时间：2022-02-05 23:51:08
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效工资考核方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
销售是企业发展的龙头，可以这样说，企业没有销售，就没有利润，也就没有生存下去的源泉。人才是第一发展战略，企业要想在恶劣的市场环境中生存并谋求发展，就必须树立“以人为本”的观念。摆脱传统工资制的束缚，坚持将销售人员工资收入与企业的经济效益和职工的实际劳动贡献挂钩，建立起工资分配的激励机制和约束机制，才能进一步适应市场竞争的客观要求。
一、绩效工资制的作用
绩效工资在人力资源管理中起激励作用，而激励能够使企业员工充分发挥其潜能，高质、高效地完成工作。绩效工资，一方面可以通过物质形式刺激员工工作行为，使其改善工作态度，提高工作效率；另一方面，绩效工资的实施，改变了工作无法量化、员工心理压力大的传统方式，促使员工在工作中积极表现，发挥潜能。 绩效工资的具体作用如下：
1.吸引优秀销售人才
现在企业的竞争是人才的竞争，吸引了优秀的销售人才，就能有效助推企业的发展。在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。对于有能力和具有挑战精神的员工是不会选择在没有激励的公司上班的，而最常见最现实的激励方式就是工资的绩效激励。
2.开发销售人员潜能
在激励方式下，销售人员会发挥其主观能动性，调动其潜能，为达到目标而努力。管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。在能力一定的情况下，合适的激励能使企业的绩效成倍的增长。
3.留住优秀销售人才
德鲁克（P.Druker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。
4.造就良性环境
科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，销售人员就会收到环境的压力，这种压力将转变为销售人员努力工作的动力。正如麦格雷戈（Douglas M·Mc Gregor）所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，销售人员的工作动力和积极性成了激励工作的间接结果。
二、企业销售人员绩效工资改革的原则
（一）公平性
不论销售人员的学历、职称、职位、资历、关系等，而是以能力、贡献、工作量来考核。
（二）科学性
销售人员绩效工资可以取决于整体目标、部门目标以及个人目标的完成情况，确保公司战略与销售部门个人目标的有效连接。
（三）可操作性
改革要确保销售人员的现有工资水平维持在原有水平，否则会引起一些连锁反应，所以先要统计一下现有人员的工资水平和构成，要体现数量和质量兼顾的原则。在过渡时期，要维持原有方案，在新方案出后要坚持就高不就低的原则进行过渡。公司总体目标的制定要切合公司实际，个人目标要让个人能在努力的情况下达到，即“跳起来能吃到馅饼”。
三、销售人员绩效工资考核方案
销售人员绩效工资的总原则：销售量提成+相关销售指标考核，为了调动积极性，提成的指标可订得高一些，不用考虑底薪和基本工资。
相关销售指标考核根据公司不同情况，可细分为回款率、销售数量、呆坏账率、销售单价和是否新开发市场等进行综合考核。公司销售目标值分解到销售部门，销售部门再将具体目标分解到个人，建议分解考核方案如下：
1、建议考核的兑现：本月兑现应提金额的70%，年终兑现应提金额的30%。
2、建议具体如下提成办法：
A：销售老客户的存量产品部份，确定一个提成金额A元/件
B：销售新开发的客户部份，制定一个提成单价B元/件
C：为鼓励现款销售，减少赊销，加速资金周转，现款现货销售在A、B项基础上，按财务确定的基价，超过部份销售提成C%。
3、销售提成的抵减或否定项：
A：销售数量完成的考核：
全年销售数量没达到年计划销量时，若全年达成低于目标的5%时，建议年终90%兑现，若低于10%，年终按70%兑现，若低于20%，年终不兑现。
B：全年的货款回笼总额不得低于应回款额（含质量保证金）的95%，若全年达成低于目标的5%时，年终按90%兑现，若低于10%，年终按70%兑现，若低于20%，年终不兑现。
回款率=全年回款总数/全年累计应收账款余额。
C：收取的货款中若有承兑或扣除贴息（客户在应付款中扣除按支付承兑的贴现息后支付的现款），按承兑的贴现息和贴息的实际发生额的5%扣减当月提成（为了加强回款考核和减少资金的使用成本）。
D：若回款中有以物抵款的情况，公司将此物抵款有损失，则按损失的50%在当月销售提成中扣减。
E：坏账损失，建议如下：在1万元以下的，销售承担损失金额的100%；1万-20万，销售部承担损失金额的50%，20万以上，销售部承担损失金额的30%；50万以上，销售承担损失金额的20%，坏账损失和计息不得同时计算。老款的货款收回按如下考核方式：若收回货款的90%部份，按5%提成，收回货款的10%部份，按10%提成；收不回货款或以物抵款的情形，则依照D条规定执行。
F：若未收回挂帐六个月以上的货款，则按货款额度的同期银行利率扣减当月销售提成，销售员应积极建议怎样减少坏帐损失的发生。
G：罚款问题：对于发出公司的产品数量，销售人员必须清点清楚（若属包装箱内差缺部份，由销售部一周之内反馈信息，可不追究销售部责任），或因送货不及时补罚款的，销售人员应负全责。若被客户罚款和赔款直接从考核中扣除。
H：销售部门对外销售的价格原则上不得低于上一年全年的外销价格，确有特殊情况需降价销售的，需由销售部门填写《销售降价审批表》，由财务主管审批，总经理签字批准后方可执行，否则，销售降价损失全额由销售负责人承担，对新一年新开发的市场和新品的定价，由销售部采取书面报告的形式，提交财务审核，由公司总经理认可。新开发市场采取何种信用政策，由公司总经理确定。否则，擅自作主的一切损失由销售部负责人承担。对退回废旧产品的销售，采取先由销售报价，财务审核后，交总经理审批后销售。
I：关于价格调整：销售部应根据市场行情和公司的需要，与供货厂家协商上调价格。销售部应该有效执行并实施，若确有特殊情况难以实施时，必须书面报总经理批准，否则，按差额由销售部负责人承担。
4、考核所得工资的计算
考核所得工资=3.2中提成项-3.3的抵减项
此考核建议由财务或公司监管部门计算考核销售部门，计算考核总额，由销售部门协同财务部门或监查部门对自己部门的总体指标进行细分，细分到每一个受考核的员工，让员工的考核目标与部门的总目标一致 。从而体现多劳多得和多贡献多得的原则。
四、结语
通过以上方案，企业的总体效益与销售人员的个人利益紧密地结合在一起，有效地调动了销售员工的工作积极性和主观能动性，为企业增长利润和长足好展打下了坚实的基础！（作者单位：重庆工程职业技术学院）
参考文献：
[1]王强华.绩效工资制创新研究[J].中国集体经济，2012
[2]激励.百度百科
2009年A县有各级各类学校352所，普通高中8所，职业高中2所，初中58所，小学281所，特殊教育学校、体校、进修校各1所。全县共有教职工9109人，其中专任教师8212人，教师平均月收入在1800元左右。
一、A县学校绩效工资执行过程概述
A县义务教育学校教师绩效工资政策执行中采取了教育行政部门计划拟定，学校绩效工资政策宣传，学校拟定、调整并执行实施方案等三个步骤。
1.教育行政部门拟定绩效工资考核实施办法
A县根据省教育督导团、教育厅和县级政府工作督导评估实施方案要求，2010年制定了《义务教育学校教职工奖励性绩效工资考核实施办法（试行）》。该办法规定考核工作应遵循的基本原则为：尊重规律，以人为本；以德为先，注重实绩；激励先进，促进发展；客观公正，简便易行。考核的主要内容分为奖励性绩效工资、校级领导班子成员绩效考核和教师绩校考核等三个方面。县教育体育局绩校考核的方法和程序包括以下几个方面。
（1）制定学校领导班子成员、教职工考核办法和要点。校级领导班子成员绩效考核要点包括德、能、勤、绩和廉。教师绩效考核要点包括职业道德、业务能力、工作量、工作效果和工作表现。教辅、行政管理和工勤人员绩效考核要点基本上与教师相同，但是具体内容不同。
（2）成立绩效考核领导小组，负责中心校正、副校长、初中校级领导班子成员的绩效考核工作，该考核与干部年度考核结合进行。
（3）中心校成立绩效考核领导小组，负责小学正、副校长和中心校人员的绩效考核工作。学校成立由学校领导、工会和教师代表组成的绩效考核工作小组，具体负责本校教职工绩效考核工作。制定的考核方案，需要经过全体教职工三分之二以上人员同意，并经教代会通过，报县教育体育局批准后方可执行。绩效考核按照自评、群众评议、考核组考评的方法进行，考核结果及时公示。遵循平时与定期相结合、形成性评价与阶段性评价相结合、定性与定量相结合的原则，采取多个评价主体相结合的方法进行。
（4）绩效考核等次划分及结果运用。考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。校级领导的绩效工资在年底考核后一次性发放；教职工的奖励性绩效工资在考核后按学期发放。
（5）绩效考核的组织领导。绩效工资分配参照学校人员编制情况适当调整，可以向边远薄弱学校、缺编学校倾斜。
2.地方教育行政部门政策理解、宣传和要求
A县教育行政部门主要指教育体育局。教育体育局为了促进绩效工资政策的顺利执行，采取了多种方法。首先，通过去外地学习，了解其他地区的实施情况，然后结合本地的实际，进行方案制定。其次，县教育体育局通过多次召开会议分析义务教育学校绩效工资政策的意义、推进执行的方式、推进过程中可能出现的问题等，对执行绩效工资的重要性形成了一致的看法，对各乡镇进行了统一的要求。最后，在推进执行上，局长亲自主持召开义务教育阶段学校校长大会六次，并请教育行政部门其他领导多次到学校去宣传和解释，强调执行绩效工资的重要性和要注意的问题。由于该县存在山区和平原，学校发展情况也存在区别，所以规定各乡镇制定自己的方案，学校再依据乡镇方案制定本校方案。一所学校方案的确定需要学校80%的教师签字同意，然后才能按照方案实施。如果某个学校签字人员达不到80%，上级教育体育局就不下拨教育经费。A县规定每所学校绩效工资按照教职工编制平均每人增加480元发放。校级领导每学年发放一次，教职工每学期发放一次。
3.学校拟定、执行和调整实施方案
学校根据各乡镇要求，制定自己的执行方案。学校领导班子拟订初步方案，经教研组讨论，征求意见，再以教研组为单位形成文字的汇报稿上交校长。学校领导考核小组以汇报稿为基础，对方案进行讨论、修改、调整。把调整过的方案给教代会讨论，教代会同意后下发文件，然后再次分发给每位教师，征求教师意见，经过教师充分考虑后再召开教职工大会讨论和宣传。最后经过教师大会动员并宣传方案的具体要求和细则，在前期工作的基础上请教师签字。
有的学校教师工资按照档次划分，每档人数所占百分比会提前公布，然后整理分数后以百分比分档次，每档相差120～150元，学校不同档次工资差距不同。有的学校按照分数发放绩效工资，不同分数之间的工资差距相等。
执行一个学期后，再次根据上学期执行中遇到的问题进行修正。这样，每学期都根据具体情况不断调整，逐步完善。学校在开学初就拟订好了方案，大家签字后等到期末时才能领到绩效工资。
A县的义务教育绩效工资政策执行得较为顺利，向教育体育局反映问题的教职工非常少，一年大约有一两个，问题基本上反映到学校层面时就在学校层面得到了解决。总结A县的经验，可以看到其在反复宣传、签署执行承诺、协商决策、心理疏导和不断完善等方面取得了很好的经验。
二、绩效工资执行中的成效、问题与对策分析
1.绩效工资执行的成效分析
从调研中得知，在义务教育学校教师绩效工资政策执行中，多数教师增强了对教师职业的满意度，也提高了教育教学质量。其成效主要包括以下几个方面。
第一，从教职工经济状况看，尽管增加的多少不同，但每个教职工的工资都得以增加，使教职工平均工资不低于当地公务员平均工资的水平。同时，在当地以农业生产为主要生活来源的农村，整体生活水平较低，教师职业本身不仅标志着有稳定的收入，低水平的物价也标志着增加几百元钱就可以使生活质量提高一大截。即使某个教职工属于增加工资中档次较低的那个层次，对于家庭而言，只要收入增加，还是令其他家庭成员多了一些喜悦。
第二，就教职工工作积极性而言，愿意加班工作的教职工增加了。在执行绩效工资前，由于加班和不加班在经济收入上没有明显的区别，所以多数人都不愿意接受额外的工作任务；执行绩效工资后，由于贯彻了多劳多得原则，多劳者感到自己的利益得到了一定程度的满足，加班和值班，尤其是班主任工作，教职工均积极去做。
第三，从教职工自我实现层面看，虽然金钱不是衡量一切的标准，但是在一个组织内，拥有高绩效的员工体验到了从未有过的工资的大幅度增加，增加了他们的成就感，优绩优酬，他们的付出在经济上得到了承认，这既是一种物质方面的嘉奖，也是一种精神方面的嘉奖。
第四，对于教职工的评价更为公正。实施绩效工资前，有些学校也实行积分评价制，但执行绩效工资后的考核分数比之前的积分更为客观和公正，排除了之前的人情分，严格按照方案考核并按照考核结果分发绩效工资。而且，方案只有80%的教职工签字才能生效也防止了少数人决断和决策不透明现象，有效避免了教师因不满意而上访的行为。
第五，有利于教育质量的提高。由于多数人愿意做班主任，班主任的任命就有了竞争性，做得好的教师才可能连任班主任，进而使班主任工作更加到位，教育质量得到提高。
第六，有利于缩小不同乡镇教师工资的差距。县教育体育局的实施办法明确规定了向边远薄弱学校、缺编学校倾斜，每月向这些乡镇的教师补助80元。这种倾斜有助于边远薄弱学校和缺编学校保留优秀教师和吸引优秀教师，有助于义务教育的均衡发展。
2.绩效工资执行过程中的问题分析
义务教育学校绩效工资的执行，无论方案设计得怎样周到，也无论多么考虑每个教职工的感受，但毕竟是一次利益的重新分配，对于一个收入并不丰厚的县而言，每月增减的几百元，就意味着一个家庭的生活水平的不同，因此，出现一些问题在所难免。
第一，老教职工绩效工资的问题。每所学校都有接近退休年龄的教职工，这些教职工曾经为学校做出过巨大贡献，可是由于接近退休，他们的精力已经无法与年轻人相比，对于新思想、新方法接受起来也相对迟钝，如果将老教师与青年教师同等对待，是对老教职工的不公平，因此，在最初的绩效工资执行中，最大的阻力有可能来自这些老教职工。
第二，部分教职工坚决不赞同的问题。该县规定，80%的教职工签字同意就可以执行绩效工资方案，但是如果其他20%的教职工坚决不同意方案，那么执行过程中不仅有可能遇到消极怠工之类的问题，而且这部分教职工有可能组成一种具有较强凝聚力的非正式团体，协作起来反对绩效工资的执行，甚至影响其他教职工的工作，最终影响执行进展情况。
第三，其他原因导致绩效工资收入较低的问题。绩效工资低不一定是因为工作不努力，也有可能是因为其他各种客观原因，例如身体健康原因、家庭原因等。如果对于这部分教职工的心理疏导不能及时到位，也有可能引起情绪和教育教学效果问题。
3.绩效工资执行问题的解决思路
综合考虑上述执行中可能遇到的问题，可以从下述五个方面考虑问题的解决思路。
第一，注重对老教职工的优惠措施。比如一所初中绩效考核方案中有一条是要求教师读书并记笔记，但是该学校方案规定55岁以上不要求写读书笔记；有的学校还通过每项考核标准权重的不同分配来照顾年长教职工。当然，方案中需要有对老教职工的照顾但不能影响强调工作绩效的主流特征。
第二，多次重复协商程序。学校层面绩效工资方案的拟订存在两种方式，一种是自上而下方式。先在校级领导和领导考核小组内部达成共识，然后扩展范围，在中层领导之间召开会议，促使他们对方案提出建议；校级领导在基于中层领导的意见再次讨论的基础上，对方案作出调整，实现校级领导和中层领导的意见一致。然后再下发到各类组长那里，征求他们的意见，经过协商、调整，再以教研组为单位下发到所有教职工，以教研组为单位讨论，给出意见。校级领导以教研组为单位收集所有教职工意见后，再讨论、协商和调整，最后确定方案。另一种是混合方式，先由校级领导给出大致框架，然后说明方案的设计方法，让每个教职工自己设计，然后层层上交，校级领导通过归纳总结，拟定方案，然后再进行自上而下方式的重新调整。这样，就能够较为充分地吸收所有教职工的意见，容易使方案达成一致。方案拟订程序不存在统一的要求，需要根据学校自身特点进行。这种协商程序的多次重复有效避免了委托方和方的信息不对称问题[2]。
第三，有效确定教职工绩效工资差距。对小学学校领导的调查表明，如果经过考核教职工所得绩效工资差距大，会对他们的工作积极性有负面影响。所以，既不能没有差距，也不能差距太大，每个学校需要根据所处地域经济状况的不同，确定差距。另外，有些学校把教职工绩效考核工资分为了四档，在执行过程中发现，如果按照档次分发绩效工资，则最后一个档次的人数不可以过少，因为过少会使他们感到很失落，一般在20%左右为好。
第四，反复心理疏导。对有意见或者不肯签字的教职工，一方面需要做到大面积的政策宣传，例如召开年级组会议、教研组会议等，另一方面也可以依据情况私下了解原因，提前暴露问题根源，并给予相关教职工说服和劝导，帮助教职工分析方案的合理性和服从大局的需要。在心理疏导方面，不能希望立竿见影，需要给予教职工一定的思考时间；如果难以同时让所有有意见的教职工完全赞同方案，可以每次做通一个或者几个教职工的思想工作，一个一个解决，或者一小部分一小部分解决。
第五，让教职工充满期盼。表现在两个方面，一是方案不断完善给了教职工较多的期盼。到现在为止，A县每所学校的方案每学期都在不断调整和完善，这给了教职工很多期盼，这个学期给予自己的绩效工资不甚合理，绩效工资所属的档次不高，但是下个学期方案的调整，就有可能使自己的绩效工资提高上去。二是目标明确具体。每个学期开头就调整好方案，使每个教职工一开始就都知道做到什么程度就可以拿到较多的绩效工资，这有效地帮助了教职工界定明确的工作目标并为之付出努力。
义务教育学校绩效工资政策在不同地区和不同学校执行情况千差万别，如何既体现绩效又得到教职工的接受并不是一件容易的事情。A县的做法从执行程序设计到方案的拟订、执行都较为顺利，其经验值得借鉴。
参考文献
关键词：事业单位 奖励性绩效工资 问题 改善对策
事业单位作为我国社会组织单元中的重要类型，承担着我国公共物品、公共服务供给的重要职责，我国事业单位的组织复杂、数量庞大，大多是由国家财政支持设立，由于各种因素的存在，我国大部分事业单位沿用并借鉴了行政机关的人事管理模式。随着我国市场经济体制改革的不断深入，事业单位原本深藏的一些弊端逐渐显露出来，原有的事业单位的运行模式、薪酬激励方式等已经无法再适应市场经济的发展。例如：工作效率低下、机构臃肿、人浮于事、为人民的服务意识差、缺乏有效的社会监督等。这些问题的存在严重影响了事业单位工作效率的提升、影响了事业单位服务能力的提升，制约着事业单位的进一步发展，已经成为在市场经济形势下，造成公共需求的全面增长与公共物品的严重短缺之间的主要矛盾。为了彻底解决这一问题，我国事业单位实行人事制度改革，其中绩效工资改革正在深入实施。奖励性绩效工作在事业单位员工工资中占到40%的比例，由各事业单位根据自身的实际情况制定出严格的奖励方案、考核方式、考核内容、工资的分配比例、分配标准等，因此，如何才能真正构建适合事业单位发展的奖励性绩效工资，不仅是促进事业单位发展、促进我国公共事业发展的重要保证，还是全面调动事业单位工作人员的工作积极性、创造性、主动性的基本前提。
一、事业单位奖励性绩效工资中存在的主要问题
（一）奖励性绩效工资的比例设置过于固定
在我国事业单位的奖励性绩效工资中，都对基础性绩效工资与奖励性绩效工资的比例做出了硬性规定，即，比例为6：4。各事业单位基本也是按照这样标准来制定奖励性绩效工资的基数的。这也就造成了我国经济欠发达地区原本绩效工资的数额就不高，按照这一比例来执行，那么40%的奖励性绩效工作就更低了。例如：如果某一地区的全年的人均绩效工作的金额为5000元，那么奖励性绩效工资人均仅为2000元，除去对事业单位工作人员的各种补贴、津贴外，用于激励工作人员的奖励性绩效工资少之又少。这种状况根本无法充分调动广大事业单位员工的工作积极性。
（二）事业单位的工作性质增加了绩效考核的难度
首先，事业单位的员工的劳动具有集体性，增加了绩效考核的难度。事业单位的工作性质决定了事业单位的工作并不是靠个人的力量就能完成的，它需要的是事业单位中每一名员工的共同努力才能得以实现。每一项工作的顺利实施都凝聚着单位中每一名员工的心血和劳动。因此，这种集体性的工作方式使得奖励性工资出现了考核难、分配难的问题。其次，事业单位的劳动具有长期性的特点，这也在一定程度上增加了奖励性绩效考的难度。在事业单位的工作中，由于事业单位是面对公众进行的公共服务，有的并不是在短时间内就能看到效果，需要在很长一段时间后才能显现出来。如果某位员工为了所谓的绩效而急功近利，相互之间缺乏配合、牺牲了集体的利益，虽然自己的绩效提上去了，但是从长远的角度来看，这并不利于事业单位工作的长期开展。可见，事业单位工作劳动效果的长期性使得奖励性绩效考核的难度增加。
（三）双向沟通机制匮乏
持续的、有效的双向沟通能够使每一名事业单位的员工真正认识到绩效考核的目的，有助于事业单位根据自身的情况制定出绩效考核方案。但是，由于缺乏良好的双向沟通，很多事业单位，特别是一些基层事业单位并没有使广大员工切实了解到绩效工资改革的重要性，很多员工并没有真正理解绩效改革的精神实质与深刻内涵，特别是在奖励性绩效工资的发放政策上，很多员工只认为这是一种根据上级指示完成的工作，在实际调查与走访中发现，很多员工认为这40%的奖励性绩效工资本来就是自己的，凭什么要分给别人。这种认识上的缺乏和沟通上的问题使得事业单位奖励性绩效工资很难实现有效发放，有的单位领导为了省事干脆采取平均发放的形式，或者发放的金额之间差别不大，根本无法体现激励的效果。
（四）考核方案的制定存在问题
很多事业单位在制定奖励性绩效考核方案缺乏严谨性、科学性，虽然各单位的绩效考核方案各不相同，但是基本都大同小异、没有针对性、科学性。个别事业单位对绩效考核政策的把握不到位，在制定考核指标时没有将其量化、细化、具体化，造成人为的拉不开档次。一年下来，有的员工的收入相差不大，失去了奖励性绩效工作的激励作用，使得那些平时工作辛辛苦苦、勤奋努力的、成绩突出的员工的工作得不到肯定，偏离了奖励性绩效考核的设计出初衷。
二、事业单位奖励性绩效考核工作改善对策分析
（一）确定绩效工资最大基准线
由于我国各地经济发展水平不均衡，在一些经济不发达地区，为了进一步激励事业单位员工的工作积极性、创造性，应制定出全国奖励性绩效工作发放的最低标准。以此来解决各省之间、省内不同地区之间的绩效工资水平差距较大的问题。在具体的实施过程中，可以采取“补低不限高”的基本原则，对于那些经济发展比较滞后的省份或地区应给予应有的扶持，以此来鼓励广大事业单位工作人员。
（二）构建奖励性绩效工资的合理比例
奖励性绩效工资作为绩效工资改革中的重头戏，是切实体现广大事业单位职工实际付出水平的，也是职工工资中比较活的一部分。针对这一问题，可以适当的调整奖励性绩效工资的合理比例，例如：可以将奖励性绩效工资的比例增加到50%，以此来更好的调动广大员工的工作积极性。
（三）加大宣传力度、提高事业单位员工的绩效观
绩效工资是我国事业单位工资改革中具有里程碑意义的一大创举，奖励性绩效工资是由各事业单位自己制定考核方案来发放的，这也就引起了社会、群众的广泛关注，因此，必须以此为契机，切实做好广大员工的思想工作，真正将奖励性绩效考核方案落实到位，争得广大员工的支持和同意，做好双向沟通工作，消除员工心中的埋怨和不满，制定出切实符合本单位的奖励性绩效考核方案。
（四）制定科学而完善的绩效考核方案
我国事业单位由于受传统思想的影响，在很多方面存在问题，因此在制定绩效考核方案时一定要争得广大员工的理解与支持，实现全员、全过程参与的形式。根据不同岗位的要求分别制定出绩效考核方案，鼓励员工积极参与绩效考核与评价，充分发挥绩效考核的反馈作用，使每一名员工切实了解绩效考核真正目的和作用，切忌出现暗箱操作、单位领导者的现象。
总之，实施奖励性绩效考核工资改革，对于保障事业单位每一名员工的收入、合理的进行资源的分配等具有非常重要的、深远的意义。因此，必须加强事业单位奖励性绩效考核、制定完善的考核方案、加强对绩效考核的反馈与评价，是切实提高事业单位员工的工作积极性、主动性、创造性的基本保障。
参考文献：
[1]周阳敏.事业单位绩效工资的包容性改革研究[N].四川理工学院学报，2012
关键词：绩效工资；教师专业发展；教师评价
中图分类号：G640 文献标识码：A 文章编号：1003-2851（2012）-12-0080-01
把从2009年1月起，全国义务教育学校开始实施绩效工资改革。根据国家教育部等部门《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》，绩效工资的分配要充分发挥激励导向作用，为推动教育改革发展服务。绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资，其中奖励性绩效工资由学校确定分配方式和办法，以体现教师个人的工作量和实际贡献等因素。绩效工资改革实施近三年来，教师的工资待遇有了一定的提高，教师职业的社会认可度也相应提高，这对于教师自觉提升职业道德、端正从业态度、提高专业水平起到了促进作用，有利于教师专业发展。但实施绩效工资是以绩效考核评价为主要方式的奖惩性评价。有研究认为，对教师的奖惩性评价会阻碍教师专业发展。[1]从绩效工资实施以来的状况分析，教师专业发展的确受到了一定程度的阻滞。具体表现为以下问题：
1.分配方案制定程序问题。为了保证学校在制定奖励性绩效工资分配方案时做到公平合理、民主科学，各级人事、教育部门提出了明确要求，即分配方案必须要吸收教师代表参与制定，必须经学校教代会或教师大会审议通过。但在具体实施过程中，由于学校民主管理机制不健全等原因，教师在方案制定上的话语权缺失，往往行政决定取代了教师意志，还有“一些学校在制定绩效工资分配方案时，表面上是征询所有老师的意见共同制定的，但实际上却是走过场。与此同时，学校管理的民主化也产生了一个多数人对少数人集体暴力的现象。”[2]
2.教师思想认识问题。由于奖励性绩效工资是按照教职工人数和岗位工资等级标准划拨到学校的，因此多数教师认为这部分工资也属于自己，应该要拿回来，否则就吃亏了。而事实上由于班主任津贴、教育教学科研成果奖等支出部分都要从中列支，所以一般工作量的教职工是根本拿不回来“自己那部分”的，从而形成了教师的一种“委屈”心态。此外，绩效工资以奖金形式肯定教师的工作，容易使教师对教师的职责产生错误认识，造成所有工作、学习任务都要讲报酬、谈条件，师德缺失的现象。
3.分配标准问题。由于缺少一个明确的上位标准，学校确定的行政管理各岗位标准、语数外等传统意义上的主学科标准、音乐、体育、美术等“小学科”的标准、班主任岗位标准等，往往存在着分配不合理的现象。如行政岗位标准过高、主学科岗位标准与“小学科”之间差距过大等，对教师都产生了一定的负面影响。在分配标准上还存在着一定的平均主义倾向，对骨干教师、学科带头人等专业发展取得一定成就的教师的工作量分配标准等同于一般普通教师，也在一定程度上挫伤了教师专业发展的积极性
4.评价指标问题。教师的工作是一种复杂的劳动，无法用准确的数字来衡量，而绩效工资的发放又需要一个明确的指标，这就使得任何一个绩效工资方案都存在着先天性缺陷。有的学校单纯以学生成绩来衡量教师的工作实效，与教育改革的方向背道而驰，应试教育弊病有增无减。学校对教师专业发展评价指标单一，多以教师个人参加各类教学比赛、评比活动获得名次为指标，忽视了对教师专业发展过程性评价，例如教师开发校本课程、参与校本研修等。
5.考核管理问题。多数学校对教师的绩效考核形式过于单一，主要以学校自上而下的考核为主，缺乏教师之间的互评、学生和家长对教师的评价，考核结果不能做到公开透明，教师缺少申诉渠道，考核的公正性、全面性无法保证。
教师的专业发展水平直接影响学校的教学质量，是学生、学校发展的基础。对教师实施发展性评价是促进教师成长的重要途径。[3]因此要把绩效考核这种奖惩性评价与教师发展性评价结合起来，利用好绩效工资这个管理杠杆，优化教师队伍管理，促进教师主动发展。
第一，吸收教师参与绩效考核制度制定和考核。学校要通过各种形式的宣讲，职工的认识，使之能认识到实施绩效工资的根本目标是促进教育发展，不是吃大锅饭。方案制定过程要有教职工代表全程参与，方案出台之前要在教职工中充分讨论、酝酿，得到大多数人的认可，既要反对“平均主义”，也要防止因同工不同酬而挫伤教师积极性的现象。最好的绩效评估是将各类评估者的意见综合起来，全方位地进行评估。[4]考核结果及时公示，教职工有便利的申诉渠道。
第二，考核方案体现教师专业发展的要求。学校要对有助于教师专业发展的工作任务加大考核权重，鼓励教师积极投入到自身专业发展中。如，对教师日常课堂教学检查，备、听课检查，校本培训过程性检查、参加各类教科研活动检查等；再如，提高教师教科研成果的奖励标准、师德考核奖惩标准以及校内从事教师专业发展组织工作岗位绩效标准等。
第三，合理利用绩效考核结果。科学全面的考核方案可以比较真实的反映教师的专业发展状况，学校应认真研究考核结果，结合教师成长记录袋建设，从发展性角度分析教师专业发展问题，进一步优化学习培训机制和激励引导机制，有效促进教师专业成长。
第四，注重物质奖励和精神鼓励相结合。学校不应过分夸大绩效工资的奖惩作用，尤其在培养教师的敬业精神和职业道德方面，要结合教师职业特点和心理特征，善于运用人文关怀、授予荣誉、搭建成功平台、给予学习培训机会等方式，提高教师对学校的归属感和工作责任感，增强教师主动发展的动机。
参考文献
[1]贾汇亮.教师评价：绩效考核基础上的专业发展[J].现代中小学教育，2007（5）.
[2]何凤秋，刘美玲.义务教育学校绩效工资实施情况跟踪研究[J].劳动保障世界，2011（2）.
关键词：事业单位；绩效工资改革；挑战
中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-00-01
事业单位绩效工资改革对于提高其单位内部管理水平，促进事业单位服务能力的提升具有重要的意义，特别是，事业单位分类改革的推进客观上要求经营性事业单位在注重服务的同时讲究效益，公益类事业单位和承担行政职能的事业单位要更加注重服务能力和水平的提升，这都要求发挥好绩效工资的激励作用。
一、事业单位绩效工资改革的基本现状
我国事业单位数量较多，吸纳的就业人员规模庞大，推进事业单位绩效工资改革影响深远，因此必须有完善的制度体系作为支持。
1.事业单位绩效工资改革的基本制度
事业单位绩效工资改革的制度构成可以从多个维度来考察，从中央层面来看，《关于印发事业单位工作人员收入分配制度改革方案的通知》（国人部发〔2006〕56号）、《关于印发〈事业单位工作人员收入分配制度改革实施办法〉的通知》（国人部发〔2006〕59号）等制度未绩效工资改革提供了基本框架，《关于分类推进事业单位改革的指导意见》更是进一步提出要深化收入分配制度改革。从地方层面来看，各地积极制定配套的事业单位绩效工资改革方案，且贯穿到省、市、县不同级别，如四川省出台了《四川省其他事业单位绩效工资的实施意见》、广西14个市在2012年就制定出台了事业单位绩效工资工作实施方案。
2.事业单位绩效工资改革的实践
目前，事业单位绩效工资改革已经取得了一定的成效，已经被广泛的采纳。以江苏省为例，该省制定实施了《江苏事业单位绩效工资实施方案》，这一方案的内容主要包括三个方面。首先，明确实施绩效工资事业单位的范畴，即明确包括哪一些行业或者类别的事业单位，同时还要明确事业单位内部“新老员工”是否都参与到绩效工资改革当中。其次，要明确绩效工资及其实施方案，江苏省的方案中绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴组成，明确这些工资的确定原则等，明确各种类别职工如管理岗位、技术岗位、工人绩效工资的计算方法。再次，明确绩效工资实施中其他事项，包括工资调整改革的办法、高层次人才、事业单位领导、新进人员绩效工资的计算方法等。
二、事业单位绩效工资改革面临的挑战
虽然事业单位积极推动绩效工资改革，但从实践来看依然存在不少的问题，如改革后与改革前相差不大，同一类型职工收入差距过小等，导致这种问题的原因是多方面的，既有长期以来形成的分配习惯，也有事业单位本身管理体制等方面的因素。
1.长期以来形成的分配习惯影响绩效工资改革
长期以来我国事业单位形成了一套根据职称职务、工龄等计算薪酬福利的体系，这种体系的存在一定程度上影响了绩效工资改革。首先，从存量调整来看，由于薪酬福利具有一定的“刚性”，即薪酬调整一般只能增加不能减少。特别是，由于我国事业单位职工多为具有事业编制的正式职工，单位难以采取辞退等方式对职工进行管理，这就进一步加大了薪酬调整的难度。其次，从增量调整来看，各级财政积极加大事业单位投入力度，单位职工薪酬福利有一定水平的提高，这就为将这部分新增资金用于绩效工资改革提供了基础。但从实践来看，由于新增资金中用于工资福利的总额相对较少，而事业单位人员规模较大，容易导致绩效工资难以体现差异的结果。假设某事业单位一年增加100万经费，单位职工人数为200人，则平均每人增加的经费仅5000元，每个月则仅417元，这样即使采用绩效工资，在这种基数很小的情况下职工的薪酬差异不会很大。
2.事业单位管理体制与治理结构影响绩效工资改革
首先，从事业单位管理模式来看，行政化色彩仍然较浓，即使实行绩效工资模式，其绩效考核的方法等也是由行政人员确定，技术人员即使是高职称、高学历技术人员在决策中的权限也较小，这就容易形成一种偏向于行政人员而不是技术人员的绩效工资考核体系，导致绩效工资实施容易遭受抵制。其次，从事业单位治理结构来看，虽然事业单位绝大多数都是专业技术人员，单位领导者、中层干部也多为技术人员，但在现行的治理模式下，无论是技术人员转型而来的行政领导，还是其他方式提拔而来的行政领导，都存在以行政的方式领导单位发展，以官员的理念治理单位的思想，专业技术人员则沦为配角，成为被领导者的角色，甚至要为单位的发展、为适应领导者的风格而“倒逼”自己转型，这就难以凸显专业技术人员的特色，其工作绩效也难以显现，绩效工资的实施失去了最基本的土壤。
3.事业单位绩效工资改革配套体系不完善带来的挑战
首先，专业技术岗位职称评定体系有待完善，这表现在职称评定方式的不统一如行政人员参评政工师、专业技术人员通过考试或者评选的方式评选专业职称，这就存在评选标准等的不统一，容易导致“优秀专业技术人员难以获得高级职称，部分参评标准较低职称系列的人员获得高级职称”的问题。同时部分事业单位还存在初级、中级以及未聘专业技术人员在管理岗位工作的现象，这些人员在管理岗位上基本脱离了专业领域，难以提升职称，其绩效工资也会出现长期性的偏低现象。其次，岗位聘任机制有待完善，由于专业技术评审存在多样性，部分事业单位存在评了未聘等现象，如某一专业技术人员获得经济师职称，但单位并未按照职称来聘用，这就需要在单位内部完善这种聘用机制，以保障公平，也便于绩效工资改革的设施。再次，绩效考核体系有待完善，部分事业单位未制定量化的、公平公正的绩效考核指标体系，导致绩效工资更多的是对历史数据的反应而不是当前成果的反映，绩效考核的效果大幅度的降低。
三、深入推进事业单位绩效工资改革的思考
适应事业单位改革的需要，积极完善现有的绩效工资改革体系，需要把握关键环节，完善事业单位内部治理模式、制定科学的改革方案，并完善配套管理体系，以此推动改革深入。
1.完善事业单位内部治理模式
首先，要更新理念，突出专业技术人员核心地位，并将这种理念贯彻到绩效工资改革当中。事业单位必须突出考虑单位发展的特色、单位服务能力的提升，以此为基础发挥绩效工资的激励作用鼓励专业人员为单位发展贡献力量。其次，要改善内部决策机制，事业单位在制定绩效工资方案时，要充分考虑专业技术人员需求，甚至吸纳专业技术人员参与方案的制定，同时在初步方案形成后，要广泛征求不同岗位、不同级别职工的意见，对方案进行完善。在意见不一致时，要在遵循国家有关制度的基础上，充分借鉴同类型事业单位绩效工资改革的经验，结合单位的职能定位进行明确，以最大程度的发挥绩效工资的激励作用。
2.科学的制定绩效工资改革方案
首先，事业单位内部要制定宏观性的绩效工资改革方案，明确绩效工资改革的价值取向、基本原则、主要内容和保障措施，特别是要对各种可能存在争议的问题进行明确，如对于专业技术人员能否参评与专业岗位不相关的职称、各种职称职务聘用的年限等，通过这些内容的明确和执行避免改革中的矛盾。其次，要制定绩效考核方案，从实践来看，除从事生产经营的事业单位外，公益类事业单位主要以提供服务为主，其绩效考核面临难以量化的问题，因此，实践中事业单位可以从服务能力、服务水平、服务成效等方面确定考核指标。其中服务能力主要考虑职工的学历、职称、工龄等因素，服务水平则主要考察职工的服务态度、业务熟练程度等因素，服务成效则可以从工作量、工作效率、收入等方面来考察，再次，要把握好影响绩效工资改革的关键要素，以此确定各指标的权重，对于生产经营类事业单位，则应该赋予服务成效类指标更大的权重，对于公益类事业单位，则可以更加统筹的考虑各种考核指标。
3.完善绩效工资改革配套体系
首先，要建立绩效工资动态调整体系，随着改革的深入，事业单位外部环境会发生变化，单位的工作任务、岗位要求都会发生变化，这就要根据这种变化动态的对绩效工资方案进行调整，而不能长期性的固化。其次，要加大宣传力度，努力在单位内部形成一种注重绩效考核、推进绩效工资改革的良好氛围，事业单位要通过问卷调查等方式了解职工对绩效工资改革的意见和建议，在此基础上针对职工共同关心的问题展开研究，并与当前的绩效工资改革方案进行比较，分析其中的差异以及差异形成的原因，由此展开宣传工作，帮助职工更好的理解绩效工资改革事宜，争取职工的支持。
参考文献：
[1]王玉娟.事业单位绩效工资改革中的问题及对策研究[J].行政事业资产与财务，2013（3）：33-35.
关键词：奖励性 绩效工资 方案设计
高校收入分配制度改革是高校制度改革的重要组成部分，现行的绩效工资改革是高校收入分配制度改革的重点。绩效工资改革以前，各高校的工资结构为：岗位工资、薪级工资、省标、校内岗位津贴；绩效工资改革后，各高校的工资结构为：岗位工资、薪级工资、基础性绩效工资、奖励性绩效工资、改革性保留补贴。目前岗位工资、薪级工资及改革性保留补贴是原有工资政策的延续，基础性绩效工资是各人事厅和教育厅直接给予的标准，也只有奖励性绩效工资方案是高校根据文件和结合自己的发展需要制定的，其方案的设计和实施是此次绩效工资改革的重点和难点。
一、奖励性绩效工资设计的指导思想和基本原则
1.指导思想
以科学发展观为指导思想，进一步深化人事分配制度改革，建立重实绩、重贡献、向高层次人才倾斜的分配机制，营造有利于人才集聚、有利于优秀人才脱颖而出、发挥作用的环境，促进学院学科建设水平、人才培养质量和办学效益提高，逐步建立适应高校改革和发展需要的人力资源管理体系。
2.基本原则
（1）按劳分配，以岗定薪。坚持岗劳一体、岗责统一，以岗定薪、多劳多得，岗变薪变、优劳优酬。强化岗位意识，强调敬业爱岗、进取奉献。受聘人员在规定的聘期内必须全职服务于受聘单位，增加收入须以完成基本工作量和提高工作质量为前提。
（2）注重绩效，兼顾公平。坚持分配向教学、科研一线倾斜，向一流业绩倾斜。坚持津贴收入与工作业绩和贡献大小挂钩，保证重要岗位上的优秀人才有较高收入、重点岗位上骨干人才的收入有一定幅度的增加、基本岗位上工作人员的收入有相应的增加。
（3）分级管理，自主管理。建立二级管理体系，实现学校宏观调控、学院自主管理的目标。奖励性绩效由学校按一定的办法核拨至二级学院，各学院可结合自身特点，将学校核拨经费及自身的创收经费统筹，自主制定绩效奖励办法，实现自主管理。
二、奖励性绩效工资方案设计
1.基本津贴
基本津贴是指教职工完成基本岗位工作任务的绩效，主要体现基本工作量。基本津贴总量按不低于奖励性绩效总额的50%切块。基本津贴分为教师岗基本津贴、其他专业技术岗基本津贴、管理岗基本津贴、工勤技能岗基本津贴等四类。每一岗可分三档，年初暂先按最低档打包，年底考核升档并结算，这需要制定考核办法。专技、其他专技考核应与教学科研挂钩，按相应的标准升档；管理岗、工勤岗考核合格以后与职龄挂钩，厅级、处级职龄满几年可升为二档、满几年可升为一档，科级及科员职龄满几年可升为二档、满几年可升为一档。另副职主持工作可根据各学校自己的实际情况制定上浮政策。
2.业绩津贴
由教学业绩津贴、科研业绩津贴、重要岗位津贴、其他业绩津贴四部分组成。教学业绩津贴主要是体现完成教学工作量的奖励，具体考核与分配办法由教务处负责核定。科研业绩津贴主要是体现教师完成科研项目、成果获得的奖励津贴，具体考核与分配办法由科研处负责核定。重要岗位津贴主要是体现教师完成的高层次教学科研成果获得的奖励津贴，具体考核与分配办法由科研处负责核定。其他业绩津贴，主要指学校为促进各学院整体推动学科建设、教学、科研等工作而设立的奖励津贴，主要包括班主任津贴、考研奖励、就业工作奖励、教学质量奖、教学成果奖、教师指导学生比赛获奖、自考二学历招生补贴等，约占教学科研岗位业绩津贴的5%。应制定相应的分值标准，模型如下：
1分教学分=1分科研分，相应岗位规定相应标准分，超分值的予以奖励，若完成教学分（科研分）70%不足100%，可用相应的科研分（教学分）抵充；若完成部分低于70%则直接降级到相对应的级别（退休当年则不作此项要求或折算月份）。为建设和谐稳定的校园，在确保向教学、科研一线教师倾斜的前提下，建立管理、其他专业技术和工勤岗位人员与教师业绩津贴挂钩机制。管理、其他专业技术和工勤岗位人员的业绩津贴为教学科研岗人均业绩津贴的80%、90%等，视学校的侧重程度及财力而定。
3.考核津贴
考核津贴是指在年度考核合格的前提下，根据岗位级别享受的绩效津贴（一次性的）。由学校根据年度总任务完成情况、学校绩效经费总量的使用情况确定具体发放标准和办法。年度考核为优的部门，该部门的所有人员在原考核津贴基础上加2%；年度考核为不合格的部门，该部门的所有人员在原考核津贴基础上减2%（调部门人员可按月份折算）。
4.其他津贴
由福利性津贴、职务津贴、重要岗位津贴、特岗津贴等部分组成。福利性津贴主要是教师节福利费、春节福利费、冷饮费等。职务津贴主要是领贴、话贴等需要继续保留发放的项目。特岗津贴是指特殊岗位津贴，纪委的纪检津贴、保卫处的风险津贴等，原值班加班费不再予以报销。
三、奖励性绩效工资方案实施
考核是奖励性绩效工资方案实施的关键，是绩效工资改革的基础。由绩效考核和年度考核两部分组成，主要包括学校对学院的考核和学院对个人的考核两个层次。学院对个人的年度考核结果作为发放奖励性绩效工资的依据，同时作为聘岗人员下一年度能否继续聘任同一岗级的依据。聘期考核将结合下一轮岗位设置与聘任工作一并进行，并作为新一轮聘岗和兑现奖励性绩效的依据。
四、奖励性绩效工资方案设计中应注意的几点问题
第一，兼顾公平的前提下注重绩效。设计奖励性绩效工资分配方案时如何考虑学校高层次人才队伍的建设和拔尖人才的培养问题。既不能让这部分人才的“蛋糕”影响了全体教职员工的绩效创造的积极性，也不能让这部分人才的“蛋糕”缺少诱惑和刺激。
第二，明确奖励性绩效工资的支出范围。在高校中个人的收入名目很多，如评审费、加班费、科研奖励、过节费、班主任费、交通费、误餐补贴、职岗津贴、综合补贴等等，到底哪些由绩效工资开支，哪些由其他来源的经费开支，是必须首先明确的一个问题。基本的原则是既不能随意占用绩效工资总量，也不能在绩效工资总量外滥发各种个人收入。
第三，初次分配。通过总量控制和确定分配要素的基础之上实施奖励性绩效工资的初次分配。当高校的奖励性绩效工资总量这个蛋糕规模确定以后，随之而来的问题就是如何在校级层面和各二级部门之间切块。
第四，二级部门内部的分配。这也同样有两个层面：一是部门层面，部门根据用途预留多少作部门的统筹使用；二是部门预留之后的部分根据什么标准给分配给部门职工。
第五，制定出合理的管理岗位和工勤岗位的奖励性绩效工资的分配办法。这是奖励性绩效工资分配的难点。在已有的各种研究中，比较侧重于对专业技术岗的绩效评价、绩效管理，而对管理、工勤岗，由于工作绩效难以量化，分配办法的制订相当困难。我们在方案的制定中既要体现出3种岗位相互依存、和谐共赢的关系，又要适当拉开收入的差距，与绩效工资“向一线教师倾斜，向骨干人才倾斜”的精神相呼应。
绩效工资正式实施以来，教师待遇普遍提高，学校之间的待遇差距基本消除，对优质师资的流动起到了积极的意义，促进了区域优质教育均衡。但是，在学校内部，也产生了一些负效应，一些教师只愿意做好“分内”工作(与绩效挂钩的工作)，还有一些教师“小富即安”，专业发展出现停滞不前的现象。针对这种现象，当务之急是寻找并消除不利因素，放大绩效工资的正向效应，促进教师队伍的持续发展。
一、奖励性绩效工资方案折射出的问题
绩效工资分为基础性和奖励性两部分，基础性绩效工资占总量的70%，按月发放；奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，在考核的基础上，由学校确定分配方式和办法。也就是说，学校对教师进行考核的是奖励性绩效工资部分。
笔者通过比较常州市钟楼区20所小学、2所中学的奖励性绩效工资方案发现，各校基本以《钟楼区义务教育学校教职工奖励性绩效工资考核分配指导意见》为蓝本，设岗位津贴、工作质量奖、工作量奖、教育科研奖四大块考核项目。各项目所占绩效比例根据学校具体情况略有差异，但均把基础性工作的达成度作为考核重点。方案的操作性都比较强，体现了多劳多得、优绩优酬的分配原则。在方案中，各校呈现出“四个倾斜”：(1)向语、数、英教师，特别是毕业班语、数、英教师倾斜。(2)向班主任倾斜。各校在规定的班主任津贴外，另通过星奖班级、优秀班级的评选对优秀的班主任进行奖励。(3)向老教师倾斜。如设立“园丁奖”、“老黄牛”奖等奖励项目。(4)向优秀教师倾斜。真正体现了“根据考核结果，在分配中坚持多劳多得，优绩优酬，重点向一线教师、骨干教师和做出突出成绩的其他工作人员倾斜”。
同时，笔者发现，在各校的方案中还存在着一些不足，这些不足正是绩效工资实施后教师发展放缓的重要原因。
1.价值导向不够清晰
奖励性绩效工资不仅仅是对教师工作“量”的评价，更要体现“质”的内涵。纵观各校的方案，最常见的关键词是针对“量”的扣减，如：“校级教研活动或集体活动缺席一次扣20元，迟到一次扣10元”，“听课节数不足，每少一节扣5元”……同时，在方案中，对考试科目的关注也使教师对“质”的理解不够全面，如：“班级人数超50人，语、数、英老师每月加奖50元”，“所教学科在校、区各类测评中成绩较好，或优秀率、平均分明显高于平行班，酌情加奖”……有一所学校语、数、英学科的教学质量奖占整个奖励性工资的40%，是综合学科教师教学质量奖的2倍。
2.管理理念有待提升
对教师的考核应有完善制度的保障，个别学校的绩效工资方案制定得比较“粗放”，在管理上表现出的是“人治”，在个别学校的方案中竟然出现了向某位校长请假之类的文字表述。奖励性绩效工资是一种高激励的外在报酬、高争议的变动性工资，当绩效工资发放产生偏离时，教师可能会产生不公平感。奖励性绩效工资方案考核的内容涉及到师德师风、教育教学、学习进修、教育科研等各个方面，要做到公平公正，一定要有一系列完善的制度保证。
3.考核方式过于单一
绩效考核主要是由管理部门(领导)对教师进行考核，而绩效工资与教师的工作挂钩，与经济挂钩，因此教师们会把绩效工资的高低与学校对自己工作优劣的评价等同。这种单一的评价方式，让教师产生“被考核”的心理压力。
二、绩效工资背景下教师管理的策略
1.重价值引领，树立正确的教育价值观
教育事业是“育人”的事业，是为儿童终身发展奠基的事业。在绩效工资实施的当下，我们更应该思考：我们的工作是为了什么？我应该成为什么样的教师？因此，觅渡教育集团策划了一系列的师德建设活动。通过“今天，我们怎样做觅渡教师”的大讨论、“读书与人生”沙龙、“发现身边的伟大，赞许动人的平凡”先进事迹宣讲、“觅渡教师”评选等活动，使讲职业道德、讲为人师表、讲奉献精神成为主流，比钻研精神、比教育态度、比工作实绩成为常态。
对于绩效工资重“量”轻“质”的现象，我们同样进行了思考。《关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》要求不得把升学率作为教师绩效考核指标，这是对传统的以学业成绩衡量教师成绩的纠偏。但是，不可避免的，种种因素使教师仍旧不得不注重分数。为了弱化分数，强化质量，要在奖励性绩效方案中适当调整平时教学常规与期末质量的比重。在考核过程中，更要避免出现紧抓学业成绩不放的不正常现象。在觅渡的管理理念中，所有的课程都应该对学生的成长负责，要淡化学业成绩，强调学业质量，因此，多年前，学校就在充分征询教师意见的基础上，将教学质量奖改为所有学科老师一视同仁。在奖励性绩效方案的制定和实施中，集团沿用了这一做法。
2.科学人性管理，激发教师职业的幸福感
考核制度的健全能带来较为公平公正的绩效考核结果，科学人性的管理则能激发教师职业的内驱力。在奖励性绩效工资实施的过程中，一位老师的话给了我们很大启发：“为什么总是要扣(钱)，而不是加(钱)呢？”的确，奖励性绩效工资的实施是为了充分调动广大教师的积极性、创造性，激励教师更好地教书育人，促进教师队伍的建设，因此一定要突出“奖励性”。
在征求全体教师意见的基础上，各校可以对原有奖励性绩效工资方案进行修订，使之更合理。岗位津贴、工作质量奖、工作量奖、教育科研奖四大块考核项目的比重可以适当调整，坚持多劳多得、优绩优酬，重点向一线教师、骨干教师和做出突出贡献的其他工作人员倾斜。要通过各级各类的评选，特别是校级层面的评优评先，让这些教师感受到被肯定、被欣赏的喜悦。
3.建立多元评价机制，构建科学考核程序
在绩效考核中，如果学校管理层不能对教师的工作进行客观、公正的评价，有可能会打击教师工作的积极性。一方面，针对目前奖励性绩效考核评价方式过于单一的现状，需要引进多元评价机制。评价主体可以是教师、部门、学生、家长，通过教师自评、部门复评、家长问卷、学生座谈等方式进行综合 评议。另一方面，要建立起一套科学的考核程序。我们绩效考核的基本程序是：教师参与方案制定，教代会认可方案，进行多元评价，评价后考核小组与教师进行沟通，最后教师本人确认。
4.重合作分享，鼓励个人和团体共进
奖励性绩效首先需对教师个体进行考核，但教育工作需要团队合作与分享，因此，考核既要肯定个人的成绩，也要强调团队的合作，通过奖励先进个人激发个体积极性，通过奖励先进团队凝聚发展合力。在奖励性绩效工资中，我们设立了项目奖，根据学生需求，教师自愿申报短期和长期活动项目，学校对优秀的项目给予奖励。这种激励机制催生了“乘着音乐的翅膀飞翔”新年音乐会，催生了“篦梁灯火”年画展等优秀项目。而在项目活动中，教师的创造能力被高度激发，带动了特色团队的形成。我校美术教研组人人投入到年画的创作中，并且形成了团队后续研究的目标，组建了区级名师工作室。我校的音乐教研组被评为区优秀特色团队，获得区政府五万元的高额奖励。
【关键词】 绩效工资； 分配决策； 仿真
一、问题的提出
事业单位实施收入分配制度改革后，全部工资由岗位工资、薪级工资、津补贴和绩效工资四部分组成。其中前三部分根据国家或所在地区统一标准确定，成为相对“固定”的工资，而绩效工资，特别是奖励性绩效工资，需根据员工实绩进行分配。因此，绩效工资的分配是工资改革和绩效管理的一项重要内容。目前国内大部分高校已实行二级管理，学校首先根据各二级单位总体绩效在各单位之间进行分配；然后二级单位将本部门所得绩效工资总额在成员之间进行分配。此模式下先后存在两个决策主体：学校和二级单位。经两者依次进行分配方案决策和实施，全校可发放绩效工资总额最终被分配到每一员工账户。在第一步分配中，学校人力资源部门将面临下列问题：分配的流程如何确定？每一分配环节的分配依据和标准是什么？关键决策领域或决策点是什么？这些问题决定政策的内容和重点，决定如何建立和运行决策模型或方法以及具体的分配方案。针对上述问题，本文提供一个实用的分析方法和决策模型，帮助决策者考虑绩效工资各种因素的影响，并通过运行模型来快速比较和评价不同方案，实现合理、高效地完成绩效工资的分配。
二、基础建模
目前，已有学界和业界的专家对绩效工资进行了研究。胡正友（2007）指出绩效工资改革的关键在于把握好岗位聘用、绩效评价和工资标准；郭祥林等（2007）指出要以科学的绩效评价为依据，并讨论了绩效评价的复杂性；陶为群等（2008）构建了一个按职工年龄段给予等差型限额的优化模型，其方法对于科学分配绩效工资可以借鉴。其他一些学者对如何合理分配绩效工资提出了一些思路和方法，各类事业单位也根据自身具体情况制定了各种各样的分配方案。但是这些思路和方案大多是具体化的应用案例，如何将其抽象化为决策模型，以系统分析各种决策因素及其影响，建立这些具体方案的“母方案”，要比解读和评价某一种具体方案更具根本性，也具有更普遍的意义。
（一）分配流程的概念模型
根据当前政策，高校绩效工资是在上级核定的年度绩效工资总额基础上进行分配，按照优先级、时序和计算方法确定具体程序，一般如图1。分配顺序依次是：确定基础性绩效工资；扣除预留的各项全校统一发放的项目；确定学生工作、教辅、管理、后勤等非教学部门的绩效工资；确定体育部和思政教学部的绩效工资；二级学院之间交互分配互换工作量的课酬；最后在二级学院之间进行分配。
（二）二级学院绩效衡量与工资分配
二级学院的绩效通常以教学、科研、学生工作等方面实绩进行衡量。教学绩效又可以通过本院学生人数、学生班级或完成的教学课时来衡量。一般来说，在实行二级管理的高校，学生人数或学生班级是学院教学和日常管理活动强度的基本动因，应该成为教学绩效衡量的基本依据。以某校为例，以学生人数为计算基本教学绩效工资和学生工作绩效工资的基础，具体如下：
1.基本教学绩效工资：即按本学院学生人数计算的应得的教学绩效工资。首先，将学生人数N折算为标准教学班级N/50（50人折算为一个班），分若干档级确定每班给付标准Si；以此计算各二级学院基本教学绩效工资如公式（1）。
R1=■■■·Si （1）
其中：R1为各学院基本教学绩效工资；n为全校二级学院数量；m为基本教学绩效工资档级；Si为某档级绩效工资拨付标准；Nji为某学院在某档级的标准班级数量。
2.学生工作绩效工资：根据学生人数核定标准学工工作定额进而确定学工绩效工资。首先将学生人数N折算为核定专职辅导员人数N/250（按每250人核定一个辅导员）；然后按核定辅导员人数和人均绩效工资rt计算各二级学院学生工作绩效工资，公式如下。
R2=■■·rp （2）
其中：R2为各学院学生工作绩效工资；rp为全校年度人均奖励性绩效工资（元/人）。
3.二级学院之间互授课而需交互分配的绩效工资：本项工作的绩效量与教学课时直接相关，可以按二级单位之间交换课时量和全校课酬标准进行分配。
R3=■（Imj-Exj）·rh （3）
其中：R3为各学院学生工作绩效工资；Im为本学院为其他学院承担的课时；Ex为其他学院为本学院承担的课时；rh为原始课酬标准（元/课时）。
（三）其他部门绩效衡量与工资分配
1.体育与思政教学部。这两个教学部门无直接管理的学生和班级，而是面向全校所有二级学院提供公共必修的两课教学，因此只能按照所完成的课时从学校的总额中分得，方法如公式（4）。
R4=（Tt+Ts）·rp （4）
其中：R4为体育思政教学部应得绩效工资；Tt为体育部教师数；Ts为思政部教师数。
2.教辅、管理和后勤部门绩效及校领导等。这些部门完成的是管理和服务工作，提供学校运行的保障支持功能，其绩效主要以本职工作完成情况、年度工作考核评价结果为主，因此这些部门以核定岗位人数、职级为基础确定绩效工资，参照年度考核进行调节。岗位设定和人员定编不是本文讨论的范围，因此以下不进行深入讨论，仅给出计算公式。
R5=■T'j·rp （5）
其中：R5为各职能部门绩效工资；T'为某部门按定编定级核定的标准员工数；p为第一个职能部门；q为最后一个职能部门。
（四）决策重点
本文的目的是试图发现分配过程中的决策重点并提供解决方法。作为理论推测，本文初步认为决策重点或者分配公平性敏感点至少有三个：二级学院之间的分配关系；体育思政教学部的分配关系；教学部门与非教学部门之间的分配关系。上述第一点尤其重要，因为它是学校绩效工资分配的重头戏，且需要进行较复杂的规划。显而易见，规划的重点是公式（1）中每学院班级数的分配档级（m）及各档级分配标准（Si）。以某校为例，其采用了较为简单的两档级设计，但并未确定档级标准或制定标准的方法。这为其未来的政策调整提供了操作空间。本文致力于根据上述可能的单一或多项决策重点，提供一种仿真分析方法，帮助决策者测试可选方案，观察不同方案下的结果及其分析指标，从而在各种方案中斟酌选择最适宜的一种。
三、仿真建模的方法
本文所涉及的问题属于日常管理中的确定性决策，所有已完成或已发生的事项已经统计并作为决策模型的基础数据（常量），所有待定因素（变量）均为确定性因素。因此对这类问题的仿真无需借助复杂仿真工具，Excel即可模拟出分配过程的各主体、对象、分配过程及结果。本文将模型设计为下文中三个相互联系的数据表。
（一）基础数据表
即事先统计各项仿真测算用的基础数据，包括全校性的基础数据和部门基础数据。前者如上级核定本年度绩效工资总额、年度基础性绩效工资、预留年度考核奖和公共选修课津贴等；而部门基础数据包括各部门学生人数、教职工人数及职级、学员之间相互承担教学任务的工作量等。
（二）规划与中间变量表
中间变量表的作用是体现分析过程中依次进行的计算和分析步骤，如表1所示，从上而下呈现了各项中间变量的含义、数据来源、计算方法和运算结果。
大部分数据在表内即可完成计算，但表中最后两行的标准班级分配标准需进行规划求解。这也是上文所述第一项决策重点，其结果直接影响各二级学院之间的利益分配。本例中，分配级次仅分为两级，因此只需进行简单的单变量求解，即表1“V19”行中输入A档分配标准，系统将根据剩余额按B档分配完毕的原则，自动规划出B档分配标准。此时最终结果也将在部门分配表（表2）中显示。
（三）部门分配表
表2是测算各部门应得各项绩效工资最终结果的工具，通过本文第二部分基础模型的公式实现本表各单元的自动计算。
四、一个实例
（一）案例简介
某省属地方高校，本科办学近十年，属于面向应用的教学型大学，现有约1 200名职工。绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资主要体现地区经济发展、物价水平、岗位职责等因素，由上级统一设立为岗位津贴项目，按月发放。奖励性绩效工资体现工作量和实际贡献等因素，根据绩效考核结果发放。而奖励性绩效工资先分配到二级学院和教学部等二级单位，再由二级学院、教学部科学合理地制定绩效考核办法和绩效工资分配方案。对于管理、教辅部门，综合考虑各类岗位工作性质、履职责任和职责要求，分别确定不同岗位不同职级人员的奖励性绩效工资系数，并据此计算管理、教辅及工勤人员的奖励性绩效工资，核拨到管理、教辅部门；然后由各部门按照本单位的绩效考核办法和分配方案自主分配。奖励性绩效工资按月预发，年终结算。
（二）方案设计
首先，对二级学院两级分档核拨标准进行仿真决策分析。经初步计算，该年度每标准班级平均核拨数可达4.8207万元，于是设计了三种仿真方案如表3。
方案一代表较激进的级差较大的分配思路，方案三是一种平均主义思路，方案二介乎两者之间。实践中可以设定更多测试方案以观察更多仿真结果及其差异。除此以外，对体育思政教学部、职能部门的分配思路亦可设定不同的分配方案，通过仿真结果分析思路和方案的合理性。
（三）结果评价
本例三个方案经仿真计算，结果见表4。简单比较可知，三种方案绩效工资在各部门之间分配的情况如下：第一种方案人均奖励性绩效工资从2.16万元到7.49万元，平均每课时43元至204元；第二种方案人均奖励性绩效工资从2.03万元到7.83万元，平均每课时43元至207元；第三种方案人均奖励性绩效工资从1.85万元到8.30万元，平均每课时42元至210元。
人均分配额（“人均”栏）反映机构内员工收入均衡程度，与部门和个人贡献有关，也与机构内工作分配不均导致的生产率差异有关。评价和决策取舍时，既不应追求平均主义，应允许一定的收入级差，也要防止同类员工收入差异过大而挫伤部分员工的积极性。
平均每课时分配额（“时均”栏）反映单位课时的工资水平。该指标与绩效贡献无关，主要与工作任务的提供与安排、人员的配置、教学组织等方面的具体管理方式和管理措施有关。差异过大说明机构内存在任务分配不均、人员配备失当、工资分配与工作绩效不相匹配等问题。从上述案例看，三种方案均显示在各部门之间存在较大的每课时工资水平的差异，最保守的方案下各部门间差异达到每课时161元（204-43）。该指标差异与人均工资分配额的差异发生的方向一致，说明其也直接导致了不同部门员工之间的分配差距。因此可以判断三个方案均存在一定的缺陷。比较而言，第一种方案较之另外两者相对合理。
五、结束语
绩效工资在工资中占比较大，并与绩效直接挂钩，是目前激励部门和个人的最主要手段。高校在国家和上级单位核定的绩效工资总量内，按照政策指导意见自主分配绩效工资。因此，探索科学规范的绩效工资分配方法具有现实意义。本文提供了一种可操作的方法，在分析工资政策基础上，建立整个分配过程的仿真模型，并以此评价可选方案。用案例测试，显著地反映了不同方案仿真结果的差异，容易看出不同方案的优缺点。将这些特定方案及优缺点与学校管理目标和具体情况相匹配，可以找出最合理方案。
【参考文献】
[1] 胡正友.事业单位工资改革与岗位绩效工资制的实施[J].安徽工业大学学报，2007（4）：110-112.
按照总量控制、多劳多得、优劳优酬原则，结合本单位实际制定本方案。
一、考核内容
全员制定责任目标。中心制定各项工作目标任务，按工作职责分解到各股室，各股室将工作任务定人、定岗、定责细化到人，每月根据每名职工实绩工作情况，由股室主任按“好、中、差”进行考核。
二、考核额度
绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。其中基础性绩效工资为市人社局、财政局确定的津贴部分的70%，每月随工资发放；奖励性绩效工资为津贴部分的30%，根据考核结果发放。其中，好=津贴部分的30%全额发放、中=津贴部分的30%一半发放、差=津贴部分的30%全额扣除）。
三、考核办法
中心主任负责对班子成员进行绩效考核，班子成员负责对各部室负责人进行绩效考核，分管领导和部室负责人负责对所属部室干部职工进行绩效考核。
四、共性考核
在职职工享受符合国家规定的婚假、丧假、产假、年休假以及法定节假日期间，奖励性绩效工资全额发放。
在职职工未经批准自行休假视为旷工，扣发旷工期间的日全额基本工资和绩效工资。【日全额工资计算公式为（月基本工资+月绩效工资）÷21.75】累计达7天的，扣发1个月的基本工资和绩效工资，全年累计达15天的，扣发全年所有工资，连续旷工超过15天或一年内累计旷工时间超过30天的，视为自动离职，按国家有关规定处理。
在职职工请事假扣事假每天绩效工资【即：个人绩效工资÷21.75】。
在职职工不遵守组织纪律、不服从组织安排，因个人诉求得不到满足而不顾全大局，造成工作失职，致使工作目标完不成或造成严重后果的，当月绩效工资全额扣除。
五、特殊情况处理
1.经市人社部门备案（或三甲医院证明）的长期病休（半年以上）人员不纳入考核体系。
2.新录用人员在试用期内参加年度考核，但不确定等次，各项考核奖金均按月计算并发放。
3.其他特殊情况，报经中心班子办公会研究决定。
六、其他
关键词：高职院校；二级学院；绩效津贴；分配方案
绩效工资的实施可以扩大二级学院分配自，推进两级管理，建立和完善内部竞争、激励和约束机制，调动二级学院和教职工的积极性、主动性和创造性，促进骨干队伍的稳定与发展，增强学校办学活力，提升核心竞争力，同时可以进一步提高学院整体办学质量和办学效益，为学院的建设和发展提供保障。
1 绩效津贴分配方案设计原则
（一）以岗定酬，优劳优酬。以岗位设置为基础，以绩效考核为依据，建立教职工的绩效工资与岗位责任、工作业绩和贡献大小挂钩，与二级学院办学效益挂钩的分配制度，适当拉开分配差距，兼顾公平与效率。
（二）总量控制，动态调整。在学校核定的绩效工资总量范围内，结合学院实际和可持续发展要求，建立绩效工资动态调整机制。
（三）学校统筹，二次分配。在符合学校制定的分配原则前提下，由二级学院根据教职工个人承担的教学、科研、学生管理、服务管理等工作任务完成情况，自行设计考核分配方案，自主进行二次分配，扩大分配自。
2 教职工绩效津贴构成及二级学院绩效津贴来源
（一）绩效工资包括基础性绩效工资和奖励性绩效工资，基础性绩效工资包括固定部分和考核部分，基础性绩效工资考核部分和奖励性绩效工资加上在职人员暂保留高出部分总量共同组成考核性绩效工资。重庆D高职学院将考核绩效工资分为切块下拨的工作绩效津贴和学校统管的工作绩效津贴，本文以重庆D高职学院切块下拨给计算机学院的绩效津贴为例，设计分配方案。
（二）根据当年二级学院分配总额，学校确定教学工作量、教职工数、学生人数、学费收入四个切块核拨因素，按其权重分别为30%、35%、15%、20%的标准，切块核拨给计算机学院。即：计算机学院核拨经费总额=教学工作量切块额+教职工数切块额+学生人数切块额+学费收入切块额。
（1）教学工作量切块额=全校二级学院年度教学工作量切块经费总额×本院承担专业课和公共课总课时占全校各专业总课时的比例。
（2）学生人数切块额=全校学生人数切块经费总额×本院学生人数占全校学生人数的比例。
（3）教职工数切块额=全校教职工数切块经费总额×本院教职工数占全校二级学院教职工数的比例。
（4）学费收入切块额=全校学费收入切块总额×本院学费收入占全校学费收入的比例×本院学费收缴率。
3 二级学院绩效津贴分配方案设计
（一）绩效工作量的构成
各岗位类别的教职工希望获得尽量多的劳动报酬，以体现自身的劳动力的价值，教职工的收入水平可以起到稳定各类型人员的作用，因此需要在各类型人员之间找到工作量的对应关系。所以确定所有教职工的工作量分为基本工作量、超额工作量、其他工作量3个部分。
（二）绩效工作量的确定
1.根据学院近几年专任教师的教学任务平均量、学生管理平均量和实训机房管理平均量，计算出各类型人员的年基本工作量为450学时，同时根据学校要求，所有教职工年工作量的上限为760学时，所以所有教职工的最高超额工作量为310学时。
2.超额工作量包含上课、管理实训机房、管理学生等，因为所有的超额工作量均折合为学时，所以经过测算，1个实训机房的管理工作量为100学时、1个学生的管理工作量为3学时，根据工作安排，各类型教职工在符合条件的情况下可从事以上各项工作。
3.其他工作量包含从事教研室主任、专业主任、学业导师等兼职工作，以及承担科研、教研、招生、就业、宣传、课程开发、技能大赛等与学院发展相关的工作量，相关工作津贴的认定需要制定单独的津贴发放办法。
（三）绩效津贴发放标准
基本工作量绩效津贴按照学校核定的执行；超额工作量全部折合为学时量，所以根据职称职级核定学时标准；其他工作量绩效津贴的发放标准需根据实际情况另行制定。
4 对高职院校二级学院绩效工资分配方案设计的建议
（一）以学院发展目标为导向
薪酬管理是实现一定目标的基础，这个目标是二级学院发展的方向，一旦确定目标，就应该以此目标为中心工作，创造条件，讲求方法，切切实实地去实现这个目标。二级学院的绩效工资分配方案就必须紧密结合学院的发展目标，统筹考虑各类型因素，彰显人才价值，以达到吸引人才、留住人才、用好人才、富裕人员合理流动的效果，人而提高学院的核心竞争力，促进二级学院的健康发展。[1]
（二）保持合理收入差距
各类型教职工的稳定，是学院发展的保障，教师及学生管理人员是学院发展的前提，所以在绩效分配过程中兼顾收入平衡及公平的情况下，应适度向学院的一线岗位倾斜。让各类型教职工的收入差距保持在合理的范围内，可以更好的激励各类人员的工作积极性。分配的绝对公平不可能实现，所以公平不等于平均，而是有一定差异性的公平。所以要根据各类人员岗位工作特点，将收入的差距控制在可以接受的范围内。
（三）建立相对合理的绩效考核机制
亚当斯密的公平理论提到： “一个人做出成绩并取得报酬后，他不仅仅关心自己所得到报酬的绝对量，而更关心所得到报酬的相对量 ，他会通过种种方法来比较确定自己所获报酬是否合理，比较的结果会直接影响到他今后工作的积极性。”所以，首先需要加强所有教职工对绩效考核的参与和决策，教职工参与到考核工作中了，考核结果是否公正，只要大多数教职工认可了制度以实施，公平性就会得到提高。[2]其次要根据不同的岗位设置考核指标和权重，采用多元化评价方式，包括上下级评价、同事评价、服务对象的评价等，以获取相对公平的评价结果。
参考文献
绩效考核是一个企业和单位对员工的工作进行相应的业绩评估，它是企业人力资源管理的核心。一套完善的绩效考核有着科学、公平、公正、公开的原则，是对企业员工的薪酬或升迁有针对性的人动的依据。完善的绩效考核更有助于提高企业员工的工作积极性提高员工办事工作效率查漏补缺，提高企业的经济效益和企业的知名度。
二、国企人力资源在绩效考核中问题点
（一）绩效考核的核心点不明确
绩效考核的核心是为了让企业员工更有积极性的全身心的投入到工作中，奖罚分明，把企业的分配的工作当成自己的事业去不打折扣的完成，绩效考核的标准不但要切合实际让更多的员工近距离的去感受到只要努力付出都能得到相应的回报。这就是绩效考核具有的科学性。绩效考核应该在每个月或者每个季度的做出相应的调整并一一的落实到书面，并及时传达到每个相应岗位的员工上。往往有些员工还是停留在绩效考核无非就是怎么分摊工资，还有些错误理解就是绩效考核就是让员工之间为了增加工资间的差距。这样来达到员工的干劲提升员工的竞争力。
（二）绩效考核的标准制定不明确
企业的绩效考核制定应在有必要的前提下做到以天、每星期、一个月、一季度、年综合评审。制定的绩效考核应充分考虑到现实的误差自然因素，等不可违的不理条件，必须让员工做到有据有理可循。员工的工作效果和员工的工作态度去综合考虑和量化，不仅仅是单一的取决这样会让员工失去相应的公平性和竞争力。
（三）绩效考核不具公开性
有些国企的绩效考核完全由企业高层拍板决定，然后下发到财务根据所谓的绩效考核的标准去执行对员工的奖惩和工资构成，对于某些员工有异义的没有一个标准的解释和依据，让员工不能理解和对工作产生抵触情绪，这就是绩效考核没做到完全的公开。绩效考核应当在每个月初或者上个工资结算日后下发到每个级别的员工手上让大家真正做到有据可依有理可据，让员工对自己的工作态度及工作效率有相应的调整和计划。最大化提升员工和企业的利益效益最大化提高员工的自身素质的提高。
（四）绩效考核执行力度不够
企业制定了一套完善的绩效考核制度后就必须针对各员工有针对性的对照制度表去给予相应的考核，是奖励必须在会议上表彰，批评改进的必须要有书面的落实计划和制度上相应的惩罚，特别是公司的所谓高层管理人员也要有相应制度执行，财务管理部门不能讳于是领导或者关系户就开绿灯，这样只会导致公司的考核方案与耳边风眼中刺，不利于公司团结和公司管理。
三、解决绩效考核的措施
（一）提高对绩效考核的理解，一个成功企业的绩效考核不单纯是为了计算每个阶层或岗位的工资计算标准，这样只会让员工为了绩效考核而考核，不利于员工的思想教育的深化这样不能让员工在企业深耕。企业的战略目标应该和员工的分期绩效考核目标一样都是为了企业的共同利益促进企业的和谐发展走上新台阶。
（二）科学的进行工作分析制定出不同工作岗位的绩效考核方案，一定要使绩效考核的结果更具有客观性有据可依合情合理。绩效考核方案首先要建立在公司的战略定位，每个岗位每个每个阶层的管理人员首先要端正态度然后设计出适合具体岗位的绩效考核目标和指标，关键岗位和关键部门将公司的战略目标细分到各部门然后要明确部门的绩效目标最后形成结果建立各岗位的考核指标体系。
（三）加强绩效考核制定者和员工的沟通，绩效考核过程難免员工和绩效考核的目标产生分歧，在这个过程中及时的沟通和协调能有助于绩效考核的实施，更有利于团结员工，因为绩效考核规章制定人不能及时了解被考核者的心声和难点，知识单一的站在自己的立场角度或者完全的借鉴成功的绩效方案，每个公司的绩效都因人而定因力所定，不一定在甲公司成功后硬生硬的搬到乙公司。制定考核前应多和被考核者沟通提取问题的关键点找准方案中的亮点去完善。考核后更要及时沟通有助于结果的反馈和应用，把握好被考核着的申述，及时了解到被考核者需要的帮助及时完善绩效考核方案。
（四）加强绩效考核人员制定者的知识和素质培训，制定考核的人员素质和知识方面必须要有公司行业的经验才能制定合理的方案，可以和成功的公司企业定期交换人才的培训完善知识的交流和互惠。
绩效工资（performancepay）对于中国来说是一个新话题，但对于美国来说却是老调重弹。在2006年国家在事业单位推行的岗位绩效工资制度中，绩效工资是重要的、活的组成部分。当前，各高校关于是否建立绩效工资制度的争论已尘埃落定。但是，其分配的原则和具体办法却五花八门，是一个急待研究的新课题。
一、什么是绩效工资
在2006年开始的事业单位收入分配制度改革中，国家规定，事业单位实行岗位绩效工资制度。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成。其中，绩效工资可以理解为：
1.绩效工资的本来含义：从本义上说，绩效工资应是根据对员工的工作成绩、劳动效率等方面的综合考核评估来分配的奖励性工资，主要体现员工的实绩和贡献。其基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。
2.绩效工资的理论界定：根据马克思的劳动价值论，绩效工资主要是根据工作人员的凝固劳动来支付工资，是典型的以成果论英雄，以实际的、最终的劳动成果确定工作人员薪酬的工资制度。从成本理论来说，绩效工资主要属于维持成本的范畴。
3.绩效工资的主要构成：根据人事部、教育部有关领导的讲话精神，绩效工资包括取消年终一次性奖金后一个月基本工资的额度以及地区附加津贴等，一般由基础性绩效工资和奖励性绩效工资构成。前者以岗位聘任为基础，包括岗位性津贴、生活性补贴等项目；后者以工作业绩为基础，可包括超工作量奖励、业绩奖励和特殊贡献奖励等项目。各单位还可根据实际情况和需要，设立团队绩效工资。
4.绩效工资的分配政策：绩效工资分配必须以科学的绩效考核制度为基础。当前，国家对绩效工资分配的指导性规定是：“事业单位在核定的绩效工资总量内，按照规范的程序和要求，自主分配”；“根据单位类型实行不同的管理办法”；坚持正确的分配导向，向关键岗位和优秀拔尖人才倾斜。
二、当前高校绩效工资分配中存在的主要问题
1.吃“大锅饭”，搞平均主义的习惯问题。近几年来，高校的人事管理模式纷纷从身份管理转向岗位管理，取得了一定的成效。但是，高校的以岗定薪、岗变薪变的制度与现代企业相比尚有较大差距，身份管理的影子挥之不去，收入分配中仍然存在“铁饭碗”（职务只上不下，在其位不谋其政照样享受待遇）、“大锅饭”（干好干坏差别不大）等问题。这些问题直接影响到教职工的积极性、主动性和创造性。
2.绩效考核与绩效工资分配的挂钩问题。绩效工资尤其是奖励性的绩效工资应该建立在科学的绩效考核的基础上。但是，当前各高校的考核制度五花八门，有些高校即使试行了绩效考核制度，最后也因各种原因而闹得领导不满意，干部不服气，群众有非议。正所谓“基础不牢，地动山摇”，由于绩效考核这一基础不扎实，必然导致绩效工资分配倍受责备。
3.绩效工资分配的科学性与可行性的匹配问题。从目前高校的情况看，绩效工资分配与考核评价制度一样，既遭受着科学性与合理性的质疑，又存在科学性、合理性与现实可行性之间的匹配问题。有的分配方案虽然简单易行，但过于粗糙或明显不合理，难以服众和维持下去；而有的分配方案因为片面追求科学性和公平合理性，其操作性往往不强。以上两种极端都不利于绩效工资分配目标的实现，必然会影响到高校的健康发展与和谐建设，二者的匹配度值得深入研究。
三、高校绩效工资分配的初步探索
1.绩效工资分配的基本原则。高校的绩效工资分配应包含以下基本原则：
（1）为学校的主要任务和重大发展目标服务的原则；
（2）以按劳分配为主，多劳多得，优绩优酬的原则；
（3）效率优先，兼顾公平的原则；
（4）向关键岗位、一线岗位和优秀拔尖人才倾斜的原则。
2.绩效工资分配的主要办法。绩效工资分配的具体办法有很多，但在设计方案的时候至少应注意以下几点：
（1）要合理确定基础性绩效工资与奖励性绩效工资之间的比例。确定二者比例的主要依据是公平与效率的关系、当前高校的发展需要、绩效考核办法的可操作性以及教职工的可接受程度等。其中，基础性绩效工资注重公平，关系到校园的和谐稳定，应惠及各岗位、各职务人员；奖励性绩效工资注重效率，关系到学校发展的速度与质量，在绩效考核制度尚不够健全、不够科学的情况下，应以不超过绩效工资总额的50%为宜。
（2）要把握好教学科研岗、管理保障岗与工勤技能岗之间的比例关系。本次定编定岗文件设置了三类岗位，在设计绩效工资分配方案时，应根据需要与可能，确定三者适当的比例关系。同时，要切实向教学、科研第一线和优秀拔尖人才倾斜（如通过提高奖励性绩效工资的比重与标准，采取更为灵活和有效的分配办法等）。这是合理利用本校的优质资源，引导和激励高层次、高水平专业技术人才摈弃“学而优则仕”的旧观念，主动到教学、科研岗位服务的重要手段。
（3）要以引导和激励为主，赏罚分明。激励和赏罚的力度，直接关系到绩效管理的成效和高校的发展速度。对超额或出色完成工作任务的人员，应该给予适当的绩效奖励；对没有完成工作任务或完成效果不够好的人员，也要采取递减绩效工资等惩罚措施。处理赏罚关系时，应以激励为主，兼顾处罚。涉及处罚人员较多时，可采取导向不变、逐步到位的办法。
（4）要正确处理一人多岗的分配办法。考虑到高校“双肩挑”人员较多的历史和现实，实行绩效工资时应采取以本职岗位为主，兼职岗位为辅的计量方法。为了对各类岗位进行规范化管理，实现人尽其才，可通过逐步降低兼职岗位的绩效工资标准等方法来达到目的。
（5）要重视对突出贡献和团队建设等的奖励。对于为人才培养、科研开发、学校发展等做出突出贡献的人员，对于打造高水平的学术研究团队、科研攻关团队、创新创作团队等体现核心竞争力的平台或载体的人员，高校应根据学校财力和其贡献大小，给予特殊贡献奖。
（6）要视情况实行二级管理的办法。随着高校办学规模的急剧扩大，不同高校对人员、财务等工作实行不同程度的校、院（系）二级管理。在绩效工资分配中，二级管理的办法有很多：比较保守（或学校规模不大）的做法是，绩效工资由校级机关统一执行；比较急进（或学校规模特别大）的做法是，绩效工资全部交由院（系）、机关部门（或党总支）等二级机关执行；比较稳健或过渡的办法是，基础性的绩效工资由校级机关统一发放，奖励性的绩效工资由二级机关执行，或教辅与工勤等人员的绩效工资先行下放给二级机关执行，教学、科研、管理等人员的绩效工资暂时由校级机关掌控等。
3.绩效工资分配的主要依据。绩效工资分配的主要依据当然是工作人员的实际业绩和工作效果。但是在实践中，如何科学分配和分析岗位，如何正确衡量各类岗位人员的工作情况，很值得商榷。例如，定性分析与定量分析究竟哪种方法更为科学；怎样评价显绩与潜绩；如何区分个人业绩与集体业绩；教师除了能计量的教学、科研工作量外，育人等工作要不要考虑等？
权变理论告诉我们，世界上的管理方案没有最好只有更好。所以，高校管理者只能基于自身发展目标，遴选出当时条件下的较佳方案并使它得到不断完善。我们认为，考评高校教职工的工作没有最好的模子和统一的标准，只能区别对待，“对症下药”：对于教学科研人员和技术工人，建议以量化考核为主，定性分析为辅；对于管理保障、政治辅导、一般工勤等岗位人员，建议以定性分析为主，定量分析为辅。当然，对于能标准化或量化的指标，应该尽可能标准化或量化。
4.绩效工资分配的配套建设。人事分配制度改革是高校新一轮制度改革的重点，但若孤军深入效果有限，需要机构、干部、财务、物资、教学、科研、管理、服务等方面整体推进，还需要评价机制、激励机制、监控机制、现代手段等方面的配套支持。比如，很多高校存在的高水平人才难进来、“富余人员”难出去的“两难”问题。其实，二者共同的经济学根源很简单，即高校劳动力价格脱离供求关系、违背了市场经济规律。高水平人才特别是紧缺专业人才供不应求，其价格当然相对高一些；一般工勤人员以简单劳动为主，供过于求，收入水平却远高于当地同类人员的收入标准，人员当然“难出去”。要解决这个“两难”问题，必须适当拉大收入档次差距。可见，绩效工资制度改革是新一轮高校管理体制改革的核心部分，它只有与定编定岗、干部制度改革等工作配套进行才能取得预期的效果。
四、高校绩效工资分配中应注意把握的几组关系
1.要正确处理效率与公平之间的宏观关系。效率优先、兼顾公平，是社会主义初级阶段个人收入分配的指导思想。绩效工资分配中效率与公平的关系，直接影响到高校改革、发展与稳定的关系。为适应高校质量内涵建设和现代管理需要，建议高校酌情借鉴先进企业的某些现代管理方法，适当加大绩效比重，进一步打破平均主义，注重产出与投入的比例，节约行政成本，提高行政效能。同时，高校要充分考虑到自身培养高素质人才的历史使命和高校文化、人群的特殊性，较好地把握效率与公平的应用领域和倾斜力度，使计量化、功利性的绩效分配与高校特殊文化共生融合。
2.要正确处理整体利益与局部利益、长远利益与眼前利益之间的协调关系。在分配制度改革中，要始终坚持学校的整体利益和长远利益优先，同时要以人为本，尽可能兼顾教职工的个人利益和当前利益。凡事皆有度，欲速则不达。当改革可能损害较多人的切实利益，并可能严重影响和谐校园建设和改革顺利进行时，应尽量采取折中方案，分步实施，使高校的收入分配制度从保障型逐步向激励型发展。
