时间：2023-01-25 17:43:47
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇海鲜怎么营销方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
双十一，已经成了全国盛事，去年天猫成交额350亿。据说今年阿里上市之后的首个双十一，马云铁了心要冲击600亿，要成为阿里上市后的一次“献礼”。
目前阿里已经全员备战双十一，据称今年最大的亮点是首次推出了“全球买，全球卖”。冲600个亿也好，“全球买，全球卖”也好，这并不奇怪。但生鲜产品要上双十一，这可太匪夷所思了，这简直是逆天！
双十一电商节，最大的挑战是什么？地球人都知道，就是物流。去年在阿里的双十一总部，现场就有菜鸟物流的时时监控图。虽然去年双十一的物流高峰时，配送已经比往年加快，但快递爆仓等事仍有发生。
生鲜、冷链物流，要的就是一个快。双十一之时，怎么保证快和鲜？
得知柳桃今年在双十一独家首发，佳沃和柳传志，难道你们和马云一样，也要豁出去了？
【对佳沃和天猫的挑战：如何协调物流？】
柳桃最近很火，因为柳传志柳老爷子前不久在互联网上发出英雄帖，求教互联网精英，探询柳桃电商营销之道。
其实本质来看，广发英雄帖就是一次很好的互联网营销，尤其在主流精英圈引发了“柳桃热”。但说到根本，柳桃是面向所有消费者的，用联想控股高级副总裁、佳沃集团总裁陈绍鹏的话说：“今年柳桃大丰收，现在正是采摘季，6000多吨的柳桃我得把它们卖好啊！”
从计算机走向高端水果，无论联想控股还是柳传志，这其中打造中国自己的现代农业高端品牌，这一努力显而易见。但做起来，挑战巨大。
柳桃，佳沃金奇异果中的高端产品线，冠以“柳”字，如同褚橙一样，以柳传志来命名。去年柳桃第一次问世时，我曾经采访过柳传志，当时还挑战了他一个问题：“用您的姓氏来命名柳桃，如果卖不好怎么办？”
柳传志的回答更为通透：“我没有多想，我想有陈绍鹏在这儿，风险怎么了？真的万一做不好，咱赶紧向社会道歉。但是我们一定会非常小心，尽最大努力把它做好。因为在联想的主力部队，是有这种基因的，就是我们好好认真的做事，如果真做得不好，我们就会承认。”
投资现代农业，柳传志用心良苦，而在“柳桃”的命名上，更看出柳传志的魄力和胆识。去年还只是柳桃试水，今年是柳桃的第二年，柳桃大丰收了，那么问题来了：如何卖好柳桃？
现在，正是柳桃成熟季节，而正值双十一电商节来临之际，借双十一的热势卖水果，从销售来看，当然是个好选择。但双十一期间的物流如何保证？
如果柳桃送到消费者手中，已是三天之后，不再新鲜，这不是砸自己牌子吗？对此，陈绍鹏没有透露太多细节，只强调了一句：“我们敢选择双十一，物流方面我们已经做好了准备。”
目前，从天猫商城的“喵鲜生”频道上已经可以实现柳桃的预定，基地直供。
事实上，生鲜产品走上双十一，对天猫的挑战更大。因为不只是柳桃，目前“喵鲜生”上的海鲜、肉类等产品也都将在双十一时面对消费者。物流最为紧张之时，天猫如何保证快和鲜？
要我说，这次天猫双十一，一个生鲜就看出马云真的是拼了。
据说，这一个月里从杭州机场出来的人，90%都是去阿里的，因为阿里让全部的合作伙伴全部要到杭州面谈，一个一个排队谈双十一的合作。阿里全员备战，生鲜上双十一，我们等着看阿里能否逆天。
【柳桃怎么玩互联网思维？】
互联网思维卖产品，这是所有人都在思考的问题。佳沃有自己的销售渠道，但在传统的销售之外，以互联网思维营销，不仅可以开拓更大的市场，也是佳沃所有员工都需要的成长经历。连陈绍鹏都说：“我天天得学习各种新玩法。”
谈到新思维方式，陈绍鹏先介绍了一个新玩法。今年，佳沃团队打破了水果大箱包装的传统，改为小型化的6粒包装为主。在陈绍鹏看来，小包装化是农业产品消费升级、进入互联网的重要标志。
虽然柳传志年过70，但同样也有互联网的年轻，这次在柳传志广撒英雄帖的请教中，除了与罗辑思维合作之外，柳传志特别提到了口袋通白鸦、雕爷牛腩雕爷、星座漫画同道大叔、口袋购物王珂及美团网的王兴，其中雕爷认为，柳桃应该学褚橙打情感牌。白鸦则认为，柳桃可以是个社交工具。同道大叔认为可以结合星座卖柳桃，王珂则直接录制视频帮柳桃打起了广告。
事实上，“广撒英雄帖”之后，佳沃收到了3000多份提案，陈绍鹏对此深有感触：“以前说高手在民间，这次我是真有体会了。”3000多份提案各有特色，亮点很多。下一步也许佳沃会公开亮点提案，让网民投票，选出最佳。而这也是一次互联网营销的思维碰撞，对于所有人都有启发，值得一做。
在这其中，陈绍鹏提到华谊的王中磊提出了“撒娇”方案，再结合华谊的最新电影《撒娇女人最好命》，女孩子“撒娇”让男生买柳桃再送电影票，这一方案其实很好玩。
无论是柳传志点中的五虎将、还是王中磊的“撒娇”方案，我其实都很认同，但从我一个女性以及回归水果本质的角度来看，这些方案之外，其实可以有更多的玩法。
水果的消费者，大多是女性。女性最在意的是什么？水果本身就好吃，这是前提，之外，女人最希望的是永远年轻、永远美丽。
水果本身其实就有这一属性，更何况是营养价值超过苹果8倍的奇异果，这一产品的根本其实就是有营养、可以排毒，焕发青春和美丽。
所以我给陈绍鹏提出的建议是，主打“冻龄”、“逆生长”，这才是女性消费者最关心的所在。水果，尤其是柳桃这样的奇异果，其本身的价值很高，但做为现代女性，每天在职场拼搏，经常忘记给自己来点“水果上的美丽”，而柳桃却要让女人焕发美丽，甚至提醒我们女人，每天要多吃水果，这才是真正的关爱。
无论是向男朋友“撒娇”换得电影票，还是所谓的社交工具、星座路子，抑或是转到朋友圈，以好玩吸引眼球，说到根本能打动女性的，就是四个字：年轻、美丽。
互联网思维，只是术，而其根本的道，仍是水果本身以及其带来的价值。那么，由此而衍生出来的理念，一定要打动消费者(女性为主)的心才行。所有做互联网营销的企业，千万不要被“术”迷惑了眼睛，而是要盯准产品的本质。
不过，从我与陈绍鹏的交流来看，他倒是非常清醒，绝没有“迷失”。佳沃和柳传志先期已经玩了一把“广撒英雄帖”式的互联网营销，第二层就是要针对产品以及消费者的根本，拿出打动人心的方案，也可能有“冻龄”这样的美丽定调，也可能有“传志桃”这样的励志式细分定位。第三步，则是与马云一起逆袭双十一，以生鲜挑战物流，借助双十一大势实现更大的营销。
当产品升级发生撞车，当抢占核心销售终端成为习惯。
你是否想过：你的渠道升级了吗?服务升级了吗?系统升级了吗?
你是否又曾反思：你的产品定位是什么?品牌调性是什么?战略追求是什么?
搞不清楚这些问题，你往往会蒙蔽在产品升级的假象下飞一般迷失在花样的终端丛林中。
终端在哪里?
我指给你看――
悦来海鲜大排档和它的关键人物们
悦来海鲜大排档是一家工作人员不过数十，包间没有一个，大厅桌椅摩肩接踵，每餐翻台率高达100％，海市外环线靠水，一片寂静如廖浅湾边的特色风味饭店。
就是这么一家不起眼的小店，每到午时晚后，门口开阔的碎石路上前来就餐的各种车辆挤的海满一片。从“宝马”到“QQ”，从摩托车到自行车应有尽有。
说它是A、B类店，不算奢华的硬件设施和不够宽敞的营业场所以及光着膀子喝五吆六的食客与定义中的A、B类店相去甚远。叫它C类店或大排档吧，动辄成百上千元的客单价又很难让人相信这是普通百姓趋之若鹜的地方。如果再看看从10元／支的全国品牌啤酒到3元～5元／支的地产品牌啤酒旗鼓相当的巨大消费量，你又会疑惑于这个生意好的不得了，食客三教九流般各色人等的餐饮终端究竟应该怎么去划类。
这是一处绅士不必穿西服打领带，膀爷可以尽情宣泄的地方。在这里没有人会在意你的身份，因为它是――悦来海鲜大排档。
悦来海鲜大排档的老板娘叫丁湘宜。三十来岁，出落有致，绝对配得上那句“出得厅堂，下得厨房”。这酒店里里外外全得靠她。
悦来海鲜大排档的老板白健常是那种见人说人话见鬼说鬼话的人精儿。每次看见他，都是一路小跑着不是帮客人找车位，就是手把紫砂壶陪着等待翻台的食客神侃。虽然实际决策权没有，但总喜欢在外人面前摆出一副大掌柜的派头。
悦来海鲜大排档的大厨姓丁，不用说就是丁湘宜的弟弟。还不到30岁便满脸横肉，与头一般粗的脖子上永远搭着一条白毛巾。厨艺高超却偏偏脾气倔强，倔劲一上来，连他姐姐也管不了他，那位能把死人说活的白老板更是拿他一点辙没有。
威伯啤酒与悦来老板娘的亲密接触
说起来威伯啤酒与悦来海鲜大排档的合作才不过三年，虽然多年来威伯啤酒一直没有放弃对海市这家名震全城的特色店的进攻，但在海市地产啤酒品牌――喜纳啤酒的顽强阻击下，往往无功而返。
三年前，他们开发出一款5元／支的中端产品，以填补悦来海鲜大排档品类缺失为卖点，终于打动了悦来海鲜大排档老板娘的芳心，从而摆脱了与喜纳啤酒在3元，支的低端市场的纠缠。当年便在悦来海鲜大排档实现了与以百呷啤酒为代表的10元／支国内一线啤酒品牌和以喜纳啤酒为代表的3元／支地产啤酒品牌三分天下的销量份额。
今天，他们又来了。这一次，威伯啤酒的客户经理小李还是径直找到了跟自己打了三年交道的老板娘丁湘宜。
“丁姐，早上好!”隔着吧台，小李老远便与帮着服务员摆放酒瓶的丁湘宜搭上了腔。
“是小李呀，怎么不提前打个电话就过来了，我还想让你给带过来几个开瓶器呢!这东西一不小心就掉在地上当垃圾扫走了。”丁湘宜不放过任何一个向厂家讨取资源的机会。
“放心，我给您带来了。”说话间，小李已经到了吧台。
“还是小李想的周到，威伯的服务就是不一样。”丁湘宜一边说一边将一瓶威伯啤酒有意识地朝酒柜中间挪了挪。
“哪里，哪里，主要是丁姐配合的好，”小李一面与丁湘宜寒暄着一面从包中掏出早已准备好的一瓶威伯纯生啤酒放到了吧台上，“丁姐，你把这瓶酒放上去看看”。
“咦!新品啊!”丁湘宜顺手把那瓶威伯纯生啤酒拿了起来，白玻特制的玻璃瓶里琥珀色的啤酒液便在她笋尖似的指间荡漾开来。
“是的。丁姐，你不觉得我们威伯啤酒从去年开始，每个月的销量始终都在300箱左右徘徊吗?”小李马上应道。
“不只是销量，你们的质量也不稳定了。近来，总有一些客人说威伯啤酒喝着有苦味呢。”丁湘宜微微点了下头。
“其实，那不是我们的啤酒有苦味，而是消费者的味蕾改变了。或者说是他们的消费喜好发生了改变，他们对三年来一成不变的威伯啤酒感到厌倦，趋优消费意识在提醒他们是该换换新的啤酒了。”小李接着说。
“那瓶新的啤酒就是这瓶威伯纯生啤酒喽，哈哈，这一大早的，原来你小子不是给我送开瓶器，而是来推销你的威伯纯生来着。”丁湘宜露出她一贯的狐狸般的笑容，不等小李回应便接着说，“不过呢，听你说的倒蛮有道理，打算怎么卖?”
“零售价8元／支，紧贴百呷纯生啤酒价格，给你的供货价是4元／支，卖威伯纯生啤酒一箱的利润顶你卖百呷啤酒将近两箱或是喜纳啤酒四箱。现在，西方发达国家纯生啤酒的平均消费比例已达60％以上，我们的近邻日本更是高达95％。依咱们海市的消费水平和消费意识，威伯纯生啤酒的旺销那是水到渠成的事儿。首批我先给你50箱的免费品尝，不过，你得配合我搞一些摆台陈列活动。怎么样?丁姐!”小李一口气向丁湘宜交了底儿，三年的合作经验告诉他，这个精明狡黠的女人，到了关键地方最讨厌对方吞吞吐吐。
“成交!开瓶器该拿出来了吧。”这是丁湘宜走出吧台前给小李留下的最后一句话。
“呵!白老板，真精神啊!您看看我给您带来了什么好东西，精钢锻造，纯俄罗斯风格，这可是在市面上难得一见的纪念版打火机!”这是小李看见刚刚起床，头发梳得蚂蚁拄着拐杖也上不去的白健常时说的第一句话。
百呷啤酒与悦来老板的暗结珠胎
百呷啤酒是行销全国的知名品牌，悦来海鲜大排档这样的重点终端自然不会放过。掐指算来，双方的合作已逾五年。
虽然百呷啤酒很早就在悦来海鲜大排档上了纯生啤酒，但面对漫长的纯生啤酒消费教育期，百呷纯生啤酒的销售一直差强人意。近年，随着各地方啤酒企业纷纷推出纯生啤酒，作为全国性领导品牌，百呷啤酒认为自己必须走在啤酒消费潮流的前沿。于是，他们研发出了一款无醇啤酒，产品定位为啤酒消费的最高端，零售价比10元／支的百呷纯生高出20％。在海市有着啤酒消费风向标之称的悦来海鲜大排档自然是他们推广的首站。
这天晚上，已经到了快要打烊的时候，百呷啤酒的销售代表小于领着她的一帮好姐妹来到了悦来海鲜大排档。要了一份这里的招牌菜“爆炒田螺”和几份“烤鳕鱼”后，小于径直走向正在吧台后专心致志整理营业款的白健常。
“打……打……打劫!丁姐在家吗?”小于模仿着电影《天下无贼》中的台词。
“来了几个多日不见的哥们儿，硬是把她给灌倒了。”白健常无奈地摇着头。
“这可是百年一遇啊!像我丁姐这样的干杯不醇，也有走麦城的时候?机会难得，白老板，赏光去喝两杯吧?”白健常顺着小于的手势望去，两个鹿一般的女孩儿正笑靥如花地朝着这边乐呢。
“说吧，于经理今天不会是专门来捧场的吧!”白健常被三个女孩儿轮翻灌了一通后，终于有了抽口烟的空儿。
此时天色已经不早，看着累了一天的服务员东倒西歪地趴在桌子上等着打烊，小于一改先前的嘻嘻哈哈，一本正经起来，“白老板，听说威伯啤酒要在悦来上纯生啤酒，价格比我们的低20％?”
“我好像听你嫂子提起过这事儿，嗨!就它那纯生，谁会喝呢?”白健常似乎对威伯纯生啤酒并不看好。
小于心中暗喜，随手与白健常碰了一杯：“其实，我们是根本不怕威伯纯生的。只不过，业界传闻就连一直只卖三块钱啤酒的喜纳也要在近期推出纯生啤酒，作为行业领导者，我们怎甘与他们在同一产品线上竞争?所以，百呷新研制出了目前国内啤酒行业领先的产品――无醇啤酒。这种啤酒是真正的绿色健康啤酒，酒精含量在0.5％以下，采用国际最新中温真空蒸发技术，既能保持啤酒的香味浓郁又能保证香味至纯。司机也可适量饮用，普通人即使过量饮用，也不会造成头晕、头疼等常见醉酒症状。”
“无醇啤酒?这个概念不错，哎，你们说要是你嫂子今儿晚上喝的是无醇啤酒，就不会害得我来收拾摊子不是?”白健常好像对无醇啤酒很感兴趣。
“要不是你来收拾摊子，咱们怎么会有缘在一起喝酒呢，来，白老板，我们先干为敬了。”两个姐妹几乎没给白健常一点喘息的时间。小于也就势端起酒杯，大家一饮而尽。
“我们这款无醇啤酒是目前国内定位最为高端的啤酒产品，当奢侈化消费浪潮和健康消费意识在时下愈演愈烈之际，社会整体消费结构正从橄榄型向M型快速转变。未来的消费者需要的要么是时尚健康的高附加值产品，要么是质优价廉的高性价比产品，百呷无醇啤酒无疑顺应了这一消费潮流。在咱们海市餐饮界，哪一股潮流的兴起不是悦来带动的呢?”小于连比画带说，听得几个渐有倦意的服务员也不自觉地从趴着的桌子上直起了身子。
“还是你们百呷啤酒厉害，来，我敬三位美女一杯。”白健常酒至兴起，已经被眼前这三个古灵精怪的女孩儿晃花了眼。“什么时候能送货?”刚放下酒杯，他就急火火地问起来。
“白老板怎么不问问价格就忙着要货呀?”小于一边给白健常斟酒一边故意慢条斯理地问道。
“嗨!别人我不信，还能不信你于经理?”白健常忙不迭地说道。
“那当然，谢谢白老板对我的信任，不过，我们公司的新品上市是充分计划和富有节奏的，有关百呷无醇啤酒详细的上市推广方案和价格信息，我改天过来咱们还是跟丁姐一起合计合计比较好。”五年了，小于清楚地知道，这个白健常是只有建议权，没有决策权。不把丁湘宜说服，生意不好做着呢。今天赶的不巧，原本想带两个瑜珈班的好姐妹给丁湘宜聊点儿感兴趣的话题，没成想临时客串陪酒女郎了。
“没关系，有什么事儿，跟我说就行。”白健常嘴上依然很硬。
“就这么定了吧，白老板，时候不早了，不耽误你们休息了。”此时，与小于同行的那两个女孩儿已从吧台结完账回来，站着向白健常告辞，小于也心领神会地迅速站了起来。
“嘿，别呀这不还没喝好呢，怎么能让你们结账?” 白健常一边说一边与三个人一一握手。
“明儿见!”最后一个脱手的小于钻进车子时给白健常留下的这声简短的道别，合着车窗内三个女孩儿细软的笑声一起淹没在汽车的马达声中。
喜纳啤酒与悦来大厨的城下之盟
单从合作的时间来看，喜纳啤酒无疑在悦来海鲜大排档仅有的三个不同品牌啤酒中历史最为悠久。但却是老板娘丁湘宜和老板白健常最不喜欢的一个品牌，原因当然是喜纳啤酒价格卖穿后的无利可图。不过依靠地处海市的本土优势和消费者指牌消费的巨大压力，悦来海鲜大排档始终还是离不开它。
这不，悦来大厨的死党，喜纳啤酒的业代小张为了喜纳纯生啤酒进店的事儿，也是在晚上快要打烊的时候过来了。与百呷啤酒的销售代表小于不同的是，小张选择这个时候过来可不是偶然为之，每次店面打烊后，丁胖与小张拼二锅头的事儿那可是是全店皆知的秘密。
一碟“虾仁花生米”，一碟“爆炒田螺”，外加一碟“韩国泡菜”，基本上就够这哥俩顺下两瓶二锅头了。
“跟你姐说说，我们这次推出的纯生啤酒可比卖威伯啤酒挣钱多了。”刚一落座，小张便迫不及待地向丁胖游说起来。
“纯生?什么纯生啊?”丁胖似乎对小张的话并不感兴趣。
这下小张可急了，“纯生啤酒就是全程无菌酿造，不经过高温杀菌而保质期同样能达到熟啤酒的标准，风味稳定性好，营养丰富。这么跟你说吧，如果拿水果做比喻，咱们平常喝的普通啤酒就像是喝经过处理的果汁，而纯生啤酒就好比是直接拿着新鲜的水果吃”。
“还不都一样，像掺了水的马尿，我看啊，什么都比不上这二锅头顺。来，走一个!”丁胖还是一副不上心的样子。
“嘿!胖子!你想气死我啊!不喝了!”小张可是真急了。
“着什么急啊，不就是卖个啤酒嘛，包我身上了。来，走一个!”“咣叽”小张这才与丁胖碰了一杯。
“我说胖子，这次你可真得帮我。听说近日百呷和威伯都要在你们酒店上新品，到时候万一你姐说品种太多，把喜纳纯生给否定了，我的饭碗就难保啦!以后恐怕就没机会陪你喝酒了!”小张软硬兼施。
“哎!我说哥们，没那么严重吧?”丁胖总算是关心这件事了。
小张见状，赶紧切入正题。“兄弟我啥时候骗过你啊!来，走一个!”
“别!说清楚了再喝。”丁胖的倔脾气上来了。
“公司这次打算利用喜纳纯生啤酒提升喜纳啤酒品牌形象，彻底改变喜纳啤酒在消费者心目中的低档印象。把威伯啤酒在中端市场培育起来的消费群体争夺回来，并将其永远赶出海市。所以，公司下了很大决心，要求在全市范围内所有终端无条件铺货，像你们这样的重点终端更要抢先进入。否则，片区负责人引咎辞职。”也不管丁胖听懂听不懂，小张一口气足足说了五分钟。
“说了半天不就是卖个新啤酒的事嘛。没问题，如果我姐敢不要你这个什么纯生啤酒，我就给她撂挑子不干。”丁胖一派大义灭亲的样子。
“可是，即使你姐同意了，白老板那边就不好说了，自从上次送给你们的展示柜没达到他要求的尺寸，现在每次看见我都没什么好话。”小张乘胜追击，想趁势搬开喜纳纯生啤酒进店的一切障碍。
“他敢，那天晚上背着我姐陪几个女的喝到半夜的事儿，我还没告诉我姐呢。”丁胖话语间满是不屑。
小张终于长吁了一口气：“有你这句话，兄弟我就放心了。来，走一个。”
放下酒杯，小张从包中掏出早已准备好的价格表，指给丁胖看：“我们的供货价是3.5元／支，零售价8元／支。据我所知，威伯纯生啤酒的供货价是4元／支，零售价跟我们一样。卖我们一箱啤酒实打实比威伯纯生啤酒多赚6元钱，况且这是咱们海市的本地啤酒，哪有本地人不喝本地酒的道理?你等着瞧，到时候肯定是喜纳纯生卖的快。我把东西都放这儿，先让你姐看看，有什么需要商量的地方，我们再见面详谈。总之，只要她答应上喜纳纯生，一切都好说。来，走一个。”不知不觉问，两瓶二锅头都已见了底。
夜色中，两人作别而去。在丁胖看来，今晚的小聚跟平常无数次的对饮没什么两样，但小张却觉得格外意兴阑珊。
那些纯生和无醇啤酒们的命运启示录
一年后。
又是一个阳光明媚的早晨，已经跳槽到百呷啤酒担任销售代表的小李在悦来海鲜大排档的库房与丁湘宜不期而遇。
“小李，你们老板打算什么时候请客?真是不看不知道，一看吓一跳。截至目前，我都已经卖了2700多箱百呷纯生啤酒，威伯纯生和喜纳纯生加起来还不够它的零头呢!而这才刚几个月呀。”丁湘宜翻看着账簿，头也不抬地说。
“那是，那是，我们老板一直惦记着呢，就等你有空来着。”小李赶紧跨前一步，眼睛迅速扫向那本难得一见的账簿。
“干吗!想窃取我的商业秘密啊!”丁湘宜显露出狐狸般的警觉。
“瞧您说的，丁姐，我哪敢啊，我们啤酒卖得好，还不全靠您的关照。”小李赶紧转移话题。
“其实啊，你们最应该感谢的是威伯和喜纳，要不是他们联手把纯生啤酒的概念炒热，百呷纯生啤酒能卖那么好吗?我就纳了闷了，这威伯纯生无论从包装到口感都挺不错的，为什么就没人喝呢?喜纳放着三块钱的啤酒不好好卖，也偏要来趟纯生这滩浑水干吗?还有你们百呷的无醇啤酒，是不是还得等威伯和喜纳也生产无醇啤酒的时候才卖得动?”丁湘宜习惯性地用×无名指斜倚着下巴，若有所思地说。
“丁姐，您说的太对了。确实，如果不是百呷、威伯、喜纳共同引导、教育纯生啤酒的消费理念，恐怕直到今天，百呷纯生啤酒在海市还是卖不起来。所以说，一个消费潮流的兴起，决不是一朝一夕的时间能够形成的，而一个产品概念的成熟，也不是一两个企业所能决定的。河北的‘小洋人’推广牛奶加果汁的概念多少年了，一直不瘟不火，娃哈哈推出同样概念的‘营养快线’一下子火得一塌糊涂。威伯啤酒和喜纳啤酒顺应啤酒消费潮流推出纯生啤酒这本来没有错，只是他们错在分销渠道的选择和推广方法上没有结合企业当前的品牌现状、系统能力和资源配置等情况，没有充分认识并灵活应对产品升级后营销各要素可能产生的变化与挑战，完全凭经验用老方法去解决新问题，从而阻碍了它们的成功。”小李认真地说。
“呵，这小李自从去了百呷，懂的可是越来越多了，跟你姐说说，威伯和喜纳到底错在什么地方呢?”丁湘宜今天倒是挺有耐心。
“比如威伯啤酒，完全不顾自己目前的品牌属性、市场特点和产品定位，地毯式、多渠道强行推广纯生啤酒，结果造成资源分散，推广失去了针对性和目标性。总想上下通吃，巴不得让民工和白领都去喝8元／支的纯生啤酒，消费群体模糊不清，到头来，自然是两头落空。”小李先简单分析了自己曾经的老东家。
“可不是吗，咱们上次谈好的50箱免费赠饮，最后却只兑现了20箱。而前边路口的那家笼包店居然还有5箱的免费赠饮，实际呢?他们非但没有赠饮还把这一带的价格搞的乱七八糟的。”丁湘宜提起这事儿好象还带着气儿。
“喜纳啤酒更是在战略上犯下致命错误，他们没能抓住威伯在纯生啤酒方面分身乏力的太好时机，快速巩固扩大自己在3～5元／支啤酒市场的地盘，而是跟在威伯的后面亦步亦趋，最后像威伯一样倒在产品升级和死磕终端的路上。试想一下，从一家拖拉机生产企业里突然下线了自称‘宝马’品质的轿车，别说有人去买啦，又有几个人会信呢?”小李接着评点起了喜纳。
“不过，我敢肯定地说，若干年后，纯生啤酒将逐渐成为啤酒消费的主流。当然，价格也将随着竞争的加剧和生产成本、技术成本的降低而降低。最后将回归至商业的本源：即打造行业价值，实现价值链共享。目前我们正在努力的纯生啤酒和无醇啤酒其实就是在打造啤酒行业的价值链，所谓的产品升级只不过是手段而已。所以，如果不能保证制造商、经销商、终端商和消费者在行业价值中都得到充分合理的利益，那么单纯的产品升级就极有可能异化为制造商一厢情愿下的美丽幻想。而一旦价值链上各成员的利益有了保障，同样是纯生啤酒，可能百呷纯生啤酒凭借高价值的产品属性牢牢把持着高端市场，威伯纯生啤酒和喜纳纯生啤酒依靠高性价比的产品属性盘踞在中低端市场，大家虽然也有竞争，但那是一种良性和互补的竞争。”小李越说越起劲，丁湘宜也似乎听得津津有味。
“说来说去这做啤酒跟做人一样，不仅得认清自己，还要找准自己的位置。车有车道，马有马道呗!好了，我也该上我的道了。你呢?李经理，看你姐天天这么辛苦地在这儿做账，就没打算送台电脑过来?”丁湘宜可是逮着啥说啥。
酒店市场营销策划书一 一、市场环境分析：
我店经营中存在的问题
1、目标顾客群定位不太准确，过于狭窄。
总的看我市酒店业经营状况普遍不好，主要原因是酒店过多，供大于求，而且我们经营方式雷同，没有自己的特色，或者定位过高，消费者难以接纳，另外就是酒店服务质量存在一定问题，影响了消费者到酒店消费的信心。
2、我店在经营中也存在一些问题，去年的经营状况不佳，我们应当反思目标市场的定位。应当充分挖掘自身的优越性，拓宽市场。我酒店目标市场定位不合理，这是导致效益不佳主要原因。我店所在的的东都是一个消费水平较低的镇，居民大部分都是个体户，多数居民的收入水平尚不能接受。但我店的硬件水平和服务质量在东都镇都是上乘的，我们一贯以中档酒店定位于市场，面向中低档消费群体，对东都镇的居民不能构成消费吸引力。
3、新闻宣传力度不够，没能在市场上引起较大的轰动，市场知名度较小。
4、我店虽然属于三和化工有限公司（三和化工是我市著名的企业）但社会上对我店却不甚了解，我店除在开业时做过短期的新闻宣传外再也没有做过大型广告，这导致我酒店的知名度很低。
二、周围环境分析
我镇的整体消费水平不高，我店的位置也比较偏僻、而且路不好走、没有明确指示牌客人很难找到我店位置，过往车辆不多，流动客人甚少。
三、竞争对手分析
我店周围没有与我店类似档次的酒店，只有不少的小餐馆，虽然其在经营能力上不具备与我们竞争的实力，但其以低档菜物美价廉吸引了大量的司机和本厂员工的就餐。总体上看他们的经营情况是不错的。而我们虽然设施和服务都不错，但由于市场定位的错误，实际的经营状况并不理想，在市场中与同档次酒店相比是处于劣势的。
而且在七月中旬有5家酒店相继开业。
1、全国连锁盛世莲花餐饮、住宿、洗浴一体化服务，市场定位中高档，市场竞争力很强
2、百年顺风大酒店试营业期间，市场定位中档，促销方式每桌送鲍鱼。
3、新雅大酒店重新设计装修，建立新泰第一家阁楼式生态园，市场定位中档以上。
4、烟台海鲜坊重新装修，市场本身很稳固，新泰唯一一家主营海鲜酒店，市场定位中高档。
5、土家大院由新城宾馆改造而成生态园性质，仿照泰安乡下老家、国山家园设计
在调查考察过程中发现大批客户的流失，现荣峰国际、名田生态园、杞都宾馆、汇丰大酒店他们一直在抢占东都镇市场，具了解名田生态园每季度对东都镇领导投入费用达到8000多，荣峰国际投入更大。
四、我店优势分析
（1）我店是三和化工有限公司分公司，三和化工是我市的著名企业，其公司实力雄厚是不容质疑的，因此我们在细致规划时，也应充分利用我们的品牌效应，充分发掘其品牌的巨大内蕴，让消费者对我们的餐饮产品不产生怀疑，充分相信我们提供的是质高的产品，在我们的规划中应充分注意到这一点来吸引消费者。
（2）我店硬件设施良好，资金雄厚，而且有自己的停车场和大型的健身场地。这可以用来吸引过往司机和用来开发一些促销项目以吸引消费者。
五、目标市场分析：
位于大众百姓和附近的的小企业，及过往司机，在此基础上再吸引一些中高收入的消费群体。他们有如下的共性：
1）收入水平或消费能力一般，讲究实惠清洁，到酒店消费一般是宴请亲朋或节假日的生活改善。
2）不具经常的高消费能力但却有偶尔的改善生活的愿望。
六、市场营销总策略：
1、“百姓的高档酒店”——独特的文化是吸引消费者的法宝，我们在文化上进行定位，虽然我们把饭店定位于面向中低收入的百姓和附近的企业，但却不意味把酒店的品位和产品质量降低，我们要提供给顾客物美价廉的优质餐饮产品和优质服务，决不可用低质换取低价，这样也是对顾客的尊重
2、进行大力宣传，突出本酒店的特色，让消费者从感性上对阳和生态园有一个新的认识。让消费者认识到我们提供给他的是一个让他有能力享受生活的地方，吸引消费者的光顾。让顾客从心理上获得一种“尊贵”的满足。
3、采用强势广告，如墙贴，以期引起“轰动效应”作为强势销售，从而吸引大量的消费者注意，建立知名度。
七、20**年行动计划和执行方案
1、改变经营的菜系。本年度我们可以“模糊”菜系的概念，只要顾客喜欢，我们可以做大众菜也可以根据需要制作高档菜，这样表面上看使我们的酒店没有特色菜，其实不然，大众菜并不等同于低档菜，我们在编制菜单时，可以在各菜系中择其“精华”，把其代表菜选入，并根据市场和季节的变化做适当调整，有了这些“精华”，我们在加入大量的大众菜。这样我们可以给顾客很大的选择余地，适应了不同口味人的需要。
2、降低菜价吸引顾客。菜价在整体上下降，某些高档菜可以价高，大部分菜优质低价，菜价在整体上是低的，但也照顾了高消费顾客的要求。价格策略①优惠折扣。②、抽奖及礼品赠送优惠。
3、为普通百姓和司机提供低价优质的套餐和快餐。套餐分不同的档次，但主要是根据人数，如2人就餐、4人套餐、6人套餐、8人套餐，人数越多价格相对越低，这样可以吸引更多的人来消费。主要目的是以实惠取胜。把酒店富余的停车场增加洗车设备，为客人免费洗车。
酒店市场营销策划书二
一、市场定价策略：
1、避强定价：就是避免与竞争对手的直接冲突，在顾客心目中迅速树立自己的形象。
2、迎头定价：就是与竞争对手“对着干”，低档次的竞争只会在短期内奏效，必须迅速完善服务，使之演变为质量竞争。
3、重新定价：就是对销路不畅，市场反应差的产品进行二次定价，“知错就改”。菜肴、客房都有可能成为销路不畅的产品，要善于利用价格杠杆，随时调整。
二、举例
1、以婚宴为例
目前婚宴市场竞争激烈，各饭店都有自己的招数，如“满十送一”、“提供婚礼用车、用房”、“请柬、代办司仪”等，令新人省去了不少烦恼。除了上述增值项目外，还新出现了“代办酒水”业务。
代办酒水是指按进价向婚宴举办者结帐，数量上多退少补，省去了婚宴举办者自办酒水的种种麻烦，促进了消费，表面看起来饭店无利可图，实际上饭店因为销量增加，可以从供货商那里得到回佣，这是运用避强定价策略达到舍明求暗目的的典型。
舍明——将婚宴举办者十分关注的酒水利润让掉。
求暗——菜肴毛利，酒水回佣，在该饭店办婚宴价格实惠的口碑——为争取下一个婚宴做好铺垫。
2、以旅游团队接待为例
客房的固定成本同样要通过提高出租率来转化，而接待旅游团队是提高基本客房出租率最直接、最有效的办法，在实际客房出租率不是很高的情况下，接待旅行社团队可以帮助消化饭店的固定成本。假设客房部一天的固定成本（空调、人员工资、房屋及设备折旧等）为10000元，变动成本率为营业额的10%（水电、客用品及布草洗涤费用等）。
如果当天营业收入为12000元，按会计方法是当天实现利润为800元。
如果当天营业收入刚好为10000元，按会计方法是当天亏损1000元；但是，从管理会计的角度看，此时的概念既不是保本，也不是亏本，正确的表述应该是当天转化了10000元价值的固定成本。
同样的道理：如果当天客房出租率很低，是否可以按照保本价或略低于市场竞争价格销售客房呢？回答是肯定的，因为固定成本始终需要转化为货币，是整体转化还是分期转化并不重要，这就是重新定价的计算基础。
3、再以宴请为例
目前较高档的宴请一般都上龙虾，龙虾不仅是高档菜，而且也是整桌宴席身价的象征，但计价时各饭店都不相同，绝大多数社会饭店采取的是灵活作价，如一只1、5斤、进价240元的龙虾只售280元，按照传统的内扣毛利率的作价方式，该龙虾的毛利率只有：
（售价—进价）÷售价×100%=14、29%
按照星级饭店最低35%的内扣毛利率计算，此龙虾起码要卖369元，如此高档宴席在星级饭店内日趋稀少也就不足为奇了。
龙虾进货后没有及时销售，会导致餐饮资金周转问题，同样饭店每月销售不了几只龙虾，供货商也会失去信心。
与婚宴同样的理由，饭店也可以采取“舍明求暗”的策略。餐饮部只要不歇业就存在固定成本，如果用餐的顾客少、营业额低，固定成本就不能全额转化为价值。因此餐饮首先要考虑的是“人气”，然后才是利润。
餐饮管理人员要注重绝对，轻视相对。坚守较高的综合毛利率，不考虑用局部的牺牲来换取利润的增加，是卖方市场的做法，而WTO以后的中国，服务领域全由消费者说了算，一个全面的买方市场已经到来。
4、各种折扣及授权
A、礼节性折扣——授予一线领班或主管
B、旅行社折扣——有两种，一是旅行社事先通过协议成为饭店订房网络成员（或称客房零售商）代商务客人订房，按目前行业惯例为10%佣金，总台向客人收取门市价（此门市价一定是随行就市，有一定竞争力的价格），由饭店财务返回10%或更多给旅行社；另一种是旅行社组团入住，由饭店营销部门依据订房期的客源情况以及营销协议，通知总台及财务结帐。
旅行社既是客房零售商，又是为饭店送来旅游团队、会议团队的批发商，因此饭店要重视与旅行社的合作，搞好关系。
C、长期住客折扣——由饭店出台相关政策，鼓励客人长住，如住十天送一天、住房送早餐等等。
天水雅居作为有着十几年餐饮经验的连锁店，在江苏江阴起步，目前全国有十几家连锁店，位于上海南京东路的天水雅居因装修三个月，导致老顾客流失，客户群不稳定，本期专家就如何稳定老店新开的客源各出妙招。
本期专家顾问团成员
张国荣
上海荣斐餐饮管理有限公司总经理上海总厨俱乐部主席
宣国民
中国烹饪协会名厨专业委员会委员，上海市金茂盛融游艇俱乐部有限公司副总经理兼行政总厨
钱以斌
中国烹饪协会名厨专业委员会新星俱乐部上海工作区负责人，上海谷泰饭店行政总厨
店内介绍
天水雅居外滩店隶属于天水雅居餐饮管理有限公司，地理位置得天独厚，紧靠外滩，南京路步行街和平饭店等沪上著名景点，以长江鲜，太湖鲜作为主打经营菜系，另外还有以鳄鱼肉、鸵鸟肉等特色菜。
目前天水雅居店刚装修完成投入绍营，目标消费群以周围企事业单位为主。周围的上海国家电网、上海外滩各大银行的白领等都是天水雅居的常客。每天的营业额在2万左右，天水雅居是一家来自江苏江阴的餐饮连锁店。上海滩不多见的江阴菜馆。位于繁华的南京东路近四川中路。所有菜品走清淡路线，浓缩了淮扬和江浙菜的精华。菜品以长江鲜为拳头产品，各种鱼类虾蟹琳琅满目。装修后新增了养生汤系列，菜品丰富。
需要解决的问题武云龙：天水雅居外滩店餐厅经理
客流不稳定尤其在淡季的时候，还有就是怎么进行营销，营销的一个手段，怎样提高服务质量，还需要听听几位大师的意见。
天水雅居外滩店地处外滩、南京东路这带的旅游景点区域，游客比较多，但是这些游客不能成为我们的目标消费群，我们想解决的是在世博会来临之际如何抓住这批消费群，另外酒店周围多为国企、外企，消费能力强，但是自从酒店2009年装修完后就不太好，装修停了三个月，老顾客一下子流失了一半多，现在就是想怎样才能把酒店的客户群稳定下来，形成一批忠实的老顾客群。
最后我们也想确认长江鲜是不是真的适合上海，需不需要再加一点其他的原料进去?
赵晓东：天水雅居外滩店厨师长
天水雅居目前问题就是经营不稳定，中午生意还可以，周至周五的生意尤其好，但是周末生意一般。生意不是很稳定，客源没有打开，原来的老客户也因为装修后流失。另外河鲜的品种现在不多，就是菜单上有的这些都在做，包括长江鳗鱼，上海的客人他不懂，他就喜欢养殖的鳗鱼的烧法。一桌人吃饭，他们不会点第二条鱼。现在重新建立新老客户的方案不是很理想，希望专家能给提供意见。
专家团现场支招
张国荣：打造有力的营销团队加强餐饮网站营销抓住中午生意
1 首先要关注店的消费人群和消费能力。南京路还是以游客为主，上海人来游南京路有一种怀旧的感觉。这个时候你就要分清顾客的群体。你可以看一下沈大成点心店，不打无准备之仗，不管是点心还是菜你都要分析他，新雅粤菜生意非常火暴，我们比这个品牌的沉淀是比不过人家的，但是从菜上来说天水雅居不一定比新雅粤菜差到哪里，但是同属于南京路，新雅粤菜在南京路靠近路上属于消费区，天水雅居靠近外滩属于观光区，消费能力弱一点。
2 抓住中午生意赚人气。以我个人的观点看你们中午的生意是不好的，中午的客源来自各个边上的，因为最早的芭比馒头就是从这里出去的，中午的就不要动脑筋了，但是你中午的出菜一定要快，几个人往这一坐，套餐就要上来。我在金桥的店是菜点和茶点结合起来的，我觉得你们这里完全也可以这么做。抓住中午的这点人，中午可能不怎么赚钱，但是很多人中午吃感觉不错，晚上还会来，家庭聚会的时候就会挑选你这里。中午的一种潜在的消费流很可能会吃晚餐，定位一定要明确。这个地方不一定要走低价路线，你要分清楚大堂的是怎么样一个消费，你可以有点文章做，比如说大堂方面可以做点简易的水果吧，糖水吧，因为白领过来消费，你不一定要给他打折，你可以通过一种附加值附加的手段去吸引他们。做广告要做，但绝对比不上我们口口相传的宣传。第二个，如果你中午以白领，办公室人员消费为主，我建议你多从网站方面去下工夫，114订餐服务，订餐小秘书，咕嘟妈咪等。多一点走访、回访，反映客户在我们这里的消费情况。晚上朋友之间的小聚也可以做点文章，送点水果、糖水等。
3 在酒店停车上做文章。厅里可以放些展示的东西，吸引客人，突出自己的特色。要从菜上多动脑筋要做到别人跟你们比不了，要创造自己品牌的特色提高天水雅居对这条路上人的吸引力。停车时候将停车规范化，有一整套的语言规范和停车规范。
4 要打造一个有力的营销团队。对周边的几个大的客户经常进行客户的维护通过消费节点、反馈，满点返什么。要严把质量关，口味一定要到位。特色也不好搞得明显，因为这里的流动性比较大，天水雅居是江浙的口味，南京路上游客全国各地都有，还是要多做一点全国各地都有的菜，来吸引各地的游客。
宣国民：中档菜为主 培训服务员点菜技巧
1 保持江阴菜特色。天水雅居以太湖的海鲜为主，长江鲜，太湖鲜都有，比较适合当地中低档的水准，天水雅居的几家店档次都不一样，高档的也有，经营得比较广，也有农家菜，高档的宴会也有。让我印象深刻的就是他们的长江鲜，太湖鲜，他做得口味比较特别，包括河豚鱼、长江的鱼，天水雅居的豆腐我对它印象特深，我吃过两种，一种是红烧的，一种是白烧的，他是用盐点出来的豆腐。
2 在菜品上精致，商务化。农家菜的口感也特别好，很有特色，可以在装盘 口味上加以精致的改变过来，转变成商务的。比如说这个店全都做农家菜，肯定是不行的，需要向适应当地的商务的上转变。这里的店在档次上，菜的装盘上，口味上感觉跟江阴的总店不是很相同，江阴的几家店包括店面里面的装潢都很好，他的消费也比较高，还有茶艺。所以说天水雅居有几个档次，会所是会所的特点，中低档是中低档的特点，农家菜有农家菜的风味，能适应中低消费的，他还有这个档次。我认为本店还是要做中低一点的档次，因为这里过路人比较多，外地人比较多，除了商务区的人来吃吃饭，真的叫上海人来吃饭是不可能的，因为这里停车是很不方便的，因为上海有几条路是比较繁华的，像淮海路、南京路四川路，每条路所走的人都不一样，淮海路上海人比较多，外地的客人比较多，流动性很强，那么你一定要做中偏下。
门面的装修在南京东路的主干道上是不太可能的，尤其在世博会期间，那么改善客源不足的问题上还是要在营销上，广告上。比如说，多做客服，附近的办公楼很多，白
领可能回家不做饭，一半以上要在外面吃，人均控制在80块左右，不能太高，顾客接受力就会加强，并且要在菜式上、成本上重新核算一下，增加营销策销。上海人可能知道天水雅居，但是外地人未必知道，南京东路外地游客比较多。附近很多商务楼，商务菜也可以做，中午做人气，晚上赚钱。
3 培训服务员点菜技巧。长江鲜是我们天水雅居的特色。是客人一点一点地知道天水雅居，到天水雅居我们就吃长江鲜，吃鱼，其他的菜都是附属，你要是给顾客这种感觉，同时培训服务员，让服务员与顾客形成良好的沟通，客人可以尝试，让客人吃得又好、吃了以后还会来吃。在原来品牌上再加个到两个新的品牌，也是以你们天水雅居长江鲜为主。
TIPS点菜技巧全攻略
1 时机与节奏。(在客人就座后几分钟内要及时入房点菜)
2 客人的表情与心理。(特别开始点菜时，细心观察)
要掌握：“一看二听三问”的技巧。“看”，看客人的年龄，举止情绪，是外地还是本地，是吃便饭还是洽谈生意，宴请朋友聚餐。调剂口味是炫耀型还是茫然型，还要观察到谁是主人，谁是客人。
“听”，听口音，判断地区或从顾客的交谈中了解其与同行之间的关系。
“问”，征询顾客饮食需要，作出适当的菜点介绍。
3 认真与耐心。(详细介绍，推介，耐心听听客人的意见)
4 语言与表情。(礼仪，谈吐，笑容)具有良好的语言表达能力，所谓良好的语言表达能力就是灵活，巧妙地运用，能使顾客满意的语言。
钱以斌：以江鲜为主坚持江阴特色
1 以江鲜为主，时令菜品要保持。以原料为特色，坚持江阴的特色。也可以从口感上做适当改良来适应年轻人。但是作为有一定消费能力的客人或者老客人还是会喜欢吃这种有原料鲜味的菜，能够保证原汁原味这个是最好的。
根据武经理的介绍，现在酒店是一些河豚鱼之类江阴本地的，高档的也有。库存不要太多，因为要保持新鲜，这就出现了一个问题，不能满足所有的客人。这个问题解决的方法还是得引导消费，长江鲜也有很便宜的，同时引进一些老百姓承受得起的，客人要是去当地吃来回的车费就很贵了，他就会选择这里。尤其广告，要配合餐厅推出来的新菜，每一段时间推一些新菜吸引他们去点击去就餐。同时推出一定的优惠政策，下次来的时候再使用消费券，不要以为这个方法很老套，往往上海的客人很喜欢这种方式。
这一期开始前，
先分享一个小故事。
男：今天晚上咱们吃什么？
女：随便。
男：吃火锅吧。
女：不行，我大姨妈来了。
男：那咱们吃川菜？
女： 我说了大姨妈来了，不能吃辣……
男：那咱吃海鲜去？
女：都说了大姨妈来了。
男：那你说吃什么？
女：随便。
男：那咱现在到底干什么？
女：都行。
男：看电影怎么样？好久没看电影了。
女：大姨妈来了，难受不想看。
男：那打保龄球，运动运动？
女：你觉得我这样能运动么？
男：那找个咖啡店坐坐，喝点东西。
女：我只能喝热水，去那有什么意思。
男：那你说干什么？
女：都行。
男：那咱干脆回家好了。
女：看你。
男：坐公车吧！我送你。
女：我都这样了。
男：那打计程车。
女：这么近的路不划算。
男：那走路好了，散散步。
女：空着肚子散哪门子步去？
男：那你到底想怎么着啊？
女：看你。
男：那就先吃饭。
女：随便。
男：吃什么？
女：都行 。
你可能觉得这女的无理取闹，但这就是我们真实的网购消费者缩影，男人根本没有读懂这个妞的心。因为女孩想说的重点是“我大姨妈来了，你关心我一下吧！”而男人烦的是“你到底想干吗！”
这期主要讲一个观点：要想拥有至爱品牌，首先，请读懂亲的心。
举个近期的简单案例：南慕家族在7月的调研中发现，数据上升很快的是“笔记本散热器、凉席、风扇、雨衣等”。这些数据很容易读出消费者的心——
“亲们热！”
于是让他们感觉凉爽的手机壳，会不会好卖呢？南慕小记立刻联合品牌商推出了“冰”系列iPad保护套。迎合夏季的冰凉外壳，冰纹理且极其薄，一系列产品同步推出，不到一个礼拜，销售量已经突破3000件，并以每天10%左右的速度在飙升。
我擦！原来这就读心了？！老湿（老师），我节操碎了一地呀！你这不是忽悠我呢么？读心是多高深紧致神秘惊奇激动憧憬诱惑及高端大气国际化的词啊！就这么简单？
对！就这么简单，因为电商瞬息万变，一点点的需求，有可能就变为极大的商机。除了南慕家族，我们看看同样奇迹发家的新秀，在同一时刻，他们都读到了这层需求。
百草味联合聚划算的夏季凉爽活动——夏不为利。
新农哥的农哥冰果节 —— 提出阶段性营销概念“怕上火，磕冰果！”
姿美堂创造销售奇迹的京东618，也是以凉爽的风格进行促销，效果显著。
读懂第一步，还要读懂第二步
电商有如泡妞，你有洞察，能读心，应对快，就会有新商机。
消费者想要什么，你就给他什么？这只是第一步。
就好比恋爱，一对情侣在逛街，女孩穿高跟鞋累了，A男说，坚持下宝贝，再往前走几百米就有个肯德基，冰淇淋买一送一，咱俩进去凉快凉快。
后来，他们吵了一下午。
另外一对，女孩穿高跟鞋累了，B男二话不说把她拉近了最近的一个高档餐厅，点了两杯昂贵的冰饮，然后去旁边买了一双耐克的运动鞋，给女孩换上，又预订了酒店足疗。
后来，他们搞了一整天。
这就是解决需求和创造需求的不同。读心，读得多深入一层，解决方案多给一点，亲不爱你，绝不可能！
南慕家族在2011年发现，原本"Smart Cover"只是单片面盖，难以满足消费者的要求，于是最早就联合生产方配套了一个组合，单片面盖和单片后壳的组合，产品推出2个月，天猫店铺每月销售30000件以上，淘宝综合排名第一。
但是，今年5月，南慕家族发现这个爆款的生命周期不断下滑，销量很少了。原因是各种山寨和仿造品，疯狂地打起了价格战。消费者对这个产品的审美疲劳，兴趣骤减。通过读心，南慕小记想出了一个绝妙的点子：Mix & Match，撞色混搭！
把壳和盖进行不同风味的混搭撞色，然后销售。销量再次回升。一个陈旧的老产品，重新焕发了新颜。
南慕家族立刻推出“玩转经典”的玩色法则，帮助消费者通过撞色指南，挑选自己喜爱的产品组合。随你而选，随色而变。单色保护壳和盖成了消费者DIY的小玩意，甚至拉高了客单价。因为很多消费者一买就是多个颜色，回家搭着配不同的衣服上街。甚至Smart Cover的老用户也购买新的单色壳，用来激活这个老壳。一度成为一个像“回力鞋、老二八自行车一样的老玩意、新潮品。”
“旧元素，新组合”产生了魔力，搞定了消费者的视觉疲劳。
很多店在把亲的时候，觉得转化率不高，跳失率太高，问为什么？
答案很简单，就是你还是没有读懂消费者的心。
比如用户搜“夏季薄牛仔裤”进入宝贝页，然后你页面里讲的都是材质怎么硬朗、多么有型之类的，打动不了她的。你读读她的心，就知道，她想要一款轻薄透气的、吸汗的、不紧的、防晒的、搭T恤好看的、国外明星夏天都穿出街的、材质能够贴身的甚至像婴儿肌肤一样亲肤的牛仔裤。你在宝贝页把这些都给她，她能不爱么？
读心之前，一定要先读人群
有的时候，数据的变化背后，是洞察得不够。
姿美堂在投放新钻展之后，突然发现转化率大幅降低。读心之后，姿美堂发现，是人群发生了变化。在此之前，姿美堂主要针对胶原蛋白这个人群做定向投放，也就是说，这些人对胶原蛋白一定是有了解的，她们是抱着货比三家的心态来的。所以姿美堂页面里一直讲的“全网销售第一，我用口碑为自己代言，听听59万会员怎么说！”都是很有效的，所以转化率一直是行业翘楚。
而新钻展投放之后，姿美堂发现吸引了很多对胶原感兴趣但不是很了解的人。她们原本是要买化妆品的，而对口服性的美容产品是持保留意见的。
那么“货比三家”的详情页，已经满足不了她们了。她们需要看到的是：
1.你的功效是什么？跟化妆品相比，你好在哪？
2.你到底安全不安全，如何证明你是很安全的？毕竟是第一次，口服的话，总还是怕怕的。
3.低门槛的体验价格，我对口服胶原蛋白不了解，上来就给我推几百块的套餐，你吹得再好我也不买啊！
在已经使用胶原蛋白的人群中，对比是一个很好的读心术。但是，如果面对从来没有使用过口服胶原蛋白的人群，对比的用处就大打折扣了！
所以，我们常说，你想要读心，首先你得弄清楚读谁的心？
文艺姑娘要诗意。摇滚小果要湿意。性感大蜜要湿衣。
好姑娘们，需要一个坏坏的男人。
不同的人群，喜好、需求、视觉倾向、照片偏好都不一样。
做宝贝描述之前，你得先把雷达打开，要不，再怎么做也都是瞎做。
比如，聚划算的人图便宜，你给他讲概念有用么？
我看过一个聚划算转化很低的页面描述，整篇都在讲品牌概念，完全没有任何促销的东西。图和设计做得贼漂亮，我都准备抄袭了，结果就是不卖货，归根结底就是对人群的分析不对。上聚划算，就得把产品的超值感觉表现出来。急促的感觉，占了大便宜的感觉，这些才能提升转化率。
又如，全店客单价最高的单品，你做的描述跟便宜产品一样，卖得动么？
网购消费者其实大多数比较理性，因为网购就是理性的一种购物方式。同样一个店卖的女包，如果一个包比另外一个包价格高出3～4倍，它们面对的人群能一样吗？它们的描述页怎么可能一样？
比如这个包，单价398元，在整店199元的价格区间下，算很高的了。
那么，你需要告诉他贵的理由。那就是，一般国外鳄鱼皮纹的包包，是奢侈品中顶级的，是最贵的。而我们这款以牛皮压鳄鱼纹的方式，将成本降低，还能保持真鳄鱼纹包的质感和高贵气质。所以，它虽然贵，但是却为你节省了90000元人民币。这样，消费者就能感受到“超值感”。
所以，面对不同的人群，你要说的话，要表述的都不应该一样。这就是国人常说的，“见人说人话，见鬼说鬼话。”我们先读她的人群，再读她的心！
最需要读心的工种就是客服
客服，你在看到旺旺资料的时候，是不是就已经能读出她的喜好了？
我做客服卖包的时候，一直是销售冠军。因为我很善于透过资料读出她们想要的。
比如，遇到上海的客户，我重点强调这个包包在海外有什么明星用过，什么海外杂志出现过。比如遇到二线城市的客户，往往喜欢比较实用的。年纪大一点的客户，不希望太扎眼的东西。而学生，却超级喜欢个性扎眼的东西。在接入一个客户的时候，她的年龄、城市信息、星座等其实是能看到的，于是你要开始读她的心。
所谓金牌销售，其实不是在卖货，而是帮助消费者做选择，你先要读懂它，然后再按需推送。
我在做客服时，很多人喜欢这个信封包。他们普遍都有一个问题：这个包到底有多大，能装多少东西，会不会鼓？
于是，详情页就需要更新，解决消费者的这些顾虑。
于是，页面做了一个GIF动画，把很多很多的小玩意装到包包里，看它装满东西后的样子。
此外，在页面中还增加了一块大信封包又挺又大的秘密。通过解剖大信封包的内在，告诉消费者内置的“回弹面料”才是装东西不鼓的秘密。
通过客服的读心，不断地去更新详情页，慢慢地去完善，去解决消费者需求。
后来，我在接客时遇到一个上海的老师，问这个信封包有多大。
因为之前不少人嫌这个大信封包有点大，所以客户描述往往说这个包没有看起来大。而我却选择说 ——这个包刚好能放进去教案，而且不会鼓鼓囊囊的。这句话打动了这个老师，她后来成为一个老客。
那么，是什么导致这样的事情发生呢？据一项网站的调查结果来看：认为最近一段时间福州的商场超市发生“大地震”，华榕连锁纷纷关门，而福州的商业巨头大华都也全线撤兵超市业。这是内部管理造成39.21 % 外部同行竞争14.10 % 两者都有46.70 % 。
然而通过分析这一事件的背后，我们可以看到包括华榕在内的国内连锁零售行业存在的诸多隐患： 1．拖延货款，积重难返
传统的对供货商采取拖延付款藉以沉积资金，并转投其他项目以获取更丰厚利润的商业营销模式，在市场竞争日趋激烈的今天，其风险越来越大。一旦资金链条出现断裂，企业就可能遭遇灭顶之灾。三是福州商业缺乏一种制度约束与行业规范，导致企业商业信用缺乏，一旦出现风吹草动，势必形成供货商与店家间不信任危机。
为缓解危机，元月7日上午，华榕集团已与第一批供货商举行了碰头会，华榕提出核心的两种方案让供货商选择，其中一是成为华榕股东与华榕一道经营，二是华榕以现有资产变现的比率按20％偿还，其余作为呆帐处理。据此间媒体透露，碰头会上，华榕坦言，华榕目前总债务达5500多万元，包括欠银行、供货商及IC卡等款项，而目前华榕股东的资金只有900多万元，华榕的总资产也仅3000多万元左右，若变卖资产求现，所得将不足2000万元。华榕显然已陷入资不抵债的境地。
面对华榕事件的发生，好像有点令供应商胆颤心寒，不知所措。其实在1999年至今的一段时间里，国内的商业企业为了抵制外资零售企业的不断入侵，被迫企图通过扩大企业规模来增加抵御市场风险的能力，从而发生表面本土零售企业风风火火，不断在祖国的各地落地开花，生意兴隆的假相。但是又有多少人看到本土的零售企业扩张的基础是什么？有相当一部分本土零售企业和华榕一样，是通过挪用延付供应商货款来达到企业扩张的目的。所以就有很多供应商说“其实连锁店都是用供应商的钱来建成的，零售企业不用花费什么钱“。
曾经有本土的连锁超市推算过：开家连锁超市的费用除了必须预先全额支付房租外，其他例如门店装修，货架，收款机，冷柜都可以秋后算帐或者付10－30％左右的预付款即可，而商品大都是代销或者厂房供应商铺底，只有个别厂商需要现款进货，但是这部分比例只占到门店商品总额的20％左右（老牌的大型企业可以花费更少的资金）。开门店扩张自己的实力是如此简单，本土超市何乐而不为呢？但是就在这样的盲目扩张之下，埋藏有诸多的隐患：1.企业资产负债率过高，有很多企业是一家门店都不一定能够保本，难道开的多就能盈利吗？高资产负债率下的隐患就像定时炸弹，一旦发生华榕一样的信用危机，这个看似坚强的虚弱巨人必将轰然倒地。2.盲目扩张导致企业管理环节无法跟上，管理人才严重缺乏，管理水平急剧下滑；3.门店扩张速度过快，对于前期地市场调研考察不够，经常会看到“前面开，后面关“的现象发生。这样也就影响到本土超市的盈利情况，超市原本就是一个薄利的行业，一家门店的失败可能会影响到5家甚至10家门店的盈利。 2．信用危机，价格弱者
供应商在面对连锁零售企业滞压货款日益严重，商品残损率居高不下，退换货数量随着门店的增加也是不断壮大，从而导致经销商和厂商的经营成本越来越高的时候，对于本土连锁零售企业的价格策略以及供货的条款也是越来越苛刻。但是，连锁零售企业利用已经残留在企业的部分货款和商品要挟供应商继续供货，面对这一情况，供应商也是骑虎难下，已经投入了大量的人力，物力，财力以及自己的精力，到头来的结果是其销售总额可能不及某一个大卖场的的销售额。即便如此，很多厂商因为连锁零售门店的影响面和其巨大的宣传效果而不肯放过，进而只有增加对于这些企业的价格砝码。这一连环套似的怪圈，一直影响和制约着连锁零售企业和供应商之间的关系发展。而同时，连锁零售企业的信用危机带来的是企业的经营成本不断上升，商品的进价居高不下，无法与其他零售业态的价格相比，甚至高于很多街边的夫妻店。这样一个没有市场竞争力的门店，其盈利水平可想而知，其企业的销售能力和利润水平必然会影响企业的可持续发展，增加企业付款的信用危机进而使连锁零售企业陷入了价格的陷阱之中。 3．“别问我的资产负债有多高”
目前，连锁企业的会计报表的真实性已经资产负债已经成为“胸口永远的痛”。连锁零售企业真正的经营情况很少有人统计。目前的连锁商业的排行以及统计都是以销售总额评定。这种只是注重产出，不计较代价的方式业加剧了企业盲目扩张的势头。
根据“华榕”的审计数据，目前“华榕”账面资产为3280万元，固定资产净值800万元，延递资产净值280万元，应收款1700万元(不包括股东到资及股东关联借款)，长线投资500万元；而其资产变现后，预计只有780万元，在这种状况下，如果协议清盘，则债权人债务回收率为14.1%；如果走破产道路，则回笼变现资金可能达不到1680万元，估计只有1200万元，加上破产费用400万元，则债务回收也只能有700万—800万元，回收率仅为13%，而且要1～2年之后才能拿。面对“华榕”今日危局，供应商们“欲哭无泪”，他们说他们已没有选择，只能走让“华榕”重组的路。
同时，面对连锁零售企业，不论是政府，还是企业和供应商都是经过长期的积累和培养才发展到现在的规模，如果让其完全的倒闭，必然会对各方造成不良的影响，谁都会损失巨大，从另一角度来看，对于企业倒闭后的员工下岗失业造成的社会影响更是这样。
在日本不就有这样一个先例了吗？今年1月18日日本最大的连锁超市集团大荣公司向三大债权银行———瑞穗控股、三井住友银行以及富士银行提出，希望三大银行撤销去年收购的价值10亿美元的大荣公司优先股，同时，购买大荣价值22亿美元的普通股。大荣公司将关闭属下一半的超市，将169家下属企业中五分之二变卖出售，并且在2005年2月以前，裁减10%的员工。同时，大荣还将出售集团名下的房地产和股票，高层管理人员减薪20%，并承诺在适当的时候，回购50%的普通股。 这个雄心勃勃的重组计划如果实施，将使大荣的债务负担减少75亿美元，占大荣总负债的40%，公司的资金面将因此而大大地喘一口气。据悉，有小泉政府在背后撑腰，三大银行很可能同意这项重组方案，这对大荣以及10万名大荣员工来说，无疑是天上掉下的最后一口馅饼，而对步履艰难的日本经济来说，却是另一场悲剧的开始。日本三大银行施援手从当初一家小杂货店发展到今天员工超过10万人、拥有300多家企业的零售业巨头，大荣以及它的老板中内创造了战后日本重建的典型神话。然而，伴随着日本经济长达10年的衰退，如今的大荣却深陷于176亿美元的巨额债务中不能自拔。是让这艘破烂不堪的航母自生自灭，还是再伸援手？ 真是进退两难。
虽然中国的实际情况和日本有很大差距，但是在连锁零售的发展方面两国确实有其相近的地方，如何利用了连锁企业的的有效资源合理整合，使其能够利益达到最大化，确实使一个难题。尤其是目前，中国入关以后，外资零售企业逐步进入，整合有效的企业资源，使有能力的企业兼并一些有潜力的“休克鱼”，让强者更强，而弱者快速退出市场才是发展之道。 4．连锁发展 不是简单克隆
连锁零售的发展不是简单的将自己的模式完全复制。曾经有一家知名的国际企业领导说过“国际化的本质就是本地化”。连锁零售企业其实也是这样，我们的扩张是自己的经营理念和成功的经营模式。不是将所经营的商品，营业时间，经营定位甚至人员工资都要克隆。
然而，华榕就范过这样的错误。福建华榕集团董事长兼总经理林越称华榕当时想将苏州“华榕”办成一家以福建特产为特色的商店，“但是福州货车到苏州，仅因配送成本太高就使货品价位上升4%左右，和当地商品相比跟本没有竞争力，导致目前苏州店亏损250万元。与此同时，“华榕”在三明亏损也达350万元。”特色商品不是顾客的生活必须，大家都知道“快餐食品”和“生猛海鲜”在生活上不抵粗茶淡饭。这种错误的市场复制的结果必然造成连锁零售企业的扩张是失败的。
外资零售企业在进入中国的过程中首先注重的如何本土化，让中国的公民所接受，认为它是一家中国的门店，不是外国企业，处处都洋溢着一些中国的气氛。卖场的布置也是越来越中国化，完全依照中国的购物习惯设计。而我们本土的零售企业在扩张的时候怎么会这样呢？目前沃尔玛和家乐福等国外的大型零售企业所采购的商品有90％以上都是在中国采购，如果他们也是简单的在中国克隆本土的零售企业，在中国开“美国沃尔玛”，“法国家乐福”和“德国麦德龙”的话，我们的生活是不是因为他们的进入而吃西餐？不会的，我们有自己的生活方式，既然顾客的某些习惯是无法改变的，要改的就只有经营者自己。
连锁零售企业扩张的精华在于将企业不变的东西发展开来。全球最大的企业GE的成功是将自己的成功理念融汇到企业的管理之中，它的扩张不是简单的将生产汽车的工人安排在生产电器的岗位上来完成的。“因地制宜”是中国的老话了，走有社会主义特色道路的观念已经说了很多年。那么，我本土的连锁零售企业为什么还会犯这种“守株待兔，刻舟求剑”的故事呢？ 5．“人才流失＝釜底抽薪”
目前的连锁零售企业不断扩张，人力资源的缺乏的现象日趋严重。“华榕”内部一管理人士曾告诉记者：“从华榕流往沃尔玛的人在20名以上，流往麦德龙的人在10名以上，流往新华都、好又多、大华都的人在20名以上，这些人都是‘华榕’用自己的无数教训培养出来的骨干啊！”
其实这又何尝不是所有连锁零售企业所面临的情况呢？
每一个企业都面临员工的跳槽，如何控制员工的离职比例，使公司的主要岗位的人员比较固定，否则这种跳槽行为无异于对企业“釜底抽薪”。
就拿连锁企业的主要部门之一——物流配送方面，企业作为一种现代商业的运输产业的物流概念是近几年才流行的，主要包括产品的设计、包装、运输等环节。能够策划全国解决方案的物流公司现在全国只有十家左右。目前我国具有策划能力的高级物流人才极度短缺，使得众多小公司无法实施高级物流理念。中高层物流主管的年薪大多在20万元—60万元。“猎头”在物流行业中非常活跃，常常“整部门”地大批量“猎才”。物流人才何以如此金贵？一是复合型人才很缺乏。一个高级物流人才需要懂多方面的知识，既要做过很多行业，又要熟知国内的配销系统，但现在很多人往往顾此失彼；二是高校少有适合市场的物流专业，很多老师都解释不清什么是物流，而在国外的大学已经有物流硕士、博士学位。这样许多高学历的人无法直接进入物流领域，还要到社会上一家家单位磨练。据悉，目前上海需要几十万物流人才，但这样的人才寥寥无几，求远大于供。上海去年首次颁布的人才开发专业目录中，现代物流人才已被列为急需引进的12类紧缺人才之一。
面对这么激烈的人才竞争市场，连锁企业既要压低企业的正常运营费用，又要猎取和稳住企业的中高层经营管理人才，具有这种海纳百川的胸怀和管理才能领导又是少之有少。怎样才能使自己的企业壮大起来，确实是一件难事。
为什么餐厅服务员的流失率竟然达到了60％？
为什么经理们满腹牢骚，抱怨服务员招人难留人更难？
为什么现在服务员气焰嚣张、来去随意？
为什么有的服务员年薪竟能拿到十万元？
为什么酒店总能招到更高素质、更忠心的服务员？
――就像所有的问题一样，答案总会在那，静静地等待我们去寻找。
职位类别：服务员
工作地点：北京
工作经验：五年
招聘人数：若干
最低学历：大专
工作性质：全职
职位要求：
1，年龄18－50岁，性格开朗，容貌气质佳；
2，善于察言辨色， 深谙宴席礼仪；
3，懂得营销技巧，有一定的英文沟通能力；
4，对菜系文化，养生知识，食物搭配等有一定了解；
5，服从工作安排，理解服务员也是一项事业。
待遇：包食宿，10万年薪！
联系方式：
导语：我们不得不接受这个现实：餐饮行业从此进入了劳动力紧缺时代！
事实上，我们可以用一些更悚动的标题来概括这篇文章的主题，比如“可怕的用人荒”，又或者“随处可见的空巢餐厅”等等，但理性面对与客观去分析，也许是你想要。
我国的餐饮行业在过去三十年中经历了令人眩目的飞速发展，1978年，全国餐饮服务收入只有54.8亿元，年人均餐饮消费不足6元；而到了2010年结束，这一数字将达到2万亿元。不要心疼自己花在餐桌上的钱，从另一个角度来看，你会发现推动餐饮业发展带来的另一个好处：餐饮行业雇佣了超过2200万人，向全国9％的受雇佣居民提供工作机会。
在失业率连续攀高的今天，这似乎是一个令人震奋的现象：打开任何一个招聘网站，各类酒店、餐厅的招聘广告接二连三，招聘需求红火。――但现实总存在着相反的一面。
年关将至，连续数个节日带动了餐饮消费的红火，但餐厅经营者在面对源源不绝的客人时内心并非总是欣喜的，更大的焦虑占据着他的内心。他清楚地知道，餐厅服务员到岗率只有70％，更多的客人只意味着服务质量将会持续下降。我说的并不是某一家店，整个行业都陷入了同样的焦虑之中，所有的餐饮经理都在打电话相互询问：“您那招到人了吗？从哪招的？”
唐宫饮食集团的北京营运经理何总坦言，集团的新店开张日期一再推后，已经万事俱备，却只有一个致命原因――招不到服务员！我们不得不接受这个现实：餐饮行业从此进入了劳动力紧缺时代。
另外两个数字可以清楚地说明餐饮企业目前所面临的困境：40％，餐饮企业每年的基层员工流失率平均为40％，有的甚至可达60％；另一个数字是16，它所指的是，一个服务员同时面临着16个工作岗位的选择机会。
现在你明白了，为什么情形倒过来了，服务员变成了餐厅的大爷与上帝。他们想来就来，想走就走，主管稍微给他点脸色，他立刻呼朋引伴带着整班兄弟离职，并且就在500米外的另一个餐厅得到一份工资更高的工作。
经过了大量采访调查后，我正要阐述其原因，同事说能不能不要用诸如“社会变革所带来的影响”这般陈词滥调，她把我要说的话噎在了喉中。我要说的正是社会变革之下，二三线城市发展，劳动力纷纷离开一线城市，他们在同样的工资标准上能过上更好的生活；从而导致了一线城市的基层劳动力大量流失。
我只有换了另一个老掉牙的说法：人们关于服务员仍然存在着两种成见：一是这份工作极其辛苦，又没有任何技术含量，且工作内容决定了服务员平日低人一等；二是服务员门槛底，没发展，只有农村出来实在找不到工作时才去餐厅过渡。
还有一个新的情况是，大量85后、90后涌入职场，令许多老一辈人不适应的是，“他们不是另一代人，是另一种人。”关于他们，总有很多传闻与假想。他们自称“非主流”、他们的人生“缺练”、他们是互联网的“原住民”、他们娇生惯养好逸恶劳、他们宁愿“啃老”也不愿去做服务员……
这些听起来无懈可击的说法，其实都是在逃避责任。为什么有的餐厅十个服务员都招不满，可是却仍然还有餐饮企业能将数千个服务员训练有素？我们可以埋怨社会、埋怨偏见、埋怨90后，如果埋怨能帮助我们解决问题。
在最后一次采访中，我终于听到了一个满意的答案：任何“人”的问题，说到底都是企业的管理问题，我们只能从自己身上找原因，企业用工制度、薪酬体系、工作强度等隐藏于背后的因素，才更值得业内深思。
一，4个误区，餐厅经理为你澄清
1，服务员无门槛、素质差？
“服务员并不一个流水线作业的工作，需要面对瞬息万变的状况以及三教九流的客人，它对年轻人有非常高的要求，悟性与心理素质尤其重要。”――唐宫海鲜坊北京区总经理 何建梅
2，服务员待遇低、没前途？
“餐厅的管理层都是从服务员做起的，基层岗位对任何人来说都是一个非常宝贵的经历。企业在人才的培养上不遗余力，会帮每一个服务员做好职业规则，推动他们进步。”――净雅黄寺店总经理 王启龙
3，90后服务员缺点多、难管理？
“这些小孩其实比我们想像的更适合做服务员。他们聪明、有创意、在客人面前不怯场、更会察言观色。他们在事业上的野心也比我们当年大很多。”――璇宫大酒店总经理
4，服务员在顾客与主管中间两头受气？
“现在基层员工包括服务员在企业的地位越来越重要，在管理他们的时候也会注重人文关怀。如果顾客对服务员无理取闹，我们宁愿选择客人，也要保全员工。”――御宴海鲜总经理 梁润民
二，3个解决偏方，能行吗？
餐厅规模不断加大，连锁店越开越多，可是年纪轻、素质高的服务员却越来越少，有什么解决偏方吗？
1，放开年龄限制，让中年人、甚至老年人也进入到服务员这一行业中来。
正方：何建梅 “服务员不用非得年轻貌美，国外有很多六七十岁的老年服务员，他们训练有素、令人尊重，我们也在考虑逐步放开年纪的限制。”
反方：王启龙 “员工的形象非常重要，他代表了公司的企业文化与精神面貌。任何有可能影响顾客满意度的改变，我们都不会轻易尝试。”
2，采用精兵制，从两个服务员照看一个包间，调整到一个服务照看一个甚至两个包间。
正方：何建梅 “这种调整并不意味着服务质量的降低，要求服务员对自己的职业技能更加熟练。”
反方：梁润民 “如果真的人手不够用了，宁愿少开几个包间，也不能加大服务员的工作量，影响到服务质量。”
3，服务员全才化，培养服务员多方面的能力，从点菜到服务到结帐一力承担。
正方：璇宫大酒店“大多服务员不会点菜，需要专门的主管帮忙，餐厅希望能培养服务的多变性，这对他们的职业前景也是有帮助的。”
反方：梁润民 “餐厅未来的岗位分工一定会越来越细，让每个人做他自己最适合的工作。”
三，1个服务员的职场传奇
出生于1981年的吴孔年，虽然是典型的“80后”，却已经是一个成功的餐饮职业经理人，现任北京新加坡泰国村鱼翅酒楼的董事总经理。他一无后台，二无资历，只从最普通的基层服务工作做起，在短短数年时间内，完成从服务员到管理人的职业跨越。 据业内人士透露，他目前的收入已达年薪300万！
四，5种餐厅服务员的类型
1，若即若离型（多见于高级西餐厅）
2，热情大方型（多见于高端中餐厅）
3，闲话家常型（多见于中低端家常菜）
4，爱理不理型（多见于国营中餐厅）
5，哗众取宠型（多见于各类主题餐厅）
年关大考验，如何留住你的服务员？
情况1：年终将至，餐厅生意火爆，正是用人之时。可而是，餐厅的服务员却三三两两来到老板面前提出辞职，或是打算回家过年，或是已经另寻高枝。
情况2：大多餐饮企业基层员工的招聘渠道都是与专科类学校签定合约，定期委派学生来各个餐厅实习半年。半年后，这批见习服务员是留是走，到了最终做决定的时刻。
我们想知道的是，餐厅平时要在哪些方面下功夫，才能让这些满怀激情与梦想的年轻人心甘情愿地留下来？
第一步：上涨他的工资
有多少人能拒绝这白哗哗的现金的诱惑呢？
岗位工资是多数服务员的主要经济来源，也永远是让员工留下来工作的第一动力。仍有这样的餐饮企业，一边抱怨服务员流失太快、难招更难留，一边经常性地拖欠员工工资，对服务员所犯的小错误采取“小题大做”,借故扣除服务员用辛勤汗水换来的赖以生存的工资。这种做法只能使服务员对企业离心离德，餐厅想要留住服务员那才是怪事。
但我们看到更多的是，为了争抢有限的人力资源，部分餐饮企业已经开始从待遇、福利、食宿等方面采取留人政策。2010年是服务员工资涨幅最大的一年，从年初的1400元左右提高到1800元，部份还有奖金与酒水提成等，服务员的工资已经接近于一个新入职场的普通白领。为什么尽管如此，服务人员难招、难留的现象，依然愈演愈烈？
QA：
Z＝ZEST H=何建梅 唐宫海鲜坊北京区总经理
Z：为什么今年服务员的薪资增加最快？
H：城市生活成本增加，同行之间的消息传递，合同缺乏保障，加上外地工返乡造成用人荒等因素，是服务行业要求“涨薪”的主要因素。服务员人员短缺现象从五年前开始出现，到今年已经成为企业的头等问题，对我们这种即将上市的大型餐饮企业更是如此。
Z：加工资是企业留住服务员的最大法宝吗？
H: 目前人力成本已经超过房租成为餐厅成本的最大头，餐饮业又是一个薄利行业，在给员工加工资的同时，也要衡量餐厅实际的盈利水平。如果能餐厅能做到“业务涨一尺，员工福利待遇增一寸”就已经对安定人心有很大的作用。最怕的就是用高工资来进行恶性竞争与挖角，这种做法于已于人都不利。
Z：如果唐宫开出十万年薪招服务员，你觉得可行吗？会列出哪些条件？
H: 我觉得这是完全可行的，真正好的服务型人才现在可遇而不可求。条件当然也会很高，除了常规的外形条件，工作能力等，我会要求和他签订一个长期合约，这样企业也会更放心地去培养他。
tips：他们怎么说：
“我们自身再开源节流一方面，政府再帮助我们餐饮业发展，再给我们一些优惠政策，减免一些税收，营业税这块负担是非常大的，对我们一些补贴，我们可以给员工增加工资。”――奇火锅快乐餐饮有限公司总裁 余勇
“这个行业形成了一个恶性循环，因为待遇不好，所以流动性大；因为流动性大，就越发不给服务员买保险，因为如果给他买了以后，也许他两个月后就走了。”――重庆社科院社会学研究所副所长 研究员钟瑶奇
“拜托你们别再写服务员涨薪水了，我为这个都头疼死了。上月底，六个服务员聚齐了来找我谈判，希望月薪增加200元，否则就集体跳槽。”――鼓楼某餐厅经理杨先生
“99%都是外地人，本地人大概不愿做这种服务别人的事；99%都是90后，大部分都不愿拿着低工资吃这个苦。”东仕戴斯大酒店的牛经理
第二步：制定完美的职业规划
一日为服务员，未必终生为服务员。
在中国，你几乎看不到五十岁以上的服务员，更不会有人以做一个优秀的服务员为终生的职业理想。很多人从异地来到城市，在餐厅里有了安身立命之所以后，心不在焉地应付着面前的顾客，心里想的却是以它为跳板赶紧去别的行业找份更有前途的工作。
服务员真的是一份没有前途的工作吗？当越来越多的餐厅形成模规化、企业化的时候，服务员显然也有了更多的晋升道路。在发展良好的餐厅企业中，一个普通的服务员经过两年的努力即可晋升到领班或主管的职务；如果他愿意继续的话，下一步他要挑战的职业则是店总或者经理。
除却服务员的用人荒之外，职业经理人也正在成为餐饮企业争夺的目标。而绝大多数的职业经理人，都是从基层的小小服务员做起。做为一个没有后台与资历的职场新人，餐饮行业能让他更快地实现理想。
QA：
Z＝ZESTL=梁润民 御宴海鲜总经理
Z：能不能简单介绍一下，一个服务员在御宴有哪些晋升的可能性？
L：御宴在人才的培养上不遗余力，有着公平、公开、因人制宜的选拔机制。一个服务员从新人开始，公司就已经在帮他做职业规划，推动他进步。如果他表现出色，能够在一年内从服务做到管理，升为主管；如果他对管理没兴趣，也可以转到技术岗位做文员，或者客服部长。
Z：在选拔的时候，又有哪些标准或者考核呢？
L：判断一个服务员是否需要升职，我们主要是三个方面来考核：一是他日常的工作业绩，对职业技能的掌握程度；二是主管上司对他的观察与评价；三是他与晋升岗位的相符程度。我们也有严格的考核测试，但核心指标和内容还是人的素质。在员工升职后，进一步的职业培训也不可缺少，让他们不断地进步。
Z：这种晋升制度真的会起到稳定人心的作用吗？
L：那是一定的，服务员知道他们在企业中随时有提升晋级的机会，就会沉下心来谋求机遇，不会为其他企业的短期高薪所诱惑。而且净雅有很多这样的职业明星，一个服务员通过自己的努力在短短几年的时候内升为地区总经理，这种榜样的力量影响也非常大。
tips：服务员的成长之路
服务员（1年后）――部长（2年后）――主管（3年后）――经理（3年后）――店长（3－5年后）――地区总经理
第三步：用真情打动他
no，这不是女仆服侍暴君的时代。
提到服务员，很多人心中依然会立刻浮现出一个逆来顺受、悲切低贱的女仆形象。服务行业之所以让大多数年轻人望而却步，除了劳动强度大、工作福利低之外，更多人觉得服务员供人使唤，地位低人一等，每天在挑剔的顾客与苛刻的老板之间两头受气。
当越来越多的85后乃至90后涌入成人社会，我们发现，起码在餐饮业里，用人供需关系的主动权已在悄悄“变脸”，由长期以来的买方市场转变成了卖方市场。为了建立起更为牢固的雇佣关系，那些60后甚至50后的老板们，都在挖空心思地讨员工们的欢心。提高待遇，改善福利，创造发展空间？不，这些仍然是不够的。餐厅的情感攻略不仅指向顾客，也开始悄悄地对准了自己的员工。
其实真正辛苦的是餐厅中层管理人员，“公仆”二字，放在他们身上，委实当之无愧。
QA：
Z＝ZEST T=田经理 上海利苑酒家
Z：利苑是如何对服务员采取情感攻略的？
T：餐厅会在夏天给员工备白粥、绿豆粥、罗汉果茶等保健饮品，员工的一天三餐的标准都很好，并且每天都有水果，保证营养。如果服务员上班时感觉到身体不适，可以回家休息，并且同事会及时送饭给生病的员工。然后会多举为一些活动，丰富他们的业余生活。
Z：举办这类文娱活动是不是能够帮助基层员工与管理层加深情感？
T：是的，这些文娱活动能让我们更了解彼此，在丰富企业文化的同时，让服务员觉得自己所做的并不是一个没有文化层次的单纯体力活，他们在这里能有一个精彩的世界。
Z：现在主管是不是已经不敢再随意呵斥服务员了？
T：不是不敢，是不许。餐厅也是一个小社会，一样以人为本，服务员只是一个岗位，并不意味着我们的身份有多不平等，我们更希望是以激励与教授的方式来进行沟通。员工在工作出现不满与负面的情绪，也需要管理人员耐心引导。我们每个礼拜都有基层回忆，用来记录员工的问题、需求，并且得以改良。
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第四步，相信文化的力量
请不要用“洗脑”这么难听的词来形容。
有这么一句影响深远的话：“企业管理的初级阶段以人来管人，中级阶段以制度来管人，高级阶段是用文化来管人。”现在，企业文化、品牌建设可以说是餐饮业最流行的词汇之一，大多餐厅经理都能够对此发表高论、侃侃而谈。
真正要谈论餐饮业的企业文化，我们依旧绕不开净雅。在企业初创时期，他们便对员工进行半军事化管理，着力培训一支服从命令听指挥、严谨细致风气正的员工队伍。在企业规模迈上新的台阶后，净雅餐饮集团更是投巨资建立了内训基地，从2000年至今，上至经理下至普通员工都要到基地进行三个月的军训。
这种高难度军事化管理换来的是远低于同行的人员流失率，以及所有员工价值取向的一致性和单一性。其中最难的地方是，员工在企业高度忠诚的时候，对自身现状与未来发展都高度满意。
QA：
Z＝ZESTW=王启龙 净雅黄寺店总经理
Z：都听说净雅三个月的岗前集训非常艰苦，到底意义何在呢？
W：这三个月的训练包括知识技能的教育与个人素质的提升，它确实非常艰苦，比军训还要严格。集训的目的是打造员工的服从意识与团队意识，在他进入公司前就感受到净雅的企业文化；同时能激发人的潜能，锻炼这些娇生惯养的小孩，给他们留下终生难忘的回忆。
Z：这个集训和企业员工的低流失率有关系吗？
W：其实这种军事化培训相当于企业做的最后一轮筛选，很多人听说训练这么辛苦就已经先打了退堂鼓，能够留下来并坚持这三个月的，必定是想在净雅好好干，长期干的人。
Z：净雅平时还做了哪些文化管理上的工作？
W：这个太多了，因为企业的文化管理是一个长期且细微的工作，不在于某次军事化培训，也不是指对员工的思想灌输，更不仅仅是开展各种有益的活动。最核心的，就在于真诚二字，企业真诚地对待员工，上司真诚地对待下属，主管真诚地对待服务员，最后换来的，是呈现在客人面前的所有人的真诚笑容。
第五步，离职管理也是门艺术
等一等，我知道你不想说再见。
好吧，经过了以上种种努力，你仍然迎来了那悲伤的一天，三名服务员同时来到你面前申请离辞。你在悲愤之余，对他们咆哮起来，咒骂他们狼心狗肺、扔出他其铺盖要他们一辈子再也别出现在你面前。
然后你颓然倒在宽大的座椅里，怒火渐渐地散去，你想起自己平日常说的那句话：“任何基层员工的问题，其实都是管理层的问题。”等你一个激灵，想要追出去的时候，那三个年轻人早已经不见踪影。
在很多时候，服务员的离职未必经过深思熟虑，有可能只是一时冲动，也有的是受同伴蛊惑，还有些是对外界世界的好奇心在作祟。他未必对现在的生活有那么多的不满，也未必就那么坚定地想要离开。一定要努力去挽留，如果真的挽留不住，做为一个管理者，你最应该检讨的是，为什么直到他站在你面前，你才发现他是如此地去意已决。
QA：
Z＝ZESTW=王启龙 净雅黄寺店总经理
Z：净雅在离职管理上会做哪些工作？
W：主管人员需要对自己的员工有一定了解，平时与他们多交流，在他们的工作中多观察，一定能在他们提出辞职之前，发现有这方面的想法。比如选拔没有通过、工作状态心不在焉等时候，及时与他们沟通疏导不良情绪；第二步是等员工明确提出离辞的时候，多做一些挽留，甚至和员工家长一起来做这个工作；如果他执意要走，第三步则是快捷宽容的离辞手续，并表示随时欢迎他们回来。
Z：在挽留员工的时候，管理人员通常会说什么？
W：挽留最重要的是真诚，让员工知道公司珍惜重视他们每一个人。比如上次有服务员想走，先是主管跟他沟通，接着经理沟通，最后总经理去沟通，总经理跟她谈了三次，她终于愿意留下来。当我打电话通知主管说她不走的时候，主管也激动了。
Z：公司在什么情况下会主动辞退员工呢？
W：如果员工出现了不可原谅的错误，那一定是管理层的错误，一切问题的根源都是管理。我们相信，在净雅能够上岗的服务员都是优秀的、值得培养的员工。出了问题，一定是有某种特殊原因，管理层要有很好的区分，不同员工、不同事件、会有不同的对待方式。只有偷盗是不能忍受的，一旦发现，决不原谅。
五星级酒店服务员？听起来不赖！
为什么一听说是在星级酒店做服务员，人们紧皱的眉毛突然松开了一些。
拥有以下六扇门，让酒店招到更好的人。
一扇门――硬件条件：
国家对星级酒店有一套标准的规定，对员工而言工作环境和生活环境都有保障。
二扇门――招聘模式：
酒店有固定的招聘渠道，专业的HR负责招聘面试，确保新进员工的起步质量。
三扇门――晋升机制：
酒店会在培训时给出详细的晋升机制和考核标准，员工入职后觉得“有盼头”。
四扇门――客人质量：
在酒店消费的人消费能力相对强势，这与客人修养、学历和社会地位不可分割。
五扇门――惯性思维：
五星酒店是中国改革开放后最早的外企之一，在酒店工作显得更“高端”更“有面子”。
六扇门――福利待遇：
酒店服务员薪资待遇比较灵活，会根据多方面情况给予现金奖励，员工“有动力”。
QA:
Z＝ZEST C=Canol 北京香格里拉餐饮部副总监
Z：在招聘的时候，看重服务员哪方面的素质？
C：综合素质，着重于良好的沟通能力，认真、积极的态度，性格开朗，有热情。
Z：通常招聘到合适的人员后，会培训多久才让她们上岗？
C：会有为期一周的新员工入职培训和为期两个月的岗上培训。
Z：在对服务员们进行管理的时候，最麻烦的问题有哪些？
C：因为员工来自五湖四海，每个人都有很大的地域性文化差异，所以在对他们进行管理的时候，最麻烦的问题就在于他们的文化差异影响着他们的接受能力，甚至有时候影响沟通。但是现在由于餐厅的员工状况很稳定，所以以上的问题只会出现在有新员工加入进来的时候。
Z：当服务员在顾客那里受了委屈时，做哪些心理疏导？
C：如果员工在客人面前虽然受了委屈仍然保持我们的待客之道，我们就一定要先表扬员工，之后就要慢慢的让服务员尝试换位思考的方式，让他也体会到客人的所需，也他们真的用心为客人提供服务，从而走出在客人那里受委屈的阴影。
Z：为了留住优质的服务型人才，餐厅会做哪些方面的努力？
C：现在流失率并不高，我们通常会鼓励员工多推销餐厅产品可以提高个人收入，对于有潜质的员工给予他们事业发展的机会和空间，给他们提供所需的培训。
Q&A
Z＝ZEST T=Teddy 上海半岛酒店餐饮部副总监
Z：招聘到合适的人员后，酒店还会对服务员做哪些培训？
T：半岛酒店的服务员的共同点就是与生俱来的服务意识，管理人员在发掘和培养优秀的服务员时，最看中的就是他们潜意识里的“服务使命”，比如服务员在工作时，双眼是注视客人还是天花板。在岗前培训时，每一位服务员都要从厨房手、餐桌布置、上菜等各种细节经行培训，在每个岗位上都实习过后才能正式上岗。
Z：现在餐厅给服务员的薪资待遇最高达到了多少？
T：基本上，我们比其他大部分五星酒店都高出20%到25%的薪资，给员工舒服和稳定的工作环境，使同事们能更安心工作。半岛的服务标准给予客人超越感官的享受外，对于服务员本身的利益和职业平台也很看重，在SARS时期，香港半岛最少时一天只有9位客人，其他酒店纷纷裁员或减薪，但半岛没有这样做，维持了每位员工的利益。
Z：酒店会主动辞退员工吗？
T：基本上我们希望员工来的时候很开心，离职的时候也是很开心的，如果碰到这类情况，我们会先尝试调岗，如果员工不喜欢说话就不适合餐厅的工作，我们会尝试调他去客房服务，尽量留住员工，很快地放弃员工不是我们的处事方式。
Z：在对服务员们进行管理的时候，最麻烦的问题有哪些？
T：最大的难题是很多员工因为半岛这个品牌压力过大，解决的最好办法是沟通。
Z：当服务员在顾客那里受了委屈时，会做哪些心理疏导？
T：在培训的时候就会告诉服务员，服务员永远戴着两顶帽子，白色帽子代表路路相通，黑色代表客人永远有投诉，但无论对错，我们的职责是让客人开心地离开酒店，有任何问题都笑前对人，事后沟通。
一则真实的招聘信息：
十万年薪招服务员
在此次专题的开篇，我们登载了一个“十万年薪招服务员”的招聘启事，随后我们用大量的篇幅讲述了餐厅目前所遭遇的人工危机以及相应的解决方案。在翻看了这么多页以后，你大概会以为那则招聘启事只是一个博人眼球的噱头，但现在，我们要告诉你这是一个真实的招聘消息。
当杂志提出“十万年薪招服务员”的说法时，出人意料地得到了诸多餐厅的响应。他们没有抱怨我们把服务员的薪水抬到一个“餐厅不可承受之高”，更多的是认同在服务员严重短缺的时代里，这种高薪招聘信息有助于让人们了解这份工作会得到它应有的尊严。
我们选择与海棠红集团进行了初步洽谈合作，请相信我们的真诚。
她必须是一个女人，而不是女孩
――访海棠红餐饮公司总经理 钱继权
听起来，他要求不高，十万年薪招来的服务员并不需要三头六臂。
Z＝ZEST Q:＝钱继权
Z:会什么会开出如此高的薪水来招聘服务员？
Q:海棠居在两年的时候内成功地经营了两家店，明年会有第三家，未来的三内年会开8－10家店。最初企业对服务员的重视并不够，但随着企业的发展，我们越来越感受到服务员的重要性。 我们一直在寻觅这样的人才，她不是普通的服务员，更像是一个管家式服务员，这是一份高贵的、有礼的、充满尊严的工作。虽然十万年薪听起来在行业里是很高的，但相对于我们这种会所式高端餐厅，如果能找到合适的人，这个价钱并不为过。
Z:十万年薪招来的服务员，需要具备哪些素质与能力？
Q: 亲和力、营销能力、菜系知识，这三点是非常重要的素质。有形的服务，规范的动作大家都能做到，这个十万年薪的服务员更能提供一种精神服务，能满足顾客的期望值，让每一个客人都觉得舒服。这要求他有很高的悟性，了解客人不同层次的需要。
Z:当人们来应聘，餐厅会有几层考核？
Q: 我会直接参与每一轮的面试。首先我会观察她的言行，她的第一印象必须阳光，干净，微笑动人；在沟通后，要让我觉得交流无障碍、谈吐得体大方；进一步我们会考核她的职业背景与专业技能；最后，要确信她的确把这份工作当成一种事业与乐趣。达到这几点，她其实已经接近成功了。
Z: 听起来条件并不苛刻，这一次打算招多少人呢？
Q: 这种人才有多少我们愿意招多少，就怕找不到。 这几个条件听起来很容易，其实很少有人能达到；通常有这种素质与条件的，又不会愿意来做一名普通服务员，哪怕给出高薪也不愿意。所以我们也希望通过和杂志的合作，让更多的人才进入我们企业。
Z: 对于应聘者的年龄和性别会有限制吗？
Q: 女员亲和力会更强，从顾客的角度来说，感受也会更舒服。年龄却没有过多的限制，其实我们会更偏向年纪稍大一些的，她必须是个有风韵的女人，而不是女孩。年纪和阅历会增添她的魅力与能力，也能让她更懂得倾听客人真正想表达的声音。
Z: 招来这些人以后，具体的工作是哪些呢？还是常规的服务工作吗？
Q: 当然，她会在特定的时间内给特定的顾客服务。她要给客人安排菜，需要具备很深的菜系与营养搭配知识；同时，她要有营销能力，在短时间内掌握客人的消费动机，个性化定制合适顾客的消费层次；她还必须在短时间内赢得客人的信任，成为他们的朋友，让他们愿意再次来到餐厅。
Z:会要求与她签定一个长期合约吗？
Q: 用合约去约束一个人，不是好的管理方式。我相信只要企业提供好的福利待遇与发展前景，并提供一个开明、平等的工作环境，员工自然会愿意留下。
打开视野，“非常规”服务员面面观
用高薪求人才并非唯一的出路，解放思想却总是改变的第一步。服务员只能是年轻姑娘英俊小伙？服务员最多只能干十年？服务员一定得是中国人说中文？下面的这类餐厅，能给你不一样的启示。
我家餐厅：开私家车的服务员
“我家”所有的店员都不是招聘来的，而是通过熟人介绍。符合标准、有兴趣来店里做事的人，就可以来试工了，做得惯就做下去，做不惯随时能走，不会勉强。所以店员里面都是退休的公务员、教师、银行职员、律师之类的，这些人一般生活条件都比较好，有的是开车来上班的，工资可能还及不上交通的开销，就是图个高兴，图个有趣，没什么工作压力。这样的餐厅服务水准不卑不亢，有时店员在客人面前有点姿态也不会让人反感，反而变成了餐厅出名的资本。
地址：上海华山路229弄7号
电话：021-62793985
吉士酒家：清一色男员
94年开业的吉士酒家到了饭店总是人头攒动，餐厅正统入味的本帮菜和温暖轻松的就餐环境受到众多食客的喜爱，基本上要提前好几天定位。吉士酒家所有的服务员都是男性，因为吉士酒家服务员的工作量是巨大的，尽管餐位只有十个左右。除了需要眼观六路地照顾客人，传菜、上菜、换骨碟、拿饮料，有时还要特别招呼港台客人或老外，详尽地解释菜品，基本上这里的服务员在吉士酒家工作了比较长时间，能记得老客人的喜好，营造了一种亲切的家庭氛围，也会和相熟的客人打成一片。
地址: 上海市徐汇区天平路41号
电话: 021-62829260
花传美浓吉：来自日本的服务员
这是日本顶级怀石料理首度走出国门，为了更有故乡之感，除了全套食具在京都订制之外，6位厨师与12名女侍应全都由京都请来――据说在开业之初，考虑到服务对象主要是北京顾客，专门请了几位在日本长大的中日混血，但试用两个月后还是换去。原来老板发现了两者在细节上的一些微妙差别，比如后者在低头微笑时的弧度能是最是温婉，她们从小是看着母亲的这些言行举止长大。
地址：北京市朝阳区北四环中路27号大观酒店21楼
电话: 010-59067650.
梅府家宴：邻家大嫂式服务员
饭店极力打造出一种家的氛围和情境，意图再现梅兰芳先生的风采和神韵，就连饮食条件和环境陈设也尽量复制梅府旧有风貌。为了达到更真实的效果，餐厅对所有服务人员也进行了仔细的考核，以一些管家、奶妈、家丁、仆役取代了餐饮行业固有的服务员、礼仪接待；并对他们进行了长期的培训，让他们熟悉梅府、梅兰芳先生以及他的各种生平习惯。这里，老板叫“东家”，经理叫“总管”。服务员都是四五十岁左右的邻家大嫂，气质亲和恬然，客人称之为“梅嫂”。
地址: 北京市西城区大翔凤胡同24号
电话: 010-66126845
Hajime：机器人服务员
泰国曼谷有一家名为Hajime 的机器人餐馆，这是一个日本风味的主题餐厅。除了能做出日本的各种美味美食之外，此店还有一个最大噱头就是机器人服务员。他们拥有4个武士造型的机器人服务员，通过座位旁边的触摸屏，就可以向他发出命令。不管是送餐还是清理餐桌，这几个机器人服务员均随叫随到、绝不出错。店主Lapassarad Thanaphant 说，这几个机器人一共花了他3000万泰铢，价格不便宜，却能省了下每月的薪水，且永远不用担心它们跳槽。
悦景：具有国际品酒师资格的服务员
这位特殊的服务员林震坤 Stephen Lim同时也是悦景餐厅的经理，来自马来西亚，是世界上第一批13位来自亚洲的专业品酒师之一。除了管理君悦酒店悦景与顶楼两家餐厅，更以丰富的餐饮经验就菜式的属性及客人的个人喜好为其推荐最合适的配酒，以使客人获得最大程度的餐饮享受。
地址：深圳市罗湖区宝安南路1881号君悦酒店37层
电话：0755―2218 7338
90后服务员，请说出你们的理想
最后，我们把版面留给这些年轻人，他们在为你服务，他们在开创自己的未来。
采访手记
不知从什么时候起，“XX后”不再是客观的中性词，变成了汇聚时代负面特征的符号。我们在感叹“90后”是“垮掉的一代”的同时，却不曾记得这“一代”竟跨越了二战后的60年；我们在“被不宽容地对待”的同时，忘记了宽容。
一周的时间中，我先后跟11位90后进行了无差别不设防地热烈讨论，关于他们的梦想，他们的困扰，以及他们闪着光芒的自由精神。
唐宫海鲜坊有一位89年年底出生的男孩儿，长得很像哈利波特，十分招大家喜欢。他在2010年11月一整月收到了13封表扬信，连总经理都刮目相看。他告诉我他最近在读鬼谷子，他的梦想是像易中天那样站在讲台上讲述自己喜爱的那段历史。我说你的从业底线是什么呢？他说严格来说我没有底线，客人就算扇耳光我也能忍。见我哑然，他补充道：与客人争执，受损的总是自己。我笑说其实你应当是个政治家。
在净雅，4个小姑娘争相告诉我自己的十年计划。一个叫王婷的山西姑娘跟我说她很快乐，她爱看到客人感谢的笑容，她希望踏踏实实干一辈子。
不管是60后、70后、还是80后，我们都曾怀揣理想不断碰壁，我们都曾被泼当头冷水，我们都曾被误解被嘲笑，我们也都曾稚嫩地问：“我们做过什么？为什么没人理解？”而90后似乎有着比我们强大太多的内心，他们说“你怎么看是你的事，我只要做好自己”。
他们的话：
时鹏飞：与客人争执，受损失的永远是餐厅。所以我没有底线，客人打我都能忍。
尚苗：第一次沏茶把冰糖放到茶壶里了，客人提出来以后我觉得自己好笨，这么简单的事都没做好，伤心得哭了。
韦树峰：假设有餐厅开出10万年薪？不敢去，哪里有那个能力啊。现在就是让我当部长我都没那个实力。
Zina: 一天的工作结束后和同事一起吃饭，唱歌，像是一家人让我更非常开心。在餐厅看到我喜欢的明星最开心!
严静：如果10万年薪招一个人，那么他能创造的价值一定远远不止十万。
王婷：有一次我帮客人提东西，客人说：你可别提，你就跟我闺女一样大，小手怎么提得动。我真的感动了好久。
刘连芳：我以前以为服务员就是上个菜端个酒就行了，没想到要那么细致。
它象征着一场突如其来的设计革命，再造了华为的声势，也使华为消费者业务CEO余承东的声望达到顶峰。2011年上任之初，出手凌厉的余就饱受争议。而到了2012年，这家公司仍处于自由落体式下滑的险恶形势当中―它在欧洲一度拥有15家定制机客户，然而时过不久，其客户仅剩一家。当时，即使在华为内部，人们亦对他激进的做法疑虑重重。以至于关于他下课的传闻，每隔半年就会有一次。“很多次，很多人说我快牺牲了。每个阶段的目标没完成，我都会下课。但转变的过程中我没死掉，算活下来了。”余承东感慨地对《环球企业家》说。
两年后，他神奇地逆转了这一切。IDC数据显示，第二季度全球智能手机出货量比去年同期增长23.1%，而华为增速高达95.1%，名列全球前三，三星则同比下降了3.9%。事实上，华为已成为三星的头号劲敌。今年上半年，华为在中东和非洲的智能手机出货量同比增长近6倍，拉美出货量增长近4倍。GFK零售数据显示，它在南非、缅甸、委内瑞拉、哥伦比亚等国智能手机市场份额已超过三星。
余承东则是这一切的主导者。在华为内部，他被称为“余疯子”，因为口无遮拦，人们也喜欢调侃他为“余大嘴”。他已在华为工作了21年，是兼具理想的实用主义者，硬汉做派很像电影导演塞尔乔・莱翁（Sergio Leone）《荒野大镖客》中的乔（Joe）。仅2014年，他就计划砍掉80%的终端产品线，公开、电商两大渠道销售占比将达80%，而运营商渠道将被压缩至20%。如此激烈的举动在华为内部无出右者。但令人称奇的是自从接管华为终端之后，余便释放出创造力的洪流。过去一年，他治下的华为终端营收超过90亿美元，同比增长约18%，利润亦超额完成―其部门的人均利润贡献已经高于传统的B2B业务。
这一切是怎么做到的？余承东的黄金法则或可用英特尔前董事长兼首席执行官安迪・格鲁夫（Andy Grove）的那句名言“只有偏执狂才能生存”一言以蔽之。毫无疑问，余承东正在迎来属于自己的历史时刻，但假以时日，他能击溃三星吗？“没有人能够记住世界第二，只能记住第一。”余说。
设计
华为击败三星最大的筹码位于上海。华为上海研究所坐落在上海市区边缘，很多当地人对其一无所知。这栋外部装配有全球最昂贵的光控百页双层外玻璃幕墙的大楼是上海最大的地上单体建筑―总长770米，约为2个平放的上海金茂大厦的长度。其建筑面积高达36万平米，与上海环球金融中心旗鼓相当。
每天早晨9点，这个巨大的盒子像磁石一般吸引着超过1万名工程师前往此地。身处其中，你很容易产生置身于一座大型商场的错觉，长长的甬道两边散落着拥有冗长编码的隐秘实验室，穿梭其间的人都必须身着白色长褂。余承东有时也会出现在这里。
其中一些房间的设计颇为怪异。电磁兼容性测试实验室的墙面上镶嵌着成百上千块瓷砖状物体，这是屏蔽室外信号的金属结构，目的是将信号衰减到实验室外的100亿分之一。仅此一项，华为就花费超过7000万元。音频实验室的墙壁三面均为楔形吸音海绵，它的设计类似《龙珠》中的“时间与精神之屋”―一个著名的修炼场所。身处其中，你甚至可以听见心跳。
上任后四年间，余承东频频造访此地―多数是在危机时刻。回顾走过的路，他坦言称“很艰难”。即使如此，他仍希望再下一城。就全球市场而言，创新乏力以及运营商制衡的需要，如日中天的苹果、三星颓势渐现，一旦出现拐点，就会腾出巨大的市场空间；同时，4G亦成为华为巨大的机会窗。
抢占先机的关键在于能否推出明星机型，为此华为每年开出的支票高达10亿美元。在竞争激烈的当下，这显得尤为重要。
华为消费者业务手机产品线副总裁揭锦锦对竞争之惨烈深有感触。他由网络平台调至消费者业务已有三年多，负责包括P2、D2、Mate、Mate2、P6、P7等系列产品的开发。在平台时，他原本以为做手机很简单。因为平台的算法量级高达千万，单纯技术层面的难度远高于手机。但他很快发现做手机并非易事。“手机和网络平台产品最大的区别在于它的海鲜性质和库存压力―一旦明星机型日确定，就需要数百万部备货。一旦只卖了几十万台，余下的库存将会直接拖死整个公司。”揭锦锦说，“这种压力和平台的压力是完全不一样的概念。平台产品山头明确，只要不停地狂轰滥炸就可以，代价不过是一些研发费用，而手机往往一招不慎，满盘皆输。”
这种压力使得他遇到重大难题时，都不得不以最快速度汇报至最高层，以免延误战机。2013年4月份开始的P7手机的研发即是如此。
P7从ID设计原型到最终方案的优化，其过程都不顺畅。在华为内部，P系列的定位是“极致时尚”。经过长达五个月的反复推敲和细节优化，设计师才真正完成ID设计，最终背面材质方案锁定为“玻璃”，这一设计思想源自手表工艺，意在表现钟表的精密与玻璃的和谐。为了实现设计效果，余承东要求P7电池盖上的CD纹路必须能体现东方的儒雅、内敛之美。ID设计会先做很多模型，架构团队会将屏幕、电池、摄像头等部件放在手机模型里，尽可能忠实还原设计师的本意，然后再做模型，这个时候大家如果不满意，产品可能就被砍掉。”华为消费者业务手机产品线副总裁李小龙告诉《环球企业家》。“如果产品不好，其他做得再好，都没用。产品做得好，所有东西都有机会去改进，否则，就是透支过去的积累。
为了实现这一点，包括ID项目经理李强在内的四名工程师仅采样就花了3个月时间。他们不仅要尝试各种不同材质，还要验证光哑、喷砂、批花、UV转印及光学镀膜等不同的效果，样品超过40种，从木头、陶瓷、玻璃、皮革到碳纤维等不一而足。然后组成整机进行各类调研和持续优化，直至完美。甚至直到上市前一周，余承东还在优化设计。他时常从口袋掏出手表，对比手机模型的光泽，对设计师们说：“你看，这个感觉还是有点差距的。”
在李强看来，华为的所有部门中ID部门可能与“完美主义”最为接近。设计师要求能够用肉眼识别0.03毫米的设计差异，尽管对于普通消费者这种差异微乎其微。对于P7的设计，每一个细节优化都是以0.05毫米为单位进行微调。例如设定P7音量键的位置就颇费周折。工程师测量发现位置太下，用户握持的手感不好，操作也不便；太上则会遮挡天线，每次都只能反复微调。每调一次，射频部门都需重新做一次验证，每次要耗时1至2天，仅此一项，前后就花了一周时间。但他们相信，设计的用心用户能够感知。
余承东对产品极为“吹毛求疵”。P7上市两个月后，他仍希望李强能将电池盖的颜色修改得再宝蓝一点。“打样需要近十天时间，并且对备料有极大影响。”李强答复说。即使如此，余承东仍坚持修改。
大考
如此苛刻并非首例，P6亦然。以摄像为例，P6不放过每个场景的优化。余承东曾要求工程师在华为研发中心搭建主客观场景，模拟不同的色温，并针对200多个场景进行优化调试，以达到最佳拍摄效果。
P6在华为内部曾被视作是余承东的大考之作。2012年的一次工作汇报会议上，华为终端创新设计团队曾带着未来的产品计划向华为创始人兼总裁任正非汇报， P6名列其中。这也是P6首次向华为全体董事会成员展示，其出色的设计受到管理层一致称赞。为此，华为终端组建了有史以来最高层面的运作小组和运作机制，比以往研发项目提升两个等级，并投入最为核心的精兵强将―该项目的研发人数史无前例地超过了一千人，2012实验室也囊括其中。
为了最终实现量产，华为针对每家核心供应商，派驻包括结构件、ID、质量、生产制造等领域的10位以上专家长期驻扎，长达4个月。此外，每个供应商都会有1至2个工程师驻扎，至少持续一两个月。
对于P6，颇为自信的余承东要求按照“以我为主”的市场底气备货，即以华为内部认定的这款机器市场需求有多少，然后按照这个量去匹配所有资源。他在内部会议常提的一句话是“做终端没有足够信心，将永远一事无成”。这是因为供应链刚性周期特质，使得公司往往没有办法发现某款手机热销后再去补货。因此在P6上市之前，备货就高达300万台。而一些核心零部件厂商曾要求华为提供至少6个月后的销售预测，库存风险之大可想而知。事实证明杞人忧天了，P6持续热销最终导致2014年1月大面积断货。
作为“毕其功于一役”的产品，它2013年最终在中国区售出近300万台，并贡献整个中国区利润的七八成，海外市场销量也突破100万台。彼时在华为内部针对余承东的反对声音才算真正平息。“它的成功可以说是华为做高端机所有经验、教训累积的大爆发。”揭锦锦说，“我们由此才意识到做手机类似于炒股，好产品在前面快速爬坡，带来销量和口碑之后，潜在用户就会很快跟进，因为它是绩优股。”
赢得这一开局并不容易。在更早的时候，余承东曾对华为进军高端智能机的首款产品P1寄予重托，但最终却未能如愿。其销量不甚理想。尤其在渠道策略等方面，它帮华为交了“学费”。“当P1在市场大热之时，供货却不够理想。等到可以批量供货时，市场热度已过去了。而到了P6，线上线下资源匹配都很好，供货也上去了，子弹因此没有浪费。”揭锦锦说。
对华为来说，掌控市场节奏是一个循序渐进的过程。例如在D1上，它学会了如何管控价格；在麦芒一代，则学会了如何更好地营销。P1的教训在于交付节奏和市场节奏严重不匹配―这一点到了P6有很大的改善。渠道方面亦是如此。P1时，华为全国促销员不到1000人，且无专区专柜；而到了P6时，促销员已超过3000人，1000多个的专区专柜。
P6的成功亦源于华为对D系列经验的总结。它的海思芯片源于D1Quad，金属架构则源于D2。P6于2013年6月份上市，而竞争对手的新品则滞后三个月，于9月份。究其原因在于后者需要高通芯片的平台，而且要契合其市场节奏。而华为采用的是自制海思芯片，如此产品上市节奏由华为自己掌握。
华为很快借势推出P7。它延续了P6的成功，上市2个月就卖出200万台。其摄像头调试团队也备受好评。P7是华为首款将单反级独立ISP（图像处理器）置入手机的产品，这一技术的实现难度很高。因为专业相机和手机的体积不同，当专业相机技术移植到手机上时，就会出现诸多难题。但工程师在实施完针对手机摄像头的算法之后，在不牺牲精度的情况下，同样做到了良好的低照度。
这些实力均源于华为的长期积累。“即使将同一块芯片给别人用，他们也用不好。怎么去用好芯片，怎样去规避那些只有在手机上发生的问题，华为都有一套自己的解决方法。它需要在平台上实现，而非集成在芯片里。”揭锦锦说。
P7的研发费用高达4000万至5000万美金，其他诸如平台顾问以及海思芯片的投入亦耗费惊人。在项目立项前，工程师们甚至就已花费约4个月的时间做堆叠实验，如此反复，最终才确认P7的产品核心卖点。巨大的投入大大推升了项目的进度。P7自2013年9月底正式立项，2014年5月7日就实现了量产上市，耗时仅七个月。
提升
从P7开始，华为消费者业务消费者体验设计中心手机设计副总裁金峻绪（Joonsuh Kim）开始介入到每款智能手机的设计。金峻绪曾担任韩国首尔三星移动公司创意总监、美国洛杉矶CA三星移动公司设计总监。他清楚地记得余承东对他的两次面试。
第一次会面是在余的办公室，计划半小时最后延长至两小时。原本第二天返回韩国的金面试后接到华为HR的电话，希望他多待一天。第二天，在一间茶室内，包括余在内的4位终端高管见了他。这一次，他们聊了大约4小时，主要是关于手机的设计理念。事毕，余要求他尽快入职。
上任后，金峻绪被赋予的首要任务是“统一度量衡”。之前，华为每款手机的电源键、音量、耳机插孔、充电孔等均不相同，他统一规范了最终的设计和位置。在他看来，好的PUI（物理用户界面，Physical User Interface）应当能让用户在使用过程中，直观地感受到品牌的存在。以电源键和音量键为例，它们同在机身一侧，只需一个拇指即可操作，剩下的四根手指则可以完全托住机身。在金峻绪看来，方便用户操作，是华为的设计逻辑，也是增强辨识度的重要因素。
但想固定延续华为的设计逻辑却并不容易。金峻绪发现每个部门对设计的看法均不相同，他所在的设计部约有100人，有不少是从由国外引进的“空降兵”。千人千面，甚至每个人都想控制和定义设计的方向―他愈发感到事态的严重性。在内部，金峻绪开始着重强调一点：“做手机不是为了研发部，不是为了设计部，也不是为了市场部，而是为了消费者，不是某一个消费者，而是越多越好。”
随即，他修改了设计的决策流程。首先，他大幅减少参与设计决定的人数。然后，明确整个设计团队对手机设计的最终发言权，如此确保设计的DNA和一致性。此举耗费了整整一年时间。
就PUI而言，金认为华为的每款产品都应有固定的设计标准。而类似的设计标准通常应当延续2年，而后再继续完善。P7的设计提振了他对华为的信心，金认为P7的完成度超过90%，仅有不到10%受困于时间、成本、市场购买力等要素未能实现。“这个比例已经相当的高。”金峻绪说。
量产
华为已有能力推出极富冲击力的产品。P6最直观的视觉冲击在于6.18毫米的机身厚度。在如此厚度之下，卡托一度成为最大的难题―要将卡托厚度压缩到极限，硬度要求颇高，普通材料根本无法达标。华为最终决定采用铝合金工艺。这需要将金属糅成粉末状再行烧制。但在当时，该工艺尚不成熟―烧结过程中卡托会缩水30%。
如何令其平均地缩水？工程师们却不得而知。为此，揭锦锦曾找到一家工艺领先但规模较小的供应商，但其批量复制和供应能力均无法达标，最终，他又不得不重新筛选供应商。
另一个挑战在于P6电池盖是金属材质。在业界，它的厚度一般都在0.4到0.5毫米之间，但为了追求超薄，P6必须挑战史无前例的0.3毫米。若焊接卡扣力度掌握不好，反面的PVC材质就能看出痕迹。此外，由于工艺复杂，其良品率仅有20%左右。但一般而言，只有良品率达到60%至70%才能正常量产。
P6的研发进度一度惊动了任正非。它的ID即是由任钦定的。为了量产，他需要保证精度和良品率的平衡，另一个难题是如何与供应商磨合。当时，P6主要有3家结构件供应商，而这些结构供应商下辖又有超过10家二级供应商。二级供应商又会再分包流程出去，这就导致开发流程很长。而当时，华为对二级供应商的管控还不够，一旦一家供应商出现问题，就必须当即救火。最终的结果是揭锦锦几乎跑遍了每一家供应商。“做金属的不比做其他的，没有一家能够把所有的工艺都覆盖住。种种折磨是外人无法理解的。”揭锦锦说。
供应商的压力也非常大―一些二级供应商因为无法忍受苛刻的要求而主动放弃。当良品率没有达标之时，供应商几乎都不敢大举投资。揭最终不得不选择与比亚迪战略合作。后者主动投料运作，如此反复实验。前期整整试制100万片之后，良品率才直线上升。“通常这个时候厂商会和供应商再压一次价格。但直到最后，我们都坚持了最初的报价，这也是一种补偿。他们的付出，华为非常认可。”揭锦锦说。
专项改进3个月之后，量产问题最终迎刃而解，P6在前约20天得以签样。获益于此，P7就很好地规避了供应商的同类问题。从一开始，华为的工程师就非常清楚供应商的实力，在组织运作上，它在每家供应商派遣一名重量级的团队主管常驻，以便于快速决策，并最终将二级供应商管控得当。
P7一开始就寻求与最顶级的供应商合作。电池后盖上的玻璃君纹即由该领域全球最好的供应商蓝思科技提供。君纹由特殊印刷完成，但每块PC玻璃上有几百万个孔，即使有一个孔没有粘上去，就会导致不良品。
由于印刷良品率太低，揭锦锦一度试图放弃，但余承东仍鼓励他再尝试一次。“再给你报废两万片的机会，做两万部良品出来，看结果我们再做决定。”余说。揭锦锦不得不破釜沉舟，吃住都待在工厂。
在厂区，他看到整筐整筐的玻璃，它们成千上万片堆积在墙角，等待报废。目睹此景，揭锦锦无比感慨，反复再三，最终成功做出两万片成品。因为有了现场经验，他认定君纹后盖量产没有问题，结果亦是如此。随着经验的累积，华为的供货能力也节节攀升，P7的产量很快超过300万部。
体系
这得益于华为大平台的运作体系。其内部有明确的标准和规定，组织的设定、动作的执行分工都异常明确。针对消费者业务，华为专门成立了制造战略业务群（SBG，Strategic Business Group）团队，它与消费者业务同级，类似于“蓝军”。例如生产线上的PQE（产品质量管理）标准均由制造战略业务群负责操作。
手机检测实验室内每天则有超过1000台手机，24小时开机进行稳定性测试。此外，它还特意发展了1000个手机测试用户。手机的任何一次异常，系统都会记录下来。这套系统杜绝了任何人的干涉，可自动导出测试结果。华为目前定义的及格指标是0.0014，意思是一万个小时内，产品最多只能出现14次异常。它对异常的定义甚至包含第三方应用，以及用户感知不到的系统后台进程。
余承东也会亲自参加消费者业务的质量研讨会。一次，在听完一位培训师的演讲之后，余承东颇有感触。这位培训师将优秀企业划分为两类：一类是像工程师那样做事，像会计师那样思维的企业，例如通用汽车。另一类则像工程师那样做事，像艺术家那样思维，比如苹果公司。余承东更偏爱后者，即“创新无止境，又能坚持一次性把事情做对”。
华为一向以严格的质量管控著称。以P7为例，华为品控工程师发现约1%产品后盖的不平整度会超过0.15―这一误差肉眼很难识别。而在可靠性测试中，工程师不断用高温高湿去“轰击”产品，从而模拟出产品一年后的样子，结果发现10%左右的产品不平整度会放大到0.2。为此，华为特意组建了超过20人的技术团队进行专门优化。
事实证明后盖翘起的原因并不复杂，主要是受力不均所致。为了解决这个问题，工程师将摄像头灯罩细微切掉一部分，然后磨掉GPS的支架，甚至改进了螺丝。实验结果显示，如果螺丝两头拧得很紧，用力稍有误差，后盖就会挤出。工程师最终放大了螺丝孔，以消解作用力。类似的改进多达10余处，平整度最终稳定在了可控范围。
为了更科学地管控品质，华为还设立了诸多流程节点。比如集成产品开发（IPD）流程就事关如何正确评价、是否开发一个新产品，以及正确地决定各个新产品的资金分配额度。一部手机涉及部件超过五百个，每个部件都力求最佳对供应链管理考验颇大。华为针对供应链在终端生产过程中建立了多个控制点，收集产品质量表现信息进行统计和分析，并根据这些数据建立KPI指标，监控研发、物料、生产、客户等各个环节，分析其绩效表现，并从中遴选出优秀供应商。
为了增强市场的反应速度，华为消费者业务在全球设立了16个制造工厂，其中2个为自有工厂，其余为合资和外包工厂，并设有2个区域中心和1个逆向中心。在过去一年中，它累计向166个国家和地区发货1.28亿部终端，包装盒堆积起来可达25万立方米。
压强原则
余承东希望以往屡试不爽的“压强原则”能再度获胜。即将有限的资源集中于一点，在配置强度上大大超过竞争对手，以求重点突破，然后迅速扩大战果，最终达到系统领先。
在音频领域，华为也开始发力。这些工作极其严谨琐碎，手机音频算法工程师邱明宇对此感同身受。由于对设计、结构、腔体都有要求，从手机研发的第一阶段，音频团队就需介入。邱明宇需在手机中置入这些东西：麦克风（至少2颗）、听筒、喇叭、功放以及电路方面的零部件，然后考虑零部件的布局位置、密闭性、音箱腔体大小等难题。“这些器件的位置，左右高低都是精确到0.1毫米的。”邱明宇对《环球企业家》说。
一般来说，音频部分80%至90%的工作可以在第一阶段定下来，但有些功能却与腔体、算法大有关系。例如“回声抵消”，若前期腔体设计得不够好，后期就需要算法补救。如果补救不了，则需重新优化，调整结构，但留给工程师的空间往往十分有限。各种元器件即使毫厘的辗转腾挪，都会引发“边界争议”。
以音频部门为例，天线的调整对其影响最大。一方面天线所占面积较大，若其支持的网络制式较多，天线数量也随之增多；另一方面，射频天线会对音频构成辐射干扰。因此音频团队与天线团队的沟通就至关重要，包括天线辐射区有多大，电声器件如何规避干扰，如果规避不了如何屏蔽等等。
获益于扎实严谨的态度，从D2开始，华为手机的音质开始备受好评。D2甚至可以提供类似Polycom式的超级免提功能。这源于其精巧的工程设计―弧状背面能形成天然的腔体，喇叭和一体化音箱刚好可以放置其中，富余空间还能提供良好的空气推力。
而P7甚至可以提供罕见的卡拉OK功能。现在一些流行的安卓卡拉OK应用因为无法做到“实时耳返”（用户在唱歌时，可以通过耳机实时听到自己演唱的声音），而根本无法实现这一功能。原因在于唱歌时必须先由麦克风录音，之后是处理数据，再经过录音通路、处理、播放通路三个环节，安卓系统的整个响应过程需要超过130毫秒―而对人来说，超出60毫秒就能听到自己的回声。因此这些卡拉OK应用无法听到歌者自己的声音，只听到伴奏。
华为工程师们却另辟蹊径解决了这一难题。他们直接在海思芯片底层做了一个低延时环回通路，使得整个过程不超过50毫秒，如此令卡拉OK功能复活。“只要手机进入卡拉OK模式，芯片上的相应模块就会启动。为此，华为已经申请了相关专利。”邱明宇说。
令人称奇的是这一功能只是技术部门的“自发行为”，最初并没考虑用在P7上。它是在做Demo汇报时，被余承东意外发现的。市场嗅觉灵敏的余要求这一功能必须在P7上实现首发。当时P7会迫在眉睫，音频团队只好加班加点。
为了解决算法问题，一位华为2012实验室的同事专程从深圳赶到上海。音频团队还与UI部门沟通，增设了相应菜单。此外，翻译中心还将专有名词和相关文档翻译成多国语言。一切最终在十天之内尘埃落定。
余氏其人
在揭锦锦看来，上述奇迹最终能够实现在于余承东的强大气场―他从不妥协。余曾多次在内部放话：“在我手里，华为终端要么做没了，要么做上去，没有第三条路。”
能够被其信任并赋以重任的人有着以下特质：勇于承担责任、对产品细节执著、敢于挑战、愿意冒险。在华为内部，关于产品，一个被余津津乐道的故事是索尼创始人盛田昭夫做Walkman的例子，当员工说Walkman无法再做小的时候，盛田昭夫便将Walkman放入水中，下沉中的Walkman还产生气泡，这说明还有缝隙，还有改善压缩的空间。“如果没有和他合作过，你可能难以体会感觉。在产品上如果他坚持某种意见，最后做出来没有实现，他就有可能推倒重来。这个我们是领教过的。”揭锦锦说。
P7 SIM卡槽和SD卡合一的想法，就源于余承东的想法。“他是一个完全发散性思维的人，跳跃性很强。往往会提出乍看很荒谬的东西，这时所有人的第一反应是绝对不可能。但他依旧坚持，反复询问行不行？级别这么高的领导天天电话给你，你会承受很大的压力，还不如拼了老命把它做出来拉倒。所以，这事就正儿八经真做出来了。”揭锦锦说。
关于余承东的领导力，华为消费者业务营销副总裁邵洋将其概况为两个关键词―“有仗打”、“打胜仗”。在其看来，余的管理方法也很简单：“用兵狠，爱兵切”。在华为内部，个性率直的余承东堪称异类。他从不拘泥于形形的流程和决议，也不拘泥于层级关系，因而备受爱戴。遇到困难，他最擅长的事情就是打电话寻找盟友寻求帮助。一旦决定了某件事情，余就会不停地给相关责任人打电话，有时一天都会有好多个电话，询问事情的进展及可能性。“哪怕有一个人认为他惦记的事情可以做，那么这件事情就一定会做下去。”邵洋对《环球企业家》说。
余多数时候非常急躁，但有时却也能异常冷静。在内部，对于技术研发，他非常强调“板凳要坐十年冷”。2012年，WCDMA产品荣获华为最佳PDT （Product Development Team，产品开发团队），它一年为华为贡献数十亿美元利润，亦是当时最赚钱产品。余承东非常感慨，他本人就是这一切的亲历者―从1997年余承东一个人开始组建小组，到1998年春天苏州会议批准预研立项，该过程整整耗时15年。
在邵洋看来，余承东做决策有时谈不上逻辑，更多靠直觉行事，但每次都异常精准。在华为无线部门时，余承东坚持要做第四代基站（Single RAN），这要把GSM、UMT、SLT等诸多技术集成在一起。技术的风险巨大，而且成本很高，大规模的投入一旦达不到市场预期，华为可能几年都难以翻身。
压力最大时，余承东、邵洋两人曾相约攀爬深圳最高峰梧桐山，如此纾解压力。在路上，余承东反复问一个问题，“要不要做第四代基站？”邵洋以成本太高，销售压力太大为由反对。余承东接着又问另一位同事，答案亦雷同―因为有很多技术风险无法克服。
爬山路途长达5个小时，余承东仍不停给相关负责人打电话，总计有十余人之多，反对者众多。但爬山下来后，余承东当即拍板：“必须做，不做就永远超不过爱立信。”2008年，华为第四代基站问世，其技术指标惊人。当时的基站要插板，爱立信插12块板，华为只需插3块板。华为因此一战成名，很快雄踞欧洲市场第一。消费者业务亦借势获益良多。华为西欧地区部消费者业务总裁任宏亮透露2013年，其收入已历史性突破10亿美金，同比增长41%，399欧元档位的中高端产品比重已占一半。依照未来五年战略规划，目标销售将超过40亿美金。“我们在欧洲的战略分两个阶段，第一阶段是市场份额取代索尼，今年这个目标将完成，其次是销售额上取而代之。紧接着的目标就是三星。”任宏亮对《环球企业家》说。
另一个独具慧眼的战略抉择是余在欧洲区当总裁的时候搞“G5×3”，即华为的设备一定要进英、法、德、意、西5大国的前三名。“当时我们进的都是一些小国，但老余说，要做就做大的，老进小国有什么用？“邵洋回忆说。“每次签KPI都有好多人下课、降薪，但后来看，正是因此坚持这一战略，华为才真正在欧洲实现了突破。”
余因此在很多人心目中威望很高。在华为干部培训班上，关于他的行事风格，很多时候都是学员们的讨论焦点。有资格参加培训的学员均为18级（华为最高级别为23级）以上的管理者，培训周期通常为9天，每个班40余人。班上会研讨各种各样的管理问题，人们也乐于调侃他的轶事。学员中有不少人曾有与之半夜聊天的经历。余承东对技术有一种莫名的狂热。在产品研发周期内，接听他的电话几成惯例。多数时间，此类通话都在晚上10点之后，余会定期向下属反馈自己的意见，多数时候是批评和抱怨。通常对话是这样的；“产品怎么还是这个样子？”，“怎么可能总是在变？”，“为什么不能变？”。
余承东的吹毛求疵是出了名的。P6摄像头的自拍功能非常出众，P7又将像素从500万提升到800万，并增加群体组拍，但这并没有获得余承东的认可。相反，他认为创新力度还不够。上任之初，余曾发现为了降低成本，一家海外运营商要求华为去掉手机上的闪光灯功能，但消费者对这样的产品却根本不接受。因为此地经常停电，用户需要拿闪光灯来做手电筒用。“想都不用想，卖不出去的产品，为什么还要做？”余承东说。当地团队的回答是“运营商要求这么做”。他曾为此暴跳如雷。一次，在美国旧金山唐人街餐厅吃饭，余看到墙上一幅字颇为感慨，字的内容是这样的：“脾气嘴巴不好，心地再好也不能算是好人。”
“取法其上，得乎其中；取法其中，得乎其下。”这是余承东的口头禅。在软件方面的要求亦同样如此。余承东是EMUI最积极的意见反馈者。他亲力亲为，反馈如此之多，以至于令华为消费者业务软件总裁苏杰犯难。为此，苏杰在内部甚至提过建议：“领导说的话要明确是需求建议，还是决策命令。两者的差别是很大的。有时候，领导只是提建议，下面却把它当作命令，执行完了才发现不对。”
为了降低决策风险，苏杰至今坚持把余仅仅当作普通消费者。他让秘书逐条记下余的建议，并定期反馈，内容涉及改还是不改、为什么改、为什么不改。此外，他还说服余承东不要擅自做关于“美”的决策。“美这件事情不是领导决定的。美是专业的，应该让专业的设计师去决定。”
余听从了他的建议。为了一劳永逸地解决这个问题，他在华为内部成立了设计管理决策团队（Design Management Team）。此外，还优化了IPD（集成产品开发）流程，直接与核心设计团队沟通。而今设计方面的决策速度大大提升。在例行的产品决策会上，现在只需3到8个人就能完成关键决定。
与余承东一样，苏杰也是老华为。最初，他做智能网（即神州行），后来做到全国第一。之后，做数据卡，做到全球第一。但两年多前，他接手刚刚起步的EMUI时，却不知道该怎样回答“什么是UI”。当时，消费者业务曾在三亚召开会议，余承东将硬件平台和UI定为未来的战略。当时，华为内部认定UI不仅仅是一个界面，更是整个操作系统。
经过半年思考之后，苏杰才有了答案：“EMUI就是白、富、美。第一要白，干净，有安全感，让用户放心；第二是富，要带来收入；第三是美，就是好看。”为此，苏杰曾专门写信给余承东，坦承自己的看法。“UI很重要，但不是最重要的。它需要云端数据、操作系统、芯片的支撑配合，而这些才是最关键的。”余承东回复说。
解决“是什么”的问题之后，接下来便是“做什么”。苏杰将其归纳为“5+4”即5个基础模块，4个重要模块。5个基础模块包括通讯、通讯录、短信、拍照、邮件，四个重要模块则是桌面、手机管家、手机服务、应用市场。
苏杰理想中EMUI的状态是“精简而不孤傲”，即对用户需求有所回应但不至令系统臃肿。当下面临的难题在于“节奏和度的把控”。一方面，华为希望以苹果为榜样，专注基本功能；另一方面，又需要像小米那样快速迭代。如今，EMUI涉及设计、研发、云等部门，人数已超过1200人―如此庞大的投入亦反映余承东对未来的雄心。
9月5日，EMUI 3.0正式亮相。经过5代更迭，人们终于看到它的真容―整齐划一的时间轴、极简的点圈设计、更加紧凑的排列组合......很少有人知道它的改进已持续了整整一年半。“软件和硬件的区别在于，硬件最核心的是技术，而软件关注的则是观念与管理。”苏杰感慨地说。
余承东认同这一点。他认为华为的短板并不在技术与管理，而在于观念。为此，这几年来，他每次内部发言首页内容都固定不变，都是讲对消费者的认识。此举煞费苦心。在余看来，如果他只讲一次，很多管理层根本不看，或者转瞬就忘，于是坚持不断重复―他类似循规蹈矩的举动并不多。
多数时候，余承东都是一个不按常理出牌的人。上任之初，他决然砍掉白牌手机（贴运营商品牌）及非智能手机的出货量―数量高达3000万台，其营收如雪崩般下跌。在最艰难的时刻，余承东曾主动放弃数额巨大的年终奖金，办公桌上则摆放着中国第一代舰载机歼15战斗机从辽宁号航母甲板上起飞的模型。
置身如此险境，余承东所承受的压力可想而知，但他均能坦然度过。正因如此，华为终端手机产品总裁何刚将余视作“精神导师”。何刚认为余承东对华为终端的贡献主要体现在三个方面。第一，坚持高端路线。当初，华为终端最高仅为千元机，而现在已攀升至4000元。第二，做减法，近乎苛刻的品质把控令华为得以坚持精品路线。第三，快速决策。
不过，眼下余的处境早已今非昔比。IDC数据显示，2014年第二季度，三星市场份额以25.2%位居首位，第二位苹果份额为11.9%，而华为份额为6.9%，名列第三。而他接踵而至的任务是“进一步提升品牌，三年内做到全球第二”。