时间：2022-12-17 02:37:48
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇5s管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
“5S”管理最初应用于现场管理中，随着企业的不断发展和进步，现在“5S”不仅用于现场管理，而且广泛应用于办公领域，在很多企业上升为一种文化。
一、“5S”管理的内涵及其新发展
“5S”即整理、整顿、清扫、清洁、素养，起源于日本，并在日该企业中广泛推行。“5S”管理是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理。
1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时是为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展。
由于企业在不断发展，有的企业在5S的基础上又增加了安全，形成了“6S”。如中国石油确定了以基层建设、基础工作、基本素质为主要内容的新三基工作后，辽河油田公司迅速明确了以加强基层建设为核心，以强化基础工作为重点，以提升基本素质为根本，努力构建三基工作长效机制，全面提升三基工作水平，形成辽河油田标准化、规范化、精细化管理模式。其中，在基础管理中的现场管理强调：推行“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”6S管理，对生产、作业现场实行规范化、目视化管理。还有的企业增加了节约、服务等，形成了“7S”、“8S”甚至“10S”，但万变不离其宗，都是从“5S”里衍生出来的，由此可见，“5S”管理的内容和形式都在不断发展和创新中。
二、“5S”管理的具体做法及其关键点
在新时期，我们推行“5S”管理，不仅局限于现场管理中，而且要把范围扩大到所有办公区域；不仅应用于有形的物品、工具、设施和设备中，而且要应用于无形的信息管理和企业管理领域，如企业的管理流程是否有多余和浪费资源的现象。
（一）“5S”管理的具体做法
整理是将要与不要的东西加以区分，将不要的东西丢弃或加以处理，是推行5S的基础，也是提高效率的开始。具体推行中要先将需要和不需要的东西分类；然后丢弃或处理不需要的东西；最后管理需要的东西。整理需要有“舍弃”的智慧，这样才能有效保护企业资产又能腾出有用的空间。
整顿是将需要的东西固定摆放，并做好标示，物品一目了然，使大家能立即拿到所需要的东西，以减少寻找的时间。具体推行中要从物品固定位置、固定数量、做好标识三个方面着手，最终使放置物品标准化，使任何人立即能找到所需要的东西，使工作效率、工作品质、材料控制成本上，达到最大的效益。
清扫是将工作场所之污垢去除，使异常发生源很容易发现。清扫的目的绝不仅仅是扫除灰尘、去除污垢、重涂油漆，更重要的是通过清扫恢复物品本来面貌，发现存在的隐患和问题，以达到全员预防保养的目的，借以提高工作效益、降低成本，使设备永远维持在最佳的运转状态下。在推行过程中要具体确定清扫对象、负责人、方法、工具，明确清扫注意事项及检查要点。
清洁是将整理、整顿、清扫三项彻底执行并维持，以根绝脏乱发生源，并持续在做改善。为机器、设备清除油垢、尘埃为清扫，而“长期保持”这种状态就是“清洁”，将设备“漏水、漏油”现象设法找出原因，彻底解决，这也是“清洁”，是根除不良和脏乱的源头。推行中要把前3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。
素养即努力提高人员的修身，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是“5S”活动的核心。推行中就是要持续的推进前4S让员工养成习惯，这其中包括教育培训、企业的各种宣传活动、各种规定和守则等等。在推行的过程中，不仅要注重员工在工作中的“5S”，对于员工也要规范仪表和行为，因为生活习惯也会影响工作行为。
（二）“5S”管理推行的关键点
在新时期推行“5S”管理，要有系统思维。做到有组织、有计划、有方法、有执行、有检查、有考核、有评比、有奖惩。5个S是一个S一个S往前推进的，不能胡子眉毛一把抓。要先试点后推广，在选择试点时，选两个极端：要么选目前最好的，要么选目前最差的。要把推行前后的情况做以对比，提振精神，感受成果，激励干劲。
在推行的过程中，对全员的培训也至关重要。初期的培训更多的是让员工了解“5S”是什么、为什么、怎么做。过程中持续的培训、讨论、头脑风暴等等则更多的是让员工转变观念，“5S”管理绝对不是大扫除、绝不仅仅是基层员工的事，而是全体员工共同创造清洁有序的企业环境，是全员不断提升素养的活动。
总之，最关键的还是要上下戮力同心、持之以恒才能做好5S。员工会去做领导重视的事情，领导重视的事情就是领导会去参与、会去检查的事情。只有企业全员不断坚持，养成习惯，才能改变行为，文化便在自然之中形成，将给企业带来巨大的“势”能。
三、“5S”管理的意义
实施5S的好处非常多，对于企业而言，可以减少浪费、降低成本；提高安全性和设备设施的利用率；提高生产时率和交付可靠性。在这其中，我觉得最重要的确实一种无形资产的收获，那就是员工素养的提高和团队的融合。拥有一支高素养和高凝聚力员工队伍的企业，就能收到“不战而屈人之兵”的效果，顾客会非常信赖这样的企业。
doi:10.3969/j.issn.1007-614x.2012.03.385
近几年来，随着市场经济的快速发展，各种各样的管理文化也逐渐引入了卫生机构。本单位是长宁区的一家社区卫生服务中心，2010年中心开始引入5S管理理念，药剂科作为第1批试行科室，率先应用了5S管理。药剂科由药房和药库组成。通过5S管理，药房的管理规范化建设取得了显著成效，现将体会总结如下。
5S的概念
所谓5S，是分别取用了日语中整理、整顿、清扫、清洁、素养5个词的英文首字母。如果用1句话来概括，5S就是工作场所的净化活动。
5S的名称及其含义，见表1。
成立5S管理组织机构
成立5S领导小组和5S督察小组：领导小组：院长担任组长，副院长担任副组长，各职能部门负责人担任小组成员。督察小组：由副院长及办公室工作人员组成。
制定5S管理的活动计划及实施方案：由领导小组和办公室工作人员一起制定5S活动计划，让药剂科、住院护理部等几个科室作为第一批进行5S管理的部门，在规定时间内按照实施方案有计划地进行。
对药剂科职工进行集中培训，以了解5S的具体操作规范。
管理标准
⑴整理工作：对药剂科所有物品列出一张清单，将这些物品按照“高用途”“中用途”“低用途”以及“没用”进行分类。将没用途的全部抛掉，整理下来没用途的陈年物品有5大箱，全部抛掉。然后将“高用途”“中用途”“低用途”的物品按照区域划分进行摆放。
⑵存放以及清洁工作：①将药库划分了3个区域，将验收不合格药品放在退货区；验收合格药品放在存货区；还没有验收的药品放在待检区。②药房药品根据药品严格分库、分区，并有显著标识：对于二类精神、贵重药品严格做到专柜保存；对于高危药品也严格按照规定，独立存放并统一标识；即便是最普通的药品做好相应的标签，达到整齐划一。③日常用品及私人用品分类摆放：办公用品和私人用品分开区域存放，每件办公用品都定点定位，有统一的标签标识。
⑶标准：①将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。如制定放置标准：左进右出；如单排放置先取前面的物品;补充时物品需放在右面，即按有效期远近有计划摆放，取用。物品放置区域明确标示，备用量分上限(最高存放量)和下限(最低存放量)，每个药品标签上都设有该药品的上下限，根据上下限来进出药品。上下限的范围以每个药品存放5天时间的量来计算，数量一目了然。②颜色分类：药库划分的3个区域分别用颜色区分开，红色退货区、绿色存货区、黄色待检区(临时存放区)。在门诊药房排班平面表上，每位科室成员都用一种颜色代表，色彩清晰，一目了然。将药房所有药品分成4大类，以4种颜色来区分。然后，制作一张药品摆放示意图，将所有4大类4种颜色的药品按照首拼字母顺序排序，其对应存放地点亦用颜色来区分，每个储存药品的柜子贴上示意图上对应药品存放地点的颜色。
⑷素养：通过观看5S规范照片等培训手段，培养医护人员具有好习惯、提高医护人员文明礼貌水准。营造团体精神。开展5S容易，但长时间的维持必须靠修养的提升，只有长期坚持，才能养成良好的习惯。
讨 论
常接触到的不使用的工器具、量具以及不需要的书籍资料等能及时得到清理，有利于改善和增加作业面积。药库内无杂物，行道通畅，减少药品之间磕碰的机会，保障药品存放质量的安全。清洁利落的环境、场所还可以给其他人带来整洁的印象、惬意的心情提高工作积极性。将每个药品都以4种颜色标签区分开，并且全部定点定位起来，从而消除管理上的混放、混料等差错事故，保障药品存放和调配安全，提高了工作效率。做了5S以后减少了6万元的库存，也就是全部库存的5%。
在今后的工作中将“5S”的精髓和做法付诸于行动，强化于意识中，使工作环境彻底消除脏乱，养成认真规范的好习惯。只有这样才能提升自身的管理水平和工作质量，更好的服务于临床工作，让患者满意在卫生服务中心。
参考文献
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大学生常常说自己的大学生活是三点一线，其中的一点就是宿舍。宿舍既是学生生活、学习、休息的地方，又是学生交流思想、培养综合素质的重要场所。良好的宿舍环境能给人潜移默化的影响，使生活在其中的人不知不觉而又自觉自愿地接受，并将其内化为良好的高尚情操。一个清新、洁净的宿舍环境，不仅能使学生感到安全、舒适，而且可以稳定思想情绪，还具有更高层次的思想教育功能，对强化大学生的心理健康有重要作用。因此，优化宿舍环境，创造一个健康、整洁的宿舍环境，对大学生的心理健康发展能起到积极的促进作用。有鉴于此，创造一个良好的宿舍环境便迫在眉睫，日渐提上宿舍管理工作的日程。良好的宿舍环境有利于为学生构建一个优美的第二学堂，也会促进学生学习全面发展；良好的宿舍环境同时有利于大学生保持健康的精神状态，有利于大学生提高自身素质。反之，则会影响大学生的学习与生活，影响其成长与发展。因此搞好宿舍卫生管理工作，加强大学生宿舍卫生管理对当代大学生素质的提高具有极大的意义。
（1）宿舍卫生中的教育学
从教育学［1］的观点来说，宿舍卫生可以培养学生自立自理的能力。“一屋不扫，何以扫天下”。培养学生从小事做起，从身边事做起，从而培养学生良好的处世心态和做事境界。随着社会的不断发展和变革，越来越多的学校认识到实践活动对培养学生的综合素质起着举足轻重的作用，而整理宿舍卫生不仅是学生的实践活动，更是学生亲力亲为的思想教育。
（2）宿舍卫生中的环境学
从环境学的观点来说，环境是人才成长的重要条件。“整洁的环境可使人们心情愉悦，工作效率大大提高”。［2］要加强宿舍卫生管理，就要营造良好的育人环境，寓教育于环境之中。鉴于宿舍是学生的第二学堂，良好的宿舍环境，对于建设优良的班风学风起着重要的作用。良好的宿舍环境能给人潜移默化的影响，使生活在其中的人不知不觉而又自觉自愿地接受，并将其内化为良好的高尚的情操。一个清新、洁净的宿舍环境，不仅能使学生感到安全、舒适，而且可以稳定学生的思想情绪。良好的宿舍环境不仅是学生学习、生活的优良场所，而且具有更高层次的思想教育功能，对大学生的心理健康有重要作用。因此，优化宿舍环境，创造一个健康、整洁的宿舍环境，将对大学生的生理健康发展能起到积极的促进作用。
（3）宿舍卫生中的健康学
从健康学的角度来说，宿舍作为群居的地点，是传染性疾病极易发生的场所之一。而很多的疾病则与人的卫生习惯和卫生环境息息相关。因此，宿舍卫生对学生的身体健康尤为重要。
2.传统宿舍卫生管理的弊端
传统的宿舍卫生管理以制度和措施强化对宿舍的管理，通过一系列的规章制度约束学生的行为，明确表明学生必须做什么，禁止做什么。“这种强制性的管理模式不仅不能调动学生的积极性，反而可能伤害学生的自尊心”。［3］长此以往，他们往往产生逆反心理，甚至演变成过激的行为。
传统的宿舍卫生管理模式忽视了学生的心理需求，更多地是从管理者的角度，或者是从学校的角度告知学生所有的规章制度，而没有采取一种学生易于接受的方式告知应遵守所有的规章制度。而现在的学生，尤以80后、90后居多，他们的叛逆性格尤为明显，这更增加了学校在管理上的难度，以致出现了宿舍卫生天天抓，却无成效的局面。
3. 5S管理理念的导入
（1）“5S”的来源
“5S”管理源于日本，指的是在生产现场，对材料、设备人员等生产要素开展相应的整理、整顿、清扫、清洁、修养等活动。它能为其他管理活动奠定良好的基础，是日本产品品质得以迅猛提高、行销全球的成功原由。整理、整顿、清扫、清洁、修养的日语外来词汇的罗马文拼写的第一个字母都为“S”，所以日本人又称之为“5S”。近年来，随着人们对这一活动的不断深入认识和拓展，有人又添加了“安全”，则变为“6S”。可见它是一个发展变化的认识系统。
（2）“5S”的涵义
“5S”的具体涵义［4］包括以下内容：
①整理（SEIRI）。首先要对工作现场进行整理分类，把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，只保留有用的东西，撤除不需要的东西。此目的在于清除零乱根源，腾出有效空间。这是开始清理生产现场的第一步，是树立好作风的开始。
②整顿（SEITON）。通过整理后，把要用的东西按规定位置分类摆放整齐，并做好标识进行管理，需要时随时方便取用，从而节约很多不必要浪费的时间和空间。整顿其实也是研究提高效率方面的科学。
③清扫（SEISO）。通过前面两步，将不需要的东西清除掉，并将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作现场无垃圾，无污秽状态，最终使工作场所的环境保持干净、亮丽。
④清洁（SEIKETSU）。将整理、整顿、清扫进行到底，使现场保持完美和最佳状态，并成为一种制度和习惯。清洁，是对前三项活动的坚持与深入，使工作人员觉得工作区与环境整洁、卫生，使人们心情愉悦，工作精力充沛，从而消除发生安全事故可能发生的根源。
⑤素养（SHITSUDE）。努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是5S的核心。没有人员素养提高，各项活动就不能顺利开展，即使开展了也坚持不了。所以，开展5S活动要始终着眼于提高人的素养。
4. 5S与宿舍卫生管理的整合
（1）观念上的契合
宿舍卫生细化为四个环节，不仅便于学生理解更便于学生操作。每次整理卫生，学生总是手忙脚乱，不知从何下手。尤其是现在的大学生，80后、90后独生子女占很大比例，生活自理能力相对比较薄弱，对宿舍的卫生常常感到无处下手，不知如何处理堆积的物品。很多时候学生是因为不知道如何整理，从而得过且过，久而久之，宿舍卫生越来越糟。一旦他们了解了5S的相关理论知识，在整理宿舍卫生方面就会有的放矢：首先清理不需要的，其次将有用的物品分类摆放，再次每周作一次彻底的清洁，最后每天做简单的清扫，以保持干净。学生了解了5S，也就掌握了整理卫生的基本程序，在宿舍卫生整理方面的所有问题就会迎刃而解，宿舍卫生状况也就会有很大改善。
（2）心理上的融合
5S侧重改善，而不是惩罚，这样的管理方式不会引起学生的反感。尤为重要的是5S的管理理念是将整理卫生作为一个载体，其精华则是通过整理、整顿、清洁、清扫、最终使每个人养成一种习惯，而这种习惯体现在每个人的身上则是素养。培养有素养的人一直是教育的终极目标，而对于如何提高人的素养，教育界也有很多行之有效的方法。但5S的管理理念却是在实践活动中加强对学生的教育，在实践中培养学生的素养。这样的教育方式更易让学生在潜移默化中提高自己的素养，从而达到教育的目的。我国著名的教育学家陶行知就提出“做中学”，陈鹤琴也提出“实践是教育活动”的观点。［5］这两位教育学家都强调了实践对人的培养的重要性。而5S的管理理念就能够通过宿舍卫生整理这一实践培养学生养成良好的习惯，成为有素养之人，这为他们将来踏入社会，走向工作岗位奠定了坚实的基础。
5S还培养学生关注细节、关注身边的小事的精神。从表面看5S就是简单的整理卫生，但正是这些简单的整理动作，不仅成就了日本企业的辉煌，更使其培养出成功之人必备的一些品质。《细节决定成败》一度被推崇为畅销书，此书专门讲如何注重细节、如何做好小事最终成就辉煌事业。这种激励性质的言语和行为相对比较符合年轻人的心理，更易被他们接受。学生如果从心理上接受了5S的理论，就会在行动上有所体现。这也就是管理学上常说的：观念变则思想变，思想变则行为变，行为变则命运变。
（3）行动上的磨合
5S管理理念不仅能改善宿舍卫生管理，更能提高人的素养。但学校在贯彻5S管理理念于实践操作时必须按照有组织、规划、宣传、执行、监督这五个步骤进行。这五个步骤是逐步实施的过程，因此，必须人人5S，时时5S，事事5S，从而使得5S的管理理念深入学生的头脑中，使之转化为学生的自觉行动。
5.结语
在高校管理趋于国际化的今天，在各行各业的管理都趋于标准化、规范化的今天，在宿舍卫生管理方面实行“5S”管理策略一定会取得良好的效果。实践证明在“5S”活动中，通过不厌其烦地教育学生做好整理、整顿、清扫工作，其目的就是希望他们将学习生活用品摆放好，把宿舍整理好，最主要的是通过琐碎单调的动作，潜移默化地改变他们的思想，使他们养成良好的习惯，变成一个有高尚情操的优秀学生，同时为师生提供一个舒适的工作环境，塑造一个部门的优良形象，提高学习热情，最终促使素质提高和道德修养的提升，达到“教育”育新“人”的目标，这也正是我们构建和谐社会所需要的因素。
参考文献：
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［2］俞国良，王青兰.环境心理学［M］.人民教育出版社，2000.
［3］邱微静.中美高校学生管理模式探究［J］.嘉应学院学报.
[关键词]5S；PDCA；三室管理；三定管理；长效机制
[中图分类号] R197.323 [文献标识码] A [文章编号] 1674-4721（2017）05（b）-0141-03
The application of PDCA mode in 5S management of three rooms
XU Hua MA Xin-cui MA Xiu-hua TIAN Kun
Daxing Hospital of Capital Medical University，Beijing 102600，China
[Abstract]Objective To explore the application effect of PDCA mode in 5S management of three rooms.Methods Before management，from June 2016 to August，the goods standardized management of the three rooms （therapeutic room，treatment room，nurse′s Office） in the 23 wards of our hospital were selected as the control group.After management，from September 2016 to November，23 wards taken 5S management of our hospital were selected as the observation group.The 5S management was promoted by using PDCA mode.The effect before and after 5S management was compared by calculating the meetting requirements ward compliance rate of three rooms standard management.Results The reduced rate of base drugs，rescue drugs and specialty drugs in the observation group were respectively 42.1%，9.09% and 62.5%.Compared with the control group，the type of medicine in the wards of observation group decreased significantly，with significant difference （P
[Key words]5S；PDCA；Three rooms management；Long-term mechanism
随着护理事业的不断发展，在护理工作中经常会应用一些新的管理方法和管理工具，以不断提高工作质量和提升护理人员的综合素质。5S管理法就是用来提高安全、改善环境、增加效率、提升总体形象的一种管理方法。5S是取自日文SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（修养）这5个单词的首字母，因为5个单词前面发音都是S，所以通称为5S[1]。其通过规范现场来营造一目了然的工作惯，最终提升人的品质，养成良好的工作习惯[2]。2016年9月，我院在所有病区开始推行5S管理。推行5S活动和进行其他管理活动一样，必须导入PDCA循环[3]，方能成功。我院在推广5S的过程中应用PDCA模式进行管理，取得了良好效果，现报道如下。
1资料与方法
1.1一般资料
我院为三级综合医院，有23个病区，编制床位969张，各病区设有治疗室、处置室、护士办公室。这三室主要为护理人员工作场所，放置基数药品、抢救药品、抢救仪器设备、治疗车、护理文件、办公用品等。将2016年6～8月5S管理前，医院23个病区的三室（治疗室、处置室、护士办公室）设为对照组，将2016年9～11月5S管理后23个病区的三室设为观察组，计算两组三室管理符合要求的病区达标率，内容包括药品管理（基数药品、抢救药品、特殊药品）、物品管理（物品基数管理、标识规范、定点放置、定期清点记录）。
1.2方法
对照组（实施5S管理前）：医院三室物品采取的是非统一管理，只规定了三室内可放置物品的名称，并未指定放置位置、数量、标识等。三室内物品放置过多，治疗室内基数药品过多，且放置位置不统一，所用标识不规范。
观察组（实施5S管理后）：全院病区统一管理，规定了三室内放置物品的位置及数量、统一制作了物品、药品标识、地标线等。5S管理法的5个环节与PDCA循环管理整合应用[4]实施。P阶段（计划阶段）制订三室5S管理评价标准，通过PDCA循环使各病区三室物品管理符合要求的病区达标率达到90%以上。D阶段（执行阶段）强化5S管理的意识，加强对护士管理意识的培训，增强护理人员的三室5S管理意识，把5S管理纳入日常质控管理。
1.2.1实施5S三定管理 包括定位置、定数量、定专人管理。
1.2.2治疗室5S管理 治疗室的物品统一摆放，包括治疗车、消毒桶、治疗盘、垃圾桶的位置都做了统一的规定[5]，特别是一次性物品、药品摆放，具体如下。①一次性无菌物品放置：注射器、输液器等根据存放抽屉容量，放置2/3满，固定物品位置，粘贴统一的物品标识。②药品管理：基数药品种类控制在10种以内，每种药品数量不得超过10支。毒麻品放置于保险柜中保存，种类、数量都经过药剂科审批。第二类放置于治疗室最内侧抽屉中，加锁保存，种类不超过3种，数量为5支。高危药品放置在固定抽屉中，种类不超过3种，数量为3支。治疗室所有物品、药品均由专人管理，每日清点数量、定期检查有效期，并进行记录，统一制作药品、无菌物品清点记录本。
1.2.3处置室5S管理 处置室主要放置各种仪器设备，放置原则为内清洁、外污染，均按地标位置摆放。指定专人管理处置室物品及仪器设备，仪器设备管理包括清点、保养、检修、使用培训，要有记录，统一制作仪器清点记录本。
1.2.4护办室5S管理 护士办公室的各种单据分类摆放，统一标识，办公室桌面上干净整洁。对过保留期的资料经请示后销毁，保留期内的资料分类整理、放置并标识，存档资料及时上交档案室。公共区域不出现私人物品[6]。
1.2.5规范标识 包括药品使用国际药品标识、物品使用医院内规定的标识。C阶段（检查阶段）：2016年9～11月通过对23个病区的三室实施5S管理后，于11月25日护理部工作人员与病区护士长组成5S督察小组，持相同标准评价表，对各病区三室进行督查，三室物品、药品管理符合要求的病区达标率为91.3%。A阶段（处理阶段）：巩固已取得的成果，对于经过本轮PDCA改进效果明显的问题，将改进措施纳入日常工作中，将其常规化、标准化，并制作成PPT在护士长会上展示，在全院进行推广。另外，制订5S相关的管理制度、流程等，对于未解决的问题，如改进效果不明显的问题和新统计出的发生率较高的问题，组成需重点管理对象纳入下一轮PDCA循环，持续改进。
1.3 统计学方法
采用SPSS 16.0统计学软件对数据进行分析，计数资料采用χ2检验，以P
2结果
2.1两组病区内药品种类的比较
各病区清理、精简各种使用率较低的药品种类。观察组基数药品种类由19种减少到11种，减少率为42.1%；抢救药品种类由11种减少到10种，减少率为9.1%；特殊药品种类由8种减少到3种，减少率为62.5%。观察组的病区药品种类较对照组显著减少，差异有统计学意义（P
2.2两组三室物品管理符合要求病区达标率的比较
观察组物品基数管理的病区数量由15个提高到21个，物品标识规范的病区数量由13个提高到21个，物品定点放置的病区数量由17个提高到20个，定期清点记录物品的病区数量由17个提高到22个，平均达标病区数由15.5提高到21.0。观察组的总达标率为91.3%，高于对照组的67.4%，差异有统计学意义（P
总达标率（%）=平均达标病区数/总病区数
3讨论
3.1 5S与PDCA的关系
5S管理法是用来维持品质环境、提高安全的一种有效管理方法[7]，而PDCA模式是能够提高三室5S管理效果的一种管理方法。PDCA是有效推进5S工作的一种方法，在推行5S管理过程中，不可能一步到位，要不断地进行改进，通过应用PDCA模式，进行5S管理，出现问题后查找原因，再制订新的对策，进行督查、效果评价，然后将新的问题纳入下一轮PDCA循环，不断地推进5S管理。
3.2 5S管理提高物品效能
5S活动管理模式能够使护理管理高效、准确、便捷，使物品、药品取用省时，大大提高了工作效率。5S管理使护理工作环节一目了然，在紧急情况下不必因查找、取用物品不准确而费时、费力，或误取、误用而发生差错，酿成不良后果。同时，因不断的清理、整顿有效杜绝了各类物品、器材、药品的过期、浪费，节约了成本。
3.3 5S管理提升人员素养
5S管理不仅是环境的清洁整齐管理，更是人员素质提高的管理[8]。每个护理人员均能掌握各类物品、器材、药品的性能和放置，为患者服务更准确且省时，保障了患者安全，同时使护理工作满意度全面提升，使两个效益实现双赢，这正是优质护理所倡导的安全、优质和满意的护理服务。5S管理不仅仅是对字面5S的理解和执行，而是对5S管理理念的延伸，其创造了清爽、明朗、洁净的工作环境。5S管理推行从小事做起，细节决定成败[9]，5S管理活动的最终目的是提升每一个员工品质，同时其又是医院文化的一部分。
3.4制订检查标准，形成性长效机制
自2016年12月份开始，5S规范纳入护理质量查房中，在护理质量评价标准中，5S管理占了一定权重，并建立了5S管理相关制度、病区5S检查评价标准、病区5S评比等的长效机制。
可见，PDCA与5S两种管理方法有效结合，不仅能够提升质量，重视环境合理布局[6，10]，使各种物品、药品定量、定位规范管理，安全性明显提高，还明显提高了工作效率，使工作标准化和规范化，物品摆放有条理，减少了查找时间，提高工作效率[11]。其使人、物、场所在时间和空间上都达到了优化，通过物品的定置管理、视觉管理和增加透明度等，使护理人员养成了良好的工作习惯，使常用的物品易取易放，减少了查找物品的时间[12]。医院的护理管理引入企业的5S管理，使得护理工作更加科学化、标准化和制度化，护理工作的质量上了一个新的台阶[13]。其实，5S管理的核心思想是人的“素养”的提高[14]。实行5S管理，可以培养护理人员严谨的工作作风、规范的操作、真诚的服务，这能增加患者的安全感和信任感，增强患者对医院的满意度，提高医院在医疗市场中的竞争力[15]。PDCA管理模式可以锻炼护理人员发现问题、解决问题的能力，不断提高护理人员的综合素质。
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序 言
人，都是有理想的。
企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境，和谐融洽的管理气氛。5S籍造就安全、舒适、明亮的工作环境，提升员工真、善、美的品质，从而塑造企业良好的形象，实现共同的梦想。
为配合工厂广泛开展5S运动，特编写了《员工5S活动手册》，手册中较为详实地介绍了5S的定义、目的、效用，推行要领及其意义，具有一定指导性。为此，热忱希望广大员工对该手册要勤学习，要领会，常行为，并循序渐进、持之以恒，不断规范自己的日常工作，促使5S活动向形式化---行事化---习惯化演变，为工厂的稳步发展打下坚实的基础。
一、何谓5S
5S就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SETKETSU)、素养(SHITSUKE)五个项目，因日语的罗马拼音均以S开头，简称为5S。没有实施5S的工厂，触目可及地就可感受到职场的脏乱，例如地板粘着垃圾、油渍或切屑等，日久就形成污黑的一层，零件与箱子乱摆放，起重机或台车在狭窄的空间里游走。再如，好不容易导进的最新式设备也末加维护，经过数个月之后，也变成了不良的机械，要使用的工夹具、计测器也不知道放在何处等等，显现了脏污与零乱的景象。员工在作业中显得松松跨跨，规定的事项，也只有起初两三天遵守而已。改变这样工厂的面貌，实施5S活动最为适合。
二、5S的定义与目的
1S-整理
定义：区分要与不要的东西，职场除了要用的东西以外，一切都不放置
目的：将空间腾出来活用
2S-整顿
定义：要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确数量，明确标示
目的：不浪费时间找东西
3S-清扫
定义：清除职场内的脏污，并防止污染的发生
目的：消除脏污，保持职场干干净净、明明亮亮
4S-清洁
定义：将上面3S实施的做法制度化，规范化，维持其成果
目的：通过制度化来维持成果
5S-素养
定义：培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯
目的：提升人的品质，成为对任何工作都讲究认真的人
三、5S的效用
5S的五大效用可归纳为：
5个S，即： Sales、saving、safety、standardization、satisfaetion
1、 5S是最佳推销员(Sales) 被顾客称赞为干净整洁的工厂、对这样的工厂有信心，乐于下订单于口碑相传，会有很多人来工厂参观学习 .整洁明朗的环境，会使大家希望到这样的厂工作
2、5S是节约家(Saving ) 降低很多不必要的材料以及工具的浪费减少寻找的浪费，节省很多宝贵的时间 能降低工时，提高效率
3、5S对安全有保障(Safety) 宽广明亮，视野开阔的职场，流物一目了然 遵守堆积限制，危险处一目了然 走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅
4、5S是标准化的推动者(Standardization) 3定、3要素原则规范现场作业 大家都正确的按照规定执行任务 程序稳定，带来品质稳定，成本也安定
5、5S形成令人满意的职场(Satisfaction) 明亮、清洁的工作场所 员工动手做改善、有成就感 能造就现场全体人员进行改善的气氛
四、推行步骤(略)
五、推行要领
(一)整理的推行要领：
1. 对工作场所(范围)全面检查，包括看得到和看不到的
2、制定[要]和[不要]的判别基准
3、不要物品的清除
4、要的物品调查使用频度，决定日常用量
5、每日自我检查
因为不整理而发生的浪费
1、空间的浪费
2、使用棚架或柜橱的浪费
3、零件或产品变旧而不能使用的浪费
4、放置处变得窄小
5、连不要的东西也要管理的浪费
6、库存管理或盘点花时间的浪费
(二)整顿的推行要领
1、前一步骤整理的工作要落实
2、需要的物品明确放置场所
3、摆放整齐、有条不紊
4、地板划线定位
5、场所、物品标示
6、制订废弃物处理办法
重点：
整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要的东西的状态
要站在新人、其他职场的人的立场来看，使得什么东西该放在什么地方 更为明确
要想办法使物品能立即取出使用
另外，使用后要能容易恢复到原位， 没有回复或误放时能马上知道
(三)清扫的推行要领：
1、建立清扫责任区(室内、外)
2、开始一次全公司的大清扫
3、每个地方清洗干净
4、调查污染源，予以杜绝或隔离
建立清扫基准，作为规范
清扫就是使职场成为没有垃圾，没有污脏的状态，虽然已经整理、整顿过，要的东西马上就能取得，但是被取出的东西要成为能被正常的使用状态才行。而达成这样状态就是清扫的第一目的，尤其目前强调高品质、高附加价值产品的制造，更不容许有垃圾或灰尘的污染，造成产品的不良。
(四)、清洁的推行要领：
1、落实前3S工作
2、制订目视管理的基准
3、制订5S实施办法
4、制订稽核方法
5、制订奖惩制度，加强执行
6、高阶主管经常带头巡查，带动全员重视5S活动。
5S活动一旦开始，不可在中途变得含糊不清。如果不能贯彻到底，又会形成另外一个污点，而这个污点也会造成公司内保守而僵化的气氛。 [我们公司做什么事都是半途而废]、[反正不会成功]、[应付应付算了]
要打破这种保守、僵化的现象，唯有花费更长时间来改正。
(五)、素养的推行要领
1、制订服装、臂章、工作帽等识别标准
2、制订公司有关规则、规定
3、制订礼仪守则
4、教育训练
5、推动各种激励活动
6、遵守规章制度
7、例行打招呼、礼貌运动
六、检查要点：
1、有没有用途不明之物
2、有没有内容不明之物
3、有没有闲置的容器、纸箱
4、有没有不要之物
5、输送带之下，物料架之下有否置放物品
6、有没有乱放个人的东西
7、有没有把东西放在通路上
8、物品有没有和通路平行或直角地放
9、是否有变型的包装箱等捆包材料
10、包装箱等有否破损(容器破损)
11、工夹具、计测器等是否放在所定位置上
12、移动是否容易
13、架子的后面或上面是否置放东西
14、架子及保管箱内之物，是否有按照所标示物品置放
15、危险品有否明确标示，灭火器是否有定期点检
16、作业员的脚边是否有零乱的零件
17、同一的零件是否散置在几个不同的地方
18、作业员的周围是否放有必要以上之物(工具、零件等)
19、是否有在工场到处保管着零件
七、整理之要与不要分类标准范例
(一)要
1、正常的设备、机器或电气装置
2、附属设备(滑台、工作台、料架)
3、台车、推车、堆高机
4、正常使用中的工具
5、正常的工作椅、板凳
6、尚有使用价值的消耗用品
7、原材料、半成品、成品
8、尚有利用价值的边料
9、垫板、塑胶框、防尘用品
10、使用中的垃圾桶、垃圾袋
11、使用中的样品
12、办公用品、文具
13、使用中的清洁用品
14、美化用的海报、看板
15、推行中的活动海报、看板
16、有用的书稿、杂志、报表
17、其他(私人用品)
(二)不要
1、地板上的
A、废纸、灰尘、杂物、烟蒂
B、油污
C、不再使用的设备治、工夹具、模具
D、不再使用的办公用品、垃圾筒
E、破垫板、纸箱、抹布、破篮框
F、呆料或过期样品
2、桌子或橱柜
A、破旧的书籍、报纸
B、破椅垫
C、老旧无用的报表、帐本
D、损耗的工具、余料、样品
3、墙壁上的
A、蜘蛛网
B、过期海报、看报
C、无用的提案箱、卡片箱、挂架
D、过时的月历、标语
E、损坏的时钟
4、吊着的
A、工作台上过期的作业指示书
B、不再使用的配线配管
C、不再使用的老吊扇
D、不堪使用的手工夹具
E、更改前的部门牌
八、员工的5S活动中之责任：
1、自己的工作环境须不断的整理、整顿，物品、材料及资料不可乱放
2、不用的东西要立即处理，不可使其占用作业空间
3、通路必须经常维持清洁和畅通
4、物品、工具及文件等要放置于规定场所
5、灭火器、配电盘、开关箱、电动机、冷气机等周围要时刻保持清洁
6、物品、设备要仔细的放，正确的放，安全的放，较大较重的堆在下层
7、保管的工具、设备及所负责的责任区要整理
8、纸屑、布屑、材料屑等要集中于规定场所
9、不断清扫，保持清洁 10、注意上级的指示，并加以配合。
九、干部在5S活动中之责任：
1、配合公司政策，全力支持与推行5S
2、参加外界有关5S教育训练，吸收5S技巧
3、研读5S活动相关书籍，搜集广泛资料
4、部门内5S之宣导及参与公司5S文宣活动
5、规划部门内工作区域之整理、定位工作
6、依公司之5S进度表，全面做好整理、定位、划线标示之作业
7、协助部属克服5S之障碍与困难点
8、熟读公司[5S运动竞赛实施方法]并向部属解释
9、必要时，参与公司评分工作
10、5S评分缺点之改善和申述
11、督促所属执行定期之清扫点检
12、上班后之点名与服装仪容清查，下班前之安全巡查与确保。
十、5S检核表(办公区)
1、 是否将不要的东西丢弃?(抽屉、橱、柜、架子、书籍、文件、档案、图表、文具用品、墙上标语、海报、看板)
2、地面、桌子是否会显得零乱
3、垃圾筒是否装得太满
4、办公设备不会沾上污浊及灰尘
5、桌子、文件架、通路是否以划线来隔开?
6、下班时桌面整理清洁
7、有无归档规则
8、是否按归档规则加以归类
9、文件等有无实施定位化(颜色、标记)
10、需要之文件容易取出、归位文件柜是否明确管理责任者
11、办公室墙角没有蜘蛛网
12、桌面、柜子上没有灰尘
13、公告栏没有过期的公告物品
14、饮水机是否干净
15、管路配线是否杂乱，电话线、电源线固定得当
16、抽屉内是否杂乱
17、下班垃圾均能清理
18、私有品是否整齐地放置于一处
19、报架上报纸整齐排放
20、是否遵照规定著装
21、中午及下班后，设备电源关好
22、办公设备，随时保持正常状态，无故障物
23、盆景摆放，没有枯死或干黄
24、是否有人员动向登记栏
25、有无文件传阅的规则
26、当事人不在，接到电话时，是否以留话备忘来联络
27、会议室物品的定位摆设
28、工作态度是否良好(有无谈天、说笑、看小说、打磕睡、吃东西)
29、接待宾客的礼仪
十一、5S检核表(现场)
1、 现场摆放物品(如原物料、成品、半成品、余料、垃圾等定时清理，区分要用与不要用的)
2、 物料架、模具架、工具架等之正确使用与清理
3、桌面及抽屉定时清理
4、材料或废料、余料等置放清楚
5、模具、夹具、计测器、工具等之正确使用，摆放整齐
6、机器上不摆放不必要的物品、工具或未摆放牢靠
7、非立即需要或过期(如：三天以上)资料，物品入柜管理或废弃
8、茶杯、私人用品及衣物等定位置摆放
9、资料、保养卡、点检表定期记录，定位放置
10、手推车、小拖车、置料车、架模车等定位放置
11、塑料篮、铁箱、纸箱等搬运箱桶之摆放与定位
12、油、切削油、清洁剂等用品之定位、标示
13、作业场所予以划分，并加注场所名称
14、消耗品(如抹布、手套、扫把等)定位摆放，定量管理
15、加工中材料、待检材料、成品、半成品等堆放整齐
16、通道、走道保持畅通，通道内不得摆放或压线任何物品(如电线、手推车)
17、所有生产用工具、夹具、零件等定位摆设
18、划定位置摆放不合格品、破损品及使用频度低的东西
19、如沾有油之抹布等之易燃物品，定位摆放，尽可能隔离
20、目前或短期生产不用之物品，收拾定位
21、个人离开工作岗位，物品整齐放置
22、动力供给系统加设防护物和警告牌
23、下班前确实打扫、收拾
24、扫除垃圾、纸屑、烟蒂、塑胶袋、破布
25、清理擦拭机器设备、工作台、门、窗
26、废料、余料、呆料等随时清理
27、清除地上、作业区的油污
28、垃圾箱、桶内外清扫干净
29、蜘蛛网的打扫
30、工作环境随时保持整洁干净
31、长期不用(如：一月以上)物品、材料、设备等加盖防尘
32、地上、门窗、墙壁之清洁
33、墙壁油漆剥落或地上划线油漆剥落的修补
34、遵守作息时间(不迟到、早退、无故缺席)
35、工作态度是否良好(有无谈天、说笑、离开工作岗位、呆坐、看小说 、打磕睡、吃东西)
36、服装穿戴整齐，不穿拖鞋
37、干部能确实督导部属、部属能自发工作
38、使用公物时，能确实归位，并保持清洁(如厕所等使用)
关键词：“5S” 管理 仓库
中图分类号：F234
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）04-189-02
日本的生产管理水平一直处于世界领先地位，经常看到日本公司将“5S”管理方法运用于现场管理活动中。那么我们是否可以借鉴这一成功的经验和方法，将“5S”运用于仓库管理活动中去呢？首先让我们来认识一下，什么是“5S”。
一、何为“5S”
“5S”起源于日本，来源于日语中的五个词语——整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Siesou）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke），因日语的罗马拼音均为“S”开头，所以简称为”5S”。同时把进行整理、整顿、清扫、清洁、素养的一系列活动称之为“5S”活动。
“5S”是针对现场管理的方法，对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，是日本产品品质得以迅猛提高行销全球的成功之匙。具体而言：
1.“整理”就是处理掉身边非必需的物品，消灭浪费。工作中我们经常会为了取得所需工具或文件而重复进行一系列的翻找和挪动工作，这种耗费基本上占到了总工作量的一半以上。这种因工作中缺乏整理而产生的浪费比例已远远超出了我们的想象，所以必须通过“整理”来消除工作中的巨大浪费。要知道如果整理做不到位，将会浪费50%以上的劳动力。
2.“整顿”就是将整理后的状态可视化并使之易于维持的过程。“整顿”是防止发生浪费的预防针，“整顿”的关键在于“易于归位的程度”。
3.“清扫”就是将现场变得整洁，使心情变得清爽。从源头进行治理，将“整洁”保持到底，将干劲带入现场，员工只有在整洁清爽的工作环境中，才能激情投入生产活动，才能创造更多的企业价值。
4.“清洁”就是对整理、整顿、清扫的坚持和深化，是持之以恒的结果。通过持续灵活运用检查表，保证改善的不断深入推进，始终保持干净整洁。
5.“素养”就是将应该遵守，必须遵守的规则，采用强制手段督导执行，直到形成习惯为止。
在工作生活中进行的整理、整顿、清扫、清洁、素养，这些行动本身及从中取得的效果就是“5S”。所以“5S”也可以称之为行动规范。“5S”可以增强员工之间信任感，是可以立即实施，进而消除浪费的活动。同时，“5S”是可以降低乃至消除工作中失误，让员工放心地活动，“5S”也是有助于他人进行评价的晴雨表。
二、脱离“5S”仓库管理的现状
在仓库中，经常会看到物资摆放凌乱无序、物流通道阻塞不畅、库存管理极其不规范等一系列影响效率，影响环境，影响情绪，导致成本增加的现象存在。具体表现在：
1.物资摆放凌乱无序。库管员在到货时怕麻烦，只图省事，见缝插针，见空码货，物资摆放随意性很大。待到使用时才发现没有头绪，无从查找。
2.物资取放时间长。货物摆放无序，本来直线距离或能用最短距离、最短时间取得的货物，却需要走几个来回查看、查找，耗时耗力。
3.清扫不及时、不到位。仓库中用不到的废弃物，如：包装绳、包装箱、包装袋等比比皆是，凌乱散落，遮挡视线，影响整洁与美观。待到取用物品时，就会造成明明货物就摆在眼前，但一叶障目，无法直观发现。
4.失效过期物资不易发现。仓库中几乎所有物资均有保质期的标识，有的3～5年，有的3～5个月，还有的甚至仅有短短几天。现实中经常出现货物已过保质期，仓库保管还浑然不觉，待到真正清理发现时损失已经造成，悔之晚矣。
5.后入库物资已发出，先进库物资仍积压，不利于成本核算与管理。库房中物资的备货经常会提前于物资缺货日，这样就存在先入库的物资没领完，后购进物资已经到库的情况。库管及搬运人员为图省事，采取简单的方式向上加码，将先购进物资压了箱底。发货也图省事先发最外面的、最上面的，于是就造成先购进物资长期积压，物资成本与市场现值不符，不利于成本核算与管理。
6.配套物资、相关物资分散存放，较集中模式更加消耗人力成本。由于仓库没有按物资用途和发放频率等划分区间，可能存在发放频率高的物资存放于离出口较远的位置，能够一次取到的配套物资要分几次存取，物资总的存取距离（∑存取频率*单次距离）和时间会因为存取频率和单次距离因素的影响而成倍放大，也必然造成物流成本的增加。
7.物资不规范码放，盘存费时费力。在领用时整箱、整捆、整扎的物资被打散，管理人员没有及时捆扎意识，一贯的凌乱造成数字清理工作难度加大，盘存工作量增加。
以上出现的问题都是导致浪费的根源，从而造成物流成本的增加，使仓库时刻处于疏于管理的危险隐患之中。
三、“5S”在仓库管理中的运用
如何加强仓库管理，改善仓库凌乱无序的现状？我们将“5S”先进管理经验引入到仓库管理中来。
（一）将仓库分区，整理、整顿使之可视化
1.将仓库划分发货区和收货区，并悬挂醒目标识。分区后发货、到货物资一目了然，进出两条线，避免了混淆错乱，减少了梳理成本。
2.依单位价值划分物资，按重要程度分类摆放，标识醒目。将仓库物资按单位价值分类，单位价值高，占用的资金量大，重要程度自然就高，这类物资应作为重要物资，专人专位专属管理，做到了然于心；对于单位价值不高，但取放量大的物资，应摆放在容易取得，方便存放的位置，以减少不必要的物流时间和人力成本。
3.按进出仓库频繁程度分区。对于领用频繁的物资应摆放在相对接近于出口的位置，缩短运输距离，同时也可缓解通道物流压力；不常用、领用次数较少的物资应摆放在仓库的末端。
4.按商品到期临界日划分。适时检查物资的保质期，对将要到期的物资应选择放在较醒目的位置，并附上黄色标识注明“临近保质期”。这一工作可通过HRP系统监控实施，做到杜绝过期物资库存，减少仓库损失。
5.按物资用途将仓库划分为几个区，按照大类分区，小类分栏，订制仓库物资摆放平面图。根据仓库房屋结构，物资摆放区域、货架位置等制作仓库物资摆放平面图。通过仓库物资摆放平面图可以很清晰地查找一类、二类、三类等的某个具体物资的存放地点，即便是不熟悉的人也能在最短的时间找到所需物资，轻松应对。
6.打消“没准什么时候用得到”的想法，通过“整理”来消灭行动中的浪费。清除用不到的物品就能减少浪费，制定“弃置物品详单”，及时处理。清理工作能及时反馈仓库中损毁、不需用物资，对于这类物资应通过单位审批程序进行及时清理、处理，节省仓库空间。
（二）及时进行仓库清扫
对仓库中卸货、发货产生的包装箱、包装袋、包装绳等废弃物应及时进行清理，确保物流通道干净、整洁、畅通，避免工作人员烦乱郁结情绪的产生，给工作人员营造一个舒心、安心、赏心的工作环境。
四、如何有效落实“5S”在仓库管理中的应用
最终只有通过清洁、素养，使之持之以恒，才能保证“5S”长久有效，才能真正在管理里面出效益。通过清洁、素养保持“5S”的持久性，应从以下几方面做起。
（一）领导层的努力程度，直接决定“5S”效果的固化程度
企业领导层应该做到不遗余力地持续推进“5S”。在推进“5S”的过程中，需要坚定的信念、不断的自我激励，同时更要脚踏实地地付出辛劳。只要做到这一点，“5S”的成果就可以得到真正固化。而如果每个月领导层都能坚持对各个仓库进行“5S”巡查，并对各个仓库“5S”的进展状况作出评价，那么“5S”活动就会很自然地在企业上下形成一种习惯。并持续下去产生实际的效果。企业领导层始终满怀热情、持续地推进“5S”，这一点很关键。
（二）全员参与
“5S”管理无需进行特殊培训，即可马上开始。“5S”管理不同于QC、QM以及丰田生产方式，“5S”只需要全员充分理解其行动目的，无需从基础的概念和方法学起，也无需进行特殊培训，就可马上开始。同时，“5S”也是一个全员参与的过程。必须将“5S”管理理念灌输给每位员工，只有员工对管理理念有了足够的认识、认知和认可，才能全身心投入工作，并在工作的点滴中开展实施“5S”管理。要真正通过“5S”管理让现场的全体员工都能感到“工作变得更加轻松了，环境也变得更加清洁了”，这需要全体员工一起努力才能做到。
（三）持之以恒，不断推进
“5S”管理理念是一个循环往复，持续推进的过程，是追求达到最好，永远没有终点的过程。只有通过循环往复，周而复始地展开“5S”管理活动，才能达到员工的行动向意识升华，由被动工作向主动服务转化，形象亦由混沌浑浊向清晰明朗转变的这样一个持续推进的过程。
（四）反馈落实
对于“5S”管理活动的落实情况进行跟踪，定期或不定期地实施督导检查，对于督导检查中发现的问题，提出的指导意见，并在规定时间内查看落实情况。只有问题改进，意见接纳，才能体现督导检查的意义，也才能够使“5S”管理工作更好地向前推进。
（五）素养提升
言谈举止，修养修为素养是一种境界的提升。通过说明规则——自主实施——督导检查——指导修正——说明规则，这一系列循环往复的活动将素养固化，以期实现从采用强制手段，直到形成习惯为止的结果。
只有号召全体员工怀着一个共同的目标，使所有人都能够安稳放心地工作，才是“5S”的宗旨。不要瞻前顾后，马上开始行动，这就是“5S”。加入“5S”管理就会见到一个干净整洁、高效务实的仓库，如果抱着走过场、试试看的心理必然遭遇浅尝辄止的窘境。
总之，通过“5S”管理的最终目的就是，使员工以饱满的热情、愉快的心情全心投入仓库管理工作，营造一个有层次、高水准、高水平的、具有先进管理经验的仓库管理工作环境，还我们一个敞亮、干净、整洁、有序、高效、低能耗的高标准仓库。
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关键词：5S 现场管理 电泳涂装
5S最早起源于日本，是日式企业独特的一种管理方法，也是一切现场管理的基础。自1986年，日本的5S著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了工厂管理5S模式的热潮。由于5S对塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度标准化、创造令人心怡的工作场所等现场改善方面的巨大作用，被各国管理界所认同。
我国企业在使用55管理时，大多数都是使用通用方案，照搬照抄成功案例，过于流于表面化和形式化，与实施企业具体情况差距较大，再就是没有得到企业员工的认可，推行阻力较大，难以发挥5S管理中的作用。本文通过对A企业生产5S实施若干问题的阐述，希望能对我国中小型民营企业生产现场管理水平的提高有所助益。
一、推行5S前车间现状
A企业是东莞一家加工制造类民营企业，主要从事金属零件加工、电泳涂装和喷漆加工。我们选取A企业硬件差、问题多且有代表性的电泳涂装车间作为实施5S活动的示范区域。通过示范带动作用逐步将5S活动推广到企业的各个部门。以下是开展5S活动之前车间现场的不良现象：
（1）工具物品随意摆放：至使工具保护不当，精度降低，容易造成损坏；另外也造成工人寻找困难，影响工作效率。
（2）运料通道不畅：工作现场的运料通道设置不够科学合理，造成工作场所秩序混乱，工作流程不流畅；同时物料运输之间的相互干扰，也增加了搬运时间，甚至造成产品流转发生停滞现象，降低了生产效率。
（3）区域划分不合理：车间随意地划定区域并随意堆放货物，员工需要花费更多的时间寻找所需的生产材料，管理人员无法统计出物品的数量，造成管理的混乱和无序。
（4）产品质量问题：由于不能及时消除现场的粉尘颗粒，使杂物进入电泳槽，影响涂膜的质量。原来车间沿用“每天一小扫，一月一大扫”的清洁制度不能适用于当生产的要求。
二、5S的推行准备
1.消除障碍
推行5S活动首先要企业的领导者下定决心，充分做好长期推进的思想准备。在开展5S活动前，A企业进行了一些有针对性的宣传和培训，给员工传递5S的知识，为员工提供良好的工作环境，使员工了解5S的基本知识、活动意义以及活动的目标，更愿意为5S工作现场付出爱心和耐心。
2.PDCA循环
“5S”活动开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈，并在短时间内取得明显的效果，但要坚持下去，持之以恒，不断优化就不太容易了。在5S活动的推行过程中，要引入PDCA循环，在完成一个PDCA循环之后，提出更新、更高层次要求，进入到下一个PDCA循环的管理活动。
3.5S在A公司的实施
（1）整理
整理是将要与不要的物品区分清楚，并将不要的物品加以处理，它是改善生产现场的第一步。一般可以将物品划分为“不用”“很少用”“少使用”“经常用”这四个等级，见下表。
对于“不用”的物品，应该及时清理出工作场所，进行废弃处理；对于“很少用”“少使用”的物品，也应该及时进行清理，改放在储存室中，当需要使用时再取出来；对于“经常用”的物品，就应该保留在工作场所的附近。
（2）整顿
整顿的关键是要做到“定位、定品、定量”和合理标识，尽量腾出作业空间，为必要的物品规划合适的放置位置和放置方法，并设置相应的醒目标识。这样，使用者能够清楚地了解物品的位置，从而减少选择物品的时间。
①区域划线：用彩色胶带贴于地面上形成线条。对作业现场的机器、设备、原料、产品等的摆放位置进行统一平面布局，力求放置物都摆在恰当的位置，使现场规划达到科学化、标准化和规范化。车间平面布局前后对比如下图所示。
②物品的形迹管理：经过1S之后已经将不需要物品清理出现场，留下的都是有用物品，要最大地发挥其最高效率。通过形迹管理，在物品放置处画上该物品的现状，标出物品名称。明示物品放置的位置和数量，物品取走后的状况一目了然，防止需要时找不到工具的现象发生。
（3）清扫
清扫的实施要点就是对工作场所进行彻底的清扫，杜绝污染源，及时维修异常的设备。推进清扫的一般步骤：准备工作扫除一切垃圾、灰尘清扫中发现问题查明污垢发生源区域责任制、清扫基准。
从该车间的实际出发，A企业采取了以下措施：
①清扫工作主要集中在以下几个方面：清扫从地面到天花板的所有物品、彻底修理机器和工具、发现脏污问题、杜绝污染源。
②在工作结束后立即开始清扫工作。每个员工负责本人所在岗位的清扫，对于过道、工具、原料等区域，由指定人员负责。
③杜绝污染源。电泳涂料是水性涂料，配成槽液后，火灾危险性极小，但烘干时产生的分解物（挥发物）为油烟，有火灾危险性。为此，烤箱处的员工除了常规的工作之外，还得及时清洗地面和烤箱上的油渍，保障生产安全。
（4）清洁
清洁是在整理、整顿、清扫之后进行认真维护，保持完美和最佳的状态，是前三项活动的坚持和深入。要成为一种制度和习惯，必须充分利用创意改善和全面标准化，从而获得坚持和制度化的条件，创造一个良好的工作环境，使员工能够愉快地工作。
为了维持和评价5S工作，车间进行定期检查，建立个人负责区域管理卡。
①根据车间各区域的不同情况，列举出项目，给每一项目列出评价分数，分别制作了合适的检查表。车间采用定期和抽检相结合，现场指出问题，并记录检查结果、措施及评荐数据，以便后续跟踪整改进度。
②向全体员工分配各自的负责区域，明确责任以便事后跟踪。“责任者”（负责人）以比较明显的方式标识出其名字及负责内容，并且悬挂在责任区易见的地方。
（5）素养
5S活动的核心是加强人员的教养，提高人员的素质，使人们养成严格遵守规章制度的习惯和作风。5S活动始于素质，也终于素质，如果人员缺乏遵守规则的习惯，或者缺乏自动自发的精神，推行5S活动只能流于形式，而且很难长久持续下去。
①A企业要求车间领导身体力行，积极做好带头作用，在日常工作给予员工培训和指导；结合员工特点，采取固化推进的方式提高员工素质，即被要求去做跟着别人做自主实施，逐步实现固化。
②根据检查表的数据每月评价员工的5S执行情况，评出“优”、“良”、“差”三个水平。如果出现“差”，则要对员工进行教育训练，但累计3次“差”，开除该员工；当然对于“优”，要给予一定的物质奖励和表扬。严格的奖惩制度的目的是为了让员工从被动到主动实施5S，固化5S意识。
四 、总结
A企业的电泳涂装车间开展5S后，作业现场区域规划合理，使工具摆放杂乱和物品堆积的现象得到消除，员工的心态调整为最佳状态，极大地激发了员工的个人潜力，从而使工作效率得到提升。此外，由于车间卫生状况保持良好，之前粉尘颗粒影响电泳槽溶液的问题得到解决，产品质量明显的提高。该示范区成功实施5S后，将5S活动推广到企业的各个部门，从长远来看，推行5S活动也为企业实施ISO、TPM、TQM提供强有力的保证。
参考文献：
[1]李庆远.《改善生产管理的利器：5S与TPM实务》[M].北京：北京大学出版社，2003：5-6
5S管理制度全文
第一条 总则
为了提升公司整体形象和员工的自律能力，培养企业文化，达到提高员工素质和修养的目的，特制订5S管理制度。
第二条 目的
5S活动特别强调 全员参与和高层领导亲自参与， 贵在坚持是5S成功的关键。公司通过制度确保全体员工积极持久的努力，让每位员工都积极参与进来，养成良好的工作习惯，减少出错的机会，提高员工素养、公司整体形象和管理水平，营造特有的企业文化氛围。
第三条 5S管理组织机构
1、5S活动的领导机构为公司5S管理委员会。
2、公司5S管理委员会的组成人员为：公司总经理，分管副总、综合管理部负责人，各职能部门负责人。
第四条 5S管理内容
一、整理
1、整理内容：将办公场所和工作现场中的物品，设备清楚的区分为需要品和不需要品，对需要品进行妥善保管，对不需要品进行处理或报废。
2、整理的目的：腾出空间，发挥更大的价值，太高效率，创建清爽，政界的环境，提升企业形象。
3、整理的推广方法：
(1)对工作场所进行全盘点检。
(2)对物品制定需要与不需要的标准。
(3)对不需要物品进行处置。
(4)对需要物品进行使用频度调查。
(5)每日自我检查。
4、因不整理而发生的浪费：
(1)空间的浪费;
(2)使用货架或橱柜的浪费;
(3)零件或产品变旧而不能使用的浪费;
(4)使放置处变得炸小;
(5)废品管理的浪费;
(6)库存管理或盘点所花时间的浪。
5、整理的重点：
(1)检查当前车间里，工作里或办公室有无放置不必要的材料，零部件;
(2)设备，工装夹具是否进行了点检准备，作业是否规范，有无违章作业。
(3)操作规程是否张贴在规定的位置，各种警示牌是否齐全。
二、整顿
1、整顿的内容：将需要品按照规定的定位、定量等方式进行摆放整齐，并对其做标识，使寻找需要品的时间减少为零。
2、整顿的目的：腾出空间，发挥更大的价值，太高效率，创建清爽，政界的环境，提升企业形象。
3、整顿的推广方法
(1)落实整理工作;
(2)对需要的物品明确其放置场所;
(3)储存场所要实行地面画线定位;
(4)对场所、物品进行标记、标识;(5)制订废弃物处理办法。
4、整顿的重点：
1)现场必要的物品、元器位和工装夹是否散乱存放;
(2)存放的物品、元器件和存放地点有无标识;
(3)当你需要取用物品时，是否能迅速地拿到，并且不会拿错。半成品、存放柜、托盘、手推车等存放是否整齐、有序。
三、清扫
1、清扫的内容：将办公场所和现场的工作环境打扫干净，使其保持在无垃圾、无灰尘、无脏污、干净整洁的状态，并防止污染的发生。
2、清扫的目的：就是使员工保持一个良好的工作情绪，消除脏污，保持现场干净、明亮，提高设备的性能，并保证稳定产品的品质，最终达到企业生产零故障和零损耗。
3、清扫的推广方法：
(1)、自己使用的物品如设备、工具等，要自己清扫而不要依赖他人，不增加专门的清扫工;
(2)、对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养，清扫设备要同设备的点检和保养结合起来;
(3)、清扫的目的是为了改善，当清扫过程中发现有油水泄露等异常状况发生时，必须查明原因，并采取措施加以改进，而不能听之任之。
4、清扫活动的重点：就是必须按照决定清扫对象、清扫人员、清扫方法、准备清扫器具，实施清扫的步骤实施，方能真正起到效果。
四、清洁
1、清洁的内容：将整理、整顿、清扫的实施做法进行到底，且维持其正果，并对其事实做法予以标准化、制度化。
2、清洁的目的：维持前面3S的成果。
3、清洁的推广方法：
(1)落实前3S工作;
(2)设法养成整洁的习惯;
(3)制订目视管理的标准
(4)制订5S实施方法;
(5)制订考核方法;
(6)制订奖惩制度，加强执行;
(7)配合每日清扫做设备清洁点检;
(8)高层主管经常驻带关，带动全员重视5S活动。
4、清洁的重点：推广活动要制度化，定期检查。
五、素养(SHTSUKE)塑造人的品质，建立管理根基。
1、素养的含义：以人性为出发点，通过整理、整顿、清扫等合理工科化的改善活动，培养上下一体的共同管理语言，使全体人员养成守标准、守规定的良好习惯，进面促进管理水平全面地提升。
2、素养的目的：培养具有好习惯、遵守规定的员工，提高员工文明礼貌水准，营造良好的团队精神氛围。
3、素养的推广方法： (1)制订服装、仪容、识别证标准;
(2) 制订共同遵守的有关规则、规定;
(3)制订礼仪守则;
(4)教育训练(新进人员强化5S教育、实践);
5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业一种独特的管理办法。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。
整理的定义：区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品。整顿的定义：必需品依规定定位、定方法摆放整齐有序，明确标示。清扫的定义：清除现场内的脏污、清除作业区域的物料垃圾。清洁的定义：将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果。
（来源：文章屋网 ）
【关键词】 5S；消毒供应中心；管理
5S管理是目前现场管理中一种常用的、重要的管理方法，它包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seikeetsu）、素养（Shiesuke）5个“S”，核心思想是针对每名员工的日常行为提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事讲究的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的[1]。自2012年5月起，河南省长垣县河南宏力医院消毒供应中心消毒供应中心将5S管理应用到管理中，取得了满意的效果，现报告如下。
1 准备
1.1 转变观念 护士长是实施5S管理的发起者，员工是执行者，要实行5S管理，首先护士长要转变观念，学习5S管理内容，掌握其精髓。动员科室员工，让员工理解5S管理的意义，积极参与。
1.2 制定培训内容 根据5S管理内容结合消毒供应中心现状，制定培训内容，包括5S管理定义、原则、方法、意义等。
1.3 划分责任区域 采取分工合作的原则，自己管理自己，划分相应的工作区域，责任到人。
1.4 物品准备 结合实际工作，运用5S管理思路，集思广益，制作需要增加的标识、图片等。
1.5 成立督导小组 制定督导细则，按照PDCA循环，对存在的问题进行分析，制定实施计划，按照计划进行整改，整改后进行督导，最后进行总结优化，实现质量的持续改进。
2 实施
2.1 整理 根据工作区域、分工不同，整理不同区域的物品，将物品分为两种，一年之内用过与一年之内没有用过，将用过的物品留下，没用过的物品先清理出来，根据工作需求，留下一年之内没有用过的物品。
2.2 整顿 根据各区域不同，选择不同颜色的标识，无菌物品存放区绿色、检查包装及灭菌区粉色、去污区黄色，仓库、办公区白色、墙面上标识统一用蓝色防水标签，各区域鞋柜、更衣柜选择用照片代替标签，即方便查找、又美观。资料参照医院消毒供应中心管理规范要求，清洗、消毒监测资料和记录的保存期应≥6个月，灭菌质量监测资料和记录的保存期应≥3年[2]，建立文件柜，资料整理入柜，将清洗、消毒资料与灭菌质量监测资料分开保管，将资料放入档案袋中，注明物品名称，时间，保管人。物品的保管要点是，定点、定容、定量，工作区域只能放工作需要的物品，原则上做到“四易”易找、易看到、易取、易归位，目的是减少寻找物品的时间[3]。
2.3 清扫 工作场所保持干净整洁，上至护士长下至保洁员，人员分工明确，每日进行清扫，每周进行督导。仪器设备的清洁保养，按照仪器设备清洁程序和要求，定期擦拭设备，保持设备清洁与。同时做好设备的检查工作，发现设备异常时马上维修，降低工作差错[4]。
2.4 清洁 主要是将前面3个S制度化、规范化。制定5S管理督导单，将每一项督导内容定为五分制，由督导小组来评分，找出薄弱环节，针对出现的问题进行对比分析，制定改进措施，实现质量的持续改进。
2.5 素养 是5S管理的核心思想，为提高员工素养，根据管理中发现问题对员工培训内容进行调整，使5S管理的内容、意义能够融汇到每一名员工，使员工认识到5S管理在消毒供应中心的作用，5S管理不是一时性、表面文章，是为了不断提高员工素养，从而提高消毒供应中心整体管理水平。
3 效果
4 讨论
5S管理模式在消毒供应中心应用中，从开始员工的不接受，到自己管理自己，人人养成良好的工作习惯，有利于提高消毒供应中心工作规范化与标准化。通过5S管理，消毒供应中心整体工作质量有了很大提高：①各区域环境卫生有了很大改变，美化工作环境。②物品标识明确，放置地点固定，提高了工作效率。③仪器设备及时保养，一次性耗材进行整顿，没有出现过期物品，减少物资浪费及损坏。④增强员工责任心，提高员工素质，人人养成好习惯，树立科室良好形象，提高科室整体管理水平。
参 考 文 献
[1] 杨宏强.5S管理的概念、特点和实施.科技与管理，2011，5（3）101104.
[2] 中华人民共和国卫生行业标准.WS310.32009.医院消毒供应中心第3部分：清洗消毒及灭菌效果监测标准.
关键词： TOC 瓶颈管理；5S；现场管理；有效产出
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）04-0025-03
瓶颈管理（TOC）于90年代在西方国家迅速发展起来，是由高德拉特博士创立，它把企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素称为“瓶颈”或者“约束”（Constraint）。通过逐个识别和消除这些“瓶颈”，使得企业的改进方向与改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。
瓶颈管理的基本思想：将所管理的对象抽象成一条链条，任何链条都至少存在一个薄弱环节及瓶颈或系统的约束。薄弱环节决定了链条最终的承载量（即系统的有效产出），是系统（链条）进一步提升产出水平（链条的承载量）的制约因素。因此，系统管理的关键是管理系统中最薄弱的环节，系统的一切优化都应该围绕系统的最薄弱环节进行。[1]
瓶颈管理理论有9条原则：
原则一、追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡，只生产最需要的产品。
原则二、系统的“瓶颈”决定“非瓶颈”的利用程度，瓶颈工序限制着系统的产出能力，非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率，而且会使库存和运行费增加。
原则三、允许在非关键资源上安排适当的闲置时间，对系统中“非瓶颈”的安排使用，应基于系统的“瓶颈”。做功和做有用功有很大的差别，对于非瓶颈工序，如果100%利用，但是后序的瓶颈工序只能消耗70%，那么非瓶颈工序做了100%的功，但只有70%为有用功，另外30%是无用功，只能增加库存和在制品的增加，并不能提高系统的有效产出，转化为成品销售出去。
原则四、保持瓶颈资源100%的有效利用，尽量增大其产出，不使其因管理不善而中断或等工。“瓶颈”工序上一个小时的损失等于整个系统的一小时损失。
原则五、有效利用“非瓶颈”资源，减少批量，增加批次，以降低在制品库存和生产提前期。
原则六、“瓶颈”控制库存和产销率。企业的“非瓶颈”应与“瓶颈”同步，库存水平只要能维持“瓶颈”上的物流连续稳定即可，这样，“瓶颈”也就相应地控制了库存。
原则七、加大瓶颈资源上的加工批量，运输批量不必等于加工批量。①运输批量，是指工序间运送一批零件的数量；②加工批量，指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量，可以是一个或几个转运批量之和。
原则八、批量大小应是可变的，而不是固定的。同一工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时，可以采用不同的加工批量，在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量，其大小根据实际需要动态决定。
原则九、考虑系统资源瓶颈，用有限能力计划法编排作业计划，提前期是作业计划的结果。瓶颈管理不采用固定的提前期，而是考虑计划期内的系统资源瓶颈，先安排瓶颈资源的生产进度计划，并作为基准，把瓶颈资源之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，然后编制非关键件的作业计划。[2]
假设一个工厂或生产车间有四个工序分别为工序A、工序B、工序C、工序D，各个工序的单位时间的产出分别为，工序A：6件、工序B：5件、工序C：3件、工序D：4件，如图1。
通过图1，很容易得出，这个工厂单位时间的产出为3件，制约工序或瓶颈出现在工序C。按照TOC瓶颈管理的理论，需限制工序A、工序B、工序D单位时间的产出为3件，工序A的利用率为50%，工序B为60%，工序D为75%。
如果生产过程为整个产销系统的瓶颈，按照TOC瓶颈管理的理论，管理系统中最薄弱的环节，提升生产系统的能力，需要通过增加设备、人员或改进工艺提升工序C的产能，提升到4件，那么这个工厂产出由3件提升到4件，效率提升30%，效果明显，而其他三个工序不需要投入，此时图形变成图2。
如果再进一步提升生产系统的能力，需要对工序C和工序D进行改进提升，使之达到5件能力，那么只有工序B、C、D的产能利用率达到100%，工序A的利用率为83%。
通过图1、图2，很直观的会发现生产系统的的瓶颈工序在哪里，有针对性的采取措施，或限制非瓶颈的产出，以降低在制品数量和库存，或提升瓶颈的能力，以使整个系统的有效产出提升，满足市场需要。
而现实中的工厂中，工艺、工序要远比图1的模型要复杂的多，还要受到众多制约因素限制，如人员不足、设备故障、空间不足、工序产能占用、品种切换、质量报废、原料供应、排产协调等因素均会引起各个工序产能的波动，生产和市场的波动是绝对，时时存在的，表现出来的就是瓶颈在不同的工序间变化，很难像图1中的模型一样清晰的给出各工序的能力，找出瓶颈，加以改进或限制非瓶颈的产能。那么图1就变成了如下图3的情形。
在此种情况下如何运用TOC瓶颈管理理论，提升系统的有效产出呢？采用何种方法找出瓶颈呢？5S现场管理活动，提供了简单有效的实施方法。
5S现场管理活动起源于日本，包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）五项活动，是对现场的各种生产要素（主要是物的要素）所处的状态不断进行管理改善的活动。5S就是由这五个单司首字母5个S组成。5S现场管理活动是一项基础管理工作，在日本企业中已经得到广泛的应用和不断改进提高，实践证明已经取得了很好的效果。[3]
5S现场管理活动五大元素的内涵，用几句话简单概括就是：
1S整理（Seiri）：区分有用和无用，清除非必需的东西、物品，消除身边的浪费。整理的目的在于腾出空间，防止误用，塑造清爽的工作场所。
2S整顿（Seiton）：对有用的物品、物料，明确数量，有效标识，定位、定量摆放整齐，创造易于维持的现场。整顿的目的在于使工作场所一目了然，工作秩序井井有条，避免寻找的时间浪费。
3S清扫（Seiso）：创建清洁的工作现场，清除工作现场的脏污，清除设备上的灰尘、油污，对异常设备、工装夹具进行检修，使岗位干净整洁，设备保养完好。清扫的目的在于发现已有的或潜在的设备、物料的问题，并及时采取纠正、预防措施，稳定品质，争取零故障。
4S清洁（Seiketsu）：切实遵守既定规则，将前面三个S的实施标准化、制度化，并维持效果。清洁的目的在于形成惯例，形成一套标准程序、方法，并且每个人都遵守。
5S素养（Shitsuke）：养成一种习惯。通过外在的行为规范来引导，培养具备良好素质习惯的员工，提升人的品质。
5S只需要全员充分理解其行动目的就可以迅速开展，不需要特殊培训，即便是刚加入公司的新员工也可以马上行动。[4]
首先通过不断的5S管理活动，降低不必要的空间的占用，减少寻找的浪费，消除设备故障，延长设备的寿命，异常现象明显化，及时调整作业，员工养成认真严谨的习惯，提高产品品质，消除质量损失，不断减少生产波动，不让由于异常生产波动而导致的“假瓶颈工序”出现。
由于不断减少生产波动，全系统得以改善，不必找出图3中到底哪个工序是瓶颈工序，在无形中，通过简单的方法提升整个系统的有效产出能力，图3就会变成图4的情形。
生产波动不断减少，通过再进一步进行整理，区分有用和无用，发现不必要的生产品——不能第一时间销售出去的产品，进行清理，并调整生产计划，只在生产需要的时候，才按需要的量生产所需的产品，使每个工序所生产的产品均为必需生产的产品，不生产预见性库存，非瓶颈工序生产的产品均为瓶颈工序生产所需部件，消除因非瓶颈工序生产不需的产品而导致瓶颈工序无料加工的情况，充分发挥瓶颈工序的产能力。这时不需要找出那一个工序是瓶颈工序，只要知道工厂现在最需要生产的是什么产品，让所有工序为生产最需要的产品而工作，就可以提高整个系统的有效产出。
如果每个工序经过第一步整理，不再生产不必要的生产品，通过5S管理活动中的第二步整顿，对必需生产的物料在制品库存，清点数量，进行标识，划定存放区域。找到最后一个待加工在制品库存不断增加的工序，那么这个工序即为瓶颈工序。如图5，A工序的产能为6件、B工序的产能为5件、C工序的产能为4件，D工序的产能为4件，工序D之前一定不会存在待加工的在制品库存，除非D工序出现故障不能正常生产；单位时间A工序生产6件，B工序生产5件，每单位时间在B工序前产生一件库存，同样C工序前会产生1件库存，随时间的推移，待加工的在制品库存会不断的增加，找到最后一个待加工在制品库存不断增加的工序，这个工序就是瓶颈工序。
按照TOC瓶颈管理原则一，追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡，就是要限制前面非瓶颈工序的产出速度。对每个工序的在制品存放区进行评定，重新设定区域大小，在保各工序入料安全的情况下，设定图6为B、C两工序间的在制品库存上限与安全下限，并对存放区域进行可视化的现场管理，在制品库存一旦达到上限，前面的工序必需停止生产，低于下限启动生产，从而达到物流的平衡。这是整顿的作用，也是对生产组织方式的改进，员工根据现场的存料情况即可调度生产，达到物流的平衡。
按照TOC瓶颈管理原则二，系统的“瓶颈”决定“非瓶颈”的利用程度，瓶颈工序限制着系统的产出能力。设定每个工序在制品库存上限与安全下限，并对存放区域进行可视化的现场管理后，所有工序的生产启动与停止，加工速度完全取决于瓶颈工序的加工速度。瓶颈之前的工序由于受到在制品库存上限的限制要求，不能满负荷生产，而是按照瓶颈工序的节拍进行生产，瓶颈之后的工序由于没有更多的物料输入，也只能按照瓶颈的能力和节拍进行生产。这样也首先要满足TOC瓶颈管理的第三条原则，允许在非关键资源上安排适当的闲置时间，否则无法实施。
按照TOC瓶颈管理原则四，保持瓶颈资源100%的有效利用，尽量增大其产出，不使其因管理不善而中断或等工。每个工序在制品库存设有上限与安全下限，安全下限的目的就在于保证瓶颈资源的100%的利用，不会因为前序非瓶颈资源的波动而影响其利用率，如图6第二图的方式，即便前面非瓶颈工序生产出现波动，还有至少6到8个单产品的缓冲。经过对瓶颈工序现场管理的大力改善，可以消除瓶颈工序的生产波动，使瓶颈工序的产能稳定发挥。
按照TOC瓶颈管理原则五，有效利用“非瓶颈”资源，减少批量，增加批次，以降低在制品库存和生产提前期。采用不断压缩在制品存放区域，降低在制品库存，实现这一原则。当划定的在制品存放区域压缩后，各非瓶颈工序不得不减小批量，增加批次。如果将图6中16个在制品存放区压缩到图7中12个在制品存放区域，按图2中各工序的生产能力，前面的B工序允许的最大生产批量将由40个降低到30个，否则将会超出在制品存放上限，上限库存每降低两个，最大生产批量将降低5个；在制品在现场等待的最长时间将由5.3个时间单位，降低到4个时间单位，生产提前期缩短1.3个单位时间。
按照TOC瓶颈管理原则六，企业的非瓶颈应与瓶颈同步，库存水平要能维持瓶颈上的物流连续稳定，这样瓶颈也就相应地控制了库存。在制品存放区域的压缩需慎重，前提是前面非瓶颈工序的生产波动不断减小，小到能允许压缩瓶颈工序前的在制品存放区域的程序。这正是5S现场管理活动的作用之一。涉及资源的原则均可以采用现场管理的方法加以推进。
原则七、加大瓶颈资源上的加工批量，运输批量不必等于加工批量。根据瓶颈管理的观点，为了使产销率达到最大，瓶颈资源上的加工批量必须大。但另一方面，在制品库存不应因此增加，所以转运批量应该小，因此可以利用5S管理，尽可能的减小非瓶颈工序前的在制品库存区来实现快速流转。
利用良好的现场管理，减小生产波动，通顺的物流通道，可顺利实现TOC瓶颈管理的物流原则和计划排产原则。设定现场管理的在制品库存区域限制，并不限定生产批量的大小，可以根据需要在最大库存上限内灵活调整。
5S现场管理是生产系统推行TOC瓶颈管理的工具，使TOC瓶颈管理工作开展简单易行；瓶颈管理的思想，为5S现场管理工作的开展提供指导，指明方向，在原理上解释了为什么推行5S现场管理能够提升系统的有效产出。
参考文献：
[1]程国平.生产运作管理[M].人民邮电出版社，2012，9.
[关键词] 中小物流企业 基础管理能力 5S管理
一、中小物流企业强化基础管理能力的必要性
1.我国中小物流企业的内部环境
根据国家经济贸易委员会等部门联合颁发的国经贸中小企[2003]143号文件，我国的物流企业99%以上为中小物流企业，中小物流企业是我国物流业发展的主力军，但这些企业普遍具有“散、乱、弱、小”等特点，就其内部环境而言，存在以下问题。
（1）企业人员素质不高，物流人才匮乏。人才是企业发展的关键因素，但我国物流企业大多从传统储运企业转型而来，起步较晚，专业的物流管理人员、技术人员、操作人员均十分匮乏。例如：仓储管理日益自动化、信息化，要求操作人员不仅要掌握现代化物流设备、设施的操作技能，而且要有相关计算机、信息管理知识，具备较高的综合素质才能不断提高生产效率。但目前我国的物流研究和教育水平相对滞后，因而，企业内部的人才挖掘及培养成为中小物流企业当前缓解人才危机的重要举措。
（2）内部管理落后，无明确发展战略。中小物流企业内部管理存在多方面的问题，最为关键的是普遍缺乏明确的发展战略，据统计，80%的中小物流企业没有制定完整的战略规划，而且中基层人员缺乏必要的执行力，导致企业缺乏持续发展能力。
（3）浪费严重，经营成本高。中小物流企业由于内部管理上缺乏经验及扎实作风，难于充分利用有限的资源，浪费严重，导致经营成本居高不下，运营效率低。据统计，我国货运车辆的空驶率平均为49%，其中有17.2%的物流企业空驶率达50%以上。
（4）服务意识不足，服务质量低下。当前的中小物流企业大多为生产性物流服务企业，全员更应具备高度的服务意识，业务流程的制定及优化要持续不断地围绕客户价值的提升，由于中小物流企业的经营管理水平偏低，多数企业缺乏必要的服务规范和内部管理规程，服务意识不足，经营管理粗放，难于提供高质量、规范化的物流服务。
2.中小物流企业的基础管理能力
中小物流企业的基础管理能力是指企业最基本的管理内功，是企业充分利用现有资源，调动全员积极性及改善意欲，从发现问题入手，彻底消除一切浪费，提高运营效率，全面改善企业经济效益的内部素质积累的总和，是企业形成核心竞争能力的根基。对中小物流企业而言，这些基础管理能力包括以下几个方面：发现问题的能力；根除浪费的决心；彻底的执行力；持续改善的意识；务实及前瞻并重的战略眼光。
3.中小物流企业强化基础管理能力的必要性
入世五年来，我国物流企业从蹒跚起步迅速直面国际物流巨头的竞争，中小物流企业无不梦想做大做强，国际化、信息化、战略联盟等无疑是市场竞争中企业发展的必然方向。但中小物流企业的发展要循序渐进，即便是跨越式发展，自身也必须练就扎实的基础管理能力内功，否则，再先进的物流管理理念及技术也会水土不服，无法消化吸收。
二、用5S强化中小物流企业基础管理能力的可行性
1.5S的含义与作用
5S起源于日本，被誉为一切管理活动的基础，它是整理、整顿、清扫、清洁及教养的总称。
（1）整理。区分要与不要的东西，将不要的东西清理出去。整理可以清除杂物，提高工作效率，改善和增加作业面积，同时可以从中发现问题，找出不要品的产生根源并加于对策，从根本上消除浪费。例如：中小物流企业的仓库中时常堆积多年没有价值的物品，长期占用仓库面积，通过整理可清理这些不用物品，及时处置，收回残值，提高仓库使用率，进而深挖无用品产生根源，防止再发。
（2）整顿。定置有序，将有用的东西放在最适合的位置，并作好标示。不论是物流仓库、物流设施，还是办公室内的单据、文件资料，结合业务流程，将必要品放于最适当位置，并定置化，减少找寻取拿时间，提高效率。在此基础上不断改善、优化，实行目视化、标准化管理，最终建立起快速省时省力的流程系统，提高整体运营效率。
（3）清扫。定期或不定期的活动保持清洁，不仅将工作场所、仪器设备、材料等清扫干净，同时可以及时发现设施设备的异常，及时进行维修处理，消除故障及安全隐患。特别是中小物流企业运输设备，通过清扫可及时消除隐患，延长设备使用寿命。
（4）清洁。清洁就是在整理、整顿、清扫之后的日常维持活动，形成制度和习惯，让工作环境耳目一新，生机盎然，感觉舒服。物流企业是服务性企业，同客户交流密切，清新的环境不仅能提高士气，也会给客户留下深刻印象，增强信任感。
（5）教养。教养就是使员工养成规定的事情就按规定执行的良好习惯，形成一种按标准、按流程、按制度工作的良好作风，这是5S活动的核心及精髓。
2.5S可提升中小物流企业的基础管理能力
5S管理无疑使日本企业取得了巨大的成功，随着改革开放，5S管理作为成功的管理手法被我国企业，特别是制造企业所重视，对提升这些企业的现场管理、基础管理能力起到了不可估量的作用。
鉴于中小物流企业目前所处的内部环境，当务之急应不遗余力地提升企业的基础管理能力，而5S管理正是这样一件利器，可从以下几方面强化中小物流企业的管理内功。
（1）强化问题意识，增强发现问题的能力。5S管理具有两个层次，一是发现问题，查明原因；二是解决问题，根除浪费。导入5S，从整理入手，可以发现企业内部的若干问题，如：对仓库整理，就可以发现一些长期不用的物品，长期没有发挥作用的仓库面积，长期闲置的设施，等等，发现问题是改善内部管理的第一步。
（2）追查浪费的根源，彻底消除浪费。日常5S可发现问题并加以更正，这仅仅是一个开始，最为关键的是要对问题发生源去追溯，用五个为什么的精神找到问题的起源，用问题解决法加以根本对策，彻底消除浪费，降低运营成本，提高中小物流企业的效益。
（3）让全员养成良好习惯，增强执行力。5S管理的核心与精髓在于教养，坚持不懈地开展5S，就能让员工养成遵守制度的良好习惯，从而提升企业各阶层的执行力。教养的形成是一个循序渐进的过程，遵循着“习熟、习惯、习性”三习的规律，先让全员熟悉5S，再坚持不懈地实践5S，养成5S习惯，久而久之就会形成员工后天养成的5S性格，这样此企业也就形成了一种基本的价值观，进而为企业文化建设奠定了基础。
（4）强化持续改善意欲，不断提升内部人才。5S推进要形成制度化，建立起企业内部的管理体制。5S在发现问题，追查原因，根除浪费的基础上，不断贯彻PDCA循环的思想，5S活动要进行定期评比、表彰，树立内部标竿，激发全员持续改善的意欲，挖掘并培养内部人才，使中小物流企业内部组织始终充满活力。
三、中小物流企业实施5S管理的策略
1.构筑推进体制
5S的开展必须得到高层管理者的重视，并提供必要的资源，先要成立专门的5S推进委员会，由最高责任者担任推进委员长，同时应让各部门长担任推进委员，由各基层管理人员担任推进协助者，从体制上对5S活动加以保证。
2.全员的5S教育培训
先要在高层管理者中达成一致，改变高层管理者的思想，下定搞好5S的决心，再依次对中层、基层管理者培训，熟悉5S思想，掌握5S推进技法，进而召开5S推进大会，进行5S讲习，宣传教育，让全员有充分的5S知识。
3.全面推进活动的展开
可以参照QC小组的形式，成立全员参与的推进小组，开展一系列定期、不定期的推进活动。如：每日5S三分钟、消灭浪费专项大作战、5S强调月等等活动，向企业的一切问题宣战。
4.成果表彰及定着化
对5S活动成果要形成总结表彰的制度，并树立标竿，进行水平展开，同时对优秀成果可进行标准化、流程化，另外，要形成定期监查制度，坚持不懈地开展5S活动，使中小物流企业的基础管理能力不断形成并持续上升。
参考文献:
[1]柳屹立:5S管理是现代企业管理的基础[J]. 现代企业,2005,(5)
[2]徐尉:日本企业的5S管理手法对我国中小企业管理的启示――我国中小企业如何强化内部管理[J]. 现代管理科学,2005,(6)
[3]左元斌:我国中小物流企业面临的问题和对策研究[J]. 企业经济,2005,(9)