时间：2022-04-03 22:29:21
关键词：医院后勤；绩效考核；指标；反馈
任何企业、机构、组织，都需要通过科学的绩效考核，以提高效能，降低成本，实现科学化管理。医院也不例外，医院后勤部门的绩效考核是医院绩效考核体系的重中之重。医院后勤包括医院安全、医院建筑、后勤设备、物资供应、生活服务、环境与卫生等方面，为医疗、教学和科研工作提供电、水、气、冷、暖、衣、食、住、行、用等方面的服务和物资保障。医院后勤部门绩效考核对于提高医院绩效，提升医疗服务水平和质量，改善医院经营状况，具有重要的意义。本文主要结合管理学中的绩效考核原理与方法，就医院后勤部门绩效考核展开一些初步的探讨，希望能够对于做好医院后勤部门绩效考核工作有一定的促进作用。
一、当前医院后勤部门绩效考核面临的问题
我国医疗卫生体制改革的推进离不开医院后勤绩效考核体系的完善。当前医院后勤绩效考核面临以下问题。
（一）绩效考核存在客观问题
医院后勤部门绩效考核面临一些客观上的问题，包括：1.当前我国医院后勤部门社会化程度不一。医疗卫生体制改革要求医院后勤部门社会化，以提高医院后勤部门的运转效率，但是当前医院后勤部门社会化程度不一，第三方的专业服务和管理理念还没有全面引入，从而导致了医院后勤部门绩效考核面临较为复杂的情况；2.医院后勤岗位繁多、属性多样。与医院的医、教、研岗位性质相比，后勤岗位种类较多，不同岗位的工作性质差别很大。医院后勤岗位属性多样，既有事业编制，也有合同制。这些因素决定了医院后勤绩效考核需要照顾到各类现实情况，不能“一刀切”；3.医院后勤部门不同于其他企事业单位的后勤部门。医院是公益性机构，不是营利性机构，这一特点也决定了医院后勤部门不同于其他企事业单位的后勤部门。更何况医院是专业性机构、服务性机构，医院后勤部门也体现出一定程度上的专业性和服务性，这会导致医院后勤部门绩效考核需要突出特殊性，而不能生搬硬套普遍性的绩效考核原理。
（二）绩效考核存在的主观问题
医院后勤部门绩效考核也面临一些主管上的问题，包括：1.思想观念上对医院后勤部门绩效考核未能充分重视。人们往往认为医院后勤部门仅仅处于保障性的、从属性的地位，从而没有给予医院后勤部门绩效考核充分的重视；2.医院后勤部门绩效考核欠缺科学性、系统性和实践性。由于医院后勤部门绩效考核还是新生事物，一方面人们缺乏对绩效考核基本原理的透彻把握，另一方面医院后勤部门绩效考核体系的构建是一项系统性工程，其实施者必须对绩效考核原理和医院后勤部门的工作规律有着深入的把握。这些主观原因的存在导致当前医院后勤部门绩效考核还存在诸多不足。
二、医院后勤部门绩效考核的基本原理与方法
医院后勤部门绩效考核工作的开展需要建立在绩效考核的基本原理基础之上，并选取既能满足医院后勤部门绩效考核需求，又能够照顾医院后勤部门绩效考核特殊性的具体方法。笔者选取了如下原理和方法供参考。
（一）KPI考核法
KPI考核法即关键绩效指标考核法，是指通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。KPI绩效考核法需要首先选取适当的绩效考核指标，随后根据考核的不同关键指标制定相应的考核方法，如即时考核、日常考核、抽查考核等。指标的选取是否适当，将关系到绩效考核的科学性特别是考核结果的准确性。医院后勤绩效考核可以参考KPI考核法，通过科学的评估，选取适当的考核指标作为关键指标，并运用KPI绩效考核原理对医院后勤部门的绩效进行考核。
（二）BSC考核法
BSC考核法即平衡计分卡法。平衡计分卡考核法有四项考核指标，分别是财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。一般而言，这四项指标适用于企业，尤其是其中的财务指标特别关注企业的经济绩效。医院后勤部门绩效考核可以参考BSC考核法，吸取BSC考核法的精髓，但是需要结合医院后勤部门的工作实践进行一些调整，分别从能效维度、服务对象维度、内部管理维度、发展维度四个维度出发设计科学的考核体系。
（三）RBRVS考核法
RBRVS考核法即以资源为基础的相对价值比率考核法。该法是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医师劳务费用的方法，主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用。在医院行政后勤人员的绩效考核中引入RBRVS评估系统充分体现“效率优先，兼顾公平，按劳计酬”的分配原则。
三、医院后勤部门绩效考核需要注意的事项
那么，医院后勤部门应如何科学设计绩效考核体系，从而构建起一套符合客观实际，满足实践需求，同时有能够富有激励性，从而实现良性的激励效应呢？笔者认为，当前医院后勤部门绩效考核体系的构建，尤其需要注重如下几点。
（一）科学选取考核方法
医院后勤部门绩效考核应遵循绩效考核的基本原理和规律，选用适当的方法，尤其需要注意绩效考核一般原理和方法在医院后勤部门绩效考核实践中的具体化。前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法等都可以作为医院后勤部门绩效考核的参考对象，但是在医院后勤部门绩效考核体系构建的过程中也不能生搬硬套，而是要在吸收这些考核方法精髓的基础上，创造性地运用于医院后勤部门绩效考核实践中。
（二）量化考核指标和标准
科学的绩效考核体系必须实现考核指标和标准的量化，前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法都体现了这一思路。医院后勤部门绩效考核也需要实现考核指标和标准的量化，但是需要注意如下几点：一是指标的选取和标准的设定必须科学化，不能随意选取指标，也不能僵硬地制定不符合实际情况的标准；二是指标的选取和标准的设定可以动态化，不能一成不变，而是可以根据实际情况适时调整；三是指标的选择和标准的设定必须明确，这样才能方便医院后勤部门绩效考核中实际操作，避免由于指标和标准的模糊导致无法得到执行和实施。
（三）结合薪酬激励机制
绩效考核本身是手段，目的在于激励。医院后勤部门绩效考核同样是为了激励目标的达成。鉴于此，医院后勤部门绩效考核必须和薪酬体系的设计相结合，以绩效考核实现薪酬激励，以薪酬激励思路重构绩效考核体系。当然，医院后勤部门绩效考核与薪酬挂钩，并不能过于功利性，而是需要在把握绩效考核科学规律的基础上，以薪酬为中介，实现激励作用。同时，医院后勤部门绩效考核也需要考虑社会责任、人本管理等要素，而不能以薪酬激励为唯一参考要素。
（四）建设信息化数据支持系统
医院后勤部门的工作细而杂，绩效考核离不开信息化管理。建议医院后勤部门在绩效考核体系的科学构建中，必须通过建设一套绩效考核信息化数据支持系统，作为医院后勤部门绩效考核的基础平台。同时，建议结合“大数据”的思维和原理，从全局的角度，发掘医院后勤部门工作数据中的各项有用资源，作为绩效考核的重要参照。
（五）形成持续反馈促进机制
绩效考核的结果可以对医院后勤部门的工作提供检验的依据，从而形成反馈促进机制，引导医院后勤部门将后勤工作越做越好。绩效考核的目的在于促进员工工作效果的持续改进，从而推动医院总体目标的实现。持续改进意味着“考核―反馈―改进―考核”这样一个不断循环往复的过程，而有章可循、有据可查、有人负责、有人监管则是“循环”得以不断持续的重要保障。绩效考核对医院后勤部门的反馈和作用，有赖于如下几个前提条件：一是必须注重员工的意见和建议，而不能仅仅将员工看作被考核对象，这样有助于实现管理民主化；二是必须定期汇总考核结果，并对考核结果进行科学分析；三是将考核结果运用于医院后勤部门的管理实践，如与奖惩机制结合、与员工培训结合，使考核结果在医院后勤部门管理实践中真正发挥作用。
总而言之，绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。医院后勤部门应精心制定后勤绩效考核计划，运用合适的考核方法，以提高广大后勤人员的工作热情，为医院的全面工作提升提供良好的保障。
参考文献：
[1]王灵芬.新医改背景下的医院绩效管理[J].中医药管理杂志，2015（24）.
[2]费建英.医院绩效与薪酬管理分析[J].临床合理用药杂志，2013（34）.
一、公共部门人力资源绩效管理的背景
我国《宪法》第27条规定，“一切国家机关实行精简的原则，实行工作责任制，实行工作人员的培训和考核制度，不断提高工作质量和工作效率，反对。”这是建立公共部门人力资源考核制度最直接、最根本的法律依据。《中华人民共和国公务员法》第五章对考核的主体、内容、时限、程序、结果都做了明确的规定；《公务员考核规定》（试行）进一步规定了对非领导成员公务员的考核，坚持客观公正、注重实绩、实行领导与群众相结合，平时与定期相结合，定性与定量相结合的方法，按照规定的权限、条件、标准和程序进行。这些法律规章为公共部门人力资源绩效考核提供了依据，也促进了绩效考核工作。很多公共部门在积极探索和改进绩效考核的方法，通过考查和评价公职人员在工作中的德行操守、政治素质、工作表现、业务能力和实际业绩等情况，示以奖惩，激励公职人员不断改进自身行为，从而提高公共部门整体效率。但是绩效管理决不等同于绩效考核，而应该是管理员工绩效和促进组织目标实现的完整过程，绩效考核只是绩效管理循环中的一个环节。从目前我国公共部门人力资源绩效管理的实践来看，普遍上还只停留在绩效考核的阶段；而且绩效考核制度的实际操作也并没有达到预期的效果。所以本文主要从绩效考核阶段查找存在的问题和不足，并从绩效管理的角度讨论完善公共部门人力资源管理的对策措施。
二、目前公共部门人力资源绩效考核存在的问题和不足
1.公共部门绩效目标体系的约束性，导致对公共部门人员的考核与社会发展相脱节
要建立公共部门工作人员的绩效考核体系，首先要明确组织的绩效目标，再将组织目标层层分解到部门、岗位，从而将组织目标分解为可以考察的员工行为绩效指标。因此，公共部门的绩效目标体系是否科学、合理、可持续，直接影响着公共部门工作人员的绩效方向。现阶段，有的地方政府受到经济发展的压力，在地方发展目标和公共部门考核目标上过于强调经济增长，而对社会发展、民生改善、环境保护等方面有所忽视，从而导致了公共部门工作人员的绩效考核标准和指向与社会发展需要相脱节。
2.从绩效考核的主体来看，考核人员具有自身能力水平的局限性和客观环境的约束性
当前我国大部分公共部门的绩效考核工作由人事部门牵头负责，其工作人员大部分延用了在计划经济时期管理工资福利和档案为主的工作内容和方法，缺少现代人力资源管理知识，有的即使经过了MPA核心课程的培训，但是客观上缺乏人力资源管理训练指导和实操经验，主观上认为人力资源管理知识理论方法是企业的专利，不适用于政府机关等公共部门；另外对单位内部业务部门的业务工作不熟悉，更有“多一事不如少一事”的思想不愿去了解和介入业务部门的工作，因此无法进行客观、公正、全面、有效地评价。被考核人员往往认为考核是针对自己的，有时造成对立情绪，甚至引起纠纷、矛盾，影响单位团结。有的部门负责人出于维护本部门的荣誉或照顾部下情绪和利益，放弃或偏离考核的标准，简单地给出类似“政治合格、态度认真、完成工作任务”的评语。
3.从绩效考核的依据来看，工作分析不到位，职位说明书缺乏针对性
规范化、科学化的工作分析、职位分类和职位说明书是人力资源考核的客观依据，但目前我国公共部门中工作分析和职位分类还十分欠缺，领导职务与非领导职务的划分还有不完善之处，对于众多的、工作性质相差极大的非领导职位也没有完全划分清楚，职位分类还缺乏具体和正式的规范性文件。近些年来，虽然公共部门在逐步推行职位说明书，但主要集中在领导岗位。我国公务人员的队伍庞大、人数众多、职位种类繁多、职务层级复杂，所以考核的标准要达到公正、合理、科学，就必须充分细化与具体化，而目前大多数公共部门的职位说明书是简要的、原则性的，没有针对具体岗位做出明确的规定，因此进行绩效考核时没有一个客观的标准进行衡量[1]，造成了绩效考核无据可依。
4.从绩效考核的标准来看，缺乏明确的、具体的、可量化的考核标准和指标体系
《公务员法》对绩效考核内容进行了原则规定，包括德、能、勤、绩、廉五方面，但只是原则性的规定，没有具体的标准要求和细则。定性考核由于简便易行，长期以来在公共部门绩效考核实践中广为运用。但是这种考核对考核人的依赖性大，缺乏客观的标准，主观随意性大，会受到考核人的心理因素的影响而出现考核偏差，考核结果容易失真。由于缺乏定量指标，没有明确的、具体的、可度量的指标体系，使得考核难以实际操作，造成了考核者与被考核者对标准的理解上存在严重的偏差，结果造成了员工自我评价与组织评价结果差异很大。尤其是当今社会发展速度很快，一些公共部门的工作内容年度变化大，而考核标准多年不变，无法与单位或部门的年度工作计划和工作内容相结合，造成个人绩效考核与组织绩效之间的脱节。
5.从绩效考核的程序来看，规范性不够，降低了考核结果的信度和严肃性
我国公务员考核制度规定，进行年度考核时，必须设立考核委员会或考核小组，年度考核要经过个人小结、群众评议、部门领导人评语、考核委员会审核、部门负责人确定考核等次这些基本程序。但是，在实际的考核过程中，有些单位不能严格按照规定程序进行考核，依然“依据民主评议结果确定考核等次”，存在“以评代考”的现象；[2]甚至有的只是被考核者写个人总结和填写年度考核表，部门负责人和主管领导签署评语敷衍了事。这势必出现两种极端现象：一是部分单位领导在考核中并不认真了解工作实绩，凭个人好恶搞内定考核结果，使考核工作流于形式，既不能客观反映实际绩效，也影响了员工参与的积极性。二是部分单位领导碍于情面，怕得罪人，将优秀等次的确定交由群众无记名投票表决，由于全员投票中相当一部分群众对被考核者的德才表现和工作业绩并不一定十分了解，很难保证考核的准确性和公正性，结果使一些政绩突出而平时不太注意人际关系的人榜上无名；相反，一些政绩平平的“老好人”被评为优秀。
6.从绩效考核的对象来看，对绩效考核态度冷漠，影响了考核的效度和作用发挥
公共部门“单位人”、“官本位”观念根深蒂固，工作人员是“国家干部、国家职工”等观念仍在公共部门延续，在“一年一度”的绩效考核中，被考核者态度冷漠，参与考核的热情不高，“不了解、不重视、不积极参与”的现象较为普遍。认为绩效考核就是评几个“优秀”，绝大多数在“称职”档次，没有特殊情况的不会出现“基本称职”和“不称职”，跟自己关系不大。这种消极心态不仅使员工失去了工作积极性，而且也为今后的有关绩效提高方面的沟通制造了严重的障碍，这种情绪的蔓延无疑会大大影响员工的精神风貌和对绩效考核的支持，从而影响考核的效度。
7.从绩效考核结果的使用来看，绩效管理功能严重缺失
虽然《公务员法》第37条对考核结果的使用也作了明确的规定，考核结果作为调整公务员职务、级别、工资以及公务员奖励、培训、辞退的依据，但是，在实际工作中，考核结果的使用并不普遍，绩效管理的功能没有得到充分发挥。第一，表现为激励作用不足。按照斯金纳的强化理论，激励有正激励和负激励两种形式。在正激励方面，由于“先进”、“优秀”的名额一般是上级人事部门根据人员编制数按比例划定的，受到正激励的毕竟是少数人，存在覆盖面窄和奖励力度不够的现象，而落后人员又得不到及时的负激励，形成不表扬就是批评的心理暗示，恰恰打击了大多数公务人员的工作积极性，使正激励的作用大为削弱。在负激励方面，虽然我国曾出台一些相关规章，但工作机制没有建立起来，负激励工作开展甚少，常常是有人违法违纪后才想起给予其行政处分[3]，而不是根据考核结果及时进行沟通，防微杜渐。第二，表现为与培训、培养的脱钩。有的年度绩效考核结果只注重确定考核等级，只有一些原则性的评语，没有指出员工具体的优点和不足，因而不能针对员工的不足制定合理的绩效改进方案和相应的培训计划，也不能根据员工的优点给出职业发展和培养使用的建议。第三，表现为与员工的岗位调整脱钩。职务升迁和岗位调整等涉及职工切身利益的决策，现实工作中与绩效考核结果的关联度不够大。
三、完善公共部门人力资源绩效管理的对策措施
1.转变观念，建立和完善公共部门人力资源绩效管理体系
当前，大多数公共部门在绩效管理中往往只注重绩效考核或绩效评价阶段，而忽略了整个绩效管理的过程。根据美国国际人力资源管理协会（IPMA-HR）的解释，绩效管理包括组织对员工进行管理的所有活动，通过这些活动把组织和个人联系在一起，以完成组织的使命，注重员工成功达到组织目标的方法和过程，强调沟通、辅导及员工能力的提高[4]。整个绩效管理体系是一个完整的循环系统，一个绩效管理周期可以划分为五个环节：包括绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈、绩效结果应用，然后进入下一个绩效管理周期（图1）。建立完善的绩效管理，必须改变只注重绩效考核结果，改变仅以各种表格和文字的形式进行“纸上”考核，忽视与员工进行面对面沟通交流的做法；应该是管理者与员工之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动，在对员工绩效的评价、原因分析基础上，有针对性的绩效面谈和反馈，有效地提高员工知识、技能和素质，从而形成组织与员工之间良好的互动关系。
2.加强公共部门人力资源管理人员的知识和技能培训
绩效考核制度再健全、系统再完善、方法再科学，最终还得靠具体的人来实施。因此要挑选和调整人力资源管理人员，并且加强专业培训。人力资源管理既是一门科学，专业性很强；又是一门艺术，需要讲求沟通技巧和方式方法；同时还具有技术性，实际操作性很强。通过对人力资源管理人员及其他参与绩效考核的人员进行知识培训、案例分析和操作训练，提高他们对绩效考核的整体认识和实际操作能力，并且主动、自觉、努力地避免晕轮效应、近因效应、类己效应、比较偏差等心理效应造成的影响，将考核的偏差降到最低。同时，可考虑建立考核责任制，对在考核中不负责任、造成严重失误的考核人员追究责任，以保证考核人员尽己所能地做好考核工作。
3.建立科学合理的绩效目标体系，细化、量化考核标准
首先是把经济、社会、民生、资源、环境、文化等因素综合考虑进来，建立考核评价地方政府和公共部门的科学合理的绩效目标体系。在此基础上，根据本单位的“三定方案”，加强工作分析，并且逐项分解明确各部门职能，再进行科学地职位分类，针对不同类别与层级的职位撰写明确、详细、具体、实用的职位说明书，作为绩效考核的依据，真正做到分级分类分岗考核，细化、量化每个职位的考核标准。制定科学合理的考核标准体系必须做到：一是人力资源管理专家与单位业务负责人员相结合。人力资源管理专家具有专业的理论知识和丰富的实践经验，单位的业务负责人员对本单位的实际工作任务、工作目标、工作标准、完成时限和所需资源有清楚的认识，只有二者的高度结合，才能使制定出的考核标准既具有人力资源管理的专业性又与实际工作紧密结合。二是定性评价与定量考核相结合。要将“德、能、勤、绩、廉”五方面的基本内容细化、量化、具体化，将每一方面的内容分解为若干不同的要素，通过具体的指标来加以表示，同时给每个指标确定适当的分值，建立定性与定量相结合的指标体系，这样不仅能提高考核的科学性、区分度和效率，而且还能减少人为因素的干扰和矛盾。三是与本单位的年度工作计划紧密结合。工作计划和工作标准是公共部门绩效考核的基础，它将组织目标和使命与每位工作人员每天的行动联系起来，再层层分解到每个岗位，增加绩效考核的针对性。
4.改进和完善考核方法，多时段、多维度地进行考核评价
要采取灵活多样的考核方法，考核的时段要由“一年一度”转变为“贯穿始终”，包括每天的作息考勤，每周、每月、每季度的工作进度和效果督察，管理者要观察、收集和记录下属的绩效数据和关键事件，这样可以随时发现问题，随时反馈调整，随时帮助指导，同时也为公正、客观地评价员工的绩效表现提供事实证据。绩效评价的方向应该是多维的，比较通用的是360度评估方法，一是系统内进行多向评估：即公共部门机构内，上下级之间、同级各部门之间、部门内工作人员之间的相互评估；另一个是系统外进行多向评估：即公众对公共部门、公众对部门领导、公众对工作人员的评价。既可以提高评估结果的可信度和客观性，又有利于公众对公共部门履职情况的监督。
关键词：政府部门 绩效考核 制度化
一、绩效考核制度
绩效考核体系的内容包括：建立完善的信息系统、加强各部门之间的组织沟通，将传统的行政规范与工商企业的绩效考核方法进行融合等等。政府部门的再造理论是西方现代新考核理论中比较突出的理论派别，其提倡用企业化的管理体制取代官僚管理体制，就是指创造具有创新性以及质量持续性的公共管理体制，不需要外力加以干扰就可实行的体系。政府部门与企业部门之所以存在不同之处，就是由于“政府组织是生存在政治海洋之中的”，政府部门的再造在政治方面还需要做出很多的努力，从这方面来说，就给政府部门的再造增加了许多难度。政府部门中推行的绩效考核标准从企业推行绩效考核标准中引进了不少先进的考核方法和工具。
二、政府部门实施绩效考核的目的
绩效的管理是当代政府部门与企业实行的一种内部管理制度，绩效考核是绩效管理的核心内容以及关键环节。绩效考核就是用规定的标准以及具体的完成指标，采用科学方法，对政府部门的工作人员完成指定工作的实际成绩做出的价值判断。在政府部门实施绩效考核的目的，是通过绩效考核增强政府工作人员的动力，充分调动其工作的积极性，促进全体工作人员为社会以及人民提供更加优良的服务。
三、绩效考核的方式方法
目前政府部门的考核分为平时考核和定期考核，定期考核以平时考核为基础，定期考核采取年度考核的方式，一般在每年年末进行，年度考核累计两年合格者有一次晋级机会。考核的项目可以概括为“德、能、勤、绩、廉”五个方面。考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。获得优秀等次的工作人员可以收获额外的奖励，以此类推，只要考核合格都会获得相应的奖励。考核结果的使用还与单位评选先进活动、开展奖励表彰工作紧密结合。
四、绩效考核的实施
1.以改善民生为核心。政府部门的职能在社会的不断发展中在进行着不断的变化和完善，其绩效的考核方式也随之变化完善。在提倡发展经济的形势下，形成了对政府部门以经济为主的绩效考核制度，在一定程度上充分调动各地实行发展经济的策略，从而促进了经济的快速发展，国家的综合实力得到大幅提升，人民的生活水平得到明显的改善。但是，在过分发展经济的同时也带来许多问题，在一定程度上忽视了民生事业的发展。由此可见，这样单纯以经济为主的考核制度不再适合科学发展观的要求。在此基础上，对政府部门的绩效考核制度就要进行改革与完善，建立以民生事业建设为绩效考核指标的绩效考核制度。对干部的绩效考核要根据其民生事业建设的成效作为衡量的标准，进而调整总体的政绩观，鼓励和约束政府部门解决人与社会之间存在的不和谐因素。把保障以及改善人民生活质量的成效作为考核政绩重要指标，因此，有关政府部门的工作人员就要关心人民群众的切身利益，更加注重改善民生，比如就业情况、交通设施、住房、医疗保险、社会保险以及接受教育等方方面面的内容。
2.实施积分考核。在政府部门中，每个人的工作职责以及工作性质都不太一致，因此对其工作考核不能笼统进行，应建立科学合理的绩效要素指标实施评价。所以，可以为其工作分配适当的积分，最后的考核结果就按照其最终得到了多少积分进行换算。可以设置贡献积分、团结合作积分、创新积分、服务积分四种形式的积分，对相关工作积分进行总结评判，作为工作人员的绩效考核结果。
3.实施技能考核。对工作人员个人的综合技能水平进行考核，通常考核个人技能水平的同时对整个部门绩效也进行了相应的考核，这不仅可以提升工作人员的业务能力，还增强整体团队的协作能力。以此来说，实施技能考核模式在保证服务质量的基础上，还可以引导工作人员主动承担任务，促进部门之间合作的和谐化。
4.实施价值考核。政府工作做得好坏是通过政府工作人员的工作表现来确定的，在工作过程中，具体的工作人员在其岗位上实现了自身的价值，很好地完成了交办的任务，进而推动整个政府的工作效能提升，使政府部门工作人员的价值观也得到了充分体现。
综上所述，政府部门绩效考核的制度可以借鉴一些企业的方法，但又不可完全照搬。与此同时，实行以改善民生为核心以及社会、经济、生态可持续发展的考核制度，不断完善政府部门的考核体系。
参考文献
[1]姜晓萍，马凯利，李阳，彭国甫，李中放.我国政府部门绩效考核的困境及其对策分析[J].社会科学研究，2005-11-23
关键词：事业单位 财政支出 绩效考核 对策
随着我国经济的快速发展，事业单位已经建立起了比较完善的财政管理体系。财政支出管理的加强，财政支出效益的提高是事业单位财政管理体系的重要工作，评价财政支出的科学性、合理性以及社会效益性离不开完善的财政支出绩效考核体系。完善事业单位绩效考核体系对规范事业单位财政支出管理，优化事业单位绩效管理，丰富财政管理体系都具有极其重要的意义。
一、事业单位财政支出绩效考核现状及存在的问题
早在2003年，广东、浙江等发达省份已经开始了事业单位财政支出绩效考核的探索。2009年财政部颁发了《财政支出绩效评价管理暂行办法》（以下简称《办法》），第一次在国家层面上立法来推行财政支出绩效考核制度。随后，全国所有的省、自治区、直辖市推出了省级财政支出绩效评价管理暂行办法。截至2016年底，31个省级行政区以及部分计划单列市出台了不同层级的财政支出绩效评价办法，为财政支出的绩效考核提供了法律保障。
目前来看，我国的财政支出绩效考核开展的时间不算太长，虽然全国各地都在稳步推进，但是整体还处于探索阶段，在财政支出绩效考核中还存在许多问题，成为财政支出绩效考核效率不高的制约因素。
（一）缺少配套的管理制度
虽然财政部和各省级财政部门出台了财政支出绩效考核相关办法，但是绩效考核办法是宏观性、指导性的文件，最终对各事业单位的财政支出进行考核，需要各级财政部门制定具体的考核细则或者规章制度。但是，当前各级财政部门在实际考核中并没有相关的考核实施细则，更没有建立起与之配套的事业单位分类考核制度、重大项目支出专项考评制度以及绩效考核奖惩制度等各项制度，严重影响了绩效考核的全面性以及可靠性。
（二）对绩效考核缺少足够的重视
当前，各事业单位对财政支出绩效考核工作认识程度不够，没有将其列为重点工作来抓，更没有绩效考核的理念。过去很长一段时间，事业单位形成的重视预算、轻视决算，关心资金的争取、忽视资金的管理等观念根深蒂固。各事业单位多以掌控更多的资金为第一任务，没有把主要精力放在如何提高资金的使用效率和社会效益方面。部分事业单位出现项目支出巨大，但是没有依法依规使用，导致浪费大量资金，却没有取得预期的效果，给事业单位带来严重的负面影响。
（三）财政支出绩效考核指标体系未细化
财政部颁发的《财政支出绩效评价管理暂行办法》，只是要求以项目支出作为绩效考核的重点，而对全面的财政支出绩效考核没有做硬性的规定。所以，当前的很多财政部门对绩效考核都是以项目支出为主，很少做到对单位整体支出的绩效考核。此外，按照《办法》规定，对各单位的指标应当建立共性指标和个性指标。很多地区和部门建立的共性指标存在脱离实际、操作性较弱的问题。具体到每个事业单位的个性指标体系，指标过于粗放，没有细化。究其原因，财政部门等考评主体按照各事业单位自己上报的指标作为个性指标。这样做有好的一面，各事业单位上报的个性指标比较真实可靠，不会让考核指标脱离实际。但是各单位为了让本单位在考核中取得比较理想的成绩，往往会减少个性指标的数目，也不会对可以细化的指标进行再分。这样的结果就是由于个性指标没有细化，绩效考核的结果过于简单，没有太多的参考价值。
（四）事业单位财政支出绩效考核缺少第三方参与
事业单位财政支出绩效考核的组织部门是当地的财政部门，具体实施部门也主要为当地的财政部门。各事业单位财政支出的范围、财政支出的项目、财政支出的使用目的并不完全相同，单凭财政部门对财政支出进行考核，工作量巨大，任务繁琐，会严重削弱考核结果的客观性和公正性。此外，事业单位财政支出绩效考核工作量的繁重，也会导致财政部门为了及时完成考核工作，而不能严格按照考核办法和细则对各单位进行全面细致的考核，考核结果的可靠性得到不保证，考核工作流于形式也在所难免。因此，财政支出绩效考核引入客观、独立又具有很强专业性的第三方考评主体迫在眉睫。
（五）财政支出绩效考核结果得不到运用
财政支出效考核的目的就是为了规范财政支出管理，提高资金的使用效率和社会效益。但是现实中财政支出绩效考核结果没有得到及时的反馈，更没有得到合理的运用，财政支出绩效考核作用就更难以实现。目前来看，很多事业单位的绩效考核没有落实到位，考核工作流于形式。财政支出绩效考核结束后，各事业单位只是查找问题、分析原因、完善制度、制定措施等，未能将绩效考核的结果运用到如何提高资金使用效益上来，没有将考核结果运用到如何更好地编制财政预算上来，没有将考核结果和单位负责人年度目标考核挂钩，也没有和单位的评先评优挂钩，导致绩效考核的作用大打折扣。
二、完善事业单位财政支出绩效考评体系的对策
（一）健全财政支出绩效考核配套制度
各地财政部门应当根据国家和省级的财政支出绩效评价办法，制定一套适合本地区发展的财政支出绩效考核细则，对上级考核办法进行细化，提高财政支出绩效考核的可操作性。同时完善财政支出绩效考核的相关配套制度，包括财政支出分类考核制度、项目支出审查制度，重大项目支出专项考评制度、财政支出绩效考核奖惩制度等。
此外，各事业单位要把财政支出绩效管理作为财政支出工作的重中之重，强化认识，落实主体责任，把绩效管理工作作为常态工作。既要积极做好迎接财政部门的财政支出绩效考核工作，也要建立单位内部考核制度，对单位内部的各部门进行绩效考核。
（二）完善财政支出绩效考核指标体系
财政支出的考核指标分为共性指标和个性指标。共性指标应当由财政部门结合所在区域实际情况，制定出既要符合国家规定，又要有区域特色的共性指标体系。个性指标是各事业单位特色的指标，应当由各事业单位根据年度预算以及年度计划制定全面、细致的个性指标，然后报财政部门审批。财政部门对个性指吮匦虢行全面细致的审查，评价指标的可行性，对个性指标提出意见。不论是个性指标还是共性指标都制定详细的考核标准，量化计分。
（三）引入第三方考核主体
为了提高财政支出绩效考核的可靠性和权威性，引入和财政部门无隶属关系的第三方评价机构，鼓励社会参与，构建科学的绩效考核体系，出具更加真实、客观的考核结果。当前，可以建立一种第三方绩效考核共性模式。首先，建立财政支出绩效考核协调机构，负责绩效考核的管理和协调。各级财政部门绩效考核相关职能处室作为协调第三方考核的工作机构，负责确定考核范围、制定考核体系、对第三方考核实施监督、对考核结果验收等。其次，以政府采购的形式来选择第三方考核机构。财政部门可以以公开招标或竞争谈判的方式筛选出一批第三方机构，建立第三方考核机构数据库，并授予其绩效考核服务资质。第三方考核机构可以是专业的会计师事务所、管理咨询公司、高校科研机构、社会团体组织等。最后，财政部门和第三方考核机构做好沟通。财政部门和第三方考核机构沟通的重点应放在考核的范围与需求、制订的考核方案、考核形成的专业报告等领域。
（四）强化绩效考核结果的反馈与运用
财政支出绩效考核的结果必须及时反馈，并将反馈结果落实运用。一是完善考核结果反馈机制。考核工作结束后，财政部门应当将被考核部门项目支出的落实情况、存在问题及时反馈至被考核单位，并要求被考核单位拿出整改措施，并评价整改措施的可行性，以及监督后续整改的落实情况。二是，强化绩效考核结果的运用。①各事业单位根据财政部门财政支出绩效考核结果与年度预算做比较，根据项目支出的考核结果与年初预算的差异，对下一年度的项目预算做出合理调整。②将财政部门绩效考核结果与单位负责人年度目标考核挂钩，与事业单位内部相关责任部门、责任人员的评先评优挂钩。
三、结论
财政支出绩效考核作为财政支出管理的重要组成部分，对于保证项目支出规范使用，提高资金的社会效益具有重要意义。只有各级财政部门和各事业单位共同努力，才能让绩效考核工作落到实处，才能发挥绩效考核指挥棒的作用。
参考文献：
[1]邢林.事业单位财政支出绩效自我评价的内部控制[J].会计师，2011（9）.
[2]魏恒强.科研事业单位财政支出绩效评价研究[J].现代商业，2015（6）.
[3]郑方辉，李文彬，卢扬帆.财政专项资金绩效评价：体系与报告[M].北京：新华出版社，2012.
关键词：目标管理；绩效考核；分配体系
中图分类号：F24文献标识码：A文章编号：1672-3198（2009）01-0086-02
1 开展管理创新，制定管理科室绩效考核办法和分配方案
“活力源自创新，效益来自管理”。为进一步开展管理创新活动，规范企业内部管理行为，完善考核机制，提高企业经济效益，我们对全厂管理科室的职责进行了梳理。2007年初，我们根据××省×××公司下达的企业年度生产经营目标，进行分解、下达到各部门，由厂领导与各部门负责人签订了部门年度工作目标责任状，并结合企业实际情况进一步修订完善了《襄樊卷烟厂工作目标责任制》，制定了《襄樊卷烟厂管理科室绩效考核办法》和《襄樊卷烟厂绩效工资分配方案》。
《襄樊卷烟厂管理科室绩效考核办法》中的考核对象涵盖了全厂17个管理科室及二级部门，考核内容分为两大块，采用百分制考核。一是全厂共性指标考核（40分），二是部门工作职责考核（60分）。全厂共性指标考核内容包括：安全生产、产量、质量、成本控制四个方面。部门工作职责考核内容包括：部门基本工作内容和工作职责完成情况。各部门职能分为重要职能和次要职能，重要职能是部门的关健绩效，分数设置的权重相对较高，采取以部门为平台，百分制、痒痒体交叉的考核方式。为确保部门年度工作目标完成，增加部门内部团队协作及沟通，调动职工的工作积极性和主动性，有效改进工作业绩，部门内某个岗位人员业绩突出或工作失误，奖、扣分由部门全体人员共同分享或承担。考核期若部门业绩突出，则采取追加分的形式进行激励。实行追加分的原则有四个。一是在安全生产、产量、质量、成本控制方面圆满完成工作任务且业绩突出；二是在内部挖潜降耗、降低成本费用方面为企业做出突出贡献；三是部门某项工作量和工作难度大，通过加强管理，充分协调配合，取得良好效果且受到上级机关或上级领导的认可；四是在管理创新上实现了突破并取得了良好的效果，或在技术改进上取得成绩并创造较好的经济效益。
《襄樊卷烟厂绩效工资分配方案》按照工作岗位不同，工作业绩贡献大小，确定绩效工资差异的分配制度。绩效工资是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现企业效益工资与考核结果挂钩的工资制度，是浮动薪酬，不是永久增加的固定薪酬。通过考核车间、科室的工作目标任务完成情况，以及员工的工作能力、工作表现、工作成绩等，确定绩效工资所得。
《襄樊卷烟厂管理科室绩效考核办法》在基本框架定下来后，为保证该方案能够切实可行，针对方案中的考核细则多次与各管理科室进行沟通、交流，将考核方案做到“全、细、严”。所谓“全”，就是各部门考核的标准包含了部门所有工作职责，即：分管的指标必须完成；分管的基础工作必须健全；专业分析必须及时、准确；业务工作必须取得成绩。所谓“细”，就是根据部门所承担的业务，每项制订出程序、协作关系、时限和完成程度。所谓“严”，就是制定标准和细则，按照创水平、攀高峰的要求来制订。不仅要有“定性”的要求，而且要有明确的量化指标和时间进度要求，能够据以考核，方便实施。2007年4月16日，经厂第十四届职工代表大会第八次会议审议通过了《襄樊卷烟厂管理科室绩效考核办法》（试行）和《襄樊卷烟厂绩效工资分配方案》。
2 强化实施管理，狠抓绩效考核
《襄樊卷烟厂管理科室绩效考核办法》从07年5月份开始实施后，我们坚持按照标准，从严考核。每月底依据部门基本职责，结合各部门填报的工作计划，编制下发了《襄樊卷烟厂管理科室绩效考核表》，要求各负有考核职能的部门如实填写，评价其当月该项工作的完成情况及服务质量。在管理科室考核上，我们承担了各科室管理职能主要的考核职责。每月我们组织相关人员到各部门对每项考核职能进行严格检查，并收集各部门的考核情况，每月中旬汇总考核结果。
在考核中抓住关键环节，加强绩效考核，对具有较高技术含量或对提高企业管理水平、提升产品质量、降低成本、安全生产、理顺生产管理流程等能起到积极促进作用的工作进行重点考核，根据所有部门与厂部签订的责任状和部门工作职责，检查落实具体工作指标完成情况。2007年实际生产卷烟60.07万箱，月度生产计划执行率为100%。省中烟公司产品质量抽检合格率为100%。完成了行业安全生产目标，因工伤亡事故频率控制在1‰。各项物耗指标均低于控制目标。其中：单箱耗烟叶：37.35公斤/箱，比控制指标38公斤/箱低0.65公斤/箱。单箱耗盘纸：3220米/箱，比控制指标3245米/箱低25米/箱。单箱耗嘴棒：醋纤8365支/箱，比控制指标8450支/箱低85支/箱，丙纤8375支/箱，比控制指标8458支/箱低83支/箱。单箱耗盒片2508张/箱，比控制指标2523张/箱低15张/箱。
通过强化管理行为的过程控制，将月度考核与年度考核相结合，加强监督，严格把关，确保考核过程和结果公平、公正、客观，同时还建立了相关的投诉机制，被考核部门转变以往被动接受考核的观念，积极参与到考核过程中，从多个角度对被考核部门的工作进行全方位的检查。
3 严格奖惩兑现，加强绩效管理
在严格考核的基础上，通过绩效反馈，加强绩效管理。我们把考核结果同部门经济奖惩紧密结合起来，做到赏罚分明，严格奖惩兑现，促使各部门不断积极改进工作业绩。
在效益工资分配上，我们改变了原来绩效工资在发放时一直没有一个统一的发放标准，各车间、部门在绩效工资发放时执行的标准宽严不一致的局面。管理科室在收入分配上不再实行平均主义，而是通过考核管理科室当月工作职责完成情况，确定管理科室的绩效工资总额，管理科室按照厂部的要求制定二次分配方案，考核部门员工的工作能力、工作表现、工作业绩等，结合《襄樊卷烟厂绩效工资分配方案》对月度绩效工资进行分配，力求达到收入分配向核心部门、关键岗位倾斜的目标。
我们还对效益工资的分配进行检查，针对检查考核中发现的问题，我们及时与部门负责人和相关科室工作人员进行沟通。对日常管理行为中存在的问题，进行绩效反馈，使员工关注部门绩效，摆脱了改革之前存在的惰性情绪，改变了干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样的认识误区，不断改善工作业绩。
在全厂的考核奖惩中，我们做到了三个坚持：一是坚持公正，不徇私情.凡部门和个人工作目标没有按照规定完成的，该扣则口，凡部门或者个人工作目标顺利完成的，该奖则奖.评议和奖罚过程中尽可能做到实事求是，客观公正.二是坚持标准，严格把关.对照年初制定的工作目标，通过听取工作汇报，检查指标数字完成情况并与会计统计等有关部门核实，查阅资料记载等进行考核评分，做到严格细致，公平公正.三是坚持民主，广泛评议.
实践证明，月度绩效工资与考核结果挂钩的上下浮动机制，使科室管理人员工作有了压力和动力，提高了管理人员工作积极性和主动性，促进了管理科室人员爱岗敬业、尽职尽责，不断改进工作质量，提高工作绩效。
4 适时修改，不断完善绩效考核方案
企业就像一个球体，管理是杠杆，绩效考核是撬动球体的支点。建立实施管理科室绩效考核分配体系，全厂各部门之间采取月度互评，促进各项管理制度落实到位，增强管理科室工作人员相互配合、密切协作的意识，促进企业各项基础管理工作的精细化、科学化、程序化和制度化，从“服务人、提高人、塑造人、完善人”的目标出发，对管理科室采取每月一次由部门服务对象考核其完成情况或效果的办法，公开署名评价各管理科室的某项职能完成情况，从工作任务完成、团队协作、管理制度落实、服务保障等方面评议、打分，并对所扣分数说明原因，做到有理有据。考核结果与部门每月绩效工资挂钩，根据分数高低兑现发放效益工资，这种机制不仅拉开了各管理科室的收入差距，从根本上解决了管理科室人员“干多干少一个样，干好干坏一个样”的平均主义和“大锅饭”问题，而且促进了企业内部各部门的相互交流，增强了部门之间、个人之间的协作意识，改进了大家的工作作风，提高了办事效率，从而促进了企业各项管理工作落实到位。
实施《襄樊卷烟厂管理科室绩效考核办法》既监督相关管理部门是否认真履行工作职责，按程序办事，又做到了好坏分明，功过有别，为实行奖惩和评判提供了可靠依据。
开展管理创新，建立实施管理科室绩效考核办法，完善了我厂管理考核机制。实施绩效工资分配方案，规范绩效工资的发放程序，制定了统一的标准。采取每月检查考核、奖惩兑现，根据工作岗位不同，确立绩效工资的差异系数，建立了相对合理的薪酬管理体系，打破了长期以来管理科室在收入分配上的平均主义。通过考核与相互监督，充分调动了科室管理人员的工作积极主动性，增强了科室之间的沟通与协调，使科室管理人员工作行为更加规范，工作效率及服务质量不断提高，营造了一个积极向上、团结协作的工作氛围，极大地提高了企业综合管理水平。
《襄樊卷烟厂管理科室绩效考核办法》运行半年多来，结合平时检查、考核情况，收集多方面意见后，按照“严、细、实、新”的管理思路，切实将绩效考核作为提升企业管理水平的有效手段，对绩效考核内容作了进一步细化，针对考核办法中需要完善的地方提出了修改意见，使考核方案不断完善，以增强考核的科学性和指导性。
5 结语
襄樊卷烟厂经过管理科室绩效考核分配体系的改革，对全厂管理科室实施绩效考核与管理，使管理行为由考核结果变成控制过程。对管理科室实施绩效考核，及时评价管理科室月度工作任务完成情况，并将考核结果与收入分配挂钩，打破长期以来管理科室在收入分配上的平均主义，促使企业形成了“战略－目标－绩效－薪酬”的联动激励机制，充分调动科室管理人员工作积极性和主动性，把全厂的各项工作目标落到实处，提升了企业综合管理水平，确保企业年度生产经营目标的顺利实现。
参考文献
［1］付亚和，玉林.绩效考核与绩效管理系统［M］.电子工业出版社，2003.
联想集>！企业的目标层层分解到每一个岗位上,让岗位职责与分配下来的目标相互契合,再以完善的监督考核体系保障整体的高效运作。考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
(一)静态职责分解
静态职责分解是以职责和目标为二条主线,建立以“工作流程”和“目标管理”为核心,适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系:一是明确公司宗旨;二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程;三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元,构造组织结构;四是确立部门宗旨。
1、确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目,它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。
2、建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部,在独立的部门与部门之间、处与处之间,建立职责的联系、规章和规范。
3、制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后,需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。
(二)动态目标分解
动态目标分解就是按照职责这条横线,与时间、目标这条纵线的有机整合,使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。主要过程是战略规划。联想的战略规划分为三个层次:集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。
(三)目标与职责相结合
为保证各项规划的实施,各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上,将目标按职责分解到相关部门。将目标落到实处,首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系,为了建立这种联系,集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型,最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。
(四)考核实施
设定职责和目标后,联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价:
1、定期检查评议。以干部考核评价为例,联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,双方认可。
2、量化考核、细化到人。考核形式是多视角、全方位的,包括上级对下级的考核,平级之间、下级对上级的评议,以及部门互评等。通过部门互评,发现组织在工作关系方面存在的问题;民主评议的目的是为了考察干部管理业绩,为干部选拔提供参考依据,并为培养干部及干部的自我发展提供参考,帮助干部清醒认识自我,建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核,同时要体现各自的主题业务。
员工绩效考核的内容分两部分:一是工作业绩结果导向,针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行;二是行为表现及能力,这部分为过程导向,按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。
二、联想集团绩效考核体系的优劣势分析
(一)联想集团绩效考核体系的优点
整体来说,联想集团的绩效考核体系完整,是一个将目标管理和绩效考核相结合的过程,其优点如下:
1、目标管理法应用的优点。(1)这种对部门、对员工的绩效考核模式,是把公司的目标分派各部门完成,而各部门的目标又分派到各员工身上,让员工订立工作目标。这样就能够把个人目标、部门目标和公司目标连成一线,一级一级地下达命令和执行任务,有利于最终实现组织目标。(2)目标管理法以考评员工或组织的工作效果为主,注重的是员工或团队的产出和贡献,即工作业绩,而不是员工和组织的行为和工作工程,所以考评的标准容易确定,操作性强,节省大量的人力、财力、物力。(3)运用目标管理法,将组织目标按职责分解到相关部门、岗位和员工个人,这样就在目标和职责之间建立了清晰的对应关系,易确定各部门、岗位的考核指标。如联想电脑公司的“屋顶图”和对处级经理以上干部的考核。
2、制度化考核手段的优点。(1)制度化考核手段之一是定期检查评议,其中书面报告作为考核评价手段之一,能够将员工在工作中遇到的问题,及时向公司做出反馈和说明情况。同时以员工的工作档案的形式存档,作为将来员工职业发展和公司人事调动、分配的参考依据,而且述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,对下级的工作具有指导和参考价值。如对干部的考核手段。(2)量化考核、细化到人的考核方式,操作简便,结果易于统计,而且考核成绩能够直观的反映出员工所做工作的优点、不足,便于及时进行绩效改进。
3、多视角、全方位的考核形式的优点。(1)多视角、全方位的考核形式能够提高考核结果的信度和效度,可将考评主由于个人偏见,人际关系状况等因素造成的考评结果的偏差降到最低。如上级考评、下级考评、同级考评、部门互评方式的结合使用。(
2)自我考评的方式,能充分调动被考评者的积极性,特别是对那些以“自我实现”为目标的人更显重要。 4、考核期限设置的优点。从联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次”可以看出,联想集团很重视绩效考评,这样可以及时掌握各部门、岗位、员工的动态,有利于及时进行绩效改进。
5、考核内容的优点。(1)部门考核内容围绕“利润中心”展开,结合各部门主题业务,操作简便,且体现各部门特色,考核灵活。(2)员工考核内容为结果导向和过程导向,而不只是结果导向,通过与员工相互协商就目标的背景与实现方式达成共识,从而认识到组织运作的灵活开展是很有必要的。
6、绩效结果处理的优点。(1)通过绩效面谈,一方面对员工的成绩给予肯定,另一方面可对员工及时提出绩效改进意见和措施,以确保员工工作更顺利有效的进行。并且对员工设立了绩效申诉机制,对绩效考核结果有异议者可及时提出申诉,确保绩效考评结果的公开、公平、公正。(2)人力资源部为每位员工的绩效考核建立档案,考核结果直接与工薪、年度奖金等挂钩,为干部任免、评选先进、岗位调换以及辞退等提供依据,具有激励作用。
(二)联想集团绩效考核体系的缺点
整体来说,联想集团的绩效考核体系是一个系统的工程,有理有据。但也有其局限性,具体如下:
1、目标管理法应用的局限性。(1)在实行目标管理中,关键要准确找出组织的目标,并清晰地加以剖晰,准确地一级一级下达到各部门、各员工。目标是否能够系统地、明确地加以分解直接关系到目标的实现效果。(2)分解在不同部门的分目标往往难以一致,使得相同层次的部门承担不同的任务,因此无法保证部门间考评的公正公平,也不能为以后的晋升决策提供可靠的依据。(3)联想集团有多个部门,其部门和岗位的工作成果并非都是可计量的,而目标管理法是结果导向型的绩效考评方法的一种具体体现,以考评员工或组织的工作效果为主,注重的是员工或团队的产出和贡献,只适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位,不适合具有长期性、风险性、管理性的工作考评,因此所有岗位都采用目标管理法具有局限性。
2、制度化考核手段的缺点。(1)述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,会浪费大量的时间。且上级的意见亦带有一定的主观性,可能产生片面思考问题的情况,最终导致员工个人目标偏离组织目标。(2)量化考核、细化到人的考核方式,适合于那些目标周期短,易实现的人员的考核。联想集团员工数量多,部门多样化,细化到人的考核方式费时费力。且量化考核具有其局限性,只适合于工作结果易于观察的岗位,对于那些工作结果不易观察的岗位则不适合。如管理岗位。
3、多视角、全方位的考核形式的缺点。(1)由于部门分工的不同,不同部门之间相互不了解对方的业务,部门互评方式的可能会出现相互包庇的问题。或者由于部门之间的矛盾，！,考评使的偏见,造成考评结果的不准确。(2)民主评议的方式,需要所有部门人员参加,不仅成本高,而且由于具有不同职能的部门相互之间了解不多,可能出现敷衍评议甚至形成只拥护自己部门的“利益小团体”,而失去民主评议的真正价值和意义。
4、考核期限设置的缺点。考核期限应该与战略规划实现的期限和部门业务的特点联系起来,不同部门有不同的考核期限和考核周期。联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次。”的考评期限过于死板,不具有灵活性。
5、考核内容的缺点。(1)部门考核内容围绕“利润中心”展开,对于那些短期看不出经济利益对企业长期发展有重要影响的部门则不适用,如行政管理部门、后勤服务部门、文化创意部门、公关宣传部门等。(2)员工考核内容为结果导向和过程导向,并没有根据员工的业务性质来决定其考核内容,如某些以考察内在潜质为主的管理人员则不适用。
三、联想集团的绩效考核体系改进方案
(一)目标管理法应用的改进
将目标管理法运用在工作结果可计量、易观察的岗位和员工,其他岗位和员工则可以导入KPI绩效考核方法,形成以目标管理法为主,KPI为辅的绩效考核体系。
(二)制度化考核手段的改进
定期检查评议可以改为不定期检查评议,当员工或主管发现其目标偏离组织目标时可做及时调整,员工个人作自我检讨,主管要给与指导。对目标周期短,结果导向的员工可以进行量化考核、细化到人,如销售部。而对于那些考核结果难以量化的部门则可以采用非量化的考核方法。
(三)多视角、全方位的考核形式的改进
任何形式的考核都应与其未来时段的职业发展相联系,以减少个人偏见,主观意志等因素对考核结果的影响。
(四)考核期限设置的改进
员工绩效考核和部门绩效考核应该根据其目标计划达成的期限和工作的性质来确定,如市场部的员工应该每季度考核一次,而管理部门的员工可以适当延长考核期限。不能所有部门和员工设立统一的考核期限。但是可以将员工的日常业务同目标管理联系起来,为下一次工作奠定经验基础。
论文关键词：财务部门，绩效考核，设计
一 、企业财务部门绩
财务部门是每个企业都必不可少的一个重要职能部门，其工作关系到企业经营的兴衰
（一）财务部门绩效
（1） 资金运作
资金运作能力是企业财务部门的基本能力，能够进行科学合理的融资、投资规划与决策，
（2） 财务管理
在企业的财务工作中，财务部门需要进行预算管理、成本控制、票据管理、报表管理等基本
（3） 风险管理
企业的经营管理中会遇到这样或那样的风险，特别是财务风险尤为常见。其中很大一部分风险都可以通过财务部门的合
（4）战略执行
财务部门作为企业的一个重要战略执行部门，能否很好的执
（5） 塑造良好财务形
公司的财务形象是公司整体形象的重要组成部分，塑造良
（二） 财务部门绩效
（1） 差异
在不同的经济环境和政治背景下，企业的财务部门绩效考核的目标、具体做法、相关
（2） 可控性
对财务部门绩效考核计划、执行结果及其所产生的影响都应该在可以控制的范围之内，要保证在绩效考核过程中出现的
（3） 层次性
财务工作所追求的目标也是有差异的。财务部门的工作目标分为总目标和具体目标，两个层次。总目标就是企业各个部门和各项工作都必须要执行
二、对财务部门绩效
（一）财务部门绩效
1 准备工作
在对财务部门进行绩效考核之前，
（1）明确绩效考核目的，
首先是衡量企业财务部门的工作绩效，找出工作中的改进点，进行系统的工作改进，从而提高企业整体的财务能力，促
（2）分析财务部门绩效工作，
在对于财务部门绩效工作的分析、优化绩效考核流程
（3）构建财务部门绩效
建立财务部门绩效考
表3-1 财务部门绩效考
通用指标
（20%）
办公费用
劳动纪律
环境卫生
文件、会议精神及处领导指示的传达与落实
执行力提升
考核数据质量
管理提升
关键指标
（50%）
资金运作管理
财务管理
经济活动分析报表
预算管理
费用管理
会计凭证与财务报表
会计核算和财经纪律执行
税务筹划
投资融资合理性设计与评估
临时任务
企业财务部门绩效考核通用指标（占总权重的20%）
指标
标准
分值
考核摘要求向使用部门提交相关资料
提交相关资料每拖延1日扣3分，内容错误1处扣1分。
企管科
10
与公司内部及集团内部单位业务开展有序，联系通顺
工作协作差，联系不彻底，关联部门、单位不满意1次扣5分。
企管科
考核数据质量
5
按时准确地提供分工内考核使用的相关数据
每延误1日扣3分，提供的数据每错误1处扣2分。
企管科、审计科
管理提升
10
每月初5日前提出有见地的工作创新或合理化建议
每延后1日扣2分，每一季度至少采用1项，否则扣5分，合理化建议得到公司采用或者工作创新效果佳的，超过2项的，每超过一项加5分。
企管科
5
组织员工参加公司学习培训，不缺席或迟到早退
无正当理由缺席1人次扣2分，无故迟到或早退1人次扣2分，培训考试不合格的每人次扣5分论文开题报告范例。
人
针对财务部门的工作特点，结合以往工作经验，重点运用特尔斐法，通过征询专家意见以预测和确定企业财务部门绩效考核现行的合理方法和未来发展方向。主要针对以下方面进行考核：资金运作管理、财务管理（经济活
表3-3 企业财务部门绩效考 企业财务部门绩效考核特定指标（占总权重的50%）
指标
标准
分值
计划和要求
评分标准
数据搜集部门
资金运作管理
2
严格按相关资金管理办法，办理收退转付款票据等业务
未按规定程序办理资金的收、退、转和付款业务，未经公司领导签批同意擅自收取，1次（笔）扣3分，错误1笔扣6分。
绩效考核小组
10
及时足额的组织资金，并且要有效的控制降低筹资成本
要保证合理科学降低筹资成本，每环比降低10％加5分，每环比增加5％，扣8分，筹集资金不利，影响企业使用的每次扣10分
绩效考核小组
10
对于闲置资金要合理利用，科学的进行资金的保值增值
对于闲置资金运用合理，获得高于同期市场利率的加5分，而由于金融环境变化使资金贬值的每次扣5分
绩效考核小组
4
按规定前向有关部门报送资金预算和使用情况说明
延迟1日扣2分，错误一处扣2分
企管部
10
现金安全管理到位，安全措施得当，完善紧急情况预案
抽查到安全隐患的每次扣8分
绩效考核小组
财务管理
2
每月5日前提交上月经济活动分析报告
延迟1日扣2分，错误一处扣2分
企管部
2
每季度首月10日前提交上季度经济活动分析报告
延迟1日扣2分，错误一处扣2分
企管部
2
对超五千元以上的单项活动或工程要没有预算审批不予报销或付账
没有预算或审批手续付款的一项扣4分
绩效考核小组
2
对报销发票严格审理，不得出现违规或假发票
发现报销一张不合规定的票据扣4分
绩效考核小组
4
严格执行住宿、交通等报销标准和补助的标准
实际报销或补助金额较标准偏低1次扣2分，实际报销或补助金额较标准偏高1次扣2分。
绩效考核小组
2
报销的品类和相关手续符合管理规定
超规定的品类范围报销1次扣2分，手续不全给予报销1起扣2分
绩效考核小组
2
复核相关部门提交的各类需开票的单据和票据无误
票据或单据存在错误，经过认真复核可发现而未能发现，发生1笔扣2分。
绩效考核小组
2
依据各种开票信息，准确开具相关发票
自身原因导致发票错误1笔扣3分，开票错误造成欠款的，每笔扣3分。
绩效考核小组
2
发票开妥后财务管理论文，当日通知相关部门领取。
每拖延1日扣1分，造成严重后果扣2分
绩效考核小组
4
按规定编制和报送各种报表
财务报表4日前报出，每拖延1日扣1分，财务报表数据出现错误，1笔扣2分。
绩效考核小组
2
无特殊原因，凭证、报表及税务资料20号前归档
每晚1天每项扣1分，资料丢失1份扣2分。
绩效考核小组
4
按照会计准则进行会计核算
科目错误1处扣2分，核算错误1处扣2分。
绩效考核小组
4
遵守会计制度或财经纪律，依法开展会计工作
违反会计制度或公司规定等1次扣2分，上级、审计等部门检查发现1项违纪扣2
企业的发展在不同时期的工作重点不同，财务部门的工作也应随着企业工作的重点的不同而突出自身的工作重点，集中有限的精力做好重点的一件或不多的几件事情。如在对于某化工企业的调研中，公司的财务部门
三、财务部门绩效考核
（一）考核指标定性与
在绩效考核的发展中，考核主体越来越重视考核指标定性与定量的结合，考核指标既要在定性的角度给予财务部门整体绩效的评判，又要用具体的考核数据来
（二） 多种绩效考核
由于企业发展的状况不断变化，企业的财务部门的职能不断扩展，尤其对于一些规模较大的企业，其绩效考核体系比较庞大且相对复杂，一种绩效考核方法是难以完成
（三） 多主体参与、
财务部门是企业经营管理中必不可少的职能部门，它与企业内部各个职能部门和外界相关主体联系密切，这要求对于财务部门绩效考核要
（四）多方面改进、
随着财务部门战略作用的日益凸显，企业必然对财务部门的综合素质与能力有更新更高的要求，而对于财务部门绩效考核的最终落脚点即是财务部门的工作改进，通过绩效考核以后财务部门的多方面工作改进，进一步改进财务部门的工作绩效，提高财务部门整体的资本运作能力，从而满足企业对于资金的需求，更提高企业资本运作这一战略能力，从而促进企业的整体性进步。
整体性进步
吸引更多主体参与，从不同角度对财务部门的绩效进行评价，吸收不同的意见，听不同的声音，以保证考核的科学性和完整性。
多部门协作
对于财务部门科学、完整的绩效考核的。因此，对于企业财务部门绩效考核将不再单单使用一种方法，亦不会单单基于一种理论，而是多种理论与方法的结合。
方法相结合
作为科学考核的基础，使定性的绩效考核有更稳固的理论依据，定量的绩效考核会呈现出系统性、科学性等特点，从而使整体绩效考核更有说服力。
定量紧密结合
应注意的问题
当年的工作重点就是做好某子公司的上市工作，以及集团公司财务核算的一体化建立等，这样在这一年度对于财务部门的绩效考核中将重点考核这两件阶段性任务的完成情况，比重将占总权重的30％。
分。
绩效考核小组
税务筹划
14
通过享受财政、税收等优惠政策，给公司节约了资金
合理运用税务筹划方法，为企业环比节约资金10%以上的加10分
绩效考核小组
投资融资合理性设计与评估
10
对于企业每项投资、和融资决策都要进行科学合理的设计和评估
对于公司投资、融资设计、评估出现偏差，造成企业损失的，每项扣8分
绩效考核小组
临时任务
4
及时完成领导交办的临时性、阶段性任务
【关键词】绩效管理；KPI；体系设计
文章编号：ISSN1006―656X（2015）01-0061-01
一、引言
绩效考核是企业管理中的一项重要工作，在企业管理中发挥了重要的导向性作用。企业要重视绩效考核工作，通过建立一套科学合理的体系，实现企业战略目标的落地。在绩效考核管理中合理运用关键业绩指标法，把企业战略目标层层分解，落实到部门，根据部门职责确定部门管理中所应解决的重点问题，将其转化为内部管理过程与活动，促进企业管理水平的整体提升。关键绩效指标主要是对组织管理流程中的关键数据进行输入、输出操作，设计合理的指标体系，在组织中实施、运用，实现指标数据的采集、汇总，对数据进行分析处理，找到衡量工作成果的重要依据，确定部门的绩效成绩。关键绩效指标是能够把企业战略目标划分成具有可操作性策略目标的工具，企业要构建一套科学合理的绩效管理体系，以促进企业绩效管理水平的提升。
二、KPI的内涵
关键绩效指标与其他考核方法相比具有以下特点，一是关键绩效指标具有纵向联系性，即将公司战略目标层层分解，落实到公司、部门、班组，根据公司、部门、班组情况，可独立制订关键绩效指标，自上而下层层分解公司总体任务，建立起整个组织联系的纽带，让组织上下为组织目标而努力；二是关键绩效指标具备横向联系性，即内部与外部的联系性，组织在实现战略目标时，既要在内部将组织目标分解，还要关注客户价值，实现内部与外部价值目标连动，实现客户价值服务提升，最终实现企业价值最大化这一目标；三是关键绩效指标具备整体性特点，即关键绩效指标要从企业发展战略入手，要基于企业的发展战略与流程进行整体规划，这是一项系统性工作，要从全局出发，协同实现组织长期目标与短期目标。
三、企业KPI绩效考核体系设计
关键绩效指标的设计方法大致有三种：一是基于企业经营目标的设计方法，根据企业战略目标任务将企业经营目标层层分解到部门、班组及员工，通过这种方法得到的指标通常是企业部门、员工的核心指标；二是基于工作分析的设计方法，即根据部门职责及员工岗位说明书，将工作分为“必须做”、“应该做”和“适合做”三种，进一步梳理后确定重点工作，将这些工作设计为绩效考核指标项；三是基于业务流程的设计方法，根据部门在流程中所处的位置、承担的责任来衡量部门工作，设计合适的指标对工作业绩进行评价。
关键绩效指标主要采用科学的考评方法，制订岗位职责、岗位绩效指标及绩效考评标准，以评定员工的工作完成情况。绩效考核过程是不断提升的过程，按PDCA的管理方法完成计划设定、绩效实施与修正、绩效面谈与反馈、绩效改进与目标再确定等工作，以达到提升组织绩效、团队绩效和个人绩效的目的。关键绩效指标体系的构建与企业发展战略、组织目标、年度经营计划、部门职责、岗位职责等都是密切相关的。具体设计中的重点工作有：
1.确认企业发展战略，调整部门设置及职责，优化业务流程。将企业战略目标分解至部门及岗位，每个职位被赋予对应的岗位责任，让员工承担对应的岗位职责及责任，让员工努力的方向与企业战略目标一致，实现员工与企业绩效的共同提升。
2.明确各部门及岗位的职责和工作重点，确定对企业发展有影响的组织因素或个体因素，通过岗位职责分解方法确定各部门的关键业绩成功因素。
3.根据部门关键成功因素，从“时间、数量、质量、成本”四个角度确定各部门关键业绩指标名称，本着完备性、衡量性、关键性和结果性为原则，选取企业业绩指标，要覆盖企业的主要业务流程，确保所选取的指标是对企业、部门和岗位业绩产生影响的核心指标，体现指标与企业业绩的关联性。
4.根据SMART原则，选取出对企业战略及经营目标有重大影响的关键绩效指标，将员工的行为引向组织的目标方向，明晰考核标准，选择操作性强、简单实用的考核指标，使考核结果真实可靠。
5.关键绩效指标体系构建中，权重设定是比较重要的环节。要从有效性、可控性、可测性等三个方面考虑各项关键绩效指标的权重，合理对权重进行划分。
6.通过沟通反馈，选取关键绩效指标，进行反复验证，确定指标的合理性，确保考核体系的持续性和连贯性。
7.根据绩效考核效果以及反馈验证的实际情况，本着全面、客观、有效的原则，选取关键绩效指标，形成企业的关键绩效指标库，并组织实施。
四、实施KPI过程中应注意的问题
（一）注意指标的分析和定义
要合理设定关键绩效指标体系，确保指标维度的平衡性原则。在指标设定完后，指采用归类、反推、代入等方法，将具体的指标数据放到指标体系中验证，确保指标权重设置合理。
（二）不断完善企业KPI指标库
关键绩效指标将企业部门、员工的主要绩效评估指标有效反映出来，能够对企业员工绩效贡献与目标实现情况有效衡量。关键绩效指标库主要以企业整体目标为基础，当企业年度工作重点发生变化时，要及时对关键绩效指标调整及完善。要求企业必须依据自身战略目标对关键绩效指标库不断完善，才能使其在绩效管理中发挥重要作用。
（三）注重企业全员的参与性和绩效反馈
关键绩效指标设计、制定过程中，要求企业各部门积极参与其中，对企业战略发展目标有更加深入的了解，并明确自身职责，做好各项工作，以实现企业绩效目标。在绩效考核过程中，要做好沟通工作，这对KPI体系的建立、完善与实施起到至关重要的作用。此外要重视绩效反馈工作，加强沟通和交流，可有效降低绩效考核过程中因沟通不畅带来的负面效应。绩效考核结果的反馈可使被考核者了解到自身工作的不足之处，以便在以后的工作中不断完善，使个人目标和公司目标保持一致，最终达到提高绩效的目的。
五、结语
企业绩效考核体系的构建是一项长期的工作，企业每个时期工作重点不同，考核方案也应随之不断完善。采用科学的方法，结合组织特点，构建一套适宜的考核方法，并形成相应的考核机制和考核文化，有利于提升企业的凝聚力，激发员工的工作积极性。
参考文献：
关键词 公共部门 绩效考核 结果运用 对策
中图分类号：F240 文献标识码：A
绩效考核，是所有组织运营发展中必不可少的一个阶段，也是组织要使自身不断壮大的一项基本条件，对于人力资源的绩效考核，更是重中之重，因为人力资源是使组织运转的一项最基本要素，没有了人力资源，组织将无法正常运转，因此，人力资源的管理是十分重要的，而人力资源管理中的绩效考核，又是一项十分细腻且关键的工作，人力资源的绩效考核，不仅需要考核主管部门和人员的谨慎计划和执行，还需要组织各方面的积极配合，是组织的重点工作之一。
对于人力资源的绩效考核，最终会得出一定的考核结果，而考核结果就是绩效考核的第一个最基本目标，绩效考核的结果是绩效考核工作甚至是整个组织的工作中十分重要的一项内容，如果能够发挥其全部功能，绩效考核的结果在组织中的作用是不可估量的。然而，在许多组织的绩效考核当中，往往绩效考核的结果总是不能按照最理想的状态得出，即使能够得出比较客观合理的绩效考核结果，也不一定能够在考核结果的运用上完全发挥其作用，因此，针对绩效考核结果的运用，当前还存在着许多需要解决的问题。
公共部门由于其区别于其他非公共部门组织的特性，其人力资源绩效考核也有其一定的特点，而针对绩效考核的结果，公共部门所针对的重点也许也跟非公共部门不太一样，其进行绩效考核所需要考量的因素，所需要设计的考核标准，都可能由于自身的一些公共特性而跟其他的组织有所区别，因此，针对公共部门的绩效考核极其结果的运用，其存在的问题除了与其他组织相同的某写方面以外，还有一些自身的特点，需要进行更多的研究和探讨。
当前公共部门的绩效考核本身并没有做到十分完善，还是存在着不少问题，比如组织不够重视、考核标准不能体现组织的目标、考核方法应用不当等。尤其是在绩效考核的结果运用上，目前公共部门在这一块工作上存在的问题还是比较大的。有的时候在考核过程中对考核标准的严格控制以及谨慎考核，得出来了较为客观且恰当的，能够反映当下公共部门人力资源工作状况的结果，但是却因为考核结果的运用不当，或是结果运用过程中出现的一些别的问题，使得辛苦得到的有效的考核结果最终不能发挥其正当作用，反而引发一些由于考核结果运用不当产生的其他问题，影响整个部门的工作和发展。因此，考核结果的运用工作应该如何完善，如何更好的运用考核结果，是值得深入研究和探讨的。
一、公共部门绩效考核结果运用中存在的问题
首先，要完善绩效考核的结果运用，就首先要找出考核结果运用过程中所存在的一些问题，要全面分析这些问题是如何影响考核结果的运用以至于影响到其他方面的工作和组织的运转的。
（一）考核结果的运用得不到应有的重视。
一项工作的顺利开展，需要管理者和执行者给予足够的重视。当下在公关部门中，人力资源绩效考核的受重视度已经得到了相应的提升，但是并不是绩效考核中的所有工作都得到了应有的重视，很多公共部门对于绩效考核的看法还比较传统，认为绩效考核就是简单的对员工进行考核，用来了解员工的工作效率和成果，并实施简单的奖惩而已，并没有认真思考绩效考核的深层作用，没有考虑到绩效考核的结果可以有更加广阔的应用，可以帮助组织做出更多的分析，对人力资源做出更多的评价，并根据绩效考核的结果结合组织的发展状况，对组织的人事及其他方面的工作做出更加适当的调整，而不是单纯的将绩效考核的结果作为实施简单奖惩的依据。因此，绩效考核的结果运用是一项十分重要且需要谨慎执行，需要更多分析与支持的工作，绩效考核结果的运用在公共部门中应该得到相应的重视。
（二）结果不能明确反映组织的现状。
绩效考核的过程一般需要管理人员针对组织当下的发展情况和所需要了解的信息来进行制定，毕竟考核的结果哪怕不能够深层次的应用，也至少能够作为奖惩和人事调动的依据，所以根据组织目前的情况，管理人员需要明白组织考核的主要目的是什么，应该要得出的结果是什么，得出的结果应该反映组织的哪方面情况，也应该根据这些问题来进行绩效考核的制定。如果绩效考核的结果没有能够体现出组织当下的运作情况，就不能及时反应组织的人力资源所存在的一些基本问题，这样也就不能使得考核结果发挥其应有的作用，自然也就严重影响了考核结果的运用。在人力资源绩效考核中，如何让考核结果能够反馈出当下组织的人力资源现状，需要相关管理人员认真分析探讨，只有这样才能使得考核发挥其相应的作用，也才能使得考核结果能够有效运用。
（三）绩效考核结果缺乏反馈。
人力资源绩效考核的目的不仅仅是为了简单的奖惩和人事调动，从表面意义上来说，人力资源绩效考核更多的是想要了解组织当前岗位上的人员是否能够胜任该岗位，能否顺利开展部门工作，而从更深层的意义上来说，人力资源绩效考核的目的在于了解组织目前的人力资源宏观情况，分析组织目前人力资源是否能够给予组织的发展长期的支持，能否为组织的运作以及发展壮大提供足够的人力资源，也同时应该反映出组织中人力资源状况目前存在的问题。而一旦问题反映出来了，或是说组织目前的人力资源状况已经得到的明确的分析，如何去运用，如何将这些分析出来的结果使用到工作中，为组织的发展做出贡献，就要看结果的反馈如何了。有时候人力资源绩效考核的过程做得十分成功，也得出了管理人员所需要的最真实的数据，但是由于考核结果的反馈过程中出现了问题，就很容易让这样的结果白白浪费，也无法让组织中的工作人员本身无法明白考核的意义，也不明白自身在组织工作中的作用，因此，考核结果的反馈对于考核结果的运用来说是十分关键的一点，接受考核的人员本身，应该得到相应的成功反馈。
（四）考核结果无法与组织文化及其社会功能相结合。
公共部门的工作区别于企业部门的一个最大特点就在于其拥有不同于企业的某一项社会功能，而这样的社会功能不像企业那样能够通过经济效益来体现，而是要通过社会反映来看出，而公共部门的社会功能往往又与其组织文化是结合在一起的，其社会功能就是其组织文化的体现，因此，在公共部门的各项工作中，都要与组织文化及其社会功能结合起来。同理，公共部门人力资源的绩效考核也应该按照组织文化及其社会功能来进行制定，绩效考核结果的运用也自然离不开组织文化和社会功能。因此，在运用人力资源绩效考核结果时，应该将公共部门的组织文化和社会功能一同考虑在内。
（五）绩效考核指标影响考核结果运用。
公共部门人力资源绩效考核中，考核指标是十分重要的一项因素。考核指标的制定要符合当下公共部门的基本工作目标和一个长远的发展，管理人员要了解到部门的发展需要怎样的人力资源支撑，而组织目前的人力资源能否给予这样的支撑，就要通过考核来验证。而考核指标如果不能够及时反映出当下公共部门人力资源的情况，就使得管理人员无法根据正确的信息来对组织当前的人力资源进行调整，换一种说法，就是管理人员无法真正有效的运用考核结果，因此，在考核指标制定之时，也要十分严谨，避免由于考核指标制定不当给考核结果运用所带来的不良影响。
（六）考核结果运用缺乏完善的体系。
绩效考核指标的运用，也应该像考核指标制定，考核过程一样，拥有一套完善的体系，因为一旦缺乏完整的体系，工作人员执行起来就会出现各种不同的问题，而且在出现问题之后，由于缺乏完善的体系，问题的解决也就变得更加困难。缺乏完善的体系，就会使得管理人员在运用考核结果的时候没有一定的原则可以遵循，没有一定的套路可以模仿，管理人员会根据自身的经验和想法采取不同的模式，但是，并不是所有的管理人员的经验和想法都足以使得考核结果能够成功运用，即使表面上或是一开始是成功的，没有出现什么问题，也不能够保证不会对组织的发展带来什么影响，因此，缺乏一套完善的绩效考核指标体系，是存在比较大的隐患的，绩效考核指标的成功运用，还需要完善的体系作为支撑。
二、公共部门绩效考核结果运用问题的解决对策
上述问题都会多多少少在公共部门绩效考核的结果运用中对组织和人员产生一定的影响，因此，这些问题需要相应的对策来进行解决。
（一）提高对绩效考核结果运用的重视。
只有得到了相应的重视，绩效考核结果运用才能够发挥其真正的功效，从而为组织的发展做出贡献，因此必须要让组织的管理人员，明确了解到绩效考核结果运用的重要性，并且给予相应的重视，让管理人员带动整个组织的成员，真正用心的投入到绩效考核结果运用的工作当中，让组织所有的成员明白绩效考核的结果运用不但会关系到自身的岗位职责，自身的人事调整，还会从深层次的影响组织的发展，影响到整个组织的人力资源变动，因此，公共部门的每个人员，都应该明确绩效考核结果运用的重要性，认真开展绩效考核结果运用工作。
（二）通过完善的考核指标使考核结果有效体现组织现状。
公共部门的绩效考核指标有自身的特殊性，因而如果要正确反映组织当下的人力资源以及其他方面的状况，需要根据自身的特性来进行特殊设计，这一点就要求管理人员不仅要如上文所说的给予重视，还要多下功夫对复杂的考核指标影响因素进行分析。分析好考核指标的影响因素之后，才能够根据当下组织的状况来制定出相应的指标，通过把这些指标运用到绩效考核之中，得出想要的考核结果，才能将这样的结果有效运用，从而为组织的发展提供支撑。因此，绩效考核的指标制定应该由专业人员在管理人员的指导下，运用专业的方法，如关键绩效指标法等，并结合组织的经验，分析每一条指标的考核目的是什么，成功定位是什么，组织当下人员能够在多大的程度上达到这样的定位等因素。也只要这样认真严谨的开展指标制定工作，才能够使得考核结果能够有效的反映出组织的现状，才能够根据考核结果真正有效的调整组织的各项资源和工作。
（三）结合组织目标和组织文化运用考核结果。
公共部门的组织目标和组织文化的一些特性是社会上其他单位没有的，因此，在进行绩效考核结果的运用时，也应该将这些目标和文化融入到其中。公共部门大部分时候追求的是某种特定的社会效益，而不是经济效益，因此，在考核结果运用的过程当中，也应该要结合这些社会效益来进行。例如社会保障部门，其绩效考核的结果反映了当下组织的情况，反映了组织目前工作所取得的社会效益，所带来的社会影响，那么在运用考核结果对工作人员进行奖惩培训，进行人力资源调整的时候，就应该充分考虑到这样的奖惩和调整，是否能更进一步的增加社会效益，还是会给社会带来不良影响，或是会对之前取得的社会效益产生影响，进而根据社会效益的浮动，来修改人事工作的调整计划。
（四）加强绩效考核结果反馈。
这里所说的反馈，有两个层次，一个是对于绩效考核结果的反馈，一个是对于绩效考核结果运用的反馈。绩效考核结果出来之后，管理人员应该及时的让被考核的工作人员了解到自身的考核结果，并与其进行相应的沟通与交流，了解其内心对于本次绩效考核及其结果的看法，是否觉得公平，是否存在误差等等，只有这样，才能不断的改进每一次绩效考核。而对于绩效考核结果运用之后，即管理人员根据绩效考核的结果进行相应的工作调整之后，也应该再次与被考核对象进行相应的沟通，让其反馈其对于考核结果运用的看法和意见，了解其对于这样的结果运用是否满意，是否有什么不同的见解，只有这样，管理人员才能总结出绩效考核结果运用的一些经验，进一步调整绩效考核结果运用的工作，不断进行完善。
（五）完善绩效考核结果运用体系。
绩效考核结果运用如果缺乏相应的体系，执行起来就会很不顺畅，不能完全发挥考核结果运用的功效，因此，一套完善的体系是必须的。然而，公共部门由于其特殊性，其绩效考核结果运用体系不能完全照抄企业或是其他部门，而应该由管理人员带动，请专家人员对这样的体系进行制定。绩效考核结果运用体系的制定，需要多方面因素的参与，要十分严谨与仔细，另外一套完善的体系，也不是一时就能够完全定制，要经过多次的使用与磨练，不断总结经验，进行相应补充和修改，才你够形成，因此，完善绩效考核结果运用体系，需要管理人员带动整个公共部门进行努力，并认真收集每一次考核的经验，才能够得以实现。
三、小结
公共部门的绩效考核结果运用目前还存在许多问题，需要公共部门的管理人员以及整个部门共同进行努力，只有将考核结果运用好了，才能够使得人力资源考核能够体现其真正的价值，也才能够让人力资源考核工作为公共部门的发展做出贡献。
（作者：广西大学公共管理学院研究生，研究方向：区域公共政策，区域人力资源管理）
参考文献：
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[2]罗毅.《绩效考核结果的控制和应用》.《中国药店》，20011年第一期
[3]李成志.《扩大绩效考核结果应用功效》，福建师范大学，2010 年
［关键词］石油化工企业；目标管理；绩效考核
绩效考核是企业人力资源管理的重要工作内容，其结果常常被用来作为员工升职调薪、核发资金、安排培训等工作的依据。石油化工企业运用目标管理法开展绩效考核工作，能最大限度消除体制机制上的种种弊端，充分激发员工的积极性、主动性和创造性，从而顺利实现企业经营总目标。
1目标管理法的含义及其在企业绩效考核工作中的意义
目标管理法是指围绕企业一定时期的总目标，由企业各部门管理人员和全体职工各自制订自己的分目标，经过调整、平衡，使它们成为一个相互联系的目标系统，同时确定相应的责任和权利，进行严格考核，促使每一位员工自觉实现各自目标，进而实现企业经营总目标的一种管理方法。运用目标管理法进行绩效考核，具有重大的现实意义。1．1评价较客观，能体现公平原则。绩效考核以目标管理的指标为考核标准，这些指标能直接反映部门和员工工作任务完成情况，评价较客观，能体现绩效考核的公平、公正、公开原则，同时也适合考核人员对被考核人员提出建议，进行反馈和辅导。1．2能激发员工的团队合作精神。由于目标管理体系中各管理目标具有连锁性，制订出的企业总目标须各个部门和全体员工通力合作才能完成。因此，能使员工产生休戚与共的感觉，形成团队合作精神，并汇集力量完成整体目标。1．3能增强员工的工作责任心目标管理法强调员工全程参与，要求员工自己制订或参与制订目标。在制订目标的过程中，尽量考虑员工的意见，这样做既使目标制订符合实际，也有利于增强员工的责任心，激发员工工作的积极性、主动性和创造性，促进企业目标的实现。
2目标管理法在石油化工企业绩效考核中的应用
石油化工企业绩效考核指标分为组织绩效考核指标体系和全员绩效考核指标体系。在企业管理实践过程中，利用目标管理法进行绩效考核，通过确定企业年度目标任务，层层分解下达任务，再进行月度、季度、年度绩效考核，从而实现企业年度管理目标。
2．1组织绩效考核的主要流程
组织绩效评价是管理者运用一定的指标体系对组织的整体运营效果做出的概括性评价。通过有效的评价可以揭示组织的运营能力、偿债能力、赢利能力和对社会的贡献，为管理人员和利益相关者提供相关信息，为改善组织绩效指明方向。主要有以下几个工作步骤。2．1．1制订和分解企业绩效考核指标。1）确定企业年度管理目标。年初，企业职能部门结合上年度生产经营管理完成情况，根据持续改进原则提出新年度企业管理目标，决策层结合上级下达的生产经营管理任务情况以及企业战略发展的需要，审核和确定企业年度管理目标，并在年度职代会上以行政工作报告方式经职工代表大会审议，充分沟通，达成共识。2）职能部门建立企业绩效考核指标体系。职能部门对年度管理目标进行量化、分解，形成部门考核办法。首先由财务部门根据年度管理目标，组织相关职能部门对年度管理目标的利润、成本、技术经济指标等量化指标展开分解，形成全面预算管理指标体系。其次由企管部门根据全面预算管理指标对年度管理目标的重要程度，确定纳入企业绩效考核指标体系的指标及其考核权重，形成对重点考核单位的指标体系考核办法；未纳入企业绩效指标体系考核的全面预算管理的其他指标，以及各专业部门根据目标管理而细化分解的其他专业指标以及重要管理过程控制要求，由各部门在绩效考核办法的专业管理考核条款里体现其管理和考核内容，并辅以相应的考核评价标准，形成专业管理考核办法。对企业生产经营、管理和发展方面，与企业生产经营业绩提升紧密相关，难以纳入绩效考核体系量化考核的重要工作和重大项目的管理目标，分解为专项考核办法进行目标的跟踪和管理。3）基层单位和部门进一步细化考核指标。各基层单位、各部门对绩效考核指标进行分解，依据企业考核办法，结合本单位实际，按照“下级目标保上级目标”“逐级展开”的原则，相应制订完成本单位绩效考核办法，并组织细化岗位工作标准。2．1．2对企业绩效考核指标进行评价和改进。1）对绩效考核指标进行评价。目标归口管理部门要定期对管理目标的进展情况进行评价，由职能部门在专题会议上讲评，并对下月重点管理工作进行布置，次月专题会议召开前跟踪完成情况并评价，形成闭环管理。企管部门也要按规定审核管理目标、考核指标完成情况、评价管理目标、考核指标完成的进度和程度，对未完成目标、指标的情况，组织有关单位分析原因，制订对策措施，并复查整改情况，做到闭环管理。2）对绩效考核指标进行持续改进。企管部门对企业各个指标年度完成情况进行分析，分析结果作为修订下年度企业绩效考核管理办法的参考依据。必要时，还要根据评审结果对管理目标、考核指标进行修改，以实现绩效考核指标的持续改进。2．1．3组织绩效考核的具体实施。1）月度绩效考核的实施。企业对管理目标的完成情况和过程管理情况进行考核。分两个层面，首先是专业部门对各单位的考核，包括指标考核完成情况、专业管理考核情况，对各单位上月的指标考核完成情况和专业管理考核情况简要分析。其次是对专业部门的考核，包括生产经营重点考核部门每月自考核，其他部门季度自考核，企管部门对各专业部门自考核结果审核，与各单位对接考核情况，收集反馈意见，核实、协调有关考核问题，形成月度考核结果并通报。2）年终绩效考核的实施。年底，企管部门根据年度绩效考核预考核完成情况，形成各单位年度考核结果，根据考核结果及已兑现情况，计算出各单位的年度绩效兑现结果；根据各单位年度生产经营情况，提出加减分建议，并入各单位的年度考核结果及年终兑现结果。
2．2全员绩效考核的主要流程
全员绩效考核是指对经营管理、专业技术、技能操作等三支队伍的绩效考核，坚持全员覆盖、分级分类、业绩导向、客观公正、闭环管理和激励约束原则，突出对员工工作绩效、工作能力和工作作风三个方面考核，并根据三支队伍的特点，以及员工的岗位性质，不同层次、不同岗位员工的考核内容和权重有所不同。主要有以下几个工作步骤。2．2．1确定员工绩效考核目标。主要确定关键绩效指标和阶段性工作目标。关键绩效指标的确定，是以企业年度绩效考核指标明确的责任为基础，采取自上而下逐级分解，结合岗位说明书形成员工岗位的关键绩效指标。阶段性工作目标的确定，是指为了完成关键绩效指标所采取的具体策略及工作计划，包括专项考核方案中任务的逐级分解和落实以及员工职业生涯规划的阶段性要求。考核初期，被考核对象的直接上级要在和被考核对象充分沟通交流的基础上，确定考核目标和考核标准，被考核对象根据绩效考核目标，提出切实可行的绩效工作计划。2．2．2对绩效考核过程进行跟踪与辅导。各级考核主管全程跟踪绩效目标进行情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，寻求影响绩效的问题与原因，对员工进行必要的辅导，促进绩效目标的实现。2．2．3员工绩效考核的具体实施。各级考核主管根据月度绩效考核指标的分解和落实，以及岗位工作标准的执行情况，对员工的工作绩效进行考核和测评。按照员工对应的工作能力和工作作风量化考核指标及评价要点和考核周期，进行工作行为、工作态度的评价。员工年度绩效考核结果，按照个人年度绩效考核最终得分高低，在合理排序的基础上，分为优秀、良好、称职、基本称职、不称职等五个档次。为体现绩效差别，增强激励约束效果，按三支队伍不同序列，年度绩效考核结果为优秀的员工原则控制在本序列员工总数的5％～10％，良好的员工原则控制在本序列员工总数的20％～30％，基本称职的员工原则控制在本序列员工总数的5％～10％。2．2．4考核结果的信息反馈。从绩效目标的确定、执行、考核评价的整个过程，直接主管都要注重与员工的沟通。绩效考核评价完成后，直接主管必须同被考核者进行面谈，并将考核结果反馈给被考核者，肯定成绩，指出问题，交流意见，共同分析期望与结果之间存在差异的原因，提出相应的改进措施，帮助提高工作绩效。
3结束语
总而言之，运用目标管理法对企业部门和员工进行绩效考核，能客观公正地评价企业的组织绩效与员工个人绩效，还能激发员工的团队合作精神，增强员工的工作责任心，为达成企业年度生产经营任务的目标提供了保障，是一种行之有效的绩效考核办法。
作者:白海江 单位:中国石油化工集团公司监察局
［参考文献］
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［3］邓玉辉，仇立军．企业目标管理和绩效考核的研究与探讨［J］．商场现代化，2008（10）：65－66．
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【关键词】施工企业 全员 绩效考核
【中图分类号】f552.6 【文献标识码】a 【文章编号】1673-8209(2010)06-00-02
提高企业运行效率、增强企业竞争活力,长期以来一直是理论界所探索、实业界所追求的主流方向之一。自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来,众多学者和企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而,绩效考核理论在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。国务院相关部门的调查告显示,在1044家实施绩效考核的企业中,59.1%的企业选择效果一般,选择非常好和很好的比例合计才20%,选择考核效果非常好的企业只有18家,占1.7%。
1 施工企业绩效考核工作存在的问题
施工企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点,造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面:
(1)考核体系不够系统,缺乏统一性。由于多种考核体系共存,绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核,本应系统完整的考核体系,被肢解为条块分割的多个考核系统,带来诸多弊端。首先是部门不同带来了考核尺度的差异,影响了考核体系的权威性;其次,在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象,考核效率低下,再次由于同一事件被多次考核,往往一次违规将导致员工多次被扣罚,严重影响了职工情绪。
(2)考核指标不够准确,缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态,通用性指标多,针对性指标少。其结果是:一方面绩效目标经验化,目标的制定缺乏科学性,绩效考核目标轻易达成;另一方面直接导致考核失效,即在指标缺乏针对性的情况下,绩效考核流于形式,在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。
(3)考核方法不够灵活,缺乏及时性。在考核方法上比较单一,考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法,难以对员工的绩效进行全面的考察。此外,主管部门考核采取了定期开展的方式,一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为,另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理,导致考核失实。
(4)考核结果难以应用,缺乏激励性。很多施工企业费时费力开展了绩效考核工作,但由于考核方式方法不够科学合理,考核结果不能真实反映员工的绩效情况,考核结果难以应用,缺乏激励性。
2 施工企业全员绩效考核解决方案
2.1 绩效考核的原则
施工企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。
2.1.1 全员。施工企业的绩效考核范围应包括公司所有的二级单位、项目部以及机关各部门,涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员,要基本做到横向到边、纵向到底,实现除企业总经理外的全员全覆盖。
2.1.2 动态。对每一名员工来说,其考核指标是动态的,一旦岗位调整,其相应的考核指标也作调整;考核指标的利用是动态的,员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩;指标体系本身是动态的,岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。
2.1.3 价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念,以价值贡献为核心设置相应的指标体系。
2.2 绩效考核的方式
根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法:
----对经营管理人员,实行以经营责任制为主要内容的绩效考核办法,侧重考核年度经营指标的完成情况。
----对专业技术人员,实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。
----对技能操作人员,实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法,实行量化考核,侧重考核实际工作量的完成情况。
三个群体的绩效考核各有侧重,形成完善的绩效考核体系。
2.3 绩效考核的主要做法
2.3.1 经营责任制考核办法:对经营管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法,基本形成责、权、利相结合,责任、风险、报酬相匹配的经营责任制。每年初由企业与各二级单位、项目部签订经营责任制协议书,明确各单位的经营管理指标,作为年终(或项目周期结束)考核的依据。考核主要依据各单位经营责任合同中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况,以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。
经营责任制考核通常以二级单位或项目部为单位,下面以项目部为例,简要介绍其要点:
项目经理部与公司签订经营责任协议,确定项目的目标成本和贡献额,代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制,并做好工程结算和任务承揽工作。
(1)项目经理部的指标和考核
——经营指标:项目贡献额、目标成本、结算效益。
——管理指标:主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。
①项目经理部的考核分为经营指标考核和管理指标考核两个部分。
②经营指标考核分别由公司财务部门、经营部门以及审计部门负责。
③管理指标考核由企业考评委员会负责组织实施考核,项目部实行“年预兑现、期中考核、期末总考核兑现”的制度。对项目部的考核采取分散与集中相结合的方式进行,相关部门在掌握有关统计数据、材料的基础上,以打分的形式完成。
(2)项目经理部班子成员的月预分配
项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配,每月只发基本岗位工资,约占本人年薪的50%左右。
(3)项目经理部班子成员的年预兑现
项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩,结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时,不予兑现;当项目按时间进度完成目标贡献时,予以预兑现,预兑现约占本人年薪的30%左右
(4)项目经理部班子成员的最终兑现
项目结束后,项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时,不予兑现;当项目完成或超额完成目标贡献时,予以兑现,兑现与项目的实际贡献挂钩,设定一定浮动区间,最终兑现约占本人年薪的20%左右。
经营责任制考核要注重对“一把手”的考核。“一把手”是企业的灵魂、是部门的领头羊,很大程度上直接决定了企业的经营效益或部门的整体绩效。在国有企业内部,长期以来存在绩效考核“考民不考官”的现象。采取将“一把手”的绩效考核目标与企业或部门绩效相捆绑的方式,可以对“一把手”形成有效的约束,有利于其创造性和积极性的发挥。
实践证明,经营责任制对促进项目部的管理工作行之有效,不但最大程度地挖掘了项目部作为工程管理主体的作用,而且针对经营指标和管理指标的双重考核,有效地弥补了考核过程中主观因素的偏差影响。
2.3.2 岗位责任制考核办法:对专业技术人员实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。具体做法是:
①公司组织人员对所有岗位进行梳理,编写统一、规范、详尽的岗位说明书,明确每个岗位的工作职责和工作标准,以此作为绩效考核的基础。
②根据岗位说明书,按照价值贡献原则,分别设置各岗位的共性指标和个性指标,建立考核指标体系。
③每名管理人员每月初要制订本岗位月度绩效(工作)计划,每月底要对自己本月工作计划的完成情况进行自我评价。
④根据360度考核原理,由部门领导及有业务联系的相关岗位工作人员根据岗位说明书、月度工作计划及月度工作小结等资料对管理人员当月的业绩进行评价,根据预先设定的不同权重最终得出每月管理人员当月绩效考核的量化结果,以此作为业绩奖金的发放依据。
岗位责任制考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准,部门与部门间、层级与层级间、指标与指标间必须有统一参照的标准,避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。同时,所订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。员工应参与制定他们自己的绩效考核标准,有员工自己参与的绩效标准不仅会订得恰当,而且员工也会受到鼓舞,努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时,应尽量把指标进行定量化。
2.3.3 劳动定额考核办法:对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法,实行量化考核,侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是:
①项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单,明确各班组当月施工任务,各班组据此组织施工。
②每月底各班组对当月完成的工作量进行统计,经一定程序审核确认后报项目部。
③项目部人事部门对各班组完成的工作量按照国家劳动定额标准套算出定额工日,并按企业规定的定额工日单价结算班组当月的业绩奖金。一线技能操作人员的业绩奖金相当于计件工资,实行量化考核,多劳多得。
一、商业银行绩效考评存在的主要问题
商业银行的绩效考评经过多年的实践和发展，特别是近几年的不断改革探索，考核内容越来越全面，考核指标越来越合理，考核方法越来越科学，但仍然存在许多不完善的地方。
(一)绩效考评的定位存在偏差。考评的定位是绩效考评的核心问题，其实质就是通过绩效考评要解决什么问题，绩效考评工作的管理目标是什么。商业银行绩效考评定位出现偏差的主要表现是考核缺乏明确的目的，有的是为了考核而考核，没有真正发挥绩效考评的激励约束作用；有的把绩效考评的目的仅局限于帮助做出一些薪酬方面的决策，如奖金的分配和岗位系数工资的调整等；有的认为绩效考评是人事部门的事，与其他部门关系不大，忽视对绩效考评信息的收集和记录，考核时只能凭主观印象，导致评价结果出现偏差。
(二)绩效考评的体系不够完整。商业银行完整的内部绩效考评体系，至少应包括三个层次：一是上级行对下级行的考评(纵向分支机构考评)；管理层对不同部门的考评(横向部门考评)；管理层对员工个人的考评。从商业银行的绩效考评开展情况看，对分支机构的考评开展时间较长，各项考评制度和考评指标较为完善，已基本建立了一套较为完备的考评体系，但对部门、个人的绩效考评开展时间较短，业绩的认定也缺乏客观、科学的方法和标准，工作相对滞后。其结果导致机关缺乏活力，工作效率不高；员工干多干少一个样，挫伤了工作积极性。
(三)绩效考评指标的确定缺乏科学性。目前商业银行的经营指标基本都是自上而下制定，上级行因无法全面真实掌握下级行的经营情况，所以考评指标的科学性和准确性难以得到保证。下级行和部门从自身利益出发，不可避免地会与上级行和管理者讨价还价，使得考核指标在利益搏弈中产生，造成行际间、部门间的人为偏差，出现鞭打快牛或搞平衡、搞照顾现象，影响了考评的公正性。由于指标设置的不科学和考核体系的僵化，使下级行和部门“任务”观念强化，机械地为任务而完成任务，为指标而完成指标，经营失去了应有的创造力和活力，长远规划。对员工的考评要求描述不详细、不清晰，往往以定性为主，定量为辅，缺乏准确、规范的量化标准，考评时多依赖管理人员的主观感觉，很难进行客观评价。
(四)绩效考评的随意性较大。绩效考评制度的制定政出多门，缺乏通盘考虑，往往只针对某个单项工作制定实施，一年一个政策，一项工作一个办法，名目繁多。有时年初制定的办法，年末考核时就变了，令被考核单位和部门无所适从。而且对分支机构、部门和员工的绩效考评基本都由内部不同部门负责，各层次考核之间相互脱节，标准不一，绩效考评的激励约束作用难以真正发挥出来。
(五)绩效考评结果的运用范围狭窄。现实中绩效考核结果的运用范围很狭窄，对分支机构的考评结果主要与工资收入挂钩，而与等级行管理、授权管理、内部资源分配挂钩力度不大；对部门的考评结果主要与奖金分配挂钩，与部门经营管理、部门负责人任免考核关系不大；员工绩效考评结果也主要为员工的工资发放提供依据，忽视了将考评结果用于员工的晋升、岗位调整、培训以及长期发展等方面。
二、完善绩效考评机制的建议
(一)科学设置考评指标。商业银行绩效考评指标设定的科学与否，直接影响考评结果的公正性和科学性，进而影响到绩效考评功能的发挥。因此，要按照先进性、导向性、明确性等原则科学设定考评指标。在设定对分支机构的考评指标时，要进行全面的业务审计，确认负债业务数据的真实性，对资产业务要准确反映形态，对所有者权益项目要准确认定，在夯实基数的基础上确定考核指标，确保绩效考评的真实性。商业银行业务经营以追求利润最大化为目标，存款、贷款、资产质量、中间业务等是实现利润目标的基础和手段，只能作为利润目标的辅助目标。考评目标过多、过细，实际是多标准的考核，容易导致评价失真，甚至产生负激励作用。同时要合理设置“期望概率，考评指标的设置既不能高不可攀，又不能一蹴而就“以跳起来能摘到桃子”为宜。对部门的绩效考评指标要明确、具体，应以定量指标为主、定性指标为辅，采取自下而上、上下结合的方法编制。不同的部门其职责不同，工作重点不同，因此考评指标的制定应与各部门的职责范围相符。要在进行岗位分析、明确岗位职责的基础上，从工作业绩、工作能力、工作表现等方面设定员工的绩效考评指标，业务经营人员的业绩主要通过效益体现，后勤管理人员的工作业绩应从工作计划的制定与执行、执行的结果以及计划外工作等环节来考核。在建立统一考核指标的同时，考核内容应体现岗位特色。
(二)完善绩效考核评价体系。一是对分支机构进行分类考评。商业银行在对下一级分支机构进行考核时，一般采用统一的模式，即设置相同的考评指标、考核标准，采用相同的计分权重和方法，使各分支机构的考评结果具有可比性。但由于各分支机构的经营环境、规模不同，采用统一标准和考核权重，忽略了行际间的差异，忽视了各行主要矛盾、工作重点的不同，有失公平。因此，要根据各行的经营条件不同，划分类别，实行分类考核。如可根据分支机构所处的经营环境进行分类，将所辖分支机构划分为重点类行、关注类行、监控类行；也可根据资产质量分类，按照不良贷款占比，将分支机构划分为不同的级别，分别制定不同的考核权重，分类考核。如对资产质量好的行减少资产质量考核权重，加大效益、增存类指标权重；对资产质量较差的行要加大资产质量考核指标的权重；对监控类行加大资产质量指标、依法合规管理指标的考核权重。通过实行分类考核，发挥各分支机构的不同优势，因行施策，激励先进，鞭策后进，逐步缩小行际差距，实现商业银行资产质量、经营效益的共同提高。二是完善对横向部门的绩效考评。根据部门工作性质的不同，对公司机构、银行卡、资产风险管理等运作体系容易独立的业务经营部门，探索实行责任制。在确定责任部门和划分资金的基础上，建立以内部资金转移价格为主的内部转移价格体系，部门间的人、财、物实行内部介，费用按部门进行分摊，参照损益表计算各部门的责任利润，自负盈亏，建立以利润为中心的指考核体系和奖惩机制，实行工效挂钩，奖惩兑现。对以业务管理和后勤保障为主的部门，实行目标管理考核，根据各部门的分工情况，从工作业绩、部门管理和部门整体功能发挥三个方面进行考核。工作业绩主要考核部门职责履行情况、工作数量、质量和工作创新情况。部门管理主要考核规章制度是否健全、有效；是否发生内外部经济案件和重大责任事故、服务于上级领导、本级各部门、基层单位及客户的情况。部门整体功能发挥主要考核部门内部团结合作、部门之间协调配合和专业工作指导情况。各部门的目标管理考核内容年初根据全行的工作计划和工作任务确定，以正式文件或责任书的形势下达。目标管理内容要以定量为主，对难以量化考核的，以民主评议为主，将不同的考核指标交由不同人员打分，以便全面、公正地进行考核。三是加大员工绩效考评力度。岗位分类是绩效考评的基础。针对商业银行岗位特点，可将员工岗位职务划分为决策类、管理类、客户经理类、专业技术类、业务操作类和后勤保障类，实行分类管理，设置工作业绩、工作能力、工作表现三类指标，分类考核。决策人员对全行的总体目标负责，其考评以综合性经营指标为主，侧重于决策的准确性和领导能力的考评。管理类人员的考评主要看其工作任务和管理措施是否落实到位，管理制度体系建立是否健全，制度执行和检查情况如何等；对市场营销人员的考评主要以市场营销成果和绩效的贡献率为主；对一线操作人员，主要考评工作量、岗位技能、合规操作和服务质量等。就是要通过不同的考核者(上级领导、同事、下属和客户等)从不同的角度来考核，以全方位、准确地评价员工的工作业绩。对不同的考核者，要设置不同的考核权重。采用360度全方位评估制度，从不同的角度对员工进行评价，可以避免单角度评价的主观武断性，增强绩效考评的可信度。
(三)充分运用考核结果，建立健全激励约束机制。有效运用考评结果与科学考核绩效同样重要。为了充分调动各行、各部门和厂大员工的工作积极性，必须在正确评价业绩的基础上，充分运用考评结果，建立健全激励约束机制。
1．对分支机构实行等级行管理。以经营规模和绩效考评两类指标为依据，将所辖分支机构统一划分为若干个等级。以国有商业银行一级分行为例，大体可划分为6个等级，二级分行分为第1至第4等级，支行分为第3至第6等级。第1等级为最高等级，第6等级为最低等级，各类等级之间可以相互交叉，下一层次的分支机构如果绩效水平较高，在资源配置时可按上一层次对待。等级行按年根据经营规模和绩效考评结果进行调整，不同等级的行资源配置不同，主要与领导职位的配备、内设机构数量的确定、员工总数的确定、经营授权的确定、信贷规模的确定、经营费用的分配、收入分配等挂钩。
2．强化部门绩效考评结果的运用。部门绩效考评结果反馈到各部门后，各部门要对照考评结果，找出差距，分析原因，有针对性地改进工作，提高管理水平。各部门的绩效考评结果，要与部门费用、工资收入、奖金分配挂钩，对考评结果优秀的部门，可加大资源分配的倾斜力度，加快这些部门的业务发展。部门业绩是部门负责人业绩的真实体现，因此，要把部门考评结果与部门负责人的个人收入、任免等事项挂钩，真正起到激励作用。
