时间：2022-07-31 23:02:48
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇运营管理工作计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
公立医院运营管理是以全面预算管理和业务流程管理为核心，以全成本管理和绩效管理为工具，对医院内部运营各环节的设计、计划、组织、实施、控制和评价等管理活动的总称，是对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置、精细管理和有效使用的一系列管理手段和方法。大力推动公立医院核心业务工作与运营管理工作深度结合，将现代管理理念、方法和技术融入运行管理的各个领域、层级和环节，提升运营管理精细化水平；坚持高质量发展和内涵建设，通过完善管理制度、再造业务流程、优化资源配置、强化分析评价等管理手段，将运营管理转化为价值创造，有效提升运营管理效益和投入产出效率。建立健全内控管理和风险监控制度措施，使之既符合业务管理规范化要求，又满足风险防控精准化需要。
一、背景
（一）2021年国家卫生健康委
中医药管理局关于《加强公立医院运营管理的指导意见》要求结合工做实际，进一步研究适合提高本单位运营管理水平的具体措施和方法。
（二）2021年医保支付改革，保定市被确定为区域点数法总额预算和按病种分值付费（DIP）试点城市。
二、组织架构
公立医院运营管理采取运营管理委员会，下设运营管理小组，各小组各司其职的管理模式。
（一）医院运营管理委员会，下设五个医院运营管理小组
主
任：
副主任：
秘
书：
成
员：财务、审计、人事、医疗、护理、物价、医保、信息、运营助理员
职
责：
1.研究政策，找到政策边界，规避相关风险，为院领导班子提供政策依据，更好的制定好符合国家政策、有利于医院发展的战略方向。
2.研究起草部门运营管理工作制度，完善各项规章制度。
3.研究并制定医院运营管理年度工作目标、指标和计划，审议医院运营管理分析评价报告
4.梳理和完善运营管理流程，以精细化管理和提质增效为目标，综合运用系统思维统筹优化管理流程。
5.定期对临床各科室运营情况进行专题分析汇报和反馈，对临床科室人力资源、设备、材料、药品、空间、床位、工作量、工作效率等专项进行横向和纵向绩效分析评估，为院科两级精细化运营提供决策参考依据。
6.加强成本控制，降低运营消耗，节约医院运行成本，提高经济效率，追求利润最大化。
7.持续优化医院绩效薪酬体系，建立高效的激励机制。
8.组织开展运营效果分析评价，撰写运营效果分析报告等。对医院运营管理工作提出意见和改进措施。
运营管理一组：医疗质量安全
运营管理二组：人力资源管理组
运营管理三组：经济运营管理组
运营管理四组：物资采购供应组
运营管理五组：信息组
工作计划：
1.建设管理领导小组运营管理委员会，明确各部门在运营管理方面的工作职责和具体分工。
2.确定运营管理战略，并逐级分解运营管理任务目标。
3.学科定位与建设，理清科室人员配备，职称等情况，对人力资源进行科学配置和规划。
4.梳理固定资产，无形资产等，进行资产及医疗设备运营效益分析。
5.进行医院成本管控及效益分析，确定可控成本范畴，重点管控可控成本。
6.对医疗收费项目进行分析，提高医疗收入的同时，降低非医疗收入占比。
康复医学于20世纪80年代引进我国，康复机构建设起步更晚，机构运营没有一个科学、合理的管理模式，其绩效管理工作也存在着一些问题。这在不同程度上影响康复机构的发展进程及核心竞争力的提高。
1.1绩效指标缺乏科学导向与明确标准我国大多数康复机构隶属于残联系统，是国家事业单位，主要依据政府制定的管理法规、行业标准和部门规章运行，康复机构没有自己明确的绩效管理目标、科学的绩效测评指标体系。绩效考核过程中，不论是医疗专业科室还是职能管理部门，都按“德、能、勤、绩”四个方面进行考核，并完全采用一样的考核标准，缺乏考核周期的具体绩效目标，使执行绩效考核的人员难以操作，降低了考核结果的可信度。
1.2绩效管理缺乏全员参与意识有些康复机构的管理者，尤其是业务科室的管理者与专业人员错误地认为，绩效管理是绩效管理部门的事情，与医疗业务科室无关。事实上，绩效管理是一个全员参与的管理过程。绩效管理部门只是绩效管理的组织协调部门，各医疗科室负责人才是绩效管理的主角。全体医务人员是在绩效管理过程中改进问题、提高绩效的主体，是最重要的参与者，只有全体医务人员共同参与到绩效改进的过程中，机构的绩效才会从本质上得到提高。
1.3绩效管理与绩效考核混为一谈有些机构管理者认为，绩效考核就是绩效管理，两者没有什么区别，在观念与实践上混淆，甚至把绩效管理作为约束控制员工的手段，这是绩效管理的方向性错误。事实上，科学的绩效管理是围绕着组织目标的完成开展管理工作，包括了绩效计划、绩效实施、绩效考核和结果使用4个环节，绩效考核只是一个中间过程和手段。绩效考核是一个点，而绩效管理是一个面。
1.4绩效计划制定欠缺沟通目前许多康复机构在制定绩效计划时缺乏考核对象部门的参与，只是由职能管理部门根据上级有关文件以及康复机构管理层的意见制定绩效计划，然后以院内文件的形式下发各科室。在具体制定绩效计划中，往往由上至下布置任务，通过考核评出业绩结果，缺乏上下互通的环节。
1.5绩效考评结果反馈不及时甚至不反馈考评结果反馈是绩效管理的重要环节。绩效结果必须与各考核对象部门和员工及时进行沟通反馈，让考核对象知道自己的工作水平和以后需要努力的方向。但事实上，很多康复机构管理者仅仅把绩效考核作为一种例行的形式，不及时反馈绩效考核的结果，使考核对象对自己的绩效表现和考核结果不了解，考核对象无法改进绩效。这对康复机构绩效管理相当不利。
2医疗康复机构全面绩效管理体系的设计
医疗康复机构发展的最终目标应在立足于促进职工全面发展的基础上，为伤残者提供有效的医疗康复服务，帮助他们尽可能地恢复躯体、心理、职业和社会生活等各方面的功能，融入家庭和社会；同时实现医疗康复机构的全面、协调、可持续发展。围绕以上目标，以全面绩效管理为整合平台，让各项管理，如制度管理、文化管理、质量管理、经济管理、服务管理等都通过这个平台，形成一个互为促进的整体，产生整体效应，从而形成医疗康复机构的科学管理体系。
2.1绩效管理实施机构设置
2.1.1领导者——康复机构绩效管理委员会成立专门的绩效管理委员会作为绩效管理领导机构，成员以康复中心主要负责人为核心，主要成员有康复中心主任、分管副主任、相关部门负责人等，主要职责涵盖以下几个方面：①决定绩效管理的重大事项，领导、支持职能处室和业务科室的绩效管理工作；②听取各部门的初步考评意见和总结报告；③纠正评估中的偏差，有效控制考核尺度，推动绩效管理工作的深入开展；④仲裁员工申诉，对员工的大功、大过事件予以审定，确保绩效考核的客观和公正。
2.1.2主管部门——运营管理部(人力资源部配合)绩效管理工作应有运营管理部主管，并设置绩效管理专员岗位，专人负责此项工作，人力资源部门配合完成。主要职责包括以下几个方面：①制定和完善绩效管理相关流程、制度；②拟订每年度绩效管理各流程工作时间进度表，检查、监督执行情况，提出改进意见，并对各部门绩效管理实施人进行培训；③负责收集、整理、汇总各部门考核结果与绩效管理总体工作情况，对总体结果提出初步分析意见，供绩效委员会讨论；④针对绩效委员会平衡和纠正后的考核意见，建立员工绩效管理档案，为员工的发展、绩效工资计发、激励、合理调整岗位提供依据；⑤针对某些部门或某些专题，如目标设定、面谈技巧等，进行咨询和辅导；⑥接受、处理员工有关绩效考核的投诉；⑦分析、总结每年度的绩效管理工作情况，为改进机构绩效管理工作提出创新性意见和方案。
2.1.3具体执行者——各科室和各岗位员工绩效管理工作的具体执行者应为各科室和各岗位每一位员工。各部门在执行工作中的主要职责有以下几个方面：①确定绩效目标，制订实施计划；②执行绩效计划，科室负责人对员工进行辅导；③实施绩效考核，进行绩效反馈面谈；④制定改进措施，持续进行绩效改进；⑤严格执行绩效管理制度和流程，向康复机构绩效管理委员会提供改进建议。
2.2绩效管理流程设置
医疗康复机构的全面绩效管理体系涵盖绩效考核和绩效改进系统，将贯穿在绩效计划—绩效实施—绩效考核—结果应用的不断循环中。
2.2.1绩效计划
2.2.1.1开展战略研究明确医疗康复机构的战略、定位、发展方向、发展目标、发展策略和最终要实现的愿景。
2.2.1.2确定目标从下至上分别开展各层级研讨活动(基层员工研讨、中层部门研讨、高层院级研讨)，确定全年重点工作与任务目标。
2.2.1.3制定计划对全年工作目标进行任务分解，由各部门制定详细的工作计划和年度目标责任书，明确工作内容与完成时限。
2.2.1.4任务细分各科室根据本科室年度目标责任书内容，细分各岗位工作目标，明确科室负责人与员工的考核指标。
2.2.2绩效实施
实施阶段是整个绩效管理的关键阶段。科室负责人应持续关注员工的绩效工作执行情况，并提供必要的指导和资源支持，进行绩效实施过程管理。
2.2.2.1绩效管理方法的选择在拟定了工作计划与绩效指标之后，如何选择合适恰当的方法，获取真实可靠的绩效信息，仍是需要重点把握的问题。目前，管理学界有多种绩效考核方法可供选择，如简单排序法、强制分配法、要素评定法、目标管理法以及平衡计分卡法，每种办法各有千秋，医疗康复机构可以根据自身实际情况选择适宜的一种或多种考核管理方法，其中目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法，在各行业中应用最为广泛。
2.2.2.2绩效管理中的培训辅导在确定了计划目标和绩效考核方法后，管理者的工作重点就是在目标实现过程中对员工进行培训辅导。培训辅导的方式有两种。一是会议式，通过正式的会议实施培训辅导过程；二是非正式，通过各种非正式渠道和方法实施对员工培训辅导。
2.2.2.3绩效实施过程的监控在绩效管理实施过程中，医疗康复机构必须保持持续不断监控，防范实施细节偏离计划。对实施过程的监控主要做好两件事：①认真及时收集、分析和汇总数据信息；②持续不断开展绩效沟通，积极稳妥地推进绩效管理的实施。
2.2.3绩效评估在阶段性工作结束时，运营管理部应组织开展阶段性业绩评价，通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：①量度，包括量度的原则与方法；②评价，评价标准和评价资料的来源；③信息，过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。
2.2.4结果应用科学有效地利用好绩效结果，是绩效管理工作的最终目标，结果应用具体包括以下几个方面。
2.2.4.1绩效分配、奖优罚劣一方面，将绩效考核的结果用于绩效工资分配；另一方面，年终对所有科室考核结果进行排序，业绩优秀者给予表彰，并给予相应的奖励，对绩效结果不理想的科室与个人采取一定的处罚措施。
2.2.4.2推广经验，调整策略绩效考核结果优秀的科室要总结经验，对认为是成功的做法要在整个机构推广。绩效考核结果低于要求者，应认真分析原因，及时调整经营策略。
2.2.4.3分析总结，改进提高运营管理部对阶段性绩效管理成效进行总结分析，并与各科室合作，共同制定新的、可行的绩效工作计划，作为下一阶段绩效管理工作改进的依据。
主要工作情况：
一、按照市委、市政府《关于深入推进城市执法体制改革改进城市管理工作的实施方案》要求，主动与市水务局进行工作对接，截止目前，交接工作尚未完成。
二、根据省住建厅有关通知要求，对各县（市、区）供水设施建设情况和污水处理情况进行了摸排统计，相关数据整理汇总将及时报送省住建厅。
三、认真落实“双创双服”活动办公室安排的各项工作，及时传达水务集团，并下发通知要求其高度重视，按时填报。
下步工作计划
一、继续与市水务局主动沟通，完成工作对接。
二、为理顺管理职能，拟以市政府的名义召开县（市、区）城市供水节水、污水处理工作会议，对县城供水、污水处理工作进行安排部署。
三、针对我处负责的“双创双服”3项民生工程和局本年度8项重点工作，将进一步加强督导，发现问题坚持以“双问计”工作方式及时协调，积极跑办。
总结经验，提升服务
关键词 风电场 对标管理
伴随我国新能源产业政策的变动，风电行业开始步入大规模开发道路。但随着风电场逐步走入生产运营期，相应的生产管理却没有跟上产业开发的步伐。目前采用的火电厂对标体系与风电场生产运营管理不匹配，无法对风电场实际生产情况进行有效的评价和分析。本文主要介绍了风电场对标管理的指标建立及管理办法。
对标管理是全面提升企业管理水平和创效能力，增强市场核心竞争力，使企业不断发展壮大的有效途径。蒙东协合新能源有限公司以分解、落实、考核为手段，通过扎实开展对标管理工作，积极寻找突破口，“双管齐下”，着力促进年度各项责任目标的顺利完成。
1对标指标体系
对标的指标体系包括项目前期、工程建设、生产运营、财务管理等统计指标。具体包括：
（1）项目前期对标指标：单位千瓦前期费。
（2）工程建设对标指标：工程建设指标对标重点围绕“安全、进度、质量、造价”四大目标开展。包括安全、工期、单位千瓦静态投资、单位千瓦动态投资、总投资、单位千瓦设备费、单位千瓦建筑工程费、单位千瓦安装费、单位千瓦法人管理费、单位工程验收合格率。
（3）生产运营对标指标：安全、发电量、网购电量、发电利用小时、直接场用电率、综合厂用电率、风电场风机平均可利用率、风电场电气设备平均可利用率、度电运维费、单位容量生产成本。
（4）财务管理对标指标：所属单位可控管理费。
2对标管理办法
对标管理主要是在对标形式上开展专业指标对标，然后逐渐引入管理对标；通过指标对标发现问题，并寻找出管理差距，制定出具体改进措施及实施方案，并严格加以落实。在对标内容上要实现指标标准、管理手段、管理流程的对标比较，逐步覆盖企业的各项管理和业务。
2.1基建期管理方式
2.1.1项目工期
根据工程进展情况，全力协调项目融资工作，努力降低融资成本；保证项目资本金及贷款额及时到位，确保工程建设资金充足，设备按计划排产、供货；编制网络计划，对照网络计划查找偏差原因，积极协调解决问题，保障整体工期按期完成。
2.1.2项目总投资和单位千瓦投资
保证项目工程决算造价不超过批复概算，项目单位千瓦投资不超过区域标杆先进值。
2.2生产运营期管理方式
2.2.1加强基础管理，降低生产成本
成立对标工作领导小组、对标管理办公室，制定公司对标工作管理办法与考核细则，严格对标工作的实施、控制、监督、检查和指导；以区域先进标准为标杆，明确指标体系对标标准；对未完成对标指标进行分析并及时找出原因，制定相应措施；定期组织开展对标培训及经验交流。
2.2.2加强安全管理，降低不必要损失
电力的行业特殊性决定了安全生产工作是风电场生产运营的基石。认真贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针；落实防止电力生产重大事故的二十五项反措要求；抓好“两票三制”；防止发生主要设备事故、恶性误操作和人身事故。
2.2.3认真做好机组检修管理工作
风电机组的使用寿命普遍为20年，在超出期限后会出现各种问题，且随着使用寿命的增长，风电机组可利用率约低。风电机组的持续稳定高效运行需要对设备认真、仔细维护，一是保证风电机组使用寿命达到20年，二是提高可修复系统的维修性及可利用状态的维持时间。
企业应积极向系统内外先进单位学习，并结合自身实际情况不断完善，树立自己的对标指标标杆值。坚持定期收集同区域风电场的运行指标数据进行分析，并与本企业数据进行对比，找出短板，针对不足之处制定针对性的改进措施。
3实施催化经营管理模式
经营管理是对标管理的重要环节，其落脚点就是要千方百计完成年度经营目标任务。公司按照集团下达的各项任务、指标，逐项明确目标值、措施、责任人和完成日期，使公司的对标管理指标真正做到组织落实、措施落实、时间落实和责任落实；同时，将对标管理工作纳入月度、年度工作计划和经济责任制奖金挂钩考评，对工作完成情况、达到进度及存在问题及时进行分析，定期地通报工作动态和检查情况，推动和促进对标工作的顺利开展。在此基础上，公司还将经营管理目标指标值作为对各单位的主要工作任务加以考核，把各阶段目标的完成情况与职工利益挂起钩来，形成有效的激励约束机制，使对标管理工作保持持续的动力。各单位又将经营管理的关键指标分解到岗、到人，形成了一套科学的考核流程和任务管理流程，把任务考核、激励机制融入对标管理的全过程，以达到长效管理的目的，建立一级保一级、一级对一级负责、自下而上的目标保证体系。
关键词：广州地铁、六号线二期、计划管理
中图分类号： U231文献标识码： A
1工程背景
广州市轨道交通六号线二期工程（长湴-香雪）自首期工程长湴站站后折返线起，沿天源路往东行进，经华南植物园、线路经林业学校、柯木塱村、天河软件园，过大观路口，进入萝岗区，再沿广汕路往东行进，继续沿开创大道向东行进，经黄陂村后、暹岗后，下穿北二环高速公路，止于荔红路口。线路全长17.4公里，设地下车站10座，依次为植物园、龙洞、柯木塱、高塘石、黄陂、金峰（原香山路）、暹岗（原科学城东）、苏元（原暹岗）、萝岗和香雪站，在苏元站与二十一号线换乘。在香雪站以东、荔红路东侧设车辆段1座。全线设主变电站1座，位于车辆段内。工程概算104.19亿元。
广州市轨道交通六号线首期工程线路平面示意图
2计划控制难点分析
城市轨道交通工程建设一般分为设计报建、招标、前期、土建施工、机电安装、系统调试、运营联调和试运营等阶段［1］，其中设计规划、征地拆迁、管线迁改、交通疏解、土建施工存在很大的不稳定性，对于计划管理有着较大的影响。
2.1 建设方案变更影响工程设计报建工作
六号线二期工程在2009年国家发改委中，批复为总长17.6公里，地下段4.8公里、高架段12.8公里的线路。后因高架段沿线群众提出高架段下地的诉求，市政府在2009年批示二期工程全线下地。在工程由地上线改为地下线的过程中，遇到了施工安全、工期延长、投资增大、资金分摊及重新报批等一系列问题。
首先，由于车站施工工法发生重大变更，其用地范围也相应有所增加，因此需重新开展线路详勘、初步设计审查等设计阶段工作，还有车站及区间的总平面图申报、临时用地申报、选址意见书报审、建设工程规划许可证、用地规划许可证的报审等报建工作。要完成所有的变更工作，共用时1年。可见，在各级政府高度重视建设工程施工手续合法性及完整性的今天，建设方案的变更必定对工程的开展产生巨大的影响。
2.2地质条件影响土建施工进度
六号线二期工程区间工法主要以盾构为主，经地质勘探，沿线区间存在花岗岩微风化、上软下硬地层及孤石地层，根据以往线路盾构施工经验，孤石地质对盾构掘进影响巨大，盾构在通过孤石群过程中极易导致地面塌陷、管线断裂、周边建筑物严重开裂或倒塌的地质灾害，对盾构工期影响非常大，直接决定全线隧道贯通工期。
因此，计划管理人员需要根据复杂多变的地质情况及时制定和调整有针对性的技术方案，加强掘进参数管理和报警制度，提前制定多套应急预案。严格控制地表沉降，超前筹划、科学组织，注重工序衔接和过程控制，才能保证盾构机按期始发、按期吊出，区间如期贯通。
2.3新的建造方案影响车辆段建设
萝岗车辆段位于萝岗区开创大道以南、红荔一路以东、伴河路以北，呈南北走向，最大宽度约为250m，长度约为1000m，总用地约为25公顷。在初期规划中，萝岗车辆段仅作为普通的地铁车辆段建设。但随着广州城市土地资源日益稀缺，用地指标缺口巨大。面对严峻的用地形式，萝岗车辆段必须考虑发展上盖物业的可行性。
作为广州地铁第一个含上盖物业的车辆段，其物业规划方案经过了半年的研讨才最终稳定。当车辆段增设上盖物业后，设计人员需考虑上盖建筑物桩基与车辆段轨道道岔区的关系、需考虑上盖物业道路与车辆段的关系、需考虑上盖物业生活区和车辆段轨行区的关系。而由于上盖物业的结构分布对车辆段下部结构有着重大的影响，因此萝岗车辆段±0.00以下工程一直难以全面开展施工。
3计划管理实践与讨论
目前六号线二期土建工程正在如火如荼地开展，回顾项目从设计、报建、前期到土建开工的整个历程，的确存在着一些不尽人意的地方，也反应出管理办法有需要改进的地方。通过实践和讨论，笔者认为未来计划管理必定是向着信息化的方向发展。而目项目管理信息化主要通过三个工具来实现，分别是：WBS（工作分解结构表）、BIM（建筑信息模型）及视频监控系统。通过这三个工具，计划管理基本可以在安排、执行、监督三个主要方面实现信息化。
3.1WBS
目前地铁工程计划管理工作主要存在以下几个问题：1、计划管理工作没有行业标准；2、统一标准的缺失导致无法实现实时监控3、标准不明导致职责不清。［4］所以，要实现高标准的计划管理，必须使用集信息化、标准化、系统化为一体的工具进行工程计划管理。而WBS能很好地解决这个难题。
WBS是工作分解结构的缩写，它是作为一种展现项目全貌、详细说明各项工作计划的项目管理工具。创建WBS的过程本身就是工作思路的整理的过程。它以工作目标为导向，将工作有序地细分为多个阶段，并且能够反应各项工作的逻辑关系。同时它能够与计划管理工具（project）相结合，达到控制工作进程的作用。
3.2BIM(Building Information Model)
从建筑手绘图书到CAD，实现了建设设计的第一次变革，而BIM时代则是第二次新的飞跃。随着IT技术在建筑业的广泛应用，传统的分类体系越来越不能满足信息化的要求，因此需要从整体的角度，以统一的建筑信息分类体系框架为基础对已有的分类进行改造和重组。而BIM系统在项目建设的规划设计阶段、建设施工（建造）阶段、运营阶段都能满足这样的需求。
在设计阶段，BIM技术除了可以进行造型、体量和空间分析外，还可以同时进行能耗分析和建造成本分析等，使得初期方案决策更具有科学性。
在建造阶段，BIM利用虚拟施工技术，对施工活动中的人、财、物、信息流动过程进行全真环境的三维模拟，为施工的各个参与方提供一种易控制、无破坏、低耗费、无风险且能反复多次的实践方法，能有效提高施工水平，消除施工隐患，防止施工事故，减少施工成本及工期，增强施工过程中的决策、优化与控制能力。
在运营阶段，BIM可以高效、精准地帮助运营管理单位实现调度、维修、设备管理精细化。BIM能同步提供设备使用情况及性能、备品备件库存、运营成本分析、客流量等信息，并帮助运营管理人员建立设备维护保养信息库，从而实现设备维护精细化，提高运营管理水平，减少突况发生的风险。
3.3视频监控系统
随着科技发展，我国电子计算机应用技术与和移动通讯技术的发展，电子视频监控系统得到了广泛的应用。电子视频监控系统在现阶段施工现场主要功能是能直观的加强对项目的现场施工管理与应用，它通过对工程项目施工现场重点环节和关键部位进行监控，增强了业主对项目施工现场工程质量、安全方面的监管力度，能减少、防止和杜绝质量、安全事故的发生。而将电子视频监控系统运用到建设工程施工现场的生产调度、施工管理、现场文明施工的监控中去，是顺应科技与时展的趋势，也是现代工程计划管理的主要手段。
4结束语
在编制总工期策划的实践中，笔者认为要改进计划管理模式和实效，推进信息化是必然之路。只有全面实现信息化管理，才能提高计划管理的指导作用，才能编制出符合实际的工期策划，才能合理安排均衡生产，从而完成工程建设。六号线二期土建工程已完成50%，工程很快将面临土建专业与机电专业交叉施工的局面，此时将是检验计划管理信息化的时刻。笔者相信只要经过充分的准备、细致的安排，计划管理信息化将会伴随着六号线二期工程的顺利推进而成为地铁建设的典范。
参考文献
［1］路水记等． 工程投资与计划管理［M］． 北京:中国劳动社会保障出版社，2004．
［2］赖明，尚春明，仝贵婵． 中国建筑业信息化的现状与发展［J］． 建筑经济，2003,10：
全成交通建设公司
(2019年6月20日)
全成交通建设公司按照公司指示，积极推进各项工作，基本完成上半年工作指标，主要工作如下：
一、加强制度建设
配合公司制度建设，制定修改完善了建设公司工程管理制度7项。
二、推进建设管理
（一）舜耕项目土建工作：
土建完成铺设280m路沿石、回填1600m3种植土、绿化施工3200㎡、沥青铺设4000㎡、围挡拆除300m及地下一层灯光加强、道路划线、导向标识张贴、16个充电桩设备安装等收尾工作。
该项目2017年5月5日与舜耕山庄签订合作协议，2017年5月25日项目重新立项（增加我公司为立项主体）。为便于工程招标管理、工程建设管理，又进行两次立项备案变更、两次规划许可变更。2017年8月29日总包单位进场搭建临设，2018年2月24日动土施工，2019年1月28日，项目通过济南市建筑工程质量与安全监督站工程竣工验收。1月31日，项目通过济南市人防质监站竣工验收。3月11日设备提供特检验收。
项目总投资约1.35亿元，其中土建施工9171万元、停车设备采购及安装约2800万元、高低压配电315万元、工程建设其他费用1045.52万元（包括监理费、造价咨询费、项目管理费、招标费、设计费、配套费等）。
（二）雨棚施工
根据舜耕山庄建议及公司会议纪要，需在地下车库出入口增设雨棚。建设公司组织造价单位审核测算，确定了雨棚定价原则，协助总包单位通过询价方式选取山东国宸装饰公司作为雨棚施工专业分包队伍，并进行了方案优化深化。协调城管、舜玉办事处等部门允许在手续不全的情况下先行进行了施工。工程于4月18日开工，6月19日完工，项目总造价约98万元。
(三）公司9楼办公用房改造
根据董事会会议纪要【2019】4号会议确定了造价确定方式（按照原有招标改造工程价格清单签订合同），通过成立询价小组进行询价选取了办公用房改造施工单位深圳茂华建设集团有限公司 ，工程于2019年4月21日开工，5月5日通过验收。主要为：室内外乳胶漆3遍粉刷2400㎡、新建轻钢龙骨石膏板隔墙、财务办公室及敞开区玻璃隔断130㎡、更换筒灯、射灯、灯管及隔栅灯近200个等工作，项目总造价约24万元。
（四）启动舜耕院内停车场道闸收费系统安装
通过召开调度会进行三次停车场管理方案优化。采用询价方式选取西安艾润物联网技术服务有限责任公司为供货安装商，总造价约13万元（协调舜耕工程部门提供土建基础施工，节约造价约6万元）。现G、H区道闸已安装，后期跟踪舜耕院内道路施工进度及时跟进。
项目建成后公司可新增停车场5个（沐府停车场二层、拱北楼至舜耕山庄东门、南风阁东侧、主楼前、舜耕会堂东侧），新增车位约160个，预计每年增加营业收入100万元。
（五）土建保修
督促总包单位对地上1号2号电梯前室、消防控制室玻璃幕墙重新进行打胶；对风机、更换烟感50余个，对排风风机进行检修，对低压配电室外气体报警器、地下2-5层排污泵自动启动系统进行维修。
三、舜耕项目设备安装调试
1-3月份，主要集中调度大洋与总包合理穿插作业，加快设备安装。最大限度的增加安装工人，增长作业时间，使能作业的工作面必须有人工作，利用晚上召开协调会，解决当日问题，计划明天工作。完成了升降机、行车梁、轨道、泊位、取车器、监控的安装及出入室装修、地上大屏、入口引导屏及语音播报屏安装工作。3-4月上旬集中进行项目系统调试。从单层手动、半自动、自动调试到多层联动、整体联动、负载测试到内部车辆运转测试直至具备试运行条件。项目采用平面移动类设备形式，控制、收费系统采用目前最前沿的编程逻辑。系统的先进性，对安装精度要求苛刻，但结构的复杂性，使几千件各类元器件组合困难重重，造成调试工作量巨大。建设公司在公司及山庄领导支持下，召开协调调度会30余次（调试阶段17次），调度大洋公司领导一线指挥，大洋技术部、工程部领导现场作业，调集技术骨干加班作业，对设备停车系统、收费管理系统进行精细调试，全力解决大洋安装调试过程中出现的问题。3月11日，设备通过特检验收。3月15日，新建停车场备案、经营性停车场备案资料提交完成，保证了4月16日开业仪式顺利进行。
四、舜耕山庄智能停车场项目运营管理工作
（一）制度建设
1.制定汇总了舜耕智能停车场管理制度汇编初稿，分为四大类（管理目的、岗位设置及岗位架构、岗位职责、管理制度），共十五章，近40项制度（主要分为日常、财务、安全、消防、人防管理制度等）。
2.在各级领导关注下召开五次调度会议，对应急预案相关细节进行了进一步完善和修改，共制定7类应急预案。利用运营间隙，组织大洋、物业等单位对应急预案内容进行了演练和培训。
（二）管理人员培训
1.对车辆引导人员及安保人员先后进行八次运营管理培训，提高引导的规范性。
2.联合舜耕物业同志、众安消控室人员对项目运营人员进行消防知识、消防设备使用、火场逃生知识学习和培训。
3.对车场管理员进行中控室相关设备操作培训。
4.组织项目人员学习工程管理、机械停车设备类型等基础知识。
5.组织项目人员学习舜耕项目关于工程、设备、电梯、消防等涉及维保、运营的合同条款。
（三）开业仪式及相关接待
1.针对开业仪式协调对现场布置，对讲解、展示等进行多次模拟演练，4月16日项目顺利运营。
2.制定接待方案，完成濮阳市政府、市政协副主席崔大庸等到舜耕智能停车场项目考察调研及媒体采访报道的接待工作。
（四）安全管理
协调调度舜耕山庄智能停车场项目运营管理，督促问题整改、评估安全态势、调配人力安排、和谐周边关系，保障了项目正常运行。
1.联合消防维保单位、众安消防多次对现场消防设备、消防安全进行巡检，其中办公室门口等5处烟感不巡检、16号升降机入口等6处烟感脱落；405、203风机房风机联动不启动；消防泵自启故障；喷淋泵压力开关故障等问题总包单位进行整改完成，地下二层有部分消火栓箱缺失枪头、水袋情况已补齐。众安消防提出的购买防火服、增设微型消防站及充电桩增加消防设备的建议，后期根据公司部署进一步完善。
2.自2019年5月5日开始，每天班前对项目环境、设备等巡查，填写巡查记录，对发现问题（灯管下坠、烟感报警、配电箱门未闭严、卫生清理不干净等）在晨会时安排整改。
3.针对非工作人员进入地下二层、错按急停键、存车键等安全问题，召开专题会议，加装分区隔板及按键护罩，楼梯安装栅栏并设置了警示标志。
五、需要提高和改进的方面
1.舜耕停车场设备运行故障需加大整改力度。平面移动类智能设备元器件繁多，结构复杂，往往因一个故障引起后续连锁反应，影响存取车效率及客户体验，也影响项目的收益。
关键词：大准线 信息化建设 应用
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）09（a）-0014-02
大准线是我国第二条开行万吨的列车重载铁路，并于2011年达到年7600万吨的运量，2014年将达到1亿吨的运量。因此，随着它载重量的增长，大准线的运营管理方面也成为了目前的重中之重。众所周知，大准铁路公司是大准线的建造者，更是大准线路的管理者；所以，规划及建设一个适合大准线的信息系统来分担大准线日益繁重的运营管理工作已经成为了大准铁路公司目前的首要任务。据说，大准铁路公司还曾邀请过中铁集团来协助设计一个适合自己发展特点及运营管理的信息系统，由此可见，信息化建设工程的发展趋势不容小觑，大准铁路公司更是对信息化建设工程看的很重。
1 大准线信息化建设的基本概况
大准线信息化建设的宗旨是以生产、运输的指挥为主，以经营管理为辅；初期先建设运输组织及调度指挥方面的信息系统，后期再建设经营管理及辅助管理方面的信息系统，尽量实现系统平台的统一，数据库的统一及信息的共享。并全面结合系统的安全可靠性、适用性及经济性等方面，争取实现能对系统少维护，甚至实现对它的免维护。
在《大准铁路运营管理信息系统总体方案设计》中，我们可以了解到，从2008年以来，大准铁路公司已经组织实施了列车调度指挥系统、电力调度远动系统、铁路运输管理系统及货车运行状态地面安全监测等系统，以此来提高大准线的运输效率、保证列车的安全及改善指挥调度人员的工作条件方面。从而我们可以发现，信息化建设系统在大准线的应用中有着至关重要的位置，在现在甚至未来都有可能成为很多企业所关注的对象。
2 信息系统在建设中的功能
2.1 TDCS系统
TDCS系统是一个能在列车管理中实现透明指挥、调整及控制的现代化信息系统，它能保障列车的安全、提升列车运输的效率和改善指挥人员的工作环境。它采用了计算机来辅助列车指挥工作人员完成对列车运行时的计划编制、改善和下达，并能完成调度命令的编写和下达；同时，它也通过车站行车报告信息系统的辅助来实现对列车运行实际图的自动绘制。
在TDCS系统中，主要利用了列调台软件及车站报告软件来实现对列车调度的业务。
列调台软件的主要功能：第一，能控制列车的运行路线；第二，能输入列车所限制的命令和注解，能铺画各项列车限制命令的功能，比如车站封锁、车站慢行、区间封锁、区间慢行、图表记载等，还可以依据铺画出的图形自动生成封锁调度的命令；第三：能实现邻台计划交换，通过计算机实现了邻台之间台间站的数据交换之后，将非常方便进行大量数据的准确传输；第四，能自动调整计划；第五，能自动下达计划和接收车站报点；第六，能下达调度命令，可以让调度人员在计算机上编写调度命令，从而下达的车站，车站的工作人员就能通过电脑受到调度命令。第七，有辅助窗体的功能，比如可以当班记事，可以对报点通信监视，可以进行区间运行的分析等等。
车站报告系统软件的主要功能：能调度调台与车站的信息交互，代替以往中间站的运统二（行车日志）或者区段站的运统三（货车出入登记簿），这便是它调度功能的体现之处。
2.2 TMIS系统
TMIS系统的主要包括确报、运输计划、车辆、货运站、货票、货车实时追踪、日常运输统计、计划调度、机车调度、统计分析、车站综合管理等子系统。接下来分别介绍下TMIS一些主要子系统的功能。
首先是计划调度系统，它主要帮助调度人员完成对站存车、到达车和出发车自动入流、自动编制计划、命令、注意事项等数据的收集。其次是机车调度系统的功能，它主要实现对机车工作计划的编制、实行、使用情况及调度命令等。接着是货运调度系统功能，它主要以货运计划等运输计划为根据，以列车工作计划为基础，来实现信息的组织及信息的查询；并使用计算机系统来全方位控制计划所需要的各种信息，从而实现货运工作计划的计算机信息管理。然后是车站综合管理信息系统，它包含了编组站、货运站、区段站及中间站所需要的各项工作功能，实现了车站系统间的内部整合及多个车站共享一台服务器的功能，达到了企业数据共享的需求，并还有系统预警的功能，方便工作人员能及时的解决问题。最后是货运制票系统及车号自动识别系统，货运制票系统主要通过和其他系统的信息共享，来实现输入、存储、制票、计费等工作，它的数据共享功能更方便了工作人员对计划完成情况的统计；而车号自动识别系统是一个队列车、机车等作业位置的信息进行自动收集及汇报的系统，它结合了确报、货票、车站运行及调度系统信息，来实现对列车、机车等的动态追踪和管理。
2.3 红外线轴温探测系统
这里就简单介绍一下红外线轴探测系统的主要功能，它主要是通过对经过车辆的轴承进行温度检测，来防止车辆的轴承发生故障，比如断裂、脱轨。我们可以通过相应的智能故障跟踪系统，来进行对车辆的跟踪，从而及时的发现问题并送去检修。
2.4 货车运行状态地面安全检测系统
货车运行状态地面安全检测系统主要是通过检测平台来检测货车运行的指标脱轨系数、车轮擦伤、轮重减载率及货车超载等，来判断货车能否安全运行。
2.5 轮轨界面力跟踪系统
轮轨界面力跟踪系统主要是通过应变片技术来检测并发现对钢轨形成伤害的车轮，从而及时报警来实现行车的安全。
3 大准线信息系统在运输组织中的作用
3.1 列车调度指挥系统
自从列车调度指挥系统投放以来，它所带来的效果也很明显，接下来我就分别简述一下它所带来的成效：首先它提升了天窗的使用率，缩短了天窗的下令时间；其次它增加了列车的运输效率，使每天的列车发送量都增加了三列多；同时它也优化了作业，它能准确的审查各个站的工作情况，并能及时进行对装车、调车等作业方面进行组织汇报；然后是它能提高列车的运输收入，比如以每天多运5列为例，就得出以下的结果56节×80t/节×5列×0.15元/tkm×265 km，大约就等于得到每天89万元的收入；最后它能减少列车工作人员的工作强度，例如：能通过网络来下达指令，不再需要用口头叙述来进行传达；终止了过去行调人员一支笔、一块橡皮、一把直尺的时代，能自动生成列车的运行图，不再需要手工绘制了；车站终端系统等也对列车站的值班人员组织行车的工作也带来了很大的方便等等。
3.2 电力调度远动系统
而自从电力调度远动系统投放运营以后，它对车电力调度工作人员的作业也带来了很大的方便。他们可以通过电力调度系统来直接对全线的开关进行分断，全面掌控了各站停送电的情况，开关的准确率达到98%左右；由此可见，电力调度远动系统在安全及效率方面都起到了很大的影响。
4 大准线信息化建设仍存在的问题
如今大准线已经建设了铁路运输管理信息系统、铁路列车指挥调度系统、计算机联锁系统、轮轨界面力跟踪系统、红外线轴温探测系统、信号微机监测系统、电力调度远动系统、货车运行状态地面安全监测系统及机车运行安全管理信息系统等；但是这些系统存在相对的独立性，它们各自为政，单独组网，所以造成了它们之间的信息不能进行共享，通道里资源的浪费度十分严重，系统的服务器等硬件设备投放重复及由于独立性，各个系统在维护方面的力量十分薄弱，通常都各管各的，起不到很好的作用。
5 大准线信息化建设的建议
依据大准铁路公司信息化建设的计划，我们可以着重结合公司的特点及已有的信息管理系统等来建设一个新型的包括调度、巡检及管理于一体的列车信息化管理系统。具体的建议如下。
首先进一步改善综合调度信息系统，优化各个系统的功能模块，从而让这些系统能提出更加适合大准铁路公司在实际工作中的功能模块及运作流程。其次是建立一个综合巡检的信息管理系统，来方便供电、通信、信号等工作的统一运行。我们可以通过短信或网络传输等方式把检查到的结果传送给对应的部门的负责人进行维护、检查、派修，降低了之前巡检不到位的不良情况，减少了对劳动力资源的使用，并大大提升了巡检的科学制度化。最后就是建立一个综合的列车管理系统来对目前的信息资源系统进行整理，从而去实现对信息的查询、统计及分析等；同时还要注意系统建设的兼容性，它能否可以接受其他信息系统的接入。
6 关于TDCS调度系统升级的探讨
依据大准线的信息建设情况，我们发现，TDCS系统的升级版CTC更适合大准线的多元化发展。CTC系统能实现大准线各种列车的共线、混合货运及高效率式的集中调度指挥，它利用分散自律的方法攻克了行车及调车之间的相互干扰情况，将可以实现两种作业运作的统一性和列车运输效率的高效性。但是CTC在作业比较少的区段比较能发挥出它的优势，比如在条件有限的山区，或者在较少的客运专线，它就可以去完成车站无人看守的功能；但是在车站较多的情况下，CTC就无法发挥才这个优势了，因为列车作业的繁多，它将没有闲置的能力去解决在调车过程中出现的一些干扰问题，它的工作效率也会大大的减少。所以，我认为在目前大准线信息建设的基础上，采取分步实施CTC的实行方案，既符合了线路在调度指挥方面的需求，又大大减少了公司对这个项目工程的投入资金。
那么我可以把TDCS系统和CTC系统相互结合，互相补足，完美的融合并解决信息化系统在建设过程中存在的一些漏洞。我们结合TDCS和CTC系统的特点，针对系统网络结构、设备状况和软件运行的方面，提出在信息管理的平台上使用监督管理、分类收集及分级分析等想法，来进行具体的实施步骤，把网络性能可视化监控技术和数据管理技术相互结合，最终去实现TDCS和CTC系统共同进行管理及维护的目的。
7 关于OA网络办公对企业管理的作用
OA―办公自动化管理系统，它目前首要的任务是怎样使办公自动化与我们现代化企业的组织管理相结合，来满足如今企业对软件管理方面愈来愈大的需求。比如OA能否在大准线信息化建中起到组织管理方面的作用呢？接下来我们就探讨下如何得到一个新型的OA办公系统来为现在的企业所服务。
传统的OA网络办公系统很难与企业的业务需求相关连，导致企业内部的运作流程相对独立，所有的数据缺乏一致性，公司需要使用很多的人力资源和物力资源甚至动用财力，来为不同的级别之间的系统进行信息的分析及切换。因此我们需要一个新型的OA网络办公系统来解决这些存在的问题，摆脱传统OA网络办公系统因为整体架构的落后而所带来的运作环境不协调等问题。
新的OA网络办公系统不但要可以进行文档的处理和公务的转换，而且还要能进行全面的信息组织，并可以单独与后台的信息平台系统进行数据的整合，甚至蔓延到对其他系统功能的使用。它应该具有用户、角色、权限集一体的多层体系的管理特点，能满足我们在日常工作中对管理方法或手段的需求，允许一人多部门或岗位的存在；还能能非常快捷的对办公文件或会议通知等待办事情进行检索，及时提醒用户能准确对办公事务进行处理；更能依照使用者的实际需求来进行办公过程的DIY，并根据制定好的办公流程进行工作，甚至它可以满足用户对权限分配的需求，来使我们根据权限的分配任务自动进行工作，最终实现网络办公的灵活性、多变性、实用性。我相信这种新型的OA网络办公系统能够适用于很多企业的信息化建设的系统中，并在未来的工作管理中将为我们带来的更多的益处。
8 结语
大准线曾经作为国家重点建设工程之一，发展到如今的宏大规模，已是了不起的成绩。在这么多年的努力建设中，大准线也在信息技术上进行逐步的改善和提升，致力于对系统漏洞进行研究和避免。我们可以看到目前大准线在信息化建设方面所作出的一些突出成就，比如TDCS系统、TMIS系统、甚至结合TDCS系统改进版的CTC调度系统的出现，都证明着大准线这些年努力前进的脚步，也让大家都看到了它飞速发展的信息技术。但是，精益求精，大准线的一些系统还是存在一定的问题，还需大准铁路公司进行更深层次的研究与探讨，来得出更加妥善的解决方法。希望本文能让读者更加了解大准线信息建设方面的一些信息，仅供大家参考。
参考文献
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关键词：事业单位；行政管理工作；定位；发展
事业单位是政府利用国有资产建立的社会服务组织，属于国家机关编制，工作范围覆盖教育、科技、文化、卫生等领域，服务于经济建设、民生建设，在推动社会经济发展中起着重要作用。事业单位在发展过程中，面临着不少问题，提升行政管理工作水平，有利于事业单位各项工作顺利展开，更好地为人民服务。行政管理工作繁杂，为了提升相关工作水平，必须找准工作定位，基于事业单位发展现状，优化其工作机制，顺应时势变化，展开行政管理改革。
一、事业单位行政管理工作的定位分析
事业单位行政管理工作没有明确的业务，但与其他部门工作密切关联，要想确保各项工作的顺利展开，前提就是做好行政管理工作，可以说，行政管理工作是事业单位各项活动进行的基础。行政管理部门在事业单位中，承担着上通下联的作用，负责维持上级与下级之间的沟通，随着事业单位的发展，各部门业务细化，行政管理部门的作用，就是协助领导，协调好各部门工作，促进各项工作的有序执行，提升工作效率及质量。事业单位发展过程中内外部环境日渐复杂，提升行政管理水平，能够在单位内部营造文明和谐的工作氛围，满足事业单位多方需求，是事业单位的后勤力量，同时，能够更好地对接外部事宜，采取实地走访考察等方式了解事业单位存在的问题，提出有效改进对策，为事业单位发展创造良好环境，拓宽发展空间，提升单位综合实力。
二、事业单位行政管理工作的发展策略分析
（一）转变思想观念
事业单位工作稳定，工作人员抱着一个“铁饭碗”，难免会出现懈怠心理，当一天和尚撞一天钟，在工作上缺乏主动性和积极性，态度散漫，行为懒散，影响到工作效率与质量。要想改变这一现状，就必须强化行政管理工作，加强对于员工的培训，基于事业单位工作岗位职能变化，展开继续教育，提升其专业知识及能力，督促员工提升责任感，端正工作态度，正确认识到自身服务人民的职责，认真做好每一项工作。行政管理部门作为与各部门密切交流合作的部门，应该加强内部管理，完善管理机制，细化工作流程与标准，每个工作人员都必须清楚地指导自身所展开工作的目标、任务和具体执行要求，提升工作水平，尤其是管理层，必须具备过硬的业务能力，以身作则，感染单位同事，以科学合理的工作计划，激发出员工的潜能，提升其工作积极性与主动性。
（二）不断优化行政管理体系
社会形势在不断变化，事业单位在持续发展着，传统的行政管理体系，已经无法适应单位发展需求，无法对各部门进行有效的约束和管理，行政管理部门领导层，必须正确认识到这一问题，根据事业单位发展需要，行政管理部门定位，创新行政管理体系，改进行政管理机制，让各部门工作人员在执行具体事务时，能够有章可循，有据可依，确保各项工作的规范化、有序化开展，创造良好的工作环境，推动各部门的协同配合，全面提升工作效率。在制定现代化行政管理机制的过程中，为了确保制度的人性化、合理性，应该广泛听取民众意见，与各部门员工沟通，让其站在事业单位发展及岗位要求的角度，提出可行建议，确保行政管理制度制定决策的科学性，确保各项制度能够贴近员工工作需求，行之有效。同时，完善事业单位的法律法规，提升行政管理制度的约束能力，规范、约束员工的行为，根据法律法规、地方政策改进信息，完善相关管理制度，为行政管理工作提供法律依据。
（三）不断提高工作人员的综合素质
随着事业单位行政管理工作要求的提高，行政管理人员业务能力及职业素养也应该得到相应的提升，才能够胜任相关工作职责。在工作过程中，行政管理人员应该树立终身学习意识，不断学习行业相关理论知识与技能，总结工作经验，应用自己的知识与经验，去发现、分析、思考、解决问题，有效地解决工作中出现的难题，应对工作中发生的变故。同时，在信息时代背景下，计算机、互联网对于事业单位行政管理工作产生了直接而深远的影响，行政管理人员必须提升信息素养，提升对于互联网信息的敏感度，善于应用新媒体，去搜集行业相关信息，提升信息采集、辨别、筛查能力，归纳总结有效信息，为工作提供信息支持。
（一）完善内控制度，落实风控举措
1、为进一步做好全省系统2019年满期给付和退保工作，促进公司业务发展，根据总公司文件精神，于2019年1月下发了《2019年满期给付和退保工作应急预案》，加强对全省2019年满期给付和退保工作的组织领导，细化省公司各部门与中支工作流程，有针对性地做好满期给付与退保业务风险防范工作，夯实全省系统保全管理。
2、为进一步加强全省系统保全业务风控管理工作，提高各中支客服中心保全作业质量和工作效率，防范给付类保全业务风险，省公司保全管理岗于每周开展给付类保全业务自核件影像复查及委托件电话回访抽查工作，核实中支保全业务操作的规范性及回访话术的准确性。
（二）建立风险排查长效工作机制，加强风险管控，防范重点保全业务与公司经营风险
1、根据总公司《关于开展业务操作风险排查的紧急通知》（人保寿险办发〔2019〕108号）要求，开展全省系统业务操作风险排查，通过本次业务操作排查进一步完善全省系统保全业务机制，有效落实保全风控管理工作，做好重点风险的防控与监测。
2、2019年上半年根据总公司《关于与四级机构“扫雷行动”同步开展经营情况审计的检查方案》要求，开展我省“扫雷行动”与四级机构审计的现场检查工作，主要针对四级机构团队和业务人员管理情况、四级机构系统操作的用户和权限管理情况、大额保单退保、满期给付、贷款超期未归还等保全业务进行排查。根据中国银保监会的统一部署，开展2019年反非法集资风险排查整治活动，组织辖内各分支机构进行相关排查工作。2019年6月协助泉州中支进行人行反洗钱自检工作。
3、为贯彻落实偿二代二支柱监管要求，提高风险管控能力，根据偿二代监管及《关键风险指标库及限额设置明细表》相关要求，针对全省2019年当月与季度退保率监测指标超限额的原因分析，结合各业务渠道的整改举措，对处于预警或超限的指标加强管理，提高承保质量，提升客户满意度，降低退保率。
（三）服务渠道，服务中支，优化业务高峰阶段保全服务举措
1、服务渠道，为渠道提供满期给付客户二次开发资源。
通过报表系统下载《未来满期业务保单清单》及《退保业务清单》，由中支业务渠道根据清单联系客户，在有效协助客户办理业务的同时，为渠道提供客户二次开发资源。
2、服务中支，制定2019年开门红退保业务与满期业务处理指导方案及开门红服务举措，实行保全审批区域负责制与假日值班制，开通协议业务处理绿色通道，避免客户投诉升级事件。
（四）统筹部署，方式得当，开展分红服务工作
1、省公司保全管理岗根据总公司分红工作统一部署，下发《关于做好全省系统2017年度分红保险业务红利分配相关工作的通知》及反馈确认各机构通知书的认领方式情况。要求各中支高度重视，明确职责，安排好分红的交接派送、宣传、通知、解释、咨询投诉等相关工作，做到责任到人，工作到位，准备充分，有效落实分红服务工作。
2、省公司保全管理岗通过编制《2017年度各险种分红情况(2018年8月派发数据）》，指导中支扎实做好分红通知书派送及业务咨询等相关工作。
四、上半年工作不足与改进措施
1、2019年上半年全省系统全面启用一体机业务办理，因一体机、电脑等设备存在问题，目前存在部分三、四级机构柜面的一体机还无法正常使用，之后将落实追踪各机构一体机存在的问题，解决问题，确保全面启用全省柜面的一体机，推进机构柜面的规范性保全业务操作，防范业务风险。
2、目前微信保全平台推广的力度不够，我省的微信保全功能使用率还不够理想，各机构各渠道可通过各个培训班、早夕会等形式，宣导微信保全功能，提高保全服务时效，提升对外服务。
二、下半年工作计划
（一）持续监测，定期排查，有效落实保全风控管理工作
1、根据福建保监局要求，省公司保全管理岗定期提交我司退保与满期给付旬/月报及年度监管报表与分析报告。
2、根据监管单位与总公司要求，及我省保全业务内控制度，加强重点保全业务风险排查工作，具体安排如下：
（1）2019年8月底前完成保单贷款风险排查工作；
（2）2019年12月底前完成2020年度退保与满期给付业务风险排查与预测工作。
3、为规范运营业务管理，提升运营品质和客户服务水平，有效防范运营风险，促进业务持续健康发展，根据总公司运营管理部统一部署，有效开展福建省分公司2019年运营品质管理检查工作。
4、根据总公司《关于与四级机构“扫雷行动”同步开展经营情况审计的检查方案》及省公司《开展2019年业务风险排查工作》要求，下半年持续开展我省“扫雷行动”与四级机构审计的现场检查及保全业务风险排查工作。
5、以周为单位，持续开展全省保全自核业务影像资料，给付类保全委托件电话回访录音，三、四级机构柜面《保全资料交接登记表》抽查工作。
（二）多措并举，提升保全服务时效，提高服务质量
1、进一步推广微信保全功能服务，制定推广方案及业务处理要求，日常加强对业务团队微信公众平台保全业务功能的宣导及培训工作；指导客户通过关注“人保寿险在线”微信平台二维码，可在线操作办理目前已上线的微信保全项目（微信在线的保全项目在逐渐开发增加），提升客户体检，提高服务质量。
2、为规范全省柜面一体化业务，下半年省公司将进一步完善业务操作要求，规范全省柜面业务操作流程，为公司打造布局合理、功能完善、标准统一、体验一流的中国人民保险柜面服务体系提供强有力的帮助。
（三）全面启动柜面一体机业务办理，防范保全业务风险
2019年下半年，根据上半年一体机使用情况的基础上，加强落实及追踪，持续推进柜面使用一体机办理业务，优化一体机操作流程及注意事项，防范全省保全业务办理风险，强化全省保全业务管理工作。
关键词：事业单位；财务管理体系；完善措施
中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）16012502
财务管理作为事业单位管理中的一个关键部分，为事业单位的经济运行提供了重要的依据。为了适应经济环境的变化，需要合理的做好事业单位的财务管理，使事业单位的所有经济活动可以规范、有序的运行，增加事业单位的市场竞争力，合理内部分配资源，使事业单位员工工作热情饱满，工作具有积极性，使事业单位可以在激烈的市场竞争中长期健康发展。下面先分析了事业单位财务管理体系存在的些许问题。
1 事业单位财务管理体系存在的问题
1.1 财务意识方面
现在许多的事业单位领导没有重视事业单位财务管理，相关的财务管理意识也没有树立好，在事业单位辅助决策和控制方面，财务管理就没有很好的发挥出该有的作用。事业单位领导或管理人员不结合财务与业务管理，使财务管理工作不能够深入的进行，只能停留在表面上，深层次的财务管理工作问题就不容易被发现。有些事业单位虽然调整了人才结构，引入一批高层次人才进入，但财务管理方面的人员变动较小，许多人员相关业务素质还有待提高，他们没有相关财务管理方面的教育背景，平时接受培训、进修学习的机会也很少，没有配套的相关财务管理知识和开阔的视野。
1.2 采购、投资盲目
有的事业单位在采购设备或进行项目投资时，不能及时有效地对本单位的资金状况做出科学可行的分析，考虑不到财务数据例如投资回报率及回收期望等，致使事业单位随意进修采购，盲目进行投资，浪费了大量的资金。比如有的事业单位在采购、利用固定资产时，有大量重复购置的现象，过于盲目追求先进性而浪费了固定资产的总体利用率，闲置现象也时有发生。有的事业单位没有进行详细地市场调查分析和研究其可行性就盲目上项目，对事业单位已有的财务预算措施置之不顾，事前没有考究，事后也没有评价，没有导向性的经济举动，必然使一些机器设备处于闲置状态，仓库里长期积压那些落后的、效益低下的资产，财务进度不能按期的完成。
1.3 预算不科学
一个事业单位的财务预算管理，要根据事业单位的任务和工作发展计划进行财务收支处理，安排统筹事业单位所有的财务活动。一些事业单位存在漠视财务预算的现象，编制方法、过程不合理，事业单位领导或财务管理部门根据上年度的决算数据来推算出今年的预算编制，没有必需的事前的论证和事后的评价过程，对经济任务方向不能做出导向作用，没有科学、可行的监督控制。虽然有的事业单位有预算编制的内容，但是没有其他部门的支持也不能很好的进行执行，达不到应有的效果。事业单位按计划经济模式运行管理事业单位财务，忽视了分析事业单位的资产经营效益。
2 完善事业单位财务管理体系的措施
2.1 健全财务管理制度
有序工作的完成离不开健全规章制度的引导。改革事业单位财务管理，应该先要充分地认识到财务管理对于事业单位财务的重要性，领导或管理人员应把眼光放长远，规划好事业单位的财务管理机制，明确各个部门应尽的职责和享有的权限，让事业单位进行财务运行时可以有规章制度参照。财务规划要根据事业单位的工作计划进行财务流入、支出预测，还有结合以往的历史数据，对有限的事业单位财务资金进行合理安排，科学调控。财务管理是完成事业单位其他工作的前提，它的过程涉及了事业单位的很多部门，这就需要其他部门和财务部门相互协调好，共同完成财务管理工作，使财务管理得到进一步优化，财务管理效率进一步提高。
2.2 完善财务审计
财务审核是事业单位财务管理体系中一项非常重要的工作，它要为事业单位整个财务运营管理做出及时有效的财务会计信息，是事业单位财务管理改革和创新的重要支撑部门。良好的财务审计监督，审计范围的拓宽都可以促进事业单位的财务管理，完成经济计划。相关工作人员在进行审计工作时要对事业单位的财务内控制度充分掌握，研究讨论是否在内控制度上还存在不完整性，不合法性。复核固定资产以及材料出入库账目，日清日节现金，完善流动资金款项。财产清查时，一旦发现记录与实物款目不相符和的，要按照有关规定进行严肃处理，防止此类问题再次发生，加强保障此类财物的安全。完善财务审计工作，可以对财务管理不足进行及时有效的改正，恢复失真的财务经济信息，事业单位领导或管理人员可以根据针对性强的建议进行财务运行决策，发挥出财务管理应用的职能。
2020年，合规风险部在总行党委的正确领导下，紧紧围绕总行制定的工作目标，转变角色、理顺思路、引导稳健经营和合规管理理念，坚持风险防范和业务发展并重，切实履行部门职责，提高工作时效和质量，狠抓部门服务与管理，较好地完成了本部门2020年各项工作任务。现对全年各项工作总结如下：
一、以“内控合规风险管理系统”为抓手，持续推进全行流程银行建设工作。
在2017年流程银行建设、搭建“内控合规风险管理系统”的基础上持续改进流程银行建设工作。一是在2020年3月、10月对XXXX个流程文件进行梳理，根据部分业务实际操作及在业务检查过程中发现的问题，对流程文件与实际操作及相关规定不一致情况，对相关部门新增及修订的各类办法和实施细则与内控系统中相对应办法及流程不一致的情况提出修改要求，限定时间、将修改申请及相应流程文件报至我部门进行实时调整。二是实时将全部门新增制度、修改制度导入合规系统，及时为全行员工提供制度、流程依据。三是按季收集外部法律、法规、条例，同时导入内控合规风险管理系统，为本行业务在开展中规避监管风险提供制度支持。截止12月末，全行部门上线各类业务流程XXX个，通过不断完善、修订，现已更新各类内部制度XXX个，外部规章及条例5442个，促进了本行内部运行机制与流程改革的进一步完善。
二、持续加强各职能部门条线管控能力，充分发挥自律监管再监督的职能作用。
继续加强合规体系建设，结合自律监管再监督工作，进一步优化修订《自律监管再监督实施细则》，将开展自律监管工作的范围扩大至每个部门和分支机构，在原修订的9个职能部门基础上，增加5个经营部门，对于无向下管理职能的部室，强调自律检查，对于有向下管理职能的部室则不仅需自律检查、还需监管检查，强化自我检查，主动整改，引导人人主动合规、部室自我管理的氛围。
2020年一季度，结合区联社南疆审计分中心对我行2017年自律监管审计情况，合规风险部梳理制定了《XX农商银行自律监管再监督管理办法》，对自律监管再监管实施的范围、频率及原则进行了规范，并要求各部门在各自职责的基础上，结合《办法》要求，对各部门自律监管实施细则进行修订，对开展自律监管的时间、范围和频次进行明确，修订后的《细则》经合规风险部审查后各自，进一步规范了自律监管工作，强化了第一道防线的管控作用。
加强和规范本行各部室自律监管工作，有效提高内部监控力度，根据《关于调整的通知》（XX农商发〔2016〕260号）及《XX农商银行关于印发自律监管再监督管理办法的通知》（XX农商发〔2020〕99号），结合各部门制定的自律监管实施细则，并制定《XX农商银行2016年下半年自律监管再监督方案》及《XX农商银行2020年上半年自律监管再监督方案》于2020年2月、8月组织人员对13个部门，下半年及2020年上半年部门自律监管工作职责履行情况进行了现场监督检查，进一步规范我行自律监管工作，加强内部管控力度。
三、开展各类现场、非现场检查，督促业务条线合规开展工作。
今年以来，外部风险案件频发，银监部门加大对各商业银行监管力度，逐步开展对票据、销售业务等方面的监管检查，合规风险部从防范外部监管风险及加强内部管理、控制风险的角度，开展了多方位的检查。
（一） 风险经理平行作业专项检查。根据2016年9月
10日的各项业务流程及2016年11月下发《XX农商银行关于印发风险经理平行作业实施细则（试行）的通知》（〔2016〕459号）和《XX农商银行关于印发风险经理考核管理办法的通知》（XX农商发〔2016〕469号）要求，制定《XX农商银行风险经理平行作业流程专项检查方案》，于2020年1月对 2016年9月-2016年12月发放的各类贷款（含公司类、零售类）贷款风险经理平行作业全流程进行了专项检查。
（二）按季开展XX管理工作检查。根据《关于调整“XX农商银行信贷资产转让及不良贷款清收处置领导小组”职责的通知》（XX农商发〔2016〕274号）要求，对资产保全部、计划财务部、运营管理部、公司银行部、总行营业部、对检查存在的问题向行领导进行了汇报，并出具了检查情况通报下发相关部门，督促各相关部门认真履职。
（三）开展征信工作专项检查。为提高本行征信工作效率，明确征信工作管理部门及岗位职责，我部查找相关规定、撰写检查方案，于2020年4月抽查公司类、个人类、2016年下半年-2020年4月30日存量110笔贷款档案，对征信管理工作岗位职责履行、制度执行情况、征信登记情况、查询情况做全面专项检查。
（四）开展银行卡业务专项检查。为加强本行银行卡业务管理，促进银行卡业务稳健、有序发展，防范银行卡业务操作风险，于2020年6月组织开展银行卡业务开展专项检查，依据区联社和本行银行卡业务相关规章制度，对辖内17家支行（营业部）、1家分理处、运营管理部和信息科技部银行卡制度建设、银行卡（片）管理和银行卡相关业务操作等三大方面进行专项检查。
（五）按季对三个经营部门新增信贷业务进行合规性检查。为了逐步规范经营部门业务合规操作，每季末对三个经营部门新增信贷业务（公司类贷款、个人类贷款、委托贷款）进行合规检查，采取非现场检查方式，根据实际情况每季度调阅不低于10%-30%的业务档案，对存在的问题与客户经理沟通确认、督促整改。重点对200万以上新增贷款进行全面检查，按季出具检查报告，及时提出合规建议、风险提示，提高信贷条线人员合规意识和制度执行力。
（六）授权执行情况专项检查。根据《XX农商银行关于印发业务转授权方案的通知》（XX农商发〔2016〕425号）《XX农商银行关于修订业务转授权方案的通知》（XX农商发〔2020〕394号）、《信贷管理基本制度》等的相关规定，制定《XX农商银行授权执行情况的检查方案》，采取非现场检查方式从2020年8月21日—2020年9月15日，对全行2020年1月1日至2020年7月31日业务授权执行情况进行专项检查，其中抽查信贷审批类200笔、财务授权类97笔、资金业务类163笔（含理财、债券、同业、转贴现、大额存单）、大额支付类92笔资料。
（七）开展中长期贷款分期还款计划落实情况专项检查。为促进本行信贷业务审慎发展，加强信贷资金质量，规范中长期信贷业务管理工作，揭示、纠正中长期信贷业务执行分期还款情况中存在的问题及风险点，根据《中国银监会关于规范中长期贷款还款方式的通知》（银监发【2010】103号）、《关于分期还款账务处理的通知》（本行2013年9月30日下发的通知），与信贷管理部组成联合检查组，于2020年9月-10月对本行零售银行部661户、金额3.29亿元，公司银行部152户、金额38.77亿元中长期贷款的分期还款计划制定、落实、执行等情况进行全面检查。
（八）开展按揭贷款抵押物权证专项检查。为提高我行按揭贷款质量，经总行领导研究部署安排，于2020年10月3日至2020年10月12日组织专人对按揭贷款抵押物权证进行了全面细致的现场核查（截止2020年9月末，我行共计有29家房产开发公司的按揭贷款有存量余额，笔数1492笔，余额达42951.989万元。有抵押物的按揭贷款合计1057笔，金额28964.6万元（现房抵押245笔，金额6525.1万元，在建工程预抵押812笔，金额22439.5万元），无抵押物的按揭贷款435笔，金额13987.389万元），核查工作覆盖面达到100%。
四、适时开展离任审计。
根据人员离岗审计的通知及《XX农商银行关于修订离任离岗审计办法的通知》（XX农商发[2020]44号）文件的规定，对信贷管理部贷款审查岗、风险经理岗，运营管理部放款审核岗，零售银行部客户经理及城区支行客户经理离任审计、对拟离开本行的支行柜员及机关员工共计26人进行了离任审计，调阅信贷档案合计1309笔，出具离任审计报告26份。
五、以银监局“合规文化建设年”活动为契机，结合本行实际，开展XX农商银行合规文化建设年活动。
根据2020年全国银行业监管会议、新疆银行业、XX地区银行业监管工作会议及自治区联社工作会议精神，依据《XX银监分局办公室关于印发〈XX地区银行业金融机构合规文化建设年工作方案〉和〈XX地区银行业合规文化建设年工作任务分解表〉的通知》（XX银监办发〔2020〕63号）要求，结合XX农商银行实际，制定《XX农商银行“合规文化建设年”工作方案》，并于2020年5月在总行七楼会议室召开“合规文化建设年”活动动员大会，突出主体责任，变被动合规为主动合规，进一步深入推进合规建设，将各项工作贯穿全年，覆盖到每位员工、每个岗位，达到“月月有活动、季季有、半年有小结、年终大总结”，掀起全行员工合规文化建设的大氛围。一是进一步完善组织体系，重塑制度流程。二是开展形式多样强化教育活动，营造合规文化建设活动大氛围。三是加大合规风险排查，全面自查自纠。
六、结合实际，开展有针对性的法律合规知识培训，定期召开案例分析及法律合规知识培训。
基于XX农商银行信贷人员在签订和履行合同的全过程中存在的风险状况，结合本行及他行近期出现的信贷业务法律风险实际案例，定期召开XX农商银行案例分析及法律合规培训会议，以合规使用信贷合同及签订使用中需注意的风险防范、以及信贷业务办理及回收过程的法律实务、合规管理为主题，结合案例分析，开展培训。截止2020年12月末，累计开展信贷业务法律法规培训6次，参训近230人次。
七、开展各类制度、合同协议等合规审查、合规咨询、风险提示
对相关部门的合规咨询、合规审查事项，做到急客户所急，第一时间开展合规审查，对需交律师开展法律性审查的事项，积极与律师沟通，督促早回复，早办理业务。截止12月末，回复各类法律业务咨询155份、下发风险提示书3份、审核各类制度、办法下达合规审核意见书23份。
八、做好外部检查的配合工作，并以银监局业务检查及本部门检查发现问题为基础，重视跟踪落实整改。
按照XX银监分局对XX农商银行同业业务现场检查意见书的要求，组织金融市场部、计划财务部、审计部对列示问题进行整改，并将整改和追究情况形成整改及责任追究报告报送银监局。对XX审计分中心提出的有关自律监管再监督方面存在的问题进行逐项整改，并形成整改报告报送审计部。按照银监局关于“两加强两遏制”回头看整改问责工作的要求，对本行自开展“两加强两监制”工作及回头看中发现问题的整改情况及问责情况进行追踪落实，向银监局报送落实整改问责情况的报告及报表。对新疆银监局关于统计现场检查评估发现问题，组织信贷管理部、计划财务部、人力资源部等相关部门对存在问题逐项落实整改，对存在问题进行了追究处理，向监管部门报送了整改及问责情况报告。
通过组织相关部门对外部检查发现问题进行核查反馈，安排人员对发现问题逐项逐笔跟踪落实整改情况，对问题产生原因进行分析并提出后期整改要求，提升了业务部门合规办理业务的意识，为后期业务合规开展奠定基础。
九、加强风险监测、积极开展“三违反”“三套利”“四不当”“乱象治理”等风险自查，提高本行风险自我防控能力。
为全面贯彻落实本行风险管理政策，实现对重大风险指标的监管和风险预警，根据《中国银监会关于印发银行业金融机构全面风险管理指引的通知》（银监发〔2016〕44号）规定、银监局关于监管评级的相关规定，结合本行管理的实际情况，制定了《新疆XX农村商业银行股份有限公司重大风险控制指标监测预警方案》，并于每季度定期开展指标监测预警，提示指标控制部门做好管控工作。
制定XX农商银行“违法、违规、违章”行为专项治理工作自查方案，组织相关部门，制度建设、合规管理、风险管理、主要业务经营中有无违法、违规、违章情况开展自查，并按要求形成自查报告报送监管部门。
根据XX银监局关于开展“监管套利”“空转套利”、“关联套利”行为专项治理行为自查的要求，制定XX农商银行“监管套利”、“空转套利”、“关联套利”专项治理工作自查方案，组织相关部门对本行同业、理财、贴现、信贷等业务进行自查，按要求形成自查报告报送监管部门。
为进一步规范XX农商银行业务行为，进一步防控金融风险，结合“三违反”“三套利”“四不当”专项自查工作，组织相关部门针对股权和对外投资、机构及高管、规章制度、业务、产品、人员行为、行业廉洁风险、监管履职、内外勾结违法、非法金融活动十个方面的内容进行自查，并对自查发现的问题进行了整改和追究，向银监部门做了报告。
组织开展了同业投资业务风险排查，对本行发展战略和经营定位是否偏离“三农”和小微企业，资金业务是否存在规模扩大、增速过快、占比过高等现象，以及资金流动是否存在异常；近年来规模扩张速度是否过快，扩张方式是否主要通过同业与金融市场业务进行排查，并向监管部门做了报告。
十、重视内部教育培训，提高部门人员专业技能素质。
合规风险部新的职能定位要求员工综合素质强，对本行各项业务知识均能达到一定的掌握程度，本部门员工普遍业务知识较单一，实际能力与工作要求存在一定的差距，因此员工普遍感觉需要学习的知识和内容多，学习和提升的要求迫切；针对这种状况，我部门坚持内部定期集中学习，对近期新发文件、各类制度、监管部门规章、风险提示、相关法条等轮流组织学习，组织者要搜集资料、提前解读、届时负责讲解，这一做法有效提升了部门员工的整体素质；同时，部门鼓励自学，引导年轻人利用好业余时间，参加各类职业资格类考试，拓宽知识面，提高履职能力。目前部门5名员工中一名中级职称、一名助理级、三名正在报考中级职称，形成比、学、赶、超、积极向上的良好氛围。
十一、重视案件防控工作，落实案件防控各项举措。
积极按照案件防控工作的要求，于年初制定了《XX农商银行2020年度案件防控工作计划》，并开展了涉及多个业务领域、多个重要岗位的风险排查；组织力量对案件风险防控重要环节如授权卡（柜员卡）、印鉴密押、空白凭证、金库尾箱、查询对账、轮岗休假等关键环节制度执行情况开展检查，对员工8小时以外行为管控进行排查，防范案件风险的发生。
按季完成对全行员工异常行为的排查，梳理、记录员工违规违纪档案并按季向全行公示；筛选强制休假各岗位主要风险点，配合人力资源部实施重要岗位的强制休假；完成本行案件风险排查相关报表并汇总各县联社数据，按季度撰写案件防控工作报告，报送区联社，及当地银监局；与监察部门共同组成案件防控及党风廉政建设考核小组对全行19个支行、15个部门进行了上半年案件防控考核工作，形成《XX农商银行2020年上半年案件防控考核情况报告》下发全行。
十二、完成其他相关工作
履行风险管理委员会办公室职责，按季组织召开风险管理委员会会议，对大额贷款风险分类情况进行认定审议，并于会后及时形成会议纪要下发。
抽调人员配合审计部门开展上、下半年两次遵循性审计，并抽调人员配合XX审计分中心对XX地区各县市开展审计工作。
按照行内安排，完成了每个季度各职能部门日常工作及重点工作完成情况的检查，有效地配合了人力部门的绩效考核工作。
抽调人员配合审计部门开展不良贷款责任认定工作。
按照行内安排，做好干部下沉及结对扶贫工作。
十三、本年度工作中存在的问题：
（一）开展合规风险相关知识培训的深度和广度仍需加强，全员合规意识还有待进一步强化，今后需加强对合规人员的培训和提升，接受先进的合规理念和合规知识，通过培训和转培训带动全行观念和知识的进一步更新。
（二）受人员素质及信息渠道限制的影响，适应新形势、不断跟进新业务要求的力度不足。随着及互联网金融的蓬勃发展，各项新业务层出不穷，同时金融监管不断加强，对后续金融机构的各项业务开展提出了新的挑战，合规检查及合规审查工作也面对新的要求，后续在学习新业务、适应新形势方面将持续加强内部培训，鼓励自学，有效提升人员素质，不断跟进监管要求及外部变化。
（三）风险监测需进一步强化。发挥好牵头作用，进一步强化风险监测管控职能，针对全行各项风险数据、风险事件需持续跟踪监测，并做到风险预警监督工作，提高风险管控力度。
（四）本年度存款任务完成率未达100%。后续将进一步加强存款营销力度，严格执行部门内绩效考核，督促部门成员完成任务。
十四、2019年工作计划：
（一）加强对重点业务的合规检查，加大案件风险排查的力度和广度，持续开展对三个经营部门新发放贷款合规检查的同时，逐步开展对新开办业务、案件风险高发环节、XX管理等多维度的检查，筑牢案件风险防范的篱笆。对照我行已实施的各类业务办法及流程文件，一方面检查发现业务办理中存在的问题，持续规范；另一方面在检查过程中收集业务办法及流程文件中与现行业务不相适应的部分，集中统一组织相关部门修订完善。
（二）继续加强合规体系建设，结合自律监管再监督工作，进一步强化第一道防线的管控作用，突出部门管理条线，对于无向下管理职能的部室或分支机构，则强调自律检查，对于有向下管理职能的部室则不仅需自律检查、还需监管检查，强化自我检查，主动整改，引导人人主动合规、部室自我管理的氛围。
（三）加强合规理念和法律合规知识的培训力度，通过参加区联社相关培训、外部培训、自觉主动学习等多种方式提升合规人员自身素质的同时，加大对全行培训力度，有针对性地对检查中发现问题、风险高发的业务环节、本行业务咨询及法律服务过程中发现的薄弱环节开展培训，解决工作中实际问题，有效提升员工合规意识，增强解决实际问题的能力。
（四）加强风险管理，通过汇总分析违规记录，查找和发现风险易发的部位、环节、实施风险识别、风险预警，有针对性地组织开展风险排查，防患于未然。
（五）加强对外部监管制度的学习和解读，加强学习新业务、新知识的力度，更快更好地适应外部形势变化，做好制度办法的合规审查及新业务的合规审核，推进我行各项业务合规开展。
关键词：城市轨道交通全寿命周期集成化管理
1城市轨道交通工程管理的特点
城市快速轨道交通系统（地下铁道、轻轨等）是属于集多工种、多专业于一身的复杂系统。近百年来世界上许多大城市的发展经验告诉我们，只有采用快速轨道交通系统作为公共交通的骨干网络，才能有效地解决城市交通问题。在过去的100多年中，从单一的线路布置，发展到采用先进技术组成的复杂而通畅的轨道交通网络，为城市交通建设引入了立体布局的概念，给城市的可持续发展提供了条件。
自改革开放以来，我国的经济增长和城市化水平都有了迅速发展，很多大城市为了改善城市交通的困境，都纷纷在策划并修建大、中运量的地铁或轻轨交通项目。我国大陆现有北京、上海、广州、天津等城市的轨道交通系统投入运营，共计约250余km。正在建设城市轨道交通的城市有北京、上海、广州、天津、南京、深圳、大连、武汉、重庆、长春等，共计约300余km。沈阳、成都、杭州、苏州、西安、哈尔滨等也在积极筹备建设城市轨道交通。全国各城市的轨道交通线网规划已达数千km。
1.1城市轨道交通工程的特点
1.1.1城市轨道交通提供了大容量运输服务的方式
城市轨道交通提供了资源集约利用、环保舒适、安全快捷的大容量运输服务方式，它与城市其他交通工具互不干扰，具有强大的运输能力、较高的服务水平、显著的资源环境效益，是解决特大型城市交通问题和可持续发展的根本出路。
1.1.2城市轨道交通是巨大的综合性复杂系统
①建设规模大。一个城市的轨道交通线网一般有百余千米至数百千米；②技术要求高。几乎涉及到现代土木工程、机电设备工程的所用高新技术领域；③项目投资大。每千米造价达3－4亿元人民币；④建设周期长。单线建设周期要4－5年，线网建设一般要30－50年；参与单位多，有成百上千家；⑤信息海量。建设、运营过程中所产生的信息量很大，处理工作非常繁重；⑥系统复杂。要考虑轨道交通与其它交通方式、城市发展的关系，考虑轨道交通线网布局、建设次序、资源共享的关系，考虑轨道交通工程策划、建设、运营、资源利用的关系等。
1.1.3城市轨道交通工程管理难度大
对项目业主来说，城市轨道交通工程项目管理涉及到的管理单元（要素）繁杂，包括项目组成的各种资源(人、财、物、信息)，包括项目的各种组织形态(单元、部门、单位)，包括各种技术(设计、施工、制造、运营)等。
1.2城市轨道交通工程管理的特点
上述特点决定了城市轨道交通工程项目管理是基于复杂系统的管理。理论和实践证明，基于复杂系统的管理必须考虑集成化管理。我们将集成化管理的内涵描述为:集成化管理是将两个或两个以上的管理单元(要素)集合成为一个有机整体（集成体）的行为和过程，所形成的有机整体（集成体）不是管理单元(要素)之间的简单叠加，而是按照一定的集成模式进行的再构造和再组合，其目的在于更大程度地提高集成体的整体功能。从本质上讲，集成化管理强调集成体形成后的整体优化性、功能倍增性、共同进化性、相互协同性、结构层次性等。集成化管理的效应最终体现在管理活动的经济效果上，主要包括聚集经济性、规模经济性、范围经济性、速度经济性、网络经济性等。同样，基于复杂系统的管理必须面向全寿命周期。项目的全寿命周期是指项目从开始到结束所经历的各个阶段全过程。工程项目整个寿命周期作为一个完整过程，相互之间的影响、作用和制约成为一体，必须加以全面考虑。
因此，城市轨道交通工程管理的特点就是必须考虑全寿命周期集成化管理，应该面向项目涉及到的各种管理单元（要素），包括项目资源、组织、技术等，按照一定的集成模式进行整合，考虑项目的全过程、全方位、全系统管理，提高项目的整体功能和管理效应。
2城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的必要性
2.1工程项目的全寿命周期管理
一个工程项目的全寿命周期管理涉及到项目的全过程、全方位、全系统，根据各参与方在整个工程中管理内容和重点的不同，一般分为两个管理层次。第一个层次是业主方项目管理，它是业主对项目建设、运营进行的综合性管理工作，贯穿项目始终，涵盖项目全部，管理的内容从项目立项到项目终结的全过程，包括项目策划，项目建设投资控制、进度控制、质量控制、合同管理，项目投产运营，在工程项目管理的整个系统中，业主方项目管理始终处在核心位置。第二层次是实施方项目管理，它是受业主委托的设计单位、施工单位、供应单位、运营单位实施项目中标签约的那一部分工作内容，所以，他们属于对工程项目的局部管理。本文所述的城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理特指业主方项目管理。
2.2城市轨道交通工程的全寿命周期及其集成化管理
城市轨道交通工程的全寿命周期是将一个城市的轨道交通工程作为整体来考虑，工程从开始到结束所经历的各个阶段全过程，它可定义为对整个线网系统的考虑，也可定义为对一条线路的考虑。工程项目的全过程包括：项目策划阶段（可行性研究、项目定义等），项目建设实施阶段（设计、施工和竣工验收），运营管理阶段（运营准备、运营使用）。建设项目的价值是通过建成后的运营实现的，工程项目全寿命周期集成化管理的思想是要求项目策划、建设面向运营，要求项目策划、建设和运营的资源、组织、技术、过程一体化，即在项目的策划和建设过程中充分考虑运营的情况，通过工程项目的策划、建设、运营等环节的充分结合，使工程项目面向运营最终功能，创造最大的经济效益、社会效益和资源环境效益。
2.3我国城市轨道交通工程现行的管理模式及其存在的问题
我国城市轨道交通工程管理大致有以下2种模式。一是投资、建设、运营、监管“四分开”管理模式，即投资以政府控股公司为主，建设、运营分别由几家公司参与竞争，政府负责监管；二是以政府投资为主，融资、建设、运营、资源利用“一体化”管理模式，即以政府为主负责资本金投入，一家法人公司负责融资、建设、运营、资源利用全过程管理。其存在的问题是，“四分开”管理模式中业主没有解决责任主体对工程从全寿命周期角度进行定义、分析、集成和管理，没有解决全系统管理的完整性和全过程管理的一致性，削弱了建设、运营、资源利用的内在联系；“一体化”管理模式中业主没有解决通过市场对建设管理、运营管理的选择性和竞争性，没有解决全寿命周期不同环节的制约和监管，削弱了对工程效率的比较、分析、选择和控制。要加快发展我国城市轨道交通事业，必须提高城市轨道交通工程管理水平，必须针对这些存在问题认真研究，探讨解决方法。
2.4城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的必要性城市轨道交通工程现行的管理模式，或者使建设项目策划阶段业主方开发管理（DM）、实施阶段业主方项目建设管理（OPM）和运营阶段业主方物业运营管理（FM）相互分离，或者使管理者的选择缺少竞争性，导致不少弊端。其主要表现在或者使工程建设的投资、进度、质量目标与运营的成本、接收、功能目标脱节，最终用户需求自决策阶段开始定义偏离，项目参与各方所拥有的知识和经验不能很好地为全寿命周期目标的实现服务，对不同阶段的任务不能进行很好的衔接，对不同任务之间界面很难进行有效的组织和管理，全寿命周期不同阶段生成的信息不能共享；或者使业主不能利用竞争提高管理效率，不能通过相互制衡来规避风险。随着管理思想、管理理论、管理实践和信息技术的飞速发展，尝试用信息集成、过程集成、技术集成、供应链集成、内部业务集成、外部资源集成和工具集成等系统集成的思想和方法，对城市轨道交通工程现行的管理模式进行变革，提高城市轨道交通工程的管理水平和管理效率，已经十分必要。
3、城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的思路和内容
3.1城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的思路
城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理主要是将现行管理模式中相对分离的建设项目决策阶段业主方开发管理（DM）、实施阶段业主方项目建设管理（OPM）和运营阶段业主方物业运营管理（FM），运用管理集成思想，在管理目标、管理任务、管理组织、管理手段等方面进行有机集成，建立业主开发管理、建设管理、运营管理集成化的管理系统，同时解决业主主体利用市场进行充分选择管理者的问题，实现城市轨道交通工程整体功能的优化和整体价值的提升及城市轨道交通工程全寿命周期目标。
3.2城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的内容
城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的内容主要由目标系统、任务系统、组织系统几个方面组成。3.2.1目标系统
城市轨道交通工程全寿命周期管理的目标系统必须符合如下要求：
①应从建设项目的整体出发，反映项目全寿命周期的要求，既包括建设期的目标，更注重运营期的目标；
②应有较大的包容性，既注重业主和用户的需求，也应包括其它相关方的需求；
③应体现对社会的贡献，反映社会环境、可持续发展对项目的要求。
目标系统包括建设目标、运营目标、资源利用目标、全寿命周期总体目标。建设目标着重指向工程质量目标、工期目标、投资控制目标。运营目标着重指向服务质量目标、运营成本目标、经济收益目标。资源利用目标强调整合延伸资源，创造延伸收益。全寿命周期总体目标是指对上述目标的整合，着重体现功能目标、费用目标、时间目标、社会目标的统一。全寿命周期功能目标着眼于工程质量、服务质量目标的统一性，涉及设计质量、施工质量、运营质量、使用功能等，追求系统的整体功能、技术标准、安全保证的优化。全寿命周期费用目标整合了建设投资、运营成本、运营收益、延伸收益目标，追求全寿命周期费用和收益的统一及优化。全寿命周期时间目标包括设计寿命期、建设工期、服务寿命期目标，涉及工程物理寿命与经济寿命的相互关系，追求合理延长物理寿命和正确把握经济寿命。全寿命周期社会目标主要强调项目的社会效应，追求各方满意、环境协调、资源集约、可持续发展的实现。
3.2.2任务系统
城市轨道交通工程全寿命周期管理的任务系统主要包括过程管理任务、接口管理任务、信息管理任务。
1）过程管理任务
过程管理任务是任务系统的主体，主要涉及：①项目策划；②项目计划，包括总体计划（前期工作计划，招标计划，工期计划，质量计划，资金计划，资源计划）、各任务分项计划、计划管理；③任务结构分解，包括建设任务结构分解（线网规划、项目立项、可行性研究、勘测设计、土建施工、设备采购、安装调试、工程验收、资源利用准备、运营筹备）、运营任务结构分解（运营乘务、车辆保障、设施设备）、资源利用任务结构分解（房地产、广告媒介、商贸、通信、咨询）；④项目筹资与财务管理，包括筹资模式与方案、财务管理方法与方案；⑤项目招标，包括招标范围、招标模式、招标方案；⑥合同管理，包括合同分类、合同管理模式、合同结构内容、合同风险防范、合同管理方案；⑦项目实施控制，包括总体控制和各任务分项控制，涉及工期控制、质量控制、投资控制、资源控制、安全控制；⑧调试与验收，包括单系统调试、系统总联调、工程与设备验收；⑨运营管理，包括运营模式、运营组织、运营方案、安全保障。
2）接口管理任务
接口管理是任务系统的界面联系，主要涉及接口特点、接口条件、各任务间接口、各任务内接口、接口整合、接口方案。
3）信息管理任务
信息管理是任务系统的交互平台，主要涉及信息标准化（任务结构分解与编码规则）、信息沟通（不同组织、不同过程、不同方面的沟通与信息共享）、信息集成化（基于计算机数据库技术、网络技术、集成平台框架技术）。
3.2.3组织系统
城市轨道交通工程全寿命周期管理组织系统是指业主组织管理模式，包括建设管理组织模式、运营管理组织模式和资源利用管理组织模式。他既涉及不同管理组织之间的相互关系和业主对全寿命周期管理组织系统的一体化考虑，又涉及同一组织中的整合。
组织系统的一体化考虑主要包括：①不同阶段目标、任务下的项目组织选择；②不同项目组织管理目标的一致性；③管理任务的衔接性；④管理界面的协调性。在同一组织中主要考虑：①岗位设置，包括岗位横向结构（任务部门、职能部门、岗位分解、岗位职责）、岗位纵向结构（扁平化与垂直化、分权与集权）、岗位设置原则（因事设岗、权责对应、指挥集中）、岗位设置方案；②人员配备、考核、培训，包括配备原则（因岗择人、因物器使、择优选用、能级对应）、考核原则（坚持标准、规范程序、观察过程、注重结果、考核与奖惩升迁相结合）、培训原则（更新知识、强化观念、加强沟通、发展潜能）、实施方案；③组织文化与制度建设，强调文化、制度建设的基础与优化；④力量整合，突出整合组织力量，调动各方积极性，实现组织目标优化。
4、城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的重点
城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的重点主要有：全寿命周期目标整合、任务衔接、功能优化、费用控制、组织创新和集成化管理信息系统的构建。
4.1全寿命周期目标整合
城市轨道交通工程全寿命周期目标整合着重解决建设期投资、进度、质量目标与运营服务目标的脱节，使建设目标、运营目标、资源利用目标服从于全寿命周期总体目标，最终突出交通功能目标，优化费用效益目标，重视服务寿命目标，提升社会发展目标。
4.2全寿命周期任务衔接
城市轨道交通工程全寿命周期任务系统有着内在的联系，必须十分重视各任务的衔接，既要做好不同主体所承担任务的衔接，又要处理好同一主体所承担任务的各种接口关系，特别应注意策划、设计、施工、运营等任务的衔接。
4.3全寿命周期功能优化
城市轨道交通工程全寿命周期功能优化应着重功能分析，力求用较低的全寿命周期费用，可靠地实现全寿命周期功能，提升全寿命周期价值。可以用价值工程的基本表达式V=F/C进行功能优化的分析，其中V代表全寿命周期价值，F代表全寿命周期功能，C代表全寿命周期费用。轨道交通工程的价值取向应是合理的全寿命功能实现、经济的全寿命周期费用下全寿命价值的提升，思路应放在确定全寿命周期功能的合理匹配，追求全寿命周期费用降低上。尤其是功能定位要全面反映工程满足城市轨道交通规定和潜在的需要，这种需要应该包括实用性、可靠性、安全性、环境要求、经济性、美观性等诸多方面，这种满足应贯穿工程的整个寿命周期，以实现合理的需要、适度的满足。要注意功能的匹配，保持功能结构的合理。要着重对工程的基本功能、辅助功能、外观功能等进行分类、整理、评价、定位，保证工程实施的功能前提是正确的，确保基本功能，重视辅助功能，兼顾外观功能。功能优化的最好时机是在工程的决策和实施阶段，功能优化的效果检验和提升是在工程的运营阶段。
4.4全寿命周期费用控制
城市轨道交通工程全寿命期费用控制，①是指项目业主和管理者在投资决策、建设管理、运营管理、资源利用中，在确保功能实现和优化及收益较大化的同时，使全寿命周期的总费用合理并最小化，从而实现全寿命周期费用和收益的统一及优化。②是对项目全过程费用的控制，其控制流程应贯穿项目的决策、建设、运营、开发全过程，通过对项目费用的计划、贯彻、执行、反馈、纠偏、修正和再贯彻这样一个循环管理程序，尽量将项目费用控制在系统最小的范围内。③也是对项目全方位费用的控制，项目管理者要有效地处理项目的费用目标与项目其它目标之间的关系，如功能、时间、收益等目标的关系，以实现合理功能、时间、收益条件下的费用优化，从而达到项目总体目标的实现。
城市轨道交通全寿命周期费用控制主要考虑以下方面。①分析整个系统全寿命周期费用结构和控制重点。要从整个系统的结构中分析其全寿命费用的构成，了解系统各部分全寿命周期费用的大小，确定整个系统全寿命周期费用的比例结构。根据费用比重分析法（也称ABC分析法）的原理，结合城市轨道交通工程的特点，整个系统10%—20%的部分其费用占总费用的比例很高，可定位为A类，作为重点控制考虑，其余可定位为B类和C类，作为次要和一般控制考虑。各个部分的建设费用（一次性投资）和使用费用的比例也有很大差异，可考虑将不同部分的建设费用或使用费用作为费用控制的重点。系统的全寿命周期分为策划、建设、运营等过程，根据经验，越是项目的前期，费用节约的可能性越大，越应该成为费用控制的重点。②分析系统各部分的费用结构和组成。要从系统各部分全寿命周期中分析建设费用和使用费用之间的比例关系，在功能分析指导下寻找合理的结合点，确定系统各部分全寿命周期费用的纵向结构。③分析系统各部分建设费用降低的内容、方法、手段和措施。要重视招标采购的公开、公平、公正和充分竞争。要充分利用强有力的组织措施、技术措施、经济措施、合同措施来降低费用。④分析系统各部分使用费用降低的内容、方法、手段和措施等。要研究不同的运营维护和设备维修模式，考虑社会化、专业化服务对降低费用的作用。⑤分析全寿命周期费用与全寿命周期收益之间的关系，寻找收益减费用的最大化。
4.5全寿命周期组织创新。
城市轨道交通工程全寿命周期组织创新的重点，应解决业主在全寿命周期总体目标优化下项目管理组织的选择；解决业主在不同阶段、不同项目管理组织中管理目标的一致性、管理任务的衔接性、管理组织的互补性。无论选择何种组织管理模式，应是以业主或业主联合体为主体，选择一个相对稳定的全寿命周期集成管理方或集成管理班子，对项目进行全寿命周期的开发、建设、运营管理等进行一体化考虑。在一个城市轨道交通建设起步阶段，业主可通过市场选择或委托的方式确定一个管理方或自己作为管理方，既作为全寿命周期的集成管理者，又承担项目开发、建设、运营等具体的管理任务，进行一体化整合，同时，业主要加强对管理质量、效益的监管和考核，及时纠偏，提高效率。
当一个城市轨道交通建设发展到一定规模，市场又具备了多个投资主体和可供选择的多个管理者时，业主或业主联合体可通过市场选择的方式，确定一个独立的全寿命周期集成管理方，全面考虑城市轨道交通全寿命周期中需要集成整合的一体化问题，并委托或与其一起通过市场选择不同的建设管理方、运营管理方或某条线路项目建设、运营一体化管理方；业主或业主联合体也可直接选择不同的建设管理方、运营管理方并与其共同建立一个全寿命周期集成管理联合班子，全面考虑轨道交通全寿命周期集成化管理。不管何种组织模式，都必须有一个稳定的组织或班子全面考虑全寿命周期集成化管理问题，这是全寿命周期组织创新的核心。这一组织创新的根本动力来自于业主。
4.6全寿命周期集成化管理信息系统的构建
要实施城市轨道交通全寿命周期集成化管理，必须有一个稳定的组织或整合建设管理方、运营管理方组成联合班子，运用公共的、统一的、信息共享的平台，始终全面地考虑全寿命周期的集成问题，以实现全寿命周期总体目标。这一平台就是城市轨道交通全寿命周期集成化管理信息系统，它是以一个城市的所有城市轨道交通工程项目参与方为用户对象，利用现代化的计算机和信息处理技术，在项目全寿命周期过程中进行信息处理，为所有参与各方提供信息服务，辅助其进行决策、控制、实施的集成化人机系统。这一系统构建应由业主推动，通过城市轨道交通全寿命周期集成化管理组织或委托专门班子进行实施。
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