时间：2022-07-12 20:13:28
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇领导力培训总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
为了配合这次论坛，智鼎公司进行了一次调研，对象包括200多个组织里的管理者，其中的一个问题是：你们组织当中最近三年有没有专门实施领导力的项目？其中51%回答曾经实施过，另一个问题是：你们组织今后在领导力发展方面会不会加大投入？66%的回答是会加大投入。
在这种趋势之下，如何科学地建立领导力培训体系，就成了决策者必须思考的问题。
从调查数据来看，为了应对目前的商业环境，如何提升领导力已经是企业的一大挑战。柯学民认为，领导力的培养应该从体系化和个性化两方面开始。前者是要解决符合组织需要而非仅仅满足个人需求的领导力的发展，使组织中的领导力得到有序的发展，而个性化则是要根据每个人的性格特点去培养。总结起来，即如何通过符合个体需要的方式来提升整个组织的领导力。
在方法上，很多组织都会进行领导力培训的项目，包括课堂学习和轮岗等种种方式。柯学民认为，领导力不是科学，而是一门艺术，环境、下属、商业环境都在变化，而领导力的表现就在于能够随着环境的变化而进行调整，在不同的环境中找到最佳的行为处理模式，经历越多，感受过的情景越多，那么未来处理问题的方式就会更成熟。因此，更多地注重情境训练有利于领导力成长。
而现阶段，调查显示，企业在领导力发展方面，课堂学习占到60%以上，而柯学民认为人的培养要遵循721的法则，70%是在岗位上学习，20%是通过辅导和教练，10%是通过课堂培训，可以想象到效果一般。
为此，智鼎公司总结出领导力发展的EASE模型，帮助企业厘清领导力培训的逻辑，他认为基础组织战略的领导力模型是提升的基础，从对个人的评价开始，体系化地进行培养。
EASE是指领导力发展的四大要素，评价（evaluation），认知（awareness），支持（support）和经历（experience）。领导力发展的模型从评价开始，首先，组织需要找到值得培养的人，其次，在值得培养的人中间，发现他们需要培养哪些能力；而认知则是要让人从内心认识自己的不足之处，并且愿意去提升；支持系统是来自外部系统的对领导力发展的支持和监督，包括人力资源方面的支持；而经历，对于每一个领导者来说，经历提供了每个人去处理不同情景并且从中寻找最佳模式的途径，因此经历非常重要。“评价、认知、支持和经历形成一个完整的围绕领导力发展的循环。”柯学民说。
智鼎公司的调查结果显示，60%的受调查者称公司有明确的领导力模型，同时又有超过一半的人认为领导力模型很有用，而另一项调查结果显示，组织中为了进行了解和评价会采用哪些方式，在多项选择的前提下，有60%左右的人选择了“面试”的方式，另外还有接近60%的人则认为是看对方的经历，接近50%的人会选择心理测验。柯学民认为，性格测验在企业中的应用越来越多，而大多数测验模型都来自国外，本土化就成了很大的挑战。同时，由于应试人会以根据测试的情况推测出目的，并且按照期望中的情形作答，使得测验结果失真。
为此，智鼎公司集成了公司内部的心理学人才，花了两年时间设计独立的性格测验——MAP职业性格测验。这个测验通过改进题目的设置方式，解决了应试者刻意迎合的问题，帮助组织选出有价值的人，然后再找出这个人本身需要去发展的地方及其优势所在。
至于认知，反馈是认识自我最重要的方式。反聩的方式有三：一是基于情景的反馈，第二是性格测试，第三是360度评估。
柯学民认为，反馈的目的在于解决三个问题，为什么培养自己？发展的内容是什么以及怎么样培养领导力？反馈之后要制定个人的发展计划，同时支持系统也非常重要，人们走出自己的舒适区域很难，需要外力来推动改变，其中，内外部导师制是非常受重视的方式。
SIAC （Self-Insight Assessment Centre） 是帮助管理者从自我认知开始，全面提升领导力的一种有效方法。
SIAC是什么
评价中心 （Assessment Centre） 是当今企业中常见的人才选拔与发展方法，而以人员发展或领导力发展为目的的评价中心则被称为发展中心 （Developing Centre）。在发展中心的基础上，Mike Van Oudtshoorn进一步提出了这样的设想――通过将评价中心的被动参与者训练为评价师，引导他们对自己和同伴的行为表现进行评价，从而产生自我认知。SIAC体系正是将上述方法用于领导力发展的具体应用。
SIAC将发展中心技术、自我认知和同伴学习等过程相结合，是一种体验式的领导力发展方法。在SIAC中，参与者会经历性格测评、模拟商业案例的演练、伙伴之间的相互学习和反馈、360评估和反馈等一系列工具和过程。这些活动的主要目的包括：
参照定制的领导力标准，在商业模拟情境下确定个体领导力现状及发展需求；
帮助个体产生关于领导力的自我认知，在现有能力的基础上，进一步满足未来发展需求；
实践并掌握评价反馈和发展中心技术。
SIAC的构建流程
SIAC领导力发展体系的构建，是建立在能力3P模型（图1）理论基础之上的。能力3P模型呈现了能力的3个维度，即是能力的娴熟度 （Competency Proficiency）、能力的潜质（Competency Potential） 和能力的现实表现（Competency Performance）。
能力的娴熟度，是完全由自我而发的能力状态，我们在现实工作中表现出的能力状态是能力的娴熟度在具体情景下的展现；
能力的潜质，通常与个人特质相关联，将较高的潜质发挥出来往往有助于正向支撑能力的娴熟度和现实表现；
能力的现实表现，受到很多因素的影响，如一个人的意愿、动机、机会、其他团队成员的影响等。因此，能力的现实表现在很多情况下和能力娴熟度不总是一致的，有时甚至相互矛盾。
基于能力的3P模型，在组织内部SIAC最终以学习发展的工作坊形式展开，那些需要产生自我认知并发展领导力的管理者们则是其中的学员。
SIAC应用七步曲
具体而言，SIAC可分解为七大步骤完成。
这七个步骤分别是：定义领导力；学习评价领导力；探索领导力娴熟度；发现领导力潜质；认知领导力现实表现；建立领导力全面认知；实现领导力腾飞（如图2）。
第1步定义领导力
个体发展领导力的第一步是认知领导力。认知领导力往往从识别领导力的内涵外延，即定义领导力开始入手。在这个环节需要向目标群体导入能力/领导力模型、通用能力、管理能力、领导力、行为、优秀的行为等相关概念。SIAC即是在结合特定的领导力模型基础之上，通过仿真的模拟案例演练，与领导力关联的性格测试解读，上级反馈、自我评价和伙伴评价的结合，以及现实工作的真实表现在目标群体中展开的。
不同组织对于不同管理层级领导力的定义不尽相同。在这个环节中，需要确认组织内部对于目标群体要求的领导力模型，及其对应能力的定义和相应行为。
第2步学习评价领导力
该环节最主要的目的，是让目标群体掌握一套用于观察他人，给予他人反馈的方法，以便下一环节中（模拟案例演练），通过学习伙伴（配对可提前完成）之间的相互观察、记录、评价和反馈，让他们互为镜子，对照认知什么是领导力、什么是优秀的行为，以及为什么要发展领导力等。
在这个过程中，需要学员以公平、客观、不带偏见和有色印象的方式评估和反馈学习伙伴的行为。为了达成这一目的，行为评估过程应按照“ORCE模型”（图3）的步骤完成，即观察 （Observe）、记录 （Record）、整理（Classify） 和评价 （Evaluate）。该流程通常以金字塔的形式展示，这是为了强有力地强调――该流程中的每个步骤都必须建立在前一个步骤的坚实基础之上。
观察，即观察被试人在模拟案例演练中的行为。
简单地定义，行为就是“个体所说或所做的事情，以及个体没有按照预期所说出来或做出来的事情”。因此，作为一个评估人，不应只是观察被试人说或做了什么，还应察觉被评估人在特定的环境中没能说出或是做到的事情。
在观察阶段，评估人面临的最大挑战，常常是如何真实、客观地进行观察，而非记录和总结自己对事件与行为过程的评价。人们容易在观察记录中夹杂个人的偏见、解释和判断，这将影响之后评价的客观性。例如，在有些观察记录里，会出现“他不感兴趣”，“他没有认真听”，“他显得很无聊”等没有直接证据支持的预判假设。因此，评估人的观察应像一台摄像机那样，单纯地记录发生的事情，而不要妄作解释。
记录，准确详实地记录被试人的行为。
记录是为接下来的“整理”阶段提供丰富、有效的证据。否则，后续评价的客观性将大打折扣。下列方法能够帮助有效地记录行为：尽可能地逐字记录被试人所说的话；若必须进行总结和解释，要记录关键字，以便随后重现相关对话；按照一定的时间间隔标记时间，特别是当你负责观察的被评估人在小组讨论中很少发言时；尽可能多地记录动作、表情等非言语行为；采用速记的方法，例如，在小组讨论中使用被试人的姓氏首字母表明其身份；当你负责观察的被试人没在说话时，抓紧时间回顾并填充刚才没来得及写完的东西。
整理，将观察到的行为进行整理和分类。
整理环节可以通过《评估人报告表格》（该表格对应领导力模型中的每条能力，都会给出正和负的标准）来完成。评估人应尽快在完成观察和记录后，根据观察到的行为进行整理和分类。
通常情况下，大家理解的负是被评估人展示出来的不好的行为（负面行为）。但是负也可以表现为在需要被展示时，被评估人没有展现的行为（负向行为）。例如：被试人在情景模拟练习中没能提出探究性的问题，没能挖掘出事实中隐藏的重要信息，或者在文件筐练习中没有回复特定的邮件。
评价。
在此阶段，需要对被评估人在给定能力条目下展示的所有正性或负证据进行审视，并给出评分，用以总结被评估人在练习中所表现出的状态。所有涉及的能力条目都应按照上述步骤一一进行评价。评估人必须使用统一的评价标准进行评估。评分标准一般为：5=优秀；4=良好；3=合格；2=不太合格；1=不合格。
此外，也可以使用下列评分项：0=没有观察到此项行为；W=不够有力的分数（相关胜任力无法通过当前练习被有效观察）。
第3步探索领导力娴熟度
通常情况下，组织中典型的工作场景分为三种（图4）：个人独立完成工作，和工作伙伴/客户/供应商一对一地开展工作，团队合作开展工作。典型的用于设计独立工作的模拟练习如分析练习、文件筐和事实查找；用于设计一对一工作的模拟练习主要是面谈模拟；而无领导小组讨论和指定角色讨论则多用于团队合作的案例设计。
在SIAC中，最好使用三套基于不同工作场景的模拟案例组合，不同的组织可以基于评价发展中心技术来全新构建适用于组织内部情况的模拟案例。
在这一环节中，每对学习伙伴会分别进入到不同的模拟练习活动进行演练。另一方首先作为观察员在旁边对自己的学习伙伴进行观察和记录，当彼此的演练都结束后，再根据ORCE模型并对照《评估人报告表格》，及时展开行为数据的整理、统计和打分，并且和自己的学习伙伴立刻展开反馈活动。在进行反馈时，一方会基于另一方在刚刚结束的活动中言行表现的书面记录，并对照学员手册中列明的该练习中所能观察的各项能力中具体的优秀行为标准或负面行为标准，为对方做出细节反馈。
对学员而言，本身各项能力打出的分数绝对值并没有太多的实际意义，只要打出的分数最终能够帮助学员区分出不同能力的高低趋势即可。更重要的在于，这实际上是一个不断加深对于什么是优秀能力和行为的认知和学习过程。此外，最终的分数决定权，以及对同伴做出反馈的认可权在本人，学习伙伴只是你的一面镜子，帮助你更有效更客观地来认知自身领导力娴熟程度的状态。
第4步发现领导力潜质
所有学员在SIAC工作坊开始前，都已经提前完成了ASSESS在线性格测评。ASSESS测评是一种能够和岗位能力相对接的测评工具。通过这个测评，我们能够看到被测评人不同性格的趋势，是如何影响这个岗位胜任能力展现和发挥的。它的特点包括：直接对接至企业的能力/领导力模型；获得个人性格与企业的能力要求的匹配度；帮助个人深度认知能力/领导力潜质；提供基于测评结果的发展建议。
在发现领导力潜质这一环节中，学员均会拿到属于个人的性格测评完整版报告，并被引导解读这份报告背后所蕴含的丰富信息。报告中不但详细描述了工作、思考和人际三大维度的24项性格指标的具体得分，还会将性格与被测评人岗位的领导力模型能力要求进行匹配分析。这样就能够非常细节化地看出被测评人在每一项领导能力上，都会受到哪些性格影响，又是如何被影响的。
通过这个环节，参训学员会更加惊奇地发现，自己在模拟演练环节中之所以有如此的领导能力展示和行为表现，是受到了自己内在性格特质的影响。当个体都意识到自己在性格方面的不足后，就能够有意识地进行管理和控制，也将有利于在工作实践中更加有效地展示和发挥自身的领导能力。
第5步认知领导力现实表现
在这一环节，所有学员将重新回到每个人的现实工作环境，根据组织的领导力模型要求，结合自身的实际工作，对自身每项能力在实际工作中的展现情况进行自我审视和评价，有效认知领导力的现实表现。这一环节也可以结合上级反馈或是借助ASSESS 360在线测评工具来完成。
ASSESS 360反馈基于网络管理测评工具和报告，从被测评人的同事，上司和下属中收集相关行为信息和匿名评价，最后提供详细的反馈。其主要特点包括：
通过网络进行全面的调查、管理并提供报告（也提供书面测试）；
同时评估多人，减少了为评级耗费的管理时间；
循环比较评级；
辅助ASSESS核心竞争力发展报告进行辅导和培训；
相关阅读书目、在线学习、课程及多媒体培训等都可以根据组织需求进行定制；
直接根据领导力模型界定行为标准；
针对得分低的能力条目提供详细发展建议和行动计划指导。
第6步建立领导力全面认知
以上的三个环节帮助学员分别认知了衡量领导力的三个维度：领导力的娴熟度、领导力的潜质和领导力的现实表现。事实上这三个维度的领导力（能力）相互关联，互为因果：个体能力的潜质和娴熟度高会有利于提升能力的现实表现；在现实中的不断实践会加强个体能力的娴熟度；个体在能力逐渐娴熟的过程中（足够长的时间）甚至可能会改变个人特质。
在本环节中，学员在讲师带领下对自己三个维度的领导力得分进行汇总，以此得到了自己领导力状态的完整评分。这个领导力的评价，并不需要对绝对分值的高低进行关注，更多意义上是关注自身领导力状态相对高低的展现。在对领导力的娴熟度和潜质得分进行合并以后，学员便得到了展示自身领导力状态和潜力的四象限图（图5）。
其中：
最佳优势是指现实表现和潜力得分同时较高的领导能力，学员可以在随后的个人发展计划（IDP）中制定相应方案，继续强化这一象限的领导能力，以使自己成为组织中某一方面的标杆。
潜力较低而现实表现管理后的优势相对较高的领导能力会落在管理后的优势象限，这表明尽管从潜力的支撑程度上来说，学员的领导能力较弱，但是通过组织的优势和后天的学习，同样可以较好地发挥自身的领导能力。
未挖掘的潜力是指尽管现实表现一般，但是该学员潜在的特质能够很好地支撑相应领导能力的发展，一旦产生了对自我领导力的认知，通过组织的支持和工作中的实践，可以将潜力展现出来。
如果两项得分均相对较低，则说明这些领导能力是需要重点突破的对象，有效弥补这些能力上的短板，有助于在现有岗位上充分发挥自身领导力，也为未来发展做好了铺垫。
第7步实现领导力腾飞
当场由讲师引导学员做行动计划，也是SIAC中独具特色的一面。通常，传统的学习项目在结束以后，学员才有足够的时间对课堂内容进行反思和交流，而做出行动计划则通常为一两周以后。这样即使当场的效果非常好，在学习结束以后对学员的真正影响也不会太多，很难真正满足帮助学员认知领导力和付诸实践的需求。
而在SIAC中，经过前面六个步骤，学员通过对自身领导力娴熟度、潜质和现实表现进行回顾与反馈，已经水到渠成地完成了行动计划的制定工作。在整个行动计划的制定过程中，学员都会根据结构化的设计和实施指南，不断修正自己的计划，以确保切实可行。
总结
一、管理变革―赋予教师课程领导权
为了更好地服务学校课程改革，提升教师课程领导力，学校管理机构也相应地进行了调整，主要包括两个方面：一是组织变革;二是制度完善。组织变革方面，实施“三轨制”，即四个中心、一会两院和项目负责制。职能部门包含“四中心”，即学校发展研究中心、课程与教学中心、学生成长服务中心和资源协调中心;“一会两院”，即学术委员会和葵园课程研究院、葵园教师研究院，实行项目负责制。制度完善方面，为了更好地服务于学校课程改革的推进，我校对制度进行了建设与完善，主要是教师培训、葵园教师研究院和教学成果三方面的制度（见图1）。
组织结构的变革改变了学校以往只强调纵向管理的做法，加强了对重点工作的横向管理，实现由线条管理向网状管理的转变，将管理重心下移，更加贴近教师的常态工作和实际需求，真正把管理落实到学校的“微循环系统”中，增强组织的凝聚力。
以项目负责制为例，项目负责人带领项目工作小组负责该项目全面工作的开展。项目小组可以直接整合三个中心的相关资源，直接组织各部门的相关人员召开协调会，减少工作环节，避免由于部门局限造成的信息不畅或责任推诿。我校作为“教育部影子项目校长培训基地”，迎来16位“影子校长”，他们需要跟随刘畅校长进行为期10天的研修学习。就此项工作，我们在三部校园张贴“项目招募”海报，在主动申报的基础上组建项目工作小组，还有部分教研组提出承办课堂研讨活动。在工作中，项目工作小组制订出详细的培训计划，吸取以前项目中“过程性资料后期不易整理”的教训，在计划中对过程性资料的收集和整理工作做出详细具体的要求。项目结束后，一本厚厚的项目工作纪实性书籍的初稿就已整理成型，现已正式出版。在这本纪实性的书稿中，参与项目的每一位教师都成为这本书的主人公，体验着付出带来的快乐与幸福。
管理机制的完善为教师学习、研究、评价、反馈、发展提供有效的支持和帮助，保证学校各项工作的有效运行和不断更新、完善。干部层面：“四个一”制度。即每天一次下组、每周一次干部例会、每学期一次规划分享和一次总结分享。年级组层面：年级集会制度（每月第一周）、年级总结会制度（每月最后一周）、组长作业检查制度（每月第一周）、年级总结报告制度（每学期末）。教师层面：周反思制度（“每周一得”“故事分享”等）、周教研活动制度、周安全教育制度。 学校层面：团队学习制度、成果固化制度和九项校本机制。团队学习制度：每月一次的“名师课堂”讲座、每学期一次的“教师论坛”主题活动、每学期读书交流分享会等。成果固化制度：每学期编辑出版两期“教科研杂志”。九项校本机制：日（一日校长制）、周（集体听课制、下组蹲点制）、月（月工作汇报制）、学期（干部党员民主测评制、年级组工作交流制、教职工提案制）、年（教师岗位意向调查制、10件实事制度）。
二、多元培训―提升教师课程领导力
教师专业发展的课程目标是：抓常态，帮助教师明确优势与不足，结合反馈意见改进、完善日常工作;育骨干，培养和形成骨干教师梯队，使骨干教师有机会成长为教育家;建课程，在完善学校“新学堂”特色课程中，发现、培养课程专家;树榜样，发现教师的闪光点，以榜样鼓励、激励教师，传递正能量;成文化，帮助教师树立成果意识和科研意识，形成大气、雅气、灵气的教师文化。
为了更好地促进教师专业发展，为每一位教师、每一类教师的专业发展提供帮助和支持，我校针对不同层面教师发展需求的不同特点，通过多年的积累和完善已经形成目标引领、交流分享、调研反馈、课程建设和榜样引领5类共计30多项的教师专业发展课程（见表1）。
在提升教师课程领导力的过程中，学校课程改革实现教师的真正“卷入”：全校2/3的教师参与到教材开发、编写和实施的过程中。在提升教师课程领导力的过程中，课程改革实现教师从关注一节课到关注一个模块或领域，再到关注一个学科教育的转变。在提升教师课程领导力的过程中，课程改革实现教师从关注“教”走向关注“学”，从知识教育走向能力教育，从传递型走向服务型。在提升教师课程领导力的过程中，课程改革实现教师学生观、教师观、评价观、策略观等的改变。
伴随课程改革的深入，我们如何评价教师将发生根本性的变化。过去学校会关注哪位教师是骨干教师、学科带头人，今后学校会更关注哪位教师是某门课程的开发者、编写者。简而言之，即职称荣誉―课程参与度―开发什么课程。过去我们会关注教师在课堂教学中是怎样教的，今后我们会更加关注他们是如何通过课程实施引导学生自主学习的。简而言之，就是：从“孤立看一节课的‘教’”到“整体看一门课的‘学’”。过去我们关注教师评优课上得精彩、研究课上得出色，今后我们会更加关注教师的特色是什么，会让教师的特色成为学校课程开发的重要资源，即：评比结果―教师特色―特色
教师。
关键词 行动学习 领导力 催化师
一、行动学习法的广泛应用
行动学习法是由英国管理学思想家雷吉・雷文斯在1940年发明的，所谓行动学习法就是透过行动实践学习，即在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。行动学习是一项既有趣又具实操性的活动，目前它已成为3M、通用、IBM、华润等知名企业及培训机构最炙手可热的培训方法。“市场营销之父”菲利浦・科特勒博士认为，行动学习是一项事业，是一项导致培训革命、催化管理革命的事业。
二、基于行动学习开发领导力的关键环节及应该注意的问题
（1）六个关键环节。1）设定目标问题。问题是行动学习的起点和催化剂，它可能出现在个体以及团队或组织层面。行动学习应将整体亟待解决的问题分解到部门或个人，明确的目标问题为行动学习的实施提供了导向，促使参与者产生变革的欲望和动力。2）建立学习团队。有效的行动学习是以团队的形式开展的，他们要通过合作来解决实践中面对的具体问题。每一个学习团队由12～15人组成，一方面是为了遵循无领导团队互动原则，更重要的是模拟未来领导团队的管理幅度。为了突破常规思维，达到质疑和反思的目的，团队中的成员必须与要解决的课题无直接业务关系。3）质疑和反思。质疑和反思是行动学习的灵魂，是行动学习团队的一项重要任务，也是最难掌握的技能之一。将封闭式问题和开放式问题结合使用，可以揭示个体和团队了解的内容，从而有的放矢地帮助澄清问题的本质，而反思则可以让团队在采取行动之前找出可能的解决方案。4）采取行动并从中学习。没有行动的反思是毫无作用的，只有付诸实践才能证明反思是否正确以及学习是否开始并取得成效。对行动学习团队来说，学习是一项必备要素和义务，与行动同样重要。同时，教练要对行动学习的全程进行跟踪，对照学员个人改进计划观察其行为，定期给予反馈和辅导，从而促使学员的行为发生改变，致使学习的发生和绩效的提高。5）配备催化师。催化师通过引导讨论和指导项目过程来帮助学习团队，他并不会强迫别人接受他的想法，但却能引导行动学习小组成员有效完成行动学习过程并实现既定目标。从这个意义上说，催化师作用的发挥关系到行动学习项目的成败。催化师可以是对问题比较熟悉的团队成员，也可以是拥有促进行动学习技能的外部咨询顾问。6）个性化学习。对症下药，事半功倍。所有学员在参加领导力开发项目之前，必须完成基于公司领导力素质的360度测评，找出自己的强项和弱项，然后自己制定相应的改进方案。这样教练能够有针对性地进行辅导和督促，强化小组成员行为的改变。
（2）应注意的问题。首先，领导力的提升要与企业的实际问题相结合，通过解决问题过程中的碰撞与反思，提升个体领导力和组织领导力。在基于行动学习项目开发领导力的过程中，首先要重视对行动学习基本原理的领悟，避免照搬所谓的成功案例，应结合自身问题，寻找适合企业的具体方式。可以聘请行动学习专家进行针对本企业的方案设计，并通过试点总结经验教训、修改项目方案，使其更适合本企业的特殊土壤，然后推广。其次，着眼于个人领导力发展与组织变革发展的统一。领导力开发的迫切需求往往来源于组织为应对迅速变化的生存环境而产生的变革需求，在行动学习过程中，管理者个人领导力发展和提升的同时，也是具体解决组织问题、推进组织变革的过程。因此，在设计行动学习方案时，要着眼于个人发展与组织发展的统一，目标问题要选择组织面临的关键而紧迫的问题，解决思路也要建立在组织条件允许的基础上。最后，在整个行动学习项目中，高水平的行动学习催化师是重要保障，他一方面对整个项目的过程进行催化；另一方面要联合领导行为专家帮助团队成员设定发展目标，进行行为观察和反馈。
三、行动学习对领导力开发的促进作用
（1）行动学习可以提高领导者的系统思维能力。领导者必须能够看到现象背后的趋势和潜在的问题，挑选出重要活动和行动步骤。行动学习是有来自不同群体的人员组织在一起，他们不断对小组成员提出的问题进行质疑，以便能够获得关于问题的整体印象和问题所处的背景的认识，反思怎样建立联系，怎样分析矛盾问题，怎样寻求解决问题的新的可能性，怎样解决复杂的看似毫无联系的组织发展中面临的挑战而不是寻求既得答案。毫无疑问，这种学习过程可以有效地促进学习小组系统思维的发展。
（2）行动学习可以增强领导的创新能力。领导天然就包含着不断创新的实质，从某种意义上讲，领导创新是领导的本质属性，是领导活动的一个永恒的话题。由于行动学习是通过批判性的反思、角色体验、情景互换等。从现象背后洞察事物的本质、检验假设。它可以提高人们以一种新的方式思考现实问题的能力。在行动学习过程中，由于学习小组成员的支持和质疑，不断提出新的问题，因此对于问题的解决相应地产生大量的可能性，从而可以激起有意义的行动。
（3）行动学习可以提高领导者的沟通协调能力。当今社会，沟通已成为领导者的必备能力，他们必须能够与他人有效地合作，尤其是面临陌生的问题时，在不断变化的外部环境和组织内各种各样的团队中，领导需要在不同的活动和计划之间进行协调。行动学习中参与者是在一种平等和彼此信赖的环境中相互学习，提供给彼此支持和挑战，他们会意识到与他人彼此联系，不断提出问题，收集信息，分析形势的重要性。在困境中相互协作是领导者要做的，而行动学习是发展这种能力的有效途径。
（4）行动学习可以提高领导者构建愿景的能力。确定组织目标，进行组织战略选择是领导行为的主要方面。领导者关注的是组织未来的发展方向以及如何达到这一方向，这一方向就是愿景。在行动学习中，行动学习小组会面临各种各样的挑战，但通过分享所遭遇到不知所措的状况和面临的困境这一过程，小组开始发展起行动的目标，及逐渐明确了他们应该到哪里去，应该如何去解决问题。创造愿景、分享愿景常会在行动学习中发生，当小组成员发展起对复杂问题系统综合的解决途径时，人们理解和创造未来愿景的能力也就相应地发展起来了。
四、总结
行动学习是灵活多变的，其过程建立在每个人独特的经验之上，它不仅仅关注参与者要完成的任务，而且关注学习者自身，强调个人的态度、经验以及不断的反思对领导行为和决策的重要意义。实践证明，行动学习对于开发领导力是有效的，已经成为一种用来发展和培养领导者的重要途径。因此，将行动学习法中有意义、有价值的理念、方式有机地融入我国领导力开发的实践中，对于创新领导力开发方法、提升领导者的领导能力、促进组织和个人的发展具有重要意义。
（作者单位为中国民生银行）
参考文献
[1] 任真.“从经验中学习”的领导力开发途径探析[J].中国浦东干部学报，2009.
[2] 张素玲.行动学习与领导力开发[J].中国浦东干部学报，2008.
瑞安市教育局塘下教育学区早在两年前就开始关注学校领导干部教学领导力建设问题，并着手开展研究和活动策划。经过一段时间的研究和对塘下各初中学校干部教学领导力的现状进行分析之后，学区于2010年12月份在初中教学工作会议上明确提出了加强塘下学区初中学校干部教学领导力建设的意见，并组织学校领导学习《校长教学领导力的提升》《校长如何更专业地听课》等四篇文章。通过学习，大家一致认为，初中学校教学领导力的建设会影响和提高塘下初中教育的发展内涵和转型。由此，这项工作迅速在学区层面和学校层面启动。
基于对国内外教学领导力相关问题的研究，结合塘下学区各初中学校的实际，我们提出了教学领导力建设的四大任务：一是提升对教学的理解力；二是提升自身教学示范力；三是提升对教学的指导、监控力；四是提升教学科研、创新力。同时，我们还明确了教学领导力建设的对象不仅指学校的校长，也包括学校的其他干部。
一、学校教学领导力建设的主要实践
在学区层面，我们组织了五次比较大的活动来促进学校干部的教学领导力建设。（1）2011年5月，我们组织初中学校校长对学区各科教师上公开课，展示自身教学示范力。当时，塘下二中的徐建春校长、鲍田中学的叶益耿校长、海安中学的杨秀清校长分别上了公开课。公开课由学区各科教研大组组长进行详细点评。同时，我们组织了7所学校的有关教学领导学习了《学校教学领导如何观课、评课》《学校如何领导教师学习》等五篇文章。（2）2011年12月，学区组织有关人员对7所初中的师资队伍建设进行摸底调查，对教师教学常规进行了一次全面的检查和调研，并将结果进行了专题反馈。在此基础上，学区还建立了学校教学领导干部与教师教学常规落实实行责任制，做到分级管理，责任到人。（3）2012年3月，学区组织有关人员对7所初中的学校干部教学领导力建设进行了检查和调研，专门对7所学校中层以上所有干部的上课、备课、改作业、教学质量、教学科研成果、工作量多少等进行调查分析研究，并及时召开情况反馈和专题讨论会议。（4）2012年5月，我们在罗凤中学举行了塘下学区初中学校干部的教学领导力现场展示活动，学区初中学校中层以上干部70多人参加了会议。学区7所初中中层以上干部的备课本、听课本及各初中近两年来有关教学工作的亮点和特色都进行了现场展示，同时组织了4位校级领导干部上公开课，并由4位校长进行评课，还邀请了4位初中教研员就如何有效听课、观课、评课、议课等专题作了讲座。（5）2012年6月，学区组织初中校长、教学副校长、教导主任、教科室主任到杭州进行教学领导力建设的专题理论培训和名校考察活动，讲座内容有《理想课堂》《学校管理感悟》《有效教学模式》《教师成长启示和感悟》等。通过学习和反思，学校教学领导干部对教学领导力建设的认识得到了进一步提升。
二、学校教学领导力建设初见成效
学区自提出加强学校干部教学领导力建设的意见以来至今已有两年时间，在这段时间里，学区内各初中学校都非常重视这项工作，学校干部教学领导力建设也取得了初步成效。
（一）对教学领导力建设重要性的认识已初步到位
自从学区提出在学校干部中加强教学领导力建设的要求后，所有校长都很重视，并提出了许多宝贵意见；学校其他干部在学区对学校的有关检查、调研工作中给予了很大程度的配合；教师对这项工作给予了极大的关注。
（二）学校干部对教育教学的理解力有所提高
随着学校教学领导力建设的实施，学校干部的学习自觉性逐渐增强，教育思想、教学理念逐步端正，教育创新有所表现。近年来，各校校长带头倡导学校干部、教师进行学习，开展各种形式的学习培训活动：有请专家来校讲座的；有参加上级部门组织培训的；有组织外出参观优秀学校的。如罗凤中学举办“罗中教师讲坛”，鲍田中学组织“凤凰教师论坛”等。在学习、理解的基础上，各校的办学行为逐渐端正，如近两年来7所初中学校纷纷推出许多学生社团活动。各校还积极开展教育教学创新行动，如塘下二中的分层教学、罗凤中学的命题和作业研究、新华中学的“先学后教，多导少教”课堂教学模式改革、鲍田中学被列为“瑞安市减负提质试点学校”，等等。
（三）学校干部自身教学示范力不断显现
据调查，学区95%以上的初中学校干部在学校都能以教学为主业，带头落实教学常规，努力提高自己所教学科的教学质量，积极参加各级各类教科研活动，在教师中有较高的威信。
（四）加强对教师的教学指导和监控
7所学校都建立了学校干部与教师教学常规落实责任制，所有干部都能深入课堂听课，且都能达到一定的节数。大部分学校创新深入课堂的形式，指导教师教学，如场桥中学实行“问课制”、塘下一中实行“推门听课制”、海安中学实行“听课周制”、塘下二中实行“领导上课开放周制”、罗凤中学实行“领导教学调研制”、鲍田中学实行“各段备课组听课制”、新华中学实行“教学成绩跟踪制”等。所有学校都实行每月常规检查，并将结果跟绩效挂钩。7所学校均已通过温州市农村学校教学常规四项达标验收，并都被评上了瑞安市3A级学校。
（五）教育教学质量稳步提升
塘下学区的初中教学成绩在20世纪90年代曾经辉煌过，但随着直属、安阳学区的崛起，塘下学区的生源和师资外流情况非常严重。近年来，我们努力把教学作为学校的中心工作，学生的中考成绩得到了稳步提升，列直属、安阳学区之后稳居第三。
三、教学领导力建设的反思
在回顾工作、总结成绩的同时，我们也看到了在教学领导力建设方面的问题和不足。针对问题，展望未来，我们认识到今后在学校干部教学领导力建设方面还要强化以下几个方面：
（一）进一步倡导学习
学校干部要通过不断学习，更新教育教学理念，端正办学思想，探索科学的教学模式、教学方法。学区每年至少要组织一次面向各类干部的学习培训班，有针对性地开展理论和先进经验学习；校长要带头指导读书等亲力亲为的系列行为，带动学校形成浓厚的学习气氛。学区要继续组织每两年一度的各科教师专业知识竞赛活动；学校要改革每周教师例会制度，创设教师讲坛，为教师搭建学习交流的平台。为深化教研活动，提升教研层次，学校在进行教研活动时，应策划围绕一定主题的学习活动。
（二）更加严格要求学校干部的自身教学示范力
学校干部不仅要上足课时，而且对自己的教学常规要严格落实，教学要常教常新，教学质量要尽量保证在中上水平。学校干部要以自己的工作热情、工作态度给全校教师作出表率。学区每年要对各学校干部的教学示范力落实情况进行检查和评比。
（三）健全学校干部与教师教学常规落实责任制
学校不仅要保证每一位教师的教学常规落实有专人负责，而且应建立相应的奖惩制度。学区每年至少要对学校的教学常规落实情况检查一次。在听课方面，要增加听课数量，同时要求听不同的课，特别是每学期要听一定数量的、有专家点评的课。
【关键词】辅导员；领导力；建设
长期以来，大家并没有意识到辅导员是“领导”，即便是现在，还是有很多学校辅导员被认为是生活在学校的最底层、地位最低、收入最低的群体，“上面千条线下面一根针”不仅说明了辅导员工作繁琐，同时也从侧面反映出辅导员处于被领导的地位。因此，很少有人注意到辅导员的领导地位和领导力，20世纪80年代，对教师领导力的研究也主要是偏向于任课教师领导力的研究。随着辅导员在高校这个舞台上发挥的作用越来越大，一批优秀的辅导员相继“曝光”，辅导员领导力建设也引起广泛关注。
一、高校辅导员领导力的内涵
领导力就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。领导力在领导活动中表现出来的是领导者非凡的品质，包括对被领导者的吸引力、凝聚力和感召力，并因此而形成领导者和被领导者之间的和谐关系，共同向既定的目标努力。领导力是领导者素质的核心，而领导力的本质就是影响力。
辅导员的领导力是相对于学生来说的，辅导员作为学生工作“第一人”，管理着“辖区”的所有班级和人员，辅导员的领导力体现在辅导员对学生的影响力，这包括辅导员的领导意识、个人魅力和创新力。有了领导意识就会有意识的站在领导的立场和高度思考问题、分析问题，做出的判断和决策才具有前瞻性；同时辅导员提高自身素质，妥善处理学生工作中的问题，对学生进行专业指导，能增强对学生的感染力，提高个人魅力；为了应对日益高难度的学生工作，辅导员必须创新工作方式方法、创新工作思路和理念、创新工作途径，增强领导创新力。
二、加强高校辅导员领导力建设的重要性
（一）高校可持续发展的需要
辅导员是高校教师队伍和管理队伍的重要组成部分，是保证高等教育事业持续健康发展不可或缺的重要力量。加强高校辅导员队伍建设，提升辅导员领导力建设是高校培养优秀学生的重要途径之一。一个优秀的辅导员能成为学生的人生导师，一个普通的辅导员对学生来说仅仅相当于后勤工作人员，而一个思想政治有问题的辅导员对学生的影响也不小。按教育部《普通高等学校辅导员队伍建设规定》要求，高等学校总体上要按师生比不低于l：200的比例设置本、专科生一线专职辅导员岗位。每个专职辅导员至少都有一两百学生，每个辅导员的影响范围至少覆盖这一两百人。在大学里，辅导员和学生接触最多，关系最为密切，辅导员的一言一行都有可能对学生产生影响。据研究表明，绝大多数大学生毕业后和辅导员的联系最多，回母校后最想联系的也是辅导员，因此，高校要利用这一师生关系，充分发挥辅导员对学生的正面影响，培育一批批对母校有感情的优秀校友，这对提高学校的声望、开展招生就业工作、校企合作等都有重要作用。西点军校因为其培养出一批批优秀学子而举世闻名。在其二百多年的历程中，培养了众多的美国军事人才，其中有3700人成为将军，除此之外，还为美国培养和造就了众多的政治家、企业家、教育家和科学家。
（二）高校辅导员工作难度日益加大的要求
辅导员在高校扮演了多种角色，服务者、管理者、领导者，大多数辅导员扮演服务者和管理者的时候多，而扮演领导者的时候少。按照美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士所说的：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”不是辅导员不想扮演领导者，带领学生去他们从没到过的领域，而是那些领域辅导员也从没到过。在信息社会时代，随着互联网、手机媒体等的普及，学生了解各种信息的途径不断拓宽，思想也呈现出多元化、复杂化的倾向，辅导员如果不具有一定的领导能力，仅仅靠“俯首甘为孺子牛”的服务态度和“稳定压倒一切”的管理能力是不能满足难度日益增加的辅导员工作的。
（三）辅导员个人发展的迫切需要
在辅导员职业生涯中，存在这么几个阶段：首先是充满热情，积极适应辅导员工作；其次是尽其所学，积极投身于辅导员工作中；再次是“书到用时方恨少”，急切需要提升。经历第一二个阶段的时间都比较短，然后就会迅速的过渡到第三个阶段，在这个阶段工作有些乏力，有些力不从心，需要更高的高度、更多的方法、更多的经验来处理工作中的事情，这个看似人人都会做的工作要做好还真不容易。古人云“穷则思变，变则通”，如何变？学习是最佳的答案。一股强劲的内驱力油然而生，急切需要提升自己的领导力。少数辅导员没意识到这个问题，学校也没有把握住这个规律或其他原因，忽略了辅导员领导力建设，没有采取相应的措施，久而久之，一些辅导员就感觉辅导员工作很枯燥很无味，就会萌生跳槽的想法或者工作懈怠，丧失了工作激情。加之在部分高校中，辅导员薪水少，地位最低等现状也会造成辅导员心理失衡，产生消极的人生态度，如此何以教育学生？也不利于辅导员个人的发展。
三、加强高校辅导员领导力的途径
（一）增强辅导员职业荣誉感，唤醒辅导员的领导意识
许多辅导员自己都没有当“领导”的想法，总认为自己是被领导，不但事多责任大，而且钱少地位低，辅导员工作通常也被误认为没技术含量，是人人都会做的工作，在这种氛围下许多辅导员缺乏职业荣誉感，缺乏领导意识，将严重影响领导力的提升。只有在全校、全社会弘扬尊师重教的良好风尚，使辅导员成为受社会尊重的职业，让辅导员有强烈的职业荣誉感和自豪感，让辅导员有尊严的工作，为辅导员营造一个良好的氛围。向全国教师致慰问信中写道，教师是立教之本、兴教之源，各级党委和政府要把加强教师队伍建设作为教育事业发展最重要的基础工作来抓，提升教师素质，改善教师待遇，关心教师健康，维护教师权益，充分信任、紧紧依靠广大教师，支持优秀人才长期从教、终身从教。
（二）提高辅导员专业化、职业化水平，增强辅导员的个人魅力
高校辅导员对学生的影响主要靠个人魅力，以理服人、以德服人往往更能笼络人心，赢得大家的认可。辅导员在处理日常事务的同时，如果还具有某一专长，能够进行比较专业的心理咨询、思想政治教育、职业生涯规划、就业创业指导等，不仅能帮助辅导员更好的开展学生工作，同时在工作中体现出辅导员的水平与能力，给学生树立起榜样，提高辅导员在学生中的公信力。因此，高校可根据实际情况，请校内外专家对辅导员分类进行培训，拓宽视野，增长见识，学习领导看问题的高度、想问题的思维、处理问题的艺术；邀请优秀辅导员进行经验交流，因为同为辅导员，肩负着共同的使命与责任，将有共同话题的辅导员聚集在一起沟通和交流，归纳出各自思考问题的独特模式，处理问题的方式方法，互相学习实践中好的做法，分享实践中的典型案例；但仅仅靠培训来提高专业化水平是远远不够的，需要进行系统的学习，这就要求辅导员提高学习能力，自主学习，还可以考取相关证书。没有人天生具有领导力，都要在学习和实践中提高自身的领导力。
（三）提高辅导员科研水平，培养辅导员的创新能力
领导一般要具有前瞻性，做出的判断与决策才具有价值。而实践中的很多新颖的观点先见于学术期刊、研讨会，因此辅导员要多学习有关学生管理的相关理论知识，丰富自己思想。同时辅导员作为一线教师，深入最基层，最贴近学生，最了解学生实际情况，也是最容易发现问题的人，学生和班级管理的问题就是辅导员研究的话题。在实践中会遇到很多问题，辅导员要善于总结和反思，将辅导员工作实践中创新的方式方法上升到理论的高度加以概括总结，形成经验，为以后工作提供指导。同时对实践中遇到的新问题、新情况，在没有现成答案的情况下，我们要善于研究，善于探索新方法。学校可成立德育工作教研室，组织辅导员共同申报德育相关课题、探讨工作思路、交换学生工作意见、把握总体学生思想动态等，形成上下联动的工作机制，一方面辅导员及时向学校反映学生动态，另一方面辅导员工作中遇到的问题也能及时有效的解决，更重要的是通过这个平台，打破了系部之别，凝聚了所有辅导员的力量，可集中力量办大事。在沟通、交流过程中容易碰撞出思想的火花，形成一个思想活跃、学术氛围浓厚的集体，发挥辅导员集体的创新能力。
参考文献
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[2] 张林茂.论高校辅导员领导力的自我培养[J].商场现代化，2009年4月（上旬刊）.
[3] 陈艺力.论高校辅导员“领导力”的提升[J].文教资料，2011年30期.
同时，管培生也的确被公司认为是高潜力员工。在接受《第一财经周刊》采访时，多家知名大公司管培项目的负责人对这个群体的特点总结是：对自己有高要求，学习能力强，竞争意识强烈；触觉敏锐，积极主动改变的愿望强烈，并期待在短期内获得飞速成长；充满激情、思想开放，认为年轻是最大的资本。
不过学生时代的佼佼者未必意味着你能顺利成为一名优秀的公司人。调整好心态，虚心将自己归零应该是管培生进入职场的起点，因为接下来你将会面对无数的压力和挑战，也可能要经历因心理落差而造成的失望和挫败感。
作为一个被普遍采用的人才储备计划，许多公司的管理培训生项目在整体的培训计划和考察内容上区别其实并不大。《第一财经周刊》采访了3个不同行业的大公司，在带你走进它们的管培项目的同时，也希望能通过职场专家的分析，帮助大家更好地理解管培生计划，少犯错误，走好自己的职场第一步。
如何判断一家公司的管培项目质量
对公司来说，管培项目可能是企业招聘的一次尝试。但对培训生自己而言，却意味着职业生涯起步阶段的100%。所以，这也应该是一个双向选择。
北京外企德科人力资源总监蔡坚建议，要判断一家公司的管培项目质量，你应该在投简历和面试的时候了解几个问题：这家企业招聘管理培训生的目的是什么？是缺管理人才还是因为成长速度很快？公司打算怎样培养我们，会制定什么样的计划？通过什么样的形式？提升的能力有哪些？公司看中什么？
一般来说，公司企业文化是应届生很容易忽视但其实非常重要的一点—如果不喜欢一家企业的文化意味着你接下来的职场生涯会面临一个很痛苦的过程。所以你还可以通过网络或者公司员工以及管培生前辈等多种途径先有个大概的了解，至少心里有个底。
做管理培训生的风险
成为管理培训生并不意味着两三年之后，你的职业生涯就一定能向管理层发展。“大部分公司不会承诺你培训结束时一定会是leader，很有可能你花了两年时间最后被淘汰。”蔡坚说，“所以在申请成为管培之前，要先认清楚自己的综合素质是不是真的特别强。”
中智上海外企服务公司人才信息部协调经理吴媚说：“在与客户合作接触的管培生项目中，的确存在培训生流失的情况，很多是因为管培生自己适应变更环境的抗压性不够，或者在培训过程中自己没有明确发展方向最终黯然离开。”当然这一方面需要培训生自己足够努力，在培训项目中表现优异，另一方面也需要公司在项目实施中多加用心。总体来说，管培生项目的员工流失比例还是比非管培生项目的员工流失比例低。
容易产生的误解
管培生并非职场捷径
即使做了管培生，个人以后的职业发展还是要靠自己对机会的把握，成为管培生只代表你符合了该公司的招聘条件，并不代表你一定会成功。
管培不是只学不做
成为管培生之后，即便你才刚刚毕业，公司也不会特别把你当作学生来看，所以你需要在轮岗过程中边学边做。不能以为管理培训就意味着公司对你单方面的资源输入，你也必须要有输出，也就是你对公司也应该有contribution。不能光学不做。
宝马全球和宝马中国有不同的管培生项目，主要针对应届毕业生，但也对毕业一两年的职场新人开放。不一定都是秋冬招聘，有些是贯穿全年。因为是定向管培，所以会让管培生在他所属的方向内轮岗。
01 招聘条件：“专业知识是我们非常注重的一个条件，不会考虑专业跨度太大的，基本上要跟汽车行业相关。”宝马中国人力资源副总裁高鹤洁说。第二是学习能力，第三是思维是否Open，第四是团队合作能力。
02 管培考察：“一个是快速学习能力，一个是表现力，这是我们会着重考察的。”高鹤洁对《第一财经周刊》说，“其中表现力体现在你的工作表现，也就是你在轮岗期间为公司做出的贡献，和你的融入程度。”
03 定岗评估：根据管培生的个人兴趣和在轮岗期间的工作表现，双向选择。管培生提交书面的自我评估和岗位意向。管培生项目经理、导师包括公司的高层管理者，甚至是CEO都会参与到最终的评估定岗中。高鹤洁将宝马对管培生的定岗评估总结为三个方面：What’s your job？What’s the company？Who are you？
GE中国针对应届毕业生主要有6个方向的管理培训生项目：财务管理领导力培训生、生产运营管理领导力培训生、销售管理领导力培训生，信息技术领导力培训生、爱迪生工程技术领导力培训生、环境健康安全领导力培训生。还有部分项目针对有工作经验的人士招募，如人力资源管理领导力培训生等。
01 招聘条件：“最为看重的是学习能力，也就是可塑性。”GE中国组织发展经理沈鹰说，“还有就是迅速适应环境的能力、团队合作能力以及有效利用周围资源解决问题的能力。”
02 管培考察：GE对管培生在轮岗期间的考察分3个方面，专业技能、领导力和业务了解。
03 定岗评估：轮岗开始前，GE会先让管培生进行自我测试，分析自己的优势和劣势，想要如何提升自己，以及期望达到一个什么样的目标等，管培生此时可以提出职位意向。轮岗结束后，管培生会再次进行自我测评，公司也将对其进行轮岗评估，在双向选择的基础上，坚持或调整最初的职位意向。
北京外企德科主要是不定向管培生项目，也有少量的定向管培生项目。在轮岗之前，也就是入职的前三个月，主要以学习为主。穿插各种各样的培训，比如业务、能力、价值观等，目的是尽快融入公司大环境，了解公司架构、人员情况、服务市场等。
01 招聘条件：“对行业要有浓厚兴趣，职业规划和公司方向相一致。”北京外企德科人力资源总监蔡坚告诉《第一财经周刊》，“综合能力一定要强，比如逻辑思维能力、沟通能力、领导力。”除此之外，还有对突发事件的应变能力和对公司文化和价值观的认同。
02 管培考察：利用一个管培生胜任能力模型。在这个模型中，你的沟通能力、执行力、创新能力、项目执行能力、分析决策能力等都会被量化。
03 定岗评估：“我们会实行淘汰制，如果你轮岗期间的KPI低于最低分值，会被调离管培生序列。”蔡坚说，“但并不意味着让你离开公司。”最终还是一个双向选择的过程。
管培生的常见问题和应对办法
心理落差大
管理培训生大多是一群在学校表现非常优秀的人，但当他们进入职场，开始管培项目时，往往都是从最基层开始，吴媚说，这有时会给一些对未来发展充满希望的职场新人带来心理落差。
应对之道：首先需要调整从学生到职场人士的心态。增加自律性，同时完整地了解并遵循公司的规章制度。蔡坚认为，企业也应该帮助管培生了解项目中每一个岗位轮岗时的用意。比如FESCO Adecco作为人力资源服务公司，社保、公积金、派遣员工、外包员工的流程等工作虽然看似基础，但却是公司不可或缺的核心业务，且需要花费一些时间来掌握相关知识。因此，也要求培训生们必须从最基础的具体业务开始。
身份模糊
这个问题或许会出现在一些管培生项目体系制定得还不太严谨的企业。吴媚说，有一些公司在运作管培生项目时，HR觉得在这段时间里你已经是部门的人，可以放手由他们教导、管理。但同时相关部门的带教前辈却觉得反正培训生过几个月就要走，倾囊相授的意义不大。这种身份中间所带来的影响一方面在于无法充分利用轮岗时间来学习业务知识，另一方面则是无法顺利与以后朝夕相处的同事建立好人际关系。
应对之道：“首先，你得把自己当成部门中的一份子，别人才会把你当成是一份子。”这是吴媚给出的第一条建议。如果带教老师忙于自己的工作，那么管培生可以先自己表现得积极主动，工作中细心观察并主动提出思路，然后与老师讨论，这样效率更高，针对性也更强。
泛而不精
这种情况或许更容易发生在不定岗的管理培训生身上，他们轮岗期间在一个部门停留时间短，但同时又要快速掌握工作要领和业务流程。吴媚说，这样快速的学习经历可能会造成培训生在某一项上学艺不精。
应对之道：吴媚建议培训生可以在项目开始初期就根据自己的学科专业以及兴趣爱好预先设立一个希望达到的目标，从而在轮岗过程中能够加强在相关部门学习时的针对性。
此外，与原来的管培生做职业技能分享也是很有效的学习方式。不过最重要的还是从实际出发，在工作中去对流程管理、公司业务模块等进行分析、判断。
抗压能力不够
管培生在短期内要轮岗于许多工作内容不一样的部门，对迅速学习能力、抗压能力和适应能力都提出很高要求。此外，有一些一直以来出类拔萃的年轻人倾向于对自己严格要求，但初入职场或多或少都会有一些因不适应造成的成绩落后、心理落差较大等问题。如果不能很好地调整心态，很容易被压力打垮。
应对之道：吴媚觉得，从根本上说，你在工作中遇到的压力越大，其实越体现出你对工作的把握度不足。也就是在能力上存在短板，随着管理培训生项目的开展，你掌握的技能以及能力渐渐增加，对业务日益熟悉之后，这种压力就会相应减小。
蔡坚觉得，有时候压力也可能是培训生自己对自己的要求太严格。她建议培训生们多与同事分享、交流，多了解公司对管培生的培养目标及期待。“其实有时候公司的要求并没有那么高，别被自己的压力打垮了。”
一个联合利华管培生的自述
在做管培生的3年时间里，我经历了Sales部门的4个岗位，让我有很多机会学习如何面对客户，如何进行内外沟通，通过实践了解不同类型渠道的生意操作模式，甚至以计划者的身份实际掌控一部分生意。
而我是一个理智又偏内向的人，更喜欢与Marketing相关的数据分析。所以在轮岗的第二年，我便确定了今后工作的基本方向，在轮岗的第三年，又开始着力强化自己在数据分析和渠道投资等方面的能力，平时也会留心和Marketing方向的管培生合作有哪些新的观点和基本知识。
通过半年度的Line Manager（LM）和年度的Panel Assesement评估，我最后定岗做Marketing。这个职位更偏重对市场和品类的理解，在适当了解一线销售的同时，充分通过各个品牌/品类的市场部前端（BB接近客户和市场）和后端（BD 更重理论和方向）轮岗，学习如何成为一个Marketer。
从我个人的经历来讲，我觉得对职位选择不宜过早下结论。因为工作仅仅几年还有很多可塑性，或者说对某一项工作的好恶可能并非能力或者爱好所致，很有可能只是当时环境所致，换一批同事就是另一种情况。但在轮岗期间，还是应该仔细思考不同岗位所需要的不同特质—不是指表面技术而是思维能力、性格等，因为不同性格的人对同样的岗位有不同的表现和感受，“是否喜欢并能从中获得乐趣”才是最重要的。
我已经不记得作为管培生的时候都犯过哪些错误，只记得大错没有，小错不断，皆因太粗心。如果能和周围同事多沟通，工作结束之后多检查，抛去紧张感，则会做得更好。
管理是一种行为活动,达到某种目的实现过程.而拓展现代经济管理主要体现对以下几方面过程的完善:(1)人力资源管理;(2)财务管理;(3)产供销管理;(4)创新领导力与情商影响力的培养。
一、人力资源是企业可持续发展的驱动力
企业的持续性是首要的,生存下来是硬道理,而可持续性则是企业发展的必然.为什么有些企业长盛不衰,有的企业会很快衰退?联想之所以能够从小电脑公司中脱颖而出,主要原因可以总结为柳传志先生的“定战略，建班子，带队伍”。“建班子，带队伍”是人力资源管理中“人力资源规划，基于能力模型的招聘，与培训体系”三大部分综合概述。人力资源规划就是根据公司不同发展阶段，不同需求，进行适时调整和定位的。只有进行有序的规划，才能使过程实现有人可用。而基于能力模型的招聘，是指各关键岗位核心能力需求是什么？然后根据核心能力要求招聘任职适宜人员。适宜培训可以使员工不断进步，为什么要适宜？俗语说“教兔子赛跑，不可以教猪去唱歌”，表面红火的培训不一定收到好的效果，只有针对不同基础和接受能力的人学习适宜的内容才能有效提高职工的素质与素养。同时，建立好绩效管理体系，薪酬激励体系等才能真正留住人才，通过加强人力资源管理，确立起企业成长稳定与可持续发展的基础，实现现代经济管理的平台。
二、财务管理是企业可持续发展的核心
一个企业的发展必然经历企业创业初期、企业进一步发展、企业具有了一定的经营规模和知名度与企业进行资本运作阶段，财务管理由简单到复杂，由规范到制度，直至必须建立健全一个理性的“大财务”管理体系。由简单记帐控制合理利润到进行产业结构分析、财务预警直至前瞻全程，分析投资方向、协调企业的发展具有核心作用。所以必须根据财务管理的需求建立财务人事与财务管理制度。
三、产供销管理是企业可持续发展的经济基础
企业发展的投资资金来源主要是筹资与经营流入，有条件下的经营流入是投资的最理想的资金，有条件的经营流入只有在产供销形成利润的基础上才能够实现，也是企业的生命线所在，没有利润，企业不可能生存与发展，而产供销的管理核心就是成本控制，其中仍然涉及到大量的人力资源管理，人力资源就是利润的源头，而成本控制则是真正形成利润的中心所在。
四、创新领导力与情商影响力是企业可持续发展的新时代，是现代经济管理的升华
管理是一门学问，在不断学习与解决问题中获得提高，是一个活动过程，实现管理者或组织自己目的一种活动，而一个优秀的管理者不仅需要具备基本的内行能力，还需要有创新领导力与较高的情商影响力，才能真正成为一位领导者。领导者的修养甚至比单纯的知识更为重要。领导是一门艺术，领导的结果是形成群体遵从和追随，治天下先治人心，通过其具有的高尚的品格、非凡的才智、超人的魅力引起下属的崇敬、信任和忠诚，赢得他们自愿的服从，追随和无条件的支持。领导者作为舵手：指明方向，确定目标；作为导师：醒人觉悟，洗心革面；作为鼓手：催人奋进，激励向前；作为智勇者：无畏困难，排除障碍；作为沟通者：整合资源，深入人心。企业赋予领导者更多的权利与责任。
企业生命之树常绿，需要大智大勇的开拓型领导者，更需要执著于学习和创新的开明领导者，让更多高层、中层、基础领导者在学习锤炼大浪淘沙中进步，真正引领企业的风帆。
味千（中国）控股有限公司（00538.HK）日前公告，经双方同意，刘士盛已辞任营运总裁，而公司将与其进一步商讨在公司的未来职务。
刘士盛服务麦当劳约20年，2004年至2009年任麦当劳（香港）之董事总经理。2009年，刘士盛被裁定串谋收受利益，违反防止贿赂条例，及串谋妨碍司法公正，被判处有期徒刑4年3个月。刘士盛于2011年获释。而味千（中国）今年委任刘士盛时的公告，并没有提及其此段历史。
味千（中国）称，在作出委任刘士盛为运营总裁前，公司知悉其2009年之刑事定罪，委任乃是考虑刘士盛之能力及其对餐饮行业逾30年经验有利于公司之业务及营运。
味千（中国）同时称，早前披露刘士盛毕业于加州理工学院有误，刘士盛告知其并无于该院校学习，而是于美国接受若干大专教育，并无完成学业，早前有关公告有误主要因刘士盛与人力资源部门员工之沟通不足，及翻译错误所引起。
“失足”之人能否再担当公司高位，理应由市场选择——对严重缺乏诚信之人，成熟的市场必然会鄙弃。
宁高宁行动学习“魔法”
目前，行动学习已成为国际上最有影响力的领导力发展方式，在IBM、花旗银行、3M、西门子等众多跨国企业应用广泛。著名领导力发展大师沃伦？本尼斯更将行动学习看作是美国企业最有影响力的领导力发展方式。当前，正大力做管理提升的央企中，一些也在推行行动学习。
高宁2004年成为中粮集团董事长，带来了华润集团的行动学习模式，并加以改造和完善，形成了团队学习模式。阶段一是统一思想，即统一愿景、使命、集团战略，包括第一期高层战略研讨会、战略管理轮训。阶段二是确定竞争战略，包括战略质询会、战略总结会。阶段三是练好内功，即梳理架构与流程：架构与岗位设置培训会、流程建设培训会。阶段四是领导与团队，即提升领导力与团队建设能力：核心团队领导力/团队建设培训会、领导力轮训会。阶段五是统一语言，即使用财务的语言系统：财务研讨培训会，同一语言、同一声音、统一梦想；EVA与企业价值管理培训会。阶段六即打造核心能力：各经营单位的专业性培训会。
中粮的行动学习起点高，从一开始就是战略导向和组织发展导向的。持续的团队学习，给中粮集团带来三个层面的重大变化。业务层面，通过不同层级的团队学习研讨会，梳理集团和业务单元层面的重大战略问题，促进了战略的澄清和转型，中粮集团从田间到餐桌的全产业链整合模式得以浮出并得到广泛的理解和认同。同时，通过集团研讨，团队决策，解决组织面临的重大问题，提升了决策的效率和执行的力度。组织层面，促进了集团和业务单元以及业务单元之间的团队融合，形成了基于问题进行持续反思的氛围，建设了学习型组织，一种开放进取的充满激情的文化逐渐形成。个体层面，重大议题的研讨，让经理人能够深刻反思自己内在的心智模式，能够从不同的经验中相互学习，这对个体领导力提升非常重要。
确实如此，嘉德国际公司创始人郝聚民以为，善用行动学习，无疑能够为央企等组织变革、持续发展提供强大动力。
振华重工关联交易妄为
上海振华重工（集团）股份有限公司（600320，为央企控股）10月14日收到上海证监局下发的《行政监管措施决定书》。
去年8月6日，振华重工与关联方中交一航局第一工程有限公司签署合同，约定向其出售固定资产“振浮7”4000吨浮吊，售价4.4亿元。此项关联交易未及时披露，不符合《上市公司信息披露管理办法》及《上海证券交易所股票上市规则》的规定。此外，该事项未经董事会、股东大会审议且未对交易资产价值进行评估。
重大关联交易不经过董事会：公司的治理让人担忧。
超越“举报式治理”
国家发改委今年8月6.68亿元罚单砸向6乳企的举措，是从接到对乳粉企业的相关举报开始的。相关部门共派出26个调查小组从5月，300多人次陆续到相关企业正式调查。之所以费这么大的功夫，主要在于对信息屏障的清理。比如调查人员从已删除邮件中找到了相关证据，其内容称：“根据《反垄断法》，供应商不得控制市场价格，所以我们要非常谨慎操作。”
最近出现了一个超越“举报式治理”的成功案例。葛兰素史克中国进行商业贿赂的案发并没有“深喉”举报，而是经有关部门对一家名旅行社经营收入不正常增长的分析发现的，直至其4名高管被立案。
然而，在公司内部层面，对公司高管等的败德行为，不少中国公司同样停留在举报式治理阶段。
斯诺登披露的“棱镜计划”显示，美国情报机构一直在从音视频、图片、邮件、文档以及连接信息中分析个人的联系方式与行动。根据银行交易、旅游行程、上网记录等信息源，美国国安局几乎有能力描绘出这个人所有的生活细节。斯诺登表示：“坐在办公桌前，我就可以监控任何人，包括你、你的会计师、联邦法官，甚至是总统，只要我拥有他们的电子信箱地址。”
张华强认为棱镜计划存在问题，但其中一些方法或值得公司在控制风险特别是高管败德风险方面借鉴。
苏泊尔送高管股票
《浙江苏泊尔股份有限公司限制性股票激励计划（草案修改稿）》10月12日，公司拟以零元价格向激励对象授予580万股限制性股票。以前一日苏泊尔收盘价13.59元计，该部分股票价值7882.2万元。激励对象共114人，包括董事、高级管理人员；公司总部、各事业部高级管理人员；各事业部、子公司中层管理人员和公司核心业务（技术、财务、营销、采购、生产、质控等）人员。其中，董事长苏显泽（公司创始人苏增福之子）、财务总监徐波、副总经理兼董秘叶继德分别获得30万、24万和12万股，分别占授予总数的5.172%，4.138%和2.069%。限制性股票激励计划的股票来源为从二级市场上回购的公司股份，限制性股票锁定期为 12 个月。
公告称“公司根据国内外宏观经济及行业发展趋势，并结合同行业企业及本公司自身经营情况，合理设置了以下业绩考核指标：公司对激励对象设置公司业绩考核期，考核期自 2013 年起至 2016 年止；考核期内，公司每个考核年度的净资产收益率不低于13 %”。
内容摘要：本文描述了组织领导力开发的内涵，并分析了组织领导力开发实施中的具体策略及注意事项，指出领导力开发关注的群体应从处于管理岗位的个体扩展到组织的所有成员，关注的内容应从管理技能扩展至组织内的联系模式，以及组织文化、组织结构、流程、制度等。同时指出组织领导力开发可致力于同化或改善组织价值观及管理理念，传递战略执行对于组织中各角色的期望和要求，传递组织当前重大变革的必要性及具体要求并支持组织中的重大变革。
关键词：领导力 组织领导力开发 个体领导力开发
组织领导力开发的涵义
所谓组织领导力开发，是指组织为应对所面临的挑战，采取系统的举措，面向整个组织，发展完成集体领导任务所需的组织成员集体的能力。
随着组织所面对环境更加复杂、多变，处于领导者位的个体已无法独立应对领导任务，而必须以团队的方式来完成确定组织的方向，形成联合，获得承诺等领导任务。随着社会的发展，组织中的个体对于组织的依附程度降低，忠诚度降低，同时个体愈加追求自主性，追求“共享领导力”，抵制被指令、被安排、被监控，从而组织中的占据管理职位的个体行为的效能降低。这样领导力、领导力发展的内涵也从原来聚焦于领导者个体，视野逐步拓展到整个组织，关注整个集体应对挑战，实现变革的能力。这包括组织中处于领导岗位的个体的领导能力，也包括组织中非领导岗位的其他个体在组织应对挑战中的效能发挥，以及团队的信念、组合方式这些影响组织有效应对变化，实现变革的因素（文茂伟，2008）。这样，组织领导力、组织领导力开发的概念从而产生。原来聚焦于占据正式领导者岗位的个体，拓展其个体的能力，使其胜任领导角色的活动我们称之为领导者发展或个体领导力开发，而面向整个组织，发展那些完成集体领导任务所需的组织成员集体的能力，我们称之为组织领导力开发。这些在集体工作情境中所需的基本领导任务包括在迅速变化及不确定性的环境中确定方向；有效整合组织目标达成所需的资源；通过激励与鼓励维持组织成员的忠诚与承诺。同时作为集体能力的领导力不是所有个体领导力的简单相加，还涉及组织系统内的个体、团队、情境等因素的相互作用，从而产生有效的动力机制促进各利益相关者共同完成领导任务（文茂伟，2007）。对于领导者、领导力理解的变化详见表1。
组织领导力开发概念提出对现实工作的启发
（一）领导力开发关注的群体应从处于管理岗位的个体扩展到组织所有成员
传统观念下，领导力开发通常指针对占据管理岗位的个体，通过工作实践、教练、360度反馈等方式，提升其胜任管理岗位所需的知识、技能或信念态度。但是组织中的占据管理职位的个体行为的效用，其影响因素包括领导者个人的人格、职位及管理能力，同时也包括跟随者的价值观、能力和意愿，团队的规范和凝聚力以及任务、压力、环境等情境因素。单方面提高管理者的胜任能力对整个组织领导效能的提升往往作用甚微。从组织领导力的视角来看，领导效能的发挥、组织目标的达成是组织成员的集体活动、组织成员领导力的“释放”及其协调互动的结果，因此领导力开发关注的群体不能仅聚焦于占据管理岗位的个体，而应关注组织的所有成员，提升组织成功完成领导任务所需的个体能力及相互间的连接方式。
（二）领导力开发的内容应同时关注丰富组织内的联系模式、组织文化等要素
领导力开发的内容不应局限于个体领导能力的提升，而应同时关注丰富组织内的联系模式，以及组织文化、组织结构、流程、制度等要素。组织内所有成员个体领导能力提升未必能使得组织完成“确定组织的方向，建立联合，获得承诺”等领导任务，成功达成组织目标。组织内的联系模式、组织文化、组织结构、流程、制度等对于组织能否有效应对复杂挑战有着至关重要的影响。
让更多的组织成员以更加多种多样的方式联合起来完成领导任务，可以使那些有能力引发必要变化、创新的组织成员更有可能在领导任务中发挥影响力，从而提高对环境变化的敏感度和反应能力，以及迅速建立联合，以应对多种复杂挑战，更有效地完成领导任务。因此领导力的开发，还应着力于发掘、拓展组织中的社会关系，增进各实体间的联系，在组织中建立起精密丰富的社会网络，增强组织中的社会资本，使集体活动成为可能及更高效，如通过IT平台形成和扩大将个体连接起来的网络，通过彼此间丰富的联系形成更多的共同语言或一致的认知，通过在虚拟社区中对共同关注问题的讨论让网络中的实体以更加丰富的方式相互作用等。
同时，组织中的个体、团队总以一定的组织方式连接为一个组织，这些组织方式往往表现为组织文化、管理理念、组织结构、流程、各种政策和制度安排。组织对复杂挑战的应对，领导任务的完成，组织文化、管理理念、组织结构、流程、各种政策和制度安排这些因素都会形成较大的影响，或者形成障碍，或者有效地支持和辅助。领导力的开发也应关注这些因素，有意识地着力于变革组织文化，改善组织结构、组织流程，调整组织政策和制度，促成组织有效完成领导任务，达成目标。
业界关于领导力开发实践的研究也验证了如上分析。Jay A. Conger等（1999）指出，企业领导力开发实践包括三类，其一是领导者发展，即关注单个的领导者，促使领导者学习关于领导力的基本观点和技能；其二同化企业理念，即在公司各级管理层中同化企业的经营理念、价值观和使命；其三是推动和加快重要战略变革或企业创新。目前领导力开发的实践正朝着后两个目标的方向发展。
（三）领导力开发应视需要采取各种组织发展举措
领导力开发的举措不应拘泥于培养项目，而应视需要采取各种组织发展举措。领导力开发举措选择上通常采取的方式是工作实践、短期体验、技能培训课程或项目、教练等。这些举措重在提升参与者的管理技能、机构知识、工作经验，及克服自身缺陷，难以在丰富组织内的联系模式，改善组织文化、管理理念、组织结构、流程、制度上产生直接的价值。而组织内的联系模式，组织文化、管理理念、组织结构、流程、制度等组织方式，对组织有效应对复杂挑战，完成领导任务有着关键的影响，很多情景下其重要性大于组织成员的“管理技能、机构知识、工作经验，及克服自身缺陷”（William C. Byham et al.，2002）。组织领导力开发的举措选择应该遵循组织发展的方法论，识别组织应对复杂挑战及完成领导任务所面临的问题，综合采取多种举措，如通过绩效考核政策的调整鼓励创新，组建各层面的非正式跨部门工作组来增进组织内部成员的联系等。
组织领导力开发的措施
组织领导力开发的实施，意味着针对组织当前或者未来将面临的挑战，采取干预措施，以提升组织用以完成集体领导任务所需的组织成员集体的能力。为确保开发活动的效率，其一，应高度契合组织战略层面的变革实现或目标达成的要求，而不应仅立足于提高组织中某一小部分人的能力。组织中人的知识、技能的提升或态度的转变是组织领导力提升的重要方面，但无法真正实现组织领导力提升的目的。其二，可针对组织面临的挑战，从组织文化、组织结构、流程与制度、人员能力等方面入手，采取综合的举措，系统推进。
（一）同化或改善组织价值观及管理理念
价值观及管理理念是组织中各个体组织起来的各种方式的综合，是组织流程、制度、政策背后的指导原则，决定着整个组织以何种方式应对外部挑战，对于组织持续业绩达成有着深刻的影响。这种影响有的是正面的影响，可以促进当期目标的达成以及促进组织业绩长期增长，有些则是负面的影响，阻碍组织有效应对复杂环境、达成组织目标，以及削弱组织长期业绩的增长（约翰·P·科特，詹姆斯·L·赫斯克特，2004）。领导力开发项目如果能在组织价值观及管理理念的同化或改善上发挥价值，将对组织产生深远的影响。
组织领导力开发项目对于组织价值观及管理理念的影响，一方面可以采取系列举措，同化有利于组织应对当前挑战的价值观及管理理念，在组织各层级上形成一致的认知。如收集、整理符合组织价值观和管理理念的案例，通过组织研讨等方式在组织内广泛传播；人员选拔、考核和激励制度上鼓励符合组织价值观和管理理念的行为；鼓励管理层身体力行，及与团队成员进行组织价值观和管理理念的充分交流和互动。Noel M. Tichy（2002）总结欧美企业实践，所推荐的“有效教学循环”即充分体现了这一要求（企业领导层形成一些关于理念、价值观等的教学观点，然后营造一种各层主管与其下属之间互动，传递这些教学观点的环境和氛围，促进主管和下属之间关于这些教学观点的充分交流与互动，促使这些教学观点灌注入组织的每个细胞）；另一方面，对于不利于组织应对当前挑战、达成领导任务、实现组织目标的价值观及管理理念，可以在领导力发展项目中，集中研讨或在内部虚拟社区进行交流讨论，充分呈现显性或潜在的危机，促成各层级关于价值观和管理理念的广泛对话，鼓励价值观及管理理念中一些不适宜元素的剔除及新元素的产生及形成共同的认知和共同的承诺，推动公司价值观和管理理念的调整。
（二）传递战略执行对于组织中各角色的期望和要求
业务环境的变化、业务的发展使得对组织中各角色的期望和要求也在不断地发生变化。业务战略的有效执行需要上下对齐。组织领导力开发项目通过多种形式，传递战略实现对某组织中各角色的期望和要求，澄清在当前业务目标下的职责要求，可促成各个体在组织应对变革的过程中，主动与其他角色紧密联合，投身于组织战略执行，支撑组织战略实现。
常见的领导力开发活动多集中于“提升管理者管理技能”、“填补管理者技能短板”。现实工作中，员工绩效的提升、明确期望与目标，以及在管理机制的促使下具有强大的驱动力，这些因素的重要性往往高于具体完成工作所需要的技能及工具。
对于各角色的期望和要求的澄清一般应该包含如下一些内容：应对组织当前的业务挑战，组织赋予该角色的责任；成功承担该责任应具体实施的关键业务活动；实施这些关键业务活动中常见的问题及成功者的实践案例。角色期望和要求的澄清与认知可以通过集中研讨、导师辅导或案例自学的方式来实现。
（三）传递组织重大变革的必要性及具体要求并支持组织中的重大变革
领导力发展从管理发展中分化出来，也主要是凸显提升组织预见和应对未知挑战的能力，有效应对变革。所面临环境的变化，使得组织的变革成为常态。“变革的实质是变人”，组织业务方向、业务策略的调整，或内部管理的变化，其有效实施需要与相应各层级人员进行充分沟通，交流变革必要性及讨论具体要求。组织领导力开发项目与组织中的重大变革紧密结合，成为变革项目的一部分，将促使对于组织处理复杂挑战，应对变革的能力直接作用于正实施的变革项目，贡献价值。
这类领导力开发项目的具体实施，可通过设计精致的集中研讨，或活跃的内部虚拟社区交流等方式，向组织中各角色成员传递重大变革的必要性、紧迫性，变革的推进对各角色的具体要求，并及时向决策层反馈支持组织中的变革推行中各利益群体的反馈，促成组织内部关于变革各方面的更广泛、深入的交流，从而支持变革的顺利推进。
参考文献
1.文茂伟.变革之舞：西方组织领导力发展的七大现状[J].中国人力资源开发，2008（10）
2.文茂伟.当代英美组织领导力发展研究[D].华东师范大学，2007
一、主题性校长高级研修的内容与课程设置
温州市从校长高级研修的价值取向出发，培训课程的设计采用大课程的观念，培训内容紧紧围绕“提升校长领导力，塑造温州教育家”的主题目标，课程内容设置架构为“模块化+菜单式”，顾名思义，校长高级研修班必须要“研”字当头，以研激训，借研深化；要高起点，大手笔，针对性要强，实效性要突出，可持续性明显；不仅要立足校长本身素质的提升，更要立足学校可持续发展的高度。整合温州本土教育优势，充分发挥北京师范大学、上海师范大学等教育学科的优势，设置5块“以学员需求为主体，以问题解决为中心手段，以行动研究为主要方式”、具有逻辑联系而又相对独立的模块，并相应设计54项“菜单式”的活动单元。模块化的培训课程设置既可以满足校长专业成长和发展的需要，也能够发挥培训机构在师资、科研等方面的优势，更能体现研修的主题目标。“菜单式”既可以突出校长在研修中的主体性、主动能动性和交互性，也能够凸显名优校长向教育家发展过程中的个性特征。具体模块与菜单如下。
1.教育理论学识课程模块
相应的菜单包括：一是当代教育理论问题与进展，如教育法规的理论与实践，当代课程理论与课程改革、中小学教育改革的国际比较等；二是现代教育热点与难点问题，如校园文化建设的再思考，提高德育实效性问题，聚焦新课程改革、教师专业发展与学校知识管理等；三是教育科研的基本方法与学术规范。
2.教育管理专题课程模块
相应的菜单包括：一是当代教育管理前沿信息、国际比较视野、校长领导力理论的最新进展；二是校长如何管理和领导学校，推进学校可持续发展；三是校长沟通力的提升与学校管理诊断等内容。
3.名校管理实践与经验课程模块
邀请京沪两地全国知名的中小学校长与温州本土名校长走进课堂，在感悟他们的办学理念、管理实践和领导体会的同时，加强互动交流，以“问题会诊”式就校长在平时教育实践中存在的困惑开展互动交流，真正起到解校长之所急，急校长之所需的作用。
4.考察实践与挂职锻炼课程模块
相应的菜单包括：一是进京沪两地名校考察，深入课堂，听经验介绍，感受名校文化，并与之深度交流；二是学员进京沪两地名校挂职锻炼，为期半月，实践“导学、导思、导行三合一”的有效培训模式。
5.学术活动课程模块
相应的菜单包括：一是学习期间的校长自主学术沙龙活动、学术导师的科研指导工作；二是学习间隔期间与集训结束后的校长自培与校长主题论坛活动，以保证培训的可持续发展性；三是学术成果的呈现。
二、主题性校长高级研修的培训方式
1.高级研修班形式
在组织培训过程中，我们首先强调研修主题务必明确，研修内容要有很强的针对性，要切合实际、实效；其次，在研修时突出“研”字，重在激活思想，在互动中不断深化；第三，严格把关专题内容的审核，与主题偏离的专题一律删除，要求专题报告立意要高、观念要有前瞻性，内容力求丰满实在；第四，经常组织“校长论坛”，围绕研修主题进行高层次研究、研讨和修习。由北京师范大学与上海师资培训中心聘请京沪两地著名专家学者、知名校长担任主讲和各种形式的主持人，所有研修班的校长均积极参加高级研修班的学习活动。
2.双重导师制度
当前参训的温州校长大都有丰富的实践经验，但相对缺乏系统的教育科学理论与专家的引领，积极跟进尚不够。建立导师制度能有效的解决校长的迫切需求。我们采用“双向选择制度”，导师可以选择学员，学员也可以选择适合自己的导师。首先是建立学术导师制度：即由北京师范大学教育学院和上海师资培训中心分别聘请具有硕士以上学位的年轻教师担任导师，每位导师负责3～4名学员的学术把关工作。研修校长可适当加入学术导师的课题研究中，或在导师指导下独立完成相关论文、案例的写作以及完成自己已有的课题研究。其次是建立校长导师制度：即由两合作单位联系京沪两地知名校长担任校长导师，让挂职锻炼的研习校长以名校长为师，进校全息参与挂职实践两周，进行情境参与式学习。并规定研习校长要深入课堂听课、积极交互经验、做好专题报告、开展校长小沙龙等形式，学习知名学校及其校长的管理经验。每位校长导师负责3～4名研修校长的实践学习。研习校长必须完成一份学校考察和挂职实践报告。冯大鸣《IT支持下的校长培训模式》中认为“校长在做中学，在做中体验，在做中领会，在做中接受”。这样的研修过程，既提高了学员的理论水平和科研能力，同时更培养了校长们的合作意识与自主研究、自主发展的意识，也契合主题性校长高级研修的目标。
3.研修档案袋制度
这是一种对研修学习过程及学习结果的管理方式，并为学员个体研修效果的评估提供依据。对研修校长而言，这是一项责无旁贷的责任与义务，又是提升校长领导力的一种有效措施。它作为一种档案的形式，既翔实记录了校长研修期间的行思方式与感悟，又为培训后续的可持续发展奠定了扎实的基础，也为检阅研修成果提供强有力的依据。校长研修档案袋中必须具备以下几种资料：一是简历类：校长个人信息记录表；二是校长个人培训计划书：校长结合自身条件与已有经验，与学术导师共同研制，这将保证校长培训的个性化发展需求；三是成果呈现：包括校长在培训期间必须要完成的论文、案例、挂职考察报告、学术发言稿等；四是评估类：即挂职实践中的校长导师评价表、学术导师对学员表现及其档案袋的评价表、专家对沙龙发言的点评记录与评价表；五是研修成绩总表与结业证书。
4.校长自主学术沙龙方式
在集中研修期间，每个研修班都确立相应主题，开展诸如校长座谈会、校长论坛、校长沙龙等形式的自主学术活动。2007年4月15日，温州市教师教育院与上海师资培训中心共同举办了以“校长专业发展”为主题的“沪温两地校长论坛”，参加人员有温州市首期初中校长高级研修班全体学员与上海市名初中近50名校长、沪温两地各派四位校长上台演讲，现场气氛紧张而严肃，校长的演讲既精彩又具智慧，颇受点评专家的高度评价。2007年12月28日，在瑞安市安阳实验中学组织以“校长领导力与现代学校建设”为主题的温州市第二期省市示范初中校长高级研修班校长沙龙，采取“头脑风暴式”来剖析、解决、探讨校长管理实践中的热点、难点与焦点问题，与会校长各抒己见，气氛既热烈又有思想高度，成效显著。
5.促进校长研修和学术成果公开化
这既是校长总结办学经验，反思学习研修的成果呈现方式，也是促进校长专业发展、提升领导力的有效措施，也是校长研修展示自我风格成就教育家的平台。我们借助北京师范大学教育学院与上海师范大学的学术优势和影响，整合教育学术刊物资源，为校长高质量的学术和研修成果的发表提供平台。温州市首期初中校长班在结业时还完成了两部专著：一部是学员的论文集《学校管理的理论与实践》，由正规出版社出版发行；一部是学员挂职学结《上海挂职学习行思录》，由我院编印。第二期的省市重点高中校长高级研修班与省市示范初中校长高级研修班期间，各学员热情高涨，每人都提供一定数量的学术成果，相信将会有几部高质量的校长专著问世。
2013年七月中旬走进中国教育学会2013年浙江幼儿园园长培训班为期两周的学习，作为学员，好好学习天天向上。由于培训时间处于暑期，没有过多的日常事务缠绕，每天我都能安心地徜徉在知识殿堂中，聆听着华师大专家教授们的教诲、感悟着专家教授们的思想，现场参观上海各名园的环境设施，零距离接受知名园长办园理念的传递，反思着学员间的疑问，使我终身受益。
当今是一个全球化的时代，是一个充满不确定性的时代，是一个充满危机的时代，幼儿教育情境和面临问题的复杂性不断加深，迫切需要卓越有效并不断提升的领导力，作为幼儿园管理者，要想提高自身素质，必须终身学习——不断实践——积极反思。创新来源于不断地学习，学习带来新思想、新策略和正确的决策，透过专家的思想，感悟幼儿园的一切管理，说到底就是人的管理，教职工的管理，尤其是新教师的管理。；此次培训学习，作为普通学员的我，持之以恒地学习着、记录着、反思着……给我带来的是一股强劲的可持续发展力，它促使我不断地进行思维碰撞，不断地反思今后的步伐。
至于幼儿园园长的课程领导力，简单地说，就是指园长从幼儿园实际出发，按照国家和地方的要求，科学组织开发、实施和评价课程的能力。园长课程领导力的内涵主要包括：课程思想的领导力、课程规划的领导力、课程开发的领导力、课程实施的领导力、课程评价的领导力等几个方面。要提升园长的课程领导力，需要找到科学适切的实施途径。作为园长，应使幼儿园的办学理念成为每一个幼儿园教职工可接受的行为准则，充分聆听教师对于课程建设的不同声音，并及时做好沟通与分享的工作，把握好课程改革的方向。作为园长，应准确构建幼儿园各类课程的结构，重视课程实施过程中的教学价值观，善于总结一切有用有效的方法，促使课程建设能够有力支撑幼儿园的特色发展。作为园长，应注重培养优秀的幼儿教师队伍，善于发现教学团队中的领军人物，创造有利条件，搭建教师成长的平台，提升教师的专业化水平，从而确保幼儿园课程建设的质量。整个培训中，专家教授多次谈到了，幼儿园课程建设，绝对不是你们园长与老师们要做的事情，令人轻松不少。
天台县机关幼儿园现有中心园（办园历史33年），天都花园分园，分园于2006年8月正式开园，在短短七年时间内，办园规模不断扩大，由原来的4个班到本学年已发展到9个班，先期在不断扩班过程中曾创办2个托班，2个亲子园班，目前两园已是有6个小班，6个中班，6个大班完整体系。带班教师的队伍日渐庞大，目前两园共有专职教师42人，其中50%是中青年骨干教师，其余的都是新教师，平均年龄不到30岁。结合幼儿园的实际，我非常有幸能代表小组，在培训后期的园长交流会上作《创特色园本培训，促教师专业提升》的专题介绍，受到了广大学员的认同。下面我将结合本次培训的作业要求，重点谈谈以园本研训为基点促新教师团队建设的实施计划与点滴做法。
我园教师很年轻，学历层次较高，接受信息能力较强，但是教学经验有限。青年教师专业发展是幼儿园发展的根本动力，为了促进青年教师的快速成长，提升青年教师的师德修，随着幼儿园的不断扩大中，将有更多的新教师成为机关幼儿园的一员。从新教师队伍地不断扩大，幼儿园面临着培养新教师这一重要职责，而新教师也会在教养方面遇到各种各样的难题及困惑。为了使这一支新生力量能快速适应当今的幼教潮流，使她们成为骨干力量、中坚人才。幼儿园从园本教研——《以案例会诊促进新教师成长》为切入点，对她们进行培养。现时已有三到五年时间了，在此期间，又有一部分新教师加入进来，在新课程实施背景下，在《纲要》与《指南》指导下，在充满竞争的工作生活中，新教师也在不断地自我发展、自我创新、自我提升，多元化的教研，提高新教师的教学实践水平
（一）从教研内容上，每学期的教研做到突出重点，凸显特色，由教研组长与年级组长选取某一领域的某一主题，这学期的教研就围绕这一主题进行，并深入地讨论，这种有针对性地研讨使新教师更深刻地了解各领域教学特色、教学要求及教学策略。
（二）从教研形式上，有新教师研讨课、骨干教师老教师展示课、帮教互听课、送教下乡。
（三）从教研层次上，有参加省、市、县研讨，全园性公开课，年级段公开课，班级内互听课，即时随机听课等。
通过各个角度让教师们参加，既提高了新教师的教学实践水平，伴之也提高了老教师的指导水平，相辅相成地，使教师的专业水平得到了整体提高。
二、以案例会诊为载体，提高新教师的教学研讨能力
考虑到新教师的特点，我们在提高新教师专业化水平时，也以撰写案例为基础，通过剖析、诊断、总结，使其能切切实实地学到一点儿东西，并能将其内化为自己的经验，运用到各领域的教学活动中去。两年来也收到了一定的成效。
（一）案例的形式
通常案例有日常教育案例和活动案例。日常教育中往往会有瞬间的精彩、随时的反应。这就需要我们抓住这些教育契机，对幼儿进行随机教育，有时会收到意想不到的效果。因此，我们注重培养新教师勤动脑，动手的习惯。在日常教育中学会细心观察，把发生在自己身边的所见、所遇、所闻、所思及时地记录下来，进行整理分析，形成案例。然后开展园内、组内讨论，针对问题提出建议，再由新教师将对各种建议或意见进行筛选，归纳，重新修改案例并完成。让她们在分析中历练，在反思中成长，将日常教育中的点点滴滴凝聚成精华，不断地渗透到日常教学中，最终转化为自身的经验。过程为：撰写——讨论——反思——修改——提高
活动案例是教师经过精心准备并组织实施的教育活动，也就是课例案例。两年来她们有了很大地提高。不论是教案的设计，教具的制作以及活动组织能力，课后的反思点评等都有了自己一定的观点。并以案例的形式呈现出来。而且具有典型性。然后教研组再对其所撰写的案例进行分析，帮助修改，以促进经验地积累，从而渗透到以后的教学组织中。
过程为：讨论——撰写——分析——修改——提高
（二）会诊的操作方法
1.及时反思，自我诊断
我们这里所说的反思，是新教师根据自己平时的教学活动进行反思，并记录下幼儿的参与实录和教师在组织活动过程中的策略调整，应变情况，并作全方面的简单小结，这是课例的雏形，我园从五个方面去要求。
（1）活动的展开是否围绕目标而进行？
（2）活动材料的准备是否吸引幼儿的兴趣，材料的运用是否充分？
（3）幼儿在活动过程中的反应如何？
（4）教师的引导是否到位贴切？
（5）每次活动后是否留有探索的余地，孩子是否余兴未尽？
如此，一方面留住上课典型场景，另一方面也锻炼了教师的撰写案例的能力，其实这就是课例的初稿。在积少成多的过程中，又可经常翻阅，通过自己归纳领悟用以指导今后的实践。
2.师徒结对，即时诊断
由老教师带领新教师成长，在帮教过程中，能针对个别的具体的案例进行分析诊断，并做到“对症下葯”。在手把手的帮助中，使新教师更细致，更明确地知道该怎么做。我们的诊断常规是教研组长每个月进班观课3－4次活动，年级组长每周一次，班级帮教老师互听课每月1次，然后由新教师从三个方面当场自评内容从目标的设置、策略的运用、孩子活动的状态等方面入手，作为教研组长或年级组长以及班级结对的帮教老师们针对每次活动提出可操作性的建议，又把类似的可能出现的情况作一番联系、归纳，使新教师有顿悟的感觉。
诊断的方法是让教研组长和年级组长一起引领新教师在课例组织分析研讨上下一番功夫，首先，传达给新教师掌握组织活动的经验方法，使师生互动起来，课堂气氛活跃起来。主要是以下几个方面：
（1）在认真倾听孩子的心声中发现了孩子的需要做出回应。
（2）鼓励孩子全程质疑，在不断的提问中，孩子们处在积极的思考状态下，一个个问题也就迎刃而解。
（3）调动多种感官，让孩子全方位参与，心理学中认为只有经常性的启发孩子动手、动口、动脑，孩子才能处于一种积极的探索状态，才有可能发挥最大的潜能。在与孩子情感、经验的交流、合作和碰撞的过程中，孩子的思维发展和智力的发挥会远远超乎我们的想象，那么在指导教师合理组织活动后适时评价又会进一步引发教师心灵深处的震憾与共鸣。
3.典型案例讨论，集体诊断
案例讨论会是促进新教师改进的关键，也是利用集体智慧促进新教师的专业素质提高的一条捷径，从而帮助新教师从行为的跟进延续到理论的提升。这是针对一些典型的，具有代表性的或普遍现象的案例，这时通过集体诊断后，使新教师能达到触类旁通的效果。
诊断的方法是首先让新教师清楚的了解案例的概念和撰写案例的方式。虽然案例的写作没有固定的格式，但一定要让老师了解基本格式即时间、地点、人物、反思。第二，对于案例的取材方面，新老师可能特别会感到无从下手，因为发生的事情稍纵即逝，而她们判断事件价值的能力不足，因此可能缺少积极的作出回应，从而也就无“事”可写，那么初步对着手案例的大范围作一个指向。例如“课间小纠纷”、出乎意料的回答等，教师去评判一下，认为蕴含着可向纵深发生发展的事件，都积极作出回应，当然这种能力也要在不断地积累中得到加强。第三，在上述基础上，每个月选一时间集中新教师和教研组成员，对她们所撰写的案例情况进行交流、归纳、分析、点评。主要有以下三方面：
a.看新教师的案例是否找准问题的症结，是否道出自己的真实想法。
b.在案例中有否提取出理论成份，运用要贴切；回应时是否遵循现代教育观、儿童观和符合《3-6岁儿童学习与发展指南》的理念。
c.是否从案例中得到启示，能否做到透过现象看本质，并对照自身的教学观念和行为不断的作出改进、修正。
讨论会分为年级组和全园性两种，体现年龄阶段特点的案例在年级组讨论会上解决，全园性的或年级组内未解决的问题在全园性讨论会上讨论解决。当然，孩子的活动与教师的操作都存在一定的不可预见性，对于此，只能在实践操作中边做边调整计划，灵活实施。
对于新教师在家园沟通中存在的一些问题，将渗透于日常每一个阶段，甚至每时每刻，让新教师做个有心人，观察孩子三种以上优缺点，找准孩子的最近发展区。当家长问起孩子的情况，能对答如流，再通过全心全意地呵护孩子，对孩子抱着宽容和期待心理，相信与家长之间的沟通问题能迎刃而解。
4.组织学习培训会，提高新教师的教学理论和教学技能水平，各学科组推荐学习《教师成长手册》、《早期教育》、《学前教育》、《幼儿教育》的优秀文章，园方开展好书推荐活动，如《给幼儿教师的建议》、《幼儿教师88个成功的教育细节》、《家长工作十要十不要》、《幼儿习惯养成教师指导手册》、《争做一名爱孩子的幼儿教师》、《走进名教师》、《幼儿园的绿色批评》、《快乐工作快乐学习》、《浙江省学前保教工作指南》、《3-6岁儿童学习与发展指南》、《应彩云绘本教学法》，要求结合日常教学活动撰写读后感等，另外在园本培训中对新教师落实进行各种技能技巧培训。
