时间：2022-11-30 09:48:30
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效管理意见，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
根据市委要求，结合系统实际，为进一步提升各科室（单位）的执行力和落实力，保证年初确定的各项重点工作任务落实到位，经局办公会研究决定，2012年在全系统组织开展“绩效管理推进年”活动。为确保活动有序开展，现提出如下实施意见：
一、目标要求
在全系统组织开展“绩效管理推进年”活动，就是要紧紧围绕市十二次党代会提出的“学赶苏南、跨越发展”战略部署和“三个共创、六个更加”的目标追求，以加快文化强市建设为着力点，按照“目标管理、过程控制、结果导向、持续改进、公众满意”的要求，通过开展“四绩”（亮绩、评绩、比绩、核绩）活动，建立起客观公正、科学民主、导向鲜明的绩效考核评价机制，努力以干部职工个体绩效的提升，推动全系统绩效的整体提升，全力保障各项重点工作任务落到实处。
二、考核对象
绩效管理的对象为局机关各科室、局直各单位以及2012年度20项重点任务的项目负责人（局领导班子成员）和责任科室（单位）。
三、组织实施
通过“亮绩、评绩、比绩、核绩”，全面推进绩效管理，促进效能建设。要围绕中心、服务大局，让市委、市政府满意；关注民生、优化服务，让广大人民群众满意；搭建平台、合作共赢，让社会各界满意；提升能力、增强素质，让文化工作者自身满意。
（一）亮绩
1、亮单位业绩。围绕年初确定的重点项目任务，按照序时进度、量化指标和工作要求，对工作业绩进行公示。全系统整体工作亮绩活动适时，每季一次；科室（单位）亮绩活动通过汇报交流、内部公示等形式，每月一次；20项重点项目任务亮绩活动通过汇报交流形式，每月一次。
2、亮个人业绩。局领导班子成员、科室（单位）负责人要围绕各自承担的岗位职责、目标任务和作出的公开承诺，通过一定形式，公开展示个人实绩，自觉主动地接受监督和评价。局领导班子成员每季度亮绩一次；科室（单位）负责人每月亮绩一次。
（二）评绩
1、内部评。由局分管负责人（项目负责人）牵头，各科室（单位）认真开展自评和互评工作。通过召开工作评议会、业务分析会、民主测评会等，对本科室（单位）以及干部职工的履职尽责、承诺兑现、实际业绩等情况进行评议，集思广益，查找问题，改进不足。全系统每季度进行一次内部评议，各科室（单位）每月进行一次内部评议。通过评议，不断强化责任意识、竞争意识、执行意识、危机意识，把压力和动力传递到每一个单位、每一个岗位、每一个干部职工。
2、社会评。推行“一线工作法”，打造“新闻心连心”和“文化惠民”服务品牌，深化拓展“走转改”活动，组织编辑记者、文化工作者开展“园区行、企业行、社区行、农村行”活动。坚持“开门办报、办台、办文化活动”，与社会各界加强合作，凝聚发展合力。组织开展“公述民评”活动，召开行风监督员会议，发放征求意见表，广泛开展社会评议活动。通过评议不断提升重点领域、关键岗位、服务“窗口”的广大党员干部服务发展、服务项目、服务企业、服务创业、服务民生的意识和能力。
3、领导评。局办公会确定的20项重点项目任务，由项目总负责、总督查牵头，每月开展一次会办和点评，及时分析、协调、解决项目推进中遇到的困难和问题，确保各重点项目任务顺利推进，全面完成。
（三）比绩
一是横向比。查比与省内、市内同行业、追赶对象的差距在哪里？是否达到“市内争先进位，市外对比苏南平均水平”的标准？二是纵向比。看科室（单位）和个人的工作与过去相比有哪些进步？有哪些突破、亮点在哪、难点在哪？三是单项比。看重点工作进展、成效是否达到要求？在全省、市的位次是否进入前列？四是综合比。看整体工作、综合业绩是否突出？在全省、排位如何？
（四）核绩
局办公室要加强对全系统重点工作和各科室（单位）年度目标工作任务完成情况的跟踪督办，坚持重点工作推进到哪里，督查督办就跟进到哪里，对照路线图、时间表、责任人，不断加大督查力度。推进实名考核、实名问效、实名问责、实名奖惩机制完善，强化动态管理、过程控制和日常考核。督查督办的结果作为年度考核和干部评价的依据。各科室（单位）也要建立内部督查和考核制度，形成一级抓一级、一级带一级的工作推进机制和压力传递机制。
韩俊慧 国核工程有限公司
摘要：绩效管理是人力资源管理工作中最重要的一部分，绩效管理是实现公司战略的重要保证。一个有效的绩效管理体系通过对公司战略的层层分解，把指标落实到每个部门，从而部门有了方向标、有了指挥棒，通过指标的实现，保证了公司经营战略的实现。本文以F公司为例，在F公司成立之初就建立了有效的绩效管理体系，在实践中证明，这个绩效管理体系有力的推动了F公司经营战略目标的实现。
关键词 ：绩效管理 体系 应用研究
绩效管理一直是人力资源管理中最重要的工作之一，一个公司是否建立绩效管理体系以及绩效管理体系是否有效运行直接关系到公司文化氛围，甚至能够影响公司长远的发展。
本文以F公司为例，阐述建立绩效管理体系的过程并详细介绍F公司的绩效管理体系，并结合实际效果提出下一步改进方向。
一、F公司建立绩效管理体系的背景
F公司是一家集团公司下属的财务公司，2012年获得银监会批准获得筹建，2013年获得开业批准。财务公司是非银行金融机构，是企业集团的资金运作平台，发挥筹措资金、降低财务费用的功能。
由于F公司刚刚成立，不但需要尽快开展各种业务，同时需要尽快发挥出财务公司在企业集团资金筹措方面的巨大作用，所以急需尽快出台绩效激励政策，发挥员工的主观能动性，快速推进业务的开展。
二、F公司建立绩效管理体系的过程
为了尽快建立符合当前状况的绩效管理体系，F公司从以下几方面开展调研、收集资料、并广泛征求意见，以达到建立一个公平公正、促进业务、提升绩效的目的。
1.借鉴同行业的经验
财务公司是为企业集团服务的非银行金融机构，与银行相比具有服务对象的专一性，并且在业务种类上也没有银行业务所具有的开放性，所以绩效管理体系与银行还是有很大差异的。
从1987年我国第一家财务公司东风汽车工业财务公司成立以来，截至2014年一季度全国共有财务公司184家。虽然各家财务公司所处的行业不同，但是在绩效管理体系上都具有一个特点，就是把量化的业务指标作为主要考核指标，并且随着公司在不同阶段推进业务的要求，对考核指标做出相应的调整。
2.结合集团所处的行业特点
F公司所在集团主要生产工程机械，工程机械行业是一个高度竞争的行业，目前国内主要有徐工、三一和中联三强鼎立，每个公司又具有各自不同的优势。但工程机械行业是一个资金需求量较大的行业，需要各种不同的金融产品来满足集团对各种资金类型的需求。工程机械还具有一个明显的特点就是每年的不同时期对于资金的需求量差异很大，所以工程机械行业的财务公司需要做的一个工作就是要调节不同时期集团对资金需求量的不同，也就是通过财务公司的运作，保证集团资金需求量比较平滑，不会出现断崖式的增长或者消减。在实现满足集团资金的需求的前提下保证资金利润的最大化可以作为考核财务公司的一个重要指标。
3.突出业务指标
绩效考核体系就是公司业务的指挥棒，哪项业务需要快速发展、重点推进，就要在设计绩效考核体系时加大该项业务指标的权重，这样才能保证工作起来有方向、工作起来有业绩，同时也能激发广大职工的积极性。
4.广泛征求意见
在初步确定绩效管理体系后，还需要征求各方面的意见。在经过征求公司领导意见、部门负责人意见和骨干员工意见后，综合其中主要的、关键的意见和建议，通过前后三轮的修改，最终确定了F公司绩效管理体系最终稿。
三、F公司建立的绩效管理体系介绍
F公司的绩效管理体系分为年度绩效考核体系和月度绩效考核体系，年度绩效考核主要以定性考核为主，对所有员工实行360度定性考核，并且在考核后进行绩效反馈，年度考核结果作为分配年终奖、评先评优的依据。月度绩效考核与员工的月度绩效工资发放直接挂钩，本文主要介绍F公司的月度绩效管理体系。
1.月度绩效考核指标分类
月度绩效考核指标分为三类指标。一是公司级指标，主要是指公司经营指标完成情况（A级系数）；二是部门级指标，主要是指部门关键绩效指标执行情况和管理流程执行情况（B级系数）；三是员工绩效指标，主要是指员工月度考核情况（C级系数）。
2.公司级指标（A级系数）
公司级指标主要与集团下达的责任状有关，并且参照银监会对财务公司的监管指标，最终确定公司级指标包括营业收入计划完成率、实现利润完成率、资本充足率、不良资产率和客户满意度、安全工作目标。其中营业收入和利润指标按照集团下达的指标分解到每个月，资本充足率指标和不良资产率指标按照银监会规定的考核口径逐月进行考核。
3.部门级指标（B级系数）
部门级指标分为KPI指标和CPI指标，其中关键绩效指标（KPI）是基于年度部门经营目标及部门职责关键领域制定的考核指标，由相关部门考核，经与被考核部门反馈核实后传递至人力资源部运用；管理流程指标基于每年年初确定的针对管理重点制定的CPI指标，由相关部门考核，经与被考核部门反馈核实后传递至人力资源部运用，以上两项指标的完成结果纳入部门绩效考核。另外，支撑部门的关键绩效指标（KPI指标）定量指标（综合经营指标）结果与业务部门的关键绩效指标（KPI指标）定量部分挂钩。
4.员工绩效考核指标（C级系数）
考虑到各部门业务相差较大，由各部门自行制定考核方案，考核方案报人力资源部备案，各部门每月自行考核，然后将员工考核结果传递至人力资源部。
5.绩效考核结果运用
部门负责人的得分和一般员工的月度考核得分由以下公式得出：
部门负责人月度考核得分=40%×A级系数得分+60%×B级系数得分
一般员工月度考核得分=20%×A级系数得分+20%×B级系数得分+60%×C级系数得分
按以上公式计算出得分后，根据月度标准绩效工资计算得出最终的月度绩效工资。
四、结论
F公司的绩效管理体系经过一年多的运行，在促进新业务开展上和提高员工工作积极性上都起到了明显的推动作用，但是随着公司的发展，提出了发展新业务的需要和出现了新的利润增长点，对于公司的绩效管理体系也提出了改进的需求，F公司计划2014年底还会对绩效管理体系做出调整，以满足公司战略、业务调整的需要。
绩效管理体系不是一成不变的，需要随着公司的战略、业务的调整随时调整的，这样才能通过绩效管理体系的运行保证公司战略的实现。
参考文献
[1]贾晓波,王宗军.人力资源战略管理规划研究述评[J]. 统计与决策,2011(4)
1.1组织保障不力导致绩效管理体系运行不畅绩效管理体系的建设与运行不是“一劳永逸”的，指标体系必须根据国家电网公司的战略重心、省公司的战略实施进程动态调整；而关键业绩指标目标值的确定需要结合上级公司要求、公司目标，在充分尊重机关部门和基层单位意见的基础上形成。这就需要建立权责明确的绩效管理组织体系保障其日常运作。
1.2运行机制不健全导致绩效管理的实施效果不佳组织绩效管理并非简单的年初确定绩效考核指标、下达目标、年末比照目标考核打分的线性过程。绩效管理的实施过程及对其有效监控的缺失，可能会导致电力公司的绩效目标不能及时下达、跟踪、检讨与监控，造成绩效管理与电力公司实际运作“两张皮”，并对部门的工作目标和员工的工作行为产生消极影响，使得组织绩效管理体系的实施效果大打折扣。因此，必须相应的建立健全常态化的运行机制以保障与支撑组织绩效体系实施到位。
1.3应用机制缺失导致组织绩效执行力难以延伸到每个员工受长期均等化分配观念的影响，电力公司在各单位间、部门间、员工间的收入分配差距较小，而且组织绩效考核结果与所在单位薪酬总额及其负责人收入的关联性不大，挂钩力度不能对单位负责人形成有效的激励约束，也不能真正形成基层员工对组织绩效的切实关切，最终导致组织绩效与整体人力资源管理体系脱节。
2电力公司组织绩效管理体系的完善对策
2.1建立绩效管理的组织体系
为确保组织绩效管理体系的权威性及其实施的公平公正性，建立健全相应的绩效管理组织体系是首要前提。因此，电力公司必须建立健全相关的绩效管理组织，包括绩效管理领导小组、绩效管理委员会以及绩效管理办公室，并明确各管理机构的具体职责范围，保障组织绩效管理工作有序、高效、公正地开展。
2.2建立常态化的绩效管理运行机制
（1）年初确定目标值。预报年度绩效目标建议值，指标的建议值在原则上是要由于本单位前三年的指标实际完成平均值；核定年度绩效目标值，每年初公司年度工作会议召开前5天，组织完成各基层单位年度业绩考核责任书的编写、修订和签订前的准备工作。（2）季度分析。每年4月、7月、10月初，各基层单位将年度业绩考核责任书中签订的绩效指标执行情况及结语分析材料报各指标责任部门，由绩效管理办公室组织季度分析会，指标责任部门对所负责的指标完成情况检查、分析，制定绩效改进措施。（3）年末预测。每年12月初各单位将绩效指标年度预计完成数和结语分析报告报公司相关责任部门和绩效管理办公室；12月中旬，各考核责任部门将本部门负责的绩效指标预计完成情况和初步考核意见送交绩效管理办公室；12月下旬，各考核责任部门提出考核确认意见送交绩效管理办公室，汇总后提交领导小组。（4）考核兑现。每年1月初，各基层单位将各项绩效考评指标完成情况报各指标责任部门，指标责任部门依据相关指标考评细则对所负责的各项指标进行考核，分析考核中存在的问题，并将考核结果、考核工作意见或建议报绩效管理办公室；统计、计算各基层单位最终考核成绩，报绩导小组审定；绩效管理办公室根据审定结果拟定组织绩效兑现方案，上报领导小组审批，并编写电力公司年度绩效考核执行情况，报告职代会。（5）绩效申诉与反馈。为保证绩效管理的客观、公平、公正，防止人为因素（如人际关系）等非考核因素对考核过程和结果的影响，需要建立健全考核的申诉机制。当二级单位对考核结果产生异议时，有权在得知考核结果7个工作日内向绩效管理委员会提出申诉，逾期申诉则被认定无效。绩效管理委员会在接到申诉后，需在15天内组织相关机构人员就申诉的内容进行审查，最终将审查结果通知申诉单位。
2.3组织绩效目标的有效分解机制
（1）基层单位负责人、部门负责人的绩效目标分解。将绩效指标体系分解到基层单位，形成基层单位的关键绩效指标体系。另一方面，根据部门具体职能与角色分配将公司层面的重点工作计划分解下达给基层单位，形成本部部门的重点工作任务，以此确定基层单位负责人、部门负责人的年度业绩考核指标及考核指标目标值。（2）关键部门、岗位的绩效目标监控。明确电力公司关键部门与关键岗位，采取单位负责人与关键部门、岗位签订业绩考核责任书，月度看板跟踪、季度分析、年度综合考核及兑现的方式进行年度业绩考核。由绩效管理办公室按月将其关键绩效指标完成情况进行分析排序并公布。（3）例外调整。受外部环境等一系列不可控因素的影响，会存在部分绩效指标无法达成预期目标，各单位、部门可以通过对指标执行情况、指标影响因素及存在问题进行分析，形成结语报告提交绩效管理办公室，最终由领导小组审定批准。
2.4绩效与薪酬挂钩机制
（1）绩效考核结果与负责人业绩薪酬挂钩。负责人年度薪酬由基本薪金、绩效薪金、一次性奖励构成，分别占40%、50%、10%，其中，绩效薪金与年度业绩考核结果直接挂钩。由领导小组确定绩效薪金基数，结合各单位考核分数、规模系数及负责人所在级别绩效倍数等因素计算负责人绩效薪金。并将考核结果作为负责人奖惩和选拔任用的重要依据。（2）绩效考核结果与基层单位工资总额挂钩。规范电力公司的工资总额管理，建立体现劳动总量与劳动价值的工资总额决定机将基层单位的年度业绩考核结果与本单位工资总额挂钩，发挥工资总额在运营绩效提升中的牵引和调控作用，健全工资总额决定机制。
3结语
一、本单位基本情况。
二、本单位项目经费使用总体情况。
上级财政补助资金及本级财政补助资金分配、使用情况（分项目列出收入支出结余情况）
三、资金管理绩效评价情况
（一）项目执行总体情况。
(二)项目完成情况，取得的成果、成效等。
（三）说明项目经费是否纳入单位财务统一管理、是否单独核算，单位内部项目资金管理制度情况，具体说明保障审批权限和程序。
（四）根据结余情况，对经费账面结余的金额进行原因分析并提出财务处理意见和项目执行项目执行期间经费使用和管理中存在的问题、采取的措施及相关意见。
四、部门预算的情况
2018年部门预算基本情况说明，部门预算收支情况说明，经费使用情况，经费使用效益，对经费预算管理的建议。
附件2：
单位
2018年财政资金总额
上级财政补助资金
已下达上级财政补助资金
2018年师本级专项资金总额
已下达师本级专项资金
自筹资金
资金结余
附件3：
部门预算绩效管理工作推进情况表
一、基础工作（截止2018年第工作情况）
类别
项目
内容
备注
工作推进
部门本级是否已开展预算绩效管理
部门所属下级（二级）预算单位数量⑴（个））
其中：已开展预算绩效管理的单位数量（个）
占本部门全部二级预算单位的比重（%））
部门所属下级（三级）及以下预算单位数量（个）
其中：已开展预算绩效管理的单位数量（个）
占本部门全部三级及以下预算单位的比重（%）
组织机构
本部门预算绩效管理主管处室（科室）名称
编制人数（人）
实际从事预算绩效管理工作人数（人）
是否成立正式预算绩效管理工作领导小组（是/否）
小组组长
小组成员
规章制度
已出台的部门预算绩效管理顶层制度⑵数量（个）
已出台的部门预算绩效管理具体办法⑶数量（个）
已出台的部门预算绩效管理操作细则⑷数量（个）
智库建设
是否建立部门专家学者库（是/否）
在库专家学者人数（人）
是否建立部门中介机构库（是/否）
在库中介机构家属（个）
指标体系
是否建立本部门绩效指标体系（是/否）
绩效指标体系数量（项）
宣传培训
部门当年发表的预算绩效管理宣传文章、报道等数量（篇）
部门当年开展的预算绩效管理培训次数（次）
培训对象
培训人次（人）
部门当年上报兵团财务局的预算绩效管理信息、动态等（篇）
本表的“部门”至兵团预算单位，包括各师、各部门、各单位。下同。
注：⑴所属下级预算单位 是指部门所属的独立编制预算并批复预算的下属单位
⑵顶层制度 是指具有全面规范作用的指导意见 工作规划等宏观性 综合性文件
⑶管理办法 是指对绩效管理某个环节的具体规定 如绩效目标管理办法 绩效评价管理办法等
⑷操作细则 是指对预算绩效管理具体操作事项作出的规定 如工作规程 格式范本等
部门预算绩效管理工作推进情况统计表
二、绩效目标管理（2018年绩效目标管理情况）
类别
项目
内容
全口径⑴
财政支出⑵
预算
年度预算支出总额（万元）
其中：年度项目支出总额（万元）
项目支出绩效目标管理
绩效目标管理所覆盖的预算单位级次
部门纳入绩效目标管理的项目资金（万元）
占本部门支出总额的比重（%）
占本部门项目支出总额的比重（%）
部门（单位）
整体支出绩效
目标管理
是否填报本部门整体支出绩效目标（是/否）
是否组织下属单位填报整体支出绩效目标
涉及下属二级单位数量（个）
占全部二级单位数量的比重（%）
情况说明
注:⑴本表统计数据，均指一般公共预算绩效管理工作开展情况。政府性基金预算、国有资本经营预算绩效管理工作情况，请参照本表内容，以附件的形式予以说明。
关键词：目标管理；绩效管理；设计模式
一、引言
“绩效管理”既是面向人力资源管理学科的主干课程与专业核心课程，也是很多其他管理类专业必修课程。我国大部分高校都开设了绩效管理相关课程。在课程设置上，该课程主要介绍绩效管理基本原理、绩效计划、绩效跟进、绩效考核、绩效反馈的未来发展趋势等内容。通过本课程的学习，学生们不仅能把握绩效管理的基本概念、基本原理和基本理论，同时能掌握相应部分的典型管理任务，为今后从事和专业相关的人力资源管理工作打下基础，在课程学习中所形成的职业素养和思维方式也可以作为其它专业课程学习的参考。因此，构建“绩效管理”课程实践教学体系是十分必要的。探讨绩效管理课程设计模式具有很强的现实意义，将目标管理驱动嵌入课程设计模式将优化课程教学设计，提高教学效果，实现培育人才的目的。
二、绩效管理课程设计改革的必要性
“绩效管理”是人力资源管理专业必修的学科核心课程。其重点是让学生了解绩效管理的内涵、了解绩效考核的作用、原则、特点、意义，掌握绩效考核的涵义，绩效考核体系的设计，绩效考核方法的选择，绩效考核的实施，绩效考核结果的运用。在进行“绩效管理”课程教学过程中，经常会出现知识模块设计不科学，知识体系不健全，学习评价不明确，学习成果不佳等诸多问题，使得教学还停滞在最基础的水平，难以促进学习能力的提升，难以满足社会对人才的实际需求，制约了学生能力提升。如何有效地提高大学生实践能力是高等院校人才培养的重要方向，国家先后出台《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》、《教育部财政部关于“十二五”期间实施“高等学校本科教学质量与教学改革工程”的意见》、《教育部等部门关于进一步加强高校实践育人工作的若干意见》、《教育部关于全面提高高等教育质量的若干意见》等一系列文件，这要求我们具体落实到每一门课程设计中去。目前尚存在的问题，从以下几个方面加以具体分析。第一、碎片化的课程设置不利于课程体系的重构，不利于以学生为中心理念引导下的课程改革，不利于本专业的课程资源整合升级改造。第二、教学方法和学习方法单一。绝大多数学生偏向多样化的教学方式。第三、课程和实践结合太少，不能满足学生对实践能力提升的需求。独立设课的情况下，师生有足够的时间完成仅属于一门课程的教与学的任务。第四、传统教学环境下，师生课上课下之间的互动机会少，学生自主学习资源匮乏。第五、网络平台功能有限，使用率较低，学生线下学习参与度有限。
三、目标管理驱动的绩效管理课程设计实施
目标管理驱动是以“重基础、强实践、擅应用、长技能”为设计理念，以学生的学习、学习效果、学生的发展为能力提升的目标路径导向，以目标管理为驱动培养学生能力群的思维意识。岗位能力目标包括职业能力目标和知识目标，课程职业能力目标必须根据对应的职业岗位（群）的职业能力需求来确定。具体职业岗位（群）的职业能力需求有其内在的层级层次，课程职业能力目标和知识目标也必须有对应的层级层次。课程教学内容便能根据这种“层级层次”构建不同的教学模块。以目标管理驱动的绩效管理课程设计思路如下图1所示。绩效管理课程各任务模块以本课程知识体系为逻辑，以学生认知进阶为目标管理层级即知识目标、能力目标、素养目标的“三位一体”模式，构筑起知识目标体系，保障绩效管理课程设计适应学生认知结构水平，理论与实践得到统一.
（一）知识目标模块设计
绩效管理知识模块设计部分，着重考虑学生对课程的认知逻辑设计理念，从绩效管理课程的基本概论的角度切入课程内容。注重对基本概念、主要观点等的理解，目标是构建学生对绩效管理各基础知识体系，奠定好扎实的专业知识。具体内容主要有：（1）绩效与绩效考核的概念理解以及绩效管理与绩效考核的比较；（2）绩效管理的基本流程；绩效计划的含义、原则、绩效指标的分类；与绩效指标对应的绩效标准；（3）过程控制对于绩效管理的重要性；绩效管理过程控制的一些误区（4）了解绩效考核技术（5）绩效反馈的定义；绩效反馈的形式、绩效面谈的步骤（6）绩效考核结果应用模块。
（二）能力目标模块设计
培养大学生的专业知识能力是课程设计的核心内容。绩效管理课程能力目标模块设计部分，是为了强化学生对知识的理解能力；能初步构建相应知识的系统化认知的能力，能自主梳理模块专业知识体系的能力，能初步掌握一般理论与方法的能力，能解决相关问题的能力。在知识目标要求的基本上更进一步。主要的内容有（1）分析绩效考核的应用现状与不足；理解绩效管理的作用；了解绩效管理在人力资源管理系统中的定位；（2）掌握绩效管理系统中各环节的有效整合；掌握绩效计划的步骤；建立绩效指标体系的基本步骤；掌握设立绩效考核考评指标权重的方法。（3）对绩效形成的过程进行有效控制（4）分析案例中绩效考核可能出现的问题（5）明确绩效面谈步骤；充分了解绩效反馈效果评估。
（三）素养目标模块设计
大学生的素质培养直接体现着大学产学研成果转化，强化专业知识与社会实践密切度。在设计素养目标模块中，将鼓励学生积极参与各种课程项目，引导学生充分开拓相关资源，利用模块训练深度拓展专业知识，以期培养和提升大学生团队协作能力，人际交往能力，活动组织能力，解决综合性问题的能力等。在设计以素养目标为驱动的模块过程中，可以从以下几个方面设计专业模块内容。（1）建立绩效管理系统闭环意识。（2）了解信息技术在绩效管理中的应用；3）如何克服绩效考核过程控制中产生的各种问题4）提出提高绩效考核有效性的建议5）组织有效的绩效面谈6）绩效考核结果的具体应用。
四、结论
以目标管理驱动为原动力，在绩效管理课程设计中的应用，通过对原有的课程设计模式进行创新发展，为教学开发新的研究思路与教学实践，促进课改教育更好地提升教学效果和教学效率。丰富了绩效管理课程教学的内容，使学生的思维得到了有效拓展，对于满足学生学习需要和教师课程设计需求来说，发挥了极为重要的作用。
参考文献：
[1]张幸刚.应用型本科院校教学质量体系构建的研究与实践[J].黑龙学,2017,8（13）：74-75
[2]徐国兴.我国本科教学质量提升策略探析[J].教育发展研究,2017,37（05）：10-17.
关键词：预算绩效管理 工作 思考
近年来，财政部出台了《财政支出绩效管理暂行办法》（财预[2011]285号）、《关于推进预算绩效管理指导意见》（财预[2011]416号）、《预算绩效管理工作考核办法》（财预[2011]433号）、《预算绩效管理工作规划（2012-2015年）》财预[2012]396号）、《预算绩效评价共性指标框架》（财预[2013]53号）等一系列规章制度，加强了顶层制度设计。自治区财政厅也出台了指导意见和工作规划，这些规章制度的出台对建立全过程预算绩效管理机制奠定了基础。隆德县财政局做为国家级贫困县，地处宁夏最南端，经济社会发展滞后， 2013年地方公共财政收入完成9637万元，仅占全年总收入的5%，主要依靠自治区转移支付补助过日子，面对财力十分困难局面，如何去珍惜财政的每一分钱，使其切实发挥 “四辆拨千金”的作用，树立“用钱必问效、无效必问责”绩效管理理念则是必由之路，只有从绩效管理中节约资金、从绩效管理中去科学理财，才能使基层政府用更少的钱，通过不断改进服务水平和质量，向社会公众提供更多、更好的公共产品和公共服务，促进基层政府更加务实、高效。由于绩效管理对于基层财政部门来说，是一个新生事物，从认识侧面和实施侧面都处于摸索阶段，需深思、探讨和交流学习，现结合我县实际情况，就基层财政部门如何加强预算绩效管理提出以下几点参考意见：
1.提高认识，是预算绩效管理的前提
隆德县财政局是国家级贫困县，地方财政收入少，争取的中央及自治区专项资金成为推动我县经济社会发展的主要资金来源。近年来，各部门对争项目争资金已形成共识，争取项目的力度逐年加大，为我县经济社会发展提供了资金保障，但 “重分配、轻管理，重支出、轻绩效”的思想还一定程度存在，绩效管理意识差，认识不到位的问题，影响了专项转移支付资金效益的发挥，甚至有些项目由于缺乏前期可行性论证，致使项目无法实施也时有发生，为此提高对绩效管理理念的认识是基层财政部门实施财政支出绩效管理的前提。
2.领导重视，是预算绩效管理的保证
2013年召开的全国财政工作会议，对预算绩效管理提出了进一步的要求，强调着力推进重点领域、重点项目特别是专项资金和项目的绩效管理，将绩效目标管理和评价试点范围扩大到各层级预算单位，建立完善约谈和问责制度；2014年财政部要求进一步健全全过程预算绩效管理机制，扩大预算绩效管理范围，努力把预算绩效管理工作向纵深推进，做到“用钱必问效，无效必问责”。自治区主要领导也亲自关心预算绩效管理工作，对预算绩效管理工作提出明确要求，县政府主要领导今年就我县开展预算绩效管理工作也作出了部署安排，各级领导的高度重视，为预算绩效管理工作的全面推进奠定了坚实基础。
3.建立制度是预算绩效管理重点
总体来说，我县的预算绩效管理工作正处于起步阶段，思想认识不够统一，制度建设与全区兄弟市县相比相对滞后，试点范围较小，与自治区加强预算绩效管理的要求差距很大。推进预算绩效管理，虽已列入我县当前和今后财政预算管理工作的重要内容。但制度建立不健全，政策措施不到位仍是突出问题。今年我县在成立县预算绩效管理领导小组的基础上，先后出台了《隆德县部门财政资金绩效综合评价实施方案》和《隆德县部门项目资金管理绩效评价实施方案》，在制定方案的同时细化了评分标准，采用了百分制和加减分制相结合的评分方法，优先选择了重点民生支出和社会公益性较强的20个项目进行预算绩效管理试点，在此基础上初步探索上级补助专项转移支付资金支出绩效管理试点和部门财政资金综合绩效管理试点，意在通过试点将绩效理念融入预算管理全过程，使之与预算编制、预算执行、预算监督融会贯通，组成预算管理有机整体，逐步去探索建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的预算绩效管理新机制。
4.绩效目标制定、绩效运行跟踪监控管理是预算绩效管理的关键
针对这几年我县项目资金审计中发现的问题，及少部分项目效益低下的现状原因分析，主要是部分项目在前期设计中没有确定明确的绩效目标，项目设计缺乏科学性、条件设计不够合理，可研论证不够扎实，只是按自治区项目申报计划申报项目，致使部分项目资金到位后难以实施或者部分项目未严格按照项目批复建设从而发生超概算，造成资金难以发挥预期效益。另外，绩效运行跟踪监控管理缺位现象也较明显，财政部门只对项目资金支付是否符合项目建设内容进行把关，对项目实施情况及单位项目管理情况对接不够及时到位，很难实现以项目资金为主线，把绩效管理贯穿于项目始终，财政部门也很难做到“到位不越位、履责不缺位、磋商有依据”的理想效果。为此基层财政部门要进一步加强协调沟通，把绩效目标制定、绩效运行跟踪监控做为项目绩效评价的关键环节抓好落实。
5.进行绩效评价、评价结果反馈和应用是预算绩效管理和今后安排资金的重要依据
近年来，我县部门单位专项转移支付资金由于缺少必要的绩效评价和反馈，项目实施过程中存在的问题大多数在专项审计检查时才暴露出来，多部门违犯同一财经纪律现象时有发生，且后期整改难度大，要根治这一现象，就要求基层财政部门拓展管理思路，开展绩效评价，要针对各项目单位上报并经财政部门审核确定的绩效目标、及项目实施后的自评报告，运用科学、合理的绩效评价指标、评价标准和评价方法，对部门单位财政支出绩效目标的设定情况，资金投入和使用情况，为实现绩效目标制定的制度、采取的措施等进行综合分析评价，撰写评价报告；对绩效评价发现问题、达不到绩效目标或评价结果较差的，及时进行反馈，并将绩效评价结果向同级人民政府报告，一方面为政府决策提供参考，另一方面对发现的问题通过通报批评，责令其限期整改、或根据情况调整项目或相应调减项目预算等方法杜绝其他部门类同问题再次发生，也可作为对部门单位行政问责的重要依据。通过上下反馈，信息沟通，促进部门从整体上提升预算绩效管理工作水平，提高财政资金使用效益，保障部门更好地履行职责，也为以后安排项目资金，优化支出结构，提供了有力依据。
6.各部门协调配合是绩效管理的必要条件
由于各类财政资金全部由各项目单位负责实施，要进行财政支出绩效管理，仅靠财政部门单方面是完不成的，俗话说“孤掌难鸣”，且财政部门确定的绩效目标与部门目标高度相关，并且是具体的、可衡量的、一定时期内要求部门力争实现的。预算绩效计划也需要详细说明为达到绩效目标拟采取的工作程序、方式方法、资金需求、信息资源等，这些全部需要部门单位配合完成，财政部门的职责主要是依据国家相关政策、财政支出方向和重点、部门职能及事业发展规划等对单位提出的绩效目标进行审核和批复，并通过绩效评价认真分析研究，努力查找资金使用和管理中的薄弱环节，制定改进和提高工作的措施，对预算单位的绩效评价工作进行指导、监督和检查，提出进一步改进预算管理、提高预算支出绩效的意见和建议。为此财政部门和预算单位之间只有加强沟通，密切配合，形成工作合力，才能使预算绩效管理工作逐步深入，才能使可用财政资金花在刀刃上，发挥财政资金“四辆拨千斤”的作用。
7.加强宣传培训、增强业务素质是预算绩效管理的基础
由于绩效预算管理是一个新生事物，近年来由于基层财政部门人员相对较少，随着财政改革的不断深入，基层财政干部业务量逐年增大，尤其是近年来基层财政部门补充人员又少，人员年龄偏大已成为基层财政部门普通存在的问题。加之基层财政部门从事预算绩效管理人员基本上处于空白状态，对绩效管理认识到位人员更是微乎其微，基层财政部门要构建预算绩效管理体制，首先要加强宣传，要充分利用电视、报刊及政府网络平台等，积极宣传预算绩效管理理念，培育绩效管理文化，增强基层政府尤其是财政干部预算绩效意识，为预算绩效管理创造良好的舆论环境；同时要切实加强预算绩效管理专业知识培训，采取集中培训和网络学习及“走出去”和“请进来”的方法，增强预算绩效管理工作人员的业务素质，提高预算绩效管理的工作水平。多渠道引入专家机制、建立预算绩效评价专家库、同时诚聘有资质的中介机构参与，促使基层财政部门绩效评价工作步入规范化、才能使基层财政部门制定的评价指标更具科学性、合理性和可操作性、评价结果具有客观性、公正性。
8.狠抓落实，是预算绩效管理的出发点和落脚点
高职院校教师绩效管理作为高职院校师资力量发展的核心环节，近年来成为高等教育界的一个热门话题。教师职业的特殊性决定了高职院校教师绩效管理不能一味地生搬硬套传统绩效管理模式，应以提高教师学术水平、教学能力为立足点，以实现高职院校的健康持续发展为根本目标，结合高职院校自身发展特点制定教师绩效管理体系。一方面，高职院校教师工作具有时间相对灵活、非重复性脑力劳动等特点，难以对其工作过程进行监督，难以量化其实际工作量，因此，高职院校教师绩效管理不易进行有效的量化考核；另一方面，高职院校教师普遍具有视野开阔、思维活跃、个性鲜明、自尊心强及责任感高等特点［1］，而传统刚性化的绩效管理模式显然违背教师个性化发展需求，严重打击教师治学的积极性，对绩效管理产生厌倦情绪，不仅不利于教师个人的全面发展，同时也阻碍了高职院校的改革步伐。高职院校必须积极探索出一条适应现代高职院校教师个人职业发展的绩效管理柔性化改革之路。高职院校教师绩效管理柔性化改革就是冲破现行管理模式的固有思想，不完全依赖于硬性的绩效管理制度，在充分尊重教师职业特点、教师个人人格尊严的基础上，在治学方面给予教师充分的信任和鼓励，引导教师以主人翁精神积极支持和参与高职院校发展，将个人发展前途与高职院校发展紧密地联系在一起［2］。同时，不断培养教师自主参与考核的意识，引导教师认识绩效管理的重要性，促使教师从了解到重视到逐步参与到绩效管理中去。同时，高职院校管理层应结合高职院校自身发展情况帮助教师合理规划职业生涯，采取循序渐进的方法将高职院校发展目标通过教师绩效的形式体现到教师职业规划中，逐步建立完善适应高职院校发展与教师个人发展的绩效管理长效机制。高职院校教师绩效管理柔性化改革必将改善教师与高职院校管理层之间僵化的关系，营造自由、民主、和谐的治学环境，进而不断推动高职院校健康持续发展。
二、现行高职院校教师绩效管理存在的问题
（一）相对固化的绩效管理制度
传统的绩效管理模式显然已无法满足现代高职院校发展需求。首先，现阶段不少高职院校只是单纯地根据教师所在岗位分类进行绩效考核，而很少考虑教师职业发展所处阶段的特殊性，对处于职业起步阶段的年轻教师与有一定教龄的资深教师使用同一绩效考核标准，相对过高或过低的绩效标准严重脱离了教师实际的学术能力和教学水平，从而无法客观真实地反映教师的绩效成绩。同时，高职院校绩效考核方法过于单一化，有些院校仅对课程教学进行绩效评估，而有些院校仅对课题科研进行绩效评估，缺乏系统性、科学性的绩效考核方案，无法准确全面地反映教师的绩效水平，导致教师绩效管理存在一定的片面性［3］。其次，高职院校教师绩效考核标准不够明确，很难形成统一客观的量化标准，在核算绩效时往往只能根据绩效评价主体的主观判断和工龄来评分，主观性、随意性较大。再次，某些高职院校在教师绩效考核上仅仅只选择学生作为唯一的评价主体，教师为个人利益获得高分绩效而一味地想方设法去迎合学生，在科研教学方面不思进取，放松对学生的严格管理。还有一些高职院校在教师科研等非教学绩效上，仅仅以上级领导作为教师绩效考核的唯一评价主体，而上级领导在绩效评价时容易受其主观印象影响，导致绩效考核结果的主观性和片面性，同时也增大了暗箱操作绩效评分的风险。最后，高职院校教师绩效管理往往存在绩效考核一结束就完事，没有对绩效考核过程的公正性和结果的延续性进行跟进反馈，教师对高职院校绩效管理普遍存在应付了事的心理，且对绩效考核结果的认同度较低。
（二）绩效管理过程缺乏有效沟通
高职院校教师个人最清楚自己的工作内容以及绩效目标，因此，教师理应参与到绩效管理的过程中。但是现阶段某些高职院校管理层在制定教师绩效目标时与教师之间缺乏有效沟通，绩效目标制定者无法全面客观了解教师实际学术教学水平，盲目设置过高或过低的绩效目标，同时教师本人也不清楚绩效管理内容和目标制定方法，从而导致双方在绩效管理问题上存在一定的隔阂。另外，在高职院校教师绩效考核过程中也同样缺乏有效沟通，教师本人只能以局外人的身份去看待其绩效评价，被动接受绩效考核评价结果，严重挫伤教师主动参与绩效管理的积极性，同时，教师无法及时发现自身在当期绩效考核中存在的问题及原因，且不能对后期教学工作提出具有针对性的改进方案，因此，大多数时候高职院校教师只是想着如何敷衍了事。高职院校教师在绩效管理过程中出现严重的缺位现象，打击了其参与绩效考核的主动性和积极性。在对绩效结果进行反馈时也缺少有效的沟通，使得绩效管理过程与绩效结果脱轨，或者只是单纯地将一个考核分数反馈给教师，而缺少相应的合理解释或者具有针对性的改进意见。绩效管理者粗放的绩效管理方式和缺乏主动性的沟通技巧，很难引起教师对绩效管理的足够重视。
（三）缺乏良好的绩效管理氛围
现阶段，我国高职院校绩效管理改革失效的一个重要原因在于多数高职院校内部只是激进地为了改革而改革，一味追求形式上的绩效改革，而忽视营造和谐的高职院校教师绩效管理氛围，刚性化改革对教师绩效管理产生不利影响。一方面，受功利心理的影响，高职院校自身为了追求科研成果的数量，硬性要求教师按时完成科研任务，而忽视科研质量的高低，导致无法对教师绩效做出客观性的考核，教师对高职院校绩效管理失去信心，从心理上产生抵触情绪［4］。另一方面，我国的人情化社会也影响高职院校形成了重人情轻事情的氛围，而教师绩效管理本身具有很强的主观性，为了不伤教师之间的和气，绩效管理者以折中的方式进行绩效考核，教师绩效分数很难拉开差距，基本处于同一水平线，难以保证绩效结果的准确性。还有部分高职院校教师甚至为了绩效工资出现渎职、暗箱操作的情况，严重影响了教师绩效管理的严肃性和公正性。
三、高职院校教师绩效管理柔性化改革的策略
高职院校教师绩效管理柔化性改革的策略才是本文的主要内容，我们要从三大点来进行研究，第一要建立健全柔化性绩效管理制度，俗话说没规矩不成方圆，做任何事情都要有自己的制度和方法，形成制度才能把事情做好，这就相当于有自己的准则和标准，做事情不能胡乱做，要有一定的规矩一定的方法才能做好。这就是为什么要建立健全柔性化绩效管理制度。第二种改革的策略是加强绩效管理过程中的沟通，这个策略是不可或缺的，每个人都需要与人沟通，沟通是最好的处理方法，多与人交换经验就多一个学习的机会，从更多人的经验中得到精华。集中多个人的智慧才能做出更好的决定。第三种方式是营造和谐的绩效管理氛围。有好的环境才能有好的心情，好环境下才能有好的方法，在心情舒适的情况下也能认真地工作。这几种方法就是最好的柔性化改革策略。下面我们逐一介绍每个方式方法。
（一）建立建全柔性化绩效管理制度
柔性化绩效管理制度作为新形势下高职院校发展的需要，首先，应该承认教师个体的差异化，允许存在不同观点，从某种角度来说，高校是一个推崇思想自由、学术自由的地方，高职院校及社会各界应鼓励师生在一定范围内思想自由、言论自由、学术自由。正是自由激发了不同观点相互碰撞，自由是创新的重要条件。包容多种观点，不仅是对教师个体的尊重，同时还是允许在绩效管理体系内拥有多种解决绩效问题的途径。在当前体制环境下，教师能提出新观点不容易，高职院校绩效管理层对于不同的观点应给予充分地鼓励和支持，吸取新的绩效管理观点，改进绩效管理理念，毕竟思想的变更影响更为深远。允许不同观点的存在，其实也成为绩效管理层与教师之间的剂，允许存在多元化绩效管理途径，让高职院校绩效管理制度更加充满活力，而不是以固有的、刚性化的体制来制约再创新的实现。同时，绩效管理者应针对教师绩效管理过程中出现的问题及原因，从教师自身情况出发引导其制定提升绩效的方案，通过增强分层化的绩效管理理念，进而有效引导其提高教师绩效成绩及专业水平。其次，简单的奖惩性绩效考核形式极易伤害教师的情感和自尊，打击教师的教学积极性和创造性。因此，高职院校应建全分层化绩效管理制度，并且有针对性地考核教师绩效水平。分层化绩效管理制度也能够和多维度管理模式相匹配，高职院校教师不再是各自为政，而是可以充分表达意见，采取有效协作方式，跨部门交流绩效考核经验。既然教师绩效协作需要多维度，必然要求绩效考核也要相应采用多种方法，这充分体现了柔性绩效管理模式。再次，绩效管理者可设置滚动式绩效管理周期，将容易量化的教学绩效以月为单位，以年为一个周期进行滚动式考核，而对那些时间较长、难以量化的科研绩效则设置较长的绩效考核周期，使绩效考核周期具有持续性和衔接性。同时，也可对比上年同期绩效考核结果得出当期绩效管理评价结果。最后，要充分利用高职院校教师绩效考核结果的反馈和调节功能，通过及时反馈教师绩效考核结果，指导教师分析工作中存在的问题并规划绩效改进方案。
（二）加强绩效管理过程中的沟通
绩效管理者主动走出去与员工进行互动交流是现代企业管理中的重要方法。但是由于受到我国社会文化和体制原因的影响，政府和事业单位内部管理决策通常是上传下达，管理层在决策下达前后都很少与职工进行交流反馈，很难让职工真正地融入其中。高职院校教师绩效管理工作的开展离不开有效的互动和沟通。首先，校方管理层应与教师沟通后规划教师绩效目标和计划，不仅使教师明确绩效管理的目的与意义，对绩效管理目标和管理内容做到心中有数，而且绩效管理者能够及时根据沟通过程收集到的客观信息改进绩效目标，制定出更符合教师实际水平的绩效目标，提高教师对绩效管理的接受度。其次，在教师绩效管理过程中管理层应根据教师特点灵活主动地进行绩效沟通，这不但有助于增加高职院校管理层与教师之间的粘性，使教师时刻感受到组织的关怀，消除其对绩效管理的抵触心理，而且在沟通过程中教师能够将自己遇到的困难和意见反馈给绩效管理者，及时消除其心理困惑。最后，在反馈绩效考核结果时更应加强绩效沟通工作，通过有效的沟通，教师能够及时了解绩效考核结果，绩效管理者可针对考核期内发现的问题及原因与教师交换意见，指导其找到工作中存在的不足并帮助其制定改进措施，从而使双方在绩效考核方面达成共识，消除教师对绩效管理的抵触情绪。从以往传统的刚性绩效管理转型为柔性互动式绩效管理，给高职院校带来新面貌。高职院校绩效管理者不仅要开展日常绩效管理工作，更要从多方面创造与教师之间沟通交流的机会，想方设法吸引教师直接参与到绩效管理中来，落实好个体或者团体的责任，全力推进高职院校的绩效管理发展。
（三）营造和谐的绩效管理氛围
高职院校良好的绩效管理氛围能够有效调整教师的绩效行为意识及价值观，使广大教师以主人翁的姿态积极主动地参与到教师绩效管理中去，齐心协力推动高职院校教师绩效管理的柔性化改革。高职院校管理层应摒弃固有的传统思维模式，主动营造一种合理、公平、开放的绩效管理氛围。鼓励教师作为绩效管理的主体，积极参与到柔性化改革工作中以适应绩效管理的变化需求，促进高职院校教师绩效管理改革工作的顺利开展。一方面，高职院校为保证绩效管理者能公正、合理地进行绩效管理，应该健全高职院校教师绩效管理的基础保障体系。高职院校应科学设置教师绩效管理的组织领导机构，构建由高职院校主要领导者牵头，人事、科研、教学等部门以及相关专家组成的教师绩效管理领导机构，负责教师绩效管理的组织领导、日常监督工作。绩效管理者应全面做好绩效分析工作，明确参与绩效考核教师的岗位职责，绩效管理者应科学地设置教师绩效评价标准，可量化的指标尽可能量化，不能量化的指标则用典型行为事件进行界定，使其具有可操作性。高职院校还应建立有效的教师绩效结果申诉机制和再评价机制，通过教师对绩效结果的申诉和再评价机制来发现问题，不断完善高校教师绩效管理工作。在公正、客观的绩效考核结果基础上，绩效管理者根据教师绩效水平的高低来分配绩效工资，使高职院校绩效考核结果与教师工资挂钩，有效拉开高分绩效和低分绩效教师之间的工资差距，使教师切实感受到绩效管理结果能够客观真实地反映教师教学水平，从而主动营造充满正能量的院校绩效管理氛围。同时，绩效管理者应不断创新思路吸引教师个体参与日常绩效管理工作，让广大教师真切感受到绩效管理服务的各个环节，通过实践体验能够促使教师与绩效管理者之间迸发出更多的思想火花。只有在和谐的绩效管理氛围下，高职院校的绩效管理才能发挥出真正的作用，从而促进高职院校教师队伍充满激情与活力。
四、总结
本文通过高职院校教师绩效管理的柔性化改革探讨，将柔性化绩效管理做到最好，对柔性化绩效管理的意义、柔性化绩效管理的问题本文都一一进行了论述，然后通过这些问题总结出自己的策略，通过这些策略，我们能把高职院校教师绩效管理的柔性化改革做到更好，更成功。
［参考文献］
[关键词]企业；绩效反馈；绩效管理；绩效考核
[作者简介]吴进强，广州市交通物业发展中心经济师、企业法律顾问、工商管理硕士；方健能，供职于广州市交通物业发展中心，广东广州510080
[中图分类号]F27 [文献标识码]A [文章编号]1672－2728(2008)04－0032－03
企业绩效管理工作流程一般可按图1所示进行设计，并把绩效管理流程归纳为PDCA四个过程。而绩效管理的最后一个过程是绩效反馈(A)，其实准确地说绩效反馈并不是绩效管理的最后一个过程，它是新的绩效计划制订的重要依据，在绩效实施(D)、绩效考核(C)等过程中不断地进行绩效反馈，因此它贯穿于绩效管理的全过程，绩效考核能否有效运作，是绩效管理是否成功的重要环节。
绩效反馈是绩效管理循环中的一个重要环节，不管企业针对员工采取什么样的绩效评价方法，绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值，因而绩效被认为是员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，或者员工所作出的有利于企业战略目标实现的行为。
一、绩效面谈的目的
绩效考核结束后，主管人员需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；同时员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级给予指导和帮助。绩效反馈面谈的目的包括以下几个方面：
1、对被考核者的表现达成双方一致的看法。对同样的行为表现，往往不同的人会有不同的看法。管理者对员工的考核结果代表的是管理者的看法，而员工可能会对自己的绩效有另外的看法，因此，必须进行沟通以达成一致的看法，这样才能制定下一步的绩效改进计划。
2、使员工认识到自己的成绩和优点。每个人都有被别人认可的需要，当一个人做出成绩时，他需要得到其他人的承认和肯定。因此，绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成绩，从而对员工起到积极的激励作用。
3、指出员工有待改进的方面。员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者员工目前的绩效表现比较优秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方面，这些都是在绩效反馈面谈的过程中应该指出的。通常来说，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的方面。
4、制订绩效改进计划。在双方对绩效考核的结果达成一致意见之后，员工和管理者可以在绩效反馈面谈的过程中一同制订绩效改进计划。通过绩效反馈面谈，双方可以充分地沟通关于改进绩效计划的方法和制订相应的具体计划。
5、协商下一个绩效周期的目标与绩效标准。一个绩效周期的结束，同时也是下一个绩效周期的开始。因此上一个绩效周期的绩效反馈面谈可以与下一个绩效周期的绩效计划面谈合并在一起进行。
二、绩效反馈面谈的原则
在与下属进行绩效面谈时，应注意不同面谈对象、场合等因素的影响，并注意以下的基本原则：建立和维护彼此之间的信任；清楚说明面谈的目的；鼓励下属主动发表意见；认真倾听并理解对方的话语；避免激烈的对立和冲突的出现；集中于员工工作绩效而不是个人性格特征；集中于员工未来的发展而不是过去的绩效；员工的优点和缺点并重；该结束时就结束；以积极的方式结束面谈。
三、绩效面谈前的准备工作
各级主管应根据自己的工作安排，与员工进行适当的沟通之后，拟订一个行之有效的面谈计划，并将面谈计划告诉员工，让员工做好面谈准备，面谈是主管和员工两个人共同完成的工作，需要双方都做好充分的准备，在面谈计划下发的同时也要将面谈的重要性告知员工。
1、主管人员绩效面谈前的准备。(1)选择合适的时间。目的是为了保证双方都有空余的时间。(2)预备好面谈场地。如采用公司小会议室，会更体现会谈的正规性；另外还可以通过座位的适当安排，缓解员工的紧张心情等。(3)准备较全面的面谈信息，如员工平常工作表现相关记录及信息，做到有理、有据。(4)做好充分的心理准备。由于对象不同，面谈中表现的情绪和行为肯定大不相同，因此在面谈前。要对面谈对象有较深的了解，做好应急措施。(5)制定好面谈程序。包括面谈的开头、过程和结束及拟采用相关对策等。
2、员工绩效面谈前的准备。(1)准备表明自己绩效的相关资料或证据。如以事实为依据说明自己在哪些方面做得好，在哪些方面做得不够，以事实说话。(2)准备好个人的发展或改进计划。因为绩效管理中一项重要的作用是不断提高员工的绩效水平，即更关注员工将来的绩效和发展。(3)做好互动的准备。一方面增加与上级主管面谈的机会，向其表达自己的努力及需要得到帮助的地方；另一方面对如何提高自己未来的绩效可与主管进行更深入的交流。
四、绩效反馈面谈中的技巧
面谈准备工作固然重要，但面谈的过程更加重要，所以，一定要在面谈过程中注意方式、方法，使面谈在融洽的气氛中进行，真正起到帮助员工提高绩效的目的。对一个员工的绩效可以从正反两个方面讨论，有表现优秀值得鼓励的地方，也有不足须加以改进之处，所以面谈反馈也可以从正反两个方面着手，既鼓励员工发扬优点，也鞭策员工改进不足。在绩效反馈面谈过程中应注意：不要责怪和追究被考评人的责任和过错；不要带有威胁性，教训下级；不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；对事不对人；既找出缺陷，又诊断出原因；保持双向沟通，不能上级单方面说了算；落实行动计划；创造轻松、融洽的谈话氛围。
当然由于面谈对象的不同，主管应掌握相应的技巧，才能取得较好的面谈效果，真正发挥绩效反馈的作用。对业绩考核优秀的下级，应继续鼓励下级上进，为其参谋规划；另外不必对下级许愿诱惑。对业绩考核差的下级，帮助其分析差距，诊断出原因并帮助其制订改进措施；切忌不问青红皂白、兴师问罪。对连续业绩较差、没有明显进步的下级，应开诚布公，让其意识到自己的不足；与其讨论是否现有职位不太适合，是否需更换岗位。对老资格的下级，要给予应有的尊重，不使其自尊心受伤害；要充分肯定其过去的贡献，关心他，并为其出些主
意。对雄心勃勃的下级，不要泼凉水、打击其积极性；要耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距，激励其努力，说明水到渠成的道理。对性格内向的下级，要耐心启发，以提出非训导性的问题或征询意见等方式，引导其作出积极的反应。对容易发火的下级，要耐心地倾听，有问题不要急于与他辩论和反驳；要了解其发火的原因，冷静地、建设性地帮助其找出解决问题的关键。
五、绩效结果应用
绩效管理作为企业人力资源管理的一个重要手段，其评价结果一定要运用到企业的管理决策当中，真正发挥其决策依据的作用，帮助企业作出正确的决策，提高管理水平，提升员工的素质，使员工与企业的发展保持同步，不断为企业提供更加良好的管理环境和人力资源支持。如果绩效评价结果得不到有效的使用，奖惩决策将无法做到公平、公正，奖惩措施对员工不具有说服力，这势必给企业的人心稳定造成伤害，削减员工的士气，打击员工的工作积极性，降低工作效率。因此企业绩效结果应用主要应包括以下几个方面。
1、作为员工奖金分配和薪酬调整的主要依据。这是绩效考核结果的一种非常普通的用途。员工考核结果分为四类：优秀、良好、合格、不合格。员工每季的考评得分与季度奖挂钩，员工的年度考评得分与年终奖挂钩。根据员工的年终考评成绩不同，由部门经理提出工资调整意见，人力资源部审核，报公司主管领导批准后执行新的岗位工资标准。某企业员工年终绩效考核结果与岗位工资调整幅度如表1所示。
2、用于员工职位的调整和晋升。通过分析绩效考评记录，若发现员工与工作岗位的不适应程度，经分析、查找原因后，必须进行岗位调整的，中层干部以下员工的调整由人力资源部在征求该员工所在部门经理的意见后作出调整；中层干部的调整由人力资源部提出意见，报公司总经理批准后作出调整。根据考评结果对确实不能胜任工作的员工，可依法定程序终止劳动关系。另外，通过对员工在一定时期的连续绩效分析，选出绩效较好、较稳定的员工作为公司晋升培养对象。
3、用于员工个人职业发展。考评作为企业的一种导向，反映了企业的价值取向。考核结果的运用，一是强化了员工对公司价值取向的认同，使员工个人的职业生涯有序发展；二是通过激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得到更快的发展；三是通过考评信息的反馈，有利于员工认真分析自己的发展方向，有利于及时调整自己的职业生涯规划。
4、用于培训教育。通过认真分析考评结果，能够发现员工的专业知识、工作技能的不足，帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划，提升员工队伍的整体素质。
5、用于员工制定个人发展或绩效改进计划。从绩效考核结果，主管及员工均可从不同角度上看到员工绩效的长处及不足。对于不足方面，主管可协助员工制订绩效改进计划，不断提高员工的绩效水平。
6、作为员工选拔和培训的评价。有效的绩效管理应有利于人才的培养和选拔，若选的优秀人才实际绩效考核结果很好，那就说明选拔是有效的；反之，就说明要么是选拔不够有效，要么就是考核结果有问题。若培训之后一段时期内，员工绩效水平得到提高，说明培训发挥了一定的作用，否则就说明培训没有取得预期结果。
7、用于人才激活沉淀。绩效不佳的员工，若这些员工不再积极进取，将逐渐成为沉淀层，并最终会被淘汰出局；但若他们通过培训并勇于拼搏，通过提高自身的能力不断地提高自身的业绩，从而在竞争中取胜。因此通过有效的绩效管理，把平庸之才进行激活，形成优胜劣汰的激励机制，不断地提高企业员工的整体素质。
8、增强上下级间的沟通与交流。在考评办法中，公司可规定在下达下级季绩效度计划、半年绩效计划、年度绩效计划前，上级、下级之间要充分沟通，协商确定绩效计划，然后付诸实施。在每次考评结束后，直接上级要把考评结果反馈给被考评者个人，通过沟通与交流，说明其不足之处，并指明其今后努力的方向。
随着地方财政收入和支出的快速增长，如何合理配置公共财政资源，分配好管理好财政资金，是当前基层财政管理的迫切问题。本文结合基层财务预算绩效管理的特点和实际情况，提出几项具体管理措施:加强预算绩效舆论引导、强化预算绩效目标管理、强化预算绩效评价、强化评价结果应用。
关键词:
财政;基层财政预算;绩效管理
近年来，随着地方财政收入的快速增长，地方的公共财政预算支出呈现持续扩张势头，财政支出对象涉及经济社会生活的各个领域、各个层次，如何科学合理配置公共财政资源，把有限的财政资金分配好、使用好、达到效益最大化，是当前基层财政迫切需要解决的问题。由于基层财政预算项目具有分部分散、金额小等特点，难以对其全面覆盖财政监督工作，从而影响了基层财政的科学化、精细化管理体系建设，因此，应将预算绩效管理的理念融入预算编制、执行和监督的全过程，使之成为加强预算管理不可分割的重要组成部分，从而达到进一步增强财政资金的安全性、合规性、有效性的目的。2014年新修订的《预算法》提出“各级预算应当遵循统筹兼顾、勤俭节约、量力而行、讲求绩效和收支平衡的原则”，在国家法律的层面首次提出预算应遵循绩效原则，党的十八届四中全会突出依法治国主题，要求充分保障社会公众的知情权、参与权、监督权，政府资金管理“绩效”入法，为基层预算体制由传统预算向绩效预算转型奠定了法理基础。基层财政部门应以此为契机，认真做好预算绩效管理基础性工作，建立健全与公共财政预算相适应、以提高财政管理效能和财政资金使用效益为核心的预算绩效管理机制，推动基层预算绩效管理工作深入有效的开展。荥阳市积极响应财政部推出的各项财政改革，同时结合地方实际不断摸索提高财政资金使用效益的新思路、新方法，从推进政府采购、国库集中收付改革，到实行全口径预算、政府投资评审等，一定程度上提高了财政资金使用的效率和效益，但财政资金使用绩效并没有从根本上得到提升。要使基层预算绩效管理工作深入有效的开展，需强化以下几个方面:
一、加强预算绩效舆论引导
基层预算绩效工作刚刚起步，要破解预算绩效管理工作难点，关键是要引导社会公共关注和参与预算绩效管理工作，这就要求财政部门，切实加强舆论引导，充分利用各种新闻媒体、政府网络平台等，积极宣传绩效管理工作的重要性和必要性，引导预算单位牢固树立绩效管理理念，更加关注财政支出结果，花尽量少的资金，办尽量多的实事，为绩效评价工作的开展创造良好的外部氛围。同时要积极培训绩效管理，扩大预算绩效管理的社会影响，逐步把科学理财和依法用财的绩效理念引入人心，在全社会大力营造“花钱讲绩效”的浓厚氛围。
二、强化预算绩效目标管理
绩效目标管理是开展绩效评价的依据，是预算绩效管理整个过程的起点和基础，当前很多地方开展的预算绩效管理，基本上都局限于绩效评价，而缺少事前的目标约束，导致管理效果不够明显，为此必须把绩效目标管理摆在更重要的位置。在财政管理过程中要求预算单位在申报支出预算时，要根据经济社会发展规划、部门职能等因素，细化预算编制内容，科学合理的测算资金需求，并提出具体的、有据可循的绩效目标;作为财政部门，要强化对绩效目标的认真审核，重点审核绩效目标与部门职能的相关性、目标设置的科学性及安排资金的重要依据，设置县级财政资金拨款限额标准，从源头上推进基层财政预算绩效管理水平的提升。2013年，荥阳市根据中央及河南省、郑州市财政部门关于加强预算绩效管理的有关文件精神，全面推进预算管理试点工作。在编制2013年部门预算时，市直各预算单位要围绕市委、市政府中心工作，至少从本单位专项支出中选择1个项目开展绩效管理自评试点，财政局每个业务科室至少选择2个项目作为预算绩效财政重点评价试点。试点项目要围绕市委、市政府中心工作，重点从教育、科技、农业、文化、环保、医疗、社保、保障性住房等民生资金、“十大实事”、产业引导等专项资金中选择项目开展预算绩效管理试点工作。对确定的试点项目要认真填报《预算绩效目标申报表》，并针对试点项目设立具体、可衡量、与项目实施结果高度相关的绩效目标和绩效评价指标。2014年我市全面推进预算绩效管理试点工作。各预算单位在编制2014年部门预算时，对部门预算安排50万元以上的专项支出实行绩效管理，明确绩效目标，强化跟踪问效，做好绩效自评。对确定的绩效评价项目，要参照财政部印发的《预算绩效评价共性指标体系框架》和郑州市财政局印发的《支出绩效评价个性指标分类体系》，并根据项目的实际情况，认真填报《预算绩效目标申报表》。财政局各业务科室对单位上报的绩效目标做好审核，并与统计评价科共同选择对社会关注度高的民生项目、实事项目、重点项目实施财政绩效评价。按照省财政厅要求，到2015年各级部门开展绩效评价的资金总量占本部门公共财政支出的比例力争达到10%，各级财政部门开展绩效评价的资金总量占本级公共财政支出的比例力争达到20%。荥阳市力争达到此目标。为利用信息化技术深入开展预算绩效管理工作，郑州市财政局已委托上海闻政管理咨询有限公司开发“郑州市预算绩效管理信息系统”。信息系统主要包括基础资料管理、项目库管理、全过程绩效管理、中期预算管理、查询分析管理五大功能模块。目前信息系统已开发部署完毕，将在编制2017年部门预算系统时正式启用。荥阳市已经申报作为全面深化预算绩效管理工作信息化的试点单位。
三、强化预算绩效评价
绩效评价是预算绩效管理的核心。预算绩效管理在预算执行过程中，要及时准确的掌握绩效目标的实现情况，完善绩效目标的跟踪问效机制。财政部门和预算单位要建立绩效运行跟踪监控机制，定期采集绩效运行信息并汇总分析，对绩效目标的运行情况进行跟踪管理和督促检查，一旦出现与绩效目标的偏差，应采取有效措施进行纠正，问题严重的应暂缓和停止项目的执行。荥阳市在认真总结试点工作的基础上，结合本市实际情况，按照“先易后难、稳步实施”的原则，扎实推进绩效评价工作。我们选择部门资金规模大和社会关注度高的发展类、民生类项目，如两免一补资金，新农合补助资金、城市低保、农村低保、住房公积金等，已涉及教育、卫生、农业、民政、科技、社保、环保、水利等支出领域。聘请中介机构进行评价，并逐步提高纳入评价范围的资金量占财政资金的比重，认真组织开展财政支出绩效综合评价，并建立奖惩机制，促进部门或项目实施主体提高资金使用效益，更好的服务经济社会发展。
四、强化评价结果应用
【关键词】中小型民营企业；绩效管理；考核体系
【中图分类号】F276.3 【文献标识码】A 【文章编号】1002—736X（2013）04—0110-03
绩效管理，是指企业各级管理者和员工为了达到组织目标而参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。它强调组织和个人目标的一致性，组织和个人同步成长，形成“多赢”局面，体现着“以人为本”的理念。绩效管理的各个环节都需要企业的所有管理者和员工的共同参与，不断完善绩效管理体制，提升个人、部门和组织的绩效。
随着我国社会主义市场经济体制的日益完善，作为非公有制经济的民营企业在国家的鼓励、支持和引导下，在市场经济的舞台上发挥着越来越重要的作用。企业应当健全绩效管理体制，发挥其作用，招贤纳士，吸引人才的同时，留住人才，实现企业与员工共同发展进步。
一、当前民营企业绩效管理问题分析
（一）对绩效管理体制缺乏认知
当下，大多中小型民营企业的中高级管理者对企业绩效管理没有正确的认识，高层管理者对其管理机制不知道如何运用，对其应有的作用了解甚少。对秦皇岛40家民营机械加工企业进行的调查问卷显示，200份问卷中，78%的企业，各部门管理者认为绩效管理是人力资源部门的主要工作，与自己部门关系不大。500份问卷中，82.5%的员工普遍认为绩效管理的目的是和自己的薪酬相挂钩，只是企业为了自己的利润，变相地找自己的缺点，扣工资和奖金，对绩效管理采取不支持不理解的厌恶态度，只有17.5%的员工认为企业绩效管理的目的在于激励员工，提升全员素质，提高企业在市场的竞争力，共同完成组织目标，实现互惠共赢。绩效考核只是绩效管理的一部分，不能等同于绩效管理，不能作为对员工的薪酬奖惩，而是作为通过引导员工行为、提高员工绩效，最终实现组织目标的一种有效手段。
（二）绩效管理的目标认识不清，绩效考核方法不合理
对实行绩效管理的秦皇岛40家机械加工企业进行调查问卷，调查数据显示这40家民营企业中78%的企业员工认为企业的绩效管理是企业为员工们制定薪酬、分配奖金，提升职位的依据，是调整工资的工具，考核结果与员工的薪酬成正比，这就存在企业员工对绩效管理认识的误区。在调查的40家民营企业中，考评者在企业绩效管理考核中，大多数从“德、能、勤、绩”四个方面出发，泛泛制定一些评价标准，采用传统的绩效考核模式，缺乏对员工的个性化思考，忽视了员工的自身所长，评核内容极端，缺乏客观性，以偏概全。另外，考评者从他们的主观意识出发，凭借自己对员工的固有印象，以及企业员工以往的工作态度进行考核，评出不同级别，不能科学地反映被考评者的实际水平和工作能力，使他们对企业丧失信心，影响他们的工作情绪，打击了工作的积极性，从而产生一种消极的工作态度。这些企业在绩效考核方法上的欠缺不能合理有效地规划企业员工的个人发展，很难得到员工的肯定与支持，不利于企业的发展。
（三）缺乏绩效考核沟通与反馈机制
绩效考核与反馈是绩效管理的一个重要环节，但在进行问卷调查的40家企业中，只有10家企业进行绩效考核沟通与反馈，其中3家企业有明确的绩效沟通和谈话记录，7家只有沟通无记录。其余30家企业绩效考核缺乏沟通和反馈。一方面，由于企业的各个部门的负责人本身对绩效管理的意义和目的认识不清楚，缺乏沟通与反馈意识，不知道应如何与员工进行当面谈话沟通；另一方面，考核者担心员工对考核结果不满，产生抵触的情绪，在今后的工作中消极怠慢，甚至因为影响考核结果的不公正因素，为了维护自己的薪酬利益而打破企业原有的和谐融洽氛围。企业员工也不善于与主要领导谈话，即使他们有更好的主意观点，愿意为企业出谋划策。由于缺乏绩效反馈，最终使优者不能得到重用，劣者不能及时得到改进，员工的积极性受到严重挫伤，从而损害企业效益。
（四）绩效管理漠视人力资本的投入
随着科学技术的爆炸性增长和日新月异的创新，企业要想在市场的激烈竞争中占有一席之地，必须加强员工对知识技术的学习，以保证企业产品的创新，提高其核心竞争力。然而，当下大多数中小型民营企业，规模不大，培训经费不足，忽视了人才培养的长期行为，为了谋取眼前短暂的利益，一般是师徒之间的传帮带，以企业需求为主，漠视了对人力资本的投入，从而导致员工素质偏低，不能科学理性地认识企业的绩效管理。
（五）企业绩效管理缺乏公平、公正、公开
我国中小型民营企业存在严重的“家长”式的风气，影响着企业的生产经营管理的各个方面。在进行绩效管理时，往往都是以老板自己的主观意识理念为主，进行绩效管理的项目取舍、权重增减，很少听取他人的观点和意见，独断专行的作风使绩效管理沟通及反馈难以顺利进行，不能实现真正意义上的绩效管理。在这种管理模式下，由于中小型民营企业里，领导与员工之间大多存在着亲属等特殊关系，在企业绩效管理的绩效考核中，奖罚力度、薪酬强度必然会受到人为因素而失衡失真，造成其他员工对绩效考核评估结果不满意。企业管理的不公正性，绩效评估过程的模糊性，违背了企业以人为本的绩效管理原则，从而导致整个体系缺乏真实性，大大降低了员工工作的积极性，造成优秀员工离职，甚至导致企业整体绩效下降。
二、绩效考核的影响因素
绩效考核是企业绩效管理的核心环节，是一项综合性的管理活动，受到多方面的影响，有企业外部环境影响因素，也有企业内部以及企业绩效考核自身的因素。具体影响因素如图-1所示。
三、改善中小型民营企业绩效管理的相关对策
（一）正确认识绩效管理与绩效考核
在企业里，应该引导企业员工对企业的绩效管理和绩效考核有一个正确的认识。绩效管理是一个整体的持续性循环的过程，它包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升，是管理者就如何制定企业发展目标，规划企业未来，与员工进行双向沟通交流及员工的意见反馈过程。而绩效考核只是其中的一个环节，是企业通过制定相应的考核制度，采取一系列措施，来检验员工的工作能力和态度以及给企业创造出来的价值，不能把绩效考核与绩效管理相等同，更不能把绩效管理作为员工薪酬及奖罚的依据。
（二）明确绩效管理目标，制定合理考核方法
在当前社会主义市场经济条件下，中小型民营企业在进行企业绩效管理时，应让企业员工明确绩效管理目标。企业各部门领导者应明确各自职责，在最高领导者制定好本企业的绩效管理指标后，明确本部门应该完成哪些任务，实现哪些目标，然后再传达给员工，使企业中所有员工明确自己今后的目标是什么，任务是什么。这些目标就成为企业对员工进行绩效评价的标准。
总的来说，国际上先进的绩效管理和考核方法很多。但就目前来看，我国中小型民营企业的管理水平普遍比较低，如果只是照搬，很难实现预期目标，企业可以对现有的绩效考核方法进行分析，探究不同的方法在绩效管理中所发挥的作用，然后结合企业自身的特点和员工的实际情况，对不同的绩效考核方法进行有选择性的重组运用，经过实际验证，最终制定出适合本企业的能够被员工所接受和认可的绩效考核方法。
（三）建立健全绩效沟通与反馈机制
考核者应将考核结果及时反馈给被考核者，为其提供充分的、必要的信息反馈，使被考核者及时了解自己的考核结果，以一个客观正确的心态来对待自己的绩效情况，从中找到不足之处加以改正，无则加勉。同时，被考核者也可以将自己的期望意见观点看法传达给考核者，保障自己申诉和解释的权利。考核者可以将自己的期望要求传达给员工，使员工更好地明确自己下一步的目标及要完成的任务。员工在工作中遇到问题时可以向主管反馈，从而获得更多的信息，更好地改善绩效。为了加强领导与员工绩效沟通的效果，企业应根据不同的员工性格，采取不同的方式方法进行反馈，做好沟通谈话记录，定期查阅总结。
（四）提高人员素质，营造绩效管理氛围
企业绩效管理要想取得好的成绩，离不开人力资本的投入，应加强员工各方面的培训，提高员工的整体素质，使员工能更好地规范自己的行为，自觉地完成本职工作。培训可以使员工在工作中充分发挥自己的潜能，在实现技能上改革创新的同时，更能营造一种你追我赶干劲十足的工作氛围。通过培训还可以建立一支充满活力和凝聚力的工作团队，增强员工的归属感和成就感，促进个人与企业共同发展。
（五）建立科学的绩效管理体系
1.建立起金字塔式的绩效管理层面。先以基层员工为起点，基层各部门领导对其所属员工进行绩效考核，并将考核结果上报给中层领导，然后由上一级领导对基层领导进行考核，最终实现从企业的最高管理层到基层员工所有人的绩效考核。每个人的行为都受到约束和监督，确保绩效考核的公平、公正。
2.建立客观合理的考核标准。大多数民营企业中存在着亲属等特殊关系，企业在制定考核标准时，要全面地考虑员工的实际情况，根据所有人的能力水平和工作态度，而不是只针对某个员工量身制定，不能因为个人的感情因素而影响考核的公平和客观性，应建立一个能全面反映员工绩效的考核标准。
3.完善绩效考核奖励制度。企业员工所得到的薪酬都是基本工资加奖金，绩效考核必定与员工的薪酬职位变迁相挂钩，否则只是一种形式而已，达不到预计效果。由于民营企业的特殊性，考核制度不应由老板自己专制独行一个人说了算，应该是所有领导者共同商议，制定合理的奖罚制度，对优秀员工给予褒奖，对劣者要给予适当的处罚。保证绩效考核的公平公正，体现绩效考核的真正意义。
[参考文献]
[1]陈斌.对民营企业绩效管理工作的思考[J].企业技术开发，2009，（5）：128-129.
[2]李一.中小民营企业绩效管理问题研究[J].现代商业，2010，（7）：170-171.
体系运行特点
潞安职业技术学院结合潞安集团实行绩效管理评价体系相关要求，根据学院教学和培训特点，从2008年开始引入绩效管理，并经过几次实践运转与修订，在全院范围内进行了实施，将党委绩效管理评价体系与行政绩效考核管理进行深度融合，实现党政的有机融合，并将绩效考核目标、绩效考核结果、保障机制进行对接，形成了合力来开展学院工作。
绩效考核目标的对接。学院成立综合考评组，由学院领导班子成员带队，以潞安集团党委工作绩效管理评价体系为蓝本，以指标体系科学合理为出发点，结合学院实际，充分考虑指标的代表性、分值的可比性及评价分析上的可操作性，建立了一套能够涵盖学院各项工作方方面面内容的指标体系作为各部门的考核目标。每月年初及月初，学院都围绕学校工作内容、指标，自下而上地制定工作计划，把行政工作和党务工作与学校各部门的工作目标科学对接，落实到每个岗位，以更好地指导部门和支部工作：同时学院完善了系统绩效管理考核办法，建立健全了绩效考核评价和听证制度，积极推进全员绩效管理考核。在考核过程中，围绕绩效的实施过程进行全程控制，重点加强了领导班子的自身建设和部门及党支部对学校各项工作的督察力度。通过每月一次的绩效考核，不仅确保了绩效的实施和评价体系的有效运行，也提升了各部门工作的执行力，并避免了因多头检查、多头考核，工作量大而导致的流于形式。
绩效考核结果的对接。学院行政考核与党委绩效考核实现了绩效考核结果的对接，绩效考核结果最终作为学院教职员工评先评优的依据。评价对象的最后得分直接进入学院行政绩效考核，作为学院班子日常考核根据之一；年度评价作为学院责任部门及支部负责人日常工作的基础和依据；评价分值作为部门、支部负责人工作范围内评先评优的依据。结果的运用，不仅体现了党管干部的职能，也体现出党委考核的结果与行政考核的相融性与一致性。
保障机制的对接。学院从考评领导组到评价组再到信息反馈组，层层建立起推行的组织保障机制；从绩效计划、实施、评价、提升与激励四个环节入手，建立起推行的制度保障机制；从提高中层干部的工作能力、激勇能力、沟通能力、协调能力、包容能力五个方面的学习与实践入手，建立起推行的能力保障机制。
潞安职业技术学院绩效管理评价体系听证机制的建立与实施
潞安职业技术学院加强日常管理，重视考核信息的采集，在考评的管理实施中建立听证机制，将绩效管理工作进一步的深入推进。
建立听证日常程序。根据学院实际，凡适用学院可持续发展的考核目标都纳入到听证程序中。因此，进行学院绩效管理目标听证，要参照党委绩效体系内容，结合行政管理实践，对行政绩效管理考核内容，采取会议方式征求民意，进行听证。
选任听证代表。学院采用要求各部门负责人参加，遇到重大事项邀请职工代表参加的方式。每次听证会，如部门负责人不能参加的，应指派专人参会，对于无故不到者的，纳入当日考核中，确保听政程序的顺利进行。听证人员要具有表达能力并提出代表性问题或质疑，以充分体现民意，处理好个体利益与群体利益之间的矛盾。学院重大决策由参与者共同讨论制定，在会上广泛听取听证人的意见。
提高透明监督机制。为加大学院政务公开力度，确保听证与绩效管理的对应性，每次听证会，事先由学院综合考评组将当月针对绩效目标检查情况提出汇总，提出问题应及时拟学院管理存在问题和组织目标未曾完成的情况一一列出，会上由听证人听证；举行听证后，对能够解决的事项要尽快督促有关部门进行解决，并告知听证申请人；对无权最终决定的事听证，最终由听证人共同拿出决定公布于各部门。
做好解释工作，体现听政的实效性。对于听证会上的焦点问题和主要分歧意见，学院综合考证组及反馈组在决策后应作出明确解释，说明决策过程中采纳某些意见拒绝其他意见的理由。尽量统一和规范听证，维护听证的公信力，不要使听证会流于形式。
在绩效工作实施过程中，学院建立了三级责任体系，实施三级联动。学院领导班子作为一级责任主体，主要负责宏观把握绩效管理推行的航向、整体决策，绩效管理推行的部署、实施绩效管理的协调和指导，做到了决策层权职清晰、责任明确。部门作为二级责任主体，主要负责绩效管理具体工作的落实和指导。对部门进行了纵向与横向的责任分解：横向上，由综合考评组分别牵头“抓班子、带队伍、创环境、促发展”各项工作的落实：纵向上，评价组牵头负责全院绩效管理的具体安排和落实，以及对各部门的工作进行绩效评价，并负责对基层工作进行绩效评价和指导。学院反馈组作为三级责任主体，主要通过部门及支部“三书”的制定、实施、评价，来保证学院绩效目标和任务在基层得到落实。三级责任主体相互交融、上下联动。同时完善了3个机制。一是组织领导机制。成立绩效管理评价体系领导组，领导组下设评价办公室，并设4个评价小组，基层支部及部门成立相应的工作组。二是推行督察机制。由评价办公室成立实施推进党委工作绩效管理评价体系的信息采集组、评价组和督察组，加强对推进过程的监督指导，及时发现并解决问题。三是奖惩激励机制。评价对象的最后得分直接进入行政绩效考核分值中作为奖惩党委成员、责任部门和支部绩效工资的依据。指导思想上寻求体制和机制的创新，体现了学院在国有企业绩效管理评价模式上的积极探索，为两种不同体系在学院地的顺利运行提供了工作思路。
实施绩效管理评价体系听证机制所取得的实效
绩效管理评价体系听证机制推行以来，我院各部门普遍建立和完善了岗位标准体系和管理流程，实行了科学度量、公开评价，做到了事事有标准、处处有考核、时时有人管，学校各项工作实现了目标化、制度化、系统化。学院管理工作取得了长足的发展，主要体现在以下几点：
运用听证机制，促进教学管理。学院将党委绩效管理评价体系运用到教学管理中，首先要求各部门制订年度计划书和月度任务书，将本年度及月度任务纳入到考核具体工作中，由分管领导进行月的工作量考核，再由考评组成员对日常工作进行考核，每周考核工作不少于两天，做成周记录，然后每月上考评听证会上进行听证，并进行绩效奖惩。最终达到促进学院教学工作的持续开展。
实施听证机制，实现自我管理。自建立听证机制以来，学院每月定期召开学院综合考评听证会，要求各部门负责人参加，遇到重大事项邀请职工代表参加。先由学院综合考评组成员集中汇报当月考核情况，重点是将各部门工作中存在的不足公布信息，让听证者知道本部门与其他部门存在问题和优点，并就考核组提出问题进行事实澄清或者提出质疑，加强自我改进的目标和方向，从而在管理方面实现了被动管理向自我管理的转变。
【关键词】绩效考核；绩效管理
绩效管理现已在企业事业单位中得到广泛推广和应用，我企从2008年开始实行，作为企业绩效管理部门负责人和实践者，现就如何在管理中取得实效，谈一下粗略看法。
1.什么是绩效管理
就是指企业通过各种方法和手段对员工施加影响，使员工的工作活动及产出与企业最终利益最大化保持一致的过程。其中需要明确的是：
（1）绩效管理的基础条件是使之完整的管理制度。包括财务管理制度、人力资源管理、安全管理、风险评估与控制以及商品营销制度等。
（2）绩效管理的最佳目的就是通过各种管理办法和手段，充分发挥员工的主观能动性，以实现企业利润最大化的目标。
（3）常用的管理方法和手段。绩效管理是一项系统工程，主要由四个环节组成。按过程可划分为：
第一、绩效计划：主要指企业的中长期发展规划及年度经营计划，要根据实际，将计划层层分解，具体到各单位、部门及个人，要求每个岗位都要有计划，落实到位，特点突出，计划性强，便于考核。
第二、绩效实施：即通过确定目标，明确责任，有组织，有领导，通过企业的内部管理机制，落实绩效计划的过程。
第三、绩效考核：依据企业的年度计划和各岗位的职责范围，结合实际，确定科学管理的考核内容和标准，并按照公平、公正、公开的原则进行评估。一般采用百分制确定考核结果。
第四、绩效运用：
①对考核结果的运用，必须要和单位及个人的薪酬挂钩。
②要和员工职位晋升，降级及岗位调整相结合。
③对考核中反馈的问题，要及时制定整改措施加以解决。
④为确定下步工作目标提供依据。
2.企业为什么需要绩效管理，我认为主要有四个方面需要
（1）实现责任与利益挂钩，构筑责权分明、管理科学、协调运转、有效可控的管理体系，并达到对企业绩效进行评估的目的。
（2）建立“以绩效为导向”的管理模式，降低企业运作的成本，增加企业利润率。
（3）确定各单位各岗位的绩效指标，将企业的经营管理目标分解到各单位及个人，确保企业目标和个人目标的一致性，强化执行力，提高员工的工作效益和积极性、主动性、创造性。
（4）为员工薪酬的评定提供公正、公平、公开的依据。
3.绩效管理的主要程序
（1）基于公司的战略目标和经营计划，确定考核要点。
（2）通过相关办法将考核要点分解至各单位，在对关键指标加以完善细化的基础上，结合各单位的职能范围确定。
（3）通过量化办法，确定考核内容及评定标准，形成绩效考核表。各单位，部门内部对待员工的考核（二级考核），要细化，到点、到位，充分发挥内部考核的作用。
（4）各单位先进行内部提议，形成单位意见，将自评结果报企业主管的部门，并交公司绩效考核领导小组评估审定，最终结果公示。
（5）加强沟通。各级管理人员，应针对下级单位或个人的绩效实现进展情况，经常进行沟通，要为下属提供必要的条件，帮助员工解决工作困难，督促和确保绩效目标的顺利实现。要正确引导员工的行动，加强员工的自我约束，发挥员工的潜能，努力塑造一个团结、和谐、积极向上的团队。
（6）考核结果与员工的薪资挂钩，通过经济手段，促进和提升员工的能力和水平，补齐短板，激励员工努力进取，创新和创造。
（7）通过完善各项管理制度及相关办法，将考评的各个环节串联起来，形成目标管理的考评体系。
由于绩效管理的目的性强，方向性明确，程序要求严密，方法要求得当，结果要求公正，需要我们不断地夯实各项管理工作基础，推进精细化管理，才能不断推进企业管理各项水平的提高，才能达到绩效管理的最佳目的。
4.绩效管理在工作中要注意的几个问题
（1）注意管理制度的完善。要结合单位实际，明确部门岗位的职责范围，用制度管人，避免考核中的争议，提高工作效率。
（2）对工作程序和流程，包括各个环节的衔接要科学规范。
（3）制定考核内容时，能量化的要量化到位。
（4）注重过程中的监督和检查。
