牌的认同感，树立了酒店的良好形象。
——创建节约型酒店为了节约经营成本，提高企业经济效益，我店积极响应“创建节约型社会”的号召。××年月，在不断完善“以服务质量为基础，以经营利润为中心”的经营管理模式基础上，向全酒店员工提出了“创建节约型酒店，提高企业竞争力”的倡议，并成立了节能降耗管理小组，建立了一整套以“节约能源、修旧利废、减少污染”为主要内容的节能降耗管理措施和考核标准，明确了各部门的管理职责，对酒店能耗的全过程实施了有效的控制。酒店工程部技术管理人员利用所学知识，充分发挥聪明才智和创新能力，大胆进行技术革新，对功率较大的机电设备采用了新型变频装置，使酒店平均每月用电量比原来减少了万度；客房部活学活用，打破常规，巧妙利用“绿色环保卡”，使客房布草洗涤量比原来下降，每月用水量也减少到了立方米左右。
——加强环境卫生管理“保持环境卫生是酒店一切经营工作的基础。”这是我店主管经营工作的副总经理夏晓方经常在会上强调的一句话。为使酒店长期保持良好的环境卫生，塑造企业良好形象，今年年初，我们加大管理力度，及时制定了各项严格的规章制度，详细划分各部门卫生清扫区域，责任到位，落实到人。酒店专门成立了以主管副总经理为组长的卫生检查小组，每周四定期对全店各卫生区域进行检查，并将检查结果以文件通报形式下发至各部门，原创：列入工作质量考核范围。此外，我们还与专业花卉公司签订了花卉租赁摆放合同，在酒店周围及各经营点摆放精美花卉，营造良好的经营环境。今年月，我店以迎接“湖南省城市卫生大检查”为契机，严格按照星级酒店卫生管理标准和要求，在抓好基础环境卫生管理的同时，还对员工进行了详细的日常卫生知识培训，受到了市卫生检查组的高度赞扬。
情系公益回报社会
“服务社会，奉献社会”是金龙大酒店长期以来的工作出发点和目标。在不断提升服务水平的同时，我们“金龙人”时刻不忘肩负的社会责任，我店自创业之初，就把奉献社会纳入企业精神文明建设的总体规划，作为企业回报社会、提高员工道德素质的重要内容。多年来，我店坚持开展各类形式的公益活动，用爱心和温暖去回报社会。
加盟一个好的品牌，对于想创业的人来说，就可以既自己当老板，又避免了创业的诸多风险，还能够减少创业资金等成本。但是如果选错了品牌，则可能是赔了夫人又折兵，白白浪费了大把金钱和时间。因此，选对加盟品牌，或者说加盟总部，是加盟成功的有力保障。
根据对大量实战案例的总结，提炼出选择加盟品牌应注意的几个关键点，供有意通过连锁加盟体系创业的投资者参考。
强势品牌
好的品牌由品牌的知名度和美誉度构成。根据《营销三维论》中的“强势品牌论”，品牌知名度包括品牌辨识和品牌回忆的呈现。具有品牌识别能力的消费者，在获得某种提示后，便能正确地指出先前是否曾经看过或听过该品牌。品牌回忆指的是当消费者想到某种产品时，不经任何提示，便有能力回想起某特定品牌。
品牌美誉度则常常是消费者决定购买的重要动力。例如有人想吃汉堡，他们的优先选择可能是麦当劳和肯德基。品牌的知名度越高，品牌能够带来的客流和销售就越高，加盟者拓展市场时才更省心省力。
因此，提醒创业者在加盟时，一定要摸清品牌情况，选择一家有着较高知名度和美誉度的品牌，在一定程度上才能实现“背靠大树好乘凉”。
价值理念
企业文化是企业信奉并附诸于实践的价值理念，是在生产经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念。从本质上说，它包括企业职工的价值观念、道德规范、思想意识和工作态度等；从外在表现上说，它包括企业的各种视觉传播体系、文化教育、技术培训、娱乐联谊活动等。培育良好的企业文化，可以做到决策精明、信息灵敏、团结融洽、配合默契、效率快捷、勇于进取；可以在企业成员中造成强大的凝聚力和创业的动力。
企业文化包含着非常丰富的内容。资本主义国家已把企业文化当作一种新颖的管理工具，凭借这一工具把精心拟订的企业目标和策略变为具体的业绩。
加盟者在选择品牌时，要从两方面来考虑品牌和企业文化。一方面，好的品牌，往往会有一些独特的品牌文化，作为企业的灵魂，给予企业发展的不竭动力。另一方面，该品牌的文化是否与你匹配。如果其品牌文化是内敛的、严谨的，就不太适合那些开放、活泼的加盟者，因为理念上的冲突，自然会影响到后续的合作。
全程服务
香港知名企业家李嘉诚曾说，投资地产最重要的是“地段、地段、地段”，而经营加盟项目成功的秘诀之一也是“地段、地段、地段”。 “酒香不怕巷子深”的思想已经落伍，没有好的地段，再好的项目也有明珠暗投的可能，即使最终成功了，盈利的时间也会大大推迟。因此，如何选择合适的经营地段，就成为加盟商头疼的问题。
如果你选择了一家好的加盟总部，这时，优势就体现出来了。正如大家所熟知的，麦当劳的选址几乎没有失败的案例。好的总部在选择加盟商之前，都会对市场考察和加盟店选址投入大量的精力。因此，他们通常有能力为加盟商出谋划策，选定合适的地段，以此保证加盟店的客流量，为未来的经营埋下良好的伏笔。
同时，好的总部会站在加盟商的角度，为其提供合理的店面面积规划。店面面积过大，容易使店面的有效资源得不到充分的利用，造成单位面积的管理成本高、盈利能力低；面积过小，则不能满足高峰期间的经营。
正如销售产品的企业，其优良的售后服务最能体现其品牌一样，好的加盟总部，往往都有完备的后续服务机制，这为加盟店的长足发展提供有力保障。比如，总部会根据加盟店的销售情况，由专业的配货师为其进行货物选取，以适应当地消费者的喜好。
有些总部还定期或不定期去各加盟店进行巡察，这既体现了总部对加盟商事业的关注程度，同时也表明其对各加盟店运营情况的关心。从另一个角度来看，总部通过巡视过程，还能收集到许多市场信息，从而进一步采取策略、提高其竞争力。跟随这样的加盟总部，无疑是加盟商的福气。
李先生去年加盟了重庆某公司的餐饮项目。加盟店开业后，总部派去了两名督导，指导了一天就匆匆离去。由于李先生自己没有餐饮管理的相关经验，缺乏管理和技术支持，经营很是困难。李先生多次向总部请求支援，但迟迟都等不到相关人员前来指导。最后，该店开业后不到3个月就因亏损10多万而关门大吉。如此种种，着实令人扼腕叹息。
运营体系
有许多连锁加盟总部的负责人并不具备经营管理的Know-How，只是因为开了一、二家生意很好的店，遇到许多人想要加盟开分店，于是就草率地成立一个加盟总部。
连锁加盟的总部需要具备的Know-How相当多，包括商品的开发与管理，商圈的经营、行销与广告宣传活动、人员的招募与管理、财务的规划与运作等等。这些都是协助加盟店妥善地长期经营店务的必要知识。说起加盟，投资者最关心的无疑是投资回报。部分连锁企业大力宣扬其高额投资回报，有的甚至在宣传资料上标明投资回收期仅为一个月，都是不负责任的宣传活动。
连锁加盟的确是一种赚钱的方式，但是一夜暴富的希望极其渺茫。好品牌通常会对加盟商作出一个全面的评价，给出一个客观、有效的投资回收期以及投资利润率。根据行业惯例，大多数连锁加盟行业1～2年的投资回收期应该是合理的。
持续培训
总部给予加盟商的培训支持，是连锁加盟正常运转的核心要素之一。培训可以促进加盟商与总部之间的相互了解，提高加盟店成功的机率。对于投资新手来说，如何进行人员招聘，如何进行店面的日常管理，如何打开销售局面、提高营业额等等，都是迫切需要学习的内容。只有真正好的品牌，才拥有一套完善和有效的培训体系，为加盟商扫清障碍。
了解一个品牌的培训能力，可以看它是否拥有自己的培训部门，有哪些培训课程，培训人员的实践经验和专业素养，培训期的长短，以及是否到店培训等。同时，还可以通过了解已经加盟者的受训情况来判断总部培训的有效性。
适度广告
根据《营销三维论》培训课程中的“有效传播论”，广告是现代商战中必不可少的手段，也是先声夺人的最有利武器。广告是信息传播的使者，是企业的介绍信，是产品的敲门砖。它在有效的传递商品信息和服务信息的同时，为企业树立良好的形象，刺激消费者的购买欲望，引导消费者进行消费活动。
广告的投入及实施，也是加盟总部综合实力的一个体现。有实力的总部，为了进一步开拓市场，进一步配合加盟店的推广，往往会在中央电视台、各地卫视、各大门户网站以及各种重要的平面媒体上进行强势投入，同时在各个地区精耕细作，根据各个地区市场状况采用多种媒体组合方式进行宣传。而总部投入的大量广告，加盟商都是直接的受益者。
网点分布
好品牌会合理地控制连锁布点的密度。密度过高就会导致自相残杀；而密度过低，就会导致顾客不便，令竞争对手趁机进入。
有些加盟总部因为一炮而红、广受欢迎，就目光短浅的盲目增加加盟店数量。同时，不断地搬迁到大的办公室、厂房，增加人手、增购机器设备。急速的扩充规模，除了要投入资金之外，还会因为规模不经济的因素造成一段时间的亏损。同时部门及人手的增加也会产生沟通协调不良的状况，作业的错误会增加、效率也会降低。
王女士与北京某公司签订了加盟协议。开业最初的两三个月，店里的效益还算不错。可是不到半年时间，就涌现出3家与王女士所开店面一模一样的加盟店，店里的商品品种、所定价位几乎完全一样。等到当月月底一盘帐，挣的钱支付完员工的工资、房租之后，纯利润不到1000元，还比不上她上班的工资。
永续经营
卖什么要像什么，所以加盟店要能够针对主力商品的消费模式来设计，但是商品是有生命周期的，所以加盟店的装潢与格调也要随同作调整。
外在环境是一直在改变的，如果加盟总部不具备商品开发的应变能力，当现有的商品组合走到衰退期，不能满足消费者求新求变的需求时，加盟店的生存能力就会产生问题。
有些加盟总部并没有永久经营的想法，只想在市场上面捞一票就跑，或者自己就对本行业的前景没有信心，因此虽然现有的连锁加盟体系还在持续扩展，不过又转投其它的行业或是发展其它的品牌。
而负责任的总部会珍惜连锁加盟系统建立的不易，遇到经营瓶颈时会设法找出加盟店与总部的因应之道，领导着加盟商一起度过难关、开创新局面。
提醒投资者在选择要投身的对象时，应该多了解加盟品牌对于事业发展的未来规划是否注重在本业上，以及其所投入的重点是否与本业相关。如果发现加盟品牌的真正兴趣并不是在本业上，那么是否值得加入就要很慎重地考虑了。
“新医改对药品零售行业的影响很大，虽然药品零售市场只占药品销售市场20%的份额，但其毕竟是一个客观存在的行业，在制定相关政策的时候，不可能将之省掉。新医改方案中提出的“社区医院信息化”、“医保药品零差价”、“十五分钟健康圈”、“三甲医院的专家下社区”等一系列发展并完善社区卫生服务体系的政策，预示着社区医院俨然已经成为药品零售企业下一个最具潜力的竞争对手。
虽然对新医改寄予厚望，但不少药店人士表示，眼下社区医疗和新农合是医改新增卫生投入的两大重点，新医改致力于建立覆盖城乡的医疗保障体系，客观上刺激医药市场扩容，让老百姓的医药购买力得到提高，是整个行业健康发展的市场保障。但新医改征求意见稿中提及建立国家基本药物制度，明确了常见病、多发病的药品品种，并将之直接覆盖到社区医院、乡镇医院。据悉，全国目前共有31.9万家药店。在这个抽象的数字后面，一张拢聚了300万从业人员的药品供应大网已经铺就。伴随着自身力量的不断壮大，处于新医改进行时态下，零售药店的行业洗牌也得以加速转变。
那么，在这种新医改环境下，药品零售企业的生存时刻受到威胁，药品零售药店该如何进行“寻求突破”呢？
扩大品类实施多无化经营
在新医改建立医保基本药物目录的思路下，零售药店的市场份额肯定会下降，届时零售行业也会迎来一次洗牌。但其同样认为，药店只要拉长自己的产品线，扩大食品、保健品的经营品种，依然将这部分的销售额从其他销售渠道补回来。即增加非药品类健康产品的销售，多元化健康概念的经营理念已经被大多数药店所接受，尤其在新医改政策的引导下更是如此。非药品类的健康产品中毛利率高的产品更容易寻求到。
不管医改方案最终如何，资源重组已是药店圈必然的趋势。对于零售药店而言，特色经营和多元化道路将成为最关键的竞争手段。
塑造药店生存的特色服务
随着新医改方案的尘埃落定，业内各方已经开始筹划新医改下的未来发展之路。对于药品零售业，形势似乎更加严峻和紧迫。价格已不再是竞争中的关键点，营销手段也似无突破之处，药店如何在汹涌的竞争洪流中立稳脚跟？靠的必然是综合实力的提升，而这其中最为关键的因素首推服务。
部分药品零售连锁企业的管理者只关心眼前利益，从不考虑自身品牌形象建设，使经营之路越走越窄。而意识到品牌形象关乎企业命运的企业都十分重视提高服务质量，通过为每一个顾客进行个性化的指导、免费建立健康档案等一系列无微不至的服务，换回广大患者的信任，使企业处于高速发展的阶段。如，金象大药房坚持“顾客为中心，保质保量保服务”的经营模式，从一家单体药店迅速发展成为拥有300余家门店的初具规模的医药连锁企业，这是对金象大药房坚持走提高服务水平之路最好的一种回报。
构建网上药店实现新跨跃
药品零售企业的经营情况不能局限于传统的思维模式，药品零售企业如果想尽可能接近顾客，就要依靠互联网给予的广阔空间，网上药店已经是打造企业品牌影响力、提高整体服务水平的重要手段之一。2008年我国药品零售连锁企业销售额前100强销售总额达521亿元，但网上药店销售额还没有突破亿元大关，所占比例很小，而美国2007年网上药店销售额就已经占到零售额的30％。由此可见，经营网上药店是未来的发展趋势，有着广阔的发展空间。最具有代表性的是京卫大药房创建的药房网。京卫大药房在北京的实体药店数量一直维持在36家，而把主要精力放在网上药店的运作上。他们以“快速、低价、便捷”的服务，实现“网上购药，药店配送”的运营模式，已经打开了自己的一片广阔天地。
相对于实体药店平均近30万元的开店成本，网上药店没有店面租金，药品销售价格比实体药店低十几到二十个百分点，不受地域限制，客源更加丰富等等优势，都是实体药店做不到的。目前在药品零售市场上，实体药店之间的竞争异常激烈，网上药店则是“低成本”和“高机遇”，如果选择现在开展网上业务，也算是避开锋芒，另辟蹊径的新跨跃。
强化对药师与店员专业培训
在药店总体销售增长乏力的情况下，通过品种、利润结构的调整来获取内生式利润增长，确实是应对环境变化的有效策略，真正的药店服务是以顾客为中心的主动服务，培训就是其基础。培训似乎不能立马提升销售利润，却真正与树立企业品牌形象、形成特色经营、建立顾客忠诚度乃至长期竞争优势息息相关。
目前零售药店开展专业药学培训的基础是药师，其次是店员的培训，可以毫不夸张的说哪家药店配备的药师越多越专业，哪家药店的消费者就会络绎不绝。以北京同仁堂药店、上海第一医药商店、金象大药房、四川德仁堂大药房、云南健之佳大药房为代表的一批注重药学培训的连锁企业，每周都会定期对药师或员工进行培训，主要就是为了提高其专业素质，提高服务质量。
药店培训的关键在于是否适合与能否产生实效，在培训过程中将店员利益、零售终端利益、生产企业利益和消费者利益结合起来，抓住重点、及时跟进、把握实效原则，才能实现零售终端增强消费控制力和品牌塑造的积极作用。
抓高端市场增加高毛利产品销售
在新医改方案征求意见稿中，基层医疗机构重点用药范围主要是一些安全有效、价格合理、使用方便、中西药并重的药品，一般为低端市场用药品类。因此，零售药店要改变品类经营策略，重点抓住中高端市场药品的销售，着力提升其销售占比。以前许多药品零售企业的经营者只关心高毛利，不在乎药学服务，很少能想到用自己的实际行动来为患者排忧解难。随着国家推出药品零差价的政策，社区医院软硬件设施的逐步完善，药品零售企业在发展过程中又面临着一次挑战。
零售药店的规模发展促进企业整体实力的增加，而利润指标的提升又增强了企业良性而持续发展的动力，为连锁企业发展提供强大的后劲力量。这两项指标又是吸引企业快速发展所需资金的重要指标，也是引进资金后连锁企业快速持续发展的原动力。只要高毛利产品通过药店的促销销售能够快速上量，这样的产品就有吸引力。
1、组织货品：品牌商负责产品设计、研发、生产、物流；商负责货品选择、进口、库存运转等。
2、市场推广：品牌的宣传、定位，包括媒体、赞助等等；还有配合销售部门组织促销、推广等。
3、拓展并维护销售渠道：寻找合适的、有能力、有意愿的经销商合作，在恰当的时间、开恰当的店销售，并维护与经销商良好的合作关系。
4、培训：这里指的是对终端的零售培训，它很必要，但它看不见摸不着，也最难量化评估其产出。
我在这简单谈谈户外品牌商为何要做内部培训，该怎样做。
其中绝大多数是个人经验的总结，欢迎业内人事拍砖。
问题：很多户外品牌商对终端直接管理的内容主要有这么几方面：店铺所处的商圈环境、库存情况、促销活动、以及货品陈列、店铺形象装修等，但可能很少会过问店铺团队人员的情况。简单点说，就是只管开辟战场、供应弹药，不管士兵能不能打～！这是为什么？
前者种种都能直接体现出来，通过数据表格、照片等方式。将这些数据加工整理后，可以用来判断店铺、区域的生意是否能够持续地良性运转，可以计算出生意容量、周期等等。而人是比较灵活的，也很难考量其产出能力。例如：同一家店配3个人，这么多库存，“不行的”团队做半个月销售2万，换一批“行的”团队一个周末可能就销售2万。那么前后两批人的区别在哪？恐怕一时半会讲不清楚。一家店如此，对于动辄数十家、上百家专营店的打品牌来说，这恐怕会影响它的市场体量了！
另外，品牌公司是否过问团队的情况，还视其终端操作模式而定。直营模式的也许会用心去管理团队；但如果是主要由地区经销商开店经营的分销模式，那么品牌商就很难过问客户的终端人员情况。遇到管理能力强的经销商还算省心，如果客户的管理能力不强，进而销售业绩持续不佳怎么办呢？
讲到这，我们不多谈繁杂的人员管理问题了，进入主题谈谈和人员业务素质有关的培训话题。首先我们需要认识到培训并不是一种成本，而是一种高效的投资：加强员工培训，可以满足员工不断成长的需求，给员工可以上升的足够空间；可以巩固团队精神，使员工认同企业、品牌的文化；可以增强店铺管理团队的能力，促进服务质量、销售能力的提高。因此户外品牌商通过不断致力于员工的培训，可以使一线的销售团队保持活力和素质，进而保证良好的销售、服务能力。
但品牌商在推进这类工作时，毕竟精力、资金是有限的，所以帮助经销商们建立自我内部培训的能力和体系，让其拥有持续的自我训练能力也非常重要。因此，对操作分销模式的品牌公司来说，此类工作还有一个隐形的功能，就是对经销商们的零售团队管理进行监督管理。
现在来说说培户外零售的训该怎样做，这些基本是个人的经验总结。
首先做此类工作的人，就是培训师应该是什么样的？因为零售终端所需要的指导必须是能够直接在销售实战应用中发挥作用的，所以大讲理论不一定行得通，那么培训师最好就是做此类工作出身的，比如资深的户外店店长、销售经理等。培训师应该具备以下几类知识、经验：
1、丰富的户外运动产品知识，以及熟知行业内的各类品牌及其产品的特点，这是必须具备的。
2、一定的户外运动知识，最好学习过、或亲自参加各类户外活动，否则对产品知其然不知其所以然。
3、零售团队的管理经验，最好是招聘面试、培训人员、团队建设、甚至开除员工的一系列经验都有的，不然怎么辅导别人带兵打仗。
4、产品销售、店铺陈列、运营以及货品结构管理的经验，此类指导与产品知识同样是店铺最需要的。
5、面对众人演讲、互动沟通的能力，其实这个是基本功，否则肚子装的再多也倒不出来。
户外零售培训工作主要由四大要素组成：
（一）客户需求分析。
不同地区的经销商、店铺团队的需求各有差异，如何提供差异化的课程以满足其需求需要仔细研究。比如各经销商对户外行业涉及的程度不同，就要考虑是否为其准备户外行业情况的内容；南北环境不同导致销售结构不同，就要考虑产品知识、店铺陈列方法的不同；同一客户在不同阶段的需求不同，初级阶段更注重产品相关知识，在其积累了一定经验后更注重拓展开的知识……
（二）内容设计。
根据各地各区域经销商的不同需要，可以设计不同的课程予以满足，但做几份不同的课程会比较受局限，而且效率不高。我借鉴了部队使用的模块化训练管理模式，把不同内容做成几个相对独立的部分，在实施中比较容易灵活掌握重心和进度了。
户外店或户外品牌经销商一般会持续需要的培训课题有这几个内容：
（1）户外装备功能基础知识，这个是每个新入职员工必须做的；
（2）户外运动常识，卖户外的不一定是玩户外的，但此类知识是销售团队必须了解的，如果能实地参与户外活动体验产品效果最好；
（3）销售技巧及消费心理知识，新人不懂、老员不屑是店铺团队的通病，变着方式做此类训练可以保持团队销售的活力和热情。
另外针对不同层级的员工，培训内容也需要有所区别。针对基层，也就是店员、店长一级的训练内容主要有：产品功能知识；店铺陈列技巧；销售技巧；户外运动常识等。这一部分的占比最大，尤其在推进培训工作的初期，或经销商的经验还不太丰富的时期。
针对销售管理层，就是零售主管、主任的训练内容主要是：产品功能知识；产品线结构常识；团队日常训练的方法等。其中日常训练方法的部分，讲过多理论方法不一定行的通，由于各经销商的内部组织架构不同、该岗位人员职责轻重不同。所以必须提供若干套较完备的训练方案给对方执行，并结合一定的实践经验才能更有效地帮助其分析、解决其中可能碰到的问题。
（三）培训方式。
在一个品牌发展的初期适合进行相对密集的点对点培训收，当品牌发展到一定大规模后需要改用区域集训的方式。
品牌发展之初，在经销商、店铺团队不成熟，对产品、市场了解不多的情况下，进行点对点的基础类训练可以快速有效地提高单店产出。同时，由于此阶段网点数量不太多，具备此种培训方式推广的条件。
当品牌的体量越来越大到一定程度后，点对点的经细化培训的效率就会变的越来越低，毕竟品牌商的精力、资金各方面都是有限的么。这个阶段采用地区集训的方式会比较可取。比如以北京地区为集训中心，辐射周边的天津、河北、内蒙等地，效率可以大大提高。但这种做法的前提是，被辐射的周边区域必须要有专门负责此类工作的接口人，或者说培训人，否则对这些区域几乎没效果。所以在初期阶段时，品牌商就需要将各地的培训网络逐步建立起来，为后期作准备。
（四）实施周期及持续管理。
一般户外品牌的产品周期为一年或半年，这个视产品线特点而定，比如以服装为主打的品牌多为半年，以装备、鞋类为主的品牌有一年或半年的，雪上运动品牌甚至只有冬季。那么针对不同季节的产品结构，经销商会需要不同内容的培训内容，这就需要掌握培训周期了。新晨
随着产品周期进行“半年一次”或者“一年一次”的基础培训很简单，根据每季产品线的区别来做就行了。但这种密度和强度很难满足客户持续的需求，除非他们的店铺和人员从不发生变动。这就和在培训方式中提到的建立训练网络联系起来了，除了定期地提供适合当季产品线，以及经销商所处阶段所需求的培训课题外，让当地的培训对接专员承担起日常的定期训练非常重要。
济南好兰朵家纺有限公司
项目概况：济南好兰朵家纺有限公司是一家集研发、设计、生产、营销和物流于一体的综合型竹纤维生态家纺企业。公司以“创造绿色环保低碳生活，打造中国生态家居第一品牌”为经营理念，拥有国内外资深专业设计师，创立好兰朵生态竹纤维家居系列。
产品优势：
1.我们有自己的研发基地，产品自主研发。好兰朵山东周村投资建立了自己的生产基地。
2.成熟的营销模式，一站式开店服务。好兰朵从门店选址、店面设计、上架陈列、店长培训、导购培训、促销方案、广告支持、产品设计、物流支持、订货指导、市场维护、品牌拓展等各个方面，都为经销商建立起了全方位的市场支持体系，让加盟商开店无后顾之优。
3.完善的售前、售中、售后服务。您对我公司或加盟事宜有任何疑问都可以拨打电话进行咨询。我们将会有专业的客服人员为您解答。在您加盟我们后也会安排专门的区域经理一对一的给您提供服务，我们的区域经理会协助您进行专卖店的运营和管理。
4.产品健康时尚，独树一帜。好兰朵自主研发生产的产品具有绿色环保、天然保健、柔软舒适、抗菌抑菌效果明显、吸湿放湿性好、除臭吸附性强等优点，深受广大经销商和消费者的好评和亲睐。
5.产品款式新颖，种类齐全。好兰朵时刻关注最新的家纺时尚潮流和消费者诉求，不间断的为消费者开发出不同的款式新颖的产品。其产品涵盖竹纤维毛巾、竹纤维袜子、竹纤维内衣裤、竹纤维服装及竹纤维床品、婴幼儿用品等系列，约200多个品种。
6.产品质量最优。好兰朵产品从生产、包装、货品上架都经过层层检验，产品合格率100%。
7.产品价格最低。由于拥有自己的生产基地，好兰朵的产品在成本上具有绝对的优势，所以我们给予经销商的价格也是最低的，在保障加盟商利润的同时，消费者也可以得到最大的实惠。
加盟政策：
1.地级市：乙方需在签订合同7个工作日内向甲方支付首批货款10万元，合同期内前三个月不作考核，后期每月需完成2万元进货额，年度进货额累计28万，半年以内累计进货额低于12万，取消独家地级市资格。
2.区级（县级市）：乙方需在签订本合同7个工作日内向甲方支付首批货款3万元，合同期内前三个月不作考核，后期每月需完成1万进货额，年度进货额累计12万，半年以内累计进货额低于5万，取消区级（县级市）资格。降为区县。
3.乙方需在签订本合同7个工作日内向甲方支付首批货款两万元，合同期内前三个月不作考核，后期每月需完成5000元以上进货额，年度进货额累计为8万，半年以内累计进货额低于4万，取消专卖店资格，降为普通经销商。
奖励政策：
1.区级（县级市）
（1）开业奖励政策：区级（县级市）首批进货3万，开业赠送价值3 000元的开业辅料和开业促销产品。
（2）年度奖励政策：区级（县级市）完成年度进货额12万，返点为3%；完成年度进货额的80%以上，返点为2%。低于年度进货额80%以下没有任何的返点。返点以货物形式或者现金形式返还。
2.专卖店奖励：
（1）专卖店开业奖励政策：专卖店首批进货2万，开业赠送价值1600元的开业辅料和开业促销产品。
（2）专卖店年终奖励政策：专卖店完成年度进货额8万，返点为3%；完成年度进货额的80%以上，返点为2%；低于年度进货额80%以下没有任何的返点。返点以货物形式或者现金形式返还。
新晋会员2
嘉泰实业贸易有限公司
项目名称：卡波树童装全国招商加盟
品牌：卡波树童装
投资额度：20万元
回报周期：1年
经营模式： 自由 连锁
所属行业：服装鞋帽
项目概况：嘉泰实业贸易有限公司80年代始创于香港，并成为多家欧美著名品牌的主要供应商。90年代在西北门户古都西安设立国内总部，并成立欧亿来服饰有限责任公司。办公选址于西安市西高新区长安科技园企业壹号公园内，在园区自置面积约2000平米生态化独立办公别墅，4000平米产品研发中心。
从2006年开始，公司加快了国内市场的开拓步伐，并聘请欧洲和香港的著名服饰产品研发机构联合进行货品的开发。立足国内为中国儿童量身打造，提供“环保、时尚、安全”高品质服饰、鞋帽的童装品牌，服务中国儿童为己任，打造中国童装驰名品牌！集团公司根据公司发展实施战略，2009年四月份在香港注册成立了卡波树中国品牌运营中心，全面负责国内卡波树童装品牌市场运营工作。
加盟优势：
超值的性价比货品，较低的营运成本，投资回报率超高值，在三到五个月左右即可全部回收！适合各类人士开创自己的事业。同时，公司还对加盟商提供以下全程式营运管理服务：①全程托管，经营有保障；②先进erp集成管理系统，补货、调货轻松搞定；③免费、统一的卖场形象设计；④具备快捷的资讯反馈、分析、整合、预测能力；⑤成熟的产品设计开发能力；⑥专业配货支援及卖场展示指引；⑦免费形象画框、画册、宣传单；⑧品牌统一手提袋；⑨专业市场督导跟进；⑩促销礼品的全销售网点配送，以及成熟的连锁物流配送支援系统、高效的营销跟踪服务、具有与合作者长期稳定发展的经营策略、具有完善科学的投资回报、预测、评估标准和良好的行业空间及良好的投资回报率。
加盟政策：
1、产品研发优势：结合国际三大童装产品开发供应商的产品开发优势，与欧洲和香港服饰研发机构强强联手，每年为加盟商和终端消费者提供千款以上最新流行的童装款式，让您的孩子在我们美丽产品的陪伴下成长高飞。
2、经营方式：品牌区域加盟专卖+直营店
3、网点设置：优质商圈临街专卖店及有影响力商城专柜
4、经营品类与价格带：我们为中国0-3岁、3-6岁、6-12岁男女婴幼儿童提供以下时尚流行品类服饰产品：服装、童帽、童袜、包、童鞋、生活用品、玩具、文具。
春夏价格在15元至148元间，主力价格带在30至80元单款单件。
秋冬价格在30元至198元间，主力价格带在40元至100元单款单件。
加盟条件：
1.具备独立民事责任能力和经营资格。
2.认可卡波树品牌的经营模式和品牌市场观。
3.具备位于当地零售旺地的店铺场所和商场专柜。
4.具备良好的商业信誉。
5.具备一定的投资能力。
6.愿意按卡波树品牌国内运营中心的经营系统运作企业。
7.愿意按《卡波树品牌专卖形象设计规范》装修店面。
8.愿意接受卡波树品牌运营中心的系统培训和经营指导。
9.愿意执行卡波树品牌运营中心规定的价格、服务及区域保护等市场政策。
新晋会员3
上海欧酪食品科技有限公司
项目名称：思蜜客酸奶连锁店加盟招商
品牌：思蜜客酸奶
投资额度：10万元
回报周期：1年
经营模式：经销 连锁
所属行业：餐饮小吃
项目概况：上海欧酪食品科技有限公司是一家集研发、生产、店铺经营、品牌运营为一体的食品科技企业。公司设有专门的研发机构和生产、培训基地，拥有一支敬业实干、经验丰富、团结奋进的品牌运营管理精英队伍。
富有创新实力的思蜜客研发团队，密切关注国外酸奶发展走势，与欧品专家进行广泛的交流与合作，率先将冻酸奶这一风行欧美市场的新产品引入中国，并在原有技术基础上，结合中国人的口味特点，进行了大胆的创新，成功地开发出由软质、硬质、球状、绵绵等四种体态构成的蜜酿冻酸奶系列产品。
思蜜客冻酸奶是传统酸奶的颠覆性创新产品，它既保留了传统酸奶的酸甜口感滋味和健康特性，同时又赋予了它冰淇淋般的冰爽口感和缤纷口味，与水果蔬菜的结合，又为冻酸奶平添了多彩搭配的天然色泽，使冻酸奶一改往日朴素面孔，时尚彩妆闪亮登场，给人耳目一新的视觉冲击，色、香、味、形具佳，满足了人们对绿色、营养、健康、时尚的消费需求。
思蜜客以“冻感酸奶，新鲜蜜酿”为主题的店铺专卖形式，时尚、温馨的店面形象，在消费前卫的上海街头开一家火一家，迅速成为上海滩休闲消费的新亮点！
加盟优势：
1.成功直营楷模：以直营中心店与各级分店同时运营的模式进行了上海样板市场的运营，让合作商亲自察看成功的店例，全面了解思蜜客店铺的运营状况。
2.贴心全程服务：对合作店从店址选择到开业指导实行全程扶持，派人带店经营，合作商无经验也可轻松经营。
3.区域保护政策：严格规定所在商圈1000米范围内仅授权开一家店，严格的区域保护政策保证了每家店面的盈利，避免相互的恶性竞争。
4.核心技术优势：思蜜客蜜酿酸奶和冻酸奶工艺及设备拥有独立的知识产权，核心辅料和菌种独家研制，永不外传，形成了思蜜客独特口味风格，他人无法模仿。
5.专业新品开发：思蜜客投入巨资，在上海复旦大学设立了研发中心，拥有专业研发团队，确保新品种的不断推出，使各合作分店新品不断，四季热卖。
6.魅力品牌文化：以小蜜蜂和寂寞酸奶为核心元素的思蜜客品牌文化，富有时代气息，与思蜜客的主力消费群体有着很好的亲和力，为品牌传播奠定了良好的根基。
加盟政策：
品牌授权：授权使用思蜜客品牌、标志及品牌vi视觉形象系统。
商圈评估：对预选的店铺进行专业化的商圈评估。
店面规划：提供待开店铺的整体规划、装潢设计及装修指导。
设备安置：负责店铺、专业设备调试和培训和售后服务。
从业培训：提供开店管理、服务、技术、财务的全面培训。
开业带教：开业期间公司派资深管理人员和熟练店员进行现场带教。
督导检查：对店铺的日常经营、管理、绩效进行督导和经验诊断。
促销指导：提供经营过程中的店铺促销等活动的指导。
产品升级：公司研发中心根据季节和市场流行趋势，定期推出升级换代新品。
加盟指导：对商进行业务培训，帮助制订区域推广策略和提高服务水平。
物料配送：为确保产品质量和成本，专用包装物、原辅料由总部统一配送。
广告支持：长期实施区域性或全国性的惠及各地分店及商的促销广告和招商广告支持。
加盟条件：
1.身体健康，有责任感，具有实现自我价值并追求成功的愿望。
2.有固定的经营场所。
3.有一定的周转资金。
4.认同思蜜客品牌文化和整体发展理念，服从总部全方位指导和管理。
加盟流程：
1.投资咨询：有意者以电话、传真、网上留言等方式向总部咨询投资事项，索取相关资料。
2.实地考察：到总部所在地进行实地项目考察，并与总部工作人员进行业务交流。
3.投资申请：填写投资申请书并确认投资意向。
4.资格审核：总部对投资者提供的各种资料进行审核，确认投资者的经营资格。
5.签订合同：双方确认考察结果无争议，正式签订投资合同。
6.交纳费用：投资者按所选择的投资类型向总部交纳相应的费用。
特许经营总部园区
特许经营总部园区在整个商务金融服务链条中，承担集结特许经营企业资源，落实政府政策资源，承接商务金融投资上市资源，实现优秀特许经营项目价值倍增，打造特许经营总部园区经济，构建特许企业配套人才、顾问、传媒、研发、招商、投资、上市等服务的功能。通过建设总部园区的平台性机构，集中优质资源，为特许经营企业建立高素质、高标准的商业模式、培训体系、品牌推广体系，解决特许经营企业成长过程中的资本、培训、推广等一系列瓶颈问题。
2008年，石景山区政府与FDS中国资本签署了《关于共同建设中国特许经营总部基地的框架性协议》，协议规划在十年时间内引进、投资、培育大中型特许连锁总部企业不少于100家，孵化中小型特许连锁企业不少于300家，其中，上市公司不少于30家。按照这个规模，园区企业辐射管理的直营店和加盟店将有可能达到20万家。这样的架构优势在于，可以充分发挥北京在信息流、物流、资金流和人才汇聚的比较优势，全面压缩成本，构建特许经营发展的“洼地”。同时，联合FDS资本市场资源，将总部园区建设成为商务发达，配套全面，金融活跃，融资渠道畅通的中国乃至亚洲特许经营总部大本营。
目前，石景山政府正在规划，为作为样板园区的全国首个特许经营总部产业园区提供首批用地，并在政策和政府服务方面给予大力扶持和优惠，对于入园企业，在整个商务金融服务链条中将有系列打包优惠待遇，包括优先在交易所挂牌交易，优先享受创投基金融资支持，优先保荐海内外创业板上市等。
北京特许经营权交易所
顾名思义，北京特许经营权交易所的交易对象为特许经营权，即包括授权加盟、加盟店转让及特许经营企业的产权、股权交易为主的特许经营权交易。在整个商务金融服务链条当中，交易所主要承担为特许企业全国滚动发展的招商功能。
作为FDS中国战略构架，交易所成形于2009年，旨在为众多处于成长期的特许经营企业提供一个第三方特许权交易平台，建立透明、高效、公平的特许权交易机制。这一平台的出现，将有助于全面升级特许经营行业招商品质。2010年在北京市及北京市金融局的支持下，交易所业务将全面展开，并对首批挂牌交易企业给予三个月免费挂牌优惠政策。
正如石景山投资促进局徐涛局长所言：“特许经营权交易所是一次巨大的创新”，行业意义重大，数项措施极大规范了特许经营企业发展。例如交易所会优先选择在商务部完成备案的特许经营企业挂牌交易，对未备案企业督促完成备案，并建立严格的信息披露机制和三所一行诚信保障机制，以确保挂牌企业信息真实，交易规范。对于那些精心包装的虚假圈钱项目，予以严格过滤，禁止挂牌交易，以求为创业投资人搭建安全、可靠的创富选项平台。
而交易所的全国性商务金融经纪渠道，对特许企业来说具有高度的吸引力和现实价值，交易所通过遍布全国的首席代表及经纪人网络，帮助交易所挂牌特许项目在各省、县市完成拓店招商，这既降低了特许企业的招商成本，又提高了企业的招商效率，还保障了特许企业的招商品质。因为构成交易所招商网络的首席代表和经纪人，在前期都会经过交易所集中培训，在项目推广、推介、当地政府、媒体资源整合、人脉关系、资本运作方面都有很高要求。
尤其通过FDS中国近年来的媒体实践，已探索出一种同地方媒体合作高效招商拓店的成功方式，在2009年吉阿婆麻辣烫品牌即通过这一方式做到单期栏目推介6000加盟电话的成绩，并在近一年时间里实现全国拓店700余家。该传媒招商模式将通过交易所全国首席代表及经纪人网络普及采用，满足特许企业品牌推广及招商需求。
特许经营商业创投基金
特许经营商业创投基金在整个商务金融服务链条当中，承担着为优质特许企业提供融资支持功能。目前，FDS中国资本是该服务板块的主要代表，该基金是国家发改委和地方金融管理局鼓励和支持的股权私募基金，于2008年在北京市金融局、北京PE协会、北大PE投资联盟支持之下，由包括刘文献院长在内的23位来自全国的著名企业家和金融家联合创立。自成立至今，已成功投资数个特许连锁企业，其中包括一个即将在伦交所上市的陶瓷品牌，一个计划2013年创业板上市的便利店品牌，一个来自大连的国际品牌引进中心，以及中国第一麻辣烫餐饮品牌等数个优质企业。
在FDS中国资本之前，中国特许连锁行业并没有一支行业专属创投基金，故此媒体将FDS中国资本的出现作为中国特许连锁行业进入资本时代的一件特别有意义的事件。虽然投资规模上比FDS中国资本大的多的基金有许多，但在专业性上却是其他基金很难超越的，故此，FDS中国资本所投资项目，常常成为其他大型基金追踪对象，像FDS投资的上好便利店品牌在二轮投资中，已经出现大型基金跟进案例。
除FDS中国资本外，商务金融板块中的创投基金还将引入政府承诺的配套基金，引入其他PE及VC力量，形成一个庞大的专属性的创投基金群，专门定向服务于特许经营总部园区和交易所挂牌的优质企业，帮助广大中小特许连锁企业解决长期困扰他们的资金瓶颈，培育更多像味干拉面、上好便利、吉阿婆麻辣烫这样的优质本土品牌。
全球创业板上市培育中心
全球创业板上市培育中心可以为优质企业提供上市辅导和上市保荐两方面的服务，助推优质中小企业成功上市，进入国内外资本市场。
在上市辅导方面，FDS中国在2009年成功开展股权投资业务的基础上，先后与伦敦证券交易所、深圳证券交易所、深圳联合产权交易所等机构进行了战略合作探讨及实际操作互动，努力为国内外资本市场推荐优质特许经营企业。因此，未来将在国内外证券交易机构的配合下，对入驻园区及挂牌交易所的特许项目进行筛选，对条件成熟的企业，在针对性的提供法律、财务和特许经营方面的顾问服务的同时，也将直接进行股权投资业务，并组织企业和投资银行及证券交易机构建立定向联络机制，对企业展开上市辅导。
M公司是全球服装零售行业领头羊，该公司通过优秀的物流、快速传递最新时尚给顾客，多种服装款式在很短周期内就能完成从设计制作到排放至店铺货架上销售，一贯快速和准确的反应，使其自1975年成立以来，在短短30多年就发展到可以与很多大牌服装的百年老店抗衡，更是在全球几大服装零售行业中稳居前三名，中国是M公司很有潜力的市场，尤其在目前欧洲经济不景气的情况下。M公司旗下有很多品牌，针对不同目标客户群，目前各品牌在中国都处于快速的扩张期，企业目前发展战略就是快速占领市场，在中国范围内开更多的店铺。
M服装零售企业人员现状
零售行业的人员流动性相比其他行业较大，M公司快速扩张的发展战略使的企业人员招聘的压力更大，而招聘所有新职员在进入公司后，都必须经过最少1个月的基本知识及专业技能的培训，才能胜任基层销售人员的工作，如果招聘的是其他中高层管理人员，还需要至少4～6个月的时间才能完成培训，独立工作。由此，所有刚入职的新员工，对于企业的实际贡献都是很小的，反而需要企业花费很多的财力和人力进行培训，才可以保证新员工独立上岗工作。所以，员工高流动性对公司快速发展就带来很大的困难和威胁。
目前该企业的M品牌尤其面临人员的压力。M品牌1999年进入中国大陆，目前在中国总共也只有11家，但仅在下半年，就预计有12家左右新店铺开业，由此可见其扩张速度。但因为发展速度很快，该品牌对于员工基本素质要求也较高，在人员招聘方面面临很大压力，同时，当招聘到优秀人才，因为没有好的培训导师，或者因为企业忙碌于新店铺的开业准备，忽略了已有人员的培训跟进，使得员工很失望，尤其是那些很有发展潜力的员工，抱着很大的期望加入M品牌，当进入公司后却没感受到被关注，被重视，培训了很久，也没有人能及时跟进培训结果，做培训评估，使得员工觉得自己无法快速学习，快速成长。当员工长期处于培训停滞期，员工就可能失望而最终选择离职。
目前M品牌的人员状况是：所有员工都很新，团队成员不稳定，不停招聘人员，招到的优秀人才却找不到合适的店铺，给合适的导师去培训。所有高层管理人员忙于新店铺开业，无暇顾及老店铺，很多优秀员工离职，再去招聘新人，在无人，招募员工，人员大量流失，没有员工，再招募补人的怪圈里循环。因此，如果管理好店铺已有员工，建立员工忠诚度，稳定团队已成为企业最重要的任务。
因此，对于M品牌目前高人员流失率，在该品牌11家店铺中抽取了6家流失率较高的店铺做了调查，主要是通过与基层销售人员和店铺管理人员的面谈沟通，与离职员工的离职原因电话调查来了解员工流失的原因。
员工离职原因分析
在经过与6家店铺目前公司店铺18位店铺负责人沟通，与近1个月离职员工的离职面谈，电话沟通后，了解到目前员工流失的主要原因有以下几种情况：
薪资： 美国耶鲁大学教授艾德弗的ERG理论把人的需要归纳为生存（Existence）、关系（Belatedness）和成长（Growth）三个层面。生存需要是维持人的生命存在的需要，包括报酬、福利、津贴等。[1]M公司由于店铺经营模式的原因，店铺销售人员的薪资组成由基本工资和固定奖金组成，没有按照员工每月销售额的销售提成奖金。但在该行业的整体市场上，尤其相比较竞争对手，工资总额还是具有竞争力的。但对于中国区域整体而言，M公司的薪资体系还是存在着不合理性：
同岗位薪资在全国范围内不同地区无明显划分。M公司的薪资体系没有根据中国不同城市整体薪资水平和消费水平做详细的划分，只在全国范围内分了两个等级，而且大部分城市都遵照数额高的第一等级。虽然其薪资整体水平在全国范围内较有竞争力，但是在一些核心一线城市，例如：北京、上海、深圳，生活费用高，薪资水平高的城市，其竞争力就小了。而这些城市的员工又是对公司销售额贡献最大，如果他们和其他城市员工适用于同一薪资水平，就公平性而言，也是不合理的。而M公司的薪资水平在其他二线城市就有很大竞争力，虽然高薪资给公司招聘带来很大便利，但高薪资带来的稳定性却影响了公司正常流动性带来的好处。
同一地区相同岗位薪资完全一致，无按照店铺经营情况，员工资历划分级别。M公司薪资体系构架简单，除了按照员工岗位薪资有级别划分，对于同一岗位没有再细的划分，这种薪资体系在某些方面说也存在在公平问题。例如北京市不同区域的店铺，由于受其店铺地理位置的影响，不同店铺的客流量不同，同时，加上店铺销售人员的素质能力不同，其销售额也是不同的，但同一城市不同店铺的员工薪资都一致，也没有销售提成的激励，致使员工感受到不公平，致使公司进行日常人事调动中也存在困难，很多员工不愿意去客流量大，销售好的店铺，因为工资一样，工作却更辛苦。这种情况使公司进入怪圈，越是需要人的地方，越没有人愿意去。同时，及时对于店铺内较高管理职位，同一地区的岗位薪资也一致，使得公司很难留住那些很有能力和有资历的优秀员工。
培训：M公司对于不同职位的员工都制定了全面的培训计划，但是培训体系的设计仅停留在整体计划上面，缺少完善培训的全面的培训资料和培训内容，加上缺少好的培训师，使培训内容的准确性和有效性受到很大影响，同时培训效果的反馈和跟进不够及时，员工在进入店铺工作之后，培训时间拖延很久，员工感受很不好，对于公司招聘到的部分很有潜力的员工也是在这种情况下流失。
内部激励： 缺少销售提成的物质激励，同时，店铺管理人员在人员管理方面又存在着不成熟，不会运用各种管理方式和领导力激励员工，有效的沟通，情感承诺留住有潜力的员工，导致一些资历较老的员工在工作一段时间，每天重复的劳动方式，工作进入疲劳期，致使大部分老员工离职。
避免人员流失解决对策
竞争力薪资结构：薪酬和福利是员工的基本保障。美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定员工自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。[1]稳定优厚的报酬待遇是留住人才的强大物质支持。针对M公司薪酬结果上存在的问题，建议进行如下改革：在统一的薪酬级别体系基础上，对不同城市的薪酬水平和消费水平做调查，在调查数据基础上，利用职位评估工具，对职位进行评估和定级，最终确认以地区为导向的不同水平的薪酬体系。对于同一地区不同位置店铺管理职位的员工，可以采用宽幅薪资结构。针对各店铺的销售额及员工素质能力，设计薪酬幅度等级。即意味着只有能力更好的管理者才可以进入等级高的店铺，并获得更高的薪酬待遇。同时，如果没有进入高级别店铺的可能性，即使在薪酬级别不变的情况下，对于一些很有潜力的员工，其薪酬也有足够的向上发展空间。
完善培训体系及培训流程：M公司在现有的培训计划上，应不断充实培训内容，培训资料，需要M企业挑选一个资格较老的优秀员工来编写培训资料，细化培训计划大纲所涉及培训内容。同时配套开发更多辅助教学的培训资料，以便于为标准化所有的培训师培训内容和培训方式，以确保所有培训师教授内容一致性，给予阅历尚浅的培训师更多指导和参考。另外，将培训实施情况作为店长工作绩效考核的一项内容，加强店铺所有员工对培训的重视，同时区域经理和人力资源相关人员更紧密与店长沟通店铺员工培训情况，并及时给与指导和帮助。对于店铺管理培训类职位，在员工进入店铺时，就应给与总体培训计划介绍，帮助员工设计其在企业的职业发展计划，并将公司对于该计划的实施步骤详细解释，让员工感受到公司对其的重视，同时愿意与企业一同成长，发展，建立其对企业的忠诚。
重视内部激励：由于行业和职业性质，M公司是一个年轻化的企业，公司80%员工为店铺员工，公司所有员工的平均年龄为26岁，即大部分为80末90初的新生代员工。这些员工的自我意识强，抗压力弱，不善于团队合作，个性浮躁而无法坚持。[3]对于这些员工，在管理方式上应针对其特点来调整。例如：可以增加他们参与决策的机会，尤其是与他们利益相关政策的决策，充分考虑到其较强自我意识，同时又能让其充分发挥个人才干，让他们从内心更易于接受公司的各项决策。在工作中更多的给与正面的激励，赞赏，即使员工犯了错，也需要从正面给予指导，而不是一味的惩罚。公司应给与店铺管理者更多人员管理方面的培训，增强其人员管理技巧，加强其关注店铺员工意识，与员工工作生活的沟通，疏导工作压力，避免不良情绪的产生和蔓延。企业领导也需要多与店铺员工沟通，关心员工生活，关注员工的工作状态，及时给与帮助和指导，增强其归属感和对企业的信任感。对于店铺的老员工，也要充分了解其需求，帮助设计职业发展计划，丰富工作内容，减少枯燥感，或者提供更具挑战性工作，提高其工作积极性。领导在工作过程中还要重视对下属的“心理授权”。它不仅能极大调动员工积极性，还能提高员工的归属感和责任感。不仅要敢于授权，更要善于授权，让员工能够感受到“被授权”。这样员工才会更愿意留在公司中。[4]
（作者单位：中国人民大学劳动人事学院）
[1]应 俊，黎俊翔.基于ERG理论的公司人员流失管理研究.北方经济，2006.06
[2]王 飞.浅谈旅游饭店人才流失的原因与对策.浙江旅游职业学院学报，2007.01
[3]吕 翠，周文霞.新生代员工怎么管理？—从富士康员工坠楼事件谈起.中外企业文化，20l0.06
ITAT只有在高速增长的中国经济环境中诞生；ITAT只有在服装产能极度充足的中国东南沿海诞生；ITAT只有在中国商业地产总量供大于求的基础上诞生。
欧通国先生，1960年出生于广东省惠州市一个贫寒家庭，排行老三。两眼透露出睿智，显示出身经百战的干练。他曾是全国第一家“老人头皮鞋”“苹果牌服装”商，之前还创建了金盾牌男装，1998年在香港主板成功上市。
ITAT第一家会员店于2004年9月在深圳开业，截至2008年2月29日，ITAT集团连锁商业网络的强势拓展已经取得了突破性进展，ITAT已在全国开设会员店651家，百货会员俱乐部123家，FASHION ITAT(时尚店)9家，计划今年将门店数字增加至2000家。
创新经营模式
ITAT集团的崛起被外界盛誉为中国服装零售行业的传奇，它创造的“铁三角”的资源整合运作模式，以最少的投入，实现服装生产商、地产商、终端运营商的联动效应，轰动了整个零售行业，创造了前所未有的商业奇迹，正所谓“整合者，得天下”，这种创新被外界无可置疑地冠名为“ITAT模式”。
ITAT首先在国内开创百货会员俱乐部，将卖场以不同品类进行区隔，其商业业态涉及珠宝、化妆品、服装等。这种创新的经营管理模式，在商品销售方面，极大地丰富了卖场业态，能够最大程度地满足不同层次顾客的需要。
ITAT的创新经营模式不仅提升了服装品位，便于展现品牌形象，还将吸引众多成熟服装工厂或一级服装品牌公司前来合作。
ITAT的这种经营模式对于品牌供应商来讲是个福音，就现状而言，遇有品牌层级较多，增加了产品的成本，居高不下的专卖店商品价格使部分消费者望而却步。现在ITAT推出品牌专卖的形式，而之前已经在业界产生深刻影响的“零库存”模式将会吸引部分品牌供应商与ITAT直接合作，通过高效率的ERP和POS系统，深圳总部以及相关供应商可以通过互联网及时获取每个ITAT会员店详细的销售和库存信息，让供应商能够分析市场需求并及时地安排库存补充，以此来增加产品销售和降低存货陈旧风险供应商也可以通过该系统直接与ITAT进行结算。
由于减少了服装从工厂到卖场的中间环节，把生产厂家的缝纫机搬到销售柜台，减少了中间流通环节和降低营运成本，真正做到服装百货的交易所，从而有效降低市场价格，为消费者带来最大的实惠。
随着中国零售市场继续快速发展、国内购买力不断上升，以及消费者从单一店铺渐渐往一站式连锁百货购物的消费模式转变，ITAT这种创新的发展模式和超前的营销手段，不仅受到广大消费者的喜爱，也为业界提供了一条全新的、可借鉴的发展道路。
铁三角打造利益共同体
据中国服装协会统计数据显示，2007年ITAT开店速度世界第一；在中国，ITAT整体规模在百货行业首屈一指，网络销售也独占鳌头。
中国资本市场蓬勃发展，方兴未艾，国际资本纷纷涌入，为中国企业的发展提供了前所未有的机遇。ITAT集团以前瞻性的战略眼光和商业智慧，整合了国内服装生产厂家、商业地产资源，形成了“服装生产商－ITAT集团－商业地产商”的铁三角联盟和利益共同体，在零售行业强势拓展，成为国际投资机构关注的焦点。
ITAT集团的创新商业发展模式已经引起华尔街投资机构的高度关注。在2006年11月。美国著名投资基金蓝山中国资本(BlueRidge)向ITAT集团进行首次5000万美元的战略投资；2007年3月，全球最大投资银行之一摩根士丹利(MorganStanley)、美国著名投资基金蓝山中国资本(Blue Ridge)、全球最大对冲基金之一CITADEL投资集团及世界著名投资机构美林(亚太)有限公司对ITAT集团进行7000万美元的第二次战略联合投资，支持ITAT集团连锁销售网络健康、快速地扩张。
ITAT运用先进的会员制营销模式，以贴近大众为经营目标，以超大型的一站式购物场所、休闲的互动式会员专区、富有创意的装修风格、包罗万象的产品系列、体贴入微的服务，体现了ITAT集团“多方合作，多方共赢”的商业和谐发展理念。
ITAT集团颠覆了销售行业的常规模式，打破了零售行业与供应商结算时间漫长的传统，缩短了货款结算周期，从2007年10月1日起，ITAT与供应商7天结算一次，这样的结算速度是当今中国，乃至全世界最快的。此举不仅吸引了资金雄厚的知名服装企业与他们合作，并使供应商自身能良性运作，更加快了货品的流转率。ITAT分店所到之处，不仅仅增加了当地的人流量，还带动了周边商业的繁华，促进了物流的运转，加速了资金的流动，扩大了与众多供货商的合作机会，而且让会员享受到实实在在的各种免费增值服务，真正实现了多方和谐共赢。
建立战略合作联盟
随着ITAT集团创新运营模式在国内市场的成功运作及迅猛拓展，其先进的营销模式及独有的企业理念，日益彰显出无限激情与活力，并为越来越多的业界精英所认同，被其“服装百货交易所”吸引，乐于加入具有ITAT特色的“服装生产商－TAT集团”的铁三角利益共同体中。
2007年，ITAT不仅与拥有遍布全球的纺织服装销售网络的柏林国际集团、全球最大泳装和休闲服装制造商德发集团国际有限公司、深圳华之鼎实业有限公司等众多实力雄厚的服装企业达成战略合作联盟。
2007年12月6日，ITAT与百事(中国)有限公司签署跨行业战略合作协议，此次合作以创新时尚因素为主导，结合百事和ITAT的流行元素，展现时尚风采，通过商业互动体现两大巨头“不断创新”的企业精神。最为中国最大的碳酸饮料品牌之一，百事在年轻人中具有巨大的影响力。ITAT与百事可以凭借自身在各自领域的强大销售网络与品牌号召力，共同推广品牌形象。与百事的合作，也正秉承了欧通国先生提出的“多方合作，多方共赢”的商业和谐发展理念。相信面对当今全球经济一体化的汹涌浪潮，跨行业合作也必将成为众多企业的重要营销手段。
今年初，欧通国先生应法国LVMH集团、PPR及图案，英国Topshop、Bhs、Sports Direct公司的邀请，针对英、法等国高端服装市场，特别是世界顶尖奢侈品集团进行考察，与众多国际知名服装品牌的高层进行对话，共同探讨国际服装高端
市场的走向，为进一步加强合作奠定基础。
1月18日，ITAT集团与Sports Direct集团签署战略联盟备忘录。ITAT在中国独享Sports Direct在品牌服装、配饰以及鞋产品的设计开发、销售规划、店铺设计以及品牌推广领域的专业技术知识。在Sports Direct的支持下，ITAT将继续优化店铺内的商品组合，增加产品品牌种类，提高店铺和服装品牌在市场中的形象。
独特的培训模式
在ITAT集团跌宕的商业征途中，提出了“创新是成功的关键，强化管理是企业发展的根本”的战略理念。其中，以人为本，注重人才的引进和培养，可以说是最具有根本性的成功因素。
“世有伯乐，然后有千里马。”唯有通过有效的培训管理才能塑造人才，使之适应瞬息万变的环境，在团队中成长历练，尽其责，建其功。
自2004年开设第一家分店以来，集团董事局主席欧通国就一直对培训给予高度重视，他认为企业发展的成败，其核心取决于“人”的因素，人才是ITAT发展的关键动力。
在欧总的倡议、支持下，培训工作逐步走向成熟，集团定期举行店长、导购员培训班，由欧总亲自给学员上课，精辟地阐述ITAT“天容万物，海纳百川”博大精深的企业精神，对“太阳理论”“宏观与微观理论”进行透彻地解析，使学员深刻领悟到“会员、导购员就是最红最红的太阳”“好、快、多、严、细、实”的管理真谛，通过旁征博引、由浅入深的激情讲解，不仅鼓舞了所有学员，更让大家对ITAT充满信心。
联商网：王总，您好，能谈谈良友金伴便利目前的整体营运情况吗，上半年经营业绩如何？
王总：上半年来讲，按照我们制定的既定计划，我们还是非常满意的，达到了我们预期的效果。我们上半年提出大家要敢做“白日梦”，在中文中“白日梦”是一个贬义词，但白天做的梦跟晚上的梦有很多不同，白天的梦你是知道你在做什么梦，而且可以付诸于行动，所以我们当时提出第一个月的经营销售要超过一个亿，结果我们达到了，也实现了我们的一个“白日梦”。人的潜力是无限的，就要看人怎么去挖掘。
关于白日梦，我们不仅要敢做，而且要做大做好，这需要有很多具体的实际措施，要注意各个方面的细节。零售业的精髓很大程度上要把规模和速度做好，要规范化、标准化、制度化，但更重要的是“人”的事业，只有把“人”的工作做好了，让每一个人都感觉到是企业的主人公，有了主人公的创业精神，才能实现自己的白日梦，各方面投资都很大，但如果没有充分调动人的积极性，就不可能做到效益最大化。
联商网：前段时间良友金伴便利提出打造“中国零售第一品牌”的口号，这个“第一”是哪些方面的第一呢，提出这个口号是基于怎样的考虑？ 您觉得实现这个第一需要多长时间？
王总：从现代零售业来讲，还是从其他行业来看，品牌已经变成一个公司是否能够长期经营发展以及一个企业是否成熟的一个基本标准；从竞争角度来讲，要在竞争中取胜最终也是依靠品牌和文化。从实现第一所需要的时间来看，可能是比较长的过程，可能是五年或十年，也有可能是更长时间。另外，你做到第一，不可能永远是第一，总有一个不断创新、不断战胜超越自己的过程。
品牌是围绕公司的目标、文化和核心价值观等因素建立的，更重要的是，品牌的所有者不是公司，而是品牌的使用者，是存在于消费者和顾客心目中。能否成为一个受人尊崇的品牌或一个知名品牌，取决于一个企业是否能够提供好的产品和服务以及其他方面的增值服务，取决于你跟顾客之间的关系，而这关系不是简单的单方面的关系，而是一个多元的互动关系。这些关系包括与消费者之间的关系、与员工之间的关系、与股东之间的关系、与供应商之间的关系以及其他社会关系。所以，从现在来讲，在全世界非常成功的品牌或非常受人尊崇的品牌或创造了非常强经济价值的品牌，都是在建立各种各样的关系上下功夫，并不是单单的一个产品或品牌。
现代零售业也是通过服务来丰富人们的日常生活，它必须要为消费者、为员工创造财富，创造价值。在这一方面，我们做了很多新的尝试，首先一点是怎么样使我们的门店给消费者一种新的消费体验，包括新的风格、新的设计等，一切都是围绕着以人为本、以顾客为中心的理念去设计去服务，目的是让我们的产品和服务成为人们日常生活中的一部分。在员工方面，我们公司的宗旨是培养每一个员工的事业心，良友是每一个人的事业，每一个人都是良友事业的参与者、创造者。
总之，在建立品牌这个问题上，有很多方方面面的因素要考虑，要反映到每一件小事中，反映到每一个具体环节中。
联商网：您刚才谈的品牌更多是形象内涵方面的第一，那良友金伴便利是否有考虑过想要达到规模第一、赢利第一呢？
王总：这些方面当然也有所考虑过，我觉得无论从规模上、还是从速度、从服务上，都应该体现一种优良卓越的风格。从目前情况来讲，规模和速度对企业发展确实有所帮助，但更重要的是怎么样赢得顾客对品牌的信任，怎么样形成品牌对消费者、对员工等各方面都有一个凝聚力。所以我觉得第一需要的不是市场的份额，而是顾客的份额，这是我们把中国零售业从低级的竞争提升到一个新的阶段，重点是在顾客身上，而不是自己要占多大的市场份额。
联商网：良友金伴便利制定了六年内发展2000家便利店的宏伟计划，能具体谈谈这一计划吗，什么时候会开始考虑向市外拓展，有网友提问，您是否会考虑到四川发展，以及到一些沿海的二级城市如温州、台州等地发展？
王总：肯定会向市外拓展，从目前来讲，上海便利店在全国是最发达的，在上海继续发展的同时，我们也肯定会向其他城市发展，比如江浙等周边城市、北京、大连、广州、深圳等地，内地的一些主要城市都会逐渐涉及到。今年第一步其实已经迈出了，我们已经在江苏省开始筹划新门店，预计今年第四季度就会开出。
至于具体规划是要根据具体发展来调整的，有很多方面因素要考虑，首先要考虑市场情况，其次要考虑资金、物流配送等情况，因此前期我们我们更多会在上海周边城市发展。
四川是西南的一个重要城市，从我们发展策略来讲，肯定是在考虑范围之内，只不过是时间问题而已，另外也要看是否有好的合作伙伴，因为零售业是跟人们的生活密切相关，必须了解当地的情况，必须做到“本土化”，因此通过寻找当地的合作伙伴是一个好的途径。二级城市如果条件成熟的话，我们也会考虑，但目前还是以发展大中城市为主。
联商网：请问目前良友金伴便利近500家门店有多少是直营门店，有多少是加盟店，在今后的拓展中会重点采取哪种方式，如何看待特许加盟这种方式？
王总：从总体来讲，尤其是便利店行业，从一些发达国家来看，它主要的经营方式就是加盟。发展加盟可以将主人翁精神、创业家精神与经营者结合起来。要发展加盟，第一要有一个好的品牌，第二要有一套发展方式，第三要有一套管理方式，形成制度化、标准化、系统化。从国外情况来看，加盟店的经营效益要比直营店好，一般经营额和经营毛利要高出20—30%以上，而在中国恰好相反，一般加盟店的经营效益不是很高，这跟我们整个大环境有很大关系。
就我们公司而言，目前我们是以直营店为主，但在我们六年的发展计划中，会有一个很大的转变，我们的加盟店数量会占到门店总数量的50%以上。
联商网：请问良友金伴拓展选址除了成熟商圈以外，还会考虑选择哪些点，比如大型社区、商务楼、加油站、地铁、公园等等，您认为这些点的各自前景如何？
王总：从选点来讲，零售业有一条原则：选址、选址、选址。真正要做到选点成功，首先不是考虑这个点租金有多高，第一要考虑的是经济效益和品牌建立的重要性，考虑这个点对整个企业战略发展有多重要，另外要考虑这个点有多大市场潜力，要了解消费者的需求，因此我觉得选点固然很重要，但真正的竞争是在经营上的竞争。
网点资源虽然是有限的，但只是相对的，我们认为：一个好公司是满足需求，一个伟大的公司是创造需求、创造未来，因此在选点上也存在创造市场这个考虑。
目前来讲，加油站便利店在国内还不是特别成熟，在国外，汽车文化已经十分发达，加油站和便利店90%以上都是统一经营的，但在我们国家，汽车文化还不发达，而更重要的是两者很难从市场经营和运作的角度成为一体化运作经营。
零售业的布点既是科学，又是艺术，商业区、办公楼、社区、学校旁边、医院旁边等都是在我们的考虑范围之内。 二、营运和管理
联商网：便利店一般需要多长时间才能赢利？在便利店经营业绩普通不理想的现在，王总有否考虑过顺应市场，调整业态经营方式，以一种什么样合理的方式渡过便利店经营的瓶颈期？
王总：赢利只是一个结果，不是目的，我们的目标是创造一个以人为本的企业，提供一个为员工实现自我价值的平台，同时也为股东、为消费者创造财富。赢利时间的长短只是一个衡量尺度，另外投入有多少、发展速度有多快、效益如何、经营水平如何、对整个市场的前景是否有正确分析，这些又是另外一个大问题，跟赢利时间也有相当重要的关系。
从国外的情况来看，要发展到一定规模，要做好做成功，起码要有四至五年的时间。就中国来讲，企业赢利、利润、前景跟整个国家的经济结构平衡发展有很大关系，目前我们的环境存在消费不足、竞争过度、投资过度和投资效益低都是影响企业发展和多长时间赢利的因素。
就单个便利店门店而言，我们都希望在当年就能够持平，目前平均而言，便利店一般需要一至三年才能赢利，但随着企业的发展、品牌的成熟、市场的成熟，赢利周期也会逐渐缩短。
联商网：您觉得便利店的核心竞争力有哪些？
王总：首先是“人”，所有的竞争最关键的是“人”，零售的本质是服务，因为产品本身很难有差异，从功能上、价格上都差不多，那么很重要的竞争就是服务质量，而提升服务质量就需要依赖员工，需要有一个好的团队，要有很好的企业文化。我们公司提倡“如何在实现公司目标的同时实现自我价值最大化”，把个人目标跟公司目标结合起来，吻合程度越高，员工的积极性就越高。
另外一个核心竞争力就是经营管理。零售业都是细节，要建立一个品牌，它的产品和服务要具有一致性，要与消费者之间建立一种信任关系。对于消费者而言，其实现在已经不仅仅是产品和价格的选择，而更重要的是对公司文化和价值观的选择，也是对品牌的选择。
便利店的核心竞争力还有就是资本实力的竞争、供应链现代化的竞争、信息水平的竞争等。
联商网：您觉得今后便利店在商品结构方面会有什么大的调整趋势？
王总：我2001年来到上海后，看了很多便利店，其中的第一个感觉就是商品结构不好，几乎是一个小超市，并没有真正做到便利业态的商品结构，具体反映在增值服务、综合服务、即食服务上都很不够。在日本，即食品销售占到便利店销售的20—25%左右，而且这一块服务在设备上、技术上、产品创新上要求都很高，从配送来讲，日本的便利店一天配送四次，配送的都是和食品有关。另外日本便利店的商品更换率一年达到60%以上，而其中很大一部分也就是即食食品。
从总体来讲，目前中国消费者购买日常用品主要还是在超市和大卖场，因为日常用品保存时间比较长，可以一次性购足，但是从即食品、便利和快捷的服务上，便利店就具有优势，其实在很多地方，麦当劳的最大竞争者是便利店。
良友金伴新开出的一些门店在商品结构上也已经有了一些大的变化，很大的一块就是在即食品上，增加了即食品的品种和服务。我们计划在一两年内逐步进行商品结构大调整，这跟公司的自身经营有关，也跟消费者的消费习惯也有关，而一个好的品牌能够引导消费者的需求，改变消费者的消费习惯。
联商网：王总，您好！您能谈谈信息系统对于便利业态的要求吗？或者是良友金伴对于信息系统会有那些关心点？目前良友金伴的信息管理系统处于一种怎样的水平？是否会有大调整？
王总：很多企业在信息系统上投资很多，但成功不是很多，这涉及到一个具体实施落实的问题。信息系统它不光光是一个信息系统，它还要跟新的管理模式、新的业务流程、组织结构的调整等结合起来。信息系统是公司成败的一个关键，但每个企业的信息系统都要根据自己企业的经营管理特色来做规范。
良友金伴便利的信息系统发展是很早，但是更新速度比较慢，因此我们今年很重要的一块工作就是对信息系统做全面的调整和更新，包括软件和硬件，另外我们对管理人员和门店人员进行了大规模的培训，为新技术的应用打好基础。
联商网：能谈谈您对上海便利店整体的印象吗？以及今后的竞争趋势？
王总：从整体来讲，上海便利店在全国是比较发达的，但同国际上一些国家横比来看，上海便利店差距还很大。有人说上海便利店的数量已经饱和，我觉得这个结论下得还太早，饱和是相对的，上海便利店也不是开一家成功一家，开开关关的现象非常多，因此饱和可以说是某种商品供应、某种服务或网点的暂时饱和，但随着竞争，它会不断淘汰一些不好的店，同时一些新的门店或新模式的门店也会诞生。
从竞争来讲，从某个角度而言上海便利店真正的竞争还没开始，真正的竞争是人才的竞争、经营上的竞争，而不仅仅是价格战或争抢多少个点。上海整体便利店业在经营上、服务上、技术上、品牌上，以及赢利水平上跟国际上还差得很远，差距不是一倍两倍，而是六七倍；从毛利上来看，国际上已经达到28—33%，而国内好一点的便利店也就17—20%。
联商网：为防止过度竞争，上海曾出台了一个便利店百米选址公约，您是如何看待的，现在效果如何？
王总：这个规定目前基本没什么效果，依靠规定是很难的，这本身不是市场经济的做法。
联商网：日前，迪亚在上海开了好几家折扣店，给便利店带来一定冲击，便利店如何应对来自折扣店的冲击？
王总：迪亚我也去看过，也了解了它的一些经营内容、定位等各个方面，迪亚是折扣店，它的大多数商品都是自有品牌。我觉得市场肯定会是越来越细分，折扣店会给便利店带来一定冲击，但这种冲击会迫使便利店更加朝着它自身业态定位发展，更加专业化，也可以说是折扣店又把市场细分了。从便利店而言，便利店在技术上、服务上、经营管理水平上的要求其实是非常高，一是便利，二是服务，三是品牌。所以我觉得折扣店会对便利店有一些影响，但不会是大问题。 三、资本运作
联商网：在去年12月，上海良友集团与上海信盟投资有限公司正式合资组建上海良友金伴便利公司，能谈谈上海信盟投资有限公司的一些基本情况吗，目前良友金伴便利的股权结构如何？
王总：上海良友金伴便利目前的注册资金是一亿八千万，良友集团和上海信盟是两大投资主体。至于股权结构我觉得不是很很重要，最关键的还是“人”，要看合作双方能否达成共识。股权会随着时间的变化可能会出现各种变化，而资本是达到目的的一个手段、一个方法，而不是全部，如何真正把资本效益化，才是企业经营成败的一个关键。上海信盟投资有限公司的投资者都是一些自然人。
联商网：据说您在南华早报上的专访刊登出来之后，有很多基金公司要投资良友金伴便利，不知良友金伴便利近期是否会引进新的资金？因为您也说过“零售业是资本实力的竞争”。
王总：对我们良友金伴便利感兴趣的投资者确实有不少，将来有新的资本介入是有可能的。这对企业的发展有好处，而这种介入也是多元化的，比如加盟者的介入其实也是资本的加入，我们提出六年内发展2000家便利店，除了加盟外，另外会寻找一些合作伙伴，兼并和收购也都有可能，这些都是资本运作的形式。
联商网：目前，国内很多便利店企业都在加快抢点，其中一个目的就是为了做大规模、争抢稀有的网点资源，并期待着在被外资收购的时候能卖个好价钱，您如何看待这股潮流？
王总：无论您是怎样的运作模式，我觉得首先要有一个对人、社会负责的态度，假如您的出发点是先抢占网点然后等着去被收购的话，虽然可以这样做，但即使外资收购的话，它并不是看你有多少网点，更重要的是看整个经营状况，因此你抢占了一些网点，但对于长远发展没有太大战略意义的话，那么1+1不是等于2，而是等于0，即使有人收购了，价格也不会太高。
从我们良友金伴来讲，我们的目标是创立中国零售业的第一品牌，这可能是一个比较长的过程，所以我们的重点不可能放在这几年多去抢占一些网点然后去卖给别人上。 四、个人魅力
联商网：您曾是星巴克的副总裁，为什么会突然跳槽到良友金伴便利，很多业内人士也比较诧异，因为据说您是放弃了高达45万美元的年薪。在星巴克工作的这段经历和经验对于您管理便利店会有什么借鉴吗？另外您的法学学位和从事律师的经历对您的工作有什么大的影响？
王总：其实很简单，去了美国，我一直有一个自己的梦想：将来再回到中国，能够把美国的一些好的经验带回中国。到了2000年年底，我决定从星巴克退休，回到国内实现自己的梦想。一个人的成功不是以钱去衡量的，而是要看对社会做了什么样的贡献。
我在星巴克的工作时间比较长，从1989年就开始在星巴克工作，在当中确实学到了很多非常宝贵的经验，包括创立品牌、连锁企业的管理、以人为本的公司文化等等。每个公司建立品牌的过程和方法不一样，但原则和基本价值观是一样的，它们最终的宗旨也不单是赚钱，它们的宗旨和目标远比它的主营业务要大很多。品牌的作用很多程度上确实会改变人们的生活方式，改变世界。无论是星巴克还是良友金伴，两者走的路不同，但精神是一致的，都要为顾客创造价值、创造财富。
我在北京学的是经济贸易，在美国学的是法律，我觉得这两者是很好的结合，学法学最关键的是教给了人如何去思维，如何从各种不同角度去思考问题，包括正向思维、逆向思维、创新思维等等。
联商网：刚才您一直强调一种创新的理念和以人为本的精神，是否可以谈谈您是如何贯彻以人为本这一精神的。
王总：我举个例子，在我们公司成立大会的第一天，我讲了三件事，第一就是以人为本，其中包括员工第一；第二个就是门店第一；第三个就是效益第一。就门店第一而言，我们提出要求每个人都要面向第一线、面向顾客，我们觉得总部是为门店服务的，总部是服务中心，我们提出要求总部所有的管理人员和其他人员，每一个星期至少要到门店工作一天，这样才能真正亲身体会第一线，了解顾客的需求和员工的想法。
众所周知,黛安芬这个具有国际知名度牌子,进入杭州市场已经有数年，目前已经有了相当的知名度和顾客忠诚度。黛安芬的销售渠道有两条，一条是商场专柜，目前几大商场都有黛安芬的专柜进驻；另一块重要部分就是专卖店，目前黛安芬在杭州市区已拥有15家专卖店。
黛安芬杭州分公司经理董轶皋曾经告诉记者，目前专柜的销量在整个杭州区内占的份额较重，同时，专卖店也是他们相当重视培养的渠道。按照董轶皋的话来说：“进驻大型商场我们相对较被动，而专卖店则能贴近消费者，同时也能发挥公司的主动性。”按照公司目前的计划，2005年的销售增长计划是比去年增加30%，这一目标当然不能只靠专柜，专卖店的作用十分重要。
目前，黛安芬的专卖店多数是由杭州分公司经过考察后主动发掘培养的，一般会选择已经从事内衣行业或者有相关经验的从业人员，并考察其资金实力再做决定。董轶皋解释：“专卖店与黛安芬的整个品牌息息相关，如果没有良好的从业素质，我们不放心把产品交给他，若是没有资金实力，对方也吃不消。”正是如此，他们对于前期考察十分看重。
而在资金准备上，除了拥有库存资金外，房租和流动资金也是一项不小的开支，因此专卖店主应当具备一定的资金实力。一般专卖店的选址经常靠近商住区，这样能接近自己的群体。
董轶皋透露，目前黛安芬有意向浙江其他中心城市扩张，绍兴等有消费潜力的城市都在他们考虑之列，经过前期考察及调研后，或许会有更多的女性能享受到黛安芬的服务。这也代表着新的商业机遇。
如何成功经营女性内衣专卖店
内衣专卖店，在近两年来发展速度特别的快，主要有几个原因：一是因为生活水平的提高，女性对内衣也越来越关注了；二来不断增长的市场需要，使得专卖店成为一种有效的、必要的销售渠道；三是因为一些内衣品牌的价格更适合走专卖店销售这种模式；四是因为开一个专卖店的门槛不高，资金压力也不大，竞争又远没有成衣外套那么激烈，因而吸引了越来越多的投资者。
通常情况下，投资5~6万左右即可开一家象样的品牌内衣专卖店。看起来很简单，但从实际经营操作来说，内衣专卖店却又远比成衣复杂，比如说：成衣通常只有几个S、M、L等几个码，而内衣则细分得很厉害，同一个款分A、B、C、D几个级别，同时又有70、75、80、85等不同的尺码，颜色也比较繁多。同一个款号的产品可能有八九十件不同的规格产品可供选择，一不小心就会造成大量的库存积压。开内衣店容易，但要赚取较可观的利润却是要下一番工夫的。近几年来很多内行人士都在研究,如何让专卖店的业绩能保持稳定，持续获利，同时，提升专卖店的业绩也是众多内衣企业一直在研究的问题。企业归根到底是靠终端来拉动的，有的企业全国网点铺开了，销售却一直不见增长，原因在哪里？当然是终端拉力不够。也就是说，终端专卖店的经营不理想，以至不能带动整个销售链条的运转。
一些投资内衣行业中的成功人士，总结这几年在营销一线的经验，认为要经营好一个内衣专卖店，起码应该在以下几个方面做好工作。
一、品牌和店铺的位置要选好
选店铺的位置，主要是以你自己的投资能力来决定，地段人旺生意肯定会越旺，只是这样投资的风险也较大。通常情况下，应选择当地有服装销售氛围的步行街为主，位置肯定不能太偏僻，酒香也怕巷子深，而且所选位置必须是目标消费人群经常出没的地方。选什么样的品牌则要根据你当地的经济水平来决定，而且品牌背后要有一定的实力和长远发展市场的决心的厂家,而不是那种投机取巧的企业，否则带来的后患无穷；且该品牌的产品质量一定要过硬，因为内衣是贴身物件，产品质量讲究精巧的做工、舒适的感至关重要，劣质产品不小心就会弄伤娇嫩的肌肤，因此遭来消费者投诉那就麻烦了。
成熟的中高档内衣品牌一般以商场为主要销售渠道，为了保障商场的经营，它们给专卖店的供货折扣通常会比较高，利润空间比较薄些。且商场经常性的打折必然影响专卖店的经营。所以一般中低档品牌比较适合专卖店的销售，价格适中，利润空间也比较大。且中低端品牌商场渠道普遍比较薄弱，不易受到价格冲击。
二、选择合适的款式和颜色
确定好品牌后，接下来必须选择好合适的款式。任何一个品牌，都不可能所有的款式都会畅销，所以，你应该主要经营畅销的款式，这样也能节约资金，加快顾客的挑选过程，增强顾客对产品的好感。此外，产品的舒适度非常重要，穿着不舒适的内衣是不会有回头顾客的。产品的组合是一们很深的学问，必须要有不同系列的产品来全面满足女性的内衣需求。而且不同地域的女性胸型特点不一样，对颜色的喜好也各有千秋，不同的气候环境导致各个区域的内衣组合也大不同，比如北方女性胸部比较丰满，尺码宜挑选较大的，而南方女性则娇小玲珑，则小码必定畅销，冬天颜色宜深，夏天颜色宜浅，过年过节时候红色必定是畅销色。产品挂版又是另一们艺术，畅销的款式和颜色必须陈列在主要位置，挂版的视觉陈列也很重要，进店顾客必须感觉整体陈列的整洁和品位。女人都是感性动物，漂亮的购物环境会刺激他们购买的欲望。
三、建设店面形象
店的形象很重要，好的形象它将给客户一个深刻的印象,因为是专卖店，价格要定好,不能随意讨价还价如同杂货店一样，必须装修出一定的品位和格调，既要突出品牌风格，又能使氛围符合女性消费者的消费心理特点，让消费者购买后也觉得物有所值。
店面形象要注意的地方主要有以下几点:
1）店面店面直接决定了你的经营范围和经营档次，如果是开内衣店，一个醒目并能吸引女人眼光的店面很重要。可以采用高档次的水晶字做门头或者用色彩鲜艳的喷绘。
2）形象画店内的形象画，主形象画决定了你的产品和品牌的总的基调，主形象画的亲和力对顾客也很重要。而且，形象画与主推款式息息相关。
3）店内POP能展示公司实力的POP必不可少，还有公司的授权本论文由整理提供经营牌，名牌产品展示牌等，这些能增加销售时候的说服力，还有产品的宣传画册和海报等，也是吸引顾客购买的直接原因之一。
4）橱窗橱窗是最能看体现产品品位和档次的，橱窗必须布置起风格来，同时又能最吸引女人的眼球，一些重要资讯比如新款上市、促销信息等可以适时在橱窗中展示出来。
5）营业员营业员着装要整齐，最好是向厂家购买，以保证品牌的协调性。且营业员的举动、行为必须规范，精神面貌要佳。
四、培训优秀的营业员
内衣因为其私密性所以显得很特殊，经调查很多人卖了十几年内衣，也不清楚文胸尺码中的A、B、C、D到底是怎么一回事。
首先，营业员要练就一双火眼金睛，就是说，一个顾客进店起，你就必须能够很清楚的看出知道她大概穿什么SIZE、什么样的杯罩比较合适，而不是用尺子去测量，作为一位优秀的营业员通常这一点是必须做到的，原理和卖油翁的唯手熟也是一样的。营业员的年龄最好在28~40岁之间，年轻小姑娘给人去推荐内衣时候总难免有些权威性不够，太老了，又难免会没有自身形象。
买内衣一定要试穿，绝对不能凭直觉，因为不同品牌的尺码规格并不尽相同，所以负责任的专卖店员应该尽量说服顾客试穿，这样才能确保顾客买走的内衣贴身舒适，增加顾客对品牌的好感和回头率。
终端的销售工作最终是靠营业员来完成的，有关调研数据表明，精明的营业员和差的营业员之间的营业额有可能相差8倍一以上。不管是你自己做营业员还是聘请营业员，都一定要请公司培训师来进行专业的内衣知识和营销培训。
五、策略性的广告促销活动
通常情况下，有针对性的广告更能带来直接的效益，一个小内衣专卖店，当然不可能有很多的媒体广告来投入，但完全可以花些小钱办些实事，比如说，“三八”OR每缝佳节的时候，在店门口做个灯箱、在人流集中地段派送一些小单张、优惠券什么的；也可以策划做一场橱窗秀，请一两模特做活人展示，利用当地媒体进行一番炒作报道，也能很快聚集人气和吸引客户，并能快速提高知名度。
终端促销对女人永远是法宝，现在的内衣品牌厂家一般都会有一些促销品提供，有吸引力的促销赠品既可以加深你和顾客的感情，拉近距离，同时也是你经营产品维持价格稳定不打折的良好借口，同时，好的促销品就是一个流动的广告。条件许可，应该有长期的促销活动，同时，促销活动要不断的变换，给消费者以新鲜的感觉。
六、培养忠实顾客
内衣产品的顾客忠实度远远高于时装，成衣往往有太多的款式、色彩或者季节性选择容易让女人们的兴趣发生转移。而内衣的款式变化和选择相对要小得多，内衣是贴身物件，更容易在穿着中和女人培养出感情，通常，品牌内衣的女性消费者，一般购买的数量都在三个牌子左右。
忠实顾客的培养是需要下工夫的，女性有好东西会更同分享的特点决定了，实验证明，一个忠实顾客起码会给你带来5个左右的顾客购买，而这些新的顾客又有可能会成为你的忠实顾客。这样就能逐渐形成一个巨大的稳定的销售网络。所以，经常与老顾客培养感情拉近距离是开好店的一门必修课。可以经常可老顾客提供一些独到的服务，不如赠送促销礼品，生日或节日时候送个贺卡或者送些问候，有促销信息及时通知，定期组织一些老顾客时尚沙龙等活动，把顾客群体牢牢稳固。
七、及时清理库存产品
做生意必然遭遇库存问题，你永远也不可能百分之百的销售出引进的产品，在对待滞销款式方面，一定要果断，该处理时候一定要出手处理，因为积压只会导致产品的日益贬值，同时也会带来更大的资金压力，导致现金无法正常流动。对于积压品可以进行削价处理或者作为促销品赠送等方法来处理。同时，你也应该经常盘点你的库存，明确了解产品的走向，并详细分析销售数据，以减少库存积压的风险。
更要清楚的知道一点，有时候，辛苦开店下来的结果，赚到的钱都是库存，库存清理好了，就转化成现金利润了。
现在的你知道如何经营好一家内衣专卖店了吗？按照我上面说的去做，恭喜你，你已经成功一大半了。如果你有足够的资金实力，店位置又绝对的好，而你所在城市经济又比较发达的话，那恭喜你，你一定已经很成功了。
内衣店内幕：低门槛易投资利润高
人们对生活越来越讲究，这也给投资开店带来不少新鲜领域。“一周财富”的小记在禾祥西路的一家内衣店里打听了不少“内幕”，发现内衣店投资门槛低，利润却相当丰厚。
开内衣店一定要掌握大量关于内衣的知识，这是经营内衣与其他服装最大的不同之处。由于内衣类产品贴身穿着的特殊性，一方面是对穿着的舒适度和材质的要求比较高，但另一方面是一般购买内衣不能试衣或退换，所以顾客都希望经营者能够提供专业意见。这需要经营者能够正确判断顾客的年龄和体格，掌握顾客的要求，同时从内衣的质地、款式等方面推荐产品，帮助顾客根据她们的身材、年龄选择适合的内衣，并给予穿着方面的指导。
中档内衣店投资概算
品牌加盟金：10000元
首批进货费：18000元－50000元
装修：2万元
人工：一般两个人即可，每人800—1000元/月水电：200元/月总投资：5万—8.2万元
投资回报：据测算，内衣店在走上正轨后，每个月的销售收入能超过30000元，2、3年一般就能收回投资。
抓机会做女性内衣店主
女性内衣消费能力提升
据统计，在中国6亿女性中，有2亿人属于佩戴胸罩的适龄人群，年消费胸罩能力在6亿套以上，年销售额约150亿元。专家分析，目前，中国是全世界内衣及其相关行业增长最快的国家，而且该市场还处在起步阶段。
其中，浙江和广东、四川、山东等省历来被二线内衣品牌视为战略要塞，国内主要的二线内衣品牌以广东潮阳和南海盐步的品牌为主。但随着女性对于内衣要求和内衣消费能力的提升，高档内衣需求正不断上升。目前，零售价格在200元以上的高档胸罩占市场销量的10%，占销售额的30%左右，市场容量达到50亿元。
业内人士认为，目前，成衣业发展日趋成熟，成本逐步透明化，利润空间一再压缩，但内衣行业在中国兴起不过20年，成本很少为外人所知，所以内衣业又被称为“服装业的最后一块蛋糕”。数据显示，在过去几年国内内衣市场以平均每年两位数的速度增长，因此有专家预测，在未来5年内，中国的内衣市场将有5000亿元的销售额，其年增长率将达到20%。
投资机遇，纯利润在30％左右
总的来说，投资门槛和内衣品牌的档次是相对应的，低档品牌的投资门槛最低。像黛安芬这样的一线品牌，首次进货金额一般在10万元左右，其进货价格是市场零售价的三分之二。而二线品牌首次进货价值多在1.5万元到5万元左右，提货价格一般是零售价的4到4.5折。根据分析，虽然二三线品牌的利润率相对较高，但是由于商品本身的价格比较低，单品收益并不多，因此特别依赖销售数量。而一线品牌的利润率虽然比较低，但单本论文由整理提供
品价位高，收益并不低。此外，一线品牌对于加盟者的资金要求比较高，但本身销售配套服务比较健全，同时依靠知名度和产品品质，更容易获得消费者的信赖。内衣加盟店的总体商品纯利润都在30％左右。
但小品牌也有自身优势，相对知名品牌而言，其竞争相对要小，价格与杂牌货品相差无几，但质量却相对有保证，而且购物环境、服务质量比一般的小摊要好很多，消费者多是消费水平比较低的年轻女性。并且由于知名度不高，商家给予加盟者更灵活的经营权力，可以灵活掌握折扣。
经营要诀
要掌握大量内衣知识
不同内衣店的老板都表示，开内衣店一定要掌握大量关于内衣的知识，这是经营内衣与其他服装最大的不同之处。由于内衣类产品贴身穿着的特殊性，一方面是对穿着的舒适度和材质的要求比较高，但另一方面是一般购买内衣不能试衣或退换，所以顾客都希望经营者能够提供专业意见。这需要经营者能够正确判断顾客的年龄和体格，掌握顾客的要求，同时从内衣的质地、款式等方面推荐产品，帮助顾客根据她们的身材、年龄选择适合的内衣。
地理位置对于内衣店的经营情况也有很大的影响，不同档次的内衣店对店面位置的要求不同。高档内衣店还是要放在有相应消费水平的地方，才能够吸引目标消费者，并培养出固定消费群；若只单纯追求客流量，很容易造成看多买少的尴尬现象。而二线品牌的内衣专卖店则应比较重视客流，店面选择可以针对学生等年轻群体来确定，店租不应超过每个月的经营收益的50％，否则将很难获得盈利。
开内衣店还要做好亏钱准备
近几年来，想做内衣的人越来越多，内衣店一家开过一家，又一家关过一家。内衣店老板埋怨行情不好的、埋怨品牌宣传力度不够的、埋怨品牌款式太少的、埋怨员工水平太差的都有，可很少听见开店的老板从自己的身上找原因的。
跟很多内衣终端商聊过，似乎很多人都有这个共识，内衣店做的是回头客，开头几个月一定要做好亏钱的准备。甚至我听一位在浙江做木谨花的朋友开店三个月以来月均营业额只有3000元左右，这位老板仍然觉得有信心在将来赢得当地市场的20％的占有率，他的自信和勇气无疑让我钦佩，但是他店的经营情况却是我不敢恭维的。
的确，有很多内衣店老板都做好准备了，可是心理准备下来，三个月是亏的、四个月五个月是亏的，到了第六个月还没有钱赚，这种情况谁会不急？有一个内衣店老板倒是特别的潇洒，开店到现在三个月每个月都赚钱，而且营业额是比较惊人的，她总结了四个字：“多想多做”。每一个行业、每一个城市、每一家内衣店都面对不同的情况，以下的黄女士就是一个很好的例子,她看中了一个店面,月租需3500,那是一个旺地,人流量也很大的步行街,特别是周末的时候,更是人山人海的,周围也有几家杂牌的内衣店,平均每件产品的价位最低达至10元最高达至50元。具调查了解，得知这几家店平时的人流量也不少，唯一不好的却是常听到有不少的客户埋怨：“如果店主给我们提供试衣室，那我们就不用担心怕不合穿OR穿起来不好看了”。
曾经有一句流行言说得很对：“女怕嫁错郎，男怕入错行，开店就怕选错厂”。选牌也是同样的道理，黄女士分析说，这里是本市中低档消费的集中地，那家全市最大的饰品店之所以生意那么红火，是因为到这里流动的女性量中，个个都知道那里的东西最便宜，乐意到那里逛。经调查分析那里的消费水平后，她对几个文胸套装主打价位在80至150元之间的品牌进行了选择，对几个牌子之间的加盟政策、厂家实力等资料进行了对比，并请行内的朋友对几个品牌的产品款式设计、产品质价比做了比较，最终决定加盟“鸿姿情”内衣作为主打的形象产品，并在本地的批发市场进了两三个较低档次的产品作为补充。
黄女士将其的这个内衣店命名为“精彩内衣店”，其本意即能让广大的女性都能穿出自己的精彩。装修培训方面也都是由于鸿姿情品牌内衣所提供的，该品牌当客户部培训导师还对她及两个导购人员进行了产品知识、导购技巧等培训,协助开业。
在宣传方面，该品牌厂方提供了五十张贵宾卡给黄女士，只要购买该店的产品200元，就可以送一张长期使用的8折贵宾卡。此外，8月1日开店之前，黄女士就自己印制了两种卡片。其中印制了100张VIP贵宾7折卡，送给自己所有的亲朋好友；另外她又印制了800张限时消费优惠卡，消费者只要凭这张卡在10月10日之前到该店都可以享受8折的贵宾优惠，在开业第一周消费满100元均可免费赠送精美饰品一个，黄女士选择了成本为5元的耳环。印制这些卡片总共花了不到200元。这800张限时消费卡片由两名导购员在开业前三天分发到了附近几个单位及步行街的人流中的每个女性手里。
开业的第一天开始，生意就异常的红火，附近收到限时消费卡的很多人都到店面来逛，在第一周，黄女士的内衣店日均营业额5000元左右，送出了70个礼品，价值100元。一个月下来总营业额近6万元，其中60％左右是拿着这个限时优惠卡的，除去工资、店租、水电杂费、宣传费用、优惠的差价等，黄女净赚了近一、二万多元，作为一个中等城市的非繁华商业区，这个数字还是比较惊人的。而隔十来个店面的另外一家二线品牌内衣店，怎么也想不通为什么黄女士的这家内衣店一天有这么多人走进走出的，出来个个还都拿着一个品牌形象购物袋。
进入十二月份，圣诞和元旦的销售旺季到来，厂方提供了二百瓶内衣专用洗涤液，凡购买该品牌的产品满100元都可以送这瓶专用洗涤液。精彩内衣店也张灯结彩，浓厚的节日气氛吸引了路人的阵阵目光。这期间，黄女士又花了300元印了一千张内衣选购和保养知识的单张，并印上了“精彩内衣店”的地址和联系方式，送给每一个走进精彩内衣店的消费者，并告诉顾客只要有内衣的问题随时可以打电话到店里来咨询。
规模小、数量多，短期内较难形成真正意义上的连锁经营
美国最多的一家连锁药店的CVS的门店数是4200家，其中96%的药店都是销售处方药的。为5500万患者提供服务，年处方量达到2.8亿张。1999年销售额18098百万美元，毛利4861百万美元，净利润达到1136百万美元，美国10家大的连锁药店占据药品零售市场50％的份额。1998年美国最大的药店CVS，其处方药销售额达到85亿美元，高于同期我国零售药店的总和。
而目前在我国连锁药店400多家，总门店数7800家，仅比CVS的门店数是4200家门多3600家，门店数达到1000家的还很少。每个连锁店的规模都很小，年销售收入在3亿元左右的基本在200家以下，因此企业的实力不够，经营规模太小，难以进行有效的大规模扩展因而较难形成规模竞争优势，处于扩张期的药店由于管理经营能力较差，因而也较难盈利。甚至有些地方出现连锁药店开业不久就倒闭的现象。
规模小还体现在单个店的规模也很小，大型单个药店还不多见。
另外，很多连锁店都是计划开店上万家，药店数量将大大供过于求，按照美国的经验，大约5000－6000人可以开一家药店，我国城市人口不足40%，大约5亿人口，按照6000人拥有一家药店计算，城市饱和拥有药店数量是8万家。而目前全国已有药店接近12万家，大部分在大中小城市。城市扎堆、农村稀少是我国药店的分布特征，竞争已经到了白热化，有很多地方药店因为数量多、大多分布在闹市区，僧多粥少，因此，很多是不赢利的，甚至是亏本的。竞争可用“惨烈”来形容。有些可能就想这两年的IT企业一样是烧钱。
规模小的原因剖析
（1）、一是资金缺乏及其它进入障碍：
一般新开一个50平米药店，直接投资最少需要30-40万元。如果加上经营的产品，所需资金数量将更大，同时，投资回报期较长。在繁华市区，每月租金也是一大项经营成本，有时甚至比人力资源费用还要高。因此受资金限制难以很快扩张。
目前进入连锁药店的资金大约有三类：
药品生产企业，尤其是实力雄厚的生产企业、上市公司；
药品流通企业，原来就在医药流通领域经营；
外资及非医药领域的资金，包括港澳台和外资都在大踏步进入。 国外资金也觊觎压批零售市场，事实上，连锁药店在西方早已成为成熟经营方式，比如美国10家大的连锁药店占据药品零售总额的48%，美国第五大连锁药店Medicineshoppe在今年初明确向国内一些大的药品连锁药店提出参与合作意向，并着手研究一套具有中国特色的中外药店连锁经营模式。外资进入连锁药店只是迟早的事。
此外各地还有一些对新开设药店的进入规定：如数量限制，规模限制、是否是连锁药店的限制。比如北京规定药店开设距离是350米，100平方米以上方可发证。
管理能力低下和人力资源不具备，也是药店规模小的主要原因之一。比如一些以“加盟”方式发展的连锁店。最终结果是导致其“连而不锁”。实际上只是挂同一个牌子而已，即形成所谓的“假连锁”。连锁绝不是简单地“1＋1”概念，绝不是大家打着同一旗号就行了，也不是简单的复制。每一个药店，就是一个小型企业，都存在科学和系统的经营管理、完善的物流和信息流管理，还必须有专业人才去支持。 此外个体药店由于利益关系，可能在六统一管理上采取不愿在管理上投入，不愿全面接受连锁总部管理，尤其是进货自主权方面不愿放开。
（2）、地方保护障碍
比如江西南昌有关部门，因为地方保护或者其他原因，使三九连锁药店较难进入。甚至包括一些地方的县级药品监管部门，对连锁药店跨区域、跨省市经营设置种种障碍，要求把当地医药亏损企业带走或者接管，否则不同意开店。可喜的是，2001年10月，江西省药监部门终于打破流通所有制形式限制，支持国家批准的50家具有异地经营资格的绿色药店来江西开店，鼓励外省有实力的企业对江西零售药店进行资产重组，提高药品连锁经营档次、水平和效益。江西目前已有连锁药店1200家，今后江西形成以上药店不再以单体方式经营，新开办的必须连锁店。
（3）机制陈旧。产权不清不利于快速扩张
由于大部分连锁药店是由原有的国有零售药店改革而成，虽然实现了连锁化经营，但在管理机制上还没有摆脱固有的模式，经营者和管理者与企业没有形成资产和利益共同体，企业内部没有形成完善有效的激励机制和约束机制。企业发展的动力不足，因而不可能持续、稳定、快速地发展。机制还决定了扩张时的灵活性，机制更影响人员的积极性。
扩大规模的对策研究
对策一：强强联合
方式有二：
一是实现数量众多的小药店整合，扩大规模，连锁药店规模小，我国药店总体数量并不少，只有具有全国连锁经营资格的大型连锁店与当地一些有一定规模的连锁药店实现强强联合，才可能打造全国级连锁药店航母。
二是全国性大的连锁药店间相互联合。这样才可能把连锁经营六统一的经营管理优势发挥到淋漓尽致。只有这样才能真正实现医药大商贸、大流通、大连锁的构想。
对策二：商企联合
加快制药企业巨头进入连锁药店经营的步伐，目前 我国连锁药店中资金雄厚的不多，但是制药企业才大气粗的不少，医药行业上市公司绝大多数也都是制药企业。一些大的连锁药店企业联合实力雄厚的制药企业并肩进入流通领域，可以迅速扩大连锁药店企业实力和规模。尽管目前已有多家制药企业进入连锁领域。但一是力度不够，二是观念不活，体现在他们大多是自建连锁药店，笔者认为可以直接采用联合大型连锁店的方式，速度快、效果好。
对策三：尽快让其他领域资金、民间资金和外资、国外品牌联合。
比如红塔集团、香港华润集团的介入，可能带来巨大的资金，此外国外连锁药店的介入，可以带来先进的管理经验和资金，何乐而不为呢？
香港上市公司香港药业，计划在2-3年内，把在内地的连锁药店增加到1000家，其中贵州300家，东北200家，湖北300家，华东地区300家。目前正在建设其配送和物流中心。
再如广西柳州的三叶大药房是海南三叶和柳州蔬菜公司合资组建的，经营经营状况良好。
对策四：通过资本运作在资本市场获取资金
资本的本质就是追逐利润，只要前景不错，就可能在专门为民营企业开设的筹资渠道上获取发展必须的资金，因为现在在中国医药市场还是一个靠资金就可以获胜的时代。有了资金，就可以获得高素质的人力资源，管理就可以上档次，经营就可以获利。
比如在香港二版市场上获取资金。目前深圳、厦门等一些特区有专门的企业协助中小企业进行上市的资本运作。
对策五：以特许经营、加盟店的方式扩大经营
由于目前我国药品连锁店以正规连锁（即直营连锁），这就对资金的需求很大，使得规模难以在短期内扩大，2000年同仁堂与海王星辰合作开办北京同仁堂星辰药店，同仁堂以100万元占51%的股份，可见建一个大的药店投入是较大的，即使一个中等药店，也要投资34-40万元。在美国药品行业中，特许连锁药店是占绝对优势的组织形式。国外医药企业进入中国市场的方法可能有三种：制造商筹组的药品零售商特许代营；二是药品制造商筹组 的药品批发商特许代营；三是药品批发商筹组的药品零售商特许代营。笔者认为向尽管特许加盟方式存在一些管理上的困难，但是必须坚持做下去：只要能输出管理和赢利的经营模式，转变这些小店老板的观念，让他们加盟是不难的。
对策六：由国家药监部门加大监管力度、以政策、条例限制地方市场保护行为：
比如：国家药监局还在2001年下发了《关于加强用品零售连锁经营监督管理工作的通知》，彻底打破地方保护。《通知》要求受理部门在接到用品连锁企业跨省开办门店申请时，必须在二五个工作日内完成审查、做出是否批准的决定，并通知申请人。 二、政策监督管理上的滞后
目前我国也在扶持连锁经营企业，但对连锁药店管理法规的制定却重视不够，今后应加强这方面的工作，使扶持与管理并重，避免重蹈西方国家连锁发展早期管理无续而出现混乱之覆辙。
药店管理规范，有GSP标准。但对于连锁经营管理，管理部门政策上如何控制其开办，如何规范连锁药店的行为等方面，各地有关药监局管理部门都还没有太多的经验和充足的人力开展这一工作，各地对于社会连锁药店和是否六统一的要求开展经营管理工作等还未形成科学、规范的管理体系，因为连锁药店毕竟是新生事物，建立起规范的管理制度还要假以时日。
可喜的是，一些地方有关部门已经开展了这方面管理工作的探索，积极出台一些政策进行规范管理。广东省在这方面走在前面。湖南省药品监督管理局于2001年8月16日颁布了《湖南省零售药店设置暂行规定（试点）》，省会城市每4000人可设一个药店，市（州）、县（市、区）城镇每3000人可设置一家药店，乡镇每2000人可设置一家药店。已达到上述规定的区域，不再设置新的药店。《规定》特别强调新开办的药店必须实行连锁经营模式，新设的连锁经营企业要有10家以上连锁药店。 三、跨域区连锁药店带来的问题
就我国目前的国情与实际状况而言：主要有以下四个问题
A、经营成本居高不下，制约跨区域开店
目前跨区域经营的连锁药店大都没有在本地的效益好，有些还处于亏本状态，主要是管理成本、物流配送成本过高、在当地缺乏良好的公共关系和面临本地药店的强烈低价竞争所致。
B、物流配送将成为大连锁快速发展的瓶颈
统一配送是连锁基本要求之一，只有统一配送才能规模采购，才能形成竞争成本、价格优势，物流配送应该是连锁药店的核心竞争力之一。在一个城市内只有及时配货才能保证零售店不断货，保证销售额和顾客满意，一个零售药店如果一些品种经常断货，意味着消费者可能会永远改换购买时选择进入的零售药店，因为会失去营业额。
然而物流业在中国还只是新兴行业，近两年才引起人们重视，物流业与我国连锁超市的快速发展是不相适应的。尽管有专门的文章和会议探讨药品物流配送问题，但是连锁药店的配送体系还在建立和改善之中；专业化的医药物流公司还在萌芽阶段。此外我国医药连锁企业还没有形成一套成熟的单店模型，企业经营的各个环节还没有量化，总部还不够强大。滞后的物流及物流管理将成为连锁药店发展的瓶颈，甚至一些连锁药店信息管理、存货管理、运输管理、仓诸管理等等，与连锁要求相比，可以说是基本处于空白状态。一些异地开店的连锁药店，采购依然是在本地进行，因而显得混乱与无序。
此外，一些连锁药店出于成本的考虑，在本地市的配货是每周一次，基本上无法做到次日送达的发达国家标准。
解决物流问题的思路有四：
利用社会物流：目前物流业呈迅猛发展之势，根据社会分工的原理，社会物流具有较高的服务水准、较低的运作成本、较高的工作效率。至少目前来说，利用社会物流可以解决仓诸、运输、配送、装卸等项工作。
批零商合作沟通建设物流系统，比如大的医药批发企业可以和大的全国性连锁零售企业强强联合，共同投资建立药品物流系统，保证大部分品种的本地化供应和减少外地药品配送数量。
采取几家连锁药店共同投资共建共享的物流配送系统，保证统一配送。可喜的是，笔者之一设想已经被一些企业付诸实施。2002年1月22日，四川医药集团、云南昆明福林堂药业、贵州省医药公司、重庆植恩药业公司等15家大药房结盟，在四川省中药通电子商务有限责任公司（简称“中药通”）邀请下，准备联手通过电子商务集中采购价值超过3亿元的OTC药品。结盟的核心内容个药店、配送企业共同组成有关联合采购体。药店、配送企业全权委托“中药通”进行全程义务操作，中药通以联合采购药品总价的0. 5%作为其运作费用。配送企业将向药房收取联合采购药品进价（中标价）的3%，作为配送费用。此外三方还将组成2002年川、滇。黔、渝千家药房联合采购执行监督委员会。统一负责有关采购、协调、监控等事宜。参加这次采购的药店有四川太极大药房有限公司、贵州一树连锁药业公司等有名的连锁药店。
异地开店时实行异地采购：因为对于一些价格很低的普药来说，销售半径在500公里左右，否则就会因为物流成本过高而没有利润，而一些普药是完全竞争的品种，价格是市场定价，厂家的供货价相差很小，降价的空间也很小，因此异地采购也是可行的方法之一。
C、跨区连锁经营带来的厂家物流管理问题
由于连锁零售企业还没有几家较大的可以覆盖全国的零售终端网络，因此绝大多数药品生产企业选择一个省一个或者几个代理商的销售模式，由代理商全盘负责当地业务，在该地区的销售量与其销售业绩挂钩。这样为了销量而产生的异地串货问题就成为厂家管理代理商的“毒瘤”，没有那个厂家不被其困扰，串货如果控制不好，就会导致价格体系混乱，产品利润降低，最后谁都不愿买你的产品。连锁药店跨省设店经营，如果是全国总部统一配货，肯定有所谓的串货问题，销售业绩如何算。连锁店的零售价格如何与当地代理商给社会药店的价格统一等问题会出现，处理不好，可能引起厂商不合作或者厂家不同区域代理商的矛盾与冲突。
解决问题的思路是，通过异地连锁异地货物流向单，厂家把在异地连锁药店的零售额算作所在地的销售额，给代理商返利或者相应的支持。
D、跨区域的信息沟通问题
物流伴随着信息流，国外沃尔玛用全球卫星系统传递物流信息。我们的连锁药店信息流将存在三个主要问题。一是信息在各地药店的收集问题；二是信息处理与传递的硬件建设问题；三是信息流的管理系统和管理软件、信息处理技术软件滞后问题。这些问题不及时解决，连锁的优势就不能发挥。
解决这一问题的思路只有一条：就是投资建立电脑信息下同和培训相应的操作人才。
E、异地连锁的管理与监督问题
即产权界定问题引起：是法人还是非法人？税收和开具的票据是当地还是总部？在那里完税？GSP要求的监管由谁来完成？民事责任由谁来负责？ 四、经营管理――连锁药店发展的又一瓶颈及解决思路
目前我国连锁药店行业大多还处在圈地阶段，还没有进入内部管理运作整合，更遑论品牌建设与经营。总体来说笔者认为连锁药店在营销和管理方面目前存在四个方面问题。
（1）、管理能力低下：
管理能力低下与管理滞后是连锁药店发展的最大问题之一。我国现有的大部分连锁药店是国有医药批发企业的下属企业，其管理能力低下。体现在以下几个方面：
体制落后
主要是产权制度、组织机构、决策机制、用人机制、完善有效的激励机制与约束机制等都未建立。由于大部分连锁药店是由原有的国有零售药店改革而成，大多存留计划时期的色彩，上海财大的顾国健教授曾鲜明提出：一个连锁药店组织框架设置是否合理关系到连锁药店能否健康发展。
解决问题思路：
尽快实行现代企业制度的改革，建立产权明晰、结构简洁、运作高效、激励有力的现代化连锁药店。如果还是象原来国有药店体制那样经营现代连锁药店，是不可能把连锁药店做大的。
经营管理理念落后、手段缺乏
不懂得连锁药店经营管理的精髓与规律，没有深刻了解连锁经营的真正含义，因而管理手段缺乏。
还没有总成本领先的经营意识，缺乏对商圈内市场容量、盈利可能性的科学理性分析、核心竞争优势建立策略、终端促销策略、没有建立高效的内部运作管理体系，尤其是我国医药连锁企业还没有形成一套成熟的单店模型，企业经营的各个环节还没有量化，总部还不够强大，绝大部分连锁药店还无能力像武汉中联大药房那样，将一个成功的经营模式广泛地复制，因而规模化的速度很慢。在整个过程中“头痛医头，脚痛医脚”，结果连锁的“饼”越摊越大，暴露出来的问题也就越来越多，落得个千疮百孔，满目伤痕。
一些国营医药公司下属的连锁药店，谈不上经营理念，甚至他们连竞争、服务的基本观念都谈不上，比如广西某地一家具有全国连锁经营资格的连锁药店，由于人员老化、门面装修低档、观念落后，为了自己方便，价格标签档住了药品名称，厂家终端工作人员告知他们新产品已到总部，叫药店进货，店经理或者柜组长认为新产品没人要，因而理都不理，就是说新特药很难在其店内销售，给消费者的印象是这是一家产品不齐全的老药店。他们的连锁总部也没有把货及时放其下属的药店，而在广西南宁，一些连锁药店总部要求三天内必须把进入总部的药品放到各下属连锁药店，否则当事人就要受到惩罚。
解决问题的思路：
借中国加入WTO之机，进行洗脑运动，彻底转变观念，打破观念的国有体制上思维禁锢。观念不转变，一切都是空的。
它山之石，可以攻玉，组织人员到广东等地学习先进的连锁药店经营管理经验，或者请专家进行系统的演讲培训工作。
引进国外的大型医药连锁企业管理经验，可以采用外聘职业经理人的方法，充分授权，以借此引入国际零售业先进营销方式和管理模式，大力拓展我国医药连锁，走集约化、低成本的扩张之路，这是我国医药连锁企业规模化发展的必由之路。
盲目追求数量，低水平重复，全程失控
一哄而起，竞相开办连锁药店，只求数量不求质量，小而全，建立自己的采购中心、配送中心、仓库与质检机构。规模上没有任何优势，尽管没有优势，一些连锁药店企业却以有多家药店为条件，与厂家讨价还价。
还有大量持投机心理的进入者，他们开办连锁药店，只是一味用降价来招揽顾客，而获取利润的来源则靠钻市场监管力度不够的空子，以偷税漏税、进货渠道不正等方式来降低成本。还有一些连锁药店，在短期利益的驱动下，以交纳几千到一万元加盟费、每月交几百元管理费的方式，大肆收编一些个体小药店，而连锁管理方面根本不投入，任其加盟者到药市去进货；而加盟的个体小店也因为有了连锁的牌子，欺骗消费者就更为大胆，二是连锁的招牌更帮他们抢到了顾客，交点钱也乐意。因而皆大欢喜。
有些连锁店扩张的目的实际上是为了抢地盘，以排斥外地连锁药店企业进入，甚至有些只是为了圈地后等外资来收购能卖出个好价钱，须知外资决不会不考察论证就购买你的连锁店，如果经营能力低下，不盈利，尽管门店数量多，外资也可能不购买你的连锁店，而是选择其他盈利的连锁药店去投资或者购买，抑或是另建新店。
应该看到，连锁企业看似简单，实际都有其一套核心经营管理体系支撑其正常运营，而不是简单的数量上的算术相加。深圳一致连锁有限公司总经理信晓青认为：优秀的企业品牌，它需要深度的策划，决不是靠广告公司帮助画几张标记性的东西，编几本宣传册，挂几幅彩旗，多开些门店就可以实现的。品牌是靠要素来支撑的。零售连锁公司的品牌要素，至少包括八项：1．顾客认同度；2．服务；3．商品；4．完善的信息系统；5．信誉和信用；6．开发员工的潜能；7．创新和开发；8．管理。
解决问题的思路
政策的控制与引导，国家对于小型大的连锁药店的审批应该有所限制，对新开药店更应该从严限制，严格控制一窝蜂的开店行为，这样作的结果是我们的竞争能力更为低下。
连锁药店企业老板们也应深思，停止盲目扩张，树立商品、品牌、服务优势。把管理、盈利、规范经营放在首位考虑。 五、人才奇缺，制约连锁药店发展及盈利能力
比起制药企业来说：连锁药店的人才可用奇缺来形容。连锁药店所缺的人才是包括以下几个方面：经营管理人才、医药电子商务管理、执业药师、营销企划与品牌传播、培训人才等。
如今的连锁药店经营不再是等客上门，要想业绩突出就需要管理规划、经营创新、核心竞争力创建、差异化特色经营的突出、客户服务创新、主动出击促销、企业内部营销企化、品牌传播、人才培养与贮备等整合提高。没有这方面的人才贮备与培养，一切都无从谈起。
此外人员流动较大使得连锁药店管理上缺乏积累继承与提高，有些连锁药店由于只求速度，盲目开店，管理不到位，加上快速扩张的到处挖人，使得管理人员频繁更换，对企业没有忠诚度，做事也就不对企业负责，其对消费者的服务和与对厂家合作的态度与质量很差。
连锁药店不但以上中高层管理人才奇缺，合格的营业员也缺乏，由于扩张速度太快，一些连锁药店往往是招一批随便培训一下，就匆匆地推上岗位，然后又去招下一批……周而复始，频频地招人换岗。比如在广西柳州一些连锁药店的店长和业务员都像走马灯一样变换，因而难以进行有效地大规模培训，差距可想而知，发展谈何容易？倒还不如招来一批，稳定一批，巩固一批更来得实在。真正创造一个和谐稳定宽松的环境，注重自身建设，图谋“百年”基业。
人才奇缺的原因
待遇不搞、激励机制不灵活，难以吸引高学历与高素质的人才，一个大店的店长如果收入可以达到5－8万元，肯定可以吸引很多高素质人才加入其中工作。
社会就业观念落后，宣传不力。人们普遍认为在一个药店里从业降低身份，是低层次人士的工作，象个个体户。因为早期个体户开小店是其主要的就业方式。须知，上规模的连锁药店现在也是大企业。舆论应该鼓励有志青年到连锁药店就业。
还有就是快速扩张带来的人才贮备不够、培训工作滞后。加上我国高校还没有开设专门培养连锁店经营专业，培养连锁经营管理人才的专业。人才缺乏就成为很自然的事。
解决思路：
A、机制激励留人引人
首先是提高待遇和建立真正合理的激励机制，吸引有识有志年轻人进入连锁药店行业。笔者认为我国现在不是缺人才，而是缺乏吸引人才、留住人才和让内部人才脱颖而出的机制。
B、高薪挖掘高级人才
深圳某较大民营连锁药店，40％的中层管理人员有在其他药品连锁企业工作的经历；某中型药品连锁企业老板则笑言已在猎头公司重金悬赏，几家大连锁药店的出色人才都已列入其“黑名单”。资料显示近期各药品连锁企业的人才流动率明显提高，个别企业的高层管理人员也换了好几回。
C、校企联合
即连锁药业与药科大学或者一刻大学联合开办药店，解决部分专业人才问题。比如武汉天兴堂主动与成都中医药大学联姻在成都办药店，他们合作开办的“瑞人堂”连锁药店目前直接受惠于成都中医药大学的是人才和技术，现有员工 23人，其中来自成都中医药大学的毕业生和退休教职工 19人，占总员工的 83％。这中间又有教授 3名，副教授 1名，本科生 3名，专科生 12名。在药品监督管理环节上，对中药饮品及中成药质量进行监督的是来自成都中医药大学泡制班的陈在荣教授，技术力量十分雄厚。
此外，社会培训机构开发连锁药店经营管理培训人才课程，这也是有潜可挖的一项事业。
D、自建培训机构培养人才
建立连锁药店培训学院，是前景广阔的事业。
连锁药店自己加强人才培训培养意识与工作，建立培养连锁药店各级各类人才的专门机构。 一些有能力的大型连锁药店设立专业的药店经营培训学院，国内外企业设立自己学院的比比皆是。连锁药店行业当然可以效法。笔者也很想筹划一家连锁药店培训学院。尤其是加强在职培训，以及再培训、再学习提高。尤其是新药知识，需要营业员不断在工作中学习，最好是把学习考核成绩与激励挂钩，这样就可使学习提高成为制度和习惯。学习型组织、学习型企业已在全国深入人心，终身学习的观念也必须引入连锁药店行业。
一致、中联、海王等都有自己一套独特的培训制度。不仅如此，过去只是老总级人马出国考察，为迎接入世，近半年来，几家药品连锁企业都有意识地陆续将重点培养的人才分批送去美、日、法等连锁业发达的国家参加培训、学习，同时，借此与国外企业建立固定联系或客座指导关系，为将来合作埋下伏笔。
此外，笔者见到海王星辰有专业的培训中心，网站上还有面向社会连锁医药零售企业的人员培养业务。 六、业务上不专一，核心业务定位不准
零售连锁药店的核心竞争力究竟是什么？零售连锁药店主要的业务究竟应该如何定位，相信许多零售店管理者并没有认真思考和规划过。目前大部分连锁店是由各种体制的医药公司下属药店转换而来，往往是把零售、代理厂家区域药品销售、批发业务集于一身，一些连锁店对自己代理的品种强行下达任务让营业员完成一定销售额指标，否则扣奖金，这样营业员就会强行向患者推荐这些产品。这样就损害一些同类竞争产品生产厂家利益，失去他们在当地的营销人员的配合与支持。
尽管国外一些进入连锁药店的药物都打出自己的商标和品牌，那是在管理完善、服务质量竞争、价格竞争都完成后的自然竞争行为，是品牌竞争，可以理解，他们可能总代理一些产品打上自己的牌子，对一些不知名厂家品牌是一种提升。国内连锁药店绝大部分根本目前还不具备这样的条件与实力？因此，笔者对目前阶段这些总代理一些品种和批发兼营的管理方式持否定态度。笔者以为连锁药店的核心业务就是药品零售。但一些有先见之明的连锁企业开始探索品牌营销，是值得鼓励和肯定的。
解决思路
进行战略调研与规划，确定自己的核心竞争力与核心能力。
合理分工，厂商分明、批发零售分明、代理与经销分明，混在一起，令人无所适从。该是厂家的工作就是厂家的，该是商家的事商家就一定要作到位。有所不为有所为，专业做连锁零售。 七、只会运用价格竞争
一些地方的当地药店为挤走外地连锁药店，往往在其周围蜂拥设店，一齐降价，打价格战。因跨区连锁药店数量少，运营成本高，在价格战中自然没有优势，长此以往，关门停业就在所难免了。
价格竞争是把双刃剑，既伤人又伤己。比价格比其他药店低很多，来招徕顾客，最终的结果只能是两败俱伤，因为没有利润，也就不可能在管理上有投入，经营始终停留在低层次。价格卖药在成都、南京等地都引起过较大风波与媒体的广泛关注。总体上来说，笔者认为第价格竞争最好不要被我国连锁药店继承，更不能发扬光大，否则，应是我国连锁药店行业的悲哀。
山城重庆，一家曾风光一时的“十点利”连锁超市已悄然关门，其失败的原因很大程度上与其盲目扩张，单纯依靠价格竞争、管理、服务等方面跟不上有关。 八、中小连锁药店与个体药店的发展趋势与经营战略
最后，再来谈谈中小社会药店的生存之道。
社会中小个体药店通过GSP认证可能性不大，但国家GSP认证工作正在加紧步伐，那么，小药店还有没有生存之道？
加盟大的连锁药店
以整体出售或者特许加盟的方式进入大型连锁药店，是小药店的必然选择。
小药店抱团求生
成立小药店联盟，小小联合形成规模。模仿一些连锁大药店的经营方法，形成信息流、物流、资金流优势。
建立自己的核心竞争力：在市场定位、服务对象、经营方向、经营范围、重点种类等方面提高竞争水准和形成特色经营服务项目，以小形成独据特色的核心竞争力。主要是在服务、产品质量与选择定位上形成差别竞争优势。美国Horton＆Converse 药房营运副总裁Philip Ho谈到他们这间只有13间分店的连锁药店生存之道时，再三强调：“找到自己的核心目标市场，为顾客提供专业便利的服务是制胜之本。”
“上山下乡”求发展：
对一些乡镇医药零售市场，开大型药店反而因为市场小、经营成本过高而没有竞争力，此时小药店就获得生存与发展壮大机会。
总之，连锁药店的高速发展，对于制药企业的营销人员和连锁药店的营销从业人员，都是一种挑战也是一次机会，每位营销人员必须充分重视，深入研究。
特色经营求生存
诊所有特色专科门诊，连锁药店也可以进行特色经营：可以考虑的经营特色如下：
1、 专科药药店：各种较大病种的专科药店。
2、 中药特色药店。
为什么该做的都做了，单店业绩还是没有明显提升?
众多鞋服企业的老板曾经发出这样的感叹!在竞争日益激烈的环境中，每一家企业都在绞尽脑汁谋划业绩提升之道，研发货品、招商、订货、开店、宣传、促销、培训……各种营销手段悉数登场。然而事与愿违，终端店铺的销售、渠道库存、商的回款情况均不理想。
很多企业老板想不通了：产品研发、客户开发、店铺拓展、形象提升、订货会、广告投放、促销、培训，每个环节都认真去做了，为什么业绩的提升仍然如此缓慢?
原因可能比较复杂：
产品可能在研发，但缺乏合理的产品线规划：客户在开发，但不合理，难以有效管控：店铺在拓展，但数量不够多、面积不够大，难以形成规模效应；形象在提升，但缺乏统一标准和体验性策略；订货会在召开，但缺乏高效的组货；广告在投放，但力度不够、创意雷同、投放零散，无法掷地有声；促销在开展，但方式单一，除了打折还是打折，陷入“不促不销”的泥淖；培训在进行，但也许只是空洞的理论宣导，无法转化为实际销量的提升……
问题究竟出自哪?众所周知，在鞋服企业的运营过程中，关键是企业对终端店铺运营的精心打造。如果企业的各种努力最终不能在终端店铺这个运营平台上落地，业绩提升就无从谈起，投入产出一定低下。
也许不少老板感到冤屈：“我们也对终端形象进行了提升啊。”这里要澄清一点：终端形象提升并非终端店铺运营的全部!有的老板说：“我们对终端人员进行了培训啊。”同样要澄清的是，终端运营培训『和终端实际运营也完全是两回事。
很多企业陷入发展瓶颈，其中一个很重要的原因是，他们就没有抓住业绩提升的关键。那么，关键是什么，是终端店铺。无论企业执行何种运营战略，如果没有抓住这与消费者接触的最终环节，那么很可能一切努力都会成为泡影。
过去的经验：已无法复制
近年，中国本土的鞋服企业确实取得了令人瞩目的成就，尤其是运动品牌、男装、休闲服以及鞋业领域，涌现出不少知名品牌，产业集群也已经形成。
不过，我们发现了一个惊人的结论，尽管那些知名品牌给我们树立了一个个成功样板，但这些成功的经验对后来者的指导意义却很有限。
概括一下，国内鞋服行业知名品牌的成功经验主要有3点：
1 靠开店取胜：在当初众多企业和品牌还沉浸在通过商进行档口批发或者进入商场销售的时候，一些理念超前、富于胆识的企业开始了在全国市场的“圈地运动”，大力开设专卖店，并且形成了“多开店、开大店、开好店”的拓展模式，从而迅速构建起了渠道优势和品牌影响力。
2 靠传播取胜在实施“圈地运动”的同时，凭借“明星代言+央视广告”的模式，不少鞋服企业在全国掀起了一场轰轰烈烈的造牌运动，同时加快了专卖店的开设速度。
3 靠产品取胜：上述企业依靠开店和传播迅速抢占了市场高地之后，随即通过外聘国内外知名设计师、设计机构，不断在产品研发上进行创新，以匹配不断增长的专卖店和大量投放的广告，力求使产品品质符合品牌塑造后的概念和形象。
今天，如果有鞋服企业试图凭借上述经验取得成功的话，无异于痴人说梦!就“多开店”而言，今天的开店成本与当年不可同日而语；就传播而言，不仅成本上涨，媒体也呈现多元化和碎片化，传统的投放模式性价比大大下降产品方面，没有销量和品牌的支撑，研发能力从何谈起。
在当前的市场环境中，企业面临的态势是：开店难、保店难，产品同质化严重，大量库存难以消化，而消费者对明星代言已经“审美疲劳”，试问，如果企业还不将有限资源放到终端店铺的运营上，其结果可能是：开店越多、关门的也越多，订货越多、库存也越多。
总之，过去成功的经验，在当下以及未来不再适用，只有跳出以往的思维模式，才有可能创出自己的一片蓝海!
店铺：创造消费体验的平台
一些鞋服企业一厢情愿地认为：只要有“好产品+好的传播”就可以占据优势。
这是一个很大的误区!试想，鞋服企业为什么开设专卖店?如果企业可以仅靠着货品和宣传取胜，那么直接通过百货商店销售不就行了吗，或者直接展开电子商务或直复式营销?终端店铺的意义到底是什么呢?
专卖店的意义就在于，它能带给顾客良好的消费体验，这包括对货品的体验、形象的体验、空间的体验、陈列的体验、服务的体验、价格的体验等，而这些体验的总和就构成了一个店铺、一个品牌的综合竞争力。
当下，国内鞋服行业产品同质化较为严重。甚至在一条商业街上，同类产品的专卖店都会有好几家，而消费者到一家店铺去购买产品，不仅仅是看中了其产品，更重要的是：这家店的装修、货品陈列、营业员服务给了他良好的购物体验。这些因素使消费者逐步积累起对这个品牌的整体认同。于是，通过终端店铺的综合体验，消费者从产生实际的消费直至产生忠诚，体现了体验的巨大力量。
正因如此，我们才说：一个不能产生良好消费体验的专卖店注定是失败的。鞋服企业必须深刻地认识到：经营店铺实际上就是经营品牌。我们无法想象，一个缺乏良好体验的专卖店能够在消费者心目中建立起良好的品牌形象。鞋服企业必须将终端店铺经营从生意提升到品牌经营的高度，所谓品牌，其实质就是消费体验。因此，经营品牌与经营终端店铺在内涵上是一脉相承的。
最近，李宁完成了战略性的换标运动，谈及这场变革背后的本意，公司CEO张志勇表示：“市场增长的驱动力已经发生变化。过去，品牌驱动力在分销，中国市场非常大，提升销量，就要多开店。现在店开得差不多了，市场竞争的焦点转向产品创新和品牌创新层面。”
张志勇还表示：“产品、品牌创新的前提是品牌定位，品牌定位对于消费者来说，体现为品牌的调性、产品的特质、品牌口号以及LOGO。”换标之后，这种产品创新和品牌创新所营造的全新品牌体验，最终将通过李宁遍布全国的6854家终端店铺来得以体现。
为了确保换标战略的成功，重塑“90后”李宁的全新形象。目前，其“第六代店”已经开始测试，吊环式的门把手、赛场般的地板装饰、中国红等设计元素闪亮登场。李宁以全新的定位为牵引，统一了品牌定位、品牌形象、品牌内涵、终端形象，在品牌之路上卖出了新的一步。
这正是中国本土品牌迈向零售帝国的创新之举!
直营分公司：如何扭转困局
当前，部分领先的运动和男装品牌开始转变区域市场的拓展模式，用
直营分公司的模式取代原有的商模式，以期改变区域市场拓展不够深入、网点布局不够全面、店铺运营效率不高的局面。一些企业认为，只要采用直营分公司的机制，就可以迅速改变区域市场拓展的不利局面，事实果真如此吗?
直营分公司确实有助于提升开店的速度和数量，这是因为，面对不断上涨的租金，不少商不愿过多地去拿店，这就与企业扩张的目标相悖。于是，部分资金雄厚或者借上市成功融资的企业就干脆将商的区域收归己有，采用直营分公司的模式，以加快开店的速度。采用直营分公司模式之后，企业完全可以将原先给商的折扣拿来开店和经营店铺，甚至可以用亏损来换取对市场的占有，反正以前对商也要提供大量的信用支持，现在不过将其转化为自身对市场的投入。
但是，我们要思考的是，直营分公司能否改善店铺运营?我们的观点是，未必!理由是：如果企业没有建立起一套成熟的店铺运营模式，那么，这种体制也将无法充分发挥作用。对企业而言，是否采用直营分公司并不重要，有没有一套成熟的店铺运营模式才是核心所在，如果企业能够缔造出有效的店铺运营模式，就算不采用直营分公司的模式，沿用传统的商模式照样可以成功；反之，即便采用直营分公司的机制，也将会因为店铺运营效益不高而产生巨大的经营压力。
对于营销模式不成熟的企业而言，直营分公司机制对企业的挑战更大，这是因为直营分公司的管控难度较大大，总部必须要从组织和管理上配备足够的人力来对其进行管控，这在一定程度上增加了运营成本。另外，一个采用直营公司模式不得不面对的问题是，如何防止内部员工产生离心力，甚至牟取灰色收入?此外，店铺运营非常强调细节，需要进行规范化的管理。在商机制下，店铺通常由其自身来管控，而在直营分公司机制下企业就必须将这份管理职能承担起来，但实际上这部分的管理难度颇高，往往会给企业带来不少麻烦，因此需要企业高度重视。
培训能提升单店赢利能力吗
不少鞋服企业，为了提升单店业绩，斥资对终端营业人员进行培训，旨在提高他们的经营技能。但是，培训真的可以提升终端单店业绩吗?
事实上，培训之后，很多店铺的赢利能力并没有获得明显的提升。
为什么培训没用?首先，目前流行的培训方式一般是聘请内部或外请的培训师，以订货会集中培训或各区域巡回培训的方式来开展的，一般每次培训的时间为1～2天；这样的培训，大部分企业的培训次数为2～3次，少数有实力的企业可能为7～8次。在如此短的时间内，究竟有多少人员可以真正学到经营之道呢?其次，培训的内容缺乏针对性。目前流行的很多课程的理念虽好，但实用性不够。再次，有多少企业对培训效果进行评估或要求店铺落地执行?因此，企业在培训上花的钱基本就是冤枉的!
真正能够发挥作用的培训，是针对企业存在的问题，可以落地执行和评估效果的培训。
提升单店赢利：靠“人”还是靠“模式”
有人会说，其实提升终端单店业绩并不复杂，关键是要靠“人”――即引进或培养高素质的员工。
以人为本当然是正确的。但是，提升单店赢利应该靠什么样的人?是高素质的，还是一般素质的?如何提升员工的素质?这些都是企业不得不考虑的实际问题。
我们认为，终端单店业绩提升确实要靠人，但靠的不是素质很高的人，而是素质一般的人!因为社会的人才结构是金字塔型的，高素质的人才毕竟是少数。管理的真谛是让平凡的人做出不平凡的事情。如果一个企业的目标要靠高素质的人才能实现，只能说明企业的运营制度和体系并不成熟。
因此，提升单店赢利能力当然要靠员工，但更需要一套系统而完善的终端店铺运营模式，而这种模式，应当普通素质的营业员通过简单的培训就可以掌握。如此一来，我们就可以在最短的时间内提升终端单店业绩。先有模式和流程，后有执行上述模式和流程的员工。这才是企业应该着重构建的核心所在。
“生动化”：单店经营的核心
纵观ZARA、H&M、UNIQLO、GAP等国际时尚品牌，这些企业无一例外地都有一套独特的商业模式和运营手段。
反观国内鞋服行业：绝大部分品牌的运营模式严重同质化。更为致命的是，许多专卖店的售卖方式都是“教科书”式的、有的甚至严重脱离实际。在终端店面我们可以看到这样的情景：营业员傻乎平地站立着，脸上堆出生硬的笑容，嘴里生硬地挤出“欢迎光临”、“谢谢光临”等说辞。这样的方式很难令消费者感受到发自内心的尊重，遑论良好的购物体验了。
长此以往，单店盈利能力无法提升，业绩增长便无从谈起。企业的店铺上不仅要在形象上要独特和生动，更重要的是，一切都要从消费者的体验出发，以此来形成能凸现品牌风格的独特售卖模式，以一种生动而富有感染力的方式来与消费进行互动。
20世纪90年代，香港的GIORDANO、JEANSWEST、BALENO等休闲品牌开始进入内地市场，采取的就是完全不同于原有柜台式被动销售的“拍手”主动销售模式，同时在店铺门口辅以花车堆放货品，为消费者营造出货品丰富、廉价的感觉，从而大大激发了消费者的购买热潮。
我们认为：本土鞋服品牌的专卖店必须构建起一套生动化的售卖模式，抛弃当前这种教条式的僵化销售。几乎所有的业内人士都知道终端店铺销售的关键在于提升进店率、成交率、客单价这几个重要指标但我们却总是很难看到在这几个方面都做得很好的店铺。问题在于，店主往往片面关注空洞的指标，而恰恰忽视了店铺运营的本质，也即：你的品牌内涵到底是什么?你的店铺定位到底是什么?你究竟想带给消费者什么体验?试问，有多少老板对此了然于胸呢?
所以，本土鞋服品牌要想实现终端店铺的生动化售卖，首先要明确店铺的定位，然后再提炼出与定位相匹配的生动化售卖模式。
“标准化”：实现规模经济的关键
在确定终端店铺的定位以及生动化的售卖模式后，实施的关键在于如何将这种生动化售卖模式转化为一套可大规模复制推广的标准化运作体系，这样才能实现专卖店的快速扩张。就像我们在全国任何一家麦当劳或肯德基门店，都可以体验到相同的服务，这种标准化的“表当劳模式”正是确保其大规模扩张的秘诀。
结合现状，本土鞋服企业可以先抓关键因素，然后再逐步细化，而不宜刚开始就事无巨细、面面俱到。鞋服企业可以围绕着进店率、成交率和回头率这3个环节的生动化售卖实现，比如实现展示吸引顾客进店方式标准化，体验式搭配销售的标准化，对忠诚顾客进行交叉销售的标准化等。抓住了这几个关键点，企业的标准化基本不会出现大问题。同时，此举也避免了资源的过度分散，降低店铺营业人员的工作难度。
为了实现以上目标，企业进行有针对性的培训就非常有必要。此时的培训不同于传统教条式的培训，而是以落实、执行标准化店铺售卖模式为核心的培训。其目的很明确，使店铺经营人员理解和掌握标准化的程序和动作，然后不折不扣地执行，从而让消费者在每一个终端店铺都可以体验到相同的标准化服务，获得良好的购物体验。
以UNIQLO为例，其终端店铺无论大小、在店面设计、货架、货品配置、陈列方式乃至操作模式上都整齐划一。公司总部按照总体计划给各个终端店铺配货，自动化、信息化水平相当高，店铺的运营成本被降至最低，这正是国际时尚大牌的成功之道。
那么，怎样才能确保生动化售卖模式和标准化运作体系得以高效执行呢?这就要靠后台保障体系了。这又包括组织体系和信息化体系。
一个完善的营销组织体系，能够通过对关键业务环节的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台，推动整体战略的有效执行。
仅有组织体系是不够的，要让整个组织得以高效运行，鞋服企业还必须将组织运作模式从“靠领导推动”转向为“靠流程推动”，简化工作环节，提高各部门的执行力。
另外，鞋服企业还必须解决整个营销团队的分配机制。它应当由基本薪酬体系和绩效考核体系构成，前者主要反映企业不同岗位对整个组织的贡献价值，后者则反映每个人为企业战略目标达成做出贡献后获得的回报。现在，国内不少鞋服企业缺乏规范化的运作体系，管理者往往凭主观印象进行臆断，这样就很容易在团队中造成不公平、不公开、不公正的局面，从而严重制约团队的积极性。
