时间：2022-07-16 04:58:12
总量相对过剩时期的中国饭店业发展战略 中国的饭店业经营状况不容乐观，全国饭店平均出租率从1993年至1998年逐年下降，利润率表现同样的趋势，以致1998年全行业亏损，全国房价下降了136%，平均出租率下降了约3个百分点（袁宗堂，1999）。而其面临国际竞争的强大压力体现在合资饭店与国有饭店的经营业绩上：1997年国有饭店总营业收入为369.3亿人民币，平均每间客房约9万元，低于平均效益3.3万元，没有利润甚至亏损。而合资饭店营业收入351.32亿人民币，平均每间客房19.71万元，是国有饭店的2.2倍，利润为19.92亿元，差距是惊人的。 控制总量扩张与优化存量结构的供给战略 导致近年我国饭店业经营业绩逐年下降的主要原因归纳起来有以下几条： (1)地方越权审批旅游饭店项目，同时在自行审批项目的时序安排上集中，缺乏统筹规划，大量盲目新建宾馆饭店，宏观总量扩张失控。 (2)房地产转向旅游饭店：近年房地产不景气，纷纷改造、装修写字楼、公寓、别墅，将其转变为宾馆饭店。 (3)社会旅馆升级，培训中心、疗养院转向接待游客，分流游客约10%。 (4)东南亚金融危机导致周边国家客源大幅度下降。 (5)国家控制会议与公费旅游，国内经济增长速度减缓影响国内旅游消费的增长。 在上述原因中供给总量过剩是根本原因，从1996年到1998年饭店总共增加7万间客房，增长56.25%，而客人的增长率为32.9%。但这种过剩是一种相对的过剩，是需求增长时期供应过度增长产生的过剩，只要根据需求增长适度控制供应总量就可以消除的过剩。因此要保证我国饭店业的健康发展，控制总量扩张是必然举措。 饭店投资过热源于政企不分与企业产权主体空位。国有企业由于投资决策者不是资产所有者，决策者可以不对投资的亏损承担损失，而投资的扩张又能给某些决策者带来资产的实际控制权，这就强化了决策者的投资冲动，导致了一种公有制国家普遍存在的投资“饥渴症”。当投资者本人不承担财产责任时，这种投资冲动是无法遏止的。同时长期实行的按限额划分各级企业和各级政府之间的投资项目审批权制度，既扼杀了项目、企业的规模经济效应，又造成企业与各级政府之间的非效率博弈。要消除饭店业的盲目投资冲动，要在强化投资的经济责任和产权约束的前提下，政府应把审查批准投资项目的重点放到对产业控制和进入规模的控制上。与其事后对企业进行高社会成本的“优育”，不如事前注重投资项目的“优生”（刘志彪，1995）。饭店业是一个存在巨大退出障碍的行业，进入容易退出难。一个饭店要改造成其他物产非常困难。由于饭店这种可进不可退的特征决定了饭店业的“优生”远比“优育”重要。 90年代是我国饭店业的一个总量扩张的年代，也是一个产业升级的年代。总量扩张通过两种途径实现的：新建饭店与社会饭店升级为旅游饭店。从1990年至今大量饭店改造升级，社会饭店向旅游饭店转化，每年600到800家社会饭店装修升档转变为旅游饭店。低档饭店向中高档饭店转变，其中二星级饭店升档为三星级饭店的数量较大。饭店升级使我国饭店业的接待能力及接待质量都大幅度攀升。这次饭店产业升级过程中服务与管理的升级明显滞后于硬件设施的升级。但饭店业经营业绩由1993年开始逐年下降说明当代饭店业的急迫任务不是总量扩张，而主要是存量结构调整与服务质量与管理升级，尤其重要的是存量结构调整，它是避免目前那种恶性削价竞争的最有效的手段。 存量结构调整的主要方法是饭店行业内部劳动分工，即专业化经营。我国的饭店应由目前的面对所有市场的大而全、小而全的饭店结构转向各具特色的专业饭店。专业化意味着饭店要有专业化的设施、专业化的服务、专业化的管理与细分化的市场。应分化出各种不同类型的饭店，如：会议饭店、度假饭店、展览饭店、博彩饭店、全套房、共管公寓、汽车旅馆、青年旅馆、商务饭店、B&B（一种提供早餐与住宿而没有正餐的饭店类型）等。 专业化经营是回避恶性削价竞争的必然举措 旅游饭店接待的客人中境外客人与境内客人的比例由1994年的五五开下降到1998年的三七开。国内游
一转眼又该到写XX上半年工作总结的时候了。以下是xx小编带来的上半年工作总结开头语范文，内容包括美容师上半年工作总结开头语范文、美容导师上半年工作总结开头语范文、美容院店长上半年工作总结开头语范文，供各位参考!
上半年工作总结开头语范文一
一、转眼XX年已过半，又到了写年中总结的时刻，在此我要感谢给予我帮助的xxx店长和那一群可爱的同事们，正是在你们细心的指导下，才能让我在专业手法和销售等工作方面都取得了一些成绩，下面就将我的XX上半年工作总结汇报如下，敬请美容院领导提出宝贵意见及建议。
二、光阴如梭，一转眼XX已过半，作为一名刚踏入美容行业的新人来说，这半年时间让我收获颇大，不仅学会了如何与顾客交流，还掌握了初级美容师的专业美容手法，也同大家一起完成了每月的销售业绩任务。现将我做美容师这半年工作总结分享如下：
上半年工作总结开头语范文二
在这半年里，作为一名从美容师转做美导工作的我，经过自身努力，克服各种困难，收获了各加盟店店长和顾客的称赞，少不了xxx领导和xxx美容导师的帮助，谢谢你们让我在这半年时间获得飞速成长。总结来说这半年时间，自己的美导工作上取得了一定的成果，但也存在了诸多不足。回顾过去的这半年，现将工作总结如下：
上半年工作总结开头语范文三
回顾这半年的工作，在美容院老板和各美容师同事的支持下，美容院的业绩也有了重大的突破，身为美容院店长的我，为此感到非常的高兴。在这里，也要向大家表示深深的感谢。这半年时间，不仅得到更多新老顾客的肯定，也把我们美容院的品牌打响，让我们对美容院未来发展前景充满信心。为了让XX下半年更好地完成工作，扬长避短，现总结如下：
【关键词】酒店类上市公司；公司财务；经营现状
一、前言
酒店作为旅游业的主要基础设施，一是为旅游者提供了活动基地，二是创造旅游收入，三是吸纳社会就业。然而近年来酒店业的发展并未跟随旅游业的正向增长趋势，反而显现出下滑的趋势。本文尝试从财务的角度出发，严格以主营业务是酒店的上市公司，结合公司年报及相关材料进行财务分析，探寻酒店类上市公司当前的经营状况及发展前景。
二、上市公司选取原则
根据证监会的《上市公司行业分类指引》的分类原则和方法，公司某类业务的营业收入比重大于或等于50%，便将其划入该业务相对应的类别；当公司没有一类业务的营业收入比重大于或等于50%时，如果某类业务营业收入比重比其他业务收入比重均高出30%，则该公司划入此类业务相对应的行业类别；否则将其划为综合类。依此分类，国内共有7家旅馆业上市公司，其中上海证券交易所有2家，分别是：锦江股份（600754）、金陵饭店（601007），深圳证券交易所共有5家，分别是：零七股份（000007）、新都酒店（000033）、华天酒店（000428）、东方宾馆（000524）、ST东海A（000613）。
三、财务对比分析
1.财务指标对比分析
盈利能力及成长能力分析：
由表1可以看出，酒店业上市公司整体的营业收入相比2011年呈上升趋势，增长比较明显的有金陵饭店、零七股份、华天酒店、东方宾馆，其主营业务收入增长率分别为36.13%，15.39%，13.93%，15.88%，营业收入增幅较大主要得益于国内旅游的发展带动了酒店业的发展，客房入住率明显提高，其他相关酒店服务收入也明显增加。通常，营业收入的增长将同步带动净利润的增加。但是，净利润仅有两家出现了增长，只有金陵饭店（4.14%）与东方宾馆（202.3%）是正增长，但是两者差距很大，整个行业的净利润增长乏力，呈下滑趋势。
2.偿债能力分析
由表2可知，从偿债能力方面，七家公司中有四家的流动比率超过行业的平均水平（1.43），其中新都酒店的流动比率最高（2.1），而且该酒店的速动比率也是最高的（2.08），表现出了很好的现金偿债能力。而ST东海A的短期偿债能力很差，流动比率只有（0.44），速动比率（0.42），均远低于行业平均水平。
3.资本结构分析
由表3可知，在全部七家酒店内上市公司中，应收账款周转率指标最低的是新都酒店（6.06），远低于行业的平均水平25.67。此外，在负债权益比方面，行业均值为0.63，其中最高的是华天酒店（2.18），其余六家负债权益比均低于1，表明只有华天酒店采取了风险较大的资本结构，其余则比较保守。对于金陵饭店、零七股份、东方宾馆三家都有很好的偿债能力，可以考虑加大负债经营，尤其是短期负债的比率，充分运用财务杠杆获利。
4.营运能力分析
总体而言，酒店业上市公司的应收账款周转率很高（25.67），若上市公司从事的业务比较单一（如主要从事酒店业及相关产品的开发），那么存货占比将明显降低，则行业的存货周转率、流动资产周转率也会有较大幅度的上升。在总资产周转率方面，行业的平均值（0.34）比2010年的（0.32）略有上升，表现最好的是零七股份总资产周转率为0.48，可见行业总体情况不太乐观。
四、总结
结合酒店业的特点和发展趋势，得出当前影响酒店业盈利与发展的主要因素：
1.主营业务成本分析
酒店业作为传统服务业，其主营业务成本是较低的。主营业务成本率最低的是会展业务，这类业务通常只需酒店提供场地、电力等，成本很低。因此，我们认为酒店类公司可以加强营销，提高客房的入住率，同时开拓更多的如会展这类的低成本业务，来降低主营业务成本率，提高销售毛利率。
2.期间费用控制分析
酒店业主营业务成本虽然较低，但是通过对七家公司财务报表的综合分析发现，期间费用的占比却很高。在期间费用占比很大的情况下，一方面控制期间费用的总体比例，另一方面注意改善销售费用与管理费用的比例，使其达到比较合理的比值，这样才可能争取更多的利润空间。
3.盈利状况分析
酒店业的毛利率很高，但是期间费用占比却很大，因此导致最后的盈利状况很差。而且随着近年能源价格、人力成本的上升，将进一步抬升销售费用以及管理费用，使得酒店业的利润空间进一步收窄。因此酒店业在保持现有业务稳定的情况下，开展多样化经营，寻找新的增长点，才能提升整体的盈利能力。
4.资本结构分析
上市的七家酒店公司除华天酒店资产负债率约70%，其余公司均采取较保守的资本结构，负债率仅约27%。鉴于酒店业上市公司具有较好的现金流，有较好的偿债能力，固定资产的比例很高，建议适当提高资产负债率，改善资本结构，较高的负债水平能给企业带来更好的收益。
参考文献：
[1]张先治，陈友邦.财务分析[M].大连：东北财经大学出版社，2008.
[2]王璐，李毅.我国酒店类旅游上市公司收益质量影响因素分析[J].商业会计，2008：17-19.
2016年4月我公司成立了安全生产委员，由公司主要负责人、副总经理、各总监、各部门负责人、安全生产管理员、相关门店店长、营业员代表、工会代表等共计39人组成，完善了公司安全生产组织建设工作。
二、坚持进行安全隐患排查及治理工作
坚持“预防为主”的工作方针，坚持经常性开展公司安全隐患排查，设立了一名兼职安全员不间断地对门店安全进行检查，对每周六总部人员巡查门店工作增加了安全事项的要求，对所发现的问题及时整改，上半年共处理安全隐患问题40处。
三、加强员工安全教育管理工作
积极构建“人人重视安全、人人管理安全”的环境，结合“安全生产月”活动，在公司总部和各门店张贴宣传标语，开展隐患随手拍活动，营造了安全生产的氛围，6月份按照总部的要求，组织总部全体员工观看了《职业病防治法》教育宣传片，并借助店长会邀请省科教中心人员对各门店店长进行了消防知识培训，并要求各店长在门店转训，提高了广大员工的安全意识和安全技能。
四、对危险源进行进一步管理
吸取XX公司事故教训，对公司培训列入管理重点，已与省质监局联系报名，等待安排培训，对节日放假期间落实值班制度，节前要求进行例行安全检查，节日长假要求总部人员深入基层进行安全现场检查，大型促销活动要求落实专人现场控制，对大仓要求制作安装了各类安全警示标志，对玻璃门窗要求全部钢化，对总部安全专项检查中发现的问题，对照检查报告逐项进行了整改工作。
五、层层落实安全责任，强化安全管理
对物流、财务、拓展等重点部门、安全管理员、驾驶员、电工、维修工、各门店签订了《年度安全责任书》，安全管理制度分别综合管理、资产管理、人员安全、财务安全、信息安全等条线明确了安全责任。
四处求医、负债累累，走投无路的她试图向酒店寻求帮助，不料却惹来无端的祸患，她不仅两次被公安机关以“骚扰酒店高层领导”传唤，而且最终被酒店开除了!
企业招人，都会给新招聘的员工一段实习期，可实习期里的员工，在企业的眼里不是《劳动法》意义上的合格劳动者，没有任何保障。然而，如果不幸在这个节骨眼上患病，难道真的只能是忍气吞声，求助无门?
试用期里不幸患病，四处求医贫困女工负债累累
王利利出生于海南省屯昌县黄岭镇一户普通农家，今年21岁的她，2008年毕业于海南万和信息职业技术学院计算机应用专业技术系。2009年1月8日，王利利被招聘进入海南三亚颇为有名的银泰酒店，应聘的时候，她是做为银泰酒店的文员招进的。银泰酒店规定，像王利利这样刚走入社会的大学生，都有一个月的实习期，在一个月内的实习工作期间，如果表现出色，就转为酒店的正式员工。
1月10日，王利利正式进入酒店上班，被分配到客房部做一些清扫客房的工作，这也是酒店对一些白领岗位员工正式就职前的考验，让这些将来的白领们，多方面了解各个部门的一些具体工作流程。
王利利第一天上班，就不停地向同事们讨教工作上的一些经验，干起活来也非常努力、认真，总是使自己清扫的客房一尘不染。那种比自己家里搞卫生还要认真苛刻的态度，让同事们不太理解，却又有些佩服。同时，同事们又发现，王利利自己非常讲究卫生，经常喜欢洗手，穿在身上的工作服，也经常用毛巾擦拭。
清洁客房的工作，整个过程都是在和灰尘打交道，环境并不好。王利利问同事：“你们为什么不戴口罩工作?”
“那也太小题大做了吧?”同事们面面相觑，酒店里不比那些满是尘嚣飞扬的工厂或者工地，灰尘的数量毕竟有限，戴口罩太夸张了。见同事们对自己的想法不以为然，王利利无奈地摇摇头。
当天晚上下班后，王利利到商场里买了口罩。第二天上班时，客房部的领班刘温玉见王利利戴上了口罩，非常吃惊：“为什么要戴口罩?你会吓到客人的!住店的客人会以为你是一个患病的员工，怕传染上你的某些病菌而远离你，甚至有可能转而退房住其他的酒店。你这样，会影响酒店的生意的!”
王利利理直气壮地说道：“我觉得恰恰相反，客人会认为我戴口罩而更加放心住店，会觉得与酒店的员工接触更加放心，不会有可能传染到疾病。”
刘温玉说不通王利利，想到酒店没有明文规定不允许戴口罩，况且王利利现在只不过是在客房部临时工作，自己也犯不着较真，便走开了。
2009年1月22日下午，王利利在打扫客房时，忽然感到脸部有刺痒的感觉，她以为是皮肤过敏，多次用毛巾洗脸，直到下班离开酒店，王利利身上的刺痒感觉才略为好转。“可能和客房的某些气味有关吧。”回到住的地方，王利利看着镜子中自己的脸，暗暗地想。
1月23日下午2时，王利利再次打扫客房时，那种刺痒的感觉不但加重了，而且身上许多地方都出现了刺痒症状。王利利忍不住双手不停地在身上各处抓痒，没想到，抓痒后全身都出现了红色痕迹，很有些吓人。
一位同事见状后，让她赶紧去找酒店医务室看病拿药。王利利找到医务室的李海燕医生，李海燕医生给王利利开了三天的抗过敏药氯雷他定片，每天服用一片。
三天过后，王利利的刺痒病情不但未见好转，反而更加严重了，脸上因抓痒而留下的多处红色伤痕更加醒目了。李海燕医生说酒店医务室缺乏一些必要的医疗设备，建议王利利到外面医院检查治疗，并写了建议王利利外出看病的条子。
银泰酒店的人事部经理孙咏梅当即同意了王利利的病假申请。
1月27日，王利利来到三亚市人民医院就诊，被确诊为荨麻疹。遂在该医院打了三天针，因效果不明显加上囊内羞涩，她又回到酒店医务室。李医生再次给她开了三片氯雷他定片，并增加了强的松同时服用。可三天后，王利利的面部还是痒痛，而且病情逐渐加重。
上班没几天。尚未拿到工资，经过这一番折腾，王利利身上的钱很快花光了，她只好回到老家，从父母手中拿了500元钱，再次到三亚人民医院治疗，医生又开了一些强的松和艾洛松等20天的抗过敏药。不料，药吃完后，病情还是没有明显好转，而且痒痛由面部扩散到了全身。
王利利决定到更大的医院去治疗，但她身上所带的钱早已用光，只好去向一些好朋友及同学们借钱，好不容易借到了2000元钱，王利利来到海南省皮肤病医院就医，专家确诊是荨麻疹，又给其开了15天的抗过敏药。
在王利利外出酒店治病期间，银泰酒店一共给王利利批了37天的病假。因为病情的原因，王利利没有再住在银泰酒店，而是回到了家中，这样更便于治疗和得到家人的照顾。
期间，王利利几次回银泰酒店找人事部经理孙咏梅和总经理助理滑晓耘，希望酒店能解决她的部分医疗费，得到的回答却是因为她是实习生，酒店没有给她购买保险，自然无法报销她的医疗费用。
医疗费用无力承担，寻求帮助惹来两次公安传唤
病魔缠身又身无分文，王利利非常伤心，这么多年，家里为了供养她完成学业，早已一贫如洗，她最大的愿望就是大学毕业后，找到一份工作补贴家用，没想到，父母没有等到她的回报，她却再次成为父母的负累，她不知道这样的求医路，何时才是尽头。
，2009年2月28日上午10时，正在海南省妇幼保健院进行治疗的王利利，接到银泰酒店的人事部经理孙咏梅的电话，要求她回酒店补办请假手续。“可……可我现在海口的医院里住院治疗呢，现在无法回去啊。能不能我先口头请假，等我出院后再回去补办手续啊!”无可奈何的王利利请求酒店再继续延长假期。
3月5日上午10时，王利利又接到了人事部经理孙咏梅的电话，要求她第二天回酒店上班。王利利解释自己的病情尚未好转，依然在住院治疗，请孙咏梅根据特殊情况延长假期，自己只要治好了病，就及时回酒店上班。
“希望你的病能够尽快治好!”电话的另一端，孙咏梅并没有拒绝王利利延长假期的要求。
此后，王利利的病情一直没有好转，她只好又到海南武警总队医院看专科门诊。尽管王利利先后去多家有名的医院多次治疗，可是病情始终反反复复，没有一点起色，而先后的医疗费却已经花去了1万多元。
从5月份开始，王利利的病情又有了新的状况出现，产生了严重的耳痛耳鸣现象，听力逐渐下降。同时，父母因为给她治病，已借遍了所有的亲朋好友，再也借不到一分钱了，王利利陷入了困境。
5月20日，王利利怀着最后一丝希望，回银泰酒店找领导，希望可
以报销她的部分医疗费用。当天，酒店的董事长和总经理在外面出差，王利利向总经理助理滑晓耘说明自己的情况，希望酒店能够帮帮她，以便自己能够得以继续治疗下去。
滑晓耘一口回绝了王利利的要求：“你处在试用期，是一名实习生，不是属于《劳动法》上合格的劳动者，酒店没有义务为你解决医疗费用。”
同时，滑晓耘还告诉王利利一个不幸的消息，由于王利利在病假到期后没有及时回酒店上班，也没有回酒店及时补办相关手续，她的这种行为已经可以被酒店做为旷工处理，现在没有开除她，已经是酒店对她的最大帮助与爱护了。
王利利懵了，半晌，她喃喃地说道：“我因为当时不在三亚，在海口住院无法回来办手续，可我口头请假了啊。再说，员工生病期间，酒店不能做出开除员工的决定啊。”滑晓耘看了一眼王利利，再次声明酒店和王利利签的是实习合同，不是劳动合同，不能算一种真正的用工行为，王利利在实习期间只能算是一种培训性质的学习，酒店有权在实习生实习期间，单方面解除劳动关系。
王利利疲惫地从酒店里走出，她的内心无比感伤，一场看起来只是很小的皮肤病，却越治越严重，不仅负债累累，而且本来可以从实习生转为酒店文员的机会也可能失去了。
6月7日上午9时，为了保住工作，也为了能够唤起酒店的同情，王利利壮起胆子，给银泰酒店的总经理发了一封《致三亚银泰度假酒店刘总经理》的求助信。
把信投进邮筒后，身体疼痛难忍的王利利晚上躺在床上翻来覆去睡不着，想到银泰酒店总经理接到信后无数个可能的回复，忐忑不安的她又给银泰酒店的董事长发去了求助的手机短信。短信是这样写的：“董事长您好。我是银泰酒店实习生王利利，在实习期间患病花去了大笔医疗费，希望酒店能够给予报销部分费用，万分感谢!”
6月8日上午10时，正在家中浑身痛得无法自支的王利利接到了三亚市下洋田派出所的传唤，原来酒店向派出所报警，声称她骚扰了酒店高层领导。
王利利没想到自己的一个求助短信也触犯了法律，在派出所录笔录时，她的泪水一直不停地流着。警察告诉她，这种凌晨发短信打扰领导正常休息的行为，是不对的。因为是初犯，对她进行一番口头教育后，让王利利离开了。
王利利非常伤心和委屈，自己一个手机短信竟然被派出所传唤，自己提的都是非常正当的要求呀。既然晚上不能够给领导发短信，那就在上班时间发吧。当天下午4时，王利利又把以前发给董事长的短信重发了一遍。
两次给银泰酒店董事长发手机短信，都没有任何回复。6月9日上午10时，王利利又把发给董事长的短信重发了一遍。
6月9日上午11时，三亚银泰酒店人事部经理孙咏梅给王利利打电话，说她的信刘总经理已经收到，并问王利利有何需求，他们将向领导汇报后给她答复。王利利病后第一次露出了笑容，她的求助信终于让领导看到，也许即将给予经济上的帮助了!
下午4时，王利利怀着感激地心情，拨通了人事部经理孙咏梅的电话，孙咏梅的回答却让她大吃一惊：“你因为长期旷工，已经被酒店开除了，现在已经不是酒店的员工，我们无法帮助你。”随即就挂断了电话。
王利利还没有从被开除的打击中回过神来，她的手机响起了短信的提示，打开一看，是孙咏梅发来的：“我们将以法律来维护酒店的权益。”
王利利彻底懵了，自己在走投无路的时候寻求酒店的帮助，却在病中被开除!她鼓起勇气，给董事长发了一条手机短信：“董事长您好。我是银泰酒店实习生王利利，请问为什么酒店在我生病期间把我开除了?”
患病期间被开除，实习员工权益如何维护?
王利利没有等到银泰董事长的短信回复，却等来了派出所的第二次传唤。6月10日，三亚市下洋田派出所的警察以王利利骚扰了银泰酒店高层领导，再次将她带回了派出所。
王利利怎么也没有想到，自己不但没有向银泰酒店要到一分钱的医疗费，反而两次被警察传唤，她决定多方求助，用法律武器来维护自己的权益。
王利利对于自己在生病期间银泰酒店单方面开除自己，并不负担一分钱的医疗费用的问题，王利利认为这严重地侵犯到自己的权益，于是，她多次找同学朋友和有关单位，结果大部分的朋友对她是否能够讨还公道不抱太大的希望，他们告诉她，实习生是一个法律盲区，很多实习生和用人单位打官司，赢的很少，原因是实习生不能算做是真正意义上的劳动者，让劳动仲裁部门很难仲裁。
由于实习生这一特殊身份，讨回公道困难重重，得花无数的精力和时间。对于还在病中的王利利来说，这是根本没有办法做到的事情，同学好友都劝她，现在最重要的事情是尽快把自己的病治好。
6月22日，王利利好不容易在朋友的帮助下筹到1万元钱，乘火车上北京总医院医治耳病。总医院的五官科专家告诉王利利，由于她长时间服用大量的抗过敏药品，影响了肾脏功能，进而影响到听力。
经过在北京一个月多的住院治疗，王利利的听力基本恢复了，皮肤刺痒也基本上治好了，可是，她前后几个月花费的医疗费已经达到了23230元，加上奔走各地的车旅费，已经超过了25000元钱，所有的钱，都是借的。
8月10日，王利利赶回海南。第二天，王利利来到银泰酒店，和人事部经理及总经理助理滑晓耘进行了正式交涉，她们两人说王利利在酒店上班13天，已经付给了她700元工资，王利利患病原因，是有些人皮肤会因为个别环境过敏，但没有任何证据显示与酒店有关，酒店报警两次，是因为王利利多次发手机短信骚扰领导所致，王利利没有补办相关手续，被开除完全是按照酒店制度办事。至于没有给王利利报销部分医疗费用，是因为没有给王利利买过保险，王利利是实习生的身份，酒店没有给实习生买保险的义务。
王利利在银泰酒店交涉未果后，转而去向有关政府部门寻找援助。她找到了三亚总工会。
8月14日，三亚市总工会帮扶中心根据王利利的具体情况，给予王利利1000元的援助，这已经是工会援助的最高限额。三亚市总工会帮扶中心的林部长对此事表态，对实习女工王利利患病被开除一事，工会将联合三亚市劳动监察支队对该酒店展开调查。不过双方应该先进行协调，如果协调不成，再进行劳动仲裁。
三亚市劳动监察支队负责人表态说，即使是实习合同，一上班也就是产生了劳动关系，按照相关法律规定，用人单位在员工治病期间不能解除劳动关系，即使员工病情痊愈，员工在不能胜任本职工作的情况下，用人单位应该对其调整工作岗位，而不能直接解除劳动合同。
广东安国律师事务所主任谢乐安律师认为，《劳动法》第七十二条规定：“社会保险基金按照保险类型确定资金来源，逐步实行社会统筹。用人单位和劳动者必须依法参加社会保险，缴纳社会保险费。”从《劳动部关于实行劳动合同制度若干问的通知》第3条规定可以看出，试用期包括在劳动合同期限中，也就是说，试用期同样属于劳动关系的存续期间，因此，试用期内用人单位也应当为员工缴纳社会保险费。同时，《劳动法》规定，用人单位必须在劳动者不符合录用条件的情况下，才能在试用期解除劳动合同，王利利在实习期间患病，银泰酒店无权开除王利利，酒店明显有涉嫌违法的行为，工会应该严肃处理。自从新劳动法颁布实施后，以前试用期过长的现象已经没有了，但还是出现了一些维权盲区，比如有些企业，总是不断地招收大量的试用期员工，又在员工试用期满的前一天与试用期员工解除合同，以此来达到低工资用人赚钱的本意，这就需要一些执法部门加大执法力度。甚至有一些政府部门，面对实习生的问题，以百般理由推脱，这其实是一种违法渎职行为。同时，也希望《劳动法》有更加完善有关于试用期员工的保护条款。
我们衷心希望王利利拿起法律武器，早日为自己讨回公道。
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一、现代酒店财务管理机构的设置
管理的一半是检查，而检查的主要责任部门之一是财务部。这种机构设置使财务管理渗透了酒店的各个部门、各个环节。以财务管理为中心，带动和推动酒店其他各项管理。以前说到酒店财务，大家就会想到记账、算账；说到酒店财务管理，大家同样会想到那是计财部的事，与其他部门没关系。而现代酒店财务管理则是酒店经营管理的核心，任何一个部门、任何一个人都和财务管理发生着关系，凡涉及酒店资金流向的每一个环节，从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购，都渗透着财务管理。酒店资金的循环过程称作酒店供应链体系，供应链体系是否高效有序运转，决定酒店财务管理目标的实现。目前，大部分酒店财务部由五部分组成：会计核算、审计、收银、采购和供应。财务总监直接分管财务部及其采购、供应；财务部是直接由总经理领导的一个重要部门，财务部的机构设置决定了财务部的特殊地位。这种财务机构设置的特点是：
（一）建立相应的职能机构和组织体系，充分发挥协调、调控、监督的职能
建立相应的职能机构和组织体系，可以协调管理人员的日常工作；有利于节约和调动人力、物力、财力；统一控制和调动，加速资金周转，保证会计核算工作顺利进行。财务部设置成本控制部及成本经理，直属财务经理或财务总监管理，对于整个酒店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等，能起到决定性的作用。成本经理又管辖食品控制员、饮料、烟酒控制员、物料用品控制员，使他们对自己分管的项目各司其职，各负其责，形成层层把关，有利于酒店总成本的控制。成本控制部的工作范围就是成本核算，尤其是餐饮成本核算。按惯例，菜单上的每一道菜，都必须有一份标准的成本核算单，这是一项工作量巨大又十分繁琐细腻的工作，每一份菜的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作由成本控制部与厨师共同完成，完成后的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板和“圣经”，主要菜单经过试制整盘，还要拍照立样。形成菜单资料库，成本控制部要据此进行成本核算和控制，发现有不正常的成本讯号，有向厨师长提出预警的职责。如果没有成本控制，餐饮部工作就会缺乏理性指导而只能“跟着感觉走”，而很多酒店缺少的就是这本“圣经”。
（二）采购部与仓库直属财务部，便于了解商业、市场行情，降低经营成本，防止滥用资金和积压物资
1.有利于酒店采购成本的控制。酒店采购价格如何确定直接影响成本的水平。国际酒店内对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认，对任何一个“采购申请单”一定要充分调查，最后由财务总监决定。对食品原料货物的采购，因其价格随季节变化频繁，一定要由餐饮部，成本控制部、采购部共同派员进行市场调查，最后确定采购价。采购价格不会由采购部门和供应商说了算。
2.有利于调控成本率。餐饮部成本率高低如何变化与采购部进货价关系密切，如果发生餐饮成本率异常，财务部门就可以立即采取行动，降低采购品种和质量，从而调整到适当的价格和成本率。
3.采购部直属财务部，除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外，还有利于避免部门分散、互相扯皮情况的发生。
（三）设置专职的日审与夜审机构
国际酒店为了保证收入准确及时，专门设置了日间稽核员和夜间稽核员，由收款员到夜审、日审核对收入，层层审查、层层把关、确保酒店的收入不受损失，也保证了客户应收账款的及时回收。夜班审核专门在晚上10到早6点上班，主要负责审核各营业点交来的收款报告和账单，做销售总结报告，并与前厅接待报告核对，当天的收入报告第二天早上8：30前报告财务总监，经过夜审、日审工作，保证收入的及时入账、结账，不易跑帐漏帐，十分科学。严格的日审、夜审工作，可以完全避免不将收入入账的问题。
二、现代酒店财务管理中对资金的控制
（一）统收统支、重视现金流量的控制与管理
国际酒店对现金流量的控制与管理十分重视，程序严谨清晰。财务部对库存现金要求必须每日盘点，并向财务总监提交每日现金流量表。现金的盘点人是由日审进行的，目的是保证库存现金的安全和合理使用。按规定每月财务部必须按期编制现金流量计划与供应商付款计划，并向总经理报告付款情况，以保证现金按规定计划流动，确保酒店的正常运营。对酒店现金的支付程序也十分严格，每一笔现金支付都要经过部门经理、主管领导、财务经理、财务总监和总经理的审签同意，对总经理的开支，财务总监审批后还要报上级主管审批，缺一项签章现金都不能支付出去。各行政与营业部门均无权对外直接采购物品，都必须通过“采购申请单”一个渠道。国内不少酒店对现金流量的管理重视程度不够，没有计划性，做不到天天盘点，天天编制现金流量表，对本部门使用的物品，由本部门申请资金后即可指派采购或者本部门员工购买，也使酒店财务管理出现了很大的纰漏。
（二）通过健全财务管理制度，达到营业收入控制的结果
控制是管理的基本职能之一，酒店销售收入控制是酒店内部财务管理的重要部分。由于营业收入控制环节中涉及岗位多，包括酒店服务员、收银员、房务中心、厨房、酒吧、前台、稽核员等多个岗位。必须明确各岗位权限且协调统一，才能达到良好控制效果。同时，酒店服务项目多，价格差异大，收费打折也有不同的标准，结账方式呈多样化，所以，酒店收入控制应依据这些特点，结合本酒店情况，研究制定最佳措施加以控制。
（三）转变成本控制观念，扎实认真做好成本控制工作
成本费用直接影响酒店的利润，是财务管理不容忽视的问题之一，在激烈的市场竞争中，要不断降低成本费用，提高经济效益，增强竞争优势，就必须转变成本控制观念，做好成本控制工作。
1.成本控制的前提是满足客人的需求。成本控制不是不分缘由地降低开支，对一些费用能减就减，完全不顾投入所能产生的效益大小问题。
2.成本控制具有相对性。成本控制不仅仅是直接减少、抑制成本的发生，还包括通过充分利用经营管理能力来实现成本相对控制。酒店的固定成本，并非意味着单位产品所分摊的成本额的确定，经营能力的利用程度和管理水平的高低，可以改变—定经营规模下企业的产量或营业额，这对于固定成本比较大，财产设备利用弹性大，资金周转量大的酒店而言尤其具有现实意义。我们要以优质产品、一流服务和高雅享受、有效的营销活动来吸引更多的顾客，从而以高收入来降低固定成本水平。
3.树立“以人为本”的成本控制理念。成本控制和实施主体是酒店全体员工，仅靠财会人员或成本控制人员来实施是不够的，必须靠全体员工积极参与。“以人为本”的管理观念，就是充分认识人的价值，挖掘人的潜力，激发人的活力，有效地提高人的素质，并使其得到最优的结合和积极性的最大发挥。酒店员工最熟悉酒店经营程序、服务规程和在经营工作中的一切物料消耗及费用开支情况，也最有办法控制成本，而且员工的参与使得事事有人控制，处处有人把关，随时找差距，随时作调节，大大提高成本控制的效果。充分发挥员工的潜能，激发员工搞好控制成本的自觉性。
三、现代酒店财务管理中财务调控管理的重要作用
赶鸭子上架
比伦比萨(化名)是京城一家著名的西餐连锁企业。近年来，出于发展和竞争的需要，比伦加快了扩张的脚步，市场份额明显增长。
但这同时也带来了一个很大的问题：一方面，企业内部的人才培养需要时间；另一方面，招聘外部高级人才也越来越困难，企业人才捉襟见肘。在迫不得已的情况下，原来需要培训一年以上才能上岗的单店管理人员，现在半年不到就被迫上任了。
面对这一问题，企业基本不可能根治或者一蹴而就，除非企业调整自己的发展战略――要么你像苏宁一样未雨绸缪，在企业大规模扩张的前几年，就早早地招募并培训一大批管理人才；要么你就老老实实放慢扩张脚步，循序渐进地慢慢扩张。
生手上任，既缺少店长必备的理论知识，更缺乏丰富的实战经验。因此，必须在战争中学习战争。
总部首先要给新店和新店长“搭团队、降指标”，给予一个合理的缓冲时间和学习时间；其次，给予新店长更多的帮助和支持，帮助新店长在保证店面正常运转的同时，“在战争中学习战争”；第三，督促并考核新店长尽快完善知识结构。
两个前提：搭团队，降指标
1 搭团队：配置熟练的中基层员工
如果店长业务不熟，中基层员工管理和操作也不熟，那还不如趁早关门大吉，免得影响企业品牌。这是基础，否则，其他都只能是奢谈。
2 降指标：调低财务考核指标
既然新店长业务不熟，在先期考核财务指标时，可以适当调低考核标准，以给予一定的缓冲时间。但也不可调得过低，否则，考核便失去了意义。例如，上任的前两个月，可以设为正常指标的60％；第3、4个月，可以调高为70％……
总部：手把手带训，严格考核
区域经理变身“大店长”，手把手带训
作为直接上级，区域经理首先要帮助新店长们完成角色转换，让他们由原来仅关注自己的岗位职责，上升到对整个店面的经营和把控上；其次，在实际店面营运中，去帮助他们学习如何管理和驾驭整个店面，最后，每天都要进行机会点的沟通，并对店长需要关注的点进行重点分析。
简单地说，就是区域经理需要把自己做店长时的经验，尤其是店面经营中关键点的把握，手把手地交给新店长。这一工作不难，但需要区域经理十二分的细心和耐心。
需要提醒的是，区域经理应要求店长定期汇报工作，一般以一周为周期为宜，并切实提供一些可行的建议。
组建督导团，加大巡查力度和频次
如果业务不熟的新店长过多，公司则可以抽调熟练的店长和区域经理组建督导团，定期督导。
比如，总部可以抽调3个区域经理和4个熟练店长组成督导团，列出排班表，定期巡店督导。
同时，针对各家新店出现的共同问题，可以有针对性地巡店，集中解决普遍性问题。
督导巡店时，要准确记录门店运营的具体情况及存在的问题，量化评估门店的运营状况，并以此作为日后门店考核的重要依据。
补齐落下的培训，严格考核执行力
“出来混，迟早是要还的。”岗前培训落下的东西，上岗后还得补上。
考虑到新店长初期工作繁忙，学习意识不够，强制性的学习还是需要的。虽不至于用上老虎凳、辣椒水，但必须设立严格的考核周期和考核项目。比如，新店长每月述职时进行考试，根据考试成绩给予奖惩。
特别强调的是，总部和区域经理要高度重视对新店长执行力的考核。比如，单店因为成本过高，督导部给出了削减成本的3个解决方案后，新店长是否执行了?执行的效果如何?因此，围绕解决方案，要对新店长进行监督、考核，并给予相应的奖惩。
新店长本身业务就不熟，如果还不能把督导给出的解决措施执行到位，我真的该怀疑这店还能不能经营下去了。
店长：尽快掌握门店经营的技巧
新店长上任后，面临着两大挑战：
一是如何管理好员工，快速开展工作。这就需要店长通过组建核心团队，利用核心员工的影响力；
二是如何快速了解店面的运营情况，发现并能主动解决问题。这就需要店长在总部支持外，充分发挥集体的智慧。
1 组建核心梯队
新店长上任，“人生地不熟”，如果能挑选出店面中的部分核心人员，组建成核心梯队，带好并利用这部分人来影响团队其他人员，管理起来将会事半功倍。
说到此，如果总部能够在内部建立起梯队人才战略，将人才按梯队分级，则可无形当中增加店面的业务推动力，同时也简化新店长的管理难度，还有利于后续人员的替补。一举三得。
2 典型问题，全员案例分析
案例分析要分出3个角度：如何完善流程；如何规范店面制度，包括奖惩；如何提升员工。
案例分析会一结束，则要立即着手完善相应的制度，并追究个人技能方面的责任。如此，能不断解决个人的心态问题，打通员工对问题的认识。
此外，新店长还要重视召开定向会议，随时纠偏员工的思想和理念。比如员工的服务不及时、不到位，对事情的态度不一致等等。
3 建立岗位的备忘录
这一点非常重要。所谓岗位备忘录，通俗地讲，就是员工，尤其是部门经理、主管每天在工作中遇到问题时的心得和体会。
比如，今天老顾客吃了饭却不满意，相关人员就要在备忘录中分析问题出在哪里、怎么解决以及今后怎么避免等等。
备忘录通常有两种方式：一是严格按照流程节点来写；二是以岗位为基点，按照每个工作日的得失总结来写。新店长管理可以按照后者来做备忘录
相关链接：业务数据和管理数据
业务数据，指的是跟业务直接有关的数据，是业务工作通过财务直接量化的指标，比如客流量、产值指标、收入指标、利润、人力成本。它是跟绩效直接关联的，会影响到店长的收入和工作积极性，也是评估一个店面是否良性运转的基本依据。
[关键词] 酒店业 人力资源 人力资源管理
近年来吉林省酒店业尽管取得了长足的发展，带动和促进了全省经济建设和社会各项事业的快速发展和进步，但是当前仍然存在一些影响酒店业进一步发展的问题和困难，需要不断加以解决。
一、吉林省酒店业人力资源现状
旅游业作为国民经济新的增长点，在吉林省经济和社会发展中的作用不断加强,地位不断提高,做好人力资源管理是吉林省旅游业持续发展的关键所在。目前,吉林省酒店业人力资源总体素质不高,在接待人数、创汇水平等经济指标方面,在市场开发、产品开发、酒店管理和服务质量提高等方面,与一些旅游发达省市相比尚有较大的差距,人力资源的整体素质不高制约了吉林省酒店业的发展。要改变、缩小这些差距,必须全面提高酒店人力资源的综合素质,以形成接待人数、创汇数、市场开发、市场促销、行业管理、队伍建设同步协调发展,相互促进的态势。
1.人力资源总量分析
吉林省旅游业近几年实现了跳跃式发展,接待海内外旅游者人数逐年上升, 截止2005年6月，吉林省旅游创汇4069.2万美元；旅游总收入229.26亿元,是2000年的4.04倍，五年翻了两番，平均递增32.2%，相当于全省GDP的比重由2000年的3.12%上升到2005年的6.34%，提前一年实现“十五”计划目标。在快速发展的同时,我们必须清醒地认识到,人力资源是保证旅游资源合理利用、发挥资源最大优势乃至旅游可持续发展的关键因素。
“十五”期末，全省旅游服务企业总数达到760余家，其中，A级以上旅游景区67家，旅行社318家，星级饭店198家，旅游直接从业人员7.8万人。全省旅游基本形成了“行、游、住、食、购、娱”六要素综合协调发展的格局。
2.人力资源结构分析
从总量上,尤其从发展速度来看,吉林省酒店业的发展十分迅速。然而除了人才总量外,人才的结构问题也是决定人力资源与酒店业的发展是否匹配的一个重要方面。
在正式职工构成中,高中及高中以下学历的职工在数量上占绝对优势,各学历层次所占的比重分析如下:高学历人才,尤其是研究生及其以上学历的少之又少,不到就业人员总数的1% ,本科毕业生及大专毕业生也只占到就业总数一小部分,大专以上人员不到总职工人数的四分之一。从以上分析可以看出,吉林省旅游酒店业人力资源的素质,尤其是文化素质偏低。培养和引进高素质人才已成当务之急。
吉林省酒店业人力资源发展的速度虽快,但知识结构和从业人员队伍结构不合理,整体素质偏低,旅游市场的蓬勃发展面临高素质人才严重短缺的尴尬。如20世纪90年代初期, 吉林省酒店业曾有过名牌大学生争聘的风光,而在改革开放20多年后的今天，酒店业当时的优势已经不那么明显,在酒店工作,大学毕业生要从基层干起,工作强度大,而工资待遇与职高生没有太大的差别,个人发展缓慢。大量一线服务人员直接来自中专生、高中生甚至初中生,这就使得旅游酒店企业招聘高素质人才越来越难,从业人员队伍整体上文化素质偏低。
二、吉林省酒店业人力资源管理中存在的主要问题
1.人力资源需求与供给不相适应
近年来，酒店从业人员总数在逐年增加，但同酒店业的高速发展相比，人才总供给仍然远远低于总需求，同快速发展的旅游市场极不适应。仅就吉林省旅游局的统计数据显示，“十五”期间，吉林省酒店业人才需求量年均约为8万人左右,随着酒店业的持续快速发展，到“十一五”期间，酒店业人才需求量年均增加到10万人，而目前吉林省旅游教育部门每年提供的旅游方面的人才远远不能满足酒店业发展对人才的需求。
2.人力资源结构不合理
目前，吉林省酒店业人力资源结构不合理主要表现在：
(1)层次结构不合理
酒店管理人员综合素质不高，缺乏既具有管理决策能力又具有较高理论水平的中高层管理人才，高级人才严重短缺，吉林省酒店业最缺总经理，高星级酒店尤其如此。
(2)专业结构不合理
现阶段吉林省许多酒店的领导是从服务一线提拔起来的，他们有丰富的经验，管理小型酒店比较适宜，但他们中的一些人知识面狭小、专业结构缺乏、视野不开阔，思路不清，缺乏创新，真正是酒店管理专业毕业的人员非常少，这对酒店管理水平、服务水平、创新能力的提高都是极为不利的，制约了酒店实行专业化管理。
(3)能力结构不合理
在酒店的专业化职业中，如总经理和部门经理，他们的能力结构应该是不同的，总经理需要有决策的能力，是研究、思考和决定酒店大政方针的，是对酒店发展重大问题进行决策的；部门经理需要的是管理协调的能力，是安排、落实和实行酒店重大决策的，是对酒店各方面进行协调与管理的。但现在，酒店的人力资源能力结构不合理，职位与能力严重不匹配。
(4)学历偏低
酒店是劳动密集型的服务行业，人才学历构成是金字塔式的：以中等学历人才为基础，以高职学历人才为中坚，以本科及以上学历的人才为顶端。由于社会上不少人依然不能正确认识包括酒店在内的服务业的性质，因此，在高考专业选择及毕业后的职业选择上有一定的偏见。对大学毕业生而言，要他们从基层做起，同中职毕业生甚至外来民工站在同一起跑线上，在自尊心上过不去。有的人即使加入了酒店行业，由于酒店服务工作参与程度低、自我能力发挥受到抑制，所以酒店员工流失率较高，队伍不稳定，导致酒店员工特别是酒店高层管理人员学历层次偏低，服务人员中90%以上为初中文化，三星级以下酒店中这个比例几乎为100%。
3.缺乏一批高级管理人才和紧缺专业人才
酒店业的发展不仅需要稳定的员工队伍，而且需要一批优秀的高级管理人才及现代管理所需要的专门人才。吉林省酒店业这样的人才非常缺乏，如缺乏高级职业经理人、市场营销、战略管理、人力资源管理、小语种外语人才等常规人才；严重缺乏会展策划、会议管理、资本运作、分时度假管理、电子商务等专门人才。
4.缺乏科学有效的人才激励机制和企业文化
不少酒店缺乏科学、完善、系统的人才激励机制，缺乏人性化的管理环境和制度环境，不能给员工提供自我能力发挥的空间，员工的社会价值得不到充分展现，挫伤了工作积极性和创造性。大学生具备高素质、高学历，但缺少工作经验，几乎所有的酒店都认为大学生应该从基层做起。而作为一名具备以上能力的大学生，就业后与高中及以下学历的员工一样，最低起薪也不过800-1000元，即使做到领班，每月也只有1500元左右的收入，这在一定程度上打击了大学生的工作热情，动摇了其从事该行业的信心，最终导致人才的大量流失。另外，许多酒店不能有效地与员工建立沟通渠道，忽视了员工的精神需求和心理环境，员工普遍缺乏归属感。这样的酒店文化和环境，必然导致人才流失和人才短缺。
三、吉林省酒店业人力资源管理的对策
目前，吉林省酒店业人力资源管理自成一局的状况造成人才资源总供给不反映总需要，人才资源总体开发效率较低。
1.树立以人为本的管理思想
人力资源管理现代化、科学化的内涵就是最大限度地发挥每个员工的积极性和创造性。每一个管理者都应该把对人的重视和尊重作为一切工作的出发点，对员工的技能、贡献要及时肯定、表彰，以满足其在社交、尊重、自我实现等方面的需要，力求创造一个宽松、愉快的人际关系环境。
2.建立完善的人力资源管理制度
新进入酒店的员工处于职业探索阶段,对职业缺乏客观的认识，对此，酒店应该对每一位员工设计其职业发展规划，应建立科学的职业规划制度，设置合理而可行的目标和达标途径,以帮助他们正确规划自己的职业生涯,并使其能够看到未来发展的方向和目标。
3.分层次交叉培训
交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式,现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势、提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效地控制成本,在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。同时,还可以降低员工的跳槽率。因为一方面,员工喜欢培训所带来的挑战,减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪,增加了新鲜感；另一方面,使员工一专多能,效率大幅度提高,从而节约了劳动资本,工资水平上涨。
4.建立独特的企业文化
企业文化是从一个全新的视角来思考和分析企业这个经济组织的运行,把企业管理和文化之间的联系视为企业发展的生命线,把企业管理从技术、经济层面上升到文化层面上，它是以价值为核心,以知识为基础,以事业为共同追求,以职业道德、相关法令、制度和政策为导向的全体职工和企业领导的长期共识。
四、吉林省酒店业人力资源管理的发展趋势
21世纪，吉林省酒店人力资源管理呈现出新的发展趋势：
1.人力资源管理的职能呈现多样化的特点
从行政权力型管理转向服务支持型管理。过去吉林省酒店业人力资源管理部门主要负责职工的录用、调配、培训、考核、奖惩、工资福利等各个环节的具体工作,是企业较为典型的行政职能部门。今后人力资源管理部门应积极充当为企业决策层和为其他部门服务和咨询的角色。
2.人力资源管理从一般的操作性管理向战略型管理过渡
现在人力资源管理立足点是操作层面,工作的重点在档案管理、职称、工资福利、人事关系调动等事务性工作,对企业战略性方面缺乏把握，忽视了它的主动性。今后，人力资源管理已是企业经营战略的重要组成部分,人力资源经理直接参与企业战略的制定过程与决策过程，这样一来,就要求管理者一定是个创新者。
3.酒店与员工结成战略合作伙伴关系
今后酒店与员工之间的合作关系必须加以改变，要从劳动契约关系转向心理契约关系，从利益共同体转向命运共同体，让员工发自内心爱这个酒店，把自己的命运与酒店的命运紧密联系起来，只有这样，战略伙伴关系才能建立起来，酒店才能参与未来市场竞争。
总之,要吸引并留住优秀人才,关键在于营造良好的人才成长环境,让人才有用武之地,并能得到相应的回报。酒店业的竞争归根结底是人才的竞争,人力资源是酒店业持续发展的动力。对于正在成长中的吉林省酒店业,唯有兼收并蓄、扬长避短,走适合自己特色的人力资源管理之路,才是我们今后发展的方向。
参考文献:
[1]蔡捷陈海旺:酒店人力资源管理[M]. 北京:中国经济出版社,1994.6
[2]李燕萍:力资源管理[M]. 武汉:武汉大学出版社,2002
[3](美)约瑟夫・J・马尔托奇奥:战略薪酬:人力资源管理方法[M]. 北京：社会科学文献出版社,2002
在酒店工作可以增强责任感和服务意识，更重要的是领悟到了一种学无止境的工作态度和谦虚谨慎的处事哲学，小编今天就给大家分享一下转正自我鉴定，希望可以帮助到大家
优秀酒店转正自我鉴定时间过得很快，转眼间3个月试用期的时间就过去了，通过这3个月的学习和工作，我的会计实务能力有了很大的提升。也让我深刻地明白了会计理论与会计实务的区别，理论学得好并不一定能把账做得漂亮，做帐的学问在帐外而不是理论本身，但是想要在财务上有所突破的话扎实的理论知识却是必要条件。更为重要的是：对于人与人之间的沟通、合作、协调也有了新的体会，要想做好工作，首先要学会怎么样去做人。
在刚进部门前几天，由于还没有正式确定岗位，我正好趁着时间学习酒店财务方面的一些规章制度。但办公室里那种和谐而朝气蓬勃的工作气氛让我怀有对正式投入工作极大的渴望，终于在领导的安排下，我被分配到物流组向邓欣学习以备一个多月后全权接替她的工作。这对于一个正处在试用期而又渴望迅速成长的人来说，无非是一种赏赐。我相信这是领导对我的信任，我也努力把握这次机会，开始正式全面地接触物流会计岗位上的?a href='//xuexila.com/aihao/zhongzhi/' target='_blank'>种植莆窆ぷ鳌T诹斓嫉墓匦囊约靶澜愕母ǖ枷拢叶晕锪骰峒乒ぷ骱蚐AP系统有了深入的认识。
在处理单据的时候，首先应该在脑海里思考该单据对应的会计分录是什么，然后在SAP系统中进行处理制单，检验与自己所想分录是否一致，如此一一对照，让自己在学校中的所学，不会因智能的会计软件而荒废。而在具体工作中，又让我知道作为一名财务工作者一定要细心再细心。例如，在处理付款业务时，就要注意付款计划里是现金付款还是承兑付款，而承兑付款又要注意区分是本酒店开出票据还是应收票据的背书转让，根据具体的付款方式做出相应的处理。虽然在这过程中遇到过无数个问题，但是在同事们的帮助下，总是能够轻松的解决。
我知道，要想成为一个地道的会计，只了解一个岗位的工作的远远不够的。所以，工作之余我也常向部门中其他组同事学习，比如通过向成本组同事的学习，我体会到会计工作并不是简单的核算和事后控制，更重要的是管理与控制工作，比如对于成本会计而言，要学会如何发现酒店成本控制的漏洞，然后找出预防方法。
虽然经过这三个月时间的学习与工作，我已基本能独立处理本岗位日常工作，完成自己的工作任务。但无论是在账务的处理上，还是在与同事的沟通上，都还须极大的改进与提高。同时得到一个重要的感悟，不管是做事还是做人，责任心很重要。做每一件事情的时候，都必须认真想想我们要对谁负责，除了供应商，我们更需对酒店对自己负责，这样才能更好的完成每一项工作。
同时，受酒店浓厚的文化氛围影响，我在工作之余积极参加酒店、党支部、工会、团委等组织的各项活动。并与部门同事合作荣获机关“精细管理杯”气排球比赛团体第二名。协助机关团委组织机关“K歌之王”大赛，并与另4名机关新员工组队参加比赛，获得团队第一名。
以上是我的试用期工作总结，也是对自己工作的阶段总结。同时希望在以后的日子里能继续与酒店一起飞速成长。
酒店员工转正自我鉴定时间一晃而过,转眼间三个月的试用期已接近尾声。在见习期的工作中，一方面我严格遵守酒店的各项规章制度，不迟到、不早退、严于律己，自觉的遵守各项工作制度;另一方面，吃苦耐劳、积极主动、努力工作;在完成领导交办工作的同时，积极主动的协助其他同事开展工作，并在工作过程中虚心学习以提高自身各方面的能力。20xx年x月x日，我有幸来到酒店工程部工作，在这短暂的三个月中，在酒店领导的亲切关怀和指导下，在同事们的热情帮助下我很快的熟悉了酒店环境，适应了新的工作岗位，现将我试用期的工作情况做简要小结如下：
一、对以前工作的总结
1、严格遵守酒店各项规章制度。
上班伊始，我认真学习了酒店《员工手册》及各项管理制度，并严格遵守，做到了无迟到、早退、违规现象。
2、主动学习、尽快适应，迅速熟悉环境和工作内容。
3、工作积极、认真、负责，通过不断学习、虚心请教，总结积累，较好的完成了领导安排的各项工作任务。
4、与同事之间和谐相处、加强沟通、团结协作，以尽快更好的融入团队。
5、存在问题时及时找到解决办法。
我将在今后的工作中多向前辈请教，学习，以最短的时间熟悉酒店理工作内容及流程，做到“眼勤、嘴勤、手勤、腿勤，在工作中不断磨练意志、增长才干。
二、对以后工作的计划和建议
1、计划：今后，我将进一步严格要求自己、加强学习，努力提高业务水平、充分发挥所长，积极、热情、细致的完成好每一项工作。
2、建议：酒店多一些关于技术方面和特长方面的培训。
三、个人的岗位职责
1、协调工程部与各部门之间的工作，做好上传下达
2、统计工程?a
href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽背銮谧纯?/p>3、部门临时会议的通知，并做会议记录
4、整理出差及各种票据
5、协助工程部各人员的工作
6、负责工程部所有文件的登记、发放及归档
7、协助项目经理整理项目资料，每个项目建档并归档
8、根据项目经理需要，协助画cad图
9、工程部工具及辅助设备的监督及管理
10、单据送签，经理交办事项
能成为我们酒店的一员，深感荣幸。自从进本酒店以来，在同事们的大力支持和帮助下，本人认真学习，严格履行工作责任，较好地完成了本职工作任务，以后也将会更加努力!
酒店员工转正自我鉴定参考本人于20xx年x月x日作为储备干部正式入职XX大酒店。根据公司对储备干部的培养方案，首先进入管家部轮职。在管家部工作的这两个月内，我先后在各个岗位上轮职，经过部门领导和同事的悉心指导，我了解并掌握了部门的规章制度，以及各个岗位的工作职责，快速适应并融入了该部门。
在管家部的前一个半月里，我主要作为客房服务员，负责打扫并维持房间清洁、舒适。在此期间，我熟悉了酒店房型类别及分布，熟练掌握客房清洁程序、物品清点等工作。对客服务过程中，从顾客角度着想，尽力满足客人的需要，当受到顾客的肯定时，便感到自己的辛苦劳动也是有价值的。随后作为客房中心文员，负责总机和服务中心电话的接听。
文员的工作比较繁琐，除了电话的接听、转接外，与前台、客房服务员及其他同事的沟通、客衣收取和送洗、房态抄写及核对、客人消费入单、叫醒服务等都在文员的工作范围内。初期工作中，由于业务不熟练，经常会有手忙脚乱的状况发生，后来在领班和同事的指导帮助下，我一边学习一边将自己的心得体会总结并记录下来，很快掌握了各种电话应答方式、事项处理办法，进一步提高了多种状况下的应变能力，同时对管家部这一酒店的核心部门也有了更深刻的认识和体会。
接下来的两周内，我分别跟随楼层领班、PA领班、主管、布草房制服员开展工作，每个岗位轮职两天。领班或主管在第一天主要给我讲解其工作职责以及部门相关的规定和管理制度，并在随后的实际工作中进一步明示。在这个过程中，我加深了对管家部工作范围内的各个岗位、各个环节之间相互作用的了解，对整个部门的运作也有了更为具体切实的感受。
回顾这两个月的轮岗期，我觉得收获颇丰。由最初的不适应到磨合期再到后来的顺利适应，整个过程充实而愉快，不仅磨练了我的意志，增强了我的责任感和服务意识，更重要的是领悟到了一种学无止境的工作态度和谦虚谨慎的处事哲学。
【论文摘要】依据科学性、系统性、实用性等原则，建立了一套酒店财务风险预警指标体系。该体系由基本现存置存标准、现金流量指数等6方面构成的现金状况预警指标，营业收入净利润率与毛利率、资产净利润率等5方面构成的盈利状况预警指标，以及短期和长期偿债状况预警构成的负债状况预警指标3部分组成。指出应注意财务会计数据资料的真实与规范等，才能确保财务风险预警的正确性与有效性。
酒店财务风险预警是以酒店财务信息为基础，通过设置并观察一些敏感性指标的变化。对其可能或将要面临的财务风险实施有效监控和预报。酒店财务风险预警包括财务风险和财务预警两个方面。财务风险是指在财务活动中由于各种因素导致经济损失的机会和可能性：财务预警是度量某种财务指标偏离预警线而发出的预报，它可以帮助企业避免或降低可能的经济损失。依据酒店经营特点建立一套科学的财务风险预警指标体系是准确预警财务风险的关键。
本文所阐述的酒店财务风险预警指标体系是基于预测功能而建立的，它的建立可为酒店财务风险预测提供科学直观的基本预警方法及预警标准，有助于酒店财务风险预警系统及时有效地发挥作用，显著提高酒店财务管理水平。
一、酒店财务风险预警指标的特征及体系建立的原则
酒店财务风险预警指标体系是依据酒店经营特点确立的一系列敏感性财务指标及相关数值的集合，具有较强的预测功能。财务风险预警指标应具备以下两个基本特征：一是高度的敏感性，一旦财务风险因素萌生，就能够在财务指标值上迅速得到反映；二是较强的预测性，它们是财务风险萌生时的先兆指标，而非已陷入严重危机状态的结果指标，能预示财务风险可能或将要发生。
确立酒店财务风险预警指标体系必须坚持以下原则：一是科学性原则。所建立的指标体系必须能够准确地反映财务数据与经营管理活动的内在联系，客观地反映财务及经营活动中潜在的风险。不科学的指标体系会导致预测结果的错误及调整措施的不当，甚至给未来经营造成严重损失。二是系统性原则。从酒店经营内容、经营特点人手，建立一套能够全面检测酒店财务运行及经营活动状况的财务风险预警指标体系。三是实用性原则。指标必须具有极强的可操作性，必须能在实践中真正起到预警作用。指标体系的设计必须易于理解、易于取值、易于计算、易于预警。四是重要性原则。注重成本效益，根据酒店经营内容、经营特点，有侧重地选择、确定能够揭示酒店财务运行规律和如实反映重大潜在风险的指标。五是预测性原则。在建立财务风险预警指标体系过程中，要注意该指标体系应有依赖历史财务信息分析预测未来的特性，能够及时预测到引发财务风险发生的潜在因素的变化，及早提出预警。六是动态性原则。所建立的财务风险预警指标体系要具有可以不断更新的特性，其设计不仅能满足静态截面的分析，而且能用于财务运行状况的实时监控。
二、酒店财务风险预警指标体系的构建
酒店财务风险预警指标体系主要由一系列基础财务指标及一定时期的基础财务指标预警数值组成，这些指标及相关的预警指标值能从整体上说明酒店企业财务风险出现的可能性，其主体指标应包括现金状况、盈利状况、负债状况等的预警指标及预警标准值(见图1)。
1．现金状况预警指标
酒店经营与其他行业在财务流程上有很大差异。正常经营酒店的财务特点主要体现在：一次性的资金投入和持续的现金流出，现金管理在酒店财务管理中具有重要地位。针对这一特点，其现金状况预警指标应包括基本现金置存标准、现金流量指数、营业现金流量指数、营业现金流量纳税保障率、营业现金净流量偿债贡献率和自由营业现金流量比率。
(1)基本现金置存标准。该标准是指企业一定时期基本现金置存的最低标准值。酒店应依据自身经营规模和财务活动要求进行确定。在酒店经营过程中．当实际现金存量低于这个最低标准值时可能引发现金风险，应发出预警。
(2)现金流量指数。它等于现金流入量除以现金流出量表明酒店现金流入对现金流出的总体保障能力。该指数大于1时，表明企业对各种现金支付的需求有保障；小于1时，表示经营活动现金流入量不足以弥补其现金流出量，持续下去，将引发财务风险。
(3)营业现金流量指数。它等于营业现金流入量除以营业现金流出量。营业现金流量是酒店整体现金流量的主要构成部分，是良好现金支付能力存在的保障。营业现金流量指数是对整体现金流量状况的进一步分析，该指数大于1，表明企业现金支付保障基础较好；反之，表明企业收益质量低下，营业现金流入匮乏，支付能力下降，长此以往．会发生财务风险，甚至导致企业破产倒闭。
(4)营业现金流量纳税保障率。它等于(营业现金净流量+所得税+营业税)／(营业税+所得税)。纳税现金流出量具有刚性特征，因企业一旦取得应税收入或利润，无论其质量如何或有无足够的现金流入量保障，都必须及时履行依法纳税的责任，否则将受到处罚。因此，该比率应大于1。如果小于1．企业将不得不通过借款或压缩未来营业活动必要现金支出的方式来上缴税款，这势必对未来的经营活动以及现金流入能力造成危害，增大财务风险出现的机率。
(5)营业现金净流量偿债贡献率。它等于(营业现金净流量一应纳税款)／到期债务本息。营业现金净流量偿债贡献额是指企业所取得的营业现金流入量弥补了营业现金流出量、支付了应纳税款后，可用于偿付到期债务的额度。营业现金净流量偿债贡献率大于1，说明企业完全可以依靠营业活动现金流入量偿付到期债务；若小于1，则说明企业不得不通过举借新的债务或其他现金融通途径来偿付到期债务。
(6)自由营业现金流量比率。它等于自由营业现金流量除以营业现金净流量。自由营业现金流量=税后营业现金净流量一维持当前现金流量能力必须追加资本性支出一到期债务及利息。自由营业现金流量是企业未来发展的基本能力与稳健性的保障，企业对其有充分的自主支配权，并且该部分现金无论怎样处置以及实际效果如何，都不会对企业未来发展的基础构成危害。因此，自由营业现金流量比率越高、金额越大，表明企业的财务风险越小、现金支付能力越强，同时企业价值与股东财富也就越大。
2．盈利状况预警指标
盈利状况指标可以间接地揭示财务风险的大小。盈利能力越强，财务风险越小；反之，财务风险越大。依据酒店经营特点和盈利方式。盈利状况预警指标应包括营业收入净利润率与毛利率、资产净利润率、成本费用利润率、营业收入现金率和资产现金率。
(1)营业收入净利率与毛利率。营业收入净利率=净利润／营业收入．表明市场竞争力与盈利能力的高低。正常情况下，该指标较低或持续下降，说明酒店的市场竞争力与盈利能力在下降，如不能得到及时改善。可能导致现金短缺、财务状况恶化、所投资产及设备价值逐步丧失，从而预示财务风险即将爆发。毛利=营业收入一营业成本，毛利率=毛利／营业收入。当企业净利率为正数时。表明毛利有可能为负数或在较低水平，所以净利率有可能掩盖主营业务的真实市场竞争力，而毛利率能对此进行较准确的反映。因此毛利率较低或持续下降。更应引起管理者的警惕。由于各酒店经营规模、经营方式、所在地区均存在较大的差异性。因此。应依据自己的实际情况来确定净利率与毛利率的预警标准值。一旦发现净利率与毛利率有异常变动。应立即实施风险预警。
(2)成本费用利润率指标。成本费用利润率=营业利润／成本费用总额。该指标越高，酒店成本费用盈利能力越强。即该酒店能以较小的投入取得较大的利润：如果该指标较低或持续下降，尤其是低于同行业平均水平或企业设置的警戒值，说明主营业务市场竞争力与盈利能力在下降，成本费用有可能严重超支，如不及时预警纠正，极易引发财务风险。此指标还可以按不同经营项目进行设置、测算。以便更准确地发出预警信号。
(3)营业现金流人比率。它等于营业现金流人量除以营业收入净额。营业现金流人量是酒店生存的命脉，该比率越高，其现收能力越强、财务状况越安全。如果该比率较低或持续下降，说明酒店营业收入的质量不高，现金收款状况较差，应收账款过高：如不及时预警控制，随着现金流人量的减少．将发生现金支付困难，爆发财务风险。此指标预警标准值．应依据酒店实际经营需要结合现金预警指标加以确定。
(4)资产净利率(总资产报酬率)。它等于净利润／f(期初资产总额+期末资产总额)／2，反映每元资产赚取净利润的能力。该指标越高，说明企业资产的利用效率越高，总资产盈利能力越强，所面临的财务风险较小；如果该指标较低或在下降。说明企业市场竞争力、盈利能力、资产价值均在下降。管理者应及时予以调整。否则将引发财务心风险。
(5)净资产收益率(权益报酬率)。它等于净利润，(期初所有者权益合计+期末所有者权益合计)／2，全面反映了酒店资产的盈利能力。一般来讲，该指标越高，企业权益资本盈利能力越强，在财务状况良好的情况下。短期内不会出现财务风险。但如果该指标过高于同行业水平，说明该酒店可能是一个高负债、高利息费用的企业。一旦财务状况恶化。由高债务带来的高风险将一触即发。净资产收益率是监测企业财务风险的一个极其重要的指标。其预警标准值应依据企业实际经营情况确定。
3．偿债状况预警指标
偿债状况预警指标包括短期偿债和长期偿债指标。短期偿债指标主要包括流动比率、速动比率和应收账款周转率。该类指标体现企业流动资产变现能力的强弱。可以预警企业短期偿债能力的恶化。长期偿债指标主要包括资产负债率和本息偿付倍率。该类指标表明企业偿还其债务本金与支付利息的能力。可以预测企业长期偿债能力的变化。
(1)流动比率。它等于流动资产除以流动负债(取期末值或平均值)，反映企业的短期偿债能力。该比率越高。企业的偿债能力越强，一般认为2比较安全。即每l元流动负债至少应该备有2元的流动资产。由于酒店行业资产负债表中的存货较少．其最大的存货实际为客房，因此其流动比率保持在1．2～1．5范围内较为合适。具体预警标准值在不同规模的酒店间会存在一定的差异，酒店应依据自身情况来确定。如果企业实际流动比率低于警戒线或存在持续下降趋势，则应及时预警。
(2)速动比率。它等于速动资产除以流动负债(取期末值或平均值)。由于酒店行业存货较少，速动资产应等于现金、银行存款、有价证券、应收票据和应收账款之和。由此可见，速动比率的敏感度明显高于流动比率，该指标能进一步说明企业短期偿债能力。该比率的最佳值一般为l，但由于酒店经营规模、经营项目等存在较大差异，所以预警标准值应由企业视自己的实际情况确定。
(3)应收账款周转率。它可以用应收账款周转次数或周转天数表示。为了取值方便，我们用周转次数表示。应收账款周转率=赊销收入净额／应收账款平均值．赊销收入净额=营业收入一现金收入一营业收入折扣与退回，应收账款平均值=(期初应收账款+期末应收账款)／2。当酒店销售规模稳定提高时，该比率越高，其资金回收越快，短期偿债能力越强。由于酒店经营中存在大量的赊销客户．如果不加强管理，会导致现金流人量降低，出现潜在的财务风险。可是，过分严格的信用政策会提升应收账款的周转率，同时也会导致客户的流失、销售规模及市场占有率的下降，最终将导致企业经营困难、利润下降和财务风险爆发。因此．管理者应依据企业实际状况和发展要求来确立应收账款周转率预警标准．对应收账款实施有效的预警与控制。
(4)资产负债率。它等于负债总额除以资产总额，反映企业的负债状况。该比率越高．企业面临的财务风险越大，具体预警比率应依据企业规模、风险意识、盈利状况和管理者对财务风险的承受能力来确定；如果企业的资产负债率超出了警戒线或持续居高不下，则应发出预警信号。
(5)本息偿付倍率。它等于息税前利润／(利息支出+到期负债本金／l-所得税税率)．表明企业一定时期的本息偿付能力。该指数大于l，说明企业有充分的收益来偿付本息；若小于l，说明企业到期盈利无法偿还本息，有可能发生财务风险。
三、运用酒店财务风险预警指标体系应注意的问题
一般来说，财务风险预警指标体系运用的有效性与酒店的财务会计数据资料、财务风险预警制度等因素有关，因此，在使用时还应注意以下几方面的问题。
一是财务会计数据资料的真实与规范。酒店财务风险预警需要引用、分析、计算大量的财务会计数据资料，财务会计数据资料的真实性与规范性将直接影响到财务风险预警的准确性。因此要求在使用财务风险预警指标进行计算分析时，必须保证所使用财务会计数据资料的真实与规范。
二是结合经营管理特点，建立完善的财务风险定期预警制度。酒店经营一般具有季节性的特点，在建立其财务风险预警系统时，应充分考虑其经营特点、经营规模与经营方式，建立较为完善的财务风险定期预警制度．及时向管理者发出预警信号。超级秘书网
三是确定合理的财务风险预警标准值和波动区间。酒店的经营与发展呈现出一定的周期性，不同时期的财务状况将呈现不同的特征，譬如经营淡季会出现利润和经营现金流量较低的状况。因此在依据主要财务风险预警指标确定财务风险预警标准值和波动区间时，必须结合各酒店的经营发展周期，计算确定符合其实际经营状况的、较合理的财务风险预警标准值和波动区间．以保证风险预警的准确性。
四是结合趋势分析法．长期跟踪比率的变化趋势，及早发出财务风险预警。酒店发生财务风险是由经营管理不善等因素的长期积累造成的。在使用财务风险预警指标进行预警计算时．可以结合趋势分析法．将该期的计算结果与前期进行比较．观察其变化趋势，及早向管理者发出财务风险预警。
五是将定量计算预测结果与定性分析相结合。酒店财务风险预警指标的计算分析注重定量分析．由于受会计数据资料的限制．其计算分析结果有一定的局限性，应结合经济环境、经济政策等非量化因素进行预测分析，使预警结果更加可靠、有效。
巡店是零售业务最基本的管理手段，零售商认为他们的办公室就在卖场，除了桌面上的数据、报告，很多问题都得到现场才能发现、解决。沃尔玛人把这种管理称作CBWA（Coaching by walking around，现场指导管理）。早在50年前，沃尔玛创始人山姆沃尔顿特别喜欢做的事就是开着自己的小飞机去各个地方巡店，或寻觅新的项目。
高速发展的大润发强调高层管理者365天亲力亲为巡店。单店之王伊藤洋华堂（在中国的单店年销售额为5.76亿元，沃尔玛和家乐福单店销售额分别为1.47亿元和2.08亿元），其掌门人三枝富博十几年来坚持每天巡店。沃尔玛中国区总裁高福澜，自2012年3月上任以来，已经走过中国175个城市的350多家商场，他因此获得“零售圈最爱巡店CEO”的称号。
正如西方谚语所说：魔鬼都藏在细节里。零售商太明白细节管理的重要了。品牌不管做得多高多远，消费者仍然是通过产品和终端体验感受品牌魅力，而好的体验来自各个细微的环节。那么多的商店，消费者凭什么只去你那家？必定是你对产品、服务、管理、陈列设计等环节的用心打动了他。显然，没有什么比巡店、比观察顾客购买更能抓住细节，而且和各级管理者、员工交流，搜集一手信息，比任何调查要靠谱。
曾任沃尔玛商店常务副总经理的刘耕，是沃尔玛在中国最早一批接受巡店培训的员工之一。回想起巡店，他有点激动地说：“当初高管言传身教，经常带领我们巡店，我们渐渐发现有效的巡店是区别于竞争对手的法宝，你会发现在办公室找不到的问题。”
“巡店是零售人的必修课和管理精髓所在。”他在微博转发沃尔玛关于高福澜巡店的消息时话锋一转，“可惜如今精通巡店的人日趋甚少，值得深思。”
刘耕惋惜地说：“不是每个人都会巡店，走一圈发现了问题，但解决不了，结果还是一样。”有多年品牌管理经验的王琛认为，70%的督导在巡店现场只能发现问题，然后指指点点；20%的督导能对问题进行有效分析，例如客单价为何下滑、库存为何偏大；10%的督导能解决问题，例如辅导导购提高客单价，帮助消化无效库存。
如何巡店
原沃尔玛中国高级营运总监张韧，有十多年的零售管理经验，他每次巡店必带着三个目的——了解卖场、接触顾客和接触员工，然后在现场一排一排货架间走，从大看到小，员工排班、SKU到每件商品的毛利润，都在他巡店的范围之内。
对于巡店，商场一般有自己的“军规”。张韧说，第一是stocking，要有货，第二是price，很清楚地让顾客看到价格，一目了然；第三是value，让顾客看到价值，引起冲动消费；第四是take the money，收银要快速，顾客拿完货品后可以立刻离开；第五是后仓货品整理，检查仓库是否整齐，对应电脑系统扫描每一个产品，检查库存和实际是否相符。
其实，基本的巡店过程就是做商品管理和营销检查，看商品的损耗率、新鲜度、周转率、缺货率、展示美观度、组合等等，在现场及时管理。在这里，高层还能言传身教，把自己积累多年的经验传授给员工，教他们如何管理仓库、如何陈列商品、如何让商品关联销售，这还是一个很好的培训和企业文化传播过程。
经验老到的高层自然会很容易就找到那些有问题的细节，看出管理层是否有意应付，做表面功夫。正如刘耕所言，解决问题比发现问题更难，甚至当涉及机构、体制，需要高层在其中周旋、调整，最后还得有检测解决效果的议程。
零售业是低毛利生意，很多时候零售企业需要依靠规模效应来发展，标准化流程可以将规模效应的影响发挥到极致。因此，一般零售企业都制定一套巡店制度，保持一个固定的标准，让下面的门店和部门有计划、有系统地执行每件事情，从店员到管理层到高层，都依照这套制度巡店，管理每一个细节。如先是门店部门每天2-3次巡店，再而是部门经理、楼层副总、店长、区域总经理、大区总经理、全国副总裁、总裁，他们各自在每年、每季度，甚至每周都有各自的巡店安排。
“没有好的巡店制度，作为零售商是很有问题的，尤其是管理层巡店，有时他们的巡店结果会很差。零售就是通过走楼面管理，所有管理都在现场，而没有巡店制度的零售商，我不认为他们会做好。”张韧说。
法国雷恩高商战略与市场营销系助理教授熊杰告诉《新营销》记者，中国后来各个零售商实施大区制后，区长巡店逐渐替代了更高层的CEO巡店，而在外资零售商中，市场专员是巡店的主体，区长巡店都不多了。而高层下门店，甚至是区长级别经理巡店，最担心的莫过于门店过分聪明的反应。熊杰说，有时是因为门店想投其所好，把一些问题掩盖起来，也有的是因为各个店面对于总部的一些命令在执行上有一定的偏差（不是对着干，而是要因地制宜），所以在高层巡店的时候，他们都精心准备一番。TESCO就为此摔过一跤，TESCO收购HYMALL进入中国，当时有很多抵触情绪，这在并购中很正常，但不正常的是，当TESCO高层巡店时，HYMALL的员工和经理主动隐瞒一切不和谐。这就导致TESCO高层对于HYMALL并购后的整合产生了一定的误差。连锁反应下来后，导致原来收购的店面没有整合好，而后期新开的店以原来的为参照物，造成更大的偏差。
零售的功利与反思
一个微妙的变化有可能导致企业的成或败，差之毫厘，谬以千里，这就是经济学说的蝴蝶效应（ The Butterfly Effect），巡店的真谛也在于此。“对于细节管理，正如你没有点破的那一层纸，国内外零售商在基本层面就有很大的区别，服务意识就是其中之一。”熊杰说。美国区域性零售商HARRIS&TEETER，通过对区域的专注和细节的提升，成功地阻止了大型零售商如沃尔玛和TARGET的扩张。爱尔兰的Supperquinn用细节击败了TESCO和Safeway占领市场，它为顾客提供剪刀，剪掉他们不想要的胡萝卜叶子、花菜叶子。
伟大的零售企业的基因都跟创始人的追求一致，以他的传奇故事鼓励、鞭策一代又一代接班人，而且他的理念会灌输到企业的制度、管理、选拔人才、服务顾客上，这不只是空头口号，而是传递一种零售服务精神。例如老山姆摆货品上架，用尺子一个一个地量，乐此不疲。
1941年5月5日,河北省新华书店的前身――新华书店晋察冀分店在河北灵寿陈庄镇建立。随着革命形势的发展,众多新华书店分店相继在燕赵大地上崛起。1951年1月,河北省新华书店在原冀中、冀南、冀东新华书店的基础上组建而成。1996年,河北省新华书店集团正式挂牌成立,1999年1月开始实质性运作,省、市、县三级新华书店实行人、财、物统一管理。2005年10月完成“事转企”改革,由文化事业单位转制为经营性文化企业。目前河北省新华书店集团公司,下辖11家市级新华书店,146家县级新华书店以及12家子公司、分公司、控股公司,年销售额30多亿元,全省卖场总面积25万平方米,是河北省规模最大、品牌知名度最高、网点数量最多的国有大型出版物发行企业。
一直以来,河北新华书店坚持以弘扬先进文化,营造书香社会为己任,不断深化体制机制改革、调整传统产业结构、实施多元化发展战略,企业实力、活力、竞争力明显增强,连续多年荣膺“中国服务业企业500强”、“河北百强企业”和“河北零售业十强企业”;多次被新闻出版总署评为“讲信誉、重服务发行单位”;2009年被评为全国文化体制改革先进企业。
创新业态 寻找蓝海
近年来,随着国家产业政策的调整和出版物市场竞争的日益加剧,特别是教材招投标、教辅用书发行市场化、网络阅读对传统阅读的冲击等原因,使新华书店赖以生存的环境发生了更大变化。
传统主业的市场空间在不断缩小,新华书店的出路在哪里?
面对这一严峻挑战,新华书店集团公司董事长、党委书记、总经理张军良提出了他的“蓝海战略”:通过深化改革,对集团公司的经营结构进行战略性调整,尽快扭转过分依赖教材发行的被动局面,构建教学用书、一般图书、多元化经营三大经济支柱共同发展的新格局。
2006年末,新华书店集团公司正式出台了《河北省新华书店集团公司产业多元化发展规划》和《河北省新华书店集团公司产业多元化工作考核办法》,并明确提出,“十一五”期间,要将多元化经营业务发展成为集团公司重要的销售和利润支撑点。
进军哪些领域?选择哪些项目?由单一的图书发行到多元经营的市场打拼,这对长期以来习惯于“舞文弄墨”的河北新华人来说,是一个全新领域,而且,这一步更是决定多元化经营能否成功的重要前提。
“为作出稳妥的科学决策,集团公司组织专门力量,历经三个月在全省8个市、37个县(区)开展了深入细致的多元化市场调研,并分别对消费者和基层店经理进行了多元化发展问卷调查。经过大量的数据分析和审慎筛选,最终在近50个项目中确定了通讯器材等行业、四大重点项目为集团公司多元化经营的重点发展方向。”河北省新华书店集团公司副总经理田建辉介绍说。
与此同时,一套产业多元化发展的总体经营思路也在河北新华决策者的头脑中愈加清晰:依托新华书店数十年来形成的品牌优势、网络优势、场地优势、资金优势,以及能覆盖河北各市县的信息网络系统和物流平台,通过连锁经营的方式在全省铺开。待市场发展成熟后,进一步走向全国。
浓墨重彩 香飘燕赵
事实证明,有付出就会有收获。在“建设教学用书、一般图书、多元化经营三大经济支柱”发展战略的推动下,全省各级书店在做好图书发行主业的同时,积极探索产业多元化的新途径、新思路,努力拓展新的市场空间,并且在经营业态、营销模式、融资渠道等方面进行了一系列大胆有益的尝试。几年下来,河北新华人播种下的辛勤种子终于结出了丰硕的果实。
“一直以来,教材用书是我们收入的主要来源,占到了总收入的70%以上,但我们不能只固守这一块阵地,一旦哪天教材市场彻底放开了,那我们的优势也就会失去。之所以选择多元化,也是在未雨绸缪,先介入到其它的领域慢慢往起做,刚开始时不怕多投入少产出,只要进入了就会逐渐占到一定的市场份额,这样就可以化被动为主动。”
田建辉介绍,面对全省免费教材范围扩大、部分教辅实行政府采购的新形势,全省各级新华书店认真研究政策,采取灵活多样的营销策略,使教学用书市场得到稳固发展,全省大中专、职教、学前班教材市场份额不断扩大。同时,河北新华把一般图书销售作为重中之重来抓,纳入各级书店一把手工程。通过大力推进全省连锁经营、加大门店营销力度、积极参与政府和社会组织的招投标等措施,使全省一般图书销售明显增长。2008年到2009年上半年,在全国图书零售市场普遍低迷的情况下,河北新华实现了逆势飘红。
经过前几年的探索和实践,目前河北新华的多元化经营已进入全面增长阶段,2008年共实现销售收入2.08亿元,2009年上半年依然保持良好的增长态势。其中,定州新华中学、新乐中山中学、满城新华幼儿园等都已成为当地知名的教育品牌,享有很高的美誉度。
与此同时,为提升整体实力和社会形象,近年来河北新华加大了对中心城市大型书城建设的投入,继秦皇岛图书大厦开业之后,唐山书城、邯郸图书大厦等也在紧锣密鼓地筹备中。此外,河北新华还在省内一些经济比较发达、销售业绩比较好的县级店,重点扶持了一批网点新建扩建项目。在省委宣传部和省出版集团的大力支持下,总投资2亿元,建筑面积约8.8万平方米的河北出版物发行中心已破土动工。项目建成后,将有效满足全省教材、一般图书、音像制品、电子产品、文体办公用品的展示、订货、仓储、物流配送等功能。
“为了加强内部管理,提高办公效率,集团公司还投资3000多万元打造了现代化业务信息系统,已初步实现了出版社――连锁经营总部――全省各销货店之间的业务对接;OA协同办公系统的应用初步实现了集团所有成员单位之间的信息资源共享和办公自动化,极大地提升了管理水平和办公效率。2007年,河北新华顺利通过了ISO9001质量体系认证。”
