时间：2022-02-18 03:49:32
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇供应商质量管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：供应商；管理；质量
随着世界经济全球化进程的加快，企业面临着生存、发展的更大压力和竞争程度的日益激烈，企业的强大已经不能再以其自身的优秀来衡量。尤其是国有大中型企业，在经过多年的转制和改革的过程中，供应商的管理已犹如水桶效应，构成了企业供应链中比较薄弱的一环，甚至成为企业生存和发展的瓶颈，制约了企业的成长和壮大。本文将针对国有大中型企业的特点探讨国内供应商管理的有效途径和方法。
1供应商管理的重要意义
1.1战略合作互利双赢。随着科学技术的迅猛发展和人民生活水平的不断提高，带来了顾客需求的多样性和市场变化不确定性的快速增加，使得企业必须面对一个无法预测且瞬息万变的买方市场。在这种情况下，长期以来所形成的从毛坯生产、零件加工、装配、包装、运输销售到售后服务等具有企业自己承担的组织机构，已经无法适应日趋激烈的市场竞争。由此，越来越多的企业把对供应链的管理视同企业的管理和发展的重要环节，着力培养和开发供应商。一种由核心企业与供应商建立起战略伙伴关系的管理模式便应运而生。在这种模式中，企业希望与供应商建立合作伙伴关系，并双方彼此结成利益的共同体，共同参与市场竞争，实现共同强大。
1.2稳定质量提升产品竞争力。通过选择合适的供应商及通过对供应商的技术沟通和协作，才能使其供货质量满足要求并保持长期稳定。实施供应商管理，不仅是提高产品整体质量的一种重要手段，更能够促进供应商整体技术和质量保证能力的提高。尤其在新产品设计开发过程中，如果能够选择技术实力雄厚的供应商介入，共同研究设计所采用的新材料，新产品，并共同参与供应商产品的质量控制，那么还能够得到更高质量的产品，大大提升企业产品的竞争能力。
1.3保证生产的顺利进行。大多企业采购完全依据产品订单进行，因此生产进度主要根据交货期采用倒推式排产法确定，严重压缩了采购周期，给及时准确地保证供应增加了难度。如果在日常工作中能与主要供应商及时沟通信息，能够实现信息对称，那么供应商就能够能根据企业的生产紧急程度，及时调整生产计划，缩短响应时间，为企业缓解供应紧张局势，为生产经营提供强有力的资源保障。
2供应商选择
在供应商管理的的诸多环节中，供应商选择是最重要也是最关键的一环。粗放型的供应商管理大多有三条原则：一看供应商能不能生产企业需要的产品；二看供应商是否通过了ISO9000质量管理体系认证；三是比较产品价格。而且一般来讲，价格更多的会成为是否能成为合格供方的决定性因素。鉴于在供应商选择上的种种不良现象和弊端，供应商的选择应按照以下原则进行：a.具备国家法律规及行业要求的相应资质、信誉高、资金实力雄厚；b.具有持续稳定的质量保证能力及履约能力；c.所提供的产品质量可靠，能够满足顾客要求；d.产品性价比合理；e.能提供较好的售后服务。按照以上原则初步选择供应商后，对供应商的生产能力、管理水平、交货期、过程保证手段等甚至包括环境、职业健康安全等进行调查，就其是否可能成为公司的供应商做出基本评价。
3进货产品的质量控制
对供方产品实施进货检验共分为两种方式。第一种方式是产品在供应商生产现场进行检验。主要是对制造过程的人员、装备、材料、工艺方法，现场环境以及检验手段等管理情况进行监督，对供应商产品的生产过程的加以控制。此种方式的检验主要适合于下列情况：a.因影响产品质量的特性不能进行分解检查的；b.进货检验不具备检验手段的；c.对最终产品质量影响较大的关键产品；d.唯一供方且保证手段不强的；第二种方式是在供方提供的产品进入公司后，对产品实施检验。该种方式是进货检验的最常用也最普遍的方式。无论是哪种检验方式，都要根据产品特点和质量特性的重要程度，供应商的保证能力而定，既要考虑检验的便捷性又要考虑检验的经济性，更要考虑对产品质量的可控性。
4供应商的动态管理
列入合格供应商名单的供方，只能说明供应商有能力制造出满足要求的产品，但是，质量控制过程是波动的，一旦质量保证能力下降，就应当对合格供应商进行调整。对合格供应商的管理主要包括以下几方面：
4.1编制采购规范。编制采购规范，对产品的质量特性及影响质量的关键过程提出具体要求。这些要求可以包括进货检验、生产过程的控制、检验装置的配置，不合格的控制，文件与记录的管理，样品的试制以及外包管理等。将产品的技术要求与管理体系的要求有机结合在一起，从而形成了对供应商质量管理的通用要求，以便指导供应商更有效地理解组织的要求，进一步促进产品质量和管理质量的提高。
4.2重要供应商管理。针对供应商数量较多的情况，应针对供应商的类别不同实施分级管理，以抓住主要供应商，提高管理效率。不论供应商能力的大小，不管采购产品的重要与否都采用同一模式的管理是不可取的，一方面既浪费了管理成本又不能发挥管理的效能，另一方面有可能出现“捡了芝麻丢西瓜”的结果。通常的做法是按照采购产品重要程度对供应商进行分级管理。在企业生产经营、产品实现过程中，对供应商进行分级管理、对企业提高产品质量、降低采购成本、增强采购柔性满足生产需求来说至关重要。
4.3供应商业绩评价。为对关键供应商进行及时准确绩效评价并提升重要供应商的管理水平，以形成企业的战略供应商，企业应对关键重要产品的供应商实施年度绩效考核。企业每年组织对供方进行业绩评价。评价内容至少包括：年度供货的合格率=检验合格批数/进货总批数；交货准时率=准时交货批数/交货总批数；售后服务质量，供货的价格等情况。最终根据综合评价结果，确定是否继续采购或保持合格供方资格。
5供应商的激励与考核
对供应商的要保持长期的双赢，对供应商的激励与考核是非常重要的。
5.1激励上采取如下方面的措施
5.1.1优先付款权。每月付款时，A级供应商的付款额度占所有付款总额的50%，B级供应商的付款额度占所有付款总额的30%，C级供应商的付款额度占所有付款总额的20%。A级供应商每两个月有一次绝对优先付款权；B级供应商每三个月有一次绝对优先付款权；C级供应商不享受绝对优先付款权。
5.1.2采购份额优先权。各级供应商具有同等的竞标机会，但在同质同价的情况下，A、B、C各级供应商具有依次的优先中标权。
5.1.3技术支持。公司对A级供应商实施技术扶持，协助进行新产品开发和技术培训。从中选择战略合作伙伴。
5.1.4优秀供应商评选。每年组织一次优秀供应商评选活动，从A级供应商中选出数家供应商，作为本年度优秀供应商，享有本年度独家供应权。每年召开一次供方经贸洽谈会，对优秀供应商给予表彰，颁发证书，签订本年度独家供应协议。
5.2对合格供应商的合作业绩实行考核机制。
5.2.1年内在质量、价格和交货期方面出现三次违约行为，取消一切优惠政策和待遇，降低合格等级。
关键词：供应商 质量管理 理解 思考
SQE这个职业引入中国仅有短短十五年左右，上汽通用五菱汽车股份有限公司（以下简称：SGMW）的供应商质量管理部门，也是2002年在上汽、通用和柳州五菱三方成立合资公司时正式建立的。本人在2007年加入上汽通用五菱汽车股份有限公司青岛分公司的SQE团队，先后负责过内外饰零件（如，座椅、仪表板和前后保险杠等）和底盘零件前悬挂大总成的质量管理。
一、关于SQE的工作性质
我们知道，在产品的整个形成过程中（规划设计、商务合同、生产制造、物流运输、销售服务），其实SQE都没有直接进行增值工作。SQE工作的目的，就是确保供应商持续、稳定生产合格产品。这就确定了SQE的工作性质只能是监督控制（简称“监控”），因此，SQE的工作目标，就是“确保供应商持续、稳定生产合格产品”，以实现低成本高价值的公司目标，即是在商务合同确定的情况下，供应商提供的产品物有所值，不仅是合格产品，而且具备持续、稳定提供的能力。
由此，相对于“体力工作者”而言，SQE就属于“知识工作者”的范畴。对于知识工作者，很多时候我们都习惯于理解为管理人员，SQE就是这种管理人员，只是偏重于汽车零部件供应商的品质提供能力的监控。
对“体力工作”而言，我们重视的只是“效率”，即“把事情做对”的能力，其成果通常可用数量和质量来衡量，如生产了多少件产品及其质量如何。现在我们已经能够运用测定体力工作效率的方法，来促使工作者的产出大为增加。这也就是管理者在“管理”别人时，比较容易体现“成果”的原因。
但我们无法对管理者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。管理人员本人必须自己管理自已，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效率，“做好该做的事情”，提高自己“做对的事情”的能力。
管理人员本身并不生产具有效用的产品，不生产有形的产品，他生产的是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途，只有通过另一位管理者或操作者，把他们的产品当作投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际意义，或称为有价值。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，终将是毫无意义，毫无价值的资料而已。
因此，管理人员做的工作必须具有有效性，并且他不能只顾到他的产品本身的效用，而要顾及是否对他人有用。
评价管理人员的“有效性”成果，唯一的标准就是看其工作的结果是否为客户创造了价值，被客户所使用并产生价值（这里的“客户”即指外部的，也指内部的）。
二、关于SQE应具备的能力
我们现在的很多规定，仍基本属于“拿来”的，虽有局部改编，但框架不变。这些“拿来”的东西，本身我们SQE理解都存在参差不齐，再去要求供应商执行，当然会出现执行力差的现象了。
其实，这些“拿来”的规定，都是为了实现一种管理模式，即主机厂（OEM）将部分零部件的品质保证能力交由供应商来完成，这些零部件入厂后直接上线装配，并由SQE负责监控，以便达到转移成本风险的目的。
但不同的供应商，因其历史积淀不同，形成的企业文化不同，运行模式也各有差异，这就对我们SQE“做对的事情”的能力提出了很大挑战。
那我们如何管理SQE，并使其工作“有效”呢？
1）熟悉质量管理体系知识
SQE必须熟悉ISO/TS16949质量管理体系知识，能够通过对潜在供应商评审，来判定
供应商的质量管理体系是否有效，并对既存供应商制造系统、质量管理系统和物流系统以及采购系统的分供方管控等存在的问题，能够指导供应商如何提升。
2）零件的产品结构和制造工艺
SQE还要熟悉负责零件的产品结构和制造工艺，通过对零件的PPAP审核、PCPA审
核（即制造过程审核）和产品审核，判定供应商的质量保证能力是否满足公司要求，对存在问题能够指导供应商实施整改。
3）沟通协调能力
SQE作为管理人员，必须具备和供应商的所有层级人员（从现场的操作工至总经理）的沟通能力，应该学会在各种情况下的基本应对方法或思考方式，达到供应商实现整车厂或主机厂的要求的目的。至于实际上该如何做，应由下属根据不同的供应商的不同状态加以判断，其行动的决策由每一位现场的SQE自己决定，虽然责任在上一级主管人员。
值得提出的是，这种训练的目的，总是围绕SQE工作的“有效性”来进行，围绕提高SQE “做对的事情”的能力来进行，至于形式，则根据不同人员不同情况加以进行。
三、SQE如何到供应商那里工作？
虽然各个供应商的零件不同，运行模式也不同，但SGMW对供应商的基本要求却是一样的：在整个产品实现过程中，具备持续、稳定生产合格产品的能力。
所以，SQE去供应商现场时，对每一个供货状态的零部件的制造现场，都必须思考三个问题：
1）如何证明产品是满足要求的？
材料、尺寸、性能、外观，这些数据来源是否可靠？是否满足要求？
2）是正式工装、模具的产品吗？
这里的“正式”是指批产状态。我们SQE是去“监控”的，“监”指监督，就是去观察分析，“控”指控制，就是去引导供应商往正确的方向走。有些SQE习惯于“监”而不“控”，或不知道如何“控”，这是SQE主要的受训内容之一。
3）用什么证明过程受控？
过程只有“受控”，才能确保“持续、稳定”。通过对以下三个方面内容必须关注，并评价是否已做好了：
一是标准化作业（SOS），对5M1E（人机料法环测）表述清楚没有？
二是MSA（测量系统分析）结果可靠吗？充分了解R&R（重复性和再现性）的意义。三是SPC（统计过程分析）有效吗？取样、Cpk（过程能力指数）要正确可信。
我们现在所使用的那么多规定和流程，其实都是为了评价供应商上述能力是否具备的具体手段而已。（反过来说，我们对供应商的规定、要求是否合理，判断标准也是看其是否能对供应商的过程的持续、稳定能力起促进作用，否则就应改进。我想，供应商一旦发觉这些规定有利他们能力的提升，一定会全力支持并执行的。）
这里还有个SQE比较烦恼的现象，就是措施看上去很好，供应商高层也明确表示要做，但实际实施时却是有折扣的，总让人有执行力不好或措施不力的感觉，因为问题仍在重复发生。对这个现象，我倒认为SQE应该反省一下为什么会这样？是否我们的沟通方法有问题，没有找到问题根本原因或让别人损失过大不愿执行？
在这里提出一种思路，一种路径，让供应商的过程控制更系统更有效：
1、基于大数据的决策
所谓大数据，是指从原材料采购起，到制造过程，到用户使用后的反馈等，整个价值链上可以收集到的数据，因其量大，故称大数据。
这些数据，可以分为两类，一类是表象数据，一类是控制数据。
表象数据是指表现在产品上的数据，如材料、尺寸、性能、外观等。
控制数据是指生产制造过程中的参数，如电流，电压，压力，功率，转数，速度，温度，湿度，等等。
表象数据是结果，控制数据是手段。我们可以通过控制数据的变化，去获得表象数据的结果，反过来，可通过表象数据的变化，去发现分析控制数据的变化，为决策提供依据。
对于表象数据，应重点关注其重复性和再现性两个能力的表现。
所谓重复性，是指多批次的品质一致性，即每批次的重复性能力。若偏差，都偏差，这证明制造系统的稳定能力，只需调整参数，使偏差回归即可。
例如我以前的工作中，在尺寸测量报告里，多次测量的结果其实就很容易出现这种单边偏移中心的情况，因其尺寸合格，一般SQE不太注意，但实际上这种“偏移”已经降低了系统的“稳定”性能力。
所谓再现性，是指每批次内的品质与规定的要求的接近程度，越接近真值，再现能力越好。这证明制造系统的精度能力。
大数据的最终目的；
1） 通过计算机联网，形成大数据链；
2） 在不同节点上设置报警条件，使其自动报警，提醒关注。
3） 方便在控制中心监控，减少管理环节，提高反应速度。
4）便于状态追溯，提供决策数据。
我们决策，无论大小，如果都能基于对这些数据的分类分析后作出，我想其决策失败的风险将小很多。
2、PDCA的持续管理
PDCA就是以终为始的持续管理，这里的“终”，是指某节点的结果是在为公司和客户创造价值。强调用“以终为始”的控制思路，去持之以恒的进行目标管理，就是始终抓住影响结果的根本原因，然后基于数据分析，确定改善目标，并进行持之以恒的目标管理。具体到制造过程，我们要紧盯生产线/工位，始终问一个问题：如何证明生产线/工位做到了持续、稳定生产合格产品。
持续、稳定，是指按预定节拍连续、稳定的生产能力。
我们可以筛选出一些指标，如Cpk、工作时间、生产一致性、下线合格率、停机时间等等，去表现生产线/工位的"持续，稳定"能力，并设定目标，对这些指标进行持续管理。
筛选出的指标要具备反映生产线/产品的正常状态的能力，这样就可通过这些指标变化情况的监控进行持续管理，SQE只需去落实数据来源是否真实即可。
例如常见的注塑机台，原材料的溶融指数与注塑机的几个参数密切相关：注射压力、加热温度、注射时间、保压压力和时间、冷却时间等。如果及时得到这些真实数据，就很容易判断其过程是否“有效”。
当然，不是所有的生产线/工位都要去设定指标（那可由供应商内部完成），我们只需就每个产品设定一至两个关键节点进行监控即可。如保险杠的制造过程，我们只需在注塑机台设一个监控点，在涂装下线后设定一个监控点即可。
进一步的，如果这些关键节点还能帮助供应商实时进行运行成本分析，那供应商会更有兴趣。（我曾为一个注塑厂编写过一个塑料件运行成本分析软件，精度与客户用其它方法计算的只差几分钱，可实时获取每个零件运行成本变化情况，这半年来一直在使用。这个例子说明，成本并不复杂，也是可以实时获得的，关键是我们是否想花时间和精力去做这个工作。）
3、用顺序和逻辑结构去支撑制度，用制度去约束人的行为，形成真正的执行力。
大家都知道，在5M1E（人、机、料、法、环、测）中，“人”是最善变的元素，因此，管理好“人”就变得由其重要了。
企业是以做事做产品为目的，因此用“人”的原则是具备“做事”的能力，有两类要求，一类是“把事情做对”的能力，一类是“做对的事情”的能力。
但不管是哪一类人，都存在“善变”的本性，有些“变”是对企业有用的，是企业需要的，有些“变”则会影响甚至危害企业利益，这是企业不允许的，因此，我们只能制定一些“制度”，去规范约束“人”的行为，让其每天的工作中时刻知道哪些能做，哪些不能做。
“制度”的目的是规范“人”的行为，因此，好的“制度”应该具有顺序和逻辑结构，并且是一个整体，适用于企业内所有员工。
其实，所有“制度”都是为了企业的利益，而去约束“人”在工作期间的行为举止。
有了“制度”的约束，员工工作就有了方向，“做事”时就有了自觉的行为，这样就能形成真正的执行力。
一个好的现象是，我们的供应商基本上是以人工操作为主的企业，也就是以“体力工作者”为主体的企业，这样的企业通常管理好数量和质量就能显著显现“成果”的有效性，也就是提高了“效率”。现在我们已经能够运用测定体力工作效率的方法，来促使工作者的产出大为增加。这也使得SQE的工作变得简单和显得“有效”。
这样的企业，通常管理人员占比不大，也就说，在这样的“体力工作者”为主的企业中，“知识工作者”并不扮演重要的角色。这就使得我们可以用一些“新手”去管理供应商，让他们在工作中提高，只要其主管人员加强监控，及时指导即可。
在供应商的现场，哪些是必须要有的结构节点呢？
对，是我们的生产线、生产机台、操作岗位，只有生产线在生产，才能创造价值，只有工人的操作动作才是增值的。其他部门都是非增值部门，都是支持部门。
组成生产线/生产机台/操作岗位的基本元素是5M1E（人、机、料、法、环、测）。当配齐了这些增值岗位的5M1E后，为了保证其持续、稳定提供合格产品的能力，确保其按预定节拍正常运转，就需要技术支持，需要指令/计划实施支持，需要设备维护维修支持……由此，派生出了不同的功能部门，组成了企业的组织结构。
由此可看出，整个组织结构都是以生产线/机台等增值节点为圆心，其他支持部门按照顺序和逻辑结构围绕其运行，确保“圆心”点按预定节拍持续、稳定生产，并由工作量的大小及“有效性”去设计每个部门的构成。
“圆心”点正常运行后，总会存在或大或小的偏离“波动”，是否采取“纠正”或“改进”措施，其判断的唯一依据是“成本”概念，是整个产品链“成本”的变化是否可接受。
如果按此理念，去和供应商沟通，供应商一定会感兴趣并愿意配合，我们SQE的工作也就好做得多了。
关键词：供应链环境；供应商质量管理评价；控制研究
0 引言：
供应商质量管理体系设计需要具备供应商质量管理体系设计原则、可操作性原则以及考虑利益和风险原则。建立科学合理的供应商质量管理体系，对于提升供应商质量管理具有积极的促进意义。为此，本文对供应商质量管理评价体系进行分析，提出供应链环境下供应商质量管理控制对策。
1. 基于供应链的供应商质量管理体系构建
1.1供应商质量管理体系设计原则
在供应量环境下的供应商质量管理体系的构建，需要尊重一定的原则，才能够促进供应商产品质量的提升。第一，简洁和完备性原则。供应商质量管理体系中所包含的内容比较多，在系统设计中，需要建立一个比较完备的体系，去复杂化，将重点突出，保障质量管理体系的简洁性；第二，可操作性。质量管理体系的设计需要与实际情相符，确保在实际应用中，对供应商进行一定时间的培训之后，能够有效的提升供应商的工作效率；第三，注重成本，充分考虑利益和风险性。在建立供应商质量管理体系时，需要充分的考虑到可能会为企业所带来的风险，权衡成本与经济利益，将风险有效的降低[1]。
1.2供应商质量管理体系框架
基于供应链视域下的供应商质量管理体系框架主要包含六方面的内容，第一，供应商开发；第二，供应商绩效评价；第三，生产件批准；第四，实物质量检验；第五，供应商质量审核；第六，供应商质量改进。在该系统框架中，需要对以上内容进行逐一分析，并且针对实际的情况，进行不同层面的改革。
2. 基于供应链的供应商质量管理评价
2.1供应链环境下的供应商质量评价信息系统
随着科技信息技术不断发展，基于供应链环境下的供应商质量管理，需要在传统的供应商质量管理模式技术上进行创新。建立供应链环境下的供应商质量管理评价信息系统，能够有效的将供应商质量评价效率提升。基于互联网技术的供应商质量评价系统，以信息技术为核心，对未来企业质量信息系统的发展提供有力的帮助[2]。
在供应链环境下的供应商质量管理评价信息系统主要分为三个环节：
第一，质量信息采集阶段；当企业中的产品交付到使用者手中，处于供应链中的核心企业，能够向使用者发送产品质量调查问卷。该问卷一方面能够对产品的质量进行追踪，另一方面还能够对产品的质量意见进行收集。
第二，质量信息筛选阶段；不同需求的使用者会产生不同的质量反馈信息，当供应链汇中企业对使用者的质量信息问卷进行统计之后，将质量信息分解为“面向设计””面向采购”、“面向制造”、“面向配送”以及“面向销售”等模块，根据不同模块的实际需求，对质量信息进行筛选。
第三，质量评价信息共享；在互联网技术的支持下，将以上已经分类的信息发送到供应链质量信息管理系统中，实现质量评价信息在供应链企业之间的共享。当信息贡献之后，企业能够针对评价报告中所反馈的信息进行产品质量的改进[3]。
2.2质量评价信息系统的实施方案
在以上供应商质量管理评价体系中，其信息系统建立的三个环节实施方案如下：第一阶段为用户层，需要供应链核心企业通过登录互联网，对网络端口中完成对不同信息的分类处理；第二阶段为Web服务器层，对质量评价进行存放，该环节的实施能够对不同质量评价对象进行处理，完成特定评价需求。例如能够 在面向中，针对产品的结构和功能设计，提出评价指导。同时Web中间层对用户需求做出影响，对反馈数据库中的数据进行评价。在第三阶段主要通过数据库服务器来对各层质量评价质量和质量资源数据进行存储[4]。
3. 基于供应链的供应商质量控制对策
3.1在生产件批准过程中的质量控制
在供应链环境下进行供应商质量控制，首先需要进行生产件批准，生产件批准简称为PPAP。PPAP的出现最为主要的目的就是有效的减少批量生产环节中可能出现的质量问题，在实际生产中，当有新的物料产品、技术更改、供应商生产地或者是更多的工艺变更时，供应商需要经过采购企业的生产件批准才能够有效的实现批量生产。该种方式的出现能够对采购企业的要求进行理解。PPAP在供应商质量管理控制中的实际应用过程的方法分析主要有以下几点：
输入：采购企业向供应上提供使用者的需求、产品图纸、物料检验规范、供应商提供样本等；
输出：物料产品的和生产过程中的审核报告、清单报告、首件样品检验报告等[5]。
3.2在实物质量检验中的质量控制
实物质量检验环节的质量控制，是指通过专业的质量检验工具，采取科学的质量检验方法，根据产品质量规范明细，对产品进行质量检验。在采购企业中，在进行相应的生产活动之前，其第一个质量控制关口就是进货检验。进货检验在是一项重要的工作，该项工作能够有效的避免质量差的产品进入到下一环节中。如果质量差的产品流入到下一个生产环节中，一方面会降低企业的生产效率，另一方面会提升产品生产的运作成本。如果在下一环节中，产品被拒收之后将会影响大批量的合格产品的投入运行。这样的结果在供应链上运作效率比较低，因此，从源头上进行供应商的质量管理控制非常必要。
常规的质量检验中，首先需要付供方出厂检验报告，提供采购件检验文件；其次，需要检验员按照检验的文件需求进行检验，根据检验员的判定来进行下一步处理；当检验员判定检验合格，产品能够入库，检验员填写检验报告以及合格证明书等资料。当检验员判定不合格时，产品不能入库，检验员需要填写不合格。
3.3供应商质量审核
供应商的质量审核主要分为产品审核、过程审核和体系审核。其中过程审核主要应用于零件生产的评价测定和过程开发，能够对产品零件各道工序的工艺质量以及过程是否能够使得企业满意进行分析，过程审核侧重的是加工工序关键参数，在过程审核中能够根据工作人员的技能、设备参数以及检验工具等进行详细评价。
结论：
综上所述，在供应链环境下的供应商质量评价信息系统中，主要分为质量信息采集阶段、质量信息筛选阶段以及质量评价信息共享三个环节；为了提升供应商质量管理控制水平，本文提出了供应商质量控制对策，分别从生产件批准、实物质量检验控制、供应商质量审核等角度进行质量控制。
参考文献：
[1]郭永丽.供应链环境下的供应商质量管理评价与控制[D].中南大学，2014.
[2]林娜.供应链环境下AG公司供应商管理项目的实施与控制研究[D].东北大学，2010.
[3]张莉.供应链环境下的质量控制与评价研究[D].河北工业大学，2006.
[4]黄明群.基于协同质量链的供应商质量管理研究[D].华中科技大学，2006.
[5]李少华.水泥生产企业供应链管理环境下供应商的选择与评价[D].内蒙古大学，2006.
[关键词]供应商；质量；质量管理
[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）30-0099-03
1 以M集团为例的供应商质量管理现状
本文将着眼于摩托车制造装配型企业，基于供应商质量管理理论，采用整理、对比、归纳、统计等方法分析供应商质量管理，以M公司为实例进行分析、运用。利用系统分析的方法，采用定性与定量相结合的方法确定了详细的供应商考察、审核、日常管理、评价等管理标准，并依据此指标体系，利用流程再造原理进行了流程再造，构建了一套完善的供应商质量管理体系。
2 供应商评价方法
2.1 线性权重定量法[3]
线性权重定量法是供应商评价和选择中应用最多的方法。首先企业各相关部门根据企业的具体要求制定选择供应商的因素，确定每个因素的权重，然后将供应商在每个因素上的得分乘以权重，再将结果相加得到供应商综合分，企业可以根据综合分的高低来评价和选择供应商。这种方法的主要优点是简单、直观、灵活，市场可能发生变化，且企业与供应商的情况同样也会发生变化，企业可根据实际情况调整选择、评价的因素和各个因素的权重。它的具体算法如下：①确定供应商选择、评价的因素：X={X1，X2，X3，…，Xi，…，Xn}；②确定每个因素的对应权重：Y={Y1，Y2，Y3，…，Yi，…，Yn}；③按照每个因素的具体评价和选择标准给供应商打分：Xi=Xi1+Xi2+Xi3+…+Xin，（i=1，2，3，…，n）；④计算供应商所得总分：T=Yi*Xi（i=1，2，3，…，n）；⑤按所得分值对供应商进行评价、选择。
线性权重定量法虽然简单、直观，由于为供应商打分存在过多的人为因素，不可避免有很大的主观性，这就要求参与评价的人员要有能力评估，且公正地评估[3]。
2.2 定性法[4]
运用此方法，参与评估人员根据以往经验做出主观判断，不借助于数学工具来对供应商进行判断选择。这种方法不需要复杂的评估，比较简单快捷。判断法为常常使用的定性法。判断法：选择和评定人员收集供应商的有关资料进行分析和判断，对供应商进行选择和评定。判断法常采用以下方法：①供应商以前的业绩评定；②供应商的现场评定；③样品评估。
2.3 供应商的综合评价
供应商的质量管理不仅仅是零部件的质量管理，还应包括供应商质量管理评价体系的建立，供应商产品交付能力的评价，以及定期或不定期对供应商的评价，评价体系包括对供应商的人员、设备、技术、生产、财务、经营情况等的评估，是综合的评价，本文只针对质量管理方面的评估，不涉及财务方面。[5]
关键词：风力发电；供应商；质量
中图分类号：TM315 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-0-01
确保顾客(按照目前行业通俗称呼，以下简称业主)对产品和服务满意，以“低成本、高质量”的理念打造企业的品牌，赢得业主的信赖。如图图1-1所示
图1-1 供应商质量管理基本流程图
一、供应商的选择和评审
风力发电机组产品的研发、生产、运输、储存、服务等都是由供应商和制造商共同保证完成，产品质量的形成和实现过程实际上是由不同单位实施的。
风力发电机组主机厂和供应商之间建立良好的战略合作伙伴关系是供应商管理的关键；建立良好的相互信任关系对降本增效起到积极作用。在选择供应商时必须确保目的清晰、渠道畅通、资料齐全、信息真实。
供应商复评是指对合格供应商阶段性的进行的年度评审。通过供货业绩、合作中出现的问题、新技术/新材料研发的需要、市场新需求等信息，进行合格供应商的复评工作。
供应商年度业绩评价是供应链战略管理的主要依据，通过年度业绩评价，可以将所有供应商划分为A、B、C、D四级。A级(95分及以上)是优秀供应商，B级(85分及以上)是良好供应商，C级(80分及以上)是合格供应商，D级(80分以下)是不合格供应商。供应商业绩评价的目的在于对供应商满足企业要求的结果进行评定，及时肯定优秀供应商、鞭策合格供应商、淘汰不合格供应商。关于供应商复评可根据企业的需要及供应商年度业绩评价策划，确保供应商实物质量的控制。
二、供应商质量的动态管理
1.样品试制阶段。风力发电机组主关零部件的试制、试运行和验证是非常重要的，是确保可靠运行的关键，和供应商批量采购之前进行。首先与初评合格的N家供应商签署保密协议，发出采购规范及相关图纸等技术文件，要求供应商提供报价表，根据“货比三家”的原则，按照市场情况和相关信息，确定试制价格，原则上不允许超过当年中标价格原价，签订样品试制合同(含样品试制计划)，进行样品试制。如果是涉及到供应商二次开发设计的，技术人员对供应商相关图纸、技术文件(设计方案、总装图等)进行评审，并要求供应商提供相应的工艺方案和质量保证计划等，由技术人员和质量管理人员分别认可后才能进行样品试制。
2.小批量采购阶段。样品试制通过后进入小批量采购阶段，合同标的的数量为5-10件(台)/批次，为了保证供应链的良性循环，每年应预留总产量的5%-10%作为小批量采购数量需求。当连续供货3批次全部合格，并且满足合同要求时加大采购量，进入批量采购阶段。小批量采购不超过6批次，如没有达到连续3批次合格则淘汰。
在小批量采购阶段，按照国家有关法规、规章、技术标准等，对设备制造过程进行工艺审核和实施质量监督，按工艺路线确定见证点，并确定见证方式。一般见证方式包括H、W、R点见证。停工待检(H点)：指重要工序节点、隐蔽工程、关键的试验验收点或不可重复试验验收点。按照与制造方约定的停工待检项目必须有用户和(或)制造监理代表参加，现场检验签证后方能转入下道工序。现场见证(W点)：在现场对产品制造过程中的某些过程进行监督检查。现场见证项目应有制造监理代表(或用户与制造监理代表共同参加)在场对制造厂商的试验、检验等过程进行现场监督检查，对符合要求的予以签认。文件见证(R点)：制造监理工程师审查查阅制造厂商提供的有关合同设备原材料、元器件、外购外协件及制造过程中的检验、试验记录等资料。由制造监理代表对合同约定应提供业主的资料予以签认。
3.批量采购阶段。小批量采购阶段结束后，将进行批量采购。为确保供应商具有长期、稳定提供满足技术规范、图样和外协采购文件要求的产品，其质量保证能力满足合格供应商要求，必须严格监控供应商质量动态。
供应商对采购变更、工序委外、加工设备变更、生产场地变更、加工工艺变更等，必须向主机厂提交申请报告，对于涉及二次供方供货状态变更的，必须提供潜在的二次供方的详细调查资料和原始质量能力评审资料，必要时组织复评。
在签订采购合同时，明确质量控制和处罚索赔约定。根据质量问题的严重性和紧急程度，对供应商提出整改纠正、黄牌警告、红牌警告三个级别的管控要求。
整改纠正是指因重复发生实物质量问题或过程控制出现偏差、经济损失超过1万元或者出现让步接收的物资时要求供应商进行纠正，提出纠正预防措施。
黄牌警告是指因供方实物质量出现严重偏差影响装配、材质批量报废、引起用户抱怨或过程失控经济损失超过5万元的、当年度供应商业绩评价分数小于80分或者复评小于80分时对供方采取的警告方式，12个月内受领二次黄牌警告即开出红牌警告。
红牌警告是指凡是发生道德品质问题、后果严重的质量问题、严重粗制滥造、隐瞒重大质量隐患、材料以次充好随意替代、严重违反工艺操作及其他极其不负责任的做法，经济损失超过10万元或者是企业名誉受到严重影响的出示红牌警告。
三、结束语
在供应商质量控制时，为了公平、公正、公开的透明化操作，设立供应商评分体系是比较合理的，不同发展阶段的评分标准是不同的。可将供应商的质量控制分为供应商的初评、样品试制、资格评审、小批量采购、批量采购、供应商复评阶段的质量控制，在每一阶段、按照不同的控制标准，进行评定。以供应链管理为主导思想的运行环境下，产品质量是由供应链上所有的成员企业共同保证，质量管理模式由单一企业质量管理模式转变为多企业协同质量管理模式，质量管理职能从企业内部扩展到企业间。产品质量取决于构成供应链的所有企业的质量管理水平和控制水平，供应商的质量管理协同能力对产品质量的可靠性、质量成本的降低起到关键作用。(指导老师：朱洪兴)
参考文献：
[1]冯振杰.浅谈供应商质量管理的一般方法[J].企业科技与发展,2010,22:239-240.
[2]徐丽彦.关于供应商质量管理的探讨[J].现代经济信息,2009,7:94-95.
一、供应商的选择
一种原材料的供应商往往有很多，如何选择一个比较理想的、令人满意的供应商，是非常重要的问题。综观成功企业的经验以及ISO9000的有关要求，供应的商的选择，一般可按如下步骤进行。
1、信息的收集，信息包括技术和商务两方面信息。
技术方面的信息有：产品的相关参数、机械参数、产品结构、保存使用的注意事项等。
商务方面的信息有：产品的价格、供货能力、交货周期、最小定货批量、价格折扣以及供应商的资信情况等。
收集信息可采用直接向供应商询问的方法，或制定出调查问卷交供应商填写并收回。对供应商资信方面的调查，可以通过收集供应商公开的财务报告，向其他用户了解供应商的情况，或请有关银行以及信息咨询公司提供服务。
2、初步分析。
企业收集完供应商的相关信息后，应组织有关人员对供应商的技术和商务信息进行分析，并与其他供应商进行比较，形成对供应商的初步印象，并决定是否对其做进一步考察。
选择原材料的供应商，不能仅限于一家，通常要选择和认定几个厂家，这有利于我们进行比较和以后的商务谈判，保证我们在材料的采购上具有更大的灵活性。
3、产品评估。
对供应商所有提供的产品进行主评估，可从以下两方面。
获取少量样品，送到公共的质量检验分析机构进行试验分析。例如水泥、钢材可到质监站的化验室进行分析，以取得对产品相对公正客观的评价。
订购少量样品试用，根据试用结果对产品质量做出评价。如果产品评估的结果令我们满意，则可进入下一阶段――现场审核。
现场审核。
根据ISO9000或其他质量管理标准对供应商的质量保证体系审核，看其质量体系是否完备，运行是否持续有效。现场审核不可能面面俱到，要有侧重点，要有针对不同原材料供应商的审核清单，并例人本企业的有关程序文件中。
通过现场审核，可获得有关供应商的最直接的第一手材料，例如供应商的组织规模、供货能力、管理水平及人员的精神面貌等，为最后供应商的确定提供真实材料。
二、总结分析，确定供应商
对上述由信息收集到现场审核所获得的资料，做总的分析和评估，最后确定供应商并把所有文件和资料归档分类，以备查考。在这一步骤中，关键要注意客观公正，确定合格的供应商，可采取评分制，列出若干项目，让相关人员“背靠背”打分，再把分数汇总，得到总分，作为选择供应商的依据。
三、原材料的质量控制
1、来料的质量检验。
目前，煤田地勘单位的多种经营项目多为建筑基础工程、石油钻井工程、水源井工程等地下隐蔽工程，其原材料的来料检验工作就显示得异常重要。品质异常的物料一旦过检验，进入地下，就会导致成品或半成品进行返修甚至报废，造成不安全隐患和较大的经济损失。为此，应建立健全检验标准和制度，配备足够的人员和设置，把好来料的质量检验关。
2、来料检验的严格程度与供应商的质量保证程度有一定的关联。对于一家刚刚供货的新供应商的产品，一般按正常的抽样标准检验，甚至对一些关键物料进行100%全检；对于供货历史较长，很少出现质量问题的供应商，则可放宽检验，甚至免检。
三、来料的质量控制
1、原材料的生产使用中的质量控制，首先应建立一个有效的质量反馈程序，一旦发现来料质量存在问题，即刻通知相关人员，进行分析、确认，最好再做一些实验，来验证我们的判断。其次，如果确认是来料的质量问题，要立即采取措施，可以考虑停用该种物料，换成其他供应商的相同物料，或者停用该批次的物料，改用其他批次的物料，还可以考虑在生产工艺上作某些调整，把损失减至最低；同时要迅速通知供应商，让供应商进行分析和确认，查找原因，给出应急办法及今后的改正措施。
2、现代质量管理中的一个重要观念是防患于未然，把质量控制的范围不断向前延伸，从控制供应商的质量开始质量控制，逐级保证本企业的产品质量。为此，我们在对原材料的质量控制中，应的供应商保持密切联系，形成一种协调一致，共同进步的合作伙伴关系，共同把好原材料的质量关。
四、完善质量信息系统
要做好供应商的质量管理工作，应建立健全供应商质量管理信息系统。供应商质量管理信息系统的信息应包括：供应商的基本概况、供应商的产品目录、来料检验的质量记录、生产中的质量问题记录、供应商的质量分析报告等。另外，供应商所提供的产品价格、供货能力、对供应商的分析和评价等到信息也应列在信息系统内。总之，有关供应商的信息应全面具体，这样就能为领导决策提供详实可靠的信息，从而使企业在与供应商合作伙伴关系中处于有利的地位。
建立完善的供应商质量管理系统，必须配备一定的资源，包括设备和人力资源，用计算机管理信息，是信息管理的发展趋势，因为它既安全可靠，又方便迅捷。目前，许多成功企业都已采用计算机管理信息，值得煤田地勘单位学习借鉴。
供应商信息的收集与储存工作，要从日常工作抓起，从一点一滴做起，切忌三天打鱼，两天晒网。只有常抓不懈，日积月累，供应商质量管理信息系统才能逐步完善逐渐显示出其优越性。
关键词：物资采购；质量管理；策略
一、水电厂物资采购质量存在的问题的原因
1.对供应商的选择缺少针对性
如今企业均对加大采购价格监督，其中水电厂也不例外。在水电厂物资采购之前，基本采取物资采购价格与市场价格或历史价格比较的方法简单进行对比。所以，基本上绝大多数的采购部门都愿意采取低价采购的方式进行采购，选择物资价格低廉的供应商，这就造成了供应商的利润空间急速减小，增加了供应商之间的竞争，因此供应商只能想尽各种方法减低生产的成本，而他们采取的方法基本是降低物资的质量，例如：偷工减料、缺斤短两、以劣充优、以次充好、以国产冒充。以此来换得利润。频繁的低价中标造成低质低价竞争的恶性循环。
2.采购人员的综合素质有待提高
采购人员的综合素质不高，无法保证高质量的采购。在人们的眼里，采购人员就是花花钱，买买东西，签签合约，是极其简单的工作，所以水电厂认为采购人员只要会花钱，会签合约，即使不懂专业知识、不懂专业技术、不了解市场行情也是能做好采购工作的。而实际上采购人员不仅需要掌握知晓企业生产特点及物资需求，而且还需对国内外的市场有所了解。所以现在有许多的采购人员的能力是不合格，难以达到采购工作质量要求。
3.供应商质量管理体系运行存在问题
建立完善的生产加工质量保证体系，是保证生产合格物资产品至关重要的条件之一。目前，有相当多制造企业已建立的质量管理体系，但与实际操作是双重标准，体系文件和规定写得很好，但实际操作并没有如规定中执行。如供应商背弃诚信，违反采购合同，或购入的原材料本身品质低劣，某些性能指标不能达到采购方的规格要求，甚至有的供应商的投资方或合作方改变投资方向，导致转产或退出采购方所需物资的生产。所以在选择供应商时，应仔细调查供应商质量管理体系运行中是否存在问题。
二、水电厂物资采购质量管理和控制方面的建议
1.严把供应商选择关
在供应商选择时，水电厂在选择供应商是应仔细的筛选，需要有长远的目光，不要过分的在意眼前的利益。最合适的供应商应具备很多条件，能提供合适的品质、充分的数量及准时交货，合理的价格以及热情的服务。为了更好地选择供应商、选择合适的供应商，应做以下的工作：首先，成立评选小组，成立调查小组，对合格供应商各项资格或条件进行分析审议。其次，决定评审的项目，不同的供应商的条件必定不同，因此，必须有客观的评分项目。成立的评选小组应对供应商进行经营状况制造能力技术能力等方面的评估。然后设定评审项目的权数，针对每个评审项目，权衡彼此的重要性，分别给予不同分数。最后依据分数按各专业程度予以分类，分级是将各采购的合格供应商按其能力划分等级，配合采购的需求，选择适当的供应商。
2.提高采购人员的素质
高素质的采购团队能使供应管理具有高效率，并能在追求成本降低的同时，科学地判断和预防采购风险。而由于采购工作的特殊性，从而对从事采购工作的人员提出了更高要求。要求采购人员具有良好的沟通能力，对原材料市场很熟悉以及对市场具有一定的的敏感度。但现在有些采购人员为减低成本，对现况不认真分析就采取一味的打压供应商的价格以提升利润，这使得供应商选择未达标准的廉价材料进行生产，或降低生产过程中的质量控制标准，结果导致质量事故频繁发生。所以提高采购人员的综合素质是极其重要的。水电厂在配备采购人员时应充分考虑从业人员的思想素质、业务素质，在管理上可实行公开选拔、竞争上岗、岗位轮换、考核奖惩，对不称职的人员实行淘汰、转岗，并对采购人员进行定期的培训，从而建立一支作风正派、纪律严明、勇于奉献的采购人员队伍。
3.监控供应商的质量保证能力，协助供应商改善产品质量
采购部应经常与供应商协调监督来保证采购的质量合格。在多数情况下，规定标准的不清楚不清晰是导致采购物资质量存在问题的主要原因，这样造成了修改和更新费用的增加及交货期延迟。水电厂的采购部应该制定出明确的质量标准，并及时传达给供应商。同时水电厂采购部在与供应商合作的过程中，为了确保供应商所提供物资的质量，防止供应商的质量无法得到保障，水电厂应对供应商的质量保证能力实施必要的监控。对有不按合同供货等各种违约行为的供应商要进行严厉处罚，如采取降低采购合作等级、限制订货等措施，以促进其严守信用。而且在供应商遇到质量、技术难题时，应与供应商共同寻找问题的所在，共同协商寻找解决的方案，在更高层次上创造价值。在很多时候，水电厂采购部需要派出质量控制或技术人员与供应商共同探讨改善产品质量的途径，这样才能高效率的保证物资质量。虽然，这种做法表面上增加了一些成本，但它却加快了产品质量的改善速度，使企业的整体质量成本得以下降。
三、结语
水电厂物资的采购和质量管理和控制是水电厂经常面临的一项经营管理工作。本文是通过对水电厂物资采购质量中存在的问题提出几点建议：严把供应商选择关，提高采购人员的素质，监控供应商的质量保证能力，协助供应商改善产品质量。希望能对水电厂物资监管工作及实现降低采购成本、提高采购质量起到积极的促进作用。
参考文献：
[1]温德成等：互利共赢的供应商质量控制[M].中国计量出版社，2003.
刚刚从事质量管理工作的人员都会有这样的困惑：“明明是一个简单的产品质量问题，怎么又出了体系问题和职责问题”，一下子头大的很。下面看一家公司的实际案例。
某新型电子词典上市后发现开机使用中经常发生“死机”的现象，故障率在上市后的一个月内达到了7%-8%，此问题引起了客户的抱怨，公司召开紧急会议进行处理。
首先质量部门对问题的情况进行了通报；
随后，研发部门对问题进行了分析，发现是显示芯片导致的死机，原因可能是芯片本身的问题，也可能是SMT过程中导致芯片的损伤；
采购部门认为，此机型是我们OEM的机型，贴牌生产，如果要求厂家更换芯片会影响价格，而且对于目前的库存如何处理？
服务部门认为对于目前市场上已经在渠道中销售的产品我们应准备足够的备机以满足三包的要求；
市场部门提出为何此问题没有在研发测试环节中发现，在小批量供货期间没有发现？
研发部门认为在测试中由于样机有限，此问题没有发现，由于上市时间紧急，最后是特批；
采购部门认为供应商提供批量生产是经过各部门同意的，如何保证批量供货的稳定？
服务部门提出目前的备机不能确定没有问题，需要紧急提供备机用于三包服务；
质量部门认为应该对供应商进行处罚责令其整改；
采购部门认为，如果处罚，我们就这么一个供应商，风险比较大；
研发部门提出目前如何整改可以尽快的解决问题呢？
……
质量工程师有些头大，上述讨论涉及了以下内容：
（1）供应商提供机型的研发测试如何加强？如何保证上市评审的有效性？
（2）目前市场上的产品如何处理？
（3）供应商生产工艺的管理？
（4）对于供应厂家的管理？
在讨论这个问题的处理方案之前，我们先来看看质量管理的几个基本点。
1产品质量的内涵
图1是我从《实践品质管理》（日刊工业新闻社1992年出版）中节选的，直到今天每次我看到这张表的时候，我都认为此表中的内容丝毫不过时。我们每天的工作都直接和间接地同产品质量打交道，提供给客户优质的产品就是我们所有工作的集中体现，所以在思考质量工作的时候一定不能脱离产品质量进行思考。
我们对图1中的10个方面进行详细的分解说明。在说明中，我们对产品质量同质量管理中的过程管理进行讨论。
对图1的解释，如表1所示。
如表1中所示，我们简单地对质量工作的内容和产品质量的要求进行了探讨，并给出了简单的对应关系，这应该对我们思考质量工作有所启发。在工作中出现的问题往往是由于不能全面地考虑产品质量而导致管理的缺失和片面性。
这里面有一个需要注意的逻辑关系是：并不是质量管理的目的是如上表，而是因为品质优异的产品应该具有如上的特性，为了实现其如上的特性才实施质量管理。
实施质量管理前，首先要明确的就是你的产品将具有什么样的品质特性，这种品质特性会也许非常具有“价值”，其感觉就如同我们初次见到iPHONE 时所怀有的惊异与那份渴望拥有的激情。相形之下，很多国有品牌悄然的由城市进入乡村也许就是因为缺乏了对产品质量的那份深刻的理解。
2质量管理的核心
质量管理的核心工作内容如下图2所示。
对公司而言，如何衡量质量呢?
Q：优秀的质量 （狭义的质量） ，使用功能优秀。
C：低的制造成本，合理的价格，利润最大化。
D：及时的成品交货和部品购买，高生产性。
S：生产使用安全和客户满意。
无论从事哪个行业的质量管理，对于工作绩效的评价都离不开上面的四个方面，从这四个方面设立管理指标并对相关过程进行评价和改进就可以很快地找到质量管理工作的方向和路径。
3质量管理的基本思考模式
品质管理是一项长期而艰巨的任务。有效的品质管理取决于是否进行持续不断地推进，这样就提出了质量管理的基本思考模式――管理循环。
对于这个管理循环，近年来由于6 SIGMA管理的流行，其DMAIC的管理模式也得到了推崇，然而，以我的观点来看，也没有脱离PDCA的管理循环。
在质量管理中，一定要考虑的一个问题是问题解决的时效性和有效性。一个技术问题可以很快地拿出方案进行对策，但导致技术问题发生的管理问题就需要一段时间来看解决的效果了。所以，问题的解决是需要通过管理循环来反复地评价和衡量。
持续改善说得就是这个管理循环。
4案例解析
回到我们前面提到的案例：某新型电子词典上市后发现开机使用中经常发生“死机”的现象，故障率在上市后的一个月内达到了7%-8%，此问题引起了客户的抱怨，公司召开紧急会议进行处理。
首先，“死机”的发生严重影响了产品的使用性能，使得用户无法顺畅的使用。这是产品质量特性不能实现。此问题的发生对公司的影响如下：
产品质量维度（Q）就不用考虑了，前面已经考虑了。
成本方面（C）：由于死机的发生，将导致服务成本的提升，同时对采购成本和库存成本也有影响。
交货期（D）：如果此问题严重，供应商不能及时改善将影响我们的交货，进一步对销售产生恶劣影响。
服务（S） ：不能提供合格的备机的话，将不能及时满足三包的要求，导致客户不满意。
从管理循环的解决方案来看：
计划（P）:通过讨论需要明确一下情况：
（1）问题的技术原因：显示芯片的问题，芯片为国际知名品牌，可以初步确定为供应商制造过程导致的问题。
（2）目前已经在市场上销售的产品调查，尤其是在库产品的数量和在渠道的产品数量。
（3）如何在测试中发现此问题，避免测试漏测。
实施（D）：确定实施方案：
（1）对供应商的生产过程进行确认，尤其是芯片的保存，贴装以及测试工序。
（2）在库数量停止销售返回供应商，对于渠道中的产品按故障率准备一定数量的备机。
（3）明确供应商的供货周期以满足市场的需求。
（4）讨论测试方案的改进，供应商的管理方法，避免此类问题发生。
检查（C）:实施检查：
（1）供应商产品的出厂合格率是否可以满足出货要求。
（2）是否供应商供货满足了市场要求。
（3）是否补充并完善了供应商管理和研发测试制度。
行动（A）：验证对策的有效性：
（1）实施对策一段时间以后验证是否满足各方面的要求。
关键词:EPC 总包质量管理
中图分类号：F253文献标识码： A
所谓“EPC”模式，就是设计、采购、施工一条龙，全部由一家企业总承包。目前，这种国际流行的项目管理方式正显露出无法比拟的优越性。如投资省，甲方可以从工程具体工作中超脱出来。但对总承包方来说，却意味着繁杂的工作和巨大的责任，对上要接受业主、监理的监督管理，对下要为众多分包商创造良好的施工作业环境。
目前各总包企业都建立了质量管理体系，上到质量方针和目标，下到质量作业指导书。但实际运作起来总有这样那样的质量问题存在。
从质量成本角度出发，通过研究，EPC总承包项目存在三类有形质量问题:设计质量问题、设备质量问题、施工质量问题。其实还存在管理上无形的质量问题:责任心、管理漏洞、衔接协调等。
(1)设计质量问题:工艺选型配置合理程度(方案可行度)、实体布局情况、设计漏项、强制性标准执行情况等,其主体是设计单位。
(2)设备采购质量问题:设备本身制造问题、设备材质问题、设备自身配套选型设计问题等,主体是设备制造商。
(3)施工质量问题:项目具体实施施工中产生的质量问题,主体是施工单位。
下面就如上三个主要问题，谈谈总包质量管理的要点。
一、设计质量管理
设计是龙头,设计质量对工程质量、工程投资、工程进度以及整个工程项目目标的实现,都起着举足轻重的决定性作用。
在设计质量的管理上，需要从设计输入、设计方案评审、设计验证等方面着手，使其各个环节的质量都能得到有效的控制。通常可以采取以下措施:
(1)总承包商编制设计质量保证文件,经业主确认后予以公布,以此作为各专业工作组和分包商开展工程设计的依据之一。
(2)根据原设计的要求对设计文件的内容、格式、技术标准等做统一规定,要求设计人员严格按照这些规定编制设计文件。
(3)层层把关,全面校审。分包商负责将深化图纸提交设计项目经理审核;设计项目经理部再将深化图纸提交项目经理审核,最后提交业主方进行审定。
(4)对于设计的变更要及时形成书面备案,并且及时通告相关专业。在协调的过程中,还要进行全过程的技术监督。
二、设备采购质量管理
EPC项目管理中的采购管理，是指对采购过程中的供应商选择、采买、催交、检验、监造、运输、现场交接和现场物资管理等过程进行管理。
采购阶段的质量管理应当从供应商的选择、监造检验制造过程和现场管理三个环节作为重点。
(1)要建立严格的供应商选择程序，如应参照相关要求，建立供应商名录，并从中选择供应商，并调研其近期产品质量。 对于重大设备材料，要将其技术要求、检查要求和供应商资料等准备齐全后，要求上级和业主审批。设计部门对供应商进行技术、质量评审；采购部门对供应商进行商务评审，并且评估供应商的财务能力和售后服务质量。 在最终选定中标供应商之前，召开合格供应商协调会，使这些供应商有机会解释、澄清或确认技术评审和商务评审中提出的各种问题。
(2)采购部根据采购申请和相关合同、规范的要求，负责在供应商的工厂检查设备、材料和监督试验。对检验进行分级管理，确保所有的设备、材料完全符合批准的采购申请和相关的技术要求及检查、试验等级要求。 对关键设备及大宗材料要实行驻厂监造制度，必要时应委托具有一定资质的质量检验部门或公司进行驻厂监造。
(3)现场采购管理也是采购管理的重要环节之一。对于到现场的设备、材料的接收、保管、检验必须严格按照相关规定和程序来执行。对到现场的设备、材料组织进行开箱检验并做好检验记录，对设备、材料的验收状态进行有效标示，防止漏检。对设备、材料的有效防护和保管，防止损坏。对检验验收过程中发现的不合格品实施有效的控制。
三、施工质量控制
施工过程是EPC项目中历时最长、涉及面最广、问题也最多的过程，是从施工单位进场到工程交工的整个过程。施工质量控制要执行EPC总包管理体系的相关程序文件的规定，满足现行施工技术规范的要求，严格控制质量检查、质量验收、质量活动记录。
EPC总承包商应建立并严格执行质量管理体系，加强过程控制，促进质量持续改进。根据体系文件的规定开展质量管理活动。
总包方应对施工技术管理工作向各施工分包商作统一要求。 应监督材料质量的控制，包括供应商选择、验收标准、验证方式、复试检验、搬运储存等。 应监督机械设备、施工机具和计量器具的配备检验和使用过程，确保其使用状态和性能满足施工质量的要求。 应控制特殊过程和关键工序，按规定确认特殊工序，并对其连续监控情况进行监督。应进行变更时的质量管理，重大变更必须重新编制施工方案并按有关程序审批后实施。 必须按国家有关规定处理施工中发生的质量事故。
施工分包商应该在施工部组织监督下做好项目质量资料分阶段的收集、整理、归档工作。
总包方应经常对项目质量管理状况分析和评价，识别质量持续改进的机会，确定改进目标。
结束语
EPC模式下的总包质量管理工作，是一项系统工程，涉及到每个阶段和每一道工序的质量管控。因此要运用现代质量管理的思维和方法，针对不同的总承包项目，企业要建立实用的控制体系，并不断持续改进，促进质量管理的良性循环。同事也为项目建设减少不必要的故障成本,增加EPC项目总承包企业的经济效益。
参考文献：
1、谭科《EPC总承包项目设计质量问题的管理与控制》，工程建设，第44卷第2期。
[关键词]外协 供方 动态管理
中图分类号：C916 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）45-0069-01
引言：军队的现代化，信息化建设要求在较短周期内提供适应现代战争需要的、大量的、多元化的、技术和战术水平较高的产品， 这无疑是我们军工企业发展的良好契机，但同时也将接受严峻的考验。我们必须改变传统的经营观念，为了提供高质量、高可靠性的产品，用时间作为代价。将部分产品外协出去，找生产能力强、资质健全、产品质量可靠、工艺水平先进、进度满足要求的外协方进行生产，建立与外协供方的利益共同体是未来发展的必经之路。
1 合格外协供方的选择
质量管理八项原则之一：与供方互利的关系，组织与供方相互依存，互利的关系可增强双方创造价值的能力，优化成本和资源，对顾客的需求联合起来做出灵活快速的反应最终使双方都获得利益。可见供方的选择在质量管理过程中的关键作用，以及与供方建立健康长效互利共赢关系的重要性。公司合格外协供应商的选择应该侧重以下几点：
1）优先选择已纳入通用电子集团合格供方名录的；
2）优先选择有质量保障资质的。如：质量管理体系认证资质，武器装备生产许可、军品承制资格或行业认可的相关资质。若是关键件或重要件的外协，必须选择具有相应级别保密资质甚至更高级别保密资质的单位进行生产；
3）优先选择生产加工能力强，工艺水平高、售后服务有保障的。
采购人员向拟选择供应商发放公司质量体系程序文件表格“外购件、外协件、零部件、工序加工件供方调查表”，供方认真如实填写专业特长、质量保证能力、检验试验能力及质量体系认证情况、相关设备数量及满足情况并附相关资料证据，加盖公章返回，作为合格供方评定的依据。
2 合格外协供方的评定
采购部门根据拟选定供方提供的相关资质，组织质量管理部、生产管理部和研发管理部等通过审签的方式对质量保证能力、生产加工能力、经营能力及信誉情况、技术保障能力和生产进度保证能力等方面的风险进行评估，财务部门会同采购部门对价格合理性进行评价。对加工难度较大的零部件，可以组织研发、质量、工艺等相关人员到实地进行考察，了解实际生产能力能否要求。评定组长根据各部门审签意见分析综合风险度，目前综合风险度分为A、B、C、三级，A级为良好，风险小；B级为一般，有一定风险；C级为差，风险大。将评定为A、B级的外协供应商编入外协件、配套件合格供方名录纳入公司合格供方名单（为降低风险，原则上同类商品的供应商不得少于两家），经顾客代表会签后在公司内部实施。
对于新开发的供应商，必要时应组织人员到现场了解实际情况，避免一些作坊式的企业通过各种关系进入合格供方名录。
3 合格外协供应商的动态管理
质量管理部负责合格供方动态评定的组织工作，负责对供方业绩数据进行汇总、分析，负责对供方考核各项指标评价结果进行考核、监督和控制。采购部门负责提品供方交货进度、合同履约情况及生产过程服务的相关数据；检验部门负责统计供方所提供的产品检验、试验结果的相关数据；生产管理部负责提供在装配、调试、试验过程中供方产品故障情况和生产过程服务情况的相关数据；售后服务部门负责提供售后服务过程供方产品质量和服务质量的相关数据。每批次产品订购前，需要对合同进行评审，确保有效的识别并控制风险，各部门根据以往交货产品质量保证能力，生产进度等方面的情况给出意见，评审通过后签订订货合同。每年年终，由质量管理部对各部门提供数据按照下表1所列项目进行综合评定。
各部门按照公司《合格供方年度业绩评定办法》进行综合评定，供方业绩按照星级标识，四星级为优秀，三星级为良好，二星级为一般，一星级为差，一星级的供应商直接去除合格供方，连续两年评为二星级的供方剔出合格供方名录。
对于连续两年评为四星级的外协供应商，建立长期合作，相互信任，互利平等的利益共同体，可以对其做出的成绩给予承认和奖励，以激励供应商不断提高产品质量水平，促进双方共同进步，对于优秀的供应商可以在开发新产品时有优先的被选择权，使其获得更多的订单，享受提前支付货款的优惠，以此激励所有的外协供应商不断追求产品质量改进。
4 对供应商的管理与控制
对于外协零部件加工中包含的关键工序和特殊过程的，应明确过程管理与控制要求，按照GJB9001B-2009 7.5生产和服务提供，定期组织工艺、质量对特殊过程进行监控，填写“外包特殊过程生产运行监控记录表”。
外协配套件应由供应商依据双方签署的技术协议编制验收细则，公司质量师会签后生效，验收细则必须规定相应的质量保证条款，如：环境适应性要求，验收方式、抽样方法等。对于顾客代表关注的外协配套价的验收方式，要征求顾客代表的意见。
外协零部件入公司必须配有合格证，确保经检验合格的产品才能入公司，检验人员依据《外协加工件通用检验细则》进行验收。外协配套件的检验，按照验收细则的要求进行验收，若为下厂验收，由检验人员直接下厂，供应商必须提供自检合格数据及合格证明。对于顾客代表关注的外协件，邀请顾客代表一起参与。若不进行下厂验收的外协配套件，供应商须提品测试数据合格证，入公司后必须进行筛选试验。
5 质量问题处理
外协产品出现质量问题时，通过 “公司质量管理体系质量信息单”将故障描述清楚，外协供应商必须积极配合查找问题原因，快速高效解决问题，不留质量问题死角，以免影响正常的生产进度，同时保存好质量信息的原始记录。
6 结束语
外协件的质量在很大程度上直接决定着最终产品质量的可靠性和经济成本，影响着顾客的满意度，军工产品的特殊性决定其质量可靠性和稳定性异常重要，因此在外协供应商的选择上必须十分慎重，对外协供应商的有效管理与控制是一项长期的工作，寻找合适的外协供应商并与其建立合作伙伴关系是我们一直追求的目标。
参考文献
关键词：采购成本；总拥有成本；成本分析；轨道交通
中图分类号：F570.7 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）06-0088-02
引言
随着国家推进“一带一路”的战略，中国南车及中国北车两大龙头公司的合并，中车的综合竞争力得到很大提升，海外的轨道交通装备订单也持续增长，但是国际市场竞争的格局也进一步复杂化和激烈化。国际范围内的轨道交通企业之间的竞争关系也发生了转变，由简单的企业与企业之间的竞争，转化为产品供应链与供应链之间的竞争，关键是合格供应商之间的竞争。目前，越来越多的企业加入了轨道交通行业的产业链，例如在2016年10月11日，比亚迪与国家开发银行在深圳签署了总额600亿元的《单轨轨道交通产业战略合作协议》，标志着比亚迪开始涉足轨交行业。整个轨道交通行业面临新的供应链的结构和竞争格局。由于国际和国内市场需求的个性化和多元化，轨道交通行业只有联合上下游的企业，形成战略联盟，才能重构轨道交通行业供应链结构。基于供应链管理的新思想，打造相互依存、竞争合作共赢，同时又具有个性化、差异化的供应链体系，才能满足不断变化的国内外市场需求，牵手联袂走互惠互利的合作共赢之路，是一个“走出去”的最佳路径。
供应商的质量管理是提高供应链企业的供应商管理的关键环节。从企业的整个生产经营流程来看，供应商提供的产品和服务是轨道交通企业增值过程和整机产品质量控制的起点；从供应商管理优化的角度看，合格的供应商体系是企业参与市场竞争的战略，对整个轨道交通供应链的形成和稳定运转、优化都起着举足轻重的主导作用。
传统的供应商分类是按照供应商提供的设备的种类和价值进行分类，即为ABC分类法（如下表所示）。
针对传统供应商管理的缺陷，西方国家涌现出供应链和战略管理思想，20世纪80年代，学术界又提出了总体拥有成本（TCO）概念。本文利用TCO分析工具，从五个要素出发，分析我国轨道交通行业供应商管理优化方法。
一、TCO分析方法
TCO（Total Cost of Ownership 总拥有成本）是用来描述与货物或服务的采购、使用和维护相关的所有成本。
TCO核心思想是在一定时间范围内所拥有的包括置业成本（Acquisition cost）和每年总成本在内的所有成本之和，主要是考虑总成本和总收益，一般包括信息成本、采购成本、运输成本、物料成本、质量成本（检查、返工、退货成本）、管理费用和运营成本等。供应商TCO则是供应链上交易货物和服务相关的所有成本。因此从TCO的角度上看，供应商管理优化是在供应链上与合作企业共同研发，分散风险与成本，使得客户的最终产品与部件维修总成本最优化。
TCO分析方法要求企业管理者在进行供应商管理优化时有一个根本的思维转变，即从价格最低导向的观念转变为总拥有成本（TCO）最低导向。要考虑与所采购物品或服务相关的所有成本，不仅要考虑采购时所发生的支出，还要考虑采购前和采购后未来几年内所发生的整体支出最优化。
TCO可以应用于任何形式的供应商管理优化，包括战略供应商、优选供应商、原材料供应商和服务供应商等。
由于TCO的应用范围十分广泛，由于不同的供应商管理所包含的成本和收益科目不同，设计出来的TCO模型也会各不相同。
一般而言，TCO模型大体上都应该包括以下三类成本：（1）采购成本，包括订购、运输、检验检测、接收入库、保管相关作业的成本；（2）使用成本；（3）质量成本，由于各方的过失而引起的额外支出成本，如轨道交通行业供应商TCO管理中，由于无法按期交货等因素引起的停工、窝工和怠工；由于产品和服务质量不合格而引起的退货、返工返修、停工等成本。
投资成本（CAPEX）以及运营成本（OPEX）是TCO分析的两个关键。一般而言，TCO分析的基本思路是：首先确定出需要参与评估的供应商，然后采用成本分析法，对每一个供应商的报价进行分析计算，得出所有总成本，最后对获得的数据进行综合分析、评价与优化。
基于TCO的供应商管理优化分析主要用于三个方面：供应商选择、供应商评价及产品外包和服务外包业务的选择。
在供应商管理中，企业必须树立TCO最低的理念，对整个管理流程中所涉及的关键购置成本、安装成本和运营成本进行评估。
对于采购设备TCO的控制应建立在供应商管理的全过程，不是以最低采购价格获得当前所需的产品或服务，而应充分平衡企业内部和外部资源禀赋，以降低整个供应链的运营成本为宗旨，使得最终产品的TCO最低，整个供应链价值优化。因为供应商的选择影响后续的研究开发费、设计费、制造费、安装费及试运行费、维护、调换及其他成本，乃至3―5年的运营成本。
二、轨道交通供应商TCO的五要素分析
供应商分类是实施供应商质量管理、采购产品质量管控的基础。轨道交通产品要求有较高的安全性、可靠性、技术含量、高质量要求等基本特点，所以其子系统、零部件的TCO模型至少包含五个要素：
1.安全性要素：这是轨道交通供应商的基本要求。根据RAMS安全管理规范和EN50126标准规定，应当考虑其出现故障时可能е碌暮蠊，包括对人员危害、系统及设备危害、环境生态危害等等。
2.技术质量特性要素：也即产品内在的技术质量复杂度，包括测量精度、设计精度、机械性能要求、电磁性能（EMC）要求、内外涂装防腐要求、耐磨性要求、密封性要求、理化性能要求、震动性要求、绝缘特性要求、系统运行可靠性要求等及其他相关的技术经济指标。
3.设计复杂度与成熟度要素：即设计轨道交通产品的复杂度、难易度、设计验证可达度；成熟度主要包括技术成熟度、制造成熟度和应用成熟度三个方面；另外还应考虑重复利用度和未来市场需求度等要求。
4.生产工艺可实现性要素：现有的轨道交通生产工艺是否可以经济的实现，主要包括工艺技术的可实现性、工艺指标的合理性、生产过程的可靠性、产品设计的经济性以及可生产性，还要考虑专利保护法律法规的约束条件等等。
5.经济性要素：轨道交通产品的整体拥有成本（TCO），包括研发设计成本、生产制造成本、运营维护成本（包括常见故障的处置成本）以及经济寿命周期完结后的报废处置成本等。
综合上述五个要素进行分类可知，首先，五个要素按照其重要性等级依次赋予其0―4分的分值，其中0分重要性最低，4分重要性最高；其次，对五个要素进行打分后，计算总得分。
结论
目前，企业的质量管理已经从强调企业内部质量管理的模式到强调对供应商质量控制的质量管理模式；从对强调对供应商质量控制和质量改进并行发展的质量管理模式到强调与供应商协同的合作质量管理模式；通过TCO理念，可以为企业供应商质量管理模式的改进指明优化的路径。
参考文献：
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关键词：COQ；供应商管理；F酒业
一、F酒业发展现状及质量成本管理（COQ）
1.公司发展现状
自从走上现代化企业发展道路以来，F酒业的市场规模不断扩大，销售业绩也不断攀升，顺应大环境、大趋势，F酒业的发展也取得了可喜的成绩，但是在市场规模不断扩大，销售业绩不断攀升的情况下，公司利润率的增长却没有达到预期效果。为了取得持续成功以，公司决定于2011年开始在全公司开展质量成本管理工作。F酒业是集酒体开发设计、成品酒生产于一家的企业。它的企业战略是降低成本，提高质量与顾客满意度。从质量成本来看，公司目标完全可以实现。
食品等快速消费品产业的主要特点是，内部损失严重，外部损失较少。所以对于F酒业来说，问题也是一样，我们首先就是要有效的降低内部损失成本。内部损失产生的原因往往有两方面，一是供应商提供的产品或是服务符合性不足，二是公司生产监管，生产过程控制不到位。而生产过程的控制，企业内部已经展开一系列调查，并且提出了许多解决方案和措施；而供应商管理中出现的质量问题，逐渐影响到产品的内在质量，最终导致质量成本增加，所以这是目前企业面临比较严峻的问题。
2.COQ管理
中国的食品行业，正在遭受前所未有的考验，三鹿奶粉已成历史，最近双汇瘦肉精事件，食品添加剂事件，广东地沟油事件无不拷问中国食品人的道德底线，这些事件背后不光是道德问题，更涉及到企业的经营问题。一个企业要想激烈的市场竞争中立足就必须做到两点，一是提高顾客满意度，二是有效的降低质量成本。开展质量质量成本分析就是基于这两点出发，力求在公司在商场中的持续成功。下面我们就通过真实的数据对F酒业的质量成本现状进行分析。通过下表数据可以看出，2011年第一季度F酒业总的质量成本为1，930，000元，其中预防成本占总质量成本的8%，鉴定成本占34%，内部损失成本占42%，外部损失成本占16%。
表 公司第一季度质量成本数值及比例结构
由表可以看出公司内部损失成本占总成本的比重最大，其次是鉴定成本，随后是外部损失成本，最后是预防成本。从以上数据可以看出，F酒业质量成本还有很大的改善空间。从整体来看，现在公司存在的主要问题是，预防成本投入太少，内、外部损失过高。而内、外部的损失是可以通过调整预防、鉴定成本的调节减少的。对于快速消费品来说，外部质量成本是完全可以大大减少的，而且必须减少，否则将会影响公司的竞争力。所以F酒业应该增加预防成本投入，适当减少鉴定成本，加强对生产的管理来有效降低损失成本，提高产品质量。
二、供应商管理
1.供应商产品问题
公司的供应商为两类，一类是酿酒原辅料供应商，另一类是包装材料供应商。原辅料供应商提供的产品质量直接影响公司产品的口味与等级。包材供应商提供的主要是酒瓶、盖子，酒盒，外包装。随着社会的发展，人们在追求好的品质时，更追求的是一种品位与享受。设计精良，质量过硬的产品包装对产品赢得市场是有很大帮助的。另一方面，分析公司的内、外部损失可知，有很大一部分损失是来自供应商提供的产品符合性不足而产生的。所以F酒业必须转变观念，加强对供方的管理，提高产品质量与竞争力。在新的形势与环境下，F酒业必须建立供应商管理新的模式――与供应商建立战略伙伴关系，这也是供应商管理的核心内容，通过供应链上企业的合作或联盟可以有效的分享技术与信息，分担环成本和风险，提高资源的使用效率，从而实现提高顾客价值和实现持续的竞争优势。
图1 近半年酒盒包装PPM控制图
举一个例子，近几年来，F酒业的一种产品出现多次翻箱状况，原因是该产品包装盒的水分含量过高。由于包装物的水分含量超标，致使产品在储存，运输的过程中容易变形，影响产品外观质量，从而降低消费者的购买欲望，影响消费者对公司产品良好的印象。归根结底就是公司的经济利益受到损害。
由图1可知，供应商的质量一直处在波动状态，而这种波动状态常常是具有周期性的。经过质量部门统计对供应商的统计发现，每家供应商质量问题百分之八十都是重复性出现的。F酒业发现供方质量波动较大或一段时间供方产品质量出现问题多时，通常的做法是主要有这几个阶段（图2）。
图2 与供方交流流程
首先F酒业将与供方质量管理代表沟通，进行质量信息反馈，并要求供方整改。在整改期加强对质量的检测验收，如若继续不合格F酒业质量管理部将派出质量专员协助整改。最后根据整改情况决定是否继续与该供方继续合作。
F酒业处理供方质量问题的流程是可取的。但是，为什么供方质量在一段时间后又开始出现问题呢？公司一直在朝着积极有利的方向前行，但是现在的问题是，软件硬件配置还不合理。只是简单的管理方法的加和，并没有一个完整的供方管理体系。正如上文提到的，F酒业没有建立一个新的供方管理模式。
2.应对措施
要与供方建立这种以战略合作为核心的合作关系，F酒业必须在以下4个方面做好文件以及技术上的准备。
（1）建立信息交流与共事机制。交流是合作的基础，要建立战略伙伴关系首先要有合理的交流渠道和窗口，这些渠道包括供应商会议、实地考察等方式，参加交流的人员应包括市场、采购、技术等部门的人员。通过信息的反馈与交流，有利于双方作出有利的决策。
（2）合理的激励机制。要保持长期的合作伙伴关系，对供应商的激励是非常重要的。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。以提高供应商的积极性。美国和欧洲的汽车工业已经建立起了一个给予环境表现好的供应商以奖励和认可的传统。
（3）技术援助和培训。培训和技术支持是合作成功的重要保障。F酒业现行的遣派质量专员去协助供方改善质量，还存在一定的误区。现行的协助整改只是存在于督促的阶段，相当于给供方提供了免费的QC人员，而这样起到的作用只是暂时的。和F酒业合作的大多是中小型企业，他们的质量管理方面的理念和方法往往是不完善的，所以我们的质量专员要从质量管理这样的高度去帮助他们改善质量管理，提高产品质量。
（4）定期审核。这是一种对供应商进行持续监督的方法，如果审核发现问题，企业可以在引发严重后果之前把它们提出来要求供应商限期改进或更换供应商。定期审核结果可作为对供方评审的一个重要参考系数。
三、结语
现代质量管理认为，最经济的质量成本是在不断接近最理想的质量水平中实现的。笔者通过对F酒业现状的分析，找出了供应商质量问题所在，从几个不同方面进行分析，提出相应的改善措施。希望这些分析对同行业具有一定的参考价值和借鉴意义。
参考文献：
[1]程晖.加强供应商管理建立合作伙伴关系[D].武汉：武汉理工大学， 2005.
[2]张广英.论供应商管理的新模式[D].苏州：苏州大学，2009.
