时间：2022-08-26 10:11:20
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇心理契约，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
近年来，管理领域对心理契约的研究出现一个。美国著名的心理学家施恩(E•H•Schein)教授认为心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获所提供的一种配合。”企业的成长与员工发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自焦点，如同一纸契约加以规范。“心理契约”的无形规约能使企业内个人与他人在动态的条件下不断地保持良好关系，将个人的发展充分整合到企业的发展之中，从而创造出永远充满活力的企业组织。
中外合资或外资企业中心理契约建设问题
以美国为代表的西方文化和以儒家思想为代表的东方文化是两种不同的文化体系，虽然两种文化随着国际交流频率的提高和范围的扩大都在吸收和融合对方的优势，但他们仍然存在着鲜明的个性特征。
在中外合资或外资企业在我国进行跨文化人力资源管理中的心理契约建设时，必然会因为文化差异而产生不同的问题。
薪酬奖励问题
东方文化强调集体作用与西方的以个人为中心的冲突，给跨文化管理在薪酬奖励的制定上带来了一定的困难。中国人认为企业的发展是集体的功劳，员工在薪酬上不应有太大的差距，而西方人则更强调领导者的作用，所以在西方，领导者的工资有可能达到基层员工工资百倍以上，这对中国人来说是难以接受的。
培训晋升问题
中国人的传统观念注重资历和年龄，所以无论是在培训或晋升的机会上，都认为应该是资历高或是年龄大者优先，这就与西方的“能人治理”的文化产生了冲突。西方人在定培训计划的时候只会关注培训内容及其所适用的岗位，并以此来决定参加培训的人选，而在中国除了上岗培训外，其余的培训都被认为是有资历者优先，对于晋升的机会就更是如此。
上下级关系问题
西方国家的管理人员在与我国员工进行沟通时受文化差异影响必有大量不便，西方国家的管理人员注重准时性、紧迫感和利益关系，而中国的员工则缺乏紧迫感；西方国家的管理人员希望上下级能联系紧密，而中国人则十分注重人际关系，上下级间却要保持一定距离。这样容易使管理层对员工产生困惑或不满，影响企业心理契约的有效构建。
企业心理契约建设问题的解决
传递真实有效的招聘信息
传递真实有效的招聘信息是建立心理契约的基础。中外合资或外资企业在招聘过程中应采用“职位预知”的办法让员工对公司有个相对真实的总体印象。另外，还应让应聘者对该职位上对应的薪酬以及不同职位的薪酬差异有大概的了解。同时，让一个与新员工职位有关的中层人员参加面试也有利于恰当的形成心理契约，他不仅可使形成的心理契约明确合理，还会增加承诺实现的分量。
通过沟通融合差异
在跨文化的理解中，解决问题的有效方式便是加强相互间的交流与沟通。主要有：企业内确定一种通用语言以利于直接沟通。通过制定一些行为规范，强调交流中双方应互敞心扉，并尽可能用最简洁明确的语言或符号表达真实的涵义，以降低信息含蓄度。多使用任务单、备忘录、检测表、黑板报、公司简报和广播等方式，简洁快速准确地传递信息。设立“员工信箱”，以实现下情上达，员工畅所欲言。定期或不定期地举办中外合作问题研讨会，就某些问题进行交流并达成共识。提倡不同文化者之间的友谊与交往，经常组织不同形式不同层次和规模的联谊活动，以促进相互了解与沟通。新晨
及时合理解释变化原因
学者们在研究中证明觉察到心理契约的变化、破坏或违反，并不一定就会导致员工情绪和行为方面的变化，其中起关键作用的是员工对心理契约变化、破坏或违反所作出的解释。在管理实践中，由于一定客观原因很可能产生员工心理契约的破坏，此时若管理人员漠然处置，员工就会将心理契约的违背归因于企业未能实现当初的承诺。因此，恰当的运用管理技巧，将心理契约的破坏给予员工一个合理的解释是大有裨益的。
作为合作关系最紧密的一种形式，国际合资企业对文化差异的体会更为深刻，由于文化差异而产生的冲突也必然影响生产经营活动。在我国的合资或外资企业应该认清这种异域文化差异，并协调好差异问题，使两种文化能在企业中得到很好的融合，进而使企业与员工之间能够建立起良好的心理契约。
参考文献：
1.杨忠.跨文化管理：国际企业管理新模式〔J〕.太平洋学报，1995（3）
一、研究背景
在知识经济全球化的今天，员工是企业最重要的资源，也是企业最宝贵的资产，企业之间的竞争归根结底体现为“人才”的竞争，而决定企业“人才”竞争成败的关键在于企业的“以人为本”的管理方式，尤其是企业对于员工心理状态的重视程度。心理契约理论认为，员工与组织之间除了存在正式的书面合同之外，还隐含着一种非书面形式的隐性契约关系，它反映了雇佣双方之间的人际关系和互动状态。目前，我国中小企业基层员工具有忠诚度低、员工不胜任岗位要求、员工的工作热情和积极性低的特点，因此，将中小企业基层员工作为研究对象对以后心理契约领域的研究起着非常重要的作用。
二、文献综述
（一）心理契约概念发展心理契约的发展最早来自于20世纪20年代梅奥的“霍桑试验”。心理契约（Psychological Contract）又被译为心理合同。总的来说，对心理契约概念的研究主要包括以下几个阶段：
1、概念提出阶段（20世纪60年代至80年代末）。心理契约是指存在于雇佣双方之间的一种未书面化的契约或者说是内隐协议。初期研究中认为心理契约是对员工和组织双方之间的交换关系，这样势必会造成心理契约内容的多样性，从而对心理契约后续化研究带来许多不便和困难。
2、概念深化阶段（20世纪80年代末至90年代末）。20世纪80年代后期，由于存在对心理契约概念的不同程度的理解从而产生了学派之间的争论。一派称之为“Rousseau”学派；另一派是“古典学派”，强调心理契约是雇佣双方对交换关系中义务的理解。
3、概念实证阶段（20世纪90年代末至今）。20世纪90年代末，人们对心理契约的研究不断深入，从而使它的概念更加清晰，所以采用定量分析的方法进行研究的学者也越来越多。在进行了大量实证研究后我们得出：雇佣双方心理契约越一致，员工的满意程度就越大。
（二）心理契约的动态机制心理契约包括形成、履行和破裂三个过程。
1、心理契约的形成。影响心理契约形成的因素，一类是外部因素，一类是内部因素，外部因素是受组织和社会环境影响的；内部因素主要是受个体因素影响的。影响心理契约形成的因素很多，它们都会随着员工、组织和社会的变化而处于不断变化之中。
2、心理契约的履行。心理契约的外在的履约行为是受员工履行动机影响的，从心理契约的履行过程来看，当契约达成之后，不同的主体动机会产生不同的履约结果，从而出现新一轮心理契约关系的重构。
3、心理契约的破裂。因为心理契约破裂的研究情况不尽相同，研究者们越来越关注于心理契约破裂的研究。心理契约破裂主要是受以下三个方面的影响：组织故意违约、无力兑现和契约双方对承诺或责任的理解不一致。同时，心理契约破裂会造成人才的流失，这将是心理契约破裂所产生的最为严重的后果。
三、实证研究
（一）样本被试包括两个样本，样本来采用随机抽样法，调查了忻州市5个中小企业的285名基层员工。样本1用于对问卷的有效性进行分析，形成正式问卷。样本2是正式调查的数据，一共有19个中小企业的1045名基层员工，其中无效问卷339份，有效问卷706份，有效率达67．6％。
（二）研究方法本研究采用问卷调查法。一部分是中小企业基层员工心理契约调查问卷，另一部分是相关因素的调查问卷，用于中小企业基层员工与中小企业因素的调查和研究。
（三）数据分析本文采用回归分析的方法，对企业特点和员工特点进行回归分析，并进行了信度与效度检验。1、信度检验采用a系数作为信度的指标检验见表2和表3。从以上两个表我们可以看出：两个量表的a系数分别达到了0．9534和0．9335，可见这两个量表都有较好的内部一致性信度。2、效度检验探索性因素分析说明两表具有良好的效度，为了进一步加以检验采用相关分析法对量表的结构效度进行检验。从以上表可以看出，各分维度和总量表之间呈现出中等以上的高度相关，都达到0．01。由此看出这两个量表具有良好的结构效度。
（四）数据处理利用SPSS19．0统计软件对有效问卷进行数据处理。
关键词：心理契约；员工绩效；影响
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01
一、心理契约的研究背景
员工绩效的高低是影响企业生产效率以及实现企业价值的一个重要因素。企业所招聘的员工工作绩效的高低与人力资源管理的水平是有直接关系的，而员工和企业的心理契约的协调性是企业员工具有高的工作绩效的一个重要原因。员工的心理契约管理是人力资源管理的一个新方向，对企业的和谐持续发展具有非常重要的影响，因此研究心理契约对员工绩效的影响对企业的生存和发展是非常必要的。
我们在研究中国人民保险股份有限公司青海分公司心理契约对员工工作绩效的影响的同时，可以找出其在人力资源管理在管理员工时存在的一些问题和未来的发展思路，以及如何让企业通过与员工建立良好的心理契约来提高员工的绩效水平，这样可以有力的促进中国人民保险股份有限公司的人力资源管理，提高企业市场竞争力，从而加快企业又好又快发展。
二、员工心理契约存在问题分析
1.员工对报酬的满意度分析。数据显示，员工对薪酬的满意度比较高，保险公司的薪酬结构为底薪+提成，其基本工资高于同行业其他公司水平，且基层管理者与中高层管理者会有年薪提成，因此对薪酬的认可度较高，所以说薪酬还是符合员工的心理期待的。
2.任务与职业取向的吻合。数据显示，不同性别的员工对组织责任的感知没有太大差异，在本职工作的职责上表现了极高的责任感和积极性，但无论男女员工对本职外的其他工作表现出了较差的责任感和积极性。员工对本职工作完成的心理期待还是比较高的，对本职相关外的工作与心理期待不相符。
3.安全与归属感。通过问卷中对员工企业归属感问题整理分析，可以得出，有41%的员工对企业没有归属感，通过对员工的访谈发现最有可能导致员工对企业的归属感低的原因是晋升的机会不是很多、公司总人际关系的交往不是很融洽。这与员工的心理期待不符。
4.良好的工作环境。通过调查显示，有82%的员工表示熟悉这里的工作环境，58%的员工表示与同事关系融洽，员工大都注重个人工作绩效，致使同企业其他员工交流浮于表面，这与员工对工作环境的期待不相符。
5.价值认同。通过问卷调查得出68%的员工认为与企业有着一样的价值观，13%的员工认为自己的价值观与企业的价值观存在着一些偏差，22%的员工表示不确定，数据表明“以市场为导向、以客户为中心”的价值观与员工的心理期待是相符的。
6.培训与发展的机会。通过问卷结果显示，有62%的员工认为企业提供了良好的培训机会，有57%的员工认为企业发展好，能够提供个人的发展空间。在管理层的调查中发现培训与原先员工的心理期待相符合。
7.晋升。通过对该企业晋升机制和机会的调查，结果如图表所示，54%的员工表明企业有良好的晋升机制，只有46%的员工则表示企业有良好的晋升机会。经对员工的访谈得知，企业中上一级层的领导若无辞职或退休，下属就无晋升的机会，这与员工对晋升的期望不符。
三、中国人民财产保险股份有限公司青海分公司员工心理契约构建
1.激发员工工作热情。员工是体现治理效用的执行环节，也是公司治理结构中的重要部分。从目前员工持股实践看，由于人人平等、持股量较小等原因造成了新的“大锅饭”，无法实现员工持股初衷，因而造成员工对企业的心理期待不想符合，为此需要进一步完善。
（1）合理拉开持股档次提高持股份额。根据员工职位、工作年限和贡献大小等确定相应标准，通过建立等级梯次，鼓励员工提升工作的积极性。（2）加强员工对企业的归属感。企业需要很多对其有着归属感的员工，这样才能更好地促进企业的创新和发展。要想增强员工对企业的归属感需要做到对员工的肯定和对其工作的认可，使员工在心理上觉得自己在企业中存在一定的地位，管理层可以采用基层员工参与企业决策的方式，让员工感受到自己也是企业中不可缺少的一部分，让其觉得自己在企业中的重要作用，从而使员工产生一种以企业荣以企业为家的感觉，从而使员工对企业的期待相符合，减少员工因缺少归属感而离职的可能性。（3）称赞并奖励有经验的员工。现金永远都是不错的物质奖励。
2.建立健全晋升机制。晋升从广义上来说也属于薪酬的一部分，属于内在报酬，它也算作一种激励因素，良好的晋升机制会给员工创造出晋升的氛围，能够为其晋升提供支持和保障，若员工一直等不到晋升的机会，必将导致员工对在企业晋升的期待不相符合，但是企业能够提供的岗位也是有限的，不可能完全满足大家的晋升需求，因此在这方面，企业高层管理者应对员工加以正确的引导，况且在级层里也不免有人从原本可以胜任的位置晋升到他无法胜任的位置，员工因为在原本的职位中干的很出色而得到晋升并不表明他可以在高一级层的位置上同样干得很出色，若员工不能胜任这样的职位，必然会导致失落感，使他倍感压力，从而导致满意度下降，工作效率降低。
为此公司应采取以下原则选拔人才：
心理契约是美国著名管理心理学家施恩教授提出的名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。它虽然不是一种正式的契约，但它却发挥着正式契约不可替代的作用。
2心理契约的特点
2.1可预测性
(1)可预测性是心理契约得以建立的前提。在人际交往中，双方行为的可预测性，是建立在信任关系之上的。只有建立了信任关系，双方才能对彼此关系的走向进行预测，也才能真正建立心理契约。
(2)心理契约的建立使这种可预测性得到强化。心理契约的达成乃至实现是一个员工和企业之间不断互动的过程。经过一段时间的磨合，双方可能达成较多的心理默契，这样双方的心理距离也越来越近，工作中也更容易达成默契。
(3)心理契约的危机是可预测的。在与企业关系上，员工往往要求企业制度规则保持一定的公平性和连续性；在与领导的关系上，员工往往期望领导是值得信赖的，如果员工认识到自己对企业和领导的期望是不现实的，往往容易出现心理契约的危机。企业可根据预测作好相应的调整和完善，以防止心理危机的出现或减少损失。
2.2主观性
心理契约没有正式的文字记录，而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，期待着对方去理解、估测。由于这种心理期望是一种主观感觉，个体对于他与企业之间的相互关系就有自己的体验与见解，这往往就会造成自己的期望与企业的理解不一致。
就员工来说，员工对企业的期望，不仅取决于企业的相关管理政策，而且也受到自身因素(如个人经历、心理特性等)的影响。很多员工在工资福利、培训、晋升等不同方面对企业寄不同的期望，这就意昧着心理契约有着很强的主观性。具体来说，这种主观性表现在以下几个方面：
2.2.1个人认知上的差异性
在与企业的关系上，有些员工看到了企业行为中积极的一面，认为企业履行了契约；有些员工较多地看到了企业行为中的消极的一而，认为企业未能尽到自己的义务。南于存在这种认知上的差异，不同的人对企业的评价是不相同的。
2.2.2不同员工的需求、期望可能不一样
马斯洛的需求层次理论揭示了人们需求的阶段性和多样性。表现在现实生活中，心理期望呈现出多样性和差异性。如果忽视个人需求、期望，就容易导致员工与企业的相互期望未能很好的匹配。这种情况在企业管理中的存在是较为普遍的。
2.3不确定性
正式契约的内容、职责、权利都是明确固定的，不能随契约一方的主观意愿的改变而发生改变。而心理契约的本质是一种心理期望，它会随着工作的社会环境以及个体心态的变化而发生改变。人们在一个企业中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广，同时在员工与企业之间的关系中，相互期望和责任的隐含内容也就越多。这也使心理契约的内容具有更大的不稳定性与不确定性。
心理契约不像正式契约那样通过谈判、协商的方式把彼此的要求、期望明朗化、公开化，也不可能用书面形式记录在案。心理契约往往只能以自己的“心”为“秤”，用“感觉”来“衡量”。
2.4动态性
由于心理契约的主观性与不确定性，决定了心理契约具有动态发展的特点。这就要求心理契约双方根据环境变化和企业发展来确定心理契约的内涵，切忌一成不变。心理契约没有固定的模式与统一的标准，在一个企业适用的心理契约在另一个企业不一定适用。因此，应根据企业内外环境的变化和员工需求的变化作出相应的调整和完善。
2.5双向性
心理契约是企业与企业成员之间建立的一种双向交互性的联系。一方面是指员工对自己在企业中的权利、发展等方面的期望，另一方面是指企业对于员工的忠诚、责任等方面的期望。应该说，企业与企业成员双方在心理契约中都处于完全平等的主体地位。在向对方提出期望与要求时，应注意双向沟通，尽量去领会并满足对方对自己的期望。通过双方的交流沟通，达成对企业与个人的发展的共识，从而营造良好的工作环境。
3心理契约在员工管理中起着不可低估的作用
3.1心理契约适应了现代管理方式的变化
从本质上讲，管理归纳为两类：一类是以工作为中心，强调规章制度的刚性管理，另一类是以人为中心，注重人的情感需要的柔性管理。
在企业管理实践中，单纯的刚性管理缺乏人情味，将人与机器设备相提并论。在这种管理方式下，我们可能发现命令越来越难以奏效，权威越来越难以维持。而柔性管理恰恰弥补了刚性管理的不足，通过柔性管理能够达到刚性管理达不到的目的。因而管理柔性化的心理契约，往往能达到事半功倍的效果。
管理柔性化的心理契约本质上是一种“以人为中心”的管理，要求用“柔性”的方式去管理和开发人力资源。它是在尊重人格独立和尊严的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上所实行的管理。它不是依靠外力(如上级的发号施令)，而是依靠权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造性，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓优良业绩。在市场竞争激烈的今天，这将必然成为企业取得竞争优势的法宝。
3.2心理契约适应了人才流动的变化
随着市场经济的深入，人才流动的机制已经形成。它打破了工作单位终身制，使员工和企业都有了一种双向选择的权利。这实际上对管理提出了更高的要求，如单纯只靠正式契约，仍然留不住企业需要的人才，
心理契约虽然没有一个客观的标准，但是却能真实地体味到彼此的感受和认知。在激烈的人才竞争中，要想留住优秀人才的心，就必须要注重心理契约的管理。
3.3心理契约适应了员工激励的需要
心理契约是现代企业中员工和企业间关系的最佳结合点。员工如果能够体验到组织对他的信任和满意，感到组织给予的精神鼓励与物质报酬和他的期望相符，那么他就会加倍努力，努力实现组织的期望。因此，心理契约是企业与员工之间双向的心理期望。
3.3.1心理契约激发了员工的工作积极性
(1)心理契约的无形规约的存在，能促使员工不断以心理期望来审视自己与企业的关系，促使员工在动态环境变化中不断调整自己的行为，以保持与企业的良好关系。同时将个人职业生涯发展与企业的发展紧密地联结在一起，从而提高对企业的忠诚度。
(2)心理契约可以使员工发挥主观主能动性，避免企业与员工个人之间由于“信息不对称”而带来沟通障碍与工作效率低下。从而充分发挥员工的工作积极性与能动性，提高工作效率。
(3)心理契约可使员工拥有努力的方向与目标，激发员工的工作积极性。如当员工认为将获得有较高的薪水和提升机会时，就会为企业发展贡献自己的技能与忠诚，作为对企业的回报。
3.3.2依据个体需要和期望进行激励
每个人的需要和动机有很大的差异，即使是同一个人在不同时期的需求也不一样。有些人希望努力工作换取更高的薪酬和别人的尊重，有些人的满足感是来自挑战性的工作。但只有当满足了较高层次的需求后，才能使人感到最大的满足，这种满足在现代员工心理契约是最重要的成分。
根据美国心理学家弗罗姆的期望理论，激励水平的高低取决于期望值和效价的乘积，在不考虑期望值时，效价越高，对员工的激励水平也就越高。换句话说，以员工期望的方式提供给员工想要的东西，能提高员工的被激励水平和满意度。当员工渴望职业发展和获得别人尊重时，他对金钱的评价是较低的，这时如果以金钱作为对其工作投入的回报，就不能满足他的期望。因此，在管理实践中，激励要从个体的实际需要和期望出发。
3.4心理契约适应提高管理水平的需要
要认识到管理者和员工之间应该是合作关系，而非雇用与被雇用的关系，这有助于提高员工对企业的忠诚度。因此，在管理实践中要有意识、有计划地对员工的心理契约加以引导和管理。
3.4.1良好的心理契约是规划员工职业生涯的重要方式
在企业中，员工追求的不仅仅是一种经济利益，员工还将企业看作发展自我的舞台。一个优秀的员工如果得不到发展，他就会选择离开。因此，企业有义务最大限度发挥员工的能力，为每一个员工提供一个不断成长和建功立业的机会。良好的心理契约的维持，就在于企业对员工这种权利的尊重和支持。
在实践中，企业的管理人员要善于沟通引导，让员工参与其发展计划的商讨制定，在企业中能够找到一条满意的职业发展道路，主动地把全部身心和情感融人到企业发展中。
3.4.2良好的心理契约是建设企业文化的重要途径
企业文化是企业内共有的价值观、信仰和习惯体系，企业文化一旦形成，对于企业成员就会产生角色规范和价值导向作用。这种对群体角色的认同，最终以心理契约的形式发挥作用，使企业、员工双方能够在共同的平台上相互作用、相互发展。从这一意义上讲，企业的心理契约是企业文化的内化。
4构建以员工为中心的心理契约
4.1心理契约的构建激励企业准员工
招聘过程中传递真实有效的信息是建立心理契约的基础。为了在聘用的初期获得满意的心理契约，企业应该把真实的工作情况告诉应聘者。即在招聘过程中应真实介绍企业的结构、劳务合同的主要内容、新员工的工作项目和职责以及工作的具体要求等，让员工对企业有相对真实的总体印象。
这样的招聘虽然有可能降低了应聘者的接受率，但却在一定程度上降低员工对工作的期望值，增进工作满意度及对企业的忠诚度。
4.2心理契约的调适激励企业新员工
进入企业后，企业管理者应加强与其沟通，做到彼此了解和相互适应。
理解歧义是心理契约违背的重要原因，因为心理契约的内容有较大的主观成分，员工和企业双方对契约内容的理解难免会存在偏差，因此沟通显得非常重要。一方面，沟通便于上级与下级间相互了解，减少因为理解歧义而带来的消极情绪。另一方面，沟通提供了一种释放情绪的表达机制。员工可以通过沟通来表达自己的挫折感和满足感，。在这个过程中，建立和增进感情，培养了员工的信任度。
4.3心理契约的修补激励企业老员工
由于聘用契约在签约期内相对稳定，而聘用双方的心理契约则随环境变化而变化。雇用契约签订后，伴随着员工职业生涯各阶段的发展，员工对企业的认识逐步加深，需求也随之发生变化。这些变化会带来心理契约内容的改变。如果这些改变没有被及时认识和重视，就会产生误解。轻则会影响员工的工作情绪，忠诚度和满意度的下降。重则会造成心理契约的破裂，企业核心人才的流失。因此，必须重视双方心理契约的动态调整。
由于企业环境条件的不断变化和人们对心理契约的理解歧义，心理契约违背几乎是不可避免的。当发生心理契约违背时，企业应该采取有效措施，对心理契约进行修补。
首先要做好解释，如企业确实因为各种困难无法兑现当初对员工的承诺时，管理人员不能推诿或遮掩回避，而应当及时地向员工做出解释和说明，以求得员工的理解和谅解。其次，尽可能采取补救或补偿措施，减轻心理契约违背的负面影响。
4.4运用心理契约的维护激励企业全体员工
关键词:心理契约;绩效管理;和谐企业
一、问题的提出
心理契约最早是由美国学者克里斯・阿吉里斯(Chris Argyris,1960)在其著作《理解组织行为》里提出来的,但他并没有给出确切的定义。近年来,许多学者依据全球化竞争和企业变革的背景,开始探索心理契约的动态变化过程,着重研究心理契约的形成机理,影响心理契约的原因以及违背心理契约所造成的后果等问题。国内学者在综述国外研究的基础上,根据我国国情也做出了不少本土化的研究。由于社会大环境的变化,企业与员工之间的雇佣关系发生了较大变革,打破了传统观念中只要努力工作就得到长期发展的约定。由此引发员工满意度和忠诚度下降、核心员工流失频繁、员工工作绩效锐减等现象。国内学者基于这一现状,逐渐地将研究重点转向心理契约对绩效的影响方面,然而研究关于两者之间的关联度以及如何通过构建有效的心理契约来提高绩效的研究还是相当较少。
本文在现有理论基础上,通过对影响我国企业员工心理契约的因素以及与绩效管理之间的关系进行分析,提出基于心理契约的绩效管理策略,从而减少员工与企业双方的认知差异,提高员工满意度,进而保持企业和谐发展的稳定性。
二、心理契约在绩效管理中的应用
(一)心理契约的基本理论
英国学者莱文森(Levinson)等(1962)将心理契约定义为“未书面化的契约”,是组织与雇员之间相互期望的总和。后来,不同学者的界定出现了一些差异,但其争议主要集中在两个派别之间。一派以美国学者Rousseau、Robinson和Morrison等人为代表,强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解,另一派则以英国学者Guest、Conway、Herriot和Pemberton等人为代表,强调遵循心理契约提出时的原意,并认为这是雇佣双方对交换关系中彼此义务的主观理解。本文是在Rousseau学派的基础上,从员工单边角度出发分析组织和员工之间的责任。美国著名管理心理学家施恩教授(E.H.Schein,1965)认为,心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间,以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。员工个人依据自己价值在企业现有的体制机制以及文化形态中的实现情况决定自己去留的心理状态,也是员工对企业有所贡献与企业如何满足员工期望之间的一种权衡。本文从员工角度出发分析企业和员工之间的责任,从而分析基于心理契约的绩效管理。
Rousseau认为,心理契约是建立在员工对企业状态感知的基础上,因此,他以个体对环境与社会信息的心理加工过程为核心提出了心理契约构建的理论模型。如图1所示:
然而,Guest(1998)则认为组织与个人之间的互惠关系更重要,强调各因素对心理契约的影响力。本文在此观点基础上,提出了心理契约的形成与影响因素模型。如图2所示:
心理契约本质是一种情感契约,是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形手段。影响它的外部因素如社会环境等属于企业不可控制的范畴;内部因素如企业经营效益、干群关系、领导者形象等这些因素是可控的。
(二)心理契约对绩效管理的作用
心理契约从以下四个方面影响着绩效管理质量的提升。
1、绩效计划过程。绩效计划的过程是一个双向沟通的过程也就是建立心理契约的过程。设定绩效计划不是管理者与被管理者独立制定各自的工作目标和计划,而是需要双方的互动与沟通,最理想的状态是让员工参与工作目标的制定。因此,将心理契约建立在绩效计划制定初期,使企业与员工就工作目标从心理方面达成共识,员工才会将个人目标和企业目标统一起来并努力去完成。
2、绩效考核过程。绩效考核在企业中往往容易引起争执、纠纷、抱怨和员工的抵触心理,这时需要企业管理者与员工进行充分的沟通,通过建立良好的心理契约来消除这些抵触。将绩效管理的实质镌刻在员工心中,让员工明白绩效考核是提升绩效的目的而不是手段。最主要的目的是通过对员工业绩的考察,找到员工存在的知识、技能的不足或是组织管理的不足从而不断改进的过程。
3、绩效反馈与面谈过程。大多数企业的绩效管理过程都止于绩效考核,评估结果没有反馈给员工,问题仍然存在,绩效仍然没有得到改进和提升。绩效反馈与面谈是建立心理契约的重要途径。通过反馈和面谈,员工能了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到了所定目标,行为态度是否合格,并能够探讨绩效未合格的原因和制定绩效改进计划。另外绩效反馈和面谈过程也是企业向员工传递组织愿景目标和未来期望的一个合适时机,双方可以对下一个绩效周期的目标进行协商。因此在绩效反馈和面谈过程中建立心理契约使员工和企业彼此更加理解和信任,使绩效管理发挥更大的效用。
4、绩效改进过程。员工在企业工作中最主要的一个心理需求就是不断成长和发展,提高技能,得到领导和同事的认可,最终实现自我价值。这时为满足员工的这种需求,心理契约的作用尤为重要。只有员工感觉到了企业能够履行他们心中认为的组织责任的时候才会积极主动地根据绩效考核结果制定合理的改进方案,改进自己的绩效,愿意接受激励和挑战,并加入到有建设性的互动行为中,从而实现企业目标。
三、基于心理契约的绩效管理
(一)影响绩效的因素分析
1、兴趣。兴趣是工作的动力,员工的兴趣又会决定其对待工作的态度。
2、对岗位的适应性。每个人有不同的性格和不同的技能,因此,在职位分配中做到“人尽其才”以提高员工对其岗位的适应性从而提高其工作效率。
3、是否感到公平。亚当斯密的公平理论认为,当员工认为自己的所得与付出之比小于其他人的所得与付出之比就会感到不公平,或者当他认为自己现在的所得与付出之比小于以前的所得与付出之比同样感到不公平,而这种不公平又会使员工绩效或多或少的降低。
4、公司的激励。激励包括物质激励和精神激励。有效激励会提高员工绩效,无效激励会降低员工绩效。
5、公司考核体系的影响。如果没有公平的公司考核体系,员工会觉得干多干少都一样,于是便不会积极主动地努力工作,这势必会影响其工作绩效。
6、工作环境。良好舒适的工作环境会提高员工的工作效率,并有利于员工自身潜能的发挥。相反,混杂不安的工作环境会降低员工的工作效率。这里的环境包括地理环境和人为环境。
7、是否有相应的培训及培训效果。员工在其岗位取得好的业绩,除与自身因素外,还与岗位培训及其效果有关。为节省成本而培训不到位的公司不仅会使员工缺少相应技能还影响他们潜能的发挥。
由此看出,以上影响因素都与心理契约有关,所以心理契约构建的好坏直接影响到员工绩效的好坏。
(二)心理契约与绩效管理之间的关系分析
员工心理契约的内涵与意义在于员工心理状态与其相应行为之间的决定关系,而员工行为质量直接决定其工作绩效。同时员工能否忠诚地为实现组织长远目标而努力,以及他们能否在工作中得到所期望的满足,在很大程度上取决于组织对员工的绩效管理方式。因此,心理契约与绩效管理之间是一种既相生相伴又互相促进的共生关系。然而,迄今为止多数企业在进行绩效管理时,把重点放在激励上,而激励的重点又多放在对员工的物质激励上。有效的绩效管理就应该是从员工的心理需求出发,与员工经常进行交流,分析员工工作的原因与动力以及对工作的期望,将员工的工作与组织的战略目标联系在一起,最终提高整个企业的工作效率,实现组织目标。
(三)基于心理契约的绩效管理策略
1、增强工作本身的激励性。企业如果希望提高自身的整体竞争力,就有必要为员工提供有挑战性的岗位,并且能充分展现员工的能力。用赫兹伯格的双因素理论来分析,就是不但要满足“保健因素”,更要重视“激励因素”的作用。一方面,企业可采用工作丰富化的原理,使工作更具有挑战性,并提供适当的反馈,在工作中充分赋予员工自,充分发挥工作本身的激励作用。另一方面,企业可以设计有效的激励机制,在企业内部制定一系列适合发挥员工积极性与创造性的管理制度,这些激励方式的重点放在“激励因素”上,满足员工潜在的心理需要,从而激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自承诺,真正实现企业和员工的和谐一致,达到“无形心理博弈”的最佳状态。
2、加强员工职业生涯管理。现代企业所面临的外部竞争越来越市场化,员工除了关注自身的物质待遇外,还关心自己未来的发展方向,职业目标,以及如何提升自己的综合素质。职业生涯管理既可以有效的纠正企业与员工在发展目标上的偏差,又可以满足员工潜在的发展需要。企业在实现目标的同时,应该为员工设置相应的分阶段目标,这些目标既要考虑公司的需要,又要考虑员工的职业发展。企业为员工设计职业生涯规划,本质是对员工的一种报酬和激励,既可以提高员工的成就感、工作满意度和忠诚度,又有利于企业自身的运营效率。反之,如果员工看不到自己未来发展的希望,就会伺机跳槽离开另谋他职。
3、构建以能为本的企业文化,将员工忠诚转化为工作绩效。现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力发挥这一基石上,企业的一切经营管理活动都应该以如何正确发挥人的能力为中心,其实质在于倡导企业员工通过充分发挥其能力,提高工作效率,为企业贡献自己的价值,从而实现个人的社会价值。良好的人际环境、以人为本的企业文化和民主领导方式有利于使企业与员工双方达成满意的心理契约。企业应当构建和谐的上下级关系,以民主的方式领导员工,把员工看成是企业的“生命共同体”,在决策时给予员工参与讨论和提出建议的机会,这样可以满足员工的尊重需要,增强企业的凝聚力。除此之外,企业要营造一种相互合作的工作氛围,增强团队精神,及时肯定员工的业绩与贡献。这些措施都可以使员工的忠诚度和责任感得以提升,使他们加大对工作的投入,最终表现为绩效的提高。
4、将沟通贯穿于绩效管理的全过程。心理契约难以把握就在于其“内隐性”,企业管理者可采取多种方法获得员工的心理契约信息。由于员工和企业易对心理契约的内容在认识和理解上产生较大偏差,严重时导致心理契约的破裂。最有效的办法就是与员工进行经常性的开诚布公的交流,直接或间接地了解员工的心理期望。心理契约本身的主观性和动态性,使员工和企业对心理契约所包含的各自承诺也在不断发生变化,这是就需要企业及时承担起与员工沟通的责任,了解员工的心理需求动向,做出积极有效的应对措施,从而加强员工心理契约管理,使企业和谐稳定地发展下去。
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[关键词] 知识型员工；心理契约；管理
[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2006)11-0040-03
[作者简介] 李胜兰，江西财经大学产业集群与企业发展研究中心、工商管理学院教授，硕士生导师，研究方向为人力资源 管理、企业管理。(江西 南昌 330013)
员工的心理契约是指在组织与员工的互惠交换关系中员工所感知到的彼此为对方提供的责任。它包括两个方面的内容：“组织对员工的责任”和“员工对组织的责任”。相比经济契约来说，心理契约的内容虽然大多以模糊性和隐含性为特点，但它同样是影响员工对组织的态度、工作行为及工作绩效的决定因素，因而是人力资源管理和组织行为领域的重要研究课题之一。随着知识经济时代的到来，知识型员工成为能为企业带来竞争优势的战略性资源。如何把握他们的特点和需求，提高他们的工作满意度，激发他们的创造灵感，实现组织和个人的“双赢”发展目标，已成为人力资源管理研究中的一个主要任务。研究表明，要激发起知识型员工全力以赴的工作态度和创造力，仅仅依靠经济契约(劳动合同)及其隐含的外在激励是难以达到目的的。因此，心理契约的研究有可能成为知识型员工激励手段和管理方法的突破。
一、心理契约的基本内涵及特点
所谓心理契约，是指雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。心理契约一方面反映了组织成员加入组织的动机与目的，如期望在组织中获得回报、提升、自我实现等；另一方面又反映了组织对员工的一种期望，如希望员工对组织忠诚、尽职、奉献等。尽管心理契约是内隐的，但它确实存在，而且它是影响企业与员工行为的一个重要因素，尤其在员工期望与其绩效表现之间起着重要的调节作用，并为实现企业的有效管理提供很大帮助。
一般来说，心理契约具有以下几个特点：(1)心理契约是一种不完全的契约形式。由于员工个人和组织都是有限理性的，同时组织的外部环境又具有复杂性和不确定性，双方所获得的信息都是不完全和不对称的。因此，心理契约和经济契约一样具有不完全契约的性质与特征。(2)心理契约是一种动态的契约形式。如同经济契约一样，心理契约是依据缔约当事人的日常习惯、合作诚意和信誉来执行的。但不同的是，经济契约在签约期内是相对稳定的，而雇佣双方的心理契约则随环境变化总处于一种不断变动的状态之中，是一种不稳定的契约形式。(3)心理契约是一种主观的判断或认同。由于心理契约强调的是雇佣双方的心理期望，即一方希望为另一方付出什么，同时又希望从另一方获得什么，这种彼此的责任和权力是与知觉相关的，因而带有主观判断的成份。(4)心理契约的违背受到道德因素的制约。经济契约的违反可以通过法律手段来强制制约，心理契约却不具有法律强制执行的效力，它往往受到道德因素的制约。无论是组织还是员工违背了心理契约，都将影响他们的社会信誉，从而影响其长期发展目标的达成。(5)心理契约违约后果的不确定性。心理契约的违约所产生的后果是不确定的，它取决于双方的知觉和处事哲学，可能采取不同的态度和行动来处理某种违约行为。
以员工满意度为主体的员工心理契约主要由以下几个方面决定：工作类型、同事关系、福利情况、受尊重与公平待遇、工作安全感、提出建议的机会、报酬、工作绩效的认可、晋升的机会。因此，员工的心理契约会影响他们的工作满意度、组织承诺、工作安全感、雇佣关系、动机、缺勤率和离职意向等。如果一个组织只强调经济契约而忽视心理契约的话，则会导致员工个体重新评价自己和组织的关系，并对组织承诺、工作绩效、工作满意度和员工离职率等形成不利的影响。相反，如果员工的心理期望和经济期望都能够得到满足的话，则他们往往会体验到工作满足感，愿意留在本组织中并努力工作。
二、知识型员工的特点及需求
彼得・德鲁克首次提出了“知识型员工”这个名词，他认为所谓知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。知识型员工主要通过脑力劳动创意、分析、判断、综合、设计，从而给产品带来附加价值。知识型员工为追求自主性、个性化、多样化和创新精神的群体，他们更多追求来自工作本身的满足。与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性：(1)具有相应的专业特长和较高的个人素质。(2)具有实现自我价值的强烈愿望。(3)具有很高的创造性和自主性。(4)具有强烈的个性及对权势的蔑视。(5)工作过程难以直接监控。(6)工作成果不易加以直接测量和评价。(7)工作选择的高流动性。
基于知识型员工的鲜明特点，根据国内学者的实证研究，以作为知识型员工典型代表的高科技企业中的研发人员为例，其主要激励因素依次为：工资报酬与奖励、个人成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途、有保障和稳定的工作。其心理契约的主要内容为：信任和尊重、得到公平对待、提升和进步的机会、开放和诚实的交流沟通、对业绩的承认、开展职业培训、提供职业发展空间、和工作绩效挂钩的薪酬和奖金、管理层的支持以及有竞争力的高工资。因此，对知识型员工的心理契约管理，不但要考虑企业内外部的环境，更需要考虑知识型员工自身的特点和需求，应该物质与精神激励并重，重视知识型员工的发展、成就和成长。
在组织和知识型员工之间建立的心理契约是组织与知识型员工之间双向的心理期望。对知识型员工来讲，心理契约的无形约束能使自己不断以心理期望来审视自己与组织的发展，促使知识型员工在环境动态变化中不断调整自己的行为，将个人的职业生涯与组织的发展紧密联系在一起，从而提高对组织的忠诚度。而对于组织来讲，则可以减少管理成本、丰富管理手段、提高管理效率，以无形的方式留住知识型员工。
三、知识型员工的心理契约管理
在知识经济时代，作为知识载体的知识型员工，他们所拥有的知识对企业的价值和他们对企业的奉献态度将决定一个企业在市场竞争中的命运。对于知识型员工来说，他们能否有效地工作，是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情，以及他们能否从自己工作中得到满足感，在很大程度上取决于组织与他们之间心理契约的实现程度。知识型员工心理契约管理的过程，是一个充分发挥知识型员工的积极性、创造性与智能的过程，是保证知识型员工生产出高水平的内在激励和承诺(主要表现为高能量、延长工作时间，愿意多干和对工作满腔热情等)的过程，也是构建组织成员的“生命共同体”的过程。因此，加强知识型员工的心理契约管理对提高组织的竞争能力具有十分重要的意义。
1.招聘过程中传递真实有效的信息。员工心理契约的形成来源是多方面的，有些内容可能在员工正式和组织接触前就已通过各种其他非正式渠道形成了，但毫无疑问，招聘过程是个体与组织初次发生正式接触的时候，也是员工心理契约形成的正式阶段。因此，招聘过程中传递真实有效的信息是建立心理契约的基础，这不仅有利于提高雇佣双方对心理契约理解的一致性，而且可以在招聘阶段过滤掉一些员工通过其他渠道获取的关于企业的不符合实际的信息和期望，以免这些信息和期望成为员工心理契约的内容。所以，企业不但要为应聘人提供现实的工作预览(即雇主向应聘者披露未来工作的真实信息)，而且应该清楚地、系统地为现任员工提供他们将来在企业里所扮演的角色的预览。这种招聘方法能够帮助求职者正确理解雇主的期望，建立相互信任，减少求职者对工作的负面认识，并降低未来的员工流动率。
2.培育以人为本的企业文化。达成与维持“心理契约”要以以人为本的企业文化为氛围。健康向上的企业文化能在企业中创设出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。以人为本的现代企业文化，指的是现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上，企业的一切经营管理活动都围绕如何正确发挥人的能力而展开。通过建设以人为本的企业文化，实现人尽其能，人尽其用，高效开发员工的能力与潜力，无疑会为达成与维持“心理契约”创造良好的氛围和空间，增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”。因此，这种企业文化的建设要求企业及其管理者为员工的能力发挥提供良好的制度保障、有效机制、正确的举措和宽松的企业氛围。在这种文化之下，企业领导与员工上下同心，使经营理念得以落实，共识得以建立，公司使命得以实践，从而真正实现人与事的完美结合。
3.塑造有价值的远景。为知识型员工描绘出组织与个人发展的远景，实际上就是确立了组织与个人的前进方向与奋斗目标。知识型员工拥有组织所需的专业技能，思维活跃，自主性强，因而没有必要用严格的制度来管理他们。管理者的首要任务应该是指引方向，确定工作标准、价值观和绩效标准。对于知识型员工来讲，远景的塑造必须既符合员工的价值观，又具有挑战性。组织目标是否有意义，取决于它与知识型员工价值观的吻合程度。构建共同的价值观，在心理上引起知识型员工的共鸣，知识型员工就会更愿意奉献他们的忠诚与才能。另外，挑战性目标对知识型员工来说也十分重要，因为这不仅是一个对知识型员工能力考察的机会，同时也意味着管理者对他的重视与尊重。研究表明，设立挑战目标，让知识型员工有发挥才能的更大空间，会提高知识型员工对管理者与组织的心理认同程度，从而为进一步巩固心理契约打下基础。
4.实施全面的薪酬战略。知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型员工价值实现的一种形式。因此，合理的薪酬制度不仅是吸引和留住知识型员工的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。所谓全面的薪酬战略，就是组织将支付给员工的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车，等等。“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，它是基于工作任务本身的报酬。比如，吸引人的公司文化、良好的人际关系、相互配合的工作环境、参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作以及多样化的工作活动，等等。“外在薪酬”与“内在薪酬”构成完整的薪酬体系。比较而言，这些“内在报酬”对知识型员工具有更大的吸引力，实践证明，由于知识型员工在他们的心理契约中对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施“全面薪酬战略”是实现对知识型员工全面激励和有效管理的最优模式。
5.进行科学的职业生涯管理。科学的职业生涯管理有助于提高知识型员工的工作成就感、工作满意度以及对组织的忠诚度。职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。组织职业生涯发展是组织职业生涯管理和个人职业生涯计划活动相结合的结果。知识型员工比较重视发展型契约，极端重视自己的职业生涯发展，他们能较为客观地审视自我，明晰自我发展的能力、动力和个性适合范围。企业组织性职业生涯设计的最终目的是通过帮助知识型员工在组织内部发现职业发展的机会，激发他们的工作热情和潜能，以期更好地服务于企业，为实现企业的经营目标而努力工作。一方面企业应根据自身的实际情况，关注员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围。另一方面，企业还应根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划，注重对知识型员工的人力资本投入，健全人才培养机制，将教育与培训贯穿于知识型员工的整个职业生涯，使知识型员工能够在工作过程中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，努力提高他们的能力，为每一位员工提供充分发展的空间和机会。通过对员工职业生涯的设计和指导，促使员工的个体需要和企业的发展需要相一致，把个人的职业生涯计划和组织的职业生涯管理结合起来，通过组织内生涯发展系统达到组织人力资源需求与个人职业生涯需求之间的平衡，实现企业发展和个人价值实现的双赢。
6.创造宽松的工作环境。知识型员工与一般员工的显著区别之一就是它的创造性。创造性的活动需要自主性的空间，需要柔性的工作制度和灵活的管理模式。因此，为保护知识型员工的创造性，对知识型员工的管理不能类同于一般员工的监控，必须在相应的制度上进行特殊的安排。应该授予知识型员工更多的工作自，使他们对自己的工作内容、工作环境的选择具有一定的发言权，尤其是在工作方法和工作时间两方面要给予相当的自。另外，还应该授予知识型员工更多地参与企业决策与管理活动的权力，营造自由发表意见的氛围，创造充满乐趣和关爱的工作环境等。
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一、人力资源管理对心理契约的影响
有效的人力资源管理已经被证明是良好雇佣关系的重要制约因素。在心理契约形成的过程中，人力资源管理的各个方面都在发挥着重要作用，具体如下（参见表1）：
1．招聘 在招聘的早期阶段，潜在的员工已经开始形成对组织的感知和期望。在招聘的信息交换过程中，若与最初的期望不符，可能会流失潜在的人才或者影响到后期的雇佣关系。而在此阶段形成的期望与进入组织后的实际情况不相符，则会导致员工心理契约的破裂。2．绩效管理 绩效管理对心理契约的作用是最大的，而人力资源管理中的一大难点就是绩效管理。绩效管理的公平性是影响心理契约的主要因素，这主要体现在组织给员工设定的个人绩效目标，对员工进行的绩效评估等是否公平公正。及时沟通处理双方绩效评估的反馈信息有利于维护员工的心理契约。3．培训与职业发展 企业给员工提供培训机会不仅能提升员工的工作技能，使员工在职业上有更大的发展空间，同时也能让员工感知组织对长期雇佣关系的承诺。许多研究都证明，培训机会和发展机会是影响员工心理契约非常重要的因素，组织提供技术培训和职业发展机会能减少员工的不满意等负面情绪。［7］（P108－117）同样地，薪酬管理、激励机制等都会对心理契约产生影响。在员工看来，薪酬是价值的体现，是贡献的回馈，可以用于权衡雇佣关系中相互交换的意愿大小。激励和薪酬同时起作用可以增进员工和企业的关系，提升员工的工作满意度。
二、心理契约与人力资源管理的关系
从该模型可以看出，人力资源管理不仅在个人层面上影响心理契约，同样也在组织层面上影响了组织文化雇佣契约，［7］（P108－117）包括以下几点：（1）组织目标决定人力资源管理战略，并影响着人力资源管理的具体措施；（2）人力资源管理的具体措施始终贯穿于心理契约形成、评估的过程；（3）同样地，员工的心理契约也反过来影响人力资源管理措施的实施；（4）组织文化被人力资源管理措施制约，同时与员工的心理契约相互影响；（5）组织最看重的组织绩效以及员工的态度和行为都被人力资源管理措施和心理契约所影响。
三、基于心理契约对人力资源管理的几点建议
（一）诚信为主、沟通为辅，是防止员工心理契约破裂的基本方法在招聘的早期阶段，组织不应过分夸大自身的优点或者掩盖组织存在的不足和劣势，而应该向潜在的员工传递关于组织的真实信息，以防员工入职后心理契约的破裂。在招聘阶段如此，在人力资源管理的各个环节也都需重视信息的真实性，切忌向员工做出虚假的承诺，应该认真贯彻执行组织的规程以及培训和发展、薪酬、激励等制度。组织与员工应保持良好、有效的沟通，使双方都能够明确对方的期望和需求，这有利于及时调整各自的心理契约。因此，人力资源管理必须将诚信作为基本准则，同时保持与员工及时有效的沟通，使员工相信组织，形成正确的、可以实现的期望。
（二）公平、公正是促进员工构建良好心理契约的重要手段公平性是影响员工心理契约是否破裂的主要因素。因此，为了构建员工良好的雇佣关系，维持员工的忠诚、调动员工的工作热情、提高员工的工作效率，应该做到以下几点：（1）依据员工的工作能力，公平、公正地分配工作任务和制定工作目标；（2）建立公平、公正、客观的绩效评估体系；（3）有一套公平、公正的薪酬管理体系。除此之外，公平性还应体现在人力资源管理的各个环节，比如培训机会公平、发展空间公平等等。总之，组织应尽力做到将公平性贯彻始终。
（三）以人为本，利用培训、职业发展空间增强员工心理契约的约束力组织绩效对组织来说固然重要，但必须兼顾员工的利益，做到以“员工”为本，这样才能最大程度地提高员工的工作积极性、工作效率，从而提升整个组织的绩效。组织要给员工提供培训机会和职业发展空间，这正是以“员工”为本的体现；同时，还要实行民主化的管理，让员工参与其中。这就要做好培训前的需求分析，给予员工真正需要的培训；培训后还应做好培训的评估和反馈，及时了解培训的有效性和员工对培训的意见和看法，以便更好地改进培训机制。员工接受有效的培训后，业务技能方面必然有所提高，这有利于他们的职业发展。同时，组织也应该给员工提供良好的发展空间。提供培训和职业发展空间两者都能弥补雇佣关系的不足，也能让员工感知到组织对他们的期望和承诺，增加员工心理契约的约束力。总之，心理契约与人力资源是相互影响、相互制约的关系。组织应充分利用心理契约无形的约束作用，在实施人力资源管理的具体措施时，关注员工的心理契约动态，维护好心理契约，改善不良的心理契约，这样才能留住人才、开发人才，从根本上提高组织绩效。
作者：雷陈珊 单位：福建师范大学
［论文内容摘要］ 随着心理契约理论研究热的兴起，现阶段越来越多的企业已经广泛开展了心理契约的管理，但不少企业的这类管理的效果却不佳。本文在介绍了心理契约管理目标达成标准的基础上，对影响企业心理契约管理目标达成的主要因素进行了分析，有针对性地提出了促进企业心理契约管理目标达成的系列策略。
心理契约管理在我国企业中已广泛开展，随着这类管理的日益深入，这无疑会将我国企业管理水平大大向前推进一步。但现在很多企业由于种种原因，其中包括实施策略不当，难以达成这类管理的目标，这又无疑会大大减缓这一推进的速率和真实效果。采取哪些措施才能使我国企业的这类管理能顺利达成目标，这无疑是一个极为复杂的问题，本文只拟就这类管理达成目标的策略问题做一点分析与探讨。
一、心理契约管理达成目标的标准及影响因素
1.心理契约管理目标达成的基本标准。心理契约的管理目标达成的基本标准可以从员工和企业两个方面来看：首先从员工方面来看：在企业实行了心理契约管理之后，员工：（1）学习技术、技能成为了自觉行动，自身的文化水平、思想水平、道德水平、思维水平、心理健康水平、生产与经营管理水平等方面提高幅度很大。（2）能将自身具备的智力资源尽力运用到企业的生产、经营及其管理活动中去，个人及团队绩效持续得到改善，达到或接近行业内一流水平。（3）能自觉维护企业的利益和形象。（4）积极主动参与企业提高生产、经营效率与效益的各类活动。（5）将企业愿景和个人愿景紧密结合起来，对企业的归属感、忠诚度不断增强，不少员工愿意终生服务于这个企业。其次，从企业方面来看：（1）人力资源价值增长速度远远大于相关投入的速度。（2）企业执行力大大增强。（3）企业内部积极向上、积极创新、团结协作的气氛浓厚。（4）综合成本不断下降，利润空间快速扩展。（5）员工稳定，特别是知识员工和高层管理人员比较稳定。（6）建立学习型组织的障碍大大减少。
2.影响企业心理契约管理目标达成的主要因素。企业难以达成心理契约管理目标，是受众多因素影响的：（1）企业在履行心理契约方面缺乏应有的诚信。这类问题在我国企业存在的比较普遍，而且不受企业的所有制和地域的影响。尽管有时是由于员工不能达到企业履行心理契约的条件而导致企业不履约或不完全履约，但从目前的实际情况看，这不是问题的主导方面。（2）激励缺乏合理性。努力激励员工，加大对员工激励的力度，应当说越来越成为很多企业的自觉意识，但很多企业在具体激励的过程中，包括在履行心理契约的过程中，经常出现单调性激励和错位性激励。单调性激励主要表现为只注重物质激励，而错位性激励则一方面表现为企业对某些员工的激励却并不是员工自己在一定阶段内想得到的激励，另一方面是企业迁就了员工在某个时期不合理的获得某种激励的要求，致使后来的激励失去作用。心理契约的履行，表现为企业对员工进行更全面的激励，情感性激励在履约中占据着极为重要的认识，单调性激励显然不能很好地表达企业履行心理契约的诚意和激励目的，而错位性激励在大多数情况下，是违背员工心理需求的，所以这两者都构成企业达成心理契约管理目标的障碍。（3）员工在履约方面的失信。心理契约的履行，决不是企业单方面的事，员工所应当承担的义务和责任，既可以看着是员工在履约，也可以看着是企业履约的前提条件。现阶段一些员工在事业和收入方面存在的浮躁心理、全社会诚信意识的缺失和80后员工感恩意识的缺失，导致许多员工滋生只希望企业履约而自己尽量不要履行相应义务和承担相应责任的心理，或者是将企业的履约期望值设立得远远大于实际可能值，一旦企业在某一阶段的履约值低于其期望值，就产生对企业的不满情绪，从而更不可能按心理契约要求去行动。而这种情况必然又会大大挫伤企业履约的积极性，或者说为本来就不想老老实实履约的企业提供了借口。（4）企业在急剧变化时没有调整心理契约及履行方式。在市场竞争激烈程度加深的背景下，企业经常处于战略转换或调整的过程中，企业通过企业间兼并收购重组、经营业务战略调整、企业治理结构改变等方式来实现这种转换与调整。在这些变化中，很多员工往往表现出高度的不适应性，他们对企业还是否能履行原先的心理契约心中无底，而处于变化之中或变化之后的企业的管理层，或主观中断或延缓企业原先心理契约的履行，或由于企业事务的繁忙、有关信息的不了解而不继续履约，这就使员工将担心变成不满，于是就不能很好地发挥在企业中应有的作用。处于此种状态下的心理契约管理，几近有名无实，何谈达成目标？（5）企业与员工缺乏应有的沟通，致使员工信息不对称。心理契约的内容，本来就有很多甚至是全部不是企业能向员工明明白白讲清楚或在合同中具体写出来的，在大多数情况下，只能双方意会，而不可言传，这就要求在心理契约建立之后，双方要经常就有关问题进行沟通。如果企业长时间不与员工进行有关的沟通，员工很容易一是不了解企业对自己的评价，二是会担心企业不认真履约，其结果就会有很多员工不能按心理契约的要求去积极、主动，并且连续、不间断地承担义务或履行责任。同时，企业也可能因不了解员工的真实思想和工作表现，即使履约，也可能不到位或错位。（6）企业激励管理的匹配性不够。很多企业注重了对员工的激励，除了存在以上所列的不足外，还经常出现系统性和匹配性不足的问题，如激励的公平性不够、考核绩效方法不科学、管理人员不尊重员工、老板缺乏亲和力等，这些问题都会使企业的心理契约效果大打折扣，从而难以达成管理目标。
二、促进企业心理契约管理目标达成的策略
1.抓好员工“求职”与“离职”阶段中心理契约的管理。就经济契约而言，在员工与企业签订合同前，企业一般不会提前履行合同；在员工准备离职和办理离职手续阶段，企业一般是对员工进行告别式或惩罚性“清算”，而不会再从激励的方面对员工进行合同管理了（少数企业除外）。但实行心理契约管理就不能这样做。心理契约的履约行为，除在经济合同规定的有效时间内存在，其实在员工到职之前和准备离职及离职之后一段时间也是存在的。这就是说心理契约管理时间要向经济合同规定的有效工作期间的两端延伸。因为员工为何选择到某个企业工作和为何要离开这个企业，除少数其他原因外，主要就是认为这个企业比其他企业更有利于（不利于）他的发展，或者使他工作得更开心（不开心）。有些员工在离开了某个企业之后不久又回来了，大多数情况是在他做了比较之后所做的决策。这足以说明心理契约所延长的两段时间对企业获得并留住一名优秀的员工是何等的重要！而这两段时间恰好是经济契约所忽视的。企业要想达成心理契约管理的目标，就应当充分注重这两段时间中的心理契约履行的管理。
2.注重对员工在企业不同的工作时期采取有针对性的心理契约管理。员工在一个企业不同的工作时间内，如应聘期、培训期、工作前期、经验期、成熟期等，其对企业的心理契约方面的要求是不同的，而且还呈现出比较明显的特征。所以企业实行心理契约管理不仅要坚持管理的连续性，更重要的是要坚持对员工在不同工作时期管理上的针对性和差异性。企业要坚持分阶段、有条件地向员工兑现心理契约承诺，不断了解员工新的心理期待，在企业条件发生变化或发现员工心理期待出现偏差时，要及时帮助调整和较正心理期待。要注重帮助员工顺利度过几个关键的心理干扰期，如员工在企业工作两三年后容易对企业产生厌倦，在工作五六年后面临升迁取舍，这样的时期都是非常敏感的时期，企业心理契约管理如果没有针对性，很容易导致或者诱发员工跳槽并改变职业。企业要在员工的不同工作时期，及时认同员工的努力和已取得的新成绩，兑现本阶段应该兑现的内容，在此基础上要提高对员工承诺的级别与标准，扩大承诺范畴等。如果员工由于对企业履约行为不满而失去对企业的信任，其工作绩效下降，甚至准备离开企业时，企业通过分析，确定是由于自身履约不善造成的，那么就应该及时采取改进措施，力争能恢复员工对企业的信任。企业做到心理契约管理在员工工作不同时期上方面的差异性，既可以保持员工对企业履约的信心，又可以将员工对企业的心理期望值保持在一个合理的上升通道内，从而增强员工对企业在履行心理契约方面的满意度及其连续性。
3.以百分之百的履约诚信以获得员工对企业履约承诺的信任。企业在心理契约管理过程中，要谨慎对待承诺问题，要自觉防止既不做任何实质性的承诺，也不能为吸引员工而随意承诺、虚饰承诺和不适时承诺。前者会使心理契约的建立缺乏基础性条件，后者会因日后不能全部向员工兑现而引起员工的失望和反感。一旦企业通过某种方式，包括公开的或隐含的方式与员工达成心理契约，企业就要恪守诚信，不可言而无信。如果企业确因不可抗拒的因素而不能兑现承诺时，应及时、诚实地向员工说明情况，而且，在情况好转后一定要及时履行承诺。
4.加大情感激励力度，改变员工激励中的单一性和过于功利性的倾向。随着企业知识员工的增加和员工收入水平的布点提高，他们对情感性激励的需求越来越迫切，从某种程度上讲，心理契约管理在我国的兴起，正是因为基于这一现实。所以，企业要特别注重运用心理契约管理的思维和激励方式来尽可能地满足员工对情感激励的需求，要更多地进行社会情感激励，如对员工进行事业发展上的支持和帮助，实行企业高级管理职位的内部升迁制度，对员工授予荣誉称号、进行道德表彰、赋予某种重大使命、给予更具挑战性的工作，加强与员工的日常联系、予以其更多的信任，有条件地实行自助式工薪制度、弹性工作制等。
5.多与员工进行有效的沟通。现在大多数企业都明白要多沟通，但真正作到与员工很好沟通的企业并不多。进行心理契约管理，特别要注重沟通。当员工进入企业时，对企业的预期比较理想化，情绪也比较兴奋，当工作时间一长，对企业的不足了解得比较全面，员工工作积极性往往会下降，这是员工对企业适应、磨合也是危机发生的过程，这一时期特别需要企业多与员工进行沟通，沟通方式可以多样化，如派对新员工有影响力的上司、师傅或同乡、朋友等与其接触交流，让员工把他对心理契约中可能造成误解的隐秘、微妙因素进行解释，以此释去疑团，化解危机，树立信心，使其与企业间的心理契约能继续建立、存在和履行。另外，员工在理解心理契约时，总免不了多从有利于自身的角度去考虑问题，容易忽视企业利益和他人利益，同时对企业履行的评价标准与企业往往不尽相同，解决这一问题同样需要多与员工沟通，以取得与员工的共识，如确实是企业一时无力履约时，不要回避、遮掩，而要主动、及时地向员工解释，表示歉意和进行今后弥补可能性的分析，员工只要想通了，就不会认为是企业违约。
6.坚持心理契约中的公平性。心理契约研究表明，企业对员工公平是维护和发展两者间良好关系的重要因素。企业不履行心理契约，是对员工的不公平，而在企业履约的过程中，也可能有不公平。主要有两种情况可引起员工的不公平感，一是员工觉得自己的努力，企业没有给予公平的回报；二是与其他员工比，在同等努力的条件下，企业给予自己的回报不如企业给予员工的多。对于前一个问题的解决，企业可运用心理学中“差别感觉阈限”原理对有关激励数量进行合理的设计。“差别感觉阈限”是指刚刚能引起差别感觉刺激的最小变化量，如在薪酬等级设计中，就应该合理地运用这一方法，做到使上下相邻工资等级的差额数量刚好能引起被激励者的差别感觉，并引起心理上的公平感，如果等级间的差额小于这个“差别感觉阈限”，员工则会产生企业没有给予公平回报的心理感觉，进而产生颜面情绪。这一方法可以灵活运用在职务晋升、荣誉等级等方面。运用得当，可起到事半功倍的激励效果。对于第二个问题的解决，企业要运用相对公平的原理，努力使不同员工如果努力程度和贡献相同，则应得到相同的回报。如果这种回报不是金钱物质上的，操作上是有难度的，但必须尽可能做到相对公平，比如运用组合激励，时间差别激励以达到这种公平，从而使企业心理契约履行行为真正为员工认可。
7.在组织发展变革中，要及时重建心理契约。由于市场竞争越来越激励，企业处于前所未有的不断变化过程之中，如产权变更、经营战略业务变更、经营地点的变更、高管人员的变更等。变革是不可避免的，但要避免在这种变革过程中，企业与员工之间心理契约的中断和削弱，这种中断和削弱会使企业心理契约管理成效前功尽弃或大打折扣。一个组织如果处于变革之中，为实现和保持心理契约管理的有效性，应该一是尽快确立组织的新目标，帮助员工在组织变革之后的重新进行角色定位。二是增强员工在组织变革过程中的参与机会，使其在变革中具有一定的发言权，增加对组织变革的理解和认同感，提高心理承受能力，消除不必要的心理矛盾。三是加强对员工的心理咨询和指导，及时与员工进行座谈和进行员工个别访谈。四是选择更先进的组织文化以适应变革后的组织发展要求，并尽快使员工了解和适应这种文化。这样做会大大缓解员工由组织变革所引起的心理压力，有效消除对组织的不信任，并会根据组织变革后的管理要求与组织重构心理契约，由害怕、抵制变革变为主动参与、支持改革，在此基础上达成更有利于组织与个人发展的新的心理契约，最终实现心理契约管理水平与组织整体发展水平的同步跃进。
8.坚持企业心理契约管理的不断创新。心理契约管理与其他管理一样，不存在着一个“放之四海而皆准”的模式，每个企业应该努力根据自身的具体情况，如自身的发展阶段和具有自身特点的企业文化，来确定本企业的心理契约管理，不能完全照搬、抄袭别的企业的做法，更不能在别的企业早已改进了这类管理办法时，自己还在沿用别人昨天的办法。这注定会使本企业的这类管理难以达成应该达到的目标，即难以取得应有的成果。另外要注意的是，企业心理契约管理在达成了阶段性目标之后，不能固步自封，不可陷入经验主义泥潭还浑然不觉，要根据市场竞争环境和企业员工队伍的变化情况，不断提出更新更高的目标并努力探索如何达成，只有这样，心理契约管理才有长久的生命力。
参考文献：
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[关键词] 心理契约 劳动关系 和谐 负性情绪
实施心理契约管理是银行提升企业凝聚力的客观要求金融是现代经济的核心,作为金融主体之一的银行属于人才密集型的服务行业,突出表现为高素质的知识型员工占比较多,客观上员工更注重人格独立、个人尊严以及自我价值的实现,也更寻求工作的安全感、公平合理的待遇以及组织支持他们实现自我发展的愿望等等。但是,对银行来说,往往表现为金字塔式的组织结构、僵化的管理体制、浓厚的官僚气息,银行内部往往忽视员工的心理需求和个人发展的引导,员工也缺乏创业的激情与活力,对企业的生存与发展漠不关心,从而导致银行内部的凝聚力低下。在商业银行内部,倘若组织的管理层重视对下属员工实施心理契约管理,把企业成长与员工个人发展的双重目标统一起来,注重对员工个人发展和自我实现进行积极引导,就能从内心深处唤起、激发员工对企业的向心力、凝聚力与归属感,让员工真正与企业同甘共苦、保持高度的献身精神和工作热情,使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业创造业绩。
现代社会尤其是在市场经济条件下,劳动者与组织间的劳动关系一旦成立,劳动者个体与组织实际上就签订了两份契约,一份是正式的、公开的、具有明确法律和规则效力的显性经济契约即劳动合同,而另一份则是隐含的、非正式的、知觉性的隐契约即心理契约。它们构成了劳动契约的两个重要组成部分。心理契约是源自于组织与成员间的一种心理交往,它是以员工与组织间正式签订的经济契约为背景,以相互间的关系为纽带,以个人的知觉感知和主观判断为基础所形成的对雇用关系中彼此对对方应付出什么,同时又应得到什么的一种主观心理约定,约定的核心成分是雇用双方内隐的不成文的相互责任。当员工与组织的心理契约遭到破坏和违背时,他们的忠诚度、满意度下降,进而造成消极怠工,核心人员流失。相反,高效的员工满意度将会提高员工忠诚度,进而激发员工的积极性并提升企业的核心竞争力。
心理契约对劳动关系的影响作用可以理解为以下两个方面:
一、良好的心理契约对构建和谐劳动关系有积极的促进作用
组织与员工之间建立了良好的心理契约也即双方达成了“心灵的默契”会对改善劳动关系产生积极的影响。首先,组织与员工之间的良好合作关系是通过一系列规范和约束来实现的,契约正是这种规范和约束的具体体现。然而经济契约仅仅注重对人的外在行为的约束却忽视了行为产生的根源在于人内心世界的心理活动,心理契约恰恰可以将员工的行为约束由单一的行为层面,引入到心理层面;由物质起因,扩展到精神起因;由一方对另一方的单方约束,转换为双方的共同约束;由消极的强制,转变为积极的互动,从而有利于和谐劳动关系的建立。其次,良好心理契约的构建意味着员工在心理上与组织达成默契。在组织变革过程中这种默契尤为重要,它可以促使员工以对未来远景的积极期望坚定现实的努力,并通过积极的努力获取组织的认可。而员工对组织的忠诚度也随之得到提高,与组织的良好合作关系、互惠行为必将得到进一步强化。并且,这种心理上的默契能够帮助组织与员工寻找到共同的目标和共同的价值标准,从而营造出充满活力、团结向上的组织氛围,有助于和谐劳动关系的形成与发展。最后,通过建立良好的心理契约能有效地促进组织与员工间的沟通,增进彼此间的了解,并在此基础上优化组织与员工相互间的认知,提高彼此间的信任度,从而减少劳动关系中的冲突与摩擦。
总之,良好的心理契约必然会促进劳动关系的不断改善,而和谐的劳动关系必然是使用心理契约得当的结果。反之,如果心理契约使用不当,出现员工心理契约的破裂与违背则必然阻碍和谐劳动关系的构建。
二、心理契约破裂与违背对构建和谐劳动关系的阻碍作用
大量研究表明,当心理契约未被履行,则个体会产生相应的认知评价与情感反应。Monrison& Rob-inson认为,“心理契约的破裂”是个体对于组织未能完成其在心理契约中应承担的责任的认知评价。而“心理契约的违背”则是指个体在组织未能充分履行心理契约的任职基础上产生的一种情绪体验,其核心是愤怒的情绪,个体感觉组织背信弃义或自己受到不公正对待。相关研究还表明,心理契约的违背和破裂通常会对员工的后续行为产生消极影响。Turnley和Feldman(1999)的反应模型指出,在心理契约违背发生后,员工的反应基本上可以概括为四类:一是离职;二是降低职务内绩效( in-role performance,员工完成其正式工作职责的情况);三是降低职务外绩效(extra-role performance,主要是组织公民行为,包括承担更多的责任、加班、帮助同事等);四是出现行为(antisocial behavior,包括打击报复、破坏、偷窃、攻击等)。[5]367-386心理契约破裂与违背对构建和谐劳动关系的阻碍作用由此可见一斑。换句话说,不协调的劳动关系通常都是心理契约受到破坏的直观反映。
银行是一个高风险的服务行业,防控案件和风险是商业银行的永恒课题。纵观商业银行历年来发生的各类案件,固然有员工放松思想改造、风险意识不强、执行制度不到位等主观因素,但深究其根源,不难发现许多风险案件的发生都是由于部分员工与组织的心理契约遭到了严重的破坏,员工感觉到自己的努力没有得到组织的认可,心理感受到严重的不公正待遇,从而产生了强烈的报复心理,并愤然“毁约”,铤而走险,以身试法,最终酿成风险案件。这种员工与组织心理契约的严重不平衡性是许多银行案件发生的主要根源之一。因此,实施员工心理契约管理,采取心理疏导、归因解释以及自我调适等方式,可帮助员工对自身与组织之间的心理契约进行一个新的认识和评估,降低对组织的部分期望值,消除心理契约中那些隐秘微妙的危险因素,从而维持员工与组织之间心理契约的动态平衡,以避免因心理“毁约”而造成金融案件发生。
由此可见,心理契约其实是一把“双刃剑”,使用得当则促使和谐劳动关系的形成和发展,使用不当则阻碍和谐劳动关系的形成甚至恶化劳动关系。因此,要促进和谐劳动关系的形成和发展,企业不仅应当关注员工的心理契约,更应当积极探索实现心理契约有效管理的办法。
三、企业组织对员工心理契约管理的有效方略
众所周知,经济契约的管理是一种刚性化的管理,而心理契约的管理与之有很大差异。心理契约的管理强调有效针对心理契约的特点实施柔性管理,因此,可以尝试以下管理方略:
1.人本化管理
企业与员工间要构筑良好的心理契约离不开企业坚持“以人为本”的管理理念。企业坚持以人为中心的思想,首先,要把员工视为企业的主体,将员工的使用与其开发有机结合起来,实现人尽其能、人尽其用,高效开发员工的能力和潜力,为达成和维持心理契约创造良好的氛围和空间;其次,要在组织活动中信任和尊重员工,满足员工受尊重的心理需求从而强化他们的责任感、使命感和组织归属感;最后,在工作中关心员工的心理世界,设身处地替员工着想,使员工能够亲身体验到内心期望在逐步实现,感觉到组织给予的心理支持和精神鼓励。由此,员工努力工作的热情和信念才能得到加强,并自觉促进个人需要与组织目标的一体化,为组织获取良好的心理契约奠定坚实的基础。
2.过程式管理
心理契约的形成不是一蹴而就,它有一个建立、调整和实现的循环过程,在这个循环过程中构建和维护心理契约的动态平衡是非常重要的。
通常,组织应当帮助员工建立合理适宜的心理契约,尤其在人才招聘过程中要重视员工合理预期的形成。招聘是企业与员工正式接触的第一道关口,也是心理契约建立的最初环节。因此,在招聘的各个环节构建有效的心理契约是提升员工满意度的有效方法之一。
招聘环节中影响员工与企业建立有效心理契约。在这一环节中,个体与组织初次接触,双方开始产生相互期望。在招聘环节中有许多因素影响建立有效的心理契约。首先,企业招聘承诺与员工期望的不一致。绝大多数企业已经意识到人才这种稀缺性资源,为了网络到优秀的人力资源,在人员招聘上做文章。企业的人在推销企业时往往夸大企业的好处,脱离企业的实际情况,并且给予“意中”的应聘者过高的承诺;企业招聘人员大力美化企业形象,往往夸大工作环境,美化工作时间,恣意地“提高”薪酬福利、职业培训和发展机会,等等。同时隐瞒一些对企业形象不利的真实情况。这样产生的结果是,在新员工思想之中形成对企业和工作不切实际的期望。当员工正式进入企业之后,发现现实和期望之间的巨大差距,从而感到被欺骗,心理契约遭到破坏。其次,对心理契约的理解不一致。组织与员工双方对一个承诺内容的理解不同会产生不同的后果。例如,招聘人员在招聘时声称:“这个部门的员工一年内有两次出国培训的机会。”也许这只是招聘人员的一种描述或者是一种非普遍存在的个别现象,而在应聘者眼中则是一种隐含的承诺。由于在缔结心理契约时双方所处的角色或所站的角度不一样,或是在语言表达上的欠缺会造成理解上的不一致。这样,所造成的结果均是新员工认为组织没有很好地履行承诺,从而心理契约遭到破坏,由此产生对企业的不满意感,降低工作积极性。
为员工提供真实的工作预览,可以避免招聘后心理契约遭到破坏。在招聘时对职位的有利方面和不利方面作一个事实求是的全面介绍。不夸大其词、不提供虚假信息并摒弃随意的口头承诺,把对员工的期望、职位的要求、组织的责任和义务以及包括员工所关心的热门问题,诸如工作环境、薪酬福利、培训计划、晋升前景等信息进行明确公示,使员工心中形成正确、良好的心理契约。当企业提供这样一种真实的工作预览,也就是向应聘者展示了一个真实的企业,帮助应聘者自我选择。如果职位不符合个人意愿,他可以不接受这个职位,也可以退出应聘。但是,如果求职者对职位的不利情况并不知晓,一旦接受这个职位后受到现实冲击,则会有种上当受骗的感觉,心理契约遭到破坏,工作满意度下降,消极怠工现象随即产生。
通过工作预览可以降低员工期望值。由于工作预览已经明白的展示了工作或者职位的有利面和不利面,甚至包括要做什么工作、将会有怎样的薪酬福利、培训晋升的前景如何等一系列的相关事宜,使求职者头脑中对工作的想像现实化,这样可以降低他们对企业的一些过多期望。通过工作预览使期望与现实的差距减小,进而也就可以建立员工满意度。
此外,心理契约的形成并非是一劳永逸的。普遍而言,新员工在组织中工作一段时间之后,最初的工作热情和积极性会逐渐淡化,此时员工会对工作和所在组织进行重新认识和评估,然后决定心理契约是否维持、改变还是调整。面对这样一个“惯常”的适应过程和心理契约“危机”,组织应当有所准备。一方面,组织管理者应当尽量给予员工表达其内心困惑甚至不满的机会,另一方面,要适时帮助员工树立正确的职业价值观,逐步理解个体在每一工作阶段的合理目标的实现以及未来职业发展的目标。至此动态管理又显得尤为重要。
3.动态管理
动态管理主要是指组织在员工职业发展管理的动态过程中重视员工心理契约的发展变化,在帮助员工设计自我能力、潜质和个人终生职业计划的认知和加强对组织目标和个人发展之间联系的认识过程中保持员工心理契约的动态均衡。心理契约不同于相对稳定的经济契约,它通常处在一个不断变更与修订的状态。尤其员工在不同的职业发展阶段,其职业需求存在差异,对心理契约的感知也不完全相同,这都会直接影响到心理契约的内容。因此,企业应当积极关注员工与组织间心理契约的状况,努力寻求员工职业发展管理与员工心理契约的匹配。一旦企业把组织发展目标与员工职业发展目标结合起来,为员工设计一条有所依循的有成就感和有诱惑力的发展通道,则可以调动员工的积极性、主动性和创造性,增强忠诚感,提高组织承诺从而形成相互间良好的心理契约。而当心理契约与职业发展管理相匹配的时候,企业也能够清楚地了解员工的心理契约,并适时地实现员工的合理期望,引导心理契约向有利于企业的方向发展,从而增强企业管理的满意度,提高企业的生产效率,降低员工离职率,促进企业和谐劳动关系的发展。
4.开放式管理
心理契约是一个复杂的心理活动,它的主观性、不确定性和隐性特征在很大程度上会造成组织与员工间出现信息不对称问题,并且因为心理契约的违背是个体主观体验和知觉过程,员工对心理契约的变化、破裂或违背做出何种归因直接影响着员工的工作态度、情绪体验和工作行为。因此,企业必须实施开放式管理以最大程度地消除员工对心理契约的误解信息。组织与员工之间的信息沟通就显得尤为重要。通过广泛的交流,双方可以更详尽地相互了解组织与个人的精神、理念和事业追求,只有在相互认识、了解的基础上,不断调整双方的认知、行为和利益,产生相互满足对方需求的、步调一致的行为,才能使双方的期望体系处于协调状态,并且良好的沟通在保证信息迅速交流的同时还可以及时地发现问题和矛盾,消除冲突。
此外,现代的组织面对越来越复杂多变的外部环境,为应对环境的变化,组织不得不迅速地、经常性地做出一些调整。对于员工而言,任何一个调整变化都可能打破其与组织之间原有心理契约的平衡。
为此,组织与员工之间更需要进行有效的沟通,以减弱或消除因变化因素引发员工对组织产生的各种猜测、猜疑。并且通过双方的协商、讨论可以进一步明确组织与员工之间不断变化的心理契约,从而维护心理契约的动态平衡。尤其在企业制度发生重大变革和组织结构做出重大调整之时,企业不仅应当加强与员工的信息交流,还应当积极鼓励员工参与到企业变革中。员工只有在亲身参与其中才能明白企业变革的背景和原因,理解变革的必要性和重要性,体会到企业发展的复杂性和艰巨性,从而正确面对变革中个人利益的得失,进而主动调整自己对企业的期望,保持自我发展目标与企业目标的一致性。并且在员工的参与过程中,企业管理者应当给予员工表达自我利益的机会,尊重员工的物质和精神上的需求,认真听取员工对组织变革的意见和建议,从而在企业与员工之间营造出相互信任、相互支持的氛围,,这不仅有利于增强员工对组织的归属感、提高组织承诺、帮助员工与企业达成“心灵的默契”,更有利于增强企业对变革的承受能力和抗风险能力。
如果受某些变化因素的影响导致员工的心理契约发生较大的变化、破坏甚至违背时,企业的管理者应当及时对变化因素给予合理的解释,帮助员工正确地分析问题,理智地将问题的产生归因于双方理解上的不一致或客观原因,而不是企业故意所为。在沟通理解的基础上,员工心理契约才可能达到新的平衡状态,企业与员工之间和谐劳动关系才能得到维持和发展。
银行实施员工心理契约管理,可以从满足员工要求、期望的角度来增强他们对企业的情感,使员工对企业产生强烈的归属感、认同感和行为趋同性,进而逐步形成个体价值与企业价值和谐统一的企业文化,形成和谐的劳动关系。
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一、心理契约和忠诚度相关理论概述
（一）关于心理契约的认识
“心理契约”是社会心理学的重要概念之一，后来被美国学者引入到企业管理的领域，其指的是企业员工和企业之间的关系，这是一种和合同不同的关系，在心理契约中，企业员工在被雇佣的背景下，对雇佣者双方相互义务的一种理解或者是信念。这种理解是双方的，企业希望员工可以努力工作，提升自己的能力，以及对企业忠诚；而员工希望通过自身的努力获取相应的酬劳，或者自身的发展和晋升的机会。总而言之，其是反映了企业和员工之间在交往的过程中，对彼此抱有的一种心理上的期待。
（二）关于忠诚度的认识
“忠诚”原本是一个人文的概念，但是随着经济的发展和时代的进步，其渐渐的被引入到经济的领域。忠诚是一个有等级的体系，其有具体的档次划分。而忠诚管理则是指个体或者团体忠诚于某个企业，并且长期服务于企业，企业根据自身的管理原则，对企业员工一定的承诺，从而留住员工。员工的忠诚可以分为主动忠诚和被动忠诚，被动忠诚是指企业制度以及合同等方式限制了员工的流动，而使员工不得不忠诚。一旦约束的条件被解除，其员工也就不再忠诚于企业。而主动忠诚指的是其对企业有着强烈的渴望，企业的经营目的、发展战略和员工自身的目标高度一致，员工在企业中可以获得提高和自我实现的满足，从而自觉的忠诚于企业。企业需要对员工进行影响，从而管理其忠诚，将被动忠诚转化为主动忠诚，这就是忠诚管理。
二、基于心理契约的酒店员工忠诚度管理
基于心理契约和忠诚管理的相关理念，酒店想要其员工保持对酒店的忠诚度需要从心理契约着手，不断的完善其对员工的忠诚管理机制。
（一）突出酒店管理的人性化，提升酒店自身的凝聚力
在酒店员工入职之前签订的合同中很少有关于精神激励的内容，其只能满足员工的物质需求，因此就要心理契约来补充其心理性、社会性精神性的需要。心理契约中就提到，其对员工的管理有一定的调试作用，而调试作用是建立在酒店管理文化上的。因此，酒店管理者应该从酒店的文化着手，营造适合员工发展的文化，利用人性化的管理手段确定共同的价值观念和行为准则，从而建立酒店和员工之间的心理契约，让员工对酒店产生认同感和归属感。员工在日常的工作中，就会自觉的进行自我约束，员工之间也会建立相应的信任感。在良好的工作环境和管理制度下，酒店就会由内而外的形成强大的凝聚力和向心力，将酒店中的员工由被动忠诚转变为主动忠诚，最终实现酒店的经营目标和员工的发展目标的一致性。
（二）注重员工的选拔环节，选择忠诚度高的员工
员工的忠诚度不仅需要后期的培养，还要注重前期的选拔。因此，酒店在员工的选拔环节，首先，要了解员工自身的价值取向，个性特征以及能力水平等，采用科学的方法对此进行测量，保证招聘的员工对工作的适合性，如此才能更好的保证其对酒店的忠诚度。其次，酒店选拔员工之前，需要对酒店的信息进行详细地、真实地介绍，这些是酒店和员工之前建立心理契约的基础。一些酒店为了吸引人才，而夸大给予员工的福利、待遇等，在员工入职以后，其就会造成心理的落差，从而失去对酒店的信任，之前因为良好的待遇而形成的心理契约也会因此遭到破坏，其忠诚度就很难保持。诚信是建立信任的基础，只有在开始阶段给予员工最大的诚信，才能让你更好的忠诚于酒店。最后，需要建立员工诚信档案和发展计划档案，了解员工的需求，才能在今后的工作中，保证酒店发展的同时兼顾员工的自身的发展。
（三）加强员工的后期培训
1、酒店可以在员工入职之后，进行入职培训，提高员工的工作技能和灌输服务理念，促使员工的个人素质和酒店工作相一致。实现酒店和员工在心理契约上的协调。
2、在工作过程中，进行在职培训，针对不同员工从事的岗位工作不同，再结合其个人的兴趣和特长以及岗位发展需要，制定相应的培训计划，从而不断的更新员工的知识技能，在兴趣的基础上，加强其岗位的发展性，让其有更大的提升空间。
3、可以采用进修的方式，给予酒店忠诚度高、有发展前途的员工的机会，让其可以看到在酒店中自己有发展的前途，并且自己的发展和酒店的发展相结合，形成长期的伙伴关系。如此，不仅可以形成员工的主动忠诚，还能让其他员工看到发展的希望，从而努力工作，潜移默化中增强对酒店的忠诚度。
（四）建立科学的绩效评价机制和人才激励机制
心理契约的构建是由员工需求、组织激励、员工自我定位以及相应的工作行为共同决定的。在酒店中，员工的工作需要得到认可，这就需要拥有科学的绩效评价机制，给予每一个员工公正性的评价，促进其工作的积极性，同时也可以增强其对酒店的认可度，促进其由被动忠诚转变为主动忠诚。完善人才激励机制，人才是一个酒店发展的基础，因此，应该注重人才的选拔、培养和激励，加强酒店和人才的关系，建立其良好的心理契约，从而培养其对酒店的忠诚度。
三、结语
【关键词】 心理契约;旅游企业;旅游消费者
随着经济体制改革的不断深入和经济发展水平的日益提高,旅游业在我国经济中地位与日俱增,同时旅游企业之间的竞争也越来越激烈。当前,顾客已经成企业最珍贵资源之一,从心理契约的角度探寻顾客行为,为旅游企业客户关系管理提供策略依据,可以提高顾客关系管理的效率。本文在国内外心理契约研究状况的基础上,综述已经取得的成果,分析以往存在的问题,并对未来研究方向作出展望,以期为该领域日后更为深入的研究提供借鉴和帮助。
一、文献回顾
(一)组织行为学中心理契约研究
心理契约源于组织行为学的研究,哈佛大学教授Argyris(1960)最早引入了心理契约概念,他在《理解组织行为》一书中首先提出“心理工作契约”,来描述一个工厂中雇员和工头之间的关系,强调在员工与组织的相互关系中,除正式雇佣契约规定的内容外,还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望,包括员工与组织对相互责任的期望。Levinson等人(1962)把心理契约定义为“未书面化的契约”,并明确指出心理契约是组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总和。Schein(1965、1978 和1980)把它界定为“任何时刻都存在于个体与组织之间的一系列没有明文规定的期望”,指出心理契约有个体的心理契约和组织的心理契约2个层次。Kotter(1973)将心理契约定义为“个人与其组织之间的一种隐含契约它界定了各方期望从关系中彼此所给予和所接受的东西”。
在之后的研究中,对于其内涵的确定一直存在较大的争议,到20世纪80年代形成了两大学派:一派因为以美国学者Rousseau(1989)等人为代表,主要从员工个体的角度进行研究,强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解,称为“Rousseau学派”;另一种派则以英国学者Herriot(1997)等人为代表,认为心理契约是雇佣双方对交换关系中彼此义务的主观理解,称为“古典学派”。两派的争论点主要就集中在“究竟谁是主观理解的主体”。心理契约概念存在广义和狭义两种理解。广义的心理契约是雇用双方基于各种形式的(书面的、口头的、组织制度和组织惯例约定的)承诺对交换关系中彼此义务的主观理解;狭义的心理契约是雇员出于对组织政策、实践和文化的理解和各级组织人做出的各种形式承诺的感知而产生,对其与组织之间,并不一定被组织各级人所明确意识到的相互义务的一系列信念。
(二)心理契约的维度
学者们在对心理契约的概念进行讨论的同时,也对其内容和结构展开了广泛研究。他们得到的结果不一致,其中,交易心理契约与关系心理契约这两个维度的观点被广泛应用。Rousseau和Parks认为,虽然心理契约存在很大的个体性和特异性,基本上可以分为交易型心理契约和关系型心理契约两大类。交易心理契约是建立在短期回报和利益基础之上,主要关注具体的、短期的和经济的交互关系,它是指某一有限时期内的具体的、可货币化的交换。关系心理契约更多地关注广泛的、长期的、社会情感的交互关系,它除了经济方面的物质回报之外,还有来自较高卷入水平的情感投入,如对个人的支持、家庭的关注等无形因素,它能产生较强的参与情感和归属感,更多地体现为隐含和主观的理解。对于大多数个体来说,心理契约可能同时包括了交易要素和关系要素,它们并不是相互排斥,不同心理契约之间的差异主要在于两种成分所占比例的不同。如果雇员过于重视交易义务,将会消极影响他们对雇主的义务及其履行的信念,相反,如果雇员重视关系义务,将会对雇员义务及其履行产生积极影响。
(三)营销情境下的心理契约研究
Roehling(1997)指出,虽然最初心理契约概念是用来描述雇员的工作关系,但它现在的应用范围已经一般化了,可以用来描述诸如房东和租户之间的关系、咨询员与客户之间的关系、夫妻之间的关系、师生之间的关系等。以上几种关系,除了夫妻关系外,其余关系都可以划归于营销关系的范畴。
Blancero&Ellram(1997)将心理契约用于战略伙伴关系研究。他们认为,心理契约是双方持有的互惠协议的感知,它可以投射到其他关系中,包括买方与供应商之间的关系。在“买方-供应商”关系中,就是供应商努力工作满足顾客的服务期望和要求,然后期望能从这些顾客中得到持续的业务。Anderson&Narus(1990)也指出,战略供应商伙伴是建立在相互期望、相互利益和持续关系期望基础上的互惠关系,这其实就蕴含着心理契约,只不过他们没有用心理契约这一专门术语。
Llewellyn(2001)认为,心理契约是交换伙伴关于他们关系的条款和条件的一种没有言明的协议,协议是由对行为标准,如顾客和供应商对顾客应该如何对待的共同看法、期望所隐含的;Llewellyn(2001)从内部服务角度,考察了服务传递是如何受到内部顾客与供应商的心理契约的支撑的;Cardy(2000)等人也认为,企业(雇员)可能与内部顾客之间发展重要的心理契约;Eddleston (2002)等人指出,顾客接触人员也面临着与顾客的许多心理契约,存在着从非连续的交易契约到常客的关系契约,在基本的服务接触中,顾客接触人员与顾客形成交易契约,顾客期望从服务人员那里得到某一水平的绩效和表现,如礼貌和友好的服务、清洁和努力的工作。
(四)国内服务领域心理契约研究
王淑红(2005)则认为,在诸如广告和人员推销过程中,除企业明确的承诺外,还存在许多没有说明的承诺,从消费者角度看,这些没有明确的承诺也影响消费者对厂家的期待,因而形成的心理契约关系。
罗海成(2005)对消费者营销情境中的心理契约概念作出了狭义界定,将心理契约概念中的雇员与雇主主体置换为顾客与企业;同时,强调顾客方的感知。他认为在营销情境中,可以将心理契约理解为顾客对企业所许诺的责任或义务的感知或信念。
(五)国内旅游业与旅游者心理契约关系研究
李军(2007)指出,心理契约同样也可适用于导游和游客之间的关系研究,因为导游与游客之间除了正式的经济性契约外,显然彼此问还存在着许多隐含的期望,在预料与期待对方能满足自己某些期望的同时,希望对方产生自己所希望出现的某种行为。这些彼此问的期望并没有体现在文字合同或口头的协议上,而是隐含在双方的内心,作为评价的指标和行为的指导,期望的满足与否对彼此的心态和表现有直接的影响。
吕静(2008)讨论了心理契约在旅游企业经营管理中的重要作用,并针对目前旅游企业与旅游消费者的心理契约存在的问题,提出了关于如何构建和维持其心理契约的一些建议。她认为旅游心理契约具有隐蔽性、无形性和变化性的特性,指出维持旅游消费者的心理契约可提高顾客满意的程度、带来顾客忠诚,并分析了旅游企业与旅游消费者的心理契约存在的问题:旅游企业无视心理契约的存在、旅游企业不能完全履行心理契约、旅游企业对心理契约存在误解。
二、文献研究述评
纵观国内关于心理契约及其在服务企业与顾客之间的心理契约研究的文献,存在以下几个问题:
1.现有的关于心理契约的研究大都集中在探讨组织与其员工之间的关系,在营销领域中对企业与顾客之间的心理契约研究较少。在营销情境下,日益激烈的市场竞争,使顾客成为企业竞争的焦点和生存发展的重要基石,对服务企业而言,企业与顾客之间的心理契约关系几乎影响到企业的生死存亡。对旅游业更是如此,目前对旅游业中旅游企业与顾客之间心理契约专门的研究较少,不能体现旅游业的特殊性。
2.目前有关营销领域心理契约研究中,大部分都聚集在心理契约的概念的提出、证实营销领域中顾客与企业之间存在心理契约,分析心理契约的维度以及心理契约的作用等方面,对顾客与企业之间的心理契约违背所引起的顾客行为、心理契约违背与顾客行为关系的中介变量、顾客心理契约的维护等方面的研究少之甚少。
3.过去的实证研究主要集中在心理契约违背对雇员态度和行为的负面影响方面,缺乏心理契约的履行对雇员态度和行为的积极效果的研究。在营销情境中尚未有类似的研究,在旅游企业与顾客之间的心理契约关系也未专门来研究,未来有必要对此加以探讨。
4.目前对于旅游业与顾客心理契约的研究相对较片面, 只是分别从旅行社、酒店等方面研究,旅游业包括直接旅游业、相关旅游业、间接旅游业,涉及的范围较广,当前的研究还有很多方面没有顾及到。
基于对当前研究中存在问题的分析,可以进行以下尝试:
1.服务企业对顾客的心理契约违背对顾客行为的影响研究。借鉴现有雇员的EVLN(个体的退出行为(exit)、呼吁行为(voice)、组织忠诚行为(loyalty)和忽略行为(neglect))心理和行为的研究成果,把营销情境下的顾客行为诠释为ECLS(即退出行为 exit、 抱怨行为complaint、顾客忠诚行为 loyalty和沉默行为 silent)的心理和行为表现,并由此界定营销情境下,上述行为的具体表现,并通过对旅游业实证考察契约违背对顾客的影响和作用机制。
2.证明顾客满意是契约违背对顾客行为影响的重要中介变量。现有研究证实了员工满意是企业违背对员工行为的中介变量,理论上可以认为在营销情境下,顾客满意同样也是企业与顾客心理契约违背的中介变量,目前尚未有类似的研究,希望在此能有所突破。
3.服务企业改善并维护与顾客的契约关系的营销管理策略。基于心理契约的营销管理决策将为服务企业改善客户关系,维系与顾客的契约关系提供指导。实证分析并提出服务企业改善并维护与顾客的契约关系有效营销管理策略。
4.旅游业与顾客之间的心理契约关系研究。目前对于旅游企业的研究中对于顾客的这块大部分集中在对顾客满意度的研究,将心理契约与旅游业联系起来的文章很少。通过对旅游企业与顾客之间的心理契约建立、心理契约违背后顾客行为研究,利用心理契约违背原因分析、顾客流失分析、顾客价值管理进行顾客忠诚管理,谋取顾客高度的忠诚,使旅游企业和顾客价值双向流动的最大化,谋取两者共赢互惠局面。
参考文献
[1]菲利普・科特勒.营销管理(第11版).上海:上海人民出版社,2003
[2]魏峰,张文贤.国外心理契约理论研究的新进展[J].外国经济与管理.2004(2)
[3]罗海成.营销情境中的心理契约及其测量[J].商业经与管理.2005(6)
[4]曾伏娥.基于契约违背的内部营销风险管理[J].经济管理:新管理.2005(1)
[5]彭正龙.心理契约-概念-理论模型以及最新发展研究[J].心理科学.2004(10)
关键词：心理契约；心理契约违背；员工离职
一、引言
随着知识经济的发展，人的因素已经超越了物质和货币因素，成为最主要的生产要素和社会财富的重要组成部分。在企业中，员工是最重要的人力资源，犹如企业的骨架，他们的离职势必使企业房倒屋塌。员工离职，首先会增加企业的成本，影响员工的士气，降低企业的绩效水平；其次会给企业的声誉带来不良影响，使企业的无形资产受到损失；再次由于企业核心员工掌握着企业的技术和客户资源，他们的离职会给企业带来巨大的风险，“在竞争残酷的社会，核心员工意味着企业百分之八十的成功。”[1]然而，企业员工离职有多种不同因素，其中员工心理契约的违背是一个重要原因。那么，如何维系员工的心理契约，从而规避和防治员工离职已经成为人力资源管理的一个核心问题。
二、心理契约与员工离职的相关理论
心理契约是维系企业和员工关系的纽带，当员工接受企业提供的工作时，一个没有文字的心理契约就建立了。然而，心理契约的违背意味着企业和员工关系的破裂，这很有可能导致员工离职。因此，在分析员工离职的心理因素时，必须以心理契约和员工离职的相关理论为基础。
1．心理契约的相关理论
“心理契约不是文字性的关于一个人与组织之间关系的文件，但它是对双方义务和责任的隐含的理解。”[2] 这一概念强调了在员工与组织的相互关系中，存在着一种隐含的、未公开说明、非正式的相互期望，它同样是决定员工行为的一个重要因素。其理论基础是社会心理学中的交互关系理论，20世纪60年代被引入管理领域。Argyris（1960）在《理解组织行为》书中，用心理契约的概念来强调雇员与雇主之间的关系；Levinson等人（1962）提出心理契约是组织与员工之间隐含的相互期望的总合；Kotter(1973)用心理契约来说明存在于个人与组织之间的内隐协议，协议的内容是在彼此关系中一方对另一方的期望。 Schein（1965，1978，980）将心理契约定义为，组织中员工和管理者之间，存在着一种没有明文规定的、隐含的期望。这都强调了心理契约是企业与员工双方对相互之间责任和义务的期望。20世纪80年代以后，Rousseau将心理契约定义为，是个体对自己与其他个体或组织间的相互期许的信念。“他们将心理契约界定为在组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于相互之间责任与义务的信念系统” [3]。这个定义是建立在个体层面上的，它强调了员工对于企业责任和自己责任的认知。
2. 员工离职的相关理论
“员工离职，一般指员工和雇主之间结束雇佣关系、员工离开原公司的行为” [4]。黄英忠（1997）将离职分为广义和狭义两个含义，广义而言，即劳动移动指劳工的地域间移动、职业间移动或产业间移动；狭义的即指组织员工的流入和流出。狭义的劳动移动，指员工离职，即从组织内部往外部的劳动移动。Mobley(1982)将员工离职定义为：“一个从企业领取货币性报酬的人中断作为企业成员关系的过程” [5]，强调了离职是员工与组织雇佣关系的中断。
三、员工离职的心理契约原因分析
员工离职有多种不同因素，本文从员工心理契约角度分析得知，心理契约违背是其主要原因。心理契约的违背，是指个人在未能充分体会组织履行心理契约的认知基础上产生的一种情绪体验，其核心是愤怒情绪，个体感觉组织背信弃义或自己受到不公正对待（Robinson&Morrison，1997）。那么，这就需要对两个问题进行思考：心理契约违背的形成过程；心理契约违背后，员工的情绪和行为反应。
1．企业员工心理契约违背形成因素
在心理契约违背研究领域中，典型的模型是Robinson&Morrison[6]在1997年提出的心理契约违背形成模型。
图1 Morrison与Robinson(1997)的心理契约违背形成模型(精简)
从图1可以看出，心理契约违背的两个主要原因，即故意违反（无力兑现和食言）和对心理契约理解的偏差。故意违反指企业管理者对员工有承诺，却故意不实现。比如，企业管理者承诺，一年内根据员工的绩效考评结果对其进行相应的职位提升，员工通过努力达到管理者的要求，但承诺却未兑现。心理契约违背是高度主观的，并且很容易受到信念和知觉的左右，因而可能产生心理契约理解的偏差，即企业与员共双方以对一个承诺是否存在或对承诺的理解不同。
另外，警惕性和显著性在心理契约违背的形成中起重要作用。显著性的影响因素主要包括许诺对员工的重要性、许诺在员工头脑中的清晰度；而警惕性的影响因素主要有不确定性、员工与企业的关系及发现未履行诺言的知觉。假如员工不够警觉，许诺未履行时，员工也可能不会知觉到。这就是为什么有的员工对大量的契约违背现象视而不见，并未受其影响；而有的员工却对单个的小破裂却高度重视，并导致离职。
2．心理契约违背与员工行为反应
心理契约违背对员工的行为会产生消极影响，造成员工降低其对企业的贡献、离职等行为反应。当那些心境比较消极悲观的个体、公平感意识比较强的个体及正直感比较强的个体体验到心理契约违背时，倾向于做出消极反应。从企业的实践层面看，如果造成差异的原因是合理的，企业应以一种尊重的、有礼貌的方式及时与员工沟通，员工产生消极反应的可能性就低。
基于对心理契约违背的形成及其与员工行为反应间关系的分析，心理契约违背有很强的主观性、不可预测性和模糊性。心理契约违背是导致员工离职现象的一个隐形的、不公开的和难以进行清晰把握的原因，虽然它与经济契约的违背相比较而言，缺乏了正式的规定性和外在明显性，但是从员工离职的心理角度来讲，它的确是员工做出离职决定的重要原因。
四、企业员工离职的应对措施
随着社会认知的发展，人们逐渐认识到心理因素的重要性。在企业中，人力资源管理开始重视员工的心理倾向。上述分析可知，心理契约违背是企业员工离职的一个重要因素，那么，员工心理契约的维护对企业而言尤为重要。
1. 重视员工的心理契约
员工满意度、组织承诺以及员工态度与心里契约有很大相关性，也是员工离职的重要决定因素。因此，企业必须从思想上重视心理契约对员工的影响，加强责任意识，让员工对企业及其管理者产生信任，尽量规避员工心理契约的违背。深入了解不同员工在心理契约层次上的需求差异，减少决策的盲目性。员工的心理契约具有主观性、动态性和明显的差异性。因此，在对员工心理契约的管理中，必须进行区别对待。另外，企业对员工的承诺要及时兑现，若承诺无法兑现时，要跟员工进行沟通，以消除员工心理契约违背的归因。
2. 营造良好的人际沟通环境
人际沟通中主要强调的是从一个人到另一个人之间的信息传递，近期理论分析指出：“人际沟通始终是组织行为的核心之一。”因此，对企业而言，为员工提供一个良好的人际沟通环境，并体现对员工的人文关怀是非常重要的。人际沟通环境是企业中的软环境，对员工心理契约的建立和维护具有关键性的作用。
3. 提供宽松的发展空间
与传统的心理契约注重薪酬等经济期望相比，现在的心理契约更加强调员工的能力，注重其自我发展的机会和职业生涯的发展。所以，企业在寻求自身发展和壮大的同时，应制定出员工各个时期适当可行的绩效目标，使员工与组织的发展协调统一、同步进行。这样，既能提高员工自身的能力，也提高了企业的效率，达到双赢的效果。
4. 建立以人为本的企业文化
企业文化是员工对企业的知觉，这种知觉形成员工的信念、价值观和期望。在当今激烈竞争的环境中，企业文化已成为企业立于不败之地的重要因素。因此，企业需要构建以人为本的企业文化，为员工构建一个有利于其发展的文化机制。这就要求企业基于员工思维活跃和自主性强的特点，为员工营造出企业和个人发展的远景，为员工确定工作标准、价值观和绩效标准。同时，以人为本不仅体现于企业与员工之间的共进双赢、双满意之中，也体现于企业及管理者对员工的尊重、关怀、参与、柔性以及自主等各种企业文化氛围之中。
五、结语
基于目前员工离职给企业带来巨大损失，本文从心理契约的角度分析其原因，并提出了规避员工离职的相应措施。这些措施看似简单，但在现实的管理中，管理者往往无法准确把握，而使员工感受到心理契约的违背，为员工离职带来隐患。因此，上述措施在用于具体实践时，需要进一步细分化，从而对心理契约进行有效管理，有助于减少不必要的员工离职。
（作者单位：昆明理工大学社会科学学院）
参考文献：
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[2] 詹姆斯・L・吉布森,约翰[M].伊凡塞维奇,小詹姆斯・H・唐纳利.组织学：行为、结构和过程[M].北京:电子工业出版社.2002,6: 81.
[3] 李原,郭德俊.组织中的心理契约[J].心理学进,2002,10(1):83,84.
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