时间：2022-08-21 05:49:08
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业人才管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
Abstract: In this paper, based on expounding the connotation and meaning of personnel administration, analyzed the main defects of the enterprise personnel management, and puts forward the main strategy of enterprise personnel management: talent is the lifeline of enterprise development; to establish a rational personnel selection, appointment, training, examination, treatment mechanism; dilute the pursuit of interests, consistency outstanding employees and business interests; people-oriented, change management services.
Key words: enterprise; talent management; strategy
中图分类号:F27文献标识码:A 文章编号：
人才是企业的第一资本。随着社会主义现代化建设的不断发展，科技的不断进步，市场竞争愈来愈激烈，企业对人才素质的要求也愈来愈高，市场经济的竞争最终体现在人才的角逐上。谁拥有一支高素质的人才队伍，谁就有了成功的基础。因此，当务之急，加强人才管理是企业管理创新的核心。
一、人才管理的涵义及其意义
（一）人才管理涵义
所谓人才管理是指对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一系列活动。人才管理的基本理念就是要：爱惜才，重视人才，管理者需要有一双慧眼去识别人才，在工作中合理的使用人才，要有容忍下属犯错的心态。
（二）人才管理的意义
所有的管理都离不开对人的管理，人是最关键的，也是最难管理的。对人才进行合理的管理对企业而言有着重大的意义。具体有以下几点：
1．提高企业的竞争力
随着知识经济社会的到来和企业竞争的加剧，对于实力相对较薄弱的企业而言，想要在竞争中站稳脚跟，就需要不断在员工素质、资源的配置和企业的运作方面有所突破。其中的重中之重就是坚持人才管理，因为企业的竞争归根究底是人才的竞争。
2．提高团队凝聚力
21世纪是一个团队至上的时代，所有的事业都将是团队事业。依靠个人能力企业不能取得什么成就，它得有团队精神，有凝聚力。如果企业的目标不被员工们认同，那企业就很难达到预期的目标，正如歌词里面唱的“团结就是力量”，我们必须得拥有了一支凝聚力、向心力、战斗力强的团队。经常对员工进行政治思想教育，使广大员工树立正确的世界观、价值观、人生观，激发员工“爱企如爱家，敬业创新”的精神。这样企业才会不断的发展壮大。
3．减少企业人才流失
古人云：“圣人所贵，人事而已”。这句话虽然说的是打仗用兵的经验总结，但是，在现代社会的人才管理上仍然值得借鉴。圣人所重视的是调动积极性，重视人的作为，任何事情都需要天时地利人和的支持，而在这三个要素中，人的因素是首要的。在企业的员工管理上也需要先进合理的理论作为支撑，只有真正的重视人才的管理，建立合理的管理体系，企业才会稳定发展，员工才会安心工作，降低人才的流动。
4．减少人力成本的浪费
人力成本的浪费是企业最大的浪费，这一点也是企业最需要控制与改善的部分。之前被称为隐形成本的人力成本，现在逐渐的被企业家们所关注，逐渐处于企业管理的核心位置，它不仅是人力成本，更是人力资本。因为它具有增值性和可投资性，具有创新性、创造性，是具有应变力的资源，是不可再生的资源。所以，在企业的人才管理中，做到合理的引进、培训、留住人才的同时，还应该减少人才成本的浪费。
二、企业人才管理的主要缺陷
（一)员工流失频繁
目前，我国的企业还没有认识到员工个人的职业生涯规划对于企业的意义，企业的管理中并没有员工个人职业生涯规划的内容，因此企业往往只关注自身而不考虑员工对于未来发展的要求，使企业和员工的发展相脱节，致使大量的有潜力的员工流向更好的企业。所以，在人才管理方面，首先要敢于引进优秀人才，对于各个岗位，要有明确的标准，只要能符合标准的人才，都积极引进，提供一个公平、公正的平台，给管理人员充分的权限，并且每个人都有考核制度，考核与收入挂钩，做到奖罚分明。同时定期对管理人员进行称职审核。
（二）职工的责任感和忠诚度不够强
不少企业并没有把企业文化纳入人力资源管理，不善于运用企业文化培养员工的忠诚度，致使企业文化所具有的动力、导向、凝聚力等功能未能充分的发挥作用，没有把经济发展本身的科学规律加以总结和应用，职工的责任感和忠诚度都将成为空谈。
（三）不注重人才的培养
绝大多数的企业家出于对员工的忠诚度的怀疑，在人才的使用上多采取“拿来主义”的态度，基本的思路是瓜分现有人才蛋糕。重视人才却不重视对人才的培养，愿意在用人上面花钱，但不愿意在培养人才投资。较多的是采取在同行业中高薪挖人，而不愿意把员工派出去培训、学习。让企业总是出于这种人才不断流失，又不断的大量高薪挖人的恶性循环。
（四）缺少对员工的激励
许多企业将员工招来之后只是将其作为劳动的工具，对他们并不重视，制定的激励措施也往往只有工资这一项，忽略精神激励; 缺乏严格的考核制度，业绩考评流于形式; 尚未建立完善的奖惩标准，评价与考核仅通过上级的有限指标与主观印象来决定，存在很大偏差，没有从员工的自身需要出发来制定相应的激励措施。
三、企业人才管理的策略
（一）视人才为企业发展的生命线
企业人才管理中应当树立这样一些观念：人才是企业的生命线，是企业最宝贵的资产，是企业发展的最深厚的活力，是企业生存的决定性因素。随着中国加入世贸组织，以及企业重组和改革的深化，企业虽然赢来了机制的创新和发展，但是企业的竞争环境却更加激烈。目前企业之间的竞争已经由技术上逐渐演变成了人才的竞争。因此，我们应该视人才为企业的一份子，把人才当做是企业的生命线。
（二）建立合理的人才选拔、培养、任用、考察、处理机制
企业管理者应该根据企业短期的、中期、长期的发展目标，制定好人才发展战略和实施计划，适度的吸纳人才，并且合理的进行人才配置。首先，在人才的引进上应该坚持扬长避短，量力而行。管理者们也应摒弃个人爱好，不要一味的追求高学历、高职称，或者只在自己的交际圈中招人。而是要放宽视野，深度挖掘，在人才竞争的夹缝中寻找并引进人才，坚持“不要最好的，只选择最适合的”。其次，引进适合的人后，也要对人才进行定期培训，对于培训结果还要进行定期的跟踪回访，尽量做到人才和岗位相匹配，使其发挥其特长。最后，企业还得建立有效的激励机制。激励要以满足员工的各种需求为出发点，只有这样才能够使激励的激发与约束作用得到真正的发挥; 激励应当存在于员工的各个方面，包括要了解他们的需要，把握他们的个性，这样才能使员工将企业目标视为个人奋斗的目标，将自身的发展与企业命运联系在一起，在充分发挥个人才智的同时也使企业获得丰厚的效益，最终实现个人与企业共同发展。
（三）淡化利益追求，突出员工与企业利益的一致性
企业的本质是多种利益的平衡，只有当员工利益与公司利益一致时，企业才能多赢。只有在古典经济学家“经济人”的假设下，企业才是一个追求市场利润最大化的有机体。随着经济的发展，我们已经由土地资本要素向金融资本要素，乃至人力资本要素转变。企业作为一个独立的个体，只有在履行了各组成部分的契约责任，并使各个契约利益得到平衡的时候，企业才能有所发展。我们的员工作为契约的一个主体，只有当他的利益和企业的利益一致时，他的利益才有保障。所以，企业从本身上，不应该盲目的追求利润最大化，而是要让员工和企业利益一致。
（四）以人为本，变管理为服务
企业要立足发展必须树立人本化管理的观念，增强员工的组织归属感和工作满意感。人力资本是企业中最为活跃和重要的因素，也是企业中最具潜力和宝贵的资源，企业的产品最终是由员工的劳动所创造的。所以，管理者在管理过程中，应该多考虑人的因素，坚持做到以人为本，变管理为服务。管理者不是高高在上发号施令的官老爷，而应该做员工的服务员，不断改善工作环境，提高员工的工作满意度，增强员工的组织的归属感。
企业发展的核心是经营,经营的核心不是经营业务，而是经营人才。在现代社会里，人才是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人才发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者必须认真考虑的问题，人人都是千里马，放对位置并让其参与赛马，用科学方法使人与人、人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，即“人与事配合，事得其人，人尽其才”，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]李晓光.管理学原理，北京：中国财政经济出版社，2004.
[2]宋奇成.现代人力资源管理，北京：经济日报出版社，2004.
【关键词】 人才管理策略
Abstract : Acorrding to the modern economic theory, knowledge and other production will output higher yields than other factors of production input, it can greatly promotes the improvement of the production and circulation and service mode, so as to play an important role in improving the social economic development. Acorrding to the employees demand characteristic, this paper anlyzes the problems which should be paid attention to in the talent management.
现代经济理论认为,知识投资较比其他生产要素投入会产出更高收益率,它能极大地促进生产方式、流通方式、服务方式的改善,从而对整个社会经济发展起到关键性作用。在知识经济时代,知识已成为独立的生产要素,以电子化、数字化、网络化的形式加入生产过程中,而终端输出的具体的、有形的产品和服务,其带来的经济收益成倍递增,极大地推动着社会经济的发展。
1.企业需要知识型员工
长期性是资本的基本特征,而人力资本作为资本的一种同样具有此特点。拥有较大存量的知识型员工是经历了长期投资积累的,又因为人力资本具有不可转让性,所以知识型员工较其他员工稀缺性更加明显。
人力资本在投资时与物质资本一样面临着风险。随着技术进步,这种存在于人身上的资本存量面临着劳动力市场需求的不确定性,且由于与其所有着无法分离,其所有者知识性员工面临更大的贬值危机,而人力资本相对物资资本其退出成本更高使得知识型员工投资风险更大。
2.企业人才的招募与管理
对于知识型员工的管理,简单来说应当从合理的薪酬,职业发展规划,良好的工作条件,完备的员工档案系统等入手,保持企业人力资本存量在动态上的平衡,形成长久的核心竞争力。
因为知识型员工的需求特征的不同,对于知识型员工的管理也应该有别于一般员工,这里将侧重点将放在吸纳和维持中应该注意的问题,对于一般性方法不做过多的探讨。
2.1以长期确切规划为基础招募人才
知识型员工相对其他员工更难管理,这类员工自主性强,正如罗宾斯所言“他们的忠诚感更多是针对他们的专业而非雇主。为了和专业发展现状保持一致,他们需要经常更新知识。他们对专业的投入意味着他们很少把工作周定义为每天工作5小时-8小时,每周工作五天。”正因为如此,知识型员工流动性就比较大,而培养这类员工往往需要长期的过程,即使其能力足够,但适应企业的文化和制度也需要一定的时间。所以,企业招募这类员工应当做好长期、确切的规划。
招募是双向选择的过程,既是企业选择员工,也是员工挑选企业。然而对于知识型员工,更应该提前在选拔过程中做好对所需员工的职业生涯规划,并且在招募时要求员工的职业生涯设计与企业发展目标相一致,提高效率。
2.2以忠诚度为导向选择人才
招募吸引到合适的员工之后,对人才进行选拔和录用是吸纳的第二步,应当把握知识型员工的特点,以忠诚度为导向进行选拔。
在知识经济模式中,知识型员工对知识不断学习、更新,对新技术不断探索追求,以期促进自我完善。许多知识型员工自我发展的欲望和目标决非仅仅满足于对现有职务或现有工作的胜任,其目标是为未来职业发展打下基础创造条件。那么企业在选择员工的时候就要把握员工的真实动机,通过各种方法了解员工对企业的文化认知,分析员工的职业经历,行业信誉,从各个侧面了解员工的想法,推测员工的真实目的,减少员工流失,为员工日后忠诚度提升做好铺垫。
2.3以全方位薪酬理念维持人才
虽然,知识型员工对于薪酬的敏感程度远远少于其他方面的需求。但是,根据需求层次理论,薪酬作为人的低层次需求应当作为基础和前提首先予以满足。在我国,人们很大程度上对他人成功与否的评价来源于其工资待遇多寡,那么薪酬在我国就不应当只作为一个普通因素,而应当混合、复杂地看待它。从这层意义上来说,合理的薪酬对于维系员工更为重要。
在现阶段,薪酬的范围也在扩大,它不单单只是物质层面的报酬,更应该包括精神层面的。对于知识型员工,薪酬不仅仅是传统的基本工资、奖金、股票期权、股份奖励、福利、津贴回报等等,还应该包括工作的满意度,为完成工作而提供的各种便利工具,培训的机会,提高个人名望的机会,吸引人的公司文化,良好的人际关系,相互配合的工作环境,以及公司对个人的表彰、谢意等。建立这样全方位的薪酬体系,并且在公平公正的基础上实现,无疑是企业留住人才的必要基础。
2.4以良好的群体环境留住人才
知识型员工对工作地位、社会身份、上级器重、个人声望等反应比一般员工更强烈,这与受教育程度和职业需求特点有关。但是要满足人才的尊重需要就必须具备一个和谐的环境。不然,这种尊重需求起不到激励效果。对知识型员工的招募就要求展现企业良好的环境,它包括适当的竞争、内部沟通、日常奖励、知识交流等。企业管理者在实践中尤其要学会对知识型员工的尊重、理解、关心和信任,要为知识型员工创造一个公平的竞争环境。知识型员工尽管工作独立性较强,但是其大部分时间同样是在职业群体中度过的。由于人们都有尊重和归属的需要,希望与他人建立起和谐的关系并得到组织的接纳和认可。因此,如果在职业群体中既有相互支持、体谅、尊重的同事,又有能理解、同情、关心鼓励自己的领导者,那么,这种具有和谐人际关系的群体环境本身就是对知识型员工无形的吸引。
2.5以良好的员工发展规划维系人才
前面讲到,对知识型员工而言,薪金已不是其需求的重点,在各项需求中他们更注重个人的成长。知识型员工决定是否呆在企业很大程度上考虑的是,企业能否带给他足够的职业发展机会,能否给予正确的职业发展指引,能否开展教育培训,加强人才培养和选拔,使其随企业的发展不断成长,满足其个人职业发展规划要求。企业为了留住知识型员工,应该将员工的职业发展规划作为知识型员工进入公司的首要任务,与他们协商、交流并且制定出让双方都满意的发展路线。这样,知识型员工对于留在企业的每一天都是期盼的,因为他们知道他们会成长、进步,愿意留在企业继续发展。
结束语
总之,知识型员工是最难管理的员工,变化和挑战是他们的追求的永恒主题,他们喜欢尝试不同的工作甚至是企业。所以对于这类员工,企业应当在努力维持的基础上建立完备的员工档案系统。这样一方面是对于员工职业发展规划的硬件辅助,另一方面也让企业可以有准备地面对人动,实现企业人力资本存量的动态平衡。
参考文献:
[1]孙健.管理核心员工的艺术.企业管理出版社.2003.
[2]孙英陆.怎么管理员工培养人才.科学出版社.2006.
关键词：专业技术人才；开发；管理
现代企业经济实力的竞争，说到底是人才的竞争，人才成为科技进步和企业发展最重要的资源，是第一资源。在日趋竞争激烈的市场经济条件下，如何培养、吸引和使用好专业技术人才，提高企业综合竞争力，已成为企业普遍面临的一个重大而紧迫的课题。
一、专业技术人才的内涵
人才是指具有中专以上学历或取得专业技术资格的人员，以及其他从事专业技术或管理工作的人员。专业技术人才是指受过较高的专业教育，具有扎实的理论知识、较高的专业水平和丰富的实践经验，能创造性地解决重大实际问题的专业技术工作者。他们是技术创新、技术攻关的主体，是提高生产力和经济效益的中坚力量，主要包括工程技术、经济、会计、统计、行政管理、政工、法律、翻译人员等。专业技术人才是人才队伍的重要组成部分。
二、目前企业专业技术人才管理存在的问题
（一）专业技术人才管理制度不利于调动广大专业技术人才的积极性
企业对专业技术人才的管理主要是以专业技术职称为基础的分配、晋升、激励、福利等一系列制度，专业技术人员管理制度比较单一、僵化，缺乏分类管理，存在政事不分、政企不分的现象，对专业技术人才的管理基本上仍采用管理机关干部的办法进行，统得过多、管得过死。尚未形成“人才资源是第一资源”的理念，人才资源管理法制化的理念和人才竞争国际化的理念。专业技术人才管理工作还没有适应形势发展的需要，存在同职称等级上待遇基本平均、无法区分不同专业领域的差别、业绩考核标准的大一统，无法体现不同岗位的区别、收入分配与创造价值看不出直接联系等现象，致使优秀人才难以脱颖而出。
（二）存在重身份管理而不重岗位管理的现象
由于干部能上能下制度尚未取得实质性突破，在现实中，重身份管理而不重岗位管理的现象比较普遍，干多干少、干好干坏一个样，甚至干的不如看的问题比较突出等等。缺乏一个有利于各类人才发挥作用的保障和激励机制，使得一些专业技术人才怀着“英雄无用武之地”或“怀才不遇”之感，要么在工作中消极应付，要么跳槽外流。
（三）“尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好氛围尚未形成
受传统的人才管理模式局限，专业技术人才的作用和创造力还没有引起高度重视。往往看到一线工人和营销人员创造的效益，没有看到专业技术人员的专业知识为企业创造的收益，没有发现专业技术人才付出的艰辛劳动，在分配上，并没有向专业技术人才倾斜，导致了广大的专业技术人员缺乏激情。
（四）人才选拔任用的竞争机制不健全
企业人才的测试、评价体系还没有完全建立，仅高等教育背景就占据了人才评价的大部分内容。用人上存在论资排辈、迁就照顾、部门意识现象。
三、对策与措施
（一）转变观念，提高认识
搞好专业技术人才管理要先转变观念，提高对人才地位、作用的认识，破除不合时宜的观念，树立现代人才管理的新思路、新观念。一是破除论资排辈，迁就照顾的旧观念，树立好中选优、优中选青、青中破格的思想，对那些品质好，又有发展潜力的年轻专业技术人员，敢于打破常规，大胆选拔，委以重任，给他们创造一个良好的环境。二是要破除以偏概全、求全责备的旧观念，树立用人看主流、看本质、看业绩、看发展的新思想，要多看专业技术人员的优势和潜力，对于他们勇于创新、勇于探索的精神加以理解和信任。
（二）深化改革，创新机制，激发活力
职称改革工作是专业技术人员建设工作的一项重要内容，具有其他工作不可替代的作用，要进一步深化职称改革，改善队伍结构，优化人才配置，在创新机制、激发活力上下功夫。挖掘和使用好现有专业技术人才，使各类人才各得其所、人尽其用。
1、建立专业技术人才开发机制。建立专业技术职务能上能下、人员能进能出、待遇能升能降、优秀人才脱颖而出、公平、平等、竞争、择优聘任的用人机制，重点解决职务能上能下，论资排辈的突出问题。建立起公开、公平、公正，竞争择优的选人用人机制。要尽可能地为各类人才提供机会和舞台，使不同层次的专业技术人才都有表现自己才能的机会。
2、建立专业技术人才选拔机制。继续推进用人制度改革，进一步加强企业专业技术人才聘用制管理，完善岗位聘任制度，大力推进企业专业技术人才竞争上岗制度，按照岗位的不同要求，对新进专业技术人才实行竞聘上岗，把竞争机制全面引入到人才开发、培养、使用中来，使各类人才的潜能在竞争中得到充分开发。建立独立于行政的专业技术职位晋升体系，避免专业技术人才到一定职业高度后不得不放弃专业生涯，转入行政职级领域才能获得更高收入和社会地位的窘境。
3、建立专业技术人才激励机制。要深化分配制度改革，发挥工资分配的杠杆作用，革除平均主义“大锅饭”的弊端。要建立多元化工资分配机制，加大按劳动分配和按生产要素分配相结合的力度，建立适合本单位特色的灵活多样的分配方式，使收入分配进一步向有贡献的人才倾斜，尽量做到“一流人才，一流贡献，一流报酬”。（1）允许和鼓励技术、管理、科技成果等生产要素参与收益分配。有条件的企业可实行年薪制和协议工资制。（2）进一步加大分配制度改革的力度，扩大单位内部分配自，在核定的工资总额内，允许采取各种分配形式，实行基本工资加岗位津贴加绩效津贴的结构工资制度。按照“绩效优先、兼顾公平”的原则，建立起重效益、重实绩、重贡献、重知识产权并加大其参与分配的比重的自主灵活的分配制度。（3）允许和鼓励专业技术人才在不影响本企业利益的情况下跨地区、跨部门兼职，从事第二职业，获取合法收入。
4、健全奖励机制，完善奖励办法，加大对科技人员奖励力度，对有重大科技发明和科技成果的有功人才实行重奖。
5、建立人才评价机制。深化职称改革，打破身份、所有制、学历、岗位、系列等限制，确立以业绩为导向的职称评审机制，逐步实行专业技术人才任职资格注册审验制度，打破任职资格“终身制”。实行专业技术人才职称评聘的双轨制，企业按岗位需求自主聘用的评聘办法，允许高职低聘、低职高聘、高聘高酬、低职低酬。
6、建立完善的教育培训机制。根据企业需求，积极探索新的教育培训机制和方法。一是制订科学的培训规划。有步骤、分层次对不同的专业技术人才进行全方位、前瞻性、系统性培训，使培训活动做到制度化、规范化。优化培训内容，对专业技术人员，应以知识更新为重点。二是加大培训力度，采取在职学习、脱产培训，专题讲座、技术研讨，为专业技术人员提供更多的培训机会。三是创造学习型企业，鼓励专业技术人员通过各种途径和形式参加学习，激发求知欲望，使学习成为专业技术人员的内在需要。四是实施继续教育工程，建立激励机制，鼓励现有专业技术人员和普通职工参加函授、自学考试、专业技术资格考试等途径，提升自己的知识水平。
（三）加强对专业技术人才队伍建设的领导
选拔富有专业知识的人担任专业技术人员的领导，一个具有专业知识和能力的领导可以激发整个部门的创造力，轻而易举地获得下属专业技术人才的忠诚，有效利用开发组织的知识资源。另一个重要的作用是，专家型领导能够及时做出专业技术领域的科学决策，避免团队士气被冗长的会议和反复的请示汇报消磨掉。
抓好企业专业技术人才队伍建设，既是企业面临的一项紧迫任务，又是一项复杂的系统工程，只有引起方方面面的高度重视，真正摆在战略的高度，切实做好育人、留人、用人的各项工作，才能够不断提高企业综合竞争能力，走上一条健康发展之路。
参考文献：
[关键词] 人才管理 哲学方法 运用
20世纪80年代以来,经济全球化趋势进一步加强,跨国公司不断扩展,各国对人才的争夺也更加激烈。企业外部的竞争压力和内部发展需求客观上要求企业不断反省、审视自身人才管理流程的科学性。企业如何在激烈的竞争环境下获取、留住和合理使用人才,已经成为企业生死存亡的重要一环。人才管理是一门艺术,是哲学。哲学方法在人才管理中的合理运用,能极大地提高企业的绩效,为企业的生存发展提供人才保障。
企业人才管理最基本的职能和最基本的目标就是为企业提供人才支持,保障企业这个复杂系统能平稳高效运行。从外部环境看,人才的引进或输出形成了一个良好有序的机制,从而使企业发挥出最佳绩效;从企业内部来看,各子系统之间不因人才因素干扰企业的运行。那么,企业管理者如何从宏观上把握企业人才的管理原则呢?
一、从全局出发,抓主要矛盾
首先,从企业自身的实际情况出发,确定企业自身发展所需要的人才目标群。每个企业因其性质、发展规模、所属行业,发展阶段、所处地域等方面的不同,在人才需求上各有其特殊性,因而企业不可以盲目地或简单地与其他知名企业类比,亦步亦趋地照搬照抄,而是应从自身的实际情况出发,明确自身究竟需要什么样的人才,否则人才虽然引进了,引进的也确实是人才,但却不是企业适用的人才,结果人才无法发挥应有的作用,企业也无法获得人才效能。
其次,明确所引进人才的职责。只有职责分明,人才才能发挥出其积极性。如果职责不明,企业员工之间相互推诿扯皮,企业就无法做到高效率。
再次,因才适用,各得其所。世界上没有绝对无用的人才,只有没有用好的人才。解雇一名员工要比用好一名员工简单容易得多。但一个有责任感的企业家,不应随意解雇所聘员工,而是应设法用好现有的员工,给他们一个合适的岗位,让他们发挥出自己的长处,为企业,同时也是为社会做贡献。企业领导者应设法为员工才华的施展提供良好的平台,让英雄有用武之地。英国学者诺斯科特·帕金森(C.Northcote parkinson)在其所着的《帕金森定律》一书中坚称:管理者的首要任务是让所有的人都能各司其职,而不只是专注于生产活动。
二、把握好人才管理的“度”
度是事物保持自己质的规定性的量的幅度,而量是事物的规模、程度、速度,以及事物构成成分在空间上的排列组合等可以用数量关系表示的规定性。企业人才管理必须适度,过犹不及。
1.在企业外部关系方面,可以采用人才资源外包的方式,减轻企业人才管理的压力。所谓人力资源外包,是指企业依据需要,将部分人力资源管理工作通过招标等方式,委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
实行企业人才外包,一是有利于企业人才管理角色的转换,企业人才的管理者可以从繁琐的、低层次的人事管理事务中解脱出来,专注于企业人才的宏观及长远规划,致力于企业员工素质的提高和现有员工绩效的发挥;二是可以提高人才管理的效率,降低人才管理成本,避免人才管理过程中人浮于事现象的发生。
2.在企业内部关系方面,坚持有效管理幅度原则。管理幅度是指一个领导者直接指挥下级人员的人数。一个人的精力、体力有限,决定了管理者的管理幅度总是有限的。管理必须是有效管理。如果管理幅度过窄,易导致管理层人浮于事,形成将多兵少的局面,不利于企业效益的提高;如果管理幅度过宽、过大,则会造成管理人员工作负荷过大,导致无人管理、无序管理或管理失控。只有适度管理或有效管理才最有利于企业的发展。
三、在动态平衡中实现人才效益最大化
企业要生存要发展,就必须面对外部激烈的竞争。企业只有在动态平衡中实现人才效益的最大化,才能确保企业竞争能力的有效提升。企业人才的管理者有责任有义务为企业提供优秀适用人才。他必须明了:什么样的人才可以引进,什么样的人才不必引进,什么样的人才必须引进;什么时候引进才是最合适的。他一定要懂得人才的科学搭配,人才结构学是他必须熟练掌握的一门科学。人才结构科学与否,是人才能否发挥出应有绩效的前提条件之一。在使用人才的问题上往往存在着两大误区:一是盲目攀高。一些企业不依据自己的实际需要,招聘人才时一味追求高学历、高技能、高素质,错误的认为人才标准越高越好。如有的企业招聘保安或门卫也要求大学本科以上学历,这不仅对企业来说是一种资源的浪费,对被聘用者也不是好事,因为学非所用,用非所学,他会感到压抑,痛苦,最终导致工作无积极性,消极被动,责任心下降,工作绩效差;对企业来说,增加了人力成本,加大了管理难度。二是拔苗助长,小材大用。其结果是员工干了其力不从心的工作,难以胜任,而企业不能达成预定的工作目标。因而,企业的管理者一定掌握因才适用原则,因才委任,科学搭配,只有这样才能使企业员工各尽所能,各得其所,企业才能充满活力,才能在激烈的竞争中脱颖而出。
总之,哲学方法是最具一般意义的方法,有着广泛的适用性。在运用这一方法时不可以生搬硬套,而是要具体情况具体分析,在实践中寻找到最佳方案。只要运用得当,哲学方法完全可以为企业人才管理助上一臂之力。
参考文献:
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[5]蒂姆.汉纳根(英).掌握战略管理[M].中国商务出版社,2004.3
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后备人才是企业为了适应未来发展变化而储备的具有一定管理知识、技能和发展潜能，能迅速代替企业中某些重要职位而完成组织目标的人员。因此，后备人才管理是形成企业核心竞争力的一项基础性工作，具有战略性意义。随着现代人力资源管理理论及技术的发展和企业对人力资源管理的逐渐重视，部分国有企业也建立了后备人才管理系统，并进行了一些积极的实践。
二、国有企业后备人才管理存在的现状及问题
根据调查数据显示，中国企业核心人才的流失率达到21%，以管理人员为例，中国管理人才流动率全球最高，高出全球平均水平25%；而国有企业由于中高层管理人员意外离职导致企业危机的比例高达42%；面对流动性较高的人才环境，仅有12.1%的国有企业能始终关注关键岗位接班人的培养。通过深入研究发现，国有企业后备人才管理存在以下两个主要问题：
1.后备人才培养形式化一些国有企业对于建立后备人才队伍的意识淡漠，依然坚持“关系取向”和“论资排辈”的思想观点，将后备人才队伍的建立沦为一种形式或口号，不能真正贯彻落实到工作实际中。为了提高国有企业管理层的综合素质，各政府部门也积极组织多种形式的学习班、研讨会等来充实其知识储备，但从实际情况来看，效果并不明显。有的国企后备人才管理制度缺失；有的虽然建立了相应的制度，但执行力不强，长效机制弱化；有的国企虽然将后备人才培养制度落实到实践中，但过程不规范，缺乏实效性。
2.人才的待遇和价值不匹配后备人才的价值就是在企业需要的时候，能够发挥自己的特长和潜力，为企业创造经济或社会效益。但从实际情况来看，部分国企对后备人才的储备时间过长，备而不用，没有形成“备用结合，动态管理”的工作机制，形成人才的积压和浪费。
三、后备人才管理的四个原则
1.综合评审原则根据企业发展战略的具体要求，除了考虑到其对企业价值观的认同外，对后备人才的工作业绩、综合素质进行综合评审，同时还要考虑到其政治素质、生活作风、道德品行等方面。
2.层级管理原则对后备人才只定目标层级，不定目标岗位，这样可以从制度上有效避免后备人选与目标岗位人员关系尴尬的局面，对后备人才的职业发展前景有积极的作用。
3.适度匹配原则“将合适的人放到合适的岗位上”是现代人力资源管理的重要原则。因此在考虑安排后备人才岗位的时候，除了要考虑到组织需要，还要结合后备人才的个人兴趣、职业特长等因素，最终分析确定每名后备人才的职业发展方向。
4.优胜劣汰原则有的员工一旦进入后备人才库就不会退出，很多年都没有变化。为了及时更新后备人才队伍的血液，与企业的需求相适应，应该建立优胜劣汰的人才管理制度。定期对后备人才进行综合评估，加强对其的监督和考核，优化管理后备人才的数量和质量。
四、关于进一步加强国有企业后备人才管理的思考
1.调整后备人才培养，增强培养管理的实效性后备人才的选拔和培养事关企业的生存和后续发展，人事部门在企业高层的充分重视下，要制定详细、科学的计划，在公司各级管理中取得思想上的高度一致。首先可根据企业管理“二八法则”和实际情况进行关键岗位的筛选，岗位价值得分前20%的岗位，集中了企业80%的技术和管理，是企业的灵魂，由此甄别出企业的关键岗位。结合企业的发展，创新方法，调整内容，丰富方式，对后备人才进行全方位的培养。制定有针对性的培养计划，将岗位轮换、内部兼职、人才调配、在职培训等纵向化进行，把人才培养放到全职业生涯中进行综合考虑，形成后备人才培养和个人职业发展同步的学习模式。企业应当依靠实际、尊重实际，做好调研、摸清需求，真正选择契合发展的培训项目；形成企业后备人才管理的文化底蕴，将培养成果转化和绩效考核挂钩，充分发挥激励作用，真正将培养管理工作摆在比实际工作更加重要的位置，常抓不懈，建立长效机制精细管控，实现“磨刀助力砍柴工”的效果。
2.合理规划职业生涯，加大与企业发展的匹配度为了提高后备人才培养的实效性，要将企业的岗位要求与员工个人的职业生涯紧密联系起来，形成一个员工的个人需求与企业的需要统一起来的链条，这样可以调动起员工的积极主动性，满足其自我实现的需要，有助于企业留住人才，也有利于企业可持续发展，使企业和员工达到双赢的局面，进一步提高企业的凝聚力和向心力。引导员工进行职业生涯的设计，让员工明晰组织的未来需求和发展规划，看到自己的上升前景，从而积极参与到自身成长提升中，营造出正能量的后备人才成长环境。
关键词：中小型企业 人才流失 人才管理
改革开放后，中小型企业成为推动国民经济发展的重要力量。虽然中小企业发展迅速，但人才流动引起的问题对中小企业发展造成的影响也越来越明显。因此，有必要对我国中小企业的人才流失情况进行分析并总结解决策略。
一、现代企业人才管理的重要性
传统的企业管理侧重于对企业财、物的管理，但对“人”的重视不足。随着社会主义市场经济的不断完善，“人”在企业竞争中的作用越来越突出，企业与企业之间的竞争，实质上是人与人的竞争。一个企业要想取得更大的发展，就必须多做稳人心、暖人心、得人心的工作，对企业人才进行严格而有序地管理，使员工在感受到企业温暖的同时，自觉地为企业的发展而努力。
然而，就我国大多数中小型企业来说，人才管理仍未得到充分地重视，人才管理机制漏洞多、人才流失严重成为威胁企业生存和发展的重要掣肘。
二、中小型企业人才管理的策略
1.树立正确的人才观念
人才是一切经济资源的上游，企业的领导者、管理者首先要树立“人才是第一资源”的意识，提高对人才管理的重视程度。对于优秀的人才，一定要做到早发现、早任用，及时安排到适合的岗位上。在配备干部时，一定要先考虑他们的特长与专业，尽量把个人专业与工作需求结合起来，让有用的人才去做他们愿意做的事情。还要让员工时时感受到企业的关心，尤其是对于难以代替的核心员工，更是要让他们没有后顾之忧，稳定地从事工作。
2.建立多样化的激励机制
中小企业之所以会出现人才流失现象，与福利待遇不好有很大关系。可以说，更好的福利待遇是留住人才的关键措施。中小型企业本身效益不高，在提高人才福利待遇方面是一大劣势。因此，最好的办法就是及时把握人才市场供求关系和人才市场价位，建立公平合理的绩效制度和福利制度，尽量提高员工的工作满意度、工作热情。其次，还要加强与员工的情感沟通，现代企业制度下，缺乏情感交流也是员工对企业缺乏归属感、频繁跳槽的一大因素，因此，企业的领导者、管理者要及时注意员工的心理状态、精神状态，及时帮助员工解决生活困扰，打好感情牌，留住员工。
3.建立有效的绩效管理体系
绩效考核是现在企业管理之首道，中小企业职工数量有限，实施绩效考核管理更加易于操作。企业绩效管理体系的建立，应遵守以下原则：第一，公平严格原则。公平是建立和推行所有制度的前提，实现不了公平，就难以发挥考核的作用。绩效管理不仅要详细反映工作人员的真正情况，还要评估其产生的消极影响，严格性标准具体要表现为制定明确的考核标准、认真的考核态度及严格的考核制度。第二，单头考核原则。对职工的绩效考核，应由其直接上级来实施，相对而言，直接上级更加了解被考评者的工作表现，更接近真实情况，间接上级不应擅自修改考评结果。第三，结果公开原则。公开考评结果一方面能使被考核者了解自己的优缺点，保持先进，改正不足，也能使考核成绩不理想的职工奋起上进，杜绝误差与偏见。第四，奖惩结合原则。依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系，还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。第五，反馈原则。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
4.培养和谐的人际氛围
现代社会强调效率，而人作为物质与意识的统一体，要想提高员工的工作积极性，提高人才管理效率，还要注意协调好企业内部的工作氛围，创造和谐愉快的人际关系。企业可通过各种聚会、文化活动、竞赛等提高企业职工的综合素质，将企业文化融入到丰富的活动中，使企业员工能够在轻松的氛围中工作，减少精神压力，提高工作效率。
总而言之，人才是企业生存和发展的根本，对中小企业来说更是如此。只有建立人性化的管理制度，重视人才的物质、精神需求，才能留住人才，提高企业员工的工作效率，实现企业的健康运转。
参考文献
[1]于春源.中小企业人才流失问题初探[J].China’s Foreign Trade，2011（12）
关键词：企业人才；人才流失；危机管理
随着知识经济时代经济全球化、信息化的到来，企业竞争的焦点也随着企业战略性资源的转移而转移，即从资金、产品等物化资源的竞争转为智力资源――人才的竞争。 在人才竞争中，人才流失已成为影响企业生存和发展的重大问题。人才为什么会流失？如何避免人才流失？这是摆在企业管理者面前的重大课题。因此，对于一个企业来说，吸引人才、防止人才流失，将直接影响到企业的生存和发展。
一、人才流失对企业的影响
在企业的生产经营活动中，人才流失不仅会增加企业的经营成本，造成企业资产的流失，而且还会给留下来的员工造成心理上的影响。企业为获取人才，对人才进行招募、选拔、录用、安置、定向培训等一系列过程中需要支出很大的费用，为弥补人才流失造成的职位空缺，企业要再次支付大量的招聘、培训费用，花费更多的时间，这些都会使企业的成本大幅度地增加。甚至有的企业还发生这种情况，一位跳槽者带走一批人，到另一家企业去，或者这一批人另立门户，很快就成为原企业的市场竞争对手，特别是当流失的人才得到更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人才就会人心思动，甚至以前从未考虑过离职的人才也会准备寻找新工作，从而刺激更大范围的人才流失。尤其是掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露。而掌握核心技术的员工离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，导致企业关键岗位的空缺，这势必影响企业的整体运作。为减少企业人才流失给企业带来的损失，企业必须对人才流失的原因进行认真分析，并采取一定的管理措施和应付策略。
二、企业人才流失的原因
（一）没有树立正确的人才观念，在人才调配上存在问题
只有放到最适合的职位上，人才才能扬长避短，充分发挥其潜能。在人才入职时如果没有作到人事相宜，工作缺乏挑战性，工作内容枯燥单调，往往形成人事错位、人才闲置现象。同时，人才与职位或工作内容的最佳配合并不是一劳永逸、一成不变的，而应是动态的、变化的。当人才的能力提升、个人兴趣转移、工作环境与工作内容变化时，可能产生对既有工作的不满足甚至于厌倦情绪。如果这时未及时对人才进行适当调配，不仅影响人才才能提升和发挥，甚至会产生怀才不遇式的人才流失。
（二）企业的绩效考核制度不合理或不完善，企业不能提供合理、有竞争力的薪酬
员工的薪酬是他们赖以生存和发展的经济基础，关系到他们的生活质量与活动空间，决定了他们的经济与社会地位，关系到他们的所有一切。薪酬更是代表了企业对人才价值的评价。每个员工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企业的肯定和承认，当员工对物质的追求和人身价值得不到体现的时候，就会选择到能支付更有竞争力的薪酬和能实现自己价值的企业中去。
（三）个人发展前景也会导致企业人才流失
单纯的物质利益并不是企业留住人才的唯一手段，很多企业高薪留不住人才，现代企业中的优秀人才更加重视他们个人的成就和发展需要。每一个人都希望自己能够出人头地，希望得到晋升。没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更重要。如果企业不能为他们提供良好的发展前景，他们就会离开企业去寻找更加适合自己发展的空间，以实现其个人价值和人生追求。员工为了实现自己的目标，自然会选择离开。
（四）工作环境氛围较差
好的工作氛围能调动每一个成员的激情，并使整个工作群体协调配合而形成出色的团队。很多企业不注重关心员工，沟通与协调存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，从而使员工感觉自己好像很孤立，好像和这个企业没有什么关系一样。由于自己或企业的原因不能融入企业这个大集体当中，整个企业没有一个统一的良好文化风气，长此以往，不但使员工工作效率下降，并最终将导致员工另谋高就。
（五）其他方面的因素
员工流动与其自身所追求的生活方式有关，有些人喜欢较为稳定的生活方式，有些人不喜欢单调而稳定的生活方式，喜欢多变，对生活方式的偏好很可能造成员工对他所在的城市或社区不满，从而选择流动；另外，员工流动还可能是因为家庭因素，例如，由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流动；员工流动也可能是因为各方面的生活保障没有得到落实等等。
上述原因在企业中具有共性，这也是目前企业缺乏竞争力的主要因素。在未来的十年里，面对市场开放的局面和竞争对手咄咄逼人的气势以及高速发展的信息技术，人才的流失将会成为企业发展的最大桎梏。减少人才流失已经成为企业必须面对的一个现实问题。
三、企业人才流失危机的对策
（一）合理地使用、配置、培训、选拔人才
根据企业发展战略和计划，必须系统、科学、合理地开展人才招聘、选择、引进工作，做到“因事择人”、“知事识人”、“任人唯贤”、“知人善用”，以发展和动态的视角形成合理的企业人才结构。人无完人，企业应该用人所长，发挥团队合作精神，针对不同类型的人才采取不同的人才管理策略。
（二）建立以绩效考核制度和薪酬福利制度为核心的人才管理和激励机制
企业应该根据按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则，制定在行业内有竞争力、对人才有激励性的薪酬。要合理拉开薪酬差距，要保证薪酬有提升的空间。可以尝试用股票期权等方式奖励对企业有突出贡献的核心人才。薪酬制度的设计要听取员工的意见和建议，以增强薪酬制度的合理性和员工的参与感。
（三）通过培训留住人才
企业的发展与员工的整体素质有很大关系。企业通过对员工培训，不仅提高了员工的技能和素质，还使他们感受到了企业对他们的重视，从而产生对企业的归属感。通过学习和培训，使员工看见企业的未来、自己的未来，也看到自己的不足。为此，企业要创造条件让员工学习和培训。员工的培训要建立机制，根据市场需求、企业发展目标和人才特点有针对性地进行培训；要制定计划，突出重点，做到优秀人才优先培训，急需人才加快培养，关键人才重点培训，骨干人才提前培训；要拓宽渠道，加强与科研机构、高等院校的合作，加快人才培养步伐；要把人才的教育培训与升迁制度结合起来，将人才培训后获得的能力作为晋升的重要依据；要教育员工树立终身学习的观念，鼓励人才在职进修，提高素质。
（四）企业还要给员工有脱颖而出的机会
人们常说“中国并不缺少人才，而是缺乏激活人才的机制”。若真正地留住人才，并让人才发挥应有的作用，就必须创建行之有效的激励人才机制。职务晋升是一种最重要的激励方式。企业应该摒弃“论资排辈”的陈旧管理，建立绩效考核机制。员工的晋升以绩效来衡量，晋升过程中要保持管理系统的精干高效，要把能力、业绩、水平作为提升的主要标准，要建立公平客观的晋升考核制度，要高度重视组织内部人才的提拔和使用，这就为渴望成长、希望承担更大责任的青年提供了绝好的事业平台，让他们在大风大浪中锻炼自己。
（五）营造良好的工作氛围，加强与员工沟通
企业要给员工提供一个安全、清洁、舒适的环境，使员工在工作中产生愉悦、舒适的感觉，保持良好的心情，全身心地投入到工作中去。企业管理者和人力资源部门的工作人员不仅要经常关心员工的工作、学习、生活，帮助员工排忧解难。特别是在当前物质条件不断改善的情况下，人的心理需要层次在提高，对人际环境的要求也更高。要及时了解和掌握人才在工作和生活上的需要，切实为他们解决实际困难，制订包括住房、劳保福利、子女就学等优惠政策，使员工在轻松、和谐、向上的环境中工作。还应该努力增加员工相互交流的机会和动力，使上下级之间、同级之间增进相互之间的了解和关心，使企业呈现融洽的气氛。
（六）建立人才约束机制，完善企业保障体系
要留住人才，减少人才的流失，除了不断提高企业自身的吸引力和竞争力，为人才的发展创造良好的环境外，在现有条件下，还需要采取一定的措施强化对人员流动的管理。进一步说，为规避高素质人才的流失风险，并把由于高素质人才流失给企业造成的危害降低到最低程度，还应当建立技术保密、违约赔偿和培训赔偿等有形约束机制，运用经济和法律的手段约束员工行为，保障企业各利益主体的合法权益，使人才流动有法可依，减少人才流失对企业带来的负面效应。
进入21世纪，面对汹涌而来的经济全球化浪潮和我国经济迅猛发展的需要，吸引人才、留住人才已迫在眉睫。必须从战略高度去重新认识和梳理过去对人才问题的认识、想法、规定乃至政策，实施富有竞争力的人才战略，建立灵活的用人机制，既是企业求生存、谋发展的内在要求，也是参与国际市场竞争，在世界经济一体化进程中掌握主动的必然选择。
总之，人才是未来市场角逐成败的关键，企业应当百倍珍惜本单位的人才资本，努力做到人得其所，才尽其用，构建完善人才危机管理机制，作好人才流失的危机管理，采取积极的措施留住人才，避免或降低人才流失，从而实现企业人才管理机制健全和高效运行。
参考文献：
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目前，交运集团拥有各级管理人才和技术人才近1600人，占企业总人数的12%左右，分为四个层次。第一层次为经营管理性人才，包括集团中层干部和二级公司班子成员，现有147人，约占人才队伍的9%；第二层次为集团部室业务骨干和二级公司中层干部，现有401人，约占人才队伍的25%；第三层次为一线业务骨干和技术人员，现有323人，占人才队伍的20%左右；其余为一般管理人员，人数超过730人，接近人才队伍总数的46%。从年龄结构看，30岁及以下人才仅有173人，占人才总数的10.8%；31岁至45岁人才为838人，占人才总数的52.4%，46岁及以上人才为589人，占人才总数的36.8%。其中，35岁以下经营性管理人才仅有8人，占该层次人才总数的5.4%，36岁至45岁经营性管理人才为33人，占该层次人才总数的22.4%，但46岁及以上经营性管理人才高达106人，占该层次人才总数的72.2%。从学历结构看，大学本科及以上学历为334人，占人才总数的20.9%，大学专科和高中学历为873人，占人才总数的54.6%，初中及以下学历超过390人，占人才总数的24.5%。按职称高低统计，具有初级专业技术职务任职资格的为311人，具有中级专业技术职务任职资格的为80人，而具有高级专业技术职务任职资格仅有16人。另外，在工人中，具有技师技能等级的为78人，而具有高级技师技能等级的为32人。从以上统计数据可以看出，当前交运集团人才队伍具有以下特点：
（一）总体上年龄结构较为合理，梯队建设颇有成效。
现阶段温州交运集团的管理性人才和技术性人才以45岁以下为主，特别是技师和高级技师大多为40岁以下年轻员工，说明近几年企业在人才的培养建设、年轻化方面有所建树，这些年轻人才今后将撑起温州交运的明天。46岁以上的管理性人才和技术性人才也达到总数了35.9%，这说明企业对人才的需求较为理性，在大力培养提拔年轻人才的同时，也重视人才实际工作经验的积累。但是，在中层经营管理人才队伍中，35岁及以下的年轻干部仅为8人，且36岁至45岁的管理中坚也只有33人，而46岁及以上的则高达106人，占该层次人才的72.2%。如不引起警觉，在中层经营管理人才方面，企业将很快进入青黄不接境地。
（二）中高级人才较少，人才层次较低。
在交运集团近1600名人才赵繁温州市交通运输集团有限公司浙江温州325000队伍中，大学本科及以上学历为334人，仅占总数的20%强，其中具有研究生学历仅有9人；具有中级专业技术职务任职资格的为80人，具有高级专业技术职务任职资格的只有18人。另外，在上万工人中，只有78名技师和32名高级技师，只占工人总数的1%。考虑到高职称与高学历具有高度重叠特性，交运集团的中高级人才最多不超过400人，这在高达万人的员工队伍中，比例是非常低下的。但值得欣慰的是，随着企业管理理念的转变，近几年高学历、高技能人才已逐渐成为提拔干部、安排关键岗位的重要条件，发挥了非常重要的导向作用。
二、存在的主要问题
（一）管理人才素质偏低。
主要表现为：一是解决问题的能力有限，决策力不强；二是创新能力不强，管理机制、技术等方面的创新均有待加强；三是管理水平有限，能真正地运用人、才、物、信息等要素，有效提升企业效益的人才不多。
（二）复合型人才匮乏。
现有的管理人才中，大多数是从生产一线中提拔上来的，在抓管理方面常常是捉襟见肘，组织、协调能力有限，往往是精通技术的却不精通管理，精通管理却不精通技术，既精通管理又精通技术的复合型人才不多。
（三）人才引进机制缺乏。
在温州市掀起“大建设、大投入、大发展”之际，温州交运集团按照市委市政的部署，开建了大量工程项目，但现行企业人才机制因主客观因素难以吸引社会上工程技术、金融等方面的人才。
（四）晋升受限，人才外流严重。
自2010年10月温州市实行机构编制实名制伊始至今，温州交运集团的中层干部因整合重组过渡期职数超编被市有关部门冻结，至今已接近四年了，而且由于整合重组过程中，我们已提前将年龄接近退休的干部进行了分流安置，所以今后几年之内干部职数也不可能因退休而出现空编，意味着今后相当长一段时间里都难以提任年轻干部。从现在温州交运集团140多名中层干部中，35岁以下中层干部寥寥无几，而46岁以上的中层管理干部超过七成多的现状看，如果不早作未雨绸缪，很快企业将面临中高级管理人才严重青黄不接问题。另外，企业实行职员和工人身份管理后，职员的补充只能通过社会公开招聘一个渠道，企业内部工人的转岗晋升之路受到阻断，许多上进心强的优秀人才被迫只能参加社会上各种公开招聘实现自己的理想，因而陆陆续续离开了企业，而一些学历较低、年龄较大但业务熟悉的工人因没有上升平台放弃了以往的努力与奋斗。时间一久，怨言和牢骚随之出现，进而影响了企业生产效率，影响了企业稳定。
（五）培训滞后，学习氛围不够浓厚。
现有人才的知识结构大部分都比较单一，互补性较差，知识严重老化，且缺乏专业的学习培训，难以适应企业的发展需要。
三、下一步的对策措施
针对目前存在的问题，我们将着重采取以下针对性措施，切实加强人才队伍的建设，以促进企业的持续与健康发展。
（一）转变观念，为人才营造良好氛围。
“观念的制约是最大的制约”，企业要发展壮大，需要形成良好的人才观念，营造尊重知识、尊重人才的良好氛围。因此我们要始终坚持“以人为本”的思想，加强宣传力度，强化意识教育，转变陈旧的思想观念，切实在集团上下牢固树立起“人才资源是第一资源”、“人才是第一生产力”的观念，形成人人“尊重知识、尊重人才”的良好氛围。
（二）采用多种形式广泛选拔人才。
对于集团急需的建设和金融等方面的人才，通过公开招聘方式，向社会攫取优秀人才。对于交通运输类社会稀缺人才，通过单位举荐、公开竞岗、选调等方式，进行内部挖掘、培养。对于高校毕业生资源，通过强化现行的校企合作机制，探索定向代培模式，不断为企业补充优秀的新鲜人才资源。此外，完善集团后备人才库试岗机制，从广大优秀工人中发现、选拔、培养人才苗子，确保人才培养的连续性，确保企业永久活力。
（三）多措并举，为人才的发展创造有利条件。
确保各种人才在政治上有地位，在经济上有待遇，在工作上出成绩。积极推行“以按劳分配为主体，重业绩、重贡献、重能力，按工作绩效、经验技能、智慧学识等多种分配方式并存”的多元化分配方式，真正形成与市场接轨的薪酬分配体系。同时还要积极改善工作、生活和人际环境，营造良好氛围来吸引人才、留住人才。
（四）加大激励，建立健全人才奖励机制。
积极建立切实可行的人才评选奖励机制，对有突出贡献的优秀人才给予相应的荣誉和物质奖励，对有突出贡献的优秀管理人才，在提任干部时给予优先考虑，营造以实绩论英雄的良好氛围，产生良好的导向和激励作用，充分调动广大管理人才的工作积极性和创造性。
（五）加强培训，努力提升人才素质，协助他们做好职业规划。
教育培训是培养人才的重要方式，通过各种教育培训可以使人不断更新知识，提高技能，并使其亲身感受企业文化，从而增强其对企业的向心力和忠诚度。整合重组以来，员工在思想观念、价值取向、对企业的认同感与归属感等方面都出现了一些偏差，一定程度上给企业向心力和凝聚力的提高造成了影响。这种情况下培训工作就显得尤其重要。我们将采取内部培训和外部培训相结合，短期培训和中长期培训相结合，采取多种形式加强教育培训：一是要充分利用交通技术学校等内部资源，对管理人才大力开展企业内部培训；二是积极组织管理人才参加市国资委等有关部门组织的高等级教育培训活动；三是要积极邀请有关教授专家作专题教育培训；四是要积极鼓励全员通过网络等渠道进行自主学习；五是要充分利用会议、报刊、宣传窗等宣传阵地广泛开展教育培训，努力完善各类人才的知识结构，提高他们的业务技能和管理能力。
（六）争取政策，为优秀人才消除后顾之忧。
对集团急需的高学历、高职称、高技能人才，积极主动与市人才办、市国资委、市人力社保局等有关政府部门进行沟通，努力为优秀人才争取“提供住房、优先解决其家属工作、子女进一流学校读书”等优惠政策，以解决他们的后顾之忧，使他们更加安心地从事本职工作。
四、总结
在目前人才流动比较频繁，择业观念不断更新的今天，大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理，普遍缺乏人力资源规划与相关政策，人力资源管理的框架体系尚未建立起来，功能远未发挥出来。企业在管理人力资源的过程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，但十分缺乏如何将这些先进的管理思想转化为适合企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径，没有很好的处理资历、职位、能力、智慧、贡献等在劳动分配体系中的关系，难以有效地激励员工努力工作等等。这些问题在第十一地质队不同程度地存在着。
二、探索有效的企业人力资源管理模式
人才问题，概括起来包括人才的培养、吸引和使用三个方面，培养和吸引是手段，使用才是最终目的，使用人才的过程也是人才的再培养、再提高的过程。当然，人才队伍建设机制是关键，只有形成科学、合理、充满活力的用人机制，才能真正形成人尽其才、才尽其用、用当其所、人才辈出的局面。如果机制不活，人才就难以配置到合适的位置，潜能也就难以充分调动和发挥。
1.创新人才培养机制，优化人才成长环境
大多数企业，特别是国有大中型企业普遍存在人员数量充足，但专业、知识、年龄等结构严重失调，导致一方面员工数量多、人浮于事，另一方面高层次的技术和管理人员又非常紧缺，无法适应不断发展的形势要求。所以，解决发展对人才需求的首要途径，就是要优化人才成长环境，强化企业内部人才培养工作力度。一是要在人才的培养上下功夫，提升现有技术人员专业学历，更新其专业技术知识，发挥其工作经验丰富的优势，通过继续培训使他们真正起到顶梁柱作用。二是要在优化人才成长机制和环境上下功夫。人才的活力取决于机制和环境，遵循人才资源开发规律，坚持选拔重用真正干事业的人，这是合理配置人力资源的必然选择。
2.盘活人才存量，用好现有人才
用好现有人才，是最基础、最基本的工作，也是最重要的工作。当前企业在人才队伍建设方面，由于人才使用机制还不够灵活，人才还没有完全配置到合适的位置，大量人才所学非所用，造成人才短缺与人才浪费现象的并存。所以，用好现有存量人才资源，减少人才的浪费，尤为重要和迫切。一是要善于识别人才。识别人才是使用人才的前提，要坚持全面辨证地看待人才。当然识别人才，不能只依靠“火眼金睛”的“伯乐”，而要靠科学完善的人才评价和竞争机制。二是盘活人才存量，充分激发现有人才的潜能。使用好现有人才，需要对现有人力资源进行全面分析评估，对人才的整体状况做出客观分析和准确评价，并采取措施，最大限度地把那些闲置浪费及作用还没有得到充分发挥的人才配置到适合的岗位，发挥他们的优势，激发他们的激情，实现人才的科学合理使用。三是建立和完善企业内部人才市场，形成合理有序的人才流动机制。要正确发挥市场机制在人才资源配置中的基础性作用。四是搭建人才成长的事业平台，形成有效的激励机制。物质激励，使其收入与所承担的任务和贡献相符，既使人才的付出得到了合理回报，又使人才的价值得到充分认可。但仅仅通过物质激励是远远不够的，还要进行必要的精神激励，精神激励可以使人才的事业感、成就感和荣誉感得到满足。
3.扩大人才总量，引进急需人才
在人才竞争十分激烈的今天，企业根据自身发展的需要，有计划地引进各类人才，也是企业增强活力和竞争力的有效途径。当然要引进人才，企业必须具有一定的吸引力，要有良好的企业形象，能提供一个施展才华的舞台，要有舒心的创业工作环境，要有相当的工资报酬。但是如何留住人才、发挥作用，是企业目前应该重视和探索研究的问题。一是做好人才引进储备规划工作，严把人才引进质量。人才的引进应当慎之又慎，引进前必须做好人才引进的规划工作，对引进的人才的真实水平也要进行全面了解评估，防止由于盲目引进，而引进名不副实的所谓“人才”。二是建立灵活有效的人才引入机制。引进人才实质上就是引进智力、引进知识、引进技术，实现人才资源的合理共享。三是发挥优势，搭建平台，以美好的发展前景吸引人才。第十一地质队地理位置偏僻，工作艰苦，吸引人才的软硬件都还不够完善，我们要依托丰富的资源优势，打造人才能够发挥作用的事业平台，以广阔的发展空间和诱人的发展前景吸引人才。
4.优化人才结构，培养后备人才
作为企业一定要抓好经营管理人才、专业技术人才和一线技能操作人才这二支人才队伍，后备人才队伍是企业能否持续健康快速高质量发展的源泉和动力，后备人才培养是一种具有前瞻性的人才开发和积蓄机制，是解决人才总量不足，优化人才结构，防止人才流失的一种非常有效的途径。只有储足了后备人才，才能储足发展后劲。一是确定后备人才重点，优化人才结构。后备人才的培养过程就是一个人才结构优化的过程。在后备人才培养过程中，要按照发展战略需要，对人才进行甄选，从而确定后备人才的重点。二是坚持为用而储，储用结合。储备人才不是闲置供养人才，而是为了更好的使用人才。所以，一定要发挥人才储备“蓄水池”、“充电器”的作用，实现在储备中使用，在使用过程中储备，形成后备人才培养的良性循环机制。
5.完善人才工作机制，实现人才的优胜劣汰
要实现企业的全面发展，必须以人才整体素质的提升为基础。不同时期人才需求的重点不同，选人用人的机制、标准也不同，所以人才队伍的结构和整体素质也往往参差不齐，其中也不乏存在一些滥竿充数、碌碌无为的所谓“人才”。所以，要实现“能者上、平者让、庸者下”的选人用人新机制，就必须建立一套完善的人才工作机制。一是建立和完善人才选拔机制。在人才的选拔上，要坚持德才兼备，不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份，不拘一格选拔人才，坚决破除论资排辈等束缚人才成长的观念、体制和做法，真正把那些能干事、会干事、干成事的人才选拔或重用到重要岗位上来，使他们的聪明才智能够得到更加淋漓尽致的发挥，只有这样才能做到事业发展后继有人。
总之，发展需要人才，人才的成长需要好的环境、好的机制，好的环境需要靠人来创造，好的机制需要靠人来执行。所以，解决发展问题，归根到底，还是要解决人的问题。要想提升企业发展的能力，实现企业又好又快地发展，就必须尽快建立和完善现代企业人力资源管理的框架体系，充分激发和调动各类人才的主动性、积极性和创造性，全面提升企业人才队伍的整体素质。
参考文献：
[1]张艳妍，晏承为.浅析我国人力资源管理模式及创新[J].科教文汇，2008（1）
[2]杨志国.与时俱进加强企业人力资源的管理与开发[J].内蒙古科技与经济，2008（8）
[3]唐有川.浅论如何加强现代企业人力资源管理[J].科协论坛，2007（8）
Abstract： With the growing competition in the market， the importance of talent becomes increasingly prominent for development of companies. This paper describes that the human resources work is a social systematic engineering， and proposes appropriate policy recommendations， thus providing reference for the modernization management of enterprise talent.
关键词： 人才；企业管理；系统工程
Key words： talent；business management；systematic engineering
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）16-0200-02
0 引言
对于企业来说，进行人才现代化管理是一个重要课题，在企业生产经营过程的各个环节，现代化管理涵盖了多种管理方式。在企业发展过程中，企业之间不可能复制管理模式，但是，其他企业的管理模式可以为提供参考依据，通过创新成功的管理模式，摸索适合本企业的管理模式。近年来，复盛一直处于高速发展中，业绩不断攀升，规模不断扩大，逐渐形成一个跨国企业。在这种情况下，对于过去的发展，企业是否进行过思考，反思自身的不足？在高速增长中，获得了哪些经验，失去了什么？其中，在优秀的人才、“吃风沙”的精神方面，失去了很多。企业在快速发展时，胜利蒙住了双眼，当胜利的旗帜消失在眼前时，回首过去可能所剩无几。
公司改变的目的是什么？如何改变？笔者就此谈谈自己的想法。
1 人才工作是一项大的社会系统工程
下面笔者从六个方面阐述人才工作：
1.1 人才的选拔 为了适应企业的发展，企业需要对人才进行选拔和培养，最终对人才进行使用。对于企业来说，其发展的过程就是演变、发展和完善选才标准的过程。这一过程明确提示我们：不管在任何时候、任何情况下，都不能动摇德才兼备的选才标准，同时坚持实践论与发展论之间的相互统一，研究和分析德才兼备的时代内涵，在实践中不断探索选才标准，进而对人才选拔标准的内容进行丰富，使得选材标准与实际情况相吻合，进一步指导实践活动，在激烈的市场竞争中确保企业战胜对手，不断壮大自己。对于人的素质来说，可以分为德、识、才、学、体，德是选才的基础。企业进行人才选拔时，选才标准需要重点把握：①理论和政策水平。在实践活动中，系统地掌握基本理论，同时进行熟练应用，并贯彻落实党的路线、方针、政策，根据实际情况，正确执行，并提出相应的意见。②思想作风和牺牲精神。企业在选拔人才的过程中，需要注重为人正派，主动听取他人意见。秉公无私，不计个人得失，顾全大局。③原则性和组织纪律。在工作过程中，坚持原则，辨别是非，为捍卫真理挺身斗争，较强的组织观念，遵规守据。④事业心和责任心。工作过程中，富有进取心，较高的工作热情，充满干劲。热爱工作，认真负责。
1.2 人才的评价 在对人才进行评价时，采用个体考察与群体评价相结合的方式进行测评，评价过程不仅看结果，还要注重过程，同时关注未来。未来社会随着经济的发展，科学技术的进步，学科之间相互渗透，彼此交融，技术集成成为发展的必然趋势。在知识经济时代，知识信息的交流变得更加自由，社会分工逐渐细化。随着时代的发展，个人作用逐渐被团队优势所取代，依靠单个人的力量难以支撑整个企业的发展。对于企业来说，如果继续单打独斗，那么将难以适应市场需要，错失发展良机，甚至白费精力。因此，企业需要加大团队精神建设，充分发挥团队效应。企业通过营造和谐团结、携手并进的良好的文化氛围，进一步充分发挥人才群体功能。
1.3 人才的培养 在培养人才的过程中，注重知识与能力，通过聘用、轮岗交流等制度，不断培养复合型人才。在当今时代，随着科学知识的不断发展，每隔3年知识总量就要翻一番。“一张文凭，终身受用的时代早已不复存在。”在世界各发达国家，在企业发展战略中都纳入了人才培训开发，在进行人才培训开发的过程中，投入了大量的人力、财力和精力，进而有效提高了企业的竞争力，以及综合国力。美国企业界曾经进行过统计，其结果显示：继续教育每投资1美元，可赚3-7美元。另一项调查也充分证明：工作能力的10%是由学历教育提供的，而剩余90%的能力依靠职工培训和经过实践获得。对于企业发展和人才增值来说，企业进行人才培训与开发是一项双赢的投资活动。企业通过建立学习型组织，结合企业自身的实际情况，建立和完善培训机制，同时制定长期的培训规划，并且进一步加大培训投入的力度。
1.4 人才的开发 通过全方位、多角度、多层次地挖掘人才潜能。人才通常分为显才和潜才两种，对于潜才来说，往往犹如满瓶不动，深藏不露，这种人才容易被忽视，进而形成人才浪费。潜才的表现形式，主要表现为：有的“不在其位，不谋其政”的伺机待发，一旦手中握有相应的职权，则可成就一番伟业；有的不喜争强好胜，藏于“山林草泽”，这种潜才一旦被挖出，定能造就一番事业。通过上述分析，通过各种途径不断挖掘潜才，进一步使其转化为显才。
1.5 人才的流动 人才的使用效益与人才的流动率符合正比关系。经过调查研究，美国管理学者证实：对于企业或研究所来说，具有最高创造力的人往往在本单位工作了2-5年，并且从其他组织空降过来。对于企业来说，通过人才之间流动，可以使人才与岗位之间实现对接，保证人岗之间的匹配性，扩大施才空间，使得人才广泛接触社会，增长见识，不断积累经验。
1.6 人才的激励 通常情况下，人才的激励主要包含：精神、物质。通过激励，能够最大限度地激发人的活力，调动人的积极性和创造性，通过自身的不断努力，进而满足需求和欲望，在人的能力方面，据权威机构调查显示：人的能力通常情况下，只发挥20-30%，通过激励可达到80-90%。为此，企业需要充分运用激励法，进而实现人才使用效益的最大化。
2 人才管理现代化的途径
2.1 加强人才培养 结合企业自身的特点和社会的发展需要，制定科学合理的人才培养规划。培养建设一支善于治企的干部队伍，同时确保这支队伍具备科学的决策能力、驾御全局的能力、开拓创新的能力等；通过对人才进行培养，不断提高企业的核心竞争力，培养一批富有创新精神和创业精神的管理团队。
2.2 做好人才的引进和使用工作 通过建立、健全科学、开放的人才引进机制，制定完善的人才引进措施。充分发挥市场的调节作用，科学合理地配置人才资源，通过建立和完善人才流动和调配机制，进而合理配置人才资源。通过对人才的评价标准和评价方式进行研究和改进，在企业内部引进竞争机制，为人才的成长和存留营造一个
平台。
2.3 营造人才辈出、人尽其才的环境 从1982年开始，我国将“具有中专及以上学历或初级专业技术职称”作为统计人才的标准，对于人才工作的展开具有重要作用。随着社会的不断发展，对人才提出了更高的要求。在十六大报告中，明确提出：“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”，同时给人才赋予了新的时代内涵。人才是一个相对的、发展的概念，对于人才的含义，需要在“四个尊重”的指导下不断进行深入研究，鼓励人才大胆探索、积极创新，保护人才的创新热情。
参考文献：
[1]李成宏.专业改行是现代企业人才管理的一种有效调节方法[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2010（07）.
关键词：人力资源危机 人才流失 人才流失危机
随着市场的全球化，中国公司日益参与国际竞争，并且越来越多的公司抢滩中国市场，国内企业不仅要面临自身的日益残酷的国内竞争，而且还要面临跨国公司的围追，随着新的管理技术和方法的融入，形成了国内竞争国际化、国际竞争国内化。随着新一轮人才流动热潮，许多企业发出感叹：人才难留。如何防止人才流失，怎样建立合理有效的人才流失危机管理系统已成为众多国内企业管理层必须面对和解决的问题。
人才流失危机的日常管理
人才流失不是突然发生的，它需要经历由隐形向外显形态转化的一个过程。在人才流失过程的每一个阶段，员工都有不同的行为表现。通过分析这些行为表现，可以找到离职员工行为的规律性，为管理者实施过程控制提供依据。在人才流失过程中，管理者的控制是一个非常重要的中间要素，管理者控制得当和不当，将对人才留与走的决定起重大影响作用。在人才流失过程的每一个阶段，都存在挽留人才的.可能性。即使是人才已经离职，仍存在回流的希望。挽留人才的努力，在人才离职以后仍应继续。因此，对人才流失过程实施有效的阶段控制，能够产生阻断人才流失过程的效果。
在人才流失危机的日常管理方面，我们首先应给公司的员工进行分类，实施分层管理和“盯人战术”确定“人才”和“关键人才”的范围和名单，加强人力资源信息管理。建立一个电脑化的人力资源信息系统，将企业内重要的人力资源的信息集成为一个信息包，可以方便和增强管理者对这些信息的管理。明确人才流失管理及其责任。一般人才的流失管理，由部门主管负责即可，关键人才的流失管理，应由管理高层、人力资源部管理。将人才流失责任纳入管理者工作责任范畴，与其他责任一样同奖同罚。同时，做好人才备份工作，把骨干员工的培养重点放在后备队伍的培养上，从而持续、有效地支持组织战略目标的实现。 最后，重视运用工作团队，建立工作分担机制。此外，公司也要注意在合同上加强对核心员工的约束。合同约束即在员工进入企业之前，采用契约的形式规定员工对企业的义务，约束其行为，目的是为了防范由于员工流失而给企业带来损害。
建立人才流失的预警机制
在做好人才流失危机日常管理的同时，公司也应建立人才流失管理预警机制。有证据表明，个体对工作环境的知觉比真正的工作环境更能影响他们的行为。管理者必须了解员工是如何看待现实的，如果员工的理解与实际存在显著的差距，管理者还要努力消除这些误解。管理者应多进行和下属的沟通，这些沟通能够让管理者发现人才对组织各方面情况的真实反映，以及人才与管理者之间的态度差异。同时还要把握人才行为规律，确立人才流失管理的快速反应机制。
人才流失危机的处理机制
当公司出现因不可控因素而产生了大面积的人才流失（如主要员工被猎头公司挖走，核心员工集体跳槽等）危机发生后，做为管理者应当冷静下来，镇静处理。采取有效的措施，隔离危机，不让事态继续蔓延，并迅速找出危机发生的原因，进行化解处理。以最快的速度启动危机应变计划。找出危机后处理危机应刻不容缓，果断行动，力求在危机损害扩大之前控制住危机。人才流失情况一旦出现，形势严峻时，企业应马上组成危机管理小组，其成员应选择那些熟悉企业和本行业内部环境，有较高职位的管理人员及专业人员，以便于总揽全局，迅速作出决策。同时要建立有效的信息传播系统，做好危机发生后的传播沟通工作，争取外部媒介和内部的理解与合作，这是妥善处理人才流失危机的关键。
人才流失危机的事后管理
人才流失危机的事后管理主要就是全面分析人才流失的原因，做法是对离职员工及所在部门进行详细调查了解。人才流失危机总结一般可分为三个步骤：一是调查，对人才流失危机发生的原因和相关预防和处理的全部措施进行系统的调查。二是评价，对人才流失危机应变计划、危机决策和处理等方面进行评价，要详尽的列出人才流失危机管理工作中存在的各种问题。三是整改，企业管理者在分析整理出人才流失的真正原因后，就应对现有政策、制度做出重新评估和反思，改进工作，防范类似事件再度发生。
总之，人才是未来市场角逐成败的关键，企业要在未来市场竞争中处于不败之地，必须要有人才危机的意识，作好人才流失的危机管理，采取积极的措施留住人才，避免或降低人才流失。
参考文献：
1.加里•德斯勒著.人力资源管理（第6版）.中国人民大学出版社，2002
由于风险投资企业是新兴的知识密集型企业，它在人力资源方面有着自身特殊的要求。为此，本文试图从风险投资企业人力资源的特点出发，尝试构建适应风险投资企业的人力资源管理体系，为提升风险投资企业的竞争优势而服
一、风险投资企业人力资源的特点
根据风险投资项目运作管理的实际，风险投资企业人力资源具有以下特点：
1．具有较强的风险意识和识别、规避风险的能力
风险投资的高风险性是客观存在的，并贯穿于风险投资运作的各个环节：投资项目的选择中会遇到机会风险，即所选择的项目到最后发现是不可行的风险：项目管理中会遇到市场风险、管理风险、财务风险；资本的退出阶段还会遇到法律风险等等。这就要求风险投资企业的人力资源必须在整个投资运作过程中能够预测风险、规避风险、分散风险、驾奴风险，进行理性的投资运作。这样才能有效地降低投资风险，从而得到最大的资本增值；
2．以高素质的人才为主体，注重多学科的配合与知识经验的互补
由于风险投资是一个专业性强，知识含量高的运作过程，风险投资企业必须配备相应的高素质的人才资源才能保证投资项目的正常运作。一般来说，风险投资企业需要的是具有较高学历与较强管理能力的复合型人才。这些人才除了需要具备风险意识和识别规避风险的能力外，还以某一类专业知识或某一管理才能见长，其中主要包括以下类型：风险资本运作主导型、输出企业管理主导型、财务分析评价主导型以及风险规避主导型等。这些多学科高素质人才的合理搭配，有利于形成项目管理团队优势互补的合力效应。
3．强调团队的协作和知识的共享
根据风险投资的特点，风险投资企业需要组建项目管理团队来进行运作。在项目管理过程中，团队本身除了要在知识与技术，管理与运作经验工具有互补性外，团队成员之间还要具有良好的合作意识与良好的合作技巧，在共同承担风险的前提下，彼此信任，让信息能够充分地流通与共享。这样才能保证不同学科类型的人才之间组合的有效性，使之在风险投资运作中能够充分发挥各自的才能特长，形成人才互补后的优势合力，进而把有限的资源进行合理的配置，使其发挥最大效用。
4．具有典型知识型员工的特点，但企业要求人员流动的相对稳定性
风险投资企业是知识密集型企业，其人才也属于典型的知识型员工。他们拥有丰富的知识技能与较强的综合能力，强调工作的自主性，追求社会的认可和尊重，追求创新与自我实现，渴望灵活宽松的组织气氛，需要更多人性化的管理。由于他们对职业的感觉和发展前景的强烈追求，流动性强也是风险投资企业人才资源的一大特征。然而就风险投资企业本身来说，人才的相对稳定性是非常重要的。由于风险投资不是短期的行为，一个项目的完成，当中的信息必须保持连贯性、一致性。人员的频繁流动，尤其是项目主要负责人的频繁流动会直接影响项目的成功运作与风险投资企业抵御风险、实现资本增值的能力。因此，风险投资企业需要的是一支高素质而又相对稳定的员工队伍。
二、设计适应风险投资企业的人力资源管理体系
针对自身人力资源的特点，风险投资企业需要构建相应的人力资源管理体系。主要包括以下方面：
1.做好人力资源规划，构建矩阵式聘任体系，合理地配置人才
人力资源规划主要思想是保证企业在合适的时候将合适的人用到合适的岗位做恰当的任务完成恰当的目标。而我们知道风险投资企业是讲求人员多学科的搭配，形成优势互补的团队展开以项目为导向的投资运作。因此，人力资源规划要从风险投资企业的实际业务出发，一方面要做好人才的需求与供给预测，尤其要明确企业所需的各种不同人才的类型与能力要求；另一方面，制定相应的机制将，人才科学合理地进行配置，确保供求的平衡与所配备人才的合力效应。
在这里，风险投资企业可以构建矩阵式聘任体系，按照业务发展的需要将人才归类，划分成风险资本运作类、输出企业管理类、财务分析评价类、行政管理类等等。每个类别又可以划分档次，并且在各个类别的不同档次都确定相应的素质要求、任职资格要求、工作规范、薪酬标准等，将每个员工的聘任都纳入这个系统中全面考虑。这样就构建了一个系统化的全员聘用及工作平台，将员工的能力与岗位的要求充分的匹配起来，便于员工对任职工作、岗位、能力的认同，便于风险投资企业按投资项目管理的需要实行跨职务系列的“项目团队”优化组合。同时构建矩阵式的聘任体系，能够形成较完整的人才梯队，有利于风险投资企业在适当的时间、适当的岗位上聘用到适当的人才。另外，这样的聘任体系能为员工招聘与任用、培训与开发、考核与评估及报酬与晋升等方面提供科学有效的依据。
2．建立以团队为基础的培训体系，提高员工素质，增强项目管理团队的专业化水平
由于风险投资企业所从事的活动复杂且难度高，运用项目团队管理投资项目是保障企业提供高品质服务的有效措施。因此在培训中，应注重项目管理团队的培训。其中可以通过对企业的经典投资案例进行内部研讨的方式，在投资经营理念、选择项目指引、企业跟踪管理、资本运作退出、管理团队激励等方面深刻地研究与总结，以丰富的投资经历、经验或教训训练项目管理团队，激发员工个人的知识潜能，提高他们的职业化水平。同时以团队为基础的培训有利于加强企业内部信息的流通，营造团结向上的氛围，从而迅速提高企业整体的综合能力：并且有利于不断地积累企业的案例库和数据库资源，丰富企业的经验，增强风险投资企业运作项目的实力。
3．建立适应企业运作特点的绩效考核体系和薪酬管理体系，有效地激励与留住人才
由于风险投资项目的运作周期性长，阶段性强以及项目的运作成功是管理团队集体智慧和努力的结晶并很难进行分割，因此在绩效评估的设计上，需要针对某一特定的项目投资设定绩效考核的方案和指标，对管理团队进行阶段性的动态考核，让团队成员都知道团队在整个项目管理过程中该做哪些工作，工作需要达到什么水平，如何才能实现团队的整体高绩效。针对项目管理团队进行的动态绩效评估体系，有利于加强团队成员共同承担风险、团结协作的意识，激励他们针对项目积极地进行沟通，实现知识的充分共享，从而提高整个团队的群体实力，为更好地达成企业目标而服务。
另外，为了激励员工着眼于企业的长远利益，克服短期的炒作行为，同时保证员工流动相对稳定性，合理的薪酬设计是非常重要的。薪酬设计要关注着长期利益，将员工的利益与企业的利益联系在一起，使其承担一定的项目管理风险责任。在这里可以考虑实行与业绩报酬相关的机制，并允许风险投资人才持有创业企业一定比例的股票期权。如果投资项目成功了，其所持有的期权就可以给他带来巨大的收益；如果项目选错了，或者由于投资人才不够努力，投资项目失败，其所持有的期权就不能转化成现实的收益，其损失也是巨大的。这就可以将对风险投资人才的约束内化于激励机制当中，使员工利益与企业的经营业绩有效地统一起来，有利于企业降低投资风险，从而推动企业的健康发展。
4．培育平等、信任、开放的组织文化，加强员工的协作互动与知识共享
