时间：2023-01-14 09:38:31
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司薪酬管理制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[关键词]薪酬管理 薪酬结构 平衡计分卡
一、案例公司背景介绍
德国某猎头公司（下文以Z公司表示）2007年进入中国，主要业务是中国及东南亚地区的高管寻访，为欧洲公司的亚洲机构搜寻高级行政管理人员，如部门总监，总经理，首席执行官等。公司人员组织架构较为简单，按照职能制管理，分为业务板块和行政板块，具体分总经理，财务人事，业务拓展，助理顾问和调研员。总经理和业务拓展都是德国人，薪酬体系按照德国总部制度。以下分析评价中国员工的薪酬管理制度，主要是助理顾问和调研员的薪酬体系。公司4名助理顾问，1名调研员，本科以上学历，助理顾问工作年限为3至6年，调研员1年工作年限，平均年龄28岁。
一个完整的的猎头项目分成十大步骤：委托意向、职位分析、签订合同、搜寻人才、甄选人才、举荐人才、客户面试、人员聘用、试用保证、跟踪服务。通过这十大步骤才能确保用人单位和人才双方满意，和项目的顺利完成。助理顾问和调研员主要是从职位分析开始到搜寻甄选，推荐和跟踪服务。助理顾问和调研员团队是整个项目执行的关键和核心。在项目收费上，最低收费为8万元/职位。Z公司均为独家，在签订委托意向时收取总费用的30%为预付费；成功安排客户面试后收取第二笔费用，一般是总费用的30%；候选人和客户签订聘用意向后，收取最后一笔费用。Z公司不根据候选人的年薪百分比收取服务费，在签订委托意向时，根据职位的难易程度和候选人市场年薪，确定服务费用。
二、现行的薪酬制度
项目执行主力团队——助理顾问和调研员，薪酬有四部分，分别是基本工资，项目奖金，业绩提成和生活补贴。调研员的基本工资为4000-6000/月，助理顾问的基本工资6000-10000/月。项目奖金根据项目收费的不同分四档，业绩提成根据公司总体业绩目标，平均分配给4个助理顾问。以2011年为例，公司总体业绩目标700万。每个助理顾问的业绩目标为155万，截止12月31日完成60%方可拿业绩奖金，全额为2万/人/年，按照业绩目标的完成率取得业绩奖金。155万的业绩目标是项目除去预付费后的第二第三笔累加。生活补贴为1000元/月。生活补贴公司全体员工适用。调研员没有业绩指标，也没有业绩提。
基本工资范围和项目奖金制度从2009年公司重新组建团队后开始实行，业绩提成制度是从2011年1月1日开始实行。2009年到2010年，因公司处在初始阶段，没有业绩提成制度。生活补贴2010年1月1日之前为800元，之后为1000元。
三、分析评价
（1）固定薪酬与变动薪酬
Z公司因行业和服务产品的特殊性，对助理顾问和调研员以固定薪酬+变动薪酬为薪酬结构，以激励性为导向。根据行业市场水平，Z公司对于助理顾问和调研员的基本工资是处行业中上水平。大多数猎头公司是采取低底薪+高提成。项目奖金和业绩提成的总额是处于行业较低水平。目前采用低弹性、高稳定性的薪酬模式，以固定薪酬为主的薪酬支付结构，薪酬激励性差。
（2）长期薪酬和短期薪酬
Z公司主要偏向短期激励和即时激励的薪酬结构，无长期激励例如利润分享，合伙人制等方面的举措。
（3）集权
员工的薪酬数额定价由总经理一人决定。在基本工资的决定上，没有相关的等级制度，只是一个范围，这样缺乏了薪酬的内部公平性原则。
（4）缺乏激励性
Z公司90%的项目服务费是25万以上甚至100万。项目奖金级别，凡是25万的项目一律给予2500。一方面，服务费的高低是根据项目操作的难易程度来定价，收费26万的和120万的项目在难易程度和所用时间差别很大，然后给予同样的项目奖金，缺乏公平性。另一方面，项目奖金制度没有及时根据公司的实际业务状况进行调整，对员工缺乏激励性。
四、绩效和薪酬
Z公司从绩效和薪酬的挂钩仅限于以完成项目为结果导向。做为服务性机构，缺乏对于工作过程的管理和控制。绩效考核太过单一，薪酬和绩效管理没有很好的结合。对于Z公司的情况，可以考虑采用平衡计分卡方式对于绩效进行管理，财务角度（项目收入，项目毛利及毛利率，项目回款率）；客户角度（客户满意度，人才满意度，客户开发率，客户保留率）内部流程角度（项目进度完成率，人才库数量增长率，人才搜寻渠道增长率，流程优化建议次数）；学习与成长角度（项目团队成员满意度，项目团队成员能力的提高，解决方案建议次数），对各项考核指标给予权重。平衡计分卡与浮动薪酬相联系可以激励员工把重点放在平衡计分卡的目标上，促进员工把主要精力放在平衡计分卡目标的实现上，推动公司目标和战略的实施①。
注解:
【关键词】 薪酬结构；优化方案
一、 引言
薪酬体系是现代人力资源管理体系的重要组成部分，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且关系到员工的切身利益，与企业的发展紧密联系在一起，并已渗透到企业经济管理的每一个环节。关于薪酬的论述，雷蒙特・A・洛伊、约翰・霍伦拜尔以及拜雷・格哈特在《人力资源管理：赢得竞争优势》一书中指出：除了员工对工作有浓厚兴趣外，企业能够拿来交换的是职工对生产率、产品质量以及顾客的满意程度作为激励员工努力工作的重要因素。此外，薪资和福利是作为对企业雇员的一种劳动报酬支付手段。如果雇员对薪酬不满或认为企业的工资福利分配不公，那么新工作的设计，新技术、质量管理活动等对生产率的积极作用就会受到损害。[1]劳埃德・L・拜厄斯、莱斯利・W・鲁认为：健全的基本薪酬制度的关键是为组织内部的多种职位确定不同的工资范围。建立工资范围的两个基本步骤：（1）确定组织中各种职位的相对价值（确保内部公平）。（2）给各种职位定价，主要方法分别是职位评价和薪酬调查。[2]
企业内部员工不仅关心薪酬的水平，更关心自我价值的实现。合理的薪酬是在企业支付能力之内、员工对薪酬满意度在合理的水平之上这两个条件之下，实现其激励作用，提高组织效率。现以某工程建设公司薪酬结构为例进行分析。
二、公司薪酬管理现状分析
1、薪酬管理现状
薪酬一般包括以下主要部分：基本薪酬（即工资）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。该公司的薪酬体系健全，结构稳定，但作为工程建设公司，随着经济的发展，项目部任务量的增加，现存的薪酬体系滞后，不能有效激励员工、满足企业的发展。表现如下：
（1）工资制度方面。公司的基本薪酬包括岗位工资、技能工资和工龄工资。岗位工资体现不出关键岗位、技术岗位的差别，技能工资则往往“一岗定终身”，岗级不变，即使自身学习能力和工作能力提高，也很难调整。比如，有的员工爱学习，肯钻研，通过考试获取了注册建造师证，但在工资待遇上没有相应落实。这种现状导致了工资的发放不能与员工的贡献和个人能力、工作表现的变化相挂钩；干与不干一个样，干好与干坏一个样，挫伤了员工的积极性和主动性。
（2）奖金制度方面。奖金系数固定，个人奖金系数与岗级系数有关，只有经理奖励基金是根据业绩灵活支付的。因此，按奖金系数发放奖金的方式没有与利润、风险相挂钩，无法有效地调动核心员工和工作条件艰苦的一线部门员工的积极性和主动性，无法持续激发员工的工作责任心和潜能，自然也就不能发挥薪酬分配机制的激励和约束作用。
（3）按各级管理人员岗位确定工资标准，所有项目部之间的项目经理及其他管理人员，工资在同一标准下基本相同，没有差别。没有针对各项目部承担任务不同来确定管理人员的薪酬。项目部之间缺少公平竞争，没有积极性、主动性，等、靠、要思想极其严重。
2、薪酬管理存在的问题
（1）现有的薪酬制度，没有灵活有效地运用职别评定、薪酬制度和竞争机制的管理思想、管理理念；
（2）在现有的薪酬体制下，薪酬分配没有和利润、风险挂钩，公司参与市场竞争意识差；
（3）缺少明确得当的针对不同部门的考核办法和配套措施。
四、薪酬结构优化方案
新的薪酬体系分配原则：（1）企业按员工创造的价值支付报酬为中心。（2）以部门对利润的贡献和不可缺性为基本点确定部门相对价值。（3）以部门相对价值和市场行情为基础确定部门主管薪酬幅度。（4）以部门相对价值和部门业绩为基础确定部门总奖金。
1、岗位工资
（1）通过岗位测评和以岗定薪来实现岗位分配制度的公平。公司通过岗位测评对所有的岗位进行科学合理的测评，通过确定不同岗位的岗位工资和绩效考核系数来确定本岗位在部门、公司贡献中所占的分量，测算出每个岗位上的每个员工对公司业绩贡献的大小，决定了该岗位工资收入是多少。公司可以根据该员工的能力和业绩，通过竞聘上岗等形式给以这些岗位较低的人员机会，随着其调岗或晋升的成功给予其相应岗位的薪酬，同岗同薪，岗变薪变。
新的薪酬体系取消原有那种“普调”工资，员工如果想要加工资，必须提高自己的管理能力和技术水平，通过岗位晋升（向高级别的岗位调动）和表现优秀（年终考核优秀），也就是必须提高自己对公司的贡献率才能提高自己的工资。在此种情况下，才能真正起到激励员工的效果，通过薪资制度的引导，员工在为公司创造价值的同时也实现其个人的职业发展，达到双赢的局面。
（2）确定部门相对价值。根据工作职能分类，公司现有工程部、经营部、财务部和办公室等部门。针对以下方面确定部门相对价值：
①根据各部门工作性质的不同和部门价值，确定岗位工资。比如经营部可采用相对较高的岗位工资，较低的绩效工资；工程部可采用相对较低的岗位工资，较高的绩效工资。确定经营部经理的岗位工资范围为3000-10000元，工程部经理的岗位工资范围为3000-15000元。
②可按岗位工资的1-3%作为年资工资。年资工资与能力和业绩无关，只是对长期为公司服务的员工的一种肯定，可在岗位工资的 1-3%内考虑。
岗位工资=部门权重×基本工资+职务工资+学历职称工资+年资工资
2、项目部奖金必须与利润和风险挂钩
实践证明，项目部管理人员的薪酬分配、绩效考核必须和工程项目的各项管理目标挂钩，特别是利润挂钩，否则项目部就会缺少竞争动力，公司就会缺少发展活力。因此建立一个新型的、科学的绩效挂钩薪酬分配机制势在必行。
（1）项目部管理人员薪酬标准。以“岗位工资+效益工资+奖金”为薪酬管理指导思想、管理方法，对公司项目部管理人员的薪酬管理体系进行重新规划。依据项目部管理人员的岗位、学历、职称、职位确定岗位、职位工资标准；依据项目规模、工程造价、施工期间、未施工期间制定效益工资标准；根据产值、利润等指标的完成情况，确定奖金分配。
内容包括以下几方面：
①效益工资确定的标准。项目部在没有施工项目期间，项目部各级管理人员的效益工资为0，只有跨年工程、年末停工期间及工程竣工后结算时除外；工程项目各工种的劳动力工资标准，严格按公司制订的人工费定额标准执行。由公司参与组织公开招标，选择、落实施工班组，项目部同班组签订清包合同后执行。工资额由项目部提报，公司审核控制。
②项目部奖金分配标准。公司为了激励项目部科学管理，项目部超额完成产值、利润等各项指标时，对项目部各级管理人员要进行奖励，对超额利润部分，公司提取超额利润部分的15%作为奖金奖励给项目部。由项目部自己得到市场信息，并通过投标中标得到的工程，项目部有优先权获得施工任务，公司并按工程税后利润的10%比例给予项目部奖励，这样会激励项目部全体员工加强自身素质建设，加强竞争力，提高参与市场竞争的意识，利于公司发展。
未完成产值、利润、质量、安全等主要指标，公司、项目部要分析原因，审计部门要进行审计，并按项目部绩效考核标准，扣罚相应责任人效益工资。
奖金分配标准：
①公司获得市场信息投标中标工程：奖金数额=超额利润×15%
②项目部获得市场信息投标中标工程：奖金数额=税后利润×10%+超额利润×15%
对项目部承建工程项目的各项指标进行考核，薪酬分配兑现时，公司要做到按制度执行，严格考核，做到公开公正，做到奖罚分明，这样，才能使激励机制落到实处，才能有效地发挥激励机制的作用。
（2）项目部竞争评定原则、标准、办法。公司对薪酬制度进行的创新改革，必然会引起项目部积极参与工程项目竞争，为了使竞争公开、公平、公正，并利于公司目标管理的规范实施，应制定相应的竞争机制和竞争评定标准来规范竞争，公司根据竞争评定标准评定项目部，确定项目部。
①竞争评定原则
A、竞争评定标准应根据项目经理级别、职称等情况，进行素质能力竞争评定；
B、根据项目部竣工工程的施工业绩，进行管理能力、工作业绩评定；
C、结合项目部提出的管理目标、实施方案，特别是利润目标与公司的计划目标相符程度，进行核心竞争力评定。
②竞争评定标准
A、项目经理评定：一级项目经理3分，二级项目经理2分，三级项目经理1分；
B、工作业绩评价；项目部或项目经理过去承建的工程质量、进度、安全等管理业绩，优秀4分，良好3分，一般1分；
C、管理目标评定：项目部竞争的管理目标与公司提出的管理目标，符合5分，基本符合3分，不符合0分。
③竞争办法
公司班子成员、职能部门负责人、纪检和工会人员、员工代表等组成评分小组，依据竞争评定标准给竞争者打分，确定各项目部竞争权重，根据竞争权重确定排名顺序，确定项目经理和项目部。
（3）项目部绩效考核标准
①效益工资考核兑现办法。公司对项目部经营的考核，应围绕考核权重：工程利润 （50%）、工程质量（20%）、安全管理（20%）、成本费用利润率（5%）、回款率（5%）等指标进行量化考核。
效益工资兑现办法：项目完工后效益工资=标准效益工资×各指标完成权重累计之和；
①效益工资兑现条件
A、工程竣工后，方具备兑现效益工资的条件，施工管理中质量、安全两项指标为否定指标，完成权重为30%，未完成为0，安全管理有重大安全伤亡事故，安全权重指标为0；其他指标按比例计算权重。利润指标、质量指标、安全指标有一项指标未完成只能分配效益工资，没有奖金。
B、对于跨年工程，年末越冬工程盘点时，绩效考核不能完全兑现，只有工程竣工完成后方能进行指标兑现。工程跨年越冬盘点盈利，只兑现50%效益工资，不兑现奖金；盘点亏损，不兑现效益工资，并分析原因，因管理不善造成亏损，视情节程度采取相应措施，如扣罚下年度效益工资、奖金以弥补损失，亏损严重的，且后期目标预计难以实现，撤换项目经理、项目部。
②奖金兑现分配办法
各项指标全部完成，超额完成利润，公司提取超额部分的15%作为奖金奖励给项目部，各级管理人员分配标准按其岗位工资、效益工资之和占项目部所有管理人员的岗位工资、效益工资总额的权重对奖金进行分配。
项目部管理人员奖金=超额利润×15%×工资权重。
项目部作为公司经济效益的创造部门，应体现其独立性。因此，项目部的各项指标兑现时，不应受公司各项指标完成与否的制约，指标的兑现应充分体现其独立性、严肃性，完成的坚决鼓励，未完成的坚决处罚。在制定管理目标和实施时，特别是利润目标管理与实施时，应避免“包而不实”、“以包代管”或“死包系数”等现象发生，应做到计划准确，控制严格，奖罚分明。
【参考文献】
【关键词】老子思想；企业薪酬；激励模式；存在问题；措施
前言
21世纪是一个竞争的世纪，随着经济全球化的到来，促进了全球知识经济的快速发展，在激励的竞争中，要想得到发展，必须要重视人力资源管理，薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分，对企业人力资源管理的成效起到了重要的决定性作用，企业要想在国际竞争中得到发展，必须要将人力资源管理放在企业管理的重要位置上，建立薪酬激励模式，制定企业薪酬管理制度，运用各种手段来提高员工的工作效率，促进企业的可持续性发展。
一、薪酬激励的理论概述
薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。激励，简言之就是调动人的工作积极性，把其潜在的能力充分地发挥出来。薪酬激励就是有效的提高员工工作的积极性，在此基础上促进效率的提高，最终能够促进企业的发展。在企业盈利的同时，员工的能力也能得到很好的提升，实现自我价值。
要想制定出适合企业发展的薪酬激励模式，必须要有相关的理论性支持，最主要的薪酬激励模式主要包括以下三种：第一，人性假设理论。是企业在管理理论中的主要前提，主要是对员工的本性进行设定，以便能够实现自我价值，能够为企业做出贡献，要求企业员工在工作过程中要具有远大的抱负，要树立正确的人生观和价值观，拥有积极的人生态度。第二，激励理论。是指在企业内部建立适当的薪酬管理制度，用法规对企业员工的各项行为进行规范，实现激励和惩罚的有效结合，实现企业目标和员工目标的双赢。第三，薪酬激励。主要是以调动员工的积极性和主动性为主要的目的，通过调动企业员工的积极性和主动性来实现企业薪酬管理的目的，在应用的过程中具有针对性和激励性，符合企业当前发展的需要。
二、企业薪酬激励模式存在的问题
（一）薪酬观念落后
当前企业在对员工进行管理的过程中，大多采取对员工一视同仁的态度，技术人员与企业员工之间在薪酬管理上没有区别，缺乏对技术人员工作动机和工作方式的了解。虽然技术性员工在企业员工的组成中占有较少的数量，但是却为公司创造了较大的价值，但是在员工工资的构成形式上来看，与其他基础员工的薪酬没有较大的差别。企业缺乏对现代化薪酬管理制度的深刻认识，没有注重人力资源管理制度在企业管理中的重要作用，并且对薪酬管理制度存在着一些错误性的认识，不能通过薪酬来实现对员工的激励，只是将薪酬当作满足员工的物质需求，没有实现对员工的岗位评价。因此，薪酬管理制度在企业的管理中没有得到很好的实施，造成薪酬管理存在着一定的缺陷，影响着企业员工的积极性，影响着企业的业绩。
（二）薪酬激励内容单一化
企业在进行员工工资发放的过程中，主要是根据员工的工作量来进行员工工资的核算，没有对员工的技术能力进行考量，对员工积极性激励的最主要方式也是以金钱为导向，忽略了非经济薪酬为主导的员工激励制度，不能发挥薪酬管理制度的作用，员工也不能感受到强烈的归属感和成就感。由于当前经济发展迅速，大多数企业都处于高速发展阶段，但是企业的薪酬管理制度却没有实现创新，还在沿用传统的薪酬管理制度，薪酬管理内容呈现单一化的特点，没有结合企业的实际情况和员工的真实需求来制定薪酬管理制度，无法与企业员工的价值进行有效的衔接，员工业绩能力不能在薪酬上体现出来，导致员工在工作过程中，工作积极性不高，员工感受不到付出与回报的正向比例关系，不利于促进企业的发展。
（三）长短期激励措施不利
当前大多数企业员工的工资薪酬主要体现在员工的当前表现上，与员工的未来发展无关，该项薪酬管理制度的规定，忽视了对员工职业生涯的长期规划，在企业薪酬管理中缺乏长期性激励制度，导致员工在实际的工作过程中只注重在工作上的表现，没有对员工的职业生涯做好长远的规划，但是短期的计划对员工不能产生良好的激励效果，不利于各项工作任务的完成。企业坚持短期性的薪酬管理制度，还会导致企业员工的流失，并且对于普通的员工，不能起到激励的作用。当前企业在发展过程中，注重对企业经济目标的建立，企业高管通常是将员工作为企业成本核算的主要依据，对企业薪酬的短期行为造成一定的影响。
（四）薪酬制度不公平
薪酬管理制度在企业的实施，可以作为企业员工与同行业竞争的有效手段，在实际的实施过程中，会缺乏一定的公平性，表现出只拿高工资来对企业员工进行挽留。企业实行薪酬制度，能够增强与其它企业之间的竞争，促进企业薪酬制度的合理性，对企业员工的工作效率和工作积极性具有促进作用，促进企业薪酬公平化是激励员工工作积极性的关键。当前，大多数企业没有能意识到建立薪酬管理制度的重要性，导致企业的岗位职能划分和工作内容无法体现出与其它企业的差别性，不利于企业综合竞争力的提高。另外，企业的薪酬制度不透明化，主要表现为员工之间不允许相互询问工资，员工对于自身的岗位价值不明确，不清楚公司的战略发展目标。
三、老子思想对企业薪酬激励模式的借鉴价值
（一）激励薪酬之“道”
企业薪酬管理制度的激励薪酬之“道”，主要是道家学派当中的“道生之”转化而来的，是当前老子思想在企业薪酬管理中的正确运用。“道”是老子思想中的精华和重要组成部分，是哲学思想的最高范畴，能够运用到企业的管理思想当中。“道”在企业薪酬管理当中，主要是根据该模式的基础和原则，运用到企业薪酬管理中来，以便能够达到更高的境界。根据“道”思想，应该正确把握企业薪酬管理模式的特点，能够提升企业员工学习薪酬激励制度的积极性，能够更好的借鉴其它企业成功的经验，提升企业的薪酬管理水平。老子思想在企业薪酬管理制度中的实施，能够帮助企业建立适合的薪酬管理制度，消除企业内的不必要的干涉，让企业员工能够回归到自然的本性，促进自主和自我本性的实现。
（二）激励薪酬之“德”
在企业薪酬激励模式中运用老子思想符合当前中国式管理思维，其中“道”主要是指，关于员工道德方面的内容，主张要建立从上到下的薪酬模式，注重对员工自身“德”的培养。通过认识人性的重要性，要深刻认识到人性对于企业员工的重要性，并在实践中对不同的管理经验和管理行为进行体现。老子思想中提倡与世无争，但是注重的并不是物质生活方面的保障，员工在企业实际的工作当中应该注重要用薪酬来实现对美好生活的生存和发展。由于现代化的企业员工都会面临着较大的社会压力，为了能够在企业中得到生存和发展，大多数员工常会感觉到厌倦和不安，老子思想中的“德”，深刻的反映了企业员工想要追求高质量的物质生活。在制定企业薪酬制度的过程中，必须要用“德”来进行引导，并激励员工去积极的工作。
（三）激励薪酬之“物”
将老子思想当中的“物”融入到企业薪酬管理制度中来，主要是指需要在现代化的企业当中进行人性化的管理，坚持以人为本的思想，在管理过程中，不能将人作为企业管理的附属品，而是需要当作管理的主体，以便能够激发员工自身的潜能，促进自我价值的实现。在企业内部实行激励薪酬制度时，必须要体现老子的鲜明人本化特征的思想，对员工进行人性化的管理，将人本原理作为企业薪酬管理思想的主导型思想，充分发挥员工的价值。
（四）激励薪酬之“势”
企业要想得到发展，必须要在企业内部实行薪酬激励模式，以便能够充分发挥企业员工的工作积极性。老子思想中的“势”主要是指企业在发展过程中不是一帆风顺的，尤其是在企业发展的初期，会面临很大的困难，应该遵循企业发展的客观规律，有效解决存在的困难问题。在薪酬模式实施的过程中，企业应该善于发现问题和把握问题，通过建立薪酬核算制度能够有效解决企业在实际工作中出现的各种问题，并结合实际的情况来解决问题，完善薪酬激励制度，能够起到良好的效果，是处理企业存在问题的重要表现。通过在薪酬管理模式中实行老子思想，能够促进员工努力工作，促进员工自我价值的实现，并且员工通过自己的努力满足了自身的物质需求和精神需求。促进了企业员工服务队伍的建设，也促进了企业的持续健康发展，增强了企业的竞争能力。
四、基于老子思想的企业薪酬激励模式实施的保障措施
（一）完善企业培训制度
企业薪酬激励模式在实施的过程中，需要借助健全的培训管理制度来实现，在对企业员工进行培训的过程中，应该让企业的领导和员工明确以“慈”为怀的重要性，真正从员工的角度进行出发，发挥员工在工作中的自我价值，促进员工与企业的共同进步，所以在制定企业培训制度的过程中，应该坚持以下两项工作内容：第一，应该通过小组合作学习的形式来对企业员工进行培训，在培训工作实施的过程中，应该定期的进行技能的培训和辅导，能够让每一位员工都掌握独特的技能，该种员工培训形式能够节约培训管理的费用，扩大员工的职业技能。第二，应该建立员工培训制度，主要的培训内容包括培训内容、培训时间和培训成效等，能够起到良好的培训效果，实现对员工工作效率的提高，为员工的晋升奠定基础，能够解决培训资源不均的现象，防止培训资源出现重叠性。所以必须要将企业员工的培训作为企业投资的一种，并且要从企业员工的实际情况出发进行培训，从而激发员工进行奋斗的热情。
（二）建立绩效考评体系
在企业薪酬激励模式中，需要在企业内部建立绩效考评机制，主要是指要对企业员工的工作信息进行了解，为员工的发展奠定基础。绩效评价体系主要是对员工的工作表现进行评估的过程，能够有效提高企业员工的积极性，对员工的工作潜能进行开发，以便更好的促进员工与企业的共同发展。在具体的实施过程中，企业应该采用全方位性的评价形式，对企业内部的各项工作内容和员工构成进行监控，实现对企业员工的培训，并针对员工的具体情况，建立绩效考核表，对员工的工作表现和考评成绩进行系统的分析工作。全面性的考评体系，以其自身具有的全面性和客观性的特点，能够将对员工的评价及时反馈给员工，以便员工自己能够有针对性的对提高自身的业务水平。
（三）给员工提供职业生涯渠道
企业在运用传统的方式进行企业管理的过程中，对薪酬评价体系主要是通过薪资和职务来评定的，位于管理层的员工工资要高于技术职位，公司的技术人员工资相对较低，并且岗位晋升也很难实现，造成员工流失现象严重。因此，企业要想发展，必须要对企业员工进行激励，并建立双重性的职业生涯渠道，将职位晋升作为提高企业员工的关键内容，对企业的技术人员可以将他们晋升为企业的管理人员。将职业生涯的两条道路形成对立的关系，每一项专业技术职务都要有相关的等级与之相对应，保障公司员工的薪酬合理性。
（四）实行薪酬激励柔性化管理
通过老子思想在企业薪酬激励制度中的运用，能够塑造柔性化的企业薪酬管理氛围，不再是采用对企业员工实行下达命令的方式，也是员工自身具有积极的意识，能够实现民主协作，对员工进行激励。在薪酬设计的过程中，应该将薪酬制度柔性化，以便促进员工能够更好的完成本职工作，不仅要对员工施以物质上的奖励，还要对员工施以精神上的鼓励。另外，需要增强员工与领导层之间的沟通，在薪酬管理制度上无法保障每个员工的利益，不能保障公平性，所以只能用员工满意来衡量薪酬制度的合理性。
五、结论
当前社会是经济的竞争，也是人才的竞争，企业在发展过程中，必须要对人力资源管理中的薪酬管理制度给予重视，建立科学合理的企业薪酬管理制度，能够保证企业的健康发展。老子思想在企业薪酬激励制度中的运用，为该制度的建立提供了可靠的参考价值。人本思想是老子思想在企业管理中的关键思想，应该尊重每一位员工，从员工的角度出发，制定适合企业发展的薪酬激励制度，有利于提升员工的积极性和主动性，提升企业的管理水平，促进企业的健康持续发展。
参考文献：
[1]宋章元.辽宁盖州地区完善农村中小学教师激励机制探究[D].内蒙古师范大学，2013
[2]高友民.多元化战略的薪酬管理及其契合与协同机制研究[D].天津大学，2013
[3]袁重生.基于子公司视角的央企集团管控模式选择研究[D].首都经济贸易大学，2014
关键词：人力资源薪酬激励策略优化方式
人力资源管理主要指的是员工招聘、培训和薪酬管理，还要对企业员工的业绩进行考核和评定。而薪酬管理工作在企业人力资源管理工作中有着重要地位，薪酬管理重难点是通过科学有效的薪酬激励制度来进一步降低企业投资成本，提升企业人员的工作积极性，还有助于企业经济效益的提升。一般来说，薪酬管理制度主要是针对企业员工设定的，这是企业对员工的一种管理模式。企业在发展和建设的过程中需要不断地变革和发展薪酬管理制度，根据企业经营状况来设定相应的薪酬预算制度和管理模式，所以薪酬管理人员还要具备较强的业务能力以及人力资源管理能力，这样能够更好地完善和发展企业薪酬管理制度。企业还要建立科学合理的薪酬激励策略，更好地帮助企业留下一大批优秀人才资源，这样可以更好地为企业的发展保驾护航。
1人力资源薪酬激励策略的积极作用
1.1有利于激励人才和挖掘人才内在潜力
人力资源薪酬激励策略对于人才的激励以及人才内在潜力的挖掘有着重要作用，首先，人力资源管理部门可以制定好相关的薪酬激励策略，促进企业员工更加认同企业公司，这样一来便可以培养出更多优质员工和忠诚人员，也有助于企业经济效益的提升。与此同时，企业需要给予一些优秀员工相应的奖励，这样可以激发员工的工作热情，也能够给企业带来更大的经济效益。其次，企业要设定科学合理的薪酬激励制度，有助于挖掘员工的内在潜能，员工将会更加努力地服务公司企业，也可以为企业创造出更大的经济价值。最后，人力资源激励策略合理的薪酬激励策略可以促进员工工作积极性的提升，也能够更好地彰显员工的价值和意义，有助于建立更加和谐友善的劳资关系，从而推动企业更加长远有效的发展。
1.2薪酬激励策略的理论条件
企业要在激烈的市场竞争中获得主动权，并且获得更加长远有效的发展，就要立足于企业员工，因为企业员工是企业的生命线，企业的发展得益于员工的发展，所以企业必须重视员工的个人价值。所以企业要做好人力资源薪酬激励工作，首先要建立好人力资源薪酬激励机制，不断地提升员工参与企业工作的积极性，其次要让员工意识到自己是企业的重要组成部分，这样员工才会更加卖力地为企业服务，为企业的发展尽心尽力，企业想要在市场站稳脚跟，获得长远的生存与发展，就需要提高员工的工作激情，并且创造出巨大的经济财富。最后，企业人力资源薪酬激励制度还包括内外两方面，内外双方携手共进，这样才能够更好地增强企业的内在核心力量，推动企业更加长远有效的发展。
2人力资源薪酬激励策略的具体内涵
人力资源管理制度主要表现为人才激励和人才引进的研究，由于我国在过去计划经济时代下缺少专门从事人力资源管理的人才，所以我国的人力资源管理工作有所欠缺，主要体现在各企事业单位的人力资源管理工作进展不太乐观。所以现在越来越多学者和专家引用西方企业管理制度和体系，并且在人力资源薪酬管理方面有了进一步的研究和思考，并且围绕绩效工资的计算方式展开思考和研究，从而进一步提升企业员工的工作积极性和主动性，这种薪酬管理方式具有较强的适用性。但是，社会环境有所变化，尤其是人才管理架构方式有了很大改变，所以薪酬管理模式也要有所改变，从事人力资源管理研究的工作人员只是开展一些理论研究，并没有深入企业内部进行观察和思考，所以他们所取得的研究成果与实际有所区别。对于企业来说，尤其是那种转型期间的企业需要不断地变革人力资源薪酬激励机制，这样才能够更好地促进企业的发展和各方面的完善。薪酬激励策略主要考虑两方面的内容，首先作为薪酬，薪酬是员工通过一定劳动得到的经济回报，尽管这种薪酬变现方式是货币形式，但是有些企业会比较看重文化会使用较多的非货币薪酬方式；另一种则是激励策略，这需要企业的管理人员充分了解和解读好人力资源绩效薪酬制度内容，并且有效地贯彻好绩效薪酬制度，充分体现出多劳多得的原则，这对于企业的发展无疑具有重要作用。所以不管是站在哪个角度来看，我们可以发现薪酬激励制度也就是企业股东与职工间的利益博弈，员工通过对企业发展做出相应的贡献，然后获得相应的薪酬，这样可以更好地提升企业内部的公平性。
3人力资源薪酬管理和实施策略中出现的问题
3.1薪酬激励考核准则不合理
企业管理人员不仅要颁布相应的命令，还应该让更多员工遵守命令和要求，并且体现原则公允性的特点，这样有助于员工更加肯定和遵循企业管理制度，也就能够更好地发挥企业员工的内在活力和执行力，推动企业更加全面有效的发展。然而，非公有制企业中还是存在一些家族式管理模式，这种管理制度存在较大的弊端，其中较为合理的薪酬激励策略也逐渐演变成企业人员获取利益的方式，这样对于公司企业的经营与管理有着不利影响，这也不利于企业员工自身利益的实现，也就会对整个企业的发展产生不利影响。
3.2薪酬激励制度缺乏科学性
有些国有企业在完成转型阶段工作的时候容易出现一些问题，比方说企业的薪酬激励制度缺乏科学性和有效性，尽管这些企业对外宣称早已调整好了工作岗位，但是没能及时有效地界定好企业的有关职位，也就出现职衔与薪酬等同的现象。有些企业过于强调绩效工资模式，这种方法很难有效地提高员工的工作热情，时间久了会让企业员工产生不良情绪，从而严重影响公司企业未来的可持续发展。
3.3薪酬激励机制未能有效地契合企业发展
当下，我们国家大力推行“一带一路”化建设，很多企业在发展和建设的时候有了更大的空间，所以有些地方性企业也在激烈的市场竞争中进行战略性投资扩张和转型工作。站在企业发展的角度来看，这有助于企业的发展，但是急切地扩展与薪酬激励机制之间会产生较大的矛盾，从而严重影响企业股份制度改革和上市，对于企业集团化经营或上市后基础人力资源架构有着不利影响，同时与企业发展初衷相违背。
4人力资源薪酬激励策略优化和完善的方式与对策
4.1不断地完善人力资源薪酬绩效考核体制
要使人力资源薪酬绩效考核体制更加公平与公正，企业要做好相关工作。第一，企业要了解内部员工之间的不同特点，并且结合企业员工的工作能力和水平来确定好绩效考核标准，这样有助于设置更多更有效的标准；第二，还要具体说明人力资源管理与员工绩效之间的联系，也就是进一步确保员工薪酬待遇与绩效考核相结合，这样可以更好地保障员工薪酬待遇与法律要求相协调；第三，如果企业员工在绩效考核的过程中出现徇私舞弊的现象，企业管理人员要严格惩治员工，还应该有效地落实好按劳分配工作。
4.2推动人力资源薪酬的动态管理
人力资源薪酬管理工作有助于企业管理员工，并且还能够更好地增强企业的综合实力，从而不断地焕发出企业的生机和活力；企业员工要以饱满的热情参与到工作中来，也就是说人力资源薪酬的动态管理能够更好地推动企业的发展。另外，企业还要不断地健全和完善企业工作人员的薪酬福利，根据企业的经济效益与企业员工的办事能力来划定员工福利，这样能够更好地促进员工与企业间关系更加密切。
4.3设置有关人力资源薪酬管理制度与原则
要使人才资源薪酬管理体制更加科学有效，企业单位就应该不断地健全和完善人力资源薪酬激励机制和管理制度。首先，公司企业在建立管理体系的时候要全方面地分析好人力资源薪酬分配体制，然后根据企业的具体情况，这样有助于企业管理制度的科学和有效性；其次，企业要让全体员工以饱满的热情参与到企业工作中，并且充分考虑员工的实际情况和企业的发展情况，打造出更加积极向上的工作氛围；再次，市场经济呈现出不定向性与复杂性特点，企业在建立管理制度和分配原则的时候需要准确分析好市场情况，然后根据企业员工的工作能力与职位需求来预估企业员工所带来的经济效益，这样可以更好地提升员工薪酬分配制度的合理性；最后，企业还应该聘用更多的人力资源薪酬管理人才来指导内部员工开展工作，这样有助于企业更好地建立薪酬激励管理体制，从而更好地提升薪酬管理工作的质量和效率。
4.4人力资源薪酬管理坚持以人为本的原则
企业要更加长远有效的发展与企业员工的辛勤努力有着密切关联，所以人力资源薪酬管理工作必须坚持以人为本的原则，也就是尊重企业员工的实际需求和想法。首先，企业要重视考量员工的工作能力，之后要将员工划分到不同的工作岗位上，这样能够更好地让员工在相应的工作岗位上发挥作用，还要适当地根据岗位级别来划分薪酬，确保薪酬更加合理公平；另外，企业还应该同时顾及公平与效率，并且从企业的实际情况出发，探索出职位的发展变化规律，然后有效地制定好相应的人力资源薪酬激励机制，实现企业员工的切身利益。
5结语
现代企业管理工作中运用人力资源薪酬激励机制能够有效地优化企业管理工作，企业人力资源管理人员应该重视企业人力资源薪酬激励机制的设置，企业员工还应该认同和遵守相关的薪酬激励制度，实现人力资源薪酬管理制度的有效落实，所以企业应该紧跟时展的步伐，通过对人力资源薪酬激励机制加以优化和完善，从而推动企业管理工作的有效开展。
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企业的薪酬管理是企业根据薪酬水平、薪酬体系以及薪酬结构对人才进行组织，制定相应的薪酬计划、薪酬制度的过程，实现企业对员工报酬支付标准、发放水平进行确定和分配的过程。薪酬管理是一项动态、持续的过程，需要根据市场变动、企业实情、员工具体情况进行不断协调。
二、现在薪酬管理制度中的问题
1.缺乏战略性人力资源薪酬管理缺乏的主动性和预见性。现代企业及其相关工作人员必备的一个素质就是提前规划未来、预测未来，企业管理人员的战略管理与预测能力受到高度重视。由于企业的发展受到种种因素的影响和制约，导致公司企业的人力资源薪酬管理缺乏战略性和未来规划,眼光和目标短浅。
2.岗位评价浅陋我国现行的岗位评价制度和评价标准以及措施较为浅陋,缺乏细致化和规范化,有极大的认为因素介入的可能,降低了岗位评价的真实性。另外,浅陋的评价方式只会得到粗陋的结果,对企业发展没有真正意义上的作用。
3.薪酬等级较小现在又很多企业的薪酬曲线走势平滑，不同等级岗位之间的差距较小。这种薪酬等级很容易导致员工薪酬提升空间较小。而薪酬体系以岗位为基础的话，薪酬等级过小，会导致员工之间为了职位进行恶性竞争。
4.浮动工资不合理企业大部分使用绩效考核来确定员工的浮动工资。绩效工资需要根据岗位的重要程度和岗位弹性以及任职者的个人能力进行指定。但是现在的绩效考核制度大多没有根据岗位进行制定，反而对各个岗位制定相同的浮动比例，这种“平均主义”已经失去了绩效考核的意义。
三、如何科学管理薪酬
1.确定薪酬管理目标目标具有指向性和引导性的作用,在进行薪酬管理工作时,必须确立一个明确且正确的个管理目标,为后来工作打下基础。
2.调整薪酬管理制度薪酬管理工作必须在规章制度的条框之下开展，完善的规章制度为薪酬管理的机构和部门的正常运作提供了基础和依据。首先,要加强上下级的部门之间的沟通配合,相互了解，确保薪酬管理工作对企业工作人员和部门的了解;其次,要保证管理制度的与时俱进,不能落后于时代,要积极吸取时代进步中可行性的精华融入管理制度的建立完善中;其次,薪酬管理制度在调整前,必须对人力资源市场有充足的调查,要充分的结合市场信息和环境,只有这样才能保证企业在市场中的生存未来;最后,薪酬管理制度的调整最终是实施于员工身上,因此,必须对员工意见有充分的调查和分析,真去调整后的制度在调动员工积极性上更有所建树。
3.完善激励制度首先,明确规定了奖励与惩罚标准，有利于提升工作人员的积极性，提高工作效率，加快工作任务的进度，确保在规定期限内完成工作。可见，一定的奖惩制度，可以提高工作人员的工作积极性和效率，让他们在工作的工序中更加发挥出自己的作用，另外,根据相关奖惩制度要求严格落实规定，能够最大限度的提高工作质量。因此,必须重视奖惩激励制度的建立和完善,根据公司的工作任务来进行相应的奖惩激励制度规则的规划。但是,也不能完全依赖于奖惩激励制度对员工的促进作用,更多的是要提高员工的个人素质和对公司企业的归属感,相应的奖惩激励制度只是一个辅助作用。奖惩激励制度要完善化和制度化,对表现良好的员工要给予一定的奖励,可以使货币奖励即奖金,也可以是精神上的奖励,如表彰大会或者职位上的提升,要注意的是一定要将奖惩措施落实于实处,不然无法在员工心中建立威信。另外,完善和健全的奖惩激励制度还有利于企业文化的建立,因为奖惩激励制度能够提升员工的职业责任感和工作积极性以及企业归属感,这样有利于企业文化的逐渐健全。最后,一定要将奖惩激励制度严格化执行,对相应的奖惩标准进行合理、科学的制定以及明确化,可以充分考虑员工的建议和意见,根据员工的业绩表现和工态度来进行奖惩制度的执行,杜绝人为因素和老好人以及走后门的情况发生,保证其公正、公平性。只有这样才能保证奖惩激励制度发挥其真正作用。
4.合理的绩效考核制度合理有效的员工业绩评定考核制度是公司企业选拔优秀、有能力的员工和淘汰能力差、态度差的员工的有效手段。但是,要明确知道不同岗位的业绩考核评定标准是全然不同的,要根据职员的工作、职权、责任以及风险承担进行业绩考核标准规定的设置,而且单纯的业绩考核也是没有作用的,必须要将业绩考核结果和员工的薪酬以及岗位挂钩,将业绩考核结果作为重要的参考数据。
5.调整岗位薪酬结构各个岗位的薪酬标准各不相同,要注重岗位薪酬结构的调整和优化。岗位工作人员的薪酬标准要根据工作人员的责任、职权以及风险承担进行划定,不能仅凭一些主观性的东西进行划分。良好的薪酬标准结构划分能够避免公司企业岗位人员的在其位不谋其政的现象出现,使他们都能在自己为孩子上发挥出自己的价值。
6.改变传统单一的福利模式传统的福利模式较为单一和僵硬,缺乏灵活性和公平性,人为因素影响较大。在现代化的新形势背景下,人么越来越要求福利模式的灵活性、公平性以及多样性,员工需要多种形式的福利模式并根据自己的情况进行选择。福利是薪酬管理中一个常用的促进员工工作积极性和提升企业归属感的手段,是以不同形式的奖励对员工进行补贴。法定的福利模式主要项目包括法定节日补贴、衣食住行道德补贴、养老金、退休金、员工实习培训、带薪休假等等。现代较为经济、适用的损失西方的福利模式,具有灵活、多样、公平的特点,但是我国在进行福利模式调整时也不能单纯的引进,要结合本国的国情和历史进行改变和完善。只有这样才能保证福利模式的福利性质,才能发挥其本来作用和价值。
四、结语
随着我国经济的发展和社会的进步，企业薪酬管理的公平性问题受到了社会各界的高度关注，企业在薪酬管理方面能否做到公平对员工的工作会产生巨大的影响。企业在薪酬管理方面一定要严格遵守公平性，在最大程度上挖掘出员工的潜力，提高工作效率。本文旨在针对企业的薪酬管理公平性进行探究，对其内涵进行论述，并解析薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响，有不足之处，还请指教。
【关键词】
企业；薪酬；公平性
当今社会竞争激烈，企业之间的竞争已经逐渐转变为人才之间的竞争，换句话说，谁能拥有更优、更多的人才，谁就能占据更大的市场，针对这种情况，企业薪酬管理的公平性就起到决定性的作用。企业应该致力于激发员工潜能，提高员工工作效率，点燃员工工作激情，而要想顺利开展这一系列的工作，企业薪酬管理公平性关键作用甚为突显。笔者将在下文中结合自己几年的工作经验对企业薪酬管理公平性对员工工作的影响进行探究，希望可以以此文章推动我国经济的发展，促进社会各企业的良好运营。
1 剖析企业薪酬管理公平性的内涵
薪酬公平指的是薪酬分配的合理与平等。需要注意的是，薪酬公平并不是薪酬分配结果的均等或平均，而是分配机会、分配尺度、分配过程以及分配规则的公平。对每个员工来说，参与收入分配的机会均等，公平竞争，实际分配的结果必然是均等的。也许有人会对这产生疑义，认为我们传统的“大锅饭”式才是平均、才是公平。然而，“大锅饭”的方式没有体现出各种不同工作的不同价值含量，也没有体现各员工不同的个人劳动生产率，恰恰是不公平的表现。笔者认为，薪酬管理的公平性主要分为以下几个方面：
1.1 结果的公平性原则
在薪酬管理中，所谓的结果公平性指的就是要对员工的薪酬水平及其薪酬增长情况要公平的予以评价。有一位美国学者曾指出，员工通常会将自身的得失与别人进行对比，与此同时对比较结果进行判断。然而公平这一原则并不能作为公平判断的唯一依据，员工在进行判断时也要充分考虑以下两个方面：一是平等原则，也就是要针对员工的薪酬进行平均分配；二是按照需求进行分配，企业要充分结合员工的实际需求进行薪酬分配。
1.2 程序的公平性原则
在薪酬管理中，所谓的程序公平指的就是员工能够公平的对薪酬管理程序及方式进行评价。二十世纪末，一位美国学者曾针对评判程序的公平性提出了六项基本原则，即：公平性、代表性、准确性、道德性、纠错行以及无偏向性。此外，企业员工还可以根据日常管理人员与其沟通交流的情况及企业薪酬管理开展情况对薪酬管理程序进行评价。
1.3 交往的公平性原则
根据调查可知，企业的管理人员在进行管理时会对员工的公平感造成一定的影响，英国的一位学者针对这一现象提出了企业薪酬管理交往公平性的三个原则：第一是真诚，即管理人员在进行薪酬管理时一定要真诚；第二个是需要注意人际关系的敏感性。管理人员在进行薪酬管理时一定要充分考虑员工的心理变化，要对其进行足够的关注，不能对员工造成心理伤害；第三是沟通问题。企业的管理人员一定要将企业的决策、方案等及时的通知给员工，必要时还要进行相应的解释。
1.4 信息的公平性原则
所谓的信息公平性原则指的就是管理者一定要及时的为员工提供薪酬信息，并且针对薪酬管理公平性的必要性进行解释。
2 解析企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响
根据经验可知，企业薪酬管理公平性对于企业的发展是非常重要的，能够有效的提高员工的工作绩效，促进企业增加经济效益。笔者认为，企业的薪酬管理公平性在提高员工工作绩效方面主要表现在以下几点。
2.1 提高员工工作绩效的前提
在企业的薪酬管理中，最需要实现的相关目标就是实现公平性，可谓是实施员工绩效管理的基础和前提。首先，企业的薪酬管理公平性能够增加员工对企业的满意度和信任度；其次，员工在感受到薪酬管理的公平性后会欣然接受，并且能够尽可能的为企业奉献，以促进企业的发展与壮大，创造出更大的价值；最后薪酬管理的公平性能够在员工之间形成一种良好的风气，在企业内部形成一种积极向上的氛围，使得企业能够阔步向前，大展宏图，得到长远的发展。
2.2 能够促进员工工作绩效管理的顺利施行
企业在制定员工工作绩效管理制度时，薪酬管理的公平性能够对其起到巨大的推动作用。只有对企业薪酬管理的公平性有深刻的理解才能制定出科学、合理的员工工作绩效管理制度，只有充分、灵活的运用薪酬管理公平性的内涵、要求才能使员工工作绩效管理制度顺利的进行下去。此外，薪酬公平管理能够使员工了解自身的价值及在企业的发展过程中自己为企业做出的贡献，只有使员工充分实现自我价值才能有效的推进员工工作绩效管理制度的运行。需要注意的是，企业制定的员工工作绩效管理制度一定要充分与当前的实际情况相结合，努力做到科学、合理。
2.3 能够对员工执行工作绩效管理产生影响
薪酬管理是员工的岗位价值及工作效率的科学反应。企业中的员工包含各个领域，有管理人员也有一线的操作人员，还有进行其它工作的人员。协调各个部门的工作是一项非常艰巨的任务，这就使得薪酬公平管理发挥其巨大作用。如果企业的薪酬管理丧失公平性或者向某一方倾斜必将为企业的发展带来隐患，员工工作绩效管理也很难实施下去，不仅如此，缺乏公平性的薪酬管理会使工作在执行的过程中处处遇到困难，员工的工作效率及工作质量也会大打折扣。
3 小结
通过上文的论述可知，在我国企业内施行薪酬公平管理是非常重要的，对我们企业的长远发展起到不可替代的作用。我们既要认可近些年来我国企业在薪酬管理方面进行的努力，但是我们也要清醒的认识到其中还存在很多不足，需要我们继续努力。我们企业一定要坚持施行薪酬公平管理制度，在企业内部形成良好的风气，提高员工的工作积极性和热情，为企业的发展献出自己的力量。我坚信，天道酬勤，只要我们广大企业工作者恪尽职守，无私奉献，一定能够在最大程度上提升企业品质，增加企业经济效益，在薪酬公平管理的大环境下，充分利用起广大员工的力量，最终促进企业的繁荣发展。
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关键词：企业薪酬管理 重要性 有效途径
企业薪酬管理对企业的发展发挥着重要的作用和影响，但是目前我国企业的薪酬管理现状不容乐观。因此，要加强对企业薪酬管理的研究和探讨，完善企业内部的激励与约束机制，进而促进企业的稳定发展。
1.创新企业薪酬管理的重要性
首先，创新企业薪酬管理有利于人力资源的合理配置和运用。在企业的发展当中，资源的合理配置是企业发展中最为主要，也是最为基本的一个问题。尤其是在企业资源有限的条件下，企业就更加需要通过合理的手段，实现的资源的合理配置，最大限度地发挥资源的潜能和作用。
其次，创新企业薪酬管理有利于企业劳动效率的提高。企业薪酬管理，从本质上讲，就是对人的管理，因此，通过企业薪酬管理创新，体现企业管理的公平性，调动员工工作热情和工作活力，全身心地投入到企业的工作当中，形成有效的激励机制，使得员工的工作效率显著提高，创造更多的利益和价值。
2.现阶段企业薪酬管理存在的主要问题
2.1缺乏科学完善的薪酬管理制度。目前，我国大多数的企业，在薪酬制度的建立方面，对员工来讲，其缺乏应有的号召力。尤其是在当前的经济形势下，经济体制发生了根本性的变化，随之用工制度也发生了相应的变化。但是，我国大多数企业仍旧没用传统形势上的制度，比如：一个典型的范例就是一些企业只付给员工工资，而对于其他的待遇一概免谈，因此，在这样的企业薪酬管理制度下，员工的工作的热情和动力得不到激发，长期下去，会对企业的经济效益造成很大的影响。
2.2缺乏合理的企业薪酬标准。一些企业在薪酬标准上没有一个明确的规定，因此，无法形成一个有效完整的薪酬基础。尤其是对于一些中小企业来讲，这种现象就更加明显。根据相关调查发现，很多企业在工资项中，其达到10几项，因此，员工无法明确自己的工资构成基础，如：薪酬的高低由什么因素决定，如果是要想通过工资标准来寻找自己与别人的差距，这是不可能实现的。
2.3工资导向作用不突出。在企业薪酬管理当中，工资导向作用不够突出，其激励形式过于单一、刻板，无法从根本上激励员工提高其贡献度，导致在激励员工的行为与企业发展方向相一致，从而为企业发展提供推动力和支撑力的效果上还远远不够，企业没有将员工的行为真正统一到战略轨迹上来。大多数的员工并不清晰在企业发展的过程中，什么样的行为是企业真正需要的、倡导的，员工的付出会换来哪些回报，员工的工资会如何相应的增长。企业薪资晋升渠道不畅，员工缺乏对未来薪资的预期，员工薪资确定后，是否能加薪，没有针对性强、长效的薪资晋升机制。因此，员工需要企业提供更深层次的激励和引导。
3.企业薪酬创新管理的有效途径
3.1创新企业薪酬管理理念
要想实现企业薪酬管理的创新，就要以理念的创新为基础，同时，企业的各项经济活动和实践活动也要以理念创新为导向，构建创新的企业薪酬管理理念，以扎实的理论作为创新依据，促进企业的稳定发展。尤其是在当前经济全球化发展的时代，企业面临的外部环境日益复杂化，因此，企业必须要创新管理理念，实现企业薪酬管理的科学化，为企业能够赢得市场竞争筑牢坚实的基础。
3.2突出企业薪酬管理的公平化
在当前新的制度环境下，企业要对薪酬管理有一个全新的了解，注重企业薪酬管理的公平化，并把其作为完善薪酬制度的重点问题，有效地解决企业由于公平性缺乏而引起的不必要的矛盾。传统的企业薪酬管理中，对于薪酬公平的概念只是流于表面形式，并没有真正落到实处，一方面，增加了企业的劳动纠纷，另一方面，影响了员工工作的积极性，进而对企业的发展造成极大的影响。因此，要实现企业薪酬管理的公平化，确立公平的薪酬基础，做好职位的薪酬评估，促进企业更好更快发展。
3.3创新企业薪酬管理战略
当今社会，创新是这个时代永恒不变的主题。在企业的管理工作中，薪酬管理作为其中重要的组成部分，必须要通过不断地创新，并且在将创新渗透到企业的发展战略当中，在具体的实施过程中，要做好以下几点：第一、对于企业的内外情况，企业要有一个明确的了解和把握，利用企业的发展优势和长处，不断地为企业的发展创造新的机遇。第二，在制定薪酬管理制度中，企业要制定适合于自身发展的薪酬战略，以企业自身的经营状况为基础，做好具体的规划，提升企业薪酬管理制度的成熟度，促进企业发展。
3.4优化和创新企业薪酬制度结构
近年来，我国一些企业对其薪酬结构进行了一定的改革和变化，但是，其效果不是很显，要想从根本上创新企业的薪酬管理制度，就需要优化其结构，具体如下：第一，加强员工技能与职务薪酬制度的有机结合，以绩效考核作为切入点，建立团队薪酬制度，加强薪酬考核评价管理。第二，企业要以长期发展作为目标方向，将企业薪酬管理制度与企业的长期规划和长远战略结合起来，促进企业的持续稳定发展。
3.5建立和完善绩点薪酬制度
绩点薪酬制，简单来讲，其主要的操作方法就是全面分析每位员工的工作所限、工作职位以及管理，确定其工作的绩点，通过这样的方法，可以迅速实现企业内部的调整，同时，可以提高广大员的积极性，鼓励员工不断地更新自己的知识结构，并在这个过程中，不断地提高自己的技能，为企业的发展创造更大的价值和利润。在具体的实施过程中，通过以下几个方面来完成：首先，保证员工投入的报酬化，也就改变面貌原有单一的薪酬制度标准，结合员工工作的各个方面进行综合分析，并将这些元素纳入到员工的考核标准当中，不仅可以激励员工学习的热情和工作的积极性，而且，形成一种全新的考核方式，体现了企业薪酬管理的公平性。其次，要实现业绩的基点化，简单来讲，就是将员工的薪酬与企业的效益进行有效的结合，让员工对公司产生认同感，稳固员工的心理契约，员工在这样的制度下，就会自觉地去维护企业利益，从而促进企业的发展。
总而言之，企业薪酬管理的创新，要结合企业的发展现状以及经营状况，制定科学的激励方案，规范企业薪酬管理制度的标准，实现员工能力价值与职位价值的有机结合，有效地调动企业员工的积极性，突出以人为本的企业理念，促进企业的可持续发展。
参考文献：
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（一）薪酬分配的方式过于简单，对其他要素参与的分配考虑不够。分配方式主要就是按劳分配，忽视了其他要素参与的分配方式，这一点主要体现在高精尖人才的薪酬分配方面。当前我国大多数企业采用的薪酬激励方法主要是奖金和绩效，而对资本要素，管理要素以及技术要素等方面基本忽略，基本不会使用除去劳动以外其他要素的参与分配方式。对于高精尖人才来说，缺乏一定的激励政策就会失去创新动力，也就无法实现高精尖人才应有的增值价值，导致人才浪费，企业发展没有活力。
（二）企业员工的薪酬晋升渠道过于单一。我国大部分企业的晋升都是依据员工资历，老板的个人意志，缺乏科学完善的薪酬晋升制度。所以，在这种情况下，员工在自觉晋升无望的情况下，毫无工作积极性可言。或者有些员工为了晋升，采取一些投机取巧的行为，无心认真踏实工作。
（三）薪酬制度缺乏明确性及导向性。很多企业虽然制定了一系列的薪酬管理制度，可在实施的时候没有严格按照制度条例，导致制度的作用发挥不明显，缺乏明确性及导向性。
二、企业有效实施薪酬管理的对策
（一）缩小员工薪酬分配差距，提高分配公平程度。若企业内部出现较大的分配差距，企业应针对现有的薪酬管理制度进行干预调整，把差距控制在合理的范围之内，适当的差距既能促进低收入者的工作积极性，也能激励高收入者提高自己的创造性。还要注意分配应遵守公司内部的薪酬管理制度，公平公正公开，提高分配公平程度。
（二）丰富薪酬分配的方式，避免过度单一。仅仅按照按劳分配的分配方式已不能满足劳动者的需求，公司在制定薪酬管理制度的时候应把多种要素都考虑进去，如资本要素，技术要素，管理要素等多方面，这样对高素质的人才是一种实质性的激励，让他们激发自身潜能，发挥出自身最大价值，进而提高企业的核心竞争力，满足企业的战略发展需求。
（三）在薪酬管理制度中建立完善的晋升测评体系。晋升对员工来说具有激励作用，能够激发他们的积极性和创造性。而晋升体系的建立可以让他们给自己以更好的定位，最大限度的激发自己的潜能，发挥自己的优势。而该体系的建立首先应充分了解企业的发展愿景及战略目标，明确企业需要的人才类型，在此基础上对职位进行合理有效的划分；再者，针对自己企业的人才需求进行招聘或培训，提高选拔的信度和效度。也让员工对自己有一个明确的定位。
（四）构建全面有效的薪酬制度，促进激励机制的有效形成。对于企业而言，全面有效的薪酬制度就如同法律一样，具有明确的条例和导向制约性。这种薪酬管理制度的建立完善可以促进企业的发展，为其注入无限活力和动力。“全面”意味着不仅要提供给员工相应的薪资，也要提供一些学习培训、进修的机会，以及良好的工作条件等，激励员工进行自我提升，因为员工的提升能促进企业的发展。
三、企业有效实施薪酬管理的意义
薪酬管理制度的有效建立及实施不仅对企业有着举足轻重的意义，对员工或劳动者个人也是有十分重要的影响。
（一）人具有主观能动性，可主观能动性的发挥需要动力。员工是企业最重要最主要的组成部分，员工自身价值的最大发挥对企业的发展有着很大的影响，而薪酬可以说是员工自身价值的一种认可与体现。企业根据自身人才的需求制定切实可行的薪酬管理制度，这本身对员工个人就具有激励作用，能够极大地调动员工的工作积极性以及创新创造性，员工对薪酬满意了，对工作和企业也就满意了，因而量好的工作状态也就有了，工作效率也会有所提高。
（二）对企业来说，薪酬管理的有效制定与实施是企业人力资源管理战略规划中重要的内容。企业可以通过它选择适合自己发展的人才，调整人力资源的素质结构以及提高人才储备的数量及质量，通过自己培训培养和发展引进的方式，构建和企业发展战略相符的员工队伍，在竞争中保持自己的核心竞争力，实现企业的发展战略目标以及可持续发展。
四、结语
（中色十二冶金建设有限公司，山西 太原 030009）
摘 要：现代企业战略薪酬管理具有诸多优点，例如战略性、灵活性、激励性和创新性等。因此许多企业都在寻求管理上采用该模式，这种模式的合理选择将重点放在目标、参与、奖励、关怀等方面，认真对薪酬管理工作进行完善，促进员工积极性，改革企业固有模式，建立完成一套和谐地、科学的薪酬管理制度，从而不断激励员工个人潜力，为企业创造更多价值，加快企业发展。
关键词 ：企业；薪酬管理；关键问题
中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）13-0082-01
现代企业的薪酬管理工作是一项复杂的任务，科学的对各个步骤进行管理，可以极大程度的激励员工积极性，促使其为企业做出更多的贡献，提高自身能力，发挥个人潜能。企业管理人员应当从企业实际出发，综合分析企业各项基本情况，认真了解多方面信息，从而制定出一套可行性强、作用明显的薪酬管理制度。
1 企业战略薪酬管理的基本分析
企业薪酬策略与企业目标紧密结合，两者之间是相互联系、相互影响的，企业战略目标的变化直接影响企业的薪酬管理方法的确定，同时，企业薪酬管理制度也决定着该企业的活力和竞争力，两者必须相互适应、相互统一。战略薪酬改革的最终目的是增强企业竞争力，突出企业优势，这些内容是相对于企业自身而言，从外界因素来讲，行业的发展情况，国家政策的指向性作用，都会间接影响企业薪酬制度的制定，因此实现企业薪酬管理良好制定的难度相当多，必须综合多方面因素才可以确定。
1.1 企业战略薪酬管理的优势
（1）相对于旧有模式，战略薪酬管理制度不仅着眼于对内的公平性和对外的竞争性，而且，其更多的是结合企业自身的发展阶段、经营方法以及企业文化战略来确定薪酬管理模式。企业薪酬管理制度尽力发挥薪酬的影响作用，全面发挥其激励性。
（2）企业薪酬管理制度最注重创新精神的培养，对薪酬技术和管理方法等各个方面进行创新，以企业目标为导向，为最快完成企业目标为基础运行企业薪酬管理制度
（3）薪酬是联系企业与员工之间最直接桥梁，薪酬是企业为员工努力工作回馈的报酬，也是两者之间良好沟通的工具。合理高效的管理制度可以清晰的将企业价值观传递到员工价值观中，这样两者在拥有共同的价值观的情况下，才能更好更快的向前发展。
1.2 企业战略薪酬管理的劣势
（1）战略薪酬管理模式只是给出一种管理薪酬的方法和思路，并没有将精确地具体地设计方案展现出来，管理者在实施工程中多数情况是通过自身价值观和对工作效果的理解而决定薪酬的管理，这样就会存在很多误差，成为制约企业经济发展的阻碍。
（2）薪酬管理是指导性的行为准则，他的简历是以企业自身价值观和自身企业文化为背景的，当实施中没有直接反馈时，将不会直接对员工造成激励性影响。
2 企业薪酬管理的改革机制
2.1 激励员工积极性的方法
（1）实施目标激励。目标激励即通过使目标的可视化，使员工的积极性不断提高，在选择目标时，管理者应当注意，应当将吸引力强、可以直接引起员工兴趣的目标展现，使其充满斗志，将员工和企业的目标相结合，更好更快的提高企业发展计划。
（2）实施奖罚激励。在员工自身工作对企业的发展具有较大促进作用时，应当对其予以奖励；与此相反，当员工没有按时按量完成企业交予之的任务时，如果不存在其他客观因素阻碍而未完成，则应当对其进行一定的处罚。同时，管理者应当了解员工对自身努力被肯定的渴望，在适当范围内，晋升员工职位，有效地开展激励机制。
（3）实施参与激励。当企业召开各种讨论会时，可以为员工提供一定的发言机会，鼓励员工为企业提意见，认真听取员工的建议，提升员工的荣誉感，使其能真正参与到企业日常工作中，改变传统的领导讲话，员工执行的模式，给员工机会提出自己的建议，为企业发展注入新的力量。
（4）实施物质激励。采用物质激励的方式不仅可以对员工基本生活保障提供帮助，而且也是激励员工积极性的良好方法。物质奖励是直接体现员工个人价值的载体，是企业对员工能力肯定的直接变现形式，员工也会因此产生一定的成就感。物质激励是现代企业薪酬管理中最重要的激励方法。
2.2 激励机制的改革
（1）重视不同形式的薪酬形式。薪酬的形式主要包括内在薪酬和外在薪酬两个方面，工资和物质属于外在薪酬，企业给于的荣誉和成就感是内在薪酬。企业应当注意合理对这两个方面进行把握，将物质奖励与精神鼓励有机结合，使员工能够更多的感受到企业为其带来的荣誉，使其享受工作，实现薪酬管理效果最大化。
（2）员工参与薪酬定价工作。现代社会强调民主化管理，因此在制定薪酬标准时，应当允许员工参与其中，体现民主的原则，使管理工作更加合理，管理方法更加科学，制定出公平的薪酬标准，激励员工去完成各项任务内容，提升薪酬。
（3）薪酬与员工业绩紧密相关。员工业绩是体现员工自身能力的重要标准，因此企业应当合理参照这项内容，科学的对员工自身情况做出评定，从而正确的为员工薪酬标准的制定做出规划，激发员工积极性，实现企业利润的最大化。
参考文献：
[1] 贾维强.企业薪酬管理的三个关键动作[J].人力资源.2011（06）：43-45.
摘 要： 完善的薪酬管理体系对商业银行公司治理和风险管控具有重要的导向作用，也是其推动业务发展、提升经营业绩的重要手段。我国商业银行薪酬管理包括薪酬管理体制、薪酬结构体系、绩效考核管理三个方面的基本内容。近年来，我国商业银行切实加强薪酬管理工作，有效发挥了薪酬管理机制的激励约束功能，但个别银行机构对薪酬制度改革还存在一定的认识误区，需要进一步完善激励约束机制，加强薪酬资源配置，推进岗位价值为基础的薪酬体系改革；进一步完善绩效考核标准和考核方法，科学设置绩效考核指标，实现银行可持续发展。
关键词： 商业银行； 薪酬管理； 绩效考核
中图分类号： F830.33 文献标识码： A 文章编号： 1673-9973(2012)03-0120-03
The Pay Management Status, Problems and Reform of China’s Commercial Banks
WANG Rong
(People’s Bank of China, Xi’an Branch, Xi’an 710075, China)
Abstract: Sound pay management plays an important role in guiding corporate governance and risk management of commercial banks, which is also one of the most important means in promoting business development and improving operating performance of commercial banks. The pay management of China’s commercial banks mainly contain three aspects, remuneration management system, remuneration structure system and performance appraisal management. In recent years, the commercial banks of china have earnestly strengthened the remuneration management and the function of incentive and restraint mechanisms have been exerted effectively. However, it still exists some misunderstanding on the reform of remuneration system in some banks. Therefore, some measures should be taken in order to achieve the sustainable development of commercial banks, such as further improving the incentive and restraint mechanisms, strengthening the compensation allocation, promoting the reform of post value-based compensation system, improving the performance appraisal standards and assessment methods, setting performance assessment indicators scientifically.
Key words: commercial banks; salary management; performance evaluation
一、引言
完善的薪酬管理体系对商业银行公司治理和风险管控具有重要的导向作用，也是其推动业务发展、提升经营业绩的重要手段。但薪酬管理执行不力，也可能导致激励扭曲，助长过度承担风险行为，对金融稳定带来不利影响。从2008年国际金融危机来看，薪酬机制存在严重缺陷是造成高管过度冒进，导致金融危机爆发的原因之一。因此，在金融危机发生后，国际性组织以及各国监管部门纷纷出台措施改革金融机构薪酬机制。2009年4月，金融稳定理事会了《稳健薪酬实践的原则》，并随后出台了《稳健薪酬原则的执行标准》，力求提升金融机构薪酬激励机制的合理性与科学性。2009年8月，英国金融服务管理局公布《薪酬准则》，要求金融机构薪酬制度必须与有效的风险管理制度相结合，监管当局对金融机构的薪酬政策进行评估，对违反规定的金融机构采取必要的惩罚措施。2010年7月，美国通过了《多德—弗兰克华尔街改革和消费者保护法案》（简称“《多德—弗兰克法案”），明确美联储对企业高管薪酬进行监督，并可强行中止金融机构不恰当、不谨慎的薪酬方案，以确保高管薪酬制度不会导致对风险的过度追求。
我国也不断加强金融机构薪酬管理制度改革，财政部于2009年4月下发了《关于国有金融机构2008年度高管人员薪酬分配有关问题的通知》，对国有金融机构高管的薪酬进行了初步规范。2009年9月，人力资源和社会保障部等六部委联合了《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，明确国有金融企业负责人的薪酬结构和水平，并要求与业绩考核挂钩。2010年2月，财政部颁布了《中央金融企业负责人薪酬审核管理办法》。作为银行机构的监管部门，银监会也于2010年2月《商业银行稳健薪酬监管指引》，要求各商业银行自上而下建立薪酬水平与经营业绩、风险水平相匹配的薪酬制度。从目前现实情况来看，我国商业银行薪酬管理制度改革取得了一定的成效，但也存在着薪酬结构不合理、薪酬激励与风险挂钩不足、偏重短期激励等一些突出问题，会给银行长期可持续发展留下风险隐患。
关键词：绩效管理薪酬薪酬管理
中图分类号：C93文献标识码： A
1引言
随着全球经济一体化以及我国经济体制改革的不断深入，当今企业所面临的市场竞争越来越残酷激烈和复杂多变。人力资源管理在企业中作用日益凸显，大部分企业对人力资源管理，特别是绩效管理和绩效薪酬管理越来越重视。
2、绩效管理的涵义
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的
基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效管理是绩效的具体展开和落实活动，是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。…绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
3、绩效薪酬的涵义
薪酬对于企业来说是一个重要支出，薪酬管理制度设计科学与否，直接影响到企业的人力资源效率和劳动生产率，从而进一步影响到企业的可持续发展。绩效薪酬常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作，这种薪酬制度最早是由有“科学管理之父”费雷德里克泰勒提出。”事实上，企业需要这样一种绩效薪酬模式，其绩效的内容指标与薪酬要保持一致，即以绩效定薪酬。
第一，绩效薪酬更注重绩效工资、远期报酬。薪酬与员工的工作业绩挂钩，员工的表现好坏与最终的薪水相联系。
第二，绩效薪酬目标制定要与企业长远发展战略目标相一致。
第三，绩效薪酬制度要充分体现其灵活性，具有相对的弹性。
4薪酬管理存在的问题及其对策分析
绩效管理是一个比较完整的系统，而绩效薪酬是这个系统中的一个组成部分，一个环节。绩效管理是一个过程，注重管理的方方面面。同时，绩效管理还具有前瞻性，能帮助企业解决近期或远期发展中遇到的棘手问题。薪酬管理是一个结果和阶段性的总结。企业的薪酬管理制度设计与运作情况，是反应企业的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。随着我国市场经济改革的不断深人，大多数企业对自身改革的思考和认识也在不断的提升，特别在薪酬管理方面发生了重大的变化，实现了由计划、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变，无论是企业的基础层面的员工还是战略层面的高管都对薪酬管理的认识上升到一个新的阶段。然而，当我们在理智地分析一些企业的薪酬管理时，发现还存在有待改进的地方。
(一)薪酬管理存在的问题
1．薪酬管理战略与公司发展战略的不一致
我们对薪酬管理的认识应该从企业和员工两个方面来加以阐述。一方面，需要给企业的员工合理的工资，保证员工的基本利益，满足其多种需求得以实现，并且对企业产生更深厚的忠诚感。同时，要兼顾到薪酬的公平性和透明性，以提高其他员工的工作积极性。另一方面，企业需要对薪酬管理进行战略性的思考与研究，制定一套量体裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度设计充分体现企业的未来发展战略，以战略为导向将企业薪酬管理构建与发展战略有机结合起来。根据企业经营战略不同，采取灵活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企业内员工和企业发展。
2．薪酬管理执行情况与员工沟通存在脱节
企业的长远发展依靠员工提供源源不断的智力支持与体力支持。现在一般企业并没有把员工的薪酬管理与员工的必要沟通管理相联系起来，可能大多数企业只考虑眼前的短暂经济效益和企业发展。管理者与员工进行沟通是加强薪酬管理的关键，只有让员工理解企业的薪酬设计原则与具体程序，才能够使员工明白薪酬管理的意义，并且把自己的物质需求与精神需求相联系起来，管理者也能够真正的知道员工的需求，制定切实可行的薪酬方案，满足员工的需求。
3．薪酬管理未能与企业文化相适应
薪酬管理制度的制定与执行情况与企业的管理者对其制度推行有很大的关联性，管理者是薪酬制度的制定与指导者，他们对其重视程度直接关系到员工切身利益。同时，企业文化也是代表企业的发展方向。企业文化是推行薪酬管理的关键一步，必须把企业的发展战略、企业的人力资源、资本资源、物力资源等等相结合起来，带动企业的薪酬落实到实处。
(二)薪酬管理存在问题对策分析
（1）．加强对薪酬管理沟通重要性的认识
在对企业进行薪酬管理时，可能会遇到各种问题，这种问题可能是由于企业的管理者或者企业员工所产生。如果管理层与员工之间存在矛盾和不信任，管理者缺乏沟通可能会使一些设计良好的薪酬制度在实际执行过程中效果大打折扣。经常与员工沟通，吸收员工参与制度设计，促进管理者和员工之间的相互信任。同时，改变员工对于自身薪酬与企业薪酬制度的认识。管理者和员工两者之间可以相互理解与包容，对于在薪酬管理中出现的问题共同去解决，有利于集思广益能够创造出更加合理的人性化的薪酬体系。
（2薪酬管理要使员工参与薪酬设计
加强对员工培训教育薪酬管理与绩效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必须有一套科学有效的绩效管理体制和考核方法配合使用。通常由于绩效管理或者考核上的问题使得很优秀的薪酬管理功亏一篑。管理者在制定薪酬时，让员工参与其中，这时上下之间可以提供不同的意见，并且对员工进行理论知识
的教育，让他们认识到薪酬的重要性和意义。¨
（3）．企业内的薪酬管理制度灵活性与原则性相结合
企业的薪酬管理要体现灵活性的特点，就是企业内部根据不同的员工采取不同的薪酬标准，同时，要兼顾到企业薪酬总体原则。根据具体情况采取有区别的薪酬管理方法，对于表现比较好、业绩比较高、能力比较强的员工给予高薪酬，而对于工作表现一般的员工给予适中的薪酬水平。这样可以很大的激励员工，调动员工的积极性与主动性，为企业创造更多的价值。
5 、结语
国内企业的绩效管理过程中在薪酬制度设计上存在着诸多问题。如何设计出与企业生产经营相适应的薪酬制度，真正发挥绩效管理的作用，还需要不断的探索和实践。合理的薪酬管理制度是建立在合理的绩效管理与考核基础上，而设计出与企业生产经营相适应的的薪酬制度则是企业进行有效的绩效管理的体现和必然结果。企业管理者采取绩效管理来达到对企业的有效管理就必须对合理的薪酬管理有更加深刻的理解和认识，管理者应该加强与员工的沟通，让员工参与到薪酬管理与设计之中，合理的薪酬管理制度要体现内在公平性和外在竞争性，真正建立起让劳资双方共同满意的薪酬管理制度才能取得共赢，而这种合理的薪酬管理制度一定会为企业的持久健康发展提供重要保障。
6 参考文献
【1】李玉萍，许伟波，彭于彪．绩效·剑【J】．清华大学出版社，2013
关键词：子公司经营者；薪酬管理；问题；对策
中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01
一、引言
子公司经营者的绩效与薪酬管理是企业管理实践中的一个难题。为了有效地激励经营者的积极性，我国企业尝试了许多管理方法。但在目前，子公司经营者的薪酬管理仍存在不少问题。
二、子公司经营者薪酬管理中存在的问题
近年来，子公司经营者薪酬管理中引进了经营者持股激励、股票期权激励、年薪制等各种激励机制，但从总体来看，集团总部在子公司经营者薪酬管理中还存在以下四个方面的问题，影响着经营者工作积极性的发挥。
1.薪酬设计与公司发展战略导向的不一致性
在讨论薪酬设计的问题时，集团总部层面较多考虑的是内部公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向，是将对子公司经营者的薪酬体系构建与公司发展战略有机结合起来，使子公司经营者的薪酬体系成为实现公司发展战略的重要杠杆。子公司的发展目标必须满足集团的整体需要和规划，子公司经营层的行为必须有利于公司战略目标的实现。子公司对公司经营战略发挥的支撑作用不同，薪酬策略也应不同，但目前有些集团总部实行的薪酬策略，很大程度上与集团的经营战略脱钩。没有从集团的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，把内部公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于公司战略和人力资源管理的实现。
2.子公司经营者薪酬水平和市场价格背离
集团总部往往在设计子公司经营者薪酬体系的时候，更多的是放在企业内部大环境中进行对比，追求内部的平衡性，而没有结合外部市场环境的变化，及时调整某些关键岗位的人才价格。有些子公司根本招不来与内部劳动力价格匹配的行业人才，出现与市场人才价值严重背离的现象。子公司经营者薪酬水平与市场价值背离的现实，会使经营者由于劳动力价值的背离影响对企业的满意度，将使企业难以留住那些关键性岗位或者重要职位的经营者。
虽然近几年个别企业引入了“谈判工资制”，但在实践中出现了引入人才的市场价值远远高于内部“土生土长”的高级管理人员薪酬水平，在内部造成了一种新的不平衡。
3.绩效薪酬考核指标的针对性不强
很多集团总部在制订子公司经营层薪酬制度时，设定的考核指标未能实现个性化，指标往往注重量化指标，由于与子公司信息的不对称致使设计的定性指标难以考核，定性指标考核往往流于形式。或者在考核指标设定时，与规模大小、子公司经营特点、子公司的股权结构未能结合起来考虑，有的公司设计的业绩考核指标与薪酬兑现指标成为两张皮，未能很好地发挥考核指标的作用。
4.薪酬结构设计中缺乏“非经济性报酬”
当前，有些公司忽视了“非经济性报酬”，激励制度设计缺乏系统性，也不能很好地发挥激励作用。“非经济性报酬”必须在薪酬设计中予以考虑。要使“非经济性报酬”与工作绩效相联。
三、子公司经营者薪酬管理完善对策
为了更好地适应企业集团在子公司经营者薪酬管理的需求，有必要对现行的子公司经营者的薪酬体系进行完善和再设计，使集团总部建立起有一定的科学依据，对外具有竞争力、对内保证公平性的薪酬体系，真正实现薪酬的激励作用。具体而言，要从以下几个方面不断完善其薪酬管理体系：
1.要建立科学的薪酬管理体系
为了有效防范企业集团子公司经营者薪酬管理中所存在的问题，需要建立一个科学的薪酬管理体系。集团总部子公司经营者薪酬必须要建立工作岗位评价制度，应结合子公司对企业集团战略目标的支撑作用、所处的行业、所占用的资产、产生的效益、以及子公司发展潜力以及子公司的经营难度，参照子公司员工的人均收入等因素综合量化设计基准薪酬。基准薪酬可作为岗位薪酬进行月份发放，参与考核部分根据年度确定的资产经营责任制目标完成情况进行考核兑现。对于股权结构不同的子公司，集团总部的薪酬管理制度应用程度不用。对于全资子公司，建议可作为经营层薪酬确定的直接依据，对于控股、参股子公司，应作为我方出资人代表发表股东意见以及子公司董事会对经营者和经营层其他高管人员实施年薪管理的参照依据。
对于子公司经营者的薪酬必须建立与任期经济责任挂钩的管理机制，即在薪酬结构中必须设计占薪酬总额10%-20%的风险薪酬，这部分薪酬在经营责任期满后或任期结束后进行审计后根据审计结果予以兑现。
2.薪酬设计中要兼顾内、外部公平
子公司经营处于一个完全竞争的环境中，应更多的参照外部市场的人才价格来确定经营者的薪酬水平，在薪酬管理体系设计时，应做大量的市场调研工作，摸清楚行业经营人才的劳动力市场价值，并参照内部员工的平均各自水平以及集团总部员工的平均收入，才能制订出具有吸引力的薪酬管理体系。只有这样，才能在兼顾公平的情况下，从薪酬管理导向上更好的体现经营者的价值，更好地调动经营者的积极性。
3.绩效薪酬考核指标设计要实现“个性化”
从横向来说，每个子公司由于所处的行业不同，因此经营的特点也不同；从纵向来说，每个子公司每个时期的经营重心也是有所不同的。因此，在绩效薪酬考核指标设计时，一是要力争实现“一企一策”，要抓住各个子公司的经营短板来设计考核指标，对于股东期望改善的重点指标要加大考核权重，从考核导向上使经营者关注此类指标的改善；二是要定性指标与定量指标相结合。定性指标的设置要具有可衡量性，要有明确的考核标准和要求。
4.重视“非经济性报酬”
“非经济性报酬”是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。集团总部可通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行“非经济性报酬”，让经营者从工作本身中得到最大的满足。
5.让经营者参与报酬制度的设计与管理
子公司经营者对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合经营者需要和更符合实际的薪酬管理制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的与子公司经营者进行沟通、促进双方的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。
三、总结
通过建立科学的薪酬管理体系，制定基于绩效的子公司经营者的薪酬管理制度，实施全面薪酬管理制度等行之有效的薪酬管理制度，将会有效构建新形势下企业激励与约束机制，更好地调动经营者的积极性，为企业吸引、保留、激励人才发挥更大的作用。
参考文献：
[1]王长城.薪酬构架原理与技术[M].北京:中国经济出版社,2003.
