时间：2022-10-05 03:56:05
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇研发人员个人工作计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
《企业会计准则一基本准则》第九条规定，“企业会计应当以权责发生制为基础进行会计确认、计量和报告。”凡是当期已经实现的收入和已经发生或应当负担的费用，不论款项是否收付，都应当作为当期的收入和费用；凡是不属于当期的收入和费用，即使款项已在当期收付，也不应当作为当期的收入和费用。配比原则是以权责发生制为基础，并与权责发生制共同作用来确定本期损益。收入在发生时而不是在收账时确定，与之相配比的费用成本就是为取得该项收入而实际发生的费用，不必考虑费用是否已经以现金付出。配比原则是某个会计期间或某个会计对象所取得的收入应与为取得该收人所发生的费用、成本相匹配，以正确计算在该会计期间所获得的净损益。
配比原则作为会计要素确认要求，用于利润确定。会计主体的经济活动会带来一定的收入，也必然要发生相应的费用。有利得必有所费，所费是为了所得，两者是对立的统一，利润正是所得比较所费的结果。配比原则的依据是受益原则，即谁受益，费用归谁负担。
收入与费用之间的配比方式主要有两种，一是根据收入与费用之间因果关系进行直接配比；二是根据收入与费用项目之间存在的时间上的一致关系进行期间配比。据此，配比原则有三个方面的含义：(1)某产品的收入必须与该产品的耗费相匹配；(2)某会计期间的收入必须与该期间的耗费相匹配；(3)某部门的收入必须与该部门的耗费相匹配。
二、当前软件企业在收入成本配比核算上存在的问题
软件企业的软件研发与传统生产型企业的生产过程有所不同，其所生产的产品是无形的，生产周期较长，短则半年长则两到三年的都比较普遍，软件研发对应的成本以人力成本为主，众所周知，软件企业靠人脑赚钱。软件的生产过程具有较高的技术含量专业性很强，非专业人员无法得知其生产流程，也不能直观的看到其完工进度。这些都给财务的收入确认造成了很大的困难。
软件研发从某种意义上来说等同于建设合同，其收入的确认可以按完工百分比法来确认。据了解，目前大部分软件企业的收入是按关键里程碑来确认，比如项目核心模块研发结束、核心系统上线、项目初验、项目终验等标志性节点来确认收入，而成本费用却是按实际支付每月确认。这样确认收入成本的方式无论是从收人必须与该产品的耗费相匹配，还是从某会计期间的收入必须与该期间的耗费相匹配来讲均不符合收入成本配比的原则止E如一个项目如果从开始研发到上线要半年时间，财务在上线时确认收入，那么之前的5个月都只有成本没收人，显然是不合理的，当周期跨年度时更会影响到年度所得税问题。
三、如何解决软件企业收入与成本配比问题
软件企业应该如何把收入与成本进行配比确认，以体现一个真实准确的会计利润?严格来说企业应该按月按项目以每个软件研发项目的完工百分比为基础确认每个项目的收入，因项目的成本费用主要是人力成本、人力差旅费等可直接归人到每个对应的项目成本中去，这样就可以实现收入与成本的配比。但是要达到这样的结果，准确地对每个项目的收入进行确认，并把相应成本费用配比到每个项目中去，必须要有严格的项目管理来支撑。此处所说的项目管理是指针对每个研发的项目全程管理，定期(一般按月)统计其发生的对应成本和费用，同时上报该项目的执行进度，用完工百分比来表示。
据了解，由于种种因素，很多软件企业的项目管理工作并未完全做到位，或者几乎空白，因此也给财务的收入确认造成了很大的困难。也就是说软件企业收人成本的配比问题最终归结为企业项目管理的问题，只有把项目管理做好了，做细了，财务部门才能根据相应的信息确认收入和成本，才能准确的进行收入与成本的配比，以体现出企业会计期间内真实准确的会计利润。
考虑到软件研发收入确认的谨慎性，比如万一项目做砸了或者因客户方原因拖延不予以上线的，相应的收益也就无法按预计流人企业'因此很多审计事务所以及企业财务人员认为要在上线、验收以后才能确认收入，在这种前提下，那么其对应的成本也应该挂帐等到收入确认时再进行相应的成本确认，以体现收入成本配比原则。这种方式依然需要有项目管理才能实现。
四、通过项目管理来实现软件企业收入与成本配比确认的实际操作经验
具体到实际操作，以笔者在几家软件公司的工作经验来讲，假设我们采取的是按月确认收入和成本的方式。项目的完工进度需要项目负责人(一般都会有一个项目经理)在项目立项时制定一个项目计划以及相应的项目预算，在执行过程中定期(按月)对项目研发阶段做一个情况汇报，统计当月每个人投入到该项目中的人工工时，并按实际已发生工作量以及该项目总计划做一个完工百分比的计算。一般的软件企业都会有内部项目管理的软件，用以管理每个研发人员的工作量工作日志以及相关技术文档。如果有这个系统的支持也会给项目经理的项目管理工作减轻负担，也比较容易推进项目管理工作。有了这个百分比，那么财务依据合同金额和百分比即可确认收入。
下面举例来说明上述的项目管理过程及收入确认的方法，比如某公司在2010年10月1日立项了一个项目A，该项目的合同额为100万元，立项时由项目负责人制定了该项目的详细工作计划及费用预算，该项目A的开发实施周期为6个月，计划平均投入人员lO个人，即60个人月的工作量。表l是A项目的简要的进度计划。
到2010年12月底时，该项目还在开发阶N段，项目还没验收，这时财务如何来确认该项目12月份的收入呢?根据A项目的项目经理提供的项目月报，该项目在lO月12月份实际投入的工作量分别为4人月、6人月，20人月，项目总体进度与项目计划基本一致，预计可如期完成，即截止到2010年12月，该项目的完工百分比进度为(4+6+20)／60=50％，假定10月和11月财务已经按本办法确认了相关收入，则12月还可确认收入额为100×(20／60)=33.33万元。财务在确认该收入的同时，应该附上项目的详细进度报告以作为依据。
那么，收入对应的成本费用如何计人呢?这里的成本即人工成本，费用包括研发人员的差旅、房租、办公等用于项目研发的费用开支。人工成本可按项目经理提供的人工工时以及对应人工工资折算成人工成本，如上述项目A的例子中，2010年12月投入20个人月的工作量，假定这20个人的月平均工资为8000元／月，则12月该项目的人工成本为8000x20-160000元；项目费用是比较容易按项目核算的，财务软件中都会有辅助项目，只要把费用归人到相应的辅助项中就可以。成本费用核算的关键是人工成本的核算比较复杂，很多企业很难推进项目管理工作，很大原因也在于此。在软件企业，同一个人可能会在不同项目上同时使用，情况比较复杂，要求项目经理必须对人工工时的统计有很高的精确度，否则会造成成本分摊的不准确。
做好了这些基础工作，财务部门通过取得这些相关的数据按月进行收入与成本的配比工作就很容易实现了。五、对于过渡期企业如何进行收入成本配比核算的建议
主持人：彭春雨邓瑾
特约专家/邓瑾：南昌航空大学教授。人力资源管理专家
吴水龙：中国营销研究中心研究员、中山大学管理学院博士生，现任职南昌航空大学经管学院
刚刚闭幕的2008北京奥运会，是一场绩效考核的盛会，奖牌就是裁判员在绩效卓越者的考核表上签署的意见。中国运动员取得51金、21银、28铜总共1 00枚奖牌，获得了优异的考核成绩。其实，中国本土企业也无时无刻不在充当裁判，决定将奖牌颁发给哪一位员工，又将哪一位员工罚下场。
绩效考核的目的
比赛可以激发运动员努力训练，争取更好的成绩。可以设想，如果没有比赛，如果名次评定没有金银铜牌的区别，运动员不会如此竭尽全力，人们所认为的运动极限不会一次次被突破。同样，中外企业都在积极探索绩效考核之路，研究如何调动员工积极性，激发员工潜力，持续提高绩效水平。绩效考核是人力资源开发与管理的核心问题，是中外企业共同面对的难题。
企业绩效包含组织绩效和个人绩效，本文讨论的是个人绩效。
对于绩效的概念界定，有多种说法，主流的有三种观点：一是结果论。认为绩效是工作所达到的结果，是一个人工作成绩的记录。二是行为论。认为绩效是与一个人工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。三是素质论。不再认为绩效是对历史的反映，而是强调员工潜力与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
绩效考核又称绩效考评、绩效评价，是考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
从总体上看，绩效考核是为了达到管理和开发两大目的。管理的目的包括适时奖励、提薪、培训、留任、晋升、调动、解聘等；开发的目的包括提高个人技能、更新员工知识结构、激发创造力，从而实现员工素质的提升、行为的改善和绩效的改进，促进员工的职业发展。绩效考核最根本的目的是激励员工按企业需要的方式工作，改善企业的经营业绩，达到企业的经营目标。
本土企业围绕经营目标，正在逐步推进对员工系统全面的绩效考核，一般采用的是定性与定量相结合、突出定量的考核方式。这种考评结果主要用于薪酬、岗位的调整，对促进员工职业发展的帮助明显不够。
绩效考核的模式
绩效考核是指挥棒，具有导向作用。绩效考核考什么，员工就重视什么。企业对员工的要求是多方面的，因此对员工的考核也是复杂多样的。不同行业、不同企业、不同部门、不同员工，其考核模式不尽相同。从考核内容来划分，考核方式主要有工作结果型、行为表现型、素质技能型三种基本模式，三种模式又可以复合出新的模式。如下图所示。
更多时候，产出最重要。企业往往关注员工“干出了什么”，而不是“干了什么”。就像篮球比赛，大家关心的是进球的多少。此时，工作结果是绩效考核最主要的内容，以成败论英雄。
这里的“结果”是实实在在的、具体的、可衡量的，直接而且直观的，是硬性的，能够用具体的数据或金额表示，如：产量、利润、销售收入、市场份额、开发新客户数量等。
因此，工作结果主导型的绩效考核模式适用于将结果作为重点考核内容，并且工作性质可量化的人员。比如：对销售人员，用销售业务量来考核；对研发人员，根据开发了多少适销对路的产品来衡量；对一线生产工人，用加工产品的数量来评价。企业对高层管理人员，往往也下达具体实在、用数字表示的目标，也可采用工作结果主导型的考核。
企业所处的发展阶段以及企业的文化，对考核模式的选取也有影响。比如：高速发展的企业或行业，强调反应速度、注重灵活、创新工作文化的企业，更容易不问过程，只求结果。
需要注意的是，一些个体无法控制的因素会影响工作结果，如果不予考虑，可能产生不公平的现象。比如，生产工人的产量，可能因设备的新旧程度不同而不同；销售人员的业绩，会因地区销售潜力的差异而有异。
此种考核方式，优点是显而易见的：考评标准易制定，可操作性强。缺点也同样突出：一是因为只看结果，不问手段，易导致员工短期行为、表面行为，急功近利，甚至“不择手段”，对员工长期发展不利。比如，生产工人可能会为了增加产出而省去必要的工序。二是管理者无法及时获得员工行为活动信息，不能明确指导员工提高绩效。
[案例]联想研发：“硬指标”论英雄
对于绩效考核的难点――研发部门的考核，联想也力争个性化。联想把研发部门分成研究院和二级研发机构。研究院多从事基础性和前瞻性的研究，以保障联想未来的竞争力，而二级研发机构则多从事产品的更新换代等工作。对二级研发机构的研发人员，联想主要考虑两个方面的指标――研发周期和工程化。现在产品的更新换代快，根据市场上同类产品的淘汰周期以及联想集团想要得到的业界标准确定研发周期。研发周期反映在市场上就是一个企业的市场反应速度，直接决定着企业是否能够跟上消费者的步伐。而工程化指标则包括研发转化成产品的时间、件数以及一次生产成功率等，是衡量研发成果转化成市场价值的有效手段。当然，除了这两个硬性指标外，客户的满意度也是衡量二级研发机构员工绩效的重要指标之一。研究院的考核指标与二级研发机构大相径庭，专利数是考核研究院的主要指标，同时还有数和国家课题的参与数。
[案例]W公司：功劳胜苦劳
W公司将每年的业务目标，通过目标管理(MBO)这种体系，把公司的整体目标分解到部门，分解到组，然后由组到人。目标管理最基本的是“结果导向”一公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程。员工对企业的贡献不在于加班多少，而在于为企业创造了多少利润。
W公司从表单形式上有一个很正规的“三联单”式的MBO计划书，每个员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标(逐项量化)，并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。MBO的评估结果与当月奖金直接挂钩。如果MBO所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资40％的奖金。
另外，员工要对他当月MBO表中所列每个项目的完成情况做一个小结，附在其MBO计划书之后。这样，就能更具体地了解他做了什么，完成情况怎样，而不只是得到一个抽象的得分数字；也有利于高层经理和人力资源部横向比较各部门人员的业绩。人力资源部给每个员工都建了一个MBO档案，存放其每月的MBo计划书，这样就更便于了
解一个人的成长情况和对公司的贡献。
行为表现型
有许多工作，它的业绩形成在于其过程的正确性或准确性，而结果难以通过量的形式来表现，或者用量来衡量不利于过程质量的控制，或者群体中单个成员的成果难以衡量，此时可以对工作行为表现本身进行考核。这种考核方式甚至比对按工作结果进行考核更全面，更准确。
另外，企业还倡导周边绩效行为，即员工自发性或超越职责的行为，比如自愿执行那些职务要求之外的任务；必要时付出额外的努力来完成上级交付的任务；帮助他人，与他人合作：个人感觉不便时也遵循组织的规章和程序；同意、支持并维护组织目标。
对上述情况，可以采用行为表现型的考核，主要考核员工在工作中表现出的相关行为，衡量其行为是否符合企业规范和要求，是否有效，关注的是员工干了什么、如何去干。就像体操比赛，关注的是运动员的动作，该做的动作做得是否到位、不该做的动作有没有做。
该模式主要适用于绩效难以量化或需要以某种规范行为来工作的员工，一般为基层管理性、事务性、以服务为特征的结构化工作任务，比如售货员、服务员、文秘、一般管理人员、技术服务人员等。发展相对平稳的企业或行业，或强调流程、规范，注重规则的企业，一般也更强调过程。对于难以用行为来衡量的工作，不适合采用此方法，比如产品研究人员、高层管理人员，他们可以整天沉思，似乎不作为，但他们的确为企业的发展起到也许更大的作用。
行为绩效往往难以用具体数字或金额来精确表述，常用频率或次数来描述员工的工作行为，如访问客户人数、客户满意度、员工投诉率等。
该模式的优点是标准容易确定，操作性较强；能及时获得个人活动信息，有助于指导和帮助员工。缺点是过分强调工作的方法和步骤，只重视行为，可能会造成员工只关心做事的方式、过程，“只开花，不结果”；也可能抑制创新。
[案例]仓库管理考核：过程保证质量
某企业仓库保管员岗位职责与考核细则(如下表)
[案例]金地集团：行为体现价值
金地集团单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。工作表现考核表列出了公司的核心价值观的五个指标，即严格认真、主动高效、客户意识、团队协作、学结。这张表是员工的行动纲要，它体现的主要是引导职能。公司希望每个员工将价值观融入血液中，落实到行动中。
素质技能主导型
素质技能对工作业绩影响很大，但它并不是和业绩完全正相关，在素质技能和业绩之间有很重要的中介变量――工作要求和员工的努力方向。当个人素质技能与本职工作相匹配、个人价值导向与企业文化相符、员工努力方向与企业目标一致时，可以带来较高的工作绩效。可以通过考核这根指挥棒，设置相应的绩效考核指标，引导员工努力方向。
因此，素质技能主导型的考核主要考察员工在不同境况下表现出来的一些持久稳定的特点，考核他们在工作中发挥、显示出来的能力及拥有技能的程度；关注他们还能做什么，能给公司带来什么价值；评价他们对应于所担任的工作、职务，能力是大还是小，是强还是弱。这种考核主要考察“这个人怎么样”，“能干什么”，“能否干得更好”。像在登山运动中，面对突如其来的暴风雪，运动员是否具有沉稳坚定的品质、团队协作精神，是否具有准确判断能力、快速应变能力。
可以用岗位的任职资格作为标准，衡量员工的胜任度。比如品德、态度、依赖性、创造性、沟通协调能力、领导能力等等。通过考核员工的潜能与适应性，致力于挖掘员工潜在能力，更进一步促进人员与职位匹配。如果不注重人员的选择和配置，可能会忽视一些潜在危险，对企业产生不利甚至有害的影响。
此类考核内容较抽象，是虚而软的，用的是定性的形容词，很难用数字或金额来表述，比如要求服务人员“工作热情主动”，财务人员应该“耐心细致”。适合那些职责领域不清晰，目标任务变化快，工作的非结构化程度高的职业。比如高层管理人员、创新性的项目组成员，也适用于员工的开发与选拔，干部的任用。
素质技能考核有助于发现员工在能力和态度方面的问题，对员工进行长期有效引导。它同样存在不足：考核内容是内在的，不具体，不精确，难以衡量和比较；评价的主观性强，不易公正，难具体掌握，操作性与效度差。该模式较少单独使用，一般与其他方法结合使用。
[案例]华为员工：综合素质改变命运
华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的要求。华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度，要看贡献，要看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。
华为的干部选拔制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先要根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证，认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。
华为在干部考核过程中不完全重视绩效，因为绩效只能证明你可能会克服被淘汰，不能证明你可以被提拔。关键要看个人行为考核，要综合各种要素来考虑。
三种基本模式的复合
工作结果、行为表现、素质技能三者是相互关联的。产出是员工行为的结果，有时候，控制了行为才能控制结果：工作结果或产出又可以评估员工行为的有效性；具备了一定特质和技能的人才能完成过程，取得好的结果。因此，可以根据实际情况，将三种基本模式进行组合，使其相互促进、均衡发展，克服过于强调某一方面而产生的负面作用。一般来说，是在着重突出业绩的情况下，兼顾对行为表现、素质技能的要求。
一、复合模式案例
“工作结果+素质技能”型
案例：某公司推行以企业文化为基础的人力资源管理，绩效考核与人事测评的内容都会围绕着企业所秉承的企业文化观而展开。过去主要是对员工的业绩进行考核与评价，现在采取的是基于企业文化渗透的企业人员绩效考核与评价体系，不仅要对业绩评价，而且要对员工对企业的文化掌握与落实情况进行考核与评价，达到业绩与企业文化相结合。企业文化浸入到人力资源管理工作中，可以更加规范企业员工的价值观念、态度与行为，使得员工的业绩更加理想化，这样更有利于企业战略目标的实现。
“工作结果+行为表现”型
案例：联想电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩P值考核、员工绩效Q值考核两部分。部门业绩P值考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的
导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合。员工绩效Q值考核是为了帮助员工了解组织目标，对个人进行有效激励，也是组织进行人事决策的重要依据。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为考察干部管理业绩和干部选拔、干部培养及干部自我发展等提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立透明、健康的干部提升发展机制。部门业绩P值考核每季度进行，员工绩效Q值考核、问卷形式的部门互评和民主评议，每年综合考评一次。
部门业绩P值考核的内容完全是结果导向。员工绩效Q值考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，占80％，根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划或考核指标计划，以“激励指导、公正考评”为原则评价员工个人业绩效果；二是行为表现及能力，这 部分为过程导向，共占20％。根据联想核心文化，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。
“工作结果+行为表现+素质技能”型
案例：广东省高速公路发展股份有限公司“一岗一表”能力绩效管理模式的设计运用了各种先进方法。比如在能力绩效的评价方面就集成运用了各类评价方法。该企业员工能力绩效管理模式的建立，综合交叉运用了着重评价特征、行为和结果的三类方法。特征法就是评价员工拥有某些特征(比如依赖性、创造性、自主性和领导能力)的程度。在对员工能力的考评管理中，运用了特征法。建立的《职能基准说明书》，针对每个员工工作的不同内容和能力要求，详细地说明了不同员工在从事本职工作中所需要具备的各种能力特征，这种能力特征的要求是与其本职工作的要求相匹配的。行为法遵循一种工作范围的尺度来对员工的行为进行描述，使得评价者可以比较容易地评判员工在工作范围内的成绩。结果法是以员工的工作结果而不是以特征或行为表现对员工进行评价的，一般认为这种方法更客观，也更容易被员工所接受，但有时要取得每项工作的硬指标结果并不是一件容易的事。该企业在对员工的“业绩”以及“关键事件”的考评管理中，交叉运用了行为法和结果法。建立了《职务基准说明书》，对每个员工的工作标准进行了递进的行为观察和行为描述，从而对员工的绩效维度和内容加以具体的界定。员工“关键事件”的结果记录则通过重点强调那些能够最好地支持企业目标管理的关键事件而与企业的战略发展紧密联系起来，这些关键事件可以被用来向员工提供明确的反馈，使员工的未来重大行为得到正面的强化，以有效提高员工的工作能力和绩效。
二、在复合型模式中，工作结果、行为表现、素质技能三种“成分”的比重是随情景变化而变化的
1 在企业发展的不同阶段，对同一工作性质的员工，成分比重发生变化。比如，对于销售人员的考核，在初创期，打开销路最重要，一切用销售业绩说话；在成长期，为防止侵蚀企业利益的行为出现，加强销售人员行为的管理和控制，以结果导向为主，同时强化行为；在成熟期，提升销售人员执行销售战略能力、销售能力，考核内容中结果性指标所占权重降低，能力考核的权重增加。
2 同一工作的不同阶段，对同一员工，各成分比重不同。比如：一个分公司经理，以往的业绩考核优秀，被派往一个新的地区开拓市场，第一年的工作是建立队伍、铺设渠道，此时如果考核他的销售业绩，显然是不合适的。应当看到，攻城略地之前，安营扎寨、排兵布阵也是必要的，应以行为考核为主。
3 不同层级的员工，考核的成分比重不同。组织中层级越高的员工，对结果考核越多，行为考核越少。因为随着层级的上升，员工工作的结构化程度逐渐下降，同时工作任务的复杂性增强。高层经理人员享有比较多的“自由”。
绩效考核的发展趋势
从评价过去转变为注重未来
知识经济的到来，对承载知识和技能的人的管理带来新的挑战。传统的绩效考核用过去考核期的业绩和行为，作为现在增加工资、晋升的依据。“以过去时决定现在时”的做法，难以保证在将来仍能激发员工的潜能。企业应该将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考核范围，评估的重心从评价员工的历史表现转向发现员工的优势领域，应更重视素质与高绩效之间的关系，使每一个员工与合适的岗位匹配，发挥出不平凡的作用。今后主流的模式将是“以现在时决定将来时”，更关注员工现在具有的技能和潜力，重视对员工能力的发掘，激发创造力，提高员工将来的绩效。绩效评估不再作为“追溯过去”、“评估历史”的工具，而在于关注未来。
经过数年的海外深造，2003年踌躇满志的高庆锋学成回国。他将留学所学当做自己的原始资本，打算大干一场，但为了得到磨砺高庆锋还是选择进入了当时还未成熟的嘉乐市场部，负责海外市场开发。“当时，嘉乐一年可以做2000万美元的生意，整体大概有2000名员工。别看市场部只有几十个人，但他们都是嘉乐最重要的资本。”高庆锋回忆道。
可摆在他面前的第一道坎就是公司产能有限，又恰逢招工难，公司的生产完全跟不上订单的需求，还谈什么市场开拓？发现这个问题的高庆锋第一时间有了扩产的想法，但是没有新的大订单，何谈扩产的问题？两个严峻的问题同时摆在高庆锋的面前时，他也暗自下定决心，一定要开拓属于自己的“大订单”。
于是，他只身一人前往曾经留学过的日本，寻找机会。“住最便宜的旅店，吃最便宜的拉面，过得比留学的时候还惨。”这是高庆锋对开拓日本市场的直接印象。好在作为创二代的他，有着创二代独有的特点，学习能力非常强，主动学习的动力也很足。即使在那么大的工作压力下，还能始终保持旺盛的动力。经过三年的历练，最终功夫不负有心人，世界第一大服装品牌――优衣库，被他拿下了。
有了优衣库的成功案例，无疑为这个年轻人增添了不少信心，之后，他又一鼓足气成功地与日本无印良品、伊藤忠、洋华堂等客户达成合作意向，为公司生产立下汗马功劳。
坚定信心，投资海外
“上海作为中国的金融和商业中心，在改革开放的过程中，对于外贸企业有着很大的优势。但是对于一家生产服装面料和成衣的劳动密集型、生产型外贸企业来说，人工成本和用工荒，也是不可避免的难题。”如今已是嘉乐总经理的高庆锋分析道，“企业要提高竞争力，做到进一步发展，就必须走出去。”
为了实行劳动密集型企业异地生产，调整生产结构，高庆锋时刻没有放松，不停地充电，在2007年开始了EMBA的求学之路，而后又马不停蹄地学以致用。终于2008年，他凭借当地政府的大力配合，成功在安徽宣城投资1.5亿，建成了4000工人的成衣工厂，弥补了产能不足带来的限制。
同年，高庆锋又把目光聚焦到举世瞩目的2010年上海世博会，力争成为“2010年世博会特许生产商”。为此，他抽调精兵强将组建“世博”特许生产商工作班子，并亲自主持，制定周密的工作计划，落实相应的时间节点，提供各项技术保证，经过半年多时间的攻关，终于拿到了生产资格证，成为“2010年世博会特许生产商”。
为了赢得更大的市场，高庆锋在日本成立了东京嘉乐株式会社，聘请日本设计、研发团队从事服装的设计、推广，使公司由纯粹的OEM工厂提升为带有面料推荐、款式推荐的ODM公司，提高了产品的附加值，增强了竞争能力，扩大了在日本市场上的影响，为公司成功转型夯实基础。
但他似乎并不满足于此。2010年高庆锋又主持了东南亚市场的调研工作，次年，嘉乐在市场调研的基础上，在高庆锋的领导之下，开始在当年为我国外交奠定伟大基础的福地――印度尼西亚万隆，投资兴办服装厂，当年投入，当年收益。经过两年的实践摸索，高庆锋敏锐的感觉到商机无限。2014年利用印尼当地团队，投资8000万美元，选址郑和下西洋的登陆地三宝垄市建立了一个从研发、织造、印染再到成衣的全产业链生产基地，高庆锋完成了他在印度尼西亚的布局。今年，高庆锋还与上海纺织服装协会“抱团寻商”，在缅甸共同组建了占地2000多亩的海外服装工业园区，为嘉乐日后在东南亚多国战略布局奠定了扎实的基础。
守业绝招，技术为王
尽管嘉乐发展至今，并不愁没有订单，但是作为劳动密集型的企业，高庆锋认为要提高企业的核心竞争力，就必须把企业的价值链前移。
为此，他带领公司管理人员加大科技投入和研发的力度，近年来投入上亿元，从国外引进了世界一流的技术设备，对染整、织造等部门进行了大规模技术革新和改造。健全针织面料开发和检测实验室，加大了对安徽和印尼工厂的生产再投入，为生产国际一流的针织面料做好技术准备。
如今嘉乐生产的各种世界领先的功能型面料和成衣产品正源源不断地上市，赢得了日本、欧洲、美国市场的广泛赞誉。优衣库、迪卡侬，TOMMY、巴宝莉、美特斯邦威等世界名牌客户慕名而来并与公司建立了良好的合作伙伴关系。
与此同时，公司与上海东华大学建立了院士专家工作站，建立了1个上海市级企业技术中心。近年来，公司依托专家和研发人员成功开发50多种系列面料产品，拥有了5个注册商标，60多项国家专利，获得了1个国家级火炬项目，2个上海市火炬项目，上海市科技小巨人企业称号，连续数年跻身上海工业500强，并被评为上海市高新技术企业和先进进出口企业，公司检测室被评为中国针织行业优秀实验室。
取之于斯，馈之于斯
如今，嘉乐在不断做大做强，八年来连续荣获上海市的文明单位称号，高庆锋也因此承担起了更多更大的社会责任。每年都向张堰地区红十字、阳光之家、民政、体育、残疾人捐助钱物在几十万元;与张堰中学长期结对，帮助贫困学生完成学业;在5・12四川汶川大地震中，又发扬中华民族“一方有难、八方支援”的传统美德，捐赠10万元现金和13多万元的衣服，为灾区群众重建家园奉献爱心。
2013年向张堰镇创建全国文明镇捐款10万元，为张堰镇创建工作提供经济保障。连续多年为金山区“蓝天下的至爱”捐款达100多万元。多年来，他积极参与推进新农村建设“企村结对”活动，帮助结对村招商引资、注册公司、基础建设、解决村民就业，为村级经济发展作出了一定的成绩。
采购部门年终总结 在公司领导正确领导和兄弟部门的全力配合下，紧紧围绕公司年初制定的经营方针和经营目标，结合具体市场订单和新的管理要求，团结一致，加班加点，积极开展具体的采购工作，较好地完成了公司下达的各项任务，同时在零部件采购进度及质量、新产品开发、供应商管理、市场零星物资采购管理等方面也存在不足，需要继续改善和提升。为总结经验，改进不足，开展好下半年的具体采购工作，更好的完成全年的经营目标，现对20xx年上半年采购工作进行简要总结，并对20xx年下半年工作计划如下：
一、采购计划完成情况：
1、零部件采购计划方面（含委外计划）：20XX年上半年采购部共接收制造部下达的各类采购计划8万余批次，月均1、3万余批次，计划工单准时完工率98%，委外工单准时完工率91%。工单的及时完工较有力地保证了公司生产的顺利进行，满足了客户的交期需求。在外购工单完成方面由于是个性化生产订单，各类采购计划批量小、批次多、周期短、个性化需求强、外观颜色要求多而杂，给供应商生产组织上增加了困难和制造成本，加上配套厂家受生产能力、内部管理、人工资源等诸多环节因素影响，20xx年上半年供货及时性较以往有所下降，质量问题较以往有所增加，采购困难加大，致使发生影响生产的情况较多，特别是？等几乎所有零部件均未能按照交期要求及时到货，给公司生产组织带来了较大影响。为了按时保质保量按期交付产品，满足客户需求，采购部加强组织调度，通过到外协厂督办、罚款、调整供应商、二次投放等方式，基本上保证了生产供应，个别订单经过与客户沟通、协调后能够满期要求。
2、新产品开发方面：20XX年公司开发了XX等近15款新产品，共开发新品零部件近400个，完成各类零部件的改进和质量提升计划150余项，为公司产品质量的提升发挥了重要的作用。在开发过程中一直是边设计、边改进、边生产、边完善情况，采购调度工作协调难度也很大。有些新产品还不成熟就下达批量采购计划，如？等产品，遇到这种情况，采购部只能全力以赴，努力协调，尽最大努力去督促、督办，加班加点组织调度，任务的完成也十分艰难。有的新产品由于初期投入开发费用大，厂家担心承担的风险大，对外投放困难，再加标准上不断改进完善，大多配套单位不愿接受，如？开发过程中遇到很大困难。许多情况是先支付模具费，自身也承担较大的开发风险。面对困难，采购部新产品开发人员积极应对，认真对待每一项开发计划，积极协调，认真调度，用心选点，积极调研，选择专业水平相对较高的配套单位，积极配合技术人员进行技术标准的确定和修改，及时反馈、协调各类技术信息，并建立完善了新产品开发台帐，新产品开发方面虽有未能满足最初开发进度的情况，但基本上满足了公司新产品开发要求，对于新产品及时进行市场验证和投放市场奠定了基础。
3、市场零星物资采购方面：市场零星物资采购工作多年来是采购工作的重点和难点，存在着品种杂、数量少、交期短、监控难、技术要求不明确、价格波动大、交通工具不便利等客观原因，采购部多年来一直高度关注市场零星采购工作，通过“货比三家、比价采购”等方式开展具体采购工作，尽最大限度及时买到物美价廉的零部件，满足使用单位的要求。20XX年上半年与审计部一起就近两年来频繁采购的物资组织实施市场采购招标工作，现正在组织实施和推进。通过招标，进一步规范和完善了市场零星采购工作，为公司节约了大量采购成本，并将市场采购计划纳入公司ERP系统管理，进一步了加强对市场采购工作的监管和调度，提升了部门整体管理工作水平。
4、经济目标责任制完成情况：
（1）积极推进比质比价采购工作，采购员按厂家、按零部件进行指标分解，并逐一落实，明确责任和奖惩。
（2）认真分解落实公司的降价指标，细化降价范围，多次讨论、集思广益、制定周密的降价实施方案。
（3）进一步拓宽采购渠道，比质比价，选择新的合格供方，重新询价、报价、审价并组织实施。
（4）认真分解下发采购计划，把采购量大和量小的产品进行捆绑采购。
（5）加强经济指标分解、统计工作，认真分析统计结果，对落实不到位的零部件进行二次降价。至20XX年6月止，纳入降成本责任制的零部件采购额近3亿元，降价额近480万元，降价比1、6%，超额完成了公司年初下达下达的1、2%降价指标。
二、工作中不足之处及后续措施：
1、调度不及时，监管不到位，少部分零部件未能按需求时间及时到货，导致总装车间未能按上线要求及时装配，个别订单延期入库和交货。由于我公司生产模式为订单生产，零部件库存管理实施“零库存”管理机制，采购计划批量小、批次多、周期短、个性化需求强、品种多而杂；加之配套单位管理措施不到位，产能不足等因素，导致有些采购计划未能按精益生产需求按期到货，影响了我公司的正常生产。今年二季度尤为突出，采购计划的按期完成较为困难；XX等短腿现象尤为明显，从内部自身讲调度力度不够，组织不到位，要求的不严，跟踪的不紧，落实的不死，缺乏强有力的处罚手段，今后将进一步加大监督、处罚力度，除泡货外其余部件要求配套单位按期到货，对于不能按期到货而未及时反馈影响生产的，按双方签订的协议，加大对配套单位的处罚力度，相关计划员、采购员附连带责任，特别是淡季的时候，尽可能杜绝总装车间停线现象的再发生。
2、新产品开发方面，不论是开发进度还是开发质量，均存在一定的差距。20XX年公司主要立项开发了XXX，考虑尽可能节约前期模具开发费用，主要以借用市场通用配套体系为主，但借用体系研发能力、工艺水平、生产能力参差不齐，服务水平及管理水平较差，部分零部件多次送样才能基本满足装配要求，影响了开发进度和开发效率；公司在大农机开发设计方面明显经验不足，新产品开发基本上属于抄袭，市场验证工作不到位，存在边设计、边开发、边改进、边生产、便验证，产品质量根本无法保证，潜在质量风险较大。
3、外购零部件质量不稳定，尤其是塑料件、喷塑件外观质量需要进一步提升。今年上半年出现多批零部件质量不稳定现象，包括车间装配过程中反馈的质量信息，一定程度上影响了产品质量和车间的生产进度。主要原因：
（1）配套单位过程控制的一致性差，出现质量波动的现象；
（2）配套单位质量意识淡薄，相对注重交期和产量；
（3）双方的检测手段存在差异，如起动器检测手段；
（4）标准不规范，有的零部件长期以来存在图纸与实物有差异的现象，但一直以来供货稳定。总体而言，采购部比较重视零部件采购质量，遇到质量问题能够积极主动、快速协调、及时解决，并保证处理措施、预防措施有效。目前公司仍然有？存在质量缺陷，市场反应尤为强烈，公司已暂停生产，初步分析多属技术设计方面原因，相关部门正在联合解决。今后采购部将结合公司相关质量管理制度及约定，加大供应商监管力度和处罚力度，联合相关部门结合进货质量制定供应商外审计划、帮扶计划，进一步提升供应商质量管理水平。
三、20XX年下半度工作计划：
1、配合公司调结构、促生产，保订单、保客户，在交货方面尽最大可能满足精益生产要求，在投入产出方面尽可能做到绩效最大化原则。
2、进一步加强质量管理，提升质量水平，对于属于配套单位管理不力出现的质量问题将加大索赔力度，针对目前部分零部件不能满足使用要求的问题，严格要求供应商加强质量管理和做好生产过程控制，图物不符或图纸标准过高实物状态确实达不到时，依据质量管理的要求定期梳理，纳入整改；同时对于入库检验不合格及装配过程不合格、用户反馈的质量信息，确属供应商零部件质量问题的，监督供应商限期整改。
3、进一步加强市场零星采购工作的监管和控制，依据20xx年上半年招标、评标结果组织实施，同时对于低于目前采购价格而前期未使用过的供应商零部件，采购部将依据相关部门推进计划组织推进、试用和批量采购；同时加强市场调研和比价工作频次，加强市场采购零部件结算管理，保证录入零部件价格的真实性、符合性，经得起审核和验证。
4、进一步细化经济目标责任制，同时结合综合部下达的专项责任制对相关产品零部件进行进一步梳理和落实，采取强有力措施确保专项责任制和年度经济目标责任制超额完成。
5、结合实际工作中一些管理难题，制定老产品单一厂家零部件再次投放和组织送样，严格按照质管部下发的关键零部件小批试制管理办法组织实施。
6、全面协助和配合公司开展的品号管理和批次码管理工作，涉及采购部工作部分，采购部将全力以赴支持和配合。
7、为保证产品分级管理的顺利实施，采购部将依据前期与技术中心落实的市场通用件情况组织送样和验证，并依据送样情况组织开展后续工作。
8、依据工艺部组织的临沂周边供应商包装物标准化进度纪要开展好周转筐送货推进工作，同时将结合推进进度开展结算价格剥离目前结算价格事宜。
9、进一步加强新产品开发工作的管理，进一步规范零部件投放、产品提升、零部件改进、技术联络书等相关工作的调度落实，进一步了解行业信息，加大新供应商的调研和考察，确保新产品零部件开发进度和开发质量。
10、依据质管部制定的零部件确认计划、供应商审核计划组织开展好相关工作，同时与质管部一起制定下半年供应商帮扶计划，帮助供应商提升质量管理、过程控制等方面技能与技巧。
11、加强团队建设，加强部门人员培训与学习，切实提高部门人员相关联技能以及处理问题的能力和水平，提高部门人员责任意识、质量意识、服务意识。
采购部门年终总结
20xx年马上就要过去了，不禁感慨：时间总是在悄无声息中流逝。在新的一年即将到来之际，根据自身工作的实际情况，我对自己的工作做出分析评定，总结经验教训，提出改进方法，以便使自己在今后的工作中能惩前毖后，扬长补短，为今后不断改进工作方法，提高工作效率提供依据，总结主要有个人成长、工作和存在的不足三个方面。
一、个人成长方面：
转变心态。学校的工作养尊处忧，无需我担忧某些问题，学校三点一线的生活，学生的学习跟得上就可以，而在公司的工作当中就不然，在公司，我们要考虑如何提高工作效率，怎样处理与上级领导、同事的关系，还有在工作当中的不尽人意等事情，这些都要我们以一颗平常心去对待。卡耐基人性的弱点一书中写道“停止思考我们自己的成就和需要，让我们去研究别人的优点，把对人的恭维、谄媚忘掉，给予人由哀、诚恳的赞赏。人们对你所讲的，将会重视和珍惜，终生藏之背诵即使你已把这件事忘了很久；可是他还牢牢记着你所说的话。”这是一种多么难能可贵与人相处的心态，所以及时的转变心态会让我们工作更加顺利。
有明确的计划，只有这样目标才够清晰，以至于在以后的工作中不会茫然。每天我都要记录下自己所做的事情，然后再总结一下完成状况，不过有时候越是总结越是觉得自己所欠缺的东西太多，懂的却太少。所以也曾为之着急，但事实好像跟自己拧上了劲，越是急越容易出错，越是急越是感觉自己所追求的目标离自己越远！还好有这些平时不起眼的日记，它帮我清晰的记录了我的每处过失与进步，在无形中提高了我做事的效率和工作的有序程度。也改变了我刚开始工作缺乏系统和逻辑性的缺点。
二、工作方面：
处处留心皆学问。初到采购部我把仔细阅读以往的采购合同。在整理过程中我仔细的看了一下采购合同的内容，这为我以后的修改合同起到了很大的帮助，我可以直接套用以前的合同范本，这个结果直接归为我的留心。在生活中只要你留心处处都有学问在，不要总是期盼别人告诉你怎么去做，应该学会思考自己应该怎样去做，留心别人怎么做。
认识的提高。以前我只泛泛认为采购就是买东西，简单的金钱与物质的交易，只要价格合适、质量过关那就可以。通过工作才知道其实不然，采购并不像常规所想的那样仅仅是打个电话，签个合同，发个货那样简单，这只是其中之一，也是最基本的，这个简单的买卖关系并不简单。保证适时适地适质适价都是采购过程中必须满足的要求。加入采购部后，我首先从思想上转变了原来不正确的观念。特别采购是公司供应链中一个非常重要的环节，要求我们以满足市场和生产需求为准则，任何错误都有可能造成经济损失。所以说采购岗位需要的是完美的人，是有根据的。我自觉自己离要求还有很远，因为采购经验是靠长期不断积累经验和自我启发，达到熟练程度后才能掌握的一种技术，要做到这一点是非常困难的，不过，我会一步步向这个方向靠近，跟上公司发展的脚步！通过自己的努力成为一名优秀的采购工作者。
三、存在的不足：
我渴望通过自己的不懈努力和奋斗为公司多做一些贡献，但离领导及同事对工作的要求还存在一定的距离。一是有时工作的质量和标准与领导的要求还有一定差距；一方面，由于个人能力素养不够高；另一方面，就是时间比较紧，工作效率不高。二是有时工作敏感性还不是很强；对领导交办的事不够敏感，有时工作没有提前量，上报情况不够及时。三是领导的参谋助手作用发挥不够明显；对全局工作情况掌握不细，还不能主动、提前的谋思路、想办法，许多工作还只是充当“算盘珠”。今后一定要改进不足，拓宽思路，求真务实，全力做好领导交付的每一项任务。
打算以后从以下几个方面开展工作：一是加强工作统筹。根据公司领导的年度工作要求，对今后工作进行具体谋划，明确内容、时限和需要达到的目标，加强部门与部门之间的协同配合，把各项工作有机地结合起来，理清工作思路，提高办事效率，增强工作实效。二是加强工作作风培养。始终保持良好的精神状态，发扬吃苦耐劳、知难而进、精益求精、严谨细致、积极进取的工作作风。
总之，在新的一年开始一定要以一个崭新的面貌来迎接工作中的各种挑战，无论是个人成长方面还是工作方面都要以积极的态度以求进步，从而弥补以往存在的缺点与不足。
采购部门年终总结
时光如梭，转眼即将告别20xx年，回顾过去的工作，内心不禁感慨万千，虽然工作忙忙碌碌，但忙碌的很有意义，同时也学到很多的东西，现将主要情况总结如下：
一、当年到货金额
1、电机类: 1598025.00元
2、五金加工、橡塑件: 1093409.7元
3、电子/包材: 344500.2元
总采购金额为：2725934.9元
以上统计数据不是很全面，在作报表时发现有些产品都没有单价，在20xx年要把这项漏洞补上，作到订单完善度100%，以便更好的统计数据。
工作内容总结：
1、踏实认真，更好的完成本职工作。
众所周知采购部是关系到公司整个销售利益的重要环节，所以我很感谢公司和各位领导对我的信任，我的主要工作职责：负责公司主要配件，外协加工，以及电子元器件的采购及采购管理业务范围内的管理和领导工作。认真按时做好采购部相关单据，及时提交给财务部，严格履行本岗位职责，定期向公司汇报本部门月统计工作，并提出相关的建议。根据生产部门的生产计划，积极下单落实跟踪。
2、降低采购成本。
采购工作是不断的花公司的钱，但怎样节约，以最低的价格买到最合适的产品，是需要不断思考的问题和努力的方向。我认为应该在分析、权衡质量保证、价格、交货时间等因素的基础上才与供应商确定最终的合作。在20xx年，我们把原先是通过现金采购的物资转换成月结，有：不锈钢材料，和部分工具的采购付款，在20xx年要把外协加工的氧化单位，还有一些劳保之类的单位也要争取转为货款月结，以便缓解公司流转资金的周转。
3、努力做好与各部门的沟通协调工作。
采购业务牵涉范围广，相关部门多，是需要公司内部各个有关部门的密切配合的一项工作，与设计、生产、财务、质量等部门有着紧密的联系，且需要或多或少的掌握这些部门的相关知识，使我的业务知识及人际沟通、协调能力、分析与表达能力等都有显著的提高。
二、严格要求自己，摒弃工作中的不足
关键词：入世贸取消关税保护；中药业；现代化
中图分类号： C93 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）19-99-4
0 引言
2001年11月10日，多哈会议如期批准中国加入世界贸易组织，经过15年的艰苦努力终于得到了一个满意结果。中国已于2001年12月11日正式进入世界贸易组织。
根据世贸组织的精神，成员国之间将开放国民经济的各个领域，在对等的基础上予以市场准入。我国争取的保护期至2015年7月1日结束，届时其他成员国的商品就以零关税进入我国市场，国内各产业将面临着价格低廉、设计优良、服务成熟完善的洋品牌的巨大冲击。我国的中药产业在这样的竞争背景下，将面临着怎样的机遇与挑战？中药业发展的必由之路应该是实现自身的现代化与国际化。
中药想真正走出国门，必须解决的问题是尽快实现自身的现代化。中药现代化是其国际化的前提，而国际化是中药现代化的根本目的，这两者密不可分。本文从两方面对中药现代化进行了系统阐述：现代化是中药国际化的必要条件、中药现代化的内容。
1 现代化是中药国际化的必要条件
加入了世贸组织，就应适应组织的规则和要求，并善于学习和运用世贸组织的规则来为中国的现代化建设服务，以及加快中国的社会经济发展，这应该已经成为大家的共识。加入世贸组织既带来了机遇，也给中国的医药产业带来很大的冲击与压力，中药产业是中国医药产业里目前拥有最多自主知识产权的领域，对我国的经济发展有着积极的促进作用，中药产业肩负着利用先进科学技术改造传统产业的历史重任，社会经济的发展需要中药进入国际市场，增强出口创汇能力，为国家增收节支、为世界人民服务。这种种情况都可以说明是极有利于我国中药业的发展，特别是有利于中药业的国际化发展。
外部的一些客观条件趋向于对中药的国际化发展有利，但这并不能够认为中药从此走向国际市场的道路就畅通无阻，我们就可以高枕无忧，这中间有许多方方面面的问题需要探索、解决、完善。中药走向国际化所面临的问题和困难可以从它的外部环境和内部原因来看：
1.1 外部环境
1.1.1 法规限制
从美国FDA修订有关植物药的一些条文来看，可以发现美国并没有把接受中药的标准放宽，美国过去一直拒绝中药作为治疗药物，慢慢发展到现在可以受理临床申请，这当然是一个可喜的进步。但就药品标准而言，是不可能降低的。美国FDA在《指南（草案）》中要求制造商将试验与常规结合起来，这包括了植物药的光谱或色谱的指纹谱、特征参照物的化学分析和生物学分析，对植物药原料的严格质量控制以及加工过程的适当监管。
1.1.2 加入世贸带来的影响
随着关税的降低，以及从事“洋中药”生产、营销等活动的外国医药机构，将发达国家的一些先进理念、管理方法运用在中国医药市场上，不但抢占了中药的市场份额，还通过跨国公司“本地化”的策略，大量夺走了中药的研发人才。这影响了中药的改革和持续创新的能力，使中药在国际市场上的竞争力被削弱。
1.1.3 在国际市场上受到冲击
我国中药在国外植物药市场上所占的份额不超过5%，其中在发达国家的植物药市场所占份额更低，在英、美约为2%，在德国约为0.2%。这些国家出口的中药品种其实都是从中国传统药学著作里记载的验方中摘取出来，经过他们用现代科学方法分析研究后，用西方标准的先进制造技术及工艺、质量检测等手段生产出来的汉方药，再以精美的包装、完善的市场运行机制、营销策略、管理经验成功的进入到国际市场上来，并有了一定的影响力。其中日本在中国的传统药六神丸的基础上研制出来的救心丹，年出口量已达1亿美元。
1.2 内部原因
1.2.1 历史的遗误
上个世纪的60-70年代，中国国内出现了一场史无前例的浩劫“”，这个时期国际医药市场已显出了中草药发展的苗头，但这时的中国忙于“阶级斗争”致使“百业俱废”，中药企业及中药科研机构陷于瘫痪的境地，科研人员和生产者们自身难保，哪里还有能力去发展中药的国际市场，使得这个加快中药发展的大好时机就这样白白丧失了。当时在世界上来看我国“”以前的中药研究是世界领先的，其他国家还没有能力与我方竞争。“”时期国外看到了我国各行业陷于停顿这样一个有利的机遇，开始了对中草药研究开发的起步，如日本、韩国正是在上个世纪70年代开始建立其现代草药工业，经过近20余年的发展现已超过中国。“学如逆水行船，不进则退”，世界的发展潮流也是一样的道理，况且医药的研究开发必须有一个较长的时期来作为基础，中国当年丧失掉的机会也为现今中药国际化发展不利的局面种下了前因。这实在是一件令人遗憾的事。
1.2.2 科技落后、没有实行标准化，没有拓展国际市场的意识
长期以来，中药业对于在国内市场上占到一定的份额已经很满足。中药产业的种植、饮片制作以及中成药的生产都没有严格与国际接轨，GAP、GLP、GCP、GMP等标准规范的管理落后、松散，药品的质量没有统一的可控性标准，达不到国外产品的质量要求，无法参与国际医药市场的竞争。出口到美国的中药，也只是以食品的身份进入市场，“黄金只能卖个铜价”，这个现状让人很不甘心。中成药现在普遍存在着重金属含量、农药残留量超标以及渗杂有残渣、有害物质等问题影响了产品的出口。2001年6月份，在美国旧金山地区经营中药材批发业务的“国盛行”公司被控其经营的中药产品中含有铅、砷、汞等超标的重金属。最后法院判决“国盛行”败诉，使得加州政府进而规定，从2002年9月1日起，所有在加州销售的110种中药和中成药产品都必须标明“含毒”。之后不久，美国政府又规定了进口人参的农药残留不得超过0.005毫克/公斤，这实际上基本扼杀了人参的进口和销售。还有在美国当地市场上常见的两种中成药“乌鸡白凤丸”和“毛冬青药丸”因为所含的铅量超过美国对西药采用的铅含量的标准线，也被迫贴上了有毒的警告标签。“国盛行”的张老板事后痛心地说，他的官司就是输在中药在美国没有专门的标准，被法庭强行套用美国西药的质检标准，输得太冤枉，张老板表示，希望议会与业内人士合作，制定专门、明确的中药质检标准，使中药能有一个在美国立足的“身份证”。这些事例说明中药产业尽快实行、完善各产业环节的标准化建设是中药成功走向国际化的必要条件。
没有开拓国际市场的意识。对国际医药及其他行业的进口规范没有研究，中成药中常用一些毒副作用大的药材如麻黄、石蚕、山扁豆、木兰等使得出口受阻。国际上已经禁止用虎骨、犀牛角等入药，而我们的一些中成药中又非要用这些珍稀动物做药引子，目前在选择替代品的问题上还有大量的工作需要做。其他还有包装落后，药品包装材料低劣和说明书不规范等方面的不足。这些问题使中药的产品跟不上国际医药市场的发展，中药在国际医药市场上的竞争力不强。
1.2.3 在国际医药市场上，中国的中药企业没有统一的意志，形不成强有力的行业协会
中药企业本来就资金少、规模小，在国际市场上的运作已经举步维艰，但这些企业却会为了一点微不足道的小利而自相残杀，斗得两败俱伤，损害了中药的名誉，到头来吃亏的还是中药企业自身。所以如果能够把国内有出口能力的企业组织起来，统一思想、规范行为、形成合力到国际市场上就会有较强大的竞争力，其结果是有利于中药走向国际化的，组织内的各个企业最终也都是会获利的。
1.2.4 中药材资源优势下降
中国虽然是中药材的资源大国，但由于长年来的破坏性采集，加上整个国家工业发展所导致的水土流失、生态失衡。使得近年来中国的大批中药材资源处于濒危状态，据不完全统计表明其数量大概有2000种之多。甘草这味中药材的资源在中国本来蕴藏量十分丰富，但在野生甘草数量最多的宁夏地区，野生甘草繁殖区的植被已经被破坏得很严重，野生甘草的产量比起十年前下降了近五倍，现已处于灭绝的边缘。同时，欧、美、日、韩等国采取了多种途径掠夺我国的中药材资源及其制品，造成我国药用资源大量流失，使我国中药业的可持续发展受到挑战，进而影响中药在国际上的竞争力。
2 中药现代化的内容
2.1 中药现代化的定义
现代中药是中药现代化国际化的产物。“现代中药应具有‘三效’（高效、速效、长效）、‘三小’（剂量小、毒性小、副作用小）以及‘三便’（便于储存，携带和服用）等特点，”还应该符合国际主流市场对产品的标准和要求，从而能在国际市场上通行无阻。中药现代化还包括建立符合现代贸易要求和药品经营规范的国内药品经贸机构以及跨国医药产业集团。
2.2 中药现代化的目的与意义
2.2.1 改造传统产业
中药产业是我国医药产业的重要组成部分，起到了保障广大人民群众身体健康和提高民族素质的重要作用。它不仅为我国人民和其他各国人民提供了安全有效的药品，而且为促进我国的经济发展做出了重要贡献。中药产业能产生出极高的社会经济效益，这对我国的GDP增长有较大帮助。利用现代科学技术，改造我国传统的中药产业，不仅能建立起我国自己的现代中药工程研究中心、开发和生产体系，制造出高效、速效、长效、低毒、优质的现代中药，实现产品结构的快速调整，还能进入到国际市场，增强国家出口创汇的能力，也为国家节省许多医疗方面的支出。同时，也为改造其他传统产业树立了榜样。
2.2.2 加强与世界的交流，增强民族凝聚力
医药不分国界，中药的现代化可以造福全人类。中药防病治病的作用不仅为中华民族的繁衍昌盛作出了积极的贡献，也应该为全人类的健康保健作出应有的贡献。中药自身悠久的发展历史、众多的品种与广泛的用途已日益为大多数国家和民族所认识和接受，并越来越受到世界人民的欢迎。
世界主要的药品研发大国，目前都已面临着新药研发困难的处境，所以开发出有效、质优价廉，符合国际标准规范的现代中药，并以正式的身份走进国际医药市场，将会确立起我国传统医药大国的地位，通过中药的国际化，会加强与世界各国人民的交流，同时也宣扬了我国的文化。中药深深植根于中华文化的土壤，是中华民族优秀文化的重要组成部分。它属于中国，更属于世界，在21世纪生命科学的发展和回归自然的潮流中，中国的传统医药学一旦有了突破，那很有可能成为中华民族对整个人类的重要新贡献之一。
2.2.3 促进整体学术水平的提高
中药优势之一是有悠久的历史，这一优势有时会变成劣势，因为现代人们很难理解和接受它的理论及配药原理。因此需要用现代科技对其科学的内涵加以证明和表述。这样才方便它的运用与推广（特别是国际市场的推广）。在进行中药现代化的过程中，实际需要促使人们必须学习和运用诸多相关的各类技术、方法、学科，这样既解决了存在的问题又根据实际需要达到了创新要求。整个过程不但促进了中药产业自身的科研学术水平的提高，还对现代科学相关学科的发展产生了启迪与帮助。
2.3 中药现代化已取得的成绩
近年来，我国根据中药现代化和国际化的要求及标准，初步建立了以中医药丰富历史实践经验和巨大资源优势为基础的自主开发新药的研究机制。并把中药新药的开发作为21世纪我国中医药学研究长期优先发展的大课题。“截至2007年6月我国已从传统中药中成功地开发出一批新药（包括结构改造的新药），例如治疗疟疾的青蒿素（Artemisinin）和蒿甲醚（artemeter）、治疗肝炎的五味子素（Schisandrin B）和联苯双酯（Bifendate），治疗冠心病心绞痛和高血压颈项强痛的葛根总异黄酮，以雷公藤甲素（Triptolide）为质控标准的治疗类风湿关节炎的雷公藤制剂，以及已获得新药批准的1000余种各类中药新药。”这些成绩均为现代中药研究开发奠定了较坚实的基础。
我国政府较早以前就已提出尽快实现中药现代化与国际化的目标，并从1999年开始，国家计委连续三年组织实施现代中药高技术产业化专项，受到国内外各界的广泛关注，产生了积极的社会影响，促进了中药产业的技术升级和现代化的发展。
国家“九五”工作计划实施的后期至“十一五”期间，为了进一步适应加入世贸组织后医药产业所面临的机遇和挑战，科技部非常重视中药现代化的工作，组织了“中药现代化研究与产业化开发”项目，主要完成了五个方面的工作：
开展了中药材及中药标准规范研究，制定中药标准与规范。支持了71种中药材的规范化种植，建立了宁夏中药材规范化种植基地。宁夏回族自治区政府计划今后将中药材种植基地扩大至百万亩的规模，自治区将搞特色医药作为高新技术产业的重点之一来培育，使中药材现代化研究和深度开发取得了突破性进展。在这个基础上，为了实现道地中药材资源的可持续利用和发展，自治区今年又作出决定，重点围绕枸杞系列、甘草系列、葫芦巴、麻黄草和苦豆子植物提取药系列等19个特色新药品种的开发，通过扶持农户种植、围栏养护、建立植物园和吸引制药企业兴办原料基地等多种形式，争取到2010年实现自治区计划的建成150万亩中药材种植基地的目标。并形成总产值50亿元以上的中药产业化开发群。宁夏中药材品种主要集中分布在生态环境恶劣的南部地区，自治区政府自觉地把中药材基地建设纳入了生态工程建设规划。在这一地区大面积人工种植中草药，对集中连片的中药材天然生长地进行围栏管护，合理利用，不仅增加了当地农民的经济收入，还起到了防风固沙，恢复植被，治理水土流失的保护自然生态环境的作用，实为发展经济与维持生态平衡两者兼顾的典范之举。
完成了20种中药饮片泡制规范研究，研制出150种中药的化学对照品，建立了1个中药化学对照品研究中心。
研制开发出的新药中三类新药17种，二类新药5种，其中天津天士力集团开发的复方丹参滴丸、上海杏灵科技药业股份有限公司开发的“银杏灵”产品及浙江康莱特药业的康莱特注射液等3个品种，通过了美国FDA的临床预审，进入了后期的临床试验阶段。加强了中药创新体系建设，建立了3个中药安全性评价（GLP）中心、4个中药临床研究（GCP）中心、3个规范化中药药理实验室。
针对心脑血管病、恶性肿瘤、病毒性疾病、老年期重大疾病等疑难疾病开展了综合防治研究，并已取得了明显进展，提高了中医药的诊断治疗水平。
筹建了四川、云南、吉林、贵州四个“国家中药现代化科技产业基地”，推动了全国中药产业发展，四川、云南、湖北、宁夏等诸省已经把中药产业发展作为新的经济增长点。
2.4 入世贸后中药现代化的实施重点
为了促使我国中药产业的健康持续发展，原国家计委与原国家医药监督管理局进行了历时二年半的深入研究，并结合国务院“十五”计划中中药方面内容的实施，于2001年正式提出了现代中药高技术产业化专项实施方案，作为2002年中国加入世贸组织以后中药现代化的实施要点。
“专项实施方案着重体现出现代化、高科技和示范性，以培育我国中药产业的“大品种”、“大企业”、“大市场”为宗旨，重点实施现代中药产业化示范工程、现代制药先进工艺技术与装备产业化，提升中药产业内在竞争力。”
这个专项涉及三个主要内容：
一是以大品种为核心，延伸中药产业链。加速具有自主知识产权、技术含量高、附加值高的现代中药产品的产业化。以企业为纽带，扩大中药产业的关联度。带动中药农业、新型机械的发展和产业化。
二是以“大企业”为龙头，促进具有产业优势的企业与具有科研优势的科研院所、大学和其他社会资源的有效结合，形成现代中药的技术支撑体系。
三是以“大市场”为依托，加强市场急需品种的开发，使我国的中药进入国际市场，通过市场的竞争促使中药产业进行自身的现代化升级更新。
2.5 继承与创新是中药现代化的推动力
2.5.1 中药现代化进程中应防止两种倾向
中医药学是在中国传统文化的薰陶与渗透下创造、丰富和发展起来的，既是中华民族的宝贵财富也是世界文化的重要组成部分，从古至今的几千年来在中华民族的发展史上作出了不可磨灭的历史贡献，时至今日依然在我国的医疗卫生保健事业中发挥着不可替代的作用，同时对世界医药科学的发展也持续产生着广泛而积极的影响。
进入20世纪70年代以来，由于国际天然药物、植物药消费需求热潮的兴起，带动了一些西方国家采用多种新学科、新技术、新方法进行天然药物和植物药的研究，并早已在药物制剂和药物质量可控与稳定等的标准化方面走在我国的前面，使中药产业面临着急需变革的局面，只有通过走中药现代化之路，才能保持我国在该领域里的传统优势地位。
我们正处在一个新的世纪的开端，中国已于2002年1月1日正式进入世贸组织，成为该组织的一个成员国。面对着由此而来的方方面面的机遇与挑战，中药业必须肩负起振兴传统产业，带动相关产业，实现产值持续稳定增长，并大量出口创汇的历史性责任。因此，实现中药的现代化与国际化就是一项必须完成的工作。
2.5.2 继承与创新是中药事业向前发展的主题
近年来中药工作者们在继承与创新的实际工作中取得了可喜的成绩，也暴露出一些问题，既有继承不足，也有创新不够。我们要明确这两者之间的关系，才能为中药现代化提供强大动力。继承是创新的源泉、基础和前提，创新是在继承基础上的突破、超越和完善。创新与继承两者不可分割，缺一不可、相辅相成。
在实际的工作中，必须认真继承中医药理论的核心内涵，认真继承千百年来在中医药人才培养、科学研究、临床治疗等方面一切行之有效的独具特色的方式方法，并加以应用使之不失传。同时也必须在继承的基础上勇于创新，更新观念、开拓视野，结合新的工作实践和社会时代的要求，以满足人民群众对中医药的需要为出发点，充分吸收一切可用的科学经验、新思想、新方法、新成果，这样才能丰富和发展中医药的理论内容与实践成果。
创新过程中我们还应该充分利用先进科技手段对中药复方制剂中主要的有效物质及其相关性进行分析研究，从而制定出复方制剂定性、定量的质量标准，这是一条重要的中药现代化途径。总之我们应该在继承优良传统的同时，也应时时注意接受当代先进的研究方法、思想、成果和科学技术手段，创造出条件对一部分中成药按天然药物的理论和标准进行改进，以加快和完善中药现代化的进程。
参 考 文 献
[1] 迈克尔・波特.竞争战略[M].陈小悦译.上海：华夏出版社，1997：24.
[2] 迈克尔・科特，加里・哈默.未来的战略[M].徐振东，张志武译.成都：四川人民出版社，2000：84.
