时间：2022-11-21 00:32:53
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇分管教学副校长工作，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[摘 要]副校长在学校工作的运转中是不可替代的，可将其定位为校长的参谋者、决策的执行者和工作的协调者，以期让教育工作者对副校长工作有个深入的了解。
[关键词]副校长；定位；参谋者；执行者；协调者
[中图分类号] G637 [文献标识码] A [文章编号] 1674-6058（2017）06-0088-01
校长决定了一个学校的好坏，而一位称职的副校长的协调参谋、执行作用也在一定程度上影响着一个学校的发展前景和工作开展。副校长在学校中既是领导者，又是被领导者；既是决策者，又是执行者；既要唱主角，又要唱配角。副校长的角色往往被忽视，但实际上副校长在学校工作的运转中是不可替代的，起着承上启下、贯彻执行的作用。
一、校长的参谋者
校长是学校的第一责任人，法人代表，掌控着学校的人、财、物，校长的眼界、思路、学识、胆魄决定了学校发展的前景和空间，这需要校长做出正确的决策。作为学校的副职，校长的助手，副校长在一定程度上影响和修正着校长的决策。因此，副校长应努力为校长排忧解难，勇于担当，帮助校长摆脱具体事务的纠缠，以便腾出时间和精力总揽全局。副校长应积极、热情参与学校最高层次的决策，为校长谋划学校的发展方向、教育管理、文化建设、教学教研、校园规划等重大事项出谋划策，用自己的工作和才能为正职的工作做补充，并应有大局意识，而对处理复杂、难以抉择的问题，要缜密思考，勇于负责，毫不保留地提出自己的看法和见解，让校长多途径多方式多选择获得不同信息，更能使校长望得远，看得准，做出更符合实际，切实可行，卓有成效的决策。当然，千虑必有一失，校长在众多的决定中，不可能事事正确，有时一个错误的决定可能产生严重的后果，这更是考量了作为参谋的副职校长的能力和见识。作为助手，副校长应勇于担当，应向校长提出不同意见，分析不同结果，用自己诚恳的态度修正错误的决策，这充分体现副校长作为参谋者的重大意义。作为副手，副校长不能居功自傲，不能被局部和个人利益所左右，应顾全大局，切实当好参谋者的角色，避免错位，时时刻刻甘当绿叶，在工作中服从校长的领导，适应和配合校长的工作方法和工作思路。
二、决策的执行者
副校长既是决策者，更是执行者。学校的重大决策，一般由校长室讨论决定，从这个层面上讲，副校长与校长是平等的，都在出谋献策，都在谈讨论证，副校长也是学校的决策者，对学校的重大决策负有一定的领导责任。副校长不管是分管教学教研、德育共青团还是后勤财务，既然学校做出了决定，就必须不折不挠地贯彻执行。这要求副校长应发挥自身的主观能动性，在学校确立的工作事宜上，指导自己分管部门的具体工作，为下属的工作提供简便易行、可操作性强的指导意见，帮助解决他们的工作难题，减轻他们的工作压力。当然，在落实完成具体的工作事务中，副校长不能只管“动嘴”，不管“跑腿”，许多时候，应当身先士卒，身体力行，发挥表率作用。要求教师做到的，自己必先做到；要求别人不做的，自己坚决不做。工作不敷衍，勇于创新，做事果断利落，勇于担当，该负责人自己承担的，不做老好人，不把矛盾上交，只有这样才能在下属中享有声誉，具有较高威望，也才能提高自己独当一面的能力。从这个层面来说，副校长是决策的推动者和执行者。为更顺利、更和谐把决策付于工作中，要求执行决策的副校长，特别是主抓教学教研工作的副校长必须具备两方面的基本素质：①熟悉教育业务，精通一门学科的教学。学校以教育为主，对一个普通教师而言，熟悉教育业务，精通一门学科教学是必须具备的基本素质。而对一个不仅从事教育，更主要从事教育管理的副校长来讲，更是必须要具备的基本素质。所谓“才高者为师，艺高者为先”就是这个道理。②不断充实自己，与时俱进。随着社会发展，时代进步，新生事物不断涌现，而学校的青年教师越来越多，稍有不加紧学习和提高，将与时代拉出距离。“打铁还需自身硬”，只有自己的业务能力强，知识功底深厚，才能备受教师的信服和尊重，也才能更好更畅地把学校决策执行推动下去。
三、工作的协调者
纵横协调是当好一名副校长必须掌握的方法。协调是一种能力，更是一种容人的胸怀和艺术，副校长要想创造性地开展工作，必须协调好纵横关系。“纵”是指上跟校长沟通，下跟部门负责人和教师交流，这也是成为校长与下属及全体教师联系的纽带，上传下达，把工作向下布置、落实执行，工作成效向校长汇报反馈，出现问题必须由副校长协调解决。“横”主要是指与其他校级领导或其他非分管部门负责人的及时沟通与交流，求得理解、支持与认同，让同事们有信任感与尊重感。副校长具有“领导者”和“被领导者”的双重角色，这就要求副校长要正确处理上下两重关系，特别是善于同与自己有不同意见的同志交心与协调，促进上下左右之间的沟通与理解，产生情感共鸣，构建和谐校园。
一个学校的发展靠校长，但校长独木难支，必须有校级领导和中层干部的共同努力。而副校长恰恰是校长与中层以至教师联系的纽带，只有副校长用心谋事，用心做事，学校才能发展辉煌。
副校长工作总结
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一学年来，我校以深入实施素质教育为目标，坚持科学管理、求真务实，学校内部管理不断强化。我作为分管教学业务的副校长，以全面落实课程方案，提高课程实施水平为工作重点，以创建高效课堂示范学校和“三好一星”活动为契机，着力推进师资队伍业务素质提高，努力提升教学质量，取得了一定成绩，现总结如下。
一、外出培训与校本研究并进，大面积提高教师业务能力
我认为，学校教师队伍自身知识丰厚，对教学内容理解透彻，教法学法研究到位，日常教学中就能够游刃有余，也就是说，只有教师的高素质，才有教学的高质量。一学年中，我不失时机地安排教师外出听课学习，参加学科业务培训，骨干教师分别到滨州、博兴、枣庄、寿光、青岛、济南、上海等地听课学习、培训达40余人次，有一百五十余人次到县直小学参加高效课堂展示听评课研讨等业务活动，使全体教师都有外出学习的机会，我们还多次邀请县第一实验小学名师来校听课指导，让教师及时了解教学新信息，学习新教法。
校本培训也是提高教师专业水平的有效方式，每学期初，我都结合实际工作状况，分学科安排一学期的校本研修内容，在每周的集体业务学习时间落实。本学期带领老师们组织了高效课堂创建和“三好一星”系列活动，学习高效课堂标准，分小组听评课，评选出了本校各科课堂教学名师十二名，我本人参加听课评课130多节，这些活动的开展，为教师搭建起了相互学习的平台，使业务能力和专业理论有效融合，教师的整体业务能力得到了提高，让更多的教师走上了县、市、省级优质课评选的讲台，一批教坛新秀脱颖而出，一学年内有16节课获奖，其中2节获省级奖，优质课获奖率比去年番一翻。
二、全面落实课程方案，扎实推进素质教育
学校教学工作的重点是深入实施素质教育，全面落实课程方案。我与全体教师一起学习黄胜副省长、张志勇和齐涛厅长等领导在全省素质教育工作会议上的讲话，学习了山东省中小学考试管理规定、《教育部关于印发义务教育课程设置实验方案的通知》、《山东省教育厅关于印发山东省普通中小学课程实施水平评价方案＞的通知》等指导性文件，使全体教师彻底转变了教学理念，按要求落实各项目标，课程方案要求的所有课程开设齐全，实施有效，特别是综合实践活动课，我带领教师再次学习了指导纲要，修订了学校实施方案，制定了各年级的具体实施计划，把综合实践课和少先队活动有机结合，带孩子们走进田间，走进工厂，到醴泉寺参观，去母亲河考察，使学生在活动中获得知识，提高能力，增强合作意识。目前，对于音、体、美、校本课程和综合实践等考查科目的评价，也已形成了合理的课程评价体系，学期末，我依据县课程质量评价方案要求，制定了我校的课程评价方案，分别对教师和学生进行了考查、评价。
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我国是从20世纪90年代开始对校长进行大规模正规培训的,经过十几年的努力,我国的校长培训事业已初具规模,很大程度上解决了中小学校长队伍的学历达标和岗位能力提高问题,但回顾我国以往的校长培训, 不得不承认, 还存在一定的问题。
1.政策不落实,缺乏约束力
根据《全国教育干部培训“十五”规划》精神,对新任校长或拟任校长要进行任职资格培训,做到持证上岗。对取得“校长任职资格培训合格证书”的校长必须安排参加国家规定学时的提高培训。各级教育行政部门及校长本人对任职资格培训的持证上岗都非常重视,认为任职资格培训是上岗培训,必须参加,但是没有认识到提高培训也是国家规定的培训。同时,由于提高培训不像任职资格培训那样能够落实到具体人头,致使提高培训的有关政策难以落实,缺乏约束力。
2.对象不统一,缺乏针对性
校长参加培训的需求既有理论与能力和自身素质的提升,也有校长拓展视野的需要和学校发展问题的解决;另外,不同类别的校长与不同任职年限的校长培训需求也都有一定的差异性。如正校长从宏观角度负责学校的全面工作,应着重培养其战略思维和统揽全局的治校能力,强化领导科学、管理科学方面的培训;而副校长更需要与具体工作直接相关的培训内容。普通中学校长更关注课程改革与教学质量提高;职业学校校长更关注研究学生的专业教育和社会就业。校长培训中没有分岗分类培训,致使培训内容缺乏针对性。
3.培训内容重理论轻实践
以往的校长培训,培训内容学科化色彩浓重,不是以诊断和解决校长在学校实际管理与教学中遇到的具体问题为轴心,而是以观念和理论的灌输为主,过于强调理论,而且理论常常不能联系实际, 难以转化为实践, 缺少实际的操作指导,这样的培训内容既不能满足校长的实际需要, 也不能切合学校改革和发展的实际。培训的内容缺少操作性,理论上不能有效地指导实践,从而使培训效果大打折扣。
4.培训师资水平有待提高
校长培训师资队伍主要由四类人构成:一是高校科研院所教师与研究人员,他们一般属于学术功底深厚的理论派培训师;二是中小学校长,他们一般属于在实践中磨炼出来的经验型培训师;三是其他社会知名人士,如政府官员,他们一般熟知国家的某些政策和发展趋势;四是以校长培训为职业、真正的专业校长培训师,他们大部分受过专业培训,了解中小学实际,熟悉培训规律,掌握培训资源,在某一专业领域有基于实践的研究。前三类师资都是校长培训的重要师资队伍,但他们毕竟不是专业的校长培训师。现在很多培训班请一些名牌专家讲课,大多只为了贴金,而不是真正为了提高培训质量,很多培训师也是局限自己研究的课题,只按自己准备的课题讲课,因此难免会出现课题重复、内容交叉。
校长培训的改革与创新
1.整合培训资源
由于校长培训需求的多样化,校长培训专业机构要有开放的心态,有专业的视野,充分调动校长的积极性和力量,倡导共享资源、共享成长的理念,整合区域、全国乃至于世界优质培训资源,并能够把这些资源信息运用于自己的培训工作之中。这些年,北京教育学院校长研修学院在资源整合方面进行了一系列的探索:如整合优质的培训师资,聘请科研院所的专家、中小学一线的成功校长、政策制定者等为校长培训师资,并且对其进行培训,使之掌握校长培训的一些规律;对校长培训实践基地进行建设,为校长考察、挂职等体验式学习提供更多的基地学校;借助国内外校长专业培训机构的资源,开展异地合作培训与中外合作培训等等。
2.进行分类、分岗培训
一是校长工作的岗位(正、副校长)不同,对培训内容的需求就会不同,因此除了校长培训的公共课外,应针对校长所任的不同工作,开设与其工作结合紧密的专业课。正职校长是学校的指挥者,作为学校的行政首长对学校的教育行政工作负有全面领导和管理的责任,除了校长培训的公共课程外,应突出“人力资源开发理论”“教育科研”“教学管理与实践”等课程。而分管教学副校长负责学校的教学科研工作,对其培训所开设课程应突出:课程教学论、教学管理、基础教育课程改革。二是普通高(完)中、进修学校等不同类型的学校由于他们承担的任务不同,他们对培训的内容需求也不尽相同。普通高中的校长培训应以课程改革为核心内容,而进修学校校长培训则应侧重于培训基地的建设、培训手段的更新、培训理念的更新、提高培训的社会效益和经济效益等。
3.制定合理的培训内容
随着教育管理知识的积累和创新,校长培训内容也日渐丰富。校长所需要的知识,应该是能促进校长群体能力的提升,并能为其管理学校提供有效指导的知识。这些知识,既包括以文字图像符号等表现形式传递的容易获得、容易理解、容易交流的显性知识,又包括不能用符号编码、高度个人化的、难以言传并隐含在个人的经验体系之中的隐性知识。校长培训的内容及课程体系的建设,应充分考虑校长在以上两方面知识的不断完善。因此,在培训课程设置上,要突出课程的发展性和整合性,注重课程体系在促进校长知识结构的更新、完善和丰富方面的整合与优化作用,加强校长显性知识和隐性知识的融合与转化,并以问题为中心,提高校长解决实际问题的能力。
4.构建培训辅助网络
网络化的优势和理念应该在中小学校长培训中得到充分的体现和延伸。现在的校长培训应充分利用现代远程教育资源,开发网络培训教材,共享优质培训资源,运用信息技术教育手段开展培训。各培训基地应尽快创造条件,构建包括网上学习和信息服务在内的多功能的综合平台,逐步开通网上直播、点播、答疑、论坛相结合的培训教学网络;建立解决实际问题的虚拟环境,更新校长观念,开阔其视野,提升其解决实际问题的能力。
进一步完善校长提高长效机制
尽管校长培训是提高校长领导和管理能力的重要措施,但它并不是万能的,也不是唯一的。要建设高素质的校长队伍还应从善校长提高长效机制入手。
1.完善平等竞争的校长聘任机制
校长的选拔任用是由教育行政主管部门及其他相关教育机构依据一定的程序, 按照公开、平等、竞争、择优的原则,向社会公开招聘校长的一种校长选任制度。推行校长聘任制必须成立校长聘任小组,公办学校应由上级教育主管部门负责组织聘任小组,小组成员应该包括教育行政人员、教育管理专家、教师、家长和学生代表等。在招聘时必须经过以下几个程序:①公开招聘条件;②持有校长资格证书者自愿报名;③由专家组负责对报名校长进行全面资格审查和考核,择优选择;④确定校长人选,双方签订任用协议,将校长的责权、工资待遇、聘任期限等问题以契约的形式固定下来;⑤进行试用等等。
2.促使校长向职级型转化
长期以来,校长的职务级别套用机关行政级别,这种缺乏竞争机制的管理方式否认工作成效。探索建立体现校长岗位需要和管理水平、业务能力、工作业绩的职务等级、工资等级序列的校长职级制,按照学校规模大小及校长的德才表现、工作实绩和工作经历确定,逐渐与行政级别脱钩,即“按岗定薪、按业绩定酬”的原则确定校长的待遇,激发校长内在的动力,调动办学的积极性,促进了校长素质的全面提高,使校长队伍的管理工作日趋规范化和科学化。
3.加强校长专业标准与规范建设
校长专业标准是指校长的专业知识、专业能力、专业精神等内在结构通过不断更新、完善最终所要达到程度的规定性,是校长从自然人走向职业人的基本条件,是校长专业化发展的重要基础,是衡量目前处于准专业阶段的校长职业是否达到专业阶段的标志和尺度,也是开展校长培训,推进校长专业化进程,建设专业化校长队伍的根本依据。因此,加强校长专业标准与规范的建设,对于明确校长履行职业活动和开展学校管理工作应具备的基本素质,理清校长专业发展所需要的专业知识和领导管理能力等结构,促进校长自身专业发展的实践,建立和完善校长管理制度,开展校长的教育培训,推进校长专业化的进程,建设高素质的校长队伍都具有重要的理论意义和应用价值。
4.建立“人民教育家”荣誉授予制度
摘 要 在学校工作中，体育教研组工作有其特殊性。作为体育教研组长，笔者尝遍了其中的酸、甜、苦、辣，藉此嗷诉一番：一是求共鸣者，不足之处给予指点；二是示之于领导，以求理解、关心与帮助；三是提供一点体会，方便同仁更好地开展体育工作。
关键词 体育教研组长 “味” “心”
在学校体育工作中，体育教研组具备以下的一些特点：1.工作涉及的面广；2.经常代表学校组织一些大型活动；3.联系的主体，不仅是主管主任，而且常常是分管教学的副校长，甚至是校长；4.在许多活动的开展上，常代表学校领导进行分工；5.某些活动既安排校领导，又安排教师；6.属于普通教师可以直接说“不”的组织群体……。作为体育组的掌门人，笔者二十多年的摸、爬、滚、打，尝遍了其中的酸、甜、苦、辣，感受非同一般，嗷诉之余，一是求共鸣者，不足之处给予指点；二是示之于领导，以求关心、帮助；三是提供一点体会，方便同仁更好地开展体育工作。
一、品体育教研组长的“味”
（一）体育教研组长的“酸”
1.模糊定位：体育教研组长虽不是官，但偏偏又要组织具体的活动，在许多场合又必须像领导一样抛头露面。或许别人瞧不顺眼，有时自己也觉得在壮着胆子言行。
2.组织工作：接受任务，没商量；传达精神，底气不足；实施方案，既要安排，又无话语权；布置任务，希望大家吃苦，但又不敢承诺津贴的落实；反馈问题，拐弯抹角，上要对得起领导，下要利于组内团结等等。
3.困难重重：领导同情无说法，同仁闹情绪不理解，工作分配组员存侥幸，完成任务大家相互推诿，开展活动，家长、教师有想法：“孩子的学习成绩这么好，哪能让他参加运动队训练？”等等。
4.组员消极怠工：工作时间，人在心不在；任务落实，你说不行，他说尽力了；改进措施，你说“要改进”，他说“你能做你做”；而加班补贴，他喊得比任何人都响。部分上了高级职称的教师，常将“我累死累活还图啥”这句话挂在嘴边。
（二）体育教研组长的“甜”
1.学校体育工作易取得成绩
体育活动是学校素质教育成果的展示。活动形式其实比较单一，如广播操、跑操比赛等；校领导有时特别关心，其他同志如班主任、科任教师等不得不关注；全员参与，齐抓共管，往往会立竿见影。
2.汗水易换结晶
运动队技术的提高，可以是几年，也可以是几个月，相对而言，收获成绩耗时短、“投入”少；此外，体育活动、运动队训练都是在大庭广众的场合中进行的，体育教师吃了苦，领导、同仁都看得到。因此，只要你有付出，或多或少都有一些的回报。
3.威信易树立
许多竞技项目，你优美的动作、准确的示范，很容易让学生欣赏、模仿；组织活动，你严密组织、严格比赛规则、严肃比赛作风；久而久之，你严厉的外表、冷峻的语言，会让学生望而生畏；解读规则、检查、验收、评比各种活动，你是权威，他人不得不佩服，不敢言“不”。
4.享受组长津贴
教研组长是学校必设的工作岗位，是享受学校特殊津贴的群体。岗位重要，不可或缺；津贴有限，聊表价值。诚然，教研组长不是冲着微薄的津贴而工作的，但它是一种能力与责任心的体现。
（三）体育教研组长的“苦”
1.万事开头难
在体育教研组工作中，组长必须付出艰辛的努力。一是计划的制订、目标的确立、方案的安排、措施的落实；二是要及时总结工作中的得失，调整、修改工作思路、方式方法；三是要力求得到领导多方面的关心与帮助；四是要做同仁的表率，要把握他们的思想动态、做好他们的思想工作；五是要建立各种工作台账，完善工作中的档案资料等。
2.身体力行
面对各项任务，教研组长除了严密计划与精心安排外，还必须身先士卒、以身作则。工作中要勇挑重担，别人不能做的事，自己须尝试做；别人认为是吃亏的事，自己绝不能脱弃；别人可以说不知道的事，自己不能含糊。面对各种挑战（如评优课、教师素质测试等），虽然你不可能十全十美，但你必须要拿得出、打得响；对待组织纪律极差的学生，别人可以听之任之，而你必须勇于面对。
3.事无巨细
在体育教研组里，组长不能把自己定位为组长，而应该把自己视作做事的牵头人、普通成员、器材保管员、档案资料员等。面对一些突发的情况，如：办公室、器材室的门有没有上锁？场地是否存在安全隐患？器材的摆放有没有达到标准？教研课的安排是否合理？活动比赛的准备工作有没有到位？档案资料是不是齐全？必须上报的测试数据有没有按时上报？等，你必须通盘考虑！
4.工作时间
为了保证各项任务的如期完成，体育教研组长除了必要的起早带晚而外，还必须牺牲部分节假日，加班加点；组织、安全、场地与器材的实施情况，常规、专项、档案检查的材料落实等，你必须时刻放在心上，统筹兼顾。
（四）体育教研组长的“辣”
1.部分领导的表里不一
在学校体育工作中，许多学校都存在着这样的现象：校领导又看重体育比赛成绩，但又不太愿意投资；不关心训练过程，只关注比赛结果；围绕校领导不可预测的指示，体育教研组长左右为难，对上不得不执行，难以把握工作尺度，对下又缺乏充分的号召力，时常 “不知所措”，是典型的“巧妇难为无米之炊”！
2.看似有违规的权力，但难逃其咎
时下，南通市初中学生体育达标、体能测试、体育中考的成绩，均计入学生的中考总分。班主任说：“该生学习成绩好，体育成绩不能差”；校领导说：“小孩体育成绩不好，可以找体育组长去补一补”；朋友说：“不就是体育成绩吗？多大的事，难道不是你说了算？”……现实情况是这样的吗？学生身体素质差，确实影响了体育中考成绩，然，是要考虑人情因素，还是要保自己的饭碗？
3.多重因素的干扰
有运动天赋的学生，班主任、家长不同意其参加体育训练。原因是：他（她）不想在体育特长方面发展；“要学生参加运动队训练，但体育教师又不能提供升学、就业的保障，耽误了学业，咋办？”……。因此，你只能眼睁睁地看着许多具有发展潜质的学生，而你无可奈何地放弃。
4.与其它学科间的矛盾
体育活动、运动队训练需要时间，而提高学生的升学率似乎更需要时间。单论课间操，一些科任教师还将学生“扣留”在教室里，讲得眉飞色舞；而学生参加课外活动，根本就是个形式，他们出不了教室，理由是：学生以学为主，应该学习……。
二、体育教研组长必须具备的“四心”
面对学校体育工作中的困难与挑战，体育教研组长必须做好选择，要么放弃，要么脚踏实地地干。如何才能胜任？笔者认为，体育教研组长必须具备以下“四心”：
（一）耐心：安心工作，不计个人得失，虚心接受他人建议，不失时机地借助团队力量；多与领导、同事、学生沟通，接受合理化建议；努力为同事、运动员服务，先人后己；请示工作要反复，修改方案要不断，逆耳语言要顺受，工作得失要总结，情绪激化要隐忍，学生犯错要宽容。
（二）细心：粗线条的体育教研组长工作往往是敷衍塞责、得过且过。笔者认为：工作过程要不断反思与总结；任务不分大小，实施必须过细；调动组员的积极性，力争事事有人做，人人有事做；不失时机地强化运动员思想品德的教育，尽力解决学生、家长、班主任的后顾之忧，确保运动员学习、训练两不误。
（三）关心：“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，做任何事，先集体利益，后个人利益；先他人利益，后自己利益；养成设身处地为他人着想的习惯；关心爱护学生，从学生的身心发展规律出发，为了学生的一切，一切为了学生。
（四）爱心：安一颗平常心，造就包容的胸怀；以校为家，事事关心，荣辱与共；爱岗敬业，工作舍我其谁？对待同事亲如兄弟，同甘共苦；全方位为学生服务；荣誉面前不贪功……只有这样，才能营造温馨的环境，才能培植成功的土壤。
三、结束语
学校体育工作的开展，离不开校领导的重视，离不开全体师生辛勤的耕耘，更离不开体育教研组长的筹划与引领。衡量一个学校体育工作开展的好差，首先就要看一看体育教研组长的能力与水平，其次是看一看体育教研组长有没有吃苦耐劳的精神。常言道：千军易得，一将难求。不是说，除了谁就不行，而是说，谁能干得更好。做一名称职的体育教研组长，就必须不断地健全自身素质、就必须不计个人得失；制定计划要勤于思考，组织工作要任劳任怨，完成任务要勤勤恳恳。只有这样，才能真正做到学校体育工作省时、省力、省钱，最终达到让领导省心、放心的目的。
