时间：2022-05-21 09:52:38
自1995年《中华人民共和国审计法》正式实施以来，地方各级审计机关按照审计法的要求，全面开展了财政预算执行审计工作。通过地方各级审计机关的积极实践、探索创新和不断完善，财政预算执行审计工作取得了显著成效，审计的监督和服务作用明显增强，得到了各级党委、政府、人大及社会各界的高度评价和充分肯定。当前，随着我国经济社会的不断发展，法制的不断完善，尤其是《审计法》、《预算法》的修订，《监督法》的施行，国家公共财政体制的逐步建立和政府收支分类改革，地方预算执行审计工作还面临许多问题和不适应性。本文就地方预算执行审计的计划管理谈点不成熟的看法。
大家知道，预算执行审计结果报告和工作报告反映的问题一般分为三个大部分：一是财政部门组织本级政府预算收支的审计情况；二是本级政府各部门预算执行的审计情况；三是其他财政收支审计情况。而作为对预算执行审计的计划管理，针对上述三种审计内容，主要也是三种方式。一是本级政府的财政部门、地方税务机关以及经收本级政府收支的国库。是每年必审的部门，只要将其列入当年的预算执行审计计划则可。二是本级政府的各部门预算执行审计单位，审多少，审哪些则一般由各业务处室提出全年审计计划建议，综合处室汇总，再由组织预算执行审计的相关部门在上述计划中根据项目或单位完成时间和当年预算执行审计的重点要求，挑选出当年预算执行审计的部门单位报局办公会审定。三是其他财政收支计划的确定。一般来说，其他财政收支所反映的问题，主要是根据上年度审计工作计划确定的一些财政专项资金审计项目，结合报告反映年度的工作重点，加以选择在报告中反映。www.133229.CoM确切地说，其他财政收支的审计计划，在当年预算执行审计计划和当年审计工作计划中没有得到体现。
这种做法有一定的合理性，主要是方便简单、与各业务部门不产生矛盾。但是这种管理办法也有其不科学和不完善的地方：
1、片面追求审计覆盖面，忽略了财政资金的内在联系和资金流动过程的连续性。审计本级政府的预算执行部门单位，一般说来除了发展改革委员会、交通部门、教育部门等少数重点部门单位，为了保证审计覆盖面，其他预算执行部门单位很少安排连续两年或多年进行审计。但是，作为地方政府预算安排的财政资金，为了体现政府的工作，资金分配在各个年度间是有一定联系的。大多数审计部门在预算执行审计计划管理上一般对一个部门是不会按照财政资金的分配情况连续多年安排进行审计，忽视上述财政资金流动的连续性和财政资金安排的内在联系，选择的预算执行审计部门单位，不能够反映财政资金的内在联系。
2、没有协调好年度审计重点与长期审计重点的关系。预算执行审计既有长期的重点，又有年度重点。有一些问题应该连续审计，连续披露，锲而不舍，体现长期重点；而每一年的预算执行审计应该各有侧重，体现出年度重点，而且重点应该有机结合起来。从各地的实际情况来看，两者之间缺乏有机结合。特别是当预算执行审计年度重点要反映的问题而在年度计划中不能体现时表现尤为突出。
3、预算执行审计与其他专业审计的衔接不够，存在脱节的现象。预算执行审计是龙头，财政审计、投资审计等其他审计是重要的组成部分，但是，在预算执行审计与其他专业审计的衔接上缺少“预算执行”这个衔接点，没有用“预算执行”这个纽带来串联其他专业审计，从形式到内容缺乏必然联系，显得比较松散，形成了“预算执行审计是个筐，其它专业审计都可装”的现象。
4、其他财政收支反映的问题不够及时。由于当年计划安排的财政专项资金审计、企业审计、投资项目审计等，一般要在第四季度才能出结果，而预算执行审计结果报告和工作报告一般在第三季度向政府和人大报告，所以当年的审计结果报告和工作报告只能将上个年度的财政专项资金审计、企业审计、投资项目等审计情况进行反映，所反映的其他财政收支问题则一般是前个年度情况。这些问题由于时间间隔较长，一方面冲淡了审计结果报告和工作报告的时效性，另一方面也会造成审计机关效能的负面影响。
多年来的审计实践表明。预算执行审计是一项总揽全局的系统工程，必须将财政审计、行政事业单位审计、专项资金审计、建设项目审计等列入财政预算执行审计范围，形成一个既有分工，又有合作的审计整体。尤其是财政预算管理改革后，审计范围更广、直接审计对象更多，这就需要调整审计计划管理方式，建立由综合部门牵头、以财政审计为主体、各专业审计共同参与，既明确分工，又相互配合的审计组织体系，即建立预算执行审计与各项专项审计有机结合的预算执行审计工作运行机制，通盘考虑本级预算执行审计工作，按照整合财政审计资源的要求，预算执行审计要坚持“统一审计计划，统一审计方案，统一审计实施，统一审计报告，统一审计处理”的原则，做到全局一盘棋，有计划、有重点的开展工作。
1、加强立项前的调查研究工作。预算执行审计计划中部门单位的确定是计划工作最重要的内容之一。在确立审计的部门单位前，加强调查研究，保证计划的科学性，是完成预算执行审计任务的前提条件。因此，在编制审计计划前，可以通过搜集、研究宏观经济信息和决策动态，走访人大、财政等有关机构和部门，召开专家学者咨询会，网上征求意见等方式，开展广泛的调查研究。同时，对审计的必要性、项目的风险、审计的难度、可能的结果等进行充分的评估，切实保证审计项目的重要性、针对性和可行性。
2、将预算执行计划的“一上一下”模式改为“二上二下”模式。前面说过，预算执行的计划主要是各业务处室提出，预算执行审计部门挑选，饭厅局办公会审定下达，实际上就是“一上一下”，基本上不可能进行调整。为了保证预算执行审计的年度审计重点与长期审计重点，可以实行“二上二下”模式，即：由计划管理部门根据国家宏观政策、根据前期调研掌握的情况，提出各业务部门预算执行审计计划草案，交各业务部门讨论、论证，各业务部门和组织预算执行审计部门结合本部门掌握的情况，提出修改意见；计划管理部门结合上述意见对计划进行修改，报厅局办公会审定下达。
3、有选择、有重点地将部分与本级财政收支有关的审计项目纳入预算执行审计计划管理。为了避免其他财政收支反映的问题不够及时，在预算执行审计计划中，可有选择、有重点地将部分与本级财政收支有关的审计项目纳入预算执行审计计划管理，比如一些重点专项资金、重点企业等，按照预算执行审计计划规定的时间完成，纳入结果报告和工作报告的范围。这既是调整预算执行计划管理的需要，也是整合审计资源的一种方式。
【关键字】网路计划 工程预算 工期优化 动态管理
引言：
一般工程预算是基于工程计量学的施工平面图计算。工程的预算方法有工程定额预算和工程量清单两种，工程量定额是计划经济的产物，在目前的工程预算中，已经越来越显得不合时宜。工程量清单是按照招标文件和施工图要求，将拟建招标工程的全部项目和内容，依据《清单规范》中统一的项目编码、项目名称、计量单位、工程量计算规则，计算出分部分项工程实物量，列在清单上作为招标文件的组成部分。清单的生产依据是施工图以及一些既定规则。由于施工图图纸复杂繁琐，使得工程概预算工作显得困难，在预概算过程中常常出现缺项、漏项、重复，如何减少这些失误，是工程造价急需解决的难题。
工程造价主要讲的是施工时间段在项目完成过程中所花费的费用总和。使用网络图是施工流程的形象化展现。基于网络计划技术的工程预算方法，是以施工流程作为预算依据，通过工序―分项工程―分部工程―单位工程―单项工程，依次逐步合算。相对于传统的施工图预算，基于网络计划的工程造价对于施工企业来说，便显得简便易算，而且随着施工流程计算造价，也避免了缺项漏项和重复而不自知的困难。目前随着网络计划技术理论已经臻至成熟和对工程预概算的要求越来越高，基于网络计划的预算方法研究也显得尤为重要
二、工程预算方法
1.材料预算费用
材料费用是指材料从来源地到施工场地被使用过程中的费用总和。传统的材料预算仅仅是对已完成建筑物中所含各种材料的汇总统计，而对于施工过程中所必然产生的损耗仅仅以乘以一个相关系数解决。其过程不能谓之严谨。
在基于网络计划的预算方法中，我们考虑到了工程施工中必要的损耗以及对损耗的处理回收，从而将每个工序的财务支出最小化。把每一个工序所使用的材料费用进行汇总计算。计算公式为
其中 Mi――工序i的材料费用
Kij――工序i中第j种材料使用量
Rij――工序i中第j种材料余量中可在利用余量
Wij――工序i中第j种材料余量中不可再利用，但是回收废料
Cj――第j种材料的材料基价
Pj――第j种材料的材料回收价
其中 TM――材料总费用
材料试验费用――对于材料、构件或者建筑安装物进行一般鉴定、检查发生的费用。
2．人工费用
在工程量清单中的人工费用，和工程定额管理中人工费用一样，仅仅通过工时来计算人工定额。然而实际施工过程中，不会每一个工人每一个时刻都满负荷进行劳作，所以必然产生了很多窝工时间。这些费用的计算主要取决于劳务合同的签订。对于不同的劳务合同，会有不同的人工费用的支出，从而也有着不同的计算方法。对于这些因素，在工程造价中应当有所体现。这也说明了加强合同管理，对于工程施工方的重要性。
人工费用的计算主要依据是劳工合同。其组成部分主要有基本工资、工资性补贴、辅助工资、职工福利费和劳工保护费。
①固定日工资计价合同
人工费用=固定日工资×人数×工期
②工作日与窝工日分算合同
根据时标网络计划图，计算公式为
其中 N――施工工人总数
ni――第i工作日工作人数
P2――窝工日日工资
P1――工作日日工资
人工费用的简捷算法
其中 T――总工期
qi――工序i需要的人工定额
3.机械费用
机械费用主要由折旧费用、大修理费用、经常修理费用、安拆费用、及场外运费、人工费用、燃料动力费用和其他费用等。一般来说机械的获得有三种方法：施工单位原自有机械、租赁机械、购买机械。第三种一般的在工程中进行摊销为机械台班折旧费用，其计算方法和自有机械相同。
①自有机械或者新购买机械台班折旧费
②租赁机械的机械费用
4．基于网络计划的预算汇总时时间价值的应用
传统工程造价往往是对工程投资的汇总，然而对于大型工程来说，时间跨度大，投资费用高。由此产生的时间价值也足以重视。比如动辄数十亿投资的电力工程，每年产生的时间价值至少数千万。所以加强对于时间价值的管理，也是一个工程投资的工作方面。由于传统预算方法的天然缺陷，对于时间价值管理，并不能科学地给出每一期的投资费用。
网络图是显示施工流程的图，包含了工程施工方面的时间信息，所以我们可以简单得到每个施工时间段的施工费用，从而加强对投资资金的时间价值管理，对于总工期较长的工程项目，我们可以将各个计息期的发生的建设成本折成现值。。计算方法为
其中 C――项目总成本现值
Pt――第t+1年项目成本
三、基于网路计划技术的工程预算方法案例分析
工地上有3名高压焊工，他们的工作相互平行且独立，现有人由于特殊原因无法工作，他的费用计入窝工费用。他们的工作由剩下2个焊工进行完成，对该情况进行工序进行预算及成本优化。正常工作费用每人50元每天，窝工每人每天20元。检查费用100元。材料费用100元。
1.传统预算往往直接由人工费用和材料费用组成，即材料费用+人工单价工时=100+50
而基于网络计划的工程预算：根据工艺网络图可以看出总工期为7天，而该工序预算费用：
+100+3×100
T=7；N=3；P1=50；P2=20；解得预算费用共1270元。
2.对特殊情况的优化
人事调整后总工期改变，并且总工期由施工组织设计决定。
预算费用=+100+3×100=60T+850
由上述式子可以发现，不管是工序的计价还是工程的进度优化，都要求把工期进行压缩。如图2网络图优化后，工期达到最小为8.5天。
图2：网络图优化
所以预算费用=1360元。
而即使经过网络优化后，通过传统的预算方法，预算结果依然是材料费用+人工单价工时，即100+50
关于网络计划技术的工期优化以及平行工序调整为顺序工序的优化问题，乞建勋教授的《CPM网络中的路长定理及其在顺序优化中的应用》一书有过详细论述，在此不必赘述。
3.案例小结
从该案例可以看出，有时候缺项漏项并不一定是工程造价人员的个人水平问题，传统的工程造价方法，也可能会导致缺项漏项的存在。基于网络计划的预算方法，为工程成本上的网络优化，也发挥了很大作用。
基于网络计划技术的预算方法，施工的角度，一定程度上减少了缺项、漏项、重复计算的机会，工程预算费用也相对精确。另外，也方便施工企业进行施工组织优化和改进，由于其对施工的每一个步骤都进行了计算核算，使施工企业在进行总结分析的时候后，易于寻找到超支的工作，发现可减少成本的步骤。
从网络优化的过程可以看出，基于网络计划的预算方法，也减少了盲目地工期压缩。盲目地压缩工序以缩短工期，往往会导致项目成本的增加（C-T曲线如图3所示）。基于网络计划的预算方法是施工细节问题的汇总，所以施工细节的调整不会给整体预算带来麻烦，网络图可以方便地计算出压缩工序所带来的成本的变化。
四、基于网络优化的预算方法的应用范围
①网络图立足于施工企业的施工组织技术，所以基于网络计划的预算适用范围有局限性，比较适合施工企业的招投标报价和施工成本管理，而对于发包企业的发标文件的编制没有太大的作用。
②基于网络计划的预算某些数据的编制，需要施工经验丰富的专家来进行，相对而言主观性比较高。
对于某些基于网络计划的预算方法一些主观性大的耗用量的确定方法：
网络图考虑到施工技术，所以在某些量的取值上存在一些主观因素。比如某道工序的工作时间，比如某道工序的原材料的耗用量等等。为了减少主观因素对整体预算的影响，我们可以引入简单的加权移动平均法，计算该主观耗用量:
其中M――待确定耗用量
a――待确定耗用量的乐观估计
c――待确定耗用量的悲观估计
b――待确定耗用量的正确估计
五、结语
基于网路计划的预算方法立足于施工企业的施工组织技术，而施工图预算方法立足于施工平面图。然而基于网络计划的预算，是考虑了施工组织的平面图预算。两者之间有联系也有区别。
①施工企业的施工组织与设计的根本依据是设计院所提供的施工平面图，所以说基于网络计划技术的预算方法，就是同时考虑施工组织和施工平面图的预算。传统预算法和基于网络计划技术的预算方法本质上是相同的，只是相对地网络计划预算方法将施工平面图立体化，实际化。在理想情况下，二者的结果应当是统一的。
②基于网络计划技术的预算和传统施工图预算都是对一个工程的建设进行费用预算，但是实际施工过程中由于施工工艺的不同，使得相同的工程不同的施工方，决算费用也不同。对于不同施工组织，由小到大地进行汇算，对于施工方来说，预算结果更加靠近实际施工费用支出。所以基于网络计划的预算方法可以给施工企业提供了更加精确的数据，可以作为施工承包企业的报价依据。另外，利用基于网络计划的预算结果，可以加强合同管理，进行施工流程的成本监测，方便PDCA过程的进行和工程管理水平的提高
③在招投标过程中，对于招标企业，由于招标文件中的清单不考虑施工组织，基于网络图的预算无法进行。但是对于投标企业来说，基于网络计划的预算方法所计算的结果和自身企业组织有关，数据更加精准。甚至对后来施工财务监控过程，都有很大参考价值。
参考文献：
[1]乞建勋，李星梅，王强等.CPM网络中路长定理及其在顺序优化中的应用[M].北京：科学出版社，2008.
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[5]李四福,诸克军,王德银. 大型工程网络计划技术的应用复杂性研究[J]. 中国地质大学学报，2010.9:90~94.
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[7] 刘军娥. 工程建设项目施工成本控制难点及对策分析[J].经济管理者，2011.5:96
经营计划与预算制定
由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往“成本决定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的管理方法，使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。
本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前，对下一年度的经营目标与经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订（或修订）相关管理制度或改善方案，并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。
经营目标
1总目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。
2各部门目标：
（1）贸易部：
①充分消化现有产能。
②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。
③销售费用的控制（运输费用、报关费用、保险费用等。）
④呆品处理。
⑤外销成长率（ ）％，年度外销金额（ ）元。
（2）内销部：
①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。
②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。
③呆品处理。
④内销成长率（ ）％，年度内销金额（ ）元。
（3）供应部：
①建立机物料abc分类，实施重点控制。
②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。
③降低平均库存量：a料（ ）天，（ ）磅。b料（ ）天，（ ）磅。
机物料降低（ ）％，（ ）元。
（4）总务部人事科：
①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。
②精简人事，控制管理费用。
（5）事业关系室：
①建立人物出入厂管理规则。
②加强警卫勤务训练。
（6）会计部：
①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能。
②适时提供各项管理报表。
③强化现金预测功能，灵活资金调度。
④严格审核费用开支，控制预算。
⑤每月实施存货盘点。
（7）总经理室（生产管理中心）：
①研究开发新产品、新技术、新配方。
②推动或审核各种专案研究。
③协调产销活动，拟定或修改生产计划，追踪管理生产进度；协助一、二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产。
④研拟人员训练计划。
（8）一、二厂：
①总务：
a.改善员工伙食方案。
b.改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施。
②工程保全：拟订年度机器设备维修计划。
③质管：
a.拟订（修订）质量管理标准。
b.推动qcc活动（质量管理圈）。
c.拟订“改善提案制度”。
④生产：
a.严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。
b.管理原料耗用。
c.灵活人员调度，避免闲置人工。
d.机动调拨各种原料供应，避免停机待料。
e.加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精减人员编制。
预算编制的内容及说明
1.营业计划说明书
本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告；内容包括：市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或其他销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、本年度营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。
2.客户别销售计划表
由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制。（外销方面如无法依客户别预估时，则依销售地区别预测）
3.产品别销售计划表
本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。
4.生产计划说明书
由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术（包括新配合）的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说明。
5.标准产能设定表
系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能，做为生产管理中心编制产销配合计划表的参考，并做为考核实际生产效率的依据。
6.标准用料设定表
系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量，做为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考，并做为考核原料耗用的依据。
7.标准人工费用设定表
系各部门在标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人工及间接人工两项，俟生产计划确定后，做为编制人工费用预算及考核人工效率的依据。
8.标准制造费用设定表
系各部门在标准产能下，耗用的电力、重油、机物料、维修费用……等费用标准，分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核费用支出的依据。
9.服务部门费用分摊设定表
系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用给生产部门的设定标准。
10.产销配合计划表
本表是本公司预算年度产销活动的基本报表，由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素，加以协调而编制，提经公司预算委员会讨论的年度产销计划。
11.生产计划表
系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量，而排定的各中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表，做为预算年度追踪考核各生产部门生产进度达成率的依据。
12.主要材料耗用量预算表
本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成。
13.资材计划说明书
由供应部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。
14.主要材料采购预算表
本表由供应部依据主要材料耗用量预算表斟酌材料的合理库存、经济采购量及材料价格趋势等予汇编，做为编制主要材料耗用成本的依据。
15.固定资产扩建改良及专案费用预算表
系供应部根据营业计划说明书，生产计划说明书产销配合计划表及公司预算委员会决议事项所编制的年度资本支出及专案支出预算与完工进度表。
16.工缴汇总表
系一厂二厂依据生产计划表，标准人工费用设定表，标准制造费用设定表，固定资产扩建改良及专案费用预算表所编制的人工及制造费用年度预算金额。
17.生产成本预算表
本表系会计部依据表十一、十二、十四、十六所编制的各产品直接材料、直接人工及制造费用的总成本及单位成本预算表。
18.销货成本预算表
系会计部根据产销配合计划表及生产成本预算表，加以汇编而成。
19.营业收入预算表
系会计部根据产销配合计划表及预估的其他收入，加以汇编而成。
20.推销管理财务费用预算表
系会计部参酌前年度实际开支，并依据年度营业管理计划所编制的推销管理财务费用年度预算。
21.损益预算表
系会计部依据表十八、表十九、表二十编制的年度损益预算表。
22.资金来源运用表
系会计部根据年度产销库存计划、资本支出计划及债务偿还计划等资料，编制而成。
23.管理计划说明书
由公司总务部及人事科就组织编制合理化计划、人员增减异动计划、人力发展训练计划、管理规章办法的推行计划等加以说明，以供总经理室编写经营计划及会计部编制管理费用预算的参考。
24.经营计划说明书
由总经理室就前述有关资料，就营业生产，资材管理等计划加以综合及摘要的说明。
推行预算制度的组织
1.公司预算委员会：主任委员：总经理
副主任委员：副总经理
委员：贸易部经理
内销部经理
供应部经理
总务部经理
会计部经理
总经理室主任
生产管理中心主任
第一厂厂长
第二厂厂长
执行秘书：会计部副理
2.一厂预算委员会：主任委员：厂长
委员：副厂长
副厂长
主任
执行秘书：专员
3.二厂预算委员会：主任委员：厂长
委员：副厂长
副厂长
主任
科长
科长
执行秘书：专员
4预算委员会的职责：
（1）决定公司或各厂的经营目标及方针。
（2）审查公司各部及一、二厂的初步预算并讨论建议修正事项。
（3）协调各部门间的矛盾或分歧事项。
（4）预算的核准。
（5）环境变更时，预算的修改及经营方针的变更。
（6）接受并分析预算执行报告。
5.预算执行秘书的职责：
（1）提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等。
（2）提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考。
（3）汇总各部门的初步预算，提出建议事项，交预算委员会讨论。
（4）督促预算编制的进度。
（5）比较与分析实际执行结果与预算的差异情况。
（6）劝导各部门切实执行预算有关事宜。
（7）其他有关预算推行的策划与联络事项。
预算编审程序及日程进度
10月1日公司预算委员会执行秘书着手拟订预算年度初步设定的经营目标，及准备预算编制筹备事项，并编成会议资料。
10月11日召开公司预算委员会，说明预算编制程序，颁布公司年度经营目标。
12日召开一、二厂预算委员会，根据公司年度经营目标，颁布一、二厂年度经营目标，责成各部门主管着手拟订各项管理计划大纲及完成进度表，并设定产能、用料、人工及费用预算标准。
13日贸易部、内销部及一、二厂各级主管开始编制预算，总务部、人事室、事业关系室开始拟订各项管理计划大纲及完成进度表。
26日总经理室及生产管理中心开始编制预算。
公司预算委员会执行秘书汇总各单位的初步预算及计划大纲，做成修正案提交公司预算委员会讨论。
11月1日召开第二次公司预算委员会，协调修正总经理室及生产管理中心提报的年度产销计划。核定一、二厂提报的产能、用料、人工及费用预算标准、及各部门提报的管理计划大纲及完成进度表。
2日总经理室、生产管理中心、贸易部、内销部根据公司预算委员会决议事项修正预算，一、二厂根据核定的生产计划及用料标准、编制材料耗用量预算及人工制造费用预算。各部门根据核定的管理计划大纲及进度表着手草拟计划草案。
9日供应部开始编制预算。
13日一、二厂开始编制生产成本预算。
20日会计部开始编制预算。
12月1日总经理室开始编制经营计划说明书。
5日召开第三次公司预算委员会，讨论通过年度经营计划及年度预算案。
【关键词】行政事业单位 会计预算 执行
随着我国市场经济的不断发展，我国的市场经济体制由以国家为主导逐渐转变成以市场作为主导。在这个过程中，各行业对自身资金的合理运用不断的重视起来，尽量的规避市场化经济体制下资金的风险。行政事业单位为了更加合理的运用日常的资金管理，不断的提高资金的利用效率就会在进行会计的预算过程中更加的合理。预算是会计工作的重要内容，合理的预算是进行资金控制的重要前提，应该予以重视。
一、会计预算概述
（一）会计预算的定义
预算是按照国家的相关的法律法规的规定，根据一定的规则对国家的财政收入进行集中的规划。它规定国家财政收入的来源和数量、财政支出的各项用途和数量，反映着整个国家政策、政府活动的范围和方向。同时预算还指企业或个人未来的一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。预算包含的内容不仅仅是预测，它还涉及到有计划地巧妙处理所有变量，这些变量决定着公司未来努力达到某一有利地位的绩效[1]。
（二）会计预算的主要作用
预算（或利润计划）可以说是控制范围最广的技术，因为它关系到整个组织机构。一个预算就是一种定量计划，用来帮助协调和控制给定时期内资源的获得、配置和使用。编制预算可以看成是将构成组织机构的各种利益整合成一个所有各方都同意的计划，并在试图达到目标的过程中，说明计划是可行的。贯穿正式组织机构的预算计划与控制工作把组织看成是一系列责任中心，并努力把测定绩效的一种系数与测定该绩效影响效果的其他系数区别开来。预算包含的内容不仅仅是预测，它还涉及到有计划地巧妙处理所有的变量，这些变量决定着公司未来努力达到某一有利地位的绩效。在预算计划阶段，每一个经理都应当考虑其责任中心（部门或子系统）与其他部门以及作为一个整体的公司之间的关系。这种做法将趋于减少部门之间的偏见，减少组织机构中相互隔离的缺点和突出的沟通问题。
二、现阶段行政单位会计预算存在的问题
（一）预算不够准确
现阶段，许多的行政单位会计预算不够准确，一种情况是因为对预算的重视程度不够。行政单位的会计预算是近年兴起的会计处理方法，事业单位由于财务人员的工作分工不够明确，往往出现一人担任多个财务工作的现象，这样就造成在进行数据处理的时候真实度有所下降。
（二）对专项资金的管理混乱，预算执行较为困难
在行政部门中，有专项的资金，这部分资金一般不会纳入正常的会计预算中去，这样就使得专款得不到专用，造成管理的混乱。因为行政单位的收入一般不是盈利所得，大部分为财政的直接划拨，这样就造成了预算的不准确性。而且非营利性的收入即使进行了会计的预算，对资金进行了相对的规划，但是执行起来还是较为困难[2]。而且在执行的过程中也会受到财政划拨的影响，带来一定的不确定性，使得预算的执行力大打折扣。
（三）资金运营中收支不平衡
因为现在的市场经济体制下，行政单位的资金运营受市场因素的影响较大，不再只是单单对企业资金内部的控制，还有相关的市场的控制。行政单位本来是按照相关的标准进行的预算，但是因为实际运用中市场因素的影响，使得预算出现偏差，造成预算的困难。这种现象就容易造成在实际的资金运营过程中，收入远远的小于支出，整个会计的预算没有任何的意义，使得管理制度不断的松散，滋生等一系列的问题。
（四）行政单位的会计监管力度不到位
行政单位的会计核算体系受到以前大国企体制的影响，造成监督管理的缺失。在进行行政单位预算编制的时候没有相关的部门进行监管，易导致数据分析不准确的现象，给后续的执行造成一定的难度。同时，在进行预算执行的过程中，因为没有强有力的强制力保证实施，造成执行过程中出现各种问题，如责任的推诿、执行过程中的拖拉等现象。这些现象使得在本来对行政单位的管理起到监督作用的会计预算发挥不了原有的作用，造成资源的浪费和对预算信息的缺失[3]。
三、针对上述问题提出合理的建议
（一）加强会计人员的培训，提高预算的准确性
行政单位因为会计人员的流动性较小，使得员工的会计知识更新的速度较慢，跟最新的财政政策有一定的差距。因此要想保证预算的准确性，应该加强对员工的培训，使相关的工作人员能够及时的掌握最新的财务动态和相关的会计准则，保证会计预算的准确性。针对目前行政事业单位会计预算能力的欠缺，单位领导要加强对会计预算的认识，从会计本身出发，聘请会计师进行培训，从理论、技能和经验上提升自己的职业素质，提高工作效率和工作准确度。
（二）加强对专项资金的管理力度，保证预算的有力执行
对于行政单位的专项资金管理要足够的重视起来，制定相关的专项资金管理制度，严格按照规定执行相关资金的划拨，保证专项资金的使用符合规定。同时，在进行预算的执行的过程中，对于那些不和谐的现象要积极的进行管理，把责任明确到个人，做到责权利明确。行政事业单位要加强监督力度，对账目和报表进行定期检查，核实情况，分析数据的真实性，准确性，合理性，完整性，确保预算资金合理有效地使用。监督力度的增大，可以促使会计在预算时加强准确性和公正性，合理性，可以促进预算执行时的真实性和有效性，形成制约机制，避免人为产生不必要的经济损失。
（三）加强对会计预算的管理意识
行政事业单位会计预算遇到的种种问题都与财会人员和领导的管理意识有关。只有加强管理力度，才能使财务人员以及各个部门人员在工作上协调共进，在预算执行环节上突出重点，把握方向，在预算支出上既能按计划执行，又能根据实际情况灵活多变，提高资金的使用效率，达到资源合理配置，使得各部门有效地、更好地完成预算目标。加强预算管理意识，能提高会计人员的监督力度，是避免预算出现各种各样问题的关键所在。所以，行政事业单位的领导和财会人员必须加强财务管理认识，加强预算管理力度，改变现状，着眼未来，从管理层面上将行政事业单位会计预算提升到新的高度[4]。
结语
综上所述，目前的行政单位会计预算存在着较多问题，需要在以后的发展中把会计预算重视起来，加大对会计预算人员的培养与专业知识培训力度，使其能够胜任行政事业单位的预算工作。同时积极的贯彻落实预算内容，使整体的财务管理更加标准化。
参考文献
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【关键词】 ERP； 全面预算管理； 内部会计控制
一、引言
ERP的发展已有将近20年的时间，自美国Gartner Group公司第一次提出ERP的概念，ERP就成为了为企业提供决策、计划、控制和经营业绩评估的全方位、系统化的管理平台。之后系统观的ERP概念研究也指出ERP是面向供应链管理的并且集合企业内部所有资源进行有效计划与控制的集成化的管理信息系统。由此可以看出，计划和控制是ERP的重中之重，而经营业绩的考核评估也是在对计划的监督和控制的基础上进行的，控制又建立在计划的基础上，所以，计划就成了ERP实施成功与否的关键出发点。全面预算管理是一个由预算规划、编制、执行、控制、分析所组成的管理过程，是一个以标准化为基础的战略目标管理。全面预算管理同样是由计划开始，控制同样是其中一个非常重要的过程。同时，在业务流、信息流、资金流方面，ERP和全面预算管理也存在可以整合之处。然而，由于ERP系统业务处理的瞬时性以及全面预算管理计划的不可变性，财务计划的执行和控制就比较困难，如何在ERP和全面预算管理的基础上进行有效的内部会计控制，是本文研究的重点。
二、ERP的“三维”模型
从系统观的ERP概念可以看出：供应链、资源和计划是ERP的三大主要要素，而企业是供应链的最小单元，因此可以用企业代替供应链。而ERP系统就是在企业的基础上，将所有资源进行有效的计划与控制的集成化的管理信息系统。所以，在ERP中，E（企业）、R（资源）和P（计划）是三个相互交织而又具有独立意义的维度。从这三个维度建立的ERP系统的“三维”流程模型如图1所示。
对E（企业）、R（资源）、P（计划）三个维度的分析如下。
第一，E（企业）维强调ERP系统是以一条经营过程中的相互关联的各方，如供应商、制造企业、分销网络等集合而成的供应链为载体。ERP系统以核心制造企业为轴心，把供应链上、下游的协作伙伴看成是企业资源的一部分，通过信息的快速共享和有效传递，对供应链上的所有环节实施有效整合，从而实现同步工程和敏捷制造，最终提高企业对市场动态变化的响应速度。
第二，R（资源）维突出ERP系统管理的对象是供应链上现有的资源。ERP系统通过数据结构的统一，实现信息在供应链上企业间及企业各个不同部门间的迅速传递和实时联机处理，达到对业务流、资金流和信息流的一体化集成，保证业务流、资金流与信息流在供应链上和核心制造企业内部流程之间的同步记录、同步传递和数据一致性，并为合理调配、控制、利用供应链上资源提供保障，从而实现供应链上企业资源管理的全面高效率。
第三，P（计划）维是ERP系统的核心维，也是ERP系统进行资源管理和实施内部控制的标准和目标。在整个供应链上，核心制造企业通过业务计划实现与供应商和经销商在信息流上的同步共享，又以与业务计划同步实时生成的资源计划对制造企业的资源进行管理和控制，并实现业务流与资金流的传导；它体现标准化的管理理念和事先计划与事前控制的思想，即在ERP系统中，企业必须把计划作为最重要的标准来对企业的资源进行有效控制，没有计划就不能动用企业的任何资源。
综上，在ERP系统的“三维”模型流程图中载体是供应链，轴心是核心制造企业，主线是信息在供应链上实时有效的传递，主要通道是计划，关键是对供应链上资源进行合理共享与利用，目的是实现供应链上企业的总体价值最大化。可以说，ERP系统产生的源头是供应链管理，而管理的高级阶段就是对供应链中每一个环节实现有效控制。
三、基于ERP的全面预算管理体系
（一）全面预算管理体系
全面预算管理是一个由预算规划、编制、执行、控制、分析所组成的管理过程，是一个将业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体并进行优化的管理系统，是一个以标准化为基础的战略目标管理。以核心制造业为模板，全面预算管理的具体流程如图2所示。
第一，确定年度经营目标。此时确定的目标应该是企业战略目标的一部分，包括具体的市场份额、财务目标和产品目标，在此只研究财务目标。财务目标的确定应在以前多个（通常是三个）年度的基础上，根据企业目前所拥有和未来可能获得的资源确定的。此财务目标的确立，应以服务企业的战略目标为前提，以可实现性为必要条件，应由财务部门提交董事会讨论，最终表决产生。
第二，成立预算小组。此预算任务就是一个项目，具体的管理就是项目管理。此时要成立一个项目小组，就是预算委员会或预算小组。预算委员会的成员组成问题对预算编制起着至关重要的作用。预算委员会必须由总经理或者监事会成员任主要项目负责人，各个部门（如财务部、采购部、营销部、人力资源部等）的负责人必须参与。同时，在编制预算的时候，要全员参与，这也是全面预算的真正内涵，各个部门之间要有良好的沟通，任何一个部门目标的实现都要考虑到相关部门的作用，同时在公司总战略目标的指引下完成预算编制。
第三，具体预算编制。其编制过程与实施ERP的企业内部业务流、资金流和信息流的传递过程很相似，ERP是从销售计划做起，然后是生产计划、物料计划和采购计划。而全面财务预算编制的方法在实际运用中主要有两种：以销定产和以产定销。结合目前以消费者为导向的市场供给与需求，以销定产的预算编制方法使用最为普遍，而以销定产的预算编制方法和上述ERP内部企业流程基本吻合，这就为ERP和全面预算的整合提供了实际运用中的支持。和ERP计划类似，具体预算的编制如下：
（1）编制销售收入预算。在以前年度的基础上，采用零基预算和增量预算的方法进行编制，同时必须考虑企业的财务目标中对于本年度销售收入的实现要求。
（2）编制生产预算。采用以销定产的预算编制方法，在以上销售收入预算编制完成的基础上，编制生产预算。在编制生产预算的同时要和销售部门做好沟通，及时协调出现预算完成困难的地方，及时解决。
（3）编制料、工、费预算。料、工、费的预算以生产预算作为蓝本，同时考虑下年度的通货膨胀预期、供应商状况以及员工工资增长幅度。
（4）编制应收、应付账款预算。在销售收入预算、材料采购预算的基础上编制。此预算要有灵活的收账和付账政策，在保持资金回流顺畅的同时，还要尽可能拖延应付账款给付时间，从而降低资金占有成本。
（5）管理费用预算。管理费用预算不仅仅是管理部门的预算，在以上预算编制完成的情况下，管理部门要根据以上预算预计要做多少辅助工作，要有多少管理费用发生。
（6）投资筹资预算。在所有预算编制完成的情况下，财务部门可以得出下一年度有多少资金收付，进而对如何以最低成本筹措资金，以最高收益率得到收益进行预算编制。
第四，审批。这个环节至关重要。是将各部门的预算整合在一起，查漏补缺的最后过程，要认真对待。在以上预算的基础上，完成三大报表的编制，然后和公司的总体财务目标对比，查漏补缺，直至和财务目标的温和度最大，方可下发预算执行。
从上面典型预算编制过程可以看出，预算编制是环环相扣的，这本身提供了一种内控的先天环境。
预算的执行，需要有预算委员会的监督和考核，这也是全面预算管理圆满完成的有力保障。
（二）基于ERP的全面预算管理
ERP和全面预算管理的整合研究由来已久，罗小明（2010）在其论文中从ERP和全面预算管理在计划和控制的统一性、技术上和经济上的可行性论述了这种整合的可实现性。本文在以上分析的基础上，提出ERP与全面预算管理的整合模式如图3所示。
需要指出的是，ERP与全面预算管理的整合并不是简单的糅合，而是体现在以下两个方面：
第一，计划与控制的统一性。ERP和全面预算管理都强调计划的重要性，以计划为整个过程的出发点，同时在计划的基础上实施控制，保证计划的完成。
第二，计划流程的吻合。ERP在企业内部从销售计划到采购计划和全面预算管理的预算编制流程的主要流程吻合，而全面预算管理的管理费用和投资筹资预算等又和ERP的附属流程计划（如人力资源计划、设备计划等）吻合。这种流程的吻合性保证了两者在流程上整合的可能性。
四、基于ERP和全面预算管理的内部会计控制
许道林（2008）将内部会计控制分为两个层面：会计基础工作层面和经济活动层面。本文在此基础上，同时结合ERP和全面预算管理的特殊性，将内部会计控制分为三个层面：会计基础层面控制、事前控制和事中控制。
（一）会计基础层面控制
除了根据有关法律、法规、制度和准则建立的会计核算制度，会计报表的编制、会计档案保管的要求等基础工作外，由于ERP系统的特殊性和全面预算管理的要求，在会计基础层面的控制还要做到以下几点：1.账号密码的管理。由于ERP系统对于不同的操作人员赋予了不同的权限，不同的权限又可以对不同层次的业务进行处理，因此做好账号密码的管理工作对于分清权责十分重要，这和手工条件下不相容职务管控的思想相一致。同时，由于网络的安全性问题，企业ERP系统多采用局域网络，所以建议各操作人员定期更换密码，切实保障账号安全；2.尽量采用扁平式组织结构。这主要体现在全面预算过程中，预算编制完成之后，预算指标下达问题是执行好预算的重要前提，过于冗长的组织结构会导致信息传达不顺畅，从而给预算执行带来不必要的阻碍，建议企业采用尽量扁平式组织结构。至于集权还是分权，视企业文化而定；3.各部门要积极配合会计预算工作，这是做好全面预算管理的前提，也是全面实施ERP的必需条件。
（二）事前控制
事前控制也就是计划中的控制，主要体现在全面预算管理中，从上述全面预算管理的具体流程来看，各个预算之间是环环相扣的，这种集成化控制环境给企业节省了用于后续控制的大量资源；另一方面，专用型的ERP系统是在通用ERP系统的基础上结合企业具体情况而开发的，在实施过程中，会用到企业往年的数据进行调试，其过程也是一种事前控制。在经过图3所示的整合后，这两种事前控制就会结合起来，彼此的优势会更强，而彼此没有考虑到的事前控制也会得到弥补。
这种全面财务预算和ERP系统的融合，可以在结合市场预测的情况下，配合企业总体目标，产生预算年度经营数据指标体系。该指标体系是实施控制的前提和基础。
事前控制的一个关键点就是所编制预算的可实现性，如果预算编制偏离实际目标过高，那么以后无论如何努力经营都是无法实现的。所以，在计划编制时一定要在以前年度的基础上，采取增量预算与零基预算相结合的方法，综合考虑预算年度的实际情况，进行编制。
（三）事中控制
事中的控制也就是执行中的控制。在完成年度预算经营指标编制之后，企业可以基于ERP系统信息技术的瞬时性，建立一种预警机制：1.当实际的经营状况和ERP系统中存储的预算指标吻合或者在其允许发生偏差的范围内时，视为正常运行；2.当实际的运营情况和ERP系统中存储的预算指标发生的偏差超过允许偏差时，ERP系统就会发出警报，指出所存在的问题，如资产负债率超过预算指标、管理费用超支等，并给出造成该偏差的根本原因，如资产负债率超过预算指标的原因是权益下降还是负债过多，负债过多的情况下是短期负债还是长期负债过多？如果造成此偏差的根本原因是不可控因素，如市场因素，则调整ERP预算指标，继续下一期的控制；如果是内部管理经营问题导致的，则纠正经营管理方案，如此进行循环控制。年末，在控制的基础上根据偏差进行考评，奖优罚劣，以提高员工的工作积极性。
五、结论
从系统观的ERP概念出发，构建了ERP的“三维”模型，并对三个维度进行了分析，指出控制的关键是P（计划）。在阐述全面预算管理体系的基础上，给出了ERP与全面预算管理的整合模式，确定了基于ERP的全面预算管理流程。根据确立的ERP和全面预算管理的内部会计控制模式，分别从会计基础层、事前控制和事中控制三个层面给出了内部会计控制方法。其主体思想是：首先，按照全面预算管理的方法，运用ERP的计划管理功能，制定切实可行的年度计划指标体系；其次，依据该指标体系实施内部会计控制，在产生较大偏差的情况下，利用ERP的计划管理系统，快速重新修订年度计划指标体系，并依此改进控制；最后，通过ERP系统对年度计划指标数和实际发生数进行分析，并依此进行合理考评。
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［关键词］全面预算;经营计划书;预算管理
1公司全面预算与经营计划书概述
1.1主要内容概述
全面预算管理是指公司根据经营目标采取一定的方式对公司包括投资、筹资、经营等活动开展预算目标编制、过程管控以及激励约束机制、评价反馈等，以此来实现公司各项资源的优化配置，促进经营目标实现。经营计划书是指公司根据制定的经营目标，将公司各项经营活动以及所需的资源投入进行统筹安排，制订详尽的计划，形成公司的经营计划体系。
1.2全面预算和经营计划书之间的关系
(1)两者之间的不同点。一是两者的侧重点和表现形式不同。经营计划书主要是侧重制定公司的整体战略目标、经营目标和整体方案，以指导公司未来的发展方向;而全面预算管理的侧重点是用可量化的指标将公司经营计划具体化和细分化，以帮助公司提高收益率。二是两者的编制存在差异。首先，两者的编制依据不同。经营计划任务书是根据公司的战略目标、组织架构等编制，而全面预算编制是以经营计划为依据;其次，两者的编制流程不同。经营计划书是自上而下、自下而上编制，但全面预算是自下而上、自上而下编制;最后，两者编制的方法不同。经营计划书主要是根据内外部环境，采用例如SWOT分析法，而全面预算是采取零基预算、弹性预算、滚动预算法等。三是两者的分类不同。经营计划有很多种分类标准，根据类别可以分为人力资源计划、采购计划等，根据期限分为长期、中期和短期，根据广度分为战略计划、业务计划和工作作业计划;而全面预算主要是分为业务预算和财务预算。四是具体程度不同。经营计划是公司的一个指路灯，比较综合、宏观，而预算是更为具体、细化的指标体系。(2)两者之间的关联。全面预算管理和经营计划两者最终目标都是服务于公司的战略经营目标，帮助公司更好地开展经营管理，两者之间虽然不能画等号，但存在着很大的关联性。经营计划书是公司开展全面预算管理的前提，全面预算是对公司经营计划的再细化，也就是说全面预算管理的开展是以公司的经营计划为标准和前提，公司先制订经营计划书，后开始编制全面预算并进行预算管理;全面预算是对经营计划书的承接，将公司的各种战略经营目标转变为更加具象的可执行的指标计划，为公司经营计划书目标实现提供保障。全面预算管理和经营计划两者相互配合、相互衔接，共同促进企业战略目标的实现。
2公司全面预算与经营计划书管理中的重点事项及优化措施
2.1正确认识全面预算与经营计划书之间的关系
要发挥全面预算管理和经营计划书对公司实现战略经营目标的重要价值，首要条件公司必须正确认识全面预算和经营计划的重要性以及两者之间的关系。一方面，公司必须充分认识到全面预算管理和经营计划书对于公司的重要意义，在此基础上才能重视这两项工作的开展，确保工作的质量，以更好地服务于公司的发展规划。同时公司还必须认识到全面预算和经营计划书这两项工作是企业经营管理的重要手段和工具，并不是计划预算完成就万事大吉了，不能纯粹为了形成经营计划书或是下达预算而工作，最终需要的是通过这些工作给公司带来价值。另一方面，公司要认识到全面预算和经营计划书之间的关联，不能将两者混为一谈，经营计划书代替不了精细的预算，全面预算也无法完全体现经营计划的内容。因此，公司必须清晰掌握它们之间的区别和联系，在确保各自工作做到极致的同时还要关注它们之间的关联性，两者之间相互依存，不能将它们完全割离，而是需要将它们相互融合、相互衔接，充分发挥协同效用，共同促进公司良好发展。
2.2充分调研，确保预算和计划的可执行性
预算和经营计划书都是对公司经营目标的反映，要实现对公司经营管理和发展的指导促进作用，制订的预算和经营计划必须具有可执行性才有意义。因此，公司在制订经营计划书以及分配各项预算计划时，首先要进行充分的事前调研分析，只有在掌握大量内外部信息以及市场动态的基础上，编制出的经营计划才更符合公司的实际情况，指引正确的发展方向，下达的预算也才更契合实际，具有可执行性。其次，公司制订或下发的计划和预算要符合实际情况，不能假大空。如果制订的计划和预算脱离实际，不仅无法发挥作用，还会因为其缺乏可执行性打击员工的积极性，甚至会起到反作用。最后，公司的经营计划和全面预算之间要保持一致性，全面预算应该承接经营计划，确保两者之间的匹配度，通过层层传递、细化分解，实现公司既定目标。
2.3抓好过程管控，做好动态调整
整个市场环境是不断变化的，因此公司经营所面临的各类因素也是不断变化的，而公司的经营计划和全面预算是公司根据各类影响因素综合分析后制定的，因此它们也不应该是一成不变的，公司需要做好动态管理和调整。一方面，公司应该监控经营计划和全面预算的执行情况，根据执行结果分析计划或预算中可能存在的不足之处，也可以及时发现执行过程中是否偏离了预期目标，然后深层次的挖掘出现问题背后的原因，及时修整，确保经营计划和全面预算的可执行性。另一方面，公司应该做好经营计划和全面预算的动态调整。计划预算的调整一方面是由于外部影响因素的变化，还有可能是因为公司战略规划的变化，公司应该随机应变，及时根据具体情况做好动态调整工作，使得经营计划和全面预算符合公司战略，才能真正起到对公司经营管理的推动作用。
2.4强化监督，落实计划预算的执行
很多公司存在重编制轻执行的问题，或者是在经营计划和全面预算编制制定后就等同于完工了，这样则失去了它们的价值。虽说计划和预算编制工作非常重要，但是如果对于实际执行情况不管不顾，方案中的事项没有落实到位，则再完善的经营计划和预算方案都成为了废纸。因此，公司应该加强对执行过程的监督，提高经营计划和预算目标的执行力。一是公司应该加强对于预算和计划执行的内部控制监督。通过内部控制体系的不断完善，切实加强对各工作环节的监督和控制，让所有工作在制度规定下开展，保证执行效果。二是公司应对执行过程做好分析。在预算和经营计划执行过程中，公司需要跟进工作开展情况，并做好执行过程分析，包括执行偏差的原因分析，通过深入的分析查找出需要改进的事项，并积极探讨解决问题的方法，及时纠偏，保证预算计划顺利进行。
2.5做好配套的考核评价机制
公司应该做好对应的绩效考评机制，督促全面预算管理和经营计划高效进行。公司可以根据预算管理和经营计划工作设置相关的考核评价指标，有定量的和定性的，综合评价工作执行效果。并设置专门的考评岗位和人员，保证他们的独立性，以确保考评结果的公正性。同时，需要将考评结果及时反馈给有关人员，帮助其分析工作中存在的不足，让其了解自己工作中存在的差距，以便在今后的工作中加以改正和完善，共同促进预算管理和经营计划工作更有效地运行。
关键词 水泥企业 预算管理 预算编制 预算执行
水泥企业固定资产和流动资金的投入大、收益率低，很多水泥企业不得不依靠扩大经营规模来获得经营效益，如果遇到资金没有及时回收，就极有可能使企业陷入困境。合理规范的预算管理及其执行对防范水泥企业资金危机，加强对水泥企业内部的管控、维护企业正常运转和提高经济效益具有现实意义。
一、水泥企业预算管理的价值体现
水泥企业实施预算管理的价值主要体现在战略管理、风险控制和绩效考核三个方面。
（一）预算管理的战略价值
和其他企业一样，水泥企业的全面预算管理，在进行资源配置的同时，结合企业绩效管理，可以让企业的管理层高效协调企业财务、营销、投资、生产等各个环节，使各部门在明确分工的基础上，协调统一地开展工作，并调动各部门之间及员工之间的生产积极性，使企业在竞争中立于不败之地，促使企业长远目标实现。
（二）预算管理的风险控制价值
水泥企业通过预算管理的实施，并在执行过程中不断地完善和控制，目的是将企业在生产经营中的风险降到最低。通过预算编制，督促各部门提前编制可行的计划，减少企业盲目发展而造成的财务风险与经营风险。从现状来看，在预算编制和执行的过程中会不断促使企业平衡其经营发展环境，保障企业的所有资源与发展目标相统一。
（三）预算管理的绩效考核价值
对于水泥企业各部门来说，用预算指标作为管理层及员工的业绩评价标准，并由此对员工进行量化的考核标准，执行奖惩机制，从而有效地控制和激励员工。预算管理对各部门及其员工的日常活动进行了规范，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了朝令夕改、活动随意变化的现象。
二、水泥企业预算编制的具体内容
水泥企业必须对市场需求进行全面了解，在明确企业自身发展需要的基础上，进行水泥企业预算编制。预算编制涉及企业生产经营各个方面，主要包括经营预算、资本预算和财务预算管理等内容。
（一）经营预算编制
1.销售计划编制。销售预算是整个预算的起点，其他预算都要以销售预算为基础。通常由销售部门在对国家政策和市场调研的基础上，对市场进行预测，结合企业实际生产能力，编制销售预算。销售预算可根据销量、销价和销售收入分别进行编制。
2.生产与单耗计划的编制。水泥企业在进行生产计划、生料单耗计划、熟料单耗计划、水泥单耗计划的编制时，必须由生产部门参照上一年度实际经济指标，进行比较、分析，确定年度各主要经济技术指标。经济技术指标包括各种原燃材料的单耗指标、各种生产设备的产能指标、分品种产成品的产量指标等，涉及的关键KPI相关指标：产量、产能利用率、窑磨运转率、熟料耗比、吨煤耗、吨电耗等，使生产部针对关键指标层层分解，归口到相关部门、工序和工段。
3.成本计划编制。生产部门根据当年的生产计划、制造费用计划、修理费计划，结合工序成本实际单耗及成本改善措施，确定预算当年的各主要产成品的修理成本、变动成本和制造成本，涉及的关键KPI相关指标：吨产品的变动制造成本、吨维修成本、吨产品煤炭成本、吨产品电力成本等，特别是生产设备的修理，如回转窑耐火砖的更换、磨机忖板的更换及钢球钢段的耗用等，要合理地预算修理的时间和耗用数量及金额，从而保证预算的可控。
4.物资采购计划编制。物资供应部门根据生产部门提供的物资消耗及需求量计划编制预算年度采购计划，包括主要物资的采购预算价格、质量指标、采购渠道、采购数量、核定库存量、应付账款的周转率。采购部门对生产所需的原材料采购进行预测，特别是生产成本中占较大比重的原材料，如煤、石灰石、黏土、铁渣、炉渣等材料供应情况、价格走势，要进行全面调查、了解，为预算提供准确的价格。
5.工资和人事计划编制。工资计划和人事计划的编制主要由人力资源部根据公司实际情况结合“三定”工作，确定人员定额，测算工资总额及工资人员成本。工资计划中包括职工福利及人员培训计划，以提高人员素质和专业技能，间接降低人力资源成本，提高企业劳动生产率。
6.费用计划编制。费用计划编制包括管理费用、销售费用、财务费用等的编制。费用计划编制应该由管理部门、销售部门和财务部门协同合作完成。根据成本习性的不同，可以将费用分为可控费用、不可控费用。其中，可控费用必须与业务量挂钩进行控制，不可控费用依据总量控制的原则来确定。费用计划中涉及的关键指标，如吨产品三项费用，由各相关部门针对相关费用分解落实，并将落实情况作为部门考核依据。
销售费用和管理费用预算分解要遵循“指标量化，分解彻底”的原则。譬如，办公费要细分到通讯费、日常办公费、水电费、办公桌椅的购置等费用。日常办公费用又要细分成纸张、复印费、报刊费、办公设备维修等。通讯费要细化到固定话费、光纤费、手机费、网络费等。水电费也要细分成水费、水资源费、电费。细分时要区分固定费用、变动费用、半固定费用。费用在分解中按照归口部门管理的原则，将费用控制责任落实到位。
财务费用的编制由财务部门按目前的借款额度来计提利息，支出手续费。根据编制好的筹资计划与筹资额度进行利息的计提，对财务费用的预算进行调整。
（二）资本预算编制
资本预算编制主要包括项目投资计划、固定资产购置计划、无形资产购置计划的编制。由公司发展部根据公司发展规划和具体项目的专项计划，编制工程投资计划、预测项目总体投资规模及年度土建工程、安装工程、设备投资的资本支出。根据预定的工期，制定工程进度、安排投资预算、预计工程竣工投产的时间，使得编制生产经营计划和财务预算，能够依据这些相对准确的基本信息，安排年度产销计划和资本支出，以平衡现金流预算。
（三）财务预算编制
财务预算编制由预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表组成，主要反映现金收支、财务状况和经营成果。现金流量表由现金收入与现金支出组成，现金收入主要来自销售收入，支出主要有原材料的采购、工资的支出、付现的制造费用、销售费用、管理费用、财务费用及资产的购置支出。预计利润表是在销售收入、销售成本、销售费用、管理费用、财务费用等预算的编制基础上编制的。通过预计利润表的编制，可以了解企业的盈利水平，当预算利润与企业目标利润相差太大时，就要对部门的预算进行调整。预计资产负债表编制，是根据上年末的资产负债表的销售、生产、投资等预算数据加以调整编制的，编制资产负债表的目的，主要是反映企业的财务状况。
三、水泥企业预算管理的具体执行
再完美的预算编制，如果不能很好地贯彻执行，也会造成预算管理职能的弱化，甚至使预算成为一纸空文。因此，有必要建立完善的预算管理考核评价体系，建立相关激励机制、预算监控和调整管理机制。
（一）完善预算管理文件，做到有章可循
完善的管理文件是确保预算管理质量的基础。这些管理文件包括市场调研程序文件、确定企业发展目标的程序文件、预算编制程序文件以及对应的作业指导书；包括预算执行程序文件、预算调整程序文件以及对应的作业指导书；包括预算执行评估程序文件及其作业指导书等等。
除此以外，还要制定科学合理的激励制度。明确的激励制度可以让预算执行者在预算执行之前就明了其业绩与奖励之间的密切关系，使个体目标与企业整体目标紧密地结合在一起，从而使预算执行者自觉地调整、约束自己的行为，努力工作，提高工作效率，全面完成企业预算指标。
（二）明确职责与指标分配，建立指标责任考核机制
为了实现经济效益和经济总量的同步跨越，实现生存与发展的协调一致，水泥企业要对外抢抓市场，优化产品品种结构，加强营销整合；对内要从技术创新、管理改进两方面降低成本、挖掘效益，消化客观不利因素。对照各项预算，将指标分解到各部门车间，建立指标责任考核机制，并及时调度与控制，确保各项预算指标的落实和总体目标的实现。
（三）加强营销管理，及时回笼资金
把提高营销质量作为核心工作来抓，处理好营销总量、结构、售价之间的关系，增强市场预测和调控能力。充分利用好国家政策，增强产品获利能力，弥补其他不利因素的影响。建立客商评价指标，对每一位客商进行信用评价，选择优质客商进行销售，确保货款的及时回笼，保证资金安全，做好营销业务的基础管理工作。
（四）成立预算管理督查组，确保预算执行
水泥企业要以现金预算为核心，做好资金的平衡调度，确保预算执行。在具体操作上，水泥企业可以成立项目督查组。一方面，着重抓好生产经营项目，及其资金的管理工作，确保所有项目都严格按照预算执行，切实控制财务风险；另一方面，对各部门的预算执行情况加强监控，根据现实情况的变化，及时调整预算，保证企业主要目标的完成。
（五）进行预算执行评估，完善预算管理体系
严格的预算执行评估和奖惩制度的具体实施是确保预算管理质量的关键。预算管理督查组必须对预算管理执行情况进行严格的审查和评估，并且在预算执行结果进行评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定取得的成绩，找出存在的问题，并与预算执行者共同商讨，提出改进预算管理的具体措施，促进企业预算管理体系的完善。同时，预算管理督查组还必须严格按照企业制定的激励制度文件精神，对预算执行评估的具体情况实施奖惩。从而帮助员工养成严格按照相关管理文件执行预算管理的良好习惯，提升员工预算管理素养，加强水泥企业内部的管控力。
综上所述，对于水泥企业而言，科学的预算管理显得尤为重要，预算管理的执行情况直接关乎水泥企业的生存和发展。水泥企业的预算管理首先要制定完善的预算管理文件，建立指标责任考核机制，评定客商信用等级，选取优质客商，确保资金的及时回笼；要成立预算管理督查组，对企业执行预算管理的情况进行评估，并根据考核情况进行奖惩，以激励员工提升自身工作素养，促进企业发展。
（作者单位为湖州煤山南方水泥有限公司）
参考文献
[1] 张长胜.企业全面预算管理[M].北京：北京大学出版社，2013.
[2] 田梅.浅谈水泥企业的全面预算管理[J].中国乡镇企业会计，2012（04）.
[3] 许滨.企业全面预算管理的组织与实施[J].产业与科技论坛，2010（08）.
（一）新产品成功中被忽视的阶段
据美国产品开发和管理协会（PDMA）早期的一项研究表明，近60%的企业通过应用阶段关口（Stage-Gate）流程，这些企业认为从产品构思到产品的过程中，制定计划并对每个关口进行控制，有助于产品开发成功。然而，正确的实施项目，不能忽视开发前期的准备阶段，更为准确地分析把握客户需求，对新产品进行明确定义，这些对新产品成功会起到积极作用。现实中，我国的一些企业也因研发组织架构设置不合理、研发人员能力不够、各部门之间信息沟通不畅等因素，而无法准确把握客户的需求。因此，需要重视新产品开发的准备阶段。
（二）以重视事前控制方式发挥预算的控制功能
国内外学者对公司实践的研究表明,控制类型中的事前控制方式是企业最渴望采取的控制类型,因为它能避免与其出现的问题,它发生在实际工作之前,是未来导向的(H.Koontz&R.W.Bradspies,1972),预算还可以作为一种成本控制的机制(Sheridan.T,1987）,预算成为公司内部的共同语言，从而实现公司高层管理者对基层的管理控制(王化成,2004)。
由此可见，预算的控制功能不仅是贯穿管理工作的始终，还体现在自上而下的层次。目前在企业实践中，越来越多的企业意识到，防患于未然，事前控制更为重要，在开发前期的项目初选、前期市场和技术评估、市场调查、商业分析等工作的投入和质量直接影响着产品开发成功率，很多公司承认在项目前期或开发初期预算不足。从预算事前控制的角度考虑，应重视有相应的预算保证前期工作顺利实施，实践证明，前期准备工作充分，有助于提高成功率。
例如，吉列推出Sensor剃须刀时，在研发初期就邀请广告商就参与其中，配合产品推出若干系列统一风格的广告，向客户传递产品的价值主张更注重的是感受、体验、品味和文化。近年来，战略联盟已成为研发合作，提高产品开发成功率的重要路径之一。因此，预算控制发挥事前控制的角色，不仅是充分预计开发过程中的资源计划，还应事先围绕新产品开发前期的战略评估、项目论证和风险评估、财务计划，以及后期的新产品、销售计划等内容来综合考虑所涉及的财务计划。
有机地将预算管理的计划和控制功能结合
（一）新产品实施中的偏见和误区
多数项目领导或团队对财务人员都存在某种偏见，认为财务人员的严格财务导向导致的谨慎和狭隘很容易过早地淘汰一个项目，项目团队会尽量回避财务人员、财务审查和财务分析。尽管新产品开发具有不确定性特点，须慎重地使用财务分析手段，但随着产品开发过程的变化，财务计划也会随着开发计划的修订而不断精准。事实上，财务计划相关的内容，如预计每项活动花费多少、怎样花费、预期的收益、标准的制定等等，实际上是预算的计划和控制在发挥作用。有些公司会以财务计划作为业绩考核的依据，这种方式会因内外部环境变化导致实绩与计划偏离较大，而使得项目领导认为预算是无用的。
国外学者Hansen（2004）采用调查研究解释了实务工作者为什么要放弃预算，主要是那些把预算工具主要用于绩效评价的组织，由于组织的战略、组织结构、预算目标的难度、预算重视程度等因素会影响到业绩评价实际与目标偏离。
（二）以适度分离业绩评价的方式，发挥预算的计划和控制功能
一、挣值法的基本原理
（一）三个关键基本参数
1．项目计划作业的预算成本：即目标成本，表示按照预算价格和预算工作量计算的某项作业的成本，用BCWS表示。BCWS=预算价格×预算工作量
2．项目已完成作业的实际成本：表示按照实际发生的价格计算得到的实际已完成作业的成本，用ACWP表示。ACWP=实际价格×实际完成工作量=总计划成本×实际完工百分比
3．挣值：也被称作已完成作业的预算成本，它表示按照预算价格所计算的某项作业实际己完成作业的成本，用BCWP表示。BCWP=预算价格×实际完成工作量
（二）两个偏差评价指标
1．项目成本差异
项目成本差异(Cost Variance，CV)的计算公式是：CV=BCWP—ACWP如果成本偏差为负值，则表示项目的成本超支，反之，表示项目成本有节余。
2．项目进度差异
项目进度差异(Schedule Variance，SV)的计算公式是：SV=BCWP—BCWS同样地，如果进度偏差为负值，则表示项目进度落后的情况，反之，项目的进度超前。
（三）两个绩效评价指标
1．进度绩效指数
计划完工指数(Schedule Perofrmance Index，SPI)的计算公式如下：SPI=BCWP／BCWS，SPI是发掘工期问题的有效指标，当SPI小于1时就表示目前的工期滞后，反之当SPI大于l时就表示目前的工期超前，当SPI等于1，说明项目是按进度计划进行的。我们可以这样认为SPI是关于效率的，只是指出项目使用预定资源的效率；接近于1．0的SPI值指示了预定项目的高效执行，偏离1．0说明该计划彻底偏离实际，或者项目出现了无法控制的异常状况。
2．成本绩效指数(Cost Peorfrmance Index，CPI)的计算公式如下：
CPI=BCWP／ACWP
CPI是发掘成本问题的有效指标，如果CPI等于1，说明项目成本没有超支也没有节约，是按计划进行的；如果CPI大于1，说明项目成本节约；若CPI小于l，说明项目成本超支。成本指数的意义是每开支一个货币单位所带来的价值，它是挣值管理法中最重要的跟踪指标。接近于1．O的CPI值说明预算制定得准确，偏差太大的CPI值说明制定预算的人经验不足，或者发生了使该项目预算失控的问题。在大多数工程项目的进行过程中，CPI都非常稳定，这使CPI成为了一个很好的预测工具。根据美国国防部累积多年的资料显示，它的数值在项目执行到10％～20％时，就会稳定下来：项目完成了20％时的CPI与项目全部完成时的CPI的差异很少超过1096，其中的差异是因为CPI通常会随着项目的进展而趋于变小，因此在项目早期估算出的最终成本往往会比项目后期的估算要稍微低一些。
（四）两个预测指标
另外还可以运用挣值分析进行工程项目成本预测，一般来说有两个预测指标：
1．预测项目未来完工成本(FCC)，目前来说一共有三种方法：(计算中TBC为项目的总预算成本)
(1)假定项目未完工部分将按照目前的效率去进行的预测方法：预测完工成本=总预算成本／成本绩效指数=TBC／CPI
(2)假定项目未完工部分将按计划效率进行的预测方法，使用这种方法的计算公式如下：预测完工成本=已完成作业的实际成本+(总预算成本～挣值)=ACWP+(TBC一一BCWP)
(3)重估所有剩余工作量的成本做出预测的方法
这是一种不做任何特定的假设，重新估算所有剩余工作量的成本，并依此做出项目成本和工期预测的方法。这一方法要将这个重估的成本与已完成作业的实际成本相加得到预测结果。这种方法的公式为：
预测完工成本=已完成作业的实际成本+重估剩余工作量的成本如果：[程项目计划已经严重背离实际，或者项目情况已有重大变化的话，这种方法是必要的。
2．完工尚需成本或称为项目剩余工作成本估计(ETC)
指标含义是指项目从现在(检查时点)到完工时所需要的项目成本估算。其计算公式为：ETC=完工预测成本一已发生的实际成本=EAC—ACwP。
二、基于挣值法的工程项目审计程序的总体设计
若要想发挥挣值法在环境工程项目审计中的作用，审计人员必须设置相应的应用流程。一般来说，应用挣值法的具体分析步骤可以概括为以下几个方面：首先，审计人员收集与工程项目有关的必要的资料，如被审计单位与建筑商签订的项目合同、项目的预算工作量和预算费用、项目实际费用和进度信息。在收集相关信息时，审计人员应该在对工程项目分解若干子项目的基础上具体列出项目的每个子项目的计划预算成本，并进一步分解到每天每人，同时确定整个项目的关键活动。然后审计人员要计算到实施审计时为止环境工程项目下属的各个子项目、关键活动及总项目的预算成本、挣值和实际成本等数据。其次，审计人员利用挣值分析方法对项目的费用和进度进行分析，计算出各种指标，找出偏差，判断项目是否达到预期，是否达到环境工程项目的总体要求。最后，对出现的偏差进行原因分析，找出偏差出现的原因所在。审计人员在对工程项目进行管理和审计过程中，要注意综合考虑工程项目成本和进度的关系，从而得出更加客观可靠的审计结论，对项目进行有效的监控。
在本文中，基于审计特有程序的考虑，笔者仍然把对工程项目的审计分为三个阶段：审计准备阶段，审计实施阶段和审计完成阶段，然后将挣值法的思想贯穿在整个审计过程中。
三、基于挣值法的工程项目各审计阶段审计程序设计
（一）审计准备阶段程序设计
1．项目开始，制定审计计划，配备审计人员
2．审计人员对工程项目进行工作分解(WBS)找出项目的各个子项目，同时找出工程项目的关键路径，分别决定工程项目的关键活动的挣值和非关键活动的挣值。
（二）审计实施阶段程序设计
1．审计人员通过收集相关工程项目的资料，制定工程项目基准即工程项目的目标成本。
2．审计人员通过常用审计方法确定 工程的实际成本。
3．确定工程项目质量指数。
4．计算优化后挣值法的评价指标，具体指标详见文章第二部分，
（三）审计完成阶段程序设计
1．审计人员对计算后的指标进行综合分析，找出偏差，分析原因。
2．审计人员与被审计单位交流，提出审计意见并出具审计报告。
四、挣值法在工程项目审计中应用的总结
（一）挣值法的运用贯穿在整个审计过程中
从流程图可以看出，整个流程被划分为三个阶段，审计计划阶段、审计实施阶段和审计完成阶段。审计阶段的划分是以挣值法的基本思想构建的，每个审计阶段的任务清楚可见，便于审计人员搜集审计所需要的相关资料。
（二）以挣值法的三个基本参数为中心，使整个审计过程有重点可循
整个审计过程是围绕三个基本参数涉及的，这三个基本参数分别是环境工程项目的目标成本、实际成本以及挣值。相关资料的搜集、审计任务的划分都是为了得出三个基本参数的数值，以便审计人员做出最终的审计结论。
1995年，公司开始了预算管理的探索，组织预算管理机构，设计预算模型，建立预算管理程序，形成以预算为中心的管理体系，受益非浅。
一、预算管理的意义
1．预算是计划的数量化。预算不是简单的收支预计或仅把预算看作财务数字金额方面的反映，预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量、以及投入产出时间安排的详细说明。通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。
2．预算是一种预测。它是对未来一段时间内收支情况的预计，预算执行者可以根据预测到的可能存在的问题、环境变化的趋势，采取措施预作准备，控制偏差，保证计划目标的实现。
3．预算是一种控制手段。预算以数量化的方式来表明管理工作标准，控制是以确定的管理工作标准，对行动的度量和纠正偏差。所以预算管理是过程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是投资项目或生产经营的规划、预算的编制，详细的描述了为实现计划目标而要进行的工作标准。事中控制是一种协调、限
制差异的行动，保证预期目标的实现。事后控制是鉴别偏差，纠正不利的影响。
4．预算管理是一种协调。公司的总预算是由各分预算汇编而成的，从组织预算编制到预算执行，各相关部门必须协商沟通、相互配合，有利于管理层工作协商一致，导致出更好的计划和执行效果，这也是预算管理的基本目的。经董事会批准的预算，表述了计划期企业的业绩展望，所有经理人员和雇员一定要努力工作达到计划目标。预算是预算期之煎编制并获得董事会批准的计划，通过实际执行结果与预算之差异分析，可以评价相关经理人员和雇员的工作表现。
5．预算编制有利于完善企业基础管理。预算编制必须有各项相关的定额，如人员、物料消耗定额等。要求定额合理并随定额条件变化而修正。预算的编制与预算控制对信息要求面广量大，要求信息传递及时准确，促进信息管理发展。
6．精益生产的手段。它是即时销的生产经营方式，预算及预算控制是资源的合理配置与调配，也是精益生产适行的管理手段。
7．预算是考核工作效率、工作质量的标准。预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身具有可考核性，因而可以根据预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作。
预算的编制到执行控制和业绩评价，完整的体现了管理上为实现预期目标而进行的协调活动。预算管理工作在整个企业管理工作中就象纲与网的关系。建立以预算为中心的管理体系是由于预算在企业管理中的地位和作用决定的。
二、预算管理的分类
我们把预算管理分为两类，投资预算管理与生产经营预算管理。根据业务对象，我们设计了两种预算模型，投资决策预算模型和生产经营预算模型。
1、投资预算管理
投资决策过程是投资预算的编制、不同预算方案优选的过程。投资预算是对固定资产的购置、改建、改造、更新，在可行性研究的基础上对何时进行投资、投资多少、资金来源、获得收益期限、投资回报率、每年的现金净流量、需要多少时间回收全部投资等等。借助于计算机建立投资预算决策模型，把采集到的经济信息、投入产出转化为数量，优化组合成不同的预算方案，并进行方案的优选。如1996年，公司借鉴国际轿车装备发展历史和我国轿车市场发展方向，公司决策层预测到abs在我国的发展机遇和挑战，在可行性研究的基础上，经预算模拟分析显示分步投入，逐步发展方案为最优，决定实施战略性投资。首先推出产品抢占市场，扩大影响，然后以规模经济求发展，争取市场竞争的主导地位。1997年项目实施投资，1998年abs产品推向市场，其经营额占公司总经营量的46％，1999年abs出口创汇174万美元，项目投资收到预期效果，公司被国家经贸委批准为abs的定点生产单位，为公司的发展奠定了基础。
公司借助于p.p.b.s系统（计划、规划、预算系统一planning programming budgeting system）把计划、规划、预算程序描述如图1。
p.p.b.s中的环境分析和优先次序是为了确立计划目标。计划是任务、目标和优先的安排，以及各方案的展开。规划是为实现计划所要求的各种方法和项目，由具体的、局部的行动构成。预算编制是将计划转化为用数量表示的工作标准，反映出项目与其业务量、收入与支出一览表。该系统向公司及公司各部门主管解释清楚如何达到目标，项目和预算是否合理，并把整个工作视为一个循环系统。
2、生产经营预算管理
公司在某一时期为实现经营目标而编制的计划，描述了在该时期发生的各项基本活动的数量标准，包括销售预算、生产预算。直接材料采购预算、人力资源预算、间接成本预算（包括制造费用预算、行政管理费用预算、销售费用预算和财务费用预算）、经营损益预算、现金流量预算。通过建立预算模型，把销售预算等各分部的预算输入生产经营预算模型进行模拟，优化组合，选择最佳预算方案为执行方案。经营预算同样反映了公司的业务量、收入与支出一览表。向公司及各部门主管解释如何达到工作目标，预算项目和数量是否合理，明确各个部门每个工作责任者的工作标准是什么。
投资预算和经营预算模型都包含了财务预算即计划期内经营成果、现金流量等财务状况的预计。财务预算以预计损益表、预计资产负债表和现金流量表来反映。
一般我们编制两种经营预算，一年期的年度预算和五年期的中长期预算，每年的8月组织落实预算编制计划，9月完成各分部预算的编制，10月完成总预算的编制并报董事会审批。通常预算获得通过要经过多次反复修整。
三、预算控制是计划目标实现的保证
通过预算编制，把各项目标具体化，必须进一步将各项预算指标分解落实到各责任部门或责任人。预算编制为实际行动提供控制的标准；控制的目的是为了实现预期的目标。为了进行有效的控制，主要注意对工作成效有关键意义的进行控制。如为实现预算利润目标，控制的关键点是销售收入、材料采购成本和数额较大的费用成本。控制对象并不是事物现状，而是事物的变化趋势。如对于我们公司来说，控制原材料国产化的进程，就意味着采购成本的降低和在市场竞争中应变能力的提高。
四、预算管理系统的组织结构
公司内各职能部门是预算管理的基本单位，负责本部门责任范围的预算编制和执行。公司设预算管理委员会，负责预算管理及制度建设。财务部是日常工作机构，负责预算编制的组织及预算的汇编工作。预算批准的最高权力机构是董事会。制度建设是预算管理有效性的保证，其中通过授权明确责任，防止工作推委或扯皮，这是预算控制有效性的关键一环。建立预算管理程序，包括预算编制程序和预算执行控制程序。预算编制要组织与协调各部门共同进行。预算控制是协调、纠偏过程，不仅涉及面广，而且有个时间过程，先后次序及处理各部门之间关系的规定。程序控制制度的制定旨在避免工作混乱，追求较高的工作效率。
五、预算管理的原则
预算管理的原则包括责任制原则、例外管理原则、有效性原则、经济效益原则、动态管理原则。
责任制原则指对负责的工作范围可控制事项负责。如我们把各责任区域的成本划分为可控成本和不可控成本，各责任区域对本区域发生的可控制成本负责。
例外管理原则是要把注意力集中在超乎常情的情况，因为实际发生的情况往往与预算有出入。如发生的差异不大，一般不逐一查明其原因，只把注意力集中在非正常的例外事项。如某一段时间我们发现生产用刀具等用品特别节约，经过核查，是外方管理专家的非程序性采购造成记录的时间差和因非程序性采购造成的工作混乱、数量差错。这是一种不合情理的节约。
于是公司重新修正公布了新的采购控制程序，并随时检查该程序的有效性。
有效性原则是指预算编制不要过于繁琐，预算控程序要有可操作性，避免预算管理失效性。
经济效益原则是为控制所费与所得效益相比，后者应大于前者。
1.维修工程成本及其构成
（1）维修工程成本。维修工程施工过程中要消耗一定量的人力、物力和财力，把施工中的这种消耗用货币形式反映出来，即构成维修施工单位的生产费用，把生产费用归集到各个成本项目和核算对象中，就构成维修工程成本。维修工程成本是一个综合性指标，能全面反映维修工程施工生产活动及企业各项管理工作的质量。在实际工作中，维修工程成本又可分为3类：预算成本、计划成本、实际成本。
①预算成本。是按维修工程预算定额和各项取费标准计算的预算造价。预算成本项目包括人工费、材料费、施工机械使用费、其他直接费、现场管理费、临时设施费、间接费和计划利润。这些费用构成已完工程的全部造价。
②计划成本。是指为了有步骤地降低维修工程成本而编制的内部控制的具体计划指标。
③实际成本。是维修工程实际支出的生产费用的总和。它反映维修工程成本耗费的实际水平，必须按规定正确核算工程成本，准确地反映维修工程的实际耗费，从而为成本分析提供可靠资料。
预算成本是维修工程价款的结算依据，也是编制成本计划和衡量实际成本水平的依据。计划成本和实际成本反映的是维修企业的成本水平，它受企业自身的生产技术、施工条件和生产管理水平的制约。预算成本和实际成本比较，可以反映维修工程实际盈亏情况；实际成本和计划成本比较，可以考核成本计划各项指标的完成情况。
（2）维修工程成本构成。为了了解各种生产费用情况，监督生产费用的支出，合理组织工程成本核算，必须对生产费用进行科学分类，并考虑使工程实际成本能与预算成本相比较。因此，实际成本项目所包含的内容，应和各项预算成本项目所包含的内容相一致。维修工程成本的构成如下：
①直接成本。指维修工程施工过程中直接耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括直接人工费、直接材料费、直接机械费、临时设施费和其他直接费。
②间接成本。指施工企业的项目经理部（作业层）为施工准备、组织和管理施工生产活动所发生的全部施工间接费支出。包括现场管理人员的人工费、管理用材料费、资产使用费、工具用具使用费、保险费、工程保修费和其他费用等。
维修工程预算造价中的间接费，属于企业管理层发生的经营管理费用，不属于成本的范畴。
2.成本管理的概念及其任务
维修工程成本管理是物业管理公司（或维修施工企业）为降低维修工程成本而进行的各项管理工作的总称。成本管理是企业经营管理的重要组成部分，企业各项管理工作都同成本管理有着紧密的联系，都会反映到成本上。因此，加强成本管理，不仅能够节约费用，而且能改善企业经营管理工作。
成本管理的基本任务就是保证降低成本，通过对维修工程施工中各项耗费进行预测、计划、控制、核算、分析和考核，以便用最少的消耗取得最优的经济效果。成本管理的任务具体表现在以下几方面：
（1）做好成本计划，严格进行成本控制。认真编好成本计划，把降低成本的指标、措施层层落实到各职能部门和各环节上去，并通过承包等方法和职工的物质利益挂起钩来，真正调动起职工的积极性，努力降低消耗，节约开支。在施工中严格进行成本控制，保证一切支出控制在计划成本内。
（2）做好成本管理的基础工作。加强定额管理，建立健全原始记录、计量与检验制度，建立健全成本管理责任制。
（3）加强维修成本核算与分析。通过成本核算与分析，可以及时找出存在的问题，了解各项成本费用节约或超支的情况，找出原因，有针对性地提出解决问题的办法，及时总结成本管理工作的经验，促使企业经营管理水平的提高。
二、维修工程成本管理工作内容
维修工程成本管理的工作内容一般包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算以及成本分析和考核。
1.成本预测
成本预测是加强成本事前管理的重要手段。成本预测的目的，一方面为企业降低成本指出方向；另一方面确定目标成本，为企业编制成本计划提供依据。
成本预测应在大量收集进行预测所需的历史资料和数据的基础上，采用科学方法进行，并和企业挖掘潜力、改进技术组织措施相结合。成本预测的主要目的是确定目标成本，并根据降低成本目标提出降低成本的各项技术组织措施，不断挖掘降低成本的潜力，使各项技术组织措施确实保证达到或超过降低成本目标的要求。
2.成本计划
房屋维修成本计划是以货币形式规定计划期内房屋维修工程的生产耗费和成本水平，以及为保证成本计划实施所采取的主要方案。编制成本计划就是确定计划期的计划成本，是成本管理的重要环节。
（1）成本计划的作用：
①成本计划是企业日常控制生产费用支出，实行成本控制的主要依据。通过编制成本计划，事先审查费用的支出是否合理，从而在降低成本方面增强预见性。
②成本计划可以为全体职工在降低成本方面指出目标和方向，有利于调动职工的积极性，采取有效措施降低成本。
③降低成本是企业利润的主要来源，成本计划是企业利润计划的重要依据。
（2）成本计划编制的程序：
①收集、整理、分析资料。为了使编制的成本计划有科学的依据，应对有关成本计划的基础资料全面收集整理，作为编制成本计划的依据。主要有：
a.计划期维修工程量、工程项目等技术经济指标；
b.上年度成本计划完成情况及历史最好水平；
c.计划期内维修生产计划、劳动工资计划、材料供应计划及技术组织措施计划等；
d.上级主管部门下达的降低成本指标和建议；
e.施工图纸、定额、材料价格、取费标准等。
②成本指标的试算平衡。在整理分析资料的基础上，进行成本试算平衡，测算计划期成本降低的幅度，并把它同事先确定的降低成本目标进行比较。如果不能满足降低成本目标的要求，就要进一步挖掘降低成本的潜力，直到达到或超过降低成本目标的要求。
③编制成本计划。经过成本试算平衡后，由企业组织有关部门编制成本计划，同时将降低成本指标分解下达到各职能部门和各有关环节上。
3.成本控制
成本控制就是在维修生产施工过程中，依据成本计划，对实际发生的生产耗费进行严格的计算，对成本偏差进行经常的预防、监督和及时纠正，把成本费用限制在成本计划的范围内，以达到预期降低成本的目标。
（1）直接成本的控制方法。直接成本是直接耗用在工程上的各种费用，包括人工费、材料费、机械使用费和其他直接费等。为了控制直接成本，除了要控制材料采购成本外，最基本的是在维修施工过程中，落实降低成本的技术组织措施，经常把实际发生的各种直接费用与各种消耗定额及预算中各相应的分部分项工程的目标成本进行对比分析，及时发现实际成本和计划成本的差异，并找出成本差异发生的因素和主客观原因，采取有效措施加以改正。
（2）间接成本采用指标分解、归口管理的方法。间接成本是企业各个施工项目上管理人员和职能部门为了组织、管理维修工程施工所发生的各种管理费用，即现场管理过程中发生的费用。该费用项目多而杂，并且与工程施工无直接联系，所以一般采用指标分解归口管理的办法。即将成本计划指标按特定的用途分解为若干明细项目，确定其开支指标，分别由归口部门管理。凡是超过标准、违反成本开支范围的费用都要予以抵制。
（3）建立成本管理制度。建立成本管理制度，是成本控制的一个重要方面。根据分工归口管理的原则，建立成本管理制度，使各职能部门都来加强成本的控制与监督。工程部门负责组织编制维修施工生产计划，搞好施工安排，确保维修工程顺利开展；技术部门负责制定与贯彻技术措施计划，确保工程质量，加速施工进度，节约用工用料，确保施工安全，防止发生事故；合同预算部门负责办理工程合同、协议的签订，编制或核定施工图预算，办理年度结算和竣工结算；材料供应部门负责编制材料采购、供应计划，健全材料的收、发、领、退制度，按期提供材料耗用和结余等有关成本资料，归口负责降低材料成本；劳动人事部门负责执行劳动定额，改善劳动组织，提高劳动生产率，负责降低人工费；财会部门负责落实成本计划，组织成本核算，监督考核成本计划的执行情况，对维修工程的成本进行预测、控制和分析，并制定本企业的成本管理制度；行政管理部门负责制定和执行有关的费用计划和节约措施，归口负责行政管理费节约额的实现。
4.成本核算
成本核算的目的就是要确定维修工程的实际耗费，考核维修工程的经济效果。为了正确地对维修工程成本进行核算，必须合理地划分成本核算对象。
（1）成本核算对象划分的原则。一般应以施工图预算所列的单位工程为划分标准，并结合施工管理的具体情况来确定。成本核算对象一般按以下原则划分：
①以每一独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象；
②翻建、扩建的大修工程应以工程地点、一个门牌院或一个地点几个门牌院的开、竣工时间接近的工程合并为一个核算对象；
③维修、零修、养护工程应以物业管理公司统一划分的维修片和零修养护班组为核算对象。
维修工程成本核算对象一经确定后，各有关部门不得任意变更。所有的原始记录，都必须按照确定的成本核算对象填写清楚，以便归集各个成本核算对象的生产费用和计算工程成本。为了集中反映各个成本核算对象本期应负担的费用，财会部门应该为每一成本核算对象设置工程成本明细账，以便组织各成本核算对象的成本计算。
（2）成本核算的基本要求。为充分发挥成本核算的作用，在进行成本核算时，应遵循下列基本要求：
①加强对费用支出的审核和控制。审核费用是否应该发生，已经发生的费用是否应计入维修工程成本；在费用发生过程中，对各种耗费进行指导、限制和监督，使费用支出控制在定额或计划要求内。
②正确划分各种费用的界限。严格遵守成本、费用的开支范围，正确划分应计入成本和不应计入成本的界限，划分当期费用与下期费用的界限；划分不同成本核算对象之间的成本界限等。
③做好各项基础工作。做好消耗定额的制定和修改工作；建立健全原始记录；加强计量和验收工作；建立健全各种财产物资的收发、领退、报废、盘点等制度。
5.成本分析与考核
范文一
一、财务核算工作
1、会计电算化。
会计电算化是搞好我部财务工作的必要前提之一。为了保证会计信息的快速准确，靠传统的手工来记帐、汇总、分析数据，满足不了公司的发展需求。财务部门既是一个职能管理部门、同时更是一个信息部门，要求随时为公司的决策提供准确的参考信息或决策依据。因此，在传统手工帐的基础上，逐步过渡到会计电算化。运用金蝶系统进行会计核算并生成报表和进行信息分析。
2、会计报表体系
我部目前的会计报表体系主要包括：
日报：资金日报表、应收帐款日报表、在途资金日报表
月报：资产负债表、损益表、费用预算表、实际费用汇总表、往来明细表
年报：资产负债表、损益表、现金流量表、费用预算表、实际费用汇总表、 往来明细表
日报和月报通过金蝶系统生成，并进行必要的检验。年报用传统的手工方式进行，并与金蝶系统生成的报表进行对照检查。
财务人员考核中增加一个项目，即会计报表数据准确性的考核。并以此作为衡量其工作质量的一个重要指标。对工作质量较差者实行淘汰，比如末位淘汰制，以促进财务工作质量的提高。
二、财务管理与监督
1、资金管理
从工作内容分包括：资金的筹集(回款回笼及融资)和资金的运用;
从资金所处形态分包括：批发系统资金和零售系统资金。
目标：通过与银行的合作，搭建安全、快捷的资金结算网络。
通过内部管理控制，合理筹措、统筹安排运用资金。
先谈批发;
从批发系统看，资金管理主要包括：存货的管理、应收帐款的管理、在途资金的管理三个方面。
存货的管理包括两个内容：存货的安全性、存货的合理性。存货的安全通过规范商品进出库流程，严格出货管理制度，加强仓库安全设施等手段从根本上来保证。作为必要的辅助措施商品运输保险和仓储保险工作不可不做。存货的合理性我部主要是通过合理的定货计划急合理的分货计划来保证。但作为一个电子制造公司，迫于种种原因，在一定时期会存在库存的不合理，这方面我部能做的就是进一步增加融资渠道，确保资金能够满足库存需求。另方面可以考虑加强与供应商的沟通，尽量减少不合理的库存压力，并尽量争取适量的信用额度。
应收帐款的管理，我部已经有一个专门的信用政策。财务部在第九年的信用管理方面的工作起到了应有的作用。在第九年将根据公司实际发展状况，进一步完善信用政策，并采取更有力的手段减少应收帐款，加快应收帐款的回笼，降低经营风险。比如现金折扣政策的运用等，我们要再进行认真测算，决定受否采用，比率多少等等。
在途资金的管理也就是结算手段不断改善的过程。确定了主要合作银行以后，客户的结算问题，包括银行帐户的结算、存折的结算、现金结算等等。在选取结算方式时财务部的原则是：资金的安全性第一、结算的快捷性服从于安全性。这方面的工作，我从同行业先进单位取得一些经验，今后还要继续摸索完善。
2、财务预算
按照财务人力架构，将设置一财务主管职位，其主要职能就是负责财务预算、资金调度和协助融资工作。预算包括：商品销售预算、商品订购预算、费用预算、应收帐款预算、应付帐款预算、现金(货币资金)预算、其他收支预算等。在本月财务部针对费用预算工作已经着手布置到各部门。财务部将会对所有预算工作进行督导和跟踪，以配合公司本年的工作计划。
三、组织机构与部门、岗位职责
财务总监
会计主管 出纳 审计
会计员(若干)
岗位职责：财务总监：对公司的财务管理负全面责任，拟定筹资，投资方案，编制财务预算。
会计主管：记录经济业务，组织会计核算;登记帐簿;对帐，结帐;编制财务报表。
出纳：负责现金收讫，登记日记帐等
审计：负责公司内部审计。
会计员：在会计主管的领导下，从事会计核算，登账，编制报表等某一方面或几个方面的工作。
四、财务培训计划
财务部第九年培训计划主要包括以下几个方面;
1、新入职员工培训。此项培训工作是一个制度性的常规培训。所有新入职财务人员必须按照财务部制订的培训计划进行学习培训。
2、相关部门财务知识培训。由于财务工作涉及到公司所有部门方方面面，财务工作要想做好必须得到公司各部门全体人员的支持和合作。财务部对相关部门人员的财务知识培训十分重要。在这方面财务部制定了一个《财务制度培训纲要》，可以作为今后财务知识培训的基本内容。
3、财务人员在岗培训。主要采取内部人员讲座和外部人员讲座两种方式。内部培训一般结合公司实际情况选取课题，如：销售收入的确认、销售折扣的帐务处理、费用管理的细化(分项目、分单位部门等)，采取培训和探讨结合的方式，计划第九年每二个月进行一次这样的培训。外部培训主要是请外部专家进行专项培训，比如有关税务风险防范培训、有关新会计准则培训等计划第九年每季度一次。
4、财务人员外部培训。采取参加其他培训机构学习的方式进行培训，视具体情况而定。
5、财务例会。每周一次，总结工作、计划工作、同时也是一次学习和提高。
五、工作重点与难点：
1、增加资金投入：资金需求计划和融资计划在后面第九年主要财务指标预测中有具体数据。根据我部第九年的研发计划，市场开发计划，生产线改造计划和销售计划，资金缺口比较大，如何更好地与银行合作，取得银行的资金支持是我部第九年总体目标能否实现的关键。在这个问题上财务部感觉压力特别大，如何多方位拓宽融资渠道，保证公司高速发展所需资金，是财务部的工作重点和难点。
2、招聘、培训并吸引优秀人才。“成亦萧何、败亦萧何”，所有的工作成败的关键还是在于人。公司发展到一定程度，所有的工作必须纳入整体系统运做之中。一个系统的运做靠个别人是不可能有任何作为的，使系统发挥最大作用就需要一大批优秀的人才。财务工作也是如此，当前最缺的是优秀的人才。第九年度财务部在人才的招聘、培训方面要下更大的力气。如何留住优秀的人才，需要公司高层领导进行方向的指导，需要人力资源部对公司员工的职业生涯进行规划，对员工的激励机制更加得力。最关键的是使每个员工在工作中有一定的压力引导其不断进进取，同时也有一定的安定感、归宿感，甚至更高层面的成就感。
六、下一年年主要财务指标预测
下一年主要财务指标预测包括以下几个方面：
1、费用预算
2、销售收入及成本预算
3、固定资产预算
4.、现金预算
5.、预计损益表
6.、12月预算资产负债状况
范文二
财务部紧紧围绕集团公司的发展方向，在为全公司提供服务的同时，认真组织会计核算，规范各项财务基础工作。站在财务管理和战略管理的角度，以成本为中心、资金为纽带，不断提高财务服务质量。在20xx年做了大量细致的工作：
一、严格遵守财务管理制度和税收法规，认真履行职责，组织会计核算
财务部的主要职责是做好财务核算，进行会计监督。财务部全体人员一直严格遵守国家财务会计制度、税收法规、集团总公司的财务制度及国家其他财经法律法规，认真履行财务部的工作职责。从收费到出纳各项原始收支的操作;从地磅到统计各项基础数据的录入、统计报表的编制;从审核原始凭证、会计记账凭证的录入，到编制财务会计报表;从各项税费的计提到纳税申报、上缴;从资金计划的安排，到各项资金的统一调拨、支付等等，每位财务人员都勤勤恳恳、任劳任怨、努力做好本职工作，认真执行企业会计制度，实现了会计信息收集、处理和传递的及时性、准确性。
二、以实施用友ERP软件为契机，规范各项财务基础工作
在经过两个月的用友ERP项目的筹建和准备工作后，财务部按新企业会计制度的要求、结合集团公司实际情况着手进行了用友ERP项目销售管理、采购管理、合同管理、库存管理各模块的初始化工作。对供应商、客户、存货、部门等基础资料的设置均根据实际的业务流程，并针对平时统计和销售时发现的问题和不足进行了改进和完善。如：设置“存货调价单”，使油品的销售价格按照即定的流程规范操作;设置普通采购订单和特殊采购订单，规范普通采购业务和特殊采购业务的操作流程;在配合资产部实物管理部门对所有实物资产进行全面清理的基础上，将各项实物资产分为9大类，并在此基础上，完成了ERP系统库存管理模块的初始化工作。在x月初正式运行ERP系统，并于xx月初结束了原统计软件同时运行的局面。目前已将财务会计模块升级到ERP系统中并且运行良好。
三、制订财务成本核算体系，严格控制成本费用
根据集团年初下达的企业经济责任指标，财务部对相关经济责任指标进行了分解，制订了成本核算方案，合理确认各项收入额，统一了成本和费用支出的核算标准，进行了医院的科室成本核算工作，对科室进行了绩效考核。在财务执行过程中，严格控制费用。财务部每月度汇总收入、成本与费用的执行情况，每月中旬到各责任单位分析经营情况和指标的完成情况，协助各责任单位负责人加强经营管理，提高经济效益。
四、资金调控有序，合理控制集团总体资金规模
由于原材料市场的价格不稳定，销售市场也变化不定，在油品生产与销售方面需要占用大量的资金。为此，财务部一方面及时与客户对账，加强销售货款的及时回笼，在资金安排上，做到公正、透明，先急后缓;另一方面，根据集团公司经营方针与计划，合理地配合资金部安排融资进度与额度，通过以资金为纽带的综合调控，促进了整个集团生产经营发展的有序进行。
五、加强财务管理制度建设，提高财务信息质量
财务部根据公司原制定的《财务收支管理细则》的实际执行情况，为进一步规范本集团的财务工作、提高会计信息的质量，财务部比较全面的制定了财务管理制度体系，包括：财务部组织机构和岗位职责、财务核算制度、内部控制制度、ERP管理制度、预算管理制度。通过对财务人员的职责分工，对各公司的会计核算到会计报表从报送时间及时性、数据准确性、报表格式规范化、完整性等方面做了比较系统的规定，从而逐步提高会计信息的质量，为领导决策和管理者进行财务分析提供了可靠、有用的信息。
平时财务部通过开展定期或不定期的交流会，解决前期工作中出现的问题，布置后期的主要工作，逐步规范各项财务行为，使财务工作的各个环节按一定的财务规则、程序有效地运行和控制。
六、开展了以涉税业务和执行企业会计制度、会计法及其他财经法律、法规的自查活动
为了规范财务行为，配合年终与明年年初的汇算清缴的稽查与审计工作，财务部组织了在本集团公司内的20xx年年终财务决算的财务自查活动，在年终决算之前清理了关联企业的往来款项，检查在建工程未作处理的项目，对已支付的财务利息费用及时追踪开具了发票等等一系列的财务自查活动。骋请了税务师事务所对20xx年的帐务处理做了预审，对审计和自查中发现的问题及时地进行了整改，降低了涉税风险。
七、组织财务人员培训，提高团队凝聚力
财务部组织了两批财务人员培训与经验交流会，对整个财务系统做了工作总结和预期的工作计划展望，将财务人员分成会计、出纳和统计、收费两组进行了分组讨论，及时解决实际工作中存的问题。通过南峰会计师事务所对内部控制和税务风险的专题讲座，丰富了财务人员税务知识。邀请了审计部、资金部、资产部和财务人员做了深入的交流。增强了整个财务链各部门工作的协作性，强化了各岗位会计人员的责任感，促进了各岗位的交流、合作与团结。
八、提出了全面预算管理方案，建立集团公司全面预算管理模式
根据20xx年经营目标和各项成本核算指标的实现情况，财务部提出了全面预算管理的方案，全面预算管理按照企业制定的经营目标、发展目标，层层分解于企业各个经济责任单位，以一系列预算、控制、协调、考核为内容建立起一整套科学完整的指标管理控制系统。在20xx年数据和以前年度各项经营数据的基础上制定20xx年度各单位的成本费用预算、销售额预算、人员预算、目标利润预算等一系列预算指标，希望通过“分散权力，集中监督”来有效配置企业资源，提高管理效果，实现企业目标。
20xx年，为实现本集团公司的全面预算管理和总体发展目标，财务部的工作任重而道远。为此，需要在以下几个方面继续做好工作：
1、做好上半年和第一季度的所得税汇算清缴工作，合理地降低各项税务风险。
2、根据全面预算管理制度和预算管理指标跟踪预算的执行情况，监控预算费用的执行和超预算费用的初步审核，按月准确及时地提供预算执行情况的汇总分析，为实现本集团和各单位的预算指标提出可行性措施或建议。
3、配合集团总部进行收入、成本、费用的专项检查，加强非生产费用和可控费用的控制、执行力度，不能超支的绝不超支。
4、加强资金管理，统一调配，根据集团总部资金部的工作计划安排，调控好各项经营用资金。
