时间：2022-11-10 00:16:29
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇酒店成本控制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、加强酒店成本控制的重要性
酒店的成本是酒店在经营的过程中向客人提供劳务所产生的各项费用支出的总和。成本控制是在经营活动过程中，对所发生的成本费用进行科学管理工作。一个酒店的经营基本可以分为三大块：（一）餐饮；（二）客房；（三）能源消耗。这三大块如果按照原材料进入酒店的先后来计算的话，也可将之分为：采购、加工、人力和能源四个成本类别。通过加强对酒店的成本控制和管理降低成本，是产业进入壁垒的一个重要因素。酒店的低成本可以有效的防止潜在的进入者更进一步细分市场，从而更好的维持酒店在市场上的地位。更有助于酒店提高对原材料价格上涨的承受力，使酒店在更大的边际利润范围内应对种种不稳定的经济因素所造成的不利影响。
二、酒店成本控制存在的问题
为有效控制酒店运营成本，避免因一些环节成本控制不严格，而造成的酒店成本流失的现象发生，当前国内酒店成本控制存在的问题主要有以下几方面：
（一）财务管理问题
当前国内酒店财务管理方法大多因循守旧。现代化的现金管理方法和思想没有在酒店管理中得到充分应用，一些酒店由于经营时间较长，酒店内部形成了不同程度的思维定势，使得财务管理方式仍沿用较为传统的模式，无法在与新兴酒店的竞争中实现创新和突破，导致在竞争对手强势以及物价上涨压力下显得慌乱。
（二）采购成本的问题
采购作为酒店经营过程中的第一环节，因此其成本的高低将直接决定着酒店整体的运营成本。当前国内酒店经营过程中，部分酒店内部还不能有一套完善的采购竞争机制，导致大批量采购时价格不能达到最优化，同时也造成了库存的增加等问题。
（三）酒店人力方面的问题
酒店人力成本是酒店经营层自主控制最主要的内容，目前国内酒店一直未能有效利用和优化配置人力资源的问题，在用人机制、分配机制、管理机制等方面滞后于市场发展的基本需求，导致工作效率低，人工费用相对过高等问题。
（四）酒店能源消耗问题
当前国内酒店未能形成一个以节约为主的主流观念，存在很明显的铺张浪费等不良现状，导致酒店内部一些设备利用率低，直接增加了酒店的经营成本。
三、成本控制措施
（一）财务控制
1.加强酒店内部财务管理，建立科学完善的财务核算控制体系。为使酒店内部能够及时了解市场行情，合理调控餐饮的成本率，做到采购成本最优化控制，酒店日后发展过程汇总必须将采购工作纳入财务部，由财务总监直接进行分管。同时将财务总监作为酒店的主要领导成员，参与酒店日常的决策和管理中，使财务总监可有效协调酒店各部门之间的关系，这样有利于节约酒店的人力、物力及财力，从而有效加速酒店内部的资金周转，充分发挥财务的监督、反映职能。
2.财务部门直接管理餐饮核算员及库房，库房应分别设置饮料、烟酒库管员，食品库管员，物料用品库管员等，同时要求他们各司其职分管好自己所管辖的项目，这样有利于对酒店物品在存储、使用等过程的控制和监督；财务部则应有财务总监直接进行分管，便于财务总监能够及时了解市场的基本行情，从而及时调整采购的比重及品种，降低酒店经营成本，有效防止酒店内部物资的挤压和资金的滥用。
3.制定成本预算，实施绩效考核奖惩制度。成本预算是成本控制的关键，只有对酒店的每个成本项目下达具体的预算指标，并且按此严格考核，成本控制才能真正起到作用。同时在成本预算制定时，还必须坚持完整性、针对性和合理性三项基本原则。预算过程必须针对每个项目、每个部门的不同特点，在其可控范围内，给出具体有效的成本预算指标。并在月底召开成本分析会，由劳资、财务和质检三部门参加，对各部门当月成本预算执行的基本情况严格进行考核，对于一些差异较大的项目仔细分析其原因，以便对其薄弱环节进行及时有效的改进。
4.强化内部控制，加大监督检查力度。只有员工有了成本意识，才能真正实现最大程度的节约，同时还需要日常工作专人的检查监督，有效及时的进行更正，从而确保成本控制的成功实施。
（二）采购成本的控制
加强采购成本管理，将有效控制采购成本和储存成本。采购是酒店物资进入酒店经营管理过程的第一环节，因此酒店成本管理要想从源头控制，就必须严格控制采购环节，采购的成本控制必须做到货比三家，使各供货商间形成完善的竞争机制，从而有效降低采购成本。降低采购成本还设计到采购原料、供货商、采购时间以及采购数量等问题，从成本的管理角度来分析，采购的关键也即是数量和时间。酒店物资进行大批量采购时，通常价格较为便宜，但此时库存量也会增加，造成库存成本的增大。选择微量采购虽然可明显降低库存成本，但同时可加大物资原料购买过程及购买次数的成本，使得物资采购成本和库存成本呈现负相关。因此，采购过程必须周密的权衡其利弊，使库存成本和采购成本均达到最优化。
（三）人力成本的控制
人工成本也即是酒店员工工资等劳动报酬的支出成本，酒店属于劳动密集型企业，其人工成本是一项较为重要的成本。从用人制度方面来看，通过降低人员工资、裁员似乎能直接减少人力成本，但它也直接降低了酒店的服务质量，因此该方法不可取。多年的经验得出，要想真正实现酒店人力成本的降低，其根本途径是通过提高人员劳动生产率从而来增加人工成本的合理性。如通过员工的培训、及待遇的提高均可实现人员劳动生产率的提升。
（四）能源耗的成本控制
能源消耗是酒店运用中又一项大的支出。如x酒店由于建店较早，其设备相对较陈旧落后，能源消耗占到营业额的20％以上，与同类酒店相比其能耗标准高出10％左右。为了实现能源的节约，近两年，X酒店专门成立了节能领导小组，并由财务总监和分管工程副总牵头管理，加强酒店日常能源消耗的控制与管理。其具体控制包括：1）洗衣房、餐饮部等能耗大的部门分别安装电表、水表，实行个人责任制，每个月严格按照下达的消耗定额进行考核和控制。2）对整个酒店能源使用情况进行详细调查分析，找出节约能耗的具体措施。3）加大对设备的日常控制力度。如中央空调、电梯、锅炉等，设备的改造、投资、维修、保养等也均是很大的支出，建立完备的“预防性维护”体系。
四、结语
总之，酒店的成本控制与酒店管理是一项非常复杂但又很重要的工作。酒店的管理人员要想做好这项工作，必须制定良好的政策；同时酒店还需要积极的提高员工的成本控制与管理意识，实施全面的成本管理制度，以此来提高企业的经济效益。此外，酒店更需要引入先进的管理理念，建立科学的陈本控制体系。要以降低生产成本、提高企业的经济效益为目标的指导下，紧紧抓好成本控制这个中心思想。在今后的发展中，酒店要建立良好的企业经营信誉，创新管理体制，提高员工的积极性，增强酒店的竞争力，最终提高酒店的整体效益。
参考文献：
[1]聂晓伟,李敏.浅析酒店的成本控制[J].商业经济.2009(9):97-98.
[2]黄静,黄静.浅析酒店的成本管理[J].科技信息.2010(35):385-391.
[3]祁述宏,钱军.如何运用成本管理法经营酒店[J].技术经济与管理研究.2004(2):78.
[4]谢朝武.信息化背景下的酒店成本管理及其控制流程设计[J].桂林旅游高等专科学校学报.2002,13(1):57-62.
关键词：酒店；成本控制；优化；策略
一、酒店成本控制概述
（一）成本控制内容
首先，采购验收成本控制。酒店采购是其他经营活动的基础，能够为酒店经营提供物质保障。并且，酒店采购直接影响酒店服务的质量，决定着酒店客户的满意度。因此，想要提高酒店服务质量必须严格把握采购质量。酒店采购在酒店成本花费中所占的比重较大，采购成本控制能够有效提高酒店经济利润；其次，存储发放成本控制。酒店的物资和原料在经营过程中需要进行保存和发放。但是，在保存的过程中很可能出现原料的变质和损失现象。而加强原料存储和发放成本控制能够降低酒店存货成本，保证原料质量；再次，加工制作成本控制。酒店原料加工也会占用较大的成本，直接影响着菜品的质量。但是，加工制作环节由工作人员的喜好和技能决定，加工和制作的成本控制难度较大。例如，酒店不同的厨师在配料、原料等方面的用量不同，也会导致成本差异。针对这一情况，酒店应开展标准化管理，对用料进行量化规定，强化加工制作成本控制；最后，人工成本控制。酒店服务对劳动力的数量需求较大，员工支出较高。因此，酒店应重视人工成本控制，对员工进行技能培训，提高员工的工作效率，减少人力资源浪费。
（二）成本控制原则
首先，及时性原则。酒店成本控制应坚持及时性原则，增强成本控制信息的及时性，有效掌握成本控制信息与成本控制计划之间的差异，并进行及时调整，提高成本控制的时效性；其次，酒店成本控制应坚持节约型原则，将资源节约渗透到酒店经营中的各个环节之中，减少资源浪费，进而降低经营成本；最后，协调性原则。酒店成本管理工作需要酒店内部各部门及各个岗位的配合。因此，酒店应坚持协调性原则，加强各部门和各岗位的协作，保证成本控制工作的顺利开展。
二、酒店成本控制工作中的问题
（一）管理责任主体不明确
大多数酒店在经营过程中将成本控制工作作为管理人员的专职，要求企业财务部门和企业管理人员负责成本控制工作，而将生产者和服务人员作为被管理者，认为生产者和服务人员没有成本管理工作能力。在这种情况下，酒店成本管理工作缺乏全体参与，服务人员的成本控制意识薄弱，没有在工作中自觉解决成本和资源，存在成本浪费现象。
（二）缺乏对管理内容与对象的正确认识
很多酒店企业将成本控制工作局限在物质资源成本花费控制上面，缺乏对成本管理内容的正确认识，没有对企业经营的各个方面的工作进行全面控制。具体来说，很多酒店企业忽视了人力资源成本管理工作，没有对企业内部存在的大量融冗员进行清理，导致人员闲散。另外，酒店企业的人员配置存在着一定的问题，工资较高的管理人员中有着大量的闲散人员，直接提高了酒店成本，一线服务人员劳动量最大，而工资最低，导致服务人员对酒店企业薪酬待遇不满意而不真诚对待酒店服务工作，服务质量不高。
（三）管理模式不科学
大多数酒店企业事前成本控制力度较小，没有对酒店经营进行规范性和科学性的成本预测工作，导致酒店经营过程中的成本花费十分盲目，不利于成本控制工作的开展。并且，很多企业在酒店服务产品设计到生产的过程中缺乏成本控制，成本控制不全面。另外，还有部分酒店企业在成本核算工作中只对财务成本进行核算，而忽视了管理成本的核算，导致成本核算信息不准确。
三、酒店成本控制问题形成原因
（一）管理人员素质原因
酒店管理人员素质直接影响酒店成本控制工作的开展和工作效率。但是，部分酒店管理人员还没有适应我国市场经济体制的转变，缺乏市场竞争观念，忽视了成本控制工作对企业竞争力的重要性，没有将成本控制工作放在酒店企业的突出地位。另外，还有部分酒店企业领导任人唯亲，使一些不具备管理能力的人员走上管理岗位，导致管理效率不高。此外，还有部分酒店企业管理人员自身的管理知识和实践比较陈旧，不适应市场经济的发展，仍采用集中式管理方式，忽视民主管理，导致成本控制工作缺乏酒店员工的整体参与。
（二）技术水平原因
技术水平对酒店企业的成本影响较大，高水平的管理技能能够有效降低酒店成本。但是，现阶段很多酒店企业在经营过程中只重视短期的经济效益，而忽视了酒店企业的长期效益。在投资过程中仅仅为能够取得短期经济效益的项目进行投资，而缺乏对高科技引进和研究的投资，酒店企业的科技水平较低，设备陈旧，难以进行高效运作，进而导致酒店经营过程中的资金浪费。
（三）管理机制原因
完善的管理机制是酒店企业成本管理的有效保障，但是大多数酒店企业都缺乏完善的成本管理制度和成本内部约束机制，缺乏相关规章制度对成本管理工作的规定。在这种情况下，成本管理人员能够随意对成本管理资料进行修改，导致酒店成本管理资料缺乏科学性，而在成本管理资料上所进行的成本管理评价和成本管理后期规划也缺乏准确性，严重影响成本控制质量。
（四）财务工作地位原因
财务工作是酒店进行成本控制的关键，直接影响酒店成本控制成效。但是，很多酒店企业忽视了财务工作，财务人员在企业中的地位较低，没有权利参加企业的经营决策，只能负责企业的后勤工作。在这种情况下，酒店企业财务人员所接触到的都是企业最普通的工作，难以涉及成本控制工作。并且，财务工作地位较低会导致酒店财务人员工作积极性受挫，员工流动性较大，不利于成本控制的开展。
四、酒店成本控制优化策略
（一）制定科学的成本管理目标
科学的成本管理目标是酒店企业进行成本控制的重要依据。为此，酒店企业应积极制定科学的成本管理目标。首先，酒店企业应积极引入高素质管理人员，确保成本控制人员的专业素质，加强对成本控制工作的深入了解，确保成本控制工作的有效性。为此，酒店企业应加强成本控制人员培训，积极与高校酒店管理专业进行合作，鼓励酒店成本控制人员接受再教育，完善成本控制人员的成本控制知识和技能；其次，酒店企业应积极了解酒店市场发展状况和自身的发展现状，根据酒店发展现状和市场现状制定科学的目标成本，使成本控制目标符合酒店的发展。
（二）开展精细化成本控制
首先，酒店企业应加强原料采购成本控制，制定明确的采购成本控制标准和采购计划，根据采购计划按需采购食材，并对食材采购项目向总经理审批。同时，管理人员应仔细检查采购清单，在确保采购清单科学性的基础上对采购清单予以通过。另外，酒店管理人员应加强对食材采购工作的指导，提高采购人员的还价能力，在保证食材质量的基础上尽量降低食材采购成本；其次，酒店企业应加强食材验收和食材存储工作的成本控制，在食材验收的过程中严格检查食材的质量、数量和保鲜程度，在确保质量合格之后再进行食材存储。另外，酒店企业应严格控制食材存储环节，及时清除变质食材来保证食材质量。（三）强化人力资源成本控制。酒店企业应积极重视人才对企业竞争力提升的重要性，积极强化人力资源成本控制。为此，酒店企业应坚持按需上岗的原则，根据酒店岗位的需求来安排员工，避免任人唯亲的现象，确保酒店管理岗位人员的管理水平。另外，酒店企业应积极加强成本控制培训工作，提高员工的成本控制意识，将成本控制工作渗透在员工的日常服务工作中，鼓励全员参与成本控制。此外，酒店企业应针对成本控制工作积极采取员工激励，对成本控制工作比较优秀的员工进行物质或精神奖励，提高员工成本控制的积极性。（四）加强酒店内部控制。由于酒店成本控制需要各部门的配合，酒店企业必须加强内部控制，明确各部门在成本控制中的职责，并加强各部门的合作，保证酒店企业成本控制工作的开展。为此，酒店企业应加强部门之间的沟通，建立部门联合机制，使各部门及时向成本控制部门反馈真实的成本信息，保证成本控制的时效性和真实性。同时，酒店企业应加强部门之间的资源共享，避免成本控制工作中的信息重复搜索和整理，提高成本控制效率。
主要参考文献：
［1］段远刚.企业战略质量成本管理应用研究［J］.北京联合大学学报（人文社会科学版），2017.1.
［2］阮春梅.酒店财务管理之成本控制浅析［J］.行政事业资产与财务，2014.36.
【摘要】在当前市场竞争日益激烈,外部经营环境恶化的情况下,减少和控制成本已成为酒店生存和发展的必由之路。而良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平,将最终提升酒店的经济效益。文章就如何控制酒店经营成本进行了探讨,分析了酒店经营成本构成及其特点,并提出了相应的成本控制策略。
【关键词】酒店;经营成本;控制策略
酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我国企业整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前,酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象,严重影响了企业效益,制约了企业的发展。从目前整体成本控制水平来看,通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。深入细致地进行成本构成和特点分析,采取科学合理的成本控制策略势在必行。
一、酒店经营成本构成
从广义上讲,酒店的经营成本包涵了营业成本和费用(本文均引用此概念),与一般企业在核算科目上大体相同,包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项,二级核算科目视各酒店的具体情况设置,三级科目一般按部门设置。酒店经营成本核算科目设置如表1所示。
二、酒店经营成本构成特
从总经营成本构成比例上看,酒店经营成本成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分,占总成本的80%左右,是成本控制的重点。人员工资约占总成本的20%,水电油能源约为30%,餐饮成本约为25%～30%。
从各部门的成本、毛利率来看,客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。从表2的分析可知,客房部的主要成本为折旧和摊销费约为50%,人员工资及其它为30%左右,部门毛利率最高,约为40%～50%,总成本的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅为10%～15%;娱乐部的成本构成与客房部类似,可缩减性较低,部门毛利率居中,但人员多、杂,管理难度大。
三、酒店经营成本控制策略
(一)确定经营模式
酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易,且利润率高,采用目前的管理模式即可。餐饮部人员多,原材料种类多,消耗主要靠厨师班控制,管理难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响客房部的入住率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行成本控制,难于调动员工的积极性。较好的模式是目标管理制,将经营管理权放至部门,酒店重点控制部门利润总额、部门总收入和易耗品破损率,按考核指标完成情况予以奖励和处罚。如管理层缺乏餐饮业经验,也可考虑部门整体租赁经营。至于娱乐部,目前主要采取部门整体租赁经营,这种方式对酒店来说管理较为简便,但大部分利润都流入了租赁者手中。鉴于酒店管理的复杂性以及为了充分发挥部门管理人员积极性,可考虑目标管理制,既可简化管理又可提高利润,此方式已在一些酒店成功实施。(二)确定经营成本控制重点
成本控制是一项系统控制工程,所要控制的点多、面广,核算工作繁杂,要想面面俱到、滴水不漏难度非常大,实行分类管理和重点控制是一个切实可行的方式,也符合管理控制学的原理。为了更有效地控制成本,可根据各成本项目在总经营成本的构成比例及其可控制性将成本分为A、B、C三类,实行分类管理。重点控制A类,严格监控B类,C类成本项目是一些比例不大、可缩减性小、对总成本影响较小的项目,实行一般性控制即可。从上面的成本构成分析可知,总经营成本中以人员工资、餐饮原材料消耗、水电油能源消耗三项为主,占全部总成本的80%,是成本控制的重中之重,将其归类为A类控制点(关键控制点),其控制的好坏直接决定总成本控制的成功与否。低值易耗品、酒水、洗涤费、维修费、培训费为B类,属严格监控类,其控制是否有效对总成本和利润率有较大影响。除A类和B类以外的项目归为C类。
(三)确定目标成本考核指标
在确定成本控制重点后,目标成本考核指标设置就是关键,设置合理与否决定了控制能否有效地实施。考核指标的设置,应该像挂在树上的苹果,可以看得见,站在地面上却摸不着,但使劲跳起来或爬上去又可以摘下来,这样的指标就是合理的指标。至于具体应设置为多少,应视各酒店的具体情况特别是历史经营状况、同条件下同行控制水平而定,原则上既要有挑战性又要有激励性,应该遵循“宽于立而严于行”。考核指标的确定是一项十分重要、严肃的工作,制订时一定要慎重,要在详细研究和充分讨论的基础上确定,指标一旦确立,不管效果如何都要严格执行,以保证其严肃性,不合理的地方可在下一次制订时再予以修订。制订考核指标时应重点注意部门利润总额、总收入额和低值易耗品破损率。
(四)建立成本监控体系
从组织架构上,应设立专门的成本控制机构。这一点已在酒店行业普遍实行。财务部一般都设有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其没有真正的管理权限,实际上只是行使成本核算职能,其主要工作就是核算成本和汇报成本状况,并不实施监控职能。因此,酒店不但要设立专门机构和人员,更要赋予相应的监控权限,以保证其行使更重要的监控职能。
从制度上,应建立相应的监控制度。一是在加强预算管理的基础上,严格物资的采购和费用的核报,物资的采购和费用的开支由使用部门申报,财务部审核,总经理审批,实行3级审批;二是健全各种财务制度,如《采购员制度》《保管员制度》《物资出入库制度》等;三是建立回收利用、以旧换新制度,杜绝浪费。
从部门成本控制的角度上,客房部的成本可压缩性较小,对其进行控制收效不会很大,要提高其部门的利润率主要应从开源的角度考虑,提高收入是主要手段。餐饮部应重点控制原材料的采购和消耗,降低直接成本。对于控制采购成本,主要从制度上予以规范,重视提高采购人员职业道德素养,拓宽采购渠道,重视所购物品的质量。至于消耗控制,主要实施者为厨师班,由于膳食制作专业性较强,不太好进行监控。目前很多酒店厨师班实行总工资额包干制,不管工作量的大小、厨师班人员多少和餐饮部门收入的高低,酒店都给行政总厨一固定工资总额,由其自主聘用人员和进行工资分配。这种方式对于成本控制不利,成本控制的好坏全由厨师班人员思想素质和心情而定,外部几乎起不到控制作用。较好的控制方式是厨师班收入与单位收入消耗率、工作量等具体指标挂钩,这样才能让他们重视成本,主动采取措施降低成本。娱乐部的成本主要是折旧和摊销,占部门总成本的60%左右,但该项目在酒店投入运营后就确定了,不具控制性。可控制部分主要是人员工资,在保证服务质量的同时尽可能地减少员工人数是较可行的做法。总之,各部门各具特点,应视具体情况予以确定控制重点。
从思想方面来看,应加强对员工成本意识的培养、教育和宣传,让成本控制意识深入人心,使全员参与成本管理,以便控制措施严格执行。做好这一工作,首先要从管理层做起,老板和高层管理者要讲成本、讲效益,不但自己要认识到成本控制的重要性和如何控制成本,更重要的是要让全体员工也有这方面的意识,主动去控制成本。
总而言之,酒店成本控制是一项复杂但又十分重要的管理工作。要做好这一工作,首先是要针对酒店经营成本的特点进行详细分析,建立科学的成本费用监控体系,运用“三化”(即制度化、目标化、经常化)管理模式进行监控;其次要强化成本意识,全员参与成本管理;再者就是考核指标和控制手段要合理并严于执行。只要灵活运用以上措施并不断探索成本控制的新方法,酒店经营成本就一定能得到有效的控制。
【参考文献】
[1]喻启军.酒店业成本控制问题研究[D].暨南大学硕士学位论文,2004(10):13-16.
关键词：酒店；全产业链；成本控制
单体酒店受外部环境影响较大，即使国家在税收政策上给予优惠，但根本性的客源问题无法解决，整体收入受到限制，酒店的成本控制成为能否继续存活的关键性问题。
一、酒店运用全产业链成本控制的契合性
（一）酒店产供销链条紧密衔接
是构建全产业链成本管控的基础酒店符合全生命周期学经济学特征，酒店餐饮部门从采购、验货、清洗、初加工、炉台、传菜、上桌服务、迎送客人，工作各个环节紧密衔接，任何一个环节出了问题，都会影响最终的质量，给公司带来损失。传统酒店成本管理只关注生产及后台运节环节尽可能减少费用消耗，但忽视了该环节自身的功能以及在产业链中的整体作用。以产业链成本管控体系引入，对产业链每一个环节的成本效能进行深入分析，明确该环节对产业链整体的影响，从而解决运行中的关键瓶颈，保证产业链有效运行，减少富余的资源投入。
（二）酒店跨部门管控难度大是构建全产业链成本管控的重要原因
酒店部门之间差异明显，资源禀赋差异较大。酒店内营销、前台、客房、后厨、采购、财务、行政等部门间业务不同，执行业务标准不同，餐饮生产工艺繁杂，信息壁垒严重，部门发展不协调；不同部门存在不同学历和多层次从业人员，管理层级多，人员结构复杂。构建全产业链成本体系有利于各部门更系统全面了解公司发展问题，实现信息有效流通，解决部门发展不均衡情况。
二、全产业链成本控制关注重点
（一）关注产业链流转的各个环节
酒店成本控制内容主要集中在扩大收入、降低成本费用或提升资源效能等方面。关注酒店产业链成本要从供应端开始，直到服务端结束，即从产品的出现到完结各环节都要关注，每个环节都要进行深入分析，分析的视角要从产业链联动的方向去分析。1．酒店产品特性决定了开拓收入是酒店成本控制的关键酒店与传统制造业相比，产品更具有时效性。当天的客房未入住，但实际相关固定配套人力、设备成本已发生，账面已形成损失。提高出租率，最大化分摊固定成本，是成本控制的内容。酒店与传统制造业相比，产品销售数量受到限制。酒店产品有最大限量，在建设完成后，客房保持固有间数、餐饮场地固定面积，因此平均房价或客单价是衡量企业运营质量的重要指标，每间房价若低于每间变动成本和固有分摊成本，酒店将发生亏损。酒店成本控制管理要重视开源，开拓收入是酒店成本控制第一关键，酒店要以最少的资源匹配最优的产出。酒店市场客源不确定，收入成本控制的目标就是把不确定性转化为确定，后方环节稳定的服务质量输出有利于提高入住率和客单价，实现收入最大化。2．降低产业链流转成本是酒店成本控制的重点从建造环节看，酒店房屋土建和装修固定成本在后期运营中是不可控的，因此在初始建设时，应该考虑到酒店所处区域消费水平、消费习惯、产品档次等因素对建造成本进行控制，与后期运营相适应，同时，在酒店设计环节应由运营人员参与意见，设计最适宜的产品流转路线。从采购环节看，食材成本一般占据酒店日常运营成本的30%-40%以上，食材成本供应要及时、质量要能够保证，生鲜食材供需量大但价格每日波动较大，酒店应在货比三家的基础上，由非采购部门对供应商实施合理的质量和价格评价机制。公司并非一味压低价格，而是让供应商意识到，在价格区间合理的基础上的共赢，才可获得最大的收益，公司与诚信的供应商建立良好的合作关系，引导供应商主动参与酒店成本管控，实现源头成本控制。从人力资源看，人力成本占据酒店运营成本的30%以上，是管控的重点。由于人员结构复杂，酒店应建立标准化的工作流程，明确岗位工作质量要求，尽可能细化工作程序，减少不规范的操作带来的额外损失。在此基础上，酒店应找寻运营问题存在较多的运营环节，如餐饮洗菜环节由于时间集中且容易清洗不干净，而传菜员在前期准备时间段等待时间较长存在玩手机现象，经过调整可以让传菜员在这个时间段去协助洗菜，提升服务效率的同时还可以精简部分人员。从能源成本看，水、电、汽占据酒店运营成本的10%左右。酒店不仅要细分责任区域和人员，规范好时间和空间使用，减少跑冒滴漏，还要系统性规划酒店能源使用，对于能源低效产出部门思考如何整体节能，如对于酒店的洗衣房需要热水，有专门锅炉供应，单向锅炉使用效能低效造成能源成本升高，因此可以在不降低质量的情况下，对洗衣房业务或部分环节执行外包，实现酒店综合成本下降。从质量成本看，质量事故的隐性成本要远远超过账面上显现的赔偿损失。酒店每一个环节的失误均可能出现质量事故，酒店遭遇质量问题退单，不仅有经济上的损失，对酒店信誉也造成巨大伤害。酒店应对每一个质量事故，要从整体产业链上进行分析，了解问题产生的根源，从而有针对性地改进。如酒店客房住户反馈台面有水渍，那么并不仅仅是客房人员没有做好检查，而可能是清洁用品质量的问题，无法让客房打扫人员在有效时间里完成工作，这样应需要更换清洁用品的品牌，以达到清洁干净的效果。
（二）平滑产业链运转是酒店成本控制的重心
酒店产业链各环节信息沟通越紧密，产业链运转曲线越平滑，反向转移越少，说明质量控制越平稳。收入不确定性为成本管理带来巨大的阻碍，譬如食材采购过多未及时消化以至形成积压，长期不新鲜的食材供应拉低顾客评价，从而造成恶性循环，带来整体业绩下滑。产业链联结紧密带来的行业一贯性会带来稳健的业绩，譬如一位客人在客房里看到一杯姜水，上面写着“姜水有利于缓解感冒症状、请注意多休息”，这位客人感动之余能够感受到宾馆内部产业链的一贯性、部门之间的协调性，以后只要出差他就会来到这家酒店。因此，建立各部门有效协作机制是酒店成本控制的重心，以此实现产业链的平滑运转，提升公司管理水平，推动产业链成本控制体系的建立。
三、全产业链成本控制重要管理方法
酒店全产业链成本控制可以通过全面预算管理、绩效考核、目标成本法、价值工程分析等多种管理工具组合实现，通过建立三级考核中心形成全产业链成本控制体系。
（一）综合多种管理工具，建立产业链成本管控机制
全面预算管理在公司五年战略规划下统筹制定，可采取“由上而下、由下而上、上下结合”的方式制定年度预算，年度预算分解至月，收入和直接采购成本预算分解至天，对预算执行偏差及时预警，酒店对异常情况进行调整纠偏，从而保证目标的实现。在全面预算管理基础上，采取关键绩效评价法对重要责任部门和人员进行考评，管理人员可以采用EVA（经济增加值）指标评价，提升管理人员对资本科学配置、有效产出的关注；员工考核中，可以采用宏观成本管控指标和与自身成本相关的成本管控指标结合考评，引导员工不仅重视本岗位的成本管控，同样关注公司整体成本控制情况，有利于部门之间的建立沟通和协调机制。通过运用目标成本法，酒店以实现顾客需求为目的，以有竞争性的市场价格为目标，从全产业链角度分配至各环节成本，对于效用低的成本进行再优化，以实现资源有效配置、全产业链成本优化。在对产品成本优化过程中，具体可采用价值工程分析，通过产品成本组成与产品功能效果的比值关系寻找系统降低成本、提高成本效能的途径，改进新产品或新工艺设计，以最低的成本实现客户最高的期望要求。
（二）以三级考核建立产业链成本管控执行体系
酒店内部设置三级考核，建立起产业链成本管控执行体系。分别对综合管理人员、业务部门负责人、后勤保障部门三个层面分别设立战略、利润、成本三级考核。高管包括总经理、财务总监等，主要从战略层面设计公司的产业链成本流转体系，完成行业定位、产品设计、资源配置、资金信用循环等整体运营质量指标，引导公司资源有效配置；客房、餐饮、前厅、销售等业务部门负责人，主要从部门内部组织做好生产、服务工作，以部门经营利润和客户满意度作为考核主要指标，协调部门内成本有效利用，完成组织目标；后勤保障部门以行政、工程为主，重视公司成本基础管控，对端口成本运行实施监控和管理。通过三级考核运行机制建立起产业链成管控执行体系，有效运用多种管理工具推进公司全产业链成本管控。
四、酒店全产业链成本控制遇到的问题及应对措施
（一）单体酒店成本控制普遍得不到有效执行
1．成本控制机制得不到有效执行因为酒店业一般工作繁重、工资水平高，对高学历人才吸引力不大。大多数酒店基层人员学历高中以下，很多中层管理人员也是从服务员一步步做起来，他们可以执行惯性的要求，但缺乏创新和改革思维，对工作总结、数据核算及分析天然抗拒，这对成本控制分析工作带来了极大的困难。2．成本控制重要管控力量缺失酒店作为特殊行业，前端的客房和餐饮服务是明显成效，传统管理中因为后台人员不产生增值已尽可能精简。但笔者以为这是一个误区，后台力量应有效匹配，并非越少越好。如财务人员如果仅仅只有出纳和核算人员，缺少了对业务的整理和分析，从而导致重要成本数据监控力量的缺失，如果仅靠前端人员的自觉性，就无法发现内部控制漏洞，从而在现实中引发很多舞弊现象。
（二）实施全产业链成本控制的措施
1．建立长短期结合的员工培训机制招聘行业内优秀人才，除新员工短期急训外，还应加强对员工长期的培训，提升整体认知水平，如对高管人员进行战略管理方面培训，对部门负责人进行组织绩效提升方面培训，对员工加强技能和素质素养培训。培训可以提高员工对公司的向心力，员工素养的提升能够提高酒店综合管理水平，是有效实施全产业链成本控制的基础。2．提高信息化水平深化成本管控酒店应推进各部门信息化水平，并连点成线，实现全产业链信息流的连接运转。通过信息化公司可以提高端对端沟通的快捷，有效提升服务，如前台对客人在餐饮、客房区域的信息掌握可以对客人进行温馨服务，实现产业链的有效运转。信息化更易发现流程运转中存在的问题，对于响应不及时现象进行跟踪反馈并解决。同时，信息化积累起数据池，为管理人员对流程运行和资源有效性分析提供了翔实的依据。3．形成成本管控手册有效指导员工成本管控手册应明确成本控制制度、流程、风险控制等内容，并建立与之相匹配的岗位。公司在推进成本管控中，将有效的措施和流程通过执行、反馈、修正和固化的程序沉淀下来，持续完善全产业链成本管控流程图，有效指导员工实施成本控制动作，并进而形成公司成本控制文化。4．打造敏捷组织体系适应不同环境下成本管控特殊期间，酒店非正常经营状态下，固有的成本管控措施已不能起到有效的约束作用。酒店应根据环境变化，编制不同控制环境下多套成本控制方案，调整成本控制重点，迅速组织敏捷服务体系，实现有效措施应对。如果酒店确实无法正常经营，应尽量降低活动人员、活动频次，合理排班，保留必要人员维持正常运营外，最大化降低成本；及时获得税收政策，争取最大税收优惠等。
参考文献：
[1]林艳.关于酒店成本管理与控制的探讨[J].商业观察,2021(30):66-68.
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关键词:酒店 财务管理 成本控制
一、酒店成本控制的意义
酒店的经营过程其实就是一个耗费的过程，但必须要在这个过程中降低成本。酒店要提高经济效益迎合市场需求就要合理控制成本。通过成本控制，可以降低酒店在经营中的风险，提高在同行企业中的竞争力。但酒店在进行成本控制时，必须与企业的经营理念和多年积淀的酒店文化相结合，不能盲目的追求降低成本控制。酒店在经营中如果对成本控制不严加管理有可能造成不必要的浪费，从而降低赢利能力。但是对成本控制无序的滥用规章制度，则有可能造成服务质量降低、员工情绪不稳定等问题，也不利于酒店的发展。所以说进行酒店财务成本控制不能盲目追求眼前利益，一定要与酒店的文化特色相结合来实行。
二、成本控制对于酒店经营的重要性
第一，目前大部分旅客选择服务质量好价格合理的酒店。有效的成本控制可以迅速的招揽顾客扩大市场占有率。
第二，酒店的低成本经营有利于抵御许多不明因素的风险。当酒店的必备材料价格上涨幅度较大时会直接影响到酒店的经营，而低成本则能够起到减少损失或维持经营的作用；同时还能在较大的程度上保持酒店原价格的执行，有利于维护老客户吸引新客户。
三、 酒店业成本控制的范围
酒店的经营范围针对普通酒店而言基本涵盖餐饮、客房、能源消耗这几个方面。级别比较高的酒店涵盖的范围广一些，但这三个方面是酒店经营的基础。酒店业成本控制的范围基本包括原料采购、原材料的验收、储存和发放、食品和酒水的加工和制作、人工成本等。
(一)采购
采购是成本控制中非常重要的部分，是酒店经营的第一环节，酒店赢利的几个方面都与采购有着比较密切的联系。从降低成本上来说采购要根据酒店的档次以及采购量衡量，选择有利于酒店的采购模式，比如协议采购、招标采购、询比价采购等方法，进行质量对比与价格分析，选择质量好、价格便宜的产品。根据酒店业的市场规律制定采购计划并有效执行，尽量安排有采购经验的人员进行采购，做到德才兼备、以德为先。
(二)验收与库存
验收必须谨慎，防止以次充好、假冒伪劣的产品进入酒店使用环节。由于酒店的特殊性和多元化，其所处位置和地理环境有所不同，比如有的在繁华城市中心、有的远离闹区、有的深处旅游景区、有的在城镇乡村，大部分所储货物比较易坏，储存者必须有丰富的储存经验，根据不同的货物采用不同的储存办法，必须把货物损失降到最低点，这样饭店的库存损失也就降到了最低点。再者库存员对货物的库存量要及时上报，对库存产品有一定的认知性，比如一些易坏、保鲜类的产品离保质期将近，在不影响产品质量的同时，结合酒店经营部门的营销方略促销出去，既降低了损失又实现了灵活经营。酒店降低了损失，客户赢得了满意。
(三)加工环节
加工环节则主要是餐饮方面的厨房成本控制，餐饮成本控制要建立标准,防止浪费和欺骗。餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴,都必须有一份标准的成本核算单。每一道菜肴的标准份量、烹饪规格、操作方法、所有原料和辅助配料的名称、分量、单价都必须一一核算并记录在案。“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板,成本控制部门据此进行成本核算和控制,分析实际成本与标准成本的差异,发现有不正常或不合理成本差异时要查明原因,及时改正。
(四)培养员工成本意识，建立勤俭节约的企业文化
酒店员工都处于成本发生或耗费的最前沿，成本控制的好与坏，归根结底取决于员工的个体行为。我们必须对在职员工进行成本教育和培养，使之形成为酒店企业文化的的一部分。只有当每一位管理人员、每一位员工都能自觉的节约每一张纸、每一滴水、每一度电，酒店才能真正地形成一种以勤俭节约为美的文化氛围，才能做到成本最低，才能使酒店更具有竞争力和生命力。
四、酒店在财务管理中的成本控制措施
(一)建立完善财务管理体制，制定严格的工作程序、制度和标准
在我国的一些地区，酒店的财务管理并没有跳出原前固有的模式，其重要性并没有完全得到体现，表现为财务管理在成本控制中的地位不够突出，随意性较大没有科学的指导思想。 许多酒店连基本的财务总监都没有，即使有也是一个简单的财务部门并没有进入到管理层。它根本不了解酒店各部门的实际情况，也就对财务支出提不出合理化的建议，更做不到有效控制成本。财务部门本身的监督控制作用也就形同虚设。在加强成本控制中,要制定一套行之有效的工作程序、制度和标准。首先,要理顺生产流程,厨房的生产流程包括加工、配置和烹饪三方面。其次,建立生产标准,对生产质量和产品制作规格进行数量化,随时消除一切操作性误差,确保食品质量达到较高标准。再次,在标准制定后,必须对厨房各流程进行监控,保证制作过程中各环节能达标;严格要求厨师按标准规范操作,用定厨定炉定时的办法来控制,统计出菜的速度数量和质量。最后,制定控制办法来确保整个控制过程的有效性,当前酒店管理中一般采取程序控制法、责任控制法、重点控制法等几种方法。
(二)建立科学合理、完整细化的成本预算
上面的原因我们应经分析的很清楚了，财务管理部门对市场情况、各部门的费用支出情况不了解，就无法做出年度财政预算，下达不了消耗的定额，更不要提餐饮的成本预算、现金收支预算等等。这对酒店的发展有百害而无一利。所以加强财务管理，建立科学的核算体系，完整、细化成本预算是必须的。在整个成本控制中，采购是比较重要的。为了能够有效的进行酒店采购成本控制，应该在今后的经营中将采购纳入财务部密切监控的范畴，并参与酒店的基本管理。这样既加强了各个部门间的联系又在管理中比较实际的了解市场的行情，能够及时的对采购方面支出做出随市场变化的合理调整。另外，财务部参与了酒店的管理，结合酒店的实际需要做出科学、严谨、适合酒店发展的预算财务，这样既弥补了原前存在的漏洞，又科学的节约了开支。
(三)更新落后设备与加强内部管理
有些酒店建店的时间较长，设备老化情况严重。一方面，发生故障的频率较高，既会增加维修成本，又会影响服务质量。比如在旅游的旺季，由于设备老化维修而给客人造成不便，会严重影响到旅客的心情，从而影响到酒店的声誉，另一方面维修费也不少，得不偿失。由于酒店涉及到需要管理的方面比较多如照明、水源、电器、床被、卫生用品等直接关系到耗能和服务质量，必须结合各岗位实际情况制定规章制度。采购和加工方面主要是加强监督，认真考核。能源消耗方面，主要是在餐饮部、客房这两个耗能大的部门，酒店下达指标进行控制，并落实到个人。发展集思广益的优势，鼓励大家想出节源措施。日常设备方面要注意维护保养，制定出相应计划。全方位在酒店倡导合理支配避免浪费的工作思想。
五、结束语
酒店餐饮企业应引进新型的经营理念，以降低生产成本、提高经济效益为目标，最终使企业进入一条顺畅的发展轨道，提高到一个新的经营管理水平。酒店财务管理中的成本控制绝对是一副帮助其发展的良药，我们要充分认识到它的重要性，把成本控制利用得当在酒店餐饮业中大展风采。
参考文献：
[1]马桂顺.酒店财务管理[M].北京:清华大学出版社,2005
[2]王振英,周飞宇.财务管理在成本控制中的应用.探索.2009
Abstract： Hotel Cost Control is an obligatory subject for college students who are major in hotel management. This paper analyzes the hotel cost control subject's characteristic and problems of college education. And it also puts up with the strategies of reform and innovation of ecotourism teaching，tries to promote the education in China.
关键词： 酒店管理专业；酒店成本控制；教学
Key words： hotel management；hotel cost control；teaching
中图分类号：G642.0 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）16-0263-03
0 引言
目前，我国酒店成本控制不尽人意，酒店成本居高不下已经成为许多酒店利润空间缩小甚至亏损的主要原因，这决定了酒店成本控制在酒店经营中的战略意义。为了顺应酒店业的发展趋势及对酒店管理专业人才培养的需要，《酒店成本控制》成为酒店管理专业必修课程。然而，由于我国酒店管理专业起步较晚，《酒店成本控制》课程的教学与改革也仍处于不断发展完善中。本文针对当前《酒店成本控制》课程本科阶段的教学实践现状及存在的问题，分析如何在有限课程教学时间内，让本科学生掌握酒店成本的基本原理并深入学习国际国内饭店成本控制管理发展新趋势，如何提高教学质量，实现教学互动，如何激发学生学习兴趣等问题后，提出相应的课程教学改革措施，以期为《饭店成本控制》教学改革与创新探索一条路径。
1 课程教学目标与教学内容
1.1 课程教学目标
当前的酒店业竞争不再是设备、装修等硬件方面的竞争，而是酒店经营管理人员素质和经营理念的竞争。而酒店业管理人员要了解和掌握现代酒店业的经营管理和操作领域的知识，而且全面掌握现代酒店业的成本管理和实务运作能力。故本课程教学的总体目标：通过本课程学习具有酒店财务管理与控制的理念及基本理论，并具有酒店财务管理与控制实践动手能力。具体目标为：①全面了解本课程的内容体系与结构，正确认识本课程的性质、特点、目的、任务和学习的基本内容。②掌握酒店成本控制的基本概念、基本理论和基本内容。③能综合分析各大星级酒店管理中面临的各种实际问题，从整体上能把握饭店成本管理的基本态势，并对成本管理实践中存在的难点、热点问题做出一定的判断和思考。④结合酒店业的发展趋势，使大学生了解酒店成本控制的最新动态和新理念。⑤通过课程学习，对成本控制有所认识和理解的基础之上，培养本科生的入住饭店的低碳消费意识，酒店管理的成本控制意识。
1.2 教学内容
《酒店成本控制》主要讲授内容包括：酒店成本控制的概念、分类；酒店成本控制利用的手段及工具；酒店成本控制的预测与预算；酒店采购、验收、存货的仓储、发放、食品生产加工等环节的成本控制；酒店饮料、客房、能源、人工、营销等内容的成本控制；酒店成本控制的绩效评价等。
2 课程教学现状与问题分析
2.1 适用教材严重缺乏
当前国内外关于成本控制方面的教材非常多，但是酒店成本控制的教材非常匮乏，教材建设方面存在以下几个问题：①适合酒店管理专业本科学生的教材非常少。现存教材一类为企业成本控制教材，内容体系多以工业企业的生产工艺流程为企业控制的主要环节，理论性强，具体操作指导性弱。②适合我国酒店业成本控制非常少。与国际酒店相比，我国酒店业数量多、规模小、功能结构比较单一和雷同，单体酒店较多，集团化发展较差。但是在当前旅游业迅猛发展的背景下，对酒店业及酒店人才提出巨大的需求，也为酒店人才培养工作提出新要求。但现有的《酒店成本控制》课程可供选择的教材较少，尤其是适合中国国情的教材较为缺乏。③适合实际操作的教材少。一些教材普遍存在知识体系不够明晰、理论性过强、缺乏可操作性，大多数酒店成本控制教材多偏重餐饮的成本控制，对客房成本、能源成本等方面涉及非常少。另一类教材，虽然以酒店企业为对象，并有大量的实际操作性内容，但理论指导太少，很多内容多为操作指南，缺乏系统性。以上教材问题，难以满足酒店管理专业本科高质量教学需求。可见，加强酒店管理本科《酒店成本控制》教材建设，是旅游业对酒店管理教育和旅游学科建设提出的迫切要求。
2.2 案例教学法缺失
酒店成本控制课程教学中，教学方法比较单一。在交织的复杂财务知识和酒店成本控制的实务操作中，由于教师缺乏实际经验，往往注重书本知识传授，多以理论讲述为主，缺乏生动灵活的案例进行深入讲解。案例教学比较传统的教学方式的优势：案例教学可以再造现实情境，在老师的有意识地引导和启发下，学生可以根据某一理论概念或某一理论要点探索解决酒店成本控制实际问题的途径与方法，有利于增强本科生学习的主动性、提高本科生的分析问题与解决问题的综合能力，有效地提高了本科生的实践能力。由此可见，案例教学法成为学生们易于理解和接受所学知识的一种行之有效的教学方法。应在实际教学中大量开展案例教学法。
2.3 实践教学比较缺乏
酒店管理专业作为一门科学，通常情况下具有较强的实践性和应用性。对酒店管理人才进行培养，其目的就是培养具有实践操作能力，同时具有解决实际问题能力的酒店从业人员。尽管实践教学力度在现代酒店管理专业教学中得到不断的巩固和提升，但是该专业的多数学生依然侧重于理论知识的积累，其实践操作能力在一定程度上不能满足酒店业发展的需要。对于《酒店成本控制》这门课程，在教学过程中，通常情况下普遍存注重理论、轻实践的现象。其教学方法方面，依然是以教师讲授为主，在实习实践学习方面在一定程度上明显存在不足，进一步忽视了理论与实践的结合。
2.4 师资力量比较薄弱
《酒店成本控制》课程内容就决定了任课教师需同时具备财务知识和酒店管理知识的理论功底，同时还需要有财务管理实践和酒店管理实践的丰富经验。只有在理论与实践能力双结合的情况下，课程教学效果才能彰显。然而，当前酒店管理专业的课程老师要不只有酒店管理学科背景，要不就只有财务管理学科背景，同时拥有两者的学科背景的老师非常少，这样的师资力量为《酒店成本控制》课程教学也带来了不少困扰。
3 课程教学改革与创新措施
3.1 加大教材建设，完善教学内容
酒店，作为服务行业的典型企业，其生产的产品既是生产用品也是一种消费品，其生产加工过程中具有无形性、生产与销售同时性、产品质量具有不可逆性。其成本发生具有无形性、分散性以及可控难度大等特点。直接套用其他企业成本控制管理的理念及模式根本不适用酒店业，所以对当前教材进行加大修订力度，结合酒店业的业务特征，酒店生产、加工、提供服务等流程环节，有针对性地补充完善酒店成本控制的具体内容。教材建设应注意的原则：①系统性原则。以成本管理与控制的基本理论，酒店管理理论为教材建设的基础理论，以星级酒店成本管理与控制的对象为主要内容，以国际国内酒店成本控制先进的案例模式为补充，重新架构酒店成本控制教学内容。②以理论与实践相结合的原则。教材建设中，不仅有完整系统的理论知识，还需要考虑融入大量的案例、课后习题。案例是理论与实践教学的媒介，习题是一种实践的模拟练习，建议每一章都设计导入案例，情景案例，课后案例分析题。③易操作性原则。涉及客房、餐饮等部门的酒店成本控制内容，教材设计需要详细，具体操作写明步骤和要求，能真正指导学生实际操作，能学以致用，在学完《酒店成本控制》课程，如果定岗实习或是上班后就能熟练运用方面和技能进行成本管理。
3.2 创新课程教学方法
3.2.1 创建以“学生为中心”，自主学习的教学模式
转变教学观念，试以“授之以渔”的教学法，以学生为中心，积极为学生创造机会和平台，展开以学生为主导的自主学习模式，具体方式可以采取：①课堂讨论法：老师根据酒店成本控制某一问题，提前布置，让学生课后收集资料，撰写课堂现场汇报总结，然后制作多媒体课件，在课堂进行现场演示汇报，并设计现场同学提问及老师提问环节，让学生作答。这种课前准备，课下学生准备材料，课上汇报讨论的授课模式，打破“教师为主，学生为辅”的传统的教学模式，进而在一定程度上调动学生学习的积极性，一方面便于学生进行自主学习，另一方面便于培养学生口头表达能力和创新能力。②角色模拟法。让学生与教师交换角色，遴选难度不大、内容比较丰富的教学内容，如客房、餐饮等成本管理教学内容交给学生，让学生模拟教师角色，根据老师事前布置的教学内容备课，以小组为单位，进行教学内容组织、PPT制作，现场授课，集体答疑等分工合作。
3.2.2 采用多样化的现代化教学手段
课程教学中，首先教师应该树立现代化教学理念，从战略管理的高度，充分备课，收集大量现代酒店成本管理的先进理念及模式，指导学生站在酒店业发展的前沿。在教学手段上，充分利用现代教育技术，如契合教学内容，事前收集有关视频、图片、音像制品等教学资料，通过教学软件制作成精美的PPT，以便在课堂生动形象地展示，创造一些酒店管理情境，加大教学信息量、提高教学效率。另外，把利用现代化教育技术和网络，把课堂内延伸到课堂外，把课堂内延伸到课堂后，师生之间利用网络等进行网路教学和课后交流，特别是对课后习题和案例辅导，老师可以及时与学生交流，增进学生对问题的理解和知识的掌握，提高教学内的教学效果。
3.2.3 加强案例教学
酒店成本控制需要大量的会计、财务基础理论，而酒店管理专业学生财务会计方面的基础知识比较欠缺，大量的成本管理方法、财务评价法，酒店成本控制基本手段需要建立在感性认识基础上进行认知、理解及掌握。案例是课程内容导入、核心内容重点提示、难点问题分析的最佳媒介。以案例进行教学，可以再现星级酒店很多现实、灵活的各种状况，有利于情景教学，有利于老师理论结合实际进行讲解、剖析，提高对酒店成本控制理论知识的理解和综合运用。
3.2.4 实施课题研究进入课堂的教学尝试
教学时，提出酒店成本控制中思辨性问题，热门问题，鼓励学生积极参加与教师的科研活动，针对某一问题，积极提出问题，以保持“问题意识”分析看待当前现代酒店成本管理问题，做到在“干中学”、“边学边干”，能在研究型学习中提高自身信息资料收集整理的能力、论文撰写能力等。让老师在研究型教学中激发学生主动学习的热情，更重要地也同时促进了教师本身的科研水平和能力。
3.2.5 加大实践教学
推动实施人才培养的“工学结合”模式，深化教学与生产经营一体化的旅游院校实习实训基地建设，《酒店成本控制》课程设计中适当地加入实践教学环节，如课程见习，课程实习，提高在校大学生的酒店服务管理技能。
3.3 加强校企交流合作
①走出去。在老师的带领下，走出课堂，深入酒店企业进行课程观摩，见习，获取感性认识。或者成立以老师和学生共同参与的科研团队，承接政府部门、旅游企业的各项酒店项目，如酒店人力资源培训、酒店技能大赛等，发挥旅游科研机构为地方企业服务的作用。②引进来。任课教师可以有计划地邀请一些旅游企业专业人士或是在星级酒店任职的学长们到课堂与本科生进行形式多样的学术交流和经验交流，让学生了解酒店业对人才市场的需求及要求，了解酒店管理国际发展趋势。在课程教学中，根据酒店业当前的热点问题、重点问题及难点问题，如目前能源成本控制，绿色酒店管理等问题，请来酒店业企业相关人员作专题报告。
3.4 加大师资力量的培训和建设
有理论、懂技术、熟悉行业业务的高素质培训师资队伍是《酒店成本控制》课程改革发展的关键。充分发挥旅游院校在人才建设中的作用，推进旅游院校的校企结合和产学研一体化，为旅游院校建设实训基地创造条件，提高酒店管理专业教师理论联系实际的能力，积极从业外引进大量的专业技术人才从事酒店成本控制讲学工作，或推进旅游院校的教师到旅游企业内挂职，建立一支“双师型”的旅游教育培训师资队伍。
参考文献：
[1]王起静.酒店成本控制[M].广州：广州旅游出版社，2004.
关键词：酒店业；餐饮成本；建议和应用
一、酒店业餐饮成本概述
酒店餐饮成本是酒店餐饮部门在经营和为客人提供服务的过程中消耗的原材料和能源、人工费用及其他成本费用。
按照成本费用和业务量之间的关系，可以将餐饮成本分为变动成本、固定成本和混合成本[1]。固定成本是指其总额不随经营业务量的增减变动而变动的成本，如餐饮部经理的工资和福利，折旧费等；变动成本是指食品成本等会随着营业务量变化而发生变化的成本；混合成本是其中一部分费用是跟着业务量的变化而变化，一部分是不随业务量变化的成本，如能耗。
酒店餐饮成本控制的主要内容是对食品及酒水成本控制。通常酒店的餐饮食品成本占酒店食品收入的30-40%之间为正常水平，如果未能实现较好控制导致食品成本超过50%，将大大减少酒店利润。
二、当前酒店业餐饮成本控制存在的问题
（一）成本控制程度低
由于酒店部门较多，且员工个人意识及文化水平不一，加之酒店各部门管理力度不足，导致酒店虽然一方面大力倡导节约和成本控制，但是效果往往并不理想，使得酒店成本控制程度较低，食品及其他成本存在浪费的情况。
（二）餐饮各环节控制不力
酒店餐饮的经营环节较多，且不同环节的要求及工艺不同[2]。因此只要有一个问题出现在某一个环节中，就会致使餐饮的成本增加，餐饮业成本控制存在问题的原因之一就在于餐饮人员过多，其主要表现在以下几个方面：
1.采购环节。酒店在采购餐饮原材料的时候，其中非常重要的角色就是厨师。厨师将根据以往的工作经验，对日常消耗量提出合理的食材（泛指所有厨房食品原材料）采购用量，并且在申请单中添加备注，再提交给采购部。采购部首先需要检查采购申请单，将科学的采购方案制定出来，并将其呈交成本及财务经理审批，最后通知供应商发货。然而，大多数厨师长并没有充分意识到食品成本控制的重要性，往往抱着“大概”、“差不多”的态度来制定采购计划，导致采购量与实际使用量存在明显差异，考虑到食品的保鲜时间，更容易造成浪费。此外，产品供货商们也存在以次充好，将不好的产品夹杂在好的产品中企图蒙混过关的情况，这便加剧了食品成本控制情况的恶化进而影响成本控制的效果。
2.验收环节。酒店收货人员和厨师应一起验收食材，对质量差、规格不合标准和未经批准擅自采购的食材应拒绝接收，对于和采购单不符的食材应及时提出，在验收后应认真填写验收单并及时入库和领用。然而，在实际收货环节中，出现把关不严，的行为，从而导致问题产品入库，造成不必要的浪费。
3.仓储环节。库管人员应该对储存在仓库的货物进行仔细保管，将先进的成本管理系统利用起来对数据进行统计，及时准备储备不足的货物，停止再进或减少滞销的货物，对库存物品中新入库的物品进行记录，将其记录在入库单上。目前，多数酒店并未采用先进的成本管理系统，而是用人工登记的方法进行管理，难免出现疏漏，造成物品在仓管员不知情的情况下被领用或更换，除此之外，库管人员负责清点仓储物品，这也会消耗人力成本，并且对工作效率的提升也十分不利。
4.领用环节。领用任何物品都应填写物品领用单并由部门经理签字，领用不当产生的损失由部门相关人员负责；部门间调拨也应及时填写调拨单，然而实际工作中往往因为图方便省事，忽略此步骤，造成物品出入不清，不便于管理，也造成成本核算不准确及人力成本的浪费。
（三）管理制度不完善，管理方法因循守旧
成本控制的两个重要方面是制度和行为。多数酒店的餐饮成本控制意识已形成，并积极出台成本管理制度，但还是存在有些制度并不是很完善或是并未完全付诸实施的情况。一些酒店的成本管理方法还是延用比较传统的方式，并未及时采用先进的计算机系统进行管理。
三、酒店业餐饮成本控制方法的建议及应用
（一）开发员工潜力，提高员工素质，运用激励机制，实施奖惩制度[3]
人力资源的开发在酒店业得到了越来越多的应用，其在酒店业实现目标上的巨大功效已得到显现。酒店必须对所有员工进行系统管理、科学定编、动态用人，合理控制人力成本。酒店还应制定每月培训计划，开展操作流程培训，提高员工的各项技能和素质。每年初督促部门制定绩效目标，将成本控制指标列入考核目标，在年底进行绩效评估，直接和年终奖挂钩，有奖有罚，间接提高员工对成本控制的意识。
（二）制定完善的成本控制制度，加强餐饮各环节的成本控制力度
1.采购环节。需要将酒单和菜单项目作为依据，在对酒水和食品等原材料进行采购的过程中，需要保证其与质量标准相符合，并在此基础上选择价格最为合理的供应商。每月由采购人员和厨师事先进行市场调查，比较所需材料的价格和品质，优先选择质优价廉的原材料，对特定品种的价格从竞争酒店及市场上进一步调查进行比较。采购部每期根据采购系统汇总出食品消耗量前20位涨价和跌价的品种提供给使用部门进行调整。对于用量较大的海鲜、肉类，采购部定点2-3家资质较好的供应商，采购各家处于最优价格和最优商品，或根据这些供应商应季进行的各种折扣和促销，由厨师长决定菜品促销品种，可以节约成本1-2%。
2.验收环节。酒店所进原材料应由专人负责验收，采购人员一般不得直接参与。应建立标准的验收程序，严格控制原材料验收环节。为保证收货质量，每天上午原材料收货由收货人和厨师联合监控，确保食品质量，如有问题要及时在现场处理。在半开放的收货环境中，安装高分辨率监控，以监督收货的商品数量和重量，同时加强抽查的力度，从而降低的可能性和概率，避免潜在损失。
3.仓储环节。在验收原材料之后，需要向生产加工或仓储环节及时移交，所涉及的移交目录和清单必须在同一时间由接受部门签字确认，从而避免其出现遗失或变质的情况。除此之外，还应该以不同的加工生产和原材料特性为依据，分别进行保管储存，从而降低损耗，进而降低成本。现在大部分国际酒店都在推行零库存的成本控制方法，即对一些生鲜、水果、蔬菜类的食品采取零库存的方法，这就需要厨师严格按照每日消耗量和预计客人数量制定采购计划，供应商严格按照需求量送货，防止库存积压，减少腐烂变质，降低成本损耗。这对于企业的每个月的用量的预估提出了较高的要求，因此一套完善的成本管理系统就显得格外重要。
4.领用环节。必须对领用制度严格遵守，从而防止出现欺骗和浪费的行为。在零库存管理模式下，虽然只涉及部门间的物品调拨，也应严格填写物品调拨单来控制部门间成本核算。严禁出现先行领用后续调拨的情况，所有的领用行为必须发生在申请和批准之后，这不仅仅是对成本控制的必要要求，也是为了避免出现亏空和的必要条件。
5.生产加工环节。对成本进行控制的关键环节就是生产加工原材料，在管理配菜组和粗加工原材料方面进行加强，在对原材料进行应用进行成品生产的时候需要将生产标准制定出来，对其质量进行保障。零库存管理模式下，厨师应严格控制每天的进货量，及时了解预订情况，根据预订和客流情况调整出品数量和频率，有效控制浪费；根据时令和季节更换菜品，并研发新的菜单，确保各种菜色可以满足搭配的需要，从而降低浪费和损耗；对于使用的每种食材进行分析和比较，在不降低酒店标准的前提下，选择同类成本较低的品种。
（三）运用先进的成本管理系统，科学核算餐饮成本
正如前面环节所提到的，有效利用先进的成本管理系统，建立科学标准的成本核算体系，即建立酒店餐饮产品采购、验收、保管及领用的组织框架，使各环节通过该系统实现相互联系，从而完善一体化构架。在此一体化构架下，制定酒店的成本核算和成本控制制度，合理制定酒店餐饮成本预算，定期进行科学准确的成本分析。这套成本控制系统以及审批的框架流程，是整个成本控制体系的核心内容，其严谨与否和是否被严格执行，直接决定了整个体系的效果和成败，所有的责任人和管理者都应该格外重视这一个体系的执行，并以身作则去贯彻它。
（四）分析菜单工程
定期展开分析酒水、菜品合理性的菜单工程。餐饮部应至少每季度进行菜单工程分析，对于销量好、利润高即受客人欢迎程度高的划入“明星菜肴”，应加大力度推销；对于利润高，销量低的菜肴要查找原因，如介绍不到位、味道不受欢迎、菜单不精美等，要策划如何销售；对于利润低、但销量好的菜肴要创新研讨如何提高利润；而对于利润低、销量又低的菜肴要调整菜单或者售价，并逐步淘汰。
（五）强化成本报表差异分析，实施科学管理
每月上旬需要召开成本报表分析会议，分析上个月的餐饮成本差异，由餐饮部经理、财务部经理、厨师长、成本经理、采购部相关人员参加，餐饮部经理需要对实际成本与预算成本的差异，本期成本与上期成本的差异进行分析，并将实际成本与竞争酒店进行对比分析，找出餐饮成本中存在的问题，及时采取措施并跟进解决，控制好酒店餐饮成本。
四、结论
酒店成本管理对提高酒店的财务管理水平和经济效益具有重要作用。加强成本管理，就能使酒店在提高服务质量的同时制定合理的价格，不断增强酒店竞争能力；餐饮成本是酒店成本的重要组成部分，通过餐饮成本费用管理的实施，有利于增强酒店管理的质量意识和效率意识；只有做好酒店餐饮成本控制，才能提高酒店竞争力，让酒店在竞争中拥有绝对优势。
参考文献：
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[2]蔡晓恒.酒店餐饮行业成本控制分析[J].现代商贸工业，2014.
关键词：餐饮业成本控制措施
餐饮和客房是酒店营业的两大支柱。经销餐饮远比经销客房潜力大，效益好，因为餐饮不但面向酒店的住客，而且还面向当地的企业、机关、居民等。一家餐饮经销比较好的酒店，其餐饮收入往往赶上甚至超过客房营业收入。科学地组织餐饮成本控制可以提高餐厅的经营与管理水平，减少物质和劳动消耗，使餐厅获得较大的经济效益。餐饮成本控制关系到餐饮产品的质量和价格，关系到餐厅营业收入和利润，同时也关系到顾客的利益及满足顾客对餐饮质量和价格的需求，从而促进餐饮产品的销售。因此餐饮成本控制在酒店经营和管理中有着举足轻重的作用。
餐饮成本控制是指在餐饮生产经营中，管理人员按照餐厅规定的成本标准，对餐饮产品的各成本因素进行严格的监督和调节，及时揭示偏差并采取措施加以纠正，以将餐饮实际成本控制在计划范围之内，保证实现酒店的成本目标。餐饮业的成本结构，可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本，是指餐企在一定时期内耗用的原材料、调料和配料总成本，也是餐饮业务中最主要的支出。原材料是加工制作各种餐饮产品的主料，如面粉、大米、鸡、鸭、鱼、肉、海产品等；配料是指加工制作各种餐饮产品必要的辅助材料，以各种蔬菜为主；调料是指加工制作各种餐饮产品过程中附加的各种调味品，如油、盐、酱油、味精等。所谓间接成本，是指在产品加工制作过程中耗费的人工费、固定资产折旧费、管理费用等不计入产品成本的期间费用。由此可知，餐饮成本控制的范围，包括了直接成本和间接成本的控制，从财务分析上看，餐企的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料、调料和配料上，在餐饮经营中，保持和降低餐饮成本中的食品原材料成本和经营费用，尽量提高食品原材料成本的比例，使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求，更具竞争力，是保证餐厅经营效果、增强竞争能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和损耗是餐饮成本控制的关键。笔者就直接成本的控制谈以下几点看法。
一、制定严格规范的采购制度以控制采购成本
原材料购入关系到饮食制品的成本大小以及质量的好坏，必须对其加强管理。既要保证生产服务的正常需要，又要保证不造成积压，尤其是容易腐烂和不宜长期储存的原材料，更应根据生产的需要和原材料本身的特点，有计划地组织采购，以防止损失和浪费。所以餐饮企业应制定以下采购制度。
（一）建立原材料采购计划和审批流程
1.厨师长或厨房部的负责人每天晚上根据本部门的需求、物资储备情况确定物资采购量，并填制“请购单”报送采购部门。
2.仓库部门在各种物品库存量到达最低界线时填写“请购单”。库存量最低界线，也称采购线，是酒店为保证供应，减少资金积压而确定的订货点的库存量，它主要根据各种物品的每日消耗数量、保存期限、进货难易程度以及从订货到进货入库的间隔天数等因素一一确定。采购计划由采购部门制订，报送财务部经理并呈报总经理批准后，以书面方式通知供货商。
（二）建立严格的采购询价报价体系
财务部设立专门的物价员，定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询，坚持货比三家的原则，对物资采购的报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根据市场行情每半个月公开报价一次，并召开定价例会，定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择；对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资，须附有经批准的采购单才能报账。
（三）建立严格的采购验货制度
1.设置专门的验收区域，包括验收办公室、检验测试装置和临时贮藏场地。另外，酒店应设置一种在验收时使用的印戳或标记以防重复点算。
2.验收人员一般从仓库、厨房及成本核算人员中选用，选用的人员必须具有酒店物品的基本知识，鉴别购进物品与订货单上的质量要求是否一致的能力和兢兢业业、踏踏实实的工作态度；必须熟悉酒店所规定的验收制度和验收标准，有权拒收质量低劣、规格不符的货品，有权拒收任何未经批准的物品采购。
3.验收程序，货品到后，验收人员根据订货单的内容做好两项工作：盘点数量和检查质量。盘点数量时应注意，如果是密封的容器，应逐个检查是否有启封的痕迹，并逐个过称，以防短缺；如果是袋装货品，应通过点数或称重，检查袋上印刷的重量是否与实际一致。全部货品的测试、检验、过磅、清点等工作应尽量在送货人在场时做完，以便一旦发现数量或质量的差错，有第三者在场认可。库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价，通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正；验货结束后库管员要填制验收单据，验收单通常有两种形势：一种是验收人员根据点收的货品自制一份验收清单；另一种是验收人员直接在送货人或供货商带来的一式三联的送货单据上盖章收讫。无论采取哪种形式的验收单据，都应做到收货单据清楚、明确、整洁，便于审核，防止字迹了草，模糊不清，乱涂乱改。验收工作完成后，将收货单和发票订在一起，送交财务部负责核准付款的人员。
（四）建立严格的出入库及领用制度
制定严格的库存管理出入库手续，以及各部门原辅料的领用制度，餐企经营所需购入的物资均须办理验收入库手续，所有的出库须先填制领料单，由部门负责人签字后生效，严禁无单领料或白条领料，严禁涂改领料单，由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象，一律追究相关人员责任。
（五）建立严格的报损报丢和存货清查制度
对于餐企经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制定严格的报损报丢制度，并制定合理的报损率，报损由部门主管上报财务、库管，按品名、规格、称斤两填写报损单，报损品种需由采购部经理鉴定分析后，签字报损；报损单汇总每天报总经理，对于超过规定报损率的要说明原因。每月末，财务部要对存货进行清查，这样一方面可以查清账实不符的原因，及时发现存货管理中存在的问题，并采取相应措施，建立和完善必要的手续和审核制度，保证存货的安全和完整；另一方面，可以了解库存的各种存货数量，检查分析企业各种存货有无超储积压现象，检查存货有无因储存时间太长而发生损坏变质现象，有利于及时处理上述现象，加快资金周转速度，提高流动资金周转率。
二、利用先进的酒店管理系统，实现标准化的餐饮成本核算体系
（一）制定切实可行的成本核算和成本控制制度
餐饮产品多为现做现卖，并且品种多，用料复杂，故很难对每一品种实际耗用原材料进行准确核算，客观上需要对各种饭菜制订一个合理的投料标准，即配料定额成本。配料定额成本是指单位饮食制品耗用原材料实物数量定额的货币价值，是由投料数量定额与投料单价组成，投料数量定额一般是按每道菜试制结果，考虑不同地区饮食习惯、风味特点并结合厨师经验，经过分析研究确定，财务部门要根据投料数量定额与投料单价制作出标准成本卡，以此作为衡量饮食产品用料，检查其质量，核算、监督并控制其成本水平的依据，并要经常地、不定期地对厨房部考核定额的执行情况，检查各菜品、主食的定额成本与实际成本有无差异，有无跑冒漏滴及因保管不善而发生原材料残损或变质现象。把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩，以提高厨师的节约积极性，从而大大提高酒店的经济效益。
（二）合理制订本酒店的毛利率
餐饮产品是一种特殊的商品，其价格的制定与毛利率的高低密切相关，毛利率合理与否直接影响酒店及消费者的切身利益。酒店要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率，并分档口制订毛利率以及上下浮动比例（比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的）。制定毛利率时既要认真研究客人的消费心理，考虑顾客对付出价格需要获取更多价值的要求，同时也要满足酒店获取合理利润的愿望。
（三）定期进行科学而准确的成本分析
财务部每月末要召开成本分析会，分析每一菜品、每一台、每一宴会、每一个档口的成本率，将各档口的成本与实现的收入进行对比，及时分析滞销菜品情况，对成本率高的项目进行统计分析，并编制成本日报表和成本分析报告书，还可以通过成熟的酒店管理系统实现成本分解，进销核对，通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本，并自动核减库存量，期末与库存管理系统提供的实际盘点报表进行比较分析，从而发现标准成本卡与实际成本之间的差距。此外，对于投入生产过程的原材料，在当月未全部消耗的情况下，正确计算月末厨房已领未用、或产品未销售原材料的结存额，这个计算的正确与否，直接影响本期已销餐饮产品成本计算的正确性，对酒店当期财务成果有着重要影响。
三、其他影响餐饮直接成本的因素分析
除上面介绍的原材料的采购和餐饮成本的计算方法外，影响餐饮直接成本的还有菜单的设计、制作的过程和服务的方法，每一阶段都与直接成本息息相关，自然应严加督导。
（一）菜单的设计菜单作为一种餐饮销售的信息传播媒介，在餐厅与顾客间起着重要的中介作用，它既是餐饮生产和服务的计划书，对餐厅的经营效益高低具有极其重要的影响，又是顾客进入餐厅后对餐厅认知的介绍书，直接提供顾客对菜品进行选择。所以设计菜单时不仅要考虑到菜品销售情况，更要考虑其赢利能力，如果菜的价格过高，顾客可能接受不了；如果菜的价格过低，又会影响毛利，甚至可能出现亏损。因此，设计菜单时，应适当降低高成本菜的毛利而提高低成本菜的毛利，以保证总体达到规定的毛利率。
（二）餐饮的制作制作人员一时疏忽，或温度、时间掌握不当，或份量计算错误，或处理方式失当，往往会造成食物的浪费而增加成本。因此要鼓励使用标准食谱和标准份量来严密地控制食物的充分利用。
（三）服务的方法没有标准器具提供使用，对于剩余的食物没有适当加以处理，对于食物卖出量与厨房出货量没有详细记录，延迟送食物给客人引起退单，都会造成食物的浪费和损耗，影响成本，所以预先规划妥善的服务流程，将有助于控制成本。
可见，餐饮成本控制需要所有与成本相关人员的参与，每位员工都要提高成本控制意识，充分认识到成本控制与增加餐饮销售额同等重要，认识到菜点加工的成本控制不仅关系到餐厅目前的利益，而且决定着酒店长期的稳定发展，与员工的切身利益息息相关。只有这样，全体员工才能积极主动地按要求的成本控制方法进行工作。此外，餐饮成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上，应当有一套贯穿于所有环节的成本控制流程和制度，以提高经营管理水平，降低餐饮经营成本，力求最大利润，进而有效地达到经济效益与社会效益双丰收的酒店经营目标。
餐饮成本控制，除保持成本不上升外，可能更多的是希望成本每年都有一定的降低幅度，但成本降低总有一个限度，成本降低到一定程度后，餐企只有从创新着手来降低成本。从技术创新上降低原料用量或寻找新的、价格低的菜品原料替代原有的、价格较高的原料；从工艺创新上提高原料利用率，降低原料的损耗量，提高成品率或一级品率；从工作流程和管理方式创新上提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量；从营销方式创新上增加销量，降低单位产品的营销成本。只有不断创新，用有效的激励方式来鼓励创新，才是餐企不断降低成本的根本出路。
参考文献：
关键词：酒店业；人工成本控制；绩效管理
对酒店企业而言，人工成本控制的关键就是体现在酒店企业日常管理的人力资源管理工作中，其中绩效管理是一项重头工作内容。绩效管理的好坏实际上与企业的经营工作紧密相联，特别对于酒店业，服务的比重较高，对人工控制更多的还是体现在员工绩效管理工作中。在人力资源管理中绩效管理包含了三方面的具体内容，首先就是设置KPI(key success factors)也就是关键绩效指标，就是根据各部门各岗位实际设置相应的关键绩效指标，这个关键就是指的能准确反映企业各部门各岗位工作成绩的指标。比如市场类的职种岗位—市场营销，它的KPI绩效指标就是指销售目标达成率、销售增长率、销售费用投入产出比等。也就是市场营销人员的绩效管理就是要考核上面这些指标的完成情况。而KPI的设置就是从各部各岗位的目标责任而来的，跟企业的整体目标是一致的，本身也是由企业的发展目标分解而来的。其次，绩效评估，也就是对各部的业绩考核以及按照不同的职别分别对其KPI指标的完成情况进行评估。高层管理人员、中层管理人员、专业技术人员、一般员工，它的KPI指标都各有各的范畴，对指标完成情况的评估实际就是对各级岗位的考核。第三、绩效沟通,实际上就是相关管理人员对KPI的指标考核结果进行分析，并将分析情况及时在企业内部部门间进行沟通，以便指导各部工作开展。同时，各部主管更要对各岗位的评估情况进行分析，并及时与各岗位员工沟通，使员工不断完善改进自己的工作。实际上绩效沟通的过程也是企业人工成本控制工作的不断改进的过程。通过沟通有助于短时间内反馈企业经营实际中遇到的问题。并可以及时得到解决。应该说在企业的整个人工成本控制工作中，绩效管理是非常重要的一个方面，它影响着控制人工成本工作成功与否。
涉及人的工作是最复杂的，但所谓的管理工作实际上就是对人的工作。在日常管理中，我们的一些管理人员通常都会强调“对事不对人”，其实客观上讲这是不可能做到的，管理就是对人的工作，只有做好对人的工作，才能顺利实现人工成本控制，提高工作效率，实现经营指标。所以作为一名管理人员，对你最重要的衡量尺度不是你自己能干多少具体的工作，劳动强度有多大，而更多地是“劳心”，就是需要你能不断地在实际工作中发现问题，解决问题，督导你属下的员工、部门不断提高工作效率，缩短与目标的差距。而这个“劳心”的心理基础就是我们的管理人员在实际操作中要始终掌握这样一条黄金定律“我希望从工作中得到的也是员工想从工作中得到的，我希望在工作中如何被对待，员工也希望在工作中别人那样对待他们。”应该说这是我们每一个管理人员在工作中最实用的一条定律。只有具备了这样一个心理基础，才能懂得如何去了解你管理的员工，如何在了解他们的工作状况、能力的情况下去选择合适于他们的激励方法，从而提高工作效率，实现工作目标。从行为学的角度，认为激励可以激发人的动机，使其内心渴求成功，产生推动人朝着期望目标不断努力的内在动力。美国心理学家弗鲁姆的期望理论（1964）是迄今为止在员工激励方面最全面的解释。期望理论提示当人们预期某种行为能带来个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。在组织管理情境中，也就是指人的工作行为是建立在一定的期望基础上的。我们需要关注在组织管理情境中的员工的期望，通常这种期望涵盖在这样三个朴素的问题中：
第一、如果我努力，能不能实现这一绩效水平，达到组织的要求？
第二、如果我尽力达到了这一绩效水平，组织是否给予我奖赏？会给我什麽样的报酬和奖赏？
第三、我对这种报酬和奖赏有何感想，是不是我所迫切希望得到的？
上述三个员工关心的问题，其实明确指向了期望或努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖励与满足个人需要的联系（奖赏的吸引力）等三个方面的联系，而它们反映的就是组织情境中员工的期望。员工通过个人努力实现了组织要求的绩效，从而获得组织的奖赏，而这种奖赏在一定程度上满足了员工的期望，这正是期望理论所关注的。期望理论在酒店企业实践应用中，首先，强调组织设计的业绩水平的可实现性，这种业绩水平应该是员工通过一定程度努力能够达到的；其次强调组织对奖励的及时兑现；第三，关注组织奖励与回报的激励价值，它应该是员工渴望的、有吸引力的，而不是微不足道的。当然这麽做的目标仍然是力求有效地对员工、工作和相关成本进行管理。用好了激励方法，的确能够减少来自员工这方面的许多问题，也就是减少影响员工工作实现力的因素，从而降低人工成本，实现人工成本控制。
参考文献：
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关键词酒店 财务管理成本控制预算
酒店是一个具有服务功能性质的行业，现金流动频繁，收入和支出的环节很多。它既要满足消费者的需求，同时也要相应的满足自己的盈利需求。那么酒店怎样达到收益的最大化呢？这就需要其加强财务管理的能力，对成本进行有效的控制，从而获得最大化的收益，这是酒店管理最重要的任务之一。
一、探析酒店各经营项目的成本控制项点
我酒店位于乌鲁木齐商业区，是一家颇具知名度的三星级商务酒店，是四面八方来客休闲下榻的首选，包括140间舒适、温馨、雅致的现代客房，其服务项目的种类也是非常丰富，餐饮、商务会议、娱乐一应俱全，还设置了送餐、洗衣、叫醒、旅游、医疗等服务。由于酒店服务项目比较多，因此对成本控制的项点也比较多，具体归纳主要有以下成本费用核算内容：
（一）直接成本
1.人工成本
作为服务行业，人工成本是酒店成本费用中的重要组成部分，所占比例较大，每年支出大约占到酒店成本费用的38%左右，如何以最合理的员工数量达到最大的收益，是酒店成本费用管理的重要环节之一。建立人工成本控制制度，合理设置工作岗位，以岗定责，通过实施严格的绩效考评与激励机制控制人工成本。
2.餐料成本
餐料成本是酒店成本费用控制中的难点，可以说餐料成本控制的好坏直接影响到酒店总成本的控制。餐料成本每年支出约占到酒店成本费用的28%左右。如何从采购、保管到加工、到销售各个环节保证餐料成本可控，避免浪费是餐料成本控制的关键。
3.客房备品、一次性用品
客房备品、一次性用品的特点是单价低，领用频率高，这部分成本在酒店总的成本费用所占比例比较小。但是控制成本就要从日常抓起，杜绝不必要的浪费，所以消耗品的发放一定要做到定量管理。
4.固定资产折旧及装修费
固定资产折旧属于固定费用，比较容易控制。但装修投资方面酒店一定要正确权衡奢华度和舒适度的孰短孰长，这对成本的控制有一定的积极作用。
5.水电、燃料费
水电、燃料费主要是用于餐饮部、客房部这两个耗能大的部门，安装好水表电表，并将责任落实到个人，每月都要按照酒店所下达的指标控制。并且就酒店的整个能源使用的情况进行调查，找出合理的节源措施。
（二）间接费用
酒店的间接费用主要包括办公费、差旅费、业务招待费、汽车费用、修理费、工具备品及物耗等，间接费用的使用一般比较灵活，控制上比较困难。1、办公费的使用要对各部门所需的办公用品制定计划，统一购置、发放、登记；2、差旅费的使用要严格制定出差、住宿及交通等补助标准；3、业务招待费要按照各部门业务性质实行包干管理和使用，要本着“必须、合理、适度、节约”的原则进行对口接待，必须从严掌握和控制；4、汽车的燃油费、滑油、材料，应根据车辆的各项性能指标制定消耗标准，实行“定额包干、超额审批”的办法；5、修理费用的使用需由需要维修的部门提出合理的修理维修意见和预计费用，报领导审批后，方可进行修理；6、工具备品和物耗费用主要需要通过全体酒店员工的共同努力，维护好酒店的各项设施，降低物耗，来减少此项费用。
二、目前酒店经营成本控制中存在的不足
以我们酒店为例，在财务管理工作中，对成本的控制仍存在或多或少的现实问题，这些问题在一定程度上也影响了酒店的收益，成为制约酒店良性循环发展的一个长期潜在的毒瘤。
（一）酒店成本控制缺乏创新管理观念，没有一个科学合理、完整细化的成本预算
由于我酒店的规模比较大，涉及的服务项目也较繁多，需投入资金比重也比较大，所以这就给成本的预算带来了诸多的困难。酒店在实施成本控制的过程中，缺乏创新的管理观念，而是仍然运用传统上的狭窄、单一的模式管理，而且也没有对成本控制的重要性有一定的了解，这就使得酒店的内部潜在着巨大的资金损失，也在一定程度上造成酒店管理对象及内容认识的滞后。部分管理者对成本的估算不准、或者做预算时不够合理细致，往往造成做出的预算并不符合实际情况，甚至常常发生成本预算滞后的情况。对成本进行预算的作用主要是对资金成本进行有目的、有方向的控制，而预算的滞后使得财务管理部门不能及时获知成本的花销，从而无法对成本进行有效的控制。
（二）采购成本超预算的问题时有发生
我酒店属于颇具知名度的三星级商务酒店，所以对设施、环境、服务的要求极高，而且比较重视豪华的程度，这是必然的。但是一些采购人员过分追求原材料的质量，而不问价格，有些商家找到了这个规律便哄抬物价，这就使得采购人员高价购买质量一般的原材料。虽然有事前预算，但是往往到事后分析的时候发现采购成本依然超出预算范围，而我们的采购部门往往认为酒店急需的材料较多、特殊情况多，超出预算也属正常，甚至有些经理也赞同这种观念。这种观念一旦产生，预算就成了一纸空文，无法起到控制成本的作用。
（三）物料消耗及加工环节缺乏量化标准
酒店的各个经营项目都缺少不了物料消耗，餐饮更缺少不了加工环节。我们的库管员、加工者往往没有对其管理的部分做量化分析，没有个量化标准。使用部门用完就领用、库管部门不管用量的按需发放，这种现象日积月累，浪费的问题就会悄悄的滋生，将给成本的控制带来毁灭性的打击。
（四）人力资源管理缺乏力度，人工成本难以控制
酒店中服务层面的人员相对紧缺，已经成为一个普遍问题。造成人员紧缺的主要原因是服务层面的人员薪酬普遍不高，工作积极性不够。酒店有些部门分工过细，各个工种分工过于刻板，员工工作效率不高。而酒店管理层面的人员部分闲置，所能够获得的薪酬却比较高。这种人力资源管理的模式，很大程度上具有不公平性，势必会使得管理层面的人员愈来愈懒散，同时也在一定程度上削弱了服务层面人员的积极性。这是不符合密集性的服务方式的要求的。除此之外，酒店的服务质量也受酒店服务人员素质高低影响，由于有些酒店不重视对员工的专业培训，因此导致酒店人员的流失，同时也增加了人员管理费用。
三、探析酒店财务管理的成本控制的方略
（一）完善财务管理体制，提前预算、实时分析
种种表现告诉我们，在加强成本控制中，一个有效的完善的工作体制是非常重要的。只有制定了一套合理的程序、制度和标准才能有效的控制成本。为了促进酒店成本管理工作的顺利开展，行之有效的成本预算制度的制定是有必要的。它的实现可以更好地为酒店的每一个成本项目制定预算指标，并为酒店成本控制作用的发挥添瓦加力。
在制定有效成本预算的过程中，酒店预算编制要充分考虑季节的波动，淡季、平季、旺季的预算要合理安排，要和经营责任制相结合，确保预算的顺利实现。根据酒店各个部门、各个项目的实际情况制定与之相应的预算指标，预算制定时一定要与各个经营项目负责人商议对接，每一项成本、费用都按照分管的经营项目制定相关的项目负责人，由相关项目负责人对其管理的经营项目中的成本费用进行控制，并订立奖惩办法，这是预算能否执行下去的关键环节。此外，要以预算作为前提，提前预算，不可滞后，并适时对成本预算出现差距的项目进行分析，以此来控制酒店的经营成本。
（二）加强采购环节的控制，合理配置资金
由于酒店物品要求质量高，存储周期短，采购批次多，在采购、验货、付款环节应把握以下关键点：1、要履行请购报批制度；2大宗或长期需用的物质要采用招投标的形式，坚持货比三家，价廉物美的原则；3、对于鲜活食品的采购，应坚持执行市场调查制度，定期对酒店常用食品进行调查，确定食品的质量标准和价格标准，作为供货商送货标准，验收人员验货标准，酒店结算价格标准；4、实行价格公开制度，每月由采购部将本月采购物品价格进行公开，接受酒店全体员工的监督；5、严把验货环节，验货职务必须与采购职务分离，上级管理人员应不定期的进行监督验收工作。
（三）制定消耗定额，有效控制物耗
制定各种消耗定额，例如原材料、物料消耗、低值易耗品等消耗定额，并制定相应的考核办法，节奖超罚。采用合理的核算标准，按照每天的实际消耗分别编制“酒水消耗日报表”和“客房消耗日报表”进行成本核算，杜绝将部门领用的酒水和客房一次性用品一次性列成本，造成收支不配比，成本失控。
（四）加强人力资源管理，控制人工成本
酒店员工是酒店发展的动力源泉，也是酒店的前线支柱，因此酒店员工的意识行为表现对酒店成本有直接的影响，这就要求人力资源部在对酒店员工各个岗位的配置上做到心中有数，并制定出相应的岗位定编，如果没有合理的岗位定编，盲目的招聘，必然造成人工成本的不可控制。另外应该制定每个岗位的标准工作流程，以便了解每个员工的工作量大小，避免部分岗位虚设。实行竞聘上岗、功效挂钩的机制，激发酒店每个人的危机感、紧迫感、竞争感，让每个员工都有都有一个升职进取的空间，感觉命运是掌握在自己手中。
四、总结
为了使酒店的成本控制管理紧跟时代的步伐，酒店必须建立完善的成本费用管理体系，实行成本费用分级归口管理责任制，把成本费用分解为各项指标层层下达。当代的酒店成本管理来说，是一个全方位、全过程的管理，当然也是管理技术同信息紧密结合的综合性管理，它将对市场的环境以及酒店原材料的采购方式等各流程进行成本的分析及预算，并根据这些采取有效的成本控制决策。此外，酒店还要不断地转变那种传统意义上的成本管理理念，提高全体员工的成本控制意识，通过工效挂钩调动酒店各部门和全体员工的积极性，使成本费用预算落到实处，从而促进酒店良性的发展。
参考文献：
[1]聂晓伟,李敏.浅析酒店的成木控制.商业经济.2009(5).
酒店涉及成本内容的方面很多，如：客房营业成本，餐饮营业成本，娱乐场所的营业成本等。各营业成本占营业收入的百分比是不同的：一般来说，酒店成本占酒店营业收入的22%—30%，其中，客房营业成本平均水平占客房营业额的8%—10%；餐饮营业成本占餐饮营业额的40%—50%；娱乐场所的营业成本占其营业额的10%—15%。由此可知，餐饮成本控制是餐饮企业经营者在管理中的核心内容，同时它也是经营管理中难度最大的工作。因此本文重点分析大型酒店的餐饮成本控制中存在的问题，希望会对酒店成本控制有所帮助。
一、大型酒店餐饮成本控制存在的问题
经过大量调研研究，大型酒店中具体的餐饮成本控制操作中存在一些不尽如意的地方。
(一)成本控制的程度低
酒店的餐饮业务量大小也影响到其餐饮成本控制的模式，因考虑到成本控制的成本价值比（为成本控制所花费的代价与成本控制所取得的利益之比）餐饮部门管理者注重销售缺乏成本控制的意识，并没有花费较多的人工去做诸如各控制环节的原料盘点、资料一记录和计算采用粗线条的处理，所以目前餐饮成本控制程度较低。
(二）成本各环节的控制不好
酒店在餐饮成本控制的环节中，有的环节比较好控制，如米购、验收、库存、发货、成本核算但也存在一些问题。物资采购、验收、保管和领用方面的漏洞，主要有以下几个方面：
1.采购：在采购当中，厨师对所采购的物品的规格、质量存在缺乏责任心，导致所采购的物品存在浪费。
2验收：厨房验货员在验货时不严格，而又缺乏必要的监督机制，导致残损物资进入酒店，更有以少报多，无物报单的现象发生。
3保管：仓库保管的控制制度不健全，仓库管理损耗大。由于酒店存货的特殊性，盘存和监管难度都很大，而酒店又没有完善的控制系统，所以仓库的损耗很大。保管员私拿白吃，多报损耗，另外由于仓管员责任心不强，造成仓库库存物资变质变味，甚至破损的情况也是经常发生，账上少了，很少查原因，就打报损单。
4领用：领用物品时，厨师长对所领物缺乏严格控制，即使厨房有该种物品的存货，还要领用，造成物品的浪费。
有的环节不太容易控制，如加工、烹调。厨房是餐饮产品的生产部门，在生产过程中的成本控制都在厨房进行，但由于餐饮生产属于个别订制生产，产品规格多，批量小；餐饮生产过程时间短；餐饮生产量较难预测；餐饮原材料和产品容易变质等等餐饮生产的特点，所以，餐饮原材料在厨房这一环节中的耗损，可以有多种原因：由于切、配的出料率；由于每份菜的配料量；由于未售完的原材料贮存不当；由于员工的私拿、私用等等。
所以可以说，厨房从原材料进到菜肴出锅的这一过程就是一个“灰匣子”，发生了问题，不知道问题在哪，更无从下手去实施管理。再加上厨房工作人员一般较注重技术和生产，往往对成本控制不够重视，因此生产环节的成本控制是不太容易做的。
(三）成本差异的分析簿弱
在成本核算方面，目前多数大型酒店只做到总成本的计算，即每日每月发生的实际成本与同期的销售收入之比。也按营业点明细核算。他所反映的是餐饮经营从采购、生产到销售全过程的一个总的成本率，即从原材料进入餐饮经营过程的投入与销售给客人取得销售收入的产出进行的一头一尾的总的比较。对成本差异的分析基本上都没有进行。
所谓成本差异分析就是对发生的实际成本率与标准成本率的差异进行原因分析，分析差异究竟发生在哪一环节。在实际成本率与标准成本率的差异不大，没有超过允许浮动的范围时，这是没有问题的。但如果发生异常差异时，目前在理论和实践中，都没有一个有效的方法去准确地找出问题发生在哪一个环节。
现在对此问题的对策，无论从理论还是从实务中都只有一个含糊的答案：成本率高出标准，说明企业内部管理存在严重问题，经营成本太高，存在严重的成本流失现象，因此，必须进行成本分析，查明原因，堵住漏洞。至于严重问题发生在哪个环节，如何进行成本分析并查明原因，则只有靠管理者的经验和自己的人格魅力去八仙过海，各显神通。
(四）对成本控制工作缺乏主动性
成本控制具有监督的性质，各营运部门处于被监督地位，这些部门的员工甚至包括少数管理人员，出于省事或掩盖作弊的动机，事实上缺乏主动来搞成本控制的动力。
二、控制餐饮成本的措施
根据大型酒店目前餐饮成本控制的现状，现提出以下措施控制餐饮成本并希望有助于提高酒店的餐饮经营利润。
(一)计算成本差异
制定完单位产品标准成本卡后，可由标准卡确定实际销量的标准成本总额，并将之与实际总成本相比较。因为酒店餐饮部生产经营的特点是完全按订单生产，接到订单（即点菜单、点酒单垢即时生产、即时销售、即时服务，产品产量和销售量一致。所以可在一定期间内确定实际销售量的标准成本总额并将之与实际总成本相比较。查找差异形成的原因，提出改进建议，以便下一期间取得更好的业绩。
(二）适当的奖励或处罚
奖罚制度是维持控制系统长期有效运行的重要因素。实际工作中，人们总是将注意力放在与奖罚制度有关的事项上，若成本控制执行效果好坏与参与成本控制人员的利益无关时，所谓成本控制只能是纸上谈兵，因此成本超支了应给予处罚，成本节约了应给予奖励。标准建立后，要按标准进行评定，进行赏罚分明，从而有效控制餐饮成本率。
(三）建立完善的成本控制信息系统
信息系统是成本控制系统的核心内容。从材料购置成本的比例到材料来源的选择；从标准成本信息的建立，到实际成本信息的归集；从成本差异的计算到差异的分解及奖罚制度的执行，都是信息系统的内容。在信息化时代，我们要利用计算机进行信息处理，以准确、及时、完整地收集信息、处理信息、使用信息，实现成本控制计算机化，提高成本管理效率。
关键词：中小型酒店；成本管理；措施
中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）09-0023-02
随着市场经济体制的建立，酒店业得到了迅速发展，竞争变得异常激烈。酒店业竞争日趋全球化，而中国中小型酒店管理水平普遍较低，在成本管理及控制系统上还存在一些问题。中小型酒店业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就要对现有落后的成本管理方法进行改进。本文分析了中国中小型酒店业财务管理中存在的问题，并提出了提高成本控制水平的措施建议。
一、中小型酒店成本管理的重要性
酒店的成本指的是酒店经营过程中向客人提供劳务所产生的各项费用支出的总和。成本管理就是酒店在经营过程中财务部门对所产生的成本费用进行的管理工作。中国中小型酒店业经过几十年的发展，取得了不小的成绩。但目前整个行业的经济效益较差，外资酒店竞争激烈，发展处于困难期。因此，现实状况迫使中国中小型酒店业必须加强成本管理，从成本上寻找竞争的优势。加强酒店成本管理的重要性主要表现在以下方面：
1.低成本优势使酒店在价格制定方面具有灵活性。价格竞争是最有效的竞争手段之一，而加强酒店成本管理的目标之一就是获得低成本优势，通过有诱惑力的价格能提高市场占有率、扩大销售量；能够利用价格优势提高竞争力，也可以获得平均水平以上的高利润。
2.通过加强中小型酒店的成本控制可以提高中小型酒店对原材料价格上涨的承受能力，同时也提高中小型酒店的讨价还价的能力，酒店能够在更大的边际利润幅度内应对各种不稳定的经济因素所带来的负面影响。
3.通过对中小型酒店的成本控制来降低成本也是形成产业进入壁垒的一个重要因素。酒店的低成本能够有效地防止潜在进入者进一步细分酒店的市场，可以较好地维持酒店现有地位。
二、中小型酒店业成本控制存在的问题及原因
酒店的运营系统较为复杂，要确保酒店的高效有序运作，需要较高的管理水平，成本管理水平是酒店企业管理水平的一个重要指标，受中国企业整体管理水平的限制，中国大多数酒店的成本管理水平也较低，存在许多问题，中小型酒店问题更加明显。
1.成本管理意识模糊、模式落后。许多企业一直把成本管理当做少数人的专利，认为成本及效益都应由企业财务部门领导负责，而其余部门的职工对于成本控制与否和怎样控制意识淡漠。中国大多数中小型酒店员工感受不到市场的压力，认为干好干坏一个样，浪费现象严重，没有控制成本的积极性。企业的成本管理失去了全员的参与，成效不明显。另外，成本管理模式落后。中小型酒店的成本管理偏重于事后的反馈，事前成本管理控制薄弱，成本预测和决策没有系统的规范和制度，随意性强，成本计划可增可减，缺乏科学性，因而导致事中、事后成本管理的盲目性。
2.成本管理模式落后。首先，成本管理不够全面、系统。中小型酒店的成本控制管理偏重于事后的反馈，事前成本管理控制薄弱，成本预测和决策没有系统的规范和制度，随意性强，成本计划可增可减，缺乏科学性，因而导致事中、事后成本管理的盲目性。成本管理执行不能切实地贯穿从产品设计到产品产出的全过程。在成本管理核算中，重财务成本核算而轻管理成本核算，成本管理手段跟不上形势变化，无法保证成本管理信息的及时性、全面性和准确性。其次，现有中小型酒店成本管理基本上是依赖会计软件所提供的一些事后信息，酒店内部流程的信息化还很落后，对酒店各个环节进行实时分析改进的全面成本控制，由于受制于酒店企业较低的信息化水平，还有很长的一段路要走。
3.没有制定科学、合理、完整、细化的成本预算。成本管理粗放，很多中小型酒店几乎不制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，没有针对具体项目层层细分。比如没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。
4.设备陈旧老化，能源消耗大。有部分酒店，建店时间长，设备非常落后，能源利用率很低，有的设备已经超过使用年限，经常会发生故障，且能源消耗大、设备维修费高，成为成本的大额支出项目。
三、中小型酒店增强和改进成本控制的具体措施
1.改变中小型酒店管理模式，适应形势发展。近年来，信息技术的广泛使用使得中小型酒店企业的管理日趋公开化、民主化，传统的酒店管理模式将受到强烈冲击。信息技术在酒店管理中的使用对酒店的经营管理人员提出了更高要求，不仅要求管理者要掌握先进科学的管理理念和管理方法，而且还要学会使用先进的手段处理企业面临的内外部信息，以及时地对酒店行业市场信息作出反应，制定正确的经营决策。
2.加强财务管理，建立科学的财务核算控制体系。为便于酒店采购成本的控制，了解市场行情，及时调控餐饮成本率，今后的发展中应该将采购纳入财务部，并由财务总监直接分管。并使财务总监作为酒店的领导班子成员，参与酒店的管理和决策，使财务总监可以直接协调酒店内外及各部门之间的关系，组织和参与酒店的日常经营管理，统一进行控制和调动，这样有利于节约人力、物力、财力，加速资金的周转，加强成本控制，充分发挥财务反映和监督的职能。财务部直接管理库房及餐饮核算员，库房又分别设置食品库管员，饮料、烟酒库管员，物料用品库管员，并要求他们对所分管的项目和业务各司其职、各负其责，这样有利于对物品储存、使用过程的监督和控制；财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。
3.制定全面目标成本预算，实施绩效考核奖惩制度。酒店目标成本控制的关键点在于建立全面目标成本预算，并实施绩效考核奖惩制度。目标成本预算是成本控制的量化表现，对每一项成本费用项目制定具体的指标，并且对此进行考核，与酒店全体人员绩效工资挂钩。根据历史的数据，结合本行业的惯例，分析未来的形势和酒店的策略综合得出酒店的预算指标。酒店不能只对经营部门如餐饮部、客房部等部门进行考核，而后勤保障部门费用的控制也十分重要。酒店不能对所有成本费用进行考核，应首先区分可控成本与不可控成本，把那些可控成本作为考核的重点。酒店不能单单考核部门总费用，要针对每个部门的特点，在可控成本的范围内，给出相应的成本指标。对于一些变动成本，如餐饮成本等，可以用比率来考核。对于相对固定的费用，如电话费等，也可以用绝对数进行考核。最后制定成本预算后要对相应人员进行成本控制考核，并且与绩效工资或年终奖励相结合，真正将成本控制与员工行为意识联系起来，将成本控制落到实处。
4.建立全面完善的成本监督体系。员工有了成本意识，并且有绩效考核奖惩制度进行激励，但要真正实现最大限度的成本节约，还需要在日常工作中有专人监督检查，及时更正，这样才能保证成本控制工作的成功实施。酒店中，有些费用是员工不能控制的，比如固定资产折旧费、员工工资费等，这些费用主要由管理人员来做决策。员工能够控制的往往是那些变动成本，比如原材料消耗、水电费等，而酒店要控制的也正是这部分成本。针对不同性质的成本，酒店要建立完整的监督控制体系，由专业人员负责，对成本控制的实施情况进行监督检查。
面对酒店业的机遇和挑战，我们的中小型酒店经营者和财务管理者必须时刻保持警醒，看到不足树立信心，以创新的思路和创新的举措，提高中小型酒店财务管理的水平，严格控制中小型酒店的成本，提高酒店的竞争优势，我们就一定能够不断科学发展，不断创造新的辉煌!
参考文献：
[1]聂晓伟，李敏.浅析酒店的成本控制[J].商业经济，2009，(5).
