时间：2022-04-06 16:51:15
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇保险员工培训，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、现行员工培训体系中存在的问题
通过对盐城人寿的员工培训情况分析,我们看到,虽然近几年来盐城人寿的教育培训取得了些成绩,但是从未来培训发展的更高角度思考分析,不难发现公司的教育培训仍然有许多不足之处,尤其在员工培训管理体制、运行机制、培训战略规划、培训实施等方面,存在的问题比较突出。主要表现为:
(一)对培训认识不足
虽然越来越多的人认识到员工培训的重要性,但是在实际工作中,仍然有一些决策者和部门主管对培训缺乏必要的关心和重视。首先,盐城人寿保险有限公司领导对培训并不够重视。由于培训见效慢,不可能在短期内就看到回报,因此有部分盐城人寿领导在急功近利思想的左右下,不重视员工培训工作。其次,员工对培训的态度消极。在传统观念中,参加培训的员工都是那些表现不佳的人员,再加上培训内容枯燥、方法单一,员工对参加培训有抵触情绪,而这些因素都制约了员工培训的效果。
(二)培训缺乏系统性,管理混乱
员工培训服务于公司的人力资源发展战略和人才战略,而人力资源发展战略是公司战略的重要组成部分。培训规划是对实现培训战略目标的具体筹划,从盐城人寿的员工培训规划看,存在一定的盲目性,另外培训规划没有通过对不同类别人才的素质、能力状况进行科学的评估,根据能力和素质需要制订针对不同类型人才的培养计划,从而导致规划缺乏全面性。而且盐城人寿的培训内容缺乏相关性,培训活动缺乏连续性,不能使受训员工素质得到全面的提升,培训只解决了眼下的问题。另外盐城人寿的培训组织机构存在着先天不足,一个公司中存在两种培训组织结构模式,使员工教育培训缺乏统一管理,在实施中难以协调。
(三)培训实施效果较差
教学方式需要改进,控制教学效果差;不能科学挑选培训对象,培训内容偏离需求。
二、现行员工培训体系中存在问题的原因分析
(一)我国保险行业历史因素的制约
我国保险企业教育培训起步晚、基础差。从我国保险企业员工教育培训的发展历程可以看出,由于起步较晚,导致培训观念、培训管理以及培训技术的落后,形成我国保险企业员工教育培训基础薄弱,员工整体素质较低的现实。20世纪90年代以后的保险市场,虽然随着中国平安保险、中国太平洋保险等股份保险公司的崛起,形成了一定的市场竞争氛围,但中国人寿依旧占据着市场的大部分,这样的局面导致对保险从业人员的培训没有达到应有的重视程度。在这样的环境氛围下,虽然盐城人寿也提出员工培训,但很大部分还只是停留在文件层面,却很少付之于行动。
(二)人力资源管理与开发的人为分离
盐城人寿目前仍沿用了传统的人事管理体制。传统的人事管理体制存在许多弊端,这些弊端对员工教育培训的开展,都会有一定影响的。传统的人事管理体制对培训的最突出的影响,是将人力资源开发与管理人为地分离为两个孤立的体系。由于盐城人寿的教育培训部门与人力资源管理部门之间缺乏有效的制度联结,在实际操作中被当作两项不同的职能工作,对培训造成了严重影响。培训就不可能找准员工的真正需求,培训需求的来源主要靠培训部门的主观分析,培训不能与组织核心能力培养和发展战略有效地结合起来。同时没有考核评估系统的支持,对培训的效果无法实现科学的评价,培训中需要改进的问题也无法得到及时的修正,这样就导致了培训的效果并不是那么理想。
(三)公司缺乏员工竞争激励机制
从某种角度讲,人力资源管理的精髓就在于激励员工,使之保持高涨的工作积极性。只要激发人才主体的内在动力,充分调动其积极性、主动性和创造性,人才才能不断增值。但目前盐城人寿保险公司中缺乏合理的员工激励机制,不能把员工培训效果和员工的绩效相挂钩,缺乏对员工培训效果的考核,这样就影响了员工培训的效果,使受培训的员工不能全身心的投入,仅仅是当成一种差事来应付。
(四)对员工培训体系建设的忽视
作为一项系统工程的员工培训,企业的员工培训体系是企业经营管理体系中的子系统。员工培训体系是由培训机构、培训人员、培训制度、培训管理和反馈控制等部分组成,各部分相互作用、相互制约,共同形成企业培训体系这一有机整体,盐城人寿对员工培训体系建设存在一定程度的忽视。在员工培训体系的系统建设上,缺少科学的培训规划,从而使培训不能与组织目标紧密结合,发挥其对公司战略的支持作用。并且配套制度不完善,培训支持系统建设不够,这些因素都制约了盐城人寿的员工培训更好的进行下去,无法实现培训效果的质的飞跃。
三、盐城人寿保险公司员工培训问题的解决
(一)员工培训需求的分析
培训需求分析是整个培训系统过程的开端,它的成功与否直接关系到培训效果的优劣。培训需求分析的主要目的就是明确谁要培训,培训什么内容的问题。国外很多的企业对员工培训需求分析相当重视,盐城人寿保险有限公司的员工培训效果之所以不是那么明显,关键一点就是没有做好培训需求分析,没有发现公司中最需要发展的地方,降低了员工的积极性。
(二)培训方案的设计与优化
培训计划制定者必须制定出指导性和逻辑性的培训计划,以保证培训的顺利进行。详细的培训方案包括培训的内容、培训机构的选择、培训方法的选择和培训课程的设计几个部分。
培训应是以学习和掌握知识、技能为中心,关键在于改变学员的技能、态度,这就离不开合适的方式和手段,需要从受训者的需求出发,去研究怎样的方式才有好的效果。一旦确定了培训内容,企业就要根据自身的特点,结合培训目标,来选择合理而有效的培训方法。下表是不同的培训方法对员工知识掌握、知识保持、态度改变、解决问题以及处理人际关系的能力方面的培训效果。
(三)实施培训方案
选择培训对象时,员工掌握的培训内容的能力和工作中应用所学知识的能力必须作为一个重要的考虑因素,由于员工的经历、体力、智力和理解力等方面的差异,培训需求与培训对象的学习能力是否相匹配便成为一个重要的考虑因素。在培训对象选择过程中,培训者不仅要甄别培训候选人的学习能力,还要考察员工的学习动力,因为它直接关系到培训的成败。
在培训过程中,实施及时的培训控制和监督也是必不可少的。盐城人寿在这一块缺乏足够的重视,不能根据市场的变化,及时采取措施,造成了培训资本的大力浪费,建议盐城人寿在今后的培训过程中采取控制,对员工培训的情况采取时时的监控,企业要确定好培训岗位或部门人员所应承担的职能和责任,岗位职责要落实到岗位的任职人员身上,部门职责要落实到部门内所有组成人员身上,只有这样才能保证培训的效果。
培训效果的评估是一次培训的收尾工作,也是下一次培训的开始,它为以后的培训奠定基础,提供参考。效果评估既是对培训组织部门的业绩的评估,也是了解受训者培训后情况的途径。
关键词：民营汽车维修企业 技能型员工 激励
1 凯里市运输公司汽车修理厂简介
1.1 凯里市运输公司汽车修理厂概况
凯里市运输公司汽车修理厂现有职工42人，其中管理人员16人（本科以上学历3人、专科6人、中专7人），工人23（中专4人、中技2人、初中及以下17人），保安3人。企业占地面积7000多平方米。有各种车型的机修、钣金涂漆、电工维修车间及二级维护检测站、大型停车场、轮胎班和洗车班。凯里市运输公司汽车修理厂现经营状况良好，管理有序，企业效益稳步提高，2013年度企业收益达300多万元，职工平均月收入达到3000多元。
1.2 企业发展目标
企业发展的首要目标就是让每一个员工获得可持续、更全面的发展。企业秉承“保安全、求质量、重信誉”的理念。在这个充满机遇与挑战的新的历史时期，该企业将以市场为导向，以人才为根本，以技术为支撑，以资本为纽带，打造一个实力雄厚、核心竞争力强大的现代化股份制企业。
2 凯里市运输公司汽车修理厂激励制度现状及问题梳理
2.1 技能型员工薪酬制度现状及存在的问题
2.1.1 技能型员工薪酬制度现状
目前凯里市运输公司汽车修理厂技能型员工薪酬主要由基础工资+提成工资+社会保险+其他的福利四项组成。①基础工资：凯里市运输公司汽车修理厂基础工资由固定工资和中餐生活费补贴构成。各部门各个岗位各有其独立的确定办法，为满足不同的要求而设计。目前全厂职工基础工资平均为1545.00元。②提成工资：每位技能型员工在完成规定工作任务的前提下，在基础工资的基础上，职工超工作量部分，按职工：企业=4：6比例进行分配。③社会保险：凯里市运输公司汽车修理厂目前只给职工交纳医疗保险和养老保险，工伤保障、失业保险、生育保险和住房公积金至今未给职工交纳。④其他福利：a企业为所有员工免费提供发放劳保用品工作服，夏装和冬装各两套。b享受国家法定的节假日和节假日企业慰问品。c每周享受一个工作日休息，每天8小时工作制，8小时以外享受超时加班费。d企业统一为年轻单身的技能型员工租房，房租由企业承担。
2.1.2 技能型员工现有薪酬制度存在的问题
对该企业薪酬制度现状进行了满意度调查，共发放问卷36份给企业内部员工，回收到35份，32份问卷有效，并对调查所得结果进行整理、归类。结果表明：只有5%的员工表示非常满意，较不满意占42%，非常不满意达到了53%。
问题主要体现在如下几点：
①同工不同酬。因为同工不同酬的问题，没有激发短期合同制员工的主人翁意识，挫伤了短期合同制员工的对企业的归属感，继而影响到了短期合同制员工的工作积极性。
②平均主义现象存在。不论在什么部门的管理员工，收入分配都是一刀切，只要级别一样就享受同样的待遇，最终技能型员工觉得太不公平，继而出现消极怠工，甚至离职的现象。
③经营管理者与普通员工之间的差距不够。中层管理者的收入与普通员工收入差距不够明显，因此，不利于吸引优秀的管理者，也不利于调动中层管理者的积极性。
④福利对技能型员工激励性不强。被调查的绝大多数技能型员工反应他们对所在企业单位的福利制度不够具有激励作用，尤其是对岗位等级低而表现又很优秀的技术员工，久而久之，工作积极性就会降低。
2.2 技能型员工培训制度现状及存在问题
2.2.1 技能型员工的培训制度现状
①技能型员工培训项目。凯里市运输公司汽车修理厂的员工培训项目主要包括这几大模块：职业道德和安全生产培训、企业认识和规章制度培训、专业知识和实操技能培训、管理知识培训等。
②技能型员工内部培训制度
技能型员工培训以内部培训为主，由人力资源部负责实施，特殊需要外出培训时，须报总经理批准，方可外派员工培训；人力资源部于每年的12月30日之前上报第二年的培训计划；内部培训主要按季度进行，每季度最后一个月的30日前上报下一季度的培训计划，总经理批准计划后便可执行；人力资源部每个季度末对培训进行效果评价考试，考试成绩优秀的给予现金奖励；不及格者每人处以100元的罚款；企业鼓励员工自费参加各种外部培训，对获得技术等级证书的员工，企业报销办证所需费用，并一次性给予500至1000元的奖。
2.2.2 技能型员工培训中存在的问题
多年以来，凯里市运输公司汽车修理厂对员工也进行了培训，但仍然缺乏实用性人才和高技能骨干人才，初中及以下文凭的职工占40%，职工的平均文化程度相对低下，与标准的4S店相比，培训工作仍然有较大差距。主要表现在以下几点：
①培训目标不具体；
②员工认识存在误区；
③培训缺乏针对性；
④培训成果转化难；
⑤培训监管力度不强。
2.3 技能型员工职业生涯管理现状及其存在的问题
目前凯里市运输公司汽车修理厂员工的职业生涯管理仍然处于起步阶段，刚开始尝试涉足员工的职业生涯管理，还未建立科学规范的职业生涯管理制度，进而导致企业在人才队伍建设方面出现一系列问题。主要体现在以下几个方面：
[关键词] 中小型民营企业；人力资源管理；问题；对策
[中图分类号] F620 [文献标识码] B
一、案例背景
S公司成立于2006年，是一家自主研发与生产电热器的中型民营企业。该公司生产的电热器突出节能与环保两大优点，产品上市后利润节节高升，有着良好的竞争优势和广阔的发展前景。公司的创立者是技术出身，注重对技术人员的管理和培养。从S公司电器设计部门员工的管理实践可反映出其人力资源管理所存在的问题与不足。
S公司的电器设计部门由四人组成，除两位老员工外，另两个岗位一直招收有工作经验的人加盟，因流动频繁，公司决定招收应届大学毕业生，培养自己的技术力量和后备人才。实行薪资公开制度，按月以固定工资的形式发放，薪金标准一经确定，很少调整，偶有变动，涨幅亦不大。员工培训是以老带新的方式由老员工义务进行。福利政策是为公司总部（不包括生产厂）的单身员工免费提供宿舍（宿舍位于公司内），早、晚两餐，为新进大学生及工作满三年的管理和技术人员办理养老、失业及工伤保险，其他员工则无保险及住房、交通等补贴。公司实行单休制，请假扣工资，平时加班没有加班费，生产旺季时支付少量的费用。该公司电器设计部门员工的自然情况、享受的薪资、福利状况列表如下：
二、案例分析
从中小民营企业目前的人力资源管理实践来看，问题主要集中在薪酬福利、绩效考核、员工培训和劳动关系等方面，S公司人力资源管理存在的问题，兼具普遍性与特殊性，通过对其分析与探究，对于中小型民营企业人力资源管理中类似问题的解决，具有一定的现实意义。
（一）S公司的薪酬体系不合理
具体体现在以下几个方面：
1.薪酬体系过于僵化，对外缺乏竞争力。本案例中，S公司的薪资标准一经确定就极少变动，C员工和D员工亦即整个公司已有三年未进行工资调整，入职时的工资将是员工今后很长时期内享受的待遇。这样的薪资政策会压抑员工积极性，进而使员工“穷则思变”，萌发跳槽心理，增加了人员不稳定的因素。
2.薪酬与岗位特点、员工的能力、贡献等关联度低，对内缺乏公平性。案例中，A与B两员工在试用期薪资差距尚可，因为两者都存在一个从理论到实践的过渡，并且能较好的体现教育成本与教育投资收回的差异。但三个月的试用期后，不仅A与B的级差过大，而且与C、D两人的薪酬相比也显失公平。薪酬包括工资等显性部分和福利等隐性部分。将A、B所享受的食宿及隐含的交通补贴进行折现，每月至少可获得隐性收入500元，不考虑能力、贡献、年功等因素的差异，B员工工资的给付不仅在A、B间显失公平，而且对C、D也不合理，带来新老员工的心理不平衡，从而影响团队合作，降低工作效率与士气。
（二）不重视员工培训工作
S公司过去只招收有经验的人，是对人才只重使用，不重培养的表现。采用师傅带徒弟的方式进行培训能解决缺少操作技能员工的上岗需求问题，但不利于员工和企业的长远发展。现代社会员工对企业的忠诚度大大小于对职业的忠诚度，不给员工提供行之有效的后继教育，员工的知识能力不能获得增长，必然引发有上进心员工的离职。S公司虽转向自己培养人才，但培训方式单一，对于老员工没有系统的培训方案，若不解决这些根本性问题，不但新员工会离职，老员工亦会流失。
（三）法制不健全，短视行为严重
自推行全员劳动合同制以来，大部分企业都建立、健全了劳动用工制度。不可讳言，部分民营企业在创立时有过投机钻营、与国家政策法规“打球”甚至违反政策法规的行为。当企业发展壮大之后仍然延续这一“惯”，在人力资源管理上就表现为对劳动政策和法律法规的抵触。固然逃避社会保险、延长劳动时间、不计加班费等措施在劳动力成本上减少了开支，但从长远看，这种管理行径会造成员工积极性不高、企业凝聚力弱、核心竞争力降低等不良后果。在本案例中，S公司为新进大学生和工作满三年的老员工办理保险，必然会产生利益上的冲突，也强化了老员工对就业安全的期待。
三、解决方案与启示
（一）科学设计薪酬，增加其激励作用
薪酬在企业吸引、激励和留住有能力的员工方面至关重要，薪酬不仅要具有竞争性、动态性、经济性，更要具有公平性。
1.薪酬体系设计应避免僵化，具有竞争性。任何一个企业的薪酬都不应该较长时期保持在同一水平，为保持持续发展的能力，薪酬必须在劳动力市场上具有竞争性。S公司目前处于快速上升阶段，应根据利润增长情况，参考当地的经济发展水平、同行业薪资水平及劳动力市场价位等因素对工资适时适量加以调整，让员工感到在企业工作有干劲、有奔头，自然就会发挥出更大的创造性，推动企业发展。由于工资具有刚性特点，企业处于利润快速增长的时期薪酬在劳动力市场不具竞争力，可以采取小额多次的办法进行工资调整；具有竞争力则可根据工作绩效采取发奖金的形式进行物质激励。一旦公司经营暂时陷入困境或一时资金周转不灵，可对员工晓之以理，动之以情，员工也不会对于公司少发或不加薪水有多大的抱怨，大部分员工都会与公司共渡难关。
2.薪酬设计应科学化，兼顾内部公平。任何种类的不公平都会引发一些道德问题。如果员工感觉自己受到了不公平的待遇，可能会离开这个企业。如果没有离开但不尽力工作，对企业造成的损害会更大。以上任何一种情况都会影响公司整体业绩。大多数员工对内部与外部公平都很关心，由于员工通常只是对组织内部的工资支付有较多的信息，并由此形成公平与否的感觉。因此从员工关系角度看，内部报酬公平更重要。在薪酬体系设计中，一个很重要的部分就是要有相应的绩效考核制度作支持，否则薪酬制度形同虚设。确定薪资时应考虑如下几个因素以保障内部公平：①员工年龄与教育程度。实践表明，员工迁移与教育程度正相关，与年龄负相关。科技管理人员在25岁至45岁这个年龄区处于人力资源的黄金阶段。与本案例相联系，C、D两员工无论从年龄、教育程度、个人能力与贡献方面均是处于一个较优的水平上，且这个年龄阶段的员工有家庭负担，稳定性较强，薪资所带来的激励作用对他们更为重要，企业在确定薪酬时要合理的加以倾斜。②岗位特点、员工能力、贡献与年功。不同岗位员工其责任和贡献是不同的。案例中D员工是部门主管，C员工是主任设计师，D比C每月多收入500元可视作是由职务与年功所带来的收益，且差距不大，这一点比较合理也易与为他人所接受，不会引起不公平感。能力的获得需要个人付出时间、劳动乃至金钱等各项成本进行持续积累，员工能力的大小决定了其对企业贡献多少，而能力的取得又与年龄、工作时间、教育程度等密不可分，因此需要在薪酬中收回这种投资，从而要求企业在薪酬给付时予以考虑。③几种可供选择的薪酬设计方法。薪酬设计首先要解决的是员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的薪酬结构既要包括固定薪酬部分，如基本工资、职位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。由于企业的实际情况不同，并不存在普遍适用的薪酬制度。在实践操作中有几种比较好的方法可供借鉴。如以工作为导向、以员工能力为导向、以绩效为导向和组合薪酬结构等。笔者曾就职的徐工集团某下属单位采取基础工资与岗位工资相结合的结构工资制，实行岗变薪变，每月根据生产、销售的完成情况进行考核，由上月考核的结果，结合企业生产经营实际确定当月工资兑现率，再将之与前两项之和相乘即为当月工资。采用这种方法的好处是可以使企业在工资支付上与经济效益挂钩，尤其对于季节性生产企业更有利于资金的调配与使用。
（二）转变观念，重视员工的培训工作
当今世界知识和技术增长及更新加快，从学校教育中获得的知识迅速贬值，在职员工不接受培训，其技能也会逐渐退化。企业要谋求在竞争中创新发展，就必须对员工进行终身教育和培养，营造一种不断学习的环境。本案例中S公司以老带新进行技能培训，无可非议，但是不给老员工相应的报酬则是“又要马儿跑，又要马儿不吃草”的表现，非但起不到对老员工的激励作用，也会影响培训效果。要重视员工培训工作，使员工培训制度化、系统化，建立完整的人才培训体系和激励约束机制，将员工培训工作与绩效考核、晋升、职业生涯规划相结合，在培训内容和培训方式的选择上可根据企业的实际情况，采取“送出去，请进来”、建设自己的培训队伍、与高校联合办学、进行岗位轮换甚至外包等多种方式。值得一提的是实行岗位轮换，不仅是比较经济的培训方式，它还对人力资源的晋升与补充规划具有重要功用，既实现了员工的复合型发展，又可以防范人员离职或晋升所造成的职业链条中断的风险，有利于员工与企业的双赢。
（三）尊重员工的合法权益，改善和优化劳动关系
劳动关系在各种社会关系中属于最基本、最重要的关系之一，它在很大程度上决定着员工的生存状况。S公司应加强劳动关系管理，按照劳动政策和法规的要求与员工签订劳动合同，办理社会保险，在生产淡季时可实行带薪休假，增强企业对人才的吸引力与凝聚力。调查表明，具有良好公众形象的企业被认为是工作的好地方，这也包含了企业运行要遵守国家的各项法律的要求。“栽好梧桐树，引得凤凰来”，民营企业只有使自己处于一个法制的轨道上，才能实现企业的持续、稳定、健康发展。
[参 考 文 献]
[1]刘洪.薪酬管理[M].北京：北京师范大学出版社，2006
新员工培训方案【一】一、培训目的
1、让新员工了解集团，公司概况，规章制度，组织结构，使其更快适应工作环境
2、让新员工熟悉新岗位职责，工作流程，与工作相关的安全，卫生知识以及服务行业应具备的基本素质。
二、培训程序
1、大学生或合同工人数多，文化层次，年龄结构相对集中时，由集团职校与用人单位共同培训，共同考核。(不定期)
2、人数较少，分散时，由具体用人单位从中心具体班组负责培训，培训结果以单位和员工书面表格确认为证，职校负责抽查。
三、培训内容
1、中心(公司)岗前培训 --中心准备培训材料。主要是要对新来员工表示欢迎;按照各中心(公司)行业特点，中心(公司)的组织结构，工作性质，中心(公司)有关规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解;指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师;解答新员工提出的问题。
2、部门岗位培训 --新员工实际工作部门负责。
介绍新员工认识本部门员工;参观工作部门;介绍部门环境与工作内容，部门内的特殊规定;讲解新员工岗位职责要求，工作流程，工作待遇，指定一名老职工带教新员工;一周内，部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问;对新员工一周的表现进行评估，给新员工下一步工作提出一些具体要求。
3、集团整体培训:集团职校负责--不定期
分发《员工培训手册》--(简述东南大学的历史与现状，描述东南大学在南京市地理位置，交通情况;集团历史与发展前景，集团的企业文化与经营理念;集团组织结构及主要领导，集团各部门职能介绍，主要服务对象，服务内容，服务质量标准等;集团有关政策与福利，集团有关规章制度，员工合理化建议采纳的渠道;解答新员工提出的问题。)
四、培训反馈与考核
1、各中心(公司)制作的培训教材须经过集团职工培训学校的审核，并交集团培训学校存档，所进行的中心(公司)部门培训应在集团职工培训学校指导下进行。各中心(公司)每培训一批新员工都必须完成一套新员工培训表格，部门中心(公司)集团职校的培训链，应环环相扣，层层确认
2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改，完善。
3、培训结果经职校抽查后，统一发放培训结业证书;职校对各中心新员工培训情况每学期给各中心总结反馈一次。
五、新员工培训实施
1、召集各中心(公司)负责培训人员，就有关集团新职工培训实施方案，征求与会者意见，完善培训方案。
2、各中心(公司)尽快拿出具有针对性的培训教材，落实培训人选，配合集团职校组建从上至下的培训管理网络。
3、集团内部宣传新员工培训方案，通过多种形式让全体职工了解这套新员工培训系统，宣传开展新员工培训工作的重要意义
4、所有新员工在正式上岗前，都必须在中心(公司)集中培训一次，(培训内容见中心岗前培训);然后再到具体工作部门进行培训(培训内容见部门岗位培训);各中心(公司)可根据新员工基本情况实施相应的培训教材和时间，一般情况下，培训时间为1-3天;根据新员工人数集团职校不定期实施整体的新员工培训，总体培训时间一周为宜，培训合格发放结业证书，培训合格名单报集团人力资源部。
新员工培训方案【二】一、培训目的
1、让新员工了解公司概况，规章制度，组织结构，使其更快适应工作环境。
2、让新员工熟悉岗位职责，工作流程，与工作相关业务知识以及服务行业应具备的基本素质。
二、培训对象
公司所有新进员工
三、培训时间
新员工入职培训期1个月，包括2-3天的集中脱岗培训及后期的在岗培训。
四、培训方式
1、脱岗培训:采用集中授课的形式。
2、在岗培训:采用日常工作指导及一对一辅导形式。
五、培训教师
行政人事部负责人、店面经理、助理店长、在某方面具备专长和特殊技能的老员工
六、培训教材
公司简介、公司管理制度、部门管理制度、职位说明书、案例
七、培训内容
1、公司概况(历史、背景、经营理念、愿景、价值观)
2、组织结构图
3、公司福利待遇方面(保险、休假、请假等)
4、薪酬制度(发薪日、发薪方式)
5、绩效管理制度
6、职位说明书和具体工作规范、工作技巧
7、内部员工的熟悉(本部门上级、下级、同事及合作部门的同事等)
8、仪态仪表服务的要求
八、培训考核
1、书面考核。行政人事部统一印制考试受训者。脱岗培训中使用。
2、应用考核。通过观察测试等方法考查受训者在实际工作中对培训知识或技巧的应用。由部门直接上级、同事、行政人事部共同鉴定。
关键词：供电企业、人力资源、管理；
中图分类号：U223文献标识码： A
前言：随着我国经济社会的快速发展，城镇和农村用电需求持续增长，县区供电企业担负的电网建设与安全生产任务加重。广大电力客户提出的供用电服务需求日趋多样化，对县区供电企业各项工作的专业化要求也相应提高。然而，县区供电企业员工尤其是供电所员工存在文化程度不高，服务意识不强，员工工作积极性不高等问题，如何做好基层供电企业人力资源管理工作，进一步提升员工的专业水平、服务意识以及工作的积极性，提高供电服务水平成为迫切需要解决的问题。
一、供电企业人力资源管理概述
供电企业是国家的基础产业和公益型企业，在现代知识经济和市场经济条件下，社会赋予了供电企业人力资源管理广泛的内涵。首先，供电企业人力资源管理要符合企业人力资源管理的共同特性，包括如何选用人才，如何开发和培养人才，如何考核评估等基本内容。其次，供电企业人力资源管理要符合自身企业的特点。电力行业由于是高危险性行业，不仅要求每位员工有较高的综合素质，更要有安全责任意识，熟悉本企业工作岗位内容，岗位特点，要对责任有清晰的认识。
二、基层供电企业人力资源的考核指标
1.中等及以上学历或初级及以上职称职工比例
要求企业拥有中等及以上学历或具有初级及以上职称的职工人数之和占到企业总人数的80%。这项指标是对企业员工综合素质的要求。企业总人数是指长期职工人数，要求员工人数台账健全，各类人员学历和职称统计报表齐全，原始资料真实。
2.企业员工劳动合同签订率
要求企业员工全部签订劳动合同。签订劳动合同的员工分为两类：一是企业长期职工，二是农村配电营业工（或称农电工）。
3.企业员工法定社会保险办理率
要求企业为所有员工办理法定社会保险。该指标是体现企业社会保障管理工作的指标，要求企业在依法保护员工利益的同时，也保障企业利益。县级供电企业应按照国家规定，为员工办理各种社会保险。
4.企业员工全员培训率
要求全年培训学时达到上级有关部门规定的课时及以上，员工培训人数不低于企业全民员工的80%。企业员工全员培训率是对企业员工参加各类培训活动的定量要求。全年培训学时是指全年累计学时。
5.供电所人员持证上岗率
供电所人员持证上岗率是对供电所人员上岗资格的要求。供电所是基层供电企业的一线窗口，员工的业务能力、服务水平关系着企业的安全生产、企业形象等方面，要求供电所人员全部持证上岗。
三、基层供电企业人力资源管理存在的问题
现阶段供电企业人力资源管理存在着滞后性的现状，由于历史的原因，在传统体制下形成的人力资源管理已经不能适应现阶段新形势的要求。笔者结合工作实际，发现当前供电企业主要存在以下几个方面的问题：
1. 培训需求方面
企业的发展离不开人才的培训，而培训计划的制定都是建立在员工培训需求的情况之上。以县级供电公司为例，每年供电公司需多少员工参加培训，技术型员工如电工、检修工等所缺乏的技术在哪些方面，都必须经过严格的调查，从而满足不同员工的调查。而在实际的需求当中，供电公司首先缺乏对培训需求的调查，认为培训之前的调查对企业的培训所起到的作用不大；其次培训调查的方式非常单一，往往是供电公司各个部门自行决定的方式，而科学的培训调查是通过对员工进行专业知识的测量、自测法等各种不同的方法进行；再次则是调查的对象的选择非常有限。受传统国企管理思想的影响，通常对培训的内容取决于领导的意志，从而忽视了供电企业内部员工的实际需求。
2.缺少科学的人力资源管理体系，人力资源管理不力
在计划经济影响下，供电企业本身没有科学的人力资源管理体系，领导向来也只是重视安全、稳定生产，对人力资源管理重要性认识也不够，仅仅停留传统人事管理的职能方面。企业人力资源部门人员不能较好地参与企业战略计划拟定以及营销方案探讨中，企业的整体性发展与人力资源工作相脱离。同时，根据相关研究和调查报告显示，绝大多数县级供电企业，没有把构建科学规范人力资源管理体系作为长期坚持的重点工作。这就导致不能做到人才传承，即使企业能够挑到优秀的人才，但是缺乏相应的体系，人力资源也不能够合理开发和利用，势必会造成人才的流失，最终也不利于企业自身的发展，不能形成可持续发展的良好模式。
3.缺乏考核评估与激励机制
在当前的供电公司当中，虽然有着相关的工作效果评估和绩效管理机制，工作与奖金挂钩，并按月进行了考核。但是供电企业力资源管理的绩效考核的激励约束作用发挥不明显。绩效考核存在为难情绪，有“平均分配”“轮流坐庄”“老好人”思想。从而存在干与不干一个样，干多干少一个样问题，使得员工工作热情和积极性不高。
4.供电企业没有完全与市场经济接轨，人员结构不合理
供电企业的性质决定了人力资源管理的难度。在传统经济体制下，供电企业存在着用人过剩的状况。但是随着与市场接轨，供电企业也进行市场化改制，很多多余的职能逐渐被分离出去，但是供电企业的员工却没有彻底分离出去。另外，人员结构也存在不合理的情况，比如说，供电企业内部生产人员相对较多，经营人员相对较少；生产一线队伍老龄化等现象也在不断出现。供电企业人员中以技术型人才居多，新进的一些大学生实践经验不足，特别是缺乏既懂经营管理又懂生产技术的复合型人才。
四、加强基层供电企业人力资源管理方法
1. 充分挖掘公司员工培训需求
培训的前提是挖掘需求。面对传统的管理理念，首先要转变对培训需求调查的认识，充分认识到做好需求的调查是提升培训效果的前提。因此，在对企业需求进行收集的时候，要充分运用各种不同的方法，如调查问卷、自测、访谈、观察、小组讨论等多种方法，并对管理层、员工等供电公司不同层次的员工的培训需求调查成本进行比较，从而选择符合不同层次的方法进行培训需求的调查。如在供电公司中对调查的精度要求高的话，可采用绩效考核法对培训的信息进行收集。在收集到上述的信息之后，对搜集的信息进行需求的分析，并根据员工不同划分，对员工进行培训。
2.建立科学的人力资源管理体系，加强人力资源管理
首先，要根据供电企业的性质和企业自身的实际情况制定科学的人力资源管理方案。人力资源管理方案是企业根据自身的发展规划，对未来人才需求做出的综合分析，对企业来说，人力资源管理方案要符合企业的自身发展目标，与发展方向相统一，重点是可持续性发展，以促进形成一个完整的人力资源管理体系。其次，对于供电企业来说，其目的是提供公共服务，领导要转变观念，作为人力资源管理人员要认识到自身的重要性，善用人才。最后，也要保持较高的人力资源质量。管理人员要适应市场经济的要求，有好的经营理念；技术人员要起到技术带头作用；营销人员也要保持与客户的良好关系。总之是做到岗位合理安排，人尽其用。
3.制定并实施考核评估，激励员工的积极性
供电企业的人力资源部应当结合自身企业的特点制定一套严谨合理的绩效考核评估制度，通过对工作的效果评估，奖优罚劣，使得员工对工作具备更高的积极性。比如对员工进行考核评估，对于那些优秀的员工进行物质、精神方面的奖励，对于那些工作热情积极性不高的员工予以一定的批评或者惩罚。通过大家的评比，促进员工的工作以及性。
4.加强员工培训
员工培训作为人力资源管理的一部分，是人力资源管理的基础，同时也是前提。只有培训出优秀的员工才能构建优秀的供电公司，也才能提升供电公司整体的服务质量。但是，员工培训不是全部，要做好对企业的管理，除员工培训外，还需引入更为先进的人力管理理念，将供电公司的发展战略与人力资源管理相融合，从而使得企业不断发展状态。而该问题的提出也是对供电公司人力资源管理的更为深层次的思考。
结束语：
基层供电企业人力资源管理，就是根据现代企业人力资源管理理论，全面落实国家电网“人才强企”战略，在省电力公司和地市级供电公司的具体领导下，结合实际，对企业现有人力资源进行科学管理，有效开发、系统整合与合理利用，使企业的人力资源发挥最大效用，为县区级（包括县级市）的基层供电企业提供有力的人力资源、支撑和智力保障。
参考文献：
[1] 全志敏 . 人力资源开发与知识经济大发展 [J]．中国人民大学学报，2007，（5）．
一、美国企业的人力资源管理已从辅助职能转变为企业的战略经营伙伴
20世纪90年代以来，美国企业的人力资源管理职能发生了重大的转变，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能，并且成为许多美国企业赖以赢得竞争优势的重要工具。美国的人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业的人事部门是人力资源管理与开发的策略性角色，其工作重点不是对雇员问题进行急救处理，而是积极参与企业的经营发展策略的拟定。从雇员招聘到使用都作为企业发展战略举措来认真对待，激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感；不断投资于培训和发展工作，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，使雇员更有效地进行工作，帮助企业、公司等部门成功地达到企业战略目标。如美国的微软公司，自成立之初就对招聘非常重视。公司的招聘宗旨是“招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业”。即要确保招聘到长远来看适合企业、适合整个组织的人选，而不是考虑让他们负担某个具体的职位。
二、美国企业的人力资源虚拟管理趋势越来越明显
互联网技术日新月异的发展使美国企业的人力资源管理部门在行政管理事务方面所花的时间比重越来越小，一些人力资源服务可以越来越多地通过自助形式提供。人力资源管理外包现象在美国的企业中也越来越普遍。通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理，美国企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。如今在美国，很多企业已经把人力资源管理部门最基本的业务——工资发放外包给企业以外的专营业主，使得薪金支票发放率大为提高。同样人力资源管理部门的福利与津贴管理业务、档案保存、工作安置与咨询以及信息系统等也外包给专营业主或专业咨询公司。很多美国公司还将招聘工作交给专营业主，让他们帮助公司对众多的应聘人员进行前几轮的筛选，但是最终的决定权还是在公司手中。人力资源的虚拟管理）一方面会提高双方的效率，享受各自规模经济而带来的好处，另一方面还会因此而降低企业的经营风险。所以，可以说，在激烈的市场竞争中，人力资源管理虚拟化具有得天独厚的优势。
三、制度化、规范化是美国企业人力资源管理的一个显著特点
美国企业人力资源管理的规章制度非常完整健全，对个人素质和技术要求、工作职责，对每一个人的分工、职责、权利和突发性问题处理的过程和政策都有具体的规章可循。职务分工极为细腻是美国企业在人力资源管理上的最大特点。这种细腻的职务分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等提供了科学的依据。
四、美国企业的人力资源管理非常注重吸引人才、留住人才的激励机制
美国企业的人力资源管理非常重视不断改进和完善员工工资福利对员工的激励作用，形成了比较灵活、有效的分配制度。美国企业的工资分配具有两个特点：
1.合理拉开员工的收入差距。美国企业十分重视人才，给予人才十分优厚的经济条件，如：给人才以公司股票、提供交通、住宿补贴，提供401K保险（相当于中国的补充养老保险）和比较昂贵的牙齿保险等，对外国人才还可帮助办理移民手续。相反对没有技术、管理专长的人员，如工勤人员、普通雇员，仅提供十分有限的收入，甚至只提供政府规定的最低工资，而且一般没有机会得到公司的股票，很少有机会得到公司的特殊的医疗保险。
2.收入显性化、福利社会化。美国公司提供给雇员的收入主要是薪金（工资）及各种保险，薪金和保险均直接取决于个人的能力和贡献，而住房、医疗等福利则完全是雇员个人与社会房产公司和医疗机构之间的事，与公司无关。这种灵活的分配制度有效地调动了雇员的工作积极性。
五、美国企业将员工培训作为人力资源管理与开发极为重要的一部分
美国企业视人才为公司发展的第一决定力量，因此非常重视员工培训。一般只要员工在工作中有成绩、对公司有所贡献，美国企业都会鼓励和帮助雇员进行各个层次的培训和教育。美国的培训主要包括以下方面：
1.新员工培训(newemployeeorientation)，主要由富有经验的辅导教师对公司的基本情况和规章制度进行言传身教。
2.基本业务培训(on-the-jobtraining)，主要培训员工所在岗位所需的技术、技能等。
3.继续教育工程(continueeducation)，主要帮助优秀雇员再修学位、提高学历层次的学习，并由公司支付全部或部分费用。
4.职业发展(professionaldevelopment)，主要帮助优秀雇员选择更好的职业。
5.特殊培训(specialtraining)，主要对一些特殊岗位上的雇员进行特别的培训。
关键词:中小企业;人本管理现状;对策
中图分类号:G710 文献标识码:A 文章编号:1003-2851(2012)-08-0217-02
人本管理是把员工作为企业最重要的资源,以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作,并在工作中充分地考虑到员工的成长和价值,使用科学的管理方法,通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设,使员工能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动性和创造性,从而提高工作效率、增加工作业绩,为达成企业发展目标做出最大的贡献。
一、我国中小企业人本管理的现状
(一)过于依赖物质激励
当今,在许多中小企业的管理过程中,过于依赖物质激励进行管理,过于依靠制度管理,而不是千方百计地充分发挥员工的聪明才智和创造才能。当然,在企业管理中,运用物质刺激来调动员工的积极性确实能够激发人们的劳动热情,通过勤奋劳动,获取相应的报酬是无可厚非,但仅靠物质刺激,只能换来一时的劳动热情,缺乏长效性和持久性,并且由于市场经济的负面效应的影响,容易在职工思想上产生拜金主义、金钱至上等思想倾向,以至于偏离企业的精神文明建设方向,最终影响员工积极性的发挥。根据行为科学管理学家梅奥的理论:管理中对人假设为“经济人”、“货币人”有问题,把人看作一种“经济工具”更有问题,因为工作的物质环境和福利的好坏,与工人的生产效率没有明显的因果关系;相反,职工的心理因素和社会因素对工作积极性的影响很大。
(二)缺乏有效的激励机制
长期以来,我国中小企业管理者没有很好地从满足人们多种需要的角度来考虑调动职工积极性,忽视了“需要是积极性的本源”这一关键问题。在调动职工积极性的方式上,多数企业以工资、奖金、福利、住房和提升等外在激励手段为主,尤其突出货币激励的作用,而忽视良好组织环境的培育。激励手段过于单一和僵化,主要靠晋级、提高奖金以及“模范”与“典型”人物的示范和教育,这样只能使少数人从中获益,甚至出现接连几年的“模范”与“典型”就是那几个“精英级”员工,而大多数职工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激励。西方有位管理学家一语中的,“激励方式单一,缺乏有效的激励机制是中国企业管理中最致命的弱点”,由此看来,西方国家所盛行的“员工参与管理、工作丰富化、情感的激励”等激励方式及“创造良好的人际关系”等组织环境的培育值得借鉴。
(三)人力资源开发利用不充分
当前我国中小企业人力资源开发和利用工作存在着许多不尽人意的地方,主要表现在:
1.人力资源管理水平不高,教育培训工作缺乏长远目标
在我国中小企业的人本管理过程中漏洞百出。据调查,许多企业的培训实施率都在50%以下,也就是说企业有近一半的生产技术人员、设计人员、研究开发人员、管理人员没有机会参加必要的教育培训,而日本企业的比率近80%。
2.劳动者主人翁意识淡薄,参与企业管理和决策的程度很低
据有关资料显示,我国中小企业职工合理化建议件数极低,企业员工每人每年为0.07件,而日本中小企业每人每年为24件,可见职工合理化建议受重视的程度极低。实践表明,职工合理化建议的数量和质量是职工参与管理程度的重要标志。
3.技术人才流失严重
我国中小企业想留住人才首先应该考虑到劳动者所关心的切身利益,但是许多中小企业却忽视了这基本的劳资关系。工资待遇低的同时,各种贴身保险也得不到保障。据调查:给员工购买了全部的“五险一金(即养老保险、医疗保险、失业保险、工伤险、生育险、住房公积金)的中小企业其比例不到50%,劳动者根本无从谈起为企业做出应有的贡献。俗话说:“心不在,无从经营此事”,技术人才也将成为必然。
二、企业实行人本管理的对策
(一)改革企业组织机构
人本管理说到底是对人的管理。基于我国企业的现状,要想实现人本管理,必须首先从“管人”的部门——人力资源管理部门为切入点进行改革,进而实现企业整个组织机构的改革。传统的企业人力资源管理部门只是作为企业的一个业务职能部门,在企业领导者的指挥下办理企业人事、劳动方面的日常行政业务,被动地服从于其他生产经营单位或部门的要求。对于中小企业的管理,改革人力资源管理成为新的课题,作为人力资源管理部门应参与企业发展战略和发展目标的制定、实施等活动;系统地、有效地对企业全部人力资源进行规划、开发和管理;做好员工职业发展规划设计,真正发挥出求才、用才、育才、激才、留才的管理职能。
(二)完善员工培训机制
关键词：电力企业；人力资源管理
中图分类号：F407.61文献标识码： A
引言：我国电力企业力资源管理存在开发、考评、选人用人等方面的问题，解决问题的对策在于树立新的人力资源管理观念，建立实施新的机制，完善相关法规体系，采用新的科学手段实现依法管理。
一、员工培训方面存在的问题
（一）员工的培训方式落后。
目前，大部分的电力企业仍是实行着计划经济体制下的培训模式。它们往往是在上级部门的指导下，根据本企业的培训需求制订全年培训计划，并根据企业的实际情况开展各项培训任务，年终由上级部门按照培训考核细则进行检查考核。企业的整个培训是由上级部门来操控的，培训的发起以及培训效果的考评都是上级部门决定的。这降低了培训对本单位的实际适用性，也不易于发挥下级电力企业的培训热情和主动性。
（二）现行培训管理模式的弊端很多。
1、领导者对员工培训的积极性不高。电力企业的领导者大多由上级委任，实行任期责任制，为完成经营指标，追求短期内经济效益最大化。职工教育和培训的投资收益期较长，经营者在职工教育和培训上的投资大多不能在任期内完全发挥作用。领导者的这种思想使的企业不愿意进行员工的培训，而将大量的人力、物力投入到生产中去，造成员工培训滞后。
2、企业管理层对培训的认识不足，仍受到传统观念的束缚。许多管理者视员工培训为无关紧要的事，认为新进员工随着时间的推延，会逐渐适应环境，胜任工作。因此，许多新进员工报到后，立即被分配到工作岗位，以后的成功与否基本上取决于该员工自身适应能力及所处的小环境。而对原有的人才，企业未根据实际需要对其进行培训，不重视知识的更新，使人力资本减值。
3、参与培训的职工积极主动性不够。企业员工提高知识和技能的动力，从根本上讲是受利益驱动所致。当员工投入的劳动能够在物质利益上得到体现时，员工就会产生提高知识和技能的渴望与动力。当前，电力企业中劳动力配置结构在一定程度上仍呈刚性状况，劳动力在不同的岗位和工种之间难以流动，无法实现知识、技能高的劳动力对知识、技能低的劳动力的替代，致使员工的能力与岗位、与收入不符，自然地挫伤了企业员工学知识、学技术的积极性。
4、培训效果的评估与实际工作脱节。培训效果的检验大多仅限于结束时进行象征性的考试，对于培训后在实际工作中的应用效果没有进行评估，即对培训成果的转化缺乏跟踪调查，造成了培训与实际生产服务脱节。
5、培训与使用相脱节。培训结束后，员工需要一个能够促进培训成果转化的环境。但在实际的工作环境中，存在着诸多阻碍员工进行培训成果转化的因素。如某电厂举办的计算机绘图培训班，培训期间学员学习效果良好，但培训结束三个月后的调研却发现，部分员工在实际工作中并没有用上所学的东西，原因是所在部门没有强制要求统一使用计算机绘图，学员使用新技能的积极性不高。没有建立培训与使用相结合的管理体制直接影响着培训的效果。
二、绩效考评中存在的问题
（一）企业内部考核文化贯彻不彻底。
由于国有垄断性质，长期以来，电力企业就是不存在风险的稳定的生存港湾，人们在这里可以避免因处于失业威胁而带来的心理压力。长此以往，形成了一种特有的文化，即人员臃肿、劳动生产率低，讲究和谐，避免激烈的竞争等等。这种思想一经形成，在很长一段时间里难以改变。考核的作用不能从根本上发挥出来。而部门领导则对绩效考评的重要性认识不同，认为是人事部门的事，因此，加大了此项工作开展的难度。
（二）没有形成一套科学、合理、符合现代企业要求的绩效考评制度。
电力企业从事人力资源管理的人员，无论是专业素养还是对新思想的理解力都参差不齐，因此有些时候制定的考核制度并不完善，甚至有些是将原来老的考核制度进行修改，对员工工作效果的评估相对欠缺，不能完全客观的对员工做出的贡献给予相应的评价与激励。这样的考核制度已经不适应新经济条件下的需要，但又缺乏新制度和新措施。于是，度的相对滞后成了制约电力企业考核工作发展的瓶颈。
（三）考核制度的执行受人为因素影响较大。
电力企业长期的封闭管理和人员的欠流动性，形成了错综复杂的人际关系，使得考核这种带有一定的不可衡量性和得罪人倾向的工作，在原本技术层面难度系数就很大的基础上更为棘手。例如，有些考核人员，碍于人情面子，希望做到皆大欢喜。考核本身与晋升、奖励等相挂钩才能起到显著的激励作用，但员工兢兢业业工作之后发现努力的付出不能带来公正的回报，考核失去了意义。同时，考核中缺乏有效的制约与反馈机制，使得考核在一种相对封闭的环境下进行，这样就给考核的不公正性提供了滋生的土壤。
三、改善人力资源状况的想法
（一）在员工培训上打破“三包”。
1、改变企业“包办一切”的作法。当前企业现状是人才结构不能满足用人需求,好用的人抢着用、一般的人将就着用、不好用的人不用也得用。要改变企业“包办一切”的作法,就要激发员工自主学习技能的热情,变被动学习为主动学习。实行企业备员制,强制备员人员学习,以尽快达到上岗条件,在岗人员有危及感,不断学习,形成争先创优的学习氛围。
2、改变人资“包打天下”的作法。改变人才结构、提高人员素质除了要有企业重视、人资部狠抓外,部门、班组的作用是至关重要的。各部门、班组要把管业务与管人、管培训有机结合起来。人资部在培训经费方面予以保证,部门立足实际、依托班组、围绕技能,加强对员工的培训,提高员工的素质。
3、改变员工“一包到底”的作法。由于企业“包办一切”,造成了员工“一包到底”的思想。使企业存在能人忙得很、不好用的人闲得很。要建立员工考核机制,对员工技能是否符合任职条件,能否有效履行职能,要有一个明确的评判。加强员工绩效考核,建立激励与约束机制,加大绩效结果应用,促进员工工作、学习积极性。
（二）在人员配置上把好“三关”。
1、新进员工把好“入口关”。对新员工的招聘,一定要高起点、严标准,有三大好处,一是“省时”,就是省培训时间,高素质的员工能很快掌握新技术;二是“省力”,高素质的员工能很快熟悉工作;三是“省钱”,高素质的员工,可以为企业节省大量低层次的培训经费。
2、专业人员把好“稳定关”。根据电力企业生产特点,运行、检修等技术人员随着工作年限的增加,对设备原理、系统流程、操作规范及相关技术的熟练程度日益提高,解决问题的能力也不断加强,确保着设备的安全、稳定、高效地运行。辩证看待“人才流动”“一岗多能”的做法,笔者认为专业人员流动性要小。
3、退休准备人员做好“培训关”。专业人员经过多年的实践,工作经验越来越丰富,此时他们的精力、体力每况愈下,尤其是诸如线路维护、设备检修等需大量体力的老员工,在即将退休前一、两年,转为企业培训员,做好“传、帮、带”工作,可以激活大量人力资源。
（三）在员工福利上注意“三个要求”:
1、强制利要有保障。按国家劳动法律法规的规定,企业必须为员工购买养老保险、医疗保险、失业保险等。这些福利既是强制性的又是“互惠”性的,它既是对员工的保障,又是对企业的保障。这些福利是一切福利的基础,是维护企业稳定的保障。
2、自愿利要有选择。电力企业在效益较好的情况下,对于小型福利,可以逐步实行,增强员工对企业的凝聚力和向心力。对于大型福利,如提供住房补贴、提供购车补贴,在了解员工需求的基础上,可以择优一两项进行,以进一步增强员工的荣誉感和归属感。
3、反对一切福利货币化。福利是货币的转化形式,是员工工资和奖金等现金收入之外的一个重要补充。在激励因素中,福利属于物质性方面的内容,它不等同于薪酬。在员工婚宴上,送上鲜花;在节假日,企业领导陪员工过节。这些富有个性鲜明的福利,不仅丰富员工生活,同时赋予企业高尚的企业文化。
第一章总则
第一条为吸引和留住优秀人才，公司提供优良的福利条件，并根据国家、当地政府有关劳动、人事政策和公司规章制度，特制定本方案。
第二章指导思想和原则
第二条结合公司生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的福利制度体系。
第三条公司福利不搞平均主义和大锅饭，应根据绩效不同、服务年限不同而有所区别。
第四条避免公司笠蛋焐缁的福利一应俱全的弊病，福利享受从实物化转变为货币化。
第三章福利对象
第五条公司福利对象：
1.正式在职员工；
2.非正式员工；
3.离退休员工。
不同员工群体在享受福利项目上有差异。
第四章福利项目
第六条公司提供的各类假期：
1.法定节假日；
2.病假；
3.事假；
4.婚假；
5.丧假；
6.探亲假；
7.计划生育假（产假）；
8.公假；
9.年假；
10.工伤假。
具体请假事宜见员工请假办法文件。
第七条公司提供进修、培训教育机会。具体事宜见员工培训与教育管理办法文件。
第八条公司可提供各类津贴和补贴。
1.住房补贴或购房补贴；
2.书报费补贴；
3.防暑降温或取暖补贴；
4.洗理费补贴；
5.交通补贴；
6.生活物价补贴；
7.独生子女费和托儿津贴；
8.服装费补贴；
9.节假日补贴；
10.年假补贴。
具体事宜见公司补贴津贴标准。
第九条公司可提供各类保险：
1.医疗保险；
2.失业救济保险；
3.养老保险；
4.意外伤害、工伤事故保险；
5.员工家庭财产保险。
具体事宜见公司员工保险办法文件。
第十条公司推行退休福利，所有退休人员享有退休费收入，领取一次性养老补助费。
第十一条公司提供免费工作午餐，轮值人员享有每天两顿免费餐待遇。
第十二条公司提供住宿和宿舍给部分员工。申请事宜见员工住房分配办法。
第十三条公司员工享受有公司年终分红的权利和额外奖励。
第十四条公司为员工组织各种文化体育和联谊活动，每年组织旅游和休养、疗养。
第十五条公司对员工结婚、生日、死亡、工伤、家庭贫困均有补助金。
第十六条劳动保护。公司保护员工在工作中的安全和健康。
1.凡因工作需要保护的在岗员工，公司须发放劳动保护用品。
2.劳保用品不得无故不用，不得挪做它用。辞职或退休、退职离开公司时，须交还劳保用品。在公司内部调配岗位，按新工种办理劳保用品交还转移、增领手续。
第十七条保健费用。
所谓人力资源成本，是指企业用于取得人力资源进行的投入和支出所付出的成本，它有广义和狭义之分。从广义上来看，企业人力资源成本是指用于人力资源方面的一切费用总和；从狭义上来看，企业人力资源成本是指企业在特定时期用于购买劳动力的投入成本。综上所述，人力资源成本投入多少直接影响到企业综合竞争力和经营效益。人力资源成本会计可以定义为：对有资格成为会计主体的企业的人力资源选拔聘用、培训开发、投入使用及退出企业等活动中产生的各项支出的确认、计量以及报告。根据企业员工从入职到离职过程中企业投入的相关成本，将其分为以下五种成本：取得成本、开发成本、使用成本、保障成本、离职成本。
1.取得成本，是指企业招募新员工所投入的成本费用，例如员工招聘、办理员工入职手续等产生的费用，在人才市场上，企业获取人力资源必须要投入一定的成本。企业在开展人力资源管理过程中，取得成本主要来自举办招聘会、招聘广告、组织面试、体检等活动产生的费用支出。
2.开发成本，是指企业为了提高员工适应新工作岗位的综合能力，例如适应能力、学习能力、沟通能力以及执行能力等，需要投入一定的经费用于人力资源开发和培训工作，对新员工来说，开发成本投入多寡直接关系到企业人力资源利用效率，这方面主要包含员工上岗培训、岗位内容培训和技能专项提升等。
3.使用成本，是指员工在为企业工作过程中，企业需要向员工支付和投入一定成本的费用，例如发放员工工资、为员工购买社保、发放福利津贴等。4.保障成本，是指企业向员工提供的一种社会保障产生的成本。员工如果遇到意外事故导致工作能力丧失需要特别补偿或者救济，企业必须承担一定的保障责任，需要为员工购买各种失业保险、劳动保险、养老保险等，这也会增大企业的开支。劳动保障成本是指员工在遇到意外事故导致身体残疾或者丧失职业能力时，企业为员工提供一定社会保障产生的成本。5.离职成本，是指员工主动辞职时，企业需要按照法定规定支付给员工一笔津贴，或员工离职造成岗位暂时空缺导致的损失、企业按照劳动合同约定支付给员工一定的解聘补偿等费用。
二、企业人力资源成本会计的核算问题
人力资源的投资不是在一个会计期间内就可以完成的，它具有延续性，因此人力资源应按会计分期的原则分别计算每一个会计期间形成的人力资源成本，并在期间终了时予以确认。记入“人力资产”账户，形成企业的人力资产价值。人力资源投资是为了获得未来收益而发生的投资，因此人力投资成本应按收益与费用配比原则在各期间分期摊销。企业人力资源总成本是指依附于企业的全部人力资源，为实现全部人力资源获取和增值而支付的费用之和。企业某年的人力资源总成本包括固定成本本期摊销值和当期可变成本两大部分。下面就这两个部分进行核算分析。
（一）企业人力资源总成本核算1.固定成本本期摊销处理。一般来说，企业员工流动性较大，人力资源投入—产出比是动态变化的，因此需要采用加速摊销法来处理人力资本。加速摊销法是指将多数成本计入前期、少数成本计入后期。这里我们以变率递减法作为例子，分母为企业的固定资产预期折旧年限内不同年份数值加总，再将从早到晚的年限每年数值作为分子计算折旧率，将这个比率乘以固定资产总值与预期净残值之差，我们就可以得到每个年份的折旧数值。这里假设人力资源成本总值为100，其使用周期是五年，最终净残值为10，将1、2、3、4、5加总得到15作为分母，再分别用5、4、3、2、1作为分子得到相对应年份的折旧率，它们分别是1/3、4/15、1/5、2/15、1/15。第三年的折旧率为1/5，将其乘以人力资源成本总值100得到20，扣除净残值10后就是当期折旧额10。对于企业人力资源来说，新员工对企业是没有任何价值的，劳动合同终止后也不会继续为企业服务，因此其净残值可以视为0。鉴于此，可以将人力资本视为没有净残值的资本。但是也有部分员工会选择继续为企业服务，而对于企业来说这部分人力资本取得成本是0，换言之，企业得到了人力资本增值部分，此时不能将人力资本净残值视为0。2.当期可变成本计算。传统的会计将当期所有人力资源的支出当作期间成本与费用处理，在管理费用、制造费用、生产成本等账户中列支。而人力资源会计则将支出的一部分作为期间成本与期间费用，其余的则处理为“人力资产”，并在其后的服务期间进行分摊。员工本期可变成本主要计算本年度人力资源投入的员工培训费用和管理成本。应设置相应的会计科目“：人力资产”，人力资产记录人力资源的原始取得价格和价值增减变动情况，按期对人力资源进行摊销（类似“固定资产”科目）。下设反方向科目“累计摊销”。
（二）个体成本核算第一，获得成本主要是招聘员工个人有关的费用支出。第二，开发成本是企业对已聘用的员工进行培训，使其熟悉企业，达到具体工作岗位所需能力或提高员工的现有技能而发生的费用，如上岗前培训成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。第三，可以从财务报表中统计企业员工薪酬福利数据。第四，员工本期可变成本主要计算本年度人力资源投入的员工培训费用和管理成本。例如企业员工招聘支出是400元，对员工开展培训需要投入400元，假设员工月工资为3500元，奖金为200元，公司为员工购买各类保险费用支出700元，员工本期可变成本是500元，将上述成本加总起来就是企业对该名员工投入的总成本，400+3500+400+200+700+500=5700元。“人力资源成本”下设几个二级科目：取得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本等。以使用成本为例，分录如下：借：人力资源成本──使用成本──*人，贷：应付工资──*人；应付保险费──*人；应付福利费──*人。
三、结束语
现代农业的发展离不开人才，研究现代农场的人力资源问题具有重要的现实意义。当前，我国针对现代农场的研究还处于初级阶段，与人力资源相关的研究还存在不足。本文通过实地调研安徽省现代农场人力资源管理状况，了解发展状况，分析其中存在的问题，结合人力资本理论提出具体的解决对策。
［关键词］
现代农场;人力资源管理;现状调查
现代农场的发展离不开现代科技与管理，人才及其管理问题使现代农场发展处于瓶颈期。目前，我国农村人力资源管理缺少全面统一的预测和规划，使得规模巨大的农村人力资源管理存在盲目性。由于农村人力资源管理主体不明晰，包括政府、企事业单位、社会团体以及家庭和个人等，缺乏相关的组织建设和责任主体，对于客体(农民)的现有状况缺乏分析和了解，导致客体管理和培训缺乏针对性，存在人力资源短缺、管理人员综合能力低、忽视员工培训、缺少完善的保障体系和激励等问题。当前，我国现代农场人力资源方面存在的不足已经制约了农场未来的发展。综合国内对于农场人力资源管理的研究主要集中在两个方面。一是农业主体的资格与素质要求。陈旭霞、王树进等研究者认为，国外农场对于从事农业的农民和农场主资格条件的要求较高［1］;房慧玲认为，农场主自身素质需要提高，不但掌握专业技能，还要懂经营管理［2］;赵维清认为，政府应提供专门的财政经费支持，从大中专毕业生中挑选一批愿意从事农业经营的青年培养成为未来的家庭农场主［3］。二是农场人力资源管理中存在的具体问题。黄呈宏研究发现，农场主更加重视物质方面的员工激励，很少注重精神层面的员工激励［4］。韩绪楼、卞纪兰、张洪建、刘雪梅等研究者总结出当前我国农场人力资源管理中存在的一些具体问题，并提出相应的解决办法［5－7］。上述文献虽然初步探讨了现代农场人力资源管理的问题，但是还存在理论上的不足，需要进一步探索;笔者调查研究了安徽现代农场在人力资源管理方面存在的问题，并结合人力资本理论提出完善现代农场人力资源管理的建议。
一、现代农场及其人力资源管理概述
人力资本理论认为，人力资本包括个体所拥有的各种知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和。现代农场的人力资本深刻影响其未来的发展。现代农场指由高水平职业农民经营、利用各类现代科学知识与设施建设起来，从事农产品生产与关联服务供给的经济组织。现代农场特征包括，第一，人员与管理现代化，即现代农场由水平较高的专职人员经营，利用先进的理念与管理方法进行经营管理;第二，技术与设施现代化，即农场使用最新的技术、最先进的基础设施与生产设备等。现代农场人力资源管理符合现代农场生产和经营的需要，管理者运用现代人力资源管理方法管理农场，是现代农场为实现一定目标对其人力资源进行科学合理的更新、配置、使用、开发及激励的一系列管理过程。
二、安徽现代农场人力资源与管理现状
笔者调查了安徽合肥庐阳区、长丰县、肥西县、庐江县、桐城市、舒城县共112个农场经营者与种粮大户，汇总数据后得出这些农场的人力资源管理现状。第一，农场人才状况。人才短缺现象普遍，缺少技术人才、普通工人和管理人才的农场占比分别为77.78%、50.23%和25.35%。第二，农场员工培训状况。调查发现，52.78%农场经营者组织过员工培训，47.22%的农场经营者从来没有组织过员工培训。第三，农场员工考核状况。建立了员工考核制度的农场占比为52.78%，47.22%的农场没有员工考核制度。由于临时雇佣的农民难以考核，因此，多数农场没有具体的考核制度。第四，农场员工待遇。被调查的农场员工都有基本工资，其中约33.34%的农场根据员工的表现发放奖金，19.44%的农场经营者还给员工发放各种福利。受经营环境等因素的影响，农场有时因资金紧张不能按时给员工发工资。此外，关于大学生从事农场工作最重要素质的调查结果显示，83.33%的农场经营者最看重吃苦精神，是否热爱农业的占比为72.22%，专业技能的占比为63.89%。
三、安徽现代农场人力资源管理中存在的问题
调查发现，安徽大多数现代农场人力资源存在以下问题:第一，人才短缺，多数农场缺乏技术、管理等实用人才。受到就业理念、生活与职业前景等因素的影响，大中专毕业生多选择留在城市发展，造成农村及农场人才严重不足。此外，农村青壮年多外出打工，导致农场难以招到普通劳动力，农场的临时劳动力主要是周边农村的中老年农民，他们的文化水平低，只会依靠自身经验进行生产，制约了农场的发展。第二，缺乏考核制度，约47.22%的农场没有考核制度，制定绩效考核的农场也存在制度不完善或执行力不强的情况。农场的固定员工一般为2－8人，农忙时雇佣四五十个临时员工，由于农场的管理能力有限，容易出现出工不出力的现象，效率较低。第三，拖欠工资。农业发展与自然条件和市场供求联系密切，一旦产品滞销或短缺、农场资金周转困难，员工工资就无法保障，大多凭借农场经营者与员工之间的情谊来维持农场的运转，长此以往难以吸引和留住员工。第四，培训不足。多数农场主没有为员工提供培训，这些农场大多数员工是普通的农民，凭经验组织生产，缺乏现代农业种植知识与技术。组织员工培训的农场只限于部分员工，培训内容主要是技能方面，很少涉及经营管理方面的内容，造成农场员工整体能力的欠缺，影响了农场的发展。第五，员工的时间管理不够科学与人性化。调查发现，农场在农忙时往往需要加班加点，有的员工甚至可能加班十几个小时，没有假期的现象也经常发生。如果农场经营者更多考虑工作需要，而没有顾及员工的感受与需求，则会引起员工的不满，最终导致员工流失。
四、加强安徽现代农场人力资源管理的建议
为了解决安徽现代农场存在的人力资源管理问题，结合人力资本理论，借鉴国内外成熟农场的人力资源管理制度，笔者提出以下建议:第一，农场经营规模适度。由于人力资源短缺，农场应采取适度规模经营，并非农场规模越大收益越高，农场规模增大则监督管理更为复杂，容易出现管理不到位的情况。只有在管理有效的前提下，农场才能提高劳动效率以实现人力资源的充分利用。第二，完善员工的培训机制。农场应加大培训工作的投入力度，开展有针对性的员工培训，不仅要培训生产技能型人才，而且要培训农场管理者，使其具备较强的综合能力，提高解决农场生产经营中实际问题的能力。第三，制定科学的绩效管理制度。依据员工岗位制定科学的绩效管理制度，以员工的绩效为基础制定具体的奖惩制度，还要对员工的留任时间进行奖励，以长期留住员工。管理上可以借鉴集体经济时期有益的管理经验。第四，建立完善的薪酬福利制度。薪酬是农场对员工贡献的回报，除了及时发放工资与奖金，还要处理好公平问题;除了缴纳社会保险，还要注重员工福利，这会增强员工的满意度，有利于留住员工和实现农场的长远发展。第五，树立以人为本的理念，制定人性化的管理方式。营造良好的工作环境，让每个员工能充分发挥所长;考虑员工的合理需求;管理者能合理授权，有听从员工建议的意愿;农场应在日常管理中努力使员工有公平感。
综上所述，现代农场的发展离不开人才的保证，现代农场需要建立现代的人力资源管理制度。高校需要培养热爱农业且具有扎实专业知识与技能的人才，要对学生进行农业价值观和人生观教育，培养学生吃苦耐劳精神，加强学生实践能力与综合素质的培养。政府也需要在农业人才培训中发挥应有的作用。当然，农场的发展才是吸引人才的根本保证，需要国家制定政策支持农场的发展，例如，构建农业金融保险服务体系，增强农场抵御风险的能力;努力完善社会化服务体系，构建完善的信息交流平台和农产品市场体系，推动农场电商化网络化发展;农技部门定期开展农业科技下乡活动，向农场经营者推广最新的实用农业成果等。
作者：项宗东 单位：安徽农业大学经济管理学院 中国科技大学管理学院
［参考文献］
［1］陈旭霞，王树进．国外现代农场管理经验探讨［J］．农村经济与科技，2008，(5)．
［2］房惠玲．发展家庭农场是中国农业走向现代化的最现实选择［J］．南方农村，1999，(2)．
［3］赵维清．浙江省慈溪、瑞安、建德三市家庭农场发展状况分析［J］．生态经济(学术版)，2010，(2)
［4］黄呈宏．农垦国有企业人力资源管理存在的问题与解决思路［J］．企业科技与发展，2010，(2)．
［5］韩绪楼．现代农场管理关键问题分析［J］．现代农业科学，2009，(1)．
人事部的工作通过这一年时间的磨合，对人员管理、工作流程、规章制度的建立与执行工作上日见成熟。为人事部日常的管理工作创造了便利的条件，也使各项人事工作更加规范化、系统化、科学化。
通过这一年的工作，特别是在公司领导和同事们的指导帮助下，我在人事工作上的业务能力和业务水平都有了很大的提高。今年作为公司的管理年，人事部在对员工培训方面做了大量工作，通过公司的内部培训特别是各部门之间的交流培训，使我在加强了对其他部门工作的了解，同时也提高了自身工作能力，对今后更好的配合各部门的工作有很大的帮助。为了进一步在业务技能上有所提高在今年我参加了劳动和社会保障局主办的《企业人力资源上岗证》的培训，通过对《企业工资管理》、《劳动合同管理》、《劳动争议与劳动仲裁》、《工伤保险管理》、《法学与劳动法》、《劳动经济概论》六门课程的学习，增强了我对日常工作中处理问题的能力，大大提高业务技能。随着国家职业资格鉴定的开展，在今年的下半年我还参加了“助理人力资源管理师”的学习与考试，通过不断的学习使我增长了专业知识，开阔了视野，提高了处事能力。
在今年对各项社会保险的管理过程中，除日常工作外主要上半年进行了新一年公司本部及代管部门员工的各项保险基数核定的工作，及时、准确上报数据是这项工作的重点，通过人事部全体同事的通力协作顺利完成了该项工作，为日后保险工作的管理奠定了基础。另外在社会医疗保险方面由于现行制度的制约在门诊费用及住院费用报销上存在报销基数比较高的问题，通过公司及人事部领导与总公司的协调和努力在今年6月份我们人事部为公司全体员工在太平洋保险公司做了补充医疗保险，使报销基数由每年20xx元下降至每年500元，这项工作的实施确实地解决了员工的看病问题，体现了公司对每一位职工的关心，提高了员工工作的积极性，稳定企业员工队伍。
在工资管理方面，根据公司领导‘规范企业用人薪酬标准’的要求，我协助人事部经理制定了公司工资改革方案，明确了企业各部人员工资级别及标准。并在20**年初顺利实行了新的工资方案。在平时日常工作中，通过与财务部一年的合作，工作开展的也比较顺利，通过每月从财务部抄报代管各部门的成本费用，使我们及时了解了各部门的费用情况，发现问题及时解决。
在今年9月中旬公司组织了管理部门的全体员工去四川九寨沟度假，使大家在紧张的工作之余得到了放松，充分的体现了公司对员工的关心，在这次活动当中公司一些无法离开工作岗位的同事以工作为重主动放弃了参加这次活动。这种敬业的精神是我学习的榜样。
总的来说我在20xx年度的工作在公司领导和同志们的帮助下开展还是比较顺利的，但是在工作上的还是暴露了一些自身的不足之处有待改正，增强工作的条理性，避免工作当中的粗心大意，努力提高工作质量，争取更加出色的完成下一年的工作。
