时间：2022-11-18 00:43:43
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2020年项目管理部门年终总结
__年对工程部来说是充满艰辛却又收获了成果的一年，在__有限公司各领导的带领下，在其他各部门和___余家施工单位、设备供应商的大力配合下，仅在一年时间里完成了地下室工程、主体砼结构、钢结构、二次结构及粗装、玻璃幕墙和金属屋面土建工程。工程部全体工作人员在每个阶段每个时间节点中始终勤勤恳恳，全力奋战，尤其是7、8、9三个月，跟踪质量，跟踪进度，跟踪协调，基本完成__顺利开业迎客的头等目标，确保了__安全正常的运行。为总结经验，查找不足，推动明年工作再上新台阶，更好的完成工程部的各项任务，从以下几方面做总结：
一、部门管理工作
在过去的一年中，公司为如期完成__工程，工程部员工上至分管副总，下至工程师，都几经调整，这给部门管理及工程管理工作都带来了一定的影响。俗话说“没有规矩，不成方圆”，尽管公司存在人事调动，但工程部始终以公司的规章制度和各岗的岗位职责为准则，加强部门管理，强化团队建设和团队合力。今年7、8、9三个月是工程的冲刺阶段，全体工程部员工做到整体无休假，每天必例会，随时察现场，确保了施工的黄金阶段抢准每个施工节点，使__在__月__日如期开门，__月__日正式试营业成功。随后，工程部为确保商业配套项目也顺利完成，并没有丝毫放松，即使轮休也必须有工程师在现场值班，避免了工期停滞不前的现象。
二、完成的主要任务
按期完成了__一期工程主体及所有砌体内粉刷工程，二期商业1#楼至8#楼主体工程，及其他配套工程，按期完成了__及二期商业(部分)的机电设备___、调试及投运。
(1)土建方面
___、__一期土建工程完成外墙刮糙及外墙保温面积共___㎡，装饰墙面多彩漆面积工___㎡，外墙干挂石材面积共___㎡，铝合金门窗面积共___㎡，玻璃幕墙共___㎡;
2、二期商业部分完成3#楼、8#楼主体工程及所有外墙砌筑，外墙刮糙及保温面积共___㎡，外墙装饰多彩漆面积共___㎡，石材面积共___㎡，铝合金门窗面积共___㎡;
3、完成了游泳馆主体及室内粉刷，即将进入二次装修施工;
4、园林道路除商业部分还没有施工完，其它位置道路都已完工，种植土已基本回填到位;
5、场区内所有给水、排水、消防、弱电、强电、各种管道已全部埋设完毕。
(2)__机电设备___及装修方面按期完成了__部分中央空调及锅炉系统、消防报警及控制系统、弱电系统、供电照明系统、供水、排水及水泵系统、燃气及炉具系统等设备设施的___及调试，并均能投入使用。确保了__建设中，各时间节点的既定目标的实现;
(3)__装修方面按期完成了一期__部分的全部装饰装潢的任务，确保了十一开门及___月十八日的正式试营业;按期完成了一期h___部分的装修装潢任务，确保项目售楼部能正式投入使用;按期完成了一期1#楼一楼商业部分的装饰装潢施工任务，按商业要求的时间节点要求正式交付使用;
(4)__分项验收方面从今年__月份开始，__各分项陆续完工，工程部连同监理联系相关部门及负责人，开始对各分项逐项验收，列出任务分解表，将工作时限、责任单位、负责人详细标注。先后完成了__石材干挂、玻璃幕墙工程、节能、消防、空调、电梯、弱电、给水、燃气等___项验收工作，及时取得了相应的权证。
三、安全与质量
自项目开工至今，安全质量管理有序可控，开工至今未发生安全事故，工程质量把控严格，做到了安全第一、质量为本，具体表现如下：
(1)加强领导，落实责任项目部成立以分管副总为核心的安全质量管理___机构，总工程师、副总工、各部门、各工程师共同参与，层层负责，层层包保，分解安全质量目标，落实安全质量责任，形成全体员工齐抓共管的安全质量管理体系;
(2)加强安全质量宣传工作施工现场每个角落均悬挂安全质量宣传牌，让进入施工现场的所有人员随处可见警示标语标牌，增强整个现场安全质量氛围;
(3)加强安全质量检查工作项目部每周___部门人员管辖标段范围内安全管理现场料具管理、脚手架、安全防护、施工用电、消防保卫、工程质量等进行全面安全质量隐患排查，对拒绝整改落实的施工单位进行经济处罚，整改不到位屡次犯的加倍处罚，绝不手软，目前为止已下发《维修、检修、整改__》___-__号，以书面形式严把质量关。
(4)保安部门大力配合执法
保安部门从项目成立之初就担任项目“安全员”角色，全面承担施工现场的治安、安全责任，分班巡查施工现场，对现场违背安全文明施工的行为一经发现及时制止，杜绝现场擅自架设电线电缆、擅自移动破坏消防设施装置、高空抛物等行为。对工地材料、设备、机械、工具、用具严格看管，出入入工地的施工车辆逐一签证查验记录，避免造成项目部财产损失和不必要的纠纷。
四、取得的经验和收获
(1)、工程部是房地产项目建设的核心部门之一，__年是__交付使用的关键点，这一年中，水、电、气、空调各岗工程师及设计师各司其职，又通力合作，相辅相成，最终才使得__顺利竣工。工程管理是一个战线广、工作量大、工作种类繁杂的事项，各岗位如同机器的零部件一样缺一不可，团队意识的重要性不言而喻，唯有整体前进，才能共同胜利;
(2)、处理好各方面的关系，才能把工作做得得心应手。工程管理涉及横向关系即工程部与其他部门的配合协作，纵向关系即甲方与___余家乙方的沟通协调，每一处关系都牵动着整个工程的进度质量，和大家打成一片，处理工作才游刃有余;
(3)、以公司利益为重，不计较部门和个人利益的得失，才能有更大的收获。
五、存在的问题
(1)、质量控制手段需要改进质量是公司发展的基础，在过去的一年里，质量控制还有许多不足，质量控制的管理思路不太清晰，重点不突出，质量控制手段单一，没有形成全过程的把控体系。往往突出进度，而忽视施工程序层次化，施工方案常有变化，从而造成进度与质量之间的矛盾突出;
(2)、安全文明生产大多存现在形式。
一、建立合理的建造合同组织管理构架，强化内部管理和控制
1.制定建造合同管理办法，明确项目部及各管理部门职责。为保证建造合同准则和企业内部控制的顺利实施，施工企业必须制定建造合同管理办法，明确业务流程和关键控制点，明确项目部、各管理部门的职责权限，同时为了全面有效推进建造合同管理工作，加强实施过程中的总体协调，企业应成立由领导牵头，工程预结算、财务会计、人力资源、市场营销、物资机械等管理部门组成的管理小组。
2.做好项目投标阶段和项目中标后项目成本测算工作，明确内部管理责任指标。项目投标阶段的成本测算，主要用来决定项目是否投标以及投标价的确定，同时对于项目中标后初始成本策划也具有较高的指导意义。在很多施工企业，往往以项目投标阶段的成本测算来做为项目预计总收入、总成本的初始依据，但由于投标阶段常具有局限性，没有具体综合考虑项目施工组织、技术、设计，机械的布置使用，以及投标时的技术性调整，往往与项目实际情况有所差异。笔者认为在项目中标后，应由市场营销部门的商务人员、工程预结算管理部门以及其他部门人员、项目部人员共同配合，根据中标合同价格、结合项目工期、设计技术要求、场地环境等特点及要素资源价格的行情测算出项目初始合同总收入及总成本，对建造合同的执行更具有指导意义。
根据经济指标测算和管理要求，在初始总收入和总成本测算的基础上，企业应下达内部承包指标，与选聘的项目经理签订内部管理责任书，明确建造合同履约要求、应实现的经济效益、社会效益和建造合同执行结果的奖惩办法等。项目部应根据下达的责任指标，进行具体的成本策划工作，细化各项成本要素的管控措施，确保责任指标的实现。
3.真实、可靠地计量项目成本，完善工程项目成本核算办法。为完成合同尚需发生的成本能否可靠地确定，关键在于施工企业是否已经建立了完善的内部成本核算制度和有效的内部财务预算及报告制度，能否对为完成合同尚需发生的合同成本作出、可靠的估计。因此，项目部应每月组织各相关部门进行工程成本盘点：项目部预算部门每月末必须统计出真实的当月分包成本；材料部门每月末必须真实的统计出当月材料消耗成本；机械部门每月末必须真实的统计出当月机械使用成本；财务部门每月末必须真实的统计出当月项目现场经费的摊销成本、项目部管理费用、合同财务费用支出成本。
4.定期组织建造合同执行情况分析。企业应当定期组织项目部及相关部门对建造合同执行过程中出现的估计结果和实际差异事项进行分析校对，通过分析查找问题及时调整偏差，使建造合同的执行结果更接近实际。其中要重点关注的事项有：一是根据业主确定的变更、索赔、奖励资料重新调整合同预计总收入，根据材料、人工等价格的变动以及工作量的增减及时调整合同预计总成本。二是分部分项、分量分价地分析实际发生成本与预计成本的差异及原因，拟定成本超支应采取的对策及措施。三是分析累计已确认合同收入与业主工程结算的差异及原因，对预计可能发生无法承受的结算风险时，应拟定风险防范对策与措施。
二、项目建造合同收入和成本管理是内部控制的关键
1.突出预结算工作在建造合同管理中的作用。工程预结算工作在施工企业中处在龙头的位置，项目收入、成本的把握和管控，都离不开预结算工作。做好建造合同的管理，必须突出企业预结算部门的作用，因为实施《建造合同准则》和内部控制的重心和关键点在于对于项目预计总收入、预计总成本和预计毛利的合理估计，以及对项目实施过程中收入的结算和成本的控制。
2.开展项目成本策划工作，合理确定项目预计总收入和预计总成本。成本策划工作是项目预计总收入、预计总成本、预计毛利目标实现的保证，也是企业执行建造合同准则的关键，贯穿着项目实施的全过程。企业必须制定相应的制度，使项目成本管理工作逐步实现制度化、统一化、系统化、标准化。
企业预结算管理部门要根据项目的管理模式，主合同及分包合同的计价模式，充分考虑内部控制单价及社会资源市场价格，分部分项地对项目进行分解测算，得出分部分项的成本控制单价和控制量，并汇总得出项目初始预计总收入和预计总成本，控制单价和控制量即可作为项目材料采购单价及采购量、分包合同单价及结算量、机械租赁单价、项目管理费用等成本要素相关的指导性依据。
3.项目部根据情况变动及时对预计收入和成本进行及时调整。随着工程的进展，施工图纸陆续到位，到图后实际计量的量差、价差，以及业主要求的变更、索赔、奖励等使工作量产生了变化，相对应的成本也发生了改变，同时市场资源进一步明朗化，这时项目部应适时调整预计总收入、总成本及项目毛利率。应该指出的是，项目毛利率是项目经营效果的晴雨表，是项目成本管理的警戒线，是优化项目成本的重要经济指标，是评价项目经理及管理团队完成绩效的重要依据，项目对预计收入和成本的调整，即是对合同毛利率的纠偏，项目部通过分析差异产生的原因，及时采取有效措施，防范可能出现的风险，可以有力保证项目经济目标的实现。
4.预结算部门每月对项目建造合同收入、成本完成情况进行审核，及时发现过程管理出现的问题。（1）对材料采购及领用的控制：项目部采购材料必须编制材料预算，经项目部预算部门和企业主管部门审批后实施。（2）对已完工作量的结算成本的控制：项目部预算部门根据已到施工图、设计变更、有效技术核定单及现场签证，按分包合同约定的计价模式，动态计算出目标控制结算值与理论用各种材料控制量。（3）对已完工作量结算收入的控制：项目部预结算部门，应按照建造合同约定的时间、方式，按照施工进度完成情况，对施工图预算、设计变更和现场签证、甲方奖励等收入进行分析、汇总编制建造合同结算资料报送甲方，并与甲方进行分阶段、分专业的中间结算或竣工结算工作。
三、将项目资金预算与建造合同管理有机结合
1.建造合同与项目整体资金预算的结合。项目部在签订内部承包责任书后，应组织项目部相关职能部门进行二次成本策划，对各成本子项根据市场现有的资源进行重新测算，同时编制项目施工方案，根据合同工期要求对项目施工进度进行安排，项目整体资金预算正是以合同约定收款比例、二次成本策划值以及预计付款比例，项目月施工进度计划为基础，编制整个项目的资金预算。项目整体的资金预算以为应至少从以下几个方面去考虑：合同的收款条款；成本子项的构成；分包（采购）方式和付款条款；施工进度计划；项目资金成本。
项目的资金预算应先做整体框架，最后在逐步分解到成本子项一一对应的作业（供应）资源当中。整体框架的编制重点在于计算项目的资金是否产生缺口，缺口的金额大致在什么范围。逐步分解到成本子项，是通过合理的筹划，包括分包合同的签订方式、付款条款、支付方式等，从而对资金的缺口是否可以进行补救，并对资金使用的时间性做出一个合理的安排。
2.建造合同与项目月度资金预算的结合。在项目编制月度资金计划时，很多因素已经明朗化，例如成本实际发生值、合同约定付款比例等。在企业按照要求每月审核项目部建造合同完成情况的前提下，项目月度资金预算的编制准确性大大提高。项目可根据上级主管预算部门审核通过的上月建造合同成本与业主结算量，各供应商、分包商等完成的实际工作量，按照约定的合同收付款比例，编制项目月度资金预算。
【关键词】it服务企业 人工成本核算 项目成本 项目管理
一、人工成本核算是项目成本核算的核心，项目成本核算是项目管理的基础
项目管理就是对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度控制及绩效考核。项目管理的四个指标：项目绩效（p）、项目成本（c）、完成项目的时间（t）、项目范围（s）。在项目实施的过程中，以上四个指标，唯有项目成本是可以准确计量的，通过对实际发生的项目成本计算，可以得出项目的完成程度，据此即可以确认当期收入，又可以对项目进度进行监控和及时调整，以保证在规定时间和工作范围内实现项目的目标，取得预计的效益。因此，项目成本核算，是项目管理的基础。
项目成本核算内容包括：直接成本（直接材料、直接人工、差旅费和其他直接费用）、间接成本（员工社会保险及其他福利支出、部门管理费用等间接费用）。由于it服务经营的就是“人”，it项目中的人工成本占总成本的相当比例，项目实际的人工成本决定了赢利的水平。实际工作中可能会发现：作项目预算时项目的利润很高，但最后核算部门的总体利润时却赔本。这是因为，项目人工成本很难准确预算，很多项目为了质量和进度要求，执行中都会不断追加人力，最后使用的人力资源大大超出了预算；而一个部门的总人力资源是固定的，如果多数项目超出预计人力资源就会造成部门承接的项目总数减少。WWw.133229.cOm因此it服务企业的人工成本是最重要的项目成本元素，人工成本核算是项目核算的核心。
二、国内it服务企业的项目核算现状
由于我国it企业是近十年成长起来的，与传统的制造行业相比，无论在经营管理还是在成本核算方面都不够成熟。国内很多it服务企业财务上没有按照项目进行核算，而是按照部门进行核算，但实际工作中，一个部门同时承担多个项目的情况很普遍，因此，项目经理得不到所负责的项目的财务数据，公司层面也没有明确的按照项目核算的财务数据。没有明确的项目财务数据，项目的成本管理就成了一句空话。目前，我国的企业会计准则中还没有针对it行业项目成本核算的准则。关于it企业项目成本的计算与归集存在几种观点：（1）视同无形资产；（2）视同存货；（3）视同在建工程。但对于项目型企业都不是十分恰当。it服务企业急需建立起以项目为中心的财务体系。
三、项目人工成本计算方法探讨
下面介绍一种在实践中总结出来的项目人工成本的计算方法——个人工时—成本法。个人工时—成本法就是通过对参与项目的每位员工的工时统计，计算出每位员工的人工成本，经汇总得出该项目的直接人工成本的方法。
具体来说，就是通过准确记录、统计出每位参与项目开发人员的工时，期末根据每人参与该项目的总工时×个人的工时工资得出每位员工的个人人工成本，将所有参加该项目的员工个人人工成本汇总即得出本期该项目的人工成本。与以往的用总工时×平均工时工资=项目人工成本的方法相比，该方法核算到每个人，为项目管理提供最基础的数据，有利于对员工个人的绩效考核；同时，又可以根据需要，很方便地求出各合同项目的人工成本以及各部门承担的各项目的人工成本，有利于项目管理和部门绩效考核。
人工成本的核算分三个阶段进行，（1）项目工时的统计。（1）项目人工成本计算。（3）间接人工成本的分配。其中，工时统计是基础，只有工时统计准确才能保证项目人工成本计算的准确性。
（一）项目工时统计
基础信息的建立：首先需要给各部门、员工、项目编号，编制项目编号时可以根据项目的不同阶段给出不同编号，这样有利于对项目的进展情况监控，可以核算出各阶段实际耗费的工时，与预算对比，检查预算的执行情况，亦可及时调整预算。如研发项目可分为初验、终验、维护三个阶段，预算时已经预计了三个阶段所耗费工时，核算就要对三个阶段分开统计，这样，对三个阶段给出不同的项目编号。
2.按以下程序统计各项目工时：
员工本人填写工时统计表——项目经理审核——部门领导审批——上报——汇总，这个阶段是项目人工成本核算的关键，因为工时统计的准确程度直接关系到人工成本核算的准确度。因此，一定要让每位员工明确认识到填写工时统计表的重要性，确保工时统计表及时、准确上报。具体可以采用以下两种方法：
a.利用公司的管理软件，结合员工的考勤平台填报。
b.手工填报法：员工填写每周个人工时统计表，经项目经理审核后上报，经过汇总，统计出该部门上周各项目工时统计表。月末，利用简单的excel电子表格，将每人的工时统计表录入数据库，再利用透视表统计出每个人的各项目所耗工时。
（二）项目人工成本计算：
a.个人项目人工成本计算：
个人项目人工成本=个人项目人工工时×个人工时工资
b.项目人工成本计算：将参加某一项目的所有个人的人工成本相加就得出了该项目的直接人工成本。
（三）间接人工成本的分配
通常情况下，间接费用是按部门(或称成本中心)来核算的。 it企业研发部门的职工福利费、社会保险以及内部管理、培训学习所耗人工成本都属于间接人工成本；而房租、水电、固定资产折旧等都是其他间接费用，实际发生时，归集记入部门管理费用，期末分配结转到各合同项目成本中。分配的方法有多种，可以根据部门所承担的各合同项目人工成本占所承担所有合同项目的人工成本之和的比重来分配。
期末,根据间接费用的分配计算结果作分配结转分录,将研发部门的间接费用分配到各个合同项目中。实务中，采用财务软件核算的公司期末只需算出分配率，再利用软件期末自动结转分配的功能设置结转分录，由系统自动结转间接费用即可。
（四）项目成本的归集与结转。由于it项目的周期较长，很多项目是跨企业的财务核算周期的。设置一个会计科目来归集项目成本，期末再根据当期项目的完工程度来确认项目收入并结转项目成本。首先要在资产类会计科目中增设“项目成本”科目，来归集各种直接成本和间接成本。“项目成本”科目要设置成对部门和项目进行辅助核算的科目（目前常用的财务软件如用友、金碟等都有辅助核算功能），期末利用辅助核算功能可以很容易得出各部门的项目成本，为项目的绩效考核提供数据。其次，根据权责发生制原则及配比原则，项目成本的结转必须与项目收入相匹配，因此在期末，先要确认当期项目收入（项目收入的确认可以采用完工百分比法），之后根据配比原则结转该项目的成本，进而得出该项项目的利润。至此，财务部门可以在期末向项目经理及部门经理提供包括针对个人的、项目的、部门的各项财务数据，据此，管理者可以对员工、项目、部门进行绩效考核，亦可以对项目的预算和进度进行监控和调整，以提高人力资源及其他资源的使用效率，实现项目管理的目标。
参考文献:
我国传统房屋建筑企业组织管理模式主要有直线制组织结构、职能式组织结构、矩阵制组织结构等。每种模式都有自己的特点及适用范围。直线制组织结构，是最古老的组织结构形式，信息直接从高层向下传递，组织管理人员对其直接下属有直接权利，每个人只对一个直接上级报告工作，管理人员对所管辖部门所有活动有指挥权。直线型结构适用于小规模企业，部门间协调较差，且对最高管理者能力要求非常高。职能式组织结构，在直线指挥管理基础上设立辅助参谋人员为同级指挥人员提供建议参考全面发挥各部门专业特长，但参谋人员不能对下级单位命令。职能式组织适用于生产品种单一、部门横向协调难度小的中小型企业。矩阵组织结构，由职能部门与事业项目部门组成，使一名员工既在职能部门中承担一类职责，又在项目组上承担某一职责。该结构使职能与项目结合更为紧密，但纵横双向领导易出现两部门领导意见不统一，分散了职能部门领导的权利。随着当前社会的发展，大型的房屋建筑企业越来越多，应用传统组织管理模式对多项目进行组织与管理矛盾日益凸显，主要表现在以下方面:第一，由于对多项目管理经验欠缺，设定的企业战略仍没有摆脱单项目管理的思想，依然不能适应当前多项目管理目标要求。第二，对于战略的规划思想不正确，站在长远角度看发展已不符合当前多项目组织管理目标的要求。第三，矩阵组织中职能部门经理的权利分散，侧面反映多项目组织管理对人员权责的划分不明。第四，项目信息处理传递缺失或延迟，对新问题无法及时通过紧密无杂乱的传递在领导层和执行层之间。第五，由于多项目企业规模较大，对人员流动无法控制，造成资源成本时间等不必要的流失。
2基于项目管理全过程的多项目组织结构权责分析
房屋建筑企业战略的目标通过项目的处理实施完成，根据组织管理结构研究要求，进行阶段性的分析整合，进一步完善组织结构的研究设计。(1)项目筛选阶段项目筛选阶段是判定对于业务人员提交的多个项目是否列入组织管理系统的第一步重要工作，由最高领导人对项目首先进行战略目标可行性分析，不符合企业策略的项目选择放弃，同时将有助于企业发展的项目列入企业多项目组织管理系统，重新调整企业战略目标，为组织管理提供实施依据。(2)项目分类组合阶段项目的分类组合是在确定项目之后控制项目实施的起步工作，既需要多项目管理办公室对筛选后的项目进行分类，或者根据建筑项目类型，或者根据项目资源需求，或者根据技术人员分配类型等。对分类组合的项目成立专门的项目部门并设定相关技术管理人员职务、分配合理资源，同时调动企业职能部门的配合。多项目管理办公室还必须做好“控制室”职能，及时对可能出现的项目问题进行预测分析，尽量避免资源冲突协调冲突等关键性问题。(3)项目实施阶段企业在原建设项目基础上开始新项目的实施。要求项目部门项目经理在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段和保修阶段都通过参考已施工的建设项目方案更优更有效率的实施管理，再保证项目基础条件充足的条件下还需要符合企业的整体调控，通过企业的“控制室”多项目管理办公室来承担项目后台工作，使得项目经理能够全身心投入项目的全过程实施。项目经理将客观影响问题如资源、信息需求等上报到多项目管理办公室，由多项目管理办公室进行监控资源持续协调，对项目进行统筹协调，及时弥补项目偏差。多项目管理办公室根据项目部项目经理的信息收集并根据其需求向职能部门发出指令配合项目的进行。如此通过项目经理的项目实施安排，多功能管理办公室的监控协调往复循环进行多项目实施过程完成多项目目标。(4)项目评价阶段项目施工完成并不意味项目的完结，总结评价是任何项目完成后极为重要的一步工作。对于建筑项目来说，项目部和职能部的配合完成项目施工最终交由多功能管理办公室通过对项目的经济评价指标对项目的实施成本、资源控制进行评价，总结经验发现不足，形成书面的知识管理体系作为企业文化的发展基础。
3构建房屋建筑企业多项目组织管理模式
组织结构设计的因素包含:确定领导体制，既企业领导职责权力结构;企业全体员工职位职责划分;设计有序的工作程序和信息处理流程。根据企业多项目组织管理结构的管理层次设计扁平化结构由高到低。
3．1总经理
负责企业董事会各项工作决策，下传企业发展战略思想;定期召开各部门管理汇报总结会议，统筹监督项目进度、项目质量、财务状况等各项工作;不断建立企业员工奖励机制，不断弘扬企业文化，使员工始终保持正确的质量品牌意识。
3．2多项目管理办公室
由企业高层主管、高级项目经理等专家组成，是企业进行多项目组织管理的“心脏”。根据职责又细分为咨询部门、监控部门、资源协调部门、项目后评价部门。(1)咨询部门。多项目咨询管理部门对各个项目进行全过程的风险预测，对单项目、项目群、项目组合根据地理位置、技术管理、资源需求等因素进行合理划分，保证组合的多项目组在管理实施全过程成本最低，效益最高。在项目实施过程各个项目组发生的技术性管理性问题通过其进行建议并提供解决方案保证项目如期顺利进行。(2)监控部门。监控部门首先制定关于多项目进度、成本、质量、安全责任各项体系，并密切的对项目实施的过程进行监督，要求项目经理及时详细汇报;监控部门对信息进行整合并准确清晰的记录传达到资源协调部门，使其能够及时对资源补充控制;对信息动态变化数据进行整理，传达到咨询部门以通过其敏感性分析内外界因素为项目可能带来的风险，做到预防为主。(3)资源协调部门。负责协调企业拥有的人力资源、设备技术、材料物资。由于对成本的考虑，企业在一段时间内所拥有的各种资源都是有限的，就要求资源协调部门必须详细掌握企业资源状况。资源协调部门还必须了解上层领导对企业战略的规划，正确的对各项目优先级配置，根据监控部门传达的信息对项目组进行资源权衡，实现建筑企业多项目组织资源管理动态平衡。(4)项目后评价部门。后评价部门负责对多项目组完成后进行各个阶段的系统分析，通过经济评价的各项指标进行计算对比，分析项目全过程包括筛选因素、多项目组合因素及目的、项目实施过程、风险预测控制的及时性、监控部门的有效性、资源部门的配置合理性等各个环节。通过指标与前期战略计划指标的对比，总结经验，并将结论以信息方式存入企业本身的数据库，作为企业项目持续更优发展的基础。
3．3企业职能部门
企业职能部门由副总经理直接管理。(1)财务部。负责企业经营计划，确保公司运营资金合理调用，并参与资金筹措事务;协助总经理对公司的投资与融资提供建议与支持，同时配合多项目管理办公室咨询风险评估、资源设备采购及投入控制;根据项目部工程进展，协助企业催讨工程进度款及竣工结算尾款;遵循财务会计准则，对所有会计账册、报表、凭证及时建档归档，做好会计核算工作。(2)业务部。负责为企业招揽工程项目，及时掌握建筑市场动态，参与工程项目的招投标工作，对于中标后的项目进行合同签订;后期业主的建议反馈收集，建立企业与顾客良好的沟通渠道，对正在施工的项目进度依照施工合同进行跟踪提醒;配合财务对投标报价、物资成本进行控制，并配合收款。(3)人事部。主要负责企业对人才聘用培养，并对员工进行考核，配合总经理建立奖惩机制，积极调动员工积极性;根据项目需求为项目招揽优秀合格的施工队伍，并负责劳务合同的签订。(4)采购部。确保项目工程材料采购资源符合国家行业标准，控制采购成本，与供应商建立长期稳定的合作关系，为企业流动资金创造宽松的环境。配合项目经理对材料使用不当造成的损失有权追究处理。(5)综合办公室。负责企业部门与部门之间文件的管理并做好保密工作，组织企业对内对外的各项会议工作;网络信息采集处理，对企业自身办公软件的开发，对企业网络数据库进行整理维护;对企业每一项重大决定提供充足的法律建议;起草公司规章;拟建公司对外合同;处理公司各项法律事务。
3．4工程项目部门
对于每个项目组首先确定一个项目经理，全面负责项目的实施过程。配合多项目管理办公室、业务部等部门进行项目前期及后期运作，提出合理化建议;协助参加工程招投标工作;负责工程监理的管理;根据合同要求，负责与设计单位协调，贯彻施工技术标准规范、施工工艺、质量保证措施、安全防护技术措施;配合业务部门对工程进度、质量要求及工期的把控。项目经理必须做好工作计划报表，周计划、季度计划。及时掌控现场的材料资源，及时向多项目管理办公室传达进度需求。对工程分包项目做及时的评价，及时检查其进度情况，对劳务分包施工组进行指导的监管。要求在职能部门配合下及时更新物资、技术标准，负责工程的维修管理和工程验收，对在工程保修期内的工程及时回访。
4小结
【关键词】工作分解结构(WBS);房地产;项目管理
1 什么是WBS结构
1.1WBS的定义
工作分解结构(work breakdown structure,WBS)是以项目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分组,它把项目整体任务分解成较
某放射性废液输运系统建设项目WBS分解结构图
小的、易于管理和控制的若干子任务或工作单元,并由此组织和定义了整个项目的工作范围,未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外,不属于项目团队的工作。工作分解结构的每一个细分层次表示对项目可交付结果更细致的定义和描述(见图1-某放射性废液输运系统建设项目WBS分解结构图)。
WBS 是项目管理众多工具中最有价值的工具之一,它给予人们解决复杂问题的思考方法——解剖麻雀化繁为简,然后各个击破。通过工作分解结构,项目团队得到完成项目的工作清单,从而为日后制定项目计划时工期估计、成本预算、人员分工、风险分析、采购需求等工作奠定了基础。把复杂的事情简单化,使项目的任务执行起来更加容易。通过WBS 得到完成项目的任务清单,从而界定出项目的工作范围。把项目要做的所有工作都清楚地展示出来,不至于漏掉任何重要的事情以及需要项目组完成的任务。
1.2WBS分解原则
WBS分解的实际过程就是按照可控制的原则对整个项目工作进行不断的分解, 直到可以充分控制项目的进度、成本和质量。WBS分解操作中的难点是要充分掌握分解工作的“度”, 既不能分解得过细, 也不能分解得过粗, 以致难以控制。WBS分解应遵循以下原则和要求:
1.2.1 某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在一个地方出现。
1.2.2WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。
1.2.3 一个WBS项只能由一个人负责, 即使许多人都可能在其上工作, 也只能由一个人负责, 其他人只能是参与者。
1.2.4WBS必须与实际工作中的执行方式一致。
1.2.5 应让项目团队成员积极参与创建WBS, 以确保WBS的一致性。
1.2.6 每个WBS项都必须文档化, 以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。
1.2.7 WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时, 也能适应无法避免的变更。
2 WBS结构在房地产开发中的应用
作为项目管理中最有效的工具之一,WBS在例如制造业、软件工程、建筑工程、船舶制造等数十个领域都得到了广泛的运用,其中在制造业和建筑工程领域的应用尤为普遍。对于房地产项目而言,其本质也符合项目的特征,即在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的。从生产到交付的过程来看,房地产项目与制造业没有太大的区别,制造业交付标的是物件,房地产交付标的是建筑产品。因此,房地产的开发过程本身就是一个产品的生产过程。由此可见,WBS是完全能够运用在房地产开发全过程中去。
通常,我国现行的房地产项目管理模式,主要可分为4种:部门制、公司制、事业部制和专业管理制。根据项目的复杂程度和项目管理程度,可将项目组织结构分为5种类型:职能型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型和项目型(见表1)。由于,本文所讨论是WBS模型运用于房地产项目开发全过程,需要各个职能部门在项目(总)经理领导下参与项目运作,因此,主要以组织构架为矩阵或项目型的房产公司为背景。
表1-组织结构类型及其特征
2.1房地产项目WBS结构模型建立
一个项目从拿地至交付再到项目后评估阶段,一般都会历经2-5年的时间,更有甚者时间跨度会更长,项目运行期间需要完成的证照办理,工程建设,后期交付手续等过程,因此,一个完整项目的运营过程有着时间长、步骤多、不确定性大等特点。WBS能把工作内容合理地分解成可管理的工作任务,集成各种要素,如编码、名称、期限、成本预算、资源需求、责任部门(人)、工作范畴说明、限制条件等,这些将会为房地产全过程管理中的有效工具。
2.1.1 设定项目总目标以及参与部门
根据《施工、房地产开发企业财务制度》的第八章第六十二条中的规定:房地产开发企业开发的土地、商品房在移交后,将结算账单提交买方并得到认可时,确认为营业收入的实现。即,项目必须在取得入户许可证之后,才可将之前的销售金额确认为营业收入。根据《施工、房地产开发企业财务制度》的规定结合国内大多数企业的实际运作情况,本文也将地产项目总目标设置为项目的交付,交付之后的工作,如产证办理、业主委员会成立、后评估等以交付时间为基础来设定。
2.1.2 项目层次分解
项目的结构分解是一个树型结构,以实现项目最终成果(即交付)所需进行的工作为分解对象,依次逐级分解,形成愈来愈详细的若干级别(层次)、类别,并以编码标识的若干大小不同的项目单元。房地产项目的结构分解由上至下共分为四个层次三级分解,分别是集团(公司)、项目公司(部)、项目职能部门、专业人员,由下对上级负责,受上级的监督考核。
2.2进行房地产项目的工作任务分解
以交付事件为项目的总目标,分别从集团、项目公司和项目职能
集团对项目公司考核内容
关键词：事业；项目；管理
中图分类号：F406.17 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-00-01
一、行政事业项目改革基本情况
2000年中央部门预算改革后，财政部将部门支出划分为基本支出和项目支出两部分，并且项目支出管理改革逐步推进，相关政策和措施不断补充完善，形成了一条清晰的发展脉络，反映了财政部门项目管理理念的演变过程，中央部门项目管理改革的发展脉络总体上可以分为三个阶段，从项目支出规范化管理模式建立、项目管理逐步完善、到逐步向以标准化定额为基础，以绩效评价为导向的改革方向迈进，对项目进行了系统化、规范化管理，取得了一定成效。
⒈进一步加强项目管理制度建设。《预算法》、《预算法实施条例》、《中央本级项目支出预算管理办法》等规定是项目管理的基本依据和行为准则。同时，各级主管部门紧紧围绕国家有关规定，根据本单位实际，制定了配套的实施细则。
⒉重视项目立项管理。项目单位组织进行可行性论证，明确项目预期总目标、阶段性目标以及项目的预期绩效目标（社会经济效益），对项目实施的必要性、可行性，实施条件、项目工作内容和相应的技术要求、项目进度、经费需求等进行充分论证。
⒊项目预算编制逐步科学合理。在项目预算编制中，对完成项目目标、任务所需的条件进行逐一分析和测算，增强项目预算编制的科学性、准确性、真实性。
⒋项目资金使用更加规范。使用项目经费时，首先，做到“先有预算，后有支出”，“有多少钱，办多少事”，“一切开支都要控制在核定的预算之内”，明确预算的透明度、严肃性、法制性。
二、项目管理存在的问题分析
虽然在项目管理方面取得了一定成效，但还存在基础工作薄弱、管理体制不健全、预算执行随意性大、验收评价等工作组织不力等问题，具体表现为：
⒈项目管理体制不健全
项目的管理过程是一个系统工程，涉及到财务部门、业务部门、上下级单位等多个主体，还存在预算编制、执行、监督、总结、验收与绩效考评等多个环节，不同部门沟通不及时充分，业务人员没有与财务部门衔接，不同环节之间也没有建立良好的沟通机制。
2.项目基础管理工作薄弱
目前部分单位在项目管理的基础工作比较薄弱，主要表现为一是项目库管理不规范，有的单位根本没有建立项目库，有的单位虽然建立了项目库，但没有根据项目管理的不同阶段对项目库进行滚动管理；二是新增项目评审工作有待加强，申请评审的新增项目选题不注重代表性、系统性和急迫性，重复的现象比较多，评审文本内容粗糙宽泛，经费测算不科学合理；三是项目清理工作不及时规范，没有及时清理掉已经安排和不合时宜的项目，未对项目按重要程度进行排序，需要改变项目属性的，申请改变的理由不充分。
3.项目预算执行管理不得力
有些单位和部门未能形成科学合理的预算执行管理工作机制。一是财务部门与业务部门两张皮，沟通不及时充分；二是资金支付及使用不规范，资金申请没有按照序时进度和项目实施进度申报用款计划，资金支付程序不规范，开支范围不符合规定的开支标准和范围，与实施方案不符；三是项目合同管理需进一步加强，部分单位合同签订要素不全，协作单位存在资质缺陷，合同实施过程中没有按照要求付款，合同完成后没有开展验收；三是项目决算编制不真实，决算数据与实际不符，决算报表与实施方案没有对应。
4.项目监督检查、验收、评价与档案管理工作有待加强
部分单位在项目执行年度结束后，不及时进行项目总结；项目单位在项目执行结束后，没有按照要求及时申请验收，也没开展自验，在上级单位组织的验收中，部分单位资料准备不充分；部分单位对绩效评价工作不重视，对文件学习不够深入，对绩效考评工作组织不力，自评工作不规范；部分单位不重视对项目管理的不同阶段的档案收集整理，项目执行结束后，档案资料不齐全。
三、加强项目管理的对策
规范和加强项目支出预算管理，通过充分地协调与沟通，明确和落实项目管理职责，强化预算执行的过程管理，及时开展项目完成情况的总结与验收，稳步推进绩效考评工作，以促进资金使用效益和项目支出预算管理水平的不断提高。
1.建立健全项目预算管理体制
加强上下级单位、财务部门与业务部门、项目负责人等的职责定位，建立健全项目预算管理制度，形成相互协调、配合的预算管理机制，以保障项目支出预算管理工作的有序开展。
2.加强项目管理基础工作
一方面加强项目清理和项目库的建设，开展项目清理，单位可结合单位中心工作任务和项目实施需要，充分考虑项目的不同类别与属性，统筹安排新增项目与延续项目，及时更新完善项目储备库。另一方面健全项目评审机制，按项目预算评审制度组织开展项目评审工作，有效地避免少数单位盲目求项目数量、轻项目质量的现象，以切实保障项目资金的安排重点围绕单位职责履行、中心工作任务完成、促进事业发展等方面进行。
3.加强项目支出预算执行过程管理
项目支出预算的执行应按预算批复的工作内容、实施方案，组织开展项目实施工作。具体执行过程中，资金的使用要与项目的进度有效结合，严格按预算支出明细核算并控制支出，履行资金使用和资产的管理程序、手续，避免产生支出内容超出规定的开支范围与标准，甚至擅自改变资金用途等现象。
4.严格执行项目总结、验收、绩效评价及档案管理制度
按规定，项目单位在年度终了和项目完成后，及时整理项目资料，对项目预算的实施和管理情况进行总结，项目已完成的，应提出验收申请。单位财务部门协同业务主管部门、其他有关部门加强对项目验收工作，促进资金使用效益的不断提高。单位应结合业务工作重点确定绩效评价试点项目，对项目的投入和产出进行比较分析，着重分析支出产生的社会效益、经济效益、环节效益及可持续发展影响。项目各环节实施完成后，应注重档案资料的管理，做到有据可查，加强项目成果资料管理。
（一）项目支出绩效评价
2015年，按照“资金量较大、代表性较强、社会关注度高”的原则，从本级预算安排项目中选择免除义务教育学生作业本费补助项目等12个项目开展支出绩效评价工作，总计评价资金5431.0725万元。从评价结果看，12个评价项目平均得分94.8分，最高得分99.5分，最低得分86分（附件1）。被评价项目总体绩效目标明确，决策依据充分，资金分配科学合理，项目管理较规范，项目完成良好，基本达到了预期效果。
项目支出绩效评价工作完成后，县财政局按照上级要求，将项目支出绩效评价结果以书面材料报省财政厅、市财政局备案。
（二）部门支出绩效评价
按每个评价组至少评价一个部门（单位）的原则，选择县工商联、县旅游局、县农业局、县社保局、县供销社、__乡人民政府6个部门（单位）开展部门支出绩效评价，评价财政资金4226.76万元，涵盖被评价部门（单位）的基本支出和项目支出在内的所有财政资金使用绩效情况。从评价结果看，6个评价部门平均得分94分，最高得分99分，最低得分85.9分（附件2）。被评价部门总体情况良好，预算编制质量较好，预算信息公开符合要求；预算执行进度良好，年末基本无结转结余；财务制度健全，会计核算总体规范、准确；项目在实施过程中严格执行有关制度规定，基本达到了预期效果。
（一）存在的主要问题。
项目支出绩效评价存在的主要问题：一是项目规划设计不合
理，如公厕在县城中的疏密布局不尽合理；二是项目预算的准确性不高，如乡镇环境综合治理长效管理经费年初按照分类固定标准进行预算，实际使用中多数乡镇存在较大缺口，个别乡镇存在大量结余，支出责任与资金预算不成正比；三是财务管理不规范。如免除家庭经济困难高中学生学费补助项目公示名单和助学金合并公开，较为混乱；公厕管理项目水电费未具体明确到每一座公厕，无法准确核算公厕运行经费；部分单位接待费存在“三单”不齐现象；四是项目管理不到位。如残疾人民生工程（居家灵活就业项目）由于收集的基础资料和信息不完整、不准确，导致对部分受益人的补贴多次直发失败；公厕管理项目因设计规划不合理且未按时对公厕进行打扫和维护，导致群众满意度较低。
部门支出绩效评价存在的主要问题：一是财务管理不规范。存在账务处理和项目核算不够准确、接待费开支不规范、项目经费使用上未做到专款专用、使用现金发放人员补贴的问题。 二是预算执行进度慢。存在部分项目资金申报不及时，项目实施进度偏慢，报账不及时，补贴资金未及时兑现到农户的现象。
（二）整改措施。针对项目支出和部门支出绩效评价中发现的问题，县财政局一一提出整改措施，要求相关单位高度重视绩效评价发现的问题，全面核查，举一反三，完善制度，确保整改到位。
一是要求部门强化项目管理，从提高项目绩效预算入手，探索建立绩效目标申报、审核、批复、监控机制，将绩效目标作为预算安排的重要依据，提高预算编制的科学性和准确性。
二是强化预算执行，促进项目加快实施。严格执行项目预算，
做到专款专用。加强项目进度的督查，督促相关人员及时完善资料，及时报账。加强对乡镇发放资金情况进行实地检查，确保补贴资金及时准确兑现到农户。
三是要求部门严格执行中央八项规定和省委省政府十项规定精神，全面梳理本单位“公务接待费、因公出国（境）经费、会议费、培训费、差旅费”等五项经费开支情况，对照制度开展自查自纠。同时，严格按照《__县党政机关外宾接待经费管理办法》和《__县培训费管理办法》等文件精神，建立健全财务制度，规范会计核算。
（一）强化绩效理念，深入推进评价工作。进一步强化各部门绩效管理理念，将“要我评价”的被动认识转化为“我要评价”的主动实践，把财政绩效评价作为转变政府职能、深化财政改革、促进科学理财的重要工作来抓，健全完善制度办法，切实加强组织领导，深入推进评价工作，提升整体绩效管理水平。
（二）强化事前准备，提升评价质量。在推进自身评价工作开展时，结合评价工作实际，完善项目（部门、单位）评价特性指标，规范评价标准，立足管理需求，预设评价重点，确保绩效评价结果公正、客观、精准，做到评价结果客观公正、实事求是，真实反映绩效，如实反映问题，切实提高评价质量。
[关键词]高校科研经费；管控平台；路径
1我国高校科研经费的投入现状
1.1基本现状
科研作为推动国家发展的重要力量，我们国家始终高度重视并将其放在首要战略地位，不仅配套出台相关法规加以引导和规范，还持续加大对科研经费的投入，2014-2019年我国政府投入的科研经费增长170.13%。高校作为国家科技创新的中坚力量，科研经费已经成为其重要的经费来源之一，大量科研经费投入到高校、科研院所等，较好的调动了科研单位和人员的积极性。根据2019年中国科技论文统计分析，当年中国国内论文数量为44.8万篇，其中66.3%集中在高等院校，中国的SCI论文占到世界总量的21.5%。如何管控好海量的科研项目和配套经费，这不仅关乎科研项目的成效，更是防止科研经费“跑、冒、滴、漏”，甚至是预防腐败的重要举措，也是管理者必须解决好的实际问题。
1.2高校科研经费存在的问题及原因
从实际运行来看，高校科研经费管理存在一是对科研预算编制不够重视。二是科研预算编制与实际联系不够紧密。三是科研预算编制和实施未形成合力。四是科研经费管理制度亟待完善。五是科研经费的适用缺乏有效监督。这些问题的产生究其原因主要有：一是“重立项，轻管理”的错误思想仍然存在。二是科研经费预算编制缺乏专业指导。三是科研经费管理制度过于笼统。四是相关部门本位思想严重未能形成有效合力。五是科研预算执行的监管力度不够。
2优化高校科研经费管理的实施路径
以“做好两个优化，搭建一个平台”为纲，切实加强高校科研经费的管理。
2.1做好制度优化
制度就是共同遵守的办事规程或行动准则，是开展各项工作的基石。好的制度，有利于推进工作，不好的制度，不仅影响甚至阻碍正常科研工作的开展。目前高校有关科研经费管理的制度散见于各处，且有的制度规定过于僵化、老化，与实际有一定脱节，这些问题的存在既不利于执行者遵守，也不便于监督者执行，所以优化整合现有制度，夯实科研预算编制、执行、监督的基础，是提升加强该校科研经费管理之基。
2.2做好流程优化
流程是事物进行过程中的次序或顺序的布置和安排，是向既定目标有序前进的保障。简洁、明了的流程是避免重复劳动，提升工作效率的有效手段。针对该校目前科研预算管控流程不清晰，链条冗长的实际，有必要全面、系统梳理流程，删除多余环节，减少不必要环节，组合重复环节，保留必要环节，让流程中的管理层掌控目标，各部门明确在各环节中的职责，经办人员具体工作内容，大家按部就班，高效推进科研预算管控工作。
2.3搭建资源共享的信息互通平台
搭建资源共享的信息互通平台，即由科技管理部门在全校广泛调研的基础上，开发设计集科研项目和经费预算两大板块为一体，功能涵盖项目立项申报、项目流程管理、项目结项审核，预算编制、预算执行、经费审计等流程，管理层、各部门、各经办人多层级参与的信息网络互通平台。让数据多跑路，提高该校科研经费费管理工作的效率，让项目信息在该平台实现共享，充分发挥信息使用者的主观能动性，变科研经费被动式管理为主动式管理。
3搭建信息平台的构想
3.1项目预算管理
预算管理旨在通过系统手段，科学规范的对项目进行全面的预算管理，规范预算全流程中的各种行为。该管理系统可以分为预算编制、预算审核、预算调整、预算监测四个模块。3.1.1预算编制模块为科学编制项目预算，该模块主要有以下功能：（1）项目预算编制。对于项目审核通过已经立项的项目，用户（项目责任人）可以在系统进行预算编制，用户页面展示个人所有立项项目的预算编制状态，分为“未编制”、“未提交”、“待审核”、“审核通过”、“审核不通过”，并可以查看预算编制当前状态的全部内容，“待审核”、“审核通过”状态的预算不可进行修改。（2）支出预算。系统提供格式化的具体支出类别页面，包括人员费、设备费、管理费、交流费、会议费、差旅费、咨询费等子项目，用户在该页面填报所有支出的预算及其子项目，支出预算完成后保存相关信息。（3）来源预算。系统提供格式化的具体来源类别页面，包括企业经费、捐助经费、单位划拨经费、自筹经费、政府专项经费等子项目，用户在该页面填报所有收入的预算及其子项目，收入预算完成后保存相关信息，。（4）预算提交。用户完成收入预算及支出预算填报，形成完整的预算方案后，将所有预算内容汇总后提交到项目所在部门处，项目所在部门初审后，将项目预算提交至主管部门进行审核。3.1.2预算审核模块实现预算编制的线上审批决策，同时保证审核预算编制的科学合理性及审批流程的完整性，该模块主要有以下功能：（1）预算审核人员管理。系统管理人员根据接受的信息，维护管理预算审核委员会的人员信息，确保预算审核人员确定后能够及时获取审核权限，对预算编制进行审核。（2）目标相关性审核。该模块中，预算审核人员通过查阅申报材料，审核预算编制是否符合项目任务目标，各项支出是否与项目任务紧密相关。（3）政策相符性审核。该模块中，系统展示项目预算涉及的政策及制度，预算审核人员审核预算编制是否符合国家财政政策及财会制度，符合经费管理规定，预算的开支范围、额度、标准是否符合具体规定。（4）经济合理性审核。该模块中，系统展示同类科研各子项目的实际支出情况，预算审核人员可以参考同类标准，根据项目的实际情况，审核支出的经济合理性。（5）预算审核意见汇总。预算的分类审核完成后，在预算审核组负责人处汇总意见，预算审核组负责人依据上述意见，对预算编制提出整体意见，作出审核通过或不通过的决定，反馈给系统。（6）审核意见反馈。系统根据审核人员的结论意见，将审核通过的预算编制存档，并将预算编制状态调整为“审核通过”，展示给项目组；审核不通过的预算编制则直接反馈给项目组，项目组根据审核意见修改后重新提交。3.1.3预算调整模块考虑到科研项目的不确定性，为应对可能出现的主、客观条件变化，保证预算的严肃、合理性，为项目开支留有一定的空间余地，防止预算的经常性更改，该模块有以下功能：（1）预算调整申请。项目组可以根据实际情况，在预算调整页面进行申请，填报预算调整的子科目、原因、金额等格式化文本，向预算审核委员会进行提交，状态标记为“已提交”。（2）预算调整审核。项目预算调整申请后，系统向预算审核委员会推送相关申报情况，预算审核委员会根据实际情况进行审核，出具审核意见，状态标记为“已审核”，并反馈至系统管理员处。（3）预算调整执行。系统接收到审核组的意见后，对于“审核通过”意见的项目，系统管理员根据预算调整的审核意见，记录预算调整审核全过程，根据预算调整申请的内容，调整系统内预算指标，向用户反馈审核通过的意见，并更新项目预算编制，用户界面显示预算调整审批的过程及结果，展示更新后的预算编制内容；对于“审核不通过”意见的项目，系统管理员将申请反馈至用户处修改，用户可以撤销或者重新申请。3.1.4预算监测模块对预算执行情况的监控，旨在及时发现并解决预算执行中存在的问题，该模块有以下功能：（1）预算执行信息查询。预算执行模块与财务系统对接，通过请求调用财务系统数据，展示项目预算的实际执行情况，供项目组及管理人员查看。（2）预算监控。系统根据一定的规则，将项目进度与预算进度进行匹配，在系统内设置项目预算执行的临界值。当项目某个子科目的费用情况达到临界值，系统将相关信息反馈给财务系统，并由财务人员操作财务系统，暂停某个子科目的费用报销。同时，系统向用户发送通知告知冻结情况，提醒用户及时查看预算执行情况，需要调整的由用户发起预算调整流程，预算调整获得批准后，系统根据新的预算编制情况，为用户调整预算执行指标，并向财务系统发送信息，解除相关费用报销限制。（3）预算执行报告。系统定期对全部项目进行预算执行数据收集，从收入、支出、效率等方面分析预算执行情况，生成预算执行报告向预算管理委员会进行反馈，供其进行决策参考。（4）项目资产入库。项目组购买设备、材料或研发出实物成果，交由运营管理部门进行采购、运输、入库、保管，当项目组需要使用时，应通过系统向运营部门申请使用。（5）预算评估考核。项目过程中，考核部门定期对项目进行阶段评审，审核评估预算执行情况，通过与考评系统对接，将预算执行情况与个人考核考评相挂钩，作为评估项目的重要参考指标。（6）预算审计监督。项目过程中，审计及监督部门能够随时介入项目中，对预算执行情况予以审计监督，发现问题时，监督部门通过系统向项目组发出通知，要求整改或中断项目。
3.2项目过程管理
项目过程管理主要是管理项目研发进度，实时追踪项目进展情况，该管理系统可以分为研发计划、研发实施进展、阶段评审三个模块。3.2.1研发计划模块在管理研发计划文本档案，通过研发计划生成各项进度指标，主要有以下功能：（1）研发计划申报。项目组应在规定时间内，通过研发计划申报界面，填报格式化研发计划文本，明确研发任务、研发周期、研发用途，细化计划任务及时间节点，项目研发计划被提交至项目管理人员处，进行研发计划审批。（2）研发计划审核。用户上传研发计划后，项目管理人员进行审核操作，审核完成后，系统管理员将意见反馈至用户，由用户进行修改。审核通过的，用户可以查阅研发计划书。审核不通过的，用户需要重新修改提交。（3）研发计划任务分解。研发计划审批后，系统根据审核通过的研发计划，为研发人员提供量化可视的研发进度指标，分配工作任务，研发人员完成指标内的工作后，相应的进度将提高。3.2.2研发实施进展跟踪监测进度完成情况的管理模块，主要有以下功能：（1）研发工作上报。项目组成员定期上传个人工作计划、工作总结等格式化文本，由项目负责人进行审批汇总，形成项目组定期工作计划、总结后上传至主管部门。（2）研发进度量化。系统根据项目工作任务完成情况，将完成的工作内容与研发进度计划相匹配，量化评估研发进度后，将工作内容及工作完成度更新至工作任务界面，供有权限查看的用户了解项目实时进展。3.2.3阶段评审定期对项目情况进行评审的管理模块，主要有以下功能：（1）阶段报告申报。系统根据项目计划书，设置关键时点提醒功能，用户将接收到系统发送的阶段报告上报信息，用户需在研发计划所列示的重大时间节点前，整理阶段工作成果，填报阶段成果格式化文本，并向主管部门进行汇报。（2）阶段报告评审。用户上传阶段报告后，系统管理员将报告发送至评审人员处，评审人员出具评审意见，经评审组长处汇总后，系统将评审意见反馈给项目组。评审意见作出后，如评审通过，则阶段报告任务完成，相关报告归档并不可修改，供相关人员查阅调取；如评审未通过，用户可以进行一次申诉，提交补充材料后由评审人员审核；如申诉未成功，则相关阶段报告作废，状态显示为“审核未通过”。
3.3项目结题管理
项目结题管理旨在规范项目结题流程，对项目进行考核评价，促进成果转化，起到事后监督的作用。项目结题管理模块有以下功能：3.3.1结题申报（1）项目结题报告上报。项目负责人结合项目组全部工作研究资料，撰写格式化的结题报告，提交项目工作总结、研究结论及成果运用方式方法，提交完整的结题报告。（2）报销终止模块。结题前，项目负责人通知项目组成员在结题截止日前报销所有财务费用，所有报销完成后项目负责人通过系统向财务部门发出账户冻结指令，终止项目相关的一切报销行为。（3）资产清查系统。财务系统受到项目终止指令后，会同运营部门清点核对项目资产，将系统中的资产全部列入封存状态，关闭资产申请使用功能，编制项目资产负债表及预算执行表后由审计等部门联合审批，审批通过后的财务报表发送给项目负责人。3.3.2项目结题评审一般由财务、科研、运营、专家等多个部门单位进行全面评审：（1）部门评审。项目组所在部门归口管理本部门的科研项目结题报告，审查提交材料，归档项目材料，科研技术申报及管理，将所有资料汇总提交至科研主管部门。（2）科研主管部门初审。科研主管部门接受所有部门的项目结题报告，统一进行归口管理，同时对材料完整真实性进行初步审核，初审后将对应资料权限开放给相关评审部门。（3）运营管理部门评审。运营管理部门负责管理项目的实物成果，对项目组提交的实物成果完成入库封存操作，对实物物资出具保管及处理意见，同时出具会签的评审意见。（4）财务管理部门评审。财务部门收到项目结题申请后，对项目组的财产作出清算工作，完成项目结题财务处理，在系统中录入项目结题时间节点的资产负债情况，对项目预算执行状况出具评审意见。（5）专家组评审。专家受到结题申请后，对项目组的任务完成进度、成果结论、运用转化等作出专业评价，出具科研报告验收意见。（6）科研主管部门终审。科研主管部门汇总各评审成员单位的评审意见，形成总的评审意见书，向项目所在单位进行分发，再由项目组所在单位反馈至项目组处。3.3.3项目结题对于项目结题终审状态为“已结题”的项目，各职能部门应配合项目结题。项目结题后，项目组用户显示项目为“结题”状态，同时关闭项目的所有修改操作功能，归入历史档案作查询调阅使用。通过信息资源共享平台的搭建，在完善科研经费申报流程和审批流程的同时，提高预算编制、调整、执行的科学性，以实现科研项目全过程管控。项目在实施工程中，通过系统及时汇报进展，让决策部门了解项目进度，根据实际情况，及时调整项目目标及任务。监督人员能够动态调阅项目经费的申报审批文件，将项目进展及经费使用的情况形成指标，录入项目考评系统，对项目进展进行阶段性评估，杜绝考核和拨款两张皮的问题。同时，通过平台高效的档案管理功能和用户行为记录功能，防止角色缺位错位，甚至违规操作。最终实现一个平台既要管科研项目的“出生”，又要管科研项目的“成长”，还要管科研项目“消亡”，更要管科研项目全程可复盘追溯。
[参考文献]
[1]邵亚芳.高校科研经费管理问题研究——以S大学为例[D].苏州:苏州大学,2016.
财政支出绩效评价改革的内容由过去鉴证式的事后评价，逐步过渡到对整个财政支出活动全过程的评价。
20世纪中后期，全球经济走向滞胀。为摆脱政府公共管理的低效率和财政困境，全球范围内掀起了一场政府改革的浪潮，即新公共管理运动改革，而强调对财政支出的绩效评价也成为这场运动的一项重要内容。财政支出绩效评价改革的内容由过去鉴证式的事后评价，逐步过渡到对整个财政支出活动全过程的评价。
美国：时刻约束政府预算
美国的绩效评价在组织实施上涉及到美国国家会计总署、总统预算和管理办公室。国家会计总署的职责是代表国会对各部门进行年度绩效考评。总统预算和管理办公室的职能是协调总统对预算的编制进行监督并对各部门的计划、政策及工作的有效性进行评价，目的在于保证重点支出项目，各部门在每个预算年度的前5个月要向预算和管理办公室上报年度计划，办公室将根据上交的春季绩效评价报告对各部门的年度计划进行评价并决定对预算是否进行调整。
美国目前的绩效评价对象还仅仅是具体部门的年度绩效和具体项目的效益评价。虽然目前美国所进行的绩效评价对象还没有包括财政支出的各个方面，但就具体部门或项目评价的内容来说确实非常广泛。由于评价只是一种手段，最终的目的在于提高政府效能和公共资源的使用效力，因此在评价之后，国家会计总署根据评价的结果和评价信息及时发现各职能部门管理中所存在的问题，并及时提出解决的方案。
英国：着力进行监督检查
政府授权于公共服务和公共支出办公室具体指导和监督实施。实际上真正进行绩效评价的机构还是各部门自己，但为了避免部门的内部操纵以保证评价资料的准确性，公共支出办公室要对各部门的评价结果进行监督和检查。同时为保证财政支出整体目标的实现，公共支出办公室还在议会授权的情况下委托中介机构对整个政府公共支出情况进行综合绩效评价。
英国所进行的绩效评价包括对中央政府各部门的评价、对地方政府的评价、对基层单位的评价以及对具体项目的评价。从内容看，主要包括：对支出项目立项决策的评价；对支出项目技术方案的效果评价；对支出项目的经济性和有效性进行评价；对支出项目的社会影响效果进行评价。
相对于美国而言，英国的财政支出绩效评价的结果得到了更充分的应用。表现在：绩效评价的结果成为调整政府长期经济目标和计划的依据，各政府部门都要根据所提交的秋季绩效评价报告对其三年的滚动计划进行相应的调整；同时绩效评价的结果也是财政部对各部门制定以后年度预算的依据；另外绩效评价的结果也作为国会和内阁对各政府部门行政责任制是否落实的重要依据。
关键词：ERP；工程项目；投资管控
一、ERP系统对工程项目投资管控的方式
胜利油田工程项目按其生命周期一般可划分为项目决策阶段、设计阶段、实施阶段、投产及评估阶段，ERP系统项目管理模块从设计阶段便开始进行投资管控，直到项目投产及评估阶段结束，其管控方式主要有以下几种：
（一）设置唯一项目编码，实现工程项目统一管控
胜利油田ERP系统投资项目管理模块将每一个工程投资项目都进行编码，该编码是在油田统一的编码规则下设置，系统自动生成，附带项目属性、项目开始年度以及本年度项目顺序号，具有唯一性，不可重复、不可修改。在此基础上，油田投资管理部门与ERP支持中心共同开发了集合所有工程分类和工程项目的预算释放及管控界面，将本年度所有实施项目统一展示，由油田投资管理部门根据项目效益、实施进度、年度投资总盘等情况进行综合平衡，完成每个工程项目投资的预算释放、投资进度管控等工作，预算释放后系统自动锁定预算，确保所有项目统一管控。
（二）推行标准化模板，确保项目内子工程投资受控
按照油气田项目特点，ERP系统将工程项目分解为不同层级的更易管理的单元，即WBS层级，一般划分为4个层级：工程项目为一级层级；之下划分为钻井工程、采油工程、地面工程3个二级层级；二级划下分三级层级，三级下划分四级等级。如采油工程划分为某一口单井三级层级，再细分为这口单井的井下作业服务、射孔服务、采油管杆泵物资供应等四级层级。每个WBS层级均设置统一的序号，便于预算分配及汇总。每个WBS层级可视作子工程，在设计阶段将每一个WBS层级的预算确定下来，由投资管理部门管控并锁定，在实施阶段，将实际发生投资录入系统，并与该层级的控制投资进行实时对比，并设置预警（一般在达到控制投资的80%时）、报警（一般在达到控制投资的100%时）功能，原则上不允许超出控制投资，确需超出的，须在预警之前即开展相关分析工作，向投资管理部门履行审批手续。
（三）严格权限管理，强化项目预算多重核查
通过标准的流程设计，从项目的创建开始，直至项目结算、关闭的各个环节，划分多个细分控制点，每个控制点均设置严格的系统权限管理，归纳起来有“四大控制”，一是纵向预算控制，油田投资管理部门与下属单位投资管理部门之间的项目预算控制。二是横向审核控制，油田下属单位各部门在项目创建、WBS层级分解、子工程预算下达、竣工结算、项目关闭等阶段，均设立审核点，所有审核点的操作都必须经过审核批准，未经批准的无法进行下一步操作。三是投资计划控制，主要体现在系统审核上，如工程服务合同由合同管理部门在合同管理系统中进行审批，其签订额不得超过投资管理部门在ERP系统所批准下达的预算（ERP系统通过接口方式对合同管理系统进行管控），每一笔合同进度款也必须在合同规定条款下经过投资管理部门的审核确认。四是结算过程控制，主要是财务人员在进行项目结算时要求所有结算必须归集到相应的WBS层级，总额不超该WBS设计预算，当结算数超预算时，系统报警，需履行相关预算调整审批手续。
（四）开发实时查询功能，方便不同岗位人员查询、复核及监督
胜利油田ERP系统经过十余年的持续深化应用，相继开发出了一系列完善的报表体系及其查询界面。一是通过项目编码查询单个项目预算、结算、转资、形象进度等数据，实时了解该项目运行情况。二是通过项目间、单位间穿透查询，可定向查询指定的工程分类、行政单位所有项目的预算、结算等汇总查询，方便不同业务人员的查询需求。三是定制了胜利油田特色查询分析界面，在该界面中整合工程投资项目各阶段业务所有数据，可按年度、分单位、专业及岗位、项目决策级别等分类穿透查询和同比分析，提升了统计分析效率，将原来需1天时间完成的多维度统计工作，变为实时查询分析。四是针对合同、工程、物资、财务、审计等不同部门的工作需求也分别定制了十余套报表。这些报表在为相关人员提供快速数据查询、汇总、分析的同时，也提供相互数据校验、监督的功能，进一步提高系统数据准确性。
二、ERP系统投资管控效果分析
ERP系统作为投资管理部门对油田投资全面管控的一种信息系统，在深化应用过程中逐步将投资管理相关制度融入其中，在规范项目运行、项目投资管控、提高项目运行效率等方面都发挥了重要作用，主要体现在：
（一）油田投资总盘全面管控，杜绝不规范项目产生
所有工程项目须先由油田投资管理部门下达投资计划，下属单位投资管理部门在ERP系统创建项目，再由油田投资管理部门释放项目预算，不规范项目在ERP系统中也得不到批准。因此，投资管理部门对油田投资总盘实现了实时有效管控，根据效益情况对于投资优化调整的职能更加顺畅，近几年胜利油田的投资有效利用率均在98%以上。
（二）工程项目投资得到有效管控，项目效益进一步提升
ERP系统通过对项目预算以及WBS层级预算的严格控制，以及对于结算额的预警、报警功能，倒逼项目实施部门对项目方案进行不断优化，投资优化控制观念进一步强化。近几年油田工程项目投资结余率均在5%左右，油田投资效益得到提升。
（三）系统数据实时展示，运行效率提高
通过一系列报表开发，工程项目所有运行数据均可实时展示，无论是工程形象进度、工程物资运行情况、结算情况等均方便查询、实时共享，且不同项目间、不同单位间可进行对比分析，促使项目实施部门提高效率，投资时效性进一步提高。总之，胜利油田通过ERP系统投资项目管理模块的持续深化应用，强化对工程项目投资管控力度，提高了投资项目管理水平，降低了投资风险，投资效益得到显著提升。
参考文献：
[1]卢成勇.ERP系统PS模块在油田企业投资管理中的作用[J].《中国电子商务》,2013(8).
为进一步做好2019年终总结工作，明确2020年工作目标及实施计划，经研究，拟定于XX月XX日召开公司2019年度工作总结会。
一、会议时间
XXXX年XX月XX日下午，会期半天。
二、会议地点
大会议室。
三、参加人员
1.公司领导班子成员；
2.全体员工。
四、会议议程
会议主持：公司总经理XXX；
1. 职能部门、项目部代表述职；
2. XXX副总经理作公司2019年度安全生产总结报告；
3.XXX总经理代表公司与职能部门、项目部代表签订《2020年安全生产责任书》；
4.XXX总经理代表公司作2019年度经营工作报告；
5.公司董事长XXX讲话。
五、会议准备
1.请XX部、XX项目部分别代表职能部门和项目部述职。述职时间每人不超8分钟。
2.请XX部、XX项目部分别代表职能部门、项目部签订《2020年安全生产责任书》。
3. 2019年度安全生产总结报告、《2020年安全生产责任书》由XX部负责；
4.公司2019年度经营工作报告、会议主持词、公司主要领导讲话稿、会议议程、会议签到表等由办公室负责。
六、会议筹备工作小组
组 长：XXX；
副组长：XXX、XXX；
成 员：各部门负责人、各项目经理；
工作人员：XXX、XXX、XXX、XXX、XXX等。
工作小组负责落实2019年度总结会议各项具体工作。
1 质量目标分解
1.1 公司质量方针和质量目标
质量方针：遵纪守法、服务优质、环境优先、诚信务实，以人为本、管理严谨，质量求精、与时俱进，打造一流品牌。
质量目标：
1. 服务质量满意率达到96%；
2. 清洁合格率96%；
3. 业主回访率98%；
4. 房屋主体及公共设施完好率100%；
5. 生活垃圾清运率100%；
6. 固体有害废弃物回收率100%；
1.2 目标分解
1.2.1 本公司质量目标分解成三层。公司质量目标由总经理确定，各相关部门质量目标由公司总经理分解下达，各相关部门对本部门的质量目标再分解到各班组。
公司质量目标
一级
各部门质量目标
二级
各班组质量目标
三级
1.2.2 质量目标展开
以质量目标分解图的形式，其中包括公司质量目标、目标展开、目标值及各相关部门的责任。质量管理部负责提出质量目标分解图，经管理者代表审核后，公司总经理确认批准后下达至相关部门。
1.3 质量目标计划
公司质量管理部根据公司的～年度质量/环境目标，结合各部门涉及的质量/环境要素，分解出各部门～年度的质量/环境目标：
1.3.1行政人事部～年度分目标
a) 固体有害废弃物回收率100%。
1.3.2 项目部～年度分目标
a) 服务质量满意率达到96%。
b) 清洁合格率96%。
c) 业主回访率98%。
d) 房屋主体及公共设施完好率100%。
e) 生活垃圾清运率100%。
f) 固体有害废弃物回收率100%。
1.3.3 经营部～年度分目标
a）服务质量满意率达到96%；
2 质量目标考核
2.1 由质检中心根据《质量目标管理程序》规定，汇总各部门上报的《质量目标实施情况》，提交考核小组，作为考核依据。
2.2 考核基本方法
考核采用打分的方式，以得分率来评定。以各部门的目标值项作为基础分值，每项1分。考核评定的结果作为实际得分，计算得分率。
2.3 考核评定条件
2.3.1 凡是超额完成计划目标，且满足质量要求的，每项加分1分。
2.3.2 按计划完成目标，按基本分计算。
2.3.3 凡未按计划目标完成的：
a）由于本部门的目标未完成，影响到公司总体目标未完成的为不合格；
b）由于本部门原因的，每项减1分；
c）由于相关部门原因的，但未及时沟通，每项减0.5分；
d）由于相关部门原因的，已作沟通，按基本分计算；
e）由于资源、设施未配置引起的，本部门已提出要求的，按基本分计算；
f）由于资源、设施未配置引起的，本部门未提出要求的，每项0.5分。
2.3.4 由于本部门原因，造成其他相关部门目标未完成的，每项减1分。
2.4 考核结果评定
2.4.1 得分率在100%以上的，考核结果为优秀；
2.4.2 得分率在85%以上的考核结果为合格；
2.4.3 得分率在85%以下的，考核结果为不合格。
考核小组依据考核结果，提出本次考核的奖惩意见，报公司总经理批准实施。
2.5 考核结果措施
