时间：2022-11-10 00:13:17
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇战略采购管理总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
摘 要 中小型企业以其自身优势在促进市场繁荣、解决就业方面发挥着无可比拟的重要作用，但是中小型生产企业规模小、工艺简单等因素制约了其自身发展，如何使中小企业站稳市场、度过可能出现的各种危机、寻求新的契机发展壮大？这是任何中小型企业都不可回避的问题。本文以中小型生产企业采购管理为研究对象，探讨在采购管理中引入实施联合采购模式的可行性，并提出相关政策建议。
关键词 采购管理 联合采购模式 核心竞争力
一、我国中小型生产企业的特点
我国的中小型生产企业具有灵活、周期短的特点，但是其抵抗市场风险的能力不足，在资金、采购、营销等各方面的资源都处于劣势①。
（一）发展规模小、不平衡，优势地区集中。这使得大部分的中小企业的稳定性比大企业差，但是地区优势明显。如下图：
（二）缺乏核心竞争力。核心竞争力是中小型生产企业存在和发展的必备武器，同时也是决定企业生存的核心因素。企业必须依靠核心竞争力划分市场、辨别方向、决定命运，中小型生产企业缺乏对核心竞争力的准确认识和较高的关注度。
（三）缺乏有效的采购管理机制。怎样有效不浪费有限的非战略性资产成为制约中小型生产企业发展的瓶颈，如怎样以最低廉的成本抢占市场份额，取得最具竞争力的核心竞争力等都是采购管理机制所应解决的问题。
二、完善中小型生产企业采购管理的必要性
结合中小型生产企业的现状和特点，得出完善采购管理模块对于中小型生产企业来说是必要且必须的，也是提高企业核心竞争力的必要路径。原因如下：
（一）采购管理环节的至关重要地位②。采购管理环节直接决定中小型生产企业的采购成本。采购成本的高低是中小型生产企业抢占市场的直接和主要动力，若采购环节管理机制不健全不完善，无形中使中小企业背负了可能盈利的机会成本。
（二）中小型生产企业灵活性高。若能有效利用有限的非战略性资产，节约时间和减缩每周期的产品资金占用时间，则相对减少了生产型企业的资金现值耗用量。
（三）中小型生产企业的采购管理和生产产品的销售渠道相仿，可以通过类似采购管理模式的渠道把握好终端市场，控制产品的走向和有序的销售渠道，相当于为中小型生产企业解决了生产企业周期中最后也是最重要的“销售”环节，实现利润，完成生产周期，圆满完成“资金――商品――资金”的循环。
三、采购管理模式优化―借鉴引合采购管理模式
现有的中小型生产企业的采购模式是一种较为传统的采购管理模式③，从管理现状分析看还存在采购质量管理薄弱、库存管理和控制环节薄弱、采购方与供应方信息不畅、供应商管理不善等方面的问题，对公司生产、组织结构关系、外部供应关系等造成了一定程度的影响④。
（一）联合采购管理模式概述
相对于传统采购理念，现代采购理念改变体现在：从追求功能到追求协作过程；从追求利润到追求可获利能力；从注重交易到注重关系的建设；从交易产品清单到交易信息⑤。中小型生产企业根据地区优势实施联合采购，形成规模效应，改善与供应商的关系，建立高效、精干的采购模式，能有效降低采购成本⑥。相比原有采购管理模式，联合采购管理模式体现了以下特色：
1．高效快捷。新的采购模式充分发挥地区优势，整合采购力量和采购资源，降低成本，提高了库存周转率，增加了资金利用率，提高了采购效率。
2．灵活性。新的采购管理模式下，各企业之间的原材料的采购加强沟通，增强了对卖方市场的分析预测功能，有利于适时、灵活地调整采购策略，最大限度的降低采购成本。
3．战略性。新的采购模式对外加强了对供应商的管理与合作，采购部门不再是单纯的负责购买原材料，还负有培育战略原材料供应商的职能，逐步与卖方建立战略合作伙伴关系。
（二）联合采购模式下的成本控制措施⑦
1．供应商管理措施
供应商的管理是采购管理的基础工作，也是重要环节。对供应商实施动态管理――实现量化考核，建立原材料供应商考核评分标准，并进行评级，对考核不合格或者得分较低的供应商，视情况减少或终止业务往来。考核评分标准可确定为质量、价格、计划、服务等四个指标，具体量化过程为：
（1）质量：10分，权重为3，以交付批退率进行考核：
批退率＝退货批次÷交货总批数。得分＝30分×（1－批退率）。
（2）价格：10分，权重为3，以标准价格为基准进行考核：
根据市场最高价、最低价、平均价、自行估价制定一标准价格。
每高于标准价格1%，扣3分。
（3）计划：10分，权重为3，以逾期率和合同兑现率来考核：
逾期率5分，逾期率＝逾期批次÷交货批数。得分＝5分×（1－逾期率）。
（4）其它：逾期一天，外扣1分；逾期待料影响生产1次，扣5分。
合同兑现率5分，合同兑现率=实际上交货数量÷合同约定数量。
得分=5分×合同兑现率。
服务：10分，权重为1，以配合度为标准进行考核。
配合度 10分 出现问题，不太配合解决，每次扣1分。使用单位批评或抱怨1次扣3分。
经过量化计算了供应商的得分，并对之予以评级。并针对个级别采取差别策略，如：针对A级优秀供应商加大采购量；针对B级优秀供应商正常采购；针对C级优秀供应商减量采购或暂停采购；针对D级优秀供应商予以淘汰。根据供应商的考核情况，安排当月计划量，引导供应商向供应质量好、价格低、合同兑现好、发运守规方向发展⑧，对供应商进行严格控制。
2．价格控制措施
（1）通过付款条款的选择降低原材料采购价格。
（2）把握原材料价格变动的有利时机。
（3）选择信誉佳的原材料供应商与其签订长期合同。
（4）充分进行采购市场的调查和信息收集。
（三）联合采购管理模式实际应用案例
中国石化湖北化肥分公司在联合采购管理模式下，煤炭采购管理的各环节均有不同程度的改进。
供应商管理方面：联合采购管理模式建立了供应商考核评价机制，融入了战略采购的理念，通过定期对供应商进行考核，把供应量向诚实守信、实力强的供应商倾斜，其结果是供应商的质量不断优化和实力的增强。
采购价格控制方面：联合采购管理模式强化了市场分析预测功能。采购价格必须以市场分析和预测人员的调研分析为依据，不断调整采购策略，减少了采购价格确定的随意性和盲目性，实现了有效控制采购价格。
采购质量保证方面和库存管理方面也都有显著的改善，总的来说，联合采购管理模式不仅可以发挥规模效应，控制采购价格，还精简了机构提高了效率，降低了人工成本。
四、总结与展望
联合采购管理模式在中小型生产企业采购管理中运用的可行性分析如下：
通过以上信息可以看出，中小企业之间是合作竞争关系，虽然有竞争，但是相互之间有共同的利益基础。在同种原材料加工不同产品的中小型生产企业之间更容易形成地区效应和规模效应，联合采购模式较容易渗入各企业之间，促使最佳效益的形成。在同种原材料加工同种产品的中小型生产企业之间，也可能运用联合采购模式，实现共同的利益，达成均衡协议。因此，联合采购管理模式在中小型生产企业采购管理中运用是可行的，存在运用联合采购模式的客观条件和理论依据。
联合采购管理模式是基于煤炭采购管理的现状提出来的，把联合采购模式运用于中小型生产企业的采购管理中，能有效地降低企业的采购成本，对原材料也能做到战略管理，及时有效的更新信息，做到动态及时准确的购入原材料，缩短资金占用周期，保持足够库存保证供应生产所需，实现利润最大化，提升企业的核心竞争力，但是此模式在中小型生产企业中的运用还存在一个不断更新、不断完善的过程，需要在实际运行中去总结提高。在中小型生产企业中借鉴学习引合模式的同时，还应根据自身企业的特点，适当做出调整。
注释：
①贾明明.当代中小型企业现状及发展策略.商情.2010(10).
②孙明贵.采购物流实务.机械工业出版社.2004.
③甘华鸣.采购.中国国际广播出版社.2002.
④周云.采购成本控制与供应商管理.机械工业出版社.2009.
⑤吴敏洁.企业跨国集成MRO采购模式研究.现代管理科学.2006.
⑥孙明贵.采购物流实务.机械工业出版社.2004.
⑦甘华鸣.采购.中国国际广播出版社.2002.
⑧周云.采购成本控制与供应商管理.机械工业出版社.2009.
参考文献：
[1]孙明贵.采购物流实务.机械工业出版社.2004.
[2]甘华鸣.采购.中国国际广播出版社.2002.
[3]周云.采购成本控制与供应商管理.机械工业出版社.2009.
[4]唐蓉.供应链管理环境下的采购成本控制.铁道货运.2008.
[5]张蓓.基于作业成本法的制造企业采购成本管理研究.中国储运.2007.
[6]傅宏平.中国石化湖北化肥分公司煤炭联合采购管理模式研究.2010.
[7]宋力刚.国际化企业现代物流管理.中国石化出版社.2001.
[8]Henrik Agndal and Ulf Nilsson.Activity-based costing:effects of long-termbuyer-supplier relationships.Qualitative Research in Accounting & Management.2007.
[9]Jon Edgell,Gabriel E.Meister,Nigel Stamp.Global Sourcing Trends in Strategic Outsourcing.An International Journal.2008.
【关键词】烟用物资，管理模式，流程再造
中国是烟草消费大国，拥有世界规模最大的烟民群体，数量达3.5亿之众，超过美国人口总数。据统计，2012年我国烟草年产量25160.79亿支，约为美国的3倍，占世界烟草消费约1/3。从行业经济数据来看，烟草行业上缴税收占税收总额约1/10，居国民经济各行业首位。可以说，在中国经济三十余年的高速增长中，烟草行业的发展发挥着不可或缺的驱动作用。
一、问题的提出
2012年以来，在国家烟草总局“烟叶上水平”战略规划的指导下，烟草行业积极开拓、努力创新，不断提高管理水平，保持了良好的发展势头，目前，“461”品牌发展目标格局已经基本形成，“532”品牌发展目标取得重大进展。据统计，中国烟草总公司2012年产销量为24750亿支（约4950万箱），年销售额7554.20亿元，公司发展稳步求进。
然而在贸易国际化、经济全球化的今天，中国烟草依靠烟草专卖制度形成的垄断正在被打破，通过垄断获取高额利润的时代已经结束。中国烟草必须重新进行市场定位，改变经营思路、改良运营模式才能保持可持续发展。中国烟草的改革，首先需要考虑外资进入、竞争加剧的市场环境。自2001年中国加入世界贸易组织，承诺逐步开放中国市场，并对外国在华投资或注册的企业给予国民待遇以来，中国经济的各个行业便开始了全球化的进程。对烟草行业而言，中国特有的烟草专卖制度，面临着世界贸易协议关于市场开放要求的挑战。在世界卫生组织（WHO）在全球掀起一轮又一轮声势浩大的反烟浪潮，各国政府和人民对健康和环境问题日益关注的背景下，中国于2003年签署了《控制烟草框架公约》。显然，通过扩大销售来获取利润增长的模式已经难以持续。
另一方面，烟草行业的生产成本和管理成本却在逐年攀升。数据显示：2012年烟草行业销售成本为1959.38亿元，同比增长7.72%。销量受到制度和控烟政策的限制很大难大幅提高，成本居高不下，逐年递增，烟草企业的发展面临内忧外患。在不能降低烟叶收购价格的政策背景下，通过管理变革，降低管理成本成为烟草行业发展的必然选择。如果能够对烟用物资管理体系进行系统创新，则能够有效的提高管理效率、降低成本，提升烟草行业的竞争力。在此背景下，对烟用物资管理体系创新的研究变得迫切而必要。烟用物资物流配送、资金流管理和信息流优化等流程的创新，不但有利于降低业务工作量、提高管理效率，从而降低管理成本，还有利于烟草公司建立科学的管理体系，建立现代企业管理制度。
二、国内外研究现状
目前，理论界对于烟用物资管理的研究较少，专门对烟用物资管理体系进行研究的文献处于空白，只有少数专家针对部分现代管理理论在烟草行业的应用进行了实证研究。从可以获取的文献资料来看，采购管理和物流管理等相关研究中有涉及烟草行业的案例研究，但也局限于理论在烟草企业的应用和拓展，立足于烟草行业的烟用物资全流程管理研究还是空白，目前尚未有研究明确提出烟用物资管理的概念和体系，但就烟用物资流程中相关的采购管理、供应链管理、流程再造等研究已有相当数量。
1.基于采购管理的烟用物资管理研究
采购管理的研究始于西方，目前已有了比较成熟的理论基础。我国对采购管理的研究稍晚，但发展较快，从事相关研究并取得显著成果的专家学者数量众多。通过对文献中采购管理的相关理论进行总结可以得出，采购管理的职能可划分为三个阶段：文书阶段、交易阶段和战略阶段。文书阶段，主要指第一次世界大战以前，采购职能主要作为是企业的一种文书活动，处于被动的地位，许多研究者认为这一时期没有真正意义上的采购管理。第二个阶段是交易阶段，集中在1940年-1990年，这一阶段企业开始意识到采购管理对于企业管理和发展的重要作用，采购职能在企业管理中的地位得到提升，采购工作管理工作人员如首席采购官等关键采购人员开始进入企业最高管理层，但这一阶段的采购主要关注采购自身的交易，尚未把采购战略融入到企业战略中。第三个阶段是战略阶段，20世纪90年代以来，人们发现采购管理对于企业成本管理的巨大作用，研究人员开始尝试从企业战略的高度来研究采购管理，这一转变使得采购职能从交易为基础的战术职能发展到以流程为导向为主的战略职能，采购战略开始融入企业战略。
烟用物资采购管理研究是采购管理理论在烟草行业的自然延伸。一般认为，烟用物资采购管理主要包括三个方面：一是与烟用物资采购需求有关的企业内部管理；二是烟用物资市场和供应商管理；三是烟用物资采购过程管理。烟草行业的采购管理早期具有计划经济的色彩，湖南中烟公司烟用物资采购采用“两级三类”的物资采购管理模式。其中，“两级”是指公司物资供应部和各卷烟厂物资供应部门。“三类”是指：“集中采购”、“授权采购”和“自行采购”三种运作模式。董红杰（2012）在其对湖南中烟公司的研究中指出，由于卷烟的生产和销售是由国家烟草专卖局核定的，因此，烟草行业的物资采购存在很强的计划性，而且部分卷烟辅料属于专卖品，不能在市场上自由交易；在企业制度、管理流程和质量控制上，烟草企业直接受国家烟草专卖局、中国烟草总公司的监督管理和指导，中国烟草行业属于市场经济体制下的计划经济，企业改革受计划经济影响大。他在研究提出中国烟草行业采购管理模式，该模式以资质认证工作为基础，以招标采购为主，竞争性谈判、询价、单一来源采购多种采购方式并存，并对具体的采购方式进行了定位、提出了详细的实施方法与流程，其研究为湖南中烟公司的采购管理提供指导，也为烟草行业采购管理的科学化提供了借鉴。
2.基于供应链管理的烟用物资管理研究
供应链管理理论发展到今天已经拥有了较为成熟的知识体系，但是对于其起源却缺乏一致的认同，Croom等人认为SCM的确切起源是不清楚的，其发展主要来源于两个方面的研究：一是以Forrester教授的工作为基础的产业动力学方法，其理论随着实体分销和运输相关理论的发展而发展；二是建立在Heckert、Miner（1940）和Lewis（1956）研究基础之上，对分销和物流中全面成本的研究而发展起来的。还有一些研究者如Tan等人也认为SCM一方面是由工业企业的采购、供应发展而来；另一方面是从批发商和零售商为提高竞争优势而进行的整合物流功能发展而来。经过长期的研究和时间，传统的公司战略深入变化和发展最终形成了具有历史意义和战略意义的供应链管理。
供应链管理是指在认识和掌握供应链各环节内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调以及控制、激励等职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行合理调控，通过形成最佳组合，最大限度更提高效率，以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理涉及各种企业及企业管理的各个方面，是一种跨行业的管理，企业互为贸易伙伴，追求共同经营利益的最大化。
李小磊（2008）认为烟草行业供应链管理是以烟草公司为核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从卷烟生产原材料采购开始，制成中间产品以及最终产品，最后通过销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、生产商、分销商、零售商和最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。烟草行业实施供应链管理能够有效的降低采购和管理成本，并提高生产经营环境的效率。供应链相关单位通过高效的沟通手段和方法，使信息准确地在各个环节流通，可以减少资源的浪费，提高生产和销售的效率，最终达到按照客户需求生产卷烟的目的。目前，国家烟草专卖局推行按订单组织货源的策略，这与供应链管理的系统目标是一致的，通过经过分析烟草行业的实际需求和业务流程，可以建立适合烟草行业的供应链管理模式。
3.基于流程再造（BPR）的烟用物资管理研究
1990年，迈克尔・哈默（M.Hammer）在《哈佛商业评论》上发表《改造工作：不要自动化，而要重来》，文章批评了企业在改革运用信息技术加速已落后了几十年的工作流程是一种错误，该方式并不能有效的提高效率，他提出要对流程进行重新思考和根本性的改造，并提出了改造的七项原则。哈默与詹姆斯・钱皮（1993）在合著的《再造企业――管理革命的宣言书》中在此阐述了这一理论：他们认为现代企业普遍存在着“大企业病”，要面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业运营效率、维持高效发展，迫切需要“脱胎换骨”式的革命――业务流程重组，而不是对原有流程的简单改良，BPR理论由此而产生。
一般认为，业务流程重组（BPR）有来自三个方面的驱动力：一是组织环境的变化，经济全球化、技术快速更新、顾客至上的管理理念，驱动企业进行变革；二是来自组织内部变革的张力，企业传统流程积弊益深，有改造的自发需求；三是价值链、供应链管理、核心竞争能力等新的管理理论的提出促进企业流程改造理论的发展。
1994年，CIMS专家、清华大学的陈禹六教授在全国工业工程年会上首先介绍了BPR的概念。霍国庆（2001）认为，BPR的内涵（实质）是根据企业的目的根本性地改变企业的运作方式，主张抛开企业原有的流程，并根据企业目标重新设计，其任务是寻找改进企业管理的创新性方法。孙淑生（2002）等认为，BPR更多的是一种思想，是一种着眼于长远和全局、突出发展与合作的变革理念，它强调分工协作基础上的整体性。
李瑞玲（2008）利用BPR的方法对烟草行业的物流管理进行了研究，认为烟草企业在国家烟草专卖专营政策的保护下，依旧计划经济的思维、态度和方法来对待市场经济下的烟草经营，在很大程度上妨碍了烟草物流的发展。目前，烟草企业将烟草物流的重点放在客户服务系统的建设上，配送的价值没有得到充分认识和发挥，要提高管理效率还要进一步解放思想。目前，烟草物流还没有一个科学的、统一的管理模式。对烟草企业的BPR可以从内部和外部两个方面进行，外部BPR，包括服务、结算、客服等与客户的关系，内部BPR，体现在组织结构、工作方式和公司文化等方面的再造。烟草企业要认真落实《数字烟草发展纲要》，建立统一标准、统一平台、统一数据库、统一网络的行业数据中心，有效整合信息资源。烟草行业物资管理需要对采购流程、配送流程和仓储管理流程进行深入剖析和彻底的在思考才能有所创新。
三、研究结论及建议
关于烟草行业烟用物资管理模式的系统化研究尚属首次，没有可以借鉴的理论基础和研究方法，但是从烟草行业的销售及成本分析来看，对烟用物资进行科学的管理体系设计非常必要，是控烟政策日益严格、成本不断攀升的背景下烟草行业改革和发展的重要渠道。纵上所述，当前烟用物资相关管理的研究有以下特点：
（1）研究文献少、研究内容整体相关度较低。通过中国期刊网、维普数据库进行查询，有关烟用物资管理的研究文献很少，说明目前研究者对于烟草行业的烟用物资管理关注度还不高。当前研究文献一般从烟用物资管理的某个角度进行分析，将烟用物资管理体系作为一个整体进行研究的文献尚未发现，但这些研究可以作为烟用物资管理体系的基础。
（2）缺少系统的理论体系。烟草行业属于国家实施专卖制度的特殊行业，其采购管理和物资管理和一般企业管理虽有共性，但更多的是其专属的独特性。研究者探讨了管理理论在烟草行业的应用，但是缺乏针对烟草行业提出的理论体系，大部分是零散的，没有形成系统。
（3）现代管理理论在烟用物资管理中的应用处于初级阶段。已有研究在烟用物资采购管理、供应链管理和企业流程再造等方面做了较多的研究。这些研究将现代管理理论应用于烟用物资管理的相关过程，一般研究方法是首先利用相关理论进行问题诊断，然后利用理论的相关方法、手段结合烟草行业特定流程进行环境分析，最后提出问题解决的对策。这些研究一般集中在某些常见的流程，尚未覆盖烟用物资管理的所有环节，从研究人数、研究方法和研究内容来看处于初级阶段。因而，对烟用物资管理全流程的系统化管理模式设计有较高的理论价值。
烟用物资管理模式的研究适合烟草行业成本管理的需要，模式的构建要借鉴现代管理的创新研究成果，采用系统的观点，从公司层面对烟用物资进行统一规划和优化资源配置，对采购、配送、仓储等流程进行彻底的思考和重新设计才能达到创新管理模式的目的。
参考文献：
[1]中国经济信息网.中国烟草行业分析报告[EB/OL].
[2]董红浩.湖南中烟物资采购管理改进研究[D].湖南大学，2012.
[3]李瑞玲.基于烟草行业BPR实施中的物流配送应用研究[D].天津理工大学，2008.
关键词：国有集团化企业；集中采购；采购模式
一、某大型国有集团化企业原有采购模式
某大型国企成立于1960年，拥有50余年的建厂历史。1999年根据国有企业改制及相关部委要求，成立了集团公司。公司初始资产规模100亿元，员工5000人。公司原有的采购模式主要存在以下问题：
（一）采购业务管理方面。（1）战略采购物资种类少。（2）各企业议价能力不一，差异性较大。（3）基础管理工作较薄弱。（4）无效库存庞大。（5）协同不充分。
（二）供应商管理方面。（1）供应商群体过度分散，数量庞大。（2）供应商重复审核。
二、建立并实施集中采购模式的原因
1.面对激烈的市场竞争，原有采购模式的种种弊端显现。不能适应集团化公司飞速发展的需要。采购体系的改革势在必行。2.采购成本是企业生产乃至销售整个环节中最主要的成本。采购成本的高低直接影响到企业最终获利情况。3.降低采购成本是企业降低成本的主要手段。4.采购的“利润杠杆”效应，使越来越多的企业认识到采购的重要性。5.集团化公司的集中采购相对传统分散采购而言，可以有效降低采购的人工、库存、管理等方面的成本。
三、集团化采购模式初探
（一）采购模式。1.集团公司直接集中采购。集团公司直接与少数实力雄厚、质量过硬、价格竞争力强、行业领先的供应商签订采购合同（或框架协议），再与各子分公司签订销售合同（见图1）。主要限于对集团安排稳定生产、产品质量和生产运营成本有重大影响的大宗通用物资和特别重要物资。2.集团公司组织集中采购。集团公司牵头组织集团公司各子分公司，以集中招标或联合谈判的方式，共同优选确定供应商短名单，确定采购价格（或定价机制），统一签订框架协议。各子分公司在框架协议项下执行订单采购，并负责过程控制、催交催运、接货验货、仓储配送和结算付款。主要适用于各子分公司生产所需的大宗通用重要物资。（1）组建由集团公司与各子分公司人员参加的专业化采购团队。在战略采购委员会组织下，成立若干采购管理小组和评标（联合谈判）专家组，形成集总部和各子分公司专业人员于一体的专业化采购团队，全面参与供应商推荐、供应商现场考察，共同组织集中招标或联合招标，共同筛选确定供应商短名单，确定最优惠采购价格。（2）定期供应商短名单和指导价格。集团公司组织集中采购专业采购团队每年研究确定供应商短名单，定期集团公司组织集中采购指导价格。（3）逐步提升集中组织采购规模，打造集团化采购的主导实现形式。集团公司组织集中采购统一对外、集中决策、上下分工协作，这样既解决了集团化采购过程中总部孤军奋战的问题，也解决了各子分公司参与集团化采购积极性不高的问题，为逐步扩大集团组织集中采购范围创造条件。
（二）采购管理：1.建立健全规章制度，规范采购管理。（1）制订《集团公司物资供应管理规定》，规范生产使用物资供应工作。（2）制订《集团公司供应商管理规定》，统一管理集团供应商网络，通过对供应商动态考核扶优劣汰，大力培育战略供应商和主力供应商，优化供应商结构，控制供应风险。（3）制订《集团公司框架协议采购管理办法》，从集合需求，浓缩渠道、提高效率、严格执行等各方面进行规范、监督、检查和考核，提升框架协议采购质量。（4）制订《集团公司物资储备和库存管理规定》，控制储备规模，优化库存结构，加快物资周转，保证安全、经济供应。
2.建立健全绩效考核体系，强化采购控制。（1）对各企业提报的集团化采购计划的及时性和准确率进行考核和通报。（2）通过对物资供应管理检查、物资供应绩效考核以及其他专项检查，对企业供应商管理工作进行监督和检查。（3）定期监督、检查和考核框架协议采购情况，对框架协议采购质量和执行情况进行通报。（4）年初下达储备和库存管理考核指标，通过月度通报、季度评比、年度总结的方式对企业储备和库存管理情况进行考评。（5）对各企业物资供应统计工作开展情况进行定期检查或抽查，并通报检查结果。
四、集团公司采购管理变革路径
集团公司采购管理变革的路径可分为“集中整合”“发展提高”“持续优化”三个阶段。每个阶段分别设定要达到的目标，实施的推进方法以及该阶段能力建设的重点。第一阶段为集中整合。这个阶段的目标就是降低采购成本。首先要对于大宗物资（电磁线、钢板、变压器油、开关、套管等）整合采购量，减少供应商的数量。针对竞争性的供应市场，主要采取公开竞标的方式来降低成本。这个阶段，应集中主要力量建设自身项目管理的能力，确立公开，公正以及公平的流程，对分公司执行采购流程的监督能力和方法也要进行提高。第二阶段为发展提高阶段。其主要目标是打造战略供应商关系，建立高效的管控体系。这个阶段，应根据物料分类的特点，采用多元化的采购战略，逐步扩大集中招标采购的范围，实施供应商的动态管理，不断的更新供应商的信息，推动建立与供应商的战略合作关系。这个阶段，能力建设的重点在于提高物料分类管理的能力，以及应用管控平台（组织，流程，工具）形成高效的集团采购，进一步推动集团集团公司和各子公司的职权划分，使得成本与效率达到合理平衡。第三阶段为持续优化。通过持续优化创造集团公司供应链的核心竞争力。在这个阶段，采购将改变从前的被动局面，逐步建立以集中统一、专业化采购与专业化管理有机结合为主要特征，以“归口管理、集中采购、统一储备、统一调拨“为主要内容，以集团组织采购为主导形式的采购管理体制。集团统一分管物资采购管理工作，包括规章制度建设、计划管理、质量管理、储备管理、供应商管理、价格管理、绩效管理和队伍建设等方面内容。大宗通用重要物资由集团总部牵头组织统一对外实施集团化采购，其他物资由各企业采购部门集中采购。建立统一储备和各企业集中储备相结合的储备体制，通过电子采购平台和ERP系统实现储备资源共享，集团牵头组织统一储备，对积压物料实施统一调拨。强化物资需求规律分析、供应市场研究、供应商关系管理、过程控制等专业化管理职能，从供应商整体实力、供应份额、合同执行情况、奖惩情况等，对每个供应商进行动态、量化考评，根据考核结果对供应商进行分级分类管理，向排名靠前的供应商实施订货倾斜，不断提升供应商提品和服务的品质，降低集团总体采购成本。
参考文献：
[1]中央企业管理提升活动领导小组主编[J].企业采购管理辅导手册，2012，（1）.
一、引言
伴随着中国经济的发展转型，中国企业正在积极探索自身的战略转型路径。面对资源不断匮乏，粗放式生产难以持续的严峻态势，中国企业正在努力从商业模式、管理模式及产品模式等多领域尝试转型发展。在2012年出台的《国务院关于促进民航业发展的若干意见》中，贯穿全文强调了民航企业要改革创新，加快转变发展方式，不断提升自身价值创造能力。在十八届三中全会“关于全面深化改革若干重大问题的决定”中，明确指出了“国有企业要完善现代企业制度，公平参与竞争，提高企业效率，增强企业活力”。我们知道，企业集中采购具有着发挥规模效应、降低集团综合成本、再造价值链管理流程、增强企业活力等特点，是现代企业集团提高效率与效益的基本取向，已成为了很多大型集团企业提高竞争优势的一种有益尝试。
但是，我国民航类大型企业在集中采购管理工作上尚处于探索阶段，它需要向国内相关行业的企业集团学习借鉴管理经验，不断打造具有民航行业特点的企业集采管理模式。笔者通过对政府及中央大型企业集团的集中采购的了解和研究，在本文中尝试着对如何理解集中采购管理的涵义，集中采购管理的主要模式，国内大型企业集中采购的特征及未来应采取的措施等问题作以简单分析，供读者参考。
二、集中采购涵义及相关研究理论
（一）“集中采购”涵义
笔者认为，所谓“集中采购”简单的理解就是指同一企业内部或同一企业集团内部的采购工作集中化。这里的“集中”有两种情况，一种就是指将采购权利汇总，设立专职部门负责各分部的采购，在组织结构上设立采购总部负责安排所有采购工作，执行则可以由成员企业或下属部门完成。另一种则是指将分散的、有限的人力、供应商等采购资源集中起来，并汇总各自的采购需求，以一个“量”的优势，优秀人才与信息资源的有效整合，提高采购交易中的选择权和话语权，从而降低采购成本，获得优质、全面的供应商产品和服务。如果说第一种是集中采购的“形”，那么第二种则是集中采购的“神”，只有形神兼备，才能有效地发挥集中采购的优势，形成良性循环，提升采购效益。
对于民航企业来讲，笔者认为集中采购就是通过整合全企业内具有战略性并具有一定规模、与民航运输保障服务相关的重要货物及服务项目，统一由企业集团通过组织实施、授权实施或全流程管理等方式来实施集中采购工作，实现集团集采综合效益最大化目标。
（二）相关研究理论
企业集中采购其实是经济学中节省交易成本以及帕累托改进在现实中的一个典型运用。在研究理论中，集中采购研究主要依托于集成管理理论和采购管理基础理论。20世纪50年代末期,国外就有专家学者对项目集成管理这一提法出进行了相关的研究。美国的哈灵顿博士首次提出了计算机集成制造系统(computer integrated Manufacture Systems, CIMS)概念，以提高企业生产制造系统柔性和灵敏反应为目将功能、过程、信息、组织、物流、资源和决策等进行集成的综合系统。这是集中采购管理中“集成”的思想来源。
采购管理基础理论主要经历了从“库存采购管理”逐步发展到了“供应链采购管理”的过程。在科技和管理水平相对不高、以生产为导向的市场环境下，以最小化库存成本为管理目标。随着市场竞争日益激烈，市场开始由生产导向型转变为需求导向型，需求的多样性显现出来。众多企业间针对满足个性化的需求，展开了一定程度的竞争。为了更好的满足消费者的个性化需求，也为了在竞争中取得优势，此时的采购管理者多从供应链的协调角度对采购活动进行管理，从而进行优势积聚。马丁·克里斯托弗（Martin Christopher）认为 “供应链是由各个相关组织形成的网络，包括相互联系的上游组织及下游组织，他们处在不同的活动及过程中，为顾客的产品或服务创造最终价值。”
三、集中采购模式主要类型
我国集中采购工作首先从政府机构开始实施，逐步在企业领域推广。通过对中央、地方政府机构以及相关中央大型企业集中采购模式的研究，可以看出各级政府主要通过目录管理、限额管理等方式实现政府集中采购和分散采购管理。大型企业集团主要通过部门式、职能式和中心式等管控模式来实现对全集团集中采购管理工作的统筹。
（一）政府机构集中采购模式
政府采购模式大致分为三种，即集中采购、分散采购、集中与分散相结合的模式。自2002年我国《政府采购法》颁布施行以来，国内以政府单位为代表的各类企事业单位呈现出采购集中化的发展趋势。我国政府采购采用的集中采购与分散相结合的方式进行管理。在这里，重点介绍政府机构集中采购模式。政府集中采购管理在采购范围上主要采取“目录管理”，在操作方式上主要采用“采购机构”采购的模式。
财政部每隔两年都会《中央预算单位集中采购目录及标准的通知》，明确规定集中采购目录内的采购项目须委托集中采购机构实施采购。
（二）大型企业集中采购模式
近几年，特别是国内大型国有企业纷纷探索建立集中采购管理模式。在采购范围上，主要通过建立“分级集采目录”来有效划分集中采购中集团总部与二级公司的工作界面。作为企业集团公司总部兼具有全集团行政职管理能又具有全集团经营管理职能，集中采购管理模式依据各企业特点也不尽相同。总结归纳主要有以下三种：
图1、大型企业集团集中采购管理三种模式
每个企业集中采购不同的管控模式，带来的是集中采购业务模式也不同，主要包括集中定价、分开采购；集中订货、分开收货付款；集中订货、分开收货、集中付款；集中采购后调拨等业务模式。这从不同程度上体现了各企业集团对信息流、资金流和物资流的管控深度。
四、我国企业集团集中采购特征
在研究中发现，国内许多大型企业集团在集团采购工作中，都在或多或少地实行集中采购的管理模式，主要呈现以下特征。
（一）降本增效效果明显
企业集团通过集中采购降低了采购成本，增加了企业利润，打造了优势的产品原料供应链，强化了企业的核心竞争力。中国石化、中国移动等超大型央企每年上千亿的采购规模，年均节约率达5%以上。中国国电集团通过集中采购，能够将通用物资价格平均降低15%左右，有效提升了企业盈利能力。
（二）集中采购规模逐步扩大
伴随着集中采购规模效益的提升，各大型企业纷纷逐步扩大自身集中采购规模，扩编一级集中采购目录范围，试图进一步整合企业内部资源，充分发挥集团效应。万科集团自2001年起尝试基于战略采购的集中采购，经过十多年的发展逐步推广到了区域集中采购和年度集中采购，并取得良好的效益。
（三）组织协调难度逐步加大
随着采购规模的扩大，组织协调难度也在逐步加大。跨地域的信息流、物流和资金流交织，集团内成员单位不可预见的采购计划的变更，采购价格市场变化频率的加快等不确定因素，都需要集中采购组织重新审定采购方案，及时组织相关人员召开协调会议，调整采购时间、方式等安排，这对集中采购组织工作提出了更高的要求。
（四）集中采购效益有待进一步提升
由于国内企业集团的集中采购尚未有成功标杆作为参考，且科学的集中采购关系到企业集团项发展方向、战略考核和经营管理创新等目标的实现。在现实中，由于信息不对称，采购组织方式不当、整体利益与局部利益博弈、监督制约机制不健全等因素，我国企业集团整体集中采购规模效益仍有较大提升空间。
五、民航企业加强集中采购管理的举措
结合对相关机构及企业的集中采购的研究与借鉴，笔者认为民航企业应加快集中采购探索步伐，通过集中采购的有效管理与实施，不断增强企业活力和提升企业效益。具体举措可以从以下几方面考虑。
（一）加强完善相关规章制度
企业集团应从建立机制、完善制度、集中市场、整合资源中不断探索集中采购模式。在基础工作方面,应实现“五个统一”的目标，即统一信息平台、统一供应商管理、统一专家库咨询、统一业务流程和统一物资标准。加快制订并完善企业集团《集中采购管理办法》、《供应商管理办法》《物资结算管理办法》等相关的规章制度。
图2、集中采购管理“五统一”基础建设
（二）加强采购计划的预算管理
在企业集团各类大宗物资的计划编制过程中,应提前组织企业集团下属各成员单位对下一年度的物资需求进行分析与预测，研究消耗规律，超前制定年度物资需求计划，为集中采购顺利实施提供保障。加强采购预算的执行控制，减小全年采购实际发生额与采购预算的偏差，发挥采购预算、采购计划的统筹监控作用。
（三）完善优化供货商管理
关键词：国有企业 采购管理 改革
中图分类号：F270 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）05-272-02
一、国有企业采购过程中存在的问题
虽然2005年国有企业采购领域发生了很多变革，传统采购正在向现代采购转变，但由于体制、机制等方面的原因，国有企业采购中还存在着一些与现代采购要求不相容的地方，影响了采购的效率和有效性，主要表现在：
1.部分企业没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析。有些企业采购上随意性很大，没有明确的计划，并且缺乏部门之间的沟通与衔接。采购与预测和物料需求计划结合不紧，不能有效根据生产需要组织采购，实现物料供应计划与当前需求的平衡，并与企业的库存投资和策略相一致。
2.很多企业仍未与供应商建立起双赢机制。虽然很多企业都认识到建立长期供应商的重要性，但在实际的采购活动中仍注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，还没有建立起双赢机制。
3.部分企业没有把采购管理上升到战略性高度来考虑。一些企业还没有把采购策略和合作伙伴的选择评估作为企业整体战略中的一部分。有些企业管理者还认为采购只是后勤部门的小事，不会影响发展大局。在公司的合并、兼并和联合，技术规划，新产品开发，资本项目、投资计划以及资源输出等方面，大企业的采购部门发挥的作用或者承担的程序都很少。
4.集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化。在一些大的企业集团中，最初的模式是由专职采购部门执行统一的采购，公司集团壮大了，许多子公司开始自行组织采购，特别是在实行了全面经营核算的集团公司里，子公司不满意统一采购而自行采购的情况非常普遍。这种情况分散了采购量带来的价格和售后优势，忽略了整体利益的最大化。其后果不仅造成了资源的浪费和人工成本的增加，还给企业文化带来不利的影响。
5.有些企业缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和科学决策。由于采购信息没有实现有效共享，导致企业响应用户需求的能力迟钝，无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经常引发经济纠纷。造成这种情况的根本原因是没有找到一个有效的工具进行采购的跟踪、评估、分析和科学决策，包括请购单处理、采购单处理、询价单报价单处理，运输处理、收货处理、质量控制等。
二、规范企业采购措施
我国招投标法律颁布很长时间了，但仍然存在很多漏洞。温州市国资委出台了《采购办法》，对企业采购进行了规范，这在全国比较超前。我们企业也进行了规范。
1.建立统一的采购平台。统一采购平台的核心是合理配置集团内各种采购资源、建立统一的标准以降低成本，新的采购组织机构正是在这种统一的标准下开展各项采购工作，并且新的采购组织机构能够促进统一采购平台向更高效的方向发展。
2.建立统一的机构库。培育专业的工程招投标中介市场，加强对中介机构的管理及监督。发挥中介机构技术力量强、专业分工细、经验丰富的特长，使其站在公正的立场上，规范地进行建设工程招投标活动，提高办事效率和工作质量。从建设市场的长远发展来看，今后凡是有一定规模的建设项目都应由工程招标机构进行招投标。
3.实行统一评标专家库制度。长期以来，温州市评标专家库按行业和地区分设，范围太窄，评标专家资源不能共享，再加上评标专家与行政主管部门、投标企业联系紧密，难以公正评标。去年，我们打破部门、行业界限，将有关部门和各地区的评标专家资源整合，组建了统一的评标专家库，按专业、技术等级和地域分类，分片设置评标专家子库。全市所有国家投资建设项目的评标专家都必须从市评标专家库中随机抽取确定。
4.实行统一的监管和投诉处理。各部门在履行好各自职责的同时，要加强协调配合，形成监管合力。有关行政监督部门要依法受理符合条件的投诉，并及时作出处理决定。有关部门及其工作人员应当依法履行监督管理职责，不得违法设置审批事项、增加管理环节；应当合理确定行政监管边界，不得非法干涉招标人自主编制招标文件、组建评标委员会、确定中标人、发出中标通知书，不得非法干涉投标人自主投标和评标委员会独立评审。招标机构可以依法跨区域开展业务，任何地区和部门不得以登记备案等方式加以限制。各级监察机关要加强对行政监督部门及其工作人员的监督检查，严肃查处不依法履行职责、非法干涉招投标活动等问题。各级审计机关要依法加强对招投标行政监督部门、招投标当事人招投标活动的审计监督。
三、加快采购管理改革，建立现代采购管理体制
采购管理改革应尽快提到国有大中型企业改革的日程上来。鉴于目前中国企业的采购管理基础薄弱，问题较多，必须从采购管理的基础工作做起，如健全组织机构，加强标准化、制度化管理，加强对供应商的管理，建立供应商信息档案等。
1.重更新采购观念，对采购工作重新定位。就我国企业的采购管理现状而言，要想使采购组织符合市场经济的要求，实现采购管理现代化，首先必须更新采购观念，实现采购观念的现代化。在市场经济条件下，采购首先要面对的是供货市场。研究供货市场及交易方式，是更新采购观念的核心。只有深入研究供货市场，才能对供应商进行有效的管理；只有深入研究交易方式，才能规范交易行为。同时，企业应提高对采购的重视程度。采购部门与采购人员更新观念的首要任务，就是要研究并掌握供货市场的变化规律，研究交易过程，不断创新，以适应市场规律。
2.采购人员的选聘与培训组织目标的实现是由人决定的。实现采购管理现代化的一大前提，是采购管理人员的素质和水平的提高。目前，我国企业的采购人员的素质普遍偏低。一是思想素质低，、假公济私的现象时有发生；二是文化素质低，不能适应市场经济的发展，跟不上采购管理体制的转换，更难以利用现代化工具对物资的质量、成本等作出正确的评估。要适应企业发展的要求，采购部门必须充实人才。同时，采购人员应尽量年轻化。采购部门的发展要与企业的长远规划目标相一致，以适应企业未来的发展要求。采购人员的素质一方面取决于受教育的水平，但更重要的知识则来自于岗位学习和企业提供的培训。采购人员必须不断学习并掌握各种相关的专业知识，在实践中不断锻炼提高。培训是提高采购人员素质最为有效的手段之一。培训有多种方式，可分为专门培训、在职训练、现场训练、个人工作总结、相互交流经验、对采购案例进行分析探讨等。培训内容主要包括以下几个方面：企业的战略规划、发展历史，尤其是品牌结构、产品结构和市场结构；专用材料的各种基础知识；谈判技巧及信息搜集的基本训练；各岗位的基本知识和技能。培训时，应编写适应企业现状的采购培训教材
3.采购部门与其他部门应保持良好的沟通与协作。采购主要由采购部门执行，但采购不仅仅是采购部门的事，它需要企业各部门不同程度、不同层次的参与。例如，对于采购物品质量的控制，就离不开质量管理部门的参与，这一方面需要提高采购人员的素质，另一方面需要加强采购部门与质量管理部门之间的联系。供货信息的收集，同样需要众多部门的积极参与；在各部门提出采购物品的要求时，一般来说都已经有了部分供应商的信息，包括供应商的名称、价格、质量等，这种信息向采购部门的及时传递，是建立和更新供应商档案的一个必要条件。采购与企业的生产部门、质检部门等是紧密相关的。所以，采购部门应经常与其他有关部门进行接触，收集各种需求信息；同时，企业其他部门也应积极参与采购管理，提供信息及建议，使采购部门与其他部门保持良好的沟通，以便于采购工作的进行，并提高采购工作的有效性。若要实现采购管理现代化，仅仅加强和完善管理方法、管理手段是不够的，还应有完善的存储设施及安全的存储条件。实现装卸搬运机械化，采用计算机管理信息系统等。这样不仅能够提高采购的质量、速度、劳动生产率，减少货损货差，还可以降低工人的劳动强度和劳动危险性。
4.采购管理的规范化和制度化。标准化是相对于“例外原则”而言的，它对企业中的程序化、常规化的工作作出合理的规定，使系统按预定的模式有条不紊地进行，从而减轻高级主管人员的工作压力，使其摆脱日常事务的困扰，立足于高层管理，集中精力于战略思考与决策，以免主管人员事必躬亲、疲惫不堪。标准化工作与企业经营管理有着十分密切的关系，既是企业经营管理的基础，也是控制的准则。国有大中型企业在采购管理制度的建设上比较落后，亟须加强与健全以下制度：采购工作管理制度，以使采购人员明确其职责，这也是对他们进行考核的标准。采购的标准化作业程序，以把采购工作纳入制度化、程序化管理。仓库管理员工作职责，以使仓库管理员明确其职责，保证原材料按质、按量地存放，满足生产的需要。仓库管理制度和标准，以使仓库实现标准化管理。采购质量控制制度，以对采购各环节提出质量要求，确保对采购质量的有效控制。采购统计报表管理制度，以使采购信息能够及时、准确地传递给相关人员。采购物资ABC管理制度，以对纷繁复杂的原材料进行有针对性的管理。企业应对所有物资进行分类，根据物资的资金占用、用途及特点等，确定合理的采购审批权限，并严格执行。根据每批物资的采购金额，规定审批合同的权限。企业应对物资进行标准化编码，统一管理。供应商管理制度。通过对供应商信息的搜集和整理，合理选择供应商，以降低采购成本。
5.建立采购信息搜集系统。市场效率的发挥取决于信息的充分交流。在市场经济条件下，采购工作效率的提高，依赖于一套比较完备的采购信息搜集系统。采购管理要实现现代化，必须逐步建立能够有效地搜集、分析和反馈采购信息的渠道，以高效、实用地收集采购信息。在条件成熟时，可引入计算机信息管理系统，主要用于以下方面：对供应商信息进行收集、处理和输出，可做到准确、高效；采用计算机系统建立仓库日记账、台账，使采购部门能够及时掌握联机库存信息，从而大大减少采购决策时间。
6.加强对供应商的管理。对供应商的管理是目前企业的采购管理中最薄弱的环节。采购工作是与全国乃至全世界的众多供应商进行交易，对供应商的管理是采购管理的关键环节之一。对供应商的管理包括：对供应商信息的收集、对供应商的分类、供应商档案的建立和更新以及与供应商的日常联络等。由于采购是处于买方市场中的购买行为，一般来讲，交易费用大都是由供应商支出的，即在谈判成交的过程中，供应商需要付出更多的努力，这是显而易见的。但这并不意味着采购方不需要支出一定的交易费用。目前，多数企业由于在采购管理中的相关支出不足，采购人员置身于供应商提供的优越条件的包围之中，无法独立、客观地对供应商进行评估，失去了更多的选择机会，致使采购工作的效率及效益都不高，不能建立良好的信息渠道，无法与供应商形成建设性的合作关系。因此，加强对供应商的管理，是目前采购管理改革的一个重要环节。
四、小结
国有企业采购管理改革要求改变这种“买方市场”的观念，时刻树立采购的危机意识，有选择地与供应商一起进行合作创新，使供应与采购双方有机地配合协调。企业应与供应商一起去降低整个物流系统的成本，形成长期、稳定、密切的合作关系。企业在选择供应商作为合作创新的对象时要慎重，必须对其产品的各种指标、企业的管理水平、生产能力、技术水平、商誉可信度、厂址地点等进行综合评估，使采购和供应双方始终保持一种动态的良好的合作关系。
参考文献：
1.孙庆龙.特许经营连锁企业采购管理研究[D].上海外国语大学，2007
2.熊雄.DY冶炼公司采购管理研究[D].华中科技大学，2006
3.徐亚梅.L公司物资采购管理的研究[D].华中科技大学，2006
4.王廷军.基于供应链管理的昌源公司采购管理模式设计[D].兰州大学，2007
关键词：项目管理 成本控制 科学管理
项目采购管理包括从项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产品、服务或成果的过程[1]。采购管理包括编制采购计划，产品信息搜集，招标公告，收标，合同谈判，合同执行，包装运输，安装、调试服务等。成本是商品价值的组成部分，人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），为了完成项目， 已付出或应付出的资源代价称之为成本。 简而言之项目成本就是项目具体投资的总花费。
1.降低项目采购成本的必要性
降低采购成本的根本意义是减少投入，增加利润空间，开源和节流是增强企业竞争力的两把利剑，降低采购成本是节流的有效方法之一。采购作为企业管理中的重要环节，在企业运营中，成本比重高、资金投入大、管理环节多。对于采购成本在销售总额50%以上的企业，采购环节每降低1%。企业利润将增加5-10%。因此对这样的企业，节流对企业利润的贡献度更大。
激烈竞争的环境迫使采购方必须在充分市场调研的同时超越现有的价值水平，必须在加强和规范采购管理上下足功夫。尤其在采购占平均销售金额比重较大的企业，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。
2.如何能有效地降低项目的采购成本
企业采购作为企业成本控制的关键环节，对企业的生产效益产生直接的影响。做好采购管理工作非常关键，采购管理是从采购规划开始，到采购询价、合同签定、合同管理，一直到采购物项进场、合同收尾的过程管理，如何高效地进行采购管理，从而能有效地降低项目采购的成本，应该从以下几个层面着手。
2.1制定采购规划，确定合理采购计划
采购成本最大的浪费在于缺乏准确的采购规划和计划。因为计划不准确导致物项的大量积压或者停工待料的现象比比皆是。
制定合理的集约化的采购规划，要从市场、设备类型和提高竞争性的角度考虑，将不同项目的同类物资一起打包采购，通过增加采购规模，降低采购管理成本。采购计划要正式，以便项目各方及时发现问题，增强其正确性、及时性和可执行性。
2.2掌握市场信息，强化供应商管理
建立良好的市场信息机制，才能在项目采购中做到“知己知彼”。要充分进行市场调查和信息收集，进行多渠道采购询价，获取信息的渠道有招标公告、行业刊物、专业网站等媒体。企业已有的采购资源是不可多得的信息资源，要不断总结更新，结合最新的信息资源，从多个卖方那里获得有资格并能以合理成本完成采购任务的供应商范围。
在选择了合适的供应商后，从持续降低采购成本的角度考虑，应与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。在与供应商的合作过程中应建立供应商评价信息系统，根据供应商的表现及结果来衡量供应商的履约能力，根据供应商的履约能力追加或减少采购份额、延长或缩短合作时间等，促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。
2.3加强过程管理，做好合同监督
对于大型项目而言，如果物项的质量达不到标准的要求，对工程进度的影响远大于物项本身的价值。因此加强过程监督和管理就显得尤其重要。
采购合同的过程管理主要包括以下三个方面，:一是文件审查。审查供应商提交的合同文件是否遵从招投标文件、设计规范、法律法规。二是驻厂监督。合同的全面履约是保证采购项目顺利实施的关键，履约的主要方面包括中标供应商是否根据招标文件要求编制工作计划、配备足够的资源、组建项目管理团队，并保证公司的质保体系有效运作。三是物项的出厂验收及售后服务监督。货物验收是合同执行的重要环节。要根据合同要求的内容和既定程序要求组织下游施工单位和设计、采购、工厂代表等共同验证设备装箱和到货状态，严把质量关。
2.4要站在项目总体层面考虑降低成本
在探讨降低项目采购成本的问题时，我们应该在整个项目生命周期中去看成本降低，而不是单一的针对采购产品或服务的价格。获得了低价的产品或服务固然是成本的降低，但如果合同执行过程中进度拖延，交货产品质量较差、服务跟不上，最终可能会增加项目的整体成本。因此考虑采购成本必须站在项目层面考虑总体的成本，既减少了采购成本，又能采购到适合、合格的物项，并得到较好的售后服务。
总之，项目采购是企业经济活动的重要组成部分，想方设法地降低采购成本是优秀企的一贯做法。我们要追求采购过程经济效益最大化，就要不断地降低采购成本，以最小成本获取最大的效益，要做到这点，关键要更新采购观念，通过先进的采购技术和科学的管理方法，努力追求采购科学化、高效化，最终实现企业经济效益最大化。
参考书目：
[1]（美）项目管理协会 项目管理知识体系指南（第三版）电子工业出版社,2007年12月
[2]张颖.《成本控制与管理》,清华大学出版社,2007年8月
[3]刘荔娟.《现代采购管理》,上海财经大学出版社,2007年1月
[4]王艳霞.《工程项目降低采购成本的策略》, 网络财富,2010年24期
关键词：电力；物资采购管理；创新
0前言
当今电力企业的内部外部环境均发生了巨大变化，我们要想进入市场，适应市场，并使企业在竞争中取得生存和发展，就需要及时转变思路，管理创新，更新管理机制，以实现企业在市场竞争中的战略目标。对电力企业而言，在众多的管理领域中，物资采购管理关系到企业的成木管理和质量管理，物资采购管理是实现上述两项主要管理内容的第一环，要把好这一重要环节，进行创新，改革管理模式应是当前各电力企业积极探索的问题。
1形成物资采购管理新理念的客观环境
外部环境的形成。随着市场经济的发展，社会生产力水平不断提高，我们己告别了短缺经济时代，买方市场己经形成。同时随着市场竞争的日益激烈，供应商对目前存在的靠不正当手段占领市场的无序竞争深恶痛绝。具有一定企业实力的供应商，其产品质量可靠，服务完善，希望通过规范的市场竞争手段进入市场。再者计算机网络技术发展突飞猛进，电子商务己渗透到商业的各个领域。所有这些均为改革物资采购管理理念与管理模式创造了良好的外部环境。
内部环境的优势。电力企业是技术和资金密集型企业，一般物资流动量较大，均在几千万元乃至上亿元，这就给企业在采购过程中的成木控制创造了空间。
随着电力企业管理体制改革，企业以追求最大经济效益为最终目标，降低经营成木是企业提高经济效益的有效途径，这就使创新物资管理理念成为电力企业发展的一种需要。电力企业资金雄厚，多年来在市场中形成了良好的企业形象和较高的资信度，大量供应商争相进入电力物资市场，这就给我们改变物资采购管理理念和管理模式提供了契机。
纵观电力企业所而临的内外部环境，电力企业要抓住机遇，适时创新一套物资采购模式和管理理念己成为一种必然。
2完善规章制度创新，提高物资采购管理水平
当前，一些国有企业仍未注意建立现代企业制度，内部管理不严，纪律松弛，浪费严重现象时有存在，缺乏自我监督和自我约束机制，表现在物资采购方面就是没有集中物资采购权和明确职责分工，没有对物资采购进行科学管理，导致乱采购，程序不规范，招投标推行力度不够，造成物资库存积压，周转缓慢或假冒伪劣产品流进企业，造成许多损失和浪费。这在电力企业也有一定程度的存在。因此，必须抓好企业物资采购规章制度的建立与完善，采取切实措施，不断提高物资采购管理水平。
（1）建立健全并严格执行物资管理制度和设备、材料招标管理办法以电力企业要进一步强化物资管理基础，搞好物资定额、计划及物资分类、采购分工工作，不断完善物资采购管理岗位规范与工作标准，用制度规范职工行为，堵塞管理漏洞，实行物资采购管理全过程各环节的制度化。
（2）加强物资采的管理监赞，严肃财经纪律。
物资采购要贯彻国家物资管理工作的法规、政策，遵守市场管理规定和购经纪律，遵循比质、比价、比信誉、比运近和以厂家供货为主、市场调节为辅，先急后缓，适用及时的原则，千方百计采取多渠道，少环节降低物资采购成本，总结经验，开拓货源，保证企业生产和建设的物资需要，使电力企业物资采购工作步人良性循环轨道。
（3）实施物资采购管理现代化。
电力企业要广泛推广先进技术与先进管理手段在企业物资采购管理的运用，建立精干高效的物资采购管理机构，建立物资采购管理信息系统，履盖物资管理各环节，对物资定额、计划、合同管理、库存管理、帐目管理、统计报表以及设备材料的产、供、配送、采购、加工渠道、价格体系等物资管理的各个方面进行资料贮存与检索，不断提高物资采购管理水平。
3全新物资采购管理管理模式的引入
物资采购管理程序基本包括：需求计划的提出、采购计划的下达、询价采购、入库验收、结算等。但旧的管理模式是人为随意采购，买哪家的东西、什么价位基本上是专职采购人员或需用单位决定，随意性较大。二是-事一议性招标，即针对物资需用量较大的项目，临时组织招标。这两种力一式存在着不能全过程竞价采购，没有目标价格原则，采购产品质量不易控制及采购过程易产生腐败行为等弊端。对此，我们提出并设计了一种借助十计算机网络，将物资采购管理组织机构划分为二个互相独立区的制约型物资采购计算机竞价系统的物资采购管理理念，并付诸于实施，初步进行了模拟运转。
组织机构。该系统分为二个下属机构：物资管理中心、物资竞价中心、物资采购实施及配送中心，二个中心相互无行政关系，相互独立。其中：
物资管理中心职能：负责需用计划审核，库存核对，下达采购计划，仓储保管及发放；
物资竞价中心职能：负责将采购计划录入计算机网络，网上采购信息，采购统计，入库前验收，对供应商进行评价；
物资采购实施及配送中心职能：依据竞价中心采购结果签订合同，物流配送，结算及特殊条件下的人工采购。
流程。由物资竞价中心在计算机网络上信息进行准入招商，采用专家打分制分别按企业规模性质、企业管理水平、企业业绩、主要用户反馈、与本企业业务往来中的形象、企业资信程度等六个方面进行考评，实地考察后，符合标准的供应商能确保产品质量时发放准入证。入网后各供应商在交易期内出现二次供应质量问题则立即取消入网资格。在此基础上，竞价中心接到由物资管理中心下达的采购计划时，就按程序进行采购信息网上，供应商可在全国各地进行异地报价，计算机自动比价排队，最低价形成，采购确立。下一步工作转到实施配送中心签合同，货到后，由竞价中心验收，再转入管理中心仓储。这种理念基于招议标方式，使日常采购从小到大均纳入有序竞价过程中，既实现了低成本采购，又确保质量合格。
4计算机网络竞价采购理念的优点
通过计算机竞价网络采购，甲乙双方不见面，避免了人为的随意性，改变了传统的采购力一式，实现了日常化的竞价采购，规范了采购成木控制原则。由于采用网络准入制，严格控制供应商的入网资格，使产品质量能够得到保证。
采购过程有计算机按设定原则来完成，采购是在人机人的环境下自动完成。避免了采购过程中的人为随意性，基本能够避免人的干预，使不正当竞争得到有效控制。
［关键词］采购 采购管理 物流
一、背景简述
深圳XX家具有限公司2002年创立在深圳，是中国家具协会、广东家具商会、深圳市家具协会会员。数年来以引导现代中国办公家具新潮流为已任，致力于为中外客户营造高雅、实用之办公环境。自创立以来，工厂产品销售额每年保持30%左右的增长幅度，2004年销售额达三千余万元，2007年工厂继续扩大生产。产品除大陆市场外，更远销香港、韩国、日本等国家和地区。产品种类有实木办公家具、贴面办公家具、防火板式办公家具、铝合金办公屏风、真皮、布艺沙发、麻绒办公椅、办公茶几等。
深圳XX家具有限公司不断开拓创新，以精湛的产品质量和优良的服务水准，赢得了众多政府机关、外企、大中型国企、学校、酒店的青睐。其制造流程采用全自动标准化生产方式，高精度，快速度，加之不断完善的内部管理及质量控制系统体系，为产品生产提供了更好的质量保证。在研究开发方面，从研究、开发设计到制造，采用高科技电脑设计，强大的研发阵容，随时掌握世界最新的设计动脉；在品质保证方面，95%以上原材料及零件皆由外国进口或国内外商企业产品，由国内一流高级工程师负责掌握所有制造及品质管制过程；服务系统方面，免费完善的电脑平面服务，快速的供货系统，专职的保养服务部门，为客户提供最完善的售前、售中、售后服务。各方面的卓越表现，都需要强大的物流支持和保障能力。
物流长期以来一直被视为企业的第三大利润源泉，在不少企业中，物流成本占了企业生产经营总成本的大部分，因而，加强物流活动的关键是控制和降低企业各种物流费用，这已经成为现代企业经营管理中的主要问题，对于家具企业更是如此。而采购又是企业物流活动的重要环节，这决定着采购成本节约存在着倍增效应。随着我国改革开放的深入发展和加入WTO，市场竞争日趋激烈，物流采购管理已经引起许多企业的关注，但是关注的程度还不够，还存在着一些问题，深圳XX家具有限公司的也存在不少问题，影响着公司的效益和持续发展，因此，公司的物流采购管理亟须加强。
二、物流采购理论简述
1.物流采购
物流采购有广义和狭义之分。广义的物流采购是指以消费为目的的社会采购；狭义的物流采购则是指为了满足生产、消费的需要，以赚取利润为目的的企业采购，即生产商从供应商那里购买物资发生的物流。从物流角度看，最初的采购流程运行的成功与否，将直接影响到企业生产、销售的最终产品的定价情况和整个供应链的获利情况。因此，企业的采购流程至关重要。在本文中所指的物流采购及其管理均属狭义范畴。
2.物流采购管理
物流采购管理，是指为保证企业物资供应而对企业的整个采购活动进行的计划、组织、指挥、协调和控制活动。采购管理是物流管理的重点内容之一，它在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系，是企业经营管理的核心内容，更是企业获取经营利润的一个重要源泉。采购管理的目标是为了保证企业的物资供应，通过实施采购管理应做到：在确保适当质量下，能够以适当的价格，在适当的时期从适当的供应商那里采购到适当数量的物资和服务。可以说就是5R，即以正确的价格、在正确的时间、从正确的供应商处购买到正确数量和质量的商品。企业采购管理的任务主要有以下三个：第一，通过采购管理，保证企业所需物资的正常供应；第二，通过采购管理，能够从市场上获取支持企业进行物资采购和生产经营决策的相关信息；第三，与供应商建立长期友好的关系，建立企业稳定的资源供应基地。
三、XX家具有限公司物流采购存在的问题分析
近年来，当越来越多的跨国企业注意到采购管理的重要性而把他们的采购中心设在中国时，我国的许多企业对采购管理却仍然没有产生足够的重视。随着市场竞争的进一步发展，一些企业虽开始注意到采购的重要性，但对其重视程度仍然不足，在具体的企业管理中，采购行为仍然作为生产的后勤辅助行为来管理，片面强调采购为生产服务的观念;或是单纯认为采购管理只是节约成本的一种手段，忽视采购管理对企业整体战略的影响。目前，XX家具有限公司在采购管理过程中存在的问题主要表现在以下几个方面。
1.采购过程中信息封闭，信息不能共享
在采购过程中，XX家具有限公司为了能够从多个竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往保留私有信息，而供应商也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息，如果给供应商提供的信息越多，供应商的竞争筹码就越大，这样对采购方不利。采购、供应双方都尽量隐瞒自己的信息，保持信息私有化，不能有效进行信息共享与信息沟通，必然导致信息阻塞。采购、供应双方只能通过多次谈判达成协议，这是典型的非信息对称博弈过程。由于双方不能及时了解对方的真正需求，不得不通过大量增加库存来避免由于信息阻塞所导致的不确定事件的发生，从而造成采购、库存成本大大增加。同样，XX家具有限公司采购部门与相关部门之间以及管理者与实施者之间也存在着信息的封闭和信息不能共享。企业各个部门作为独立的部门，各自为政，缺乏沟通，常常只注重较好地完成本部门的目标，而忽视了物流领域中存在的效益背反原理，即物流的若干要素之间存在着损益的矛盾，某一功能要素的优化和利益发生的同时，必然会存在另一个或几个功能要素的利益损失，反之如此。这是一个此消彼长的现象。当企业各部门只注重本部门的效益，和其他部门之间信息不共享，这样会使其他部门的效益受到损失，从而整个物流系统就无法达到最优。
2.无法跟踪采购情况，对产品质量、交货期的控制难度大
由于XX家具有限公司与供应方之间的工作是半透明的，公司很难参与供应商的生产组织和有关的质量控制活动，只能通过各种相关的标准，进行检查和验收。在供应商规模和技术水平一定的情况下，要保证产品质量，势必会增加产品的成本，供应商为了在采购招标中获取优势，总是通过各种手段，简化程序，降低成本，结果使产品质量大大降低，使公司的利益遭受损失。这也是供应商与采购部门之间难以建立长期合作关系的一个主要原因。此外，质量检验是采购部门工作的一个重要且必需的程序，而在许多企业中质量检验只能通过事后把关的办法。因为双方的工作是不透明的，这种缺乏合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量控制的难度增加。
3.采供双方协作关系不稳定，对用户的需求变化反应迟钝
不稳定的协作关系是XX家具有限公司旧的采购模式造成的。在传统的采购模式中，供应与需要之间的关系是临时性的，双方缺乏有效的合作和协调，未能在双方之间建立长期稳定的“双赢”合作关系，增加了运作中的许多不确定性因素。供应方有时甚至利用突然的变化和采购方暂时的困难来要挟对方，以取得自己眼前的利益而不注重长远的发展。
XX家具有限公司和供应双方在沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，公司不能有效根据生产需要组织采购，实现物料的供应计划与当前需求的平衡，并与企业的库存投资和策略相一致。供应方也不能对供应计划做出迅速调整，使供给和需求发生脱节，供需之间对用户需求的响应没有同步进行，从而丧失市场。
4.采购部门中缺乏有效的制约，容易导致暗箱操作
由于在XX家具有限公司中，采购部门的采购事务的授权、签发、批准、执行和记录没有进行职务分类，常常出现一个人独揽许多采购事务的决定权。供应商为了在采购招标中获胜或者获取自身更大的利益，就会贿赂采购人员，而采购人员利用手中的职务之便为供应商打开方便之门，致使公司的利益受损。
四、XX家具有限公司物流采购问题的对策
1.采取供应链的管理策略，进行协同管理
在新的经济条件下，产品的生产周期越来越短，产品的种类和数量越来越多，客户对服务要求也越来越高，而供应链管理的发展和应用，就是从物流全过程的角度出发，统一考虑物流各环节之间的连贯、协调等问题，通过对供应链中各个成员企业的生产销售、人力资源、研发和财务等经营环节进行有效集成，与供应商以及客户建立协同的业务伙伴关系，以及企业内部和外部信息流通畅共享。随着企业现代化管理的进一步深入，从而降低供应链的成本和费用，大大提高企业的竞争力。采用协同管理产生的作用表现在以下方面。第一，企业内部的协同。XX家具有限公司要实施高效的采购行为，需要企业内部各部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门、销售部门、财务部门等，并适时进行相关数据的维护，包括物料、供应商、采购价格等，只有这样才能以合理的价格采购到所需的物料、合适的数量并实施正确的交付，同时不造成整个物流系统的效益损失。第二，XX家具有限公司与外部的协同。采购不仅需要企业内部的协同，更需要与外部的协同，即与供应商库存、需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应情况调整计划及执行的过程。同时，供应商可以根据企业的库存、计划等信息调整供应计划。第三，加强对外部资源的管理。有效的外部资源管理可以与供应商建立一种长期的、互惠的合作关系，进而摒弃传统采购管理的不足，提高公司的快速响应能力。
2.加强采购部门的管理，防止暗箱操作
虽然XX家具有限公司的暗箱操作一直或多或少的存在，虽然我们不能完全杜绝此类现象的发生，但是我们可以采取以下措施减少其发生的频率。第一，“三分一统”。“三分”是指市场采购权、价格控制权、质量验收权三权分立，各自负责，互不越位。“一统”是指对合同的签约统一管理。物料管理人员、化验人员和财务人员都不能够与客户见面，实行严格封闭式管理。财务部依据合同规定的质量标准，对照化验单和数量测量结果，认真核算后付款。这样就可以形成一个以财务管理为核心，以降低成本为最终目的的制约机制。第二，“三统一分”。“三统”是指所有外购材料要统一采购验收，统一审核结算，统一转账付款。“一分”则是指费用要分开控制。只有统一采购，统一管理，才能既保证需要，避免漏洞，又保证质量，降低价格;各部门和分厂要对费用的超支负责并有权享受节约所带来的收益，有权决定采购计划和采购项目。这样，物资采购管理部门和使用单位自然形成了一种以减少支出为基础的相互制约的机制。第三，“三公开，两必须”。“三公开”是指采购品种、数量和质量指标公开，参与供货的客户和价格竞争程序公开，采购完成后的结果公开。“两必须”是指必须在货比三家后采购，必须按程序、按法规要求签订采购合同。对于以上的三点措施要严格执行，加强监督，可以有效规避XX家具有限公司的暗箱操作的问题。
3.加强采购绩效评估，提高采购效率
一个配备了有能力的雇员和恰当组织的采购部门可以在整个企业中发挥巨大的作用。定期、合理地评价采购部门的绩效可以节省费用，直接增加企业利润。XX家具有限公司可以采取以下两种采购部门的绩效评估方法。第一，实施定期评估采购人员工作绩效。定期评估是配合公司年度人事考核制度进行的。一般而言，如果能以目标管理的方式，也就是从各种工作绩效指标中选择年度重要性比较高的项目中的几个定位绩效目标，年终按实际达到的程度加以考核，那么一定能够提升个人或部门的采购绩效，并且，这种方法因为摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具体成就为考核重点，也就比较客观、公正。第二，实施不定期评估采购人员工作绩效。不定期绩效评估是以专案的方式进行的。比如，公司要求某项特定产品的采购成本降低10%。当设定期限一到，评估实际的成果是否高于或低于10%，并就此成果给予采购人员适当的奖励。此种评价方法对采购人员的士气有巨大的提升作用，此种不定期的绩效评估方式，特别适用于新产品开发计划、资本支出预算、成本降低的专案。
4.加强供应商关系管理
首先，XX家具有限公司要合理选择供应商。目前，供应商选择的一般标准为以下七个方面：考虑是否有过良好的合作记录；供应商的产品质量；供应商的服务质量；供应商的地理位置和按时送货；供应商的信誉；价格；供应商的存货政策等。其次，公司还应建立供应商评价、评估系统，对他们分别建立档案，以便进行分类管理。对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题，就是不能给供应商以固定级别，应该根据评估结果随时为其定级，成绩不好的供应商就应该被立即淘汰。XX家具有限公司还应与供应商建立和维持战略合作伙伴关系。建立企业与供应商的战略伙伴关系，是指存在于客户及其供应商之间的、双方合作的、长期的产品交易关系。这是一种基于相互信任，通过彼此间的信息沟通，实现风险共担和利润共享的一种企业合作关系。双方通过精诚合作所产生的利润比各自独立运作所产生的利润大，因而，这是一种双赢的企业营运策略。建立企业与供应商的战略伙伴关系有利于企业提高生产效率，提高经济效益，还有利于降低交易成本。
五、结论
在新的经济条件下，传统的物流采购的运行模式已经极大地阻碍了现代企业的发展。面对深圳XX家具有限公司在物流采购方面的问题，我们必须采用供应链的管理策略，与供应商以及客户建立协同的业务伙伴关系，保持企业内部和外部信息流通畅共享，同时也要采用合理有效的采购模式，加强采购绩效评估，提高采购效率降低供应链的成本和费用，提高公司的竞争力，促进公司快速、健康、长远的发展。
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关键词：项目；采购管理；采购流程；全流程成本；供应商
采购一词是从Procurement翻译而来，意为努力获得或设法搞到。它不同于一般意义上的商品购买，包括以不同的方式从组织外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。项目的采购则可以定义从项目组织外部获取产品（包括货物和服务）的整个过程。
对于工程项目来说，设备、材料的采购费用大约占项目总投资的50%―60%。同时，采购交货的进度又直接影响项目的进度；采购质量的好坏也制约着项目质量的高低，并将决定项目建成后的连续、稳定和安全运转。由此可见，采购管理是工程项目管理中的物质基础，是执行中的一个关键步骤。
项目采购是一项很复杂的工作。项目采购管理时，至少应当做到以下三点：一是要搞清采购工作的基本流程；二是要强化全流程成本意识；三是要选好供应商。
一、搞清采购的基本流程
项目采购工作包括从组织建立开始，经采买、催交、检验、直到最后一批产品通过检验为止的全部工作。项目采购管理可以分为三个阶段，即准备阶段、实施阶段和收尾阶段。不同的阶段侧重点不同，准备阶段主要工作有建立组织、需求分析、熟悉市场、确定采购战略和编制采购计划；实施阶段主要工作包括接收请购文件、确定合格供应商、招标或询价、报价评审或评标定标、召开供应商协调会、签订合同、调整采购计划、催交、检验、包装及运输等；收尾阶段工作主要有交接、材料处理、资料归档和采购总结等。具体的工作流程如图1所示。
多批次采购时，第二次以后的采购一般从“接收请购文件”开始，至“交接”处结束；最后一个批次的产品交接结束后，才能进入到“资料归档”和“材料处理”阶段；“资料归档、材料处理和采购总结”通常在项目临近结束时进行；采购方式通常从“询价”或“招标”中选择其一。
二、强化全流程成本意识
全流程成本意识，即成本的降低关注的不只是某一产品直接成本的下降，而是着眼于项目建设的大局，以项目总体成本的降低为标准。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、快速及时的供应、可靠的货源保证、节约的组织成本等也属于成本上的利益。降低采购成本还要考虑其它“利益相关者”的收益，不能只看采购直接成本的降低，要从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。
（一）准确预算
采购预算是在采购之前对采购成本的一种估计和预测，是对资金使用的一个整体规划，是项目采购的基准。有了准确的预算，就能随时对资金的使用情况进行检测和控制，确保资金的使用在合理的范围内浮动，有效地控制资金的流向和流量，达到控制采购成本的目的。
（二）充分利用环境
充分利用采购环境主要包括两个方面：一是对外部环境的利用。建立健全市场信息机制，全面熟悉市场，深入分析行情，大胆合理预测，为科学决策提供有力参考；二是加强成本控制（内部环境），即通过对构成成本的一切费用进行科学的计算、控制和监督，将各项费用控制在预定的基准以内，并分析产生偏差的原因，采取相应的对策，最大程度的降低采购成本。
（三）增强对全过程和每一个细节的控制
在对设备、材料进行需求分析和项目设计时，就严格控制设备、材料的选型与核算；项目实施阶段，应当以主要精力把好工程的质量关（杜绝返工），同时也要注意防止材料的浪费和流失；在项目结束阶段，对设备及多余的原材料进行及时、合理的处置。
三、选好供应商
供货商的选择与管理是采购过程中至关重要的一环。供货商管理与选择水平的高低，直接影响到采购产品的质量、进度，对于减少采购成本，保障工程的顺利进行起着关键的作用。选择了好的供应商，并与之建立良好的合作关系就等于拥有了好的产品和服务。在供应商的选择上应当注意以下三点。
（一）规范选择的程序和标准
不同的公司在选择供应商时虽然有着不同的评审的内容和程序，但是作为一个成熟的团队，应该有自己固定的标准和程序。图2中的流程、表1中的标准可以作为选择时的参考。
（二）合理确定数量及方式
在选择供应商的数量时，既要避免单一货源带来的风险，又要保证所选的供应商能够享有充足的供应份额，以获取供应商的优惠政策，降低采购的成本。在选择供应商时，总数量通常为3―4家。选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购。在项目采购中，多种招标方式可以组合使用，这样有利于提高采购效率和质量，更好地控制采购的成本。
（三）加强对供应商的管理
在合作过程中对供应商进行定期考核，建立量化指标，对供应商进行评级，并据此衡量与供应商的后续合作。这样就能持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效地降低项目采购的总成本。
四、结语
项目采购工作，是关系项目成败的大事。项目采购部在采买、催交、检验、运输及交付的过程中，应当高度关注采购工作的进度、质量和费用目标，及时向项目经理报告，确保采购工作时刻处在正确的领导之下。
参考文献：
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加强B2C电子商务公司日百商品采购管理的意义
（一）缓解市场价格波动风险
我国商品主要受国家宏观调控以及市场的自由调控，我国商品价格直接受供求关系的影响。供求关系的变化带有很多的不确定性以及偶然性、暂时性，制定有效的科学的采购管理能够及时应对价格的突变。受金融危机的波及，日百商品的市场价格会受到强烈的波动，因而公司的采购方式和价格方面都将受到新的挑战，遇到不可估计的风险。因此，制定合理规范科学适宜的B2C电子商务公司日百商品采购管理制度以及库存管理制度能够及时有效应对市场价格风波所带来的风险，不至于使公司陷于孤立无助、措手不及的状态。
（二）提高企业的市场竞争力
在全球经济一体化的形势下，企业要提高自身的整体实力和竞争力，不仅需要有较好的商品优势还应有较实惠的价格优势。因此，应尽可能降低商品的采购成本，并建立良好的采购管理系统，从而提高企业的整体经济效益。B2C电子商务公司最主要的成本支出即为商品购买成本，如果有一个行之有效的日百商品采购管理制度，则在很大程度上能够确保公司的高效运营，并能在同行业竞争中脱颖而出。合理的采购管理能够降低采购的总成本，从而使得低的成本转化为公司的整体经济效益；相适宜的库存管理和销售管理能够维持和保证日百商品的充足而又不至于累积，从而能够迅速抢占市场，进而增强企业的市场竞争力。
B2C电子商务公司日百商品采购管理
（一）采购价格管理
采购价格管理是采购管理中最重要的一部分，其管理的原理则依据理论和公司实际情况制定一定的管理模式或程序，并要求采购相关人员严格遵循采购管理的程序。其一般模式程序为：
1.总则。制定目的：保证采购商品高质低价；规范采购程序。适用范围：公司各类商品采购；采购价格审核、确认。
2. 价格审核规定。报价依据：物流总监办制定年度费用预算表，采购部依据预算表采购，供货商报价也可参考预算表。价格审核：供货商定期给出报价单，采购部填写《采购单》；采购部挑选三家以上供货商询价，以作比价、议价依据；物流总监审核《单价审核单》一式三份；物流总监认为价格不合理，则退回采购人员重新议价，或由物流总监亲自与供货商议价；《单价审核单》经核准后，一联转财务，一联由采购部存档，一联转供货商。
3.价格调查。核定的商品，采购部应定期收集和掌握最新价格数据。核定的商品若采购价格有变，则需重新报批《单价审核单》，且附书面说明原因，再经审核环节。在相同价格、质量的情况下，优先考虑与原供货商合作。为贯彻公司低成本政策，每年应与供货商商量降价之事宜。采购总量增加时，应与供货商商议降低采购价格。
（二）库存管理
在采购管理中研究库存管理，其目的是大限度地降低压库资金以及保证采购的合理性。库存管理的方式有：一是供应商管理库存。供应商集中库存某些零售商的货物。可以根据真实的销售量或者订单量的变化，生产补给货源，优化库存结构，能较高效利用仓库和节省人力。二是客户管理库存。零售商管理库存，最接近消费者的库存管理，库存频率高、库存量相对小，但库存的利用率高很少存在积压现象。三是联合库存管理。供应商与客户共同管理库存。集合生产过程和零售过程数据的掌握，能更加准确的控制资金的投入和提高库存水平。
（三）销售管理
销售管理是为了提高商品的销售额，销售管理对企业的采购起着直接的决定性。在采购中研究销售管理主要研究销售中的销售数量、销售价格、销售品种以及销售的时间等数据信息，对这些数据进行统计、分析从而建立销售数据管理库，从而能够提供有价值的信息而进行成功的商品采购。销售管理和采购管理有相互融通也有独立的存在。适宜的销售管理能够确保和推进采购管理健康、持续的开展。
B2C电子商务公司日百商品采购管理案例研究
卓越、当当属于最早一批B2C电子商务公司，使用供应商库存管理，消费者下单转交供应商发货。这样的模式节省了库存资金但会拖延时间也不能保证货源的充足，会造成顾客流失的风险。随着卓越和当当的发展，他们的采购模式也由纯网络运营向多线下渠道资源建设发展。淘宝，是提供第三方支付平台和信息流等中介服务的网络中介商。后来逐渐发展成为个人交易提供中介服务的免费交易服务平台提供商。如今，淘宝高调进军B2C，淘宝商家的采购管理大部分还是与最初的卓越、当当模式相同，只不过他们与某些供货商签订长期合同，以保证货源的充足。拥有实体商城和网点的传统零售业的商家如国美、苏宁、沃尔玛、家乐福等，抓住互联网这一商机，积极进军电子商务领域，开设网上商城，他们的采购模式与早年诞生于互联网的B2C网上商城卓越、当当、亚马逊有着本质的区别，其采购无需进行成品的采购，还是和原来的模式一样进行原材料的采购。
由以上案例分析可以看出B2C电子商务公司所采用的采购渠道主要分为线上和线下采购。大多小型电商采用线上采购，简便快捷、省时省力。对于大中型电商则多采用线下采购，线下采购相对安全可靠、信誉好。
B2C电子商务公司日百商品采购管理存在的问题
（一）采购价格管理制度不健全
目前我国大多数的B2C电子商务公司没有一套完整科学的商品采购价格管理制度。商品的采购过程包含材料、法律、保险、经济等学科方面的知识，建立完善完整的采购价格管理制度要求综合考虑这些因素。大多数公司所采用的商品采购价格管理基本是沿袭传统的管理模式，没有及时地根据市场的变化更新采取有效的管理，且公司内部采购人员的结构职能划分并没有严谨地按照公司要求开设。由于人员配置的不完善，使得在工作的协调和配合上不能及时有效地进行，由于监督制度的不完善，也使得一些素质不高的职员为了自身私利而违反公司规定，导致商品采购出现质量不合格、采购价格过高等不良现象，严重危害公司的利益以及破坏市场秩序。
（二）采购管控存在缺漏
当前，经济的快速发展以及市场的千变万化，致使B2C电子商务公司面临越来越激烈的挑战，采购不仅要求低价更要保质。但多数采购职员把采购的价格看的太过重要，而忽略了如品牌、质量、信誉、售后等方面的考察。这样的采购观念严重阻碍了公司的可持续发展。而且在签订采购合同的时候，大多数公司仅仅关注的是材料的价格以及质量方面，并没有对售后服务有足够的重视，也没有有计划有目标地与供应商洽谈商议后期的合作关系。这种合作模式并没有将公司的未来的发展与利益考虑在内，单单追求眼前的利益。而且，由于电商的虚拟性和网络性，相关监管制度和措施未能全面而及时。因此，少数公司为追求眼前利益，无视国家相关法律法规，销售假冒伪劣产品的现象屡见不鲜。在采购渠道方面，许多B2C电子商务公司直接和某些品牌签订授权合同销售其产品。然而，就在2013年8月份，各大网站纷纷新闻宣称许多品牌（如雅戈尔品牌服饰）并未授权给京东天猫等B2C电子商务公司，它们销售的是假名牌。因此，对采购管理需特别注重其监管和控制，保证采购商品的质量，维护公司的长期信誉和消费者的合法权益。
B2C电子商务公司实施日百商品采购管理的建议
（一）建立与公司相适宜的采购价格管理、库存管理、销售管理制度
每家B2C电子商务公司经营模式都各有特点，应从本公司的实际出发，根据本公司的管理模式和文化特性，逐步建立和规范采购活动。一套科学完善的采购管理制度应当合理整合价格管理、库存管理和销售管理制度使采购管理最优化。例如采购数量庞大、频率和周期相对长的B2C电子商务公司可以采用网上招标的方法，主动出击，择优取录。对某些小型采购量的B2C电子商务公司，可以选择信誉优良、质量有保证的大公司签订长期的有效合作合同，这样可以节约很多的采购时间和防止人员的浪费；或者使用电子采购模式，此模式可以有效节省供货周期，降低采购成本。在特殊时期，公司还可以采用价格竞争模式，通过供求关系的不断变化来调节商品的价格变化，在采购过程中审时度势、随机应变，保证采购价格的最优性。
（二）发展和培育长期主力供应商
对日百商品采购而言，供应商的选择与维持尤为重要。质量好、价格低廉、售后服务到位的供应商在很大程度上能够加强采购价格的管理，提供最优的供货模式。因此，针对公司本身的需求和发展，可以全面考察相关供应商在质量、价格、技术、管理、信誉、人才方面的竞争力，从而选择与最优的供应商签订一揽子框架协议，保持良好长期的合作关系，这样互利互惠的关系将有助于公司的长期战略性发展。
（三）建立全面的采购信息系统
当前市场瞬息万变，建立完善的采购系统，掌握最新的价格动态是公司发展和增强竞争力的必要手段之一。现代信息技术的发展使得建立全面的采购管理更省心省力、合理可靠。企业的监督部门应该充分利用其职责和优势，为企业提供可靠、完善的采购数据和供货商信息资料。这样企业就可以建立全面的采购信息系统，从而跟踪及选择合理价优的供货商。对市场及价格了解同时也帮助公司在签订合同时掌握一定的主动权，防止供货商哄抬物价、混淆事实。此外，公司还可以根据商品采购信息系统，从中预测未来商品价格变化的趋势，进而保证公司有计划、有目的地运营，增强公司的综合竞争实力。
（四）加强采购管理队伍的培训
采购管理更是一项巨大而复杂的工作。因此，要求公司具备有业务能力强、逻辑思维好、分析综合能力敏锐的管理人员。故而加强对采购管理队伍的培训是一项艰巨而意义重大的工程。对采购管理队伍的培训需要着重培养采购管理人员对采购价格、库存管理、销售管理等进行科学分析比较总结的能力，并且能够快速有效地找出影响采购的主要因素，进而为企业采购提供准确的信息。作为采购管理人员还应掌握市场商品价格动态变化的趋势，能够及时捕捉到有价值的商品价格信息，为公司采购商品提供有利的信息。此外，高标准、高能力、高素质的采购管理队伍，将提高公司的人才竞争力，更有助于公司采购水平的发展。
[关键词]政府采购；电子采购；战略供应管理
[中图分类号]F252[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）46-0106-02
战略供应链管理一直致力于更好的质量、更低的费用、更适应以及更短的时间，战略采购管理已成为供应链管理中“最有价值”的部分。电子商务的发展为战略供应管理带来了新的契机。例如共享信息、降低成本、加强合作、改进服务等，从而有助于提高供应链整体的运作效率和竞争优势。借助于电子采购，使采购人员能够摆脱以前日常的非增值性采购活动的束缚，跨越了职能边界和公司边界并且已经或正在成为一种具有战略意义的资源获取行为。
1战略供应管理及政府电子采购概述
战略供应管理是一种系统化的协作方式，常常用它来寻找有竞争力的、能长期合作的供应商，从而实现采购者直接或间接购买材料和服务的目的。简言之，战略采购或供应指有组织的集体购买行为。战略采购可以带来价值增长，并有助于提高采购竞争力。
政府电子采购是指应用信息技术通过互联网完成政府采购，并进行采购管理与决策。政府电子采购有利于提高采购的透明度，实现采购过程的公开、公平、公正，杜绝采购过程中的腐败。政府电子采购使得价值链能够整合各种各样参与其中的政府和企业，并且使得极为复杂和难于管理的协议更为容易和弹性化。政府电子采购不但削减了不同经济利益相关者的洽谈成本，而且还促进了政府企业创造出新型的关系和协作模式。
2美国政府电子采购分析
众所周知，效率和成本本身即是一种战略，而实现高效率和低成本采购的一个重要的方式就是电子采购。国外一些国家已经拥有比较成熟的政府电子采购系统，还有一些国家也在加紧建设本国的政府电子采购系统。在20世纪90年代，为了引导政府采购朝“更加有效以及更低成本”的方向前进，美国发生了一系列的改革，这使得美国政府采购的成本得以大幅度的下降。在过去的20年里美国通过颁布一系列的法律法规和政策计划，建构了联邦采购电脑网络（Federal Acquisition Computer Network，FACNet）；逐步实现了政府采购供应商信息公布和政府采购预算的网上公开（走进美国计划）；开通了在线登记和网上交易系统、联邦一级的政府拨款网站、网上询价系统。
战略供应管理强调的是理解顾客的需求，并积极地与供应商合作以获得有益的价格和更好的服务，从而减少商品和服务成本。如纽约市教育局，它通过分析消费者的消费习惯，将消费者最需求的商品分为 IT硬件、电信产品、软件、办公用品、办公设备、教学用品、食品、燃料以及维护保管用品等九大类，这样做的目的是帮助消费者识别需求、更加方便采购。
战略供应管理强调规模优势用以达成统一的协议，获取价格上优势及全方位的服务。公共部门需求的复杂性和多样性意味着可以让更加有效率的采购发挥其潜力。集中化供应管理能够提供更专业的采购，更有效的人才，更低的采购成本。联邦供应系统是美国政府进行集中采购交易的系统。标准化的办公用品资源由20个批发站和73个自助式零售商店提供。联邦供应系统在全国设有全国家具中心、全国汽车中心和全国工具中心，该系统通过这三个独立的商品中心将每一产品组的合同订立、规格的制定以及库存管理合并集中到一个地区方便集中采购。此外，联邦供应系统设有管理、维护。修缮和回收剩余财产的功能，有权监督全国所有政府机构剩余财产的出售。
战略供应管理强调以客户为中心，政府部门应该加强供应商绩效以确保协议中的条款落实，通过与供应商之间合作，在低成本的原则下，不断地满足和超越终端客户的需求。如联邦采购数据系统（FPDS），是政府专门收集、开发和传播采购数据的系统。每个联邦政府机构要汇报每一个超过2万5千美元的采购，汇报内容包括：行业、供应和承包商的类型、承包人是否符合SBA规定的企业规模标准，数量和地点；对于金额在2万5千美元以下的政府采购，需要简要汇报。如果机构的主承包商获得了超过50万美元（建筑业100万美元）的政府采购金额，则必须汇报转包给政府规定支持的小企业的转包合同。
3我国实施电子化政府采购的基本条件
（1）我国财政部及政府采购中心、采购办，普遍建立了自己的网站。财政部国库司建立的“中国政府采购网”和中央国家机关政府采购中心建立的“中国国家政府采购网”堪为其中的典范。这些网站已成为对外信息的重要平台。中国政府采购网与各地方政府采购网已实施了统一的链接，用户在地方分网站采购公告后，系统可以自动实现在中国政府采购网同步。2004年12月1日中国政府采购专家库的建立为网上远端抽取专家提供了条件。很多地方采购中心也都建立了自己的专家库。此外，有些地方采购中心尝试进行网上采购招标，并实现采购档案电子化管理。
（2）我国的公共采购规模成长迅速，需要电子化为其服务。中国财政部的数据，中国公共采购的规模发展非常迅速，从1998年的31亿元人民币（折合374亿美元）增加到2009年的7413亿人民币（折合1086亿人民币），平均年增长超过60%。美国官员估计中国政府采购市场规模约5000亿美元。中国欧盟商会公布的一份报告估计，中国公共采购市场整体每年超过7万亿人民币（约合107万亿美元），超过中国GDP的20%。中国公共采购市场在过去的10年已经增长了10倍高达1800亿美元，并且这种增长将会持续。
（3）国家大力支持政府电子采购的发展。2013年3月，全国第五次廉政工作会议上提出了“加快建设全国统一的电子化政府采购管理交易平台，实现政府采购业务全流程电子化操作”的信息化建设任务，指明了当前政府采购管理改革的重点内容和突破方向。
4对我国政府电子采购的几点思考
（1）以供应管理战略为指导思想。面对不断变化的环境，战略化供应管理的思想应在政府电子采购中加以体现。战略化供应管理更加注重于价值传递的过程，包括采购与分类管理、供应商关系管理、运营流程管理等，这些在我国政府电子采购过程中都未得到很好的重视。采购与分类管理能够将信息以条理性、简便性传递给使用者。采购与分类管理做不好，信息大量堆积，导致使用者“信息迷航”。国内大多数的政府采购的门户网站都只是信息或标讯网站，这只是建立服务型网站的第一步，如何帮助采购者与供应商更好地沟通交流，供应商关系管理的内容不可或缺。供应商关系管理控制着价值创造的潜力与供应关系中固有的风险之间的矛盾，而运营流程管理则使运用积极创新的管理战略和电子商务的供应管理工具成为必需。
（2）加快建设信息可视化的服务型采购系统。战略供应管理中的信息可视化是指共享关键数据的过程，这些数据用来实时地对供应商和客户之间的产品、信息和服务流进行管理和监督。信息可视化可以让各方更好地参与采购过程，对各个采购环节进行监督，减少采购和腐败滋生。信息可视化采购网络的实现，能够减少采购中买卖双方的信息不对称，进而对政府采购中的腐败问题加以监督。因此，加强信息可视化服务型网站的建设，可以节约交易成本和增强社会效益。
（3）采购方式多元化，更好地发挥采购的力量。分散的采购操作系统导致额外的花销和多方的许可协议。像企业一样，政府部门也可将采购和合同推迟到一个点、一个组织、一个部门或者一个功能区，利用规模优势来达成统一的协议，这样能获得更低的价格和更好的服务。着眼于供应商的整合及高支出、频度大的采购活动，更加能够快速获得战略采购的好处。目标的合同重议、价格协议的重构、供应商管理的增加和终端用户之间交流的增多，减少成本的机会也会增大。
综上所述，目前我国政府采购面临的巨大挑战就是改变政府部门的采购方式，这需要各个部门去寻找降低总拥有成本的方法，需要专业的采购培训、专业人才的引进和开发，需要政策和法规的改革、机构及金融改革，这些措施势必会为新型的政府采购创造良好的环境。
参考文献：
[1]约瑟夫·L卡维纳托，安娜·E弗林，拉尔夫·G考夫曼供应管理手册[M].7版北京：电子工业出版社，2010.
[2]李阳Web20环境下政府电子采购优化策略研究[D].重庆：西南大学，2010.
[3]邱锦政府电子采购管理研究[D].武汉：华中科技大学，2008.
关键词：铁路工程项目 物资管理 管理措施
0 引言
随着我国科学技术不断进步和经济的快速发展，全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，导致了市场竞争日趋激烈，施工企业成本管理形势变得日趋严峻，风险因素不断加大，因此，加强对铁路工程项目物资的管理，有利于提高公司的物资管理水平，也有利于公司的竞争力。
1 铁路工程项目物资管理存在的现状
铁路施工企业是一家传统的“铁老大”企业，虽然己逐渐认识采购活动的战略地位，但长期以来，铁路部门在很大程度上只是把采购当作例行工作，而不是把它作为企业商务活动的一个重要环节来看待，忽视了采购对企业生产经营活动的直接贡献。正是因为企业在观念、制度和流程上的问题，造成了企业采购效率低下，严重影响着企业整体绩效，经常出现物资积压、存货周转率低和资金占用量大、截留挪用货款等情况，难以实现对个人行为的有效激励和约束，也不利于杜绝采购环节的不正之风和腐败行为，而且传统的采购对产品质量、交货期等问题，通常采取事后把关的方式加以控制，企业很难也很少参与到供应商的生产组织过程中，因此造成事后把关的难度很大而且可靠性不足。
2 铁路工程项目物资管理存在的问题
铁路工程项目领导班子对物资管理重视不够，虽然抓了主要方面的订货供应，但忽视了物资管理，特别是工地材料消耗定额管理。虽然有现场位置管理制度，可是制度并不十分完善，也没有完全按管理程序办事，随意性很大，不能长期坚持。材料人员普遍业务素质低，缺乏独立处理业务的能力，对物资管理的制度、材料消耗定额、材料的发放不能按照规章制度办事，要多少发多少，还在吃大锅饭。对物资计划的管理缺乏科学性，储备也不合理，特别是轨料、钢材、水泥等主要物资的计划安排不周，不是积压过多，就是停工待料。对项目的工程概况知之甚少，工程完工后还有不了解工程全貌的现象。技术部门对物资管理缺乏认识，同物资部门配合缺少主动性，不能及时提供单项工程物质需要量及有关技术资料，材料核算表的计算往往出现漏项和内容不齐全现象。对物资管理认识不够深，特别是技术人员在工序管理中只重视技术性操作，而忽视材料的消耗，对超定额用料不能有效制止。
3 铁路工程项目物质管理改进措施
3.1 改进采购流程
企业在采购过程中所发生的成本包括采购成本、购货成本、仓储成本和待料成本。施工企业中主要控制采购成本和购货成本，企业应以最低的成本提供恰当数量、恰当时间、恰当地点、恰当价格、恰当货源的高品质物料，保证施工生产的需要。企业采购流程不单纯是个成本问题，而是根据企业的需要购进优质的材料问题。企业要想在全球一体化的经济环境中求存、制胜，企业必须结合采购管理重点，全面系统考察自身的采购业务，因地制宜不断改进采购流程，通过不断的提高采购的水平，从而适应快速变化的市场环境，提高企业的生存能力。通过采用新的采购管理设计方案，实行“职能设计、物资分类、采购计划、供应商选择与管理、部门协同及信息互馈”等内容，以消除原采购流程中存在弊端，解决公司采购活动中现存问题。
3.2 改进物资采购分类
物资采购是供应链物流管理的端口，其作用十分重要。物料的分类决定着物料的采购方式和库存策略，不同物料的采购管理策略不同，将物料进行科学分类是做好采购管理的第一步。当一个企业需要采购的物料种类很多、供应商的数目也很大时，这时企业没有足够的时间和资源去与供应链上的每一个成员建立紧密的伙伴关系，而且也没必要建立这种伙伴关系。因此，在整个物料采购网络中，企业要考虑物资的属性、物资在施工生产中的作用以及与生产的密切程度等因素，并根据不同类型的物资选取不同的采购策略和流程，以便节省采购成本，提高企业采购的效率。
3.3 加强对采购计划的管理
采购计划管理是物资采购管理的首要内容，也是实施物资采购的依据和基础。采购计划管理是采购流程中不可缺少的一个重要环节，它的目的在于确定物资采购的品种、规格、数量、质量、价格、订货时间和供应商。现在的铁路施工企业采购计划管理比较粗糙，采购计划可变性大，故必须进一步加强物资计划管理和物资消耗定额管理。实践证明，企业内部只有通过计划管理、计划采购，掌握货源与需求，以最少的资金占用和劳动消耗保证供应，才能使生产顺利进行。
3.4 加强对供应商的选择
合格供应商的选择，是搞好供应商管理的前提，也是采购实施过程之中非常重要的一项工作。在选择供应商时要坚持贯彻“三个优先”原则和“广、多、宽”方针，即源头厂家优先原则，没有源头厂家的总商优先原则、质量保证下的价格优先原则。同时采用公示范围要广、邀请招标对象多、询价采购范围宽的方针。在2009年3月，物设部尝试了到源头采购的模式。由于钢厂针对的客户是钢厂商，他们为了保证商的利润，不与我们终端用户进行交易，但是由于当时处于金融危机这个时期，几乎所有的钢厂厂家处于停产和限产的阶段，生产任务严重不足，采购人员抓住有利的时机，努力争取供应商的同情与支持，一方面购人员施展“动之以情”的议价功夫，另一方面则口头承诺将来“感恩图报”，换取供应商“来日方长”的打算，通过友好的态度同钢厂谈判，获得协议价降低成本几十万元，同时购进了近千吨20a的工字钢。同年5月，物设部在上海进行了大量市场调查，真正地引入竞争机制，给供应商营造了真正的竞争环境，结果以实力较大的钢材一级商上海霄龙物资有限公司以3520元/吨中标（四切边，定宽、定长，鞍钢产品），并签定了采购合同，此单价远低于市场采购单价（当时供应商最低报价为3780元/吨），直接降低采购成本260万元，同时还取得了供应商垫资2500万，垫资时间三个月等优惠条件。
3.5 加强与供应商的合作
通过加强与供应商的合作，提高供货的质量和水平，减少不良产品造成的损失，共同降低成本和共享利润，形成良好的合作关系，同时双方共同提供自己的技术、管理等方面的信息和经验，形成信息共享的的合作机制，提高双方的供货水平和物质管理的水平。同时与供应商采取优化合作、长期合作策略，形成平稳供货和持续改善物料质量及服务，提高市场的竞争力。
4 总结
通过加强对铁路工程项目的物质管理，提高公司的管理水平，优化公司的资源配置，积极采取新的物资管理机制，通过少量的投入，获得最低的成本消耗，形成最佳的物资管理理念，提高公司的管理效益和盈利水平，增强公司的竞争实力和水平。
参考文献
[1]王道平.企业物流管理信息化问题及对策研究[J].价值工程，2003.
