时间：2022-08-30 03:11:24
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效管理制度论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
基于科研项目而形成科研团队，通常成员是跨学科、跨学历、跨职称级别、跨单位、跨年龄等具有明显梯队结构特点而组成，是以完成项目为中心和目标的群体组织结构。基于科研项目而形成科研团队，普遍有两种组建模式，22一是随项目立项而形成团队，团队持续伴随项目研究过程，项目结束也是团队解散；一是先成立科研团队，团队的绩效考核指标通过项目的完成。科研项目团队具有一定的优势，也难免存在一些问题。
（一）团队在项目研究过程中能发挥积极作用
团队结构具有为实现同一目标的高协作性。在整个过程中，团队人员为实现同一目标经统筹安排同心协力完成研究计划。每个成员都需要为研究任务的完成承担一份责任，贡献一份力量。每个成员都具有各自擅长的研究领域或独有的优势，共同组成的团队，实现资源共享、优势互补，因而会比单打独斗更适合项目研究。团队组织具有项目研究所需的多学科集成性。科研项目的研究是一个具有一定时期、复杂的研究任务，不同的研究方向或点都可做大，所涉及的学科领域也不可能完全一致。因而组织科研项目研究团队时也需要首先考虑成员擅长的研究学科领域，以便应对不同的研究内容。团队具有项目研究结果的创造性。项目研究是一个在以往基础上有所突破、创新、创作的过程。有些项目研究成果显著，对整个学科乃至生活产生里程碑式的意义。但多数项目都是大量的积淀过程，为项目取得突破性进展开展的前期研究。也有些项目，成果难以量化，比如文科类高职院校，其大量项目都是基础研究，成效难以评价，但不能说成果毫无价值。成果类型普遍有论文、著作、教材、作品、软件、专利等等。不同类型的成果，其创作性程度也不一致，成果评价机制也应有所区分。
（二）项目研究中团队存在的不足
项目研究结果的不可确切估量，使团队投入产生不可预知的风险。任何科研项目的完成都需要花费一定的人力、财力、物力，但能否达到项目研究的预期成效，项目研究能否产生预期的学术成果，这是难以保证的。项目研究内容通常有多个不同侧重方向，在团队成员研究专长与研究内容上不相符的现象普遍，即团队结构合理性欠缺。理想状态的科研项目团队，应该由能够引导研究方向的学术领头人、能够协调管理分工与合作的管理者、能够从事一线研究活动的执行人员等构成。他们在研究活动过程中切实发挥其作用，履行其本职，只有这样，团队才能称之为实质意义上的项目团队。然而，目前，尽管各项目组按照需求组建了一些科研团队，但普遍存在以下通病：成员结构失衡，未能真正满足项目研究需要；或成员组织到位，但成员未能尽其职责，项目负责人包揽所有活，成员空挂名。团队文化欠缺。各高职院校以科研项目为依托的科研团队，是建立在科研利益的基础上，围绕科研项目而开展分工与合作。这种因项目需要而组建、因项目结束而散伙的团队比比皆是，其成员多数出于晋升职称或职务需要而参加团队。这种“临时性”团队，通常缺乏团队文化，成员积极性比较欠缺，相互间沟通互动较少，对项目研究的贡献也是零碎的、拼凑的，影响研究力量的凝聚，进而影响整体研究实力。缺乏和谐、积极的团队文化氛围，对项目的研究创新、成员的个人提高都会产生不利影响。
二、科研项目团队绩效管理的影响因素
科研项目的开展，团队的运行，会涉及到许多方面，因而，影响团队绩效管理的因素是多方面的，有来自项目团队本身的，也有外部因素的影响。
（一）团队结构的合理性
如上所述，团队结构是否合理、能否满足项目不同内容的研究需要，成员技能是否能互补，优势能否凝聚，团队文化是否和谐积极等，会影响整个研究项目的质量、也会影响团队的健康发展以及个人学术能力的创新提高。
（二）绩效管理方法的科学性
科学有效的管理办法，是科研项目团队绩效管理的有效约束及制度保障。只有制度完善，团队绩效管理才能有据可依，有理可循。根据项目不同类型与层次，适用的绩效管理方法也不尽相同。因而针对不同类型、层次项目的团队，需要采用不同的绩效管理方法和制定不同的考评体系和标准，将绩效管理与项目特点、团队特征相结合，是切实提高绩效的有效途径。
（三）团队管理的有效性
通常项目负责人统筹安排整个项目的分工与合作，调配项目经费与资源使用，掌握和控制整个项目的研究进度。因而，是否有效的管理与调度，直接影响整个项目研究。
（四）成员的科研激励程度
科研激励能否到位，既关于成员的科研利益，也影响到成员的积极性。总体而言，科研激励主要包括以下方面：首先是利益获取，成员参与项目研究、追求“绩效”的根本目的是为了获得一定的报酬，包括物质性或经济性报酬，如科研奖励、项目经费分配等，也包括精神性报酬，如成就感、自我实现感、声誉等；其次是能力提升，科研人员参与研究是能力提升的需要，提升能力从而获得更多的机会与更高的利益；再次是产权，科研成果的最终产出凝聚着科研人员连续性的前期投入，是科研人员的劳动成果与智慧果实，成果产权是科研人员的重要激励因素，“而一项科技产品往往凝结着科研人员前期投入的所有人力资本，因此，科研人员对其科技产出的产权要求更加强烈。‘产权’也就成为对科研人员的一种强而有力的激励因素。”另外，成员的激励因素也还包括其他方面，比如个人兴趣爱好，工作自觉自律性等。
三、以科研项目为依托的科研团队绩效管理探讨
（一）合理组织项目团队，优化人才组织模式
从高职院校战略长远发展的角度，高职院校要主动与各级行政主管单位、其他院校、企行业等力量开展深度合作，融合多学科领域，共享优质资源，形成充满活力的团队结构。在掌握项目研究特点与方向的基础上，根据研究的切实需要，在树立学术权威、智力整合、优势互补的原则下，构成项目研究团队，团队研究目标与学校长远发展战略一致，达到学术发展与学校发展相融合。团队之所以为团队，在于凝心聚力，从而优化了整体实力。只有团队协作，才能为个人创新提高提供有利环境。因而团队文化不可忽略。团队不是成员任务的简单组合。和谐、积极的团队文化有利于形成凝聚力、有利于创新研究，利于成员自身学术水平的提升。“团队文化是科研团队赖以生存和发展的土壤，只有在一定范围和程度上形成了团队文化，科研团队才会有传承、发展的根基。团队文化有利于形成内聚力，创设科研氛围，使整个团队成员朝统一目标努力。团队文化建设要以人为本，提倡共享与开放、竞争与合作，崇尚科学的批判精神，形成民主、平等、合作、自由探索的学术氛围。”
（二）定性与定量相结合，创新团队绩效考评
科研团队的绩效评价，要定性分析与定量考评相结合，坚持以质量为导向，兼顾科研成果的数量和质量两个方面。从科研数量来看，的数量，出版著作的数量，成果获奖等数量，举办过多少次学术活动都是评价指标。从质量来看，核心期刊或被收录、引用、转载的论文占论文总量的比例，论文、著作被引用的人次，成果获奖的级别，团队学术活动对所在单位、学校、社会产生的影响或贡献等可以作为质量评价标准。尽管科研活动大体上能从这两个方面来评价，但项目研究过程是一个长期的、复杂的、持续的思维活动过程。其间有些成员可能没有在学术期刊上，出版著作，但可能对项目研究提出了正确的或重要的、关键性意见，对项目整个研究过程具有不可量化的贡献。这也是团队成员绩效管理过程中不可忽视的评价。
（三）完善绩效管理制度，约束、规范绩效管理过程
机制的科学性、完善性对团队绩效管理起着导向、约束、规范作用，通过制定科学、合理的科研管理制度引导科研项目团队建设。随外界环境的变化、趋势的改变，管理制度也应及时调整。随着科研项目立项数量的增多、项目层次与级别的提升，高职院校对科研项目研究团队的管理也愈发重视，越来越多高职院校逐步摸索出项目管理制度，将基于科研项目的团队管理纳入制度的规范管理中，逐步形成了各有自身特色的管理模式。目前团队绩效管理机制主要包括团队激励机制、团队的经费使用绩效管理制度、项目团队成果奖励机制、项目过程管理制度、团队绩效评价制度等等。
（四）构建绩效管理指标体系，使绩效考评具有可操作性
对于科研团队的考核，指标体系的制定有的从项目成果数量与质量着手的，也有的是从项目的类型进行分类制定的，也有多考评主体的考评方法等。科研项目类型和研究成果的千差万别,加之许多评价指标难以全面量化，对科研项目团队的绩效管理，需要制定绩效管理指标体系，实施全面的考评方法。一是建立详细的具有操作性的绩效指标，使团队绩效管理的开展具有可行性。以科研项目为依托的科研团队，其绩效管理根据不同级别和层次的项目制定不同的指标体系，以项目产出的质量和数量为目标，在要求团队完成项目成果如论文、著作等数量的同时，也要注重成果质量，论文引用率、转载情况，或者所产生的学术价值与经济效益、社会反响，同时还要注意潜在的影响，比如团队的学术道德、学术影响、学术贡献、团队文化、成员水平能力的提高等。综合多方面要素而构成的科研团队绩效考评体系，才能有效、正确地达到评价作用，才能对团队运行形成积极影响，引导、督促项目研究的顺利进行，提高项目研究成效。这种考评是在区分对待不同级别项目的基础上，进一步使定性分析与定量考评相结合，有利于各级各类项目研究的顺利进行，也有利于引导团队加强研究力度。二是针对不同项目类型的科研团队实施不同的绩效评价指标。根据不同项目类型的特点和研究规律，各项绩效评价指标体系的权重有所侧重。比如，对于偏向基础研究项目的科研团队，应以学术成果创新为主要评价指标；对于偏重应用研究项目的科研团队，应以学术成果创新与经济价值相结合；对于偏重于技术开发类项目的科研团队，应以经济效益为主，学术成果创新为次。根据项目研究类别而制定不同的、有针对性的绩效评价指标，便于科研团队的研究创新，也使评价结果具有可操作行。三是科研团队设立梯度，分为多个层级。在规定的团队建设期内，不同层级的团队在项目完成上有不同的考评任务。团队成员争取到的不同级别的项目数量、项目完成质量、项目的社会影响力、项目成果的学术贡献度、项目成果的应用转化推广等等，这些集中在项目上的考核都可以以团队为单位进行。四是采用多主体的全面评价方法，体现绩效考评的公平公正。考评人员有评估人员、学术专家、教务工作者等，都有各自独特的立场，以不同的视角评价科研项目团队的绩效。将更多的不同主体参与到绩效考评中来，更能体现出绩效考评的全面、合理，从而保证绩效管理的公平公正性。
四、结语
论文摘要:近年来，全球经济一体化的迅猛发展，对公司、员工都产生了深刻的影响。对一个公司来讲，公司的结构发生了根本性的变化，管理者拥有了更大的自主权，同时也承担了更重的责任和义务。供电企业的绩效管理与薪酬管理是企业对它的员工给企业所做的贡献。公司可持续发展的一个核心问题是如何实现公司目标和员工个人发展的平衡。解决这一问题的关健就是要有一套完善有效的管理体制和管理方法。
电力行业的市场化改革，使电力企业逐渐由垄断企业向一个真正的市场经营主体转变，供电企业要想在新的市场环境中形成自己的核心竞争力，关键是要拥有一批具有一定素质和专业技能的各级各类人才。现代企业所有的资源中，最重要、最关键的资源即是人力资源。而企业能否实现“人尽其才，才尽其用”，取决于企业的人力资源管理。绩效管理和薪酬管理作为人力资源管理中的重要模块在企业人力资源管理中具有非常重要的作用。目前，许多供电企业都已开始引人这两种管理方法，但在实践中，还存在一些误区，使这两种管理方法的效果大打折扣，如何正确理解和运用绩效管理及薪酬管理，是摆在企业面前的一个重要课题。
一、当前企业在人力资源管理方面存在的问题
(一)绩效管理方面
绩效管理理念存在偏差。企业制定绩效考核的理念存在一定的偏差，导致很多员工认为绩效考核无非是找出员工的错误和不足加以惩罚，员工对此非常反感，不理解不接纳绩效考核，最终导致绩效考核不了了之。可见，这种将绩效管理的重点集中在犯错的员工身上，管理者大部分时间花在治病救人上的方式，很难达到提高企业绩效的目的。
绩效管理过程不完整。企业的绩效管理主要关注绩效评估这一环节，由于主管人员与员工之间缺乏就指标标准的沟通，员工不知道该达到什么样的水平;缺乏对过程的辅导，员工对自己绩效状况处于被动状态;由于缺少必要的绩效面谈与反馈，员工对绩效考评结果的认可程度大大降低;由于缺少对问题的深人分析，员工不知道自己业绩不佳的原因，不能及时总结不足，不利于形成持续改善的机制。
考评结果运用不合理。企业进行绩效评估最主要目的只是用于薪酬方面的决策，即主要作为奖金发放多少的依据。实际上，考评结果的运用是多方面的，比如对业绩优秀的员工作为晋升和职业生涯规划的参考;对业绩不佳的员工，探明原因，是技能不足还是专业知识欠缺，根据实际需要进行相应的培训，以期达到提升和改善绩效的目的等。
(二)薪酬管理方面
薪酬激励功能缺失。企业的工资结构主要由基本工资、技能工资、岗位工资、月奖及各类专项奖构成。技能工资主要按学历确定，一般不做调整;基本工资包括工龄工资、工龄补贴及其他补贴，这也是基本固定的;岗位工资则按照岗位系数发放，一旦岗位确定，不再做调整，同岗同酬，岗变薪变;月奖也是直接与岗位系数相关，安全奖则根据承担安全风险确定，另外各类社会保险是根据往年的收人按一定比例决定。因此，就企业的薪酬制度来看，可以说其激励作用几乎不存在。
公平性较差。目前很多企业都是根据岗位价值系数发放工资。企业的各种工资、奖金也主要是按岗级发放，这本身并没有问题，但是目前的部分岗位的岗位价值系数已经不能真实反映岗位之间的相对价值大小，以岗位价值系数为发放依据的工资自然也就不能真实反映岗位的相对重要程度，导致员工抱怨薪酬不合理，薪酬内部公平性较差。
二、如何正确进行绩效管理和薪酬管理
针对以上的管理问题，企业必须转变观念。首先，要建立一套高效率绩效管理体系，通过这一体系传递企业战略目标、明确影响企业战略目标的关键驱动因素、明确战略执行过程中的关键业绩指标、明确支持企业战略的流程、明确部门和员工的职责;同时，改革完善薪酬体系，将员工的薪酬与绩效结合起来，实行个性化的激励策略，以达到激励员工、提高绩效的目的。
企业应遵循简单实用、可操作性强、优化资源配置、切实提高和改进企业绩效管理水平这几个原则。首先，梳理组织结构，明确各部门岗位职责，进而明确各岗位任职资格，让合适的人到合适的岗位工作;其次，建立公平、公正的绩效管理体系，让优秀员工脱颖而出;再次，完善薪酬管理制度，将绩效与奖励挂钩，通过对业绩优秀的员工予以奖励，从而强化企业所期望的行为、态度，鼓励员工共同朝企业发展目标奋斗。体现薪酬的公平性和激励性。具体实施步骤如下:
(一)建立部门及班组岗位职责说明书，定岗定责
在对企业组织结构、业务流程进行研究的基础上，企业各部门人员按照规范的格式对部门及班组、岗位的职位说明书进行了设计，对各岗位进行精确细致的岗位描述，帮助员工进一步明确本岗位工作职责，并对部分岗位工作职责进行调整，确保各项流程更加顺畅，这样有利于提高组织效率、加强部门班组、岗位之间的协作。 (二)设计绩效管理制度
建立和完善绩效管理制度的主要指导思想包括两方面内容:一方面是将绩效管理与薪酬挂钩。在基本木改变企业人工成本的基础上，通过公平、公正的绩效评估系统科学反映员工绩效水平，并将绩效评估结果与薪酬挂钩，增强企业绩效工资的激励作用;另一方面是完善企业绩效管理制度。建立完整的绩效管理体系，强化绩效计划、辅导、反馈环节，重视主管人员与员工的沟通，强调上下级沟通在绩效管理实施过程中的重要性;重改进、.轻考核，强调绩效改进在绩效管理中的重要性。构建持续改进机制;要求主管人员多指导、少指责，及时提供反馈和必要的帮助，协助员工提升绩效;同时，加强对绩效评估结果的运用，通过对绩效评估结果进行分析，找出问题，将评估结果与工资调整、奖金发放、人力资源开发、组织结构调整、流程再造、人员配置方面相结合，发挥绩效评估的多方面作用。
(三)编写绩效考核合约
企业在设计绩效合约框架时，应根据各部门的具体情况选取不同指标类型，比如营销及生产部门主要从关键业绩指标和关键工作任务方面进行评估，而班组和员工则在此基础上增加日常重要工作，以期真实、客观、全面反映各部门班组、岗位对企业的价值。在指标选取过程中，运用科学方法对供电局年度业绩指标进行分解，确保各部门班组、岗位的目标与企业目标相一致。同时考虑到局机关科室和各基层单位人员素质、管理基础有所不同，绩效合约推广速度也应各有不同，其中局机关科室可以第一步就推到普通员工这一层级，而供电所和变电站等部门可以实行逐步推进的方式，第一步只在所班组这一层级推行，然后逐步推广到员工。另外，结合局机关科室及各基层单位工作性质，考核周期也不同，局机关科室可采取季度考核的方式，而基层单位可采取月度考核的方式。
《四)对岗位价值进行科学和系统的评估
企业应对单位各岗位开展岗位价值评估。评估主要采取要素评价法进行评估。根据工作性质，从关键的几个方面进行评价，并依据评估人打分结果确定各岗位的岗位价值系数及分布。为确保岗位评估结果的准确性，提高评价结果的公平胜和合理性，在评价要素的选择、要素分值的确定、评估人选择、评分统计环节都要进行精心策划，并与相关人员进行探讨，通过岗位评价，对各岗位之间相对价值进行了重新排序，为后续的薪酬改革奠定了基础。
《五)设计薪酬管理制度
企业目前实行的岗位工资制度保障性功能基本具备，但激励功能欠缺。因此，当前急需解决的是如何将薪酬与绩效挂钩，企业应主要从两方面着手改革，一方面对绩效工资发放进行改革，要求严格按照绩效完成情况以及对组织的贡献程度来发放绩效工资，提倡多劳多得、优秀员工多得，通过这种手段强化企业提倡的行为、态度，激励员工朝企业希望的方向发展;另一方面对基础工资晋升制度进行改革。由于许多企业不能自主对岗级进行全面调整。因此要制定基础工资晋升制度，对一贯表现非常优秀的员工，除通过发放绩效工资予以奖励外，还适当增加其基础工资，增强薪酬的激励作用。
三、绩效管理及薪酬管理的实施和完善
企业在绩效管理一与薪酬管理项目实施前，人力资源部门应通过制度讲解、角色演练等方式开展实施前的系统培训，并编制雄责效管理操作手册》、雄责效改进会议操作手珊等实战手册，使供电局各级员工对本单位的绩效管理体系和薪酬管理制度有全方位的了解和认识，促使各级员工熟悉绩效管理的流程，并明确自己的角色和在绩效管理实施中的职责。在绩效管理与薪酬管理实施中，要遵循“公开、公正、公平”的原则，对已制定的制度要保证严格执行;针对实施中出现的问题，应通过制度化的方式，严肃而不失灵活性地加以改进完善，构建以持续改进绩效为目标的绩效管理体系，增强企业薪酬体系的公平性、激励性。
【关键词】绩效管理；企业；经营管理
1引言
对于企业来说，其经营与发展的目的就是为了获得更大的经济效益，为此企业就必须加强经营管理，并深入挖掘企业内部工作人员的潜力与价值，以此促使其更好的为企业服务。绩效管理是企业经营管理中不可或缺的一部分，企业管理基层一定要认识到绩效管理对企业经营管理的影响，并对绩效管理工作的实施引起足够的重视，同时将绩效管理工作落到实处。
2绩效管理对企业经营管理的影响
2.1有助于企业明确战略发展目标
对于一个企业来说，在竞争激烈的市场环境中，其若想更加长远的生存与发展下去，就必须明确自身的战略发展方向，只有这样才能够在做各种决策时不至于偏离企业的发展方向。而绩效管理工作的有效实施恰好可以将企业的战略发展目标由上到下逐层的分解，各个部门、各个岗位、各个工作人员都有明确的发展目标，这样每一名工作人员都会积极地去完成自己的目标任务，最终实现企业的战略发展目标。由此可见，绩效管理的有效实施，有助于企业明确战略发展目标。
2.2有助于优化企业经营管理流程
企业在经营与发展的过程中，很多项目通常都需要多个部门一同配合来完成，像财务部门、人力资源管理部门和后勤部门等。绩效管理工作的有效开展，可以使企业内部每一名工作人员的工作任务被量化，各个工作人员都清楚该如何的完成自身的本职工作，所以企业内部的整个经营管理流程得到了很好的优化，工作效率也就得到了大幅提高，这对企业的进一步发展非常的有利。
2.3有助于企业内部的交流与沟通
在企业经营与发展的过程中，信息的共享非常的重要，只有保证各项信息可以在第一时间得到沟通和分享，才能够保证各个部门都可以及时的做出相应的反应。而绩效管理的有效实施，可以促使各个部门在具体展开项目前就做好充分的洽谈和协商，在企业内部可以自上向下形成一股有力的力量。由此可见，绩效管理的有效实施，有助于企业内部的交流与沟通，十分有助于企业的经营管理。
2.4有助于促进人力资源管理的发展
人力资源管理是企业内部管理中非常重要的一部分，人力资源管理工作的有效实施，不单单可以对整体工作人员进行明确的分工，同时还可以提高工作人员的工作积极性[1]。绩效管理工作所反映出来的则是工作人员的绩效考核成绩，其可以为人力资源管理部门的招聘工作、岗位分配工作、培训工作等的开展提供重要的参考，对人力资源管理的发展非常有利。
3在企业经营管理中加强绩效管理的有效策略
3.1科学构建完整的绩效管理指标体系
企业在科学的构建完整的绩效管理指标体系的过程中，必须满足以下几点要求：第一，具体明确，不可以含糊其辞。第二，所制定的指标既要具有可测量性，又要将其量化。第三，所制定的指标符合企业内部工作人员的实际情况，不可以过高，也不可以过低。第四，所制定的指标需要与工作人员自身的岗位职责密切相关。第五，当工作人员的岗位职责发生变化时应该及时对指标作出相应的调整。在具体构建的过程中，指标的内容一定要丰富、具体，不可以过于简单，流于形式。例如：上级在对下级进行绩效考核的过程中，必须始终秉承客观、公正的基本原则，上级需要针对下级平时工作中所表现出来的工作态度、责任心、敬业程度、服从性、执行性、专业能力、技术水平等做出综合评价。除此之外，在构建绩效管理指标体系时，还需要与基层工作人员进行沟通，给予其发表自己看法的机会，并了解所制定的指标将会给其带来的影响。如果在具体构建的过程中，忽视了基层工作人员的参与，很可能会导致其对绩效管理工作产生抵触或者不满，这将影响到绩效管理工作的效果，所以在具体构建的过程中，必须与基层工作人员进行双向沟通。
3.2加强对绩效管理工作的监督
为了保证绩效管理工作的公平性和真实性，防止考核人员作出一些不够公正的评价，就必须加强对绩效管理工作的监督[2]。在具体实施绩效考核的过程中，考核人员需要与被考核人员不断的交流与沟通，以此更加全面的了解被考核人员的真实情况。监督小组则需要针对考核人员的行为进行密切的观察与监督。在这一过程中，被考核人员不单单需要对自身的实际情况做出自我考核，同时其直接领导也会对其展开综合评估，另外，被考核人还需要受到监督小组的审核与监督。绩效管理的过程中实质上就是考核人与被考核人之间相互沟通的过程，双方在沟通中交换意见。但是一旦发现考核人所得出的评估结果有失公平性，或者与实际情况不相符，监督小组就需要在监督与审核的同时，对其进行相应的调整。
3.3利用企业文化支撑绩效管理工作
若想确保绩效管理工作的有效实施，给企业经营管理带来积极的影响，不单单依赖于一套完善的绩效考核体系，同时还需要有良好的企业文化作为支撑。据相关研究表明，一个拥有良好企业文化的企业，其不单单可以让企业内部工作人员自觉的遵守各项规章制度，同时还可以调整工作人员的价值观和信仰，促使其对企业产生认同感，并不断的改进和优化绩效。因此，企业在开展绩效管理工作时，应该充分的利用企业文化[3]。一方面，企业在制定任何决策时，都应该鼓励员工积极的参与进来，提高决策的透明性，保护每一名工作人员的发言权。除此之外，上下级之间还需要做到坦诚、互助，只有这样才能够形成一个良好的企业文化氛围，对绩效管理工作的高效开展十分有利。
3.4合理设计绩效管理制度
合理的绩效管理制度不单单可以规范绩效管理工作行为，同时还可以促使绩效管理工作的价值得以最大限度的发挥，促进企业的经营管理。企业在设计绩效管理制度时，应该加强对企业人力资源管理的了解，根据自身的行业特点、经营特点来设计[4]。另外，在具体设计的过程中还需要充分考虑企业的人力、财力和物力。无论采取何种方法展开绩效管理工作，都必须以此为主要依据，保证绩效评估结果的客观性、合理性。所设计的制度还需要可以调动工作人员的积极性，促使其可以积极的参与进来，当整体工作人员的绩效都有所提高后，企业的经济效益自然可以得到相应的提高。除此之外，在设计绩效管理制度时，还需要保障该制度切实可行，否则，不仅很难调动工作人员的积极性，还很容易达到相反的效果，致使企业内部工作人员对待自身工作更加的懈怠，这将严重影响企业的进一步发展。所以，在具体设计该制度时，还必须保证其可执行性，要符合工作人员的实际情况，只有这样才能够充分发挥其自身的价值。
4结语
关键词:商业银行;绩效考评;绩效管理
一、商业银行绩效管理的内涵
在经营管理活动中,绩效是指一定时间内员工以某种方式实现某种结果的过程,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。对组织而言,绩效就是企业目标在数量、质量、效率等方面完成的情况;对员工个人而言,绩效是指个人完成工作任务的情况以及上级和同事对自己完成任务状况的评价。组织绩效与个人绩效有着紧密的联系,但实现了个人绩效并不一定保证实现了组织绩效。只有在组织正确地制定了战略计划,并且将计划目标按一定关系层层分解到个人的时候,如果每个人都能达到组织要求,组织绩效也就实现了。但如果组织制定的战略存在重大失误,即使每个人都成功实现了个人绩效,组织绩效仍是失败的。
以系统和发展的眼光看,绩效包括“绩”和“效”两层含义,“绩”是业绩,是效果,是能够在企业账面上显示的各项指标,业绩的背后反映出企业是否有效地实施了经营管理。“效”是效率,是对企业运营效率等方面的评价,可以反映出企业的资源是否得到有效利用,投入产出比是否合理,工作流程是否科学等账面上看不到的内容。
由于绩效主要体现为“效率”和“效果”,即“用正确的方法做正确的事情”。从商业银行的特点来看,处于不同发展阶段和经营环境的银行在经营中追求的具体目标有所不同,但根本的出发点是一致的,即满足“安全性、流动性、盈利性”的资金“三性”原则,实现股东财富最大化或价值最大化,绩效管理必须服从银行经营的总目标。
二、商业银行绩效管理的内容
商业银行的绩效管理与其经营战略、价值取向及银行一定时期的经营目标紧密相连,并对经营目标的实现起推动和支持作用。因此,构建基于商业银行发展战略的绩效管理框架,明确绩效管理的内容,对商业银行绩效管理体系的建立至关重要。
(一)绩效管理目标体系
制定合理的绩效管理目标体系是绩效管理系统中最为重要的组成部分。合理的绩效管理目标体系有一个分层次展示的过程:组织目标,分支机构目标,部门目标,岗位目标等等。根据商业银行的特点,笔者认为科学合理的绩效管理目标体系应从银行的战略目标开始,确定整个银行的发展方向、业务重点和策略目标,纵向上建立对分支机构的关键绩效指标,横向上定位对部门的关键绩效指标,最后层层落实到岗位。
商业银行绩效管理的目标体系必须符合商业银行的经营属性,符合“效益性、安全性、流动性”的内在需要,协调平衡长期目标和短期目标。注重长期目标,有利于商业银行的长远发展和增强核心竞争能力;注重短期目标,有利于解决商业银行一定时期内存在的问题,使目标更加具有针对性和现实性。
(二)绩效管理制度
绩效管理制度是绩效管理制度化、规范化的体现,是保证绩效管理有效落实的制度安排。
制定统一完整的绩效管理制度,一定要结合商业银行自身的特点,考虑金融竞争外部环境和员工的理解能力,确保绩效管理制度能够起到引导和约束广大员工绩效行为的导向作用,能够成为绩效管理工作健康顺利推进的坚强后盾,能够对商业银行和广大员工的绩效改进与提高起到积极的促进作用。
(三)绩效管理组织
绩效管理是一个动态的管理过程,因此,必须建立一个强有力的组织管理系统来保证目标的落实。绩效管理组织主要包括:
首先,成立由银行高层领导、各部门领导参与的绩效管理委员会。其次,以各部门、机构为单位成立绩效管理推进小组,组织推进绩效管理工作。再次,成立以人力资源部为主导的绩效管理支持和咨询小组,培训各部门各单位人员绩效管理的思想、方法和注意事项等内容,并向全体员工宣传。最后,绩效管理推进小组和支持、咨询小组对绩效考评实施全过程进行跟踪,了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况,及时总结经验、吸取教训,及时对绩效管理系统进行优化和改进。
(四)绩效管理程序
绩效管理过程重点解决商业银行管理者如何承接商业银行战略和组织目标的问题。通过绩效管理程序,使商业银行的绩效目标有效地落实到每一个管理者和员工身上,从而使绩效管理和商业银行的日常管理有机结合起来,使商业银行的经营管理战略真正落到实处,从而实现银行价值最大化的目标。
商业银行的绩效管理程序,包括以下管理环节:绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效反馈、结果运用。
(五)商业银行绩效管理的方法
结合商业银行确定的绩效目标,笔者认为以下方法具有实践性和可操作性。
1.平衡计分卡是由哈佛商学院教授卡普兰(RobertS.Kaplan)和诺顿(DavidP.Norton)共同开发的绩效评估方法。该方法从四个角度关注企业绩效:财务角度、客户角度、内部流程角度和学习与成长角度。作为一种评估企业经营绩效的有效工具,平衡计分卡采用了衡量企业未来绩效启动因素的方法,具有战略管理的功能。
与传统的以财务指标为主的考核方法相比,平衡计分卡的优势主要体现在:一是注重企业的长远发展,强调了企业的全方位管理,揭示了财务、客户、流程、学习与成长的内在联系和重要性,避免了单一财务指标体系导致的机会主义、短期行为和对财务指标的过度依赖。二是能够帮助企业进行充分的市场分析,由于平衡计分卡中的指标具有高度的关联性,因而可以分析预测当某些指标变化时对其他指标的影响。三是有利于上下级之间的信息沟通和团队建设,促进企业文化的形成和发展。对于竞争激烈且充满市场变数的银行业,平衡计分卡不失为一个极佳的绩效管理工具。
2.经济增加值(简称EVA,英文全称EconomicValueAdded),是指税后净营业利润扣除资本成本后的经营利润。经济增加值的概念出自于诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文,其核心思想是:一个公司只有在其资本收益超过为获得该收益所投入的资本的全部成本时才能为股东带来价值。将EVA价值与业绩考核挂钩,就构成了EVA管理模式。
与传统的绩效考评体系相比,以EVA为核心的绩效考评体系具有不可比拟的特点和优势,由于EVA可以反映和测度由于经营行为导致银行价值的真正增减变化,从而推动实现银行价值最大化,因此是纵向衡量银行经营单位持续业绩改善的最佳标准。
3.价值树分析法是以价值管理为核心的管理工具。它全面覆盖和展示公司价值创造的全过程,是业务流程的价值范畴中的数字化映像,通过价值树的建立,能够反映公司价值创造的内在关系,可以直观地展现出“由谁?在什么时间?通过什么驱动因素?创造了什么价值产出。”运用价值树分析法,首先需要确定企业战略,运用价值分析找出关键绩效领域,然后设计并确定对企业战略具有重大影响的关键业绩指标,最后将关键绩效指标分解到各个岗位,使绩效考评建立在量化的KPI基础上。
4.目标管理法(简称MBO,ManagementByObjectives),是由美国著名企业管理专家彼得.德鲁克(PeterDrucker)1954年在《管理的世界》一书中提出来的一种管理制度。目标管理就是管理组织的上下层人员一起制定他们的共同目标,根据每个管理人员对自己成果的预想来规定每一个人的职责范围和分目标,在规定的考评周期末由双方对照原定目标来考评实际绩效,找出成绩和不足,然后再制定下一个周期的绩效目标。
当前目标管理法广泛应用于银行对分支机构分解年度经营计划的过程中,笔者认为,目标管理法还可以作为绩效管理的一种方法,在银行部门及岗位KPI的分解、设置中发挥作用。
5.360度反馈(360-degreefeedback),又称为多评估者评价或多角度反馈系统。它是由被评价者的上级、同事、下级或客户以及被评价者本人担任评价者,从多个角度对被评价者进行全方位的评价,通过反馈评价结果,从而达到改变被评价者行为,提高工作绩效,促进其职业发展的目的。360度反馈可以用来为组织的选拔、考核、发展、培训以及组织变革服务。在当前银行的绩效考评中,360度反馈主要配合其他考评方式运用。
三、商业银行绩效管理的设计
(一)健全绩效管理组织,完善绩效管理制度
通过建立绩效管理组织,形成较完备的组织责任体系,可以动态监控绩效管理工作,加强协调,及时反馈沟通,推动组织绩效及员工个人绩效的持续提高。绩效管理组织可以包括绩效管理推进委员会办公室和绩效管理工作小组,分别负责绩效管理推进工作的统一规划、协调、指导和实施。要顺利实施绩效管理,还必须建立一整套完善的绩效管理制度,其包括如下要素:绩效管理的宗旨和目的、原则、绩效管理的对象范围、绩效管理的组织和领导、考评周期、考评内容、考评手段和方法、考评程序与步骤流程、考评结果的要求、考评结果运用与反馈等内容。
(二)采用MBO模式,以平衡计分卡为基础,制定并分解绩效计划
绩效计划是根据战略目标确定年度工作目标,再将年度工作目标分解到各机构、部门、岗位的过程,即明确员工在考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。为了使银行的短期经营目标与长期战略目标结合在一起,可以分别对分支机构、部门及岗位建立包括财务、客户、内部流程、学习与成长四种类型的KPI指标,使全行的战略发展目标与各机构、各部门及具体岗位的绩效目标紧密结合在一起。
以纵向分支机构为例,在财务指标设计上,可以选择:经济增加值、经济资本回报率、资产损失率、中间业务收入、收入成本率等指标,指标的权重可以根据银行战略适时调整。
客户衡量指标可以选择:市场占有率、新增对公存款账户数、新增个人VIP客户数、客户满意度、百万元以上对公客户流失数等。
内部流程指标可选择:单笔业务办理时间、各种营销渠道的交易比例、服务差错率、客户经理与潜在客户接触次数等。
学习与成长方面的指标可以选择:员工满意度、员工接受培训时间、员工收入水平增长率等。
(三)加强绩效辅导,改善沟通方式,增强沟通效果,增进不同对象在绩效管理过程中的相互理解,消除误解和抵触情绪,使员工与主管人员共同参与,员工与主管人员之间形成绩效伙伴关系,共同完成绩效目标。
绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节,也是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节。在设定绩效考核指标时,必须要与员工有足够的沟通。绩效标准应该是考核者与被考核者双方经过充分交流,共同商定的。考核办法的选择应当保证员工的充分参与。这样做的好处是,员工在沟通中可以感受到绩效管理不是与自己作对,而是为了齐心协力提高工作业绩。同时,员工在沟通中也可以明确其绩效目标,并真正认可考核办法,使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。
绩效沟通的形式有很多种,正式的、非正式的都可以采用,但有效的绩效沟通都必须经过认真计划,要有明确的目的性,并且应该以制度形式固化下来。主要沟通形式包括会议沟通、书面报告、电话沟通等。
(四)改进现有的绩效信息收集方式,实现对各层各类人员工作绩效的客观衡量和及时监督,帮助员工提高工作绩效。
绩效信息的收集和分析需要大量的时间、人力和财力,因此并非所有的数据都需要收集和分析,也不是收集的信息越多越好。究竟何种信息具有收集和分析的价值?
从流程上看,只要与绩效有关的信息都需要收集,具体包括:目标和标准达到(未达到)的情况;员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况;证明绩效突出或低下所需要的具体证据;有关绩效谈话的记录等。
从绩效信息的收集方法看,主要采取工作记录法、定期抽查法、项目评定法、关键事件记录法等方法。
以分支机构和部门绩效信息的搜集为例:
分支机构和部门绩效信息可由该行现有信息系统产生,由相关部门生成信息并向绩效管理推进委员会办公室提供。现有信息系统不能提取的,由各部门指定专人负责记录并向绩效管理推进委员会办公室提供。同时为确保绩效信息的质量,部门绩效信息由指定的检查人定期或不定期进行检查绩效信息记录的真实性和准确性,并做好检查记录。
对于岗位的绩效信息,主要由各部门指定的专人负责记录,并向部门绩效管理工作小组提供,同时记录人要定期将信息记录向员工通报,出现不一致时,要认真核查原始记录,核实后,记录人及时更改记录。
四、几点建议
从实现现代商业银行战略目标的角度考虑,绩效管理不失为一种先进的管理方法,但它不是灵丹妙药,不能解决管理中遇到的所有问题。无论再好的管理工具,都要符合企业的实际情况,商业银行推行绩效管理,不仅要有健全的绩效管理制度,同时还要有相关的配套措施来确保绩效管理的科学实施。
一是全面开展岗位评估,建立分类分层的岗位体系和薪酬体系。在绩效管理实施前,商业银行应制定科学的岗位诊断体系,明确每个岗位的职能、职责、权利、工作流程、风险控制、准入条件等,有效地将人力资源配置到不同岗位上。同时按各类人员对银行经营发展的作用、贡献不同,为不同类型的岗位和人员设计不同的薪酬分配模式和激励约束机制,从而建立分类分层的薪酬体系。
二是加大绩效管理理论的培训力度,增进各层级员工对绩效管理的了解。商业银行应对所有员工进行绩效管理理论的系统培训,让所有员工对绩效管理有一个正确的认识。员工能否正确、全面、深刻地认识和理解绩效管理的目的和作用,将直接决定着他们对待绩效管理的态度,也是绩效管理能否成功推行的关键。
关键词：高校教师;绩效;绩效管理
近年来，我国高等教育发展为经济社会发展输送了大量高素质高水平人才。但我国产业结构的调整和经济发展方式的转变，对高等教育的人才培养模式提出了新的要求，高校教师发展水平是影响高等教育质量的重要因素之一，而高校教师绩效管理是实现教师与学校发展的重要途径。绩效管理是对绩效的各要素与各个环节进行系统管理的一个体系，一个完善的绩效管理体系是由绩效目标与标准、绩效实施与管理、绩效考核与评价、绩效反馈与改进等几个环节组成的。高校教师工作内容包括：教学工作、科研工作、社会服务、学科专业建设和管理等。工作过程基本上可概况为工作计划、工作实施、工作成果三个阶段[1]。如今越来越多的高校都很重视教师的绩效管理，将其作为提高教师素质的一种重要手段。经过多年的改革实践，绩效管理在取得不少的成绩同时，也出现很多问题。一个组织要想实现既定的战略目标，离不开其员工绩效的提高，而绩效的提高又离不开科学有效的绩效管理。因此，对我国高校教师绩效管理问题的研究具有重要的意义。
一、高校教师绩效管理困境
1.过于重视绩效考核环节
著名管理学教授罗伯特•巴克沃先生曾这样描述过:“绩效管理是一个持续的交流过程，此过程由其员工和直接管理者共同达成协议并完成，包含未来工作任务的明确目标，并融入可能受益的组织、部门和员工个人。”［2］可见，绩效管理是一个完整的系统。而在当前高校对教师的绩效管理过程中，往往重结果，轻过程，简单地将绩效考核等同于绩效管理，忽略了绩效管理中的其他环节，如绩效计划制定、绩效结果的反馈与交流等。学校往往只重视绩效考核，考核结果也只是简单地作为薪酬分配、职位晋升的主要依据，导致教师在长期科研和教学中的创造性和自主性被限制，过于追求在考核中取得良好的成绩，而忽略通过考核得到自身能力和素质的全面提升。
2.忽视教师个人发展目标
学校与教师应是密切联系的有机整体，教师个人发展目标与学校发展目标应和谐统一。而许多高校往往在绩效管理过程中，过于注重教师的科研成果数量以及发表期刊等级，并以此为考核标准，忽略教师职业的特殊性。教师的绩效往往具有创造性、滞后性的特点，需要大量时间成本等完成高质量的成果，而僵硬的绩效管理体制使得许多教师过于追求数量，在对自身能力与素质的提高方面产生惰性。许多高校重视社会地位、学校排名等目标，忽略了教师的长足发展是提升学校教育质量的关键因素。如果能够充分对教师的个人发展目标进行了解与规划，有效地将教师个人目标与学校的战略目标有机结合起来，一定会使学校的教育质量得到稳步提升。
3.绩效评价指标体系不够全面合理
许多高校在制定绩效评价指标时，往往过于简单。为了操作性更高，学校往往更关注可量化因素，这使得对于无法量化的因素得不到有效的考核与评价。另一方面，可量化的因素也往往评价方式过于简单，例如对于教师课堂教学质量的评价，许多学校采取的都是学生评教系统，使得评价主体过于单一，容易造成教师甚至为了在学生评教中取得好成绩而“讨好学生”，无法真正对学科建设和学生培养进行思考与实践。而除了这些可量化因素，很多无法量化的因素也同样重要，如教师的品德素养、学科建设、学生培养等，对于全面评价教师的绩效也十分重要。
二、高校绩效管理对策思考
1.加强高校教师绩效管理制度建设
加强高校教师绩效管理制度的建设，首先要积极贯彻绩效管理理念，重视绩效管理过程中的各个环节，协调好各个环节的协调合作。其次要尊重教师的主体地位，将由上而下的僵化的管理体制转变为灵活的共同参与的体制，绩效管理部门要有为广大教师提供服务的意识，为教师创造一个富有创造性和自主性的发展环境，充分调动教师的积极参与意识，让高校教师多一些自主探索的机会。再者，在绩效考核方面，要以科学性为原则，合理充分地利用考核结果，加强反馈与交流，使教师充分了解自身不足并得到辅导和发展，使绩效管理真正到达目标，而非流于形式。
2.实现教师与学校的共同发展
高校的发展需要全体教职工的全面协作，绩效管理应是一个能够共同发展的合作过程。学校在对教师绩效进行管理的过程中，应重视教师的主体需求，而非单单只为校方创造绩效，只有这样，才能够充分调动教师的积极性与创造性，教师个人能力与素养的提升对于学校而言就是提升学校教育教学质量的关键因素。学校应充分了解教师发展需求，为教师发展营造一个自由的良好的环境，建立起教师与学校间的信任与合作。只有充分重视教师的发展需求，才能够构建起教师与学校之间相互合作、和谐发展的新局面，也是实现绩效管理目标的重要途径。
3.完善绩效评价体系
完善的绩效评价体系是科学客观地评价教师绩效的重要保障。高校应根据不同学科专业、不同岗位制定不同的绩效评价标准，统筹兼顾教师的共性与个性、可量化性与非量化性等因素，全面考核教师绩效。同时，高校要注重各个指标的权重，一定要根据学校发展目标、不同学科、不同岗位的特点进行全面合理的制定，能够反映出各个指标的重要程度，这也对教师绩效的发展方向提供了参考依据。其次，要适时跟踪反馈绩效评价体系的适用性，进行定期调研与灵活调整，使绩效评价体系能够科学客观地对教师进行评价。
参考文献
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[关键词] 企业 绩效管理 人性化
一、绩效管理
绩效是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上,通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质,以达到改善公司绩效的效果。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA循环,如图所示。
1.绩效计划
绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程,并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表,它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划是绩效管理的第一个关键步骤,也是实施绩效管理的主要平台和关键手段。绩效计划作为绩效管理的一种有力工具,它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性,使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上,确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现,有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。
2.绩效实施与管理
制定了绩效计划之后,被评估者就开始按照计划开展工作。在工作过程中,管理者要对被评估者的工作进行指导和监督,对发现的问题及时予以解决,并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变,随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整个绩效期间,都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。
3.绩效考评
在绩效期结束的时候,依据预先制定好的计划,主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效考评的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标。同时,在绩效实施与管理过程中,所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实,可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。
从传统上来说,绩效考评一直被看成是对员工绩效进行管理的主要手段,绩效考评是主管所承担的一项管理职责,并且由企业的人力资源职能部门负主要责任。绩效考评是一件容易让人引起焦虑的事情,因为当一个人知道自己将要被别人评价时,或者当一个人要去评价别人时,往往会感到有些焦虑,而绩效考评是一个评价与被评价的过程,所以由此产生的焦虑不可避免,这种焦虑有时会引起对评估的回避,甚至抵触。产生这些问题的主要根源在于:管理者对绩效考评与管理本质间的关系缺乏准确理解和有效实践。
需要强调的是,绩效考评并不等价于绩效管理,绩效考评仅仅是完整的绩效管理过程的一个环节。成功的绩效考评不仅取决于评估本身,在很大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理的过程。传统绩效考评与绩效管理的区别见下表。
成功的绩效管理关注的是计划而不仅仅是评价;更重视对话而非语言的单向流动;工作的重点放在解决问题上,而不是放在责备上;不是把绩效管理简单地当作让员工更好或更努力工作的棍棒,而是利用其来赋予员工必要的知识以帮助员工取得较好的绩效;管理者更应该关注将来,而不是现在,更不是过去。
4.绩效反馈面谈
绩效管理的过程并不是到绩效考评打一个分数就结束了,主管人员还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈,使下属了解主管对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面。除此之外,下属可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求上司的指导。
二、人性化管理
所谓人性化管理,就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素,以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容,可以包含很多要素,如对人的尊重,充分的物质激励和精神激励,给人提供各种成长与发展机会,注重企业与个人的双赢战略,制订员工的生涯规划,等等。
人性化管理是将人性学理论应用于管理,按照人性基本属性进行管理的管理哲学。因此,必须对人性有所了解。
三、绩效管理人性化缺失的成因
1.制度至上,忽视人的主观能动性
目前很多企业都采用西方的管理模式,建立晚上的绩效管理制度,利用这些完善的管理制度来杜绝所有的管理漏洞,在执行时非常严厉甚至苛刻,导致制度至上这种后果。在实际实施过程中,无论你的制度有多么的完善,肯定有其空白的一面,此时则需要员工的主观能动性的发挥。而企业应该通过沟通和激励来开发员工的主观能动性,最终实现员工和企业共同发展的目标。
2.激励不够科学,未能充分激发员工的工作热情
在绝大多数的企业中,一想到激励就是用物质对员工进行激励,其实在社会竞争激烈的今天,现在的员工不只是需要物质方面的激励,更需要精神方面的激励,因此,只是物质激励是不科学的。现代企业应该随着员工的知识和技能的提高激励从物质转向非物质来激发员工的工作热情,进而增加企业的竞争力。
3.沟通不够,未能关注员工的个性要求
绩效管理是员工和管理者就绩效问题进行双向沟通的一个过程。在沟通的基础上,帮助员工订立绩效发展目标,通过过程的持续沟通,对员工进行辅导,帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上,作为一段时间绩效的总结对员工的绩效进行考核,确立员工的绩效等级,找出员工绩效的问题并制定相应的改进计划,帮助员工改进绩效,使员工朝更高的绩效目标迈进。绩效管理的内涵旨在在企业内营造一个公平、公正、公开、积极向上的工作环境,长期持续而不间断地关注员工,即对员工的工作业绩进行持续的管理。根据作者的调研情况,省内多数企业有必要通过有效的沟通,关注员工的个性要求,使员工的个人目标与组织目标达到和谐统一,这样企业的绩效管理才真正发挥了应有的作用,必将大大促进企业的发展,个人目标与组织目标之间的鸿沟,天堑变通途,无往不利。
4.绩效管理目标设计不合理,指标过于单一
传统的绩效管理目标往往仅关注单一的生产目标或财务指标。而单一的生产目标或财务指标很难让员工认同和理解。容易让员工产生“我仅仅是一个被利用工具”的消极思想。而且单一的生产目标或财务指标有引发员工急功近利行为的可能,甚至导致人性的扭曲。这样的目标设计完全没有人性化可言。
5.忽略员工在实现绩效过程中需要的支持和帮助
很多企业把绩效的评估错误的理解为就是绩效管理。其实对绩效的评估及分析本身并不是改善绩效的关键所在。因为已有绩效已经成为既定事实而不可更改,而且下一期的绩效是否能提高也只是未知数。真正能改善绩效的管理就是对员工的工作过程关心,从不断提高员工技能的角度去给予员工帮助和支持。人具有学习和不断提高的能力,企业应把员工看成一个完整健全的人去给予关心和支持,让员工的技能不断提升,企业的绩效才一能真正改善。
6.绩效考评建立在评估者主观评价的基础上,缺乏客观量化的考评依据
大多数的组织对员工的绩效考评是建立在评估者主观印象的基础之上。除了员工在绩效中明确可以量化的部分,如营业额,员工的其他方面表现都没有详细的日常记载。有些员工的日常工作难以量化(如前台秘书),那他们的评估则完全是凭借评估者的主观感觉。例如上司可能碍于情面,不愿意给下属打太低的分数,而讲面子和不愿意得罪人正是中国人的特点;相反上司也可能因为对某些员工存在负面情感,从而评估较低。正因为考评不能建立在工作的真实过程和结果的基础之上,就使评估者可以凭借自己的好恶来进行评价,出现主观偏差,也使部分平时工作不错但不会讨好领导的员工得不到好的评价成为可能。这种不公正不公平且方法极不完善的考评,实际上造成了对员工的极不尊重,不但起不到绩效考核的积极作用,反而会内耗严重,向心力弱化。
7.考核结果没有很好的运用,无法促进员工的全面发展
当仅有绩效考评而没有绩效管理时,绩效考评结果没有很好地和工资、晋升、培训及职业生涯管理挂钩,员工通常会认为绩效考评是管理者和我过不去,绩效考评是浪费时间,认为绩效考评不公正、不能真实反映员工实际的工作绩效状况,对绩效考评抱着不认可的态度,抵触情绪较大。在此情况下,可以想像绩效管理在实施中将会遇到多大的障碍,其效果也是可想而知的。绩效考评的结果至少应该有两方面的运用。一是为薪酬、晋升和岗位工作安排提供依据。二是为组织开展培训和员工发展计划提供依据。我们的调查发现,越来越多的员工对获得培训机会和对自身发展需要的关注大大超越了对薪酬的关注。
四、绩效管理人性化的价值分析
1.绩效管理人性化能够提高企业竞争力。
首先,传统的绩效管理只是强调个人努力,提倡有差别的工资制度,这种绩效管理在员工之间将会产生较大的经济利益矛盾,不利于企业人文环境的建设。如果处理这些矛盾将肯定会分散管理者和员工的精力,进而使企业增加了不必要的成本,必然影响了企业的竞争力。而新的绩效管理――人性化管理肯定了人的价值,提高了员工自发工作的积极性,使得员工感受到主人翁的责任感。同时,员工之间的人际关系也得以优化,增强了企业的竞争力。
其次,绩效管理人性化有助于留住人才,从而保证了企业的竞争优势。企业人才是企业真正的竞争力。企业中的名牌产品以及专利技术在市场中是占有一定的优势,但是终归都是由人来完成的。
2.绩效管理人性化能促进人力资源的开发和利用
科学管理与人性化管理结合产生了一种新的模式――绩效管理人性化。科学管理模式以工作为中心,强调建立合理的组织机构、制定严格的规章制度和组织纪律、明确员工的分工,能约束员工的行为,能在一定程度上调动员工的工作积极性,能保证管理工作有章可循。人本管理是以人为中心,管理内容分为情感管理、民主管理、自主管理、人才一管理、文化管理,提倡“企业即人”“企业靠人”“企业为人”,它把全体员工看成生产经营活动的主体,视员工的智慧和才能为企业生存和发展的力量源泉,要求充分地理解人和尊重人,能满足员工在社会和情感方面的需要,能培养组织的凝聚力和向心力,能充分调动员工的工作积极性,能使员工最大限度地发挥其工作潜能‘闹。管理者只有从员工的需求出发开展绩效管理土作,才能调动员工的积极性,激发其潜能。
科学管理和人本管理两种模式一刚一柔,只有把他们完美地组合起来,才是最适合当前中国企业的管理模式。它既可以满足企业的需要,也可以满足员工的需要,它把企业利益和员工利益溶为一体。
3.绩效管理人性化是知识经济的必然要求
在知识经济的今天,企业管理中人本管理已经替代了传统的生产管理。传统的生产管理主要集中于生产环节,对人、技术、知识、信息的管理都将依附于实物管理。而当今的人本管理是以智力、知识、信息、技术程为企业运行及发展的决定性资源。在竞争如此激烈的今天,企业面向未来的竞争优势将由智力和知识的拥有量决定。
重视人、调动员工积极性以及发展人、为人谋福利都是绩效管理人性化的思想表现。在知识经济的现今,绩效管理将进一步向人性化转变。传统的绩效管理中,是把人作为成本来对待的,此时事将是核心;而绩效管理人性化则是把人作为一种资源来对待的,此时是以人为核心,强调事和人的统一发展,重点开发人的潜力。
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关键词：物流企业；绩效管理；战略导向
一、我国物流企业绩效管理的现状
近些年来我国的物流企业呈发展趋势，在整个市场经济的发展进程中有着举足轻重的地位。之所以取得大的发展，不仅有来自市场经济本身的原因，还有一部分原因来自于优良的环境与政策。然而，即便我国物流企业近几年有了飞速的发展，但企业在绩效管理方面仍然存在许多问题：
1.我国物流企业绩效管理普遍存在滞后性
我国大多数物流企业的绩效管理都存在滞后性，依旧停留在事后考核、“秋后算账”的阶段上。当员工完成工作之后未能及时对员工的工作业绩给予衡量与评价，然后根据考核结果给予相应的精神或物质上的奖惩。此种管理模式将十分不利于发现员工在绩效上的距离，所存在的问题也就不能及时得到处理，未能进行具有针对性的绩效辅导和计划改进将无法使员工对绩效管理给予充分的支持与赞同。
2.绩效考核指标太过广泛以致空洞
大多数物流企业所采取的考核指标提取方式都太过空泛，仅仅只是根据现有的模板或是指标库进行生硬的改造甚至是完全照搬，并没有依据企业的具体战略规划以及员工的特性进行具有针对性的深入分析，最终导致考核指标过于空泛，企业特征不明显且考核结果必然缺乏准确性。
3.对考核工具进行选取时过于随意
企业的绩效考核管理中，可供选择的考核工具有很多种，但是必须更具企业的特性进行合理的，具有针对性的选择同衡量。不同的职位、不同的工作要求，所选取的考核工具都应该不同。
4.绩效考核的角度太过单一
我国大部分物流企业在进行绩效考核的时候，通常只是对单个员工的业绩进行考核而忽略了对团队工作的考核。在现阶段的企业绩效考核发展中，此种考核方法欠缺合理性，且从管理的角度来看单一的绩效考核角度将会带来严重的后果。首先会助涨员工“孤狼”意识，不仅不利于企业中的团队合作，还导致企业员工自私自利，为求上位不惜牺牲同事利益，这样一来将严重破坏了组织内部的协调关系。
二、建立以战略为导向的绩效管理系统
1.加强以战略为导向的绩效管理系统的必要性
我国的物流企业若要在国际同行中具有竞争力，就务必要加强企业内部的改革，以促进明确责权、清晰产权的现代企业管理制度的建立。若要在市场竞争中立于不败之地，就离不开系统的战略规划、合理的管理运作、科学的市场分析、优秀的员工队伍、无微不至的客户服务以及先进的经营管理理念同方法等综合能力的提高。
2.传统绩效管理方式与以战略为导向的绩效管理
以战略为导向的绩效管理主要是从员工的要求及态度来获取员工对企业的想法同建议，然后依此来制定出有效的工作计划并促进目标的改进。这样一来不仅有利于促进企业管理者同员工之间的理解与沟通，与此同时还使员工的自信心得以满足，有效地加强企业的凝聚力，最终将提高组织效率，促进企业的目标能够顺利实现。简述了以战略为导向的绩效管理主要优势，接下来阐述传统绩效管理与其区别。
2.1.考核方法方面的区别
传统的考核方式所采取的是主观描述、单项评定，企业管理者对考核过程进行掌控。而参与考核的员工并不了解考核的结果，也没有得到相应的反馈同沟通。相反，以战略为导向的绩效管理所采取的考核方式不再是进行主观的描述而采取双向沟通的形式，其有制定相关标准，并对员工的成绩进行记录。员工能够参与评估的全过程，且会得到及时的结果反馈以促进员工的工作积极性得以提高。
2.2.考核目的方面的区别
传统的绩效考核过于注重形式，方便人事工作的完成并为了能够对上级有所支持，经常对过去的工作经验进行总结，而不去放眼未来。而以战略为导向的绩效管理所重视的是内容，将考核重点放在方法同思路改进的提出，并关注员工满意度的提高。
2.3.考核结果方面的区别
在传统的绩效考核中，员工被动接受组织的任务分配与考核的结果，忽略了员工的思想与需求，一场考核下来没有什么实际性的收获，甚至还会使员工的工作积极性受到一定程度上的挫伤，是组织没有实质上的改进。然而，以战略为导线的绩效管理则重视对员工的思想、态度以及要求的考核，从而得知员工对企业的想法与建议，方便企业管理者制定出民主的工作目标。
三、战略导向绩效管理体系模块的设计思路分析
1.战略导向体系的设计思路
首先要进行分析的是企业的内部与外部环境，可以采用大环境分析法（PESTEL）以及五力模型等工具，PESTEL是以宏观环境分析模型（PEST）为基础而发展起来的。此种分析方法主要从来自六个方面的宏观环境来分析企业所处的生存环境与发展空间是否科学，时候会促进企业可持续发展。这六个方面即使P、E、S、T、E、L，P（political）指的是影响企业的政治因素；E（economic）指的是影响企业的经济因素；S（society）指的是社会因素；T（technology）指的是科学技术因素；第二个E（environment）指的是环保或生态方面的因素；L（legal）指的是法律因素。要充分发挥企业的优势来考虑如何尽可能的奖励外部环境对企业造成的负面影响，然后及时对企业的局限性进行有效的处理，进而避免企业的劣势进一步受到外部环境的冲撞。
2.绩效指标体系的设计思路
确立平衡记分卡中每一个维度的战略目标，然后通过QQTC模型从质量、数量、时间以及成本这四个方面使目标指标化。Q（quality）具体是指遵守一定的条件来达到工作所要求的质量，质量的维度指标通常以评估结果、周转次数、采用比率、达成情况、满意度、合格率、完成率、准确性、及时性等进行表示；Q（quantity）具体是指遵守一定条件达到工作所要求的数量，数量的纬度指标通常以时数、项数、个数、人数、次数以及额度等进行表示；T（time）具体是指遵守一定的条件在规定时间内完成工作，时间纬度的指标通常以批准时间、结束时间、最早时间、完成时间、最晚时间等进行表示；C（cost）具体是指遵守一定条件在规定的消耗成本中完成工作，成本的纬度指标通常以预算控制、费用各进行表示。
3.绩效管理过程体系的设计思路
绩效考核主要分为以下几个步骤：首先，以分值对绩效指标的权重进行表示；其次，使衡量之与实际完成值的比为百分系数；再次，将所得百分系数同换算后所得出的分值相乘以计算出员工的考核得分；最后，判定员工的评估等级。
4.组织责任体系的设计思路
对组织责任体系这一模块进行有效的设计，首先就要使企业的高级管理能够支持绩效管理工作，只有企业的高级管理层才是绩效管理的原动力；其次要促进人力资源部经理价值的提高，是其从高级办事员提升到战略伙伴这一较高的层次；再次是要促进同直线经理之间的团结，原因在于直线经理是绩效管理的直接责任人。
总之，绩效管理作为物流企业战略管理的重要内容之一尚未被给予充分的重视，当今的物流企业的绩效管理普遍存在考核目标定位低、角度定位单一、工具选取随意等问题，从而使绩效管理难以顺利展开。所以物流企业要加强战略导向的构建，制定科学合理的绩效管理系统，以促进企业战略目标的有效实施以及绩效的不断提高。以战略为导向的绩效管理系统有助于实现战略目标的具体化，且战略成功与否的决定因素也充分体现在绩效评定指标体系之中，从而使绩效管理同战略能够进一步结合。（作者单位：中外运空运发展股份有限公司河南分公司）
参考文献
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论文摘要：我国高等学校人事管理的改革应借鉴现代企业管理的新理念和新机制，树立人本管理的思想，体现高校对教师和学生的尊重；完善绩效考评机制，促进高校与教师之间的有效交流；应用和完善薪酬管理机制，激励教师工作的热情，以增强学校的办学活力。
随着我国高等学校内部体制的改革，高校人事管理也被赋予了新的内涵，人力资源逐渐成为现代高校最根本最核心的资源。高校人事管理应借鉴现代企业人力资源管理的新理念和新机制，以增强高等学校的办学活力:
一、树立人本管理的新理念，体现学校对教师和学生的尊重
人本管理是指以人为核心和以人为根本的管理，它是人力资源管理的指导思想和管理意识。所谓“以人为本”，应包括以下内涵:第一，要在高校的各项工作中重视人的因素，正确认识人的价值，发挥人的主观能动作用;第二，学校教育的本质是一个人文过程，是一个以人(教师和学生)为中心的过程;第三，在所有资源中，人才是最重要的资源;第四，不但在学术上要发挥专家教授的积极作用，在管理上也要发挥专家教授的积极作用，确立教师在办学治校过程中的核心地位。
在我国，由于受计划经济体制的影响，大学被看作事业单位，它与政府的关系是行政隶属关系，由政府集中管理并控制人事管理制度，教师的个人身份较为固定。这样，在客观上使得教师形成了僵化的生活方式，教师的主体地位难以实现，其主观能动性无法得到充分发挥。要改变这种现状，高校人力资源管理必须强化人本意识，管理者要通过与教职工的密切交往与联系，了解教职工的心理及工作状况，注重他们的内心世界，激发每个员工的主动性和创造精神，形成和谐的人际环境和校园文化氛围。西方发达国家已经明确提出要在高等教育领域内强调和借鉴人本管理的理念，并将它作为推动高等教育发展的动力。我国高校可以借鉴这些基本理论，寻找适合自身的方法。
1、借鉴教授治校的管理模式，将人本管理的理念落到实处教授治校的核心就是在大学的管理事物中充分发扬民主，让教师参与决策和管理，即依靠教师力量办学。以美国为例，美国大学的教师充分享有身份保障和社会地位，实行教师终身制。这一制度的初衷是为了保护学术自由，防止各种政治因素对学校行政的干扰。所以在学术领域，教师有很大的发言权。此外，在美国大学的人事管理机构中，有专门负责处理教师事务的“学术人员办公室”和管理普通职员的“人力资源办公室”，教师管理的模式和普通职员管理的模式也不一样，教师也因此拥有更多的地位和尊严，充分体现出“以教师为本”的管理思想。
2、借鉴管理学中“顾客意识”这一理念，体现人本管理的意识20世纪80年代以后，“顾客意识”逐渐在高等教育领域中推行。对高校来讲，顾客主要有两种:外部顾客和内部顾客。内部顾客主要指的是高校教师，外部顾客主要是学生和家长。借鉴这一理念不仅有利于高校人事管理中人本管理理念的顺利推行，而且会迫使高校关注学生、教师及家长的需要，使高校的决策紧紧围绕教师和学生的需要展开，并以学生、家长和教师的满意度作为高校管理的标准之一。
二、借鉴人力资源管理的绩效考评机制，促进学校与教师之间的有效交流
绩效考核的概念，从内涵上说就是对人与事进行评价，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上说.就是有目的地对日常工作进行观察、记录、分析和评价。绩效考核一方面为组织的战略目标的实现提供了巨大的支持，另一方面使员工加深对自身职责和目标的深人了解。对于学校而言，组织的战略目标被分解在教职工身上，他们的工作成绩会影响学校的整体业绩，而学校的管理水平又直接对教师的工作业绩产生影响。所以，高校绩效考核的目的是把考核双方作为利益和责任的共同体，推动双方共同发展和进步，并最终达到共赢。目前，国内高校采取的绩效考核方式有两种:一种是学校直接考核个人;另一种是学校考核院系，院系考核学术小组，学术小组考核个人。前一种方式难以针对不同的岗位制定不同的岗位职责和考核指标体系，实际操作的难度较大;后一种方式的缺点是易受人为因素的影响，难以充分保证考核的客观公正性。有鉴于此，笔者认为我国高校的绩效考核可借鉴人力资源管理的机制，分五个阶段进行，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用阶段。
1、在准备阶段，高校须明确四个问题，即考评的参与者、考评方法、如何衡量和评价绩效、怎样组织实施绩效管理的全过程。
2、在实施阶段应当注意以下两个问题，一是掌握收集信息和资料的要求，即考评者应定期和不定期地采集和存贮相关信息，以便为下一阶段的考评工作提供准确可靠的资料。二是保证有效的绩效管理的实施，要把好目标、计划、监督和指导四关。
3、考评阶段是绩效管理的重心和核心。这一阶段须明确影响考评准确性的原因，建立教职工绩效评审系统和申述系统，进行绩效反馈并对绩效考核表格进行检验。绩效反馈是考评阶段比较重要的一环，不可丢弃，反馈时常采用面谈的方法，但面谈时应注意有理有利有节的策略。
4、总结阶段是绩效管理循环期将结束的一个重要阶段，绩效管理的全面诊断是这一阶段的重要环节。全面诊断的主要内容有:对学校绩效管理制度的诊断;对学校绩效管理体系的诊断;对学校绩效考评指标和标准体系的诊断;对被考评者的诊断;对考评者全面全过程的诊断等。
5、应用开发阶段是绩效管理的重点，又是一个新的绩效管理工作循环的起始点。这一阶段应从考评者绩效能力的开发以及被考评者学术技能的开发、绩效管理的系统开发以及高校的绩效开发等方面人手。
绩效考核的最终结果是建立合理的人才激励制度。我国高校应依据国家的有关政策，研究并制定出具有高校特色的人才奖励政策，并使奖励与其绩效挂钩，由此增强激励导向作用。同时，高校应注意仅依赖物质利益留住教师和激励教师是不能适应社会的发展的。要在注重教师物质利益实现的同时，积极重视他们精神方面的满足。
三、借鉴人力资源管理的薪酬管理机制，激励教师工作的热情和活力
薪酬管理的目的是为了在保障员工的基本生活的同时，充分发挥员工的能力，实现企业战略发展所需的核心竞争力。目前，我国高校教师的薪酬制度受政府主导，其薪酬结构采取的是职务等级制度，由固定的国家基本工资与可变津贴组成。职务等级工资为工资中的固定部分，根据教师的工作能力、贡献、工作年龄等，将职务等级划分为教授、副教授、讲师和助教四个级别。可变津贴由政府特殊津贴、岗位津贴、教学劳务工资等构成，教师的岗位津贴和教学劳务工资为可变津贴的重要组成部分。这种制度存在着按身份分配的不合理做法，对教师并不能起到激励作用。在这方面，美国高校薪酬制度可作借鉴。美国高校实行年薪制，高校根据每个人不同的背景设置不同的年薪，不存在各种补贴。美国各院校都规定了各类教师的最高工资和最低工资，教师的职位、学位、教学水平、学术成果的数量和质量、任职年限是确定其实际工资的主要依据，教师的职位随职业的晋升而升高。同时，教师的工资每年随物价的上涨而调整，这部分工资称为自动增加工资。对于在教学、科研、社会服务等方面取得成绩的教师，院校也会增加其工资，这部分工资称为激励工资或奖励工资。
借鉴美国高校的经验，我国高校的薪酬应包括:
1、岗位评价与薪酬等级。岗位评价是对岗位价值的判断，以岗位为对象，评价担任该岗位的人员，进而确定薪酬等级，同时要保证岗位等级低的薪酬增长的速度低于岗位等级高的。高校要在合理设置和理顺岗位职务序列的基础上，根据岗位的差异，合理调节各层次岗位的收人水平，各岗位薪酬上下限交叉重叠，形成凝聚核心、激励骨干、带动全体的激励机制。
2、薪酬调查。包括薪酬市场调查和教职工满意度调查。高校确定教职工的薪酬水平时要保持一个合理的度，既不能因多付而造成成本增加，也不能少付，致使高校难以保持发展所需的人力资源。要做到这一点，高校理应进行薪酬调查。
3、薪酬计划。薪酬是企业人工成本的重要组成部分，而人工成本的开支不能是永无止境和不断上升的，所以制定合理的薪酬计划是关键，这一点同样也适用于我国高校。
4、人工成本测算。高校可以在科学界定岗位职责和科学考核业绩的基础上进行成本测算，进而制定新的薪酬方案。
简而言之，现今我国高校在薪酬福利管理方面要改变传统的按身份分配的做法，转向以岗定薪、岗变薪变的按岗位分配的原则，合理确定岗位工资，从而达到一流人才、一流业绩、一流薪酬的分配制度改革的目标。昌总结高校学籍管理工作改革的指导思想时认为，高校学籍制度的改革“有利于维护学校良好的教学秩序，有利于提高学校的教育质量，有利于教育体制的改革，有利于促进社会的安定团结。”
【关键词】 供电企业； 供电成本； 预算管理
一、引言
供电成本是供电企业的运营管理成本，很多供电企业在遵循全面预算管理一般范式的基础上，已探索了较为有效的供电成本预算管理方法。本文认为，国内地市供电企业在加强供电成本预算标准化、规范化、精细化、精益化管理方面，在实现供电成本的有效控制进而实现核心指标“单位供电成本”、“可控供电单位成本”的优化提升及企业核心竞争力――“成本领先”提升方面，还有较大的提升空间。本文将围绕供电成本（或简称“成本”）预算闭环管理的全过程及其保障支持要素，重点对供电企业供电成本预算具体管控策略展开讨论。
二、供电企业成本管理存在的问题
根据有关文献信息的披露以及笔者的工作体会，国内供电企业供电成本管理存在的问题主要表现在以下方面：1.成本管理缺乏目标控制，突出表现在企业的核心成本指标应该达到什么水平及如何优化提升没有明确的规划，通过成本目标的规划实现对成本预算的控制环节明显缺失；2.成本管控方法总体上比较落后，虽然引入了一些成本精细化管理理念及较先进的成本管控策略，但很多供电企业的成本管控现状还较为落后，缺乏改进创新，缺乏对先进成本管控理念、方法的引入和吸收；3.成本管理对象和主体比较粗放，成本对象粗放主要表现在供电企业对供电成本对象的核算和管理还停留在传统的成本会计核算科目一级，成本控制主体粗放表现在成本控制主要依赖于成本控制主体“金字塔”的上层和中层完成，而底层介入比较少或者根本没有介入；4.成本控制介入滞后，成本控制偏重事后控制，体现为事后分析、反馈和监督，缺乏事前和事中有效控制；5.成本管理绩效考核机制不健全，成本管理水平和成本核心指标难以有效提升；6.成本管控支持系统相对落后，各单位成本管控系统的应用水平参差不齐； 7.全员成本控制意识淡薄，基层单位往往重“争夺”成本资源，而员工经常只关注成本花费，成本超标准、超预算现象经常发生，造成资源浪费，全员成本控制意识亟待提升。
三、现代成本管理理论综述
成本预算管理离不开现代成本管理理论的支撑，根据研究人员岑玢、董晓宏（2009）的综合提炼分析，现代成本管理主要有五大理论：作业成本管理、战略成本管理、产品生命周期成本理论、成本规划和全面成本管理，不过本文认为典型的成本管理理论还有目标成本管理理论，各理论在此不再赘述。根据高立法等（2008）的研究，现代成本管理理论主要呈现出以下特点：1.成本控制的空间范围由制造成本延伸到社会产品生命周期成本；2.成本控制视野由日常经营管理提升到战略成本管理；3.成本控制环节从下游管理延伸至中上游管理；4.成本控制导向由“生产导向型”向“市场导向型”转变； 5.成本降低形态由成本节省转向成本避免。由于成本管理理论一般都是以制造业为核心，加上供电企业产品和生产的特殊性，上述理论中对供电企业有实际借鉴意义的主要是作业成本管理、战略成本管理、全面成本管理、目标成本管理理论等，现代成本管理理论给我们的启示主要有以下几点：及时更新成本管理理念，拓宽成本管理视野；提高企业成本管理人员素质，先进成本管理理念、工具的运行环境要求较高；因存在国情、企情差异，需结合实际应用，忌生搬硬套。
四、供电成本预算管理体系构建及核心管控一般策略
（一）供电成本预算管理一般体系构建
2009年广东电网公司依托国际咨询公司引入国际先进的管理理念，形成了具有广东电网公司特色的全面预算管理体系，其核心是构建“责任网络、标准流程、预算制度、评价考核、信息平台”五大预算保障体系，实现“财务规划、目标设定、预算编制、监控调整”四大环节的预算全过程管理。本文认为，供电成本预算管理隶属于全面预算管理体系，可参照上述体系进行供电成本预算管理体系的承接构建。同时，本文认为企业文化氛围对成本控制的影响非常大，也应是成本控制的有效保障体系之一。由此，“五大”保障体系演化成“六大”保障体系。本文对供电成本预算管理体系具体框架设计如下：体系顶层为“成本预算管理战略目标”，其下量化表述为“成本预算管理关键绩效指标”，具体支持的是“四大”成本预算管理过程和“六大”成本预算保障体系。
（二）供电成本预算管理体系核心管控一般策略探讨
1.供电成本预算管理战略指标及关键绩效指标设计
广东电网公司非常重视公司战略，地市供电企业则承接执行省公司战略目标。为了有效衡量战略目标的达成情况，一般设立关键战略指标进行监控和衡量。广东电网公司设立了12个战略指标，其中核心财务指标有4个，与成本有关的指标有3个：即经济增加值、总资产内部报酬率和可控供电单位成本。可见成本管理对电网企业战略目标的实现非常重要。为了全面反映地市供电企业的成本管理状况，可以从战略管理需要和绩效管理需要设计关键成本指标。
（1）成本预算管理战略指标设置。供电企业成本预算管理战略指标可设置为以下3个：单位供电成本（供电成本/售电量）、可控单位供电成本（可控供电成本/售电量）、可控单位供电成本节约率［（1-本年可控单位供电成本/上年可控单位供电成本）×100%］，分别反映企业单位产出平均消耗的总成本、企业单位产出平均消耗的可控成本、企业单位产出平均消耗的可控成本同比是否降低。
（2）成本预算管理绩效指标设置。战略指标落地有赖于绩效管理，供电企业的绩效管理应当采用年度绩效管理和日常绩效管理综合应用模式。年度绩效指标可采用以上战略指标；日常绩效指标可设置为“可控供电成本预算完成率”（可控供电成本完成额/年度预算×100%，或可控供电成本完成额/年度内可控供电成本阶段性周期预算目标×100%），衡量的是可控供电成本的过程控制情况，避免预算消极完成或过于集中完成或突击完成。另外，实施了月（季度）分期预算管理的单位也可以基于相关预算周期考核“可控供电成本预算节约率”。
2.成本财务规划
财务规划是全面预算管理体现战略导向的切入点，也是企业全面预算管理的起点。供电企业应结合战略目标对本单位的成本控制目标进行合理规划，提出未来几年的成本改进目标，并定期保持规划滚动修编，以保证规划的有效性。在目前形势下，供电企业成本预算业务归口管理部门非常有必要加强成本规划管理，由于财务部门对成本管理具有全局性视野的独特优势，建议在财务部门的统筹下，开展各业务条线的成本控制规划和成本战略指标的提升目标设计。
3.成本年度目标设定
成本年度目标设定的主要内容是，围绕企业中长期财务（成本）规划，结合国家政策、外部经营形势和上级单位的管理要求，合理设定年度预算管控目标，并将年度预算目标分解至各预算归口管理部门及基层单位，形成各归口管理部门乃至各基层单位的年度预算目标。通过成本年度预算目标设定，变成本预算“按需申报”管理为“目标控制”式管理。在成本年度目标设定管理方面，有必要建立以下工作机制：一是上下联动机制；二是上级单位建立成本目标分解模型；三是供电企业建立自我目标管理机制。
4.成本预算编制
成本预算编制包括两个阶段：一是如何形成成本预算；二是上级下达的预算如何进行内部分配。管控要点包括以下几点：
（1）成本预算编制报表及项目体系。成本预算报表体系按照成本业务精细化管控要求进行设立，并基于成本动因、按照便于管控原则对成本“颗粒度”分解，建立“成本元”一级的成本项目管理体系，并适度控制成本“颗粒度”分解的深度。
（2）成本预算准入管理。预算准入包括业务准入和业务优选两个层面。业务准入方面，需要通过针对每个成本项目建立相关核算条件和核算范围，最终形成“辞典式”的管理手册。成本项目业务优选一般可以从“必要性、紧急性、经济性”三个维度进行内部综合评价，如有特殊情况则需优先考虑。
（3）标准成本管理体系。标准成本管理主要有传统标准成本管理模式和标准作业成本管理模式。前者与企业传统成本核算管理密切相关，由成本归口管理部门主导，各生产、管理部门员工共同参与，梳理各成本项目的成本驱动因素和业务标准建立各成本项目的精细化管理标准；后者则要求基于作业成本管理进行实施，总的思路是通过逐步推行作业成本管理来实现基于作业成本的标准成本控制。
（4）成本预算精细化分解，形成预算执行方案。成本预算精细化分解可以从成本项目（基于成本预算编制报表及项目精细化管理体系）、成本责任主体（建立“单位部门基层班组”的三级成本责任主体体系）、成本分配方法（建立基于成本驱动因素的成本分配数量模型）和时间（基于季度或月度实施短周期预算管理）等维度予以考虑实施。
（5）部门预算管理。部门成本预算管理是一种常见的企业内部预算管理授权方式，如何对基层预算责任部门下达合适的成本预算额度，长期以来一直是企业内部预算管理的难题。传统的部门成本预算下达方式大致如下：根据基层部门预算申报额度及历史预算完成情况，考虑部门特殊情况变动，由预算主管部门核定成本预算额度。本文提出两种改进方式：一是通过建立成本标准化管理体系，借助该体系下达标准化预算，不过也会存在“信息不对称”问题；二是通过建立某种激励规则约束基层部门主动申报一个最合适的成本预算目标，解决信息不对称的问题，即采用著名的“联合基数法”理论（又称“HU理论”）提出的方法，下文另专题分析。
5.成本监控与调整
预算监控方面需要构建“三维”的监控网络：成本责任主体、成本对象和时间。成本责任主体应该自上而下逐级承接，监控信息由下而上逐级有效反馈；成本对象的监控应该实现全面覆盖，逐项进行预算完成偏差度的分析；监控频率应该采用定期和实时结合的方式。应根据预算执行与预算目标偏离情况以及必要性，实施季度滚动预测、年中预算调整。成本预算调整属于上级重点管控的项目，单位内部各成本责任主体的预算调整应该从严控制，坚持“预算刚性”原则，除非确有特殊情况。
6.成本管理责任网络
一个完整的地市供电企业预算责任链包括以下预算责任主体：地市供电企业预委会预算管理工作组（职能部门）县区局、二级生产机构县区局的基层部门部门基层班组关键责任岗位。通过健全分级成本管理责任网络，责任层层传递，职责明确分配，并最终落实到基层部门、班组及员工身上，充分体现了“全员”预算管理特点。
7.成本预算管理制度
成本预算管理制度主要包括建立综合管理制度和建立专项管理制度。前者包括建立基本管理制度、成本准入管理制度、成本标准化管理制度、成本报账或资金支付管理制度等；后者则主要是针对每一项具体的成本项目出台“一对一”的成本控制手册（或规范），为各级成本责任主体开展成本管控提供“工具箱式”或“作业指导书式”的指南。
8.成本预算管理标准流程
流程是企业管理理念的重要载体，一般与制度进行联系、“捆绑”。标准化的流程增强了上下级不同层面、业务及财务部门间的有效沟通，确保预算业务准确开展。标准化流程的设计重点要关注流程的可操作性，流程关键节点有无统一的表单支持，制度、流程和表单是否融合统一以及信息系统固化工作等问题。特别地，地市供电企业内部的成本预算管理流程（包括表单）还需在承接上级流程规范的基础上，结合内部实际情况予以细化。
9.成本管理评价考核
通过建立预算考评指标体系和规则，保障预算有效执行，提升预算管理绩效，主要包括两个方面内容：即成本考核指标和成本考核规则。成本考核指标包括绝对指标和相对考核指标。绝对指标考核是考核年度成本预算节约情况及年度各季度预算完成均衡性，主要是成本（费用）预算总额。绝对指标包括可控供电成本预算节约率、可控供电成本预算完成率等。相对指标主要考核指标的优化程度，包括对比年度预算目标优化或完成情况和对比上年指标改善情况，相对指标主要包括单位供电成本、可控单位供电成本，衍生指标是可控单位供电成本节约率等。
10.成本管理信息平台
基于现有财务系统的成本信息化管理是一种常见的方式，但是核算系统的弊端是系统使用者限制在财务部门，无法向各成本责任主体延伸。借助网络化运作的预算管理信息系统，能实现成本预算全过程管理，也能覆盖全部成本责任主体。另外，通过建立预算系统与财务核算系统的数据接口，可以实现以业务管理驱动支持成本核算。基于ERP系统或集成系统的成本信息化管理当属目前最为先进的管理方式。
11.建立全员参与成本控制的内部企业文化
成本控制应该实实在在地渗透成为企业文化的一部分，成为员工自觉的行为理念，自觉执行上级及单位内部相关要求，自觉在费用发生过程中厉行节约和控制标准，形成企业内部成本控制的良好氛围，有效控制成本增长，促进成本挖潜增效。
（三）专项研究：“HU理论”对成本预算管理的应用研究
1.“HU理论”综述
胡祖光教授提出了一种全新的确定预算目标基数的方法：“联合确定基数法”。该方法主要涉及三个要点：（1）人的考核预算基数是联合确定的。在实际应用中为了简化，可以直接以人的自报数打一个折扣后的值作为人的考核预算基数。（2）实行超额奖励机制。对考核指标年终完成值超出考核预算基数的人实施超额奖励，超额奖励值 ＝（实际完成值-考核预算基数）×超额奖励系数。（3）实行少报惩罚机制。对考核指标年终实际完成值大于当初自报预算数的人进行惩罚，“罚款”＝（实际完成值-人自报预算基数）×少报受罚系数。该方法行之有效的关键是人预算基数确定权数（W）、超额奖励系数（P）和少报受罚系数（Q）三者之间必须满足如下关系：“P>Q>WP”，此时人会自觉报出一个自己通过努力可以达到的最大预算基数，并且确保最准确地完成。
2.“HU理论”在成本预算管理领域的应用案例
“HU理论”在成本预算考核方面的应用案例可以从两个角度进行诠释。
案例背景：总部是成本费用预算主管单位，下属部门是成本预算申报单位，为了按照“HU理论”实施考核，总部规定了以下考核条件：下属部门成本预算节约可以按照节约额的20%实施奖励（即奖励系数P=0.2）、下属部门成本如果当初申报预算多报（即预算申报数大于成本完成数）将按照多报部分的16%实施经济惩罚（即惩罚系数Q=0.16），部门成本预算的最终预算下达额度按总部确定数（比如按过去三年平均数）和下属部门自报数各占50%的权重确定（即自报数权重W=0.5）。
角度一：将成本预算直接理解为“负利润”，则可直接套用HU理论应用模型。按照HU理论，基本规则是“各报基数，加权平均；少报受罚，多报不奖；超额奖，不足补”。具体应用案例见表1。
角度二：直接以成本预算为诠释对象，HU理论应用模型需做一定变通，陈斌（2004）进行了有关研究，其基本规则相应修订为“各报基数，加权平均；高报受罚，低报不奖；节约奖，超过补”，案例情况同上，具体应用情况见表2。
无论是利润角度还是成本角度，应用结论都是一样的：即下属部门只有最真实地申报成本预算目标，综合奖励才最大。
“HU理论”以一种经济上的激励约束机制确保下级预算责任单位按照成本最优管控原则进行自我管控，可谓是一种最理想化的管控方法。在供电企业内部实施“HU理论”，首要问题是解决观念问题，预算管理部门和单位领导班子能否接受“HU理论”这种先进的考核管理模式；其次便是要解决好核心的奖惩机制问题（即“P”、“Q”值），具体以何种形式来体现“HU理论”的激励约束原理，从而激发下级预算责任单位的成本控制原动力，实际推行“HU理论”考核模式时，具体还需结合供电企业自身的薪酬绩效管理实际情况，合理地设计“HU理论”激励“落地”的操作方案，将“HU理论”有效引入到供电企业绩效管理体系。
五、结语
本论文通过分析供电企业当前存在的典型问题，结合全面预算管理核心管理体系，针对性地分析、提出了颇具特色和实际应用价值的供电企业供电成本预算管理策略体系，并首次从两个角度系统分析“HU理论”（“联合基数法”理论）对成本管理考核的应用策略。系统地分析、构建供电成本全面预算管理策略体系及其具体应用策略也是本文的主要创新点。
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【关键词】 实验室；管理
文章编号：1004-7484（2013）-10-6003-02
实验室作为各级疾病预防控制机构开展传染病预防控制、处置各种突公共卫生事件的重要技术支撑，其检验能力和管理水平高低，直接影响疾病预防控制机构开展公共卫生服务的能力和效率。实验室管理和建设工作既是校准实验室管理中一项最系统、最基础、最专业的工作，也是各级疾病预防控制机构日常业务和行政管理工作的重要组成部分。笔者依据《计量法》CNAS-CL01：2006《检测和校准实验室能力认可准则》和《疾病预防控制机构实验室等级评审准则》的相关要求，结合我单位的实际工作情况，谈谈实验室管理经验。
1 组织与机构建设是前提
实验室的高效运转和效能的充分发挥，离不开一套强有力的组织机构保障体系。首先疾控机构的实验室必须依法设立，并取得独立的法人资格。实验室必须经过国家计量认证部门认可，并取得合法的计量认证证书，才能向社会出据公正的实验室检测数据与报告，这是实验室开展检测工作的最基本前提。其次，疾控机构的法人必须是实验室的负责人。第三、实验室应成立部门齐全的管理组织，如质量管理部门、安全管理部门、文件控制管理部门、环境条件保障部门、质量控制管理部门、检测报告管理部门、内审和管理性评审部门等等，并明确各部门的职责和人员，各部门和人员必须认真履行职责，只有这样，才能保障实验室日常检测工作的有序开展和发挥实验室的最佳效能。
2 制度建设是保证
疾病预防控制机构实验室承担多项技术支撑职能，它一方面为疾病预防控制机构开展各种传染病预防控制工作和处置突发公共卫生事件服务，另一方面，又为卫生监督机构开展各种卫生执法服务提供技术支撑，所以，实验室的各种硬软件要求很高。因此实验室必须建立规范的、涵盖齐全的各项管理制度，具体包括：①实验室质量管理制度。②岗位责任制度。③考勤制度。④奖惩制度。⑤科研教学管理制度。⑤专业技术人员管理制度。⑦实验室安全管理制度。⑧事故分析报告制度。⑨信息管理制度。实验室在健全上述九个最基本的制度同时，还必须加强制度的有效监督执行工作，各项管理制度应有详细的执行记录。只有全体实验室工作人员养成一种以制度管人、以制度管事、以制度做事的良好工作习惯，才能保证实验室的各项日常检测工作有法可依、有彰可循。
3 仪器设备管理是关键
实验室仪器设备配备的种类和标准，是反映一个实验室检测技术手段和日常实际检测能力的重要评判指标。根据国家《省、地、县疾病预防控制机构实验室建设指导意见》的要求，各级疾病预防控制机构都按标准配备有A类（完成常规工作所需仪器设备）、B类（按照基本功能必须装备的基本仪器设备）、C类（根据地域特点和工作需求应装备的基本仪器设备）仪器，三类仪器设备数量众多，检测技术标准和检测参数各异。笔者认为，仪器设备配置到位，只能反映实验室仪器硬件要求到位，要想使配置的仪器设备真正发挥效益，仪器设备的管理和维护工作才是最关键的。实验室仪器设备管理工作复杂而琐碎，根据本单位长期以来的工作经验，要想做好该项工作，一、实验室必须建立规范的、种类齐全的检测仪器设备固定资产台帐。二、实验室必须建立详尽的仪器设备技术档案资料，并按不同的种类和数量分类建档，一台一档，便于查阅。三、根据GB/T27025-2008《检测和校准实验室能力的通用要求》，对属于计量强制检定的仪器设备，应及时送有资质的计量检定机构进行检定，取得合格的计量检定证书，保证量值准确合法：对于实验室内非强制性检定的和校准证书没有有效期规定的仪器设备，仪器设备管理员可结合实际检测的要求、使用频率、使用环境、检测的参数和实验室质量体系文件的要求，采用标准的校准方式，对校准结果给予确认。四、各类仪器设备必须建立详尽的计量检定和实验室校准记录资料档案。五、仪器设备在有效检定周期和实验室校准期内，必须按标准的方法，对实验室开展各类检测工作的仪器设备进行期间核查工作，并对实验室所有投入正常使用的仪器设备的期间核查、仪器维护和维修保养工作情况进行详尽的文字资料记录。六、对实验室内所有的仪器设备一一建立详细的身份标识卡，并按仪器的性能和技术标准，进行有效的状态标识。
4 质量管理是核心
质量是疾控机构实验室生存的基础，实验室质量控制管理工作，是疾病预防控制机构实验室建设和管理工作的核心。加强实验室质量控制管理是保证实验室检测数据结果准确、真实、有效和合法的最根本的保障性措施。如何做好实验室质量控制管理工作，笔者认为，可从以下几个方面进行，一、实验室必须制定切实可行的质量方针和质量目标。二、实验室必须建立完善的质量管理组织体系和有效的组织机构框图，并以规范性文件形式明确关键岗位人员和及其职责。三、实验室应建立包括其所有开展检测工作涉及领域的具体质量管理体系，并使管理体系文件化，该项工作具体为：编制运行有效的实验室《质量管理手册》、《程序文件》、《仪器设备作业指导书》和质量记录。并对上述体系文件进行有效控制。四、根据实验室每年制定的管理性评审计划，切实加强实验室质量管理体系的管理性评审工作，对管理性评审中发现的问题及时进行有效的改进和跟踪验证，并对整个管理性评审工作形成规范的文字记录，出据书面形式的管理性评审报告。五、根据实验室每年制定的质量管理体系内审计划，实验室每年必须进行二次以上的质量管理体系内审工作，对质量体系内审中发现的不符合项，及时有效地明确相关部门和具体的人员认真落实整改，并做好详尽的内审工作记录，以书面的形式形成标准的实验室内审工作报告。六、聘请实验室质量技术监督员对实验室日常检测工作进行监督，并详尽记录日常检测工作监督工作情况。七、制订详尽的实验室室内和室间质量控制计划与方案，认真开展实验室室内和室间质量控制工作，并做好详尽的实验室室内和室间质量控制记录。八、实验室必须选用国家规定的标准的方法和技术标准进行具体参数的检测。九、制订实验室样品采集、运输、接收、保存、处理的规范性管理程序文件，保证样品检测工作质量。十、规范建立实验室检验报告编制、发放、审核、签发、保存和各种实验室检测原始记录的程序文件，保证实验室所出据检测结果与报告的科学性、准确性和公正性。
5 安全管理是要点
疾病预防控制机构实验室由于其特殊的功能，很多常规检测项目为传染性很强的高致病性病原微生物和化学毒理学指标，这些病原学和化学毒物因子都会对人的生命健康构成潜在的威胁。依据国务院《病原微生物实验室生物安全管理条理》和《实验室生物安全通用要求》GB19489-2008等法律法规，疾病预防控制机构实验室必须加强安全管理。要想做好实验室安全管理工作，可从以下几个方面进行。一、疾病预防控制机构必须以文件的形式成立实验室安全管理委员会，并明确实验室安全管理责任人和职责。二、制订详细的实验室安全管理制度，并以程序文件的形式规定到实验室质量管理体系中。三、按标准，加强实验室生物安全设施的设计、建设和管理，加强生物安全实验室工作人员的准入、上岗和生物安全知识培训工作。四、切实加强实验室病原微生物样本、参考菌株、毒株和剧毒化学品的管理，防止实验室安全事故的发生。五、严格按《实验室生物安全通用要求》，加强实验室生物废弃物和化学废弃物的安全处理工作，并详细记录规范处理过程。六、制订严格的实验室职业暴露管理制度、工作程序和处理程序，保护实验室工作人员的身体健康。七、实验室配备专门的安全管理人员，安全管理人员必须掌握实验室生物安全、防火、防盗和计算机安全知识，并对实验室日常安全情况进行规范的检查，对安全检查情况予以详尽的文字记录。
6 绩效管理是目标
疾病预防控制机构实验室检测能力、科研能力、客户服务水平，是实验室履行其职能的具体体现。实验室的工作绩效可以从工作量、检验项目数量、服务客户水平、实验室科研能力、实验室工作人员发表著作和论文情况、实验室科研教学情况具体来评判。疾病预防控制机构必须加强实验室绩效管理和评估工作，不断优化实验室专业人才队伍建设。实验室应该不断拓展检测服务领域，增加检验项目数量，积极从事疾病预防控制实验检测科学研究，最大限度地满足客户需求。鼓励实验室工作人员多发表科研专著和科研论文，实验室多出科研成果，只有这样，才能最佳发挥实验室的重要技术支撑实力，才能更好的为疾病预防控制机构开展对各种传染病监测预警、处置突发疫情和处置各种突发公共卫生事件工作服务。
疾病预防控制机构实验室管理工作是一门专业性、知识性、综合性和艺术性很强的具体工作，涉及到疾病预防控制工作的方方面面，只有不断研究它的特殊性、科学性、系统性和专业性，才能更好地开展疾病预防控制机构实验室管理工作。
参考文献
[1] CNAS-CL01：2006《检测和校准实验室能力认可准则》.
关键词：激励管理；同工同酬；劳务派遣工
一、同工同酬制度的实施现状
对于同工同酬的概念我们可以定义为用人单位对于从事相同工作岗位和付出相同劳动并且取得相同工作业绩的劳动者，支付的大体相同的劳动报酬。同工同酬的定义中并不是要求劳务派遣工、临时工与正式员工的工资数额一样，而是允许在同一工资区间内进行浮动，这一点是我们了解同工同酬的关键因素。对于劳务派遣这种劳务租赁形式，它是指劳务派遣机构与劳动者之间订立相关的劳动合同，并把劳动者分派到向其他用工单位，再由其支付派遣机构一笔服务费用。在劳务派遣这种劳务租赁形势下产生的劳务派遣工即被派遣的劳动者。劳务派遣工的出现无疑为我国企业的发展带来了众多好处，例如大部分国有企业与机关事业单位在人力资源管理中突破了用工编制的种种限制，进而为其带来丰富的人力资源。二是在成本管理中劳务派遣工在劳动合同管理与社会保险办理等方面提供专业化服务，使得用人单位降低管理成本，进一步促进本企业的经济发展与管理制度的革新。但在我们得到劳务派遣带来一系列好处的同时也伴随产生了同工同酬不含福利的问题。就目前来看，同工不同酬现象在企业中的具体表现主要有以下几个方面：
（一）工资待遇方面存在差距
大多数用人单位在招聘人才及制定人力资源编制程序时，是不将劳务派遣制员工纳入正式员工编制的，基于这一情况，在工资标准的设置上劳务派遣制员工较正式员工存在一定差距。在工资增长机制的建立与完善上，对于企业中正式员工，国家及相关部门制定并不断完善员工的工资增长机制，机制中规定只要正式员工在考核期间内顺利完成规定的工作任务，便可以通过考核，其以后的工资及绩效薪酬都会随着工龄及工作经验的增长而增加。实践中，正式员工薪酬在一套完整的工资增长体系下在时间和空间两个维度中不断增长，薪酬的增长不仅体现在工资上，还体现在日常福利中。同正式员工进行比较，派遣制员工在薪酬机制及福利条件方面存在着一定差距，首先在国家及相关部门没有为劳务派遣工的薪酬体系作出明确的规定，致使劳务派遣制员工工资的增长在法律法规上得不到的有利保障，工资增长的滞后性与随意性的可能性也随着增加；其次就是在福利待遇方面派遣员工与正式员工也有天壤之别，例如每月计提的五险一金，日常的交通补贴交通补贴，住房补贴，取暖费补贴等。下表为河北省某国企正式员工与派遣制员工薪酬的比较：
（二）社会保障制度完备性存在问题
目前，我国大部分企业中大部分员工在国家设设置的相对完备的社会保障制度下都能够享受到社会保险的福利待遇，但是在缴纳主体上正式员工同劳务派遣制员工存在不同，派遣制员工的社会保险并不是由用人单位缴纳的，而是由劳务派遣公司缴纳，这样就会衍生出其他方面的差距，例如在保险类型和参保范围与缴纳基数方面都存在一定差距。由此可见，同工同酬不含福利实质为同工不同酬，这样的观点从道德管理理论中可以被定义为一种狭义的公平观。
（三）工会会员权利的实现存在一定障碍
在日常工作中，劳务派遣制员工受用人单位监管，但其劳动关系从属于派遣公司，而一般情况下劳务派遣单位不会开展与用人单位相应的工会活动，同时有些企业是不将劳务派遣工纳入到本企业的公会体系中的，因此，便产生派遣制员工的工会会员的权利得不到有效实现的问题。
（四）职务晋升和职称评审困难重重
在多数情况下，劳务派遣工在用人单位工作具有暂时性，工作时间比较短，这样就使得用人单位和劳务派遣工之间缺乏深入的了解。在选用领导型人才时，派遣制员工与正式员工之间就会产生机会不对等的现象，同等条件下，派遣员工无法获得晋升的机会，其工作积极性被挫伤，导致派遣制员工对于自身价值及职业生涯前景产生质疑。目前，我国对于劳务派遣工职称评审的标准有待完善，在没有统一评审标准的企业职称评审中，劳务派遣工缺乏技术与管理上的认可，这同时也需要企业的用人标准及人事管理制度方面进一步完善。
二、从激励管理机制对“同工，同酬，不包含福利”的评价
激励在管理活动中起着至关重要的作用，其具体表现有：激发员工的工作热情，提高员工的创造力，开发员工潜能，保持企业员工工作的高效和持续性。从激励管理的视角分析同工，同酬，不包含福利这一现象产生的人文效应及经济效应，对于更好地解决这一现象具有重要的指导意义。
（一）公平观下“同工，同酬，不包含福利”的三种体现
1、自我不公。
美国心理学家亚当斯最早提出激励的公平理论，他指出在日常工作中，每一位员工都依据一定的评价标准对自己的工作表现进行评价。一般情况下，评价的标准通过企业的各种考核指标、任务完成情况和自身对于工作任务的价值衡量等指标进行设定。对于绩效的考核是双向的，企业也会对员工的工作表现作出一个评价，并将这一评价结果作为支付员工薪酬的主要依据。我们用简单的公式就可以描述出员工自身不公的现象即：Q1代表自己对自己所获报仇的感受，I1表示自己对付出的感受，Q2表示自己对他人（包括对企业现存的各项制度）所获报酬的感受，I2表示自己对他人付出的感受，显然当Q1/I1
2、企业内部不公。
目前，我国大部分企业对在相同的企业工作岗位要求、工作责任、考核标准下工作的员工进行同等要求下考核，然后结合考核结果及数量发放薪酬。但是，从员工价值与工作难度匹配情况看，相同的职位，不同的员工会产生不同的价值，这要求企业要将发放薪酬的标准多元化，具体化，这样加重了用人单位对于人力资源规划及绩效管理的负担，使得用人单位内部员工在进行横向比较时缺乏比较依据，进而容易激发其不满情绪。
3、外部不公。
在当前各种资源日益市场化的条件下，人力资源的供需也基本实现了市场化，同一行业不同公司的员工都会将自己的薪酬与其他人进行对比。倘若在比较中发现，同样的工作自己在本企业中取得的价值要低于在其他企业中取得的价值，横向比较产生的不公平感就会加剧。在企业管理过程中，我们经常会看到一些实例，例如近些年，越来越多的的员工频繁跳槽事件，其中主要原因就是员工在进行横向和纵向比较后发觉在获取价值方面目前的工作存在不公平性。这一事件进一步说明了薪酬外部公平的重要性。
（二）企业薪酬不公引发的问题
企业中由于同工同酬不同福利这一现象引起员工不公平心理的产生，从员工自身及企业管理制度出发会产生如下几种问题：
1、员工积极性不高。
影响员工工作积极性的原因有多种，例如对工作环境的满意程度、竞争性薪酬、职业生涯规划通道、职业满足感、员工之间和谐的人际关系等等。众多因素中，对员工工作绩效的直接激励手段是竞争性的薪酬制度。在领导过程中，领导层为使员工取得更好的绩效，往往将薪酬作为首要激励手段，有时竞争性心薪酬还会激发员工潜能，为企业和个人带来丰厚的效益。相反，若用人单位在对劳务派遣制员工的日常管理过程中没有将薪酬管理放在重要位置，那么员工的积极性就较低。
2、对工作“挑肥拣瘦”。
在研究现代管理理论的发展时，我们可以引进经济学的基本假设，“理性人”假设，基于这样的假设，我认为企业管理者在企业经营与管理实践中，应该将员工当做“完全理性人”，其将为了完成工作付出的劳动视为“工作成本”，获取的薪酬看做“工作收益”。低成本投入，高回报的岗位，绝大部分人愿意去做；高成本投入低回报的工作岗位，人人都避而远之。可见，员工对于自身价值与劳动剩余价值的衡量致使其对不同的工作产生不同的偏好。
3、绩效管理形同虚设。
绩效薪酬是企业薪酬制度的重要组成部分，受绩效管理制度的制约，同时又将薪酬作为体现激励作用的主要手段。针于两类员工同工，同酬，不含福利这一问题，从绩效管理机制出发应在保证薪酬基本相同的基础上，有一定的浮动空间。如果企业的薪酬没有和绩效挂钩，就不能发挥绩效管理的激励性，不能体现经营成果在分配上的公平性。
三、解决“同工同酬不包含福利”问题的建议及措施
第一，对于“同工同酬”内涵的界定，立法机关应在相关法律条文中进行明确界定并将其在同一薪酬体系中进行比较。第二，在薪酬的发放上缩小正式职工与劳务派遣员工之间的差距，使两类员工在相同条件下获得尽可能相同数量的福利待遇。例如住房补贴、特殊岗位津贴、防暑降温费、暖气费补贴等，进而提升派遣制员工的归属感及工作积极性。第三，因为不同劳动者在同一岗位工作，创造的价值是不一样的，因此对于“同工”的认定依据上应该做相应调整。不能单纯的以是否在同一岗位中工作作为唯一的界定标准，试图从从劳动者个人智力、工作经验、体力、沟通能力、工作技能及个人的价值评判标准等因素多方面考虑并允许相同工作岗位的劳动者在劳动报酬方面有所差异。第四，在保障派遣员工在职位升迁和培训、获取证书方面的权利，缩小派遣员工同正式员工间的权利与机会的不对等性。第五积极发展和完善竞争性的绩效薪酬体系设计，是两类员工积极融入该体系的建设中来，使企业得到最大的激励效果，使员工持有积极向上的工作态度。第六要加强执法。我国同工同酬问题的解决，在立法环节存在缺陷，但在完善立法的同时，我们也应该重视执法的作用，完善立法，严格执法，才能使同工不同酬问题的解决有充分的法律依据和程序。（作者单位：河北经贸大学行政管理学研究生）
参考文献：
[摘要]随着我国高等教育进入大众化发展阶段，高校规模的不断扩大与财政经费相对紧张的矛盾更加突出，以提高财政资金使用效率和效益为目的的高等教育预算管理制度的改革与创新被提上日程。本文分析了广东省高等教育财政支出预算管理的现状，揭示了当前存在的一些问题，探讨了广东省高等教育财政支出预算管理制度的改革思路。
[关键词]高等教育财政支出；预算管理；绩效评价
长期以来，我国政府对高等教育的经费投入一般以规模大小和增长速度为价值取向，忽视了投入资金的效率和效益，导致部分高校盲目扩大办学规模而忽视了办学质量和效益，导致资源配置不合理，损失浪费现象严重。随着我国高等教育规模不断扩大，高等教育进入大众化发展阶段，经费供求矛盾更加突出，以提高财政资金使用效率和效益为主题的高等教育投入机制改革势在必行。本文以此为契机，结合实际情况，对广东省高校经费预算管理模式改革的路径选择和创新进行了探讨。
一、广东省高等教育财政支出预算管理的现状
(一)《广东省省属高校经费预算管理暂行办法》(下文简称《办法》)的实施情况及存在的问题
2004年，为调动高校扩招的积极性、扩大高校办学自、促进高等教育的发展，广东省改革现行高校经费基数加增长的拨款方式，实行学生综合定额加少量专项资金的新的预算管理办法。广东省实施高校经费预算管理的主要内容如下：
1一是按学生不同层次和专业折算的学生当量，以学校不同类型的生均定额标准核定高校正常经费：二是根据2002年高校经费生均支出水平，并考虑省级财政的承受能力，核定2004年新增的正常经费生均基准定额为6300元／生，省属普通高校执行生均基准定额，专科学校下浮10％；三是清理归并现有各项专款，重新设立少量专项资金，包括按中央和省有关规定设立的专项资金以及广东省建设创新强校工程设立的学科与专业建设专项资金；四是实施范围包括20所省直属普通本专科学校、3所部委属学校和5所省市共建学校。
2《办法》实施以来，加大了高等教育的投入，为广东高等教育事业的发展、高校办学规模和办学质量的提升作出了巨大贡献，但是同时也存在以下问题：一是以办学规模为导向，忽视办学质量，造成资源的配置和使用效率不高，绩效不好。这种模式下的拨款依据是在校学生数量，生均成本实际是往年的决算数而非合理的成本。由于拨款的标准无法体现高校之间的资源利用效率与社会效益方面的差别，在校生数量多的学校获得更多的拨款，导致高校在数量和层次结构上盲目扩张和升级，并因缺乏绩效评价导致了教育质量的下滑和教育经费的浪费。二是以争取更多拨款为导向，忽视学科和专业设置。部分高校不是以自身优势为主，而是设法增加所谓的低成本专业。无法引导高校实现教育数量与教育质量的统一，也无法引导高校提高办学效益。三是盲目扩大建设，资金使用效益不高。四是生均基准定额四年保持不变，忽略了通货膨胀和办学成本上升等因素，使得高等教育投入增长有所下降。《办法》明确规定：“在编制下一年度预算前，学校按要求准确填列有关数据，报广东省教育厅、广东省财政厅审核，广东省财政厅结合财力可能并考虑学校当年的增支因素，与广东省教育厅商量、确定下一年度的生均定额”。
(二)广东省高等教育财政支出绩效评价存在的问题
1专门的高等教育财政支出绩效评价体系尚未建立。2004年，广东省出台了《广东省财政支出绩效评价试行方案》，并选择“高校基本建设财政贴息贷款”项目和学科专项等进行试点。虽然财政教育支出绩效评价体系已经建立，但需要在实务工作中不断完善。而专门的高等教育财政支出绩效评价体系还只处于理论探讨中，尚未形成一套完整、科学、规范和合理的评价体系。
广东省高等教育财政支出绩效评价体系建设主要存在以下几个问题：一是如何对高等教育财政支出进行科学分类，不同学科、不同专业和学生层次的开支具有不同的特点；二是评价指标的通用性，由于高等教育财政支出的公共性与复杂性，找到合适的指标来反映所有的项目难度较大；三是评价标准如何制定，即使同属一省，但由于各类学校的具体情况不同，使得评价标准的合理性和可比性值得深究。
2未建立对应的绩效考核和追踪问效制度。绩效考核和追踪问效制度的缺失，使得高等教育财政支出预算的编制、执行和绩效评价没有形成一个系统的整体。
目前，部分高校在预算管理上只重视争取更多的经费和把钱花出去，而忽视了预算资金的有效性和效率性，没有从源头上控制没有绩效和低绩效的教育投八项目。在教育投资责任上也没有形成绩效考核和追踪问效制度，导致已经实施的高等财政教育支出绩效评价流于形式。
3未形成有效的高等教育财政支出的绩效监控机制。目前，对高等教育财政支出监督制度的改革虽然取得了一定进展，如实行国库集中支付制度、政府采购制度以及经济责任审计等，但仍然存在着一些问题。如对高等教育财政支出审计或检查的内容仍只注重于合法性和合规性审核，未转向经济性、效率性和有效性的评价；监督工具以事后审计为主，没有引入以事前定目标、事中监督和事后评价的效益审计。
二、广东省高等教育财政支出预算管理模式的改革思路
(一)建立绩效预算理念，引入绩效拨款机制
绩效预算的核心思想是：“绩效与结果相挂钩，预算以绩效为依据”，具体包括三方面：1以结果为导向。这种结果是一种社会效益，是产出的进一步延伸。例如，政府修建了一条高速公路，这条路就是产出，而这条路带来的效益——社会综合效益(如公众的交通便利、企业的运输成本减少、地方经济的带动等)才是结果。2以绩效为依据。资源的配置必须以产生的绩效即社会综合效益为依据，绩效越大，获得的资源越多，反之则越少。而传统预算模式下仅以产出即这条路本身为依据作为获取财政支出甚至申报政绩的筹码。3以评价为核心。绩效的确定最终依靠评价指标来衡量，如高速公路绩效的衡量可以通过车流量、人流量来计量。因此，绩效评价指标体系的设计成为绩效预算实施成功与否的关键。
绩效预算在高等教育财政支出预算管理的应用过程应当包括以下三个基本步骤：1绩效目标设定。给每个支出项目设定若干绩效目标指标，并评价指标的合理性，为确定项目拨款额以及事后评价提供依据。2绩效拨款。根据确定的绩效目标和成本，计算预定拨款额度，将实施环节委托给有关行政部门。3绩效评价。评价绩效目标达成情况，为结算提供依据，根据目标的完成程度，以增减财政支出的方式进行奖励或惩罚。同时，分析单位未达到目标指标的原因。提出意见和建议。
从高等教育目前的情况看，对高校实
行完全的预算经费与绩效指标挂钩的绩效预算制度是不现实的，原因在于：一方面。高等教育的大部分开支相对比较稳定，而绩效预算相对波动性较大，立即实行完全的绩效拨款机制在实际运作中阻力较大：另一方面，对高等教育财政支出绩效的度量存在难度。例如经济效益、人口素质、综合国力等等。作为绩效指标在客观性、代表性和可操作性等方面很难兼顾，有待于在实践中不断检验和求证。
因此，从可行性的角度来说，可以先实行部分绩效拨款制度。即将总预算资金分为普通拨款和绩效拨款，比例大致可以按7：3或8：2确定；普通拨款按照生均定额与学生规模的乘积获得，绩效拨款通过关键指标的绩效评价来确定。绩效好的予以奖励，绩效差的适当核减下一年度的预算经费。
(二)预算管理模式改革的路径选择
绩效预算是世界性的财政改革潮流，是广东省财政支出预算管理制度改革的方向，也是广东省高等教育财政支出预算管理模式的发展方向。从国外推行绩效拨款或绩效预算的过程来看，都经历了较长时间的探讨和研究，而且实践中也正在不断的接受检验。因此，广东省高等教育财政支出预算模式改革也不可能一蹴而就，必须循序渐进。广东省应在实施高等教育财政支出绩效评价和绩效拨款积累一定经验的基础上，实施绩效预算模式。借鉴国外绩效预算的经验和教训，结合目前的实际情况，广东高等教育财政支出预算模式改革的路径选择应遵循以下几个步骤。
1完善现有的高等教育经费投入机制。目前，广东省政府财政对高校投入实行“综合定额+专项”的机制，一定程度上体现了“政府花钱买效果”的绩效观，但是尚存在以下问题需要解决：
(1)要根据上年度生均成本和本年度在校学生规模、类型核定当年“综合定额”，改变四年以来未变的现状；(2)加强高校会计核算制度方面的改革，增强统计“生均培养成本”的可行性和操作性，提高其真实性和可靠性；(3)根据通货膨胀以及广东省财政承受能力等因素对“综合定额”进行调整；(4)加强对“专项”绩效评价的追踪问效和责任意识，避免绩效评价流于形式。
2建立健全高等教育财政支出绩效评价体系。政府对高等教育投人实行绩效评价起源于20世纪90年代的西方国家。瑞典、加拿大、英国等国家通过建立规范的绩效评价制度，推行权责发生制的会计制度，全面、完整地反映预算信息和支出成本，基本形成了一套比较完善的绩效管理体系。高等教育财政支出实行绩效评价制度是政府财政部门按某种规则和绩效目标指标，对高等教育财政资金的拨付进行管理，从而实现资源的优化配置。因此，绩效指标体系成为绩效评价制度建设的核心问题。
上海财经大学马国贤教授认为：“绩效管理”是根据财政效率原则及其方法论，形成以绩效目的为主的公共支出管理制度。他将政府绩效管理的基本理论体系归结为“一观三论”，即“‘花钱买服务、花钱买效果’的预算观”、“公共委托理论”、“目标结果导向理论”和“为顾客服务理论”。该理论对于高等教育绩效评价的理论和实践研究具有重大的指导意义，成为高等教育绩效评价指标体系设计的理论基石。
3合理设计评价指标。绩效指标指专门用于评价产出和成果的数值或特征的指标，是绩效评价制度建设的核心问题。它基于公共支出的价值判断，是用于指导政府支出所“购买”的效果或结果。现有的广东省财政教育支出评价指标体系包括四大块：投入资金分析、财政资金利用效率、财政资金产出效益和发展潜力。这种指标体系重点是关注资金的投入，以及事后的效益分析，尽管对于财政支出效益的提高起到了一定的作用，但是对于绩效预算的目标来说还是不够的，应该进行修正和完善。具体来说可以将指标体系分为投入、过程、产出和发展四部分：
(1)投入指标包括经费来源结构(财政性资金占总经费收入的比例)。
(2)过程指标包括经费使用结构(具体包括生均事业支出、人员经费占总支出的比例、教学业务费与公务费比率等)、设备与设施利用率，包括图书资料借阅率、电子文献下载率、实验室开出率、仪器设备使用率等。
(3)产出指标包括教学成果产出(毕业率、获得学位率、就业率、每百名师／生获教学奖人数)、科研成果产出(教师平均科研成果、学生平均科研成果和应用科技成果的经济效益)、，社会效果评价(学生对高校的满意度、教师和行政人员对高校的满意度、每百名学生获奖人数)。
(4)发展指标包括基础条件状况(生均占地面积、生均教学用房面积、生均占有图书资料和教学实验设备量、专任教师数量及结构(专任教师占全体教职工比例、高级职称占教师总人数比例、生师比))、专业教育能力(学科学位点数量、规划课程开设率、学分完成率)及财务支持能力(发展性支出占总支出比例、资产负债率、速动比率)等。
