时间：2022-12-31 18:28:44
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇物业项目经理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
时光荏苒，弹指间20xx年即将过去。因为要做总结，所以我静静回想这一年来的点点滴滴，但也因为这样，我才得以有时间理清思路来总结过去，反思自己不足之处，只有清楚自己的缺点加以改正，才有可能进步。现将我在这一年的学习、工作情况简要汇报如下：
一、学习情况
随着公司的发展，新的任务、新的目标、新的挑战随时摆在面前，因公司领导的重视，4月份参加公司组织的《项目经理升级》培训，培训期间，参观了XX管委会大厦国优项目，给自己增加了很多借鉴、学习的经验，从而反思自身工作中所存在的不足，学以致用，今后以国优项目的管理为目标。
二、项目情况
截止20xx年度XX目前入驻商户47家，上半年度根据公司的调查表格，对28家商户进行满意度调查，其满意率为99%，比较满意1%，一般、较不满意、不满意无。物业管理圈。下半年度对33家商户进行满意度调查，其满意率为96%，比较满意4%，一般、较不满意、不满意无，商户主要反映的问题有：人流量少、建议在自行车停放处安装雨棚、建议在广场上安装卫生间指示标志、西面自行车停放处安装监控，以上问题除安装监控问题物业自行解决外，其它问题我们将满意率汇总表，积极的反映给商业发展部，希望共同来解决相关问题，更好的为商户提供优质服务及商业氛围。
从以上数据分析来看，满意率是100%，但是我认为这肯定不是一个真实的反馈，可能商户还是为了情面，不好意思给差评，或者是怕给差评后物业会给予报复什么的，下年度我准备通过将满意度调查表先发给商户，然后再制作一个投放暗箱，让商户将调查表直接投放到里面，尽量获得真实的反馈。
只有知道自身的不足之处，加以改正，才能够使自己得以提高，物业管理也是如此，有批评才有进步!
除了处理广场日常的事务外，6月1日又前期介入人才公寓项目，目前已配合供电局，完成对某高压配电房的初次送电，并安排、协调三名工程人员进驻高配房值班与现场施工跟进，为以后的项目验收接管工作打好基础。因某工地项目发生偷盗现象比较严重，8月份因重建公司要求，经初步协商安排12名保安对人才公寓二个门岗进行24小时值班(三班二运转)，配合重建公司及施工单位，对现场进出人员及车辆进行管控，有效的减少了现场被盗的损失，使盗窃现象得到遏制，保障了现场施工的正常开展。
三、服务质量管理
随着商户不断的进驻，人流量的增大，也给广场的卫生环境、公共设施设备的维护管理上带来了明显的难度。对此我在工程、保安、保洁、客服人员的服务质量提升方面从以下几点抓起：
1、在应对环境卫生上，根据广场目前只配备的6名保洁人员的条件下，科学安排，合理运用，采取了以下措施，最大程度提高广场卫生环境，具体如下：
(1)对保洁人员进行岗位职责教育学习，要求每一个保洁员熟悉责任区域内保洁项目、服务规范、服务标准及服务时限，并以此建立保洁工作的长效机制。
(2)加大保洁巡查频次，保洁主管每天进行两次以上的全面检查，发现问题及时告知责任人整改，随后进行复查，确保落到实处。
(3)积极和商业发展部沟通，在楼层内公共区域配置12个垃圾桶，广场区域物业又自行增加垃圾桶放置点，方便店家及顾客投放垃圾，以此改变生活习惯，增强店家维护广场环境卫生的观念。
(4)对个别区域存在的“脏、乱、差”现象集中整治，加强管理。特别是对部分餐饮商户倾倒餐饮垃圾桶地面周围，增加地面洗刷频次。
(5)严格管理装修商户的施工材料和垃圾的运输，要求不得抛洒滴漏、随意堆放，装修垃圾要及时清理干净不得随意堆放。
(6)加强保洁服务品质监督考核，采用部门考核与日常检查及客户意见(表扬、投诉)相结合的原则,对保洁员进行考核,力求客观、公正、恰当地对保洁员的工作进行评价、考核。
(7)严格要求保洁人员执行制定的文萃广场《清洁服务程序》《保洁作业表》。
2、在应对广场公共设施设备的维护、运行、管理上安排如下：
(1)严格要求装修商户审批后才可施工。
(2)对广场商户内装修工程做好监督管理工作，每天巡视不低于二次。
(3)对商户装修过程中牵涉到公共区域的设施设备有损坏或影响现象，立即制止，发整改通知单，必要时通知上报商业发展部，拒不改正的进行断水断电措施，直到改正后恢复。
(4)广场上所有区域禁止一切车辆进入(除商家运送物品的非机动车外)。
(5)对广场污水管道定期进行清理疏通，以避免长期不清理带来管道内油块结垢。
(6)做好公共区域设施设备的维修保养工作，切实保障所有机电设备的安全运行与设施的完好，使设备经常处于良好的技术状态，优质高效、低耗、安全运行。
(7)做好运行设备记录，及时分析掌握设备运行状态。
(8)设备房管理，需日常点检、巡查，并做好各设备巡查记录,每月清扫设备房保持清洁。
(9)掌握所属设备的性能，当设备系统出现故障，要及时组织人力进行抢修，以最短的时间恢复其使用功能。
(10)对设备的定期检修工作进行督促和检查。
(11)督促维保单位的工作状况，对维修不到位之处有权提出建议和意见，要求其整改。
(12)对在质保范围内的维修事项要积极联系施工单位及时维修，做好记录和跟进工作，并监督其修复完成，施工单位不及时处理的，要立即报告商业发展部，共同协调，保障设施设备的完好性。
3、在规章管理上，为做到有序可循，在原有的规章制度下，逐步完善健全了《突发事件应急预案》、《清洁服务程序》、《保洁作业表》、《物业管理协议》、《装修施工管理规定》、《外来单位施工协议》、《防火安全责任书》、《房屋交接记录表》《广场装修手册》《设施设备维修保养计划》等多项管理规定。
4、加强保安、保洁、工程、客服人员的礼仪礼节及仪容仪表方面的培训，特别是保安、保洁人员，因其是我们的一线服务人员，他们的言行举止关乎到物业的整体形象，也代表我们公司的形象，因此这块还是重中之重，要长期抓起，通过引导、监督、培训，使得他们个人素质及形象得到提升。
5、在业主沟通方面，我们以某广场的名字开通了微信群，可通过微信发送信息，方便商户给我们提出建议及批评，不过目前因为参与的人数不多和不积极，效果不理想。目前主要还是通过定期上门面谈、日常巡视等走访了解各商家的服务要求，对其提出的问题和意见建议及时记录，解决，反馈和上报。
四、工作中的不足
回顾这一年来，检查自身存在的问题，我认为主要有以下方面：
1、处理问题缺乏灵活性、创新性，工作开展还不够深入，担心引发一些不必要的矛盾和问题，怕担风险，瞻前顾后，以致于迈不开步子。
2、对管理工作还不够严格，致使有些考核制度还没有真正落实到位。
3、在遇到事情时比较容易急躁，指责大于引导，没有更好的和员工一起去解决问题。
4、与领导、员工沟通不够，未能完全尽到应尽的职责。公司安排我负责一项工作时，自己会努力去完成，但这样做还远远不够。因为我有责任向员工传达公司安排此项工作的意图和要求，使员工在完成此项工作时有更清楚的认识和更清晰的目标，并且在完成工作的同时也让员工得到更好的学习与锻炼;同时，我也有责任向公司领导汇报员工在完成这份工作时遇到的困难和问题，为完成此项工作而营造宽松的环境。
今后，在工作中，我将注意加强与员工之间的沟通，和他们一起认真总结经验，慢慢引导，要有耐心，克服不足，努力把工作做得更好。
五、明年的工作计划
1、明年根据自身的条件，计划在人员培训上，有针对性的结合人员的特点，做好各专业的培训工作，让各专业人员在理论与实践方面得到专业辅导，从而提升自己;对一些接受能力强和有上进心的人员尽量的让其多掌握和熟悉各专业知识，培养其独立处理问题能力，培养其一专多能，打破按专业来分工的模式，以便高效的为公司服务。
2、加强团队凝聚力意识，个人能力再强也无法和有核心凝聚力的团队相提并论，发挥团队作用才能高效的为公司服务。
3、继续加强人员礼仪礼节、服务意识等方面培训，使每一个人都能得到全面的发展和提升。
自从走上项目经理工作岗位以后，很多做事的方式都有了改观，变成了一种责任，一种使命。正是这种责任、这种使命，使自己不敢有半点懈怠，格尽职守，摆正位置，认真做好每一件事情。
正所谓，环境可以改变一个人，也可以造就一个人!前方即使困难重重，但只要自己坚持不懈，也就不足为难，正如我的人生座右铭：锲而不舍，金石可镂!
在以后工作中我还要兢兢业业，在业务技能和管理上面还要不断的加强学习，管理上服从领导安排，配合领导用更好的管理方法和规范的标准行为来要求自己，身先士卒带动全体服务中心员工更好的完成本职工作,为公司发展不断努力!
一、项目经理助理级以上的人员配置标准
1、公寓类(高层，多层，酒店式公寓)物业服务中心配置标准
(1)建筑面积在15万㎡以内且年可收物业费收入在360万元以内的物业服务中心，职级编制如下：
序号岗位名称人数(名)备 注
1经理兼该岗位配兼职经理1名，兼职项目总面积不可超过15万㎡或15万㎡以内的项目不超过2个。
2副经理1副经理或经理助理只配1名。若项目配置主持副经理的，可不设经理(兼)岗位，但主持工作副经理不可兼其他项目。
3经理助理
(2)建筑面积15—30万㎡或年可收物业费收入在360—900万元的物业服务中心，职级编制如下：
序号岗位名称人数(名)备 注
1经理1
2副经理1
3经理助理1建筑面积在10万㎡以上的，每增加10万㎡可增配经理助理1名。
(3)建筑面积30万㎡以上或年可收入在900万元以上或平均物业管理费在3.8元/月.㎡以上的物业服务中心，职级编制如下：
序号岗位名称人数(名)备 注
1高级项目经理或经理1高级项目经理监管的项目面积在30万㎡以内的项目原则上不超过3个。
2经理或副经理1
3经理助理2建筑面积在30万㎡以上的，每增加5万㎡可增配副经理或经理助理1名;每增加10万㎡可曾配经理1名。
2、别墅类物业服务中心配置标准
(1)建筑面积在15万㎡以内且年可收物业费收入在650万元以内的物业服务中心，职级编制如下：
1经理兼该岗位配兼职经理1名，兼职项目总面积不可超过15万㎡或15万㎡以内的项目不超过2个。
2副经理1副经理或经理助理只配1名。若项目配置主持副经理的，可不设经理(兼)岗位，但主持工作副经理不可兼其他项目。
3经理助理
(2)建筑面积15万㎡以上或年可收物业费收入在650万元以上的物业服务中心，职级编制如下：
序号岗位名称人数(名)备 注
1经理1可有高级项目经理兼任
2副经理1建筑面积在15万㎡以上的，每增加5万㎡可增配副经理或经理助理1名。
3经理助理1
3、非住宅类物业服务中心配置标准
(1)建筑面积在6万㎡以内且年可收物业费收入在300—800万元以内的物业服务中心，职级编制如下：
序号岗位名称人数(名)备 注
1经理兼该岗位配兼职经理1名，兼职项目总面积不可超过6万㎡或6万㎡以内的项目不超过2个。
2副经理1副经理或经理助理只配1名。若项目配置主持副经理的，可不设经理(兼)岗位，但主持工作副经理不可兼其他项目。
3经理助理
(2)建筑面积6—15万㎡以上或年可收物业费收入在300—800万元的物业服务中心，职级编制如下：
序号岗位名称人数(名)备 注
1经理或副经理1配经理或主持工作副经理1名，主持工作副经理不可兼职其他项目。
2经理助理1
(3)建筑面积15万㎡以上或年可收入在800万元以上的物业服务中心，职级编制如下：
序号岗位名称人数(名)备 注
1高级项目经理或经理1高级项目经理监管的项目面积在15万㎡以内的项目原则上不超过3个。
2经理或副经理1
3经理助理2建筑面积在15万㎡以上的，每增加5万㎡可增配副经理或经理助理1名;每增加10万㎡可曾配经理1名。
二、综合类人员配置标准
1、二级综管：
(1)住宅项目：≥1200户以上配置专职1名;<1200户配置标准见前台客服项。
(2)非住宅项目：≥10万㎡的配置专职1名。<10万㎡配置标准见前台客服项
2、二级财务：
(1)住宅项目：≥1200户以上配置专职1名;<1200户配置标准见前台客服项
(2)非住宅项目：≥10万㎡的配置专职1名。<10万㎡配置标准见前台客服项
(如果600户住宅，5万方非住宅，如何计算?
600/1200户+5/10万方
)
3、园区专员：>30万㎡的住宅项目配置专职1名，<30万㎡兼职
4、品质专员：
(1)>1200户以上住宅项目配置专职1名;
(2)>10万㎡的非住宅项目配置专职1名;
(3)不满足上述条件，不得设专职人员，可由副经理、经理助理、客服主管等兼任。
三、管家族群人员配置标准
1、客服主管：客服类人员4人以上设主管(助理管家)一名，一个项目只设一名主管(助理管家)(8人以下客服部成员的客服主管需兼其他工作事项)。
2、前台客服：
(1)非住宅：
a、非住宅有合同约定按合同约定配置;
b、如服务中心客服热线并入呼叫中心后取消前台客服呼叫岗(合同明确约定除外)。
(2)别墅与普通住宅：
a、户数≤800户的前台需兼任二级综管、二级财务;
b、800户≤户数<1200户的配置专职1人，另由二级财务、二级综管辅助;
c、户数≥1200专职2人，且每增加600户增加1人;
d、如服务中心客服热线并入呼叫中心后取消前台客服呼叫岗(合同明确约定除外)。
3、管家(住宅类)：
(1)物业费≥3.50元/平方米·月，且平均建筑面积>100㎡/户的，配置标准为≥150户/人。
(2)物业费<3.50元/平方米·月，且平均建筑面积>100㎡/户的，配置标准为≥200户/人。[1]
按照物业服务合同的约定提供管家服务的
4、管理员：
(1)普通住宅(高层、多层)及酒店式公寓配置标准为≥300户/人;
(2)非住宅(无居住功能)配置标准为≥100户/人。
5、服务员：按合同约定服务内容做相应的配置。无合同约定，就不设置服务员
四、工程技术类人员配置标准
1、负责人：1人/项目
2、日常维修：
(1)普通住宅(高层、多层)≥400户/人。精装修项目配置人数在毛坯基础上增加50%(若因精装修而产生差异请列原因在"差异说明"中)。
(2)别墅(别墅、排屋)≥250户/人。精装修项目配置人数在毛坯基础上增加不低于50%(若因精装修而产生差异请列原因在"差异说明"中)。
(3)酒店式公寓≥500户/人。精装修项目配置人数在毛坯基础上增加50%(若因精装修而产生差异请列原因在"差异说明"中)。
(4)非住宅按建筑面积确定：8万㎡以下，2万㎡/人;超过8万㎡部分，每4万㎡增加1人。按Round方式计算，若为非住宅项目，则至少1人
3、公共设备设施维保：
(1)住宅建筑面积≤30万方，10万M²/人，不足10万M²的按10万M²计算同上;
(2)住宅建筑面积>30万方，每超过15万方增加1人同上;
(3)非住宅4万M²/人，不足4万M²的按4万M²计算，12万M²以上，每超过8万M²增加1人同上;
4、专业设备设施维保：
项目必须配置电梯管理员1人，消防与安防管理员1人，非住宅类≥18万㎡(住宅≥30万㎡)需设专职各一人，共两人，但至多配2人，其他可兼任，但需经分子公司工程技术部任职资格鉴定批准后报备。
5、专业岗：
(1)高配：3人/房;
(2)暖通：1人/房/班;
(3)需独立监管的BA：1人/房/班;
6、内勤仓管：
(1)住宅类项目20万M²及以上时，每20万M²配1人;
(2)非住宅类项目5万M²及以上的可配一名。
不做入系统中，即此稿在不配置人员
7、精装修返修管理：
(1)质保期内无售后服务队，且建筑面积大于10万㎡，需配置专职鉴定员1人,以此类推按Round方式计算。
五、保安及消监控人员配置标准
1、队长：≥20名配置队长1人，一个项目只配置队长1人;队长与副队长不同时存在
2、副队长：20名>保安人数大于等于10名设职副队长队长1人。
<10人不设专职队长，队长由项目经理助理或以上职级人员兼。
3、班长：1班/1人。
4、保安员：
(1)人/车单行出入口：1岗/1班/1人，关闭时间调整后岗位和人员做相应的调整。
(2)人车并行出入口：1岗/1班/1人，关闭时间调整后岗位和人员做相应的调整。
(3) 单行人岗或车岗: 1岗/1班/1人，关闭时间调整后岗位和人员做相应的调整。
(4) 路面停车指挥岗:
a、时间12:00—24:00,车位<150个由园区巡逻岗兼职;
150个≤车位≤250个可配专职一人。每增加150个增加1岗，以此类推
(5) 地下车库车辆停放指挥岗:
a、、非住宅类项目：车位<150个由园区巡逻岗兼职;150个≤车位≤250个可配专职一人;每增加250个增加1岗，以此类推。
b、住宅类项目如服务合同无要求的一律不配专职。
(6)园区巡逻岗：
a、住宅类：按建筑面积≥7万㎡，1班/人;如巡逻人员与出入口岗人员达不到1:1时则白班时应配足1:1;夜班巡逻人员应≤出入口岗人员。
b、非住宅：按建筑面积>5万㎡/班/人的标准配置;如巡逻人员与出入口岗人员达不到1:1时则白班时应配足1:1;夜班巡逻人员应≤出入口岗人员。
(7)商业车场收费：一出入口/1班/1人。
5、消监控员：1岗/1班/1人(如当地有强制性政策按当地政策执行)。
六、保洁类人员配置标准
1、主管：≥15名保洁员配置专职1人，15-20名不再另配专职班长，>20名的每增长10名保洁员配置专职班长1人。
2、班长：8-15名配置专职1人，8名以下配兼职班长。
3、楼宇岗：
(1)普通住宅精装修楼道/单元：
a、每层收集垃圾、配置为≥40层/人/天;
b、每层不收集垃圾、配置≥45层/人/天;
(2)普通住宅毛坯楼道/单元、配置50层/人/天;
(3)酒店式公寓或非住宅正负零以上：≥0.5万方/人/天(含每层卫生间)。
(4)酒店式公寓或非住宅正负零以上：≥1万方/人/天(不含卫生间)。
4、外围岗：
(1)日常保洁：≥1.2万㎡/人/天(不含绿化面积)。
(2)高压水枪冲洗石材或砖铺路面：≥0.25万㎡/人/天。
(3)外围水池清洗由主管或班长组织人员清理。
(4)建筑面积>30万㎡且人车不分流的住宅小区，2017年底前完成扫地机外围保洁。
(5)扫地机车清扫：≥4万㎡/车/人/天(平均值)。
5、地下车库岗：
(1)环氧树脂地坪≥1.2万㎡/人/天。
(2)金刚砂地坪或水泥地坪≥1.8万㎡/人/天。
(3) 2017年底前完成扫地机清扫。
6、会所岗：会所建筑面积≥5000㎡/人/天，
7、保洁技工：
(1)住宅类：无玻璃幕墙外立面(大堂)，无石材地面大堂(不含瓷砖地面)，无地毯清洗，无不锈钢保养，无水池清理，不配技工，有其一的按≥20万㎡/人配置(四舍五入取整)。
(2)非住宅类：无玻璃幕墙外立面(大堂)，无石材地面大堂(不含瓷砖地面)，无地毯清洗，无不锈钢保养，无水池清理，不配技工，有其一的按≥5万㎡/人/天配置。
8、商业外围岗：项目围墙外商铺或开放式商业街外围地面面积按≥0.5万㎡/人/天配置。
七、绿化养护人员配置标准
1、尊贵型(物业费5元以上，不含能耗)：6000㎡/人。
2、舒适型(物业费2.5-5元，不含能耗)：8000㎡/人。
3、居家型(物业费2.5元以下不含能耗)：10000㎡/人。
(取最高值物业费)
八、酬薪制项目、案场服务及其它专项服务的人员按合同约定配置。
关键词:物业管理 居住质量
全国物业服务行业已经有三十多年的发展史，在社会发展中起到了积极作用，成为现代服务的重要组成部分。近十年来，高邮市物业服务业也取得了骄人的成绩，但还存在不足之处：质价相符的服务收费体系没有得到真正体现、物业服务企业及其从业人员素质偏低、物业管理协作合力作用仍然不强等问题。随着我市经济社会的飞速发展，城市化进程的加快，人民群众对居住品质等要求的提高，全市物业管理将面临更多新情况、新矛盾、新问题，特别是老旧住宅小区无物业管理的矛盾和问题更加突出，全市物业管理的形势十分严峻，迫切需要我们认真研究探索，创新思路。
1 理顺关系，建立健全物业管理机制体制
小区的物业管理工作是各级政府、相关职能部门和社区的基本职责之一，强化物业管理机制体制建设，确保物业管理工作有序推进、务实开展。一是强化落实政府、部门权责协同联动作用，理顺市、属地政府、行业主管部门以及相关职能部门、社区的相互关系，建立“两级政府，三级管理，镇区联动，条块结合，以块为主”的物业管理新体制，形成职能分明，权责清晰，关系明确，保障有力的物业管理网络，为全市物业管理工作有效开展奠定坚实的组织基础。二是强化行业主管部门职能作用，建立完善物业管理行业法规体系，对已出台的有关文件规定狠抓落实到位，切实维护物业服务企业、业主的合法权益，推进行业发展的规范化建设。今年，我市将制定《高邮市住宅专项维修资金管理办法》，加强对我市住宅专项维修资金的归集和使用管理，保障住宅共用部位、共用设施设备的维修和正常使用，维护住宅专项维修资金所有者的合法权益。三是发挥政府主导作用，构建物业管理“扩面提质”所需的资金投入保障机制。主要是围绕老旧住宅小区经综合整治实行基本物业管理，采取自筹加政府贴补的资金保障系统，确保物业服务所需开支。
2 加强监管，提高物业管理规范化程度
一是大力开展物业管理市场清理整顿，切实维护物业管理市场秩序。整顿和规范物业管理市场秩序，是整顿和规范房地产市场秩序的重要内容。要结合房地产市场秩序整顿，按照标本兼治、重在治本的原则，采取有力措施，抓好物业管理市场的整顿和规范工作。加大物业管理招投标和议标行政监管的力度，强化履约保证金制度、前期贴补三项费用的执行落实，严格物业服务企业的市场准入与退出。对管理水平低、收费不规范、社会形象差的企业，清理整顿，限期整改。对不具备条件的不能进入市场，管理服务不规范的要清理淘汰，二是完善企业信用体系建设，推进诚信管理科学化，规范企业经营行为。完善企业诚信档案，将企业的基本信息、优良和不良信息在网上公示，将以前资质年检制度改为诚信档案管理制度，使年检制度为动态化、常态化管理。完善建项目经理岗位资格管理制度，设定项目经理的任职资格条件，建立“年度积分”考核制度，并实行网上对项目经理的优良和不良记录公示。重点抓好项目经理岗位跟踪管理工作，建立完善项目经理网上公示制度。通过对企业和项目管理人员的监督，规范企业服务行为，提升我市物业服务整体水平。三是加强业主大会和业主委员会建设，推进物业管理市场化进程。物业管理水平的提高，物业管理事业的发展，很重要的一个前提是要有一个开放的市场，有一个能够公平竞争的市场环境。加大业主委员会成立的指导力度，强化业主委员会和社区的职能作用的发挥，形成物业管理双向选择的市场竞争机制，推进物业管理市场化进程，促进物业服务水平的提高和行业发展。四是要完善投诉举报制度。完善物业管理纠纷调处机制，对群众的投诉和举报，限时查处和答复，切实将矛盾、问题的解决落到实处，有效提高业主的满意度，杜绝推诿扯皮现象。同时，加强物业服务的“分等定级，质价相符”的贯彻执行，加强对物业管理收费行为的指导监督，引导物业服务企业不断提高服务质量。
3 加快推进，不断改善老旧住宅小区居住环境
围绕城区环境综合整治，加快老旧住宅小区整治改造步伐，实行基本物业管理，依据《市政府办公室关于加强我市老旧住宅小区物业管理工作的意见》，指导高邮镇人民政府，市经济开发区、城南经济新区管委会有计划、有步骤地成立社区物业服务中心，逐步推进我市老旧住宅小区实行基本物业管理。根据市政府2012年“城建十大类重点工程”第六类“民生工程”工作任务的要求，以玉带园（府一、府二）住宅小区综合整治实行基本物业管理的目标任务，参与到该老小区整治改造工作当中，实行全过程跟踪管理和服务，制订详实的物业管理方案，并加强对业主委员会组建工作的指导，通过召开业主大会根据业主的意愿可选择专业化服务、准物业服务或业主自治管理等模式实行基本物业管理。同时针对目前居民“花钱买服务”意识淡薄等问题，加大宣传引导力度，通过整治前后鲜明对比，让广大居民珍惜、爱护整治成果。只有更好有效地实行建设与管理的衔接，建立健全长效管理机制，并为推进长效管理营造良好的舆论氛围，使我市老旧住宅小区的物业服务达到满意的成效，为推进全市物业管理“扩面提质”，全面改善老旧住宅小区居住环境，发挥典型示范作用。
4 重德守诚，努力塑造文明敬业的物服行业形象
物业管理服务水平的高低直接关系到广大业主的生活居住质量，而行风的好与坏又直接影响到物业服务行业的整体形象。应当明确，我们的目标就是塑造物服行业在社会公众心目中是一个“重德守诚，文明敬业”的形象。全市各物业服务企业重视和狠抓物业服务行业作风建设，坚持“两手抓”，要一手抓教育，一手抓管理，认认真真抓、实实在在抓、持之以恒抓。通过全行业物业人的共同努力，物服行业一定能够成为名副其实的文明行业。树立诚信经营的理念，诚信是企业的生命，是企业发展基石。打造阳光物业，严格按照物业服务合同约定，主动公开服务内容和标准及收费内容和标准，自觉接受业主监督，以优质的服务取信于民。树立良好形象，做到文明用语、耐心细致、体贴周到。牢固树立品牌意识、责任意识、竞争意识、忧患意识和积极进取意识，使企业资质升级数、管理上档次和服务上水平，建立现代企业制度。突出以服务内容、服务标准、职业道德、诚信观念等内容的学习教育，引导物业管理从业人员加强作风养成，改进服务方式，提高服务水平。正确树立眼前与长远利益的关系，接管项目时，不得随意降低价格和恶意竞争，物业服务实际工作中，不得降低成本和使用年龄偏大人员。以诚信、规范和优质的品牌企业形象促进全市整个物业管理行业健康发展。
1.物业管理人才严重供不应求
据有关统计数据显示，截止2012年全国物业管理从业人员约612万人，较2008年的250万人上升145%，较2004年的144万人上升325%，但是，物业管理师数量仅有43,919人，平均每家企业只有0.6个，占全国612万从业人员的0.7%，由此可见，物业管理师队伍数量与需求呈现出了较严重的失衡。《发展报告》第四部分有关制约行业发展的主要问题也指出，“行业从业人才队伍匮乏”这一实际情况。依据《物业管理师制度暂行规定》第二十八条之规定，物业管理项目负责人应当由物业管理师担任。但实际情况是我们全国在管的70万个项目中，具备物业管理师资格的项目经理数量还远远未达到《暂行规定》的要求。
2.企业规模化发展过快，人才“拔苗助长”趋势明显
《发展报告》指出，到2012年底，物业服务企业数量约71,000家，较2008年的58,406家增长23%，较2004年的26,700家增长166%。物业管理面积145.3亿平方米，较2008年的125.46亿平方米增长16%，较2004年28.8亿平方米增长404%。9年时间，企业发展规模呈几何倍数增长，而物业管理行业薪酬竞争力低，导致物业管理人才无论从数量还是质量上，都无法满足企业规模高速发展的需要，许多企业因此在用人上采取“拔苗助长”的方式，导致出现从业者能力与岗位能力要求严重不匹配的现象。
3.未来物业管理人才将按物业管理业态及专业细分
物业管理已由住宅为主的“一元化”发展模式向写字楼、商业物业、工业厂房、医院、学校、寺庙、商业步行街、街道以及各类城市综合体等“多元化”发展模式转变。随着物业管理业态的逐步丰富，行业发展对物业管理人才的能力要求也势必会走更加技术型和精细化的道路，例如：就环境管理而言，住宅清洁只需要一个清洁员及简单的清洁工具就能完成作业，而医院物业清洁则涉及有毒有害垃圾处理与职业健康安全防护，高端写字楼物业则涉及玻璃幕墙维护等专业性很强的技术问题。在经营管理方面，商业物业则涉及更高层次的资产管理和商业运营策划。因此，未来物业管理人才不只是具备通用能力就可胜任，而是在细分物业管理业态的条件下，根据不同岗位能力胜任模型来匹配具备专业能力的物业管理人才。
二、关于物业管理职业培训转型升级的思考
随着物业管理业态的多元化，物业管理商业模式的转变以及IT技术的广泛应用，向现代服务业转型升级的步伐已初露端倪。与此相适应的，物业管理职业培训模式也必将面临转型升级的要求。为此，我们从不角度提出了六个转变模式。
1.传统培训模式向人才培养模式转变
传统培训模式以老师在台上讲授，学员在台下听记的方式进行，培训机构不太考虑培训对象的实际需求，企业对学员的培训效果也没有太多要求，甚至个别企业和学员仅仅是为了获取证书而参加培训。然而在现代企业运营模式下，人才的专业能力，培训能否带来行为改变、理念提升和绩效优化是企业更加关注的要素，因此，未来的培训不是为取得证书而培训，而是要着力培育企业关注且需要的实用型人才。学院为深圳市福永街道社区实施“定制式社区物业管理人才培育”，培训共由八个单元组成，包括人才选拔、物业管理基础理论培训、社区物业管理专题研讨、公文写作与培训技巧、物业管理项目“沙盘推演”、物业管理项目跟岗实习、在岗远程督导及综合考核等，目的是为社区培育未来的物业管理总经理，为实现社区物业管理自治及社区物业管理经营运作常态化的“造血功能”提供人才支撑和理念提升。培训效果已得到社会各方的高度认可，相信定制式培训产品将会有更大的市场前景。
2.单纯面授培训向线上线下结合转变
行业发展初期，从业者大部分对物业管理专业知识掌握不多，很需要通过面对面的讲解来获得专业知识。然而，随着互联网技术的应用，企业规模扩大和跨区域经营等因素的影响，面授已不再是获得专业知识的唯一途径，同时，面授也存在诸如培训组织难，培训成本高等弊端。为此，网络线上培训顺应而生，网络培训有效的解决了空间和时间的矛盾，而且培训成本低，学员可以随意自学，重复学习。近几年，许多学员就通过网络培训的形式考取物业管理师资格。网络在线培训对一些基础理论和常规性问题的知识学习很有效。但是，对于实操性较强、观念更新类以及高端研讨类培训仍然需要面授的方式才能完成。因此，物业管理职业培训由单一的面授转向线上线下有机结合是一个必然的趋势。应对这一趋势，学院砺工坊网络学院应运而生，并已经开展相关线上的培训服务。
3.理论培训向技能训练转变
早期由于物业管理行业刚刚起步，从业人员对物业管理的内涵和外延了解不深，培训主要以物业管理基础理论为主，侧重对物业管理基本概念，基本原理和相关法律法规知识的讲解。随着行业的发展，基础理论已全面普及，企业更关注从业者技能的提升，有关设备设施管理、客户沟通和投诉处理技巧以及经营管理能力的提升显得尤其重要。而这种能力单靠理论培训是无法解决的，因此，对从业者专业能力的训练成为培训机构重点研讨的方向。我们正在全国推广的项目经理沙盘推演培训模式就是专注于训练和培养项目经理解决实际问题的能力，深受企业学员认可。据学员成长跟踪情况显示，前几年接受项目经理培训的学员已有很大一部分走上了重要领导岗位。
4.通用性岗位培训向专业化培训转变
国家住房和城乡建设部早期在全国推行的持证上岗制度包括管理员、部门经理、企业经理三个层次，分别对应刚刚进入物业管理行业的从业者和企业高层管理者。然而，随着行业的快速发展，房地产领域的技术升级，通用性岗位培训已远不能满足行业对人才专业技术的要求。传统的住宅物业管理只有最基本的供配电系统和给排水系统等简单的设备，而城市综合体的管理则涉及大量的智能化高科技设备的应用。因此，未来培训必将根据不同业态、不同专业岗位进行不同的专业能力训练，以满足企业真正的用人需求。
5.培训市场从中低端逐步向中高端转变
物业管理培训历经二十几年的发展已有了质的提升，但目前仍存在培训对象以中低端岗位为主，很少有针对企业总监以上的高端培训产品，特别是有关企业经营管理、宏观决策以及资产管理等问题的研究较少。相比较物业管理的上游产业——房地产行业，房地产总裁班、高级研修班、MBA、EMBA等高端培训产品则百花齐放、层次分明、门类齐全。但就物业管理企业而言，仍然有一大批高层管理者有需要开阔视野、提升能力的需求，像绿城物业集团、长城物业集团分公司总经理以上等一批大型企业的高管，都被送到清华大学、北京大学等知名高等学府进修。因此，物业管理行业发展到今天，同样需要以多层次的培训体系及多元化的培训产品，来满足各层级从业人员的需求，不久的将来物业管理高级研修班、高端论坛等新型培训必将成为高端物业管理培训的主打产品。我们也正在积极研发企业“沙盘模拟培训”等产品，重点解决企业经营管理决策层面临的实际问题。
安全管理目标责任书
为了贯彻《安全生产法》和“安全第一，预防为主”的方针，增强公司项目部和全员的安全责任感、牢固树立安全责任意识，最大限度的消除各类不安全隐患，把一切事故和苗头消灭在萌芽状态。根据公司公司成功体系标准和15年推行“三自一包、自负盈亏”的全面目标管理的措施，全面提升公司安全服务质量为主线。得到“事事有标准、事事有人干、事事有人管，事事有改进”安全管理目标，认真执行安全生产的，结合投资公司的实际情况制定以下安全管理目标责任及承诺：
一、人员管理
(一)定时组织学习、熟悉安全技术操作规程，遵守国家法令，执行国家及公司的规范和技术要求。
(二)积极参加各种安全生产活动，接受各种安全教育，遵章守纪，坚守工作岗位，不串岗，不脱岗，不酒后作业，集中精力工作。
(三)认真学习电气、水暖、工程施工等安全技术操作规程，做到应知应会。熟知安全知识，按章操作，不违章作业，不冒险蛮干，有权拒绝违章指挥。杜绝无证上岗现象。
(四)坚持每日巡回检查制度。对漏电掉闸装置、电气设备，水暖设备、工程施工、尤其是移动和手持电动工具、照明灯、拖地电缆线，定时进行安全检查，排除不安全因素，并对电气设备进行定期维修保养。
(五)提高增强自身技术业务水平，应对工作负责，不得马虎和随意作业，经常检查施工用电状况，及时完善整改，正确使用劳动保护用品，做到衣着整齐，穿好绝缘鞋，戴好安全帽，整装上岗，在高空或危险处作业时应系好安全带。
(六)严禁带电作业和冒险作业，发现隐患立即整改，决不允许发现隐患不整改，不汇报。
(七)做到文明施工，不得从高处抛掷物品，用后的电线和工具及时回收，妥善保管，线路架设规范，配电箱、开关箱及时上锁，用电标志明显。
(八)停电作业必须严格执行操作规程，停电，送电必须有专人负责，开关上要挂“有人工作”，“严禁送电”等警告牌，严禁带电作业。
(九)定期做好员工技能安全培训，做到有记录，有培训科目、培训内容、有考核结果、不合格继续培训，直到合格为止，杜绝不合格者上岗作业。
二、 房屋及公共设施、设备的维修养护：
1、房屋维护保养
① 外墙：无脱落、无破损、无纸张乱贴、乱涂乱画和乱悬挂现象;
② 室外招牌、广告牌、霓虹灯等按规划设置，保持整洁统一美观，无安全隐患;
③ 每年根据业主需求对建筑物进行房屋外墙清洗。
2、 设备维修养护：
① 按时交接班，认真填写各项设备运行、巡视记录;
② 严格遵守安全操作程序，做好安全作业措施;
③ 做好防火、防汛、防盗、防雷、防安全事故等应急预案措施的演练培训;
3、 绿化：
绿化工作分为四季，并按月计算。
① 春、冬两季除对日常的养护、保洁、浇水外，每月防虫1次，防病1次，除杂草1次(人工)，剪草一次，施肥按季度2次，时间安排在每月上旬进行;
② 夏、秋两季养护和浇水加大力度。每月上旬进行施肥1次，除杂草2次(使用除草剂)，防虫2次，防病1次，剪草3次;
③ 根据季节不同，对管辖区绿化带定期进行养护，修剪打药、施肥、浇水等工作;
三、安保及消防管理：
1、安保工作：
① 随时对管辖区内日常工作进行监督检查，对重点部位加强监控;
② 巡逻人员应不定时地对管辖区各部位进行检查，发现情况立即报告，并按预案进行监控;
③ 各岗位执勤人员应在控制范围内巡逻，多观察，不放过任何小问题;
④ 严格执行和遵守公司与甲方的安全规章制度;
⑤ 制定并熟悉安全应急事故预案。
⑥ 认真做好交接班和所有记录的填写工作。
2、消防工作：
① 严格遵守消防法的各项规章制度，做到持证上岗。
② 定期和不定期进行仔细检查消防各类指标，重点部位的检查工作，做到预防为主;
③ 定期培训员工的消防意识和各类器材的使用;
④ 严格执行和遵守公司与甲方的安全规章制度;
⑤ 制定并熟悉消防安全应急事故预案和演练。
⑥ 认真做好交接班和各类巡视记录的填写工作。
四、目标管理
l、工伤死亡率为0人/年(每发生一起、扣除承包人(项目经理)全年绩效、并降级。一票否决制)。
2、工伤重伤率为0人/年(每发生一起重伤扣l——3分、扣除承包人(项目经理)绩效5000一10000元)。
3、火灾事故为0次/年(每发生一起扣除承包人(项目经理)全年绩效、并降级或者开除、一票否决制)
4、消防安全事故0次/年(每发生一起扣l—3分，扣除承包人(项目经理)绩效1000元—5000元)。
5、设备设施安全为O次/年(包括通信设备)(每发生一起扣l—3分，扣除承包人(项目经理)绩效500元—1500元)。
6、服务质量投诉0次/年(每发生一起扣l—3分，扣除承包人(项目经理)绩效500元—1500元)。
7安全技能培训100%/年(每发生一起扣l—3分，扣除承包人(项目经理)绩效100元—500元)。
8、食物中毒为0次/年(每发生一起扣l—3分，扣除承包人(项目经理)绩效500元—1500元)。(限公司基地食堂)
9、交通安全死亡事故为0人/年(每发生起扣3——10分、扣除承包人(项目经理)绩效1000元一5000元)。
10、各类事故隐患整改率在95%以上(达不到事故隐患整改率95%的，每项扣1分，扣除承包人(项目经理)绩效300元人)。
10、公司机密泄漏事件为0次/年(每发生一起扣3——10分、扣除承包人(项目经理)绩效1000元一—3000元)。
以上各类考核指标的监督管理部门为：安全质量部、人力资源部、财务服务部、行政服务部、港洁安全服务部、朝航安全服务部、博艺达安全服务部、各公司项目部。本责任书一式三份，留存投资公司安全质量部备案一份，各职能部门留存一份、各项目部留存一份。
甲乙双方各执一份
甲方： 乙方：
总裁
砺工坊的培训具有以下几个特点：一是变通，培训不能搞一刀切。随着企业的发展，物业项目现场服务人员结构越来越复杂。以项目经理为例，他们来自不同的企业，从不同的岗位提拔上来，其中包括有经验的老项目经理和新人，因此大一统的培训已经不适合企业的现状，不能支撑公司的发展。就物业管理行业而言，理论与实战都不可缺少，组织培训耗时耗力，效果却越来越差。每个员工需要学习的知识，锻炼的能力都有差异，一刀切、大锅饭式的培训已经被我们企业淘汰，因此，砺工坊——实战型物管在线学习平台就是在这种背景下诞生了。二是颠覆，培训从自我认识开始。每位培训学员都有自己的账户，不同账户中培训实施计划是完全不同的。在线学习平台可以根据岗位职责、专业能力、从业经验来设置不同学员的必修与选修课程。采用分层分岗、按需培训的原则，定制岗位学习计划，每堂课程都有课前专业知识点的问答评估、课程学习中的互动推进和课后学习知识点的测评，让员工知道自己的专业水平，欠缺的知识点以及课程学习成果，以便进行更有针对性的指导提升。三是建模，分层分岗按需培训。
砺工坊采用“人才阶梯式培养”模式，结合培训理论APP模型将员工的岗位绩效提升归于专业知识、实战技能与职业心态三大类。结合岗位模型的学习，砺工坊为每个学员都设置的职业发展路径，有专业类和管理类两大职业晋升通道。通过清晰的成长路径，激发学员的积极性，让职业发展更有生命力。四是精准，培训内容有的放矢。从岗位培训到个人综合能力的培养，砺工坊在线学习平台结合物业服务的实战经验，从基础的《物业管理方法》、《物业计划管理》、《物业服务质量控制》到实战指导类的《物业设备设施运行管理》、《室外公共场所保洁方法》还有涉及团队管理和个人综合素质提升的公共课程，非常丰富。考虑到每个企业文化，企业标准的差异，平台可以将企业的知识积累起来，通过互动分享、在线问答的形式，将沉淀在平台上的常见问题、成功经验转化成企业课件，实时更新学习教材，让学员结合岗位模型的学习，砺工坊为每个学员都设置的职业发展路径，有专业类和管理类两大职业晋升通道。通过清晰的成长路径，激发学员的积极性，让职业发展更有生命力。四是精准，培训内容有的放矢。从岗位培训到个人综合能力的培养，砺工坊在线学习平台结合物业服务的实战经验，从基础的《物业管理方法》、《物业计划管理》、《物业服务质量控制》到实战指导类的《物业设备设施运行管理》、《室外公共场所保洁方法》还有涉及团队管理和个人综合素质提升的公共课程，非常丰富。考虑到每个企业文化，企业标准的差异，平台可以将企业的知识积累起来，通过互动分享、在线问答的形式，将沉淀在平台上的常见问题、成功经验转化成企业课件，实时更新学习教材，让学员得到更贴近工作，更全面，更系统的学习。量体裁衣，才真正能帮助员工成长。五是实战，随时随地互动学习。
社区化、碎片式学习将成为未来学习的发展趋势，通过在线培训平台可以随时随地用电脑或智能手机进行在线学习与知识查询。例如保洁人员可以在工作中查询《不同材质的清洁方法》、《室外公共场所保洁方法》以指导工作中遇到的问题，尤其对新人，更容易上手。对于工程、秩序、客服等不同岗位的知识，都会有专家在线问题，及时回答学员，切实解决工作中的难题。砺工坊推广现状成立之初，我们走访了全国各大城市的40余家一、二级物业服务企业，进行了科学周密的市场调查，到现在，砺工坊在华北北京、华东上海、华中武汉、华西重庆、华南深圳等全国五大区域城市成立了分支机构，建立了几十人的市场推广团队，通过近一年来与全国物业管理行业内数百家物业服务企业的沟通和交流，砺工坊在线学习平台的学习模式和办学理念，已经得到众多行业企业的认可和支持。其中长城物业集团和首开实业集团更是与砺工坊结成战略合作伙伴，成为砺工坊平台的使用者和行业培训课件的分享者。
长城物业集团职业发展中心总经理王总在谈到与砺工坊的合作时说：“在线学习平台可以实现线上线下培训相结合，培训体系与系统管理相结合，成本投入较少，并且网络在线培训不受时间、空间的限制，我觉得挺好。”深圳南山科技园片区一家一级物业服务企业总经理说：“原来的新员工培训一直是个头疼的问题，时间把握不好，费神费力效果还差，员工的流动性太大，真是不好把握。有了砺工坊在线学习平台，时时在线学习，规定时间内考试，既有效又省力，对于物业服务企业的基层培训工作可以说是雪中送炭。”
单位：深圳市砺工坊文化发展有限公司
关键词：弱电智能化智能化系统集成智能化设计要点施工质量控制
一、弱电智能化系统
智能化系统是智能化系统集成系统（IBMS）、通信网络系统（CNS）和办公自动化系统（OAS）三者通过总体规划的方法和策略，进行综合和分解。运用系统工程的观点，集成在建筑环境这个支持平台上，将建筑物的结构（建筑环境结构）、系统（智能化系统）、服务（用户需求服务）和管理（物业运行管理）四个基本要素进行优化组合。
二、智能化系统集成
智能建筑集成管理系统的总体目标为通过综合集成技术，构造一个通过信息环境联系该建筑物内的空间、能源、物流环境，即通过对建筑物内所有信息资源的采集、监视和共享以及对这些信息的整理、优化、判断，给建筑物的各级管理者提供决策依据和执行控制与管理的自动化；给建筑物的使用者提供安全、舒适、快捷的优质服务的一体化的综合控制与管理的实时智能系统，实现建筑物的高功能、高效率和高回报率。
智能化集成系统构成包括智能化系统信息共享平台建设和信息化应用功能实施，具有对各智能化系统进行数据通信、信息采集和综合处理的能力。具有以下特点：
A．以满足建筑物的使用功能为目标，确保对各类系统信息资源的共享和优化管理
B．以建筑物的建设规模、业务性质和物业管理模式等为依据，建立了实用、可靠和高效的信息化应用系统，能够实施综合管理功能
C．实现了集成的通信协议和接口并符合相关的技术标准
D．实现对各智能化系统进行综合管理
E．支撑工作业务系统及物业管理系统
F．具有可靠性、容错性、易维护性和可扩展性
集成系统能够实现建筑物相关系统的远程集成监控，可以帮助管理人员及时掌握建筑物的运行状况和做出正确决策，以期达到及时最优的建筑物综合管理。
三．弱电系统智能化设计要点
（1）大楼设有楼宇管理中心，设置楼宇管理主机。消防报警系统（FAS）主机、综合保安系统（SAS）主机、楼宇自控系统主机（BAS）、停车场管理主机均设于此。综合布线系统中核心交换机放置于网络机房，汇聚交换机与接入交换机放置于管理间内。CATV系统和广播系统机房设于消防控制中心；客房管理主机设于大堂总服务台；
（2）系统集成的网络形式为双层结构。管理层网络采用LAN局域网（中央主机与子系统主机间），监控层网络采用现场总线（各子系统内部）；
（3）各个系统平时各自独立运行，有其特定的功能和管辖范围，特殊情况时由中央主机管理，协调各子系统的工作，体现大楼的智能化控制要求；
（4）子系统简介：
BAS系统：本系统受控设备有空调主机、通排风机、高低压配电柜、生活水池水箱水泵、电梯等。工作主机与设备间采用DDC传递信息，工作主机与中央主机间采用通用协议转换装置实现通讯和数据交换；
FAS系统：本系统包括消防报警、联动控制、消防广播、消防电话；采用总线制12回路报警系统。现场设备有感烟感温探测器、手动报警按钮、消防栓启泵按钮、楼层显示器、消防电话和火灾扬声器等。系统主机预留通讯接口，将确认后的报警信号送往BMS，通过专用协议转换成BMS认可的数据信息；
SAS系统：本系统现场设备包括：大楼周边设置红外线对射探测器，大楼室外入口设置一台彩色摄像机，大楼大厅设置一台彩色云台摄像机，大楼内部（电梯前室，电梯间，楼梯口）设置黑白摄像机；大楼内部各层设置若干个无线巡更按钮。本系统包括视频监控和巡更主机两部分。系统内部通过专用接口实现应用程序和数据库间的信息交换，系统主机与中央主机通过专用接口协议和相应的转换装置，互相交换信息；
综合布线系统：本系统外接200门电话电缆和光纤，引入语音和数据信息。系统垂直干线采用大对数电缆和光纤，水平布线采用超五类UTP。客房预留一个五类信息插座和一个电话插座。裙楼部分预留信号至各层弱电小间的智能接线箱，各层弱电小间和三层主机房均设DDC与中央主机通讯；
CATV系统：本系统主干线采用SYKV－75－9，分支线采用SYKV－75－5，客房预留一个电视插座，裙楼可通过各层智能接线箱扩展有线电视用户。系统主机房和各层智能接线箱均设有通讯接口，传递系统运行状态信息。该系统通过专用通讯协议接受中央主机的监控和管理。
四、施工过程质量控制
1.施工工艺的控制
项目经理部工程师对各级施工人员进行施工技术交底，对采用的新材料、新工艺，用文字不能完全表达其质量标准或主要由操作者的技艺决定质量时，应通过样板段或样板区来加以明确和控制。
2.施工设备控制
项目经理部施工设备操作人员必须持证上岗，按规程要求正确操作；设备管理员按《设备管理办法》的有关规定对施工设备进行管理，并组织维修保养，保证其生产能力。
3.施工生产环境的控制
项目经理部应确保施工生产在适宜环境下进行，编制季节性施工方案，并严格按方案组织实施；对环境有特殊要求的工序，项目部技术人员应编制施工方案，提出具体要求和控制措施，经总工程师批准后，相关专业工长组织实施，质检员负责监督检查，检查情况记录于质量检查记录中。
4.现场安全控制
项目部成立以项目经理为组长的安全生产领导小组，项目经理为第一负责人，并在各车站设置专职安全员，项目部安全员对现场进行安全管理和安全检查，作好检查记录并存档。
5.施工进度的控制
（1）项目经理部根据本工程合同要求工期编制施工进行度计划，分别以施工进度横道图、施工进度网络图的形式进行编制，并编制各站FAS系统的进度计划。
（2）项目经理在充分考虑与其他标段中标单位及本工程内各子系统之间是的相互配合关系后，编制本工程月施工进度计划，该进度计划应充分考虑现场的实际情况，报工程指挥部、监理工程师时应附注对本合同相关方的要求。
（3）各施工队应根据月计划及工程实际情况向施工班组下达任务单，对任务单完成情况施工队长按规定时间验证，发现问题及时进行调整。
（4）在月度例会上，应对月计划完成情况进行分析。
（5）由各专业工程师、各站现场负责人负责督促施工进度，并随时向项目经理汇报工程进展情况。
6.施工工序的控制
项目经理部按《过程检验和试验验控制程序》的要求组织施工，并作好分项、分部工程检查制度的落实。
7.关键过程的控制
（1）关键过程即对产品质量起决定性作用或质量不稳定的过程，在本工程中设备解体安装、单机调试、系统联调为关键过程。
（2）关键过程施工时项目经理部应向施工人员提供专门的工艺标准、作业指导书，明确施工方法、程序、检测手段、需用设备和器具、环境要求、质量控制方法等以指导施工，保证工程质量满足规定要求。
8．特殊过程的控制
（1）特殊过程为过程的结果不能通过其后的检验和试验完全验证过程，本工程殊过程为电缆接续、电气试验等。
（2）项目部专业工程师负责编制特殊过程作业指导或施工方案，并明确施工方法、工艺标准、施工设备、计量器具、环境要求、人员资质要求、过程参数需进行连续监控的内容和所需保存的鉴定记录及使用的表格。
（3）项目经理部组织对相关人员进行专门的技术业务培训，掌握特殊过程的技术要求；相应人员按要求填写并保存对过程、设备、和人员的鉴定记录。
（4）作业时专业工程师是由对特殊过程参数进行连续的监控，并保存监控记录。
关键词：物业管理；人才需求；岗位
中图分类号：f249.21
文献标识码：A
文章编号：1003 4161(2010)02-0133-03
一、浙江省物业管理行业发展背景分析
浙江省的房地产市场从20世纪90年代中后期开始得到快速发展，2005年在宏观调控的影响下，逐渐趋于稳定。在这一次高速发展的过程中，房地产市场的投资与消费主体、市场规模和结构、管理理念与方式、产业链条等都发生了深刻的变化。社会化、专业化的物业管理伴随着房地产市场的发展从无到有，从陌生到熟悉，从被迫接受到主动关注与欢迎。物业管理的规模急剧扩大，2008年全国物业管理企业在管房屋建筑面积达1254632.2万平方米，在杭州市范围内，截至2008年9月共有物业管理企业252家，从业人员15341万人，在管房屋建筑面积6437.6万平方米。
当前，浙江省房地产市场已经进入了一个以住宅投资、住宅消费为主导的新的发展阶段，正在经历逐步走向成熟的过程，住房消费服务体系逐步完善的过程。可以预测，在未来一段时间内特别是“十一五”期间内，浙江省物业管理将得到迅猛发展，主要根据如下；
一是城市化发展带来物业管理发展的良好机遇。城市化是现代化的一个重要标志，也是实现现代化过程中一个不可逾越的阶段。联合国教科文组织提供的资料表明，2000年全球城市人口已占总人口的50％以上，发达国家的城市化率高达70％以上。当前，浙江省正处于城市化加速发展的阶段。1998年浙江省的城市化率只有35.92％，2003年接近52％，到2005年已达到56％左右。2006年初制定的《浙江省国民经济和社会发展第十一个五年(2006～2010年)规划纲要》强调要积极推进城市化，并且提出要加快城乡一体的制度创新、推进农村人口城市化。根据有关部门的预测与规划，到2010年，全省城市化率将达到65％，到2020年达到70％，也就是说在“十一五”期间，全省城市化率年均增长将接近于2％，以2008年末全省约4687万人口为基数，不考虑新增人口，则每年有约90万农村人口进入城市，以人均25平方米住宅建筑面积保守估计，每年需约2 000万平方米新增住宅，仅城市化一项，“十一五”期间将最少新增1亿平方米的住宅，将对物业管理产生很大的新需求。
二是房地产业特别是住宅业迅猛发展为物业管理提供广阔空间。表1提供了近些年来浙江省房屋建筑面积情况，2006～2008年的施工面积分别为40963.31万平方米、46774.8万平方米、50976.89万平方米，其中住宅分别为18263.7万平方米、19719.69万平方米、20850.82万平方米；2006～2008年的竣工面积分别为14924.94万平方米、16373.21万平方米、18233.63万平方米，其中住宅分别为7197.72万平方米、7760.96万平方米、8490.18万平方米。考虑到房屋从施工到交付使用一般有2～5年左右不等的周期，未来几年平均每年将有近2亿平方米左右的新竣工物业和7000～8000万平方米左右的新竣工住宅。这些物业的一部分将进行专业化物业管理，数量相当可观。
三是政府的政策导向为物业管理发展提供了助推器。从政策方向上看，各级政府都在大力倡导和谐社会，和谐社会的重点内容是安居乐业，这就需要有舒适的居住环境和良好的工作环境，物业管理与此息息相关。从法律规章上看，近些年来，《物业管理条例》、《浙江省物业管理条例》和各地区物业管理条例的相继出台，大大推进了物业管理业的发展和规范。从产业规划上看，以杭州为例，2005年出台了《杭州市加快现代服务业发展规划》，其中提到的要加快现代服务业发展的八个重点领域中，房地产业与社区服务业都与物业管理有密切关系；与此同时，《杭州市社区服务业发展规划(2006～2010年)》提出要促进社区物业管理服务业发展，新建住宅区全部实施物业管理，积极探索和推进旧小区物业管理，物业管理专业人员的持证上岗率达到100％；2009年初杭州率先开启“全民物业”时代，杭州计划花费3年时间开展一项新的工程，针对上世纪八九十年代建设的无人看管的724处老旧住宅进行物业管理“全覆盖”，这是继背街小巷改善、危旧房改善、庭院改善之后，又将开展的一项惠及百姓家门口的实事工程。由此，3年之后，在杭州这座“生活品质之城”生活的人们，将开始真正迎接一个“全民物业”时代的到来。总之，物业管理业在今后一段时间内将快速发展，并最终维持在一个较高水平。
四是人民生活水平提高对物业管理提出的必然要求。西方国家发展的经验表明，一国的经济越发达，其第三产业所占的比重越大，对服务业的需求也越大。2008年浙江的人均GDP已近6000美元，已经开始进入“服务型”社会，开始从单纯追求物质条件转变到软硬兼备的“品质”生活。随着社会经济的不断发展，社会购买力越来越强，分工越来越细，服务行业也出现专业化的趋势。物业管理仅用了10多年的时间就被绝大多数老百姓认可其价值，便是一个很好的证明。物业管理不仅要有，而且还要提高质量，这是必然规律。
五是非住宅物业开始实施社会化的专业化的物业管理为物业管理的发展开拓新阵地。目前的物业管理绝大多数是针对住宅物业，但近些年来，越来越多的非住宅――写字楼、商业楼宇、工厂、学校、医院甚至于公共物业、车站码头等，开始或部分开始进行社会化专业化的物业管理，比如西湖时代广场、浙一医院、义乌小商品市场、杭州市府大楼、杭州市民中心等。
二、物业管理行业从业人员的主要来源分析
(一)原房屋管理部门
20世纪90年代末，在物业管理市场发展的成功推动下，沿海大城市的房管部门纷纷转变体制，由原来从属于国家管理机构变成了企业，经济上实行自负盈亏。于是房管所长一跃而变成了物业管理企业经理，相关的员工也就成了物业管理员了。在有的地方，目前还处于房管所与物业管理企业两块牌子一套班子的过渡情况。其优点是这一类管理人员具有原房产管理的经验，熟悉所管物业的情况，对各类法规制度比较熟悉。他们的缺点是管理方法上留有计划经济痕迹，服务意识和市场意识不够强，有的房管人员的文化程度偏低，年龄也较大，这些都将制约着公司的发展，也很难适应新时期的要求。
(二)宾馆行业改行进入物业管理
该行业人员的优势是具有较高的文化素质和职业素养，服务理念比较先进，管理高档楼宇常常成为他们的拿手之作。虽然一开始先介入商业办公大楼的管理，但这些管理者一开始并
不知道这叫物业管理，并且对小区管理的特性缺乏了解。他们中的大多数经过学习和适应，可以克服原有的不足，成为优秀的物业管理人员。
(三)科班出身的管理人员
所谓科班人员是指在大学或中等专业学校的物业管理专业毕业的学生，其中甚至具有研究生学历。现在许多大中专学校纷纷开设物业管理专业，有不少学生毕业后加入了物业管理行业。这些人的长处是具有比较系统的物业管理知识，接受新事物比较快，是新世纪物业管理的中坚力量。不足之处在于，这些人员年龄比较年轻，缺乏实际工作经验，还需要在实际岗位上进行磨炼。
(四)境外或国内早期物业管理企业带出来的管理人员
物业管理从境外进入内地城市，如香港特别行政区的第一太平戴维斯，怡高物业，新加坡的怡安物业等。他们最早打开了中国物业管理的大门，为我们带来了物业管理思想和服务理念。他们在国内管理物业的过程中，培养的相当一部分人成为后来其他物业管理企业的管理骨干。这种情况包括国内最早的物业管理企业，如深圳的万科物业、中海物业等，他们是中国物业管理的先头军。他们培养了一批批物业管理骨干，如今活跃在其他物业管理企业中。这些骨干大多具有较高的业务水平和管理能力，一般是这些企业的领军人物。
(五)其他途径改行进入物业管理
他们都在各个行业从事相关的服务，他们带来了各行各业的思想文化，对物业管理的发展起了积极作用。
三、物业管理行业人才需求及其高职培养
我们从两个层面来分析物业管理行业人才需要：通过统计数据和经验数据，从宏观层面分析浙江省未来几年物业管理专业人员的整体需求数量；通过考察有关物业管理企业，从微观层面分析物业管理行业需要哪几种类的人才，以及哪些人才可以或急需从高职类相关专业培养。
(一)宏观层面分析
一般的居住类物业小区，每一万平方米建筑面积需0.5个左右的管理人员――主要是上述的物业管理员和管理处主管，每10万～20万平方米一个项目经理。考虑到今后几年每年7000万～8000万平方米建筑面积的住宅竣工量，浙江省每年需要3500～4000名物业管理专业管理人员，300名左右的物业管理项目经理。考虑到新增的其他物业及原有未实行专业物业管理的物业实行专业的物业管理，将需要更多的物业管理人员。可以预计，随着时间的推移，在物业服务费用逐渐提高的同时，业主(或使用人)会要求物业管理人员提供更高的管理水平和更令人满意的服务质量，这就需要更多的高素质高技能人才。
(二)微观层面的调查与分析
为了掌握物业管理行业人才需求的真实情况，我们以直接走访物业管理企业、组织有关专家讨论、往届毕业学生调查等形式，考察了杭州市物业管理行业人才的需求状况。走访的企业有浙江金都物业管理有限公司、杭州坤和社区服务公司、浙江耀江物业管理有限公司、浙江南都物业管理有限公司等。
1 物业管理专业高职培养核心岗位群分析
根据层次高低划分，一般的物业管理公司主要有五类人员：公司高层和公司部门负责人、项目经理、管理处部门主管、物业管理员、一线操作人员，具体参图1。前四类是管理人员，根据实际情况，也包括某些专业的客户人员和工程技术人员，要求文化程度相对较高，特别是年纪比较轻的管理人员，大多要求大专以上学历和相应的资格证书，如果需要招聘，主要通过正规渠道和正式手续进行。一线操作人员以外来人员为主，文化程度要求不高，流动性大。
显然，公司高层和一线操作人员与高职院校培养目标最为遥远，可以剔除。项目经理需要很强的能力、全面的物业管理知识和丰富的工作经验，不是高职院校年轻大学生所能胜任的。剩下的管理处部门主管和物业管理员是我们应该最终挑选的物业管理专业核心岗位群，设想：我们的物业管理专业的学生通过三年学习和实习成为一个潜在的合格物业管理员，并通过一段时间的实际工作成为合格的物业管理员，有可能的话，几年之内能够胜任部门主管的工作。
目前物业管理企业各类层次的人员普遍较缺，尤其是项目经理级人员奇缺，很多公司因此放弃潜在的项目或中标之后担心做不好。保安也比较缺，流动性太大。很多公司并没有提及一般的物业管理人员―我们前述所界定的核心岗位群人员的缺乏，难道是这些人不缺乏或不重要?经过仔细考察之后，我们发现正是这些物业管理人员的综合素质不高、业务水平普遍较差、服务方法不当和流程执行存在偏差，导致很多情况下管理服务质量得不到保证、与客户的纠纷不断，也导致一线操作人员管理不善、流动性过大，从而更为迫切地需要一个有丰富经验的、强有力的项目经理(管理处主任)。我们的目标是培养一批有一定素质、对物业管理业务比较熟悉、具有初步管理能力的年轻人，把这座原本摇摇晃晃的“桥”给坚固起来。
我们确定的核心岗位群类人才需要什么样的主要技能呢?我们通过组织一定数量(一个岗位6～8位)企业相应岗位从业人员的头脑风暴法，从岗位的“工作任务与职业能力分析”得到相应的素质、知识、技能培养需求。
2 高职物业管理专业毕学生深受物业管理企业欢迎
物业管理业务快速扩展和人员储备的严重不足之间的矛盾，是很多物业管理公司的通病，并制约着物业管理行业(企业)的发展。有很多企业已经意识到人才匮乏而导致的风险问题，并通过各种方法储备人才。其中最重要的方法之一是通过招聘应届大学毕业生，主要相关专业的高职类毕业生，很多从他(她)的毕业实习时就开始介入了，然后挑一部分进行着重培养，一段不长的时间锻炼之后成为骨干管理人员。一些人才意识较强的企业借着地方高等职业技术学院人才培养的产、学、研需要与之联手共同打造物业管理人才建立定单式培养模式。企业参与学校的人才培养方案、课程设置等制定工作，学校把物业管理专业的实务课交给企业一线管理者来讲授，在教学当中就让学生了解市场，接触实际。然后学生在学习期间参加企业的实习工作，到公司后就开始定岗位并且轮换，每个人都有机会接触办公室、客服、工程、保安、保洁这些实务，同时在整个培养过程中建立了学生和企业之间的感情，有利于培养学生对物业管理工作的实际认识，走上管理岗位后学生就能挑大梁。如浙江金都物业与杭州职业技术学院，深圳万科物业与深圳职业技术学院，浙江绿城物业与浙江育英职业技术学院，北京铭维成物业与北京农业职业管理学院等合作培养模式。这种做法已让企业尝到在人才紧缺的市场状态下保持人才聘用优势的甜头。
总之，我们的调查发现，物业管理需要大量的高职类学生，特别是专业对口的学生，这些学生具备基本的文化素养，专业知识相对丰富，可塑性强，整体强于年龄偏大的“转业”人员――从其他行业转到物业管理行业的人员。
关键词：物业管理；转型升级；信息化；高级管家；校企融合
中图分类号：G712 文献标识码：A 文章编号：1671-1580（2017）02-0081-04
中国物业管理行业发展迅速，给物业管理专业的教学带来了新的挑战。我们在人才培养思路、课程体系建设、教学方法、校企合作等方面有许多的困惑和疑问。物业管理专业在我国历史较短，教育部2013年的专业目录里才第一次出现物业管理专业人才培养的基本要求，但仍没有详细的专业课程设置内容。现阶段高级物业管理人才的需求大，就业前景好，但学生报考的意愿低，原因是多方面的，但主要是物业管理人才的培养不能与社会很好对接，如职业目标定位不准，重理论轻技能，校企合作模式不落实到位，课程体系远落后于现阶段先进物业管理企业的发展要求。
一、传统物业管理的培养存在的弊端
传统物业管理的业务主要有设备设施运维、环境绿化营造、安全秩序维护、客户关系管理等方面。高职院校在课程设计上也有物业管理实务、物业管理法律法规、房屋设备维修、建筑设备、环境绿化管理、保安实务、客户服务等课程内容，还有大部份高职院校增加了房地产估价、房地产策划等课程。笔者跟进调研本校的100多名毕业学生，70%认为所学知识无法施展，因为他们所从事的工作基本是客户和管家、秩序维护员的工作。据所了解到的信息，项目上的客户工作单调无味、每天重复着做同一件事，就是接受投诉、回访、巡更等工作。通过与本校校企合作单位交谈，了解到他们大部分认为物业管理专业毕业的学生业务能力差，无法胜任更高的职位，如主管、经理等，因此他们更愿意到别的专业寻找合适的人才，如到机电设备专业去找工程部经理助理；到秘书专业去找优秀的客服经理助理；到会计专业去找优秀的财务助理等。企事人事部门解释说，因为他们已具备很强的专业能力，来公司二到三年熟悉物业管理的业务流程就可以把工作做得很好，而物业管理专业的学生则不同，所以很多企业把物业管理学生安排到最基层的工作岗位。
物业管理专业的学生大多到项目公司从事基层的工作，很容易被行业人群同化，由于社会认识的原因，物业管理行业的薪酬和地位一直不高，不好的企业文化及周围低素质人员的影响，让刚进入社会的物业管理学生感到迷惑，厌烦物业管理的工作。《2014年物业管理毕业生就业报告》调研报告显示：以2014年10月1日为界，2014年毕业生毕业后已经改行的总比率（即三个月后的改行率）为36.6%；2013年毕业生的这个数值（即一年后的改行率）是46.2%，即有接近一半的学生在毕业一年后已经改行。笔者曾调研过十个智能设备先进的住宅小区，小区的智能系统包括消防火灾自动化报警系统、周界报警系统、门禁出入口系统、闭路监控系统、保安巡更系统、停车场管理系统、小区物业信息化管理系统等。80%以上的使用人对智能化设备的认识不全面，其中有30%的人认为智能化设备对物业管理的作用不大，有30%的物业管理领导认为，智能化设备越少越好，这样可以节省维护成本。现实中，高级住宅小区或大型建筑中初期的设计规划大都会请专业的智能化公司做方案设计，大部分物业管理公司也会介入前期的工作，但由于人员对智能化设备的认识不足而起不到使用功能的指导作用。更有一些小区，物业管理公司认为周界报警系统和消防报警系统有误报警的情况而屏蔽不用。物业管理行业要提高服务的品质，关键因素还是人才的培养。传统物业管理行业状况及人才培养的状况不容乐观，如何改变落后的人才认识观，这需要我们高职院校从物业管理的认识观、明确定位职业目标、课程体系、与时俱进的物业管理模式等方面人手做相应的教学体系设计，构建一个顺应时代要求的物业管理人才培养平台。
二、新型物业管理企业对物业人才素质的需求分析
从2013年始，中国的服务业的GDP超过了制造业，物业管理作为新型的服务行业必将有大的发展。2015年，国家提出房地产“去库存化”，中国房地产业已经从传统的开发销售不可逆地向着“产品+服务”转型升级，各大型房地产商纷纷重视产业链最后一个环节，房地产的销后服务物业管理。根据《2016中国物业服务百强企业研究报告》中国TOP100物业管理企业2015年营业成本率为79.96%，较2014年（87.28%）下降7.32个百分点。这主要在于：一方面，百强企业通过新技术对传统物业服务在软硬件方面进行自动化、信息化、智能化升级，实现基础物业管理成本的有效降低；另一方面，通过高科技手段的引入，使复杂业务和重复性作业变得扁平化、智能化和标准化，降低企业人员数量与劳动强度，降低企业的人工成本。如万科的睿服务系统，长城物业的一应云系统。笔者以万科的EBA为例，万科的EBA（Easy BuildingAutoma.tion）使设备管理业务信息化、智能化，通过内嵌设备运维、人员调度等方式，有效提升设备经济运行管理、预防性管理能力，从而提升内部运作效率。
近年来物业管理行业遇到了前所未有的挑战。作为典型的劳动力密集型行业，物业服务企业的人工成本一般占到总成本的70%甚至更多，受人工成本、材料成本不断上涨、物业费限价机制等的影响，业内企业生存压力逐年增大。万科信息化管理让物业管理向去中心化、扁平化管理发展，万科让物业管理师来代替原来的项目经理来管理小区，物业管理师通过睿平台系统可实现对远程项目的可视化控制管理。因此，项目经理可以履行更多职责，工作变得更加有效率，从而解除传统物业管理的困扰。基于先进的信息化管理平台，我们可以预测未来物业管理人才将向两个方向发展：一种是熟悉物业管理业务、懂沟通协调、会服务的管家，另一种是熟悉物业管理专业某一业务的技能型人才，如设施设备维护工程师、园林绿化工程师、秩序维护专家等。
三、高职院校如何培养新型的物业管理人才
（一）明确物业管理人才的培养思路
我们高职院校培养的人才是面向社会高级住宅、高级写字楼、高级商业楼、高级综合楼等大型物业管理的高级综合人才。目标岗位群是物业客户主管、工程部主管、物业管家、物I管理师等。在教学上多向学生传递先进的管理理念，引导学生从思想上认可物业管理专业，如邀请知名物业企业在招生的时候做招生的宣讲，邀请一些在物业管理行业成功的学生来做交流，减少学生对这个行业的误解，同时为学生提供明确的职业规划路线（图1）。
（二）培养新时代的信息化应用管理人才
随着大数据、云计算、工业4.0时代的到来，社会的变化也导致了企业对人才的需求发生了改变，如何为社会和企业培养所需的人才成为我们需要认真思考的问题。21世纪对人才的能力要求主要分为如下四个领域：思考方式、工作方式、工作手段、社会生活方式（表1）。
信息技术与各行业的融合已是必然趋势，利用智能媒体、物联网以及人工智能等尖端IT技术改变传统的方式，提升工作效率，使工作效果最大化已成为必然趋势。未来的物业专业培养的人才是懂用先进的技术提高工作效率的同时，懂沟通、团队协作的综合性人才，物业管理行业称之为物业管家。物业管家实行的是一种片区管理模式，每个管家都被赋予了更大的职权，可以调动部门经理、安防、消防、园艺、保洁、礼宾、水电等人员，把所有技术板块统筹起来。未来物业管理人才就是向着高素质的管家发展，对于我们来说，高素质管家也并不是懂开发信息化管理技术、智能技术的高端人才，而是能够顺应时展的需要，懂得利用信息化技术，提高工作效率，懂顾客心理、具有良好的服务意识和协调能力的高级人才。
（三）提高物业管理专业的技能
从物业管理公司的业务模块分析，物业公司的业务无非三方面，主要是服务好“人”，管好“物”还有物业公司内部的经营和管理。服务好“人”我们可以培养好我们的管家，但管理好“物”我们又需要怎样的人才，前段时间，中国物业管理协会副会长、上海同涞物业管理有限公司总经理翁国强向记者透露，陆家嘴某项目开出120万/年的高薪招聘一位设备经理，却招不来合适的人才。我相信这样的情况不止在上海出现过，北上广都出现过这样的问题。据笔者所了解，设备设施的维护人员大多来自于建筑设备的专业，但市场上该专业毕业的人大部分从事房地产前期开发的设计与施工工作，极少到物业管理公司的工程部工作，而设备设施的维护是需要极强专业知识的，我们培养的物业管理学生几乎不可能担任此工作。事实证明，很多大的物业公司，都采取工程维护外包、园林绿化保洁外包、秩序外包的方式，让专业的人做专业的事情。物业公司内部运营也需要人力资源部、财务部、市场部、品质部的人才。这些人才可以来自社会很多渠道。基于以上的事实，我们在做课程设计时，是否能考虑某一业务能力的技能提升，如让物业管理的学生到施工单位实习，学习设施设备的安装与维护。笔者认为，设施设备是应用实践很强的一门专业，而我们物业管理的学生如果只停留在课堂上学习，一定是事倍功半，最好的方法就是到在建的项目实习，用三到六个月时间进行实训，学习提升自身的技能。
（四）大力推行校企合作的方式
高职院校针对物业管理的业务流程设计的课程，可以参考优秀物业管理的物业流程进行教学，同时渗透管理的一些理论知识，深化校企合作，让学生在实践中总结所学的内容，强化自身的技能和素质。笔者对校企合作的模式也做过相关的调查了解，大部份校企合作都不尽人意，这其中的原因很多，比如高校寻找的合作单位是一个项目，成熟的项目工作一般比较单调，而且大部份企业的项目没有自己的培训体系机构，高职学生分配到项目后，只能学到一些皮毛知识，所以对于参加实践的学生吸引力不大。实际校企合作的很多成功的案例，如高职院校与优秀企业高质量的人才培训体系的融合，合作的企业要有很好的培训体系，如万科物业、绿城物业、龙湖物业、长城物业、金地物业等，这些企业自身的培训体系先进、完整，恰好能弥补学校里单调的理论体系，学生能到项目学到简单的技能，然后再接受企业的提高性和针对性的培训。笔者认为，高职院校只须对学生进行通识的教育、引导学生明确职业规划路线，同时提供优秀的企业实践平台及高质量的训练机会，在与企业的互动交流中获取就业的机会。如广州大学的物业管理班与长城物业集团股份有限公司签约开办“长城物业管理创新实验班”，进入实验班的同学四年假期会获得长城物业资助到企业接受特别的职业经理人理论课程和实训环节训练，毕业时考核通过可以直接获得长城物业见习经理岗位。这样的校企合作是一种比选进有意义的模式，也是值得推崇的模式。
（五）建立与时俱进的课程体系
未来信息化技术、智能化技术一定会推动物业管理的发展，借用徐新女士的一句话：“当互联网时代到来时，你要学会拥抱它”，借力互联网、信息化来提高自身的技能。以笔者对睿平台EBA的理解，信息化的平台是让物业以前很难处理的事情变得更简单。我们这里所说的信息管理，应该理解为会用时代的管息化技术、互联网通信技术，主要是提高我们的工作效率，但笔者也了解过，有些院校把信息化做为专业的核心课程，教学内容涉及到研究开发系统的领域，这种课程设计显际不符合我们物业管理学生的实际，物业管理行业涵盖了大学里的16个专业，如果每一门课程都要如此深入去学习的话，显然不符合物业管理专业的实际。笔者认为以“够用”为原则，整合课程资源，系统化专业知识，及时更新落后无用的授课内容，才是符合人才培养的实际。
（六）借鉴国外先进的物业管理经验，拓宽学生国际视野
项目管理者联盟文章
一、中国物业管理走品牌化发展之路是物业管理发展的必然趋势项目经理博客
1．物业管理市场化将促使物业管理走向品牌化发展的道路项目管理者联盟文章
blog.
物业管理从原来的住房福利化管理转向社会化、专业化和市场化管理，其最终本质和结果就是进行市场化管理，也就是要利用市场经济要素对物业管理资源进行优化配置，从而形成最佳的社会效益、环境效益和经济效益。实行物业管理市场化，必定要引入市场竞争机制，通过激烈的市场竞争促使企业优胜劣汰，逐步形成品牌化企业，促进物业管理企业走向品牌化发展的道路。一般情况下，市场经济的最终结果就是企业发展的品牌化，物业管理企业当然也不例外。
2．物业管理的行业特征决定物业管理必须走品牌化发展之路training.
training.
首先，现阶段物业管理实行政府定价或政府指导价（随着物业管理市场的发展，政府定价或政府指导定价将逐步走向市场定价），政府又把物业管理作为一种微利性行业来发展，因此物业管理的规模效益就显得非常重要。没有一定管理规模的物业管理企业是很难生存和发展的。而物业管理的规模效益又从哪儿来呢？只能是企业利用品牌效应参与市场竞争而得来。其次，物业管理的产品是“服务”，是一种无形的东西，而衡量无形的“服务”，最佳的标准就是品牌。再次，房地产发展商或业主大会通过物业管理招投标选择物业管理公司，在中选企业的众多竞争要素中，品牌显得特别重要。物业管理品牌实质上就是一种公共性的“契约”，对业主来说，就意味着优质的服务，对房地产发展商而言，就意味房屋可以增值，可以多产生经济效益。
3．实施物业管理品牌发展战略是物业管理企业自我发展的需要转自项目管理者联盟
对一个企业而言，品牌是企业发展的生命力，是对外扩张的利器。没有品牌的企业是不会有大的发展的。而物业管理企业的品牌对其发展就更为重要。现在，众多的物业管理公司已充分认识到这一点，并力求铸造知名品牌形象。
项目管理培训
二、中国物业管理品牌化发展阶段
项目经理圈子
回顾我国物业管理的发展过程，我们发现，1981年我国第一家物业管理公司成立后，物业管理并未如人们所想象的那样在全国迅速发展起来，当然这是由众多因素造成的，其中中国住房制度的政策性问题对此影响最大。真正在全国范围内推广物业管理是从1995年开始的，也就是说，全国性物业管理的推广也只有8---9年的时间。总结我国物业管理的发展过程，展望我国物业管理未来的发展趋势，笔者把我国物业管理品牌化发展过程分为四个阶段。
第一阶段，1981—1994年，中国物业管理的试点阶段
转自项目管理者联盟
此阶段主要是指深圳物业管理的推广阶段。在此期间，全国部分城市也成立了物业管理公司，但运作效果并不好，最终都没有发展起来。而深圳的物业管理却开展得有声有色，取得了令人瞩目的成绩。1981年到1994年期间，深圳物业管理的发展过程中有几笔值得特别提及。一是1981年。深圳市第一家物业管理公司——深圳市物业管理公司成立，开始对东湖丽苑住宅小区实行有偿服务、综合管理；二是1983年，深圳市物业管理公司对特区内第一栋涉外商品写字楼——国际商业大厦实施物业管理；三是1988年，深圳市鹏基工业区管理服务公司对工业区实施物业管理；四是1988年，深圳市房地产管理局对房管所进行改制，改房管模式为物业管理模式，改政府管理模式为企业化管理模式；五是1990年，通过对莲花二村的物业管理进行改革，实行了物业的“一体化”管理；六是1993年深圳成立了全国第一家物业管理协会——深圳市物业管理协会；七是1993年，深圳市住宅局以莲花北为试点，在局系统第一次进行了物业管理招投标，拉开了物业管理市场化的序幕；八是1994年，深圳市出台了全国第一个物业管理条例，即《深圳经济特区住宅区物业管理条例》及其配套法规。项目管理培训
blog.
第二阶段，1995—1999年，全国物业管理的全面推广阶段
1994年4月，建设部颁发了33号令，即《城市新建住宅小区管理办法》，明确提出：“住宅小区应当逐步推行社会化、专业化的管理模式”、“由物业管理公司实施专业化管理”，正式确定了我国物业管理的新体制。1995年8月。建设部在青岛召开了全国第一次物业管理工作会议，很快在大连又召开了物业管理工作会议。会议要求，每一个省至少推荐3～5个城市进行物业管理试点，从而拉开了在全国范围内推广物业管理的序幕。1999年5月，建设部在深圳召开了全国物业管理工作会议，会议的议题主要是物业管理的市场化问题。该会议结束之后，深圳物管企业开始大规模进驻内地物业管理市场，全国性的物业管理市场化从此得以启动。此阶段的主要特征：一是住房制度改革正处于关键时候，物业管理推广工作阻力大；二是物业管理企业数目迅速增长，物业管理面积及覆盖面大为增加：三是物业管理企业绝大多数是由房地产发展商自己成立，管理规模小，服务质量低；四是物业管理招投标尚未普遍实施，物业管理市场化进程缓慢；五是物业管理基本上处于仃业性亏本状态，物业管理企业举步维艰；六是物业管理品牌格局尚未形成，品牌效应不太明显，品牌时代并未到来。
第三阶段，2000--2005年，全国大中城市物业管理品牌形成阶段training.
2000年是全国住房实物分配全面截止，货币化分房开始实施的第一年，也是受政策性利好因素影响，物业管理真正发展的一年。2000年物业管理的发展已显示出，物业管理的市场化进程大大加快，品牌形成趋势加快，有品牌的物业管理公司能够利用品牌效应实行迅速的扩张，获取大量的市场份额。在2000~2005年期间，全国大中城市物业管理市场竞争将进一步加剧，在激烈的市场竞争中，将有一批优秀的物业管理公司脱颖而出，形成知名品牌。到2005年，全国大中城市物业管理品牌趋向集中，品牌格局基本形成，品牌时代基本到来。第四阶段，2006--2010年，全国性物业管理品牌形成阶段
bbs.
此阶段，物业管理将由大中城市逐步向中小城市、县城和集镇全面铺开。2003年，全国已有一部分中小城市和县城实施了物业管理，但推行广度和深度皆不够。随着房地产开发的理性化和市场化，预计到2010年，物业管理将推广到全国绝大多数乡镇，涉及各类物业。与此同时，全国性的物业管理品牌格局正式形成，物业管理这一“朝阳产业”的行业地位正式确立。
三、中国物业管理品牌化的形成方式项目管理论坛
1．品牌房地产发展商所属物业管理公司的崛起
项目管理者联盟文章
随着人们对物业管理需求的不断增加，物业管理作为房屋销售新“卖点”地位的日益凸现，房地产发展商对物业管理也越来越重视，对物业管理的投入也越来越大（主要表现为前期投入和对物业管理公共配套设施的改善）。在品牌房地产发展商的支持下，在拥有较大管理规模的基础上，这类物业管理公司最容易形成品牌。当然这里面也有一个良性循环问题。一方面是房地产发展商的品牌能支持物业管理公司品牌的建立；另一方面是物业管理公司的品牌反过来又提升了房地产发展商的品牌，真正能够实现并形成“双赢”格局。转自项目管理者联盟
2．深圳物业管理企业北上西进，促进全国物业管理品牌格局的形成
项目管理者联盟文章
在中国物业管理市场中，深圳是一支最强大的生力军。深圳物业管理经过20多年的发展，如今已形成了众多知名的品牌。这些品牌企业纷纷抢滩内地物管市场，在全国迅速刮起一阵“深圳物业”旋风。如今，深圳物业管理企业在内地市场通过委托管理、顾问管理和合作管理等方式接管物业面积已超过3000多万平方米。就目前的发展趋势来看，将在全国形成一种以深圳物业品牌为主体的物业管理品牌格局。
3．国际物管品牌觊觎中国物业管理市场training.
随着《中华人民共和国物业管理条例》及其配套法规的颁布和实施，中国物业管理市场化进程的加快和市场的成熟，中国物业管理行业这个充满巨大发展潜力，而且商机颇多的行业将吸引众多国际知名品牌的介入。国际物管品牌企业将以其特有的运作方式、运作模式进入中国，这股势力确实不能小看，这也是未来物业管理品牌市场的一大主流。国际性品牌企业的介入，将加快中国物业管理品牌格局的形成，加速品牌时代的到来。项目管理培训
四、中国物业管理品牌化时代特征分析项目管理者联盟
1．物业管理的服务质量将得到全面提升项目管理者联盟文章
training.
质量是企业的生命，是企业在市场上获胜的最终筹码，也是企业品牌最基本的内容。可以说，没有质量就不会有品牌和品牌效应。因此，在物业管理品牌时代，各物业管理公司都会重视物业管理的服务质量，物业管理的服务质量将得到根本性的提高。众多的物业管理公司将会竞相通过国际质量体系认证（包括IS09001：2000质量管理体系、IS014001：1996环境管理体系和OHASAl8001：2001职业健康安全管理体系等）和开展“创优”活动。物业管理服务质量的全面提升，将给老百姓带来更多的实惠，从而获得更广泛的社会认同。bbs.
2．物业管理企业入市门槛增高，入市数量减少
现阶段，我国物业管理行业普遍存在着企业数目过多，管理规模过小的问题。造成这种情况的原因主要有：一是很多物业管理公司是由房地产商自己成立的，物业管理的好与坏、盈与亏，最后都由发展商负责，物业管理公司缺乏内在的竞争动力和竞争压力；二是作为物业管理企业招投标的行为主体——业主委员会成立和运作困难，物业管理市场行为主体地位得不到确立；三是物业管理招投标的法规和相应机制尚未建立和完全理顺，物业管理实施招投标困难重重；四是物业管理市场竞争机制没有形成，房地产商也无法从市场上寻找到合适的物业管理公司；五是部分房地产发展商抱着“肥水不流外人田”的想法，不愿意让别人管理自己开发的物业，所以也纷纷成立自己的物业管理公司；六是房管所改制成物业管理公司；七是部分机关、企事业单位对后勤机构进行改革，也成立自己的物业管理公司。在物业管理品牌时代，这种状况将得到根本性的改变。一是房地产发展商的观念将有所改变，他们会认为，与其辛辛苦苦成立一个物业管理公司且不一定挣钱，还不如请一个知名的物业管理公司对所属物业进行管理，以提高自己物业的知名度；二是通过市场竞争，规模效益能够形成；三是通过市场竞争，实行优胜劣汰，物业管理的企业数目会有所减少；四是政府对物业管理行业的等级管理已成为必然趋势，行业的人市门槛增高，难度加大。新企业人市更加困难，新企业入市重新“洗牌”的可能性不大；五是房地产发展商的品牌也会趋向集中，导致物业管理公司的品牌趋向集中。品牌物业管理企业的形成，使一般的企业不敢也不能轻易介入物业管理行业。项目管理者联盟文章
3．物业管理企业品牌趋于集中，物业管理集团化趋势形成首先，由于物业管理市场的竞争，知名物业管理公司会获得大量新接物业的管理权。尤其是随着中国住房制度的改革和住宅建设步伐的加快，物管企业的发展潜力更是不可估量。其次，知名物管品牌企业可通过顾问管理、合作管理等多种方式进一步扩大市场份额。再次，知名品牌企业可通过兼并、重组等方式进行资源重组，从而形成更强大的品牌效应，同时使物业管理集团化趋势形成。少数知名物管品牌占有较大市场份额，使物业管理市场的品牌趋于集中，品牌效应完全形成，物业管理品牌时代到来。
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4．物业管理品牌集中度比不上其他行业
由于房地产不具有“物流”特性，所以与其他能形成物流的行业相比，物业管理的市场集中度不会太大。随着市场化进程的加快，中国的家电、汽车等行业，也许就会出现几家企业垄断市场的局面，而物业管理则不然。物业管理行业将出现数目众多的区域性品牌和全国性品牌共生共荣的局面。项目管理者联盟文章
五、中国物业管理企业如何走品牌化发展之路
1．整合资源优势，培育核心竞争力
项目管理论坛
核心竞争力是一个企业特有的、别的企业难以效仿和具备的竞争优势和竞争能力，它是企业品牌的重要组成部分。核心竞争力是一个企业在激烈的市场竞争中生存和发展的基础和重要保证。如果一个企业没有核心竞争力，那么在激烈的市场竞争中，这个企业就很难脱颖而出，很难形成知名的品牌。品牌是企业的灵魂，而核心竞争力又是品牌的灵魂。因此，对物业管理企业而言，要想取得更大的成绩，尽快形成品牌效益，就必须根据自己的实际情况，整合自己的资源优势，形成自己的核心竞争力，利用核心竞争力形成更大的品牌，利用品牌效应获取更大的市场份额和经济效益。
2．实行人才发展战略，构建人才发展优势
企业的竞争，关键在于人才的竞争，人才已成为企业发展的绝对性因素。只有拥有第一流人才，才会拥有第一流机制，也才会创造第一流的管理质量并获得第一流的经济效益。因此，物业管理企业要加强人才的培养和引进，做到选好人才、用好人才、留住人才，构建人才发展优势，从而形成知名品牌。在目前，物业管理企业要特别加强和重视管理处主任（项目经理）的培养。一个优秀的管理处主任管好一个项目，就能形成一个项目品牌，反之，管不好，可能会砸了牌子。人才发展战略也是一个企业可持续发展战略能够实施的重要保证。
项目管理者联盟
3．加强宣传，强化品牌意识
项目经理博客
品牌要有一个逐步被认知的过程，因此，物业管理企业加强自身的宣传，对物业管理品牌的建立也很重要。企业品牌的宣传、品牌的建立可以通过以下方式进行：一是建立企业特有的CIS系统；二是加强与新闻媒体的合作；三是在有条件的情况下，创办自己的企业报纸、杂志和网站；四是参加重大的社会活动；五是加强社区文化建设；六是提高服务质量。项目管理论坛
4．形成优秀的企业文化
企业文化是由一个企业诸多优势资源凝聚升华而成，代表一个企业的人文内涵和综合素质，是品牌内容的重要组成部分。企业文化体现了企业的经营理念、企业精神、品牌战略、企业形象以及员工的价值观点、行为准则、道德规范和服务意识等。在现代社会，企业文化已成为一门新的管理科学，它是一种以人为中心，以软要素及软性约束为特征的管理方式。由于它强调企业成员的信念、情感以及管理艺术性等，较之政策、法规、制度等硬性约束更易为人们所吸纳，对企业发展的推动作用更大。当今社会，企业文化已成为企业吸引和聚集人才的一大法宝，对企业有极强的凝聚力。企业文化经营得好，实质上就是一种核心竞争力。从整个社会的发展趋势来看，企业文化的作用将越来越重要。通过企业文化的营造也可形成和传播企业品牌。通过企业文化使企业得到健康、快速的发展，这是企业发展的最高境界。因此，在品牌的形成过程中，物业管理企业要特别注重企业文化的建设，形成优秀的企业文化。转自项目管理者联盟
5．通过质量管理体系认证和开展“创优”工作
1996年2月，深圳市中海物业在全国物业管理行业第一家通过了IS09002：1994质量管理体系认证，成功地将ISID9002：1994管理标准导人物业管理行业。之后，深圳乃至全国众多的物业管理公司通过了此类认证。实践证明，引入国际质量标准体系，对物业管理规范化运作和提高物业管理服务质量确实起了很大的作用，是一种行之有效的管理方法。实施国际质量标准体系已是物业管理品牌的基本内容。
“创优”是指创建“全国（省、市）城市物业管理优秀（示范）住宅小区（大厦、工业区）”，这是物业管理的国家标准，是衡量一个物业管理企业服务质量的重要标志，是一个物业管理公司综合实力的象征，也是物业管理公司品牌的重要内容。2000年5月，建设部对“创优”标准进行了修改，使“创优”的门槛加高，难度加大。虽然这样，有条件的物业管理公司还是要进行“创优”，力争通过全国或省、市级物业管理示范的考评验收，从而促进物业管理企业品牌的形成。
6．实行适度、稳妥的扩张政策
物业管理半年（半年工作）
尊敬的公司：
我叫×××，现任公司物业部经理。负责住宅小区、社区庭院物业管理工作。半年来在公司的正确决策下，在全体员工的共同努力下做了一些工作，距离公司领导的要求还有很大差距，我决心认真工作中的经验教训，把半年来的工作表现和不足，分几个方面如下：
一.小区、社区经营收费工作：狠抓协助收取了xx小区卫生费70% ，垃圾清运费减少了30%确保了小区的正常经营。光明路xx号院、畜牧局院、服务公司院、第二技校院卫生费的收取支付工作。公园小区的物业费收取工作。房管局小区、黄金小区的车位费收取工作。能给公司费用收取及经营扭亏做了大量的工作。但是同领导的希望和要求还有很大差距。我每天起早贪黑，深入到每一栋楼前，解答每一位业主提出的问题。对每一个院的收费工作都进行细致的部署，对收费的每一个环节想尽了一切办法。言传身教把自己十多年来的收费经验教给员工，同自己一起工作的很多同志共同的一句话：“你不是经理是老师，跟着你干我们踏实心甘情愿，你不干了我们立马走人。”说明工作的难度之大，任务之艰巨，非常人所能接受的工作压力。对黄金小区、房管局小区的物业费收取工作，进行了前所未有的详细调查，财务费用分析。提交了切实可行的解决方案。经常通宵达旦的整，完成了自己应尽的职责。
二.分管社区工作以来，详细调查汇总了四个办事处74个庭院的：人员配备、工作职责、收支费用、垃圾处置等工作。及时给公司领导，提供了社区庭院的经营整改方案。逐步落实整改：由原来的74个庭院、员工84人、每月支付工资 54350元。现在的：xx个庭院、xx人、每月支付工资 xxxxx元。每月减少工资费用x万余元。对现有的庭院，进行认真核算，收入同服务协调进行，经营中的协议签订、剩余费用的收取工作、人员的合理调整、垃圾清运费处置费的合理收支等问题还有大量的工作急需解决。由于原来的项目经理工作调整，存在大量的遗留问题还要进行，争取早日理顺努力完成。
三.狠抓小区服务质量的提高，对人员的技能培训，日常事务处理，能起到表率作用。积极配合甲方解决小区存在的实际问题，为改变小区的环境面貌，受到广大业主的一致好评，做了大量的工作。小区的车棚启用管理、绿化工作、垃圾箱的更新、倾注了大量的心血。小区在没有维修人员的情况下，督促协助解决了很多维修任务，一头汗一手屎的为业主服务，心系广大业主的生活必须，协调处理供暖、供水、供电中的问题，甲方领导对我们的工作是肯定的，更是信任的，两三天见不到我，听不到我的电话就着急。今天矿上通知我六万多的服务费补贴，今天就汇给公司。嘱咐很抓卫生管理迎接局里创建卫生小区验收工作。人非草木，孰能无过。小区管理的工作中还有很多不足，卫生工作还有一些方面，没有按照＜x市小区物业管理标准＞做好做细，有待整改。非机动车辆乱停乱放现象，还有待广大业主自觉改正，我们已粘贴通知几次广为宣传，不断提醒个别业主自觉存放到车棚内，早日解决小区不协调的现象。
四.公司通过机构调整，让我担任第七项目部经理，后又合并第六项目部。工作担子很重，点多面广路途远。一个人顶两个项目部经理、兼黄金小区经理、还具体管理东电厂三个家属院和三个保安岗点。（以前一个中队长的工作）我从未叫过苦叫过累，大事小事认真处理，从未上交给主管领导，更没有推给下面。能深入岗点检查、解决、关心每一名员工存在的困难和问题。很抓保安队伍形象教育，班组长技能培训网上教育，并抓好早操训练工作。能及时传达公司领导，对当前工作重点的要求，并安排逐级传达。对突发事件迅速到位妥善处理。能及时对甲方进行回访，并按照甲方的要求进行整改并配合工作。对六、七项目部的人员招聘、调整、定岗严格按照公司领导的要求办理，对离司人员的工资手续按公司规定处理。对小区、社区、各个岗点的物料领取严格把关审批。能积极续签合同提高服务费，并联系新岗点业务。这次四大队工作交接给保安部，其中三个班长一致同意，还愿意和我一起工作，我真的很知足，我觉得是我那一份执着的敬业之情，感染了同志们的友情之花，知足了很知足！
半年是短暂的也是漫长的，通过不断地学习，兢兢业业的辛勤劳作，做了一些应该做的工作，是公司领导培养教育的结果。和现任职务的严格要求还有一定差距。还存在着很多缺点和错误，通过以上的总结和叙述，恳请公司领导给予批评指正，通过述职以利于以后的工作更好地开展，给公司作出更大的贡献！
述职人：×××
尊敬的公司领导：
现任公司物业部经理。负责住宅小区、社区庭院物业管理工作。半年来在公司领导的正确决策下，叫。全体员工的共同努力下做了一些工作，距离公司领导的要求还有很大差距，决心认真总结工作中的经验教训，把半年来的工作表现和不足，分几个方面述职报告如下：
一.小区、社区经营收费工作：狠抓协助收取了小区卫生费70%，垃圾清运费减少了30%确保了小区的正常经营。光明路号院、畜牧局院、服务公司院、第二技校院卫生费的收取支付工作。公园小区的物业费收取工作。房管局小区、黄金小区的车位费收取工作。能给公司费用收取及经营扭亏做了大量的工作。但是同领导的希望和要求还有很大差距。我每天起早贪黑，深入到每一栋楼前，解答每一位业主的问题。对每一个院的收费工作都进行细致的部署，对收费的每一个环节想尽了一切办法。言传身教把自己十多年来的收费经验教给员工，同自己一起工作的很多同志共同的一句话：“你不是经理是老师，跟着你干我们踏实心甘情愿，你不干了我们立马走人。”说明工作的难度之大，任务之艰巨，非常人所能接受的工作压力。对黄金小区、房管局小区的物业费收取工作，进行了前所未有的详细调查，财务费用分析。提交了切实可行的解决方案。经常通宵达旦的整材料，完成了自己应尽的职责。
二.分管社区工作以来，详细调查汇总了四个办事处74个庭院的：人员配备、工作职责、收支费用、垃圾处置等工作。及时给公司领导，提供了社区庭院的经营整改方案。逐步落实整改：由原来的74个庭院、员工84人、每月支付工资54350元。现在的：个庭院、人、每月支付工资元。每月减少工资费用万余元。对现有的庭院，进行认真核算，收入同服务协调进行，经营中的协议签订、剩余费用的收取工作、人员的合理调整、垃圾清运费处置费的合理收支等问题还有大量的工作急需解决。由于原来的项目经理工作调整，存在大量的遗留问题还要进行，争取早日理顺努力完成。
三.狠抓小区服务质量的提高，对人员的技能培训，日常事务处理，能起到表率作用。积极配合甲方解决小区存在的实际问题，为改变小区的环境面貌，受到广大业主的一致好评，做了大量的工作。小区的车棚启用管理、绿化工作、垃圾箱的更新、倾注了大量的心血。小区在没有维修人员的情况下，督促协助解决了很多维修任务，一头汗一手屎的为业主服务，心系广大业主的生活必须，协调处理供暖、供水、供电中的问题，甲方领导对我们的工作是肯定的，更是信任的，两三天见不到我，听不到我的电话就着急。今天矿上通知我六万多的服务费补贴，今天就汇给公司。嘱咐很抓卫生管理迎接局里创建卫生小区验收工作。人非草木，孰能无过。小区管理的工作中还有很多不足，卫生工作还有一些方面，没有按照＜市小区物业管理标准＞做好做细，有待整改。非机动车辆乱停乱放现象，还有待广大业主自觉改正，我们已粘贴通知几次广为宣传，不断提醒个别业主自觉存放到车棚内，早日解决小区不协调的现象。
四.公司通过机构调整，让我担任第七项目部经理，后又合并第六项目部。工作担子很重，点多面广路途远。一个人顶两个项目部经理、兼黄金小区经理、还具体管理东电厂三个家属院和三个保安岗点。（以前一个中队长的工作）我从未叫过苦叫过累，大事小事认真处理，从未上交给主管领导，更没有推给下面。能深入岗点检查、解决、关心每一名员工存在的困难和问题。很抓保安队伍形象教育，班组长技能培训网上教育，并抓好早操训练工作。能及时传达公司领导，对当前工作重点的要求，并安排逐级传达。对突发事件迅速到位妥善处理。能及时对甲方进行回访，并按照甲方的要求进行整改并配合工作。对六、七项目部的人员招聘、调整、定岗严格按照公司领导的要求办理，对离司人员的工资手续按公司规定处理。对小区、社区、各个岗点的物料领取严格把关审批。能积极续签合同提高服务费，并联系新岗点业务。这次四大队工作交接给保安部，其中三个班长一致同意，还愿意和我一起工作，我真的很知足，我觉得是我那一份执着的敬业之情，感染了同志们的友情之花，知足了很知足！
半年是短暂的也是漫长的，通过不断地学习，兢兢业业的辛勤劳作，做了一些应该做的工作，是公司领导培养教育的结果。和现任职务的严格要求还有一定差距。还存在着很多缺点和错误，通过以上的总结和叙述，恳请公司领导给予批评指正，通过述职以利于以后的工作更好地开展，给公司作出更大的贡献！
