时间：2022-07-08 21:54:42
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司内部管理总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
财务成长战略管理是公司战略管理的重要内容，而战略管理的核心是维持公司的可持续发展。可持续发展战略原指社会、经济、人口资源和环境的协调发展和人的全面发展。公司可持续发展的核心是发展，关键是可持续。它作为一种发展目标和战略思想已被普遍接受。然而，有大量的案例表明：一方面，由于缺乏对公司可持续发展战略的研究，造成许多公司盲目高速发展，超越公司可持续发展的财务资源的约束而遭致破产或产生财务危机；另一方面也有许多公司失去了持续快速健康发展的机遇。因此，研究公司财务成长战略管理具有十分重要的意义
1、公司销售可持续成长与盈利可持续成长
公司的可持续发展需要资金和环境的支持，如果资金枯竭和市场环境遭到破坏，公司的可持续发展也会失去基础。公司的可持续发展我们称为公司可持续成长。
在研究公司可持续成长（有时也称可持续增长）时，美国经济学家RobertC.Higgins教授将公司可持续成长率定义为“在不需要耗尽财务资源情况下公司销售所能增长的最大比率”；而另一位财务学家J.C.VanHorne教授则定义为保持与“公司现实和金融市场状况相符合的销售增长率”.可见，西方经济学界一般将可持续成长定义为销售收入的可持续成长率。他们认为，一个公司销售收入的成长在公司内部管理效率和外部市场环境不变的情况下取决于公司资产的增长，而公司资产的增长必须等于公司负债和股东权益的增长之和。因此，若不考虑公司内部管理效率和外部市场环境的变化，没有增发新股筹集资金且不改变公司财务政策，则公司的销售成长率应等于资产的增长率也等于公司权益增长率。
在市场环境不变的条件下，公司销售成长的主要动力来自于资金投入的增加、公司内部管理效率的提高以及公司财务政策的改变。资金投入的增加主要表现在留存盈利、增发股票或增加负债。公司内部管理效率的提高主要表现在降低成本，提高公司盈利能力；减少资金占用，提高资金周转率等方面。公司财务政策的改变则主要表现在公司分配政策的改变、资本结构的优化、财务杠杆的改变等方面。通过改变公司成长动力的影响因素，虽有可能使公司实现一时的快速成长，但很难保证公司可持续成长，更难保证公司健康快速成长。例如，公司增发股票筹资很难长期维持，美国增发股票的公司平均每年不到10%；增加负债必须受到资本结构的限制；公司降低成本，提高盈利能力的潜力有限，因而，这些因素并非真正意义上的可持续成长因素。真正的可持续成长动力来自于公司留存盈利的增加及保持合理的资本结构而引起的相应的负债增加。因此，在其它条件不变时，公司销售成长存在一个极限，这一极限就称为可持续销售成长率。和分别讨论了不考虑资金投入和管理效率改变的公司可持续销售成长率的PRAT模型和SGR模型。
公司财务管理的目标是追求公司价值最大或股东财富最大。根据公司价值的股息定价原理，在其它条件不变的情况下，公司价值主要取决于公司盈利及其成长能力进一步分析不难发现：公司价值主要取决于其盈利能力及可持续盈利成长能力。而公司销售成长并非公司盈利的成长。从长期来看，由于公司资本结构保持不变，销售成长率可能等于公司盈利成长率。但从短期来看，由于财务杠杆与经营杠杆的作用，公司盈利成长率可能大于销售成长率。因此，有必要将公司销售成长与公司盈利成长区别对待。
公司可持续盈利成长的动力主要来自于公司外部环境（市场需求、竞争格局、技术进步、相关政策等）的持续优化和公司内部（财务资源、管理效率、经营战略、创新能力等）核心能力的提高与竞争优势的维持。在外部环境不变时，公司可持续盈利成长动力主要取决于企业能力的改进与核心能力的增强。而企业能力的改进与核心能力的增强最终将体现在公司财务核心能力即可持续盈利成长能力的改善和提高上。根据PRAT和SGR模型，若考虑公司资金投入的变化和管理效率的改变，文献[5]从财务的角度提出了盈利成长的E模型和EPS模型。由于公司销售成长存在一个极限，同样道理，公司盈利成长也存在一个极限，这一极限我们称之为可持续盈利成长率。
在公司战略管理中，人们十分重视品牌战略、生产战略、营销战略、人才战略等具体战略管理，而较多地忽视了公司财务成长战略管理。在公司财务管理实践中，盲目追求高速成长，高估自身可持续成长能力而造成公司内部资源无法配套，从而陷入财务危机；过分追求销售高速成长，忽视公司盈利成长，在“做大”的同时未能“做强”；过分强调短期盈利成长，忽视公司可持续成长潜力而坐失快速成长良机的案例比比皆是。我国企业在成长战略管理实践中，普遍存在资本依赖、过度负债、管理弱化、创新停滞和成长失调陷阱[6]，因此，正确处理销售成长与盈利成长、实际成长与可持续成长的关系是公司财务成长战略管理的核心课题。
2、公司财务成长类型与理论分析
在对公司盈利成长和销售成长及公司财务成长战略管理进行总体描述时，我们可以将上市公司销售成长和盈利成长各分为高于可持续成长、可持续成长和低于可持续成长3种类型。将其组合，我们可以得到以下9种财务成长型公司组合。
公司财务成长类型在现实中均存在，并有众多的上市公司案例支持。我们感兴趣的不是现实是否存在，而是这些公司能否长期持续地保持这种成长。因此，有必要对9种公司财务成长类型进行简要分析。
双高成长型公司（Ⅰ）。从短期看，上市公司中，双高成长型公司并不少见。但分析该类公司均有以下特点：第一，公司所处行业正处于高速成长阶段，有较广阔的市场发展前景与市场容量，这是其高速成长的基础；第二，公司净资产收益率较高，至少符合配股融资条件，并且公司在上市后持续不断地进行配股（或增发新股）融资；第三，公司内部管理效率较高，公司财务结构与资本结构较为合理，公司内部资源能够支持公司的双高成长；第四，配股价格均远高于公司净资产，而同时又能保持公司净资产收益率较高水平；第五，公司现金分红比例较低或公司现金分红金额远小于配股增发股票筹资数额。理论上说，只要公司能够维持并满足这些特点，双高成长可以在较长时间得以维持。但实际上，由于公司外部环境和内部管理效率的变化以及行业成长生命周期影响，长时期维持双高成长是不现实的，现实也极为少见。
持续成长型公司（Ⅱ）。理论上说，该类型公司可以在不利用增发或配股筹资时而长期实现销售和每股税后利润的可持续成长。从较短时期来看，由于经营杠杆和财务杠杆的作用，公司销售持续成长而每股盈利以更快速度持续成长，但从长期来看，两者的成长速度将趋于一致。持续成长型公司具有以下3个特点：第一，公司所处行业和公司发展均处成熟阶段，市场容量较为稳定；第二，公司具备持续成长的条件即税息前资产利润率大于利息率与资产负债率的乘积；第三，公司分配政策、内部管理效率和外部市场环境相对稳定。从公司发展来看，持续成长型公司持续成长期较长，成长较为稳健，容易受到投资者认同。
盈利持续成长、销售高成长型公司（Ⅲ）。一个公司要维持可持续销售成长速度，必须要有足够的现金（资源）的支持，否则这种高销售可持续成长是难以维持的。理论上说，销售以高于可持续成长速度的高速成长，其每股盈利成长也应高于持续成长的速度成长（短期内尤其如此），但实际上，该类公司只注重公司规模的“做大”，而没有相应地“做强”，因此，这类公司成长的持续性是值得怀疑的。这类公司一般具有以下特点：第一，公司所处行业属于高速成长阶段，市场发展前景与市场容量广阔；第二，公司采取了增发新股或配股或改变公司资本结构获得了较多的现金资源，使公司销售得以迅速高速成长；第三，公司在销售高速成长的同时忽视了公司内部管理效率的提高，从而使公司盈利未能同步高速成长。所以，该类公司在其销售成长高于盈利成长的同时隐含了巨大的潜在风险，如果内部管理效率未能短期内改善，其灾难与后果是十分严重的。许多公司在这方面犯了极大的错误，甚至遭受破产命运。销售高成长、盈利低成长型公司（Ⅳ）与这种类型相似，只是问题更为严重罢了。盈利低成长、销售持续成长型公司（Ⅷ）则居于两者之间。
盈利高成长、销售持续成长型公司（Ⅴ）。理论上说，这种类型公司的盈利成长主要受益于公司内部管理效率的提高和外部市场环境的改变，因而这种成长在短期内因营业杠杆与财务杠杆效应而存在，但在长期内却难以持续。该成长型公司具有以下特点：第一，公司注重内部资源的利用和管理效率的提高，较少依赖公司外部资源；第二，公司所处行业较为成熟、稳定，市场竞争较为激烈，公司资本结构较为合理、稳健；第三，公司没有利用或极少配股增发股票筹集资本，分配政策较为稳定。因而该类公司可视为稳健型公司。随着时间的变迁，该类公司可能向持续型公司（Ⅱ）转变。盈利高成长、销售低成长型公司（Ⅵ）则注重于内部资源的利用，更好地利用财务杠杆与经营杠杆效应取得公司短期盈利的高速成长，但是，该类公司面临的市场压力可能更严重一些。
盈利持续成长、销售低成长型公司（Ⅶ）。销售成长决定盈利成长，因而销售低成长而带来盈利持续成长也只能是短期的，难以持续维持。这类公司一般有3个特点：第一，公司较注重公司内部资源的利用和管理效率的提高，较好地利用了经营杠杆作用；第二，公司所处行业竞争压力较大，公司销售持续成长压力加大；第三，公司分配政策较注重现金股利，而对股本成长较少。随着时间的推移，该类公司最终将向双低成长型企业转变。
双低成长型公司（Ⅸ）。该类公司销售与盈利均处低成长状态，说明该类公司一方面市场竞争压力较大，另一方面公司筹资困难，同时也说明该类公司内部管理效率和内部资源利用也不理想，因而该类公司前景难以被市场看好，正在不断萎缩之中。
3、公司财务成长战略管理应注意的问题
公司财务成长管理的核心是树立可持续成长的战略思想。而公司可持续成长战略要求公司既注重成长本身，更要注重公司成长与公司内部资源、公司财务政策及外部环境之间的有机协调，它强调公司财务的协调成长和可持续成长。
在我国上市公司和非上市公司中，公司财务成长战略管理存在大量的经验与教训有待总结。在这类案例中，既有海尔集团为代表的协调持续快速成长型公司，也有以上海汽车为代表的协调持续稳健成长型公司；既有清华同方为代表的双高成长型公司，也有众多PT、ST为代表的双低成长型公司。分析这些公司，成功公司的财务成长战略管理至少应注意以下3个方面：
（1）将协调成长与可持续成长放在首位。一个成功的公司其财务成长战略管理首先应强调协调成长。协调成长首先是公司销售成长与盈利成长的协调。短期出现销售成长与盈利成长不同是正常现象，但长期出现成长差异则容易产生问题。其次是公司成长与内部资源的协调。公司销售成长与盈利成长必须有公司内部资源（资金、人才、技术、管理等）支持，缺少内部资源的支持，公司的成长是不可能持续的，再次是公司成长与市场环境的协调。公司成长必须得到市场认可，没有市场的认可，其成长就难以持续。协调是可持续的前提，没有协调成长就没有可持续成长。因而公司成长管理必须将协调与可持续放在首位。
（2）时刻审视销售成长与每股盈利成长的关系，时刻审视销售成长与盈利成长的关系，时刻审视实际成长与可持续成长的关系。一个公司的销售成长不等于公司每股盈利成长。销售成长是手段，盈利才是目的，也就是公司必须在“做大”的同时“做强”。而现实生活中，“做大”与“做强”在实际工作中容易出现偏差，两者难以协调成长。而当两者成长出现不一致时，有必要进行战略分析，抓住管理重点。公司实际成长也可能不等于可持续成长。当公司实际成长率高于可持续成长率时，必须避免“成长幻觉”，不能为一时成长而得意忘形，而必须审查成长的可持续性及资源与环境的协调性。当公司实际成长率小于可持续成长时，必须审查公司内部管理效率及外部市场环境变化的影响。
（3）外部市场环境与容量是公司可持续成长的基础，内部资源与管理效率是公司可持续成长的保证，符合可持续成长的条件是公司可持续成长的关键。没有较好的市场环境和市场容量，公司可持续成长是无法实现的。因此，调整公司所处行业和产业结构，提高公司科技含量是公司可持续成长的基础。“十五”期间，公司必须抓住产业结构调整与产品结构调整的有利时机夯实公司可持续成长的基础。公司内部资源（包括资金、人才、技术、管理等要素）和管理效率的提高决定公司能否抓住持续成长的机遇。很多公司失败的主要根源就在于没有抓住持续成长的机遇，或只注重成长而忽视内部管理效率的提高，或超越公司内部资源条件的制约而盲目追求高速成长。公司可持续成长是有条件的，因此具备可持续成长条件是实现可持续成长的关键。只有具备条件，即有保留盈余，公司才有成长动力。而一个公司要想提高可持续成长速度，就必须借助于增发或配股实现资本的高速增加。因此，高科技公司要实现高成长，必须充分利用资本市场这一有利优势，在其它条件具备时迅速壮大，实现双高成长。
A品牌精神：敬业执着 拼搏进取 友爱和谐 信诺必达
一、前言
为更好的做大做强A品牌装饰品牌，提高A品牌装饰公司知名度，扩大在锡盟装饰市场占有率，依托育强地产强大后盾，早日实现公司提出的十年规划目标。在认真做好2010年度的工作总结的基础上，针对本地市场及消费群体，加强公司内部管理，使部门之间更加协调，员工人尽其才，更大限度的发挥员工积极性和个人潜力，增强公司集体的向心力、凝聚力。
二、2010年度总结
公司自09年4月在锡盟市场运营以来，克服资金、人员等诸多不利因素，依托原有的业务关系，积极拓展市场，项目从无到有，截止11月底已实现家装59.65万元、工装44.55万元，总计104.2万元的销售额，实现利润22万元，提前超额完成年初制定的100/20的目标。（这里还不包括育强地产的60万元）当然，在实际操作中也有过失误，主要原因是我主观上抹不开面子、不好意思导致没有及时收款，以至还有将近6万元的工程款还没有到位，这些都有待我们在以后的工作中去改善。
管理中我们不能及时跟进，设计、材料衔接不到位，各工种互相推诿，质检工作不负责任，售后服务也迫切需要加强，按要求必须做到一月一电话、三月一回访。巩固现有客户，扩大客户群体效应。
三、目标
未来三年，公司将以设计部为龙头，发挥销售部主导地位，以打开家装市场为突破口，通过客户的口碑效应打A品牌装饰品牌，从而带动工装、广告，以及材料部的齐头并进。
1、占领锡盟市场，力争三年内做到家装市场占有25%的市场份额，工装10%。
2、加强公司内部管理，树企业文化丰碑。以设计为龙头，人力资源为主导，市场拓展为方法，提高公司品牌、经济效益为目标。
3、强化A品牌公司内部向心力和凝聚力，提高人才优势，做足“人”字文章，抓施工现场形象管理，安全、文明施工，促公司整体效益健康发展。
4、2010年销售目标为家装100万/工装200万/利润60万
5、2011年销售目标为家装200万/工装300万/利润100万
6、2012年销售目标为家装300万/工装500万/利润150万
四、市场调研及分析
随着人们生活水平的逐步提高和国家十七届全会精神，国家关于“城乡一体化建设”步伐的加快，并受北京、呼市以及包头、赤峰等周边市场的影响，锡盟装修业将迎来一个全新、辉煌的时代。据建筑装饰装修主管部门统计，锡盟建筑装饰家装市场年销售在一千万元以上，工装市场保守估计也在三千至五千万元左右。我们的年销售目标是在此基础上制定的。保证措施从以下三点做起：
1、销售部加大业务员招聘、培训力度，对业务水平高，有一定客户关系的优先录取。2、实行分片包干制度，对锡林浩特市新建小区、大楼做系统划分，家装要做到每个新建小区有固定的分管业务员，做到每户有接触，并分析不能签单的原因。工装要做到对新建楼面的用途、面积、开发商都能有所了解，争取最大可能出方案和报价。
3、各部门紧密协调、配合销售部门的所有营销活动。特别是设计和工程部。销售部在财务上独立核算，业务员薪酬实行低保底加高提成，另加年终分红制度，销售部要对每个业务员定指标、下任务，并就薪酬体系草拟方案报办公室研究。
当然，与之同时，市场的激烈竞争也将开始。这就要求我们与时俱进，公司内部也应积极调整战略，由原来的等活上门到主动出击，去适应和开发本土市场，做大做强本土市场，了解市场发展趋势、受众心理及本地市场特色，积极稳妥的利用现有资源和业绩优势，继续走中、高档路线，强推施工工艺、施工管理及设计优势。
我们今年的家装部市场做得就很不错，基本做到新开发小区都有我们的展板和业务宣传单，都知道有A品牌这个装饰公司。前期推广很成功，但需加大力度、提高签单率。工地管理问题尤为突出，不是没人干活就是质量不达标，总之缺人，导致家家签延期单，客户反应也不是很理想，这些都有待我们共同去改善。
五、公司内部管理
1、设计部
调整后的设计部应加强设计人员的业务及素质培训，树立“人无我有，人有我新”的概念，设计出精品，增加设计部投入，从北京、上海招聘有经验、有实力的设计师加盟。加强施工图管理和绘制，确保工人能按图施工，按规范出图并存档。把设计部也加入到公司单独核算部门，强化责任心和公司一盘棋思想，为公司发展提供有力的保障，充分发挥龙头作用。
2、销售部
公司所有业务归销售部洽谈、开发、协调，签单时与材料部、工程部、质量及成本部会商，确认后再签单，签单后交工程部分配。有市场开发自主权、拓展计划，广告计划报总经理审核。充分发挥部门主导优势，了解和熟悉市场变化信息，为公司发展及战略调整提供第一手的资料。
3、行政部
主管公司内部各部门人才招聘、培训、存档、协调及考核、调动，充分发挥人才优势，做足“人”字文章，做到人尽其才，优势互补，并能及时补充新鲜血液。协调各部门之间联系，为实现公司既定目标、贯彻、监督公司各项文件、措施胜利进行提供必要的保障。
4、材料部
改革现有模式，依托公司平台，发挥自身优势，积极开展对外业务，独立核算，自负盈亏。提出可行性方案，解决与工程部争议，为公司打造坚强后盾，创造效益。
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5、质量及成本管理部
主管公司运营成本的核算，审核盈利空间的合理性。对公司所有在施工程质量、材料损耗、成本管理负责，有权对工程施工质量、材料浪费实施监督、检查及提出整改意见。
6、工程部
改变原有模式，合并原家装部、工装部。强化工地现场管理，落实公司工地现场管理规范及标识张挂，增加施工队伍，实行岗位责任制。择优选择施工质量好、工地现场管理好、客户反应好、工长能力强、有作为的实行发单倾斜政策。下设项目部、质检部，每周不少于2次巡检，对工地安全、文明施工，质量等科目进行综合评分。奖优罚劣。
关键词：国有上市公司；会计监督；措施
一、会计监督对国有上市公司的意义和作用
上市公司作为经国务院或者是国务院授权的证券管理部门批准，所发行的股票在证券交易所上市交易的股份有限公司，在经济不断发展，市场竞争越来越激烈的当今社会，将面临着一个个巨大的挑战。而现代化进程的进一步加快，无数企业的快速崛起，更是加重了上市公司的压力，尤其是对于政府或国有企业拥有百分之五十股份以上，或者没有百分之五十但却拥有实际控制权或重大影响的国有上市公司而言，更是要加强内部管理，不断提高自身竞争力。而会计监督作为国有上市公司内部管理及运作的工具，在其中发挥着至关重要的作用。会计监督是指相关的会计机构、会计人员或是被批准的部门及社会审计中介组织对企业事业单位经济活动的合理性和会计资料的完整性以及单位预算情况进行的监督。它对建立国有上市公司现代化完整制度及妥善处理各方面利益有着重大作用。也是迈向现代化、国际化的重要阶梯。因此，必须正确认识会计监督对国有上市公司的重大意义，并不断加强国有上市公司的会计监督。
二、当前国有上市公司会计监督的现状及不足
（一）会计监督功能弱化，相关审计制度不完善
对于国有上市公司而言，实行会计监督和内部审计的相关部门得到的重视程度不够，内部管理及控制制度还未健全，使得会计监督没有有效实行。往往由大股东为首的利益集团直接控制，弱化了会计监督功能。而会计管理制度中的问题，又使得财政部门管理会计工作时，只对业务工作进行监管，而对人事方面不加注意，这就导致会计人员在履行监督职能的时候遇到极大阻碍，严重影响了正常的会计监督活动的进行。
相关审计制度的不完善，使会计师事务所为国有上市公司提供的股票发行或年终审计报告时，没有规范执行，在遇到来自国有上市公司的压力时消极对待，为了一些小的利益或个别客户采取不公正的处理方式，对会计监督造成了极大不便。
（二）会计人员的会计监督意欠缺及综合素质有待提高
在任何一个国有上市公司中，会计人员的优秀与否在很大程度上决定了会计监督工作是否能够有效进行。而当前许多国有上市公司的会计人员对会计监督的意识有所欠缺，综合素质和能力还有待加强。会计人员对会计监督认识不够，会进一步弱化会计监督的作用，使国有上市公司的内部管理难以很好地运行，各股东、部分的利益关系也难以达到平衡。而会计人员的综合素质不高，容易导致假账的出现和会计信息不准确、不完整的现象发生。会计人员对工作态度的不认真和责任意识的淡薄，很难真正有效地发挥会计监督的作用。有些会计人员甚至很可能为了个人利益破坏其基本原则，对会计资料随意篡改而使信息失真。例如万福生科在上市前的2008年到2011年期间，虚增的营业数目就达7.4亿元，虚增的净利润达1.6亿元，高达九成的利润都是不存在的。
（三）法律法规不健全，证券监管力度有待提高
我国当前的法律法规虽然不断在进行完善和改革，但是实际上在很多方面仍有着不健全的地方，尤其是在证券方面，更是有着很多的不足和问题。法律法规的不完善会在一定程度上阻碍会计监督在国有上市企业中的充分发挥。而国有上市公司的很多经济活动都没有相应的制度来进行约束，这使得很难对一些不合理的活动进行追究。而即使有相应政策，由于各方面的原因，打击力度也相对不够，而且界限显得有些模糊，这会导致一些人抓住法律漏洞制造假账，从而架空会计监督理应发挥的作用。并且打击力度的薄弱也会造成意识上的不重视，无形中诱导了违法违规现象的发生。
而证券市场本身就存在着多方利益的牵扯和冲突，证券监管力度的不够，容易使一些国有上市公司不按照证券市场本身的规律行事，这又进一步减弱了会计监督的作用。
三、国有上司公司加强会计监督的调整和改善措施
（一）加强会计监督功能，完善会计监督相关制度
会计监督相关制度的确立，对于会计监督工作在国有上市公司的良好运作是有着指导性作用的。会计活动贯穿于公司的各个方面，而会计监督作用于整个经济活动之中，因此，必须将会计监督所实行的领域扩展到国有上市公司的整个经济运作和业务过程中来，包含所有的部门。同时，要结合公司自身的发展规律和发展特点，不断完善和调整内部会计监督系统，以便更好地发挥会计监督功能。并且要在实践中进行分析总结，从而找出会计监督相关制度的不合理之处，加以完善和修改，进一步更好地进行有效的会计监督。
为保证会计信息及相关资料的准确和完整性，在国有上市公司内部可建立多个会计监督部门进行分别管理。例如财务部门会计监督、证券监管会计监督、经营者会计监督及公司内部活动会计监督等。细致的划分不但可以使会计监督职能在国有上市公司中得到更好地发挥，而且也不会引起混乱，保证了会计监督及各项经济活动的有序进行。
（二）提高会计人员的会计监督意识及综合素质能力
会计人员在国有上市公司里发挥其效用时，往往是跟自身的综合素质能力紧密相关的。若是缺乏责任感，处事马虎，是很难发挥自身能力的真正效益的。因此，应全面提高会计人员的会计监督意识及综合素质能力。可在公司内部定时开展培训活动，在加深对会计监督对一个国有上市公司的重要性的同时，不断提高其思想觉悟，保持其高度责任感。同时培养他们的随机应变能力，在保证扎实的专业知识及技术的前提下，能根据国有上司公司的实际情况进行适当的调整，并不断调整自身状态，提高自身修养。并定时对相关会计人员进行考核，再根据考核结果对各个会计人员进行适当的奖惩，以此方式促进会计人员的主观能动性和工作积极性，并且可以督促会计人员不断进行反思，对自身的不足之处进行适当地调整，以便更好地实行会计监督工作。
（三）完善会计监督相关法律法规，加大惩治力度
健全的法律法规对于保证会计监督在国有上市公司的正常运作是有着决定性作用的。它能使会计监督在真正意义上实现有法可依、有法可循。完善会计监督相关法律法规，应该将会计监督的职能和权限都明确规定出来，做到完整并且详细，不含有模棱两可的词语或句子，以避免借机制造假的会计数据及资料的情况的发生。而相关证券的制度也应该要有一套系统的并且完整的规定，以此来加大证券监管力度，防止一些不按规定、只为获取私有利益的事情发生。同时，应加大惩治力度，严格执行法律条例，保证会计信息的真实可靠性。对于知法犯法的行为更是要严加处置，做到违法必究，尽最大可能杜绝此类现象的发生，为加强国有上市企业的会计监督营造一个良好的环境。
四、总结
随着我国市场经济体制的改革和完善，市场经济得到快速发展，市场竞争也逐渐显得愈来愈激烈。国有上市公司在面临的巨大的压力的同时，需要不断提高自身竞争力。而其中需要加强的就是会计监督。会计监督可以保证国有上市公司内部管理的合理有序进行，保证会计信息及资料的真实完整，并且能有效平衡各利益关系。这在很大程度上促进了国有上市公司的发展，提升了企业竞争力，保证了公司的可持续发展。
参考文献：
[1]杨俊娥.论国有企业会计监督体系的构建[J].河北企业，2012（01）.
中石油股份公司上市以来，作为中石油炼化生产基地的抚顺石化公司（以下简称公司）在实施管理创新，提高管理水平方面，采取了一系列措施，取得了显著的成果。财务管理全面实施“一个全面，三个集中”的管理体制和运行机制。大力推进营销集中管理，推广电子商务，实施集中采购，不断挖潜增效。法律、审计和效能监察工作进一步拓宽领域，突出重点，搞好服务和监督，在控制和防范风险方面取得了明显的成效。公司整体通过了质量、健康、安全、环境管理体系认证，及时建立和完善相关规章制度，用制度规范各项管理工作。
在取得成绩的同时，还应清醒地认识到，公司在内部控制管理工作中仍存在着不足之处。主要表现在以下3个方面：
（一）在管理制度和方法上还有许多与市场经济要求不相适应的地方，体制的改变客观上要求必须进行管理制度的创新。
（二）随着市场化程度的日益提高，竞争的日趋激烈，国家能源紧张、原油价格高位运行、零售市场开放、化工进口关税持续减让、节约型能源的新标准等诸多经营风险将由企业直接面对，安全生产责任日渐突出，各种风险的规避已成为当务之急。
（三）公司多年的运作经验积累了大量的内部控制制度，但是这些制度基本上是以单项业务或部门为基础制定的，没有形成统一规范的体系。另外对内部控制制度在设计和实施方面的有效性评价很难进行。
二、内部控制体系构建的目标
根据公司内部控制现状与不足，内部控制体系构建的总体目标设定为：以COSO控制框架为基础，全面落实股份公司内部控制体系框架，持续满足上市地和国内相关法律法规要求。
内部控制体系建设具体工作目标为：制定内部控制体系建设实施方案，补充、修订相应制度，编制并执行与对外披露财务信息密切相关的流程和关键控制，达到股份公司检查验收和一次通过外部审计的基本要求。公司内部控制体系建设委员会作为高层指导，审定实施方案后，以内部控制项目组为依托，对各小组分管的每项计划逐条落实到人，确定时间点和工作目标。项目组依据各组计划分解编制了内部控制项目组工作实施计划，并结合股份公司内部控制项目考核标准，按工作实施计划推进考核。
三、内部控制体系构建方案的具体实施
（一）内部控制体系构建的实施安排
公司内部控制体系构建的计划期为1年，具体阶段及所用时间分布如下：
1个月完成跟单测试；2个月完成关键控制管理文件；1个月完成关键控制测试，按照项目组总体安排完成控制环境测试和信息系统测试；1个月配合完成股份公司内部控制体系项目验收测试；1个月按总部的内控管理文件，全面启动内部控制体系运行；6个月内部控制体系运行和维护。
（二）内部控制体系构建方案具体实施的关注点
内部控制方案具体实施的关注点主要有控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等5个COSO内部控制体系框架要素。
1.控制环境
控制环境的营造主要从以下7个方面实现：
（1）树立诚信和正确的道德价值观
公司制定了高级管理人员道德准则，高级管理层共同提出并遵守《抚顺石化公司领导班子公约》。
为加强廉政监督，公司发出《致领导干部配偶的一封信》，从直系亲属配偶做起。同时编印了《警世明鉴》，开展多种形式的领导干部家庭助廉系列活动，加大反舞弊宣传，大力营造良好的内部控制环境。
（2）致力于提高员工工作能力及促进员工职业发展的承诺
公司通过开展定岗、定编、定员、定规范、定职责“五定”工作，编制下发《员工岗位职责描述》，对高级管理人员、审计及财务系统等与财务密切相关的岗位进行了规范的描述，使关键岗位履行职责和行使职权有了依据。
在促进员工职业发展的承诺方面，公司对21个重要工种开展竞技，对各种工种的状元给予物质和精神上的嘉奖，促进员工的职业发展。
（3）管理理念和经营风格
在加强管理理念和经营风格方面，公司主要采取以下措施：一是对投资、债务、资金等实施集中管理；二是建立统一授权、分级管理、归口把关、各负其责的合同管理体制；三是对重大决策由公司班子听取相关部门意见后，集体研究决定；最后，改进公司对数据处理、财务报告等的态度。
（4）组织结构
公司财务资产处发挥财务管理和监督职能，总会计师作为公司的高级管理人员参与主要经营活动的决策。公司选择的会计制度符合会计法规和股份公司的规定，并按要求进行实施。公司实行财务集中核算。各所属单位的财务人员行政隶属关系收归公司，由公司向所属单位派驻财务人员。
（5）权力和责任的分工
公司实行股份公司领导下的总经理负责制，通过组织实施员工岗位职责描述、整理业务授权权限指引等措施，对职责权限进行适当分配，从而建立起责任与职权和职责相对应的管理体系。
公司对业务活动的授权，根据不同的业务性质，在管理权限上进行明确划分。在合同及纠纷案件管理方面，公司规定凡是以合同形式表现的经济协议以及对纠纷案件的诉讼人均实行授权管理。
（6）人力资源政策及程序
在完善人力资源政策及程序方面，主要包括改进关键岗位和紧缺人才的选拔机制，制定业绩考核办法和培训制度，确保员工技术素质和业务能力达到岗位要求；加强劳动合同、人事档案管理等。
（7）反舞弊
反舞弊主要包括举报机制，由监察处负责受理在会计、财务控制或审计等方面的违规和舞弊行为的举报，并进行相应的调查。定期进行舞弊风险分析，研究防范舞弊行为发生的制度及措施。定期召开反舞弊情况通报会，公司内部审计与监察处互通信息，遇有重要情况或重大问题时，随时召开，并向管理层汇报。
2.风险评估
风险评估是识别及分析相关风险及其对公司目标实现的影响。公司已确认、记录全部每个流程、每个步骤中存在的风险和已建立的控制。重点强调与财务报表和附注的真实性、准确性有关的控制、防止舞弊、欺诈行为的控制、资产安全的控制。通过建立流程图、风险数据库和风险控制文档（RCD）来查找现有控制的差距和不足，进行差异分析，补充和完善现有的控制措施，以达到防范风险的目的。结合关键控制点，完善了关键控制风险文档，标注了关键控制点。公司还将在中石油公司总部风险管理标准基础上，全面识别和处理各种因素引发的特殊风险。
3.控制活动
（1）建立经营活动分析评价制度
按照内部控制框架体系要求，公司每月都要编制技术经济指标和财务状况分析，主要包括上报炼油、化工板块经济活动分析，公司内部经济活动分析，分别与预算、同期、上月比较，对当期的财务报告做全面、详细的分析，为领导决策提供依据，达到资源优化的目的。
上报中石油公司总部的《炼油板块经济活动分析框架》主要包括以下内容：生产经营活动的简要总结、财务指标完成情况分析；炼油毛利分析、KPI指标完成情况、关联交易情况、资金管理情况、效益预测、问题与建议、附表等。
《公司内部经济活动分析框架》主要包括如下内容：主要指标的当月和累计完成情况说明；吨原油盈利情况和原油保本点分析，炼油、化工主要产品盈利水平分析；资金计划执行情况分析和营运资金分析；资本性投资情况及关联交易执行情况分析；库存情况分析；增减利因素分析；停工损失分析；问题和建议等。
（2）控制现状描述与分析
为对公司内控现状进行全面描述和客观分析，公司制定了控制现状与描述分析表（见表1）。
（3）建立关键控制管理文件。包括关键控制文档、流程图、风险控制文档和关键控制程序文件。
（4）按股份公司总部的财务报告流程执行期末财务报告流程。
（5）结合股份公司总部控制活动制度要求，在公司内部控制活动过程中，建设并完善各项控制活动制度和标准，主要包括：控制活动的标准和管理制度；控制目标及要求的标准；风险控制分析文档编制标准和模板；关键控制确认标准及审定程序；建立内部控制制度文件索引的标准；关键控制程序文件；涵盖上述标准的控制活动管理制度
4.信息与沟通
公司需在广泛的范围内进行有效的沟通，包括自上而下、公司内部及自下而上的沟通。管理层必须清楚地告知所有员工应严格执行各自的内控职责。员工必须理解自身在内控体系中的职责，以及他们自身的活动与其他人工作之间的互动关系。员工还必须拥有向机构高层报告重要信息的途径，并且还必须与外部各方进行有效沟通，如客户、供应商、监管机构及股东。依据股份公司总部信息系统总体控制制度制定相应细则予以实施。
公司实现财务、资金、结算、物资、销售、合同关键经营系统实施数据集中，软件统一。规范电子表格管理，建立相应制度，拟将部分电子表格转为系统表格，自动生成。描述公司沟通现状，形成内控相关信息沟通管理规范。建立信息系统沟通制度索引。
5.监督
公司必须经常或定期对内部控制体系的质量进行监督。目前的监督发生在运营过程中，包括管理层的日常监督以及其他员工在履行职责时采取的其他行动。管理层单独评估的范围和频率取决于具体的风险以及当前监督程序的有效性。按照中石油股份公司总部规定，建立体系维护与管理制度，建立内控测试标准。按照国资委8号令修改内审工作制度，制定缺陷报告管理制度细则，制定缺陷认定标准，开展内部审计、效能检查、内控审计、管理层测试等监督。
四、构建内部控制体系框架的几点收获
（一）风险识别与防范能力进一步增强，内控取得阶段成果
编制完成了12大类涵盖物资采购、生产、建设等业务的14个流程目录、流程图和程序文件。编制完成了13个一级流程、100个末级子流程的关键控制管理文件，修订了部分管理制度。
在内部控制体系建设过程中，公司收集了221份实施证据，规范实施证据106份。对公司100项重要业务进行有效性测试，取得关键控制实施证据121份。通过内部控制体系建设，系统梳理了关键控制流程，进一步提高了公司风险识别和风险控制的能力。
（二）公司诚信度进一步提高，外部形象明显改善
向企业用户客观真实地展示了公司在关键控制文档、控制环境建设和信息系统规划的实践情况。从企业内部看，内控体系建设帮助公司员工树立诚信管理理念和积极进取的工作作风，营造出良好的诚信环境。从企业外部看，内部控制建设促进了与其他单位的交流与沟通，面向社会展示公司内部控制建设进展，这些做法得到了同行业和社会用户的认同，公司外部形象显著改善，企业市场竞争力显著提升。
（三）企业内部管理水平上台阶，管理运行成本显著下降
因为这是从学校毕业进入社会的第一年。进入工作从事的第一份工作职业生涯的一个起点。经过四个月的持续学习,以及同仁们、领导的指导帮助,逐渐了解物流这个领域,个人工作技能也有了明显的提高。虽然我工作中还存在很多的不足之处,但感谢有各位对我包涵与帮助。
一、本人工作情况总结
主要进行了以下工作：这段时间以来。
1公司的安排下。
熟悉公司的日常运作流程。进行的具体工作包括建立完善的客户联系档案，将公司经常联系客户整理归案,并以抄录、随笔记录的纸质文件记录新客户的资料。通过电脑录入，整理公司内部文件做好电子文档。
2由于公司业务涉及到报关报检、现代物流、保税物流、货代、运输仓储等业务流程、业务操作模式及规范等问题。
虽然我所读专业与此相关.因此在同事帮助下逐步学习各种操作并结合公司实际情况重新组织自己操作思路。
处理公司日常费用支出登记及记录公司营业收入等。每月对各项支出和收入作出分类、统计并录入电脑存档。
3承担公司内部财务会计出纳工作。
二、工作分析：
但是远远不能达到一个专业物流操作员的程度，这一段时间的工作虽然可以看到些进步。综合分析，主要有以下几方面原因：
1无工作经验。
由于刚毕业没有相关工作经验，没有需要的社会关系网络也没有综合的物流运作经验，一切都从零开始，所有工作都是边学边干，所以业务进展效果不是很理想。经常出现不该出现的业务错误，导致操作过程不能马上到位,虽然我一名学国际货运的应届大学毕业生。产生了很多时间和精力上的浪费。这只能在错误中成长不断加强学习，不断培养自己在各个方面的知识和技能，尽快熟悉公司日常运作。
2缺乏人生阅历和与人交际的沟通能力。
没有足够的社会经验和人生阅历，由于初入社会。对于日常的业务联络经常产生不必要的失误。言语中得失客户的情况时有发生，因此我必须练就一定的客户沟通技巧。
3公司缺乏专业的运作经验。
许多业务上操作还未成熟，不能进一步拓展业务，导致公司营业额停滞不前,司正处于起步阶段。无法见到相应的产出效益。解决的方法进一步加强学习，吸收其他公司经验，干自己所能干，专心本公司擅长业务，巩固原有客户基础上增加新客户。
三、个人总结
无论在思想认识上还是工作能力上都有较大的进步，这段时间以来。但差距和不足还是存在比如工作总体思路需要进一步清晰，处理事情要以最简单的方法来完成，对自己的工作还不够钻，脑子动得不多，转得不快，没有想在前，做在先。
完满完成服务客户的责任，保障业务准确进行。这就是司工作的特点。从物流工作的性质上讲，具有专业综合性强、环节复杂、程序缜密、突发性强的特点。这就要求我要有扎实的专业基础，综合的知识积累和认真负责的工作态度。作为公司成员来讲，从事物流行业，综合知识的积累还远远不够。因为刚从业，对社会工作没有成熟的经验，加之物流工作突发性很强的特点，往往只能跟着领导安排的计划去做。工作上常遇到许多突发性业务需要临时处理，而且通常比较紧急，这都让我有时措手不及。这都是缺乏经验所造成的也只能在今后工作积累和总结经验。
四、公司存在弊端和未来工作计划及建议
1每个企业在建立和发展中不可缺少的四大资源是资金资源、物资资源、人力资源、信息资源。
随着社会经济体制改革和各行各业企业经营的发展。而影响企业生存下去的主要因素是人力资源的管理现代企业管理改革=人力资源竞争，则人才的竞争。总而言之，能够把握人才控制就能更好地发展企业。因此，要做好编制部门职位（岗位）工作职责及人员分配。因事设岗，因岗设人。
2未启动公司绩效考核运行情况。
做多做少没有具体的标准来衡量，员工工作热忱低下，很难提高其工作积极性。同时对公司人力资源工作规划需要的依据也带来困难，比如；人员调动、工资调整、升职、降职等。因此要建立合理的薪资体系和良好的绩效考核系统。
3公司日常工作流程不明确。
工作流程为办理事件和管理程序的重要环节。一件事情、一项工作该如何去办理和完成？负责人是谁？这些都应规范起来，按规定去处理和解决，只有这样才会顺利开展各项工作（如遇特殊情况可特殊处理）建立健全公司各项规章制度及工作流程。
4整理好公司财务帐。
入职以来我承担公司内部财务工作。很多支出都未能做到公私分离，导致不能更准确核算和控制公司营运成本。例如：私人外出应酬使费，自置私人用品，自用款等不应记入公司支出帐内。建议将公私支出帐分开登记。
关键词：现代；公司制度；内部控制；分析
中图分类号：
F23
文献标识码：A
文章编号：16723198（2013）17011201
1现代公司制度下内部控制存在的问题
（1）对内部控制缺乏相应的思想认识。由于部分公司存在财务收支不平衡、支出较多的现象，这就导致公司财务长期处于混乱的状态，这时会计部门提供的财务信息很难反映公司运作的真实情况，这种现象也使财务考核的指标不能发挥作用。这一问题出现的主要原因是：公司对内部控制缺乏相应的认识，从而导致会计工作和财务控制工作不能被有效的监督和管理，同时公司也缺乏相应的约束机制。当公司的内部控制处于不执行、无力度的情况时，就会导致公司无法进行有效的内部控制，使内部控制的作用无法发挥出来。
（2）客观环境的影响。在现代公司制度和竞争压力下，公司要想保证自身的优势和竞争力，就要根据市场的动向来适当的调整公司的经营策略和内部机构。在对内部控制进行调整时，要根据经营管理的范围和科技的发展来进行调整，只有对公司的内部控制进行调整，才能使效益提高，也能使公司的内部控制作用得到最大限度的发挥。
（3）控制管理制度形式化严重。我国的大部分公司虽然已经建立了相应的内部控制制度，但由于内部控制中缺乏有效的监督机制，在会计信息生成的过程中，内部管理往往缺少相应的约束力，在外部监控也缺少的情况下，就会导致部分虚假的会计信息难以被发现，从而使会计工作出现混乱的局面，部分公司还会出现做假账的不良现象。在外部环境中，由于国家的宏观调控和法律制度还没有完善，从而导致公司的会计信息缺乏一定的真实性。但造成公司内部控制出现问题的原因主要是公司内部控制制度的不健全。
2解决公司内部控制问题的主要措施
（1）强化公司内部控制机制。在现代公司制度下进行内部控制，不仅仅是单一的程序和过程，而是包括预算管理、激励、业绩评价和战略目标站内的一系列控制制度，通过使用这些手段，能够增加公司内部控制的有效性。在强化控制机制的过程中，最主要的就是加强对公司的制约力度，并利用政府的权威性来保证外部监督的有效实行，在进行内部控制的过程中，还需要利用和内部控制相关的法律武器来规范控制制度，同时还要利用社会监督的力量来做好外部监督工作。强化公司内部控制的过程中，还需要进行多层次控制。在明确个人控制权利和责任的条件下，让各个岗位和员工都受到有效的监督和控制，这样才能保证会计控制工作的真正落实。
（2）树立正确的成本费用控制观念。只有减低公司的成本和投入，才能使企业在竞争中占有一定的优势，也能够获得较大的利益，公司在对内部控制进行设计和实施的过程中，首先就要控制好公司的成本。对公司进行内部控制的主要目的就是为了取得经济效益，所以在进行内部控制时，一定要坚持成本效益原则。在进行成本费用控制时，应该树立正确的成本控制观念，做好成本控制的基础性工作。在现代公司制度下，一定要改变原有的传统成本控制观念和管理方式，利用最新的管理模式和控制方法来实现对成本费用的控制，并且调动员工的积极性和创造性，这样才能做好成本控制工作。为了更好的考察成本控制的有效性，就需要建立相应的绩效考核评估，并加大对考核评估的力度，这样才能做好内部控制工作。
（3）明确设计主题，制定控制目标。公司内部控制制度的设计主体是公司管理当局，公司管理当局能够保证制度的落实。内部控制制度的设计必须具有技术性和专业性特点，这就要求设计内部控制制度的人员一定要对公司的经营情况、管理目标和业务性质等方面非常熟悉，还应该了解内部控制的具体方法和设计原理，并具有一定的文字表达和分析能力。对于不具备设计条件的公司，可以聘请专业的设计单位对公司的内部控制进行合理设计。内部控制制度主要是根据会计监督和核算两个方面进行制定的，所以在设计时，一定要明确内部控制的目标，并分析控制制度和控制原理是否吻合。
（4）做好风险防范工作和预警机制。公司在进行内部控制的过程中，一定要做好风险防范工作和相应的预警机制，同时提高公司领导和员工的风险意识，及时做好信用分析和资信管理工作，提高公司对风险的控制能力。通过进行风险管理，能够使公司的运行风险降低，从而从根本上保障了公司的合理运作。
3总结
在现代公司制度下对公司进行内部控制，不仅需要公司管理层的努力，还需要公司员工的积极配合，这样才能做好内部控制工作。对公司进行内部控制，能够有效的控制公司的成本，也能够减少公司运作中存在的问题，从而提高企业的经济效益，最终保证企业在庞大的竞争压力下立于不败之地。所以说，在现代公司制度下，只有加强对公司的内部控制，才能为公司今后的发展打下坚实的基础。
参考文献
科学正确的财务预算管理能够全面反映企业现金流量的不确定性和到期债务间具有的联系性，是企业规避财务风险最为理想的一种手段。本文以进出口贸易公司为基础，论述了其实行财务预算管理的必要性以及加强财务预算管理的对策。
关键词：
进出口贸易公司；财务预算管理；对策
财务预算主要指的是从业务预算和资本预算的角度出发进行的一种现金流量安排，同时，科学预计企业一段时间范围内的损益表与资产负债表。财务预算管理已经成为企业做出正确经营决策及持续稳定发展的前提保障。所以，加强财务预算管理十分有必要。
一、进出口贸易公司财务预算管理的必要性
（一）有助于提高公司内部管理水平
科学合理地财务预算管理对公司的长期稳定发展具有重要现实意义。随着市场竞争的日益激烈，为了实现利润最大化，公司不能一直使用过去陈旧的管理方法，应贯彻落实先进高效的财务预算管理机制。在全局意识与整体观念的基础上根据公司的经营发展目标，加快推动公司在整体管理工作的顺利运行。财务预算管理在公司中应用，能够保证内部各部门与下属单位的目标高度符合公司的整体目标要求，投资者的目的和决策同公司管理行为协调统一，对公司内部管理水平及经济效益的提升均奠定了坚实的基础。
（二）有助于深化公司预算管理体制
财务预算管理的实行直接决定了对公司各运营环节的有效管控，是一种需要全员参与和涉及企业各环节阶段的管理。所以，为了保证财务预算管理的高效率，应配备一批综合性强的管理人才，认真负责预算编制、预算执行、预算考评及分析总结工作，同时，公司内部制度应给予必要的支持。由于预算具有硬性、约束性特点，根据目标利润的预算情况，是一种事前控制手段，预算执行在事中控制中体现，预算考评、分析总结属于事后控制范畴。所以，要想提高已确立预算的安全可靠性，就必须提出各环节控制的规范标准，在该规范标准的基础上开展预算考评工作。不难看出，实行财务预算管理能够有效深化公司控制工作，加强预算执行对公司利润目标的落实。
（三）有助于促进体制改革
强化公司财务预算管理有助于促进体制深化改革。在市场经济体制下，公司内部产权结构逐步向多元化方向发展，涌现了大量分散的投资群体。公司所有权与经营权相分离，发展越来越多元化。投资人实际投资过程中，除了高度重视公司现阶段的发展水平外，还特别关注公司今后的市场发展前景等。为了满足投资人的多样化要求，公司应对财务预算进行有效控制与科学规划，具体涉及了利润预算、业务预算、资金预算、资产负债预算、现金流量预算。
（四）有助于增强公司整体效益
强化财务预算管理有助于增强公司整体效益，合理地财务预算能够对公司内部资源进行优化配置，尽可能达到市场要求并始终处于市场最前沿，获取更高的效益。财务预算渗透于公司各个环节，是增强公司经济效益的有利途径。
（五）有助于提高财务人员素质
财务管理是预算工作的核心，财务人员素质水平的高低决定了预算管理的最终效率。根据预算管理规定，财务人员必须强化财务管理的广度、深度、力度，其中，广度指的是广泛性，针对预算管理的综合性特点，财务人员应建立大财务观念，参加专业培训，丰富自身知识水平，从而成为各方面能力都很强的人，注重将财务管理与生产营销管理紧密联系；深度指的是精细化，预算执行及考核过程中，应严格遵循精细化原则，追究责任人的责任。只有这样，预算管理的优势作用才会淋漓尽致发挥。
二、加强进出口贸易公司财务预算管理的对策
财务预算管理将公司的发展战略目标作为重要依据，将提高公司的经济效益作为根本目的。由此可见，加强财务预算管理已经成为了公司当前必须高度重视的焦点。
（一）构建公司全员参与的完善预算体系
首先，明确全员参与的预算管理理念。公司应准确定位财务预算的位置，构建相配套的责任制度，将科学的预算管理理念落实到每一位员工的心中。其次，设立由高层领导带头的预算管理委员会。委员会主要负责预算的授权、审议、批准等环节工作，确保预算应有的严肃性，同时，处理好各部门之间的利益矛盾问题，委员会成员由利润中心、成本中心、投资中心共同组成，财务部门在整个预算体系中负责沟通协调任务。最后，构建一套行之有效的规章制度。涉及预算编制、预算执行、预算调整、预算考核等整体预算管理环节，为预算工作的有序运行提供制度依据。
（二）有效监督财务预算执行过程，构建清晰的奖惩制度
财务预算管理涉及了预算的决策、监督、调整，为了确保公司的生产经营各环节满足预算目标要求，公司应加强财务预算的调控，监督整个财务预算的执行过程。构建基于预算控制的规章制度，及时发现并采取措施有效处理预算工作过程中的漏洞问题。此外，公司还应构建一套完善的预算报告制度，内部各部门应及时向上级主管报告财务预算实际执行信息，从而保证公司充分掌握预算运行状况，对于报告中涉及的核心事项，应深入调查预算执行全过程，追究相关责任人的责任，并命其采取有效措施改善经营管理。财政预算在预算调节方面具有很强的权威性，预算编制是从全体角度出发而制定的，因此，财务预算编制应突出科学性。公司生产经营过程中如果需要进一步调整预算，那么有关部门应提交合理的书面文件，经过经营部门与财务部门的严格审核批准，由领导层做出最终的决定。一套奖罚分明的制度能够有效规范全员的行为，并调动员工的工作积极性，增强全员的责任心，从而为财务预算管理的顺利实施提供优质服务。
（三）基于公司发展战略的财务预算管理目标
财务预算管理是公司内部财务管理的核心组成部分，对公司整体财务行为加以约束与管理，从而实现节约公司成本、提高公司效益的目的，公司应基于内部发展战略制定相配套的财务预算管理目标。实际调查显示，公司财务预算管理偏离了其发展战略的短期行为，尽管近期时间内可以提高公司的效益，但不利于公司长远发展目标的实现，针对这一情况，公司在制定财务预算管理目标时应严格将公司的发展战略作为核心依据，同时，公司还要从发展战略目标与战略导向的角度出发，明确有助于公司发展的财务预算管理模式。总体而言，公司推行财务预算管理过程中必须紧密联系自身的经营状况、现代市场的需求以及发展战略，在公司发展战略的基础上制定财务预算管理目标，对财务预算管理的有序运行具有重要帮助。
（四）科学编制预算
在编制预算过程中，应充分了解预算的执行情况，借鉴成功的编制经验，并对现代市场的发展动态予以深入调研和准确预测，分析公司生产经营过程中的产出与投入在现代市场中的行情，最终进行合理的决策，提高数据信息的真实可靠，从而保证预算工作科学有效运行。只有预算工作具有较高的科学性，才能激发全员的工作热情并清楚获悉公司的综合目标。此外，用于财务预算的数据信息必须客观真实，财务预算一旦确认后没有特殊情况不得随意更改。公司内部各部门应科学预计财务预算的整体经济活动，并做好相应的测算工作。
三、结语
综上所述可知，随着我国市场经济体制改革的不断深化，市场越来越活跃，公司间的竞争日益严峻。所以，公司要想在市场中长盛不衰，获取更多的经济效益，就必须优化配置和管理内部资源，建立健全切实可行的管理体系。预算管理在公司财务管理中占据重要地位，能够有效提高公司整体管理水平。只要我们全面掌握了解财务预算管理的必要性，提出加强财务预算管理的对策，公司才会更加健康稳定的发展。
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关键词：企业文化；创新管理；有效探索
内蒙古太西煤集团专用铁道金（昌）阿（拉善右旗）线金昌至红沙岗段，是甘肃省“十一五”重点能源规划项目——红沙岗矿区总体规划中铁路交通基础设施配套项目，主要服务于红沙岗矿区的开发利用，是甘肃省重点招商引资工程项目。该线修建对红沙岗工业园区的建设及可持续发展，对改善河西走廊煤炭供需紧张的现状，对促进沿线地区经济社会又好又快发展具有重要的意义。
一、AB双岗制及周月例会制创新背景
1、创新是金阿铁路公司阶段性总结和提升企业管理水平的内在需要。一是明确了以精细化管理为重点，以管理创新为突破口，以大幅提升员工的管理意识、管理水平和执行力为目的的总目标。二是建立了创新活动的考核工作机制。公司将管理创新工作纳入了绩效考核范畴，考核结果与部室负责人及员工薪资挂钩。三是紧密联系当前工作实际开展创新活动。找准薄弱环节，发动各部室全面排查因管理因素影响和制约发展的突出问题，广泛征集创新提案。
2、创新是落实逐级负责、岗位负责的需要。铁路建设及运营管理是金阿铁路公司两大工作重点。一方面两大重点工作任务繁重，需要更多的管理者投入更多的精力去解决层出不穷的矛盾；另一方面，由于铁路公司创新了管理机构设置，实行机构扁平化、人员精干化、用工灵活化、一职多能化，当前在岗员工是设计配置人员的13%（设计任员610人），按每公里人员比较，是国铁的三十分之一（兰州局正线里程约3400公里，职工约80000人，每公里约24人），工作量与管理人员的矛盾非常突出。要解决这一突出矛盾，必须要通过创新找方法，而创新方法的核心和思路，就是解决一岗多能、岗位互补、岗位负责、逐级负责的问题。AB双岗制及周月例会制在管理创新的推动下应运而生。
3、创新是进一步规范铁路建设管理的需要。2010年3月7日，金阿铁路一期工程正式动工建设。2011年8月29日，金阿铁路一期工程基本建成并全线拉通。如何总结三年来的铁路建设实践，进一步规范铁路建设工作，是摆在管理者面前的一道考题。如果说前两年铁路建设主要是较单一的工程实体建设管理，那么现在面对的不仅有工程实体建设管理，而且更多的是较复杂的工程验收、验工计价、合同管理、变更管理、竣工清算、固资移交等专业管理活动。与这些专业工作内容相对应的建设管理的规范化，对投资控制将起着决定作用，而创新的AB双岗制及周月例会制适应了这一管理要求。
二、主要创新成果
1、AB双岗制：
（1）遵循原则：因事设岗、职责相称；权责一致、责任分明；任务清楚、要求明确；责任到人、便于考核。
（2）具体内容及要求：
（A）经常性工作均由A、B两岗共同承担，原则上以A岗为主，B岗为辅。（B）互为A、B岗的人员，原则上不能同时休假、出差或培训。（C）当A岗离岗时，必须提前通知熟悉其业务并代行同等职权的B岗负责办理各项业务，并报告分管领导。B岗应及时到位，特殊情况不能交接的，B岗应主动顶岗。（D）B岗责任人在顶岗期间，享有A岗责任人的权利；同时要认真履行替代岗位职责，按规定及时处理相关工作，不得推诿、留置、拖延或不办。（E）A、B岗工作交接后，须保持通讯畅通，以便对交接工作进行及时沟通协商。
2、周月例会制。
公司内部管理实行周、月例会制。每月初，由总经理或分管领导主持召开各部室部长参加的月例会，回顾分析上月工作，安排部署本月工作，各部室须提交上月书面工作总结和本月工作计划。每周一，由各部部长主持召开部门周例会，分别由部长和员工对上周工作进行回顾分析和纠偏，对本周工作从内容和时限上做出书面计划和安排。
三、具体做法
1、以点代面，试点推广。为了稳妥，公司首先在工程管理部、设备材料部和总经办试点推行AB双岗制，AB双岗制符合铁路公司点多、线长、工作地点不集中的工作特点，迎合了员工集中轮休的内在需求，AB双岗制一经推出便达到了很好的管理效果。
2、适度从严，周周循环。适度从严，主要是周、月例会制的确定和实施。铁路建设管理中，为了实现工程进度、安全、质量及投资的有效控制，有大量的建设内容、阶段目标需要督促、落实，有许多错综复杂的现实问题需要协调。这些问题的解决需要一个平台，这个平台就是建设生产例会。开会周期的确定关系到建设管理的效果，周期可选日会、周会、旬会、月会等。经过比选和实践，周、月会制资源投入少、协调效果明显、掌控有度。周周循环，是指周例会每周按时召开及AB双岗制每周落实情况的检查与督促。
3、严格流程，达到标准。我们以设备材料部工作为试点，对招标管理、物资验收管理等工作流程进行了进一步梳理，绘制了流程图，并建立了合格供应商评价体系，借以规范采购行为，降低采购风险。
4、结合实际，不断完善。创新AB双岗制及周月例会制的过程并不是一蹴而就的，而是经过了头脑风暴式的探索。主要思路形成初步框架后，征询各参建单位的意见再进一步修改完善，是从理论到实践，从实践到理论的再创新过程。在这个过程中，我们也实践过单一岗位互补制、AB双岗独立制及日例会制。在铁路公司内部的管理中，我们坚持AB双岗制及周、月例会制，在外部协调制度上，我们继续坚持多年实践并卓有成效的旬例会制（各参建单位包括设计单位、施工、监理参加的生产建设例会）。这两个管理平台互为支撑，相辅相成，在管理实践中起到了很好的互补作用。
四、取得的效果
创新并实施AB双岗制及周月例会制以来，铁路公司内部管理更趋规范，效率大幅提高，满足了铁路建设、生产运营对管理层面的要求，优化了生产力与生产关系。
五、启示与体会
1、要继续坚持管理创新。要继续深化创新目标的内涵，并制定出实现创新目标的具体措施，围绕如何完成公司重点工作，开展思想创新、生产关系创新、运输组织创新、设备维修管理创新、成本控制创新、安全质量控制创新及工艺流程等创新活动。以创新活动促进科学管理，以创新活动提高生产效率，确保各项任务的完成。
【关键词】烟草公司 内部控制 分析总结
一、内部控制理论概述
（一）内部控制的概念与内涵
什么是内部控制？定义很多，所谓内部控制，是指企业为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制订和实施的政策与程序。
随着经济生活内容和经济管理要求的变化，笔者认为：内部控制是指单位为了提高经营管理效率、保护资产完全完整、促进法律法规有效遵循和发展战略得以实现等而由单位管理层及员工共同实施的一个权责分明、动态改进的管理过程。
（二）内部控制的内涵
内部控制的主体：即由谁来进行内部控制。具体的说企业内部的所有员工都应当是内部控制的主体，其中包括企业董事会、经理阶层和其他员工。内部控制不仅仅是董事会或管理人员的责任，企业中的每一个员工都应对内部控制负有责任。
内部控制的客体：按控制对象的具体对象来分，内部控制的客体有五个：
（1）企业所有员工。企业中的每一个员工既是控制的主体又是控制的客体，既对其所负责的作业实施控制，又受到他人的控制和监督。
（2）企业组织机构。各组织机构在组织实施内部控制的同时，也受到每部控制的制约，各个组织机构之间的关系，以及组织机构的内部活动，都通过内部控制加以明确规定。
（3）企业的资产和负债。内部控制的一项重要任务就是保护企业资产的安全完整。
（4）企业的信息载体和信息处理。企业的信息载体包括各种会计核算、统计核算和业务核算的书面文件，还包括计划、定额等书面文件，其格式、内容以及信息的记录和处理，都应有制度加以规定。
（5）企业的各种经济业务活动。包括管理活动和生产活动。企业内部控制发挥作用的程度，主要通过这些活动体现出来。进行这些活动必须遵守内部控制制度的规定。
（三）内部控制理论研究
随着改革开放的不断深入，建立现代企业制度，为了保护投资者的权益，整顿社会经济秩序，贯彻实施《会计法》及相关法律、法规，都迫切需要建立、健全与之相应的内部控制体系。《企业内部控制基本规范》讲内部控制分为五要素：内部环境；风险评估；控制活动；信息与沟通；内部监督。
我国政府在推动内部控制理论建设方面起步比较晚，但是放政府意识到内部控制重要性时，积极推动内部控制理论的研究。内部控制理论的研究成果对中国企业内部控制规范具有非常有价值的知道意义。
二、烟草企业内部控制现状分析
（一）烟草行业概括
“中国烟草行业实行统一领导、垂直管理、专卖专营的管理体制。国家烟草专卖局、中国烟草总公司对全国烟草行业的人、财、物、产、供、销、内、外、贸，进行集中统一管理。中国烟草总公司于1982年1月成立，国家烟草专卖制度是在1983年9月国务院《烟草专卖条例》后正式确立的。
（二）烟草企业的特殊性
垄断性。我国烟草现行的专卖专营的管理体制，是典型的行政性垄断。是国家依靠相应的法律和政策垄断烟草的生产和经营。烟草业不像电力、铁路等行业具有明显的规模经济性，并非严格的依靠自然资源的占有，不是自然垄断经营而是国家垄断经营。
矛盾性。烟草产品不同于一般商品，也不是生活必需品，而是一种有害健康的、具有成瘾性的、低弹性的消费品，具有很强的外部负效应。
三、JX烟草公司内部控制存在的问题
（一）JX烟草公司的概括
JX烟草公司成立于1986年6月，公司拥有资产总额2亿多元，主要业务活动设计到卷烟的采购、储存、配送、烟草专卖零售许可证审批发放管理、专卖稽查管理和商品零售活动。具有完善的卷烟销售网络，已形成全县卷烟销售的大访销、大配送格局。
（二）JX烟草公司内部控制存在的问题
JX烟草公司虽然已经建立了内部控制制度，积累了一定的内部控制经验，大部分的基本业务都有章可循，但是其内部控制制度还存在许多问题，具体内容主要表现控制环境、信息与沟通和内部监督三个方面。
控制环境方面。JX烟草公司管理层对内部控制等相关知识掌握的比较少，认为公司只要按照之前制定的规章制度进行运行就可以了，对内部控制不重视，意识淡薄。
信息与沟通方面。各部门之间几乎都进行各自部门的业务活动，部门和部门之间业务不公开，平时，信息技术部门与业务部门之间的沟通很少，除非要召开相关的会议和年末工作总结时才能进行沟通，因此会影响信息沟通质量、及时性和准确性，严重的还能出现信息价值降低和信息失真的现象。
内部监督方面。公司内部审计的独立性不够，内部审计工作只是单纯的对会计账目进行审核，没有设计企业内部控制评价标准和对改善内部控制的有效性提出审计后的意见和建议。
四、完善烟草行业内部控制的方法
（一）建立健全的监督机制
烟草行业应经常对企业的内部控制的执行情况进行督导和检查，企业内部各部门也应对其内部控制的贯彻执行情况进行检查和把关，发现问题应及时制止和纠正，并追究有关人员的责任。
矛盾和冲突的成因
1.项目组织的短期性。
国际工程项目的一次性特点决定了国际工程项目组是一种以项目为中心，以承包任务为目标的短期性组织。项目组的组织寿命大多数情况为1―2年。项目竣工，项目组的使命也宣告结束。通常情况，项目组通过内部承包合同或聘任合同来明确每个成员在项目组中的权利、责任和义务。由于项目的紧迫性，使每个人的职责范围和权力边界很难像长期组织那样，做到岗位明确、职责分明、权力界定清楚。即使同一个项目组的原班人马，因为不同的国际工程承包项目，其成员的责任、权利和义务都会发生很大的变化。因此，国际工程的项目特点决定了项目组的短期性，这是造成项目组内部的权力重叠、职责不清的客观原因，也是项目组未来内部发生冲突的潜在因素。
2.项目组内部授权的临时性。
公司中管理人员的权力是一种职权，按照岗位职责和职务高低来进行权利和义务的分配。项目组管理人员的权力是一种授权，是按照承包任务和专业分工，以内部责任承包合同或聘任合同的形式所授予的权力。公司内部的职权具有长期性和稳定性，项目组内部管理人员的授权包括项目组长的权力都是临时性的。项目组成员来自总承包商企业内部的不同部门，甚至企业以外的其他组织，成员之间相互了解和信任程度低，人际关系松散。授权的短期性和临时性使得项目组长的权威要远远低于公司组织中的副总经理甚至部门经理。项目组长的权威性对项目组成员的约束力度比公司内部副总经理或部门经理弱，在矛盾激化的情况下，往往会有内部成员挑战项目组长权威的冲突发生。
3.公司直接约束的缺位。
在公司组织中，成员置身于一个组织结构严密、权力等级分明的长期性组织中，组织成员无形中会受到来自于组织的强大约束。每个成员都会不自觉地遵守公司文化所形成的一些潜在的行为规范，在一定程度上约束自我、保持克制，即使有矛盾，也很少发生正面冲突。国际工程远离公司总部，项目组成员与公司的心理距离比较遥远。在长期远离总部权威和公司直接约束缺位的情况下，项目组成员往往放松自我约束，容易导致自我膨胀，表现为漠视项目组内部的规章制度，出现不计后果的过激行为，造成项目组内部冲突。
4. 文化的陌生感和家庭抚慰的缺失。
在工程承包中，项目组成员长期远离亲人，缺乏家庭的抚慰，造成心理上的恐慌和不安。在国际工程承包中，项目组成员对异域文化的陌生感，更进一步放大了成员在缺乏家庭和亲情关怀时的心理恐慌和焦虑程度。这种环境对项目组成员造成强大的心理和生理压力。项目组成员心理抑郁和情感宣泄不畅的长期积累，容易造成个体反应过激和情绪失控。在国内正常情况下看来一点小小的摩擦，却常常导致成员之间激烈的冲突。
矛盾和冲突的分类
1.项目组内部主要领导之间的冲突。
项目组内部主要领导成员之间发生矛盾和冲突，项目组长往往作为冲突的一方，而冲突的另一方通常是在项目组中具有一定实质性权力的成员，如项目组长与项目副组长之间的冲突，项目组长与总工程师之间的冲突等。多年来国际工程项目管理的经验表明，项目组内部主要领导之间的矛盾和冲突是破坏性最大、后果最严重的矛盾和冲突。
国际工程项目组内部主要领导成员之间的冲突，往往会造成项目组在决策上的重大分歧，降低了管理效率，影响工程的顺利实施。更甚者，冲突从项目组主要领导个人之间，上升到项目组内部的派系斗争，最终将严重损害公司的根本利益。造成项目组内部主要领导之间矛盾和冲突的原因非常复杂，既有职责范围和权力设置上的重叠问题，又有背后利益上的冲突，又与每个个体的心理和人格因素密切相关。
2.项目组内部管理人员之间的冲突。
项目组内部管理人员之间的矛盾和冲突，根据冲突的原因可以分为技术上和利益上的冲突两大类。管理人员之间在技术问题上的矛盾，如施工进度与材料物资供应之间的矛盾，各专业工种之间协调的矛盾，施工质量与材料物资质量之间的矛盾，分项工程成本包干与材料采购价格之间的矛盾等。这些矛盾多数可以通过沟通得以解决，一般很少演变成冲突。
项目组内部管理人员之间在利益问题上的冲突，如项目成员对利益分配不均感到不满意，对某些问题处理的不公平感觉不满意等。这些矛盾往往是深层次的，很难通过简单沟通得以解决。此类矛盾的积累容易造成工作中激烈的人际冲突。
对于项目组内部管理人员之间的矛盾和冲突，项目组主要领导在处理此类矛盾和冲突时，应当保持思想统一，意见一致，尽量不要发生分歧，以避免项目组领导之间的分歧被利用和扩大。只要项目组主要领导处理得当，项目组内部管理人员之间的冲突一般都比较容易化解，不会对项目组内部造成大的危机，也不会对项目实施造成实质性的阻碍。
3.管理人员与劳务人员之间的冲突。
在国际工程总承包与劳务分包和总承包与专业分包模式中，项目组内部管理人员与劳务分包人员或专业分包人员之间的矛盾和冲突，显得尤为突出。这也是造成以上两种合作模式能否得以顺利实施的主要因素。 国际工程管理人员与劳务人员之间的冲突，可以分成个别管理人员与部分劳务人员之间的冲突和全体管理人员与全体劳务人员之间的整体性对抗和冲突。其中，后一种冲突的危害性是十分巨大。管理人员与劳务人员的整体性对抗和冲突会造成总承包商处境被动，最终导致总承包商向劳务分包商或专业分包商妥协和让步，其结果是对总承包公司造成极大的利益损害。
项目组内部管理人员与劳务人员之间发生整体性冲突的背后，多数是利益上的问题，如总包商和分包商之间利益分配极不均等，管理人员与劳务人员在现场住宿条件、伙食标准、福利待遇等方面明显不平等，以及对劳务人员在规章制度上的歧视等。
作为国际工程承包商的项目组长，应当树立团队意识，对于旨在体现对项目组成员安抚和增强凝聚力的福利待遇上，应尽最大可能做到公平一致，消除一切可能的误会，尽力避免出现项目组管理人员与劳务人员的整体性对抗和冲突。
4.劳务人员之间的冲突。
国际工程项目组内部劳务人员之间的冲突，可分为中方劳务人员内部和中方与外方劳务之间的冲突两种。对于中方劳务人员内部的冲突，可以根据冲突的原因分析可能的危害程度，一般不需要特别的关注，随着时间的推移，中方劳务人员内部的矛盾和冲突多数会自行淡化消失。而中方劳务与外方劳务之间的整体性冲突，其影响程度和危害结果比较严重，应当引起项目组足够重视。
造成中方劳务与外方劳务整体性冲突的原因主要有，不公正地大量解雇外方劳务；项目组对一些涉及外方劳务的安全和质量事故处理显失公平；以克扣外方工人工资作为行为过失的处罚；以及项目组对外方劳务在问题上处理不妥当等。这些都容易引起中方和外方劳务之间的整体性冲突。
为了避免出现中方与外方劳务之间的整体冲突，项目组在处理解雇外方劳务等问题时，一定要慎重，方法不能简单粗暴，而且有必要对其做大量的思想工作。项目组在对外方劳务的管理上，要尽量摒弃经济处罚手段，以培训教育为主。项目组应当教育全体成员，尊重项目所在国的，避免发生误会。
内部矛盾和冲突的解决机制
组织行为学认为，人际之间的矛盾是一种认识上的分歧或观念上的不统一状态，是客观存在的，是不可以完全消除的；冲突是可以被第三方觉察的矛盾状态，伴有明显的行为上的对立和情绪上的敌意。这一理论表明，对于国际工程项目组内部的矛盾和冲突，首先应当承认矛盾存在的客观性，主要的任务是避免矛盾公开化，防范和抑制矛盾激化成冲突。为此，公司总部和项目组应当通过建立防范机制，防止项目组内部冲突升级，以降低冲突所造成的影响。
1.合理的组织设计和人员搭配。
国际工程的项目特征，决定了项目组在内部权利分配和责任范围的界定上有其“先天性”不足。但是，总承包商仍然应当尽量设计合理的项目组织结构，尽可能做到主要管理人员在责任、权利和义务上职责范围清楚，责任分工明确，避免因权力重叠和责任不清所造成的内部冲突。同时，在项目组组建时，应当充分考虑项目组中主要领导成员之间在性格和观念上的异同，合理搭配项目组领导班子，降低项目组内部发生冲突的可能。
2.签订项目组内部冲突个人承诺书。
有经验的国际工程承包公司，在项目组出国前会对主要成员进行内部冲突解决方案交底。公司会书面告知项目组成员，在项目组内每个人向上级汇报问题和请示任务的隶属关系，向下级指派任务和领导控制的组织关系，以及左右之间的协作关系。公司会让项目组成员明确一旦出现矛盾或发生冲突时的解决机制。在公司与每个项目组成员签订的责任承包合同中，可以专门增加一个关于项目组内部矛盾和冲突解决机制的责任条款，或者以承诺书的形式作为个人承包责任合同或聘任合同的附件。
3.加强沟通，建立定期例会制度。
加强项目组内部沟通，是增进共识、消除分歧、防范冲突的有效途径。项目组应建立定期例会制度，为项目组成员提供一个沟通的正式场所。国际工程项目组长应当重视定期例会的重要性，如每周三下午和周日晚上的工作例会，一方面可以制定计划，安排任务；另一方面，可以统一思想、增进共识、消除冲突。另外，项目组还要重视非正式组织的作用，许多在正式场合产生的分歧，可以利用非正式场合进行沟通，加以消除。
关键词：公司；内部控制；现状；问题；改进对策
内部控制一般是指，公司或组织为了保护资产的完整性与安全性，保证会计资料的真实、合法、完整，及时发现并处理违规、舞弊行为，保障业务活动的正常有效进行，而制定、实施的一系列政策与程序。
公司开展内部控制活动的主要目的是：使公司的经营管理活动更加合法合规，使员工加强自我约束的观念与力度，保障公司的财务报告信息更加真实完整，使公司生产经营相关的财务信息数据操作更加规范，提升公司的经营效率与市场竞争力。
一、当前公司内部控制的现状及问题
近年来，各行业公司越来越重视内部控制在经营管理中的重要性，但纵观当前公司内部控制现状，发现部分公司还存内部控制观念淡薄、内部控制监督执行不力、内控部队建设有待加强、控制活动不够规范等问题，具体表现在以下方面：
（一）公司内部控制观念淡薄
只有具有良好的内部控制意识，才能将内部控制观念真正的融入在工作中。然而就目前大多数公司的内部控制情况来看，仍然存在部分公司对内部控制不重视，内控观念淡薄的现象。由于公司没有切实的认识到内部控制的作用与重要性，对内控知识理解不深刻。还有一些部门认为内部控制仅与财务部门有关，自己部门不关注、不了解内部控制工作的意义与开展流程，甚至拒绝在内控系统运作中提供应有的合作，导致内部控制工作开展时遭遇较大阻力。
（二）内部控制的监督执行不力
内部控制体系能否正常运行取决于公司的监督管理，内部监督是公司内控体系的保障，目前虽然大多数的公司都已经意识到内部控制对公司发展运行的重要性，也制定了相应的内控制度与工作流程。然而部分公司由于各方面的原因，内部监督体系不完善，监督部门形同虚设。
（三）内控队伍的建设有待加强
当前有部分公司的内部控制部门建设并不完善，甚至由一人担任多个岗位，导致内部人员的工作容易出现漏洞。有许多公司并没有设置严格规范的岗位责任制度，没有将具体的权责落实到个人，在权利与责任制度并不明确的情况下，内部控制队伍中极易出现问题相互推诿、工作态度不积极、存在“钻漏洞”思想等现象。另外，内部控制部门还有部分人员专业能力与职业素养有待提升，在实际的工作过程中，不能很好的梳理内控制度、应对业务流程等。
（四）控制活动不够规范
控制活动是公司开展内部控制活动的核心环节，然而当前许多公司的控制活动缺乏专业性与全面性，在实际开展控制活动时，往往只侧重于公司的某个部门或生产中的某个环节。这将会导致控制活动不能在各部门之间有效的开展，也不能深入到公司生产中的每一环节。除此之外，有部分公司由于自身软实力较差、公司内控部门的员工缺乏较为专业的知识与能力，导致控制活动不能在有效的控制下展开。
二、加强公司内部控制的建议与对策
根据分析当前公司内部控制工作中主出现的问题，以下提出一点针对解决的建议与改进的措施。
（一）深化内部控制理念
不管是哪个行业的公司，都要随着市场经济的改革，不断地更新内部控制观念，深化内控理念。管理人员要重视公司良好内部控制环境的打造，在内部控制工作中起到带头作用，进一步强调内部控制监督工作，以身作则，防止状况的发生，从上至下的引导公司全体人员重视内部控制活动的开展。管理人员要进一步的了解在公司的相关财务方面、具体生产决策等，设置内部控制工作开展的具体流程与相关制度，以提高公司的资产的安全性，保证公司的经营决策规范、合理展开。
（二）健全内部监督与外部监督
内部控制能不能长期高效的运作，在一定程度上要依靠监督控制手段，在内部控制系统的创建阶段中，对内部控制的具体监督是不可或缺的，具体可以从内部监督与外部监督两方面阐述。
1.内部控制监督，指的就是对于各个工作岗位、各个相关部门进行全面的监督，并且能够更加迅速的反馈状况的机制。公司可以实行统一领导、分级负责的管理原则，对内控系统的有效性定期进行自我评价，建立持续的内部控制监督结果改善制度等措施。根据内部控制监督与评价的结果，对运营系统出现的内部控制缺陷进行整改与完善。
2.公司必须增强相关政府的行政具体监督部分。中华人民共和国国家工商行政管理总局的《工商行政管理机关执法监督规定》对我国工商行政管理的内容和程序以及适用范围进行了明确，在一定程度上代表着我们国家的公司监督制度基本形成一定的模式。监督管理部门必须严格的推进执行，让外部监督部门与公司内部管理向结合，帮助公司快速的发现内部控制工作中存在的不足与漏洞，并及时的进行调整、改进。
（三）提升内控队伍的整体素质
第一，公司要建立规范的岗位制约机制，根据公司的实际发展情况，设立相互制约的岗位。健全内部控制部门的岗位责任制，将权责真正的落实到个人，做到每个员工的职责分明，落实奖惩措施。落实每个环节的责任负责人，做好各部门的相关风险排查工作以及自查、管理工作，形成各部门自我约束的风潮。
第二，公司应加强对内部控制引入人才的培训。加强对于最新人员进行公司文化培训和上岗之前的培训计划，使公司人员可以更好全面的了解内部控制。创建确切的内部控制具体观念，更好的提升公司内部控制的总体水平，提升相关人员的专业能力和工作业务能力，为公司提供更优质的服务。
第三，公司要设计科学化的岗位制度，在岗位招聘和选拔上，防止出现任人唯亲的情况。设置的各个岗位必须由能履行其职责的人来担任。另外设计科学的奖励惩罚制度，在一定程度上减少人才流失的几率。创建相应的激励举措，例如把员工的相关行为和绩效进一步关联，之后按照相关绩效标准进行考核。
（四）加强控制活动的执行力度
控制活动是公司内部控制工作开展的重要环节之一，严格的落实控制活动的执行，可更好的防范各种内部风险的出现，具体可以从以下几个方面着手展开。
1.公司管理人员应在全部业务环节中，进一步明确每一工作岗位的具体权责，明确每一业务环节的审核批准程序，保证公司有规范、科学的业务开展环境。
2.公司要建立全面预算管理制度。全面预算管理是公司内部控制的核心，能有效地组织和协调企业的生产经营活动，将公司每个环节的具体操作及其带来的效应进行量化，从而通过计算对日常经济活动进行评估和调整。在这个过程中，领导班子和公司所有相关职能部门员工都需参与其中。
3.建立运营分析控制和绩效考评控制制度。公司必须进行相关运营状况进行剖析，更加迅速的发现经营过程中存在的不足之处；对每一个职能部门和全体职工进行具体的考核，做出科学的奖励惩处。
四、结语
随着经济全球化的进一步加深，我国企业将面临来自国内和国外的双重压力。企业要在激烈竞争的环境中生存，必须进一步完善企业的治理措施，其中一个重要的措施就是加强内部控制。内部控制是公司全体员工的共同责任，需要各部门共同协作促进公司的进一步发展。
参考文献：
[1]杨镇.中小企业内部控制环境问题研究[J]. 企业导报，2016（18）.
[2]徐春芳.完善M公司内部控制的对策研究[D]. 扬州大学，2015.
一、我国上市公司的内部控制存在的主要问题
21世纪是一个经济全球化的时代，身处国际市场的中国也深受国际大环境的影响。随着中国入世后过渡期的结束，中国将兑现入世承诺，取消“保护”措施。没有了“保护”，我国的上市公司将面临更加激烈的竞争。相比国外企业，我国企业在内控制度上还存在着很多问题。主要表现在以下两个方面：
一是对内部控制认识不足。目前我国一些企业的领导对内部控制认识不足, 认为内部控制束缚了自己的手脚，不重视内部控制制度的建设。
二是公司治理结构不规范、监督机制不健全。很多公司内部董事长、总经理由一人担任，这样，董事会难以发挥监督经理人员的作用，监事会形同虚设，难以有效发挥其监督职能。很多企业监督评审主要依靠内审部门来实现，而有些企业的内审部门隶属于财务部门，与财务部同属一人领导，内部审计在形式上就缺乏应有的独立性，内部控制制度不能有效运行。
虽然逐步进入国际市场是我国上市公司发展的大趋势，但就目前而言，国内政策的变化仍然是影响我国上市公司内部控制制度变化的主要方面。从政府方面分析，上市公司的治理目前仍以政府为主导，通过政府颁布的法规规范公司内部控制。从上市公司自身方面，在我国上市公司模式运营的若干年里，由于内部控制的缺失，出现了很多上市公司的财务欺诈事件。这些事件无论从数量上还是严重程度上都不比美国企业所出现的问题轻，严重损害了我国企业的国际形象。
二、中美内部控制理论的对比分析
（一）形成机制上的比较
西方发达国家的主要做法是广泛吸收社会各界参与制定准则，在程序上提高透明度,贯彻民主化决策原则。例如，美国COSO报告就是由多个专业团体发起组织的COSO委员会提出的。与发达国家相比，我国的内部控制规范在形成机制上则极具“中国特色”，主要表现在：政府有关经济管理职能部门参与制定过程；专家和教授的影响较大；最终定稿采取的是征求意见而非民主投票的方式。
（二）性质上的比较
美国内部控制规范是非官方的职业自律组织负责制定和的，其性质相当于职业界的自我管理和自我规范，是一种自律性的标准。我国内部会计控制规范的主要制定者为财政部会计司、证监会和中注协等，是一种兼有自律和他律双重性质的标准。
从形成机制及性质的比较可以看出：政治环境决定会计服务的对象。政治环境的差异，使得美国政府并不直接制定相关控制规范，而是交给民间机构或组织来完成；而我国的内部控制规范则由政府制定颁布。另外，我国处于内部控制规范建设的快速发展时期，只能先借鉴国外先进成果制定出具有指导性的规定，然后再根据外部环境的变化、企业业务职能的调整和管理要求的提高，进行修订和完善。
（三）目标的比较
2000年，我国财政部的《内部会计控制规范――基本规范(试行)》（以下称基本规范）所设定的内部会计控制应达到的基本目标为：规范单位会计行为，保证会计资料真实、完整；堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保护单位资产的安全、完整；确保国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。这与美国早期以审计为背景的内部控制目标极为接近，而与COSO企业风险管理框架、加拿大COCO报告、MBNQA以及IIA 内控准则的目标都相差甚远。以审计为背景的内部控制目标，其实质是为解除审计责任服务的。强大的机构投资者们对公司施加的压力日渐增长，使得内部控制对公司目标以及公司治理的其他方面的关注比对财务报告舞弊的关注更为重要。因此，与社会经济的发展要求相比，我国内部控制目标层次相对还比较低，对上市公司的规范及约束力相对较弱。
1992年的COSO报告提出内控制度的首要目标是为了合理确保经营的效果和效率以及保证财务报告的可靠性和遵循相应的法律法规这两个传统的内控目标。相对于早期的内控制度只强调财务报告的可靠性和合规性两个目标而言，有了进一步的拓展。2004年的COSO报告即企业风险管理（ERM）框架中细化了内部控制的定义和相关目标。在内部控制的定义中明确指出内部控制可以实现各类目标，各类目标不仅包括以前所提到的3个目标，而且还应当实现企业的战略目标。战略目标是企业最高层次的目标，指导和制约战术目标。企业所有的活动应该围绕战略目标的实现而进行，内部控制的建立和实施也不例外。如果企业在战略制定方面出现了真空，企业的战术就会迷失方向，企业的损失会更大。
（四）基本构成形式和设置方式的比较
基本规范中第3章第8条中确认我国内部会计控制的9项内容主要包括：货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本费用、担保等经济业务的会计控制。
COSO认为内部控制是风险管理的一部分，因此该委员会又在《内部控制――整体框架》的基础上出台了《企业风险管理（ERM）框架》，指出内部会计控制的8个组成要素是：内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监督，为企业风险管理和概念体系方面提供了应用指南。
按照COSO风险管理框架，内部控制由8大基本要素构成，各要素贯穿在企业整个管理过程之中。2004年出台的COSO风险管理框架最大的变化，就是将企业内部控制更名为企业风险管理。风险管理框架建议更加透彻地看待风险管理，即从固有风险和残存风险的角度来分析风险。另外，COSO风险管理框架要求董事会与管理层将精力主要放在可能产生重大风险的环节上，而不是所有细小的环节上。将风险管理作为内部控制的最重要内容，这是一个革命性的变化。
我国的内部会计控制基本规范并没有明确内部控制的构成要素，而是直接按照业务项目列出了内部会计控制的9项内容，强调企业的内部会计控制，明确提出了企业应该如何对9项内容进行有效的控制。相对于COSO风险管理框架而言，我国的内部控制规范更加侧重于企业内部会计控制的实施细节，两者的差异十分明显。
三、新形势下我国上市公司实施内部控制的建议
（一）建立联合委员会，制定内部控制规范
我国上市公司的发展还不成熟，存在的问题和不足远多于美国等西方国家的上市公司，所以需要通过政府加以规范的地方还很多。因此，从我国现实出发，可考虑高层次的强制执行的具有法律效力的内控规范体系，或是将内部控制规范嵌入相关法律体系，把它作为有关法律的基础或标准。可以借鉴美国COSO委员会由多部门联合制定的经验，由财政部牵头，会同证监会等部门共同组成专门小组，制定一个有权威性的、理论严谨、内容广泛，兼有可操作性的公司内部控制规范。在条件成熟时，还可以由国务院《公司内部控制条例》，将内控规范嵌入法律体系。制定上可参考美国COSO报告和2004年新修订的《企业风险管理框架》，主要对企业可能存在的运作和财务风险建立原则性的管理控制规范。
（二）完善公司内部董事会构建机制,将监事会做实
在以董事会为核心的内部控制框架中，董事会下包括审计委员会在内的专业委员会以及经理层下属的审计部，在对内部控制制度运行过程的监督和效果评价方面的作用越来越明显。但是，监事会对处于内部控制核心地位的董事会的监督却长期弱化。这一问题的解决有赖于监事会监督功能的强化，切实执行监事会对董事会及高级管理人员的监督职能。
总结近几年公司控制结构变迁的特点, 针对大股东一股独大或公司最终控制人试图通过一致行动、差额投票权、多重塔式持股、交叉持股等手段控制公司而可能出现侵犯中小股东权益、损害公司长远利益的现象，应优化董事提名机制、董事会形成机制以及董事责任追究与问责机制，使董事会成员独立于经理层，为董事会成为内部控制框架的制定者、监督者和最高执行者，发挥董事会在内部控制中的核心作用提供权责划分的保证。
（三）按业务循环来规范内部会计控制的内容
目前按9个项目来界定内部会计控制的内容，是从简单的形式上来界定的，应改为企业经营流程控制。COSO的经验值得借鉴：先分为进货、营运、出货、营销及销售、售后服务等5个基本价值链作业；再将价值链作业分为管理、人力资源、研究开发、采购4个基础作业；管理细分为企业治理管理、外部关系管理、行政管理服务、信息技术管理、风险管理、法律事务管理、企划、财务管理等子作业；进而将财务管理划分为货币资金、应收账款处理等多个控制作业点，各作业点再制定相应的控制子目标、合适的风险控制。把各层次可操作的控制作业面组成环环相扣的有耦合作用的控制体系，较好地避免了按项目制定造成重复的麻烦。
（四）在实践中总结发展内部控制理论，建立具有中国特色的内部控制理论
随着社会主义市场经济的建立和逐步完善，市场竞争的日趋激烈，为了增强企业在改革浪潮中的竞争实力，提高企业的经济效益，要求企业必须强化企业的内部控制。1999年修订的《会计法》十分强调企业内部控制制度的建设问题，但其操作性较差，财政部制定的基本规范、《内部会计控制规范――货币资金（试行）》等5个规范，应在实践中逐步完善并进一步系统化。
值得一提的是，财政部于2007年3月下发了关于印发《企业内部控制规范――基本规范》和17项具体规范（征求意见稿）的通知。征求意见稿在借鉴了以美国COSO报告为代表的国外内部控制框架的基础上，根据我国国情进行了较大调整和改进。如果这些规范能够得以顺利实施的话，将会使我国上市公司内部控制制度的发展得到一次质的飞跃。
