时间：2022-08-21 05:49:08
1.1引言
管理工作既是一门科学，又是一门艺术。反映这门工作的学科知识，既有管理科学，又有管理艺术。在这里我只想浅谈一下管理艺术。社会主义现代化建设，特别是现代化的大生产，管理工作千头万绪，管理者要做管理工作，就必须提高管理艺术水平。提高管理艺术水平，是管理工作有效性的直接要求，是管理者实现管理职责的重要保证，是管理者的要诀。因此，学习、研究管理艺术是很有意义的。大凡成功的企业均有其内在功力和外部的机缘。只有善于把别人付出的惨痛代价化为自己宝贵的精神财富，才能避免重蹈覆辙。因此，对成功与失败企业的理性思考和比较分析可为企业管理提供有效的借鉴。1.2企业成功要素
一个企业要想成功，必须注意以下几点：
1.2.1 企业战略长远性和适时性的统一。企业战略是指企业为实现自己的总任务和目标所制定的全局性规划，显然具有长远性特点，同时，企业战略是使企业的资源和实力同不断变化的环境之间保持和加强适应性的过程。因此，又具有适时性和应变性的特点。
1.2.2 企业规模要与企业自身的资源相匹配。企业在规模扩张中，要避免不切实际的多元化经营。大众出租车10年时间里净资产从0增长到10．5亿元，走的是一条规模扩张的路，但他们始终坚持“不强不做、不熟不做、不优不做”的原则，以此确定有所为有所不为的范围。而风云一时的巨人集团失败的主要原因就是非关联性多元化的规模失控，还有前几年曾铺天盖地的“延生护宝液”，如今也沉寂下来，其原因也是贪大求多，由急速扩充为恶性膨胀，导致无法收拾。
1.2.3 强有力且团结的领导班子。凡是成功的企业，它的顶层必定有一个业绩优秀的领导班子，这些人相互信任，真诚地怀着共同的理想，同时具有其领域需要的才干。
1.2.4 品牌战略是企业成功的重要手段。现代企业竞争，不仅是产品质量、款式的竞争，更是无形资产的竞争。
1.2.5 人才和员工的参与是企业成功的重要砝码。韦尔奇领导下的通用电器是以重视人才而著称的，在人才培养和使用方面形成了独到的经验。该公司内部有一个经营开发研究所，也是一所培养商业人才的学校，每年的预算高达10亿美元，每年培养的高级管理人员多达1万，作为董事长兼首席执行官的韦尔奇，每月的一项重要工作就是到该所讲课一次，韦尔奇把痛恨作为人才各种素质之首，这对习惯论资排辈的中国管理者而言堪称振聋发聩，因为论资排辈的结果，往往伴生。
1.2.6创新是企业发展的灵魂。在创新管理方面，海尔集团是中国企业中最成功的一个。1984年以来，海尔做到平均一天有一个新产品，一天有两项专利，产品已累计拥有42个门类8600个品种。5年前，海尔与日本GK设计公司合作成立青岛海高设计有限公司，目前该公司在世界各地有6个设计分公司和10个信息站，产品设计从最初的单一的冰箱产品发展到所有家电领域，使海尔的海外市场产品实现了本土化设计，即按照不同国家和地区的消费需求进行开发设计。
第二章 企业人才管理
2.1 人才管理的重要性
下面我将用大量的篇幅讨论一下人才和员工的参与是企业成功的重要砝码这一点。无论是在工厂、企业。哪一个单位都离不开人，从社会发展来看，朴素的社会学认为人是万物的主宰，管理学应该从人入手。人是企业的灵魂。基地后勤服务是国有企业在长期计划经济体制下发展所遗留的历史问题。面对市场经济，大部分国有企业根据自身的条件采取不同的做法，推向社会。海洋石油对待后勤服务没有采取简单地推向社会的做法，提出了“油公司、专业公司、后勤服务”三线分离的做法，把后勤服务当成一个专业公司来看待，实施统一管理，统一服务，统一规划，加大规模，提高利润，建立现代企业制度，为基地建设指明了方向。而在现代企业的建设和管理中，人才的管理始终是一个关键的环节。
我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人和管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动，企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由用人单位。个人从被动地服从国家分配转变为可根据自由意愿自由择业的劳动者。在相对于从前宽松得多的人才流动制度下，企业如何合理配置与使用人才，已成为当前的重要课题。近一两年来，一种新的行业兴起了，这就是所谓“猎头公司”。猎头公司是采取特殊的手段，为企业招募人才。它不同于以往的人才招聘和人才市场，它不登广告，不接收应征信，而是根据企业的需要，直接与目标人物接触。换言之，是用人单位要什么，它去挑什么，而不是以往人才招聘中的来什么，挑什么。华南第一个猎头公司———天马猎头公司，在广州一挂牌，顾客就蜂拥而至，其不乏像太阳神、南源永芳这样的大集团。猎头公司的兴起，表现出的是企业界对于人才的渴求。随着市场经济的发展，越来越多的人意识到，人才匮乏的企业是不可能获得长足发展的，而每一个成功的企业都有一支强有力的人才队伍。归根结底，企业的竞争即是人才的竞争。翻开报纸，随处可见的“高薪招聘”的告示，更显示了企业界求贤若渴的状态，而人才呢？人才到哪里去了？
惠普公司创始人比尔·休利特的信念是：我相信男男女女们全都想把工 作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。比尔的意思是说，每个人都是一个潜在的人才，只要有合适的环境，他们都将成为现实的人才。无独有偶，东方的松下幸之助也有一句名言：“松下生产人，同时生产电器。”如果我们相信每个人都可能作出卓有成效的工作，那么，在我们面前也就不存在“人才短缺”的状态，我们也许仍感到资源的匮乏，但我们匮乏的只是“人”而不是“人才”，同时我们匮乏的是一种使每个潜在人才成其为现实人才的制度。
2.2 企业人才管理
2.2.1 人才配置
所谓配置，最简单地说，就是将合适的人放到合适的岗位上。虽然说起来简单，但其对于企业的发展却有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，有些人也许适于从事办公室工作，有人也许适于从事推销工作，而有的人在管理岗位上能够发挥其专长；如果各尽所长，对于企业的发展显见是有利的，反之，既无法完成组织的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低企业的工作效率，实质上就是资源的浪费。解决这一问题，就是要求有合理的配置。
人力资源的合理配置，首先要预测有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具体要求是什么。企业吸收新成员，一般可分三种目的。
第一，正常补充，这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作出的补充，其岗位责任明确，对于新职员的要求可比照对原有职工的要求，并不存在太多问题；
第二，替补缺勤，这一情况与正常补充有相似之处，却又不同于正常补充，举一个例子，企业原来实行6天工作制，现改为5天工作制，企业就需要有更多的人从事原来并不需要这么多人从事的工作，这样才能保证其原定的工作计划的完成。替补缺勤的岗位其职责不完全明确，但由于其职位虽是新设，而工作却是以前所有，故岗位职责并不难确定。
第三、开设新业务的需要，细分起来，其中又有两种情况，一是已设立了新的机构，其方向较明确，这样所招募的员工的职责可以预定，尽管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明确的新业务，这就很难列出其岗位的要求了。以上是岗位的情况，下面来谈人的区别。就能力而言，我们将它分为现实能力和潜在能力。现实能力是当前所具有的可以从事某种工作的能力。它是由以前的学习、经验积累而成的。而潜在能力是可以发展从而在未来从事某种工作的能力。兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。对于任务工作，都要考虑到求职者的现实能力和潜在能力。对于前面所说的岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于现实能力。就是一般所谓的“专业对口”等问题。而对于岗位职责不明确的工作，像开设方向并不很确定的新业务，就需要更多地考虑求职者的潜在能力。通过对岗位和人的双重衡量，从而将合适的人放到合适的岗位上，也就是实现人才的合理配置。在现实中，业界往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点，就是“来即能战”，所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。
但是，由外界聘请中高级管理人员存在着两个对于企业发展非常不利的问题。首先，企业应是一个共同体，倘若只有硬件是不变的，而人员频繁地变动，企业很难维持下去。表面上，企业不断吸收新人，好像效率能够提高，因为每个人都有漂亮的履历，实质上因流动的增多而牺牲了可能增长增高的机会。这还造成工作人员的工作目标不在于公司业绩，而是在自己的履历表上添加好的资历以显示自己的能力，使另一个老板认为他很能干而聘用他。第二，从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬的职位、丰厚的报酬的期望是员工努力工作的动力之一，而从外部聘请则粉碎了内部员工的期望，导致员工心理的不平衡，产生一种被剥夺感，导致其积极性降低。可见，如不是为了宣传公司形象，我们还是应该把目光放在组织内部，在人才的合理配置基础上，充分发掘企业现有的人才资源。通过各种激励手段，不断培养人才，从而使企业获得长足的发展。
配置是一个基础，在做到相对合理的配置之后，在管理中要考虑的是如何激励员工，为企业创造更大的价值。
2.2.2激励
激励，就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个人的需要。说起激励，过去我们主要靠精神激励，而近年来，所强调的又是以金钱为代表的物质激励。这是在今日的中国一种普遍的思想，同时，也是企业界所普遍采用的一种方式，但是它的效果如何呢，对于企业未来发展又将如何呢？应该说，精神不是万能的，金钱也不是万能的，物质激励不能代替一切，我们必须掌握适度。这一点，从西方管理学百余年的经验中得到了证明。
早期管理者认为，一般人有一种不喜欢工作的本性，只要有可能，他就会逃避工作。由于人类不喜欢工作的本性，所以对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，并以惩罚相威胁，使他们为实现组织目标付出适当的努力。一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。基于这一观点，企业所采取的是严格的管理制度，如所期望的，员工们付出了“适当的努力”，企业毕竟还是有所收获，但同时也没有太好的办法来对付磨洋工的现象。本世纪初，一种新的理论风行起来。这种理论认为，企业家的目的是获得最大的利润，而工人的目的是获得最大限度的工资收入，因此，工人积极性背后有一经济动机，如果在能判断工人工作效率比往常提高多少的前提下，给予工人一定量的工资激励，会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理，结果是工人得到实惠即工资增加，而企业主增加了收入，方便了管理。这一观点的提出，无疑是大大的进步。它所强调的是一种引导，同时，也不再将工人与管理者摆在完全对立的位置上了。这也是当今中国使用最广的激励形式。但如果进一步分析，这种形式也有致命的问题。之所以在中国目前看来很有效，是因为中国普遍的收入很低，低水平的生活决定了企业员工们对于收入的重视。但从长远看来，企业员工们总是期待着工资的上涨，只有不断上涨的工资水平才能维持员工的积极性。具体说，当员工第一次增加工资时，会使得员工获得极大的满足，致使工作效率大大提高，但同时也会使员工产生对下一次增加工资的期望，如果不能再次增加工资，将导致员工的被剥夺感，从而降低工作效率。如果能够增加工资的话，又有三种情况，或者达到员工的期望值，或者达不到，或者超过。如达不到，当然效率下降，如果达到而没有超过，将会使员工产生理所当然的心态，充其量只能维持当前工作水平，如果超过，则会使员工更加努力工作，但同时也产生了更高的期望值。这样就导致一个循环，企业陷入了只能不断扩大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。
另外，纯粹与金钱挂钩，只能使员工心中认定与企业的关系为纯契约关系，给多少钱，干多少活，当有其他变化时，如其它企业提供更高的薪水，职工将义无反顾地去投奔。而且，即使企业能够不断地增长工资，依然不能保证员工的积极性。当工资高到一定时候，其对员工的意义就会下降，举例说，我四川石油管理局员工的工资由一千元增长到两千元，这多出来的一千元对员工意义极大，而当工资由两千涨到三千时，这一千就不如前面的一千重要，而三千变四千，这一千意义就小多了。虽然增长数额是一样， 但在职工心目中的价值却呈曲线。更何况，出于某种心理因素，领导者对于员工工资的增长往往会越来越小心，这样怎能保证员工的积极性呢。1929年，美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥率领哈佛研究小组到美国西屋电器公司的霍桑工厂进行了一系列的实验和观察。这就是著名的霍桑工厂实验。在“继电器装配室实验”中发现，生产效率的决定因素不是作业条件，而是职工的情绪。在“面谈计划”中发现，离开感情就不能理解职工的意见和不满；感情容易伪装；只有对照职工的个人情况和车间环境才能理解职工的感情；解决职工不满的问题将有助于职工生产效率的提高。通过一系列的调查实验，梅奥等人总结出这样的观点：工作的物质环境和福利的好坏，与工人的生产效率并非有明显的因果关系，相反，职工的心理因素和社会因素对生产积极性的影响很大。在梅奥教授所著的《工业文明中人的问题》一书中，提出了与从前以金钱作为唯一激励手段大相径庭的理论：以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力，霍桑实验却证明，人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的积极性，还必须从社会、心理方面去努力。以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约；霍桑实验证明了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和归属感。因此新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。
在我们继续探讨其它激励手段之前，再回过头看看金钱的作用。尽管如上面所述，金钱并不是一种很好的激励手段，但同时又很难想象在报酬很低的情况下会有很高的工作效率。这一点在实践中也是很清楚的。怎样处理金钱与其它激励手段的关系呢？
六十年代，美国学者赫茨伯格提出了双因素理论。根据该理论，我们将金钱称为保健因素。它对满足员工需要所起的作用只能保持人的积极性，还没有起着激励作用，只能预防人们对工作环境发生不满，如同保健因素能预防疾病一样。所以这样看来，我们不能指望只凭高工资就使员工全身心地投入，但我们更不能指望有办法使员工在工资水平很低地情况下能够全身心地投入，这样的人也有，但绝不是普遍现象，在通常情况下，会导致员工的不满。人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般，人是由低到高逐渐满足其所有需要。当一种需要获得基本满足时，对人的行为促动作用会降低以至消失，而高一级的需要对人产生更大的影响力。结合企业管理，企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要，是企业使职工努力工作的基础。这一点能够满足的基础上，才可以谈其它的激励手段。
职员的安全需要所追求的是保障职业，防止意外，企业的职业保证、退休金制度和健康保险制度都是针对此种需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要，从双因素理论来看的话，都是属于保健因素，做到这些并不一定能使职工全力以赴地工作，但做不到的话，就一定会使职工不满。后面的几种需要是社会性需要，现代所谈的激励，主要是针对这几种需要的。
社交的需要。职员所追求的是良好的人际关系，团体的接纳与组织的一致。企业需要通过协商制度、利润分配制度、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度来满足职工需要。国际商业机器公司（IBM）董事长小汤马士·屈臣有这样一段言论：世上没有什么东西可以取代良好的人际关系及随之而来的高昂士气。要达到利润目标就必须借重优秀的员工努力工作。但是光有优秀的员工仍是不够的。不管你的员工多么了不起，如果他们对工作不感兴趣，如果他们觉得与公司隔膜重重，或者他们感到得不到公司公正对待———要使经营突飞猛进简直就难若登天。良好人际关系说来容易，我认为最重要的还是要时刻不忘力行其事，同时要确实知道经理人员是正在和你一起同心齐干的。
尊重的需要。职员所追求的不外是地位、名分、权力、责任、与他人薪水的相对高低。企业对此建立人事考核制度、晋升制度、表彰制度、资金发放制度、选拔进修制度委员会、参与制度来满足职工需要。信任是满足员工社交需要和尊重需要的重要手段。大多数人都乐意得到管理层的信任，乐意聆听管理层对他们解释各种政策和发展方向。而事实上许多公司的管理层都倾向于尽量不向员工透露公司的情况，尽管其中并没有什么保密的需要。自我实现的需要。这是最高层次的需要。表现为在工作中能最大限度地发挥自己所具有的潜在能力的需要。如果能够在职员中树立此种信念，企业将无往而不利。在这一需要的驱使下，职工追求发展个人特长的工作环境，具有挑战性的工作。企业通过决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议等措施来激发和满足职员这一需要。分权是一个有效的办法。分权给予员工一个想象的空间，一个领域，其
基本约束仅仅为目标，至于达到目标的方法，则任由员工去选择，去创造。让员工参与企业决策，使员工感到自己在企业中的价值，不仅可以提高其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合，导致员工之间关系密切，气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现，才能使企业获得更大的发展。
赫茨伯格归纳了这样的几点：
一、工作富有挑战性并且有意义；
二、有发展和使用他们的技能到最大限度的机会；
三、让他们介入对自己的运作和工作目标有影响的决策。
不要怀疑他们是否能干，事实正如约翰·加纳德在其畅销书《自我更新》中所说：“你对别人的信任在某种程度上决定了他们对自己的信任。”
如今，在四川石油企业中一本优秀员工思维理念读物“whoareyouworkingfor?”（你在为谁工作）正在职工中掀起热潮，人人自问“在为谁工作？”通过看书和思考，职工们解除困惑，调整心态，重燃工作激情，使人生从平庸走向杰出。
回顾中国状况，我国传统的而又有效的管理方法不能丢弃，如企业领导人应有廉洁奉公作风，吃苦在前，享受在后，以身作则，联系群众，关心群众等，这些源于经验而与现代管理学理论相符的做法，能够使职员工发挥积极性，具有“主人翁”感受，全力投入到生产中。
2.2.3 培养
不论配置如何，激励怎样，还有一个问题就是培养。培养企业人才首先应该清楚人才应具备的素质。
人才对于企业如此需要，那么企业所渴求的人才，到底应该具备哪些素质呢？下面有十二条建议：
1、反应能力。思路敏捷是处理事情成功必备的要素，一个能将事务处理成功的人必须反应敏捷。一件事情的处理往往需要洞察先机，在时机的掌握上必须快人一步，如此才能促使事情成功，因为时机一过就无法挽回。
2、谈吐应对。谈吐应对可以反映出一个人的学识和修养。好的知识和修养，得经过长时间的磨练和不间断地自我充实，才能获得水到渠成的功效。
3、身体状况。身体健康的人做起事来精 神焕发、活力充沛，对前途乐观进取，并能负担起较重的责任，而不致因体力不济而功败垂成。我们经常可以看到这样的情况，在一件事情的处理过程中，越是能够坚持到最后一刻的人，才越是有机会成功的人。
4、团队精神。要想做好一件事情，决不能一意孤行，更不能以个人利益为前提，而必须经过不断地协调、沟通、商议、集合众志成城的力量，以整体利益为出发点才能做出为大众所接受并进一步支持的决定。
5、领导才能。企业需要各种不同的人才为其工作，但在选择干部人才时，必须要求其具备领导组织能力。某些技术方面的专才，虽然能够在其技术领域内充分发挥才能，却并不一定完全适合担任主管干部的职位，所以企业对人才的选用必须从基层开始培养干部，经过各种磨练，逐步由中阶层迈向高阶层，使其适得其位，一展其才。
6、敬业乐群。一个有抱负的人必定具有高度敬业乐群的精神，对工作的意愿是乐观开朗、积极进取，并愿意花费较多时间在工作上，具有百折不挠的毅力和恒心。一般而言，人与人的智慧相差无几，其差别取决于对事情的负责态度和勇于将事情做好的精神，尤其是遇到挫折时能不屈不挠继续奋斗，不到成功绝不罢休的决心。
7、创新观念。企业的成长和发展主要在于不断地创新。科技的进步是日新月异的，商场的竞争更是瞬息万变，停留现状就是落伍。一切事物的推动必以人为主体，人的新颖观念才是制胜之道，而只有接受新观念和新思潮才能促成进一步的发展。
8、求知欲望。为学之道不进则退，企业的成员需要不断地充实自己，力求突破，了解更新、更现代化的知识，而不能自满，墨守成规，不再作进一步发展，因而阻碍企业成长的脚步。
9、对人的态度。一件事情成功的关键，主要取决于办事者待人处事的态度。对人态度必须诚恳、和蔼可亲，运用循循善诱的高度说服能力，以赢得别人的共鸣，才较容易促使事情成功。
10、操守把持。一个人再有学识，再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，则极有可能会对企业造成莫大的损害。所以，企业在选择人才时必须格外谨慎，避免任用那些利用个人权利营私贪污者，以免假公济私的贪赃枉法者危害到企业的成长，甚至造成无法弥补的损失。
11、生活习惯。从一个人的生活习惯，可以初步了解其个人未来的发展，因为生活习惯正常而有规律，才是一个有原则、有抱负、脚踏实地、实事求是的人。所以从一个人生活习惯的点点滴滴，可以观察到他未来的发展。
12、适应环境。企业在选择人才时，必须注重人员适应环境的能力，避免选用个性极端的人，因为这种人较难与他人和睦相处，往往还会扰乱工作场所的气氛。一个人初到一个企业，开始时必然感到陌生。能在最短时间内了解企业的工作环境，并能愉快地与大家相处在一起的人，才是企业期望的人员。反之，处处与人格格不入，或坚持自我本位的人，都可能扰乱整体前进的脚步，造成个人有志难伸、企业前途难展的困境。
从知识角度来看，现代科学技术的发展导致知识快速更新，一个刚进入企业的大学生，5年以后，其大学时所学的知识将有一半以上被淘汰。因此，企业的各种培训，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。较之知识的培训，更重要的是工作能力的培养。这就需要从组织高层领导一直到基层干部都要有一种信念，一种行为。著名学者道格拉斯·麦格雷戈曾有这样一个比喻，根据我们对人性的了解，一种可供选择和更合乎时宜的模式是一种类似农业模式，如何采集各种有用的“种子”，把它们播入适宜的土壤，为了它们施肥、浇水、调节光照，必要时再进行移植等等。种子的潜力蕴藏在种子之中，但组织在创造环境，提供最佳成长的必要条件方面可以扮演一个大角色。从配置、激励到培养，是企业在人才管理上所应注意的问题，能够合理地安排，将会发现，人才其实就在身边，依靠身边的人才，企业就可以获得高速的发展。
关键词：人力资源,管理,原则,领导,思想
企业人才，是企业所有财富中最宝贵、最有决定意义的资源。现代企业管理说到底，就是掌握现代管理科学知识和现代科学技术知识的人才，要对现代企业实行成功的科学管理，企业就必须开发人才，造就人才使用人才，对人才进行科学地管理，形成有效的人才管理机制。实现组织高效化、管理方法科学化、管理手段现代化、管理人员专业化，不断地提高企业管理的现代化水平。
知人善任，适才适用，人尽其才，人事相宜是每个管理者所面临的一项艰巨任务。人力资源管理强调没有庸才，只有使用不当的人才。对企业职位准确说明和对员工客观的评价是给每个员工安排恰当的前提。人是有思想、有欲望、有需求的，同时人也是具有可塑性的，有些个性特征是可以改变的。因此，管理者在接受理论的指导的同时要注意充分挖掘人的潜力，发现人才。一个科学的管理技术，一个有效的人才管理机制，定会造就一个企业的磅礴发展，一段光辉的旅程。因此，科学的人才管理体系更是有待发展与探索。
一、管理的前景分析：
1、管理的核心问题是对人的管理。
人力资源管理是从资源开发利用的角度出发。围绕人事匹配，绩效考评，薪资报酬等问题全面系统地进行探讨，并把这种探讨与投入产出分析结合起来，为提高企业经营效益服务，对企业管理非常重要。现代企业管理的发展趋势是：用人力资源管理的理论与方法取代传统的人事管理，并逐渐成为企业管理者的共识。
2、传统人事管理与人力资源管理的比较
1） 传统的人事管理强调“管”，注重的约束与控制，把与员工相关的人工费用仅仅视为人工成本，力图加以控制和降低，而不是重视人力资源本身的开发和增值。
2） 人力资源管理则是把人看作资源，而且具有创造力，最有价值的资源，是可以带来丰厚回报的特殊资源，对于人力资源管理方面的支出不仅要从成本方面理解，面且更从投资方面理解，它是强调通过人力投资增加企业的长期效益。企业人才的吸纳、配置、考核、待遇、开发等方面的系统的协调与控制实现企业效益与员工价值。当然，中国从目前的人力资源管理的体系上来看，是并不完善的，所以努力学习人力资源管理的原则和规律，掌握专业方法和技术是当代管理者的共同任务。
二、企业人才管理奥秘
人才的使用是企业人才开发的目的，人才的管理是企业人才开发的必要条件。论文格式。一个企业只有抓好人才的使用和管理才能使企业人才开发工作做的卓有成效，才能给企业带来经济的发展，才能使企业欣欣向荣，经久不衷。然而一个企业的人才管理主要从哪些方面着手呢？
（一） 人才管理的原则
二十一世纪企业的人才管理既要服从社会经济、政治、科学技术的发展规律，又要服从人才的成长规律和人才的发展趋势。因此，人才管理活动不能单凭一时的主观意识来进行管理，还得必须建立比较完善符合历史潮流的人才管理原则，使人才管理逐步走向科学化、系统化、现代化、制度化。其主要坚持的原则有：
1、 胜任原则。 根据现代科学化的管理“能级原理”每一个岗位都处于一定的能级水平，人才有不同层次、不同水平之分。然而，就要根据胜任原则。将各类人才的德才标准知识技能的多少，放其不同相应的岗位上，职位上去使用，使人尽其才，才尽其用，充分发挥各类人才的能动作用。
2、 协调原则。这一原则分为二个层次：一是人才管理必须与社会、经济、政治、科技管理相协调、相适应；二是人才胜任组合内部的协调。要有合理的层次，相互协调一致，达到工作效率最大化。
3、 宽驰原则。也就是在各类人才的工作用，要适度地给予空间。在一定的环境范围内合理交流，放宽自由度，以便人才充分发挥主观能动性，增长见识和提高创造能力，也给予一定的自由创造余地，更好地促进人才的成长。
4、 优化原则。就是指在人才管理中使各项工作达到最优化使企业获取更高的效益。主要做到：人才数量质量最优化，人才比例最优化，年龄最优化，智能最优化，工作环境最优化等。论文格式。
（二） 用人思想的变迁
目前为止在一些企业人才管理制度并不完善，还有一些陈年的条条框框存在着不利于人才的成长和使用，是企业发展的弊端。所以要想使企业人才管理走向系统化科学化的轨道就必须要解放思想，实事求是，清除落后、陈旧的思想观念，勇于从那些老观点错误的观点中解脱出来，掌握和运用新时期的科学用人观点。因此，人才管理制度的变革，贵在用人思想的变迁。
一忌任人唯“亲”，现代人情化管理在众多的企业可谓盛行，任人论亲疏假公济私，庸人当人才任用，最终使得企业受损，其中就有“女婿亲政”的悲剧发生。韩国广大财阀之一国际集团就是因为任人唯亲“女婿亲政”，最终使得整个集团经营日益恶化，给国际集团带来了灭顶之灾。李嘉成曾说过：“唯亲是用，必损事业”。
二忌任人唯“资”。在这里的“资”就是指资格、资历，不讲求实际情况，不论所有人的能力只讲资历、资格的深浅，论资排辈，最终误人害事损企业。其实“姜还是老的辣”这并非必然的。
三忌任人唯“凭”。“凭”即是文凭。许多用人企业把文凭看得十分重要，而忽视了个人的能力，文凭成了人才的另一代名词，殊不知虽无文凭，而在长期工作实践中自学成才者有之，对未进学校取的文凭而有卓越才能者亦有之，然而，文凭并不是人才的唯一体现。
四忌任人唯“顺”。“顺”就是顺从惟命是从，自己并没有半点主见，喜欢恪守本分，循规蹈矩地看守企业，更谈不上具有敏锐的嗅觉和创新的能力了。最终也会使企业走向灭亡。
所以企业的发展，人才的管理，领导者也成为了重中之重。
（三） 领导魅力
领导在管理组织运行与发展中起着核心和主导的作用，他决定着一个企业的正常运行与发展的方向与水平，对领导者在领导过程中的行为规律的掌握有助于提高领导的有效性。那么如何展示领导魅力呢？可以从以下几方面去塑造。
1、 领导作风论
所谓“领导作风论”就是指领导者在领导活动中比较固定和使用的行为方法的总和。领导者在工作作风中表现出来的个性化。当然每个领导都有自己的一套固定的作风方式，但最终还应从企业的发展中出发。在从《管理学原理》一书中把领导的作风方式分为三种：集权型领导方式、民主型领导方式和放任式领导方式。这三种领导方式都会给不同企业、不同时期的企业带来一定的经济效益。故此，我们领导者就应该要具体问题具体分析了。
2、 沟通
在企业不管是最高层领导还是基层管理人才都必须要与下属沟通，其沟通的主要法则有：
1）交往上要主动，要对下级的一些情况要主动地去了解，并要给予相应的帮助，促其感化
2）力度要大，胸怀要宽，尤其当被下属误解时，切勿斤斤计较，耿耿于怀，尝试着去解释
3）要敢于任用那些反对过自己包括实践证明反对错了的人，要给予平等的任命，以调动他们的积极性
4）当下属遇到困难时，要激励他，要关心他，要帮助他
3、人性化
人性化管理也逐渐成为现代企业管理的一种发展趋势，但一个企业如何实施人性化管理呢？其主要措施有：
1）采用灵活的工作方式，恳请员工提出建议，要倾听他们能做出什么贡献，要让他们自己决定怎样去做
2）适宜的间歇休息，因为歇息就如同磨刀，要想柴砍得快就必须舍得磨刀的时间
3）祝贺每次成功。成功时刻是令人难忘的，企业可以为这份难忘推波助澜，可以让全体员工去潇潇洒洒地或去娱乐厅放松地娱乐一下
4）祝贺员工的生日。企业可以组织小型的生日聚会，可以让员工从中体验到“家”的气氛
4、职权的运用
一个企业的组织目标的实现权力是必然的条件。论文格式。领导者运用权力的目的也就是保证有效地实现组织的目标。然而如何正确有效地运用职权呢？
1）要正确地分配权力，要根据各个部门各个员工的职能，任务，科学地进行分配。
2）不要越权指挥。上级不要干预下级职权范围内的工作，下级更不能对上级的决策指指点点。
3）要科学明确地制定规范的体系来保证权力的配置，要做到落到实处。
4）要在运用职权时与民主管理相结合，与思想工作相结合还要与管理者身教相结合。
5）要奖惩分明。
（四） 激励的艺术
管理学中所谓的“激励”是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝着所期望的目标奋发前进的心理过程。然而激励又是一门艺术。怎样的激励才能使员工的积极性达到最高，企业的所获取的利益达到最大化。美国心理学家赫茨伯格提出的双因素理论。它强调管理人员必须重视如何使下级从工作中得到满足。管理者要善于区分管理实践中存在的两类因素，对于保健因素要给予基本的满足，以消除员工的不满，还要求管理者要有针对性地进行激励。员工的工作热情和内在潜力是企业发展的根本动力，只有不断地激励才能充分地发挥出来。然而这则故事出告诉我们激励是多变性的，并非一层不变，只有根据实际情况给予相应的激励才能防止激励的疲劳期出现。
其实实施激励制度无非是能使员工提高积极性。但也会另有其径如：告诉下属明确的目标和要求；解决下属不能克服的困难；乐意听取员工对重大决策的见解；对员工的能力深信不疑；对员工进行绩效考评，实施优胜劣汰的原则；对员工进行培训等。有段0987领导矩 2、
21世纪以知识经济为主导,知识经济的本质是科技,核心是人才.随着我国市场经济的发展,人才的管理成为了企业管理的重点. 其有效途径就是实现企业人才管理规范化、法制化.这不仅是市场经济发展的必然要求,也是企业长足发展的重要保证.
参考文献：
1、秦志华，人力资源管理，北京，中国人民大学出版社，2000
2、王泽坤，管理天机，北京，中国纺织出版社，2006
[论文摘要]当今社会，企业的竞争在于人才的竞争，拥有人才的优势是企业生存和发展的关键。但作为我国社会主义市场经济的重要组成部分，民营中小企业在人才资源管理方面的劣势显得非常突出，人才流动频繁。企业虽用一些丰厚的条件来吸引人才，却不能在较长时间里留住人才。本文着重分析民营企业人才流失的原因，希望从原因分析中找出症结所在，对症下药，更有利于企业的长期发展。
随着知识经济时代的到来，全球竞争变得更加激烈，自然资源和资本的优势不再是企业成功的关键，而拥有技能知识或经营管理的人才将成为社会发展的核心资本，将成为决定企业生存和发展的重要资源。曾经有人提出：人是企业中唯一创造可持续竞争优势的资源；谁拥有高素质的人才，谁就能在市场竞争中获胜。这种理论现在正被越来越多的人所认可，也得到许多民营中小企业家的认同。
近几的来，国家陆续出台有利于非国有经济发展的一些政策和措施，包括在企业开办、土地使用、上市融资、进出口等方面与国有企业享受同等的待遇，使大家都站在同一条起跑线上，在一个更民主、更公平的环境下进行竞争。处在这宽松优越的政策环境下，民营企业呈现出了强大的发展势头。但民营中小企业的发展遇到了一个瓶颈，即人才的制约。然而当前，许多民营中小企业却很难吸引留住一些企业需要的优秀人才，人才流失现象比较严重，人才的流失成为了制约企业快速发展的重要因素。本文将对民营中小企业人才流失原因作探索，以供参考。
民营中小企业留不住人才，存在着许多因素，如目前我国社会保障制度还不是很完善，法律制度还不是很健全，人们对民营企业还存在着偏见等等，但综观全局，企业留不住人才的根本原因还是企业自身的问题。
一、企业经营不规范，分配认识上存在误区
民营企业是在国家政策的夹缝中发展起来的。在创业的初期，即原始资本积累期，由于资本有限，加上企业老板只重视资本积累，而忽视分配，尽可能地想降低人力成本，所以往往不能满足到民营企业工作的人才的工资要求。在招聘人员时，一些企业往往以优厚的工资待遇，良好的工作条件来吸引人才，许多人才为了实现自己的抱负，带着一腔热情纷纷加盟，但当他们到了企业后，企业不能或不完全能兑现原有的承诺。民营中小企业虽然也涨工资，但涨幅经常低于同行甚至低于社会平均水平，他们忽略了员工会将“自己”与“他人”（原来的同学、同事或社会平均工资水平）相比较来判断自己所获报酬的公平性。美国心理学家亚当斯于20世纪60年代就提出了著名的公平理论，这种激励理论主要讨论报酬公平性对人们工作积极性的影响。该理论指出人们将通过横向比较和纵向比较来判断所获报酬的公平性，即将“自己”与“他人”相比较和将“自己”的目前与过去相比较，从而得出自己报酬是否合理，若觉得不公平的，低于他人的，可能会要求增加报酬，或者自动地减少投入以便达到心理上的平衡，或者选择离职。民营企业家们对这一现象不予重视,反而认为你现在人才多的是,随便找都能找得到,工资也不用太高。殊不知这一现象导致了：企业不但没省钱，反而加大了人力资本损耗，使人力资本的使用成本上升；使企业正常得生产经营次序难以维系，不仅影响企业经营目标的实现，而且有损企业的形象。
随着民营企业的二次创业即结构调整后，许多企业成立了股份制公司，资本也变得雄厚了，员工的工资待遇也涨了不少，但企业老板只知道分配给人才可观的薪酬，而忽视了人才其他需求。他们认为，员工的积极性背后有一经济动机，给予工人一定量的工资激励，会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理。如果能够增加工资的话，又有三种情况，或者达到员工的期望值，或者达不到，或者超过。如达不到，当然效率下降，如果达到而没有超过，将会使员工产生理所当然的心态，充其量只能维持当前工作水平，如果超过，则会使员工更加努力工作，但同时也产生了更高的期望值。这样就导致一个循环，企业陷入了只能不断扩大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。二、缺乏良好的企业文化
大多数民营企业尤其是一些家族企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是民营企业难以吸引、留住人才的一个重要原因。有许多老板非常迷惑：我给的待遇也不低，而且还经常给员工加工资，为什么还留不住人才？其实他们缺乏的是吸引人的企业核心价值观。不错，高薪的确能激励人，但更让人心悦诚服地长期为企业奉献智慧的，是高尚的企业理念。
有些企业家认为，我做企业就是为了赚钱，赚钱就是我的企业文化，怎么用最少的成本创造更大的利润就怎么来。纯粹与金钱挂钩，会使员工心中认定与企业的关系是纯契约关系，给多少钱，干多少活，当有其他变化时，如其它企业提供更高的薪水，职工将义无反顾地去投奔。而且，即使企业能够不断地增长工资，依然不能保证员工的积极性。当工资高到一定时候，其对员工的意义就会下降，举例说，员工的工资由一千元增长到两千元，这多出来的一千元对员工意义极大，而当工资由两千涨到三千时，这一千就不如前面的一千重要，而三千变四千，这一千意义就小多了。虽然增长数额是一样，但在职工心目中的价值却呈曲线。更何况，出于某种心理因素，领导者对于员工工资的增长往往会越来越小心，这样怎能保证员工的积极性呢。在梅奥教授所著的《工业文明中人的问题》一书中，提出了与从前以金钱作为唯一激励手段大相径庭的理论：以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力，霍桑实验证明，人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的积极性，还必须从社会、心理方面去努力。以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约；霍桑实验证明了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和归属感。因此新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。
有些企业家常常把一些不能说出口的理念当作颠扑不破的“真理”加入企业文化中，使员工心中由此而留下了挥之不去的阴影，这实在是无益事业的发展。要知道，人性最深层还是渴望阳光的照射，一个成功的老板在营造企业文化是，更多的时候应该强调“正面的东西，只有这样，企业才会有凝聚力。
还有一些企业家把企业文化当作一种包装，就像糖果外面的包装纸一样，弄得花花绿绿的，只是为了好看，为了吸引人，或者干脆就是完全出于老板本人的个人好恶。至于实际内容却并不十分在意，而且企业文化经常随着潮流更新，隔天换换，完全把企业文化建设成了“作秀”，成了一个写在墙上的空洞口号，只是一个供人观赏的“花瓶”。在企业内部并没有真正建设企业文化，更谈不上形成真正的“尊重人才”、“尊重知识”的风气，“惜才”、“爱才”只不过是表面上的文章。员工会觉得非常无聊、空虚，“道不同，不相与谋”产生了离心力。
三、企业任人唯亲，“家族式”人才管理制度，导致人才“四面楚歌”
民营企业在创业之初，由于成本和诚信的原因，很多关键岗位的人员都由家族人员担任，据不完全调查，约90%得的民营企业财务管理控制在家庭成员得手中，中高层管理人员约40%左右是朋友或家
庭成员。但是当企业发展到一定得规模时，仍跳不出“近亲繁殖”的陈规，企业的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武断决策阶段，这样的人力资源管理制度，直接影响了人才的工作积极性，进而阻碍企业的发展。家族式的人才管理制度会造成三种不利影响：（1）“自己人”的文化层次不高，缺乏现代管理的知识和管理思想，对市场经济体制及其运行机制了解甚少，有些在专业上甚至一窍不通，可仗着自己是老板的亲戚，指手划脚，造成管理混乱，人心惶惶。（2）使整个企业内部的成员关系复杂化，庸俗化，形成企业内的非生产性耗费，不便于进行科学化地管理和指挥。（3）它容易导致人员配置不合理。某些岗位被占用，造成岗位“稀缺”。阻碍企业真正有用的人力资源进入，而“自己人”的素质又不高，不适应专业化的工作得要求，造成低质量，低效益，严重影响了员工工作积极性，员工会深深感到“英雄无用武之地”，选择跳槽。因为这样的企业是“唯亲而举”，不是“唯贤而举”。四、企业对人才的“占有欲”强，导致企业“恶名远扬”
民营企业往往对人才期望很高，并且急功近利，对人才“敲骨吸髓”，恨不得让员工一天24小时为他工作。许多民营企业老板认为我聘用了你，你就是我的，我让你干啥就干啥。具体表现在：一是在工作时间上无休止，随意延长工作时间，经常性要加班，而且没有任何加班工资，美其名曰我发的是年薪，年薪中已包括了加班工资。二是工作范围上无界限。在很多民营企业，为了节约成本，人员配置严重不足，负责整个企业的清洁卫生工作。三是只知道对人才的使用，而不对人才进行培养、充电，不注重人才的可持续发展。有些企业老板恨不得把员工劈成两半来使用，直至榨干了为止。笔者有个朋友曾在国内一著名的民营企业工作，一次听说他当上了部门经理，打电话表示祝贺，恭喜其成为了企业的骨干，谁知他说“你知道我们公司的人怎么解释‘骨干’二字吗？‘骨干’‘骨干’骨头榨干了还得干。”后来这个朋友还是放弃了在这个公司的高薪，选择了离职，说这不是人呆的地方。企业对用人的短视，对人才的占有欲，导致员工对企业寒了心，也影响了企业的声誉，这也是不能吸引、保留人才的一个重要原因。
随着宏观经济环境的改善，民营企业面临着新一轮巨大的发展机遇，同时随着经济开放程度的提高，民营企业面临的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。谁拥有并且利用好最优秀的人才，谁就能成为企业的核心竞争力，在市场竞争中立于不败之地。民营企业要从企业发展的战略高度，充分认识到人才在企业核心竞争力培育中的地位和作用，分析自身企业人才流动的原因，因地制宜制定相应的吸引人才、留住人才的策略，并在实际管理过程中不断改进、完善，从而使民营企业实现更高层次的规模经济。
参考文献
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一、贯彻党的人才政策，营造善待人才的氛围
在微观经济领域里坚持党的人才政策，关键在于充分发挥人才的作用，实现好、维护好、发展好职工、群众的权益，管理者的根本任务就是育好人、用好人、管好人。离开了人本的管理思想和善待人才的政策，企业的发展就是一句空话。一位平时工作表现很好，即将晋升工程师的青年技术人员（党员）在离厂时曾含泪表示，“我之所以放弃眼前的机会，去拿试用期工资，主要因为在这里经常挨训、挨骂，领导眼里没有我，专业上难以长进，看不到前途，再积极也没有用，不如换个环境，干好了也能多得。”他的动机很简单，却具有一定的代表性，而且反映了企业用人环境建设的差距和长期积淀的深层次问题。目前国有企业各类管理人员能上能下、员工能进能出的合理流动机制逐步形成，但对待人才须礼仪并举、肝胆相照、责权利到位。马斯洛对人的需求研究表明，社会尊重与自我实现是人的高级需求，尊重人、关爱人是现代文明社会的主流。抓住典型案例深入剖析，在“否定之否定”的思考与探索中培育人才脱颖而出的沃土。古往今来，成就事业者无不礼贤下士、广揽人才，企业提倡的“三留人”方针中核心是事业留人，纽带是感情留人，基础是待遇留人，说到底，是回答了一个如何善待人才的问题。在这个思想观念多元化的商品社会里，倘若企业总是在临时性、阶段性的“倾斜式”分配政策上做文章，只会导致“按倒葫芦起了瓢”的不平衡、不稳定现象。常言道“人怕敬，鬼怕打”，人才首先是具有七情六欲的人，人才总是在一定环境中脱颖而出，在有效的激励中聚合的。只有领导层牢固树立尊重知识、热爱人才、全心全意为职工服务的意识，才能形成刚柔相齐、凝聚人才的新型管理机制。
二、深化用人制度改革，规划呼唤人才辈出的管理机制
深化企业内部用人制度改革，拓宽选人用人视野和渠道，建立健全企业各类管理人员公开招聘、竞争上岗等制度，在发展经营生产的同时深化改革建立激励型人才管理机制。经营生产的持续发展为深化人才管理制度改革创造了极为有利的条件，做大做强战略方针的确立和资产重组、主辅剥离、辅业改制举措的实施，为建立激励型人才管理机制提供了最为有利的契机。抓住时机在发展经营生产的同时创新人才管理制度，建立健全以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度，依靠人才管理机制的巨大动力推进和保证经营生产的发展，努力创造一种有利于培养人才、凝聚人才、激励人才的机制，同时真正形成企业各类管理人员能上能下、员工能进能出的合理流动机制。
（一）改革育人制度，注重开发各类人才的潜质
某品学兼优的重点大学毕业的研究生，颇有培养前途，刚参加工作时雄心勃勃，立志成为高级专业技术人员，但却被长期安排在简单的重复性操作的工作岗位上，其岗位与所学专业风牛马不相及，平时无人问津，年轻人感到自己的创造欲、上进心受到抑制，时隔不久他就离开了企业，同事们无不为之惋惜。倘若尊重他的专业和愿望，帮助他制定成长、发展目标，把他放到车间技术岗位锻炼1～3年，为他提供熟悉厂情，掌握生产、管理、技术要求最直接的环境，让他在观察、分析、解决具体技术问题过程中实现理论与实践的结合，在与工人群众的共同劳动中体验创造的艰辛与喜悦，在“人人是教师、处处是课堂、事事有学问”的氛围中增强学习能力，在独立解决一个又一个技术难题中积累实力，那么，两年上一个台阶，而立之年担纲技术管理工作，十年成为本企业的精英，是完全可以的。随着市场经济体制的完善，全社会评价人才的标准已由重学历、重职称转向重知识结构、重能力、重业绩，党的实事求是思想路线在人才评价问题上得到日益充分的体现，我们培养人才的方式方法也应当改进。育人必须制订计划、设定目标、全面考察、逐步提升。育人是组织行为，组织行为必须具有目标性、全面性、持续性、增强型。比如，技术性人才在一线技术岗位上形成，而管理人才却不能局限一两个岗位的经历。错位育人、揠苗助长、以偏概全，听之任之等做法非但无法培养人才，反而可能导致抑制人才。企业育人应当重视实务性的系统教育，但更要重视继续教育和岗位培训，尤其要努力创建学习型组织，其原因就在于学习型组织、继续教育、岗位培训是成本最低、效果最佳的育人方式，它能最有效地把学与习、知与行结合起来，统一起来，提高员工的学习能力，增强人才的知识更新、转化、增值能力。首先，应当在指导思想和实际工作中高度重视人才的后天因素，把创建学习型组织，完善继续教育和岗位培训作为各类职工尤其是专业技术人员成才的途径之一。比如：群众性QC活动，有计划的讲座、报告、短期培训，在岗自学，对抗型辩论赛，正式与非正式的沟通、交流，上级与下级之间的深度汇谈，目标的明确的参观考察，赋予挑战的工作任务等都是有效的学习、育人方式，因人、因时、因地制宜地采用某种方式或综合运用这些方式，都能取得相应的效果。其次，要注重开发人才潜质，加大各层次精英人才和高级人才培养力度。人才的形成是一个知识积累和能力递增的过程，而潜质是人才最重要的因素，没有潜质的人才如同无源之水，在市场变化中容易枯竭，甚至昙花一现。而企业的持续发展，需要人才在不同阶段都能够释放高能量。所以，要特别注重发现、培养、选拔具有自觉调整心态和学习方法，实现知识更新、能力递进的人才，使企业在成长、发展的各个阶段都拥有一批可造可用之才。最后，优化培训资源，提高人才培训质量。我们往往抱怨培训资源紧缺，其实企业的培训资源是最丰富的，关键在于我们是否善于发现、开发、优化、整合这些资源。比如，工厂生产设备就是教具，生产场地、工作场所、资料室、图书馆就是课堂，技术规范、质量标准、管理制度就是教材（除了正规教材以外），管理干部、技术人员都是教员，倘若把这些教学要素充分利用起来，按照经营生产和队伍建设的目标进行优化组合，加以教育经费的支撑，那么，企业就是一个完整意义上的大学校，而把生产任务、攻关课题、技改项目同教育、培训计划相结合，那么，所产生的人才培训效益就是经济效益。围绕提高经济效益来组合教学、培训要素，就使育人制度获得了可靠的物质基础和可信的检验标准。
（二）改革用人制度，转变用人的理念和标准
1．用人需重德扬长、不拘一格、坚持实践检验的标准
注重使用青年人才日益成为企业决策层、管理层的共识。但是，如同论资排辈一样，片面注重年轻化、高学历也是形而上学。事业成败，关键在人，在用什么样的人、判断人才优劣的根本标准不在于年龄与学历，而在于其德行、品质、悟性、能力、经验等实实在在的要素。使用青年人才必须依托教育与管理，必须高度重视素质磨砺和党性锻炼。从大量真实案例中不难发现，青年专业技术人员缺的是改造主观世界、修养性情、丰厚内涵的自觉性。学历、年龄的优势掩盖了他们政治上的贫瘠，一旦被选拔到领导岗位上，有了权力的支撑，少数人就表现出认识上的肤浅、作风上的浮躁和妄自尊大、居高临下的姿态，有的甚至因贪婪而走向反面，使曾经熟悉他们的人敬而远之，令曾经关爱他们的人为之失望。同时，也要坚决克服和抵制个人好恶、关系亲疏取人的小生产意识、以及买官进爵、等腐败行为。所以，选拔使用人才一定要坚持以德才兼备为前提，在“德”的问题上不能搞“不拘一格”，而在其学历、年龄、资历、职称问题上做到不拘一格。至于人才的发展前景则应在实践中经受检验，在检验中递进。不过关、不过硬或有缺陷的人才，可以放在能够发挥其专长的适当岗位上，不必弃之。
2．构建和谐的劳动关系，依法规范企业各类用工管理
选用什么样的人，历来都是决定事业成败荣辱的根本问题。尽管有一整套理论，但在实践中归结到一条，就是选用忠诚企业，想做事、能做事的人，从政治上讲企业人才最具体的“德”就是忠诚自己所服务的企业（团队），那种朝三暮四、见异思迁、见利忘义、的人，越有才其诚信度就越低，甚至会给企业带来危害，绝不能选用到关键岗位、重要岗位。市场经济越成熟，企业越注重人才之“德”。从实际工作上看，是不是人才，要看其有没有做事的强烈愿望，是否具备把事做好的能力，并且能够自觉启动、自我调整、自我约束、自我超越。虽然人才有层次之别，但德与能是最基本最重要的，而工作作风、工作业绩则是德与能的外延，是检验人才的基本标准。在解决好用人理念和标准的前提下，注重在生产一线中选拔德、能兼备的人才。必须抓住两条：一是必须由作风好的人选人才；二是设定由低级向高级递进的人才晋升（发展）阶梯（岗位）和条件（标准），逐级晋升，进入每一个阶梯都须经过规范的考察、考试、考核，并建立以业绩为主的综合考察（包括心理素质、工作作风、学习能力、文化涵养、沟通能力、协调能力等）方式，考核档案进行数据分析，向人才选用科学化、民主化、程序化靠近。同时坚持党管干部原则，保证人选政治合格、作风过硬、廉洁不出问题。建立激励型用人制度需要一个渐进的、系统运作的过程，以创新用人制度来拉动其它方面的制度改革，从而推动现代企业制度的建立落到实处。
三、改革分配方式，坚持效率优先、兼顾公平的原则
完善既有激励又有约束、既讲效率又讲公平、既符合企业一般规律又体现国有企业特点的分配机制。关键要解决好两个问题：一是不要回避商品社会等价交换原则和市场经济的竞争规律。商品社会劳动力是特殊商品，商品有质量之别，劳动有科技含量、难易程度之差。僵化半僵化的分配方式掩盖扭曲了人才的特殊商品价值。劳动者的价值是通过其使用价值体现出来的，没有使用价值就无法体现其特殊的价值。而商品的使用价值必须由价格来标志，因此，对人才的分配尺度（收入水准）实际上就是特殊商品的价值量，就是评价其价值与使用价值的第一要素。通过岗位竞争或岗位评价，拉开分配档次，恰恰是对平均主义的否定，是对人才的社会、经济、政治价值的肯定。既不要动辄以“个人主义”来评判人才的价格期望（分配要求），也不能因为少数员工的陈腐观念和消极心态而胆怯、迁就，放慢改革步伐。最好的教育就是建立按劳动质量、劳动效率取酬的分配机制，依靠新的“存在”，改变员工旧的“意识”。二是总体分配水平量力而行，岗位收入阶梯型、目标化、多元化。分配与能力、责任、效益（效率）挂钩，这个前提不能动摇，“效率优先、兼顾公平”的原则必须坚持。在这个前提下，以岗定薪，收入由基本工资（底薪）和绩效奖励（加薪）两部分组成，底薪按岗位性质、工作负荷和责任大小确定标准，加薪部分年初根据效益预测拟定全年各级各岗收入总额，年底根据经济效益实现情况和考核情况进行适当调整。前者通过日常岗位职责考核发放，后者通过阶段性（季度、半年）绩效考核发放。“让职工口袋鼓起来”首先应当是让人才的口袋鼓起来。但是奖励的项目应是必须的、有效益和有利于激发人才积极性创造性和保障各类人才的根本利益。探索实行员工持股建立激励约束长效机制，对企业经营业绩和持续发展有直接或较大影响的技术人员、经营管理人员和业务骨干等持股。同时提高职工福利保障指数，对此企业可以在商业补充保险上加大投入，完善职工重大疾病保险，其次是商业性补充医疗保险和商业意外保险等。因此，一方面要在全面审视奖项、职工福利合理性、完整性的基础上健全保障和单项奖项目的分配，保障各类人才的归属感的同时都有展示自身价值的机会；一方面要从激励的有效性出发确定奖励标准，加大奖励力度，把专业技术人才的注意力引导到推动企业发展的创新技术、创新管理上来，让各类人才在创新创造中富裕起来。
四、结语
对人才的尊重与关爱主要通过上下级之间的沟通与理解、工作环境对人才进取心的激励效应来实现的（分配因素并非任何时候、对任何人都起主导作用）。人才的基本素质越好，事业心、成就感越强。尽管领导者对人才的尊重和关爱具有重要的激励作用，但是，不能以领导者的个人理念、个人行为来取代整个人才管理机制的激励功能，必须建立一种尊重（礼）与关爱（义）并举，用人不疑、沟通经常化，使人才在自己岗位上有责、有权、有利益保证的管理体制及其运行机制；一种得以最大限度释放人才积极性创造性的工作环境，才能更好地调动各类人才的积极性、主动性、创造性，激发出群众工作中的潜力与活力。
作者：洪文琴 单位：中共江阴市委党校
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妙的方法。是属于方法论范畴，巧妙地运用管理方法就是管理艺术。管理艺术是非常微妙的东西，是管理者智慧、才能、经验和胆略的综合体现，是管理者运用知识、经验和智慧去做好管理工作的一种能力，它表现管理者处理和解决问题的熟练程度和水平。
管理工作既是一门科学，又是一门艺术。反映这门工作的学科知识，既有管理科学，又有管理艺术。在这里我只想浅谈一下管理艺术。社会主义现代化建设，特别是现代化的大生产，管理工作千头万绪，管理者要做管理工作，就必须提高管理艺术水平。提高管理艺术水平，是管理工作有效性的直接要求，是管理者实现管理职责的重要保证，是管理者的要诀。因此，学习、研究管理艺术是很有意义的。大凡成功的企业均有其内在功力和外部的机缘。只有善于把别人付出的惨痛代价化为自己宝贵的精神财富，才能避免重蹈覆辙。
因此，对成功与失败企业的理性思考和比较分析可为企业管理提供有效的借鉴。
一个企业要想成功，必须注意以下几点：
1、企业战略长远性和适时性的统一。企业战略是指企业为实现自己的总任务和目标所制定的全局性规划，显然具有长远性特点，同时，企业战略是使企业的资源和实力同不断变化的环境之间保持和加强适应性的过程。因此，又具有适时性和应变性的特点。
2、企业规模要与企业自身的资源相匹配。企业在规模扩张中，要避免不切实际的多元化经营。大众出租车10年时间里净资产从0增长到10．5亿元，走的是一条规模扩张的路，但他们始终坚持“不强不做、不熟不做、不优不做”的原则，以此确定有所为有所不为的范围。而风云一时的巨人集团失败的主要原因就是非关联性多元化的规模失控，还有前几年曾铺天盖地的“延生护宝液”，如今也沉寂下来，其原因也是贪大求多，由急速扩充为恶性膨胀，导致无法收拾。
3、强有力且团结的领导班子。凡是成功的企业，它的顶层必定有一个业绩优秀的领导班子，这些人相互信任，真诚地怀着共同的理想，同时具有其领域需要的才干。
4、品牌战略是企业成功的重要手段。现代企业竞争，不仅是产品质量、款式的竞争，更是无形资产的竞争。
5、人才和员工的参与是企业成功的重要砝码。韦尔奇领导下的通用电器是以重视人才而著称的，在人才培养和使用方面形成了独到的经验。该公司内部有一个经营开发研究所，也是一所培养商业人才的学校，每年的预算高达10亿美元，每年培养的高级管理人员多达1万，作为董事长兼首席执行官的韦尔奇，每月的一项重要工作就是到该所讲课一次，韦尔奇把痛恨作为人才各种素质之首，这对习惯论资排辈的中国管理者而言堪称振聋发聩，因为论资排辈的结果，往往伴生。
6、创新是企业发展的灵魂。在创新管理方面，海尔集团是中国企业中最成功的一个。1984年以来，海尔做到平均一天有一个新产品，一天有两项专利，产品已累计拥有42个门类8600个品种。5年前，海尔与日本GK设计公司合作成立青岛海高设计有限公司，目前该公司在世界各地有6个设计分公司和10个信息站，产品设计从最初的单一的冰箱产品发展到所有家电领域，使海尔的海外市场产品实现了本土化设计，即按照不同国家和地区的消费需求进行开发设计。
下面我将用大量的篇幅讨论一下人才和员工的参与是企业成功的重要砝码这一点。无论是在工厂、企业。哪一个单位都离不开人，从社会发展来看，朴素的社会学认为人是万物的主宰，管理学应该从人入手。人是企业的灵魂。基地后勤服务是国有企业在长期计划经济体制下发展所遗留的历史问题。面对市场经济，大部分国有企业根据自身的条件采取不同的做法，推向社会。海洋石油对待后勤服务没有采取简单地推向社会的做法，提出了“油公司、专业公司、后勤服务”三线分离的做法，把后勤服务当成一个专业公司来看待，实施统一管理，统一服务，统一规划，加大规模，提高利润，建立现代企业制度，为基地建设指明了方向。而在现代企业的建设和管理中，人才的管理始终是一个关键的环节。
我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人和管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动，企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由用人单位。个人从被动地服从国家分配转变为可根据自由意愿自由择业的劳动者。在相对于从前宽松得多的人才流动制度下，企业如何合理配置与使用人才，已成为当前的重要课题。近一两年来，一种新的行业兴起了，这就是所谓“猎头公司”。猎头公司是采取特殊的手段，为企业招募人才。它不同于以往的人才招聘和人才市场，它不登广告，不接收应征信，而是根据企业的需要，直接与目标人物接触。换言之，是用人单位要什么，它去挑什么，而不是以往人才招聘中的来什么，挑什么。华南第一个猎头公司———天马猎头公司，在广州一挂牌，顾客就蜂拥而至，其不乏像太阳神、南源永芳这样的大集团。猎头公司的兴起，表现出的是企业界对于人才的渴求。随着市场经济的发展，越来越多的人意识到，人才匮乏的企业是不可能获得长足发展的，而每一个成功的企业都有一支强有力的人才队伍。归根结底，企业的竞争即是人才的竞争。翻开报纸，随处可见的“高薪招聘”的告示，更显示了企业界求贤若渴的状态，而人才呢？人才到哪里去了？
惠普公司创始人比尔·休利特的信念是：我相信男男女女们全都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。比尔的意思是说，每个人都是一个潜在的人才，只要有合适的环境，他们都将成为现实的人才。无独有偶，东方的松下幸之助也有一句名言：“松下生产人，同时生产电器。”如果我们相信每个人都可能作出卓有成效的工作，那么，在我们面前也就不存在“人才短缺”的状态，我们也许仍感到资源的匮乏，但我们匮乏的只是“人”而不是“人才”，同时我们匮乏的是一种使每个潜在人才成其为现实人才的制度。
本文拟将通过“人才配置”、“激励”、“培养”三个部分，阐述现代企业人才管理。
所谓配置，最简单地说，就是将合适的人放到合适的岗位上。虽然说起来简单，但其对于企业的发展却有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，有些人也许适于从事办公室工作，有人也许适于从事推销工作，而有的人在管理岗位上能够发挥其专长；如果各尽所长，对于企业的发展显见是有利的，反之，既无法完成组织的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低企业的工作效率，实质上就是资源的浪费。解决这一问题，就是要求有合理的配置。
人力资源的合理配置，首先要预测有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具体要求是什么。企业吸收新成员，一般可分三种目的。
第一，正常补充，这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作出的补充，其岗位责任明确，对于新职员的要求可比照对原有职工的要求，并不存在太多问题；
第二，替补缺勤，这一情况与正常补充有相似之处，却又不同于正常补充，举一个例子，企业原来实行6天工作制，现改为5天工作制，企业就需要有更多的人从事原来并不需要这么多人从事的工作，这样才能保证其原定的工作计划的完成。替补缺勤的岗位其职责不完全明确，但由于其职位虽是新设，而工作却是以前所有，故岗位职责并不难确定。
第三、开设新业务的需要，细分起来，其中又有两种情况，一是已设立了新的机构，其方向较明确，这样所招募的员工的职责可以预定，尽管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明确的新业务，这就很难列出其岗位的要求了。以上是岗位的情况，下面来谈人的区别。就能力而言，我们将它分为现实能力和潜在能力。现实能力是当前所具有的可以从事某种工作的能力。它是由以前的学习、经验积累而成的。而潜在能力是可以发展从而在未来从事某种工作的能力。兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。对于任务工作，都要考虑到求职者的现实能力和潜在能力。对于前面所说的岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于现实能力。就是一般所谓的“专业对口”等问题。而对于岗位职责不明确的工作，像开设方向并不很确定的新业务，就需要更多
地考虑求职者的潜在能力。通过对岗位和人的双重衡量，从而将合适的人放到合适的岗位上，也就是实现人才的合理配置。在现实中，业界往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点，就是“来即能战”，所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。
但是，由外界聘请中高级管理人员存在着两个对于企业发展非常不利的问题。首先，企业应是一个共同体，倘若只有硬件是不变的，而人员频繁地变动，企业很难维持下去。表面上，企业不断吸收新人，好像效率能够提高，因为每个人都有漂亮的履历，实质上因流动的增多而牺牲了可能增长增高的机会。这还造成工作人员的工作目标不在于公司业绩，而是在自己的履历表上添加好的资历以显示自己的能力，使另一个老板认为他很能干而聘用他。第二，从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬的职位、丰厚的报酬的期望是员工努力工作的动力之一，而从外部聘请则粉碎了内部员工的期望，导致员工心理的不平衡，产生一种被剥夺感，导致其积极性降低。可见，如不是为了宣传公司形象，我们还是应该把目光放在组织内部，在人才的合理配置基础上，充分发掘企业现有的人才资源。通过各种激励手段，不断培养人才，从而使企业获得长足的发展。
配置是一个基础，在做到相对合理的配置之后，在管理中要考虑的是如何激励员工，为企业创造更大的价值。
激励，就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个人的需要。
说起激励，过去我们主要靠精神激励，而近年来，所强调的又是以金钱为代表的物质激励。这是在今日的中国一种普遍的思想，同时，也是企业界所普遍采用的一种方式，但是它的效果如何呢，对于企业未来发展又将如何呢？应该说，精神不是万能的，金钱也不是万能的，物质激励不能代替一切，我们必须掌握适度。这一点，从西方管理学百余年的经验中得到了证明。
早期管理者认为，一般人有一种不喜欢工作的本性，只要有可能，他就会逃避工作。由于人类不喜欢工作的本性，所以对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，并以惩罚相威胁，使他们为实现组织目标付出适当的努力。一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。基于这一观点，企业所采取的是严格的管理制度，如所期望的，员工们付出了“适当的努力”，企业毕竟还是有所收获，但同时也没有太好的办法来对付磨洋工的现象。本世纪初，一种新的理论风行起来。这种理论认为，企业家的目的是获得最大的利润，而工人的目的是获得最大限度的工资收入，因此，工人积极性背后有一经济动机，如果在能判断工人工作效率比往常提高多少的前提下，给予工人一定量的工资激励，会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理，结果是工人得到实惠即工资增加，而企业主增加了收入，方便了管理。这一观点的提出，无疑是大大的进步。它所强调的是一种引导，同时，也不再将工人与管理者摆在完全对立的位置上了。这也是当今中国使用最广的激励形式。但如果进一步分析，这种形式也有致命的问题。之所以在中国目前看来很有效，是因为中国普遍的收入很低，低水平的生活决定了企业员工们对于收入的重视。但从长远看来，企业员工们总是期待着工资的上涨，只有不断上涨的工资水平才能维持员工的积极性。具体说，当员工第一次增加工资时，会使得员工获得极大的满足，致使工作效率大大提高，但同时也会使员工产生对下一次增加工资的期望，如果不能再次增加工资，将导致员工的被剥夺感，从而降低工作效率。如果能够增加工资的话，又有三种情况，或者达到员工的期望值，或者达不到，或者超过。如达不到，当然效率下降，如果达到而没有超过，将会使员工产生理所当然的心态，充其量只能维持当前工作水平，如果超过，则会使员工更加努力工作，但同时也产生了更高的期望值。这样就导致一个循环，企业陷入了只能不断扩大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。
另外，纯粹与金钱挂钩，只能使员工心中认定与企业的关系为纯契约关系，给多少钱，干多少活，当有其他变化时，如其它企业提供更高的薪水，职工将义无反顾地去投奔。而且，即使企业能够不断地增长工资，依然不能保证员工的积极性。当工资高到一定时候，其对员工的意义就会下降，举例说，员工的工资由一千元增长到两千元，这多出来的一千元对员工意义极大，而当工资由两千涨到三千时，这一千就不如前面的一千重要，而三千变四千，这一千意义就小多了。虽然增长数额是一样，但在职工心目中的价值却呈曲线。更何况，出于某种心理因素，领导者对于员工工资的增长往往会越来越小心，这样怎能保证员工的积极性呢。1929年，美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥率领哈佛研究小组到美国西屋电器公司的霍桑工厂进行了一系列的实验和观察。这就是著
名的霍桑工厂实验。在“继电器装配室实验”中发现，生产效率的决定因素不是作业条件，而是职工的情绪。在“面谈计划”中发现，离开感情就不能理解职工的意见和不满；感情容易伪装；只有对照职工的个人情况和车间环境才能理解职工的感情；解决职工不满的问题将有助于职工生产效率的提高。通过一系列的调查实验，梅奥等人总结出这样的观点：工作的物质环境和福利的好坏，与工人的生产效率并非有明显的因果关系，相反，职工的心理因素和社会因素对生产积极性的影响很大。在梅奥教授所著的《工业文明中人的问题》一书中，提出了与从前以金钱作为唯一激励手段大相径庭的理论：以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力，霍桑实验却证明，人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的积极性，还必须从社会、心理方面去努力。以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约；霍桑实验证明了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和归属感。因此新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。
在我们继续探讨其它激励手段之前，再回过头看看金钱的作用。尽管如上面所述，金钱并不是一种很好的激励手段，但同时又很难想象在报酬很低的情况下会有很高的工作效率。这一点在实践中也是很清楚的。怎样处理金钱与其它激励手段的关系呢？
六十年代，美国学者赫茨伯格提出了双因素理论。根据该理论，我们将金钱称为保健因素。它对满足员工需要所起的作用只能保持人的积极性，还没有起着激励作用，只能预防人们对工作环境发生不满，如同保健因素能预防疾病一样。所以这样看来，我们不能指望只凭高工资就使员工全身心地投入，但我们更不能指望有办法使员工在工资水平很低地情况下能够全身心地投入，这样的人也有，但绝不是普遍现象，在通常情况下，会导致员工的不满。人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般，人是由低到高逐渐满足其所有需要。当一种需要获得基本满足时，对人的行为促动作用会降低以至消失，而高一级的需要对人产生更大的影响力。结合企业管理，企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要，是企业使职工努力工作的基础。这一点能够满足的基础上，才可以谈其它的激励手段。
职员的安全需要所追求的是保障职业，防止意外，企业的职业保证、退休金制度和健康保险制度都是针对此种需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要，从双因素理论来看的话，都是属于保健因素，做到这些并不一定能使职工全力以赴地工作，但做不到的话，就一定会使职工不满。后面的几种需要是社会性需要，现代所谈的激励，主要是针对这几种需要的。
社交的需要。职员所追求的是良好的人际关系，团体的接纳与组织的一致。企业需要通过协商制度、利润分配制度、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度来满足职工需要。国际商业机器公司（IBM）董事长小汤马士·屈臣有这样一段言论：世上没有什么东西可以取代良好的人际关系及随之而来的高昂士气。要达到利润目标就必须借重优秀的员工努力工作。但是光有优秀的员工仍是不够的。不管你的员工多么了不起，如果他们对工作不感兴趣，如果他们觉得与公司隔膜重重，或者他们感到得不到公司公正对待———要使经营突飞猛进简直就难若登天。良好人际关系说来容易，我认为最重要的还是要时刻不忘力行其事，同时要确实知道经理人员是正在和你一起同心齐干的。
尊重的需要。职员所追求的不外是地位、名分、权力、责任、与他人薪水的相对高低。企业对此建立人事考核制度、晋升制度、表彰制度、资金发放制度、选拔进修制度委员会、参与制度来满足职工需要。信任是满足员工社交需要和尊重需要的重要手段。大多数人都乐意得到管理层的信任，乐意聆听管理层对他们解释各种政策和发展方向。而事实上许多公司的管理层都倾向于尽量不向员工透露公司的情况，尽管其中并没有什么保密的需要。自我实现的需要。这是最高层次的需要。表现为在工作中能最大限度地发挥自己所具有的潜在能力的需要。如果能够在职员中树立此种信念，企业将无往而不利。在这一需要的驱使下，职工追求发展个人特长的工作环境，具有挑战性的工作。企业通过决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议等措施来激发和满足职员这一需要。分权是一个有效的办法。分权给予员工一个想象的空间，一个领域，其基本约束仅仅为目标，至于达到目标的方法，则任由员工去选择，去创造。让员工参与企业决策，使员工感到自己在企业中的价值，不仅可以提高其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合，导致员工之间关系密切，气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现，才能使企业获得更大的发展。
赫茨伯格归纳了这样的几点：
一、工作富有挑战性并且有意义；
二、有发展和使用他们的技能到最大限度的机会；
三、让他们介入对自己的运作和工作目标有影响的决策。
不要怀疑他们是否能干，事实正如约翰·加纳德在其畅销书《自我更新》中所说：“你对别人的信任在某种程度上决定了他们对自己的信任。”
回顾中国状况，我国传统的而又有效的管理方法不能丢弃，如企业领导人应有廉洁奉公作风，吃苦在前，享受在后，以身作则，联系群众，关心群众等，这些源于经验而与现代管理学理论相符的做法，能够使职员工发挥积极性，具有“主人翁”感受，全力投入到生产中。
不论配置如何，激励怎样，还有一个问题就是培养。培养企业人才首先应该清楚人才应具备的素质。
人才对于企业如此需要，那么企业所渴求的人才，到底应该具备哪些素质呢？下面有十二条建议：
1、反应能力。思路敏捷是处理事情成功必备的要素，一个能将事务处理成功的人必须反应敏捷。一件事情的处理往往需要洞察先机，在时机的掌握上必须快人一步，如此才能促使事情成功，因为时机一过就无法挽回。
2、谈吐应对。谈吐应对可以反映出一个人的学识和修养。好的知识和修养，得经过长时间的磨练和不间断地自我充实，才能获得水到渠成的功效。
3、身体状况。身体健康的人做起事来精神焕发、活力充沛，对前途乐观进取，并能负担起较重的责任，而不致因体力不济而功败垂成。我们经常可以看到这样的情况，在一件事情的处理过程中，越是能够坚持到最后一刻的人，才越是有机会成功的人。
4、团队精神。要想做好一件事情，决不能一意孤行，更不能以个人利益为前提，而必须经过不断地协调、沟通、商议、集合众志成城的力量，以整体利益为出发点才能做出为大众所接受并进一步支持的决定。
5、领导才能。企业需要各种不同的人才为其工作，但在选择干部人才时，必须要求其具备领导组织能力。某些技术方面的专才，虽然能够在其技术领域内充分发挥才能，却并不一定完全适合担任主管干部的职位，所以企业对人才的选用必须从基层开始培养干部，经过各种磨练，逐步由中阶层迈向高阶层，使其适得其位，一展其才。
6、敬业乐群。一个有抱负的人必定具有高度敬业乐群的精神，对工作的意愿是乐观开朗、积极进取，并愿意花费较多时间在工作上，具有百折不挠的毅力和恒心。一般而言，人与人的智慧相差无几，其差别取决于对事情的负责态度和勇于将事情做好的精神，尤其是遇到挫折时能不屈不挠继续奋斗，不到成功绝不罢休的决心。
7、创新观念。企业的成长和发展主要在于不断地创新。科技的进步是日新月异的，商场的竞争更是瞬息万变，停留现状就是落伍。一切事物的推动必以人为主体，人的新颖观念才是制胜之道，而只有接受新观念和新思潮才能促成进一步的发展。
8、求知欲望。为学之道不进则退，企业的成员需要不断地充实自己，力求突破，了解更新、更现代化的知识，而不能自满，墨守成规，不再作进一步发展，因而阻碍企业成长的脚步。
9、对人的态度。一件事情成功的关键，主要取决于办事者待人处事的态度。对人态度必须诚恳、和蔼可亲，运用循循善诱的高度说服能力，以赢得别人的共鸣，才较容易促使事情成功。
10、操守把持。一个人再有学识，再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，则极有可能会对企业造成莫大的损害。所以，企业在选择人才时必须格外谨慎，避免任用那些利用个人权利营私贪污者，以免假公济私的贪赃枉法者危害到企业的成长，甚至造成无法弥补的损失。
11、生活习惯。从一个人的生活习惯，可以初步了解其个人未来的发展，因为生活习惯正常而有规律，才是一个有原则、有抱负、脚踏实地、实事求是的人。所以从一个人生活习惯的点点滴滴，可以观察到他未来的发展。
12、适应环境。企业在选择人才时，必须注重人员适应环境的能力，避免选用个性极端的人，因为这种人较难与他人和睦相处，往往还会扰乱工作场所的气氛。一个人初到一个企业，开始时必然感到陌生。能在最短时间内了解企业的工作环境，并能愉快地与大家相处在一起的人，才是企业期望的人员。反之，处处与人格格不入，或坚持自我本位的人，都可能扰乱整体前进的脚步，造成个人有志难伸、企业前途难展的困境。
从知识角度来看，现代科学技术的发展导致知识快速更新，一个刚进入企业的大学生，5年以后，其大学时所学的知识将有一半以上被淘汰。因此，企业的各种培训，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。较之知识的培训，更重要的是工作能力的培养。这就需要从组织高层领导一直到基层干部都要有一种信念，一种行为。著名学者道格拉斯·麦格雷戈曾有这样一个比喻，根据我们对人性的了解，一种可供选择和更合乎时宜的模式是一种类似农业模式，如何采集各种有用的“种子”，把它们播入适宜的土壤，为了它们施肥、浇水、调节光照，必要时再进行移植等等。种子的潜力蕴藏在种子之中，但组织在创造环境，提供最佳成长的必要条件方面可以扮演一个大角色。从配置、激励到培养，是企业在人才管理上所应注意的问题，能够合理地安排，将会发现，人才其实就在身边，依靠身边的人才，企业就可以获得高速的发展。
妙的方法。是属于方法论范畴，巧妙地运用管理方法就是管理艺术。管理艺术是非常微妙的东西，是管理者智慧、才能、经验和胆略的综合体现，是管理者运用知识、经验和智慧去做好管理工作的一种能力，它表现管理者处理和解决问题的熟练程度和水平。
管理工作既是一门科学，又是一门艺术。反映这门工作的学科知识，既有管理科学，又有管理艺术。在这里我只想浅谈一下管理艺术。社会主义现代化建设，特别是现代化的大生产，管理工作千头万绪，管理者要做管理工作，就必须提高管理艺术水平。提高管理艺术水平，是管理工作有效性的直接要求，是管理者实现管理职责的重要保证，是管理者的要诀。因此，学习、研究管理艺术是很有意义的。大凡成功的企业均有其内在功力和外部的机缘。只有善于把别人付出的惨痛代价化为自己宝贵的精神财富，才能避免重蹈覆辙。
因此，对成功与失败企业的理性思考和比较分析可为企业管理提供有效的借鉴。
一个企业要想成功，必须注意以下几点：
1、企业战略长远性和适时性的统一。企业战略是指企业为实现自己的总任务和目标所制定的全局性规划，显然具有长远性特点，同时，企业战略是使企业的资源和实力同不断变化的环境之间保持和加强适应性的过程。因此，又具有适时性和应变性的特点。
2、企业规模要与企业自身的资源相匹配。企业在规模扩张中，要避免不切实际的多元化经营。大众出租车10年时间里净资产从0增长到10．5亿元，走的是一条规模扩张的路，但他们始终坚持“不强不做、不熟不做、不优不做”的原则，以此确定有所为有所不为的范围。而风云一时的巨人集团失败的主要原因就是非关联性多元化的规模失控，还有前几年曾铺天盖地的“延生护宝液”，如今也沉寂下来，其原因也是贪大求多，由急速扩充为恶性膨胀，导致无法收拾。
3、强有力且团结的领导班子。凡是成功的企业，它的顶层必定有一个业绩优秀的领导班子，这些人相互信任，真诚地怀着共同的理想，同时具有其领域需要的才干。
4、品牌战略是企业成功的重要手段。现代企业竞争，不仅是产品质量、款式的竞争，更是无形资产的竞争。
5、人才和员工的参与是企业成功的重要砝码。韦尔奇领导下的通用电器是以重视人才而著称的，在人才培养和使用方面形成了独到的经验。该公司内部有一个经营开发研究所，也是一所培养商业人才的学校，每年的预算高达10亿美元，每年培养的高级管理人员多达1万，作为董事长兼首席执行官的韦尔奇，每月的一项重要工作就是到该所讲课一次，韦尔奇把痛恨作为人才各种素质之首，这对习惯论资排辈的中国管理者而言堪称振聋发聩，因为论资排辈的结果，往往伴生。
6、创新是企业发展的灵魂。在创新管理方面，海尔集团是中国企业中最成功的一个。1984年以来，海尔做到平均一天有一个新产品，一天有两项专利，产品已累计拥有42个门类8600个品种。5年前，海尔与日本GK设计公司合作成立青岛海高设计有限公司，目前该公司在世界各地有6个设计分公司和10个信息站，产品设计从最初的单一的冰箱产品发展到所有家电领域，使海尔的海外市场产品实现了本土化设计，即按照不同国家和地区的消费需求进行开发设计。
下面我将用大量的篇幅讨论一下人才和员工的参与是企业成功的重要砝码这一点。无论是在工厂、企业。哪一个单位都离不开人，从社会发展来看，朴素的社会学认为人是万物的主宰，管理学应该从人入手。人是企业的灵魂。基地后勤服务是国有企业在长期计划经济体制下发展所遗留的历史问题。面对市场经济，大部分国有企业根据自身的条件采取不同的做法，推向社会。海洋石油对待后勤服务没有采取简单地推向社会的做法，提出了“油公司、专业公司、后勤服务”三线分离的做法，把后勤服务当成一个专业公司来看待，实施统一管理，统一服务，统一规划，加大规模，提高利润，建立现代企业制度，为基地建设指明了方向。而在现代企业的建设和管理中，人才的管理始终是一个关键的环节。
我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人和管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动，企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由用人单位。个人从被动地服从国家分配转变为可根据自由意愿自由择业的劳动者。在相对于从前宽松得多的人才流动制度下，企业如何合理配置与使用人才，已成为当前的重要课题。近一两年来，一种新的行业兴起了，这就是所谓“猎头公司”。猎头公司是采取特殊的手段，为企业招募人才。它不同于以往的人才招聘和人才市场，它不登广告，不接收应征信，而是根据企业的需要，直接与目标人物接触。换言之，是用人单位要什么，它去挑什么，而不是以往人才招聘中的来什么，挑什么。华南第一个猎头公司———天马猎头公司，在广州一挂牌，顾客就蜂拥而至，其不乏像太阳神、南源永芳这样的大集团。猎头公司的兴起，表现出的是企业界对于人才的渴求。随着市场经济的发展，越来越多的人意识到，人才匮乏的企业是不可能获得长足发展的，而每一个成功的企业都有一支强有力的人才队伍。归根结底，企业的竞争即是人才的竞争。翻开报纸，随处可见的“高薪招聘”的告示，更显示了企业界求贤若渴的状态，而人才呢？人才到哪里去了？
惠普公司创始人比尔·休利特的信念是：我相信男男女女们全都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。比尔的意思是说，每个人都是一个潜在的人才，只要有合适的环境，他们都将成为现实的人才。无独有偶，东方的松下幸之助也有一句名言：“松下生产人，同时生产电器。”如果我们相信每个人都可能作出卓有成效的工作，那么，在我们面前也就不存在“人才短缺”的状态，我们也许仍感到资源的匮乏，但我们匮乏的只是“人”而不是“人才”，同时我们匮乏的是一种使每个潜在人才成其为现实人才的制度。
本文拟将通过“人才配置”、“激励”、“培养”三个部分，阐述现代企业人才管理。
所谓配置，最简单地说，就是将合适的人放到合适的岗位上。虽然说起来简单，但其对于企业的发展却有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，有些人也许适于从事办公室工作，有人也许适于从事推销工作，而有的人在管理岗位上能够发挥其专长；如果各尽所长，对于企业的发展显见是有利的，反之，既无法完成组织的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低企业的工作效率，实质上就是资源的浪费。解决这一问题，就是要求有合理的配置。
人力资源的合理配置，首先要预测有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具体要求是什么。企业吸收新成员，一般可分三种目的。
第一，正常补充，这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作出的补充，其岗位责任明确，对于新职员的要求可比照对原有职工的要求，并不存在太多问题；
第二，替补缺勤，这一情况与正常补充有相似之处，却又不同于正常补充，举一个例子，企业原来实行6天工作制，现改为5天工作制，企业就需要有更多的人从事原来并不需要这么多人从事的工作，这样才能保证其原定的工作计划的完成。替补缺勤的岗位其职责不完全明确，但由于其职位虽是新设，而工作却是以前所有，故岗位职责并不难确定。
第三、开设新业务的需要，细分起来，其中又有两种情况，一是已设立了新的机构，其方向较明确，这样所招募的员工的职责可以预定，尽管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明确的新业务，这就很难列出其岗位的要求了。以上是岗位的情况，下面来谈人的区别。就能力而言，我们将它分为现实能力和潜在能力。现实能力是当前所具有的可以从事某种工作的能力。它是由以前的学习、经验积累而成的。而潜在能力是可以发展从而在未来从事某种工作的能力。兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。对于任务工作，都要考虑到求职者的现实能力和潜在能力。对于前面所说的岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于现实能力。就是一般所谓的“专业对口”等问题。而对于岗位职责不明确的工作，像开设方向并不很确定的新业务，就需要更多
地考虑求职者的潜在能力。通过对岗位和人的双重衡量，从而将合适的人放到合适的岗位上，也就是实现人才的合理配置。在现实中，业界往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点，就是“来即能战”，所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。
但是，由外界聘请中高级管理人员存在着两个对于企业发展非常不利的问题。首先，企业应是一个共同体，倘若只有硬件是不变的，而人员频繁地变动，企业很难维持下去。表面上，企业不断吸收新人，好像效率能够提高，因为每个人都有漂亮的履历，实质上因流动的增多而牺牲了可能增长增高的机会。这还造成工作人员的工作目标不在于公司业绩，而是在自己的履历表上添加好的资历以显示自己的能力，使另一个老板认为他很能干而聘用他。第二，从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬的职位、丰厚的报酬的期望是员工努力工作的动力之一，而从外部聘请则粉碎了内部员工的期望，导致员工心理的不平衡，产生一种被剥夺感，导致其积极性降低。可见，如不是为了宣传公司形象，我们还是应该把目光放在组织内部，在人才的合理配置基础上，充分发掘企业现有的人才资源。通过各种激励手段，不断培养人才，从而使企业获得长足的发展。
配置是一个基础，在做到相对合理的配置之后，在管理中要考虑的是如何激励员工，为企业创造更大的价值。
激励，就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个人的需要。
说起激励，过去我们主要靠精神激励，而近年来，所强调的又是以金钱为代表的物质激励。这是在今日的中国一种普遍的思想，同时，也是企业界所普遍采用的一种方式，但是它的效果如何呢，对于企业未来发展又将如何呢？应该说，精神不是万能的，金钱也不是万能的，物质激励不能代替一切，我们必须掌握适度。这一点，从西方管理学百余年的经验中得到了证明。
早期管理者认为，一般人有一种不喜欢工作的本性，只要有可能，他就会逃避工作。由于人类不喜欢工作的本性，所以对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，并以惩罚相威胁，使他们为实现组织目标付出适当的努力。一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。基于这一观点，企业所采取的是严格的管理制度，如所期望的，员工们付出了“适当的努力”，企业毕竟还是有所收获，但同时也没有太好的办法来对付磨洋工的现象。本世纪初，一种新的理论风行起来。这种理论认为，企业家的目的是获得最大的利润，而工人的目的是获得最大限度的工资收入，因此，工人积极性背后有一经济动机，如果在能判断工人工作效率比往常提高多少的前提下，给予工人一定量的工资激励，会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理，结果是工人得到实惠即工资增加，而企业主增加了收入，方便了管理。这一观点的提出，无疑是大大的进步。它所强调的是一种引导，同时，也不再将工人与管理者摆在完全对立的位置上了。这也是当今中国使用最广的激励形式。但如果进一步分析，这种形式也有致命的问题。之所以在中国目前看来很有效，是因为中国普遍的收入很低，低水平的生活决定了企业员工们对于收入的重视。但从长远看来，企业员工们总是期待着工资的上涨，只有不断上涨的工资水平才能维持员工的积极性。具体说，当员工第一次增加工资时，会使得员工获得极大的满足，致使工作效率大大提高，但同时也会使员工产生对下一次增加工资的期望，如果不能再次增加工资，将导致员工的被剥夺感，从而降低工作效率。如果能够增加工资的话，又有三种情况，或者达到员工的期望值，或者达不到，或者超过。如达不到，当然效率下降，如果达到而没有超过，将会使员工产生理所当然的心态，充其量只能维持当前工作水平，如果超过，则会使员工更加努力工作，但同时也产生了更高的期望值。这样就导致一个循环，企业陷入了只能不断扩大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。
另外，纯粹与金钱挂钩，只能使员工心中认定与企业的关系为纯契约关系，给多少钱，干多少活，当有其他变化时，如其它企业提供更高的薪水，职工将义无反顾地去投奔。而且，即使企业能够不断地增长工资，依然不能保证员工的积极性。当工资高到一定时候，其对员工的意义就会下降，举例说，员工的工资由一千元增长到两千元，这多出来的一千元对员工意义极大，而当工资由两千涨到三千时，这一千就不如前面的一千重要，而三千变四千，这一千意义就小多了。虽然增长数额是一样，但在职工心目中的价值却呈曲线。更何况，出于某种心理因素，领导者对于员工工资的增长往往会越来越小心，这样怎能保证员工的积极性呢。1929年，美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥率领哈佛研究小组到美国西屋电器公司的霍桑工厂进行了一系列的实验和观察。这就是著
名的霍桑工厂实验。在“继电器装配室实验”中发现，生产效率的决定因素不是作业条件，而是职工的情绪。在“面谈计划”中发现，离开感情就不能理解职工的意见和不满；感情容易伪装；只有对照职工的个人情况和车间环境才能理解职工的感情；解决职工不满的问题将有助于职工生产效率的提高。通过一系列的调查实验，梅奥等人总结出这样的观点：工作的物质环境和福利的好坏，与工人的生产效率并非有明显的因果关系，相反，职工的心理因素和社会因素对生产积极性的影响很大。在梅奥教授所著的《工业文明中人的问题》一书中，提出了与从前以金钱作为唯一激励手段大相径庭的理论：以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力，霍桑实验却证明，人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的积极性，还必须从社会、心理方面去努力。以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约；霍桑实验证明了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和归属感。因此新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。
在我们继续探讨其它激励手段之前，再回过头看看金钱的作用。尽管如上面所述，金钱并不是一种很好的激励手段，但同时又很难想象在报酬很低的情况下会有很高的工作效率。这一点在实践中也是很清楚的。怎样处理金钱与其它激励手段的关系呢？
六十年代，美国学者赫茨伯格提出了双因素理论。根据该理论，我们将金钱称为保健因素。它对满足员工需要所起的作用只能保持人的积极性，还没有起着激励作用，只能预防人们对工作环境发生不满，如同保健因素能预防疾病一样。所以这样看来，我们不能指望只凭高工资就使员工全身心地投入，但我们更不能指望有办法使员工在工资水平很低地情况下能够全身心地投入，这样的人也有，但绝不是普遍现象，在通常情况下，会导致员工的不满。人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般，人是由低到高逐渐满足其所有需要。当一种需要获得基本满足时，对人的行为促动作用会降低以至消失，而高一级的需要对人产生更大的影响力。结合企业管理，企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要，是企业使职工努力工作的基础。这一点能够满足的基础上，才可以谈其它的激励手段。
职员的安全需要所追求的是保障职业，防止意外，企业的职业保证、退休金制度和健康保险制度都是针对此种需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要，从双因素理论来看的话，都是属于保健因素，做到这些并不一定能使职工全力以赴地工作，但做不到的话，就一定会使职工不满。后面的几种需要是社会性需要，现代所谈的激励，主要是针对这几种需要的。
社交的需要。职员所追求的是良好的人际关系，团体的接纳与组织的一致。企业需要通过协商制度、利润分配制度、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度来满足职工需要。国际商业机器公司（IBM）董事长小汤马士·屈臣有这样一段言论：世上没有什么东西可以取代良好的人际关系及随之而来的高昂士气。要达到利润目标就必须借重优秀的员工努力工作。但是光有优秀的员工仍是不够的。不管你的员工多么了不起，如果他们对工作不感兴趣，如果他们觉得与公司隔膜重重，或者他们感到得不到公司公正对待———要使经营突飞猛进简直就难若登天。良好人际关系说来容易，我认为最重要的还是要时刻不忘力行其事，同时要确实知道经理人员是正在和你一起同心齐干的。
尊重的需要。职员所追求的不外是地位、名分、权力、责任、与他人薪水的相对高低。企业对此建立人事考核制度、晋升制度、表彰制度、资金发放制度、选拔进修制度委员会、参与制度来满足职工需要。信任是满足员工社交需要和尊重需要的重要手段。大多数人都乐意得到管理层的信任，乐意聆听管理层对他们解释各种政策和发展方向。而事实上许多公司的管理层都倾向于尽量不向员工透露公司的情况，尽管其中并没有什么保密的需要。自我实现的需要。这是最高层次的需要。表现为在工作中能最大限度地发挥自己所具有的潜在能力的需要。如果能够在职员中树立此种信念，企业将无往而不利。在这一需要的驱使下，职工追求发展个人特长的工作环境，具有挑战性的工作。企业通过决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议等措施来激发和满足职员这一需要。分权是一个有效的办法。分权给予员工一个想象的空间，一个领域，其基本约束仅仅为目标，至于达到目标的方法，则任由员工去选择，去创造。让员工参与企业决策，使员工感到自己在企业中的价值，不仅可以提高其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合，导致员工之间关系密切，气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现，才能使企业获得更大的发展。
赫茨伯格归纳了这样的几点：
一、工作富有挑战性并且有意义；
二、有发展和使用他们的技能到最大限度的机会；
三、让他们介入对自己的运作和工作目标有影响的决策。
不要怀疑他们是否能干，事实正如约翰·加纳德在其畅销书《自我更新》中所说：“你对别人的信任在某种程度上决定了他们对自己的信任。”
回顾中国状况，我国传统的而又有效的管理方法不能丢弃，如企业领导人应有廉洁奉公作风，吃苦在前，享受在后，以身作则，联系群众，关心群众等，这些源于经验而与现代管理学理论相符的做法，能够使职员工发挥积极性，具有“主人翁”感受，全力投入到生产中。
不论配置如何，激励怎样，还有一个问题就是培养。培养企业人才首先应该清楚人才应具备的素质。
人才对于企业如此需要，那么企业所渴求的人才，到底应该具备哪些素质呢？下面有十二条建议：
1、反应能力。思路敏捷是处理事情成功必备的要素，一个能将事务处理成功的人必须反应敏捷。一件事情的处理往往需要洞察先机，在时机的掌握上必须快人一步，如此才能促使事情成功，因为时机一过就无法挽回。
2、谈吐应对。谈吐应对可以反映出一个人的学识和修养。好的知识和修养，得经过长时间的磨练和不间断地自我充实，才能获得水到渠成的功效。
3、身体状况。身体健康的人做起事来精神焕发、活力充沛，对前途乐观进取，并能负担起较重的责任，而不致因体力不济而功败垂成。我们经常可以看到这样的情况，在一件事情的处理过程中，越是能够坚持到最后一刻的人，才越是有机会成功的人。
4、团队精神。要想做好一件事情，决不能一意孤行，更不能以个人利益为前提，而必须经过不断地协调、沟通、商议、集合众志成城的力量，以整体利益为出发点才能做出为大众所接受并进一步支持的决定。
5、领导才能。企业需要各种不同的人才为其工作，但在选择干部人才时，必须要求其具备领导组织能力。某些技术方面的专才，虽然能够在其技术领域内充分发挥才能，却并不一定完全适合担任主管干部的职位，所以企业对人才的选用必须从基层开始培养干部，经过各种磨练，逐步由中阶层迈向高阶层，使其适得其位，一展其才。
6、敬业乐群。一个有抱负的人必定具有高度敬业乐群的精神，对工作的意愿是乐观开朗、积极进取，并愿意花费较多时间在工作上，具有百折不挠的毅力和恒心。一般而言，人与人的智慧相差无几，其差别取决于对事情的负责态度和勇于将事情做好的精神，尤其是遇到挫折时能不屈不挠继续奋斗，不到成功绝不罢休的决心。
7、创新观念。企业的成长和发展主要在于不断地创新。科技的进步是日新月异的，商场的竞争更是瞬息万变，停留现状就是落伍。一切事物的推动必以人为主体，人的新颖观念才是制胜之道，而只有接受新观念和新思潮才能促成进一步的发展。
8、求知欲望。为学之道不进则退，企业的成员需要不断地充实自己，力求突破，了解更新、更现代化的知识，而不能自满，墨守成规，不再作进一步发展，因而阻碍企业成长的脚步。
9、对人的态度。一件事情成功的关键，主要取决于办事者待人处事的态度。对人态度必须诚恳、和蔼可亲，运用循循善诱的高度说服能力，以赢得别人的共鸣，才较容易促使事情成功。
10、操守把持。一个人再有学识，再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，则极有可能会对企业造成莫大的损害。所以，企业在选择人才时必须格外谨慎，避免任用那些利用个人权利营私贪污者，以免假公济私的贪赃枉法者危害到企业的成长，甚至造成无法弥补的损失。
11、生活习惯。从一个人的生活习惯，可以初步了解其个人未来的发展，因为生活习惯正常而有规律，才是一个有原则、有抱负、脚踏实地、实事求是的人。所以从一个人生活习惯的点点滴滴，可以观察到他未来的发展。
12、适应环境。企业在选择人才时，必须注重人员适应环境的能力，避免选用个性极端的人，因为这种人较难与他人和睦相处，往往还会扰乱工作场所的气氛。一个人初到一个企业，开始时必然感到陌生。能在最短时间内了解企业的工作环境，并能愉快地与大家相处在一起的人，才是企业期望的人员。反之，处处与人格格不入，或坚持自我本位的人，都可能扰乱整体前进的脚步，造成个人有志难伸、企业前途难展的困境。“”版权所有
一、核心人才流失的原因
（一）薪资待遇不合理
薪资待遇是企业给予员工物质保障的最直观的体现，是员工在社会中生存的必要需求。员工离职可能是基于各种各样的原因，但薪资待遇却总是这其中的首要因素。有的企业只考虑到企业的利益，无法给予员工公平合理、具有行业竞争力的薪资待遇，必然无法招聘到市场中的核心人才，长此以往，这种不公平感也会蔓延至企业现有员工的心中，造成人员的流失。此外，有的企业为员工定薪并不能体现其个人能力或者业绩的大小，企业内员工之间的收入差距不能反映他们实际对企业的贡献大小，劳动成果，员工无法感受到企业的内部公平性，优秀人才会逐渐丧失对工作的积极性，也会产生“跳槽”的想法。
（二）没有足够的发展空间
企业在将人才成功招聘到本企业并安排适当的工作岗位后，没有继续开展员工的培养工作。企业的人力资源部门没有为员工提供与其工作相关的专业培训，员工本人在新企业不能学习到新的知识和技能，员工将逐渐失去工作的创新和改进能力，不能取得更好的业绩，长此以往员工会渐渐失去工作的兴趣与激情，或者变得无所事事或者选择离开企业。有些企业人力资源管理部门没有制定相应的晋升管理办法，员工在工作一段时间后，无法看到自身的发展前途和晋升机会时，企业缺乏挽留人才的重要手段，最终也会导致核心人才的流失。
（三）缺乏良好的企业文化
企业文化是企业的软实力，现如今各个企业都开始建立适合本企业的企业文化，但是大多数企业还只是局限于一句口号或者一句标语，并没有将它的文化真正渗透到企业的各个方面，在开展各项工作中企业仍是以利益为优先，没有秉持自身的理念，而员工也无法理解或者认同企业的价值观。员工与企业间缺乏良好的沟通与信任，所谓“道不同不相为谋”，这样的关系是无法持续长久的。
二、核心人才的激励管理
挽留核心人才降低人才流动率究竟有多重要，举个例子，美国一公司通过调研发现，每年的利润总额与降低人才流动率10%节省的价值不相上下，由此可见对人才的挽留有多么重要。美国著名的心理学家马斯洛把人的需求分为五个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现的需要，生理需要和安全需要是属于物质需求，社会需要、尊重需要和自我实现的需要属于精神需求。所以，企业应该从物质层面与精神层面同时着手，研究如何做好核心人才的激励管理，避免人才的流失。
（一）建立合理的薪酬激励机制
从心理学角度来说，薪酬是个人和组织间的一种心理契约，这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。薪资是人们选择工作的基本前提和动力，对大部分人来说，薪酬是最有效的激励方式。企业在制定薪酬制度前，应进行充分的薪酬调研，给予核心人才不低于本地区同行业同规模企业的薪酬待遇，使企业在人才招聘中取得竞争优势。除了固定工资外，还可以让员工的绩效与一部分工资相关联，企业在确定固定工资和绩效工资的比例时应充分考虑员工的工作性质，合理配置结构比例，使员工的薪酬既能够保障其基本生活，又能够客观体现他们表现的优劣、业绩的好坏、对企业贡献的大小，以此充分调动企业人才的工作积极性，激发他们的工作热情。由于薪酬的敏感性，企业在制定薪酬制度时，应特别注意薪酬制度的公平性和公正性。
（二）加强企业内部培训
培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度与行为，以利于提高员工绩效和对企业目标的贡献。核心人才一般有着较高的求知欲望，更关注于自身在企业中的成长，对他们来说，有时良好的培训机会比薪水更重要。企业应为核心人才提供与其岗位工作相适应的专业培训，协助他们提升个人能力，使他们不断更新自身的知识与技能，而企业通过提高核心人才的业务能力，也能够使他们更好的完成工作任务，达成工作目标，进而提高企业的经济效益。企业在开展核心人才培训前，应进行充足的需求调查，结合企业的发展需要和员工的个人需要，建立个性化、差别化、连续化的培训计划，在培训结束后，要建立起培训的评估与反馈机制，对培训的效果进行评价，进而不断改进培训工作。
（三）关注核心人才的发展
核心人才一般具有较高的学历和自我思考的能力，他们不仅仅希望能得到相应的酬劳，还很关注自己的发展前景。企业对人才进行职业生涯规划，可以更好地留住核心人才。企业在招聘核心人才后，应根据其自身专业、学历、经验等，为员工制定适应其个人的发展计划，同时也要尊重他们对自己职业生涯的设计，明确员工在企业的发展方向，这不但有利于实现其个人的职业目标，而且有利于实现企业人力资源的合理配置，达到人尽其才，才尽其用，促进企业与个人的共同发展。
企业应创造机会让核心人才参与各种重大问题的讨论，参与企业重大事情的决策，使其感到自己是企业的核心成员，是企业的主人，对企业产生归属感；在工作中让他们承担更大的责任，参与更富挑战性的工作，使他们在不断完成工作中实现自身的价值；企业结合员工的综合表现，通过选拔人才、内部竞聘等方式，对核心员工给予晋升机会，以肯定员工的成长和其对企业的重要性，形成员工与企业的互动，增强员工的归属感。而且企业应该注意适时补充人才资源的新鲜血液，额外招募人员进行储备，使现有核心人才能够居安思危，不会懈怠，如若出现意外情况，这些人也可以立即补上空缺，不至于人才体系的崩溃，一举两得。
（四）加强企业文化的建设
当你去了解一个企业的时候，你第一眼看到的，感受到的，就是这个企业的文化。企业在长期经营中逐步形成文化观念，它对企业内部的凝聚力有很大影响，这是其他管理方式万万赶不上的。企业文化是以人为中心的，是核心是共同的价值观。物质激励是挽留核心人才的基本前提，但并不是长久之计，要让人才真心实意地为企业工作，必须依靠企业文化。企业在招聘核心人才时应重点关注于与本企业自身文化和价值观相符的人才，在员工进入到企业工作后，加强企业与员工之间的相互交流，逐渐向员工传达企业文化和理念，以强化员工与企业之间的合作、信任和团结，形成巨大的向心力和凝聚力。通过企业文化的影响使得核心员工愿意为实现企业的目标而不断进取。
关键词：企业管理人才管理管理方法
人才是企业的重要资源。人才流动是每个企业都面临的客观环境，随着改革的进一步深入，人才流动将有更大的自由度。对企业来说，一方面，人才流动是好事。整个社会的人才流动起来后，企业可以到更广阔的人才市场去挑选人才；另一方面，人才流动会给企业带来较大的压力，优秀人才的流出无疑会给企业带来能量的损失。因此，企业必须考虑如何留住人才，也就是企业如何实施科学的人才管理战略。
一、持股计划—让人才的个人利益与企业利益同步发展
霍金斯·道奇指出“充满变数的环境当然会对企业成员产生各种诱惑和影响，人员的流动在所难免。只有一个理由能够让有用的人才留住，即把企业的利益与他个人的利益捆绑在一起。”企业要注重把员工利益放在第一位，提供人才发展所必须的物质基础，让员工与企业同步发展。
从目前来讲，大部分企业的人才收入是以工资、福利、奖金为主。企业效益好了，人才的薪水也随之“水涨船高”，但实际上，这种薪酬制度提供的是一种非常弱的短期激励。因为工资、福利只是才能和努力的历史指标，弹性不足刚性有余，同时差距有限，基本上对人的工作没有激励效果，而奖金是对本期贡献的报酬，但与企业未来没有关系。企业要想让员工跟你一起奋斗，必须找到一个纽带，把员工和企业连起来，这个纽带就是持股计划。让员工持有企业的股份就是让员工在企业内也能当老板，沟通员工和企业之间的关系，在员工和企业之间找到一个利益共同体的桥梁。
二、优化环境——让人才拥有施展才华的舞台
高薪是防止人才流失的必要条件，但不是充分条件。在对人才流失的原因进行分析可以发现：薪金确实很重要，但与发展机会和工作成就感相比，实际在很多人眼里，它已开始处于次要地位，而对员工的不重视是最根本的原因。真正的人才最害怕的还不是生活的清贫，而是环境对自己才华和意志的消磨。一个人再有能力，如果被一些客观不可能实现的重要条件束缚手脚，那么只能是无能为力了。
人都是想干一番事业的，都希望寻找机会施展自己的才干，寻求自身价值的实现与潜力的发挥。当人才在公司感到压抑，自身潜力难以得到充分发挥时，往往容易产生寻求一种更能使自身价值和潜力得到发挥的工作空间。由此可见，有了人才并不意味着有了一切，如果没有适于人才发展的环境，人才自然会流失。企业要优化人才生存和发展的环境，为人才搭建一座能够取得学术成果的桥梁，在他有能力跳跃起舞时，为他铺设一块尽情施展的大舞台。创造一个有利于人才成长的环境，为优秀人才提供广阔的视野空间和成长舞台，这是企业留住人才的法宝，也是防止人才流失的积极做法。重视人才，合理晋升可以避免人才外流，从而维持企业人力资源的稳定。只有尊重人才，重视人才，培育一片适于人才生长的土壤，人才才能深深植根于企业这片沃土上，才能在这里生根、发芽、开花、结果。
三、企业文化——让人才“为了快乐而工作”
人的需求是多方面的，每个个体也具有很大的差异性，特别是在物质上得到满足后，人的需求的多样性更加突出，而要留住人才的关键是留住人心。
留住人心就要知道人心里想的是什么，你有什么办法满足他的想法。企业留住人心就是要营造一种积极向上，团结和谐的人际关系和工作环境，建设“以人为本”的具有向心力和凝聚力的企业文化。一个企业如果没有形成自己的企业文化，不仅留不住人才，而且很难长久。一种良好的企业文化可以使人才不再“为了生存而工作”，而是“为了快乐而工作”。当一个人的生活方式与企业文化融为一体时，当他“为了快乐而工作”时，他就会心甘情愿地为这个企业而效力了。海尔公司注重企业文化，人人都感到有奔头，他们自觉自愿的工作。员工之间都有良好的沟通，彼此信任。海尔的企业文化给员工提供了自我实现的成就感以及社会对他们的尊重。可见，企业文化是给与员工的待遇，这种无形的文化待遇是促使人才增值的资本。
四、职业发展—让人才与企业同步成长
人才需要培训，不仅是因为可以学到新的工作技能，还因为他们能够更新已掌握的工作技能，扩展人才的价值，提高绩效，使企业不断发展壮大。只有做到了这一点，企业在激烈的市场竞争中，才有了生存的条件和壮大的资本。因此，企业要留住人才，不是把人才绑在椅子腿上，而是要为他们插上腾飞的翅膀，靠职业发展留人。
论文摘要：要造就这样一支队伍，需要发展教育，需要改革用人机制，需要建设尊重知识，任人唯贤的社会环境，更要通过大胆使用，在实践中发现人才选拔人才。经验表明，一个能够发展的企业必须要有合理的人才结构，企业领导者要善于选拔优秀的人才，使企业在竞争中立于不败之地。
1982年，邓小平同志在一次谈话中指出：“人才，只有大胆地使用，才能培养出来。”这话道出了人才培养的一般规律。企业发展需要更多的各种层次，各种类别的人才，而目前和今后一段时间，人才短缺已经成为一个世界性的问题。企业能否在市场经济体制下求得生存，关键在于企业的经营管理水平和创新能力。要把建设有中国特色社会主义伟大事业全面推向更高的领域，就需要一支宏大的高素质的人才队伍。要造就有的人力资源远未得到充分的利用。因此，要把建设有中国特色社会主义伟大事业全面推向更高的领域，就需要一支宏大的高素质的人才队伍。
1选才的误区
古往今来，领导者对人才的选拔工作都十分重视，从孔子的“视其所以，观其所由，察其所安”至孟子的“权然后知轻重，度然后知短长”再到诸葛亮的“示其危，观其勇，示其利，观其志。”然后到19世纪，20世纪形成的近代企业人事管理制度和政府公务员制度，大致体现了对人才选拔工作理论与技术的发展过程。然而尽管人才的选拔工作历史很久远，方法和技术已有相当的发展，但是，从现实情况来看，在实际的运作中仍然存在着人才选拔的误区。①以貌取人。有些领导将人的外貌美丑直接与其心灵美丑、能力高低、性格特征划等号。以为外貌美就一定心灵美，表情冷漠就一定是清官，为人就一定刚正不阿。这显然是一种极其错误的思想方法。按照这一思想方法去看人，必然要埋没很多人才，同时又会使很多外貌虽美却无真才实学。甚至道德品行不好，心术不正的人被委以重任，造成用人不当，遗患无穷。②以言取人。有些领导往往以能说会道程度去分析人的道德水准和忠奸善恶。一个人的言谈可以在一定程度上反映其能力和水平，立场和主张。但是仅凭一时一事的言谈议论来判定一个人的是非曲直，是好是坏，显然有失偏颇。如在鲁迅的笔下，许多封建卫道士不是满嘴的仁义道德，满腹的男盗女娼吗？古往今来，难以数计的事例说明，在选拔人才时，一定要抛弃以言取人的错误思维方法，只有多角度，多侧面地观察一个人，才能作出比较客观公正地评价。③以已之长取人。有的领导在选拔人才时，往往自觉不自觉地以已之长作为评价对方的标准，如果感觉对方有已所长，就认为他优秀，可以重用。显而易见，这样做是不公平的，如果发展下去，就容易形成以个人偏好取人，任人唯亲。④过于偏重第一印象。有的领导到基层去考察干部，选拔人才时，过于重视对人的第一印象，仅凭第一印象打分。这实际上是一种极为肤浅的印象性考查。这样做容易使优秀人才失之交臂，使平庸之才榜上有名。⑤求全责备。领导要求所需的人才是十用十美。以至对他们求全责备，使不少人才从自己身边溜走却自叹天下无才，空忙一阵而毫无收获。⑥以偏概全。就是有意无意地抓住所选拔的对象在工作中表现出来的非本质，非主流特征加以夸大，上纲，于是草率地作出“此人不宜使用”的错误结论，让所需的人才从领导的眼皮下走失。要避开以上的误区，首先是作为选拔人才的领导者，要提高自身的素质，要具有高尚的思想道德水准和一定的专业技术知识。其次是要形成一整套行之有效的人才选拔制度，避免家长式的君主制度。第三是要建立一种人才流动的管理机制，既能选拔真正的人才，又能留住人才。
2选才的标准
选拔人才，培养人才，最终是为了使用人才。企业的发展过程同时又是选才标准的不断演变，发展和完善的过程。这一特点告诉我们，在任何时候和任何情况下，德才兼备的选才标准动摇不得，同时又必须坚持实践论与发展论的统一，对德才兼备的时代内涵适时地进行具体的研究和分析，不断的探索在实践中不断使选才标准富有新内容、富有生命力，吻合实际，指导实践，从而确保企业在激烈的市场竞争中战胜对手，发展壮大。
人的整体素质可以划分为德、识、才、学、体五个部分，选才时要坚定以德为先的标准。在企业，具体的选才标准可以从以下几个方面来掌握。
(1)理论和政策水平。较系统地掌握有关基本理论并能在现实中加以应用。拥护党的路线方针政策并能结合实际正确执行，提出有创意的见解。
(2)思想作风和牺牲精神。作风民主为人正派，主动听取群众意见。克已奉公，不计个人名利得失，个人利益服从国家利益。
(3)原则性和组织纪律。能坚持原则，在重大问题上是非分明，为捍卫真理而斗争。有组织观念，能遵纪守法。
(4)事业心和责任心。有进取心，工作热情高，干劲大。热爱本职工作，工作认真负责，对本职范围内的工作能认真做好。
(5)团结状况和服务性。善于团结各种类型的人一道工作；能主动为他人服务，态度热情、诚恳。
(6)调查研究和创造性。掌握情况比较全面，深入，能及时把握事物本质和发展趋势；思想活跃，常有独特的见解和工作方法，取得工作的突破。
(7)决策和果断性。能正确地确定工作目标，选择实现目标的最佳方案。
(8)口头和文字表达能力。条理清晰，重点突出，语言简练、生动。有鼓动能力。能在较短时间内写出质量较高的文字材料。完成任务出色，在同行中善于组织协调。
(9)学习和工作成绩。注意知识更新，并能运用于实践，学习效果显著，属于领先水平。
(10)工作效率和健康状况。处理问题及时，效率高，速度快，提高整体办事效率。身体健康，精力充沛，出勤率高。
3选才的方法
选拔人才的方法多种多样，有从实绩中去发现人才，如画家徐悲鸿发现并推荐了齐白石；有从人的性格中去发现人才。如有的领导善于从人的行为举止上发现潜才；有从人的潜能中发现人才。总之，选拔人才应该是从各个角度来认识人的不同侧面，如果用一种方法，从一个角度认识人则常常会出错，因此，只有用多种方法，才有可能知才识才，选准人才。
[关键词] 管理者 人才理念 第一资源
知识经济的方兴未艾和全球经济的发展,企业应更重视人才,树立正确的人才观,将对人才的重视程度提到企业战略的高度,将企业活跃的人才因素做为企业“第一资本”。
一、人才资源的重要性分析
1.人才是企业的生命
管理大师杜拉克曾经说过:“企业明天的竞争力取决与企业今天人才的竞争力。”美国加州大学保罗.罗默创造了被西方主流经济学派认为是增长理论新基石的人力资本模型。该模型认为,经济增长率与人才资本存量成正比。我国古代时着名军事家孙子对人才也极为重视,在他的《孙子.谋攻篇》中曰:“夫将者,国之辅也,辅周则国必强,辅陷则国必弱。”将才对国家的富强及其人民的命运是非常重要的,更何况于对于一间公司呢?因此,将人才比喻成企业的生命对一间公司的重要性并不算过分。今天我们解析所有成功的企业,我们都会发现一个共同点,这些企业都有一个全新科学的人才理念,拥有一班可靠的人才,且企业管理者都是善于用才之人。
2.人才是企业的第一资源
资源是推动经济社会向前发展的基本要素。企业中的资源分为物质资源和人才资源,物质资源属物的因素,人才资源属人的因素。一般的物质资源在时间和空间上创造的价值是直观可见、可以计量的。而人才资源是生产要素中最活跃、最关键、最特殊的因素,是生产力的核心。人才资源对企业中的物质资源具有聚合作用,人才资源聚集到哪里,物质资源就会流向哪里,只有通过人才资源的最优组合,才能发挥物质资源的做大效用。所以在企业中,人才资源起着决定性的作用。
二、管理者人才理念的一般误区
1.惟“高”是才与惟“全”是才
随着我国人才市场供求关系的发展变化及其他因素的影响,许多企业在选才时有着越来越明显的惟唯“高”与求“全”的倾向。惟“高”是指过分注重高学历、高职称,简单地认同高学 历、高职称就等于高能力。惟全是指认为人才都是完美的,人才就是全才,从而对人才的要求面面俱到。从目前的公司招聘可明显看出,公司无论能力,对学历的要求越来越高,甚至不惜成本,招聘高学历和所谓的全才参与公司日常经营管理。
2.大才小用与人才错用
不少企业在延揽人才时可谓千方百计、用心良苦,但一旦人才到位以后往往就以为大功告成了、万事大吉了。要么不了解人才所具备特长,长期将人才积压在繁琐的小事当中,以至使很多人才被浪费。要么人才颠倒使用,将人才乱用错用。大才小用与人才错用的实质是企业人才资源的配置出现了问题。因此对于人才的使用、配置必须进行系统、科学、合理的规划和运作。
3.重物质激励轻精神激励
在计划经济时代,我国企业人才激励曾长期重视精神激励而轻视物质激励。随着市场经济的建立和规范,现阶段相当多的企业在人才激励活动中又走向了另一个极端,即重物质轻精神。企业惯常的方式是“一刀切”的激励,从管理学关于人性的假设可以看出,企业管理者在采取措施激励员工时,普遍的理念就是要么认为人都是“经济人”,要么认为人都是“社会人”,尤其在现代市场经济时代,认为钱是万能的,只有使用物质才能调动人的积极性。
4.对人才重使用轻开发
相当多的企业认为招募的人才当然应当具有满足企业需要的能力,至于其能力的提升与开发应当是人才自身的事,因此不太重视“育才”,导致企业人才消费的“拿来主义”盛行。将某类人才长期搁置在一个岗位上,致使人才发锈,随着企业发展。很多人才都不能满足企业的正常需要。
三、 误区解析及合理的人才理念构建
1.重文凭轻能力,重资历轻道德,过度地重视文凭、职称等静态标准而忽视能力、创造性等动态标准的盲目的人才高消费结果,是在加大企业人才消费成本的同时,也使企业人力资源很男实现有效配置,从而导致影响了企业效率的最大化。
尺有所长,寸有所短。企业面临的现实是人无完人,应对策略是“合适的才是最好的”,择人所长而用。针对不同类型的职位采取不同的现实的客观的人才标准,是企业人才理念的战略课题。
2.人才配置实质将合适的人才放到合适的职位上。人的性格、气质、兴趣、能力等都有差别,如果各尽所长,对于企业的发展显见是有利的;否则既无法完成组织的既定目标,又会使得人才不满,从而降低企业的工作效率,实质上造成资源浪费。合理的配置并非一撮而就、一劳永逸,应当全面动态地考察人才的智力、专长能力和潜在能力,注重岗位和人才能力的匹配分析,从而做到人事相宜、人尽其才的配置。
3.以人才实用性为指导思想,导致以人才市场价值式的实用主义选才用才标准。
企业的选才与实用标准非常现实或实用,即人才需满足应聘岗位所需要的个人和专业的综合素质,能为企业创造尽可能多的财富。企业和人才之间形成了直截了当式和短期的市场买卖关系。
随着工作团队的日益推广和人才经营活动的广泛参与,企业环境复杂化与竞争激烈化,人才开发显得日益重要。较之知识培训,适应环境变化的工作能力的培训更重要。对人才资本的培育是企业在市场竞争中取胜的前提,企业对人才投资是其能够实施的最有价值的长期觉错。
综上所述,企业管理者应避免进入人才理念的误区,切实树立“以人为本”的现代管理思想,采用科学合理的人才使用、配置、培训、开发、激励、考评方式方法,努力发挥人才效能,挖掘和提升人才潜力,充分调动人才的积极性和创造性,促使人才能动地、高效地为实现企业目标工作。
参考文献:
[1]孙泽厚 罗 帆:人力资源管理[M].武汉:武汉理工大学出版社,2002
关键词：人才派遣 人力资源 管理
一、人才派遣的内涵及特征
人才派遣又称为人才租赁，是指由派遣单位和被派遣单位签订派遣合同，让派遣单位与派遣员工签订劳动合同，通过派遣单位向被派遣单位派遣人员，建立劳动关系的一种新型用人方式。人才派遣的实质在于通过人才租赁公司以服务合同或劳务合同来实现的服务交易，主要由人才租赁公司与用人单位和派遣人员进行人才租赁协议签订和合同，以规范租赁期间各方的权利和义务。需要注意的是，在租赁期间，用人单位和被租赁人员不具有人事隶属关系，而是一种服务与被服务的关系。人才的知识的法定所有权在签署劳动协议之前属于人才个体，但是在人才与派遣公司签署协议之后就向人才派遣公司发生了转移，而在人才派遣公司将人才派遣出去，产权中的使用权和收益权又向用人单位转移，而人才派遣公司仍然占有人才的占有权。因此，人才派遣的内涵其实就是人才产权的分离、转移的过程。人才派遣的特征是派遣公司与被派遣单位之间签订派遣协议，建立的是劳务关系；派遣公司与雇员之间签订劳动合同，建立的是劳动关系。
二、人才派遣的运作流程
第一，企业结合自身的生产和工作需要与人才派遣公司签订人才派遣协议，并提出自己需要的人才标准、数量和价格等要素。第二，派遣公司根据自己的人才库或者现场招聘的方式选择符合企业要求的人才名单或者资料，并将其交给企业，让企业进行选择和确定。第三，派遣公司与被派遣人员签订劳动合同并办理相应的用人手续。第四，被派遣人员按照劳动合同的要求到用人单位就职，而薪酬的发放由派遣公司承担。第五，派遣到期后，派遣公司与用人单位可以选择续签或者终止劳动合同。
由此可见：第一，派遣公司与用人单位的关系为劳务关系，即派遣公司负责向用人单位派遣人才，而用人单位只负责被派遣人才的在岗使用、管理和考核，并定期支付被派遣人才的工资福利等。第二，派遣公司与被派遣人才的关系为劳动人事关系，派遣公司向被派遣人才提供就业信息，推荐工作，并支付派遣人才的工资福利等，而被派遣人才则为用人单位提供劳动服务，遵守派遣公司的管理规定。第三，被派遣人才与用人单位的关系为服务关系，被派遣人才为用人单位提供劳动或者服务，而用人单位则负责人才的在岗服务和考核工作，剩下的工资薪酬发放、保险代收、合同签订解除等都由人才派遣公司承担。
三、人才派遣与人才资源管理的创新
第一，企业在进行人力资源管理的过程中要坚持动态柔性的人力资源管理模式，摒弃传统的定岗定员的人力资源管理模式，积极对人才进行开发和利用，让人才发挥最大价值。首先，企业的组织设置、岗位设置要随着企业的不断发展而进行调整，并在企业人才的数量、人力结构需求上进行调整，以促进人才派遣符合企业的实际需要。其次，企业要及时与派遣公司进行沟通，加强对人才的考核和培训，最大限度地发挥人才的能动性，让人才更好地为企业服务。
第二，企业要及时提升企业的人力资源管理部门的管理权限及职能，让人力资源管理部门从长远地角度考虑企业的利益。人力资源管理部门的管理创新除了进行业务活动的创新之外，还要积极和企业的各个部门进行合作与沟通，在这个过程中如果人力资源管理部门的权限较低，就会严重影响管理创新的实施。因此，企业要从长远的利益出发，积极提高人力资源管理部门的管理权限，促进其更好地与各部门沟通与合作，实现好人力资源管理创新工作。
第三，制定“三赢”的人才派遣行动目标。人才派遣机制涉及到人才派遣公司、企业本身和人才三方的利益，企业在制定人才派遣行动目标的时候，除了考虑自身的利益之外，还应该兼顾人才派遣公司和被派遣人才的利益，让节约人才资源管理成本、提高人力资源管理水平与提供良好的派遣服务、派遣公司得到一定收益和实现被派遣人员价值、取得一定经济收入相互统一起来。
第四，企业应该打破传统“被派遣业务和被派遣人才的管理完全是人才派遣公司的事”观念，积极融入到人才派遣活动中来，为派遣公司与派遣人才提供良好的发展条件，并将被派遣人员纳入到企业的人力资源管理体系中来，将其与企业核心人才、外包业务流程与核心业务流程集成起来，提高被派遣人员的工作积极性。
参考文献
[1]李忠仁，李国良，邹晓.人才派遣——一种新型的用人模式[J].农业发展与金融，2005（11）
[2]安应民.论人才派遣的模式选择与规范管理[J].新资本，2005（2）
[3]梁江华.人才派遣：企业和人才的双赢选择[J].河北企业，2006（3）
近几年，我省省属企业通过大力加强党的组织建设和领导班子建设，经营管理者队伍的整体素质有了较大的提高，在激烈的市场竞争中，领导班子成员始终坚定理想信念，带领广大职工群众顽强拼搏，锐意进取，企业的“两个文明”建设取得了成效，为国有企业及全省经济发展和社会进步做出了重要贡献。
但是，按照发展社会主义市场经济对国有企业经营管理人才的要求，我省省属企业经营管理人才还有较大差距，存在“四多四少”问题。
一是一般学历的多、高学历的少。据*年底对*家省属企业的调查，在其*名领导班子成员中，大专及以下学历的有*人，占*%；本科学历的有*人，占*%；研究生以上学历的仅有*人，仅占*%。
二是年龄偏大的多，年纪较轻的少。*家省属企业的领导班子平均年龄偏大，平均年龄在*岁以上的班子有*个。班子成员中，*-*岁的有*人，占*%;*岁以下的只有*人，占*%。
三是学理工科的多、学经营管理和财会金融的少。*家省属企业班子成员中学理工科的约占三分之二，而学经营管理和财会金融的仅占三分之一。
四是取得后学历的同志比较多、科班出身的复合型人才比较少。部分企业领导班子成员专业知识比较单一，只熟悉企业的某一方面的工作，全面管理经验比较欠缺，难以适应新形势下国有企业改革发展的需要。特别是困难企业缺乏留住优秀人才的条件和手段，经营管理后备人才十分缺乏，严重制约了企业的持续发展。
此外，省属企业的人才流失严重。有的省属企业虽然建立了一定数量的后备人才名单，但由于企业经济效益不好，有一技之长、相对年轻的人才外流严重。有的省属企业虽然采取了一些措施，制定了一些内部政策,但只能解决燃眉之急，难以拴心留人，是被动之举，权宜之计。特别是一些特困企业，招不进所需要的大学生，有些愿意到企业工作的大学生大多数是家境不好的农村学生，他们多是靠借款、贷款完成学业，对薪酬要求越来越高。不少大学生把国有企业当作实习的“基地”和“跳板”，工作不了几年就离开企业。类似蒲纺集团、荆襄集团这样的困难企业，人员只出不进，已经多年不曾进一个大学生了。
二、经营管理人才队伍建设中的主要做法
1、招贤纳士，以项目引人才。近年来，榆中县委县政府抢抓国家实施西部大开发战略的有力机遇，通过制定土地、税收、人才等各项优惠政策，加大宣传力度，进一步掀起招商引资的新高潮，目前，酒钢、金川公司、奇正藏药、定元塑编、同健生物等招商引资项目正在筹建和发展之中，通过大规模的项目引进工作，也大量引进了各类管理人才和专业技术人才。
2、坚持抓好企业现有人才的培养、培训工作。长期以来，榆中县十分重视企业现有人才的培养、培训工作，特别是近两年来，榆中县通过"请进来、送出去"等方式，加大对现有人才的培训力度。一是严格按照《甘肃省专业技术人员继续教育规定》，切实抓紧抓好企业各类专业技术人员的继续教育和培训工作。二是切实加强对企业管理队伍的培训力度，努力培养和造就一支政治坚定、作风优良、思维敏捷、专业素质高、懂经营、会管理，具有开拓创新的企业家队伍。
3、注重后备人才的吸纳储备工作。不断培养后备人才，为经济发展增强后劲。甘泥集团公司这几年着力引进、吸收、培养大、中专学生充实到企业各个岗位，不断壮大企业人才队伍，优化企业人员结构。
4、全力抓好企业班子队伍建设，为企业改革发展提供强有力的组织保障。榆中县委县政府始终把企业班子建设作为企业党建工作的一个非常重要的内容来抓。切实加强对企业班子的跟踪考核，对企业班子闹矛盾、搞内耗，连续三年完不成工作任务的企业班子及时调整更换。
5、倡导"能人"经济，为"能人"保驾护航。
三、应对措施
作为湖北省企业国有资产的出资人，新成立的省国资委将会同有关部门加强调查研究，尽快建立健全有利于培养优秀企业家和经营管理人才成长的机制。
一是改进和完善国有企业领导人员选拔任用方式。建立健全企业人事制度，重点建立与现代企业制度相适应的国有企业领导人员的管理制度，根据企业的不同情况，分层次、分类别，探索实行公开招聘、民主选举、竞争上岗等多种选任方式，以素质论人才，凭实绩用干部，在实践中选人，在市场中选人，提高企业市场化配置的程度。
二是根据产权关系确定国有企业领导人员管理体制。按照国有资产管理体制改革的要求，国有企业领导人员管理体制要与国有资产管理体制改革逐步配套，把管人与管事、管资产有效地结合起来。加快现代企业制度建设，做到真正意义上的“出资人”到位，建立科学、公正的指标考核体系，做到责、权、利有机结合，进一步解决政企不分、政事不分、政资不分的问题。
三是建立、健全、完善激励与约束机制。下决心解决国有企业领导人员收入分配中的“大锅饭”问题，尽快建立对国有企业经营管理者的科学激励机制。对国有企业经营管理人员按照责任大小，进行年薪制改革。同时要把“厂务公开”工作落实到实处，建立相应的约束机制，依法健全相互制衡的企业法人治理结构，发挥党组织监督和职工监督的作用，对企业经营者收入和重大生产经营活动进行监督和约束，并逐步建立决策失误追究制度。
