时间：2022-10-10 07:33:00
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司文化论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
论文摘要：企业和谐发展是社会和谐的根本，而人力资源管理则是企业和谐发展的关键。企业和谐发展的人力资源管理需要以企业文化为基础，以企业的经济效益、社会效益和环保效益为目标。文章针对企业的和谐发展，从企业文化、企业的经济效益、环境效益以及环保效益角度，研究企业人力资源的管理。
1.前言
人力资源是社会生产中最重要的资源，决定着经济的发展，被经济学家称为第一资源。“和则兴，乱则败”，人力资源是企业和谐发展的先决条件。可以说人力资源已经成为企业和谐发展的关键所在，而对人力资源进行合理的管理，则是推动企业和谐发展的催化剂，因而研究人力资源和企业和谐发展具有重要意义。
2.企业文化是企业和谐发展的基础
企业文化是企业管理的重要内容，通过企业文化的影响，可以使员工具有较多相同的价值观和人生观。企业文化业是员工之间联系的扭到，使企业员工促进沟通，增强交流的向心力。人力资源管理是企业文化的有机组成部分，而企业文化又是人力资源管理的重要延伸[1]。因而在进行和谐发展中需要对人力资源进行公司文化的教育，是员工融入公司文化、继承公司文化、发展公司文化。
2.1树立企业和员工均能接受的企业文化理念
企业的目标是追求利润最大化和人力资源管理中的以人为本是对立统一的关系。因此，人力资源的管理，需要建立统一的企业文化理念，才能更好地促进员工接受企业文化，推动企业和谐地发展。例如定义企业的价值是促进社会繁荣，促进公司和全体员工的富裕，将是企业和员工都可以接受的企业文化价值理念。
2.2营造团队精神
和谐发展中，政治的影响是确立员工的主人翁地位，发挥其主观能动性、创造性。企业的发展需要全体人员的共同努力，需要全员参入。因此需要在企业内部营造和谐的团队精神，促进人与人之间的沟通、交流，建立多渠道、多部门沟通渠道，促进爱企业、爱集体、爱个人的企业文化建立。
3.企业和谐发展目标下的人力资源管理
3.1经济效益下的人力资源管理
企业追求的核心目标是利润，因此，在人力资源管理的和谐发展中，经济效益是根本出发点。
（1）绩效考核管理[2]
人力资源管理要与企业的经济效益挂钩，建立多种形式的系统化的激励机制，严格执行绩效考核制度。制定有效的激励机制。激励机制能很好地在人力资源内部形成良性竞争，有利与促进企业的经济发展。激励机制最重要的部分则体现在奖惩制度上。
(2)测评与评估管理
人力资源之间的良性竞争是可持续发展的重要特征，管理者通过测评与评估，可以对员工有针对性的进行智力投资，从而更大限度地提高企业的经济利益。
3.2社会效益下的人力资源管理
企业通过做“事”，促进社会的发展，创造社会效益。
(1)强化人员的培训教育
人力资源培训教育其目的在于提高人力资源的技能水平，以适应和谐发展的需要。人员的培训教育是许多经济学家所强调的除正规教育以外的另一种实现人力资源增值的重要形式。
（2）完善社会保险体制
员工有较高的人身保障，是人力资源管理和企业和谐发展的重要内容。社会保险是社会保障体系中的一个重要组成部分，完善的社会保险体制是合理运用社会保险中各个方面的保障手段，从而维护并推动人力资源可持续发展的关键。 转贴于
（3）动态管理，开发人力资源的最大潜力
企业通过不断地自我否定、自我超越，不断地扬弃来提高管理水平，提高人力资源的利用效率。人力资源的管理要与企业的经济效益相联系，规范人力资源的内部流动机制，最大化开发员工的人才潜能，需要实行竞争机制，给其一种使命感和危机感，做到人尽其才，物尽其用，为社会获得最大的利益[3]。
3.3环境效益下的人力资源管理
“人”既是人力资源管理核心，也是企业发展的重要保障。
（1）以人为本管理理念
社会的发展，归根结底是人主导的发展。因而，管理中建立以人为本的理念，尊重人才，合理使用人才，不断挖掘人才，使人发挥出最大潜能，发挥更大的社会效益。
（2）对员工的身体健康管理
打造可持续的人力资源管理环境，首先要考虑的是员工的健康管理，这是员工爱岗敬业，保证劳动生产率的基础指标。可持续发展实施的健康管理服务通过对个人或人群的健康危险因素进行全面监测、分析、评估以及预测和预防，有效地调动了个人及组织预防疾病的积极性，从而利用有限的资源达到事半功倍的健康改善效果。
（3）对员工的精神健康管理
①提供较好的福利与待遇
人力资源的可持续发展管理，不仅需要身体健康的人力资源，还需要精神健康的人力资源。因而，提供给员工较好的福利与待遇以及充分的发展空间和表现机会，是必不可少的管理。通过改善员工的工作环境，能够提高员工对精神待遇的满意度，促进其主动工作的积极性。
②提供人文关怀
注重对员工关怀，建立良好的企业文化，做到让职工们认识到自己存在的价值，让他们具有充足的自信。人力资源的可持续发展管理，需要对员工进行有效的沟通，建立和谐相处、相互关心帮助、人人平等友爱的公司文化和氛围。
（4）培养员工的归属感。
只有热爱、理解员工，做到让员工认识到自己存在的价值，感觉得到真诚的关心和重视，才可能产生共鸣，从而成功营造员工和企业共同的价值观、经营理念和企业文化。
4.结论
人力资源管理和企业的和谐发展，要求人力资源管理是一个动态的、系统的过程管理，需要兼顾企业的经济效益、社会效益和环境效益，人力资源的个人利益，才能做到二者的和谐发展。
参考文献
尊敬的招聘主管：
您好！
我是XX大学经济管理学院国贸专业的学生，愿意将二十余年所积累的学识和锻炼的能力贡献给贵单位，并尽自己最大的所能为贵公司的进步与发展贡献自己的全部力量。
我深知，“机遇只垂青于有准备的头脑”。在校期间，我抓住一切机会学习各方面知识，锻炼自己各方面的能力，使自己朝着现代社会所需要的具有创新精神的复合型人才发展。我的英语达到六级，计算机通过国家二级、省二级（优秀），并连年获得奖学金。在努力学习专业知识的同时，我还广泛涉猎了哲学、法律、文学、经济学等领域，修完了专业以外其它经济领域的多门课程，并辅修了经贸英语，自学了第二外语----德语。
“在工作中学会工作，在学习中学会学习”。作为一名学生干部，我更注重自己能力的培养。乐观、执著、拼搏是我的航标，在险滩处扯起希望的风帆，在激流中凸现勇敢的性格，是我人生的信条。由我创意并组织的多次大型活动得到了老师的认可，同学的赞许，使我以更饱满的热情投入到新的挑战之中，向着更高的目标冲击。
为了更全面的锻炼自己的能力，我利用假期先后在政府机关、企事业单位进行了社会实践，我的实习论文被评为“优秀实习论文”，这些经验为我走入社会，参与商业经营运作奠定了良好的基础，而且从中学到了如何与人为善、袒露真诚。
在即将走上社会岗位的时候，我毛遂自荐，企盼着以满腔的真诚和热情加入贵公司，领略您公司文化之魅力，一倾文思韬略，才赋禀质为您效力。
此致
敬礼
您未来的员工：XXX
“学习型组织”一经提出，立即在全世界掀起了一场创建学习型组织的热潮。学习型组织理论带来了全新的管理理念和管理模式，为企业的发展带来了无限生机。因此，它被称作是当今最前沿的管理理论。但我们烟草企业创建学习型组织的情况却不尽人意，就整体而言，烟草企业创建学习型组织的水平与国内先进企业尤其西方发达国家还有很大的差距。本论文在这种状况下，首先对学习型组织的概念及其特征进行了简单的说明，然后对如何创建学习型组织进行了分析建议，具有一定的借鉴意义。
二、概念论述
（一）学习型组织的概念
学习型组织（Leaming Organizatinn）的概念是由皇家荷兰壳牌集团公司董事、现任伦敦商学院访问学者、专事研究组织学习行为的MIT中心理事阿里德赫斯（Arie Degeus）首创的。而本论文认为学习型组织就是可以将学习与工作融为一体，组织结构扁平，员工真诚相待，知识高度共享，核心能力不断提高，让员工真情投入和倾情奉献的组织。
一般来说，学习型组织可以分为：适应性的学习型组织模式强调快速学习和适应能力；动态性学习型组织是组织根据环境的变化不断进行组织学习，具有“干中学”和“渐进学”的特点；发展性的学习型组织通过需求自我超越，达到从优秀到卓越的发展；创造性学习型组织在于提供了一种有效的试错机制的学习模式，为组织提供向多种知识的未知领域探索的机遇。企业根据自身特点，选择适合的模式进行学习型组织的构建。
（二）学习型组织的特征
彼得・圣吉博士提出了学习型组织所具有的五个特征：一是有一个人人赞同的共同构想。二是在解决和工作中，抛弃旧的思维方式和常规程序。三是作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考。四是人们之间坦率的相互沟通。五是人们抛弃个人利益和部门利益、为实现组织的共同构想一起工作。
三、学习型组织建设的途径和方法建议
本论文对如何创建学习型组织进行了分析建议，具体如下：
（一）学习型组织构建的定位
学习型组织自身的定位关键在于能够发展自身关键能力，利用具有差异的学习定位，步骤定位以及支持定位相关机构来确定相关模式。学习型定义表明了学习方向以及学习场所，处理机构了解什么以及在什么场合学习的难点；支持定位表示对学习自身产生作用的相关难度大小、能够影响学习发展的条件、能够有效发展学习自身范围以及影响大小等等。
（二）提升人力资源素质
（1）强化领导素质的提升。在企业里，领导层是车头，是公司负责人，要能够持续发展自身能力，不断提升自身综合素质，能够保持与时俱进，这是发展工作学习型机构的重点，同时也是不断加强企业自主创新与发展的强烈要求。公司发展计划第一要做到的就是公司负责人能够有计划地进行调控；公司精神第一要通过负责人来完善落实；公司形象第一要通过公司负责人来定型；公司长远计划要通过负责人来进行贯彻。所以，发展学习型负责人团队能够有效发展带动学习型公司的发展和壮大。
（2）加强对于员工的培训。面向工作者进行培训层次，要利用实践标准同预期目标保持一致，通常在预期目标的基础之上；关键部分同普通部分保持一致，通常将注意力关注在关键部分；统一培训同平时培训保持一致，在平时培训的基础之上；脱产培训同业余培训保持一致，通常也在与培训的基础之上；培训同考核保持一致，通常贯彻以使用为主的“五个结合”方针；实践标准同预期目标保持一致，保证员工培训不但能够保证公司正常运作的相关技能培训，同时又能够依照当今时代的具体要求，不断增加公司自身的基础力量，增加工作者自身的工作能力，能够在培训的过程中加强自身知识体系的“专与博”相统一，“单一的”、“平面的”同“复合的”、“立体的”保持一致，使提高工作人员自身素质以及自身工作能力保持一致，保证公司未来发展能够有充足的技术支撑。
（3）强化全员素质的修炼。学习型组织同时能够发掘每个人自身的价值。一个机构、一个公司，唯有保证每个工作者都能发掘自身价值，真正发挥自身应有的作用，才能始终推动组织保持相应的工作热情，叫做学习型组织。发展长的公司，通常就是工作者能够将自身利益同公司利益保持一致的公司。正是得人心者得天下，不了解员工需求的公司，是不会获得工作者归属感的，无法长时间推动公司发展，“企”字没有了“人”就边做“止”。总之，公司的进步同工作者自身的进步息息相关，“学习型组织”的进步同公司工作者自身进步是息息相关的，对工作者的培训能够带动公司进步。
（三）完善企业管理系统
（1）组织架构的变革及构建。当今形势要求公司能够快速对市场信息进行反映同时能够加强合作，所以，当今公司机构组成要想扁平化发展，其中涵盖了外形的扁平化以及操作的柔性化。外形扁平化，也就是控制机构层次减少以及横向增加；操作柔性化，标志公司自身机构的可控性，对外在条件的转变适应水平。在某些公司中，安全机构以及市场机构始终占据突出位置，其最大的特点在于能够加强合作以及发展，因此当成优秀的组织形式。一个团队拥有个体不具体的好处，第一展示在对变化的认知和交流方面。自我控制组织为当今广泛接受的工作组织结构，往往包含10到15人，都有自己应承担的相关工作任务。通常来讲各自的工作范围涵盖了调整工作进度、调整工作安排、调整工作作息等等。完全的自我控制组织有时候还能够让工作者自身进行考核。通过这种形式控制者要从控制实际工作向控制相关关系进行过渡。不过这一过程拥有一定的风险，如果安排不当，导致的恶劣作用很可能大于先前工作团队的恶劣作用，所以组织建设和控制为关键点，为组织是否发挥作用的基础。负责人要能够认真对待，建立有效地行为规范，同时不断进行调整；工作者也要进行合作，真正投入组织完善过程中来。
（2）建立企业文化体系。公司文化表示公司在长时间的生产经营活动中被工作者广泛认知的，同时自觉遵守，能够对员工产生积极影响的条件的整体。通常来说，公司文化即公司物质追求以及精神追求的整体。由于《烟草控制框架公约》的实行，烟草行业面临着生存与发展的严峻考验，怎样增强工作能力，提高公司竞争力至关重要。所以，构建具有自身特点，可以有效推动公司快速有效发展的公司文化显得至关重要。
（3）建立激励动力保证体系。想要有效进行营造学习型组织的相关活动，让工作者积极主动地接受教育，要建立健全奖励体系，要能够充分调动工作者自身的积极性。首先要将工作者自身利益同工作产生的效果进行挂钩，要引进专业工作者，要不断鼓励工作者在工作领域进行探索，不断发展。其次是实行有效奖励体系，及时肯定在工作中做出突出贡献的工作者，营造良好氛围。最后是要不断完善基础设施，尤其是技术设施、基础技术等等。
（四）加强现代技术的运用
技术在企业控制中的地位正在逐渐突出，这一点同样适用于组织学习。设想不存在高科技作为支撑，通常不会想到来营造学习型组织的想法。在当今的时代背景条件下，提升对技术的利用以及控制是营造学习型组织的关键部分。
（1）充分利用信息技术。信息技术的广泛应用有效地增强了人们之间的联系，促进了信息的传递，为人与人之间进行信息共享奠定了坚实的基础，特别是Internet应用范围的急剧扩大一定会深刻地影响到人们的工作学习，同时带来极大的发展条件和竞争。所以，不断提高在信息领域的资金比例，营造信息高速公路能够产生巨大的利润，同时为21世纪获得发展奠定坚实的基础。
（2）发挥电子学习效用。E-learning在20世纪90年代被美国提出，由于IT技术的快速应用以及网络的发展，E-learning渐渐变作学习的一种形式。当今，E-learning的地位日益突出，为影响后世的关键变革。某些组织指出E-learning仅仅为电脑、网络、终端服务器以及对应的软件构造，不过上述仅仅构成基本，E-learning不但能够有效对学习内容进行传递，同时能够把Internet同我们教育的不同控制环节相挂钩，涵盖了了解教育内容，资源整合和教育资源的控制。E-learning保证了受教育者的主体地位，让受教育者能够积极主动地接受知识文化教育，E-learning可以为公司带来巨大的利润空间，能够有效压缩相应教育成本，同时能够有效提升团队自身的综合能力以及自身素质。
关键词：勘察设计企业;人力资源管理;问题;创新
被誉为“现代管理学之父”的美国管理大师德鲁克曾经说过“企业只有一项真正的资源：人。管理就是充分开发人力资源以做好工作”。人才在企业竞争中占据根本优势，谁拥有大批优秀人才，谁就能在激烈的竞争中胜出。人才在很大程度上决定着一个设计企业的兴衰。目前，我国勘察设计企业大多是原事业单位性质经过体制改革的产物，因此，在市场化的初期阶段，其人员结构还在很大程度上保持着原有的特征：市场化的人才严重缺乏，管理人员奇缺，一度严重的人才流失问题，使科技力量受损。这些问题将给我国勘察设计企业的发展带来巨大的屏障。本文就我国勘察设计企业人力资源管理所面临的困难和挑战，从勘察设计企业人力资源现状出发，通过对河南省建筑设计研究院有限公司人力资源管理的创新经验得到启示，从而提出新时期勘察设计企业人力资源管理的创新路径。
1做好人力资源规划，科学合理引进人才
我公司在招聘开始之前，就要做好充分全面的人力资源规划，确保人才招聘效果。首先，明确人才需求。对公司现有人力资源状况进行测算，并结合部门实际需要和公司长远发展，制定人才需求计划，明确人才需要数量、结构和技能状况等，采取多种引进办法，有针对性地进行开展人才引进工作。主要应做到以下几点：一是先人一步。针对每年一次的校园招聘，我公司经过研究，制定了提前招聘战略。根据公司专业人才需求，吸收高校优秀大三大四学生到公司实习，对公司企业文化、人才观念以及发展前景等方面进行提前了解和体验。二是方法灵活。随着勘察设计企业间人才大战的逐步升级，对复合型人才、专业型人才、技能型人才的需求量将会大大增加。面对这种形势，要采取多种手段吸收和引进人才。通过校园招聘、社会招聘、内部人员流动、熟人引荐、主动拜访甚至猎头重金招募等方式招募到公司需求人才。三是做好宣传。一方面注重对公司自身形象宣传，利用好各种媒体和活动，以日积月累的形式，打造企业的品牌形象，帮助企业吸引人才。另一方面，要注重对招聘内容的宣传。关注行业专业网站，如建筑英才网就是以勘察设计行业人才库为基点面向全国提供专业人才。关注院校就业网站，浏览毕业生源信息，同就业负责人联系，建立沟通和推荐机制，也可到有意院校开展招聘推介会。加强对自身企业网站的建设。开辟人才引进专栏并进行人才招聘宣传，政策答疑，做到同有意向者及时沟通等。
2推行导师代培制度，促进人才成长成才
在总结历史，借鉴兄弟单位经验和学习先进企业员工培训方法的基础上，公司对新员工采取导师代培制度，即为每一名新进员工制定一名部门技术骨干作为导师，通过“传、帮、带”指导新员工学习和工作，帮助新员工尽快适应岗位需求。针对部门和新员工需求，设定新员工导师代培制内容主要有以下几点：第一，一对一的辅导形式。选择一对一的形式，主要是考虑到担任导师的员工都是比较优秀的员工，其自身工作任务就很繁重，如果辅导的新员工数目过多，就会出现影响导师工作或者影响辅导效果的情况。第二，导师要为辅导对象制定计划。导师在制定辅导计划之前要与新员工沟通，了解他们的知识结构、个人特长及发展意愿等，根据沟通结果，为新员工制定一年期辅导计划。辅导计划要详细描述学习目标、学习内容、参考资料、工作内容等。第三，导师和新员工之间要经常沟通。导师和新员工一般情况下安排在一个部门，便于见面沟通、交流指导。第四，双重考核。辅导的效果要通过考核和反馈体现，在辅导期结束的时候，我们设计了转正考试及三级考核。转正考试，要求新员工撰写专业技术论文、一年期工作总结和参加专业笔试，考核新员工专业技术理论知识学习及成果。三级考核指部门领导认定，同事评价、导师认可。如有一个环节没有通过，则不予通过。这也体现了公司对人才引进是“马”赛而不是“相马”。
3实施弹性薪酬福利，强化激励激发动力
根据勘察设计企业人员的特点，我公司实行弹性薪酬制度。具体做法如下：公司在平时先按统一的工资体系标准，对一线部门员工进行日常预发，等到年终时，按照公司生产责任承包制，将该部门的总体产值直接切出一块作为部门可支配收入，扣除部门费用后，再由部门按照内部人员的个人产值情况提取一定比例分配到个人，在个人总收入中扣减平时发放的工资部分，余下的就算作生产技术人员的奖金。这样，对一线生产人员的奖金分配权就下放到了部门，公司基本不再干预部门内部分配。在实施该模式的时候，要注意以下几点：一是要避免“以产值论英雄”。公司要鼓励多维度价值创造，关注产品品牌、技术研究与创新、内部管理、人才团队、企业文化等方面，杜绝短期逐利行为，为企业的可持续发展提供动力。我公司专门出台了相应的制度，对于技术创新和优秀设计作品进行奖励和表彰。二是要关注心理安全需要。逐步提升员工的固定工资比例，并且为员工提供优厚的福利待遇，增强员工的心理安全感，免除其后顾之忧，引导其注重自身能力的长期培养，从而积极投入到产品生产和技术创新中。三是注重公平性。公平的薪酬制度会强化激励效果，如果员工付出了很大努力却没有得到相应的回报，就会产生心理不平衡，造成人力资源的动荡和流失。因此，要尤其注重公平性，在绩效考评时力求做到公平公正，从而减少甚至消除员工的不公平感。
4加强企业文化建设，优化工作的软环境
企业文化渗透在现代企业一切生产经营活动中，是现代企业生存的灵魂所在，也是企业创新和企业竞争力的源泉。因此，企业文化越来越受到企业的重视。我公司也不例外。公司管理层领导高度关注扶持企业文化建设，以党办、共青团和工会为依托，以全体员工为主体，积极促进公司文化建设，使其成为企业发展的不竭动力。一是重视企业战略文化。我公司制定了公司文化建设发展规划，确定了提升管理水平、提高员工整体素质、增强员工凝聚力和向心力为核心的企业文化建设方针，制定了在市场上树立良好的企业形象、产品形象和员工形象，做到公司和员工共荣，员工和公司同发展，构建广大员工所认同的文化体系，实现员工和企业的和谐发展的企业文化建设目标，围绕目标开展活动。二是建设企业人本文化。人才是企业的宝贵资源，企业必须把员工作为企业文化建设的主体，勘察设计行业属于知识密集型行业，其员工是知识型员工，他们更喜欢工作富有自主性和挑战性，喜欢更具张力的工作安排。因此，我公司尤其注意考虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，充分实现员工自我价值。此外，我公司还采取多种形式举办各种活动，丰富员工业余文化生活，增强员工的归属感和团队协作精神。三是注重企业文化宣传。一方面，充分利用公司宣传栏、公司内刊、公司内网、公司微信公众号等文化载体宣传企业文化，形成浓厚的企业文化建设氛围。另一方面，创办公司内部刊物，对公司活动进行全方面总结报道，大力弘扬企业文化和价值观，强化员工的归属感和主人翁地位，推动企业文化建设持续健康发展。同时拿出专项资金鼓励员工积极参与到公司的内刊编辑中，共同发现关注公司的管理活动。此外，公司也特别重视公司文化的外部宣传，积极组织员工参与省委、厅局以及协会的各项活动，并注意跟踪关注，宣传企业的使命和价值观，增强企业的凝聚力和知名度。如，公司积极参加社会活动，承担企业的社会责任，先后参与了援建江油和援建哈密的活动，以精湛的技艺和真诚的服务打动了江油和哈密人民，为公司树立了良好的形象和美誉度，使我公司每一名员工都身为设计院人而深感骄傲，并以实际行动把公司文化融入到日常工作生活中。
企业之间的竞争不但是市场份额的竞争，更是优秀人力资源的竞争。勘察设计企业以“人脑加电脑”工作模式创造产品，其中人脑是智慧源泉，电脑是辅助工具。企业能否在激烈的竞争中持续稳健发展，在很大程度上取决于是否有一批优秀的设计人才。因此，勘察设计企业尤其注重人力资源管理，关注人力资源管理理念和模式创新，做好人力资源的开发和培养，进而用好人才，为企业持续发展提供智力支持和人才支撑。
参考文献
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为什么一直挂一个“笑”字？陈冬华说：“我觉得所有问题都要乐观处之。很多人说我是个乐天派，运营这么大个公司，从没见我愁眉苦脸过。实际上，这是一种人生态度。企业这么大，肯定存在方方面面的问题，必须要懂得积极乐观地对待。”
有时候员工着急地跑进陈冬华办公室汇报棘手工作，陈冬华会让他先坐下，指指这个字，什么也不说。很多时候，员工看完这个字就会冷静下来，然后开始工作汇报，商讨解决方案。
2011年，陈冬华在复旦EMBA毕业论文答辩时，导师问他，你写了“中国国际期货的竞争策略研究”，你的战略根本是什么，能不能用思想的一句话来解释？陈冬华的回答是——“人定胜天”。他解释说，“人定胜天”是指战略的关键在于实施有竞争力的人才战略。
如今身为中国规模最大的期货公司的总经理，陈冬华的乐观天性与“人定胜天”的决心，都成为这家公司的基因。
在最困难时坚守
《投资者报》：作为期货行业第一批经纪人，你经历了无数跌宕起伏，是什么让你坚持下来？
陈冬华：刚入行时，大家都从经纪人做起，每天“扫楼”推销，遭遇过很多白眼和曲解，经历过很多挫败。可是，这段经历同时也告诉我，你只要坚持下来，就没有什么不能成功的。那些年的经历也培养了我对期货行业深厚的感情。
感情的积累，当然是缘于兴趣。当你碰到一个人，通过你的努力最终成为你的客户，会给你带来很多成就感。经纪人实际上就是参谋，客户的认同很关键。客户一旦认同你，这个客户就在你手上了。
经纪人的最高境界，不是你通过客户赚多少钱，而是经过你的辅导培训，客户能赚钱或者少赔钱，或者赔了钱他也没意见。你要让客户看到你对他是真心的，在你的帮助下能让他看到前景。只有客户对你有信任感，你才能成功。
我还是比较幸运的，进入这个行业没多久，就积累到一批客户资源。从1995年行业经历最，到1996年开始治理整顿，起起伏伏，即使在最困难的时候，我也一直坚守在这个行业。因为兴趣，我已经做好扎根准备。期货事业那时候就已经成为我的一个梦，这个梦我会一直做下去。
《投资者报》：从业期间，哪些事情对行业影响较大，让你今天仍然印象深刻？
陈冬华：中国的期货市场已有20年历史，其中令人印象深刻的事情有很多：作为一个舶来品，期货行业刚开始就得到了非常快速的发展，但高速增长也带来盲目扩张的弊端。1998年管理层开始严厉监管，行业规模迅速萎缩，交易所从最早的15家最后并成3家。整个市场进入低迷阶段，当时行业还没有法律规范，大家都变得很迷茫。直到1999年《期货交易管理暂行条例》出来，才开始有了行业定位，这对我们影响极其深远。
还有一件印象深刻的大事是“期货保证金监控中心”的成立。2000年以后期货行业又开始进入增长阶段，但到2005年又出现调整。主要是随着市场的发展，监管层、交易所与客户等对期货公司的要求越来越高，但期货公司本身的发展还没有适应这种变化，行业发展遇到瓶颈。
“期货保证金监控中心”的成立就是针对期货公司的这一瓶颈进行的重要制度变革。实际推行后，大家发现这对公司管理的升级起到推动作用。很多公司开始主动进行流程再造，更加注重合规管理。
用企业文化留住人才
《投资者报》：你2004年就开始做期货公司老总，多年来形成了怎样的管理理念？
陈冬华：我们公司文化氛围很好，管理比较人性化。我平时很少跟员工发脾气，但如果员工做错事，那就必须要惩罚。在公司内部，因为平时沟通和交流比较多，所以公司各层级的执行力都很强，这也是公司一直以来领跑行业的关键。
中期的另一优势在于“忧患意识”。有很多公司不理解，在行业最困难的时候，中期没有闲着等待，而是天天开会、天天加班；在行业最好的时候，我们也丝毫不敢懈怠。我们每年都有两个以上务虚会，集合中层以上的干部，找个休闲的地方，没有题目，完全是务虚的，主题就是“你觉得明年、后年甚至3至5年以后，中期的路该怎么走”。
以前所有公司都是经纪人制度，我们就讨论为什么优秀人才留不住？讨论的结果是经纪人制度下大家没有归属感，除了求生存大家还要求发展，于是我们在行业中第一个取消了经纪人制，改为员工制。
《投资者报》：你认为公司发展最重要的是什么？
关键词:绩效文化;供电企业;科学发展
中图分类号:F27文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)30-0026-03
对于任何一个企业而言,追求高绩效永远是企业管理者不变的目标。纵观企业的经营发展史,一个优秀的成熟的管理者已从对人、物的优化组合与配置过渡到以优秀的文化管理企业。毫无疑问,以高绩效为目标的绩效文化对于激发企业生机与活力,保证企业的基业长青,具有无可估量的重要作用。作为执行单元,供电企业培育优秀的绩效文化对于落实国网公司“三集五大”战略部署,加强“三个建设”而言,自有其特点与规律。对于供电企业营造绩效文化的思路与做法详加考察,对于提升企业管理者的执行水平,革故鼎新、改革创新亦不无裨益。
一、绩效文化构建的必要性
(一)绩效文化概念的厘定
依照文化圈层理论,绩效文化属于企业文化的子文化。换言之,绩效文化是企业文化的重要组成部分,具有企业文化所有圈层所共有的属性与特点。关于绩效文化的定义,目前学界尚没有定论,但一般而言,绩效文化是指企业基于长远发展方向和愿景,通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善,让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观,逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。具体表现为组织的简约,流程的畅通,工艺的改进,工作的熟练,员工的职业化等。从逻辑意义上而言,构建绩效文化对于企业文化的构建具有能动的促进、完善作用。
(二)建设绩效文化必要性的认知
供电企业的基层单位作为执行单元,在日益强调执行、统一、集中为主要特点的文化环境下,构建绩效文化是否必要?笔者以为,基层单位建设优秀的绩效文化,不仅不与上级文化建设的路向、要求相悖逆,而且是落实国网公司“三个建设”决策的有力举措。
建设绩效文化是践行国网公司核心价值观的重要手段。国网公司核心价值观“诚信、责任、创新、奉献”,其价值导向包括对外和对内两个重要方面。对外的价值导向不在本文探讨的范围之内。其内在的价值导向不乏引导企业及其员工共同发展,实现人企共进的目标。即企业获得科学发展,员工也能在个人利益和职业生涯上得到满足与发展。要实现这一目标,必须以高绩效为基础。国家电网公司当前推行“三集五大”,实现“两个转变”,其成败的标准在于绩效的高低。所以建设优秀的绩效文化实与国家电网公司当前发展战略目标相契合,也是国网公司文化在基层落地开花结果的重要载体。
如果基层单位的管理者不能通过绩效管理体系告诉员工企业赞成什么,反对什么,以及企业的战略重点和发展方向,那么国网公司企业文化落地、生根、开花便无从谈起。所以,从某种意义上说,绩效文化也是国网公司文化的重要组成部分。
(三)绩效文化对于企业经营的影响
国家电网公司总经理刘振亚曾经指出:“文化管人管灵魂。”绩效文化营造的成功与否直接关系员工的工作状态、思想素质和工作业绩。所以下大力气建设优秀的绩效文化对于提升企业经营管理水平,产生文化向心力,增强文化凝聚力,改善企业和员工的工作绩效意义重大。
当优秀的绩效文化获得干部员工广泛认可并指导干部员工的行为时,干部员工被绩效文化理念、价值或使命深深的吸引,就会努力朝着共同的目标前进,从而形成一种巨大的凝聚力。这种凝聚力积聚了企业全部的智慧、力量和能力,创造出巨大的效益。
组织愿景是组织成员发自内心的愿望。思想决定行动,清晰、科学的愿景会使员工对企业的未来产生巨大的吸引力。从而滋生强大的驱动力,驱动干部员工产生追求目标、实现目标的动力。愿景一旦被转化为个人努力的目标,就会对员工产生长久的激励,迸发出无限的工作热情。反之,员工的工作和创造激情,就会随着时间的流逝逐渐淡化。近者如日本企业,一向注重加强员工的集体主义观念,并善用终身雇佣制和功绩序列制等制度把全体员工融入到企业中来,把企业营造成员工自己的家。他们以这种方式传播着公司的文化,使得员工有了创造力的持久激励源,从而创造出世人瞩目的发展神话和辉煌成就。
二、绩效文化营造的路径
(一)宣贯重在理念认同
绩效文化的建设首在干部员工对理念的认同,从而形成目标同向、干群同心的良好局面。以宜昌供电公司变电检修中心而言,绩效文化的宣贯重在四个层面:
1.绩效目标:破除“60分及格”思想,树立“100分万岁”的理念。以发掘干部员工自身潜力为着力点,以我为主、负重前行,以工作绩效的“细实”为标准,引导干部员工通过努力将原本只有60分的业绩做成100分,让干部员工“跳起来摘桃子”。
2.绩效执行:破除“等靠要”思想,树立“由我来办、说办就办”的理念。变执行过程中的相互推诿,不将矛盾推向上级和下属,不把问题塞给同事,树立“由我来办、说办就办”雷厉风行的执行作风。多拿“结合部”说事,多在自身找问题,在提升执行力上做文章、下工夫。
3.绩效评估:破除“好人主义”思想,树立“绩效面前人人平等”的理念。教育干部员工不当工作上的“好人”,通过干部员工的付出多少、难易、好坏进行评价。在业绩评估问题上以“铁面孔”论事,该奖则奖、该罚则罚。任何人只有一个标准,没有通融、回旋的余地,实现“绩效面前人人平等”,保证绩效管理落到实处、不走形式。
4.绩效兑现:破除“大锅饭”思想,树立“优质必优酬”的理念。绩效文化的核心要义旨在以工作质效的差异化评估,实现绩效兑现的差序化。在绩效文化营造过程中,变电检修中心引导员工打破“大锅饭”观念,将“优质必优酬”的理念注入薪酬分配机制之中,使干部员工明白干好干坏绝对不一样,干多干少绝对不一样,进而实现绩效文化的正向激励。
在操作层面,变电检修中心中心学习组多次集体学习研究,组织干部员工积极参加公司主办的绩效管理学习活动。多次邀请公司绩效管理专责为本单位干部员工宣讲绩效管理知识。在中心主页和报纸上设置绩效管理专栏,编制绩效管理工作简报,及时绩效管理的最新动态。两年来,公司干部员工在各级刊物上共发表绩效管理相关论文、学习心得10余篇,干部员工对绩效文化的认同、支持程度得到极大提高。
(二)设计重在融会贯通
绩效管理文化的营造必须以科学的运行机制作为支撑和保证。因此,绩效管理的制度设计、资金使用、人员安排必须与上级的要求、本单位的实际情况紧密结合,才能使绩效文化运转得法、行之有效。变电检修中心配合省、市公司项目组和咨询公司,随时满足访谈要求,先后开展了五次大规模调研访谈活动,分别涉及劳动组织优化、岗位设置、核心业务流程梳理、生产经营目标分解等多个专题,单位干部员工50多人次参加了访谈活动,回收有效调查问卷近100份。变电检修中心统筹组织、精心安排,各职能部门和二级单位的干部员工不分白天晚上、工作分内分外,为设计工作提供了大量翔实的资料和数据。
在此基础上,变电检修中心共统计调查各类岗位20余个,梳理出变电检修、仪表检测等15个模块近30个核心业务流程,完成了30项生产经营目标的初步分解;根据一线实际情况调整考核指标124个;进一步完善了岗位说明书及考核指标,初步建立了绩效管理的指标体系,并使之与上级要求、变电检修中心工作实现无缝链接。
(三)执行重在客观真实
绩效管理文化对供电企业基层单位而言是个新生事物,牵涉资源的整合与重组,涉及人财物的科学分配其效果的好坏必须以毫厘不差的执行作为保证。以执行的流程而言,变电检修中心主要从以下三个方面开展工作:
1.建章立制“定规矩”。变电检修中心严格按照市公司的要求,通过制度建设营造绩效管理的框架,先后出台了《宜昌供电公司变电检修中心员工绩效考核管理办法》、《宜昌供电公司变电检修中心岗位绩效工资实施办法》、《宜昌供电公司变电检修中心绩效工资分配管理办法》等多项制度,初步构建起绩效管理制度体系。
2.签订协议“明责任”。变电检修中心按照市公司的统一部署,经过面谈等相关程序签订绩效协议书,共签订绩效协议书100余份,干部员工借此进一步明确了自己的权利和义务,使绩效管理主客体的责任得到有效划分。
3.严格考核“分等次”。自2010年以来,变电检修中心在三次模拟绩效考核的基础上,正式启动绩效考核。在审定考核结果、公布考核得分、分析考核数据、划分考核等级的基础上,对职工岗位薪点工资、绩效工资、年功工资、辅助工资进行了精细测评。以绩效的实际情况确定干部员工的排名和收入,并以此发挥绩效管理的“杠杆效应”,激发干部员工的工作热情。
三、绩效文化推行的效果
文化治企是企业管理的最高境界。无论是可口可乐、通用电气、海尔公司等世界知名企业,论及其成功的秘诀莫不从文化的角度作答。两年以来,绩效文化使变电检修中心干部员工从思维方式、管理流程、工作质效、从业热情都有相当程度的提高。
1.执行力大幅提升。变电检修中心将绩效管理作为贯彻国网公司“三集五大”战略的着力点,引导干部员工自觉“公转”,杜绝“自转”;将绩效考核作为评估手段,以业绩好坏作为衡量标准,促使干部员工与国网公司、省公司、市公司的目标要求保持一致,有效提升了干部员工的执行能力。
2.管理精益化程度大幅提升。在绩效文化建设过程中,变电检修中心劳动组织进一步专业化、扁平化,人员分工进一步科学化、合理化,大大提升了人、财、物管理的精益化程度,提高了工作效率。
3.员工工作质效大幅提升。通过推行绩效管理,变电检修中心管理职责更加明确,业务流程更加清晰,有效资源更多地向核心业务汇集。绩效考核结果的差异性和可比性,使员工的工作态度、工作质量有了可横向比较的尺子,进一步强化了员工的竞争意识,在相当程度上提升了员工的工作质效。
4.人力资源开发程度大幅提升。通过科学激励,改变了考核结果仅仅与综合奖挂钩的旧模式,使之与薪酬分配、岗位调整、动态培训、职业生涯规划等配套措施结合起来,为人才成长搭建平台,促进了人力资源的整合与开发。绩效管理启动前,每年变电检修中心主动申请进行技能鉴定的不足5人。绩效管理启动后,仅2010年,申请技能鉴定者已近20人。学技能、强素质、比绩效已在职工队伍中蔚然成风。
宜昌供电公司变电检修中心的实践表明,通过以“优质必优酬”为内核的文化营造,绩效文化已初步将干部员工的从业热情、敬业精神充分调动和激发。作为供电企业的基层单位,绩效文化的熏陶、引领和塑造作用已得到有效彰显。但文化建设是一个长期积淀的过程,我们不能寄望于短短数年的文化建设一劳永逸地解决前进道路上的所有问题。对于基层的干部员工而言,必须以前瞻的视角、严谨的态度、务实的作风和创新的思维来对待文化建设。只要认准方向、找对方法并持之以恒,绩效文化就一定能在企业的经营管理过程中发挥更大的作用,为企业的基业常青作出新的贡献。
Create A Culture of Good Performance,And Promote The Development
of Power Supply Enterprise Science
ZHAOLi
(The power company substation maintenance center Yichang,Yichang 443000,China)
关键词：德邦物流；业务现状；解决方法
中图分类号：U12 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2015）17-0216-02
一、德邦物流公司的概况
德邦物流创办于1996年，在中国是5A级进行货物运输的物流企业。到目前为止，德邦物流公司已经在国内覆盖5100多家，总共拥有8800余台自己的专运货车。其服务已经遍及全国的各个地区，总的转运面积达105万平方米。
德邦物流公司始终坚持以客户为核心的理念，并在此基础之上进行创新，强化服务，坚持实现自购进口车辆、自建营业网点、优化劳动力及劳动成本，不断地实现便捷化的服务，为顾客送上质量上乘的服务。作为国内零担运输服务标准的标杆性企业，德邦物流以其标准化、自主化经营之路，走出了一条每年超过60%的增长速度的发展模式，并获得“全国先进物流企业”等荣誉称号。
二、德邦物流业务存在的问题
（一）物流成本高
德邦的定价因数。德邦物流在进行定价的时候实现差异化的定价策略，是结合当地的消费水平和经济水平来进行定价的，发达地区的运费价格同西部地区的相比较高，同业内德邦定价比其他物流公司高出1.2～2倍。很多的中小型加工企业根据物流成本的不同选择合适自身发展的物流企业。不合理的包装方式。此外，由于商品的质量问题、包装质量问题和野蛮装卸等问题，往往会发生退货或换货等问题，在这很大程度上加剧了高成本现象的发生，这就是德邦物流产生问题的根源。客户的货物受损后肯定会发生理赔。同时，德邦在打木架等包装质量不行，卸货时都会出现很多货物的包装受损，这个时候得重新包装货物，无疑是增加了成本。
（二）缺乏现代化设备，机械化程度不高
缺乏现代化设备和设施。德邦公司总体来说，人工装卸、搬运占绝大多数，除了青岛设立实验性的分拣设备和现代化的传送带设备，其他物流网点都没有，总部及其各地的分公司中转站，仍然使用的是人工装卸，只有少量的叉车做辅助，当装卸的工作人员少时，装车和卸车的工作效率就大大的降低了，各地的仓库没有现代化的立体货架，各种货物只能按托盘放置，大大占用了空间。各地的营业网点部除了有少量部门有升降叉车，大部分部门没有，既没有尾班车，又无叉车，在装车、卸车中，大件货物只能靠纯人工搬运，既浪费了时间，又降低了工作效率，也会影响到发车的时间，降低时效。机械化程度不高。德邦物流的许多网点的设备和技术都不够先进，很多旧的仓库冒充了所谓的配送中心，其功能性较差，在很大程度上阻碍了网点功能的发挥。同国际先进水平机电一体化，无纸化为特征的配送自动化、现代化先比仍有很大的差距。大件货物是德邦物流的主要运输对象，但是很多的营业网点在设备和运输工具的配备上过于简单，在很大程度上降低了运输效率，纯劳动力成为了最大的资本。这一弊端在很大程度上降低了办事效率，同时还容易产生各种事故，对人生产生危害。
（三）网点分布失调，网点间的客户区域重合
网点发展太快，东西网点分布严重失调。德邦物流公司网点遍布全国，一线城市全部覆盖，二线城市早已进军，甚至已经到县级城市的乡镇。疯狂扩张的背后也有着诸多隐忧。德邦东部的网点相当密集，仅广州市一个城市就有110多个网点，而相邻的湖南全省却只有13个网点。在广州番禺区甚至达到了五公里一个点的程度，市场有限、网点密集，无论是来自内部，还是外部的竞争都是异常激烈，造成很大的资源浪费，不如用于内陆市场的开发，更大地提升公司的业绩和利润水平。网点与网点间的客户区域重合。两个网点间的距离太近，客户在两个点间就有了选择余地，造成公司内的无形内耗。而车队长期性的亏损经营，需要公司补贴，一定程度上内耗也是造成的原因。
（四）快递从业人员素质不高，流动性大
人员流动性大。有人统计过德邦员工的平均年龄是26周岁，而德邦公司倡导也是企业要长青，吸纳大量的大学生，但是在公司每天都有员工离职，有普通的员工，也有管理者，流动性比较大，这其中不乏高素质的人才，这些员工的离职对所在部门工作都产生了很大影响，对公司文化宣传和品牌宣传都有很大不利的影响，对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。快递人员素质不高。德邦物流在人才培养相对薄弱，招收的人员学历低、素质低，并且没有完善的培训入职机制，从而导致德邦执行力低、操作能力低下的问题。
三、德邦物流公司不足之处的改进措施
（一）做一体化的物流服务，优化车辆调度系统
德邦物流公司一直秉承传统的运输服务，在时展过程中确实走出了自己的道路，无论是服务态度还是质量总体都取得了较大的成功。优良的运输系统和巨大的网络服务系统为德邦物流公司的发展提供了良好的基础，但是，在新形式下的第三方物流是集运输、仓储及配送为一体化的综合物流服务。德邦完全可以打造一体化的优质服务，不断地将自己的业务进行延伸和拓展，为客户打开一条新的服务道路。不断地将自己的业务变得更加灵活，壮大企业的发展道路。在优化车辆调度这一问题上，德邦物流公司可以建立集货中心，统一安排车辆调度来提货。根据物流运输的货物种类和特点的不同，选择不同的货物车辆来安排，努力实现车辆的调度和优化。通过合理的规划，以此来有效减少过剩物流车辆，一方面可以节约不必要的车辆资源，另一方面还能够不断地提高物流的效率和速度。必须要根据货物属性的不同、物流路线的不同等因素来对车辆进行调度，循环调度法、定向专车运行调度法、交叉调度法等就是很好的方法，通过这些方法的使用能够在很大程度上实现运输效率的提高。尽量减少空载、重复运输等过剩物流。另外，最重要的是要结合自身积累的经验，寻找适合自身的发展道路，结合自身发展的需要以及顾客的需求，最大化地实现顾客满意度和企业运输效率的提高，实现多方位的满意。
（二）引进设备，降低物流成本
合理利用仓库和设备，减少无效空间的使用，提高空间的利用率，让人工点数的情况逐步消失；将青岛试点的分拣系推广；提倡和宣传扫描仪的用处，全面实现人工扫描或者机统推广到全国，逐步在各大城市建立自己的分拣系统，降低人工作业量；引进现代化的传送带系统，减少人工搬运的成本和工作量；增加更加专用化、多样化和实用化的叉车到各大型仓库，替代过多的人工作业；逐步建立自己的自动化系统，将仓库操作逐步互联网化，全面实现半自动化、自动化的操作。各地营业网点，部门的车辆要逐步增加尾板，或者升级尾板，减轻外场员工的装车压力，提高装货效率；增购液压叉车到货量大的部门，降低工伤的概率；将PDS扫描仪终端设备配备各地车队的接送货司机，提高接货和送货的质量和效率。建立起营业部与车队的有效沟通机制，用车部门提前预约，车队放低姿态，建立起良好的兄弟部门之间的合作关系。减少不合理的物流操作和浪费，降低物流成本。
（三）建设更多辐射更广的营业网点
随着时代的发展，德邦物流企业也在飞速地发展，其覆盖面不仅仅局限于一线城市，同时在全国二线、三线等城市也有很高的覆盖面。但是，随着东部沿海地区网点越来越密布，并出现内部竞争的迹象，必须遏制。而且东部工业的发展也出现疲态，不如中西部的如火如荼，加之国家给予中西部越来越多的扶持，投资环境变得越来越好。地域化依旧是德邦物流呈现出来的重要特点，公司应顺应潮流，暂缓东部的发展，调头进军中西部，在其发展的初期首先打响名头，占领市场，更要提高新点开设的门槛，制定高的标准，严格执行审核。
（四）注重物流人才的培养
引进物流人才，提高诚信度与信誉。随着德邦物流行业的逐渐成长，需要大批各个层次的受过物流专业训练的物流工作人员，因此，德邦物流需要大力聘用并培养具有专业素养的物流人才。近几年来，物流管理相关的专业也在各大高校陆续的开展，所以可以首先从高等院校物流专业的毕业生中通过招聘的方法吸引物流专业的贤才。二要提高企业员工的整体物流服务。德邦物流在管理人才培养重视和对少数专业人才的同时，还要重视对所有员工物流专业知识和业务拓展培训，提高企业员工的整体素质。三是为自身企业员工提供成长发展的阶梯。重视从内部选拔人才，更有利于企业内部员工的职业发展和员工的忠诚度，使优秀的物流人才更有信息区，争取更大的发展空间。加强与员工的沟通与交流，建立真正意义上的以人为本的和谐的企业文化。在德邦企业诚信度这一问题上，必须要坚持以诚待客的原则。比如价格这一问题，公司必须结合中国人的心理和性格来进行价格管制，让顾客感到舒心。不欺瞒客户，在遇到问题的时候，要以坦诚的态度进行解释。不断地树立良好的职业形象，按照既定的规章制度办事，给客户树立良好的形象。不断地强化自己的服务理念，积极主动地办事，在遇到各种问题的时候要进行耐心细致的解释，善于通过良好的态度来给顾客好的交代。总之，德邦物流公司要强化自己的企业文化，不断地提高自己的服务质量，提高自己的诚信度和信誉，只有如此，在以后的道路上，德邦物流才能够走得更远，实现企业效益的进一步增大。
参考文献：
[1]李雪梅，等.我国物流业存在的主要问题及探讨[J].中国商贸，2010，（18）.
[2]德邦物流官方网站[EB/OL].
[3]张龙昌.仓储、配送中心信息化研究学位论文[D].北京邮电大学，2008.
[4]胡晓帅.现代物流企业客户关系管理及管理策略研究学位论文[D].河北工程大学，2011.
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“在工作中学会工作，在学习中学会学习”。作为一名学生干部，我更注重自己能力的培养。乐观、执著、拼搏是我的航标，在险滩处扯起希望的风帆，在激流中凸现勇敢的性格，是我人生的信条。由我创意并组织的多次大型活动得到了老师的认可，同学的赞许，使我以更饱满的热情投入到新的挑战之中，向着更高的目标冲击。
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论文摘要:联想并购ibm的pc业务既是联想品牌国际化战略的重大成果，也是新经济时代品牌竞争环境的必然趋势，通过对联想品牌国际化战略实施策略和联想品牌国际化面临机遇与挑战的分析，提出了联想品牌国际化战略成功的两个核心要素。
新联想要实现从中国品牌到国际品牌再到世界最具影响力的品牌的跨越，还必须解决以下两大问题:一是如何把lenovo与think两个品牌进行最佳整合。从目前看，lenovo与think的品牌价值和品牌知名度差距很大，根据世界品牌实验室的评估，联想品牌价值只相当于ibm的1/8。这不仅仅只是技术、知名度、资金实力的差距，更是产品的差距。新联想整合品牌，最终要落实在产品上，只要不断创造出与众不同的最高性价比的精品，并为这些产品提供无可挑剔的全球化服务，才能赢得用户的忠诚度、最大限度地去覆盖市场，最终赢得全球市场的更大份额。二是联想不仅应该实现市场国际化，更应该实现管理和运营的国际化。这仍然是跨国并购带来的整合问题。例如，在渠道整合中，如何克服老联想与原ibm供应商和渠道商的重合和冲突，解决老联想与ibm全球pc部门客户资源的重组问题，都需要创造性的思维和勇气。又如在人员管理中，面临的最大挑战是文化融合，如何解决两家公司员工的文化背景、知识年龄结构的碰撞、竞合，则需要管理者的智慧和耐心。
本文通过对联想品牌国际化战略实施策略和联想品牌国际化面临机遇与挑战的分析，提出了联想品牌国际化战略成功的两个核心要素。
一、新经济时代的品牌国际化战略趋势
关于新经济是救世主还是撒旦的争论在经济学家中目前还未定论，但新经济的两个基本特征川是无疑的:一是经济全球化和世界经济一体化，随着世界经济的相互依赖程度增强，资本、技术、服务的跨国扩张也越来越频繁。今天，市场竞争集中体现为发达国家成熟的运营机制、先进的文化、技术与发展中国家滞后的企业经营观念、操作水平之间的竞争，更体现为国际品牌之间的竞争。二是知识经济与文化的融合，知识与文化似乎毫不相干，但在市场的经济行为中，只强调知识的作用是不够的，在市场的整合与创造方面，没有文化的扶持就不能形成现时的优势。在当前，融合了知识的文化创造能力已经成为品牌的核心竞争力。
经济全球化的发展，在给品牌带来压力和挑战的同时，也带来了新的发展机遇;企业品牌在面临激烈市场竞争的同时，也面临着广阔的合作空间。经济全球化与世界经济一体化是社会历史发展的必然趋势。一方面，一个世界性的社会化大生产网络正在形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破，跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显，导致品牌的跨国家和文化传播，全球化的趋势也要求企业成为国际化的企业。这种趋势无可回避。另一方面，从国内看，中国的对外开放不断向纵深方向发展，中国加人wto以后，“国内市场国际化、国际竞争国内化”的新的竞争格局已经形成。不论是否自觉，是否愿意，中国品牌已无退路，不可能偏安一隅。开展国际经营，积极参与国际竞争，已成为经济全球化发展的必然要求和国内品牌发展到一定阶段的必然选择。由此可见，品牌国际化战略是企业顺应新经济时代品牌竞争环境的大势所趋。
目前，越来越多的企业认识到自身必须加强与国际市场、技术和经营观念的融合与接轨，集中精力开展技术创新和管理创新，促进产业升级，以形成品牌的核心竞争优势。品牌向国际市场扩张，走国际化战略道路是品牌发展壮大的唯一出路。国内品牌采用国际化战略的企业既包括在海外上市的国有大型企业，如:中国人寿、中石化、中海油等，又有青岛海尔、华为等一大批民营企业。所采用的具体策略也各不相同，如青岛海尔的海外工厂模式，长虹的国际营销网络模式，深长城的成本换市场模式，联想的以资金换市场模式和华为的走技术与标准国际化模式。笔者以为，联想和华为的国际化战略模式应当是最为成功和最具有发展潜力的战略模式。
二、联想品牌国际化的内在动力
联想的“品牌国际化”道路是必然的抉择。首先，根据it行业性质来分析，t1’产业本来就是一个国际产业，联想则是该产业群体中的一员。国外产业链转移分解到了中国，作为企业，联想应该综合利用国际资源，进行生产并提供给世界各地。其次，从自身的发展需要来看，联想必须勇敢走出去。因为联想产品在中国所占的市场份额已经很大了，已处于一个绝对领先的地位。
联想在国内市场的竞争力非常明显，规模采购带来的成本优势、渠道建设的通路优势、服务网络广阔及时的优势、对国内市场敏锐的触觉和对国内消费者心态的良好把握、以及在国内市场的品牌知名度。细分市场、产品定位都是联想的强项，联想产品策略往往是竞争对手的风向标，hp,dell等国际厂商在中国市场也不得不跟随联想变化。在市场占有率方面，19%年联想就首次超越了国外品牌，产品的市场占有率位居国内市场第一，并且持续6年稳居榜首。在亚洲市场，联想也荣登亚太地区pc销量榜首。但在国际市场，联想与戴尔、东芝、惠普等国际电脑品牌相比，无论是在渠道、研发、标准都不占优势，甚至年销售额也只是这些品牌的几分之一。在这种情况下，企业开拓海外市场所得会比继续在国内圈地、增加投人更有效益。因此，联想要想继续获得长足的发展，就必须提升其品牌国际知名度，扩展国际市场空间。显然，走品牌国际化战略是现实选择。
三、联想“品牌国际化战略”的实施策略
2003年，联想把标识由“legend”改为“leno-vo”，这是因为“legend”在海外已经被注册。其实这是联想为海外扩张所做的准备。因为在他们踏上国际化征程时，“legend”已经碰到了天花板。可以说国际化是联想两代人的理想，国际化是联想一定要做的。2004年3月，联想成为奥运会top赞助商，这对联想来说是其品牌国际化道路上的一个里程碑。有人说世界上最大的生意是体育而后是电脑，如今联想两样都涉及了。在奥运期间联想集团将为国际奥委会提供台式pc、笔记本电脑、台式打印机、服务器、手持计算设备与计算机相关的存储设备、数据网络设备和服务、计算机相关的信息安全系统设备，这一切都涵盖联想核心的一类产品和部分三产品。这是一个机遇也是一个挑战。联想的目标是和当年的三星公司一样，搭乘奥运，一举成名。2008年北京奥运为联想提供了一个提高品牌影响力的绝佳机会。
2004年是联想品牌国际化战略实施最重要的一年，收购ibm个人电脑业务，对于联想来说是一次以资金换市场的行动，对于联想品牌国际化战略有至关重要的推动作用。12月8日，pc占有率全球排名第八的联想集团，宣布收购最大的it公司—ibm(ibm, nyse)的全部pc业务，而ibm的pc业务目前以5. 6%的占有率位居全球排名第三。对于本次收购，联想看中的并非有形资产，而是蕴含于ibm品牌后巨大的无形资产、客户资源和商誉，这也是迄今为止中国高科技公司最大的一桩海外并购案。完成收购后，按照双方2003年的销售业绩计算，新联想全球的出货量达到了1190万台，销售额一举升至120亿美元(此前联想的年销售额只有30亿美元左右)，以7. 8%的出货量成为仅次于dell和hp的全球第三大pc厂商。不仅如此，联想还获得了ibm在个人电脑领域的全部知识产权、遍布全球160个国家的销售网络、1万名员工，以及在为期5年内使用“ibm”和“think”品牌的权利。这标志着联想正式成为真正意义上的国际跨国公司，联想的品牌国际化战略结出了硕果。
四、联想品牌国际化战略面临的挑战
尽管完成收购的两个月后新联想就传来盈利的消息，与tcl的深陷泥潭形成鲜明的对比，但这决不意味着联想的品牌国际化道路的一帆风顺。从长远看来，新联想还面临以下挑战:
(一)是联想收购ibm电脑，还是ibm.控股联想?
联想能完成收购ibm的pc部门，就联想来说是贯彻其品牌国际化的既定战略，另一方面，ibm愿意将pc业务卖给联想也有着自己的算盘。从1998年开始，ibm的pc业务就已陷人亏损，当年亏损额近10亿美元。此后，虽然ibm采取多种方式试图重振pc业务，但是在整个集团逐步向软件与系统服务等领域转型的情况下，其 pc业务起色不大，近年来一直在赢利与亏损的边缘徘徊。此前，有传言称富士康、东芝等企业都曾经有意收购ibm的pc业务，但是ibm最终选择了联想。ibm看中联想的不仅仅是因为联想发展势头，更看中的是双方优势互补的合作前景，特别是在联想背后的中国市场。更值得注意的是，虽然最终的收购价格比外界预计的低了很多，但同时ibm获得的联想的股权也比猜测的高出不少，此前外界曾猜测ibm可能获得联想5%的股权，而结果却是18. 5% ,ibm因此一跃成为联想集团的第二大股东，对联想的未来发展已经拥有了发言权。但是，对于ibm这样的跨国公司来说是很难满足于仅仅18.5%的股份，笔者认为，在不久的将来，这种持股份额会发生某种形式的变化。
(二)国际化战略的难题—跨文化整合
收购ibm事件本身，对提高联想品牌在海外的知名度和学习跨国公司的优秀管理制度、整合公司文化都有极大促进作用。然而进驻ibm海外机构、利用ibm海外渠道，进而整合ibm的公司文化为新联想所用则是更重要一步。尽管联想和ibm认为此次并购是一个双赢的合作，然而外界对此事的看法却不乐观。就在宣布收购事宜的当天，ibm在纽约股市的股票价格下跌了1. 57美元，报收于%.10美元;同时，联想集团在香港股市的股价也下跌了0. 1港元，跌幅达3. 7%。此后，ibm股价在每股97美元上下浮动;而联想股价一路下跌，截止至当月10日，每股价格已经从9日开盘时的2. 7港元降为2. 4港元，跌幅高达10%以上。
联想和ibm之间的交易可能也面临业界其它许多合并案的命运:两家不同文化的公司整合失败。联想在收购ibm pc业务的同时，也面临着巨大的风险，而除了资金的紧缺、不同业务的融合，最重要的风险在与不同的文化背景、采购和销售渠道、品牌、管理方式相互融合的困难。从最近的情况来看，中国品牌的跨文化整合案例也并不乐观，联想刚刚完成的并购很容易让人想起一年前tcl收购法国汤姆逊案，当时久久在国际化道路上未有大突破的李东生决定以收购的方式到国外开疆辟土，但不久前tcl的财报显示，两次大的收购在短时间内拉低了tcl的利润。
(三)市场压力—新联想难以承受之重?
成为第三大 pc企业后，联想实际与前两名dell,hp的差距依旧很大，但联想已不得不面对dell,hp的直接竞争，与此同时，新联想全球采购成本的下降幅度有限，至于提高采购规模，进一步扩大成本优势，对于联想国际化并没有太大意义，dell和hp的采购规模和成本依然更具优势，现有条件下联想几乎也不可能提高销售价格。降低成本最有效的途径只有节约日常运营费用。然而，一个很重要的问题是，为了挽留客户，ibm和联想可能需要在产品价格上向客户做出适当让步，而这其中成功地留住关键员工是ibm和联想的一个重要的问题，如果让他们流失将给联想带来很大的损失。这使得联想节约运营成本之路在短期很难实现。
此外，惠普、戴尔和东芝一直对ibm原有的客户资源虎视耽耽，极有可能趁新联想立足未稳，抢夺原ibm的客户，并通过说服一些动摇的客户转向它们的阵营。低价格也是作为他们争夺ibm和联想的业务的有力武器。最后，新联想还必须面临资金链紧张的难题，收购完成后，联想市场部已经停止许多推广计划。而在海外市场，如果联想不能快速在收购后进行一系列市场活动，收购行为带来的品牌影响力会随时间推移大打折扣。最终这不仅会使ibm电脑的品牌价值下降，也会威胁到联想在国内和东南亚第一的市场份额。
(四)联想品牌国际化战略的关键—成本控制与研发
联想的品牌国际化战略成功实施的关键，笔者以为还是在于两个关键方面，成本控制和研发，就成本控制而言，这似乎是联想能够并购ibm的pc部门的关键，ibm虽然在pc业界拥有传奇历史，并占据全球第三的市场份额，然而却并不挣钱，2002年和2003年，ibm的pc部门分别亏损1.57亿美元和2. 58亿美元，这也是ibm将其出售的直接原因，而联想2003年的销售额仅仅是ibm的1/3，但净利润却达到了1. 35亿美元。而这也是联想能够收购的ibm的pc部门的现实原因。可以想象，整合后的新联想如果成功的发挥出成本控制的长处，预计整合后的新联想的净利润可能翻4倍达到5亿美元左右。
关键词：证券公司全球化经营模式
一、转变经营观念培育企业文化
证券公司在中国加入WTO后，随着国际化程度的加强，必然在公司文化、企业体制运行机制、操作技术和产品创新等方面面临新的竞争和挑战。本文认为，券商面对新形势，最基本和最核心的问题是观念上的转变。券商学习发达国家，如果只是在运行机制和操作技巧方面的学习的模仿，没有观念上的调整就不可能适应市场化、规范化、国际化的证券市场。在这方面主要做好以下四点:
一是树立合规经营的理念。在国外，券商的合规经营作为一种文化已经深入人心，这种文化的核心内容是在经营活动中遵守游戏规则，遵纪守法已经变成券商的自觉行为。“君子发财，取之有道”即便有利可图，如果涉及违规，坚决不做。券商树立合规经营的理念要落实到经营管理的全过程。
二是要树立以客户为中心的观念。过去，国内券商的经营活动中心主要是扩大营业网点，重点建设经营环境的硬件设施。以后要以顾客服务为中心，把客户关系管理理念导入经营活动中，尽最大可能满足和引导客户需求。通过市场调查，加强客户行为的研究，细分客户，提供个。
三是树立以人为本的观念。券商之间的竞争最终落实到人才的竞争，其实质是智力和能力的较量。在用人制度上改革，对人才的考核、培训激励和管理等方面创造有利环境，为券商应对竞争创造“人和”环境。
四是开拓“全球化视野”。充分认识到中国证券市场与国际金融体系接轨和一体化的必然趋势，我们要打破现有体制的束缚以及旧有观念的影响，一切按照WTO规定的国际规则办事。在经营策略上把“国际化”作为公司发展的战略目标。在观念调整基础上，券商在制度创新、管理的变革、业务转型、产品研发、综合实力的提升等方面才能做得更好。
二、证券公司制度的完善和创新
在资本市场对外开放的过程中，我国证券公司必将面对适者生存的选择，要在迎接挑战中寻找机遇，站稳脚跟，壮大实力，就必须练好内功，寻求自身的制度创新。制度安排是影响我国证券公司竞争的关键因素之一。美国经济学家保罗.克鲁格曼在最近分析美国安然事件时指出”“安然公司的崩溃不只是一个公司的问题，它是一个制度的瓦解”。下面对我国证券公司产权制度、治理结构和激励机制等方面提出进一步完善和建议。
1.优化产权制度
股权结构是否完善，对建立合理的法人治理结构存着重要影响。我国证券公司要成为真正意义上的现代股份制企业，首先应从完善其股权结构入手，主要是:尽快摈弃我国证券公司股权过于集中、股权流动性差的弊端。
（1）扩大公司规模，降低股权的集中度。若公司规模庞大，最大股东只需保持有对公司的相对控制优势即可，而无须实现对公司51%的绝对控制优势。因此，扩大公司规模是降低股权的集中度的一种可行途径。
（2）提高股权的流动性。在现代股份公司制度下，所有权与经营权是相分离的。对于大多数股东来说，他们不可能是来参与公司的管理。制约经理人员的一种有效方式，就是提高股权的流动性，股东采用“用脚投票”的方式，对经理人员的经营业绩做出判断，通过市场对经理人员间接地产生约束。
（3）培养核心股东，加强对经营者的监管。核心股东不同于我国国有股一股独大现况，国外成熟市场经验表明，比较有效的形式是机构法人持有股份公司的大部分股份，他们可以成为“核心股东”。
2.完善治理结构
（1）完善我国证券公司治理结构的措施。①理顺股东大会、董事会、监事会之间关系，各自依法行使其职权，建立有效的决策监控机制，三会的三种权力相互监督、相互制约。②促使证券公司董事会的构成更趋合理，以使董事会能够充分代表股东和其他利益相关者的利益。完善董事会的一个重要方面是增加外部董事中专家的比例，提高董事会的专业水准。③在董事会下设置各种专家委员会。主要包括财务审计委员会、发展委员会、报酬委员会、提名委员会等。④加强对内部人员控制的反控制。解决内部人控制问题，需要进行综合治理。具体措施:一是进一步完善产权制度;二是建立有效的管理层激励机制；三是增加公司运作的透明度；四是正确处理管理人员个人权威与公司整体利益的关系。⑤规范并增强证券公司的信息披露。
（2）法人治理创新引入独立董事制。独立董事是指不在公司内部任职且与公司没有任何财务与亲属关系的人士。在公司治理结构中引入独立董事制度，一方面可制约内部控股股东利用其控制地位作出不利于公司和其他股东的行为；另一方面还可以独立监督公司管理阶层，减轻内部人控制带来的问题。独立董事制度在我国的运用，最先出现在外资股上市公司中，随后一些上市公司也尝试在董事会中引入“外脑”，除此之外，其他公司基本没有这方面的实践。作为专业性和创新意识较强的证券公司，应该在这方面积极探索，引入独立董事制度。在我国证券公司中，由于董事会的构成很单一，董事基本上来自控股股东，在董事会的议事和决策过程中很少听不同的声音，引入独立董事制有利于改变这一现状。
我国证券市场历经十年发展，从无到有，从小到大，取得辉煌成就。伴随着我国经济体制改革、金融体制改革的成功，证券业在我国国民经济中起着举足轻重的作用，它在资本市场上起到了桥梁和纽带作用。但随着我国加入WTO，证券市场日趋成熟化、规范化、国际化，我国券商不但要与国内同业竞争，还要与国外券商同台竞争，证券公司面临着新的挑战和压力。原有的经营模式已成为证券公司生存和发展的栓桔，它脱胎于计划经济体系，适用于垄断经营时代，己远远不能适应新经济时代的发展。因此，转变证券公司经营模式在理论上，在实践上是社会经济发展的客观要求，具有很强的实用性和可操作性，它是证券公司生存并持续发展，抗衡外资券商的必要选择。
参考文献：
[1]证券法律法规选编.上海财经大学出版社，2002(5)
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[3]崔勇.证券投资咨询业务.企业管理出版社，2001(9)
[4]崔勇.投资银行业务.企业管理出版社，2002
【关键词】房地产；质量管理；对策
1 房地产开发项目质量管理综述
房地产开发项目是指投入一定的资本，以达到一定的经济效益为目标，在一定的工期质量等约束条件下，经过不断落实实施完成固定资产的一次性投资事业，它是由一个或者若干个相互联系的单项工程共同组成， 在一定的工程概预算范围内，在施工建设过程中，实行统一管理， 统一核算。房地产开发公司对开发项目的质量管理，必须遵循国家的有关法规、技术标准、法律、工程合同及设计文件，并最终满足房地产开发项目的经济、安全、美观、使用等综合要求，实现房地产开发项目的盈利与增值。
从房地产开发项目的使用价值和功能来看，其质量标准主要体现在经济性、可靠性、外观质量、环境协调与适用性等方面。然而目前，基本上所有的开发项目，都是根据开发商的要求来建设的， 房地产开发项目的使用价值与功能的质量是相对于开发商的需要而言的，由于不同的开发商有着不同的功能要求，所以目前房地产开发项目也没有统一和固定的标准。任何一个房地产开发项目，其工程是由分部工程、单位工程、分项工程三者所组成的，而工程项目的施工， 是在工序中进行的，必须通过每一道工序来完成。因此，从房地产开发项目的程序来看，房地产开发项目的质量管理应该包含分项工程质量、工序质量、单位工程质量和分部工程质量等方面内容。
此外，房地产开发项目质量不仅仅包括最终的房地产开发建设项目本身的工程质量要求，还包括房地产开发建设的整个过程。因此，必须对房地产开发项目实行全过程的质量管理，应具体包括开发建设各个阶段的质量及相应的工作质量，比如设计与规划质量、决策质量、回访保修质量、施工建设质量等，其中工作质量指工程的参与建设施工者，为了保证开发项目质量所从事完善程度和工作水平，其内容应该包括施工生产过程工作质量与社会工作质量。
然而目前，房地产开发公司由于自身质量管理系统的不规范，以及其他原因，使得房地产开发项目建设过程中，暴露了越来越多的质量问题。其中，一个主要的通病，便是忽视开发前期项目策划阶段、可行性研究阶段、设计阶段的质量管理，而把施工阶段的质量管理作为，项目开发建设的根本与关键，这显然是不符合项目开发建设的基本原则的。而如果一旦在开发项目进行到施工建设阶段时，出现规划技术方案、设计图纸和设计方案方面的问题，这将会危及到整个房地产开发工程项目的整体投资效益，给公司带来不必要的经济损失。因此，对房地产开发公司的质量管理系统，进行合理的优化分析，具有非常重要的现实意义，这是房地产开发公司立足的根本保证与前提。
2 房地产开发公司质量管理优化对策分析
为形成房地产开发公司的企业质量文化，提高公司的核心竞争力，根据多年房地产开发项目建设的经验，房地产开发公司应该从以下几个方面进行合理规划。
2.1 做好员工的技术培训
一个企业， 只有增强企业的创新能力和再生能力，不断获取新的知识技能，才能获得发展与生存，因此，房地产开发公司应该不断地通过培训来开阔自己视野，应该全面规范公司所有的管理活动进程，对于在质量管理体系推进过程中，必须强调全员参与，这涉及到公司最高管理层，也涉及到基层施工建设者，其内容任务繁多。要想确保有效实施质量管理体系，员工是组织的根本， 充分发挥员工的才干，让员工积极参与，才能为公司的生产带来收益，因此，应该不断增强企业的创新能力和再生能力管理知识培训，进行员工质量知识技能的培训，激发员工的责任感和积极性，不断提升房地产开发项目整体的质量水平。
2.2 合理优化项目的外包
在房地产项目的开发建设管理过程中， 外包形式是地产商都普遍采用的一种方式。外包模式非常关键，其选择必须要根据企业的特点和发展状况来决定，简单地认为各个环节采用外包就是好，这是非常不正确的。通过合理的外包，可以提高效能，降低成本，增强竞争优势， 节约时间，从而可以集中资源和精力，获得有价值的土地，提供丰富的开发资金，组建的开发管理队伍，才能够做到搭配齐全而且经验丰富。
2.3 做好公司文化建设
公司必须拥有属于自己的一套核心价值观， 必须做到坚持不懈，逐渐形成优秀的、不断丰富发展的、独特的企业文化，这是一个公司能够长盛不衰并飞速发展的根本关键。因此，公司文化的建设，公司高层管理人员必须首先进行有意识地倡导与鼓励，应根据公司总体发展战略和规划目标， 不断加强企业文化建设，努力创造出能够使企业全体员工认同的，并且与质量管理密切相关的核心使命感和价值观，同时应做到采用刚柔并济的辅助措施，才有利于推动公司和谐发展，企业质量管理体系才能不断完善。
2.4 做好制度创新
首先，还应注意调整质量目标、建立监督激励机制、整合质量方针、优化工作流程等，其次，制定质量管理职能，要将质量目标进行展开，细分顾客需求及顾客，其中包括对策展开、目标责任、目标分解、产品质量形成过程的方法和控制准则、目标协商和授权等，以便达到质量管理的目标，最后， 要完善质量管理体系文件，就必须和行业标准相结合，所有的一切，都必须在遵守行业标准的前提下来进行实施。
2.5 优化组织结构
要想指挥和控制好一个组织，必须做好策划未来、确定方向、营造良好的内部环境、协调活动、激励员工等工作。质量管理的前期准备工作包括组织落实、领导决策、确定质量目标与提高质量意识、制定质量方针和员工培训几个部分。从高层管理人员做起，完善公司配套设施，对质量管理给予高度重视，把质量管理提升到战略高度上，把提高公司竞争力， 满足顾客需求，提高员工质量意识，放在议事日程上。在质量管理体系中，领导作用是十分重要，必须强调领导的作用，才能要保证质量管理工作的执行。领导者应建立统一的宗旨及方向，领导者可以是在控制组织和高层指挥的一组人或一个人，创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。
参考文献
[1]The quality perspective of the ready- mixed concrete industry in Turkey.Aynur Kazaz, Serdar Ulubeyli,Fikret Turker,Building and Environment,Volume 39,Issue11, November 2004.
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[5]丁士昭.关于建立工程项目全寿命管理系统的探讨.北京,1999.
[6]白思俊,主编.现代项目管理.机械工业出版社, 2002.
[关键词]内部控制内部控制制度公司控制环境内部审计
在现代企业制度下，我国的企业管理、财务管理等都面临着很大的挑战。加强企业内部控制建设，是企业迎接新世纪挑战的重要内容。近几年来，中国移动、中国联通、中国电信、中国网通等通信运营商相继在海内外成功上市，完善内部控制框架体系，适应境内外资本市场监管的客观需要，满足公司实现现代企业治理的要求，是各大运营商和所有上市公司必须面对的问题。
一、我国上市公司内部控制制度建设中存在的问题
1.内部控制制度
内部控制是社会发展到一定阶段的产物，是现代企业管理的重要手段。内部控制制度是在一个单位中，为实现经营目标，维护资产完整，保证会计信息真实正确和财务收支合法合规，贯彻经营决策、方针和政策，以及保证经济活动的经济性、效率性和效果性，在本单位因分工产生的相互制约、相互联系的基础上的一系列具有控制职能的方法、措施和程序，并予以规范化、系统化，由此所形成的一整套严密的控制机制。
由于每个企业的情况各不相同，上市公司的内部控制制度的具体内容也会不同，概括起来，现代企业内部控制制度大致包括以下六个方面的内容。一是授权分权控制，授权又包括一般授权和特殊授权。二是不相容职务分离控制，这在上市公司中体现的尤其明确。三是业务程序标准化控制。四是会计记录控制，又包括建立健全凭证制度，制定合理的会计记录程序，建立和加强复核制度，以及严格规定各项会计记录应遵守的原则。五是资产安全控制。六是人员素质的控制，又包括严格上岗制度、岗位培训制度、职务轮换制度等。
2.我国上市公司内部控制制度建设中存在的主要问题
目前一些上市公司的财务内部控制还没有达到能够使各类财务决策权利、各项财会业务过程、各个操作环节和各个财会人员的行为都处于紧密的内部制约和监控之下的科学、有效的财务控制水平。比如，财务内部控制尚未形成覆盖各个部门和环节的系统，还有薄弱点和空白点；财务规章、制度和操作规程的贯彻落实还不够，互相衔接也不够严密；管理力度呈逐层递减趋势，管理效应也层层弱化。
理论上忽视对上市公司财务内部控制及其风险的研究，误导财务管理实际工作对财务内部控制的疏忽和松懈，是以上问题产生的主要原因。主要表现在：
(1)上市公司的企业管理层重生产、轻经营，重开发，轻内部后续管理，甚至把财务内部控制看成仅仅是财务管理部门的事，而没有将公司内部控制制度建设放到全局的战略高度来思考和对待。
(2)有的上市公司虽然有为数不少的内部控制规章制度，但仅仅是纸上谈兵，流于形式，不能得到切实的贯彻和执行。
(3)忽视财务内部稽核和内部审计的作用。有的公司没有财会部门的稽核，有的虽有但不规范，未形成制度。
(4)在日常的内部控制制度管理方面，思想工作不深入，对职工的个人行为和思想状况了解不够，使一些管理隐患长期得不到发现和纠正。
二、上市公司内部控制制度建设的实质和必要性
1.上市公司内部控制制度建设的实质
内部控制制度是现代企业管理的一个重要组成部分，是企业各种形式管理控制的总称。内部控制制度产生的基础是生产经营管理的需要。其目的在于帮助企业的经营活动更具合理化，具有经济性、效率性及效果性，保证管理决策的贯彻，维护资产和资源的安全，保证会计记录的准确和完整，并提供及时的、可靠的财务和管理信息。
2.上市公司内部控制制度建设的必要性
(1)加强公司内部控制是建立现代企业制度的内在要求。我国的上市公司经过近年的大发展，各上市公司的资金、人员、市场等都发展到了相当的规模，公司的机构设置、财务管理水平和人力资源的配备等方面必须适应公司进一步发展的要求。因此，加强公司管理，实现管理创新，使传统的管理模式向现代企业管理过度，加强内部控制制度建设是建立现代企业制度的内在要求。
(2)健全的内部控制体系是提升管理效率的必然要求。为了提升管理效率，有效保证公司经营效益和财务报告的可靠性，以及法律法规的遵循性，上市公司必须形成一整套内部控制体系，通过对贯穿于经营活动全过程的自行检查、自行制约和自我内部调节，规避公司经营风险，及时发现和纠正各种错误。健全的内部控制体系不仅是公司内部相互制衡、相互监督的治理机制问题，更是在激烈的竞争环境中，公司得以生存、避免内部运行失控和潜在管理效率损失的必然要求。
(3)建立有效的内部控制制度是参与国际竞争的迫切要求。虽然我国上市公司自我发展比较快，但还没有实力完全按照国际规则参与市场竞争。一个重要的原因就是可持续发展能力不强，市场认可度不高。一个规范的、有效的公司内部控制制度，可以提高公司的市场认可度，提高公司参与国际竞争的实力和信心，适应境内外资本市场监管的客观需要。
三、我国上市公司内部控制制度建设的具体举措建议
1.营造良好的公司控制环境
公司控制环境包括董事会、公司管理者的素质及管理哲学、公司文化、组织结构与权责分派体系、信息系统、人力资源政策及实务等。控制环境直接影响到公司内部控制的贯彻和执行，以及公司经营目标及整体战略目标的实现。完善公司的控制环境，最主要的就是建立良好的公司治理结构。
2.形成全方位、宽领域的控制观念
要在公司实施有效的内部控制，必须从公司整体的角度来考虑内部控制问题、从公司整体角度来定义和设计内部控制体系，打破传统公司内部控制的狭隘性，由局部的会计控制、财务控制扩展到整个公司治理权控制、公司资源和运营控制，真正构建完整的公司内部控制系统。
3.构建风险管理机制
风险分析不仅要贯彻在公司战略目标的制定过程中，而且也贯彻在公司日常的内部控制过程中。构筑灵敏的信息系统与监控系统，对不利事件及主要风险因素进行识别、分类、评估和控制，当内部因素及外部因素发生变化时，能及时调整和应变。管理层应向董事会保证已经采用风险评估程序执行了必要的风险评估，董事会通过审计委员会等对管理层的报告进行审核，公司的风险管理必须贯穿并渗透于公司控制的全过程。
4.建立、健全公司内部管理制度
上市公司要努力建立健全包括两个相对独立层次的内部控制制度体系。第一层次是组织制度。第二层次是管理制度。层次化的内部控制体系是通过明确各方关系人的权利和责任实现的，使得每个群体或个人的行为都处在他人的监督和控制之下，避免出现控制的真空地带或控制盲点，而使控制流于形式，难收成效。
5.充分发挥内部审计的作用
