时间：2022-07-03 09:15:07
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商管部工作经验总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：连续梁桥； 施工工艺； 施工技术
Abstract: with the rapid development of society, since the reform and opening in China since the present a national economy gradually ascending phenomenon, so people's standard of living has improved. At present our country roads and Bridges and other projects have the unprecedented development, the author discusses their many years of work experience, and through effective test were described in detail the construction technology and continuous girder bridge concrete construction technology, in specific construction work shall be worthy of note of problem or situation on the personal summary, and everybody discusses together.
Keywords: continuous girder bridge; The construction technology; Construction technology
中图分类号：TU74 文献标识码：A文章编号：
【正文】：预应力砼结构相对而言比较普通，钢筋结构不仅有效的节省了用料，而且其使用的性能方面也相对很好，但是美中不足的是预应力砼结构的具体施工工艺相对比较复杂，而且对于专业的施工技术要求也是相对较高，对于预应力的进一步发展和推广引用就在一定程度上产生了阻碍和限制。然而针对现有的预应力砼结构，其本身所具有的良好使用性能和用料的经济性以及施工的简易性，三个方面的优点之间却没有得到完美的统一。因此，我们在今后的实践里面还需要对此做出不断的努力。
一、预弯预应力钢筋砼梁的工艺及原理
针对预弯预应力钢筋砼梁（以下简称PFRC）的具体的施工工艺和预应力的原理，笔者在此将简支梁作为例子进行详细阐述：
（一）按钢筋砼梁方式制作，具有适当预拱度的梁体，与钢筋砼梁所不同的是PFRC 梁受拉主筋宜采用冷拉粗钢筋，并需在梁的受拉边可能出现裂缝凶区域设置预留槽口该区段内的主筋净保护层厚度取为箍筋的直径。
（二）对许梁施加预定的竖向荷载p，此时，在预留槽口的顶端会出现裂缝。
（三）绑扎受拉边翼缘的构造钢筋（注意插入式马蹄箍筋应通过预留槽口插入先浇梁体内浇注该翼缘的砼）。
（四）待后浇受拉边翼缘砼达到强度后，卸除预加荷载P。依据容许应力法理论对梁在上述预加载和卸载过程中跨中截面应力的变化分析如下。
对设有预留糟口的钢筋砼梁作预加载时的计算截面及应力分布，此时梁的受拉力已开裂（即人为地规定了裂缝出现的位置及间距），受拉区仅计入主筋的作用。若换算截面对其重心轴的惯性距为I01，则在预加荷载弯矩MY 的作用下上缘砼的压应力σh1 和受拉钢筋的应力σg1 分别为：
σh1=MYX1/I01 （压）
σg1=nMY(h- X1)/I01 （拉）
式中n 表示钢筋弹性模量与砼弹性模量之比，X1 为上缘至中性轴的距离。
在后浇下翼缘砼到强度后，卸除预加荷载p 相当于梁施加了反向的预加载p，因此跨中截面受到了负弯矩MY 的作用，此时梁的下半部分后浇下罢缘砼将参与受力，其计算载面及应力分布，设换算截面对其重心轴的性矩这I02，则梁缘上下边缘砼的应力σh2、σh3 和钢筋的应力σg2 分别为：
h2=MYX2/I02 （拉）
σh3=nMY(h- X2)/I02 （压σg2=nMY(h0- X2)/I02 （压）
式中X2 为上缘到中性轴的距离。
梁截面的实际应力分布为单独考虑预加载和卸除预加载两种情况载面应力的迭加，帮梁的上、下边缘砼应力σhs 和σhx 及主筋应力
σg 分别为：
σhs=σh1-σh2=MY(X1/I01- X2/I02)
（压） （1）
σhs=σh3=MY(h- X2)/I02
（压） （2）
σg=σg1-σg2=nMY[(h0- X1)/I01- (h0- X2)/I02]
（拉） （3）
若梁在使用荷载作用下所受到的弯矩为M，则梁上、下边缘硷的应力分别为：
σhs=MY(X1/I01- X2/I02)+MX2/I02 （4）
σhs=(MY-M)(h- X2)/I02 （5）
由（5）式可见梁在不大于预0 加荷载弯上MY，的作用下，其后浇下翼缘砼内不出现拉应，，即该梁的下翼缘右以具有足够大的抗裂度，故梁，主筋得到可靠的保护，在使用荷载作用下梁截面的抗弯刚度因下翼缘砼参与工作而得到显著提高，其计算刚度与同截面的常规预应力砼梁相差元几，该梁的梁腹虽然尚存裂缝，但这些，缝并不穿过梁内受力钢筋且不影响结构的受力状况，从钢筋砼的观点看，念些裂缝是允许存在的。
二、具体施工措施
通过具体试验之间的相互对比以及笔者自身工作经验总结分析，在施工作业的过程当中我们需要注意以下几个较为突出的问题：
（一）跨径比
为能够保证边跨正弯矩和中支点负弯矩想接近，故L1/L2=0.239～0.692 是常见的边、主跨的跨径比范围，当L1/L2≤0.419 时，边跨则需压重，应属于非常规的特殊处理；大都L1/L2=0.54～0.58则较合理，这将有可能在边跨悬臂端用导梁支承于端墩上合拢边跨，取消落地支架。
（二） 梁高
主跨箱梁跨中截面的高跨比h0 ≈(1/46.2～1/86)L2,通常为（1/54～1/60）L2，在箱梁根部的高跨比h1≈（1/15～1/20.6）L2,大部分为（1/18）L2 左右。
（三）顶板厚度
在过去使用的顶板厚度都是在28cm左右，但是今年来已经逐渐的减少到25cm，我们可以从之间相差的三厘米得出其与箱宽和具体的施工技术有着紧密的联系。
（四） 腹板
一般为40～50cm，但应特别注意主拉应力的控制，近年来在腹板上出现较多斜裂缝的病害甚多，应予谨慎。增加箱梁的挖空率，减轻截面的结构自重，采用高标号砼，采用较大吨位的预应力钢束，采用三向预应力体系等，无疑都是提高设计水平，获得良好经济效益的重要措施，但同时又必须合理地掌握好“度”，必须确保结构的安全度和耐久性。
（五） 连续通长束不宜过长
根据连续结构的受力特点，截面上既有正弯矩也有负弯矩，个别设计中将连续通长束顺应弯矩包络图仅作简单布置是欠合理的，尤其对于较小跨径的矮箱梁，其摩擦损失单项即可达40～60%σk 之多。笔者在此建议此时可以有效的采用两根叉束进行布置，也可以使用接长器进行有效的接长，将其逐渐的分成多次进行张拉等。但是，在具体操作过程中，接长器不适合集中在某一个断面上，这样会导致截面的削弱过于集中，而且在施工过程当中还会造成困难。
扁波纹管的采用，有利于减少构件的截面尺寸，但必须注意如下三点：①扁波纹管的尺寸高度不宜太小，不利于饱满灌浆；②扁波纹管的根数。在实际工程中常用的钢束根数为每管内4 束或5 束。因而笔者建议，每管内3.0 束合适，4.0 束尚可，5.0 束不妥；③扁锚用作横向预应力束合适；用作纵向受力主束欠妥，不应采用“扁锚竖置”作为纵向受力主束，这将导致实际有效的预应力出现严重不足的情况，个股钢束在竖置弯起的扁波纹管里面相互的挤压，很容易造成很大的磨阻损失，对扁波纹管的横向扩张力也很大，个股钢束所受到的力也呈现出不均匀的情况，导致延伸率得不到控制，针对这种方案的实施已经在很多的桥梁运用失败，所以应当禁止这种方法的使用。
参考文献：
[1]张金生,牛力辉. 浅谈预应力技术在连续梁桥的应用[J]. 黑龙江科技信息. 2010(24) .
[2]陈富强. 大跨径连续梁桥施工控制的内容及方法探析[J]. 中国新技术新产品. 2009(11).
初识“欧特克软件公司”，从名字上看一定有些陌生，但相信大多数人对于该公司的产品并不陌生。欧特克软件公司是全球最大的二维和三维设计、工程与娱乐软件公司，为制造业、工程建设行业、基础设施业以及传媒娱乐业提供卓越的数字化设计、工程与娱乐软件服务和解决方案。Maya、3ds MAX均是Autodesk旗下产品。自1982年推出AutoCAD软件以来，欧特克在全球已拥有超过九百万用户。
欧特克全球拥有16家研发中心，约6800名研发人员。其中，位于中国上海的欧特克中国研究院是欧特克全球最大的研发机构，拥有超过1500名研发人员。欧特克每年的研发投入基本维持在全球总收入的20%的比例。对于这样一家以研发创新为生命的企业，其知识产权部门便如同心脏般重要。也因此，在采访中，欧特克软件（中国）有限公司大中华区知识产权部总经理陈陵陪认为，能够成为企业优秀的管理人才，首要的职业素养便是“抗压能力”。
从工程师到管理者
1992年，陈陵陪从上海科学技术大学计算机科学系毕业后便进入了上海航天局815所担任工程师。在当时，毕业就能够进入国家单位，是很多人的梦想。但在两年之后，陈陵陪经过艰难的抉择，还是鼓足勇气舍弃了铁饭碗以及努力奋斗得到的单位认可。
在当时，中国的商场正处于大变革的前夜，国际化全球村刚刚开启大幕，对于年轻人而言，广阔天地大有作为，而陈陵陪深知自己的能力与个性，他希望能够将自己的价值发挥出来，更希望自己在四五十岁时回忆职业生涯，不会因为太过单调或没做到更好而感到后悔。
此后的多年，陈陵陪从工程师到技术、信息部门负责人，组建团队；负责国际企业在华公司的组建；项目设立；建立合作的整体解决方案等等，逐渐从工程师转变为管理人员，这期间，陈陵陪不停的在挑战，同时也让自己更加完善。
2004年，陈陵陪加入EMC公司任大中华区技术解决方案中心总经理，主要负责三个部分的工作， EMC产品销售支持，提供专业服务和市场开拓，包括解决方案的研发和软件公司收购的技术评估；战略合作伙伴的拓展，包括和东软（Neusoft），清华大学和华为联合实验室的建立；教育市场的开拓和开发，包括提供EMC原厂培训中心，授权培训中心和大学教育培训网络的建立。以及相关课件的开发。另一部分重要内容就是知识产权，主要是对收购软件公司的技术评估和知识产权商誉评估，教育课件的知识产权开发和保护以及解决方案中心研发的产权保护等。
此后，陈陵陪参与知识产权管理的工作便越来越广泛，建立知识产权管理团队、制定相关制度、搭建国际企业在华发展遇到的知识产权问题等等。在陈陵陪看来，每次进入一个新的职务和领域，主要的挑战是如何尽快的学习新领域内原有的知识和工作方法，融入并获得新领域内原有专家的信任和认同，给新领域的工作带去有价值的建议和工作方法，并尽快的作出实际的成功案例。
从国内到国际
陈陵陪二十多年的职业生涯中，基本上都是在国际企业任职，2012年加入欧特克软件（中国）有限公司，最初任中国区知识产权部总经理，负责建设并管理中国知识产权部；调查并核实不合规使用软件的客户；开拓并聘请外部律师事务所增加区域覆盖。后任大中华区知识产权部经理，建设并管理中国，香港，台湾地区知识产权部。
多年的国际软件企业在华知识产权管理工作的经验，也让陈陵陪感受到了中国市场的变化，大环境的改变，也使得陈陵陪的工作内容不断发生着变化。“随着中央政府建设知识产权强国的战略实施，国内企业正版化意识的不断提供，软件保护方面从主要有外企在努力推进，变成了从各级政府、法院到各类企业自发的行为。中国知识产权保护的大环境比原来要好很多。负责的工作重点从反盗版、帮助企业规避法律风险为主，变成以帮助企业提高软件资产管理；确保软件合规；避免由于使用非授权软件而带来的企业数据安全风险为主。”陈陵陪说。
外企多年的工作经验，也让陈陵陪感受到了各方面的不同，对于管理在华国际企业重要部门的负责人而言，很多时候，陈陵陪也要更好的处理好“差异”以及“水土不服”的问题。
陈陵陪认为，外企总体而言管理会相对透明，信息相对公开，对各项决策都会有比较多的讨论和沟通。员工和上司之间比较平等，矩阵化管理较多。本地企业对信息的管控会比较严格，上下级之间等级比较分明。外企的决策流程偏长，由于信息的相对公开和透明，员工参与度高，监督强，决策的失误较少，任务设定明确。当达成共识后，员工执行的主观能动性高。然而有时容易将简单的事情复杂化。本地企业的决策流程快，员工参与度低，监督不够，决策失误的概率高。有时任务设定不够明确，员工会无所适从。
多年的工作经验，陈陵陪总结道“虽然我国改革开放多年，但是外资企业在市场准入和公民待遇方面还需要持续与政府进行沟通和交流。另外，虽然外企入华多年，但很难说外企已经消灭水土不服的问题。还有，由于中西方文化差异等因素客观存在，外企多少存在总部与地区团队的沟通问题。”
从企业到商业软件联盟
除了企业的知识产权管理者，陈陵陪还有另一个重要的身份――商业软件联盟中国区主席。2011年至今，陈陵陪从中国区副主席到中国区主席，主要负责参与联盟在中国开展业务活动的计划与方针，组织协调会员单位参与联盟活动；参与审议，决策联盟年度预算决算等财务事项；参与、领导联盟的对外活动，代表行业协会全体会员参与重要的活动并表达观点；抓好本联盟各项规章制度的贯彻落实工作；对重点工作进展情况及时了解，进行监督指导。注意发现联盟日常工作中的问题，及时采取有效措施和解决方法。
能够成为商业软件联盟的主席并非易事，首先必须是商业软件联盟会员单位在中国区的版权部门负责人，作为会员单位代表参与联盟的各项事务和活动。由全体会员单位公开、民主选举产生，每年选举一次，任期一年，可以连任。此外，能够担任主席，还应当是在业界具有较高知名度，良好口碑，丰富资源的专业人士。了解行业发展动态，熟悉行业基本情况，熟悉行业政策与法规，熟悉政府运作情况，有较强的行政工作能力，能够以身作则、共建愿景、善于激励、用人聚众和科学决策。集道德情操、知识储备、专业素养、个人能力、资源整合、团队管理、风险控制、国际交流与合作等于一身的专业人士，得到大家的认可，成为推动社会组织规范化管理和行业又好又快发展的带头人。还要具有亲和力，善于沟通，善于协调，有敏锐的政治嗅觉，谨言慎行，应对从容；思维新，理念新；创意新，会张罗，会聚众，会捧场，会凝聚人心；懂得根据行业特点开展服务项目和举办活动，项目和活动不但有经济效益，而且有社会效益。
摘要：本文是作者近几年的工作经验总结，主要论述了扬州石化有限责任公司（后面简称：扬州石化公司）设备管理的概念、模式和方法，重点介绍了公司多年来在设备分级、设备保养、台帐、档案、工具台帐、备品备件、设备选型、设备操作规程、设备点巡检、设备节能改造方面的经验、做法以及取得的成效。
关键词：设备管理模式；拨牌式巡检；节能降耗
1.前言
随着公司近几年跨越式的大发展，设备数量不断增大，之前的设备管理模式已不能满足公司设备管理的需要。为了适应公司的发展，设备管理部门结合公司实际，经研究探讨后决定按设备重要程度和价值将其划分为关键设备、非关键设备、普通设备三个等级，对价值在 100 万元以上的设备或者对生产影响非常大的设备划分为关键设备，对价值在1 万元以上100 万元以下或者对生产影响不明显的设备划分为非关键设备，对价值在 1 万元以下或者对生产没有影响的设备划分为普通设备。关键设备实时监控，加大巡检频次和保养力度，确保生产过程中不出问题，非关键设备适时巡检，确保出现问题后可即时修好，普通设备定时查看，发现问题后可在 24 小时内修好。设备分级后，设备管理人员可按设备重要程度确定工作任务，不仅确保了生产的正常进行，还节约了人力成本。
2.设备维护保养
扬州石化公司设备管理部门充分利用网络信息化的优势，本着降本理念，自行将以前给各分厂及车间下发的专门的设备保养维护记录修改成电子版格式，电子记录注明了每台设备的型号规格及其主要参数、保养方式、保养时间、维修时间、运行时间、切换时间等内容，要求各分厂及车间据实及时填写更新，并上传公司共享网络，这样只要想对本公司设备查找信息的相关有权限的人员在自己办公室就可对公司每台设备进行查阅，非常便利。设备管理部门每月不定时抽查，并按月进行奖惩，确保了设备维护保养电子记录内容真实可靠，给设备检修及故障分析提供了扎实的理论依据。在多次的中石化集团公司设备检查中作为本公司设备管理的闪光点博得一致好评。
3.备品备件的储备数量
3．1备件消耗定额
储备定额的编制要以消耗定额为依据，按既能保证设备的正常生产、维修使用，满足设备安、稳、长、满、优运行的实际需要，又不造成超储和积压的原则。公司制定消耗定额的依据是采用数理统计累计法与经验类比估算法相结合的方法。通过数理统计把每年在生产中各种备件的实际耗用量，设备累计运转时间，设备维修档案等进行综合整理，加以科学的分析，确定相对准确的年消耗量。同时对设备图纸资料作结构分析，根据各零部件在设备中的作用与性能，结合设备的工作环境，工作介质与工作温度等来确定哪些是易损零部件，然后估算出备品备件的使用寿命，确定该备件更为准确的消耗量。
3.2备件储备形式
由公司设备主管部门牵头，各产业公司、供应部门、仓储部门协同配合，制定了年度通用设备储备定额和产业公司专用设备储备定额清册，并根据年度消耗情况，每年末组织修订一次，使备品备件的储备量逐步趋于合理。同时为了进一步减少流动资金的占用，对于易损、消耗量大的通用类配件采取了超市类型的运作模式，即充分发动供应商的积极性和主动性，引导供应商的把相关的配件存储到我们的仓库里面，然后根据消耗情况不定期补充，保证需求。
4.设备的选、用、改、修管理
4．1 设备选型管理
选好设备是用好设备的前提条件，只有把最合适的设备放在最合适的地方，才能发挥它的最大生产力创造最佳的经济效益。多年来公司一直坚持把设备选型同生产使用相结合，只选合适的，不选最便宜的; 只求经济适用，不盲目更新换代，最大限度的发挥了设备的使用效益和经济效益。每一项设备的选型提报都需先经过车间工艺、技术、设备人员的确认，然后由公司设备主管部门专业的机械、电气、仪表人员确认合理无误后，再由公司分管领导集中讨论通过后，方可转到供应部门采购，从源头保证了设备选型的合理性。
4．2 设备操作规程的制定及培训
设备操作规程是指导员工进行设备操作的标准性和规范性文件，是设备能否被正确操作与使用的先决条件。操作规程的实用与否是员工能否严格执行规程的关键所在，不但对设备操作起不到任何指导作用，而且还会因为员工习惯性的操作方式给设备的使用埋下安全隐患。培训形式采取车间设备管理人员专业授课、现场操作指导为主。
4.3设备拨牌巡检管理
设备拨牌巡检是一种先进的设备维护管理制度，它的指导思想是推行全员和全面质量管理，以“计划维修”来取代 “临时维修”。通过设备拨牌确保巡检人员按时规范巡检，能使设备隐患和异常及时得到发现和解决，有计划的进行设备检修，从而做到应修必修，修必修好。保证设备经常处于良好的技术状态，提高了设备的完好率和利用率。公司根据自身行业特点，制定并实行了四级拨牌巡检并辅以专业拨牌巡检相结合的拨牌巡检管理制度，在应用过程中取得了不错的实际效果。四级拨牌巡检及专业拨牌巡检都分别制订了各自的拨牌巡检项目、判定标准、周期、方法和条件、拨牌巡检人员等详细内容，以确保拨牌巡检工作的规范性和有效性。
4.4设备改造，节能降耗管理
节能降耗，挖潜增效不只是生产部门的重要任务，同样也是设备主管部门不懈追求的目标和结果。一直以来，设备管理部门审时度势，一方面和兄弟单位探索交流设备改造和节能降耗的经验，另一方积极引进先进的节能降耗管理技术。先后引进了高压变频器、低压变频器等重量级节能设备，泵用干气密封、泵用机械密封等显著降低跑、冒、滴、漏的先进密封件，以及切割叶轮等简单实用的新型技术。通过不断的引进、消化和吸收先进的技术和经验，公司的产品能耗逐年降低，收到了较好的经济效益和社会效益。
5.固定资产管理
5.1设备台帐管理
根据自身行业特点实行了三级联动管理模式的固定资产管理，即同一项固定资产由车间、设备管理部、财务部协同管理。每一项固定资产首先由财务部编制资产卡片号，其次由设备管理部门编制设备编号，再由车间编制该项资产的工艺流程编号，即我们通常说的位号。最后三部门都要以这三个重点编号为基础编制各自的设备管理台帐，这样三份台帐即做到了管理重点的突出，又解决了以往设备管理部门和财务管理部门之问在设备增减口径上不统一的弊病，使每台设备都有三张既实质相同又貌不相似的“身份证”。
5.2设备档案管理
设备档案是设备使用、管理、维修的重要依据，为保证设备维修工作的质量、使设备处于良好的技术状态，提高使用、维修水平，充分发挥设备档案为日常设备管、修、用服务的职能，公司要求各产业公司每台设备都要根据相关的设备台帐建立设备档案，详细的记录该项设备从购置、安装验收、移交使用、维护管理、更新改造、以至报废的全部生命周期; 同时设备主管部门也要选取各产业公司车间里的重点设备建立详细的设备档案，以便集中设备主管部门有限的精力去重点监护各公司里重要设备。
5.3 工具台帐管理
工具是提高生产力的要素之一，合理的工具搭配可以减轻工人的劳动强度，提高设备维修的精度和速度，起到事半功倍的效果。但是由于工具的自然属性，常常发生超标领用，不正常损坏以及莫名其妙的丢失等各种现象。
笔者根据自己多年的大企业和中小民营企业的工作经验，结合自己在民营企业企业内的亲身工作和顾问经历，总结出中国民营企业企业老板们的“十大经营死穴”，给所有“当局者迷”的中国民营企业企业老板们一个警醒和提示，望能对企业老板在实际经营管理过程中少走弯路，少犯错误有所裨益。
第一大经营死穴就是企业文化为何老落不了地。越来越多的老板认识到企业越大、越发展越需要企业文化。老板们也闷思苦想地整出了一套企业文化，挂在墙上、写在手册里，大会小会的讲，也对员工培训，可就是“雷声大雨点小”，大多数都成了“口头文化”、“墙上文化”、“应付文化”。文化在企业里推不开、落不了地和老板的原因非常大。导致这个结果的原因是大部分老板不清楚自己就是企业文化，老板的文化就是企业文化，老板如果没有文化，也是一种“没有文化”的企业文化。老板的一言一行，特别是行为做事，对管理层的言传身教，就是企业文化。之所有落不了地是因为老板想着推行一套他认为好的的文化，自己身体力行的做着另外一套文化，结果是文化的“两张皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，老板对向员工推行的企业文化，内心都不非常的认可和身体力行，管理层和基层员工就更可想而知了。结果是老板文化和企业文化是两条平行线，永远没有交点，也就不可能有落地了。
第二大经营死穴就是企业离开亲戚就玩不转。有血缘关系的企业并不一定是不好的企业，国外很多优秀的企业都是家族企业起家的。民营企业行业的老板们就像上述说的大都是白手起家的草根出身，刚创业不靠亲戚，能靠谁啊？谁靠得住啊？这也是个很现实的问题。所以，绝大多数的民营企业企业不是夫妻店、就是亲戚店，与老板有血缘关系的亲戚或多或少都在企业里边存在。要注意的是，国外的家族企业并不和没有血缘关系的现代企业制度相矛盾，相反，很多国外的家族企业是建立起了现代企业制度和职业经理人机制的家族企业。但不要忘记的一点是“南橘北枳”，在中国家族企业与外国相比，进化到现代企业制度和职业经理人机制的难度要比国外家族企业大的多。一个非常大的原因就是国外是“法、理、情”的管理逻辑，而中国恰恰相反，是“情、理、法”的逻辑。先合不合乎人情，有没有道理，最后才是符不符合制度、规章。即使企业老板对自己的亲戚再一碗水端平，其他人总觉得那个碗还是歪的。绝大多数的员工都是这么想的：只要有亲戚，就没有公平！不管老板喊得口号震天响，没用。这更突出了创立中国最好的民营企业之一希望集团的刘永好、刘永行兄弟的“伟大”之处：创业之初到现在一个亲戚不要。对中国人性太了解了，佩服！但只能是成功的个案，没有代表性和普遍性。现实的做法是，随着企业的发展壮大，老板们要让自己的亲戚渐渐淡出企业，至于如何淡出，不在本文的讨论范围之内。
第三大经营死穴是“铁打的营盘冲水的兵”。之所以把流水的兵换成“冲水”的兵，是因为用“冲水”比“流水”更能体现出人员流动速度之快，就像按了最新式的马桶按钮一样，迅雷不及掩耳。人力资源部门每年都忙得不亦乐乎地去招人，老的一茬走光了，新的一茬又接不上，青黄不接是很多民营企业老板心中抹不去的痛。大部分民营企业的企业还不是靠制度、靠系统生存发展的时候，而是靠人。人，特别是老员工一走，带走了大批技术骨干，企业的技术和方法也就失传了，很多好的东西和方法就流失了，成为员工自己争取高薪的手段，而企业落了个竹篮子打水一场空。留住人，特别是留住人才，是每个老板必须处心积虑的去考虑和应对的。员工的薪资水平、薪资在同行业的竞争力、给员工的职业发展空间和发展通道，留人的手段和方法都应该是老板们的必修课。
第四大经营死穴是对员工的薪酬是员工不提，我就不涨，被动地应对。老板们都关心成本，特别是人力成本，都不想每年都涨。但员工的想法却不一样，工资只要两年没涨，大部分员工就开始有想法了。等员工提出涨薪的要求，就等于让员工找好了下家之后再与老板谈判，多半是这种情况。到了老板被“逼宫”的时候，员工一般都是“狮子大开口”，让老板们进退两难，非常被动。与其如此，不如主动应对，对员工年度的考核办法的明确，晋升机制的完善，对员工工龄工资的设定，用“小步快跑”的方式，每年在薪资上都所体现，可能是切实可行的解决办法。
第五大经营死穴就是“不用空降兵等死，用了空降兵找死”。中国最成功的职业经理人不管是李开复也好、唐骏也罢，虽然有令人眼热心跳的高薪可拿，但不断地跳槽估计也不是他们的本意。风光背后的酸楚只有他们心里最清楚。目前，中国的企业老板能与职业经理人“白头偕老”的估计凤毛麟角。一是中国现在的社会浮躁得不行，大多数老板都是走短线的急功近利，没有中长期的战略打算，对短期内做不出业绩和销量的职业经理人忍耐度有限；二是中国本身的职业经理人队伍成熟度也不高，并且也是鱼龙混杂，泥沙俱下，也多被老板们不屑与诟病；三是老板与职业经理人由于出身、视野、定位、性格、思维模式等等的巨大反差，往往需要很长时间的磨合过程，可市场不等人，不等磨合完毕就有可能一拍两散了。老板要清楚的还是经典的“木桶理论”：请了块“长板”（职业经理人）回来，自己木桶的其他板还是“短板”，没有和长板一样长或者向着长板的方向发展的话，就不可能有装更多水（出好业绩、好销量）的结果发生。这块“长板”很可能成为短板们“木秀于林，风必摧之”的攻击对象，“长板”（职业经理人）也多半成了灰溜溜的倒霉蛋。
第六大经营死穴就是“没有大企业的命，却得了大企业的病”。大企业病是什么病？多半是机构臃肿、人浮于事、效率低下。这不是大企业想不想得这种病的问题，而是能不能治疗这种病的问题。这是大企业随着组织、人员、流程扩大必然得的病，只有病的轻重之分，没有有没有病的问题。原IBM CEO郭士纳写的一本书《与大象一起跳舞》，成为经管畅销书的原因就在这里。大象（大企业）虽然流程长、决策慢、速度低，反应不够灵敏，但这也是它的优点，决策失误少、系统稳定、抗风险的能力强。民营企业企业的老板多是麻雀（中、小企业），本应该决策迅速、对市场反应灵敏、变化快，办事效率高，这才能发挥自己的比较优势。但很多民营企业企业老板弄了个“麻雀虽小五脏俱全”，搞的机构、部门林立，管理层级太多，人员人浮于事，办事效率低下，硬是让自己罹患了不该得的大企业富贵病。民营企业企业老板应该谨记的是：机构精简、人员精炼、层级减少、反应灵敏、决策迅速、效率高企、执行到位，是中小企业生存和发展的法宝，在发展和成长阶段需要长期坚持和追求的。
第七大经营死穴是“小脚穿大鞋”。坦白地讲，大多数的中国民营企业企业老板的学习能力是很强的。愿意去尝试和采纳新的思想和做法，这是把双刃剑。不管是理论、制度、模式、机制，对企业来讲，没有先进与落后之分，只有适合、不适合之分。很佩服很多老板勇于把自己的企业当试验的“小白鼠”的精神，把自认为或别人推销给自己的所谓先进的理论、制度、模式、方法，不结合自己企业的发展阶段和企业资源现状，盲目上马和推广，偏偏让自己的小脚穿一双不合适的大鞋。不合脚是肯定的，当员工理解不了、执行不下去、怨声载道、半途而废的时候，老板们才偃旗息鼓，弃之如敝履。民营企业老板需要谨记的是：适合的才是最好的，不要让自己的脑袋成为别人的跑马场！
第经营死穴是罹患了“品牌多动症”。现在是一个信息爆炸的时代，要让消费者记住一个陌生的企业和陌生的品牌成本是非常高的，投入是非常大的，是需要破费老板们大量的银子和时间的。而且大部分的民营企业企业品牌都是默默无闻的行业品牌，能让大众叫得出来的大众品牌寥寥无几，民营企业企业品牌建设还有很长的路要走。但很多民营企业企业老板对自己的品牌定位、品牌口号、品牌形象等，朝令夕改，过一两年就换一下，典型的一个“朝三暮四郎”。看看恒源祥的“羊羊羊”、脑白金的“今年过节不收礼”吧，即使被所谓的专家和消费者骂得狗血喷头，誉为“脑残广告”，但他们还在坚持。他们深得中国品牌建设的精髓，让消费者记住是第一位的。当消费者骂完了脑白金，到超市一逛，给人送礼送点啥呢？脑子里浮现的可能就是脑白金。民营企业老板需要谨记的是：品牌资产的积累在于始终如一的坚持，否则就谈不上品牌资产，得了“品牌多动症”，可能获得的是负资产。白花花的银子真得打水漂了，心痛啊。为何老板们爱患“品牌多动症”，因为在重要的品牌定位、品牌口号、品牌形象的确定上，需要深刻的市场判断和消费者洞察，而大多数老板是靠拍脑袋决策，自己都没有自信和坚守，随波逐流，品牌自然就成了可以改来改去的玩偶。
第九大经营死穴是“快就是慢，慢就是快”。很多民营企业的老板，特别是做全国品牌的老板，恨不得“城头遍插大王旗”，以最快的速度完成全国网络和渠道的布局。看到全国地图上每个地方都插上小红旗的感觉是比较有成就感的。这导致了很多企业老板的盲目冒进。成为网络扩张速度的“黑马”相对容易，但要成为网络质量的“白马”就绝非一日之功了。争取一个新顾客的成本是获得一个老顾客成本的四倍；做烂了一个市场重新再起炉灶的投入是重新开拓一个新市场投入的就不止四倍了，隐性成本可能大得多。做不好，宁肯不做；准备不充分，宁肯不做，很多时候是老板们明智的选择。没有质量的快就是慢，有质量保证的慢就是快，这是所有老板们应该懂得的经营辩证法。
