时间：2023-01-03 03:51:12
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇事业单位绩效考核方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、事业单位人力资源管理存在的主要问题
（一）绩效管理缺乏科学性
由于我国事业单位的快速发展，事业单位的人力资源管理体系没有得到完善，较小考核在人力资源管理中缺乏科学性，许多事业单位采取绩效考核之后并没有得到一个满意的结果。采取的绩效考核管理方案没有充分考虑员工的想法，使其在实施过程中遇到许多阻碍，而且设定的一些考核规定也不科学，没有考虑到工作人员的承受能力。由于绩效考核方案不完善，员工对此不满意，在工作时效率就会降低，影响事业单位的工作效率。
（二）绩效考核体系不够完善
绩效考核在事业单位人力资源管理中的作用越来越重要，因此一个完整的绩效考核体系会直接影响着整个事业单位的发展，为了使事业单位能够得到长期发展就必须要建立一套完善的绩效考核体系。但是目前我国绩效考核体系中存在着许多缺陷，而且因为绩效考核采用的时间比较短，所以在实施过程中，工作人员的要求也不够严格，使许多地方存在问题。一些单位不重视绩效考核，使绩效考核处于起步阶段，这样就不能激发工作人员的工作热情，将严重影响事业单位的工作效率。
（三）绩效考核目标模糊
在事业单位人力资源管理中，大多数工作人员只知道绩效考核，但是对绩效考核的真正内容却不太了解。绩效考核是一个事业单位中选拔人才的一种手段，通过这种方法可以选择出一些比较优秀的员工，这样将会促进事业单位的快速发展。但是如果人力资源管理部门对绩效考核的目标不够明确，将会严重影响事业单位的人才选拔，使绩效考核没有发挥出应有的作用，不仅会阻碍人力资源管理的成效，甚至会阻碍一个事业单位的发展脚步。
（四）绩效管理的结果应用不当
大多数事业单位人力资源管理部门都只是将绩效考核的结果作为一种监督员工工作的手段，并没有认真研究分析绩效考核的结果。绩效考核的结果直接反应出员工工作过程中存在的优点与不足，但是由于事业单位的忽视，员工就不能够明确自己工作方面的不足，而且还会影响员工工作的积极性。另外，这种管理方式知识由领导来监督员工，这样极易引起员工的不满，会直接影响他们的工作效率，长此以往将不利于事业单位的发展。
二、绩效考核在事业单位人力资源管理中的重要作用
（一）事业单位用人选择基础
在事业单位人力资源管理中，可以通过绩效考核来选择合适的员工，绩效考核可以考察每个员工在工作中的优缺点，因而可以根据他们的绩效考核成绩来任用他们，将他们分配到他们擅长的工作岗位。由于绩效考核比较全面，能够了解员工的工作能力和政治品德等方面，因此可以加大绩效考核力度。在任用过程中，可以提高对绩效考核结果的利用，使每个员工都能分配到合适的职位，使事业单位得到快速发展。
（二）可以为事业单位制定更好的工资标准
绩效考核是事业单位中制定员工工资分配的一种有效方法，众所周知，按劳分配是分配工资的一种公平公正的手段。这种方式可以提高工作人员的工作热情，他们会更加努力的工作，因为认真的工作可以使他们获得更多的收入。因而可以在事业单位的人力资源管理中实行按照绩效考核分配工资的方案，通过每个月的绩效考核结果等计算每个人应得的工资，这种方案已经成为我国事业单位人力资源管理中比较常用的一种方法。同时，由于这种方案的公平性，会加快事业单位的发展。
（三）绩效考核可以作为事业单位人员培训的标准
事业单位所需要的工作人员都需要具备相应的专业知识，而且一些员工在被任用时还要进行专业的培训。但是在培训时由于培训的范围比较广，会使员工培训的专业性不强，使他们在今后工作时专业性不够。绩效考核是全面的，能够准确的了解员工所擅长的专业，因而在培训时就可以按照他们自身的特长进行专门培训，这样将会使员工的专业技能得到大幅度提升，使他们可以更好的为事业单位服务。因而在培训时就可以结合绩效考核的结果，使员工能够得到更好的培训，为单位作出更大的贡献，为单位注入新鲜的血液，使单位能够维持长久发展。
（四）绩效考核可以作为员工激励的标准
因为绩效考核可以作为制定工资的标准，直接影响着员工的工资总数，因而会大大激发员工的工作热情，使他们更加认真的工作。只有认真工作，完成更多的任务，得到更好的绩效考核成绩才能获得更多的收入，因而绩效考核也是激励员工工作的标准。绩效考核的存在使员工的工作态度更加认真负责，也使他们的工作质量大大提高，这种考核的存在激励着他们去认真工作，这样将会使事业单位的工作效率得到提高，使他们对工作的质量要求更加严格，这样有助于事业单位的名声，使事业单位有更好的发展前景。
三、事业单位人力资源管理中的绩效考核对策
（一）完善事业单位人力资源绩效考核管理体系
目前，我国事业单位人力资源管理绩效考核中存在许多的缺点与不足，这些缺点的存在会导致绩效考核不能发挥其完整的作用，为了提高我国事业单位人力资源管理水平，就需要建立一套完善的事业单位人力资源绩效考核管理体系。建立一套完善的绩效考核体系，不仅需要事业单位人力资源管理部门能够严格执行绩效考核的要求，还要根据事业单位的实际情况调整绩效考核方案。在进行绩效考核时，要全面考核员工，他们的工作水平及他们自身的道德修养等都要考核在内，只有这样才能使结果比较真实可靠。而且在考核时也要有一个明确的时间段，在考核时间内进行考核。
（二）明确事业单位人力资源管理中绩效考核目标
为了使绩效考核能够发挥最大的作用，事业单位人力资源管理部门就必须知道绩效考核的目标。在开始绩效考核的时候就需要了解绩效考核的目标，这样才能明确绩效考核发展的方向，使绩效考核的更加全面、结果更加真实。在制定绩效考核目标时，可以广泛采取员工的意见，使员工能够更好的达到自己所制定的目标，同时人力资源管理部门还要确定一个单位绩效考核的一致性，使绩效考核能够真正做到公平公正。只有向这样明确了事业单位人力资源管理绩效考核的目标之后，才能全面的做好绩效考核中的目标、执行、评价和反馈等过程，使绩效考核发挥最大的作用。
（三）重视事业单位人力资源管理中绩效考核结果
绩效考核可以准确的反应出一个单位普通员工与各级领导部门中存在的各种优缺点，重视绩效考核的结果将可以了解事业单位中比较优秀的员工及各个工作中存在的问题，这将直接影响一个事业单位的发展。人力资源管理部门应该对绩效考核结果进行全面的分析，并根据相关数据做出适当的调整，找出事业单位中存在的问题，还可以按照绩效考核的结果分配员工，使员工都能分配到合适的工作岗位，而且将员工分配到合适的工作岗位将可以大大提高他们的工作效率。这种绩效考核管理体系的存在，不仅可以提高员工个人的工作效率，也会提高事业单位的工作效率，这将会是一种可以实现个人与事业单位双向发展的管理体系。
四、结语
总之，绩效考核已经成为事业单位人力资源管理中不可或缺的一个环节，为了提高我国事业单位人力资源管理水平就需要完善绩效考核管理体系。只有全面了解绩效考核的目标和方向，并重视事业单位人力资源管理绩效考核的结果，才能使绩效考核发挥出最大的作用。
【参考文献】
关键词：事业单位；内部控制；绩效管理；问题；对策
中图分类号：F272.7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）010-00-02
绩效管理是事业单位为达到组织目标而引领全体职工共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用以及绩效目标提升的持续循环过程，是单位内部控制和自身建设的重要环节。当前，很多单位受内部控制理念或管理模式的影响，漠视绩效管理，从而难以发掘单位职工的潜力，缺乏内动力和软实力，导致单位的内部控制和自身建设受到影响。为此，本文立足于事业单位的基本情况，在分析当前事业单位绩效管理短板的基础上，探讨了应对策略。
一、事业单位绩效管理的短板分析
（一）将绩效管理与绩效考核混为一谈
当前事业单位在绩效管理中暴露出的最大问题，就是简单的将绩效管理与绩效考核两者混为一谈，让绩效考核成为对单位员工进行约束与控制的手段，在考核中屡次不合格者将面临被辞退，员工往往面对绩效考核时充满压力，这使得绩效管理的意义与目标发生改变。综合来说，绩效管理是借助绩效考核这一环节来完成的，它通过对个人或者组织绩效的正确评估，通过有效激励，使员工和单位的整体绩效得到持续提升，绩效考核仅是实施绩效管理的方法与手段，但并不代表绩效管理的全部，不应将绩效管理局限于绩效考核这个环节中，成为绩效工资与奖金发放的依据，甚至作为涨工资的唯一标准。
（二）重指标、轻过程，忽视绩效考核中主观因素的作用
很多事业单位在绩效考核中非常“依赖”定量指标，量化指标在确保绩效考核结果的公平、公正、客观性等方面的确发挥着重要作用，但并不代表考核结果的公平与公正一定以定量指标为依据。管理者如果全部量化考核指标，说明对员工的工作能力并未能作出正确评价，由此，则也失去了绩效管理的意义和作用。此外，很多管理者也易于将绩效考核“演绎”成为绩效统计，忽略考核人的主观能动性。如某单位的考核指标中有一项内容为“培训完成的及时率”，这项考核指标一般都会完成，但实际上，要完成这项指标却往往以降低工作质量为代价，如本来并不具备培训条件，但单位却为了完成指标而先进行培训，使培训效果以及培训的必要性遭受质疑。综合来说，定量指标在绩效考核中存在短板，恰恰是过程指标可以弥补的，反之，如果用太过复杂的定量指标和数据统计方法，一旦操作不当，也能降低绩效管理的效率。
（三）绩效管理的方法不科学
事业单位实施绩效管理的主要目标是提高各部门和个人的工作效率，绩效管理目标要与单位发展目标保持高度一致，因此，绩效管理目标应定性为准确评估员工绩效，并督促员工努力提高个人绩效，从而实现单位目标。然而，目前很多事业单位的绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效情况，尤其是单位的整体业绩，与企业不同，事业单位属于非盈利性质的公益机构，因此整体业绩很难定量，定性判断的科学性也很难确定。同时，事业单位绩效管理中的人才评定目标定位过于笼统和空泛，不能切中要害，导致绩效管理效率低下。此外，绩效管理的工作重点应放在调查、研究和分析各部门的实际情况层面，制定行之有效的绩效方案，并收集反馈信息，对绩效方案进行适当调整方面。然而，目前很多事业单位绩效管理的精力都放在统计、填表、计算、平均、排序上，而没有进行有重大意义的绩效分析，从而导致绩效管理实施过程中缺乏对工作重点的把握。
二、提高事业单位绩效管理的有效对策
（一）建立绩效评价体系
绩效评价体系的建立关系到了事业单位绩效管理的成效，在实践中，建立绩效评价体系既要确保整体，又要兼顾部门、岗位乃至个人。综合来说，事业单位绩效评价体系的建设应多措并举，可采用以下几种方法实施绩效评价。
其一，以“4E”绩效评估理论引导职工进行自我评价。传统的自我评价是写书面材料，让职工对自己一个阶段的工作进行总结，但这种方法在实践中暴露了很大的问题，如自视过高、不能反映真实工作状况等等。对此，事业单位可运用“4E”绩效评估理论，在职工的自我评价中加入新的元素，其中包括阶段内综合能力的提升、产出效益和创造价值的真实数据等待，从而得到真实的评价结果。
其二，多元对比评价指标的确立。多元对比评价指标源于绩效学中的排列u估法和对比评估法，在实践中，“多元”的构成主要包括阶段内个人的工作表现、同岗位其他职工的工作表现和预期目标。其中，预期目标是在个人长期工作历史记录的基础上确立的。将三个目标进行对比，综合个人能力和潜力，量化各方面数据，得出平均值，并以此为依据确立绩效评估指标。
其三，优化欧德伟法，将综合评分与档案进行有机整合。欧德伟绩效考核法是现代绩效考核理论中的一个分支，优化后的欧德伟法将评价周期由原来的6个月缩短为1个月或更短的时间，在固定时间内，将职工的行为表现记录备案，期末进行综合评分；同时确立一个区分优劣的分数值，评分后低于分数值的予以警告、处罚或辞退，反之则予以奖励。
（二）优化绩效管理流程
明确和优化绩效管理流程是事业单位提高绩效管理质量的重要举措，在实践中，单位的绩效管理流程应包含三个部分。一是记录职工的行为表现。绩效部门定期记录职工的工作行为，对他们在工作中的表现、取得成绩、创新工作的意识和工作的积极性等纳入考评范围，将职工的行为表现记录下来，定期开展业绩总结，并制作成档案。二是定期为职工布置硬性工作任务，布置硬性任务的主旨并非是观察职工的问题解决能力，重点考评职工完成任务的过程，最后对职工的表现进行总结评价，纳入绩效管理体系。三是采用标准作业法，在制定绩效指标的前提下，完善各项规章制度，向职工明确岗位职责和工作目标，考评职工在工作中所用的方法是否符合单位的制度标准，是否能够严格遵守公职人员行为准则。
（三）优化奖金分配制度
奖金分配是绩效管理中的重点环节，综合来说，事业单位奖金分配制度中包含了三项内容。其一，制定“有效工时制”绩效考核指标。在指标体系制定的过程中，单位可结合国家相关法律法规，明确指标并确立实施原则。如结合目标管理方法的相关理论建立各科室有效工时计算标准的“量化”考评体系，并结合地方质控标准组成“质控”考评体系，从而形成“量”与“质”相结合的双保障。其二，以细化的绩效考核指标为参照，确保“有效工时制”分配方案在实施过程中能够全程对单位职工的行为产生影响。在实践中，要注重如何让职工将工作达标形成习惯，而不是短期内为应对考核而进行的刻意表现；当“有效工时制”分配方案实施一个阶段后事业单位需进行工作环境分析，评价“有效工时制”的影响，并以此来评价该方案的有效性或低效性，以备随时调整方案内容，改进其中存在的问题。其三，制定科学的绩效奖金计量方法。科学的绩效工资计量方法需要适当强化基础性工作的作用，以职工的基本素质为依据，结合“有效工时制”分配方案实施后的最终数据，实行高素质与高奖励的分配办法。在现行奖励性工资的基础上，将新的基础性奖金计量办法与奖励性工资计量办法相结合，从而进一步加强职工的竞争意识，提高工作的积极性。
三、结语
绩效管理关系到了事业单位的内部控制，从服务的角度来看，更关系到了单位的公共服务质量。因此，全面推进内控机制建设，加强绩效管理力度，使绩效管理成为推进事业单位发展的重要动力，是单位在当前需面对的重要任务。总之，绩效管理是一项系统工程，事业单位应以严谨的态度、在反思总结的基础上重新审视这项工作，不断更新理念，创新绩效管理方法，从而使其更好的为实施单位内部控制提供助力。
参考文献：
[1]陈玉梅.事业单位内部控制与预算绩效相关问题研究[J].行政事业资产与财务，2014（21）：108-109.
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[3]宋梅.内控视角下事业单位预算绩效管理体系探讨[J].行政事业资产与财务，2016（12）：9-9.
【关键词】事业单位；绩效考核；完善；路径
一、引言
由于事业单位本身性质以及工作内容的特殊性，绩效考核是一个难点和重点，尤其是在事业单位改革深化的情况下，当前事业单位绩效考核机制不完善的问题非常突出，绩效考核机制科学性较差、满意度不高，激励作用发挥不大，这极大地影响了绩效考核机制作用的充分发挥。
二、事业单位绩效考核机制完善原则
我国事业单位种类较多，且不同事业单位规模大小不一，这意味着绩效考核没有固定的模式，不过一般来说，事业单位绩效考核机制完善有以下几个基本原则需要遵循。
1.公平原则
公平是事业单位绩效考核机制的灵魂，没有公平的绩效考核所带来的危害往往要远远甚于没有绩效考核。因此事业单位在绩效考核机制完善方面需要坚持公平原则，将公平放在一个比较重要的位置，绩效考核各方面内容设置，需要充分考虑公平问题，确保绩效考核机制能够客观公正的对事业单位职工绩效完成情况进行一个科学的评价。
2.面向未来原则
事业单位绩效考核机制完善需要做到面向未来，而不是着眼于过去，绩效考核的最终目的就是提升职工未来的绩效完成能力，绩效考核是手段而不是最终目的。对于事业单位职工过去的业绩进行考核，目的是让其能够了解自身绩效任务完成方面存在的不足和问题，从而在未来实现自身绩效任务完成能力有极大的提升。
3.目的多维原则
目的多维是事业单位绩效考核机制完善的基本原则之一，事业单位绩效考核不仅仅是对于职工过往一段时间的绩效完成情况进行一个总结和评价，同时还涉及到职工工作态度如何、行为是否规范、创新意识等各方面进行考核。因此，事业单位绩效考核机制完善要做到目的多维，全面兼顾德、能、勤、绩、廉等各方面的考核内容，确保绩效考核内容、质量得到全面性的提升。
三、事业单位绩效考核机制存在的问题
1.考核内容不够全面
事业单位绩效考核目前局限于职工业绩完成方面，忽视行为、态度、业绩完成质量等方面的考核内容，考核内容的不全面，很容易导致事业单位职工不注重业绩完成质量的提升，创新意识不强，也很容易诱导事业单位职工为了实现业绩目标，而出现短期逐利行为，损害到实绩完成质量和效率。
2.考核方法简单粗糙
从事业单位的绩效考核方法来看， 主要就是根据职工业绩的完成情况，进行强制分布，绩效任务完成好的职工考核等级为优秀，绩效任务完成不好的职工考核等级为合格、不合格。但是，这种方法难以深入的分析和掌握职工绩效任务完成方面的能力不足，不能全面客观地反映绩效考核的效能。
3.考核沟通不够理想
考核沟通是绩效考核工作顺利推进的重要保障，能不能做好考核沟通，将会直接影响绩效考核工作的有效开展。当前，事业单位绩效考核机制的不完善还体现在考核沟通不理想方面，单位并不注重绩效沟通工作的开展，在考核工作开展之前、之中以及之后，都没有做好考核沟通工作，从而导致了考核工作的受阻。
4.考核作用发挥不够
事业单位绩效考核作用发挥不够，绩效考核往往止步于考核结果的出台，没有做到对于绩效考核结果进行深入分析，没有将绩效考核结果与奖惩、培训等工作挂钩，结果使得考核作用没有得到充分发挥，影响到了事业单位绩效考核水平提升。
四、事业单位绩效考核机制完善路径
1.加强考核沟通
事业单位绩效考核机制完善的重要内容之一就是加强考核沟通，考核沟通可以让被考核人员更加深入的了解绩效考核内容，掌握考核指标以及考核目的，减少绩效考核实施阻力。另外，考核结果出台之后，则通过考核沟通，力求绩效考核结果被职工接受，减少因为对于绩效考核结果有意见而淤积的负面情绪。
2.完善考核内容
事业单位绩效考核内容方面，关键是要在绩效考核指标方面做到更加全面，一般来说，绩效考核指标要囊括完成的实绩、取得的成效、认可程度等方面的考核内容，只有考核内容更加全面，才能够确保考核结果更加全面的反映出职工的真实绩效。
3.优化考核方法
事业单位绩效考核方法层面，需要解决目前绩效考核方法简单粗糙的问题，引入信度、效度更好的考核方法，举例而言，可以利用平衡计分卡法来替代现有强制分布法，这一方法的好处在于可以通过绩效考核发现职工工作能力方面的问题，从而给未来的改进提供方向。
4.提升考核作用
事业单位需要采取措施提升考核作用，对于考核结果进行深度分析，将考核结果与职工培训、奖惩等进行挂钩，针对职工绩效任务完成方面的不足进行培训方案的设计，这样就可以提升职工培训的针对性以及实效性。
五、结束语
总而言之，事业单位绩效考核机制的完善对于单位职工绩效水平提升，对于单位自身的健康有序稳步发展意义重大。因此，事业单位需要高度重视绩效考核机制的完善，以考核方法优化、考核内容完善为切入点，同时做好考核沟通工作，全面提升绩效考核的作用。
参考文献：
关键词：事业单位 人力资源管理体系 岗位
人力资源管理是以岗位管理和人员管理为核心而展开的一系列管理活动的总称。现代人力资源管理包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理六大模块。[1]这六大模块是一个有机整体，相互衔接，密不可分。事业单位在运用这些模块构建人力资源管理体系时要结合自身特点――公益性和社会服务性，科学灵活的加以创新。
1.依职能设岗
事业单位是我国特有的机构概念。与企业相比，事业单位不是以获利为目的,具有公益性和较高的服务性特点。其人力资源体系构建必须要结合事业单位的不同特点和功能。岗位的设置应依各部室的职能而确定，其落脚点在于工作分析。工作分析以“岗位”为中心，是明确岗位职责、岗位任职资格、岗位从属关系等一系列要素的过程。它是对岗位基本价值定位以及岗位对任职者素质要求的一种分析，最终的成果文件是职位说明书。[2]
针对事业单位的特点，在进行工作分析时，不同部门、同一部门岗位分析要注意职责重叠、责任交叉、责任推诿、职能缺位等情况，一经发现应尽早协调解决，理顺岗位间权责关系。这对于事业单位精简机构、明确责任、提升效率有着重要的意义。
工作分析的实施主体应是在岗员工，因为他们最熟悉本岗工作；各部门主管人员应站在部门的角度上，与在岗员工沟通交流，对岗位说明书进行审核、调整。只有这样，制定的成果文件――职位说明书才更具操作性，更实用。同时，人力资源部门应从总体统筹协调不同部门间、同一部门内部岗位联系，提供专业化技术指导，对岗位不仅细分还要进行整合，制定出完整的工作方案，确定较科学的工作流程，提高工作效率。
2.据岗位招人――事业单位实行“岗位聘用制度”
在“依职能设岗”中得出工作分析的成果文件――职位说明书，它对不同职位应具备的知识、技能、个性品质等方面都做了明确规定，为人员甄选提供了依据。甄选以空缺职位所要求的任职资格为依据进行，来判断应聘者在学历、专业、性格等方面是否符合要求，对他们进行全方位的考察。
随着人力资源管理先进理念、技术的推广，事业单位无论在外部公开招聘还是内部竞聘上岗过程中也采用多种测评方法，如情景面试、无领导小组讨论、文件筐作业等。这样能够对应聘者进行综合评价，区分他们的人格特点、知识技能水平等，预测未来绩效，从而达到“为事择人，事得其人”的目的。
3.按绩效考核
要衡量在特定岗位工作的人员完成工作结果和在工作过程中的行为表现如何，这就需要有一个监督考核体系。事业单位同样要进行绩效考核，才能检验岗位和人员配置是否匹配。一套行之有效的绩效考核制度要求有以下三点：第一，客观、准确，即绩效考核指标要和组织目标及岗位要求相一致；第二，可量化――可以在考核时加以测量；第三，要得到广大职工的认可和支持，管理者要和员工就绩效考核方法、考核指标的选取、所占比重等问题达成基本共识。只有在此基础上制定的绩效考核方案执行度才高，约束力才强，激励作用才更显著。
在事业单位中，往往以处（科）室的直线领导（如处（科）长）对本处（科）室工作人员在工作中的表现、职责履行情况进行监督、考核予以评价，或以领导层、中层组成的领导班子形成考核小组对员工工作业绩进行评价，忽视了部门间接触较多的普通员工间的评价。工作中每个职能部门在组织中都承担着特有的职责，彼此间密切联系，如后勤服务部门像办公室、人事部门等的考核就要由它们所服务的其他部门一定比例职工也参与其中，这样考核出的结果更有综合参考价值。
4.绩效考核结果的应用――薪酬激励
绩效考核可以评价职工的实际工作效果并对其进行针对性的奖惩，主要体现在薪酬方面。薪酬包括基本工资、奖金、福利，职工通过对薪酬的感知进而影响他们的工作态度、行为及绩效结果，即薪酬具有激励作用。
事业单位岗位绩效工资中的基本工资（包括岗位工资和薪级工资）和津贴补贴项目执行的是国家、地方统一规定的标准，相对比较稳定，属于保障因子；绩效工资是事业单位收入分配中活的部分，主要体现工作人员工作业绩和实际贡献。它与员工的绩效挂钩，按绩效考核结果来计发。[3]
在基本工资外设置绩效工资，有利于进一步加大事业单位搞活内部分配的力度，增强薪酬的激励功能。国家对绩效工资进行总量调控，事业单位在核定的绩效工资总量内享有分配自，使绩效工资与工作人员表现、业绩相联系，合理拉开差距，调动大家的积极性。[4]同时，将绩效工资总量与单位完成社会公益目标任务及考核情况相联系，促进事业单位不断提高公益服务的能力和水平，避免片面追求经济效益，忽视社会效益。
5.促绩效优化，事业单位和员工共同发展
绩效考核只是绩效管理的一个环节，后者的概念更为丰富，是从绩效计划（绩效目标的确定）到考核标准的制定，从具体考核、评价的实施，乃至信息反馈、总结和改进工作等活动的一个系统、完整的管理过程，它目的在于绩效的提高和优化。人力资源部门应牵头组织考核，明确每个环节的实施办法，取得领导支持，调动各职能部门参与，达共识，找不足，促改进，注重培训与开发，不断提高职工能力，改进职工工作绩效，提高事业单位公共服务水平。
6.结语
人力资源管理体系框架中的这五个环节是一个有机整体，密不可分，环环相扣，互相渗透。如依职能设岗中工作分析的过程指导绩效考核指标的制定，工作分析通过支持工作评价来间接地支持薪酬体系的设计；绩效考核可以评价据岗招人的效率，为薪酬分配提供依据，同时为员工晋升、调岗、培训与开发提供决策支持。它们最终落脚点在于绩效优化，不仅要提高事业单位公共服务水平，还要重视个人职业生涯管理，使组织与员工共同发展。理清人力资源管理体系这几个环节的脉络关系，应用到事业单位改革进程中，必将使改革的步伐更稳健、有力。
参考文献：
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[4]倪一平.事业单位岗位绩效工资制度在实施中的问题与思考[J].人力资源管理,2011(8)
【关键词】事业单位 薪酬管理 策略
一、事业单位薪酬管理的内涵与意义
薪酬是用人单位为员工支付各种形式的现金、非现金报酬，主要包括工作和福利，工资的类型有：基本工资、绩效工资和奖励工资。福利包括：“五险一金”带薪休假及其他福利。概括起来薪酬的主要功能有：保障员工能够顺利地进行在生产及保障员工下一代生活资料。激励员工实现组织目标和个人目标。事业单位薪酬管理的重要性在于能够提升组织内外竞争力。薪酬在一定意义上体现员工价值，员工的薪酬高归属感、成就感强，能够稳定团队建设，提高工作效率，防止优秀人才流失。
二、事业单位薪酬管理中存在的问题
（一）分类管理制度不健全
事业单位工资管理办法是按照财政预算管理形式划分的，目前主要分为国家财政全额拨款、差额拨款及自收自支三种形式。
第一种形式是财政全额供养类型，因此分配制度沿袭了“大锅饭”模式，员工积极性没有发挥，国家完全财政付出，事业单位社会回报率有限。针对“自收自支”型，事业单位有自主经营自负盈亏的含义，但是目前缺乏宏观调控和监管，造成部分人薪酬过高，导致事业单位内部不公平。
（二）绩效考核不完善
在事业单位，很多人的观念没有完全的转变，甚至有些部门为了保障本部门绩效考核晋升数量均衡，虽然有绩效考核，但是实质上仍然是平均主义大锅饭。在事业单位，制度有明确规定绩效考核的结果要与绩效工资紧密挂钩，但是具体执行中绩效考核的结果仅仅影响员工的工资晋升，按照文件要求获得岗位绩效工资的员工未获取相应的绩效系数加分，严重影响付出较多，贡献较大员工的积极性。
（三）薪酬增长模式僵化
事业单位现行的工资模式：两年调整一次工资，调节方式单一，覆盖范围较大，员工薪酬级别不明显，论资排辈的传统薪酬模式根深蒂固，薪酬管理未实现激励效果。事业单位员工加薪的机会较少，在事业单位职务晋升难度较大，职位较少。另外一种方式即专业技术职称晋升，最近几年事业单位员工将大部分精力投入到专业技术职称晋升，该现象导致员工结构趋同，实际效果不佳，优秀员工流失严重。
（四）薪酬结构不合理
在事业单位，薪酬模式工资+奖金比较普遍，有些单位奖金在两者比例中较少，因此薪酬平均主义比较严重，直接导致员工工作效率下降。另一个极端即绩效薪酬比例过大，导致员工一味追求绩效，重视任务的数量而轻视质量。一部分事业单位薪酬设计按照级别划分，员工处于同一级别的不同部门，工作强度和技术含量有较大的差异，但是他们的工资定位是相同的，导致员工的付出与回报严重不符。该薪酬模式严重违背内部公平性原则。如上文论述，事业单位实行二元薪酬制度，基本工资恒定，奖金发放按照绩效考核指标及考核结果发放，在实际操作中绩效考核与奖金的相关度较低，绩效考核指标存在诸多问题，权重确定随意性较强，量化指标较少，难以体现员工的贡献。
（五）薪酬激励缺乏内外部公平性
在事业单位内部要实现薪酬内部公平性，必须坚持员工的薪酬差别与绩效贡献相一致。在事业单位薪酬差距较小，如同样是处级干部，岗位差别导致其贡献程度有明显差别，但是从收入来看，他们两者几乎没有差别，因此在事业单位内部形成干多干少一个样、干与不干一个样。从外部来看，一些事业单位薪酬与劳动力市场严重脱节。收入高低明显差异，事业单位现行薪酬制度分配趋于平均主义，尤其对吸引高、尖、端技术人才上缺乏明显的竞争优势。概括来讲，我国事业单位平均主义分配模式仍然较集中，薪酬制度未与绩效考核紧密结合，晋升空间较小，现行薪酬制度改革迫在眉睫。
三、事业单位薪酬管理策略分析
（一）内外薪酬调查
薪酬调查是设计合理薪酬方案的基础。也是薪酬管理的重要组成部分。事业单位薪酬调查通过获取单位及个人关于薪酬的信息进行计算，使用相关数据结果确定事业单位薪酬市场定位，协助事业单位实施激励性薪酬方案设计，吸引保持有价值的员工。
首先要对事业单位进行内部薪酬调查，人力资源部门针对事业单位员工满意度、薪酬职级、人才定位、薪酬公平度、关键绩效指标等因素进行调查分析。同时，人力资源部门要研究外部市场因素，如：行业特点、组织类型、本地区薪酬水平等。详细的薪酬市场调查是制定薪酬方案的可靠依据。
（二）要加快推进事业单位分类改革
伴随着事业单位改革推进，要加快事业单位分类改革，同时配套聘任改革，加强岗位设置及职位分析，为薪资改革奠定基础。政府在工资制定方面应该赋予一定的自，政府部门不能对事业单位的工资大包大揽，需要政府从微观管理到宏观调控、从过程管理到目标管理，控制工资总量。事业单位工资制定坚持效率优先、兼顾公平原则，建立灵活多样的薪酬激励机制。
（三）建立行之有效的绩效考核体系
绩效考核是制定薪酬的重要依据，科学的考核指标是体现薪酬公平性的重要标准。建议事业单位采取目标管理法，将上级考核指标层层分解，部门考核与个人考核相结合。事业单位可以根据自身情况采取三级考核体系。在事业单位中，以高校为例，可以建立院级、处级、科级绩效考核体系，上级根据任务及具体条件设立考核指标，主要包括工作能力、工作业绩、工作态度，工作能力包括知识技能、组织能力、判断能力、提携能力、执行能力；工作业绩包括工作进度、工作数量、工作质量；工作态度包括团队精神、责任感、职业道德、风险精神等。工作业绩根据岗位设计及具体事务再细分，根据细分的结果设置权重，工作能力和工作态度以此类推。上级根据下级指标完成度确定绩效工资，绩效工资要体现岗位、工种及能力差异。根据绩效考核的结果确定绩效工资，一定程度上能改变平均主义。按照考核结果确定的绩效薪酬具有内部公平性和外部竞争性。建议事业单位建立动态绩效反馈制度，及时发现绩效问题并适当的调整绩效方案，力争提高薪酬竞争优势。
（四）完善薪酬水平和薪酬结构
薪酬水平的设计要把握内部公平性、外部竞争性特点。薪酬内部不公平会导致员工不满情绪，相反平均主义导致优秀员工离职。薪酬缺乏外部竞争性难以吸引外部优秀人才。因此要改变二元薪酬模式，增加职务津贴。集职务、绩效和能力为一体的工资分配模式，以岗位为基点薪酬设计，相同岗位之间薪酬差异小，以能力为基点薪酬设计，能力到达薪酬设计点方可获取相应薪酬，能力薪酬制有利于发挥员工专业技能，打破官本位思想。
以上是本人关于事业单位薪酬管理优化一些粗浅认识和见解。目前我国事业单位改革持续深化，薪酬改革要顺应事业单位改革发展趋势，做到统筹兼顾，先后衔接，做好政令统一，相互配合，全面推进事业单位健康可持续发展。
参考文献
关键词：事业单位；绩效管理；现状分析；改进建议
无论是对企业还是事业单位来说，绩效管理在其健康长久的发展属于必不可少的一环，能够为其在内部的各个阶层中选拔出优秀人才，不仅如此还能在一定程度上提升内部职员的工作热情以及积极性，并在此基础之上激发出职员所潜藏的潜能，最后促进单位的工作效率的提高以及有利于各个方面业务工作顺利进行和完美的完成，但是在最近几年，随着绩效管理不断深入各个事业单位当中，并且经过长时期的发展、改革以及创新，许多事业单位已经在摸索并建立出一套较为完善绩效管理体系，然而从整体的角度来看，事业单位的绩效管理现如今的情况表现的不是很好，依旧存在着一些缺陷。
一、事业单位绩效管理现如今的情况简析
(一)没有设计出合理科学的绩效考核方案
目前，大多数事业单位还是采用得分、评语法，这种方法存在许多的缺陷，比如：考核的过程就像走流水线一般，简单、可信度不高以及缺乏合理性和科学性，不仅考核的方式存在问题，其他方面也同样存在缺陷，主要表现为以下几点：第一，考核的人员专业素质性不高，对于考核的理论性知识掌握的不够，也不全面，而且考核人员所拥有的考核经验不够丰富，往往在考核的时候，他们仅仅只关注被考核人员的某个方面，然后根据这个方面对整体进行打分，评价。但是这样的考核行为完全不符合评判的规则，而且主观随意性大，易对考核的结果产生影响；第二，关于考核的内容的设计结构也是不科学，考核内容的制定应该是以阶层不同，部门不同以及各员工所负担的不同责任为基础，而不是应当对单位的所有人员都是一样的考核内容；第三，考核次数也是不合理，一般的事业单位的考核次数只有一次，就是进行年终考核而且管理人员又没有对员工的平时的工作表现进行记录，只是依靠年终考核作为奖惩的依据，这样的方式不是合理的；第四，在进行的考核的过程中没有得到有效的交流与沟通，由于在制定考核标准的时候，一般只是通过上级领导部门利用他们自己本身所拥有的经验进行制定标准，而且在制定标准的过程中，被考核人员没有能够参与进来，对于考核的标准没有理解清楚以及存在的疑惑也没能得到及时的解决，导致在考核的过程中，双方没有做到有效地交流与沟通以及在做出评判的时候，对于被考核者本身存在的问题也没有进行提出，这样的结果便是，这种考核方式只是虚有其表，并没有获得实际的效果。
(二)对绩效管理关注度较少以及对其的理解有偏差
大多数的事业单位的上层领导的主要关注点在于如何将开展业务工作，以及将业务工作做到完美，往往忽视了绩效管理对事业单位的重要性，一般习惯性的将绩效管理归纳为一次简单的年终考核，而且在考核的过程中只是简单的填写一下表格，这样的行为已经严重的对于考核质量产生了影响，更不用提通过考核去达到什么目的，不仅上层的领导对绩效考核的关注度较少，而且下层的员工也是一样，他们认为绩效考核是和自己工资，奖金以及评职称相挂钩，对于绩效管理则和自己没有什么关联，自然而言对绩效管理的关注少了，更不用将对绩效管理的作用有什么的正确的理解，其实绩效管理主要是以绩效计划，绩效实施，绩效考核以及绩效反馈等几部分组成，这几大部份都是相辅相成，互相联系，不能独自分割，因此在很多的事业单位中对绩效管理没有一个整体认识，只是将绩效考核从整体中分离出来，所以没有将绩效管理的作用最大化的发挥。
(三)对绩效管理的结果没有得到充分运用
绩效管理的重要的环节之一就是绩效结果的反馈，这种的结果的反馈能使考核双方对绩效考核工作的结果进行交流沟通，在交流和沟通中使被考核者认识到自身的不足，从而进行改进，最后促进工作效率的提高以及单位可持续的发展，然而，在进行事业单位的绩效管理的过程中，这个重要环节往往处于被忽略的状态，而仅仅只是在年底的时候将这个结果作为对员工的奖金发放以及升职的参考数据，这样不仅不能使员工认识到自身的缺点，也不利于对绩效的改善。
二、对于建立健全绩效管理体制提出改进建议
对于绩效管理体制现存的各方面的问题和事业单位不同于普通企业的特殊性，提出以下几点的改进建议：
(一)全面的建立和完善绩效管理体系
设计出一个合理科学又可行的考核方案是建立和完善绩效管理体系必不可少的环节之一，并对其起到关键性的建设作用，首先，考核的次数不应该只有年终考核这一次，而是应当全面充分的考虑员工的平时表现以及注重和相关的被考核者之间的交流沟通，并将职员在日常生活过程中的行为表现进行分门别类的记录完整，作为考核评价的重要依据之一，这样才能使得设计考核方案的具有可信性和科学性。其次在制定考核内容时要根据适当的原则，要根据实际的情况，对于不同阶层，不同职位以及不同部门来讲就要制定出不一样的考核内容，不仅如此也要根据考核内容的不同，制定对其不同的考核标准，在以往的时候，只是简单的使用不合格，合格，良好以及优秀等单一的考核标准来进行划分，导致的结果便是无法有效精算出各个被考核者之间的差距，因此在一方面既要不断的扩大绩效考核结果的差距，又要在另一方面根据不同阶层，不同职位以及不同部门将不同的标准实施在各个地方去，而且还需要根据每个部门的特点，来创造出新颖的考核标准，目的是出现考核标准和被考核者的职务不符的结果。
(二)加强对管理双方的培训工作
在事业单位中，既要加强对绩效管理者的专业素质的培训，也需要对其理论知识的教育，所以要注重对国外或者国际性大公司先进管理经验和绩效管理体系的学习，并在此基础之上，将单位里的各个阶层，部门的特色和实际情况进行相结合，设计出一套新颖的管理体系，由此提高在进行绩效工作方面的效率，不仅如此，还需要加强针对被考核人员的培训和教育，将他们对绩效管理理解的偏差性进行纠正，使之能够正确的认识到绩效管理不仅是和他们的奖金，升职有关联，而且对单位的发展也是能起到存进作用，在一定程度上提高被考核员工的参与度和积极性。
(三)需要对绩效管理有足够的关注
事业单位的发展是离不开绩效管理，在进行有效率的绩效管理的过程当中，可以使考核者及时发现单位员工在日常的生活过程的不足，以便于针对这些不足之处做出相应的解决方案，使得员工能够认识到自身不足，并在工作过程中加以改进和弥补，最后不断提高自己的工作能力，为促进单位的发展贡献自己的一份力量，而且绩效管理也同样对事业单位发展起到良好的作用，可以使事业单位树立正面的形象，提高自身对大众的信誉度，进而使上层领导意识到自己关注点不应该只是放在工作业绩上面，也要对绩效管理有足够的关注，并且不断建立和完善绩效管理体系。
(四)对绩效反馈结果进行合理的运用
一般来讲，很少对于绩效反馈的结果进行关注，不仅如此，还由于绩效反馈的结果是存在的差距，这样是达不到预期的绩效考核的目的，但是在不断建立和完善绩效管理的体系之后，就需要对绩效反馈的结构进行合理的使用，不仅要将考核结果和发放的奖金的数值相挂钩，而且还需要设计出一套更为完善奖惩措施的方案，对于一些没有符合考核标准的最低要求的员工，进行减少或者不发放奖金，甚至对其进行降职处分，相对来讲，对于表现优秀的员工，进行升职或者多给与奖金等等。这样才能最大户的提高员工的工作效率以及参与的热情。
三、结论
各个事业单位要立足于自身的实际情况，来对绩效管体系进行不断完善，而且对于管理过程中所出现的问题，要及时准确的加以解决，最后通过不断地学习以及借鉴其他单位优秀的管理经验之后，创新出属于自己的一条绩效管理道路，使之效用发挥到最高程度，体现出绩效管理应有的价值。
作者:李丽 单位:深圳市宝安区宝安小学
参考文献：
一、基本做法
乌海电视台是乌海市确定的2007年事业单位三项制度改革的试点单位之一。在当年完成事业单位全员聘用制之后，从2008年起，开始了绩效工资分配制度改革的尝试。由于缺乏可借鉴的经验，这一年的绩效工资分配方案比较简单，全部绩效工资年终一次发放，分配合理程度也不尽如人意。2009年，台领导把完善绩效工资分配制度作为一项重要工作来抓，带领有关部门人员先后到内蒙古电视台和邻近地区的地方电视台进行了考察学习，借鉴了其他电视台的成功做法，取长补短，并结合本台的实际情况，重新修订了乌海电视台绩效工资实施方案，实现了绩效工资的按时逐月发放。
（一）绩效工资分配遵循的原则。
乌海电视台的岗位绩效工资分配方案是以岗位责任为重点，以绩效考核为核心，把职工的工资收入与其工作岗位、绩效挂钩，实行以岗定薪、量化考核为主的工资分配制度。绩效工资分配方案的制定遵循了以下原则：
1.坚持效率优先、兼顾公平的原则。向一线采编人员、技术含量高的人员和特殊岗位人员倾斜。
2.坚持多劳多得、优劳优酬的原则。绩效工资与员工的工作业绩和实际贡献挂钩。
3.坚持职、责、利相统一的原则。绩效工资与员工的岗位职责相适应。
（二）绩效工资考核及发放的基本方法。
1.调整工资结构，把职工工资划分为3个部分，即：职工工资总额＝固定工资+绩效工资+各种津补贴。其中，固定工资就是现行档案工资部分，每月固定发放。绩效工资是单位创收中可用于分配的部分，每月发放数量不等，它体现了职工的业绩和收入的联动制约关系。各种津补贴按岗位性质发放，但数量不大。
2.考核方式。台里对部门进行考核，部门对部门所属职工进行考核。绩效考核以部门职责作为基础，工作量考核为依据，完成任务的月分值为100分，超额完成任务加分，未完成任务或出现失误、事故等减分。上不封顶，下不保底。月分值又分为共性目标（包括工作执行力、工作作风、考勤纪律等，25分）和具体目标（各种具体业务目标，75分）。
3.考核标准。依据岗位职责的大小、工作技术含量的高低、工作量的大小、难易程度、工作成果性质等制定不同的分配系数。凡业务部门能够量化考核的实行量化考核，无法量化考核的部门实行定性考核，且分别制定不同的考核目标进行考核。
4.计算发放方法。部门绩效工资额＝（100＋部门奖罚分值）×部门人数×部门考核系数×每分值绩效工资数。其中奖罚分值依据考核目标评定，每分值绩效工资数额依据台里当月收益来确定。
二、取得的效果
（一）岗位绩效工资制打破了现行事业单位工资结构，将职工收入直接与岗位责任、工作绩效相挂钩，解决了现行工资体制中职工收入由学历和资历决定，只和职务、职称相关，反映不出岗位的差别和职工的实际贡献的问题。乌海电视台的绩效工资是按部门岗位性质确定了3个大的等次，部门内部又按岗位性质确定了3个小的等次，不管原来学历、职称是什么，现在在哪个岗位只能取得本岗位的绩效工资，学历、资历一概不论，打破了原有的资历、职称及身份界限。
（二）绩效工资合理拉开收入差距，调动了职工的积极性。绩效工资实施后，工资差距拉开了，个人绩效工资最高相差5000多元。一线采编人员、技术含量高的人员和特殊岗位人员的收入明显增加。新聘记者、节目主持人的绩效工资超过了固定工资，在一定程度上缩小了他们与在编职工的收入差距，促进了他们的工作积极性，增强了他们工作的责任感。
（三）绩效工资分配制度的实施促进了电视台基础管理工作的提高。一是进一步完善了科学合理定岗、定员、定工作量等基础工作。电视台在明确核定部门职责、任务、目标责任的同时，重新对部门内部的岗位、人员、工作量进行了核定，进一步明确了各个部门及各部门内部职工的考核目标。二是建立健全了职工考勤制度、节目质量评估制度等与绩效考核相关的制度。绩效工资的发放需要客观、科学、合理的考核体系，只有落实好与绩效考核相关的制度建设，才能为绩效考核提供客观的考核依据。为加强考勤管理，电视台实行了指纹机考勤管理系统，再结合平时不定时的查岗制度，使单位的劳动纪律大为改观。为科学合理地评价节目质量，电视台推行了节目周评制度，每周定期组织专家对全部自办节目和栏目进行专门评判，把节目周评结果作为业务部门绩效考核的重要依据。与此同时，与节目周评制度相关的策划选题制度也建立和完善了起来。
（四）促进了职工的业绩提升，节目质量有了明显提高。绩效工资是按绩论酬，没有业绩数量得不到绩效工资，没有业绩质量同样得不到高的绩效工资。在节目考核中，乌海电视台将过去单一的节目数量考核改为质和量双重考核，在考核节目的量的同时，更注重考核节目的质。每次节目周评中，凡达到A级标准或获得好新闻、优秀节目的，当月另行奖励。在绩效工资制度激励下，全体职工特别是一线的新闻采编人员都在努力争先创优，由原来的新闻采访重数量变为数量、质量并重，记者、编辑每个人每月的最大希望就是得到好新闻或好栏目的奖励。通过几个月的努力，乌海电视台的新闻和栏目质量有了很大提高。
三、存在的问题
1.1思想上不够重视由于我国事业单位之前的长期实行平均分配思想占主导地位，事业单位从领导到员工往往都对人事绩效考核制度表示出抵触情绪。他们认为如果细化人事绩效考核，将会影响到团结和和谐，故不是很赞成人事考核。即使有些单位领导认识到建立了人事绩效考核制度得重要性，但是员工的思想上不够重视，最后也没有达到应该有的效果。
1.2绩效考核技术不完善事业单位中的绩效考核者往往缺乏恰当的绩效考核技术和科学方法，带有很多的主观意愿。加上有些员工对绩效考核工作缺乏正确的理解，认为搞绩效考核就是对他们自己的工作的稳定性的破坏。还有绩效考核者还是停留在以前的方法和技术上，考核时需考虑人情关系、工作时责任心不强等方面的原因，往往导致绩效考核失去公平和公正，没有形成良好的绩效考核氛围，考核制度形同虚设。
1.3绩效考核制度处在探索中事业单位人事管理绩效考核的制度正处在探索中，在制度的内容上存在缺陷，设置不合理，没有细化，考核内容大同小异。现在大多数事业单位的绩效考核制度大都是通常是以岗位和任期责任制为考核的基本依据，没考虑到具体工作将会在实际中产生的效益，对除了这两点之外的其他方面的考核不予重视。同时，考核标准设置不细致明确，考核标准往往受考核者主观价值观的影响，特别是容易受个别领导主观意愿的影响。考核判断过程中，定性的居多而定量的较少，考核判断标准的随意性大。
2.事业单位人事管理绩效考核的改进对策
2.1营造良好的考核氛围只有在良好的氛围中，绩效考核才能落到实处。要让全单位的员工都认识到为什么要进行绩效考核，这样才能有良好的氛围。主要是以下三方面：一是为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员工晋升的依据；二是为了对员工有一个客观的评价，对其能力有一个公正的评价，如何做这样的评价呢？口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。三是为了提高工作绩效，实现工作过程的有效控制，及时了解任何员工任一项工作的每一个环节。谁能干，谁不能干，考核结果一目了然。用考核的方式来证明员工的业绩，具有客观性、真实性，从而为事业单位选拔任命和使用人才提供依据。
2.2正确定位绩效考核，加大考核者的培训力度事业单位对绩效考核要有正确的定位，尤其是领导更应该有这种意识，将绩效考核作为完整的绩效管理循环中的一个环节来看待。此外，还要加大考核者的培训力度，提高其综合素质。客观公正、准确的绩效考核结果不仅取决于考核制度、考核技术及方法，更受到考核者业务能力及综合素质的影响。因此，对参与绩效考核的考核者进行专项的培训和辅导是非常重要的。
2.3完善科学的考核制度及考核方法建立科学的绩效考核制度，首先要对员工的岗位进行科学有效分析，不同岗位不同的考核标准。根据事业单位的发展战略，客观分析各工作岗位的职责并编制详细的岗位说明书。其次，要科学合理的确定考核内容，设置指标体系。可采用层次管理法将考核体系分为整体绩效考核、部门绩效考核和员工绩效考核三个层次，以解决考核内容以偏概全的缺陷。在设置考核指标时需注意平衡，注意定性与定量指标相结合，以可实际观察并可以量化的指标为主，以相关的定性指标为辅。最后，要明确考核标准，使考核周期系统化。学校应制定明确的考核标准，将考核结果有效地与薪酬挂钩，并综合考虑考核目的、被考核职位、考核指标类型来确定绩效考核周期。
2.4充分利用并及时反馈绩效考核结果绩效考核结果来之不易，加以充分利用才使得绩效考核工作更有意义。应将考核结果告知被考核者，被考核者的直接上级会就绩效考核的结果与被考核者面谈，若被考核者对考核结果无异议，则在考核结果表上签字确认；若有异议，则可进行绩效考核申诉。其次，对被考核者的绩效考核结束后，各级考核者与被考核者应及时对其绩效中未达到要求的内容进行分析并制订出相应的改进计划。各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。因此，事业单位需要从建立交流与沟通反馈、有效运用绩效考核结果这两个方面入手，切实建立有效的绩效考核反馈制度。
3.结论
关键词：事业单位 绩效考核 公益 社会 积极性
2011年初，我国颁布了《关于分类推进事业单位改革的指导意见》，在国家层面上，对新时期全面推进事业单位改革进行总体设计和部署。其中，关于公益类事业单位改革方面，意见明确要求重点在管理体制、运行机制、人力资源开发与建设等多个方面进行不断的完善和改进。绩效考核作为人力资源开发与建设的一项行之有效的制度，对促进工作人员积极性、主动性和创新精神的发挥具有重要意义，有助于提升公益类事业单位公共服务质量和水平。但近年来在推进公益类事业单位人员绩效考核方面的改革进展较为缓慢，绩效考核工作存在一些急需解决的困难和问题，需要有关部门加以重视，采取必要的改进措施。
一、公益类事业单位人员绩效考核的问题
1.传统“铁饭碗”的思想观念亟待改变
公益类事业单位作为事业单位的类型之一，其所固有的公共服务属性并不会改变，同时也决定该类型事业单位的服务并不能以盈利为目的，其主要运营费用由各级财政部门进行拨付和支持。然而，正是这种稳定的资金支持，使得许多人误认为进入到公益类事业单位就可以高枕无忧，有稳定收入，端上“铁饭碗”了。这一定程度上是由于公益类事业单位的特殊性、非盈利性，使其与杂志社、出版社、公立医院等实行企业化管理的事业单位有所不同，不会因为市场波动而出现破产和人员下岗的状况。因此，该思想背景下的公益类事业单位人员经常呈现出一种消极的情绪，管理层往往不希望出现太多出格的问题造成负面影响，责任心不强的人员则因此消极怠工，总体工作效率不高。因此，思想认识上的偏差极大地影响了绩效考核工作的正常开展。
2.缺乏具体细致的考核依照
近年来，我国事业单位改革力度不断加大，诸多工作取得较大成就。但是在加强和完善公益类事业单位人员绩效考核方面还相对滞后。目前我们熟悉的仅有事业单位年度考核，而且许多单位的年度考核流于形式，没有达到预期效果。另外，平时考核不作强制要求，也基本不开展。究其原因，一方面，公益类事业单位的管理受行政机关管理模式的影响较深，习惯参照行政机关的有关做法对工作人员进行管理和考核，行政化倾向明显。另一方面，国家有关部门对事业单位绩效考核的规定较为原则，刚性要求较少，到目前为止，有关部门尚未出台具体的事业单位绩效考核指导意见。因此，各单位在组织开展绩效考核工作过程中，没有明确的上级规定可以遵循，对具体的考核要求、标准把握不清，执行尺度不统一，考核有关指标体系也很不完善。
3.绩效考核激励效果不理想
我国已在事业单位范围内全面推行岗位绩效工资制度。然而，部分地区和单位还存在制度和执行上的不足，大多体现在绩效工资分配上过于平均化，一些事业单位仍按职务、职称等级的高低来分配，绩效好但职务、职称等级低的人员并不能都得到较高的绩效工资。这种绩效工资的分配与绩效考核结果的相关性较低，不仅导致绩效考核所希望的奖优罚劣的目标无法实现，还容易产生新的矛盾和问题，削弱优秀人员的工作积极性，甚至影响团队合作精神的培养和发挥。
二、改进公益类事业单位人员绩效考核的若干措施
1.强化绩效考核理念
固有的观念和认识往往会制约新制度的推行。绩效考核制度的全面实施，需要我国公益类事业单位对这项工作的认识不断深化和加强。首先，要进一步提高思想认识，加强对绩效考核的理解和重视，并积极结合单位的实际情况进行创新，确保绩效考核制度得到有效的执行。其次，单位的管理层要提高对自身的要求，身先士卒，起模范带头作用，引导全体工作人员正确认识和支持绩效考核制度。最后，要积极做好工作人员的思想工作，转变过去的错误理念，正确认识绩效考核的作用。绩效考核作为促进人力资源效率提升的重要举措，要在实际工作过程中合理引导工作人员对自身进行正确的认识和科学规划，扎实工作，在推动本单位事业改革发展的过程中实现自身的人生价值和社会价值。
2.制定绩效考核工作规定
明确绩效考核工作的功能与定位，强化和落实绩效考核的刚性要求，是推进公益类事业单位绩效考核工作的重要依据。因此，国家或省级人力资源社会保障部门要积极支持绩效考核工作的开展，在深入调研的基础上，制定出台公益类事业单位绩效考核工作规定，进一步规范绩效考核工作的内容、标准、程序和方法，以及结果使用和组织管理等，为绩效考核工作的顺利开展提供政策依据。各公益类事业单位应根据上述规定，结合自身实际制定绩效考核具体实施细则，对考核内容与标准、有关指标等进行必要的细化，形成符合本单位特点和要求的绩效考核办法，使这项工作更加规范科学。具体而言，一是要将考核对象与其自身职位和责任进行联系，与考核对象保持较高的关联度，突出考核的针对性。二是要统筹使用定性与定量考核方法，充分利用两种考核方法的特点和优势，突出考核的全面性。三是要强化本单位内部各部门、各岗位之间的纵向和横向对比，提高工作人员对绩效考核的信任程度，突出考核的可信度。
3.科学设置岗位
岗位设置是实行工作人员绩效考核的重要基础性工作。公益类事业单位的岗位设置要把握科学性、实践性以及合理性的原则，尤其是在工作人员的职责规定方面，需要引起高度重视。要将岗位所涉及的专业性、技术性以及管理特点等方面的要素进行综合考虑。同时，根据岗位的具体情况，规划相应的绩效考核标准，构建稳固的岗位管理机制。具体而言，需要把握以下原则：一是要将不同岗位的职责和任务要求与绩效考核标准紧密的联系起来，进行科学合理的设置；二是要制定具体的岗位说明书，对岗位职责进行细化明确，让全体工作人员对自身岗位职责有清晰的认识，为今后自觉维护和执行绩效考核提供基础；三是要将岗位绩效考核与单位实际、人员情况以及未来发展联系起来，保持高度的适用性和指导性。
4.加强考核结果反馈和激励
结果反馈和激励是绩效考核工作的重要环节，关系到绩效考核工作的持续性和考核目标的实现。对于绩效考核评价的结果，相关人员要持积极态度，在反馈、沟通交流中对问题进行分析、研判，切实提出科学合理的解决方案，形成考核、反馈、激励、提升的良性循环机制。对绩效考核过程中涌现出来的具有良好表现和创新成绩的优秀工作人员要予以相应奖励。同时，也要将绩效考核的结果作为重要因素纳入到个人的年度考核、评先评优、职务晋升、职称评聘等有关工作中；帮助工作人员从考核结果中发现自己的优势和不足，了解管理层的相关希望和要求，对存在的问题及时改进和完善。最终，通过工作人员清晰的自我认识，促使其不断自我完善，提高工作能力，推动单位人才队伍综合素质和能力的提升。
总之，绩效考核制度对于任何组织和个人都具有相当重要的价值和意义。因此，科学合理的规划绩效考核工作，可以帮助公益类事业单位更好的完善自身人力资源管理工作，以绩效考核来调动工作人员的积极性和创造性。通过相互竞争、沟通交流、结果反馈等方式激励工作人员，帮助他们强化自身责任意识和综合素质，充分施展自身聪明才智，切实提高工作效率和服务水平，推动单位各项工作和任务的良好实施，为社会提供人民满意的公共服务。
参考文献
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【关键词】广播电视；绩效考核；分析
一、广播电视事业单位绩效考核的现存问题
伴随着整个社会经济水平和文明程度的快速提升，对广播电视事业单位绩效考核水平也提出了更高、更多的要求。但是，从当前的广播电视事业绩效考核的工作进展情况来看，仍然存在诸多问题和不足之处，亟待在今后的工作中得到尽快解决。具体的说，主要包括以下几个方面问题：
（一）尚未实行绩效考核机制现阶段，仍有一些广播电视事业单位仍在实行传统管理模式，无论是各部门内部管理还是人力资源管理都没有实行绩效考核。在这种情况下，在单位内部呈现出一种“有钱大家一起花，没钱大家都不花”的局面。而这些钱是谁赚的，应该怎么花，花多少却鲜少有人问津。有些“爱面子”的领导认为频道、频率开设得越多越好，而对于栏目、节目的质量却缺少后续管理，导致市场口碑每况愈下。
（二）绩效考核制度形同虚设存在这一类问题的广播电视事业单位当中，看似颁布了很多项管理制度，但在具体实施阶段，却暴露出一系列问题。例如各项制度与本单位的实际情况不符，或者在绩效考核体系当中存在很多漏洞和空白之处，由此导致在执行环节遇到较大的阻力，各项制度条款发挥不出应有的指导性作用。这一问题的存在，轻者导致绩效考核的最终成效达不到预期效果，重则会给广大员工的工作积极性和主动性造成不利的影响，甚至对单位内部的管理制度产生怨言。
（三）绩效考核政策不够合理目前，虽然很多广播电视事业单位都实施了绩效考核政策，但在政策的科学合理性方面却存在较大的问题，具体包括以下几个方面：首先，考核层次不够清晰。例如经营业绩和平均收听率都是针对全频率而言的，或者说针对部门内部进行整体考核。而职工岗位职务和职称系数却是针对职工个人考核而言的。但是，目前的现状是部门和个人考核交织在一起，导致整个管理局面混乱无序；其次，考核指标过于单一，在全面性和系统性方面有所欠缺。有一些广播电视事业单位在制订考核指标时，只关注考核经营创收和收听率这两项指标。这两项指标虽然重要，却无法全面并且真实客观的反映出广播频率的社会属性和经济属性。在这种情况下，该绩效考核结果显然也不具全面性、参考性与系统性；再者，很多广播电视事业单位的岗位职务或者职称系数都纳入到个人考核方案当中，这种方式并不符合“奖勤罚懒”的激励原则。之所以这样说，一方面因为岗位职务或职称系数本身包含在基本工资和岗位工资体系当中，另一方面作为分配标准，那些高职称或有职务的员工可以轻而易举的拿到高额绩效奖金，根本没有必要全身心的投入到本职工作当中，这也是很多员工在工作中表现出萎靡不振，缺少工作积极性、自我约束性与自我提升意识的重要原因；最后，有些广播电视事业单位在制订绩效考核的权重标准时缺乏一定的科学合理性。比如有些单位认为经营创收和平均收听率这两项指标同等重要，所以将两项权重设置成各占50%。但事实上，绩效考核当中的权重体现的是某一岗位的贡献率或者重要程度。因此，即使是同一指标在不同岗位上的重要程度也不尽相同，所赋予的权重比例自然也有所不同。
二、广播电视事业单价绩效考核政策的优化原则
总的来说，在针对广播电视事业单位绩效考核政策进行优化调整时，主要包括以下五项原则：第一，层次性原则。总台对于频道、频率的考核是基于整体考核，而频道、频率对于员工的考核是一种个体考核。这就意味着总台对于频道、频率的考核和频道、频率对于员工的考核，不能采用同样的考核办法与考核标准，而是要体现出各自的差异特点，做到层次分明；第二，全面性原则。绩效考核是总台对所有频道、频率及相关员工进行考核，所以要建立一个综合性指标，并且确保这一指标可以全面反映出频道、频率的经营业绩和员工的贡献率，避免走进片面化的误区当中；第三，对等性原则。每一项绩效考核指标之间都要具有较强的互补性，而且每一项绩效考核指标都要有所侧重，即着重考核业务部门某一方面工作的业绩情况；同时，在制订绩效考核指标时，还要充分保证财务指标与非财务指标、绝对指标与相对指标以及定量指标与定性指标之间都具备均衡性及互补性，不能以牺牲某一个指标作为代价来换取其他指标；第四，可操作性原则。不论是绩效考核方法还是考核指标都要与本单位的实际情况相契合，确保在执行过程中的可操作性，并且提高考核过程中的公开性、公平性与公正性；同时，在制订绩效考核指标时，要确保各项指标易于被员工所理解。只有这样，才能充分调动起全体员工参与到绩效考核当中的积极性，真正激发出员的主观能动性与工作积极性；对于考核人员来说，简单易懂的绩效考核指标更有助于考核工作的顺利执行。第五，沟通性原则。在实施绩效考核的过程中，要想确保考核结果的真实可靠性，需要考核者与被考核者之间保持密切沟通。只这这样，考核者才能全方位掌握被考核者工作的状态和工作业绩，确保绩效考核作用的有效发挥。
三、广播电视事业单位绩效考核问题的解决策略是合理制订绩效考核标准
广播电视事业单位内部的业务部门包括有费用收支和仅发生费用支出这两种部门类别。其中，后者不涉及到具体的产品或者服务，虽然涉及到一些产品及相关服务，却难以对其工作质量和服务水平难以进行相应的量化。通常情况下，大多采用费用预算的方式对其进行绩效考核。在具体工作中，先采用该单位历史费用水平确定一个考核标准，或者通过分析支出的必要性来推测出这一考核标准。对于既有收入同时还会发生费用支出的部门而言，在构建其绩效考核体系时，主要包括以下几个方面工作：
（一）成立绩效考核小组该小组的主要任务是确立绩效考核标准，并且制定出一个极具可操作性的奖惩措施。同时，为确保绩效考核小组的权威性，应由本单位的高层管理者担任组长，组员由财务部门、人事部门以及其他相关部门的负责人共同构成。在制订绩效考核标准时，要做到具体详尽，具有激励作用，确保各业务部门通过努力即可达到。同时，对于那些没有达到考核标准的部门或者员工，要具有相应的惩处措施。只有这样，才能发挥出绩效考核“奖勤罚懒”的目的，促进单位内部全体人员工作积极性的整体提升。
（二）明晰单位内部成本构成由于成本费用是实施绩效考核的基本前提，所以广播电视事业单位要针对各项成本进行重新梳理，从而明确单位内部的成本构成，并且确保成本核算的完整性与可靠性。与一般企业相比较而言，广播电视事业单位的成本构成与它们既有相同的地方，也存在着一定差别。这种差别表现在：首先，广播电视事业单位发生的成本支出可以归集为人员经费、办公经费、业务费用、设备购置费、广告运营成本及税费这几大类别；其次，当广播电视事业单位明确了自身的成本构成以后，需要着重加强成本会计核算工作。具体的说，就是广播电视事业单位依据自身的实际需要在财务系统当中按照业务部门明确成本核算对象，再针对成本核算对象所发生的成本费用进行归集整理。其归集原则为：凡是那些可以直接承担对象的成本费用，在发生时可直接计入各成本核算对象；而对于那些不能分清直接承担对象的间接费用，则需对其进行归集，然后再根据成本费用的属性、成本核算对象的特性等因素选择一个最合适的分配标准，将其分配到各成本核算对象当中。在分配的过程中，要尽可能的做到公平公正，实现真正意义上的“受益多的多分摊，受益少的少分摊”。
（三）确立绩效考核相关指标广播电视事业单位绩效考核指标主要包括以下几个方面：首先，财务指标。这一指标主要从盈利能力及资产使用情况等方面进行考核。其中，与盈利能力相关的考核指标及其计算公式为：净利润总额=全部收入－全部支出；人均净利润=净利润总额/员工数量；收入净利率=净利润/收入总额；资产净利率=净利润/平均占用资产总额；收入增长率=收入增长额/基期收入；考核资产使用情况的指标包括：资产周转率=收入总额/资产总额；资产使用率=在用资产总额/资产总额；其次，非财务指标。其中，收听/视率以及市场份额这两项指标数据通常由专门的数据调查机构负责提供，无需本单位自行收集统计；观/听众满意度和观/听众忠诚度这两项指标可通过“满意度调查问卷调查表”或者“观/听众意见反馈表”等途径来搜集；宣传报道完成度可将全年实际完成的宣传报道数量与年初计划数放在一起进行比较，了解其完成情况。除此之外，从全年公益广告播放数量当中，也可以大体衡量出宣传报道的完成情况；最后，确保绩效考核指标的权重。当绩效考核指标一经确定以后，就要为各个指标分配相应的权重。之后，再采用专家打分法得出相应的考核结果。需要注意的是，所确定的指标权重具有一定的灵活机动性，具体的变化原则是随着单位实际经营情况的变化以及考核关注点的变化做出相应的调整。例如某一时期广播电视事业单位的经营状况较好，盈利水平呈现出大幅提升的态势。此时，需要将绩效考核的侧重点向非财务指标方向倾斜；如果该单位的经营情况呈现出下降趋势，则需要赋予财务指标更大的权重比例。
（四）落实相关奖惩规定在落实完绩效考核的各项主体工作以后，即可提出绩效考核结果，最终形成一份绩效考核报告。在绩效考核报告当中，既不能夸大业绩，也不能掩盖问题，要充分体现出实事求是的行事原则。此外，需要依据绩效考核结果，按照相关制度规定落实奖惩措施。对于那些工作业绩突出的部门与个人，要给予一定的奖励；对于考核结果没有达到的部门及岗位，则要给予相应的处罚；对于那些连续亏损的部门而言，要及时对其进行整改，出台有效的管控措施；而对于那些发展前景好的业务部门，则要给予更大的支持力度，促进其工作积极性的进一步提升。
关键词:事业单位;人力资源;绩效考核
1.引言
由于市场竞争越来越激烈，在事业单位的人力资源管理中，绩效考核受到了人们的高度重视。人力资源管理对企业的发展和生存都起着至关重要的作用，在事业单位中也是一样，在人力资源管理中有效实施绩效考核，能够调动员工的工作积极性，从而提升企业的整体工作效率，使人力资源管理的整体水平都能够有效上升。
2.事业单位人力资源管理中绩效考核的重要性
2.1是事业单位任用员工的考核条件
由于市场经济的不断发展，企业间的市场竞争力越来越激烈，企业间的竞争力说到底就是人才之间的竞争，所以，事业单位对人才的任用直接关系着其在市场中的竞争力。事业单位的体制在不断完善，聘任制度在事业单位中的运用越来越广泛，而企业在聘用人员的时候，绩效考核发挥着非常重要的作用。事业单位在聘用人员的时候，需要对员工的专业水平以及职业道德都进行更加全面的了解，而绩效考核正拥有这样的作用，可以帮助企业更加细致的了解应聘的员工的基本情况，让事业单位选择最合适的人才为单位服务。
2.2是激励员工的指标
在事业单位中，为了提高员工的工作积极性，在人力资源管理中可以以绩效考核为指标，推行有效的可实施的奖惩制度，将员工的实际薪资与其绩效直接挂钩，工作表现积极的员工给予鉴奖赏，表现不佳的员工给予惩罚，可以充分调动员工的工作积极性。事业单位通过建立科学合理的考核评价体系，并严格按照体系执行，可以帮助事业单位更好的对员工进行全面的了解，无论是员工的工作能力，工作态度还是工作成效，并在充分了解的基础上进行严格的评价和考核，时事业单位的管理更加奖罚分明，以此来激励员工［1］。
2.3是员工劳动报酬的标准
随着市场经济的不断发展，按劳分配已经成为了多数企业或者单位的基本原则，在事业单位中也是一样，实施绩效考核，将按劳分配作为基本原则，使事业单位员工的工资薪酬与员工的工作成效息息相关，将绩效考核作为事业单位员工劳动报酬的标准。一般情况下，事业单位在员工基本工资的基础上增加一部分的浮动工资，这一部分也就是员工的绩效工资，是根据员工的实际工作成效来确定绩效工资的多少，而基本工资和绩效工资的总和才是员工的总工资，这样既保证了员工的基本工作，又可以利用绩效工资来提高员工的积极性。
3.在事业单位人力资源管理中实施绩效考核的策略
3.1明确科学的绩效考核管理模式
在事业单位的管理中，人力资源管理具有至关重要的作用，是事业单位所有战略管理的核心。但是很多事业单位对绩效考核还没有全面认识，也没有制定完整的机制使绩效考核正常运转，往往只是将绩效考核看成是日常的事务工作，使绩效考核的作用得不到充分发挥。为了真正提升事业单位的人力资源管理水平，事业单位应该将人力认为的发展理念引入到事业单位的人力资源管理中来，要考虑到员工的切身需求，包括物质上的需求和精神上的需求，将所有的员工都统一到事业单位的目标和组织中来，通过绩效考核来确定员工的福利和待遇，同时员工的升职加薪也应该列入其中，那些偏离了组织的目标的员工自身的利益就会受到损害，从而促使所有的员工的工作都能够在正确的轨道上，调动员工的工作积极性［2］。
3.2建立科学严格的绩效考核体系
绩效考核的有效实施与有效的考核制度息息相关，只有建立了有效的考核制度才能让员工知道自己应该干什么，而有效的考核制度应该与实际工作的指标贴近。现在很多事业单位制定的考核制度的指标都偏离了实际工作，虽然建立了很多的条条框框，但是却没有多大的实际意义。为了绩效考核的有效实施，考核者需要具备较高的素质，建立科学的考核体系。在建立有效的考核体系时，应该以实际生活为参考，根据不同部门以及不同工作的实际情况制定有针对性的考核制度，在现有的考核制度上进行有效的调整和修改，不断改进和完善考核评估的维度。不同工作的考核评估的维度是不一样的，所以单位在制定评估标准的时候要从实际工作出发，与实际工作的特点相结合，做到评估的科学性，同事也要保证评估的民主性和公开性。
3.3强化上下级的沟通交流
绩效考核的实施需要上下级的沟通和交流来实现，在进行绩效管理的时候，制定的激烈机制应该是与员工的切身需求和利益息息相关的，所以下级员工的信息反馈在绩效管理中也发挥着重要的作用，管理者只有足够重视绩效考核的反馈和沟通才能取得良好的效果，所以，在人力资源管理中的绩效考核管理中必须加强上下级之间的交流。管理者在制定绩效制度和目标的时候，应该与下级员工及时沟通，从员工的目标和年终评估出发，分析员工的实际需求。在实际考核之前，部门管理人员应该与员工交流，将事业单位的目标与员工的目标相结合，达成共同的绩效标准，提高员工的执行力。在考核结束之后，部门管理人员也要和员工及时沟通，针对员工的绩效的意见和建议而谈，让所有的员工都能够参与进来，制定今后工作的改进方案［3］。
3.4建立完善的绩效评估机制
在人力资源绩效考核中，绩效评估也是一项非常重要的工作，只有对员工绩效的评估科学合理才能说服员工，让员工心服口服，从而保证绩效考核的有效实施。对事业单位员工的绩效考核评估，应该要全面科学，从多个角度进行考核。一些事业单位对员工的绩效考核主要是由上级领导来评估的，但是上级领导和员工的接触有限，对员工的认识具有片面性，很多时候并没有从员工的实际工作情况出发，只是根据印象做出评估，这对员工的绩效考核是非常不利的。完善的绩效评估机制应该包括上级的评估、同事的评估以及自己的评估，只有将这几者有效的融合在一起，才能保证考核的全面和准确。
4.结语
由于我国事业单位改革的不断深入，人力资源管理在不断完善，绩效考核的运用越来越广泛，绩效考核在人力资源管理中具有越来越重要的作用，为了进一步完善事业单位的绩效管理，事业单位应该转变人力资源管理的理念，制定科学的绩效考核管理模式，制定科学合理的绩效考核体系，不断完善绩效评估机制，同时加强上下级之间的交流，使绩效考核作用可以充分发挥。
作者:黄丽蓉 单位:厦门市湖里区人民政府金山街道办事处
参考文献:
［1］李玲.对事业单位人力资源管理绩效评价的探讨［J］.中国高新技术企业，2014，11(43):148－149.
关键词：事业单位；人力资源；管理；绩效；考核
中图分类号：F24文献标识码：Adoi：10.19311/ki.16723198.2016.14.032
1背景与现实状况
由于事业单位的性质是为了社会公益，从事教育、科技、文化、卫生等不以营利为目的的社会服务性组织。因此，事业单位工作人员的绩效水平就取决于其对社会提供的公共服务所创造出来的社会福利与价值，这样的指标是难以确定、难以量化，也是难以考量的。目前，我国事业单位绩效考核执行的仍然是行政级别工资管理制度，在这种工资管理制度下，个人的收入多少不是按劳分配，更不是取决于个人的对单位的贡献大小，以及工作量的多少，而是由行政级别、职务级别或是职称级别的高低而定的，级别高，工资就高，级别低，工资就低。因此，在这种管理模式下，绩效考核在事业单位人力资源管理中就起不到应有的作用，往往是流于形式。所以，开发出一套行之有效的绩效考核方法，完善事业单位绩效考核制度势在必行。
2存在问题的研究与措施
绩效考核的目的就是提高职工的工作效率、服务质量和创新意识，通过运用科学的考核标准和方法，来判断职工是否正确地履行了职能，并将考核结果反馈给职工，帮助职工改进和利用考核结果的过程，从而实现组织的目标。但是，我国事业单位自1995年开展绩效考核工作以来，由于各方面的原因，绩效考核的作用没有完全发挥出来，存在着诸多不容忽视的问题，应该引起重视并加以改进。笔者通过摆问题，找方法，系统地对绩效考核进行了研究，并列举了一些措施，与大家分享。
2.1建立科学的绩效考核体系，应从实际出发
（1）在现行的事业单位考核制度中，考核缺乏量化标准，很多指标与实际工作没有太大关系，只能笼统地从“德、能、勤、绩、廉”这几方面去衡量，存在论资排辈、轮流坐庄的现象，考核如同摆设，毫无意义。这就需要管理者积极重视起来，树立起现代科学的管理理念，摒除掉考核体系中没有意义的条条框框。
（2）在现行的事业单位考核制度中，有些岗位同工不同酬，存在“干多干少一个样”、“干好干坏一个样”、“干与不干一个样”的现象，引起职工情绪低落。所以，在制定绩效考核的有效条目时，就应结合实际来操作。对不同层次和类型的岗位考核标准要合理地区分，要根据不同的工作环境、不同的部门以及不同类别的相关因素，对现行的考核制度作出有针对性的整合。
（3）应根据实际情况提高考核的机动性，对考核标准加以改进和完善。因工作特点不同，考核标准各有不同，一切要从实际出发，把考核标准与工作特点有机结合，既要做到科学考核，又要确保考核的公开性、民主性、合理性，使每个职工都能够欣然接受考核结果。
（4）绩效考核是人力资源管理中的重要环节，也是关系到个人利益分配的重点指标。由于现行人事制度改革存在诸多不确定性，大家又对未来存在不明确性，因此，绩效考核的结果就会成为大家的焦点，绩效管理的推行必然会受到来自各级管理者和员工的极力阻挠。所以，应破除行政级别管理体系，建立正确有效的绩效考核管理模式。
有效的考核制度、贴合实际工作的指标体系，就应该如同一面镜子，能够让员工知道自己做的到底怎样，以后应该如何改进，从而达到帮助职工改进和利用考核结果的目的。
2.2建立正确有效的绩效考核管理模式，应明确绩效考核的重要性
（1）绩效考核是事业单位对员工任用的基本前提。俗话“知人善任”，只有通过绩效考核，才能“知人”，只有“知人”才可“善任”。在事业单位任用制度上，绩效考核占据着很大的比重，同时发挥着不可替代的衡量作用。随着聘任制在事业单位中的推广和实施，绩效考核占据着聘用人员的重要地位，对事业单位人员聘用的作用越来越明显。在事业单位人力资源管理中采用绩效考核的方法，不仅可以直观地对员工的政治素质、心理素质、知识素质、职业道德素养和专业水平等进行评价，而且可以对员工专业能力和道德修养进行推断，可以更细致地了解员工的基本情况，进而分析其适合何种岗位，做到因岗配人、人尽其才的合理任用管理模式。
（2）绩效考核是确定事业单位劳动报酬的依据。在事业单位人力资源管理中，薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，所以事业单位把按劳分配作为绩效考核的基本原则。而如何准确地衡量“劳动”的数量和质量是实行绩效考核的关键，同时，也是事业单位劳动报酬的标准。目前，事业单位普遍采用的形式，就是将劳动报酬与绩效考核挂钩，增加一部分浮动工资；以绩效考核作为事业单位劳动报酬的标准，使岗位工资与绩效工资合并，成为员工的总工资。这样就密切了工作绩效与劳动报酬之间的关联性，使员工感到公平，能够激励员工努力工作。
（3）绩效考核是激励事业单位员工的手段。在事业单位人力资源管理中，激励员工需要以绩效考核作为衡量指标。具体说来，就是根据绩效考核的结果，决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工的工作积极性，出色完成组织目标，可谓对员工激励的有效举措。按绩付酬，将绩效考核视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。当比较结果平衡、目标设置科学合理时，就能使员工产生满足感和成就感。从而，营造出“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够自觉提高各自的绩效，从而提高单位的组织目标。
（4）绩效考核是促进事业单位员工成长的工具。事业单位人力资源绩效考核，就好比是一面客观的镜子，一把公正的尺子，能够有效地把握每个员工的发展。通过反馈考核结果给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进；正确公正的实行奖优罚劣，是对考核工作的最好诠释。要坚持激励与约束并举，先进的奖励到位，后进的处理措施落实到位，才能考出好的效果，起到考核的真实作用。如果只奖不罚，只鼓掌，不打“板子”，或是“板子”扬而不打，久而久之，就会造成先进无动力，后进无压力，考核无活力的局面。考核是系统工程，任何一个环节的缺失，都会导致公众对考核信任的丧失。因此，有效的绩效考核可以给员工提供优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。
2.3根据绩效考核在人力资源管理中的重要性，应确立完善合理的绩效管理机制，务求管理与评估的有效性
（1）上级对下级进行审查，领导对员工进行考核，上司对下属进行评价，已然成为我国大多数事业单位的考核模式。这种“上对下”的考核弊端显而易见，考核者作为员工的上司，难免会与下属产生私人友情或冲突、领导对员工也会产生个人偏见或个人喜好、上级对下级也会有私人感情等非客观因素的存在。这样，就会很大程度上影响了绩效考核的结果。有时，由于欠缺相关信息，而仅凭考核者的一家之言，太过主观，难以给出令人信服的考核意见。这是无效的评估。
（2）既然是考核，就应全方位地、科学全面地评价每一位职工。一是考核者有自身的不足，由于与员工相处的机会不多，其自身呢，也会缺乏足够的动力和能力难以对考核做出细致的评价。二是考核者不应是一个人，应该包括被考核者的同事、上级、下属、客户以及被考核者本人等。三是要实施360度的综合考核，多角度地给予评价，多多核实真实性，以给出相对客观、全面精确的考核意见，务求管理与评估的一致性、有效性。
（3）合理制定岗位考核标准，分清主次，从实际出发。按照不同岗位职责与工作任务，对不同人员进行考核，考核要公正、客观；制定考核细则时，要充分考虑职工所能承担的工作量；依据当月实际工作完成情况进行考核，考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核，从而达到有效地管理，有效地评估，有效地考核。
2.4建立绩效管理的反馈激励机制，不仅要评估到位，更要加强交流与沟通
（1）随着聘任制在事业单位中的推广和实施，绩效考核的重要性日益显现，但是，绩效管理的反馈机制欠缺，使得绩效考核流于形式。如聘任制度没有严格的聘后考核反馈措施，存在着“能进难出”、职务和职称“终身制”、“能上不能下”等相关问题，这就有待绩效管理部门对后续问题作出进一步的制度完善及规范。
（2）俗话“不打不成交”，不仅仅只限于个人的交流与沟通，同样适用于绩效管理当中。借鉴很多发达国家和地区的做法，管理者通常较为注重绩效考核的反馈和沟通。绩效管理，说白了就是人与人的管理与相处，管理者如何与下属打交道，如何评价某个员工的绩效，都要通过交流与沟通来完成。只有了解了员工的工作进度、工作目标、工作内容等，管理者才能制定出绩效标准、绩效内容、绩效目标、绩效时效等相关考核内容。通过这样的有效沟通，才能帮助员工分析原因，寻求进步，从而实现绩效目标，完成年终的考核任务。
（3）所谓“员工与单位共同成长”，就是要加强个体与集体的对话与沟通，管理者要多注重绩效考核结果在员工中的反馈。在每次考核之前，管理者就要与职工进行沟通，共同确认工作目标和应达成的绩效标准；考核结束后，更要与职工进行绩效面谈，共同制定今后工作的改进方案。这样，就能调动单位的所有部门和人员的积极性，使大家全部参与进来，各抒己见，通过沟通把单位的战略目标、责任目标、工作方式、奖惩措施以及绩效目标的内容更加细化、更加完善；通过沟通，使单位形成了和谐融洽的工作氛围，大家齐心协力，共同努力，清除工作中的障碍，化解工作中的矛盾，
相互扶持、相互指导，共同完成单位的绩效目标，实现远景规划。
（4）建立多途径的沟通平台，使管理者与员工可以在第一时间进行交流与沟通，更好地实现绩效目标；建立公开对外宣示绩效考核的沟通平台，使考核更加规范，更加透明，更加得民心；并做到职工反映的问题，能够及时反馈，无论大事小情，都要有所反应，积极回复，使沟通平台真正成为职工的交流之所，单位的和谐之地。
建立科学的绩效管理反馈激励机制，加强管理者与员工的交流与沟通，是促使事业单位人力资源管理的一项重要举措，应该把它利用好、把握好、管理好。
3分析与总结
综上所述，事业单位要建立科学的绩效考核体系，就应明确绩效考核的重要性，确立有效的绩效考核管理模式；通过完善合理的绩效管理机制，从实际出发，务求管理与评估的有效性；同时，建立绩效管理的反馈激励机制，要做到评估到位，更要做到加强交流与沟通。只有这样，才能保证事业单位员工的平等竞争，才能最大化地发挥绩效考核在事业单位人力资源管理中的作用，进而促进事业单位又好又快地发展。
参考文献
[1]张胜珍.浅谈我国事业单位人力资源管理的现状[J].商业经济，2011，（10）.
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[3]李玲.对事业单位人力资源管理绩效评价的探讨[J].中国高新技术企业，2014，（11）.
[4]宋冀疆.事业单位人力资源管理与绩效考核[J].现代经济信息，2014，（1）.
