时间：2022-04-03 22:29:21
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇部门绩效考核方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：医院后勤；绩效考核；指标；反馈
任何企业、机构、组织，都需要通过科学的绩效考核，以提高效能，降低成本，实现科学化管理。医院也不例外，医院后勤部门的绩效考核是医院绩效考核体系的重中之重。医院后勤包括医院安全、医院建筑、后勤设备、物资供应、生活服务、环境与卫生等方面，为医疗、教学和科研工作提供电、水、气、冷、暖、衣、食、住、行、用等方面的服务和物资保障。医院后勤部门绩效考核对于提高医院绩效，提升医疗服务水平和质量，改善医院经营状况，具有重要的意义。本文主要结合管理学中的绩效考核原理与方法，就医院后勤部门绩效考核展开一些初步的探讨，希望能够对于做好医院后勤部门绩效考核工作有一定的促进作用。
一、当前医院后勤部门绩效考核面临的问题
我国医疗卫生体制改革的推进离不开医院后勤绩效考核体系的完善。当前医院后勤绩效考核面临以下问题。
（一）绩效考核存在客观问题
医院后勤部门绩效考核面临一些客观上的问题，包括：1.当前我国医院后勤部门社会化程度不一。医疗卫生体制改革要求医院后勤部门社会化，以提高医院后勤部门的运转效率，但是当前医院后勤部门社会化程度不一，第三方的专业服务和管理理念还没有全面引入，从而导致了医院后勤部门绩效考核面临较为复杂的情况；2.医院后勤岗位繁多、属性多样。与医院的医、教、研岗位性质相比，后勤岗位种类较多，不同岗位的工作性质差别很大。医院后勤岗位属性多样，既有事业编制，也有合同制。这些因素决定了医院后勤绩效考核需要照顾到各类现实情况，不能“一刀切”；3.医院后勤部门不同于其他企事业单位的后勤部门。医院是公益性机构，不是营利性机构，这一特点也决定了医院后勤部门不同于其他企事业单位的后勤部门。更何况医院是专业性机构、服务性机构，医院后勤部门也体现出一定程度上的专业性和服务性，这会导致医院后勤部门绩效考核需要突出特殊性，而不能生搬硬套普遍性的绩效考核原理。
（二）绩效考核存在的主观问题
医院后勤部门绩效考核也面临一些主管上的问题，包括：1.思想观念上对医院后勤部门绩效考核未能充分重视。人们往往认为医院后勤部门仅仅处于保障性的、从属性的地位，从而没有给予医院后勤部门绩效考核充分的重视；2.医院后勤部门绩效考核欠缺科学性、系统性和实践性。由于医院后勤部门绩效考核还是新生事物，一方面人们缺乏对绩效考核基本原理的透彻把握，另一方面医院后勤部门绩效考核体系的构建是一项系统性工程，其实施者必须对绩效考核原理和医院后勤部门的工作规律有着深入的把握。这些主观原因的存在导致当前医院后勤部门绩效考核还存在诸多不足。
二、医院后勤部门绩效考核的基本原理与方法
医院后勤部门绩效考核工作的开展需要建立在绩效考核的基本原理基础之上，并选取既能满足医院后勤部门绩效考核需求，又能够照顾医院后勤部门绩效考核特殊性的具体方法。笔者选取了如下原理和方法供参考。
（一）KPI考核法
KPI考核法即关键绩效指标考核法，是指通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。KPI绩效考核法需要首先选取适当的绩效考核指标，随后根据考核的不同关键指标制定相应的考核方法，如即时考核、日常考核、抽查考核等。指标的选取是否适当，将关系到绩效考核的科学性特别是考核结果的准确性。医院后勤绩效考核可以参考KPI考核法，通过科学的评估，选取适当的考核指标作为关键指标，并运用KPI绩效考核原理对医院后勤部门的绩效进行考核。
（二）BSC考核法
BSC考核法即平衡计分卡法。平衡计分卡考核法有四项考核指标，分别是财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。一般而言，这四项指标适用于企业，尤其是其中的财务指标特别关注企业的经济绩效。医院后勤部门绩效考核可以参考BSC考核法，吸取BSC考核法的精髓，但是需要结合医院后勤部门的工作实践进行一些调整，分别从能效维度、服务对象维度、内部管理维度、发展维度四个维度出发设计科学的考核体系。
（三）RBRVS考核法
RBRVS考核法即以资源为基础的相对价值比率考核法。该法是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医师劳务费用的方法，主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用。在医院行政后勤人员的绩效考核中引入RBRVS评估系统充分体现“效率优先，兼顾公平，按劳计酬”的分配原则。
三、医院后勤部门绩效考核需要注意的事项
那么，医院后勤部门应如何科学设计绩效考核体系，从而构建起一套符合客观实际，满足实践需求，同时有能够富有激励性，从而实现良性的激励效应呢？笔者认为，当前医院后勤部门绩效考核体系的构建，尤其需要注重如下几点。
（一）科学选取考核方法
医院后勤部门绩效考核应遵循绩效考核的基本原理和规律，选用适当的方法，尤其需要注意绩效考核一般原理和方法在医院后勤部门绩效考核实践中的具体化。前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法等都可以作为医院后勤部门绩效考核的参考对象，但是在医院后勤部门绩效考核体系构建的过程中也不能生搬硬套，而是要在吸收这些考核方法精髓的基础上，创造性地运用于医院后勤部门绩效考核实践中。
（二）量化考核指标和标准
科学的绩效考核体系必须实现考核指标和标准的量化，前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法都体现了这一思路。医院后勤部门绩效考核也需要实现考核指标和标准的量化，但是需要注意如下几点：一是指标的选取和标准的设定必须科学化，不能随意选取指标，也不能僵硬地制定不符合实际情况的标准；二是指标的选取和标准的设定可以动态化，不能一成不变，而是可以根据实际情况适时调整；三是指标的选择和标准的设定必须明确，这样才能方便医院后勤部门绩效考核中实际操作，避免由于指标和标准的模糊导致无法得到执行和实施。
（三）结合薪酬激励机制
绩效考核本身是手段，目的在于激励。医院后勤部门绩效考核同样是为了激励目标的达成。鉴于此，医院后勤部门绩效考核必须和薪酬体系的设计相结合，以绩效考核实现薪酬激励，以薪酬激励思路重构绩效考核体系。当然，医院后勤部门绩效考核与薪酬挂钩，并不能过于功利性，而是需要在把握绩效考核科学规律的基础上，以薪酬为中介，实现激励作用。同时，医院后勤部门绩效考核也需要考虑社会责任、人本管理等要素，而不能以薪酬激励为唯一参考要素。
（四）建设信息化数据支持系统
医院后勤部门的工作细而杂，绩效考核离不开信息化管理。建议医院后勤部门在绩效考核体系的科学构建中，必须通过建设一套绩效考核信息化数据支持系统，作为医院后勤部门绩效考核的基础平台。同时，建议结合“大数据”的思维和原理，从全局的角度，发掘医院后勤部门工作数据中的各项有用资源，作为绩效考核的重要参照。
（五）形成持续反馈促进机制
绩效考核的结果可以对医院后勤部门的工作提供检验的依据，从而形成反馈促进机制，引导医院后勤部门将后勤工作越做越好。绩效考核的目的在于促进员工工作效果的持续改进，从而推动医院总体目标的实现。持续改进意味着“考核―反馈―改进―考核”这样一个不断循环往复的过程，而有章可循、有据可查、有人负责、有人监管则是“循环”得以不断持续的重要保障。绩效考核对医院后勤部门的反馈和作用，有赖于如下几个前提条件：一是必须注重员工的意见和建议，而不能仅仅将员工看作被考核对象，这样有助于实现管理民主化；二是必须定期汇总考核结果，并对考核结果进行科学分析；三是将考核结果运用于医院后勤部门的管理实践，如与奖惩机制结合、与员工培训结合，使考核结果在医院后勤部门管理实践中真正发挥作用。
总而言之，绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。医院后勤部门应精心制定后勤绩效考核计划，运用合适的考核方法，以提高广大后勤人员的工作热情，为医院的全面工作提升提供良好的保障。
参考文献：
[1]王灵芬.新医改背景下的医院绩效管理[J].中医药管理杂志，2015（24）.
[2]费建英.医院绩效与薪酬管理分析[J].临床合理用药杂志，2013（34）.
职能部门考核难
现今，新兴金融主体相继涌现，银行业的竞争日益激烈。银行总部作为一家银行的中枢，职能部室的工作效率直接关系到全行的经营管理水平。科学、客观、准确地评价职能部门的绩效已成为商业银行全面推行绩效管理的主要课题之一。
具体到操作层面，业务部门的绩效考核相对成熟，指标体系也较为健全，而对中后台的职能部门进行绩效考核，难度较大，指标设置比较困难，考核也难以达到预期目标。因此，大多数商业银行或多或少经历过或正在经历着“职能部门绩效考核难，不考核也难”的困境。究其原因，主要受三方面因素影响：
对职能部门考核的理论研究和实证研究较少，缺乏数据支撑
商业银行作为经营货币的市场主体，对直接创造利润的分支机构和业务部门等更为看重，对它们的考核研究也较为透彻，相关的方法、理论也比较成熟。职能部门在商业银行中处于中后台地位，被关注的程度相对较低，再加上工作内容比较复杂，且不容易出成果，因此对职能部门的绩效考核一直停滞不前。尽管多年来商业银行绩效考核推进得如火如荼，但对职能部门的研究仍然非常少，绩效考核方法更是少之又少，这也是职能部门绩效考核研究一直以来进展不大的重要原因。
对职能部门与全行的业绩联系缺乏准确研判
虽然对“职能部门是全行业务发展的基础”这一基本判断都比较认同，但在绩效考核实践中，职能部门考核与全行绩效的联系并不十分紧密。当全行任务完成得好时，更多归功于业务部门，处于配角地位的非业务部门考核名次靠后；当全行任务完成得不好时，职能部门的考核受到的影响不大，考核名次靠前，从而产生职能部门和全行业务发展“两张皮”的现象。
战略目标不清晰，绩效考核指标设置不合理
笔者在参与银行绩效考核时观察到，商业银行职能部门绩效考核面临的困境，归根结底是战略目标不清晰，考核指标设置不合理。具体包括：
绩效指标设置过于简单。有的从战略目标上设置指标，任务未真正分解落实到具体绩效指标上；有的从客户角度设置绩效指标，又存在打分主观、打满分等问题；有的从职责出发来设计绩效考核指标，结果造成职能部门只关注本部门职能职责，忽略全局战略和业绩完成情况。
绩效考核指标没有真正量化。职能部门事务性工作多，工作成果不明显，因此在指标设置上大多以定性指标为主，缺少可具体量化的衡量标准，因此无法判断工作质量高低和努力程度大小，一定程度上影响了职能人员的工作积极性，不能实现考核的目的。
考核数据缺乏独立性。在职能部门的绩效考核中，大多由职能部门自己提供考核数据，很难保证考核的真实性和独立性，考核质量在一定程度上打了折扣。
绩效考核指标的达成缺乏难度。同样是绩效考核，业务部门大多采用结果性指标，而职能部室大多采用过程性指标，业务部门要比职能部室更难达成绩效指标，从而使业务部门产生不公平感；职能部室绩效指标和目标大多由本部门提出，也几乎都是有把握完成的工作目标，但业务部门的绩效指标和目标是由全行年度经营任务决定的，客观上讲难度相对较大。
多维度评价考核
笔者认为，根据机关职能部室考核现状，对职能部室的绩效考核宜遵循定量与定性相结合原则，采用360度考核、平衡计分卡和三位一体考核等多维度考评方法。同时，绩效考核结果要与职能部门员工奖金、部室评优挂钩，激励员工努力实现考核目标。
设置考核指标体系要以年度目标任务完成情况和各部室履职情况为主要考核评价内容，其中年度目标任务考核占50%，履职评价占40%，学习与成长考核占10%。
为体现以基层满意为导向的考核思想，同时也进一步拉大各职能部室之间的差距，将分支机构满意度评价作为部室绩效考核得分的体系数。测评由分支机构根据各部室履职情况进行测评计分，标准分100分，计分方式采用基层满意度分数平均值作为对考核部室的测评分数。基层评价系数为测评分数与标准分的比值。据此得出绩效考核得分计算公式：
基层评价系数×（年度目标任务考核计分+部室履职评价计分+学习与成长考核计分）+加分项-扣分项
在上述公式中，加分项是指对获得省级以上重要表彰、奖励或相关工作产生重大积极影响的，给予加分。由各部室申报，绩效考核委员会对申报加分事项进行审议。扣分项是指在部室内部管理和履行职责过程中，出现员工违规违纪等情形，分别给予扣分。扣分项目由纪检监察部门提出，考核委员会对扣分事项进行审议，根据扣分事项的影响程度逐项扣分，总扣分设置上限。
考核结果重在应用
职能部室的考核结果出来后，重点在于要在实践当中得到应用。
考核结果与员工年度奖金挂钩
根据绩效考核结果确定部室绩效考核系数，绩效考核系数与年度奖金计算挂钩，在奖金分配上适度拉开差距。
员工的奖金计算公式为：
个人绩效工资系数×每个系数的奖金标准值×部室绩效考核系数
按照绩效考核名次确定部室绩效考核系数。如第一名的系数是1.2，第二名系数为1.15，以此类推。
绩效考核结果与部室评先挂钩
年度考核优秀部室从绩效考核排名前若干名中产生，绩效考核靠后若干名的，部室主要负责人年度考核不得评为优秀等次。
结合工作实际，对职能部门工作特点及考核困惑进行分析，并从绩效目标的制定、建立绩效目标的评价机制、消除绩效考核公平性差异，以及合理运用绩效考核结果各方面，探讨适用于职能部门的考核对策。
【关键词】职能部门 绩效考核 管理
一、绩效管理概念
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励各级组织乃至员工持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种管理活动。
绩效考核的类型和方法，在对组织层面的绩效考核管理中，企业最常用的是关键绩效指标法（KPI）和平衡计分卡（BSC），在流程性生产企业，绩效考核的使用更多的是将这两种方法有机结合。
（一）关键绩效指标法
关键绩效指标是组织在经营过程中，能够反映经营战略和经营重点的关键投入指标和生产指标，其关键指标必须符合具体性、衡量性、可达性、现实性、时限性。
（二）平衡计分卡考核是从财务、客户、内部经营、学习与成长四个角度，将组织战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系
其最大优点：它从企业财务、客户、业务管理、人员的培养与开发建立衡量体系，四个方面相互联系，相互影响，其他三类指标的实现，最终是财务指标的得以实现。
二、职能部门绩效考核的困惑
职能部门由于不直接创造经济效益，主要是履行对业务部门提供服务、提供支持、监督管理等职能，工作的特点具体体现在：工作内容杂、乱、多，与公司业绩关联不直接，工作产出不清晰，工作过程决定工作质量，因此职能部门考核难点在于：一是目标很难明确。二是职能部门工作指标很难提炼。三是考核数据很难收集。四是职能部门评分很难达到公平。五是绩效考核结果应用不好。
三、职能部门的绩效管理方法探索
（一）建立职能部门绩效目标管理体系
目标管理由管理学大师彼得德鲁克提出，他认为，各级管理人员一定要避开活动陷阱，不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。而明确地目标几乎是所有成功团队的一个特点。制定的目标要有定量可以衡量的分析数据，目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人和考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺。
（二）对绩效目标的设定本身要有评价机制
通过对以往绩效目标设立情况分析，可以看出对绩效目标的设定本身需要建立一个评价机制，才可以保障绩效管理工作的有效性，是促进公司目标达成的一个前提。通过这个机制，首先可以保障公司年度目标高效的分解落实，保障部门目标和公司目标一致。其次可以减少沟通管理成本，提高组织执行力水平。最后通过这种方式，让职能部门对绩效目标的进行自我管理，可以最大限度分担公司管理层的精力，从而保证管理层能有更大的精力去考虑公司未来发展等重要的战略工作。
（三）消除职能部门绩效考核的公平性差异
职能部门对绩效考核结果公平性质疑可以从两个方面来理解，一是不同职能部门对企业价值贡献高低如何客观评价；二是不同考核体系对不同考核对象评价，如何实现公平。而如何消除公平性差异需要多种方式的共同解决，一方面对于企业管理而言，不同发展阶段会对职能部门有不同要求。第二方面不同评价主体对不同对象的评价结果的公平性问题，需要多种方法共同予以解决，首先组织成员能以开放的心态认识绩效考核，并切实感受到绩效管理对组织目标更好更快的达成的有利作用。其次，绩效管理也需要创新思维与创新方法。第三，绩效考核不等同与绩效管理，要通过企业文化，管理层培训，会议推动等方式，让各方关注点从绩效考核结果的高低转移到对绩效目标实现程度上来。
（四）对绩效目标要有至上而下的评价、跟踪、反馈
在绩效考核中为了避免评价信息流的传递中，会因为评价时间的滞后性，对完成结果的评价产生影响，所以需要建立一套对绩效目标的自上而下的评价、跟踪、反馈流程，让各级管理者很自然的按照绩效管理PDCA循环，开展日常的管理工作。通过绩效反馈工具，将当期的绩效目标结合具体的评价标准，在目标规定的时间内，对目标达成情况进行分析。尤其是对存在的问题，问题发生原因进行分析，从而帮助各级管理者、帮助组织发现组织发展过程中、部门间职能划分、流程衔接等存在问题。只有对绩效目标能做到重点跟踪、深入分析并及时反馈，才能起到绩效考核管理的目的。
（五）合理利用绩效考核结果
绩效考核结果可以反映职能部门绩效目标完成的情况，也能进一步结合员工的绩效考核结果评价员工个人和提供工作绩效，除了通过绩效考核管理促进实现组织的目标这个很大的目的外，合理利用绩效考核结果对组织的发展，人力资源的培训与开发，基础管理等也有重要的作用。
四、利用绩效管理促进职能部门的优化
企业在实施职能部门绩效考核时，出现不同问题在所难免，只要我们认真的分析问题根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确的采用适当的方法和技术手段，把职能部门的绩效考核做实做好，就一定能发挥绩效考核在提升企业核心竞争力中的巨大作用，促进企业健康发展。
企业发展过程中，由于对管理的直接需求，会出现越来越多的新职能，这些职能如果得不到有效、合理的设置，会造成机构越来越庞大，人员越来越多，效率低成本高的局面。因此，在日常对绩效考核管理要注重深化运用，起到对职能部门的优化，促进更好协调、服务机制的形成，稳定、高效的为价值链单元服务、支持，有效的对内外部环境进行监控，并通过职能创新为企业带来更多的管理价值。
参考文献
[1]彼得・德鲁克.《管理的实践》.
【关键词】企业；绩效考核；误区；对策
随着我国城市化及社会经济的飞速发展，诸多的工程建设如雨后春笋般纷纷建立起来，在一定程度上促进了我国工程企业的发展，但是工程企业在享受城市化建设及经济发展所带来的成果时，也要面对当代管理逐渐规范化、科学化、现代化的客观需求，在工程企业人力资源管理中越来越重视绩效考核的重要作用。然而，在工程企业中尚未真正的落实绩效考核，其仍然处于探索阶段，因此工程企业在绩效考核方面会存在不同程度的误区，这些误区将严重影响工程企业实施绩效考核管理的效果和质量，难以真正的发挥绩效考核的预期作用。因此，工程企业应该加强对绩效考核工作的认知程度，严格贯彻落实绩效考核工作，使工程企业的综合竞争力得到切实的提高。
一、绩效考核的概述
绩效考核，也可以称之为绩效评估、绩效评价、绩效考评等等，其主要是一种评价员工的制度。绩效考核指的是根据实际情况采取切合实际的方法聿饬亢推蓝ㄔ惫ぴ诟髯愿谖簧系墓ぷ餍Ч和工作行为，对员工的工作结果和工作现状进行评估、测定和考核。这种测量过程实际上就是根据员工职务说明及以往制定的相关标准来评价和比较员工在一段时间内对公司的贡献及其创造价值的过程。
二、在人力资源管理中绩效考核的作用和地位
企业的健康发展离不开有效的人力资源管理。在人力资源管理当中，其重要的组成部分就是绩效考核，其可以向人力资源管理的各个环节提供确切的且必要的基础信息。在人力资源管理中绩效考核主要有以下几方面的作用：
1.人员任用以绩效考核为依据
通过科学合理的绩效考核，可以对员工的工作情况进行综合评价，便于领导及相关负责人及时的了解员工的工作进度、工作能力、工作态度等信息，加深领导对员工实际情况的了解，为将优秀的员工放置在合适的岗位上奠定良好的基础，正所谓“没有庸才，只有放错位置的人才”，每个人的经历、经验、技能不同，其各自擅长的领域也会有很大的差异，而绩效考核可以帮助领导及负责人准确的知晓员工擅长的领域是什么，有助于实现资源的优化配置。
2.员工职务升降和工作调动以绩效考核为依据
只有通过完善的绩效考核，相关领导及负责人才能够充分了解和掌握员工的技能、知识的运用程度及其工作成就、工作态度等信息，人力资源管理人员聘用的依据主要来自于绩效考核。此外，合理的绩效考核也有助于激发员工之间的良性竞争，将其工作的主动性和积极性充分调动起来。例如，通过绩效考核结果显示，若员工具有一定的发展潜力且绩效优秀，可以格局实际情况适当的予以晋升，使其才能得到充分发挥，同时又能增强企业的竞争力，一举两得；若员工绩效较差，可能是由于其不匹配现任工作岗位，或者其现阶段的能力无法胜任该工作岗位，应该重新安排其工作岗位，将合适的人放在合适的位置上，才能够充分发挥人的主观能动性，从而为企业创造更多的价值。
3.员工奖励和薪酬的确定以绩效考核为依据
无论是工程企业，还是其他领域的企业，其现代管理中处理薪酬分配问题时都应该坚持公平与效率的基本原则，而只有通过绩效考核综合评价员工的工作态度、工作结果等因素，并以此为基础来确定员工的奖金和报酬方不失公平与效率。因此，在调整和分配员工薪资时应以员工的工作表现及工作绩效为依据。
三、绩效考核在工程企业人力资源管理中的误区
1.没有充分认识到绩效考核的重要作用，为了考核而考核，流于形式的绩效考核无法发挥其预期的作用和效果
部分工程企业没有充分认识到绩效考核的重要性，仅仅将其看做是上级领导下派的任务或年度工作任务是不正确的，这不仅是人力资源管理部门工作的重要组成部分，而且与工程企业中其他部门也有着密切的关系，甚至部分较为落后的工程企业为了避免出现“拔出罗布带出泥”的情况，形式化的绩效考核是无法发挥其真正的作用，绩效考核结果也就丧失了参考价值。
2.过于看重绩效考核结果，完全按照绩效考核的结果显示来衡量员工的能力
在衡量和考核员工工作业绩和工作能力方面，应该认识到绩效考核的重要作用，但是绩效考核并非其唯一的衡量指标，其所起到的作用也并非是决定性的作用，而是参考性的作用，究其原因主要是因为员工业绩的好坏、能力的高低会受到多方面因素的影响，既包括外部因素，也包括内部因素，若将绩效考核结果作为员工职务升降、工资奖金分配的唯一标准，势必存在有失公允的情况。例如，工程企业由于其任务量、人数、规模都比较大，因此很容易出现配合不到位的情况，若员工在实际工作中没有得到相关部门或相关人员配合，或者上级管理部门无法妥善解决员工在实际工作中所遇到的问题，势必会在一定程度上影响该员工能力的正常发挥，其业绩也会受到不同程度的影响，在这种情况下其绩效考核结果可能并不尽如人意，但是并不能武断的说该员工并不不努力或无法胜任现任工作岗位。
3.考核标准制定过程中没有充分参考工程企业的实际情况，过于生搬硬套，照搬照抄
通常工程企业在制定员工绩效考核标准时，会过于重视教科书或上级单位的考核标准，实际上应该认识到教科书或上级单位的考核标准是站在宏观的角度来制定绩效考核的标准，并没有过多的考虑到工程企业基层和部门的实际情况，而且教科书中有关绩效考核的相关标准也仅仅是起到模板、范本的作用，若工程企业在制定考核标准中直接将教科书中的标准用于绩效考核当中，其绩效考核的指标、方法及内容就会背离企业的实际情况。
4.过于重视数字和结果，忽略了合作和过程，对正常工作的顺利开展造成不利影响
部分工程企业在绩效考核标准方面过于重视员工任务指标的完成情况，重视任务指标是否完成，却忽略了在完成任务指标过程中涉及到的诸多的因素，如外部因素、个人因素、不利因素、有利因素等等，也就导致上至领导，下至基层员工都没有加强“绩、勤、能、德”在日常工作当中的贯彻落实。同时，任务指标仅仅是压在业务部门身上也有失偏颇，难以量化其他相关部门较大的弹性工作，这样不仅会挫伤业务部门员工工作的热情和积极性，而且也容易使相关领导的态度过于冷漠，认为业务部门中所遇到的各种制约因素都是必然的，对这些制约因素如何解决漠不关心。
此外，在开展绩效考核工作中，应该指派合适的工作人员，否则员工绩效考核结果的准确性难以得到有效的保证。诚然人力资源管理部门的重要工作内容之一就是绩效考核，但是人力资源管理部门相对有限的人力和资源要集中开展全公司上下所有人的绩效考核工作，往往具有较大的难度，部分工程企业在面对这一问题时经常从其他部门临时调取监考人员，而工程企业的相关领导貌似也很倾向由自己来挑选参与到企业绩效考核中的人选，在绩效考核过程中自然就无法避免宽严不一的情况，而且也助长了不正之风，如请客送礼等等。
四、针对上述绩效考核在工程企业资源管理中的误区提出具体的解决对策
1.客观、明确的制定效考核标准
考核内容是绩效考核的基础，因此，工程企业在制定绩效考核内容时应该充分考虑到不同的部门、不同岗位的实际情况，其做采用的考核标准尽可能的客观和公正，并在日常的生产经营活动中将该绩效考核标准充分贯彻落实下去。此外，明确考核标准也至关重要，首当其冲的就是将绩效考核标准的含义表达清楚，使每个人员都能够清楚其所在岗位的绩效考核内容及标准，避免发生歧义，针对同一类被考核者应该采取相同的绩效考核方法。此外，工程企业在人力资源管理中应该充分重视绩效考核的客观性，其主要体现在以下几方面：
首先，绩效考核的主要指标应以可实际观察的、可量化的测量指标为准；
其次，在确定绩效考核内容指标过程中，要充分考虑到工程企业的特点及实际情况，提高绩效考核指标体系的实用性和针对性；
最后，在开展绩效考核工作过程中，其每项绩效考核结果应该以充足的事实材料为依据，从而降低员工质疑绩效考核结果等相关问题的发生频率。
2.选择科学合理的绩效考核方法
在绩效考核方法的选择过程中应以绩效考核对象和内容为基础。其所选择的绩效考核方法应该具备较高的效度和信度，可以公平的区分开不同员工的不同工作情况。通常可以采用的方法包括强制分配法、60度考核法、工作记录法、行为锚定法、配对比较法、关键业绩指标法、3标尺法、目标管理法、序列法等等。
3.选择合适的考核人员，并对其开展培训工作
在绩效考核工作进行过程中，人力资源部门应该负责考核工作的策划与组织，而且也要负责其实际的操作及落实情况，因此不可避免的会在不同程度上影响绩效考核工作的效果和效率。因此，负责绩效考核工作的最佳人选应该是可以直接了解员工工作表现或工作情况的主管，通常来讲员工绩效考核的主要负责人是其直线经理。然而，现如今即便是直线经理也并不能百分百的掌握下属员工全部的工作情况，因此，应该根据实际情况适当的扩大绩效考核负责人的配比，绩效考核的考核者除直线经理之外，也可以是考核对象的下属、同事，甚至是考核对象本人。
4.将考核结果和考核过程进行公开
实际上在工程企业开展绩效考核工作过程中，势必会在组织管理科学化和考核工作民主化的客观需求，这就强调了公开公示工程企业员工绩效考核结果的重要性和必要性。在考核评价之后，尽快开展上级与下级的考核面谈，将考核结果及时的反馈给员工，让员工了解自己的考核结果及业绩状况，为管理者的有效管理奠定良好的基础。
一、县级烟草分公司绩效考核的现状分析
（一）绩效考核存在的问题
为了了解县级烟草分公司员工对公司现行绩效考核制度的满意度，本文进行了问卷调查。从对安化县烟草分公司的调查情况来看，员工对绩效考核的整体满意度水平一般，整体得分仅为3.22分。通过对问卷调查结果中关于绩效考核满意度的各项得分进行排序，得出员工目前对绩效考核满意度得分最低的几项，主要是“考核指标的选取与权重的分配，以及考核结果的客观、公正性”，具体情况如表1所示：
通过调查分析发现，县级烟草分公司在绩效考核上还存在以下问题：
1.绩效考核制度制定不科学
66.7％的员工认为目前公司的绩效考核制度不能体现公平公正的原则，同时有79.5%的员工认为公司的绩效考核制度不够完善合理，这些数据表明了公司目前的绩效考核制度不健全，考核制度无法发挥激励作用，不能够体现出公平、公正的原则，也无法客观反映员工的实际工作绩效。
2.考核指标设置不科学
考核指标的提炼一直是公司在制定绩效考核办法的过程中最为关注的问题。考核指标提炼得是否精准，能否和岗位的关键业务相契合，是否与公司的战略目标相一致将决定着绩效考核最终效果的好坏。而从问卷调查反映的结果来看，66.7%认为公司目前考核指标权重的设计不合理，而在“公司目前考核指标定量化、易操作，考核结果客观”这一选项中，有12.8%的员工选择了不同意这一选项，有38.5%的员工选择了不确定，由此看出公司目前考核指标的设立不够科学，考核比较笼统、模糊。
3.考核只注重结果
在对“目前的考核不仅注重结果评价而且重视过程评价”选项中，有近15.4%的人员认为不同意，有43.6%的员工选择了不确定。在考核过程中注重结果，会导致绩效考核中过于强调短期绩效，以及可量化的绩效，对于某些工作绩效难以量化，工作成效短期内无法见效的员工来说，显失公平。
4.绩效反馈机制不完善
公正科学的绩效考核不仅可以优化公司自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，通过绩效考核，能够及时正确地认识自己的优缺点，并修正自身的发展方向，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。绩效考核结果不仅应当反映出员工平时努力的结果，同时还应当与薪酬、培训、晋升等人力资源管理的其他方面严格结合，使员工觉得自己的努力得到了正确评价并得到了物质或精神上的奖励。纵观目前针对对部门员工设计的考核方案，尽管有对绩效考核结果的运用，但实际操作中并未充分应用考核结果，发挥考核应有的激励作用，根据问卷调查的结果显示，有69.2%的员工认为考核结果没有很好的与培训和职位晋升相结合。
（二）绩效考核存在问题的原因分析
1．缺乏对先进的绩效考核理念与方法的了解
绩效考核是绩效管理体系中一个重要环节，县级烟草分公司绩效考核存在问题的一个重要原因就是缺乏对现代绩效管理理念、方法和技术的深层次的理解，片面地停留在看重考核结果的阶段，个别部门认为工作目标的制定难以量化、具体化，执行与考核的可操作性很低，加上员工整体素质不高，对绩效考核的目的存在误解，导致员工不配合绩效考核工作的开展，甚至引发抵触情绪。
2．烟草行业特有的体制因素
由于烟草行业是具有国家垄断性质的、特殊的行业，有国家政策的扶持，经济效益通常情况下不会受到市场的影响，因此，员工竞争意识、市场意识和服务意识相对淡薄，加上员工的利益分配长期受“大锅饭”体制和平均主义的分配方式的影响，无法引起员工对绩效考核的重视，同样地，终身雇佣制也造成了员工对绩效考核制度响应程度低下。
3．绩效考核实施过程控制不力
由于缺乏对考核过程的监督，绩效考核的客观公正性很难确保，绩效考核容易出现依个人好恶而不是工作业绩，使得考核评分带有严重的主观性。
4．绩效结果运用不合理
绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用四个阶段在内的动态系统，需要上下级之间通过实时的沟通将每个环节串联起来。从问卷调查的结果得知，由于公司在绩效计划、绩效反馈等阶段的沟通机制不健全，仅有考核结果的公布，缺乏挂钩结果的公示，从而无法达到通过考核来改善被考核者绩效、提高被考核者工作积极性的目的。
二、县级烟草分公司绩效考核指标体系的重构
（一）绩效考核指标体系的模型构建
为了提高公司的管理水平，从而促进公司经营绩效的持续改进，需要站在战略的层面来构建公司的绩效考核指标体系，因此不仅需要构建员工的绩效考核指标体系，还需要综合公司、部门的目标、经营业绩来构建公司、部门的绩效考核指标，通过构建三维立体的绩效评价指标模型（如图1所示），综合得出科学合理的绩效考核指标。在垂直方向上，根据目标管理理论来设计纵向绩效指标，首先根据公司的愿景以及战略目标，将公司的目标逐级分解到部门、员工，然后对照层级目标，分别设计公司、部门、员工的绩效指标，并将指标逐步分解到公司的各个管理层次和员工层次。水平方向上，以平衡计分卡为基础设计理念，从战略发展的角度对公司的各类指标进行分解，根据公司的不同发展阶段，并结合公司、部门以及员工的需求，建立具有针对性和导向性的一级指标。最后根据关键成功因素，提炼符合要求的二级指标。
（二）绩效考核指标的设置
1.公司层面
县级烟草分公司的绩效考核指标设置以上级下发的经营目标为基础，综合考虑财务与非财务因素后，结合公司的需求，按照平衡计分卡的原理，以国家财政部、统计局、国资委及中国烟草总公司关于经济评价与业绩考核的有关指标为参考，设计了公司层面的绩效考核指标。按照平衡计分卡的要求，公司绩效考核指标体系从财务状况、客户市场、内部运营和学习成长四个维度进行设计，财务状况指标衡量的是公司的经营发展状况，客户市场指标则是关注顾客对公司的满意度，内部运营指标则是衡量公司组织建设的完善程度，学习发展指标则能反映公司的可持续发展的能力，具体指标如表2所示：
2.部门层面
按照县级烟草分公司的组织结构，将部门划分为管理部门和业务部门两大类，根据部门职能的不同设计不同的指标体系。对于管理部门的考核，可以采取简单的定性评价的方式，按照平衡计分卡的要求，结合关键成功因素对其进行评价。而业务部门的考核，则可以采用定量与定性相结合的办法，以财务指标的定量考核为主，结合非财务指标的定性分析来对绩效考核的结果进行修正。
3.员工层面
作为公司最基本的组成单位，员工的绩效考核是绩效管理工作过程中的重要环节，通过绩效考核充分调动公司上下人员的工作积极性和使命感，促使各部门员工认真履行部门职责，进而促进公司经营绩效的可持续发展。员工的绩效评价指标的制定方法如下：纵向上，将员工划分为高层管理者、中层管理者以及基层员工，根据公司的经营发展战略和目标制定绩效考核指标；横向上，按照平衡计分卡的要求对公司和部门职责进行分解，根据不同的工作要求提取关键成功因素，提炼出员工的绩效评价指标。
（1）高层管理者作为公司的负责人，主要责任是在分析公司战略计划的基础上，结合上级部门设定的公司级发展目标，带领公司全体员工保证公司的正常运营。因此，高层管理者的绩效指标的确定来自于公司的战略目标的分解，如表3所示。
（2）对公司的中层管理者和基层员工来说，他们的考核指标一方面来源于职位应负责任，从而体现其对业务管理流程的支持，对部门管理的贡献。另一方面来源于公司目标和部门目标的分解。其中，中层管理者的绩效指标主要由公司级目标分解得出，员工的绩效指标则主要是由部门目标结合员工目标分解得出。按照平衡计分卡的四个层面，在综合考虑部门和员工的关键成功因素之后，将中层管理者的绩效指标划分为三个维度，具体内容如下：运营指标包括部门工作完成情况、部门费用控制情况等；客户指标则从内部和外部两方面，既要满足烟草零售客户的要求，也有内部员工的要求；学习与发展指标着重衡量相关专业知识技能的掌握情况以及部门可持续发展情况。基层员工绩效考核指标的设置维度与中层管理者类似。值得注意的是，具体的绩效考核指标还需要在现实操作过程中进一步的细化。
三、县级烟草分公司绩效考核的支持措施
（一）加强考核前期培训工作
实施绩效考核之前，需要对考核者与被考核者进行相关的培训工作，对于考核者来说，培训的重点则放在掌握绩效考核的知识技能、科学实施绩效考核的办法，以及绩效考核的重要性；对被考核者的培训重点则集中于绩效考核的目的、意义以及具体实施流程，从而使员工明确认识绩效考核不仅是分配奖金的一种手段，更有利于公司以及员工个人成长发展。从而从根本上降低员工对绩效考核产生的抵触情绪，提高全员参与性。
（二）强化绩效考核制度
制度规范是确保一项工作顺利开展的强制性手段，因此为了绩效考核工作能够正常运转，要根据公司的战略目标发展要求，结合公司内外部环境，在综合分析公司各部门和员工的工作职责的基础上，构建公平合理的绩效考核制度。同时，在绩效考核制度基础上建立监督机制，确保考核过程的公平性。
（三）树立绩效考核文化
要确保绩效考核制度的改进，必须从观念上转变员工的认识。首先，员工的思想不能再停留在旧的人事体制下，要迅速适应新的人力资源管理体制；其次，要熟悉和了解绩效考核的目的、方法、原则；第三，要彻底纠正过去那种拉帮结派的不正作风，确保考核评分的公平性。同时，在公司内部营造绩效考核文化氛围，促进考核的顺利开展。
（四）改良绩效考核方式方法
借鉴企业人力资源管理的方法，采用定性与定量相结合的考核办法，以确保考核的公平合理。同时尽量增加考核的等级，拉开考核评分的差距，更利于考核结果的运用。特别地，针对绩效考核过程中同一档次员工分数差距不大的情况，则可通过引入调整系数来解决。
（五）建立绩效反馈机制
绩效评分的得出并不意味着考核的结束，需要通过绩效面谈，将员工的绩效考核情况反馈给员工，使员工不仅能够了解自身绩效表现，还能就工作中遇到的困难与上级进行交流，获得上级的指导。通过面谈，对员工的绩效表现进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖励、晋升或降级的依据，同时，考评者要根据员工的考核结果与员工共同制定绩效改进计划，从而促进员工绩效的持续改进和发展。
参考文献：
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关键词：绩效考核；原则；问题；路径
一、引言
绩效考核是现代企业管理中的一项常规性工作，其在改善企业绩效水平，提升企业核心竞争力等方面发挥着重要作用。由于我国企业在绩效考核方面起步较晚，加上不少企业管理者对于绩效考核工作的要点掌握不够，这使得企业的绩效考核水平普遍偏低，绩效考核工作的作用得不到充分的发挥，给企业的健康发展带来了很多的负面影响和冲击。企业之间竞争的全面升级给企业绩效考核工作的开展提出了更高的要求，企业管理者需要对于做好绩效考核工作的重要性有一个基本认识，加强对于当前绩效考核工作中存在的问题进行分析把握，从而能够在绩效考核水平提升方面做到切合实际，探索出来一条更加有效地提升路径，实现绩效考核水平的节节攀升。
二、企业绩效考核概述
对于企业管理者来说，充分了解绩效考核的内涵、意义以及原则，这是做好这一工作，实现绩效考核水平提升前提基础，因此本文这里对于上述内容进行一个简单的介绍。
（一）企业绩效考核内涵。绩效考核是指企业为了对于部门、员工的绩效水平有一个客观全面的了解，而制定绩效考核指标，运用评价手段对于部门、员工绩效完成情况进行评估，并利用绩效考核结果对于部门、员工绩效行为进行引导的一个过程。绩效考核属于一种过程管理方法，其最终目的并不是对于部门、员工绩效水平进行一个把握，而是为了通过考核不断督促部门、员工绩效目标的完成，实现企业绩效水平的提升。绩效考核根据内容可以划分为绩效考核方案制定、绩效考核实施、绩效考核反馈等几个基本环节。
（二）企业绩效考核意义。绩效考核的重要意义在于以下几点：一是激励员工更好地完成业绩目标，绩效完成情况良好，会得到更多的奖励，业绩较差则会受到惩罚，这样就能够督促员工完成绩效指标；二是发现部门、员工绩效拖累因素，从而明确企业绩效考核的改进方向，实现企业绩效水平能够步入一个持续提升的轨道之中；三是为企业员工培训、薪酬分配等工作的开展提供基本依据，使得这些工作更加有效，举例而言，通过绩效考核发现员工业绩完成能力方面不足，继而围绕这些不足设置员工培训内容。
（三）企业绩效考核原则。企业绩效考核的工作的开展有以下几个基本原则需要遵循：一是公平原则，绩效考核要一视同仁，做到公开公正，确保绩效考核能够客观准确的评估部门、员工的绩效水平，避免绩效考核掺杂不公正的因素；二是奖惩结合原则，绩效考核只有与奖惩结合才有意义，否则就会导致这一工作流于形式，绩效考核结果要与奖惩结合，从而实现绩效考核作用的发挥；三是未来导向原则，绩效考核的重心并不能够放在对部门、员工以往业绩的考核方面，而是要放在发现绩效问题，提升部门、员工未来绩效水平方面。
三、企业绩效考核存在的问题
目前很多企业绩效考核工作开展方面存在较多的问题，通过对于企业绩效考核工作开展的调查，本文将这些问题归纳为以下几个方面：
（一）考核指标与标准不够明确。考核指标设置是企业绩效考核工作开展的基本依据，可以说指标设置是否科学，考核指标评估标准是否明确将会直接影响到绩效考核的信度以及效度。目前不少企业在绩效考核指标设置方面存在较大的不足，没有构建起来层次合理、科学有效的考核指标体系，单个考核指标并没有做到严格遵循SMART的要求，整个绩效考核指标体系中，定性指标与定量指标、长期指标与短期指标、结果指标与行为指标之间没有做到较好的搭配，这自然就会影响到绩效考核的准确性。同时每一个绩效考核指标没有明确的考核标准，使得考核者的主观认识被放大，不利于绩效考核的横向公平。
（二）考核方法不够有效。从企业绩效考核方法来看，目前不少企业绩效考核方法陷入到了两个极端，要么就是单纯的定性分析方法，要么就是单纯的定量分析方法，并没有做到二者之间的较好结合，而这两种绩效考核方法各种优缺点，做不到二者之间的结合，将会影响到绩效考核客观性。另外就是不少企业绩效考核方法层面，就是单纯的根据结果进行考核，将考核结果进行强制分布，诸如目标考核、平衡计分卡等更好的考核方法由于各种限制，并没有被企业管理者广泛的加以运用，使得绩效考核的效用发挥大打折扣。
（三）考核人员能力不足。绩效考核工作本身专业性很强，要做好这一工作难度很大，对于绩效考核人员的能力、专业知识、工作经验等要求很高，因此如果考核人员工作能力不足的话，必然会给绩效考核工作的有效开展带来很多的负面影响。目前很多企业都存在考核人员能力不足的问题，具体来说就是缺少做好绩效考核工作的岗位胜任力，在具体绩效考核工作开展中，往往因为自身的能力不足而难以确保绩效考核正确的加以开展。
四、企业绩效考核水平提升路径
企业绩效考核水平提升方面，关键就是要解决好目前这一工作的开展中存在的各种问题，重点做好以下几个方面的工作，推动企业绩效考核水平不断提升。
（一）明确考核指标与标准。企业绩效考核工作开展中，需要高度重视考核指标体系的构建以及指标标准的界定，从单个指标来看就是要遵循“SMART”原则，才能够整体绩效指标体系方面来看，则是要做到定性指标与定量指标相结合，指标体系要有层次、有重点。在考核指标的设置方面，还要注意根据企业内部不同的岗位设置不同的指标体系，避免出现考核指标一刀切的情况，这样才能实现考核指标体系针对性的提升，举例而言，企业管理类的指标体系就要与销售类的绩效指标体系有差别。针对每一个绩效考核指标需要明确指标考核标准，对于考核指标的不同评价等级进行详细说明，避免因为考核人员认知层面不一致，出现考核偏差问题。
（二）选择合适的考核方法。在绩效考核方法层面，企业需要根据考核工作的需要选择最合适的考核方法，一方面就是要做到定性考核方法与定量考核方法之间的较好结合，对于员工能够定量考核的绩效结果指标以及不能够定量考核的绩效行为指标进行比较更加准确的评估。另一方面就是要引入目标管理、平衡计分卡等绩效考核方法，这些考核方法的好处在于可以更加全面的了解导致员工绩效完成度不高的原因，从而明确未来绩效考核改进的基本重点。企业管理者要积极引进绩效考核领域的一些新的考核方法，借鉴其他企业的成功做法，从而实现考核方法的不断创新。
（三）注重考核人员能力提升。企业绩效考核水平提升方面，考核人员能力是一个绕不过的内容，只有考核人员的能力得到较好的提升，才能为绩效考核水平的提升提供基本的保障。考核人员能力提升方面，一方面就是要注意考核人员的选择，争取选择到最具有岗位胜任力的考核人员，企业可以从外部招募有能力的考核人才，也可以从内部发掘考核人员；另一方面则是要对于考核人员进行必要的培训，通过培训来让考核人员掌握培训要点，了解培训方案，从而能够在考核工作开展中做到游刃有余。
（作者单位：浙江工业大学）
参考文献：
[1] 董延玲.提高企业绩效考核有效性的研究[J].现代商业，2013年21期
【关键词 】绩效管理；生产班组；绩效考核
一、绩效管理的意义
绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的绩效目标计划、组织绩效目标实施、对绩效目标实施中员工的表现和工作业绩已经综合素质的全面监测和考核、评价，以及充分激励员工的积极性、主动性和创造性，持续的改善员工的组织绩效的活动过程。
绩效管理表面上是关注绩效低下的问题，其实真正是为了员工和组织的成功与进步，绩效管理的核心工作应在于绩效的持续改进，需要在平时更多的投入时间、经历，进行有效的沟通防患于未然。
二、绩效考核概述
绩效考核是针对组织中每个人员所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对其行为的实际效果及对组织的贡献或价值进行考核和评价。
绩效考核是针对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策过程；是评估对者对与评估任务有关的绩效信息进行观察、收集、组织、储存、提取、整合和实绩评价过程。绩效考核的本质是考核员工的对组织的贡献，是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织目标的一种管理活动。
在绩效考核阶段，考核这一绩效计划阶段确定的标准和辅导阶段收集的数据对编组在考核期内的绩效进行评价，是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。
班组绩效考核是一个按照事先确定的工作目标及其衡量标准，考察班组实际完成的绩效的过程。考核期开始时签订班组绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效考核标准。绩效合同包括：工作目的描述、班组认可的工作目标及其考核标准等。绩效合同是绩效考核的依据，班组绩效考核包括工作业绩指标、工作行为指标两个方面。在绩效实施过程中，所收集的能够说明被考核班组绩效表现的数据和事实可以作为判断被考核者班组是否达到关键绩效指标要求的证据。
三、绩效考核的主要办法
绩效考核有多种方法，而同一个考核体系往往也包含了多种考核方法，任何一种绩效考核方法都有其优点和缺点，有特定的使用范围。下面对一些常用的考核方法进行研究。
1、 360度绩效考核
360度绩效考核也称全方位绩效评价和多源绩效评价，最早是由被称为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的，这种绩效考核方法是指与被考核者在工作中有较多的工作接触、对被考核者的工作表现比较了解的不同方面的人员，从不同的角度对被考核者进行绩效评估，评估完成后根据确定的不同评价者的权重得出一个综合的评价结果[6]。
评价者包括：来自上级监督者的自上而下的评价、来自下属的自下而上的评价、来自同级的评价、来自企业内部的支持部门和供应部门的评价、来自企业内部和外部客户的评价以及本人的自我评价。
360度绩效考核优点：综合性强，避免考核的片面性，通过客户的评价和监督推动工作质量和工作效率的提高，可以作为对中层管理人员民主测评手段。同时360度绩效考核也有其不足：考核结构容易受到情感因素的影响，被考核者的考核成绩不一定反映其绩效，考核容易流于形式，考核成本高，使用范围受到限制，360度绩效考核适用于企业中高层管理人员的绩效评价。
2、 目标管理考核法
目标管理考核发是与目标管理相结合的一种绩效考核方法，由上机和下级通过沟通一起确定可衡量的目标，并定期评价目标完成情况的一种考核方法。是当前绩效考核的主流。其特点是在一个工作年度开始之前，主管人员及其下属双方就共同对不同的职位设定好所要完成的工作目标，当作一年中执行的依据。年度终了时，再根据工作实际对照工作目标进行总体考核评价。
目标管理考核法实施的步骤：制定组织的整体目标和战略；对下属单位和主要部门分配主要目标；下级部门管理人员与上级一起商议确定本部门的具体目标；部门所有成员设定自己的具体目标；上级与下级共同协商实现目标的行动方案；组织实施行动方案；定期检查实施目标的进展情况，并向有关部门和个人反馈。
实践证明目标管理考核法有助于工作效率的提高、组织结构的职责分工改进；对组织内衣度量和分解的目标会带来良好的绩效；容易发现授权不足和职责不清等缺陷；有利于调动员工的主动性、积极性和创造性；促进意见交流和相互了解，改善人际关系；能够使企业管理当局在迅速多变的竞争环境中对员工进行及时的引导；气不足之处在于此法可能积聚员工个人之间的不良竞争，不利于整个企业工作绩效的改进。
3、 关键事件考核法
关键事件是指那些会对部门整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。关键事件一般被分为有效行为和无效行为[8]。关键事件考核法通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
关键事件考核法的优点：为考核者提供客观的事实依据；具有较大的时间跨度，贯穿考核期始终；考核的内容是下属特定的行为；可以弥补其他考核方法的不足，为其他考核方法提供依据和参考。其缺点：观察和记录费时费力；无法在员工之间进行横向对比；容易造成上级对下级的过分监视。
关键事件考核法，其核心作用是为绩效评价和绩效反馈提供充实的事实依据，通常，关键事件考核法不会单独使用，往往与其他各类考核法结合使用。
随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效考核的局限性和不足。绩效管理真是在对传统绩效考核改进并发展的基础上逐渐形成发展起来的，绩效管理作为一种管理思想和方法论，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，组中实现企业战略目标。
参考文献
[1] 郭京生，袁家海，刘博. 绩效管理制度设计与运作，2007.
关键词：国有银行;绩效考核;全员评价;分类
管理绩效考核是绩效管理的重要内容，关系到员工激励及人事安排的有效性。对于银行而言，不合理的绩效考核体系还容易引起服务质量低劣等问题，造成客户的流失。在金融业竞争日益激烈、银行业经营环境不断变化的背景下，如何建立全面、有效的绩效考核体系成为各个银行提升自我竞争力的重要内容。这其中，国有银行的市分行与县支行作为直接接触客户的重要媒介，其绩效考核体系构建显得尤为重要。本文以某国有银行省分行为例，尝试性地构建一套国有银行的全面绩效考核体系，对管辖范围内分支机构（部门）和各类员工，运用特定的指标和标准，判断其工作业绩，并将考核结果运用于全员评价和分类管理，形成了一个完整的银行分行绩效考核体系。
一、基础概念绩效管理
由美国管理学家AubreyDaniels提出，一般包括定义绩效、绩效考核、衡量绩效和绩效反馈四个环节。其中，绩效考核的结果是决定企业重大人动、员工所得回报的主要依据；绩效考核方法是支持绩效管理的工具。目前在绩效管理实践中取得良好效果的考核方法主要有：强制分布法、目标考核法、关键绩效指标体系和关键事件法、行为锚定等级评价法、360度绩效考核等。
二、银行业全面绩效考核体系建设的意义
1.保证战略目标的实现
全面绩效考核体系通过有效的目标分解和逐层落实，为银行战略目标的实现奠定基础。通过建立全面绩效考核体系，能够对银行各分支行、各部门和每个员工在价值创造过程中的贡献作出科学合理的评价，为资源分配提供合理的依据，进而提高价值创造者的积极性。
2.提高员工的工作效率
全面绩效考核体系明确了员工的绩效考核目标，并定期得到管理层绩效考核结果的反馈，有利于员工了解自己的工作业绩，是否得到了别人的认可，哪一些需要进一步改进。同时，通过绩效考核结果的合理和多样化运用，在员工之间形成“比、学、赶、超”的良好氛围，提高员工工作效率。
3.提高管理者的管理技能
全面绩效考核体系的执行过程中，管理者要根据企业目标来制定和分解目标，这有助于提高目标制定与分解的能力；管理者辅导员工提高绩效，这有助于提高指导、激励和监控能力；管理者要对员工的工作进行考核，这有助于提高考核能力；管理者要对员工的工作中存在的问题进行分析和解决，这有助于提高分析问题和解决问题的能力。因此，全面绩效考核体系的实施有助于提高管理者的管理技能。
三、某国有银行省分行全面绩效考核体系
建设某国有银行省分行近年来在工作实践中，摸索构建了一套全面绩效考核体系，该体系在实际运行过程中，对员工形成了较好的激励机制，促进了企业绩效的提高。该体系方案具体如下：1.考核方案全面绩效考核体系建设应做到横到边、竖到底、全覆盖，包括对机构的经营管理绩效考核和对员工的岗位绩效考核。
（1）对机构的绩效考核针对分支行、内设部门、特殊部门，建立针对性的经营管理绩效考核方案。就分支行的绩效考核而言，分别按市分行、县支行、二级支行三个层级制定绩效考核办法；以现行的经营管理绩效考核办法为主体框架，根据各层级的职能定位设置具体考核指标、设定各维度的考核权重。对内设部门的绩效考核分别按省分行内设部门、市分行内设部门、县支行内设部门三个层级制定绩效考核办法；根据各部门承接所在行战略和落实主要职责的原则选取和设置指标。在指标选取上具体考虑以下几个方面：一是基于战略目标分解。遵循承接全行战略的原则，将部门绩效指标与全行绩效指标、员工绩效指标有效衔接，突出关键绩效指标。二是基于部门职责。部门绩效考核指标的选取和设置应遵循落实部门主要职责的原则，突出本部门关键绩效领域。三是基于部门特点进行差异化指标设计。根据部门职能定位、工作性质及其与业务经营的关联程度，对部门进行差异化绩效考核指标设计。对特殊部门的绩效考核应该注意各级分支行的营业部既不同于分支行，也不同于内设部门，应考虑制定单独的绩效考核办法。此外，对于一些按照事业部或准事业部管理的特殊部门，如金融市场部等，也应制定单独的绩效考核办法。
（2）对员工的绩效考核对员工的绩效考核可分为对客户经理的绩效考核及对柜员、管理类员工的绩效考核。客户经理作为专门销售银行产品和服务的一类员工，制定专门的以营销业绩为主要指标的岗位绩效考核办法。柜员作为专门提供现场服务和支持的一类员工，制订以服务数量和质量为主要指标、营销业绩为次要指标的岗位绩效考核办法。对柜员的考核以年度为周期，考核其岗位绩效与行为表现。岗位绩效考核指标包括工作量、服务质量和营销业绩，并由归属部门负责提供基础数据。其中，工作量主要考核柜员实际业务办理数量，服务质量主要考核柜员在日常工作中规章制度执行情况，营销业绩主要考核柜员营销和客户维护能力。行为表现考核指标侧重于柜员品行修养、能力水平、工作态度、合规自律等方面的提升，采用“多维度评价”方式确定，评价人为二级支行长、营业主管和本二级支行其他人员。根据柜员年度岗位绩效和行为表现考核得分，形成柜员的年度综合评价得分。同时将年度综合评价结果分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。考核结果作为绩效薪酬发放、星级晋升、岗位调整、评先推优等的重要依据。银行分行的管理类员工包括分支行行领导和各层级内设部门的部门领导等，其岗位绩效考核应与所在机构（部门）的经营管理绩效考核结果相联系。
2.考核结果运用
（1）构建全员评价体系
全员评价体系是指对管辖范围内包括高层管理者在内的所有员工，在绩效考核评价的基础上结合其他评价指标进行综合评价的相关政策、制度和工作机制。将绩效考核结果运用于员工评价，体现了不同岗位员工的价值和同一岗位不同员工的价值。通过树立正确的价值导向，引导员工积极向上，营造了良好的工作氛围。
（2）构建分类管理体系
将员工的绩效考核结果运用于员工的分类管理,对通用序列员工、信息技术序列员工、审查审批序列员工、销售序列员工、柜员序列员工分别制订晋升标准，其分类结果可用于员工晋升。若按柜员（服务支持类员工）、客户经理（产品销售类员工）、管理类员工、其他类员工分类，其分类结果可运用于制订不同的绩效考核办法。总的来说，将全面绩效考核结果运用于全员评价和分类管理,构建起全面绩效考核体系、全员评价体系和分类管理三个体系,使得三个体系互为协同，共同构成人力资源管理体系的核心部分，可以有效地提高企业的运营效率。
参考文献
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关键词 ：机关 绩效考核 考核维度 考核指标 评分方法
传统意义上，机关单位一向被称为“铁饭碗”，一方面，机关单位工作环境稳定，不会给员工造成太多的竞争性压力；另一方面，机关单位工作性质多为事务性管理，员工拿着固定的工资，缺乏创新的动力，造成了机关管理效率不高。因此，为转变机关工作作风，夯实机关管理基础，提高机关履职工作效率，机关单位引入绩效管理已是大势所趋。为推动机关建设，形成公平的竞争环境，某机关单位部门内部开展了绩效考核方面的专题研究，在绩效考核体系和考核指标设计等方面形成了一定的方式方法和实践成果。
一、绩效考核体系
为推进绩效管理，该机关部门首先成立了绩效考评小组，主要成员由上级领导、部门领导和下属员工代表组成。考评小组负责部门考核体系的构建、考核指标的编制、绩效考核的推动和考核分值的评定等。
1.绩效考核维度
经过考核小组反复研究，结合部门工作目标和业务性质，将该考核体系确立为关键绩效指标、部门专项指标、通用管理指标和否决性指标四个维度。关键绩效指标：由战略及年度、季度工作计划分解而来，主要体现管理层对各部门的总体要求，不同的考核期限内部门的关键绩效指标是不同的。部门专项指标：指根据部门的工作性质而制定的考核指标，专门针对部门的工作特性进行评价，不同部门的部门专项指标是不同的。通用管理指标：用于考核各部门内部管理水平的考核内容，包括上报材料、费用报销、安全检查等方面，该类指标属于通用管理指标的范畴。否决性指标：如发现满足否决性指标的行为发生，某个维度的考核结果直接判定为0分，未发生得1分，一般针对重大问题或违反相关法律法规的行为。
每一个指标维度被赋予一定的权重，在不同时期可根据情况对权重进行适当调整。该部门根据实际情况，将关键绩效指标（KPI）权重设为0.5，部门专项指标（DPI）权重设为0.2，通用管理指标（MPI）权重设为0.3，否决性指标权重为0或1。绩效考核指标体系=（关键绩效指标+部门专项指标+通用管理指标）*否决性指标。
2. 考核指标编制
从战略平衡计分卡（BSC）的财务、内部管理、外部管理、学习与成长四个方面出发，部门考核主要侧重对部门工作目标完成情况的考核，同时也对组织的内部管理、学习成长等方面也设计了考核指标，以激励员工创新工作方法，发挥更大的主观能动性。机关部门目标是对部门进行考核的基础，建立以目标任务为导向的绩效考核指标体系尤为重要。在实际应用中，该部门考核指标设计采用了非此即彼、扣分法、说明法、层差法和比例法等相结合的方式。
2.1、非此即彼：非此即彼主要针对必须完成的指标的完成情况进行评分，即完成得满分，完不成得零分。例如：“制度建设”指标的具体要求为“9月份完成并A制度得2分，未不得分”。
2.2、扣分法：扣分法是针对每项指标建立分项考核标准，根据描述设置扣分的分项要求，如该指标分项均完成得满分，部分项未完成则扣相应分数。分项指标最低得分为0分，不倒扣分。例如：“客户管理”指标的具体要求为“3天内未对客户需求响应扣1分/次”。
2.3、说明法：说明法主要对指标的完成过程进行逐项限定评分，充分体现了完成指标的逻辑性、完整性和规范性，并对完成指标的结果和效果分层给予评分。例如：“经费控制”指标的具体要求为“经费使用计划性2分；每季度按计划使用得1分，共3分；年度经费发生总数90%-100%得4分，80%-89%得2分；80%以下不得分”。
2.4、层差法：层差法侧重对指标完成的结果进行分层评价，完成结果达到一定的标准给予相应的分值，完成的标准越高越好，得到的分值越高。例如：“服务创新”指标的具体要求为“获得奖励的，省级一等奖以上得3分，二等奖2分，三等奖1分”。
2.5、比例法：比例法主要对指标完成的结果进行分级归类，将完成结果达到的比例或比率归到相应的区间，并给予相应的分值，越接近目标越好。例如：“应收账款”指标的具体要求为“年内收回100%得1.5分，收取90%以上得1分，100%以下不得分”。
3. 考核结果计算
3.1、指标性质。对于定量考核指标，考评小组直接参照相关评分标准对分项予以评分；对于定性考核指标，采用自评与上级考评相结合的方式。其中，上级考评由直接分管领导进行考评，权重为100%；自评不占权重，仅作为绩效面谈的依据。
3.2、计算公式。计分类考核指标共分为3类，其中关键绩效指标（KPI）一般共计100分；部门专项指标（DPI）共计40分；通用管理指标（MPI）共计60分。根据分值情况，给予不同维度的考核指标一定的权重分数。否决类考核指标一旦发生，其所在计分类值将判为0分。绩效考核分值=∑Pi*Ki=0.5KPI+0.2DPI+0.3MPI。绩效百分制分值=绩效考核分值/绩效考核满分值*100%*100
二、 绩效考核管理
1. 确认考核等级。所有指标的得分乘以权重后的求和为最终的考核分数。转化为绩效百分制分值后，根据部门的考核分数来确定最终的考核等级。考核等级可分为优秀、良好、中等、基本合格、不合格五类。优秀：考核得分90分以上；超越了对部门的常规要求；完全超过预期地达成了工作目标。良好：考核得分80～89分；完全符合对部门的常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。中等：考核得分70～79分；符合对部门的常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。基本合格：考核得分60～69分；基本符合对部门的常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。不合格：考核得分59分以下；不符合对部门的常规要求；不能达成工作目标。
2. 考核结果应用。部门考核结果将作为部门年度考核的重要依据之一。具体体现为：1）、部门考核结果乘以相应权重后计入部门领导考核成绩，与部门领导的考核得分直接相关，可赋予部门领导相应的考核得分系数。2）、部门考核结果作为部门绩效面谈的重要依据，部门领导参考考核结果与下属部门进行绩效面谈，共同探讨改善部门绩效的方法。3）、部门考核结果与部门员工考核分布比例相关，例如部门考核为“优秀”则本部门有20%员工评为优秀；“良好”则本部门最多有10%员工评为优秀；“不合格”则本部门员工不能被评为优秀。
三、 考核实施步骤
Abstract:The subway company itself and staff individual development needs to introduce the achievements inspection in the Administrative department, in grasps fairness, continuous and in the different three big principle foundation, may from the inspection evaluating indicator, the inspection assessment method, inspection evaluation program aspects and so on utilization begin to construct Administrative department's inspection system.
关键词：地铁公司 行政部门 绩效考核
key word:Subway company Administrative department Achievements inspection
1995年，我国建有轨道交通的城市仅2个，到2009年，已有10个城市开通了轨道交通，至2016年我国将新建轨道交通线路89条，这表明，轨道交通将在城市发展中扮演着更加重要的角色。并且，当前轨道交通作为一种公益性事业，大多采取企业化运作、市场化经营的模式。特别是，当前运营轨道交通的地铁公司大多实行多元化经营，其业务范围包括与地铁相关资源开发为主的多角化业务，这就对地铁公司的行政部门提出了更高的要求。需要其以更高的工作效率，更完善的行政服务满足公司发展的需要。因此，研究地铁公司行政部门绩效考核具有重要的现实意义。
一、地铁公司行政部门引入绩效考核的必要性
地铁公司行政部门引进绩效考核，既能满足员工发展的需要，也是满足企业经营的需要。
1、公司员工需要绩效考核进行激励
对于地铁公司行政部门职员而言，其工作内容并不与技术维修等技术直接相关，也不与票务销售等公司的经营业绩直接关联。这就使得其工作成效难以量化。但行政人员同样有职务晋升、薪酬激励等现实需求，这就需要一种科学的评价方法，来对员工进行恰当的评价。开展绩效考核，既可以满足当期的评价需求，同时也可以帮助员工找出自身努力的方向，寻找自身工作中存在的不足，从而帮助其提高自身的整体素质。
2、公司经营需要绩效考核进行监督
对于地铁公司而言，一方面，作为社会大系统中重要一环担负着多重社会责任，这就要求公司必须整合现有的人力资源，各部门通力合作，为地铁的安全稳定运行提供足够的保障，为公司资本的增值提供重要的支撑。另一方面，地铁公司同样需要进行整体的业绩考核，这就要求其注重经营效率。行政部门作为公司生产经营过程中重要的环节，其工作绩效对于保障公司的后勤供给，降低运行成本，推动日常行政工作的开展等具有重要的意义，行政部门工作效率高，可以有效的为其他部门提供高质量的服务，相反，则可能影响企业的整体运行。因此，地铁公司需要引进绩效考核。
二、地铁公司行政部门绩效考核的基本原则
地铁公司行政部门进行绩效考核，需要把握公平性、连贯性与差异性三大原则。
1、公平性原则
地铁公司行政部门进行绩效考核，首先就是要注重公平公正，这样才能达到考核的本质目标。首先，要保证考核前提的公平，即考核指标的设立、考核评价方法的选取要科学、合理、全面，能准确的反应行政部门的现实情况。其次，要保证考核过程的公平性，在整个考核中，考核程序应力求公开，并且可以通过引入外部监督来确保公平。再次，要保证考核结果的公平。即对于考核结果，应力求以有效的方式进行加以运用，并且对于同一考核结果，其给予的激励内容相差太大，而不是对不同的职员，同一层次的考核结果采取不同的激励方式。
2、连贯性原则
地铁公司行政部门进行绩效考核，应力求连贯一致，这种连贯一致表现在两个方面。一方面是考核的时间跨度要保持连贯，公司可以采取月度、季度、半年度或者年度考核的方式，但一旦确定不应随意更改。另一方面，考核的内容、考核的方式等要保持连贯一致，这样既有利于让职工了解自身工作的重点内容，应努力的方向，同时也有利于对考核结果进行纵向的比较，找出工作中存在的不足。当然，这种连贯性并不意味着考核指标等是一成不变的，这些评价的指标、方式、频率同样需要根据工作内容、工作环境的变化来进行调整，要保持一定程度的动态性。
3、差异性原则
地铁公司行政部门工作内容较为复杂，不同的工作岗位工作内容存在差异，有时这种差异甚至会很大，因此，进行绩效考核需要注意这种差异性并有所体现。也就是说，在实施绩效考核的过程中，需要根据不同的岗位设置不同的考核内容，如考核指标、考核指标权重等，以此来体现工作内容的差异性。这样才能满足考核公平性的要求。
三、地铁公司行政部门绩效考核体系的构建
地铁公司行政部门开展绩效考核，需要从考核评价指标、考核评价方法、考核评价程序的运用等方面着手来构建完善的考核体系。
1、考核评价指标体系
根据绩效考核评价的差异性原则，考虑到考核的简便性和操作的方便性，当前，地铁公司绩效考核指标的设计应该包括德能勤绩廉五个方面。德主要包括道德素质，政治敏感性等方面，能主要是从知识的专业性、广度、深度等方面来进行考察，勤主要从工作的效率，包括自身常规工作完成的时间跨度，非常规工作完成的时间跨度等方面来进行考核，绩主要从工作中被肯定或者被同事表扬的情况，以及下属对其工作的支持程度，廉主要包括工作中清正廉洁，奉公守法。对于具体的二级指标，可以根据不同的岗位而有所调整。
2、绩效考核评价的方法
对于评价考核的方法，目前采用的主要有层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法五种，这些方法都可以用于指导绩效考核。但考虑到行政部门本身工作内容的复杂性，工作成果的难以量化性，可以采取一种相对更为简便的方法，即以模糊综合评价法为基础，以简单的加权法来计算考核的结果。一方面，模糊综合评价法可以用于对各二级指标进行评价，从而使得这些非量化的指标得以量化，另一方面，又简单且便于操作。
3、绩效考核评价实施程序
绩效考核评价的实施主要是指评价中如何具体的进行操作，以确保公平公正。在采用模糊综合评价法的基础上，首先，可以由领导、本部门的同事以及非服务对象对各二级指标进行评价，在评价中要将指标量化，如以{1,2,3,4,5}来表示{差，较差，一般，好，非常好}，这样就使得各种非量化的指标逐步进行了量化。评价过程中应尽可能的拓宽实施评价的广度，这样避免数量过少带来的不公正。其次，在上述评价的基础上，通过建立模糊综合矩阵，来综合计算得出各二级指标的具体评价情况。最后，通过加权平均法来得到整体评价结果。
四、完善地铁公司行政部门绩效考核的对策建议
在地铁公司行政部门推行绩效考核，对于调动员工的积极性，提升行政部门的工作效率，提高整个公司的竞争实力具有重要的意义。但在实施的过程中，需要注重考核结果的运用，需要不断的完善考核评价体系。
1、注重考核结果的运用
地铁公司行政部门进行绩效考核，不是简单的考察，也不是考核完毕后一切如初，而是要将考核的结果运用到具体的工作中。首先，要将考核的结果与激励机制相结合，使得优秀的人才通过考核后能获得适当的激励，这样才能保证考核不会流于形式，这样才能达到考核的根本目标。其次，要将考核结果与公司、员工长远发展规划相结合。考核不是短期行为，要将公司的长远规划蕴含于绩效考核指标之中，通过考核结果的运用来引导员工积极努力的朝着公司的发展目标努力，从而在实现公司长远发展目标的同时帮助员工实现自身的人生规划。
2、不断的完善考核评价体系
当前，地铁公司行政部门绩效考核大多是借鉴了其他行业的绩效考核方式，甚至个别公司行政部门还没有开展考核工作，这就需要在实践中，根据地铁企业的实际情况，不断的调整考核评价的内容，考核评价的方法以及评价的程序。这其中最重要的就是评价指标权重的赋予方式，它需要根据地铁企业的公益性等特征，确定各指标的重要程度，从而科学的赋予相应的权重。
参考文献：
关键词：绩效考核；绩效考核流程；绩效考核改善
行政管理人员是高校不可或缺组成部分，经过精简，其现状依然是数量偏多、质量偏低，管理效率较低，而行政管理人员绩效考核又是高校个人绩效考核最难以量化的部分，因此，如何运用科学的绩效考核调动高校行政管理人员工作积极性，使高校行政管理工作适应高校改革需要，保证绩效工资稳步推进，成为许多高校目前十分关注的问题。
一、当前高校行政管理人员绩效考核存在的问题1.战略关联性小。高校为了加快自身的发展步伐,扩大影响力和知名度,纷纷开始做长期规划性战略目标、年度计划性目标以及分阶段具体性目标。但是绩效考核却仍然沿袭《事业单位工作人员考核暂行规定》，将笼统的德、能、勤、绩作为高校人员统一的考核内容，未将高校战略目标转化和分解成个人考核目标。有效的绩效考核应该以学校工作目标为蓝本，严格按照上级的工作计划是下级的工作目标,下级的工作计划是上级计划的分解与细化,这样就形成了一个考核网络。同时也要求绩效考核系统具有充分的弹性来适应学校战略形式所发生的变化。
2.评价尺度不恰当。如前所述目前高校仍是将德、能、勤、绩作为所有人员考核内容，不分职务职级，不分岗位类别。如此考核指标对有些岗位可能产生评价尺度过于单一的弊端，而对有些岗位则可能产生评价尺度错合的问题。显然，按照统一标准对所有个体进行绩效考核不合理；而且德、能、勤、绩考核内容中大部分考核内容是描述型，很难量化，无法量化的考核指标进一步导致操作性不强，最后考核流于形式，激励作用不大。
3.评价信度低，考核误差大。由于目前对高校行政管理人员评价指标量化程度低，考核方法主要采用主观评价为主，导致考核信度低，误差大。其中突出的是宽厚性错误及趋中性错误，所谓宽厚性错误是指领导在评价下属绩效时，容易出现“好好先生”，“谁也不得罪”，也就是对于行政人员所表现出来的实际绩效，给予不应该的高标准评分；所谓趋中性错误是指考核结果集中在某一区间，比如高校行政管理人员考核最后结果都集中在优秀，鲜有其它结果，考核信度低产生的如此考核误差必然影响实际工作出色的人。
二、高校行政管理人员绩效考核的关键1.考核理念转变。由于我国高校考核制度目前还处于刚起步阶段，致使许多人将考核理解为个人年度工作总结、走形式，评优论资排辈、轮流坐庄；考核结果与个人职务晋升等无实质关联。实际上，绩效考核首先应该是行政人员清楚学校及部门对个人的期望与目标，并作为绩效考核的依据。其次，个人考核的成果能以一套明确的标准与方法来衡量，并作为奖酬与绩效改善计划的依据。第三，对绩效不佳的人员，使其了解需改善之处、方法及目标，使员工绩效得以改善。
2.进行岗位管理。岗位管理是建立科学的指标体系的前提，岗位管理核心在于工作分析最终形成岗位说明书，岗位说明书包含岗位的工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容。通过岗位说明书可以让广大行政人员清楚自己的职责所在,具体负责的工作范围,对他们的工作予以界定和说明，使广大行政人员做到心中有数,有的放失,使考核双方在工作目标、要求与职责上达成一致,从而实现考核的科学性、合理性、客观公正性,也使绩效考核落到实处,发挥其应有的作用，保证绩效考核在高校行政管理人员顺利进行。另外,还要提前对每一个工作岗位具体的考核指标、考核方法、考核内容向行政管理人员予以说明,如有更正要及时通知,使它真正成为绩效考核的依据。
3.评价尺度选择。常见的评价尺度有三类，不同的评价尺度对应不同的考核方法：主观评价尺度、行为尺度以及产出成果尺度。目前高校行政管理人员采用的评价尺度多是主观评价，实际上三种评价尺度更有利弊，科学的评价体系应分级、分层，对不同层级的行政管理人员适用不同评价尺度。产出成果尺度相对容易量化，适用于事务性的行政人员；行为尺度包括对被行为者行动、行为的描述适用于中低层干部；而主观评价尺度适用于相对稳定，更适合中层及以上行政管理干部。
三、构建高校行政管理人员绩效考核流程1.目标设定。依据学校、部门目标展开员工个人目标，并订定衡量指标与目标值，作为年度考核依据。目标设定需个人与部门主管共同讨论，依据部门目标设定个人目标、衡量指针、目标值与权数，并记录于绩效管理与发展计划表。每位员工须在绩效管理与发展计划表上签名后，送交部门主管。部门主管复核目标是否依据部门目标展开，确认无误后由人事部门。人事部门将核对数据填写格式是否正确及完整，并留存部门保管；若数据不完整则退回部门重新调整。
2.绩效考核。依据目标执行成果进行绩效评估，并将评估结果连结晋升与绩效改善计划。人事部门依据绩效管理发展与考核办法，通知考核时程表，分发年初制定的绩效考核计划表。许多高校考核时间段往往与学年度匹配，主要方便考核目标以及考核证据可操作性。为降低考核误差，要求学院根据情况确认确认当年度各绩效等级排名比例，强制分布(一般可设置a、b、c、d四个等级)。行政管理人员接到绩效考核计划表后着手进行考核数据搜集，并针对考核项目进行自我评估，并记录于绩效管理与发展计划表上。
部门主管依据各部门的绩效等级排名比例对整个部门给予绩效等级排序，并告知个人绩效等级结果，再根据考核结果提出人动提案，提案主要是针对绩效等级为“a”人员的晋升以及绩效等级为“d”人员的绩效改善，并报人事部门汇总。人事部门汇整各部门绩效等级后的绩效管理与发展计划表及人动提案，制作考核结果分析报告，作为考核小组会议数据。考核小组将针对a、d考核名单及各部门所提出的人事提案进行评议，并确认年度考核结果、做出人事决策，人事部门根据考核导小组的审议决定进行相关人动后续工作。
3.绩效改善计划。针对绩效考核成效不佳者拟定绩效改善计划，定期追踪执行状况，并于期满后针对执行成果进行评估，评估结果如仍未改善，则连结转调或降级。绩效考核等级为d等的人员，一般是业绩目标未达成或违反工作纪律的，人事部门通知部门主管进行绩效改善计划，且一并寄发绩效改善计划表格。部门主管须拟定为期三个月的绩效改善计划，针对其绩效问题与员工讨论，告知员工应有的绩效水平及行动计划，并确认改善计划上的要求为该员工应表现出的水平。员工依据行动计划进行绩效改善。部门主管每月检查员工的改善情况，了解是否依改善计划上的时程表现出应有的绩效行为，并确实追踪记录绩效改善情形。
人事部门于绩效改善计划届满前，通知部门主管进行绩效改善计划评估，且一并将当初所订定之绩效改善计划表送交部门主管。当绩效改善计划届满，部门主管根据员工实际工作成果，评估员工是否已达成应有的绩效水平，员工本人及其主管必须在绩效改善计划表上签名，将评估后的绩效改善计划表数据送交人事部门存档。若员工确已改善至应有绩效水准，则绩效改善计划即可结束。
行政管理人员绩效考核流程的关键点主要包含如下：首先，个人目标需经过员工与主管共同讨论后订定，并能跟学院及部门目标相连结，如此，绩效考核才能真正发挥指导作用；其次，绩效指标能够确实被衡量，有合适的基准分，显然绩效指标是绩效流程中最难也最重要的一个环节；第三，绩效考核成果需与人动以及绩效改善计划相连结；第四，绩效改善计划需经过员工与主管共同讨论后订定，并于过程中定期追踪评估，真正实现绩效考核的目的。
参考文献：
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（石河子大学经济与管理学院，新疆 石河子 832000）
摘要：团场绩效考核体系对团场农业产业结构调整、农业技术人才建设具有重要作用，本文阐述了一二一团农业技术人员绩效考核体系目前存在的问题，并就如何优化该考核体系提出了具体建议。
关键词 ：一二一团；绩效考核；问题；建议
一二一团现有各类农业技术人员232名。团场在农牧业生产管理、农业技术推广和农业技术人才队伍建设方面不同程度采取了绩效考核管理手段，这在一定程度上规范了团场人力资源管理[1]，但是从农业技术人员绩效考核的具体实践情况看，仍然存在诸多现实问题。现就一二一团农业技术人员绩效考核体系存在的问题与优化建议探讨如下。
1 现行绩效考核存在的问题
1.1 考核定位模糊
绩效考核双方出现了对绩效考核定位上的模糊，出现为了绩效而绩效，为了考核而考核的怪现象，将个别单位是否开展绩效考核列入工作考核内容之一，结果是绩效考核流于形式，甚至出现了通过临时补课来应付上级检查的怪现象。而在绩效考核后对考核结果应用不到位，往往是消耗了大量的精力，绩效考核双方却不能真正分享绩效考核带来的收益，导致绩效考核进入了无人信任、难以为继的死循环。
1.2 关键绩效指标缺乏科学依据
一是未按照团场农业生产的总目标逐级分解制定绩效指标，结果是绩效考核内容偏离团场农业生产发展本身，无法客观真实反映农业技术人员工作实绩；二是大量指标难以量化考核，只能依据主观判断。甚至存在可以定量考核的指标没有定量操作，而是习惯于应用操作简单、模糊性大、执行偏差率高的主观定性评价[2]。
1.3 考核关系不够合理，对象不具体
一是被考核单位的负责人和从事思想政治工作的人员参与绩效考核，出现了因考核者岗位的不同，考核侧重点存在不同程度的差异；二是考核结果更侧重于单位生产指标完成情况和单位干部班子整体情况，对制定的个人绩效指标则采取较为模糊的评价。
1.4 服务对象评价缺失
团场农业技术人员的服务对象和工作重点是连队生产一线的职工，但在绩效考核体系中未将一线职工对农业技术人员的评价列入绩效考核，结果造成了被考核者只重视对考核指标在数据和理论上的完成，或者在工作中单纯追求和考核部门保持良好的关系，忽视对农业技术服务对象的重视，脱离服务对象，从绩效考核管理角度而言，服务对象绩效考核评价的缺失，导致农业技术人员对绩效考核的根本认识发生偏差。
1.5 绩效考核结果未有效应用
一是考核结果不透明，绩效改进环节难以实现；二是人事部门在开展职称评定和职务晋升过程中，并不依据农业主管部门的考核结果，而是以独立的考核结果做为决策依据；三是考核结果未合理应用于薪酬分配，奖金的分配总是按照职务系数划分，正职系数为1.0，副职系数为0.8，其他干部系数0.7，从事农业技术的人员大多数为单位副职和一般干部，但仍有一定数量的聘用农业植保员不参与奖金分配。在历次工资普调中团场劳资部门没有将绩效考核结果列入农业技术人员调资方案。
2 优化建议
2.1 整合完善绩效考核总框架
一是按照一二一团农业生产发展的总目标要求和特点，设计农业技术人员绩效考核体系的基本框架，建立相对统一的绩效考核标准；二是注重绩效考核人员的组成，在考核中吸收专业技术人员和专业管理人员，避免非专业人员参与到专业技术考核中来。三是要采取关键绩效指标法和综合考评相结合的基本考核方法，严格按照流程开展绩效考核，实现绩效“双赢”。
2.2 确定科学合理的绩效指标
采取以关键绩效指标为主要内容的绩效考核。一是在绩效计划制定环节，农业主管部门必须依据团场农业生产发展的整体目标和对技术人员工作岗位的具体要求制定控制性考核指标；二是在指标的选择方面，必须重点突出反映技术人员工作性质的专业性考核指标，降低以往非专业性考核指标在考核中所占的比重；三是树立“量化”考核思维，不仅要建立一套量化的绩效考核指标体系，对难以量化的指标，仍要尽可能通过量化手段开展考核[3]。
2.3 建立畅通的沟通和应用机制
一是在沟通机制的建设上，要建立绩效考核结果的公开机制，提高透明度，提升绩效考核的公信力；二是人事部门要加强和农业主管部门的沟通联系，在职称评定和职务晋升过程中合理应用绩效考核结果；三是发挥绩效考核的激励效应，让农业技术人员合理、公平分享团场生产经营的效益，实现农业技术人员个人发展和团场发展的有机结合，建立“激励 努力 绩效 奖励 满足 再努力”的良性循环，提升人力资源的利用效率。
2.4 农技服务对象评价纳入考核标准
按照农业技术人员服务基层连队职工这一工作特性，在绩效考核评价体系中引入服务对象为主体的绩效评价机制。农技服务对象评价内容包括：走访次数、服务效果、服务态度、满意度和综合述评等。
3 政策建议
一二一团人事主管部门和农业主管部门要重视团场农业技术人员绩效考核体系的建设，正确认识绩效考核对团场农牧业生产发展和人才队伍建设的重要作用，通过绩效考核充分调动团场农业技术人员工作的积极性，激发他们的创新潜力，全面提升一二一团农业技术人才队伍的素质。
3.1 为绩效考核提供制度保障
一二一团人事主管部门和农业主管部门要健全相关配套制度，为团场农业技术人员绩效考核体系提供制度保障。一二一团党委应该成为团场农业技术人员绩效考核体系建设和落实的核心保障，设立绩效考核监督机构，定期通报绩效考核开展情况，提高绩效考核的透明度和公信力。
3.2 强化绩效管理教育
做到绩效考核执行与绩效管理教育并举，普及绩效管理理念，定期开展对单位绩效考核相关人员的绩效管理培训，为绩效考核体系提供良好的实施环境。
3.3 不断创新绩效管理手段
绩效考核作为一种人力资源管理手段，任何一种设定的绩效方案都存在一定的时效性和不适应性，在绩效考核管理的实施过程中要不断总结利弊，实时优化绩效考核体系。
参考文献
[1]王春霞，贠谦吉.基层农业技术人才队伍建设存在的问题与应对措施[J]. 现代农业科技，2010（4）：377-378.
