时间：2022-03-06 04:44:03
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇经营计划方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：企业 经营计划管理 PDCA
一个企业的经营计划管理工作，是企业内部管理行为当中的一个自主动态循环流程，也是为了达成企业各项目标而必须使用的一项管理措施。特别是在企业的创业初期，公司的发展速度处于逐步加快的状态，内部业务的范畴也在进一步扩充，为了加快企业经营目标的达成，并进一步将公司的整体营运目标进行细化地分解，监督企业内各个业务机构与相关部门更加紧密地围绕企业的整体目的展开每个环节的工作，进而有效提高内部各个部门协同工作的效率，推动企业整体的运营进程，经营计划管理工作在企业经营过程当中的导入是由企业内的决策部门来决定的。这一环节的运行体系是归属于软性管理的范围，牵涉到公司的决策部门、管理部门以及执行部门等全体组织层面。从企业的业务方面来看，牵涉到了企业内各个业务单位以及相关部门。从公司实际运营角度来看，则牵涉到了公司的整年度运营规划、半年度运营方案、季度运营方案以及每月运营方案等等。所以，可以说一个企业的经营计划管理环节，是综合性较高、涉及知识面较广且实施周期较长的管理环节。
一、经营计划管理的内涵与特征
（一）企业经营计划管理环节的特征
通过对企业经营计划管理环节的具体特征进行分析，笔者得出这项工作具有以下几个特征：
在企业的内部管理方面具有独创性的特征；在企业内部各部门工作的整体目标方面有着很强的针对性特征；在工作的时间方面具有周期性的特征；在工作的可行性上具有动态滚动性的特征；
所以，企业决定引入计划管理环节的初期，就应当对企业后续的中长期发展策略、发展目标以及本年度的运营目标进行确认，并开始对经营计划工作的周期进行管理，落实好PDCA循环，做好对这项工作的控制与管理[1]。
（二）经营计划管理PDCA循环的内涵
PDCA循环，也称作戴明环，是由美国的质量管理相关专家戴明博士率先提出的，最早的时候是应用于企业内部质量管理的，也是早期质量管理工作的主要依据。之后，专家发现这一理论在企业的经营计划管理工作当中也是适用的。不断随外部环境产生变化的企业经营计划管理工作，是从当前局势出发，随时动而制定出相应计划方案并对实施过程进行监督管理的过程，依据PDCA循环的原理来看，这种循环往复的运转主要包含计划（Plan）、实施（Do）、核查（Check）与处理（Action）四个部分，而PDCA循环的四个字母，也正是这几个单词首字母组合而成的，也就是说，这一循环是依照计划、实施、查验与处理的顺序来对目标进行管理的，具体细化的解释如下。
P（Plan）计划。主要是指企业内部经营方针与目标的确定以及活动方案的订立，从宏观角度来看，可以大体解读为企业发展策略的定位，从微观来看则主要包含企业的每年、每季及每月经营指标以及经营规划的订立[2]。
D（DO）实施。主要是指企业内员工或各个部门的详细运作流程，也是每年、每季、每月需要达成的计划工作内容。
C（Check）核查。主要是指企业在运营过程当中需要定期进行核实与总结的工作实施结果，主要是为了监督运营的情况，找出优势，促进其作用的发挥，找出隐藏的问题，避免隐患对运营产生威胁。
A（Action）处理。主要是指企业对于定期核实阶段找出的问题进行处理的过程，在有优势的方面要加以肯定与发扬，而未完成的或存在问题的环节，则要进行详细的总结，并进一步提出改进的措施。在这一轮处理环节中没有得到解决的问题，则可放到下一轮的PDCA循环当中。
二、我国企业经营计划管理现状
经营计划管理工作，是我国企业管理环节当中最为重要、最应当被重视的一项工作，也是引导着一切工作的指导方针。在企业的经营计划管理环节当中，主要包含从年度、季度一直细化到每月的工作规划以及费用预算规划等各个单项工作规划，在整个经营管理过程当中都有着极为重要的作用。但是却很少被企业所重视，其不被重视的体现主要为以下几点：其一，内部工作计划管理的实施方、完成时间、责任人以及整体工作量等信息都并不完善。其二，工作相关计划的实施方法也不够合理，没有进行更加细化的分析，每项工作的实施也都不及时。其三，监督部门对于管理工作的监督与管理都不到位，每项工作完成的具体结果也没有及时进行反馈，导致工作无法达到无缝衔接，也达不到闭环管理模式的具体要求。其四，绩效的考核体制不健全，整体的经营计划并没有完全落实。
三、企业经营计划管理环节中的PDCA循环应用
在企业的经营计划管理工作中，PDCA循环在企业当中的具体实施应用步骤如下：
计划阶段。这一阶段主要是要根据企业的运营现状，制定出详细、具体的运营措施计划，并进一步确立运营的主要目标、预期目标。实施工作的责任主体、工作完成的时间、完成的指标以及完成的流程与方法等。并订立出企业的年度计划，制定出企业的整体运营方案。
实施阶段。这一阶段主要是要对先期制定出的运营规划进行落实。即是指对企业的具体运营方案进行落实，并在实施的过程当中对预算及达成率等指标进行严格的管理，并定期针对运营的计划开展会议，提供书面反馈、经营反馈等，并对经营的成果进行回顾[3]。
核查阶段。这一阶段主要是针对计划落实的情况进行多个层面的系统核查。并依照具体的审核指标开展经营规划会议，对相应的书面反馈，财政报表、协调管理环节、财务管理环节以及绩效管理环节等方面的工作成果与潜在问题进行商议，并对内部各部门的工作进行严格的定期审查。
处理阶段。这一阶段主要是要针对前期核查的结果，对近期的工作进行总结与归纳，通过对经验教训的总结，针对当前能够解决的问题制定出具体的解决措施，并将目前无法解决的问题转入下一次循环当中[4]。并且，在进行总结之后，要针对工作成效优秀的部门与未改善的部门采取相应的奖惩措施、以达到改善运营成效的目标。
依据PDCA循环的特点，许多企业都在实际的经营计划管理环节当中加入了“部门每月工作总结与下月工作规划”的流程。主要是指企业在每月针对上月经营成果与下月经营规划所展开的各类会议，在会议上，企业的每个部门，都要对自身当月的工作进行详细总结，找出工作当中存在的问题，并提出相应的改善措施。而领导层面则可以利用月度会议将下月的工作指标要求下发到各个部门。所以，在月度会议开始之前，企业中的管理层面首先就要编制出下个月的具体工作内容以及细化的要求，明确下月的工作重点、工作任务以及工作时间等方面的要求，并将责任细化到每个部门。从整个工作过程来看，企业的领导层面，需要任务订立、工作传达、成果总结、工作核查等多个方面进行全面的管理，以保证在符合各项规定的前提下尽快完成工作。同时，还要实事求是地填写月度经营总结的表格，将已完成的工作、工作完成的效果、发现的问题以及解决措施等详细地进行总结，之后由相关的负责人进行签字确认。此外，员工还可以依据月会的反馈，向企业领导层提出相应的改善意见，并形成书面文件，经由领导层签字之后，则可上报考核部门进行核查。对与没有及时完成的任务，则需要由领导部门重新在下个月的工作当中列出详细的实施计划，并由执行部门进行落实，监督部门进行全程监管[5]。
四、结语
PDCA循环模式可以说是在当今企业别常用的一种经营管理模式，对于企业的后续发展有着很大的辅助作用，并且有利于企业对于自身工作的总结与规划，所以，中国的企业在落实经营计划管理工作时，应当更加积极地利用PDCA循环模式，提升经营规划工作的效率，以获得更好的经营成果。
参考文献：
[1] 梁翠卿.浅析初创企业经营计划管理的PDCA循环[J].商场现代化，2012（32）：64-65.
[2] 孙秀昌，李岩冰，刘江峰等.PDCA循环在企业安全管理中的应用探讨[J].中国安全生产科学技术，2008，4（1）：132-135.
[3] 张春明.企业流程优化与PDCA循环的应用研究[J].大众商务（投资版），2009（3）：59-60.
考试大纲是针对某一门课程制定的，用以规定该门课程考试的方法、内容要求、考试题型及试卷结构的一种指导性和规约性文件。考试大纲应在该课程开设之前制定完毕，在该课程的学习过程中通过特定的渠道向学生。
考试大纲是规范考试方法和内容的重要教育文书，它的作用体现在三个方面。第一，它是教育管理部门对考试进行有效管理的手段。考试大纲一经管理部门批准，就具有法规的性质，不得任意更改和违反。第二，它是教师命题的基本依据。在什么范围内命题，命题的难度有多大，包括那些题型，各种题类所占的分数比例等，大纲中都有明确的规定，教师命题必须按大纲的规定执行。第三，它是学生考前复习的指南。一门课程的内容浩如烟海，复习必须有一个重点范围，否则很难抓住要点，有了考试大纲，学生复习就避免了盲目性。
（二）考试大纲的特点
1.法规性
考试往往是决定人生道路的大事，必须做到科学、准确、公正，不可轻视，它需要法规予以规范。可以说，考试大纲就是考试的法规，如果没有它的约束，考试很可能出现随意化的情况，例如考试内容选择不当，考试难度把握不准，考试结构搭配有误等等。而考试大纲一旦颁布实施，就会对该门课程的考试起到长期的约束和指导作用。
2.指要性
考试大纲并不是教学大纲的重复，更不能照搬教材内容。它是根据教学大纲对学习目标和学习内容提出的要求，专门针对该门课的考试制定的指要性文件。考试方法、试题类型、试卷结构等，自然无需多话，三言两语便可说清。但有关考试的内容要点的提示，却涉及广泛，必须在详略上准确把握。原则上，只点出重点掌握哪些问题，一般掌握哪些问题，了解哪些问题即可，这就是所谓的指要性。
3.科学性
科学性体现在考试内容、考试形式两个方面。首先对考试内容的规定要科学，重点章节、重点内容把握要精准。其次对考试形式的规定要科学，采用哪些题型，主观性命题和客观性命题各占多大比例，试卷结构如何安排，都必须建立在科学的根据之上。
（三）考试大纲的写作
1.标题
一般由专业名称（或年级名称）、课程名称、文体名称三部分构成标题。
2.正文
第一部分是考试方法和考试时间。具体包括考试是开卷还是闭卷，是笔试还是面试等。考试时间以分钟或小时为单位。
第二部分是考试的基本要求。概括写出要求学生了解本课程基本概念，系统掌握本课程的理论和方法，具有利用所学的本课程的知识分析问题和解决问题的能力等。
第三部分是考试内容和要求。这部分最为重要，篇幅也最长。要把课程主要内容分为若干单元，分别予以表达。就一个单元内部而言，要点出重点掌握哪些要点，一般掌握哪些问题。
第四部分是考试题型和试卷结构。题型常见的有填空题、选择题、判断题、解词题、简答题、分析题、论述题、证明题、计算题等，针对本课程特点选择若干类型。试卷结构是指各类题型所占的分数比例，用百分比加以表述。
3.颁布大纲的单位署名
颁布大纲的单位署名，可在标题之下居中，也可在正文之下偏右。
【 例 文 】
企业管理专业《管理学》考试大纲
一、考试方法和考试时间
管理学考试为笔试，考试时间为2小时。
二、考试的基本要求
要求学生了解管理学的基本概念，系统掌握管理学的理论和方法，具有利用所学的管理学知识分析问题和解决问题的能力。
三、考试内容与要求
1.企业与管理
重点掌握：组织及其要素、管理的概念及一般特征、企业管理的性质、系统理论的若干启示。
一般掌握：企业及其特征、企业管理的内容、系统的特征。
了解内容：系统及其类型、系统的结构的功能、改革中的社会主义工业企业。
2.管理理论的历史演变
重点掌握：泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、梅奥的结论与人际关系学说、决策理论学派、权变理论学派、管理科学学派。
一般掌握：韦伯的科层组织理论、从人际关系学说到行为科学、社会系统学派、系统管理学派、经验主义学派、对现代管理理论的思考。
了解内容：照明经验、梅奥的参与与继电器试验、访谈计划、绕线试验与非正式组织、工厂制度早期的管理思想。
3.经营条件研究
一般掌握：经营环境研究的必要性、内部条件分析的必要性、经营条件研究的作用、经营环境研究、内部条件分析、市场研究。
了解内容：经营条件研究的程序、市场调查、市场预测。
4.经营决策理论
重点掌握：经营决策的本质和内容、经营决策的特征、经营决策的制约因素。
一般掌握：确定经营方向的分析方法、研究现状判断改变的必要性、明确企业目标、经营方案的拟定、经营方案的比较和选择。
了解内容：决策方案经济效果的评价方法。
5.经营决策实务
一般掌握：产品决策的任务、产品竞争战略、产品决策的分析方法、技术改造的内容、价格决策、促销决策、分销决策、财务决策的地位和内容、筹资决策、投资决策。
了解内容：技术改造项目的评价技术。
6.经营计划
重点掌握：计划管理的作用、计划管理的原则、长期经营计划的作用、年度经营计划的编制、计划的执行和调整。
一般掌握：经营计划的特点、长期经营计划的主要内容、长期经营计划的编制、年度经营计划的内容、年度经营计划的指标体系。
7.组织结构
设计重点掌握：管理幅度管理层次与组织结构的基本形态、影响管理幅度的因素、组织设计的任务、组织设计的依据、组织设计的原则、职能部门化、产品部门化、权力的性质与特征、组织中的集权倾向、分权及其实现途径。
一般掌握：区域部门化、综合标准与矩阵组织、集权与分权的相对性、个人活动与集体活动。
8.人员配备
重点掌握：人员配备的任务、人员配备的原则、管理人员的来源、管理人员选聘的标准、管理人员考评的目的和作用、管理人员考评的内容、管理人员培训的目标、管理人员培训方法。
一般掌握：管理人员考评的工作程序和方法、培训与管理队伍的稳定、管理人员的选聘程序和方法、管理人员需要量的确定、人员配备的工作内容和程序。
9.组织力量的整合
重点掌握：非正式组织的影响、有效利用非正式组织、直线和参谋及相互关系、运用委员会的理由、委员会的局限性、提高委员会的工作效率。
一般掌握：正式组织的活动与非正式组织的产生、直线与参谋的矛盾、正确发挥参谋作用。
………
1.1市场观念落后，忽视经营计划
企业生产最重要的是降低成本、提高产量。因此，大多煤炭企业都以生产作为企业计划的依据，大量开发煤炭资源，忽略对市场方向的调研。另外，运行部门在企业计划管理的工作上，以“卖家心理”上的市场需求不断地生产产品，而忽略“买家心理”上的实际需求，这就导致不能满足市场价格上的销售，从而出现大量产品库存堆积的情况。这不仅增加了资源的消耗，还浪费了企业不少的资金。为了减少产品的库存量，企业会采用降低产品价格或赊销方式进行销售，这不利于企业的资金运作，且经济损失严重。在经营计划上，由于经营环境随市场变化，管理部门对经营活动难以控制，导致计划管理始终低于市场管理；又由于企业在经营计划的落实与监督上不严格，导致管理失效；再者，经营计划方案长期不创新，导致经营计划落空。
1.2环保意识欠缺，安全意识薄弱
大多煤炭企业只看重经济，忽视企业生产对环境的危害性。长期开发煤炭产品会对生态环境造成恶劣的影响。比如，企业在日常工作中会排放大量的废水，这些废水中的钛、镍等重金属含量极高，如果长时间不处理，水中还会产生大量的泡沫型悬浮体及碳煤粒，导致水中的动植物死亡；且污染体产生的气体被人体吸入后，会出现不良反应，影响人们的生活质量。同时，企业在开采煤矿时，对地表面也会造成影响，比如采矿区倒塌、水土流失等。在安全管理方面，由于企业对劳动力的需求量大，在员工安全的管理上不够全面，导致事故频频发生，这不仅给员工的身体造成了伤害，也给企业带来了沉重的压力。据相关数据统计，仅2007年发生的煤矿伤亡事故就有2345起，因此，煤炭企业应对煤炭生产安全问题予以足够的重视，并及时采取有效的措施将危险降到最低。
2煤炭企业生产计划管理的对策
2.1加强指标平衡，完善统计工作
加强指标平衡，首先需去除分散性指标管理，提倡综合指标一体化。开展技术交流会，使指标间相互配合，利于促进计划工作的整体性；然后加强计划指标的研究。通过数据计算的方法，分析各指标间计划工作的协调性。提高计划工作的质量，有利于缓解指标间的制约关系。目前，企业管理者存在经验不足、计划操作不精练等问题，因此，企业应培养更多的全能型计划管理人才，提高计划人员的整体素质。企业要想完善统计工作，可从以下三方面着手：①提高数据统计的质量。根据管理机制，严格核对员工的业绩报表。②积极收集外部信息。收集市场经济外部信息，并结合企业本身的情况加以整合。③重视数据分析，并对其进行预测。将基本的报表任务完成后，研究计划指标间的关系，着重分析数据产生的原因及发展的进度，并开展科学的预测工作。
2.2树立管理观念，提高经营认知
树立生产计划管理观念。在企业管理中，计划管理是提高管理效率最重要的一个组成部分，其目的是对市场发展的趋势进行研究，从而优化和整顿企业自身的管理资源。计划管理是通过对企业经营的正确调配，合理利用经营活动对管理产生的效果，进而实现新的管理理念。由于欠缺合理的管理计划，许多企业在市场经济竞争中很难立足，生存受到严重的考验。因此，应加强对企业经营管理的认知，多汲取外界的经营经验，重视销售能力的培养。计划管理作为企业的生产方向，应有的放矢，以效益为经营中心，全面优化计划工作。管理观念的提升是企业发展的前提，因此应引起管理者的重视。
2.3实行节约理念，建立安全机制
要实现此目标，需从以下三方面做起：①合理排放污水，并对废水进行处理，将污染指数降到最低。处理后的废水可用来冲洗道路及煤矿器械。②对煤矿中遗留的煤柱和边角煤进行回收，用来填充坑洼道路；对生产中的废弃木头、铁质支架等进行回收，用于下次生产。在煤矿生产中，实行节约理念，将废弃物重复利用，有利于优化生态环境。③在员工的安全问题上，应合理分配员工的劳动时间，提高员工的饮食营养；工作时，发配手套、头盔等护身工具，保证员工安全生产；充分利用机械设备，减少员工的劳动量，提高工作效率及安全系数。
3结束语
关键词：油田 全面计划管理 研究
全面计划管理是指企业在生产经营活动过程中，根据市场需求和企业内外环境及条件变化，结合长远和当前的发展需要，合理地利用人力、财力和物力资源，组织筹谋企业全部经营活动，以达到预期的目标和提高经济效益而进行的一系列的管理活动。
一、石油企业实行全面计划管理应该把握的几个要点
1.从重生产转向重生产经营
长期以来，石油产品作为国家的基础能源和战略物资，其生产销售完全由国家统包统配，石油企业的生产经营计划高度集中在国家政府部门。原油价格由国家统定，原油生产、地震和钻井工作量等由国家统一安排，原油产品、物资供应、劳动组织由国家统一调配。企业的任务就是完成国家安排的生产计划和各项工作量指标，石油企业的计划就是生产和工作量的执行计划。石油企业改制上市后，完全与国际接轨，产品价格与产量均由市场来决定，企业的计划就必须做到生产经营一盘棋，因此，石油企业的全面计划管理是由生产计划管理向生产经营计划管理转变。
2.从重投资转向重经营效益
在计划经济下，石油企业的投资是由国家统一安排无偿使用的，投资没有与经济效益挂钩，企业的计划也就成为分投资、批项目计划，考核企业的是地震工作量、钻井工作量、产量完成多少，而对企业的投入产出比、利润不考核，企业投资要得越大，工作量完成得越多，企业的贡献越大，造成了企业争投资、要项目，摊子越铺越大，成本越攀越高，投资规模难以控制。石油企业改制上市后，资金的筹措量、投资规模的大小、经营效益的好坏，就成为计划部门考虑的主要问题，全面计划管理是由重投资向重经营效益转变。
3.从重短期转向重长期
企业原有的计划管理工作重点是对指令性指标进行年度计划管理，中长期计划相对薄弱，战略研究和项目前期调研论证工作滞后。企业虽然也制定了五年、十年规划，但仅仅是为了完成上级编制规划的要求，是堆工作量、上项目、要投资的规划，成本连年上升，投入安排较大，给上级留有砍一截的余地，对企业没有实质性的指导意义。石油企业改制上市后，股东看重的是企业长期发展前景，因此，企业要实现可持续性发展，取得长期稳定的经济效益，必须制定一个科学、合理、可行的中长期计划。所以，企业全面计划管理是从重短期向重长期规划转变。
4.从重局部转向重全面
以前从生产经营的过程看，仅仅是生产阶段的计划管理。由于生产什么、生产多少，不需要企业自己决定，对环境的调研、市场的预测、内部信息的分析也就显得次要，制定企业发展的总体战略规划也未能重视；原油销售不需要企业自己推向市场，企业的经营计划相对薄弱。从资金的来源看，投资由国家无偿拨给，企业的贷款计划和其它资金筹措计划元足轻重。从资金的投向看，为完成上级生产任务，企业资金计划是切块使用，层层下拨，无资金投向的选择权和责任，投人后产出的效益如何问津较少，投资决策管理薄弱。石油企业改制后，投资者与经营者分开，要确保投资者的利益，使投资回报最大，取得最佳效益，其生产经营的每一环节都不可忽视，所以全面计划管理是从重局部向重全面转变。
二、实施全面计划管理的具体对策
随着石油企业重组改制上市成功后，企业真正踏上了股份化、市场化的轨道，外国大石油公司的参与，使油气勘探开发市场的竞争更趋激烈，石油企业内部资金筹措、人员结构、劳务提供、资源配置等均发生了深刻的变化，从而决定了石油企业计划管理的观念必须转变，并尽快建立与之相适应的全面计划管理模式。
1.强化企业发展战略计划管理，促进企业可持续发展。
石油企业全面计划管理应将目标管理放在首位。企业通过对外部环境的了解，明确企业所处地区的油气勘探程度，通过对远景资源量、预测资源量、控制资源量、探明资源量的构成综合分析，确定企业的油气勘探方针，是在本地区扩大勘探或是到异域拓展新区；是发展油气主业，还是压缩勘探投入，开发新的产业；并预测企业在一定时期内应达到的目标。企业通过拟定多个目标方案，经科学的测算及专家对目标方案的优选，从而确定企业的长远发展目标。
2.真正实现以项目为主线条的全过程计划管理
项目计划管理应是石油企业全面计划管理的重点。按项目计划管理的优点是：线条清晰，目标明确，利于操作。石油勘探开发包括区域预探、评价勘探、试采开发等，具有投入高、风险大、工期长的特点。为了提高勘探开发的整体效益，可实行项目全过程计划管理。首先，对项目进行分阶段预测，预测出项目的投入产出比，确定盈利目标，再进行分阶段计划管理。区域勘探阶段计划管理，通过资源预测和经济论证，实现控制资源量最多且单位控制资源量的资金投入最少。评价勘探阶段计划管理，实现探明储量最多且单位探明储量的投入最少。开发阶段计划管理，效益评价以一定的投入建成多少产能为标准；生产经营阶段计划管理，效益评价以一定的投入获得多少收入为标准。同时，在全面计划管理过程中，结合石油勘探的特点，加大投资风险计划管理。
3.以市场为导向，实施全面生产经营计划管理，提高企业效益。
重组改制后，油田成本核算要与国际接轨，立足于投资者最大回报，追求效益最大化，确保利润目标的实现，企业的计划管理必须以市场为导向，实施全面生产经营计划管理。
企业要改变以往的先干后算为先算后干，确保产出大于投入，效益第一。以企业的最终收益为目标编制企业计划，以保证企业最终目标的实现。在市场经济下，企业呈现的是围绕市场运作的独立系统，其内部生产经营的每个环节都是系统的一部分，计划就如同这个系统的链条，贯穿于始终，为使这一系统正常有序运转，应实施全面生产经营计划管理。
参考文献
[1]陈瑞峰，兰州石化公司全面预算管理模式优化[D]．兰州大学，2007.
[2]钱伯章，朱建芳．世界天然气供应和需求预测[J]．天然气与石油，2006(4).
而个别世界优秀企业如丰田、美国西南航空，开始倡导下放权利、鼓励自我管理、按需分配的“超越预算”模式，韦尔奇更提出“预算是美国企业的致命伤，它根本不该存在”。这股来自异国的“春风”的确让某些正在质疑“预算管理”价值的企业，顿有“醍醐灌顶”之感：预算不是好东西——压制创新，降低企业市场反应速度，破坏企业和谐，增加不信任。
这让我们不得不去面对一个问题：对正在管理转型的规模化民企，预算管理还有没有价值？
必不可少的预算管理
“预算管理”发展至今已有约90年的时间，可划分为“预算控制”和“战略预算”两个发展阶段。第一阶段始于上个世纪初。1911年，随着以“标准化”为标志的科学管理诞生，标准成本、差异分析、预算控制等管理概念和手段纷纷涌现，其中尤以1922 年著名学者麦金西的《预算控制》一书问世为代表。紧随其后，杜邦、通用电气、通用汽车率先在标准成本的基础上把预算管理引入企业，并迅速成为西方大型工商企业的标准管控机制。这一阶段，预算管理扮演的主要角色就是“成本、费用和日常经营风险管控”，关注“如何正确地做事”和短期财务目标是这一阶段预算管理的典型特征。
而从上个世纪八十年代开始，随着竞争加剧、科技创新、客户成熟等因素导致外部环境动态多变，以及产业升级带来的内部易于标准化的直接成本（材料、直接人工）比例下降而研发、知识耗费等间接费用所占比例上升，传统预算管理的定位越来越不能适应企业竞争、发展的要求，越来越多的西方管理先进的企业开始采用“战略预算管理”模式：为建立竞争优势，规划资源配置；基于长期战略目标来编制资本预算；利用平衡计分卡，将预算目标由财务目标扩展至非财务目标；普遍采用基于“选择”（着眼于流程、工序和活动本身的合理性）的作业基础预算代替基于“执行”（只关注在既定的流程、工序和活动下提高效率）的标准基础预算；用弹性和滚动预算来代替静态和定期预算，以及缩短预算调整周期，来提高预算对外部变化的适应性。显然，“战略预算模式”更关注“做正确的事”以及长期和非财务目标。
事实上，西方管理先进企业只有极少数采用了“超越预算”模式，而采用“战略预算”模式的企业，除了编制旨在实现长期目标的战略预算外，仍然离不开重点关注短期财务目标和运营效率的经营预算，同时，财务预算也和传统模式差异不大。
与西方企业预算管理动辄近百年的历史相比，中国企业的预算管理尚处于发展的初期阶段。对我们来说，预算管理不仅不能“超越”，反而应该“紧抓不放，突破困局”。因为对于基础数据缺失，机制、制度、标准体系不完善，员工职业化程度低，财务能力急待提升，经营风险管控能力差的中国民营企业来说，预算管理更具有特殊的不可替代的价值和作用：
预算管理是核心经营、管理风险控制机制。对管理体系早已发育成熟的西方现代企业来说，目前主要管理问题聚焦于如何减少内部制约、控制，以提高创新和快速反应市场和满足客户需求的能力；与之有所不同，大部分中国规模化民营企业仍然面临企业规模和组织能力，快速发展和管控体系发育速度不匹配等初期问题：盲目的资本扩张导致产能闲置，盈利能力大幅度下滑；缺乏统筹的现金流管理，空有账面利润，但资金链濒于崩溃；销售量虽然增长很快，但由于价格、成本、费用缺乏管控，企业反而不赚钱；产品畅销，但是由于产能不足，导致市场萎缩；缺乏库存规划和安全库标准，导致库存积压，存货周转速度慢，严重影响企业盈利能力……。而一套由经营预算、资本预算和财务预算组成的预算管理体系，如果管理得法，可以有效管控以上经营风险和管理问题，所以规模化民企必须要掌握这门看家本领，不夸张地说，它是规模化民企的“保命”机制。
预算管理是提升计划、财务及基础管理水平的有效把手。预算管理的过程，也是全面检讨计划、财务及基础管理的过程：台账记录缺失导致没有历史数据积累，相关部门在预算制定前没有形成年度工作目标、计划和具体行动方案等，都会导致预算编制缺乏依据；财务预算编制人员不懂业务，只能在故意压低提报的预算上凭空增加10%；会计核算不准确，科目使用不规范，成本分摊不合理，使决算和预算可比性差；财务人员不能就预算差异做出专业分析及提出有针对性的措施……。对预算管理中暴露的问题，追根溯源，持续完善，尤其对于众多财务职能急待由会计核算向财务专业管理提升的规模化民企，以预算管理作为全面提升的把手，应是一种有效的方式。
预算管理是绩效管理得以有效实施的保证。预算是货币化的经营计划，以数字形式反映企业在未来一年甚至更长时间的所有行动计划及其目标值。准确的绩效指标目标值，离不开高水平的预算制定；绩效考核的结果、绩效的持续改善，都离不开有效的预算执行分析。因此，没有预算管理这个“地基”，绩效管理只能是“荒漠中的高楼”。
预算管理通过有效资源配置，保证战略竞争优势、年度关键驱动因素和重点业务发展的实现。如何使企业转变“只赚眼前看得到的钱”的资源配置逻辑，而对培育竞争优势、创新新产品和新业务，这些“眼前看不到的钱”，进行倾斜和关注？如何使年度的关键驱动因素和重点业务发展真正变得“关键”和“重点”，而不是停留在嘴上和方案上？这都需要通过预算对资源分配规划来解决。
提升预算管理的六大途径
那么,中国规模化民营企业预算管理提升的方式和路径是什么？
以下，笔者提出六项建议：
1、先正确地做事再做正确的事。
和西方企业一样，中国规模化民营企业的预算管理也面临如何为战略服务，如何提高对多变环境的反应速度等问题，但这不能掩盖其核心挑战仍然是如何来提高经营、管理风险管控能力以及提升基础管理水平。所以，完善预算管理流程，实现预算、计划和考核的契合，提升基础管理水平和管理者的系统思考、预测、规划和业务管理能力，这些方是重中之重。
2、依据自身实际来选择恰当的预算方法。
预算管理的初学企业，最容易犯的错误就是不能根据企业的实际情况（行业、外部环境多变性、发展阶段、管理模式和现状），选择最适合的预算方法或组合，而是囫囵吞枣、照搬照套其他企业的做法。例如对业务量很难预测，成本构成多为变动成本的企业，就不能选择静态预算，而应该以弹性预算为主；而对外部环境变化迅速的时装、电子等行业，就应该以滚动预算为主，而非定期预算。
3、持续提高预算流程管理的水平。
预算流程是由预算制定、控制、分析和调整组成的PDCA循环。预算管理应该对流程各环节存在的问题，持续优化改善。规模化民营企业预算流程管理中存在的代表性问题有：
①预算制定中，预算审核职责定位和流程不清，突出表现为财务部门替代专业部门审核专业归口数据；各级管理者只关注总量而忽略过程控制。针对性的解决措施：依据权责对等的原则，“谁承担责任，谁拥有权力”，明确审核的组织流程。以“三审”作为审核的技术流程，即审编制流程（谁提供的数据、谁决策的）、审逻辑关系（目标、计划、预算之间是否层层落实、环环相扣）、审总量控制，来解决“不会审核”的问题。
②预算控制中，费用审批权限不清、目标不明。费用合规性审核、预算内费用审批、预算外费用审批，三者权限和流程应严格界定清晰，如规定财务部门仅负责费用的合规审核，则代表其不再对预算内费用拥有否决权；另外应该明确预算控制的目的“不是为了让员工少花钱，而是让员工把钱花在刀刃上”，“不该花的花了，不对；该花的不花，也不对”。
③预算分析中，预算执行分析和业务发展分析两张皮。预算的执行差异分析，不能“就数字论数字”，而是要和经营计划、业务完成分析同步进行，防止业务部门只说“了多少事”，财务、人力等部门只说“你用了多少资源”，而是要弄清楚“事情干了没有，干得怎么样了，以及资源用了多少”。
④预算调整中，要么“不该变时变了”，预算的严肃性和评价标准功能尽失；要么“该变时也不变”，预算失去对外部环境的适应性和应变性。预算和变化两者之间并不矛盾，预算通过预测未来变化，把握机会、规避风险；但偏差和意外在所难免，只有保持预算弹性才能有效管理变化；预算的弹性必须制度化、规范化，具体包括采用滚动预算的方式（爱立信的“优雅”预算，按季滚动制定），以及通过预算调整审批流程，定期对预算的合理性进行回顾、调整。
4、实现经营计划、预算管理和绩效管理三者的紧密契合。
经营计划、预算管理和绩效管理三条线联系不紧密甚至“各玩各的”，是规模化民企较具普遍性的管理现象：一个充斥着主观和经验判断、粗线条的经营计划；一个被称之为“财务算术游戏”的预算；还有一个缺乏准确数据来源，只关注结果不关注过程的绩效管理。管理实践证明，经营计划、预算管理和绩效管理缺乏契合的结果，只能是三输：经营计划缺乏可行性、操作性和可衡量性；预算缺乏准确性和可执行性；绩效考核缺乏公信力和无法发挥对计划实现的支撑作用。
那么，如何实现三者的紧密契合？
①公司年度跨部门关键行动方案和相关核心预算目标值同步确定。年度经营管理计划会，在确定了年度经营目标和年度经营、管理重点后，各部门负责人应就跨部门的关键行动方案和资源配置，进行同步研讨、互动调整，协调确定公司跨部门关键行动方案，以及相关的公司核心预算目标值。
②各层级目标分解、具体行动计划和相关预算目标值同步确定。各部门中的各层级，要对公司年度目标，经营、管理重点进行层层分解，据此制定具体行动计划，并同步确定预算目标值。行动计划应细致分解，可操作性强，资源需求明确，能够直接“导出”预算目标值，做到“环环相扣，推理严密、清晰”。
③经营计划、预算执行状况应列入绩效考核范畴。绩效考核内容不仅要包括关键绩效的结果指标，还要包括体现关键行动方案执行情况、预算执行情况的过程指标，将预算执行情况作为高层述职内容也是不错的尝试。
5、以预算管理为把手，倒逼基础管理提升。
企业基础管理的精细化程度，直接决定预算管理的质量。在预算管理中，尤其是在预算编制阶段，所遇到的大部分问题和困难，往往都和基础管理有关。预算管理虽然不能够直接改变基础管理水平，但如果我们就预算管理过程中暴露出的基础管理问题追根溯源、紧抓不放，就可以倒逼基础管理水平持续提升。其中，代表性的基础管理问题有：
①会计科目使用混乱，核算不规范。例如应该计入维修费用的技术革新预算，被作为资本费用计入固定资产；频繁使用“其他”类科目；甚至出现中间科目延期挂账等，这些问题直接导致核算不准确，预算和决算难于挂钩，跟踪比较分析困难。因此，必须统一会计明细科目设置和使用规范，避免乱用科目现象的发生。
②记录不完善，缺乏基础数据积累。例如设备管理、维护没有台账，易耗品、备件领用没有详细记录，导致相关预算制定没有依据，只能拍脑袋。
③成本、费用核算、控制和管理制度不完善。主、辅材单耗及生产标准成本不准确，导致生产成本预算只能“差不多”，其直接原因是成本核算、控制和管理制度不完善，管理水平低，因此急待完善、提升。
④必要的分析研究工具、机制缺乏。销售预测主要依据经验和直觉，缺乏行业动态研究以及竞争对手情报资料长期跟踪机制；对安全库存标准缺乏分析模型和研究工具等。
除此之外，预算管理还会推动财务人员专业能力、财务信息化水平、组织权限划分以及数据归口部门专业标准体系建设等基础管理水平的提升。
6、管理者要转换观念，善于利用预算管理来提升预测、规划、系统思考和业务管控能力。
“预算”具有将企业诸多主要问题贯穿于一个系统中，进行预测、规划的特征。因此“预算”这一难得工具，非常有利于帮助管理者提升系统思考和预测、规划能力；并推动管理习惯由“懵着打”向“先瞄准再放枪”转型。
此外，很多优秀跨国企业的经理人，都善于利用预算管理工具，协助其对下属进行业务指导和管理：和下属一起研讨业务目标、行动方案以及相匹配的资源投入，协调平衡后，最终确定预算和量化衡量指标；就绩效指标和预算执行的情况定期进行分析，就业务发展和资源投入的问题，查找原因，制定措施，并对最终实施结果进行考核，保证措施执行。
制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。
工作内容:
根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，经集团公司或董事会确定后组织实施。?
主持公司的基本团队建设、规范内部管理；?
拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度；?
审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施；
审核签发以公司名义发出的文件；?
召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报；?
主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议；?
向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划；
处理公司重大突发事件；?
推进公司企业文化的建设工作。
工作职责：
一、全面负责、主持公司的日常经营、行政和管理活动，负责检查和绩效考核，努力营造良好的企业发展运营内外部环境。
二、负责和组织实施公司发展规划、年度经营计划，完成责任目标和年度计划。
三、对公司重大投资、经营活动正确决策，认真领导，杜绝重大事故、失误发生。
四、负责公司财务管理、预算、决策和利润分配；严守财经纪律，做好增收节支和开源节流工作，保证现有资产的保值和增值。
五、决定对成绩显著的员工予以奖励、加薪和晋级以及对违纪员工的处分，直至辞退。
六、做好员工的思想工作，加强员工队伍建设，建立一支作风优良、纪律严明、训练有素、适应需要的员工队伍。
七、代表公司对外签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。
八、搞好社会公共关系，认真处理周边邻里关系和谐，为公司树立良好的企业形象。
九、履行集团公司授予的其它职权，完成集团赋予的其它任务。
职位资格要求:
一、教育背景:
大学本科及以上学历，企业管理、工商管理、行政管理等相关专业。
二、培训经历:
接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。
三、经验:
xx年以上企业管理工作经验，至少5年以上企业全面管理工作经验。?
四、职位技能技巧:
熟悉企业业态和运营流程；?
在团队管理方面有极强的领导技巧和管理才能；?
掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念；?
善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力；?
熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程；?
具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩；?
良好的中英文写作、口语、阅读能力；?
具备基本的网络知识；?
熟练使用办公软件。
五、态度:
具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力；?
善于协调、沟通，责任心、事业心强；?
亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强；?
为人干练、踏实；?
良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。
六、工作条件:
工作场所:办公室。?
环境状况:舒适，无明显的节假日。?
论文摘要： 经济效益审计作为一种更高层次的审计活动，面临着诸多难点，其中就存在指标操作难度大、评价标准模糊的问题。为避免这一难题，本文拟就企业经济效益审计的考核指标应具有的一般特征作归纳，并在此基础上笔者提出了在考核指标体系设置上的一些观点。
国有企业经济效益审计是企业内部独立的审计机构或审计人员，以谋求提高经济效益为主要目标，利用专门的审计方法，依据一定的审计标准，就被审计单位的业务经营活动和管理活动进行审查，收集和整理有关审计证据，以判断经营管理活动的经济性、效率性和效果性，评价经济效益的开发和利用途径及其实现程度的审计活动。主要目的在于发现和揭示经营管理中影响经济效益的问题，帮助企业挖掘经济效益潜力，提出管理和改进措施，以促进被审计单位加强并改善经营管理，提高经济效益。
国有企业进行经济效益审计一是把握企业自身特点，开展以减少损失浪费为目标的效益审计；二是围绕生产经营中心薄弱环节，以挖潜增效为目标开展效益审计；第三要针对内部控制制度方面存在的问题，以健全制度、堵塞漏洞为目标开展效益审计，切实为企业提高经济效益服务。从开展经济效益审计时点看，应主要从三个方面入手：一是事前，主要审查计划、预算及投资项目的可行性研究等，对未来的经济活动可能产生的结果进行评价，促使未来的经济活动方案更加合理，更加可行，更为有效；二是事中，通过把经济业务的实施情况与事前的计划和预算进行分析比较，从中找出差距和存在的问题，督促有关部门根据实际情况修正计划、预算，使之更符合客观实际；三是事后，对已完成经济活动的经济性、效益性和效果性进行评价，以进一步寻求提高经济效益的途径。
1 国有企业开展经济效益审计的主要内容
国有企业内部开展经济效益审计的对象主要是被审计单位有关的经营方针和管理决策，它包括对管理控制系统是否存在，是否合规和是否恰当；决策过程是否存在，是否合规和是否与本单位目标的实现有关；管理人员素质及管理质量等进行评价。审计过程中应坚持宏观效益与微观效益相结合、长远效益与近期效益相结合、直接效益与间接效益相结合、技术先进性与经济合理性相结合、企业效益与社会效益相结合等原则，根据审计对象的具体情况灵活运用投入产出法、预测法、查询测试法、对比分析法、量本利分析法、因素分析法等方法，根据本单位的实际情况，有针对性地开展多种形式的经济效益审计，其主要内容有：
1.1 生产经营决策、计划审计
（1）对企业生产经营决策的程序、方法、结果以及生产经营目标和方案进行审计，评价生产经营决策是否适应市场经营变化的要求；企业的人力、物力、财务等资源的利用是否达到最佳化；
（2）审查生产经营计划、利税计划目标、产品成本目标、各种经营包干指标和产品质量及主要技术经济指标的制定，是否先进可行，是否符合企业发展的总目标；
（3）审查、分析和评价生产经营计划的合理性、先进性，计划编制是否有科学的程序，内容是否全面，指标与指标之间、产供销之间是否综合平衡；
（4）分析、评价企业的计划完成情况。
1.2 固定资产投资决策和投资效益审计
通过对投资项目可行性的评审，项目投产及资金收回效益的评价，促进投资效益的优化。
（1）参与投资项目的可行性评估；参与投资项目方案的选定工作，做到事前审计监督；
（2）对投资项目的工程概算、预算及决算情况进行审计；
（3）对已投产项目的投资回收情况、达到设计能力情况进行审计，评价投资项目的效益、工艺技术的合理性及先进性。
1.3 生产组织优化的效益审计
（1）审查企业是否合理组织生产，对资源及产品结构是否做到优化，用有限的资源创造最佳的经济效益；
（2）审查主要生产装置的利用率及装置达标情况；
（3）审查、分析、评价生产任务的安排是否科学、合理，是否制定了合理的生产方案和消耗定额；审查综合商品率、生产装置率、能耗、主要原料单耗、产成品的合格率、优级品率、废品率，“三废”治理率和综合利用率等技术经济指标的完成情况；
（4）审查技术标准的合理性与效益性；分析评价生产技术和工艺管理的先进性和合理性；质量管理和质量保征体系的完整性、效果性；
（5）综合分析、评价企业的主要生产装置（设备）与全系统在生产能力、效率、产品品种和质量、动力、原材料及辅助材料、“三废”治理、利用等方面的配套情况；找出制约企业提高生产能力、提高资源利用率以及节能降耗的薄弱环节，提出挖潜增效，增收节支的途径和措施。
1.4 科研开发及应用的效益审计
（1）审查新产品、新技术开发和新市场开拓计划，是否与企业的长期或近期的生产经营计划相适应；
（2）审查企业对新产品、新工艺、新技术的开发与应用情况，并评价其可行性和效益性；
（3）审查对科研开发资金的应用方向及其配置的合理性，是否有利于科研成果向现实生产力的转化。
1.5 物资管理的效益审计
（1）审查依据生产建设计划和消耗定额而编制的采购计划的合理性及批量进货的经济性；
（2）审查采购物资的品种、质量、价格、数量以及进货渠道，评价物资采购成本，分析存在的问题及原因；
（3）审查物资的管理、验收、入库、出库、发放、使用手续是否健全，管理是否严格，是否做到物尽其用。
（4）审查物资储备是否实行了定额管理，制定的定额是否合理，有无超储积压情况，分析造成超储积压的原因；
（5）物资报废及损失是否按规定管理，查清报废及损失的原因；废旧超储积压情况，分析造成超储积压的原因；
1.6 成本费用管理的效益审计
（1）审查成本费用支出情况，分析评价成本费用升降原因，寻找降低成本费用途径；
（2）审查成本中各要素所占的比重及变动情况，分析产量、品种、质量、劳动生产率等因素对其变动的影响并找出原因；
（3）审查单位产品成本是否合理，将本期单位实际成本与计划成本、目标成本、上期实际成本比较，是否有明显的上升或下降，找出产生差异的原因；
（4）评价成本控制，是否有切实有效的管理办法。
1.7 利税目标审计
（1）汇集、审查、分析当期生产经营和财务成本报表资料；
（2）从产品结构、产量、效率、质量、成本、销售实现等方面对当期利税实现进行评价分析；
（3）结合企业生产、经营情况和预测结果，分析、评价生产计划和生产方案的合理性、效益性及影响实现企业利税目标增减的因素，提出挖潜增效的措施，预测全年可能实现的利税目标；
（4）对实现利税的滚动性预测，对确保利税的生产经营方案执行情况进行跟踪分析。
1.8 资金利用效果审计
（1）审查资产负债率、流动比率、速动比率、销售利税率、资本金利润率等指标，分析评价企业偿债能力、营运能力和盈利能力；
（2）审查各项流动资金占用情况，分析流动资金占用的合理性，评价流动资金使用效果。
1.9 销售经济效益的审计
（1）审查、分析销售数量、价格、税金、成本费用和品种结构等因素变动情况对销售利润增减的影响；
（2）审查企业是否对市场进行了调查、开拓，产品是否适销对路，是否根据市场变化及时采取相应对策，对新产品新市场的发展前景是否进行了预测；
（3）审查销售合同的履行情况，分析违约原因及造成的损失；
（4）审查销售计划、商品流转计划执行情况，分析库存商品的合理性。
1.10 经济合同的效益审计
（1）审查经济合同是否符合国家法律、行政法规和计划的要求，是否贯彻平等互利、协商一致的原则；
（2）审查经济合同签约方的法人资格及授权权限、资信、经营范围及履约能力；
（3）审查经济合同的经济、技术上的效益性和可行性；
（4）审查经济合同履行情况及其执行结果；
（5）审查经济合同管理制度的健全性、有效性。
1.11 长期投资效益审计
（1）审查投资项目经济、技术上的可行性及操作程序是否规范和手续是否健全；
（2）审查投资各方投入资金的及时性、真实性、合法性；
（3）审查投资企业的资产使用，经济效益及利润分配情况，财务收支是否合规合法；
（4）评价投资企业内部控制制度的有效性；监督和检查投资企业中止或终结时的财产清理及分配情况；
（5）审查股票、债券的真实性、合法性、可靠性及效益性。
1.12 外委外协项目的效益审计
（1）外委外协项目的管理制度是否健全、有效，企业的现有人力、物力是否得到充分利用，产品、设备、技术的优势是否得到充分的发挥；
（2）对需要外委外协的项目是否贯彻价格优先、质量优先、时间优先的原则；
（3）审查外委外协项目有无检查和验收制度，并评价其执行情况；
（4）审查外委外协项目预决算的合法性、合理性，有无高估冒算、多报工作量、重复取费等情况。
2 国有企业经济效益审计的评价指标
经济效益审计评价的主要参考标准有：
（1）国家的政策法规及颁布的有关技术经济标准；
（2）控股公司或上级部门下达的技术经济指标和本企业（含股份制企业）的经营方针、生产经营计划、规章制度和控制制度；
（3）合同协议或承包经营责任状规定的有关条款；
（4）本单位同期和历史先进水平；
（5）国际、国内同行业的先进水平；
（6）投资项目技术经济指标的预定值。
笔者认为，经济效益审计评价指标应主要包括但不限于：
（1）财务方面，一般涉及获利能力如利润、资本回报率、经济增加值；替代性财务目标包括销售额、现金流量等。
（2）客户方面，一般包括客户满意程度，原有客户的稳定程度，新客户的加入，在目标市场的市场份额等。
（3）过程程序方面的评价指标，如投标成功率，安全指标，项目绩效指标，项目完成指标等。
（4）学习成长方面的指标，如反映企业管理水平和能力的指标，提供新服务、新产品收入在销售收入中的比重，员工合理化建议的数量，员工对企业发展战略的认同度等。
总之，国有企业 经济效益审计是深化企业审计的重要举措和对企业法定代表人经济责任审计评价的重要依据，通过对企业盈利能力、偿债能力、发展能力三个方面进行测试，进行定量考核，全面评估企业可持续发展的能力，深入剖析重点环节与问题，充分揭示影响企业经济效益的深层次问题和原因，为国有企业改革和发展发挥内部审计职能作用。
参考文献：
［1］高岩芳.企业经济效益审计［M］.北京：人民邮电出版社，2006.
非法经营同类营业罪，是指国有公司、企业的董事、经理利用职务便利，自己经营或者为他人经营与其所任职公司、企业同类的营业，谋取非法利益、数额巨大的行为。
（一）客体要件
本罪的客体要件为国有公司、企业的财产权益以及国家对公司的管理制度，根据我国公司法规定，有限责任公司董事会对股东会负责，行使下列职权：
（1）负责召集股东会，并向股东会报告工作；
（2）执行股东会的决议；
（3）决定公司的经营和投资方案；
（4）制订公司的年度预算方案、决算方案；
（5）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
（6）制订公司增加或者减少注册资本的方案；
（7）拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；
（8）决定公司内部管理机构的设置；
（9）聘任或者解聘公司经理（总经理），根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；
（10）制定公司的基本管理制度。
有限责任公司设经理，由董事会聘任或者解聘。经理对董事会负责，行使下列职权：
（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；
（2）组织实施公司年度经营计划和投资方案；
（3）拟订公司内部管理机构设置方案；
（4）拟订公司的基本管理制度；
（5）制定公司的具体规章；
（6）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；
（7）聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员；
（8）公司章程和董事会授予的其他职权。
股份有限公司设董事会，其成员为五人至十九人、董事会对股东大会负责、行使下列职权：
（1）负责召集股东大会、并向股东大会报告工作；
（2）执行股东大会的决议；
（3）决定公司的经营计划和投资方案；
（4）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；
（5）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
（6）制订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案；
（7）拟订公司合并、分立、解散的方案；
（8）决定公司内部管理机构的设置；
（9）聘任或者解聘公司经理、根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；
（10）制定公司的基本管理制度。
股份有限公司设经理，由董事会聘任或者解聘。经理对董事会负责，行使下列职权：
（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；
（2）组织实施公司年度经营计划和投资方案；
（3）拟订公司内部管理机构设置方案；
（4）拟订公司的基本管理制度；
（5）制定公司的具体规章；
（6）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；
（7）聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员；
（8）公司章程和董事会授予的其他职权。
由此可知，公司、企业的董事、经理具有很大的管理权限，其行为对公司、企业以及广大的股东和出资人的利益有很大影响。我国公司法因之规定了董事、经理的义务。
（1）董事、经理应当遵守公司章程，忠实履行职务，维护公司利益，不得利用在公司的地位和职权为自己谋取私利。董事、经理不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的财产。
（2）董事、经理不得挪用公司资金或者将公司资金借贷给他人。董事、经理不得以公司资产为本公司的股东或者其他个人债务提供担保。
（3）董事、经理不得自营或者为他人经营与其所任职公司同类的营业或者从事损害本公司利益的活动。从事上述营业或者活动的，所得收入应当归公司所有。董事、经理除公司章程规定或者股东会同意外，不得同本公司订立合同或者进行交易。
（4）董事、经理除依照法律规定或者经股东会同意外，不得泄露公司秘密。
（5）董事、经理执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程的规定，给公司造成损害的，应当承担赔偿责任。
董事、经理违反相应的义务即侵犯了公司、企业的财产权益以及公司、企业的股东和出资人的财产权益，同时构成对国家公司管理制度的侵害，应承担相应的法律责任。我国公司法及本法对董事、经理违反相应的义务应承担刑事责任作了相应规定，对打击当前公司、企业的董事、经理的渎职行为有重大作用。
（二）客观要件
本罪的行为方式有以下几种情形：
1、自己经营或为他人经营业务。既可以是为自己经营，又可以是为他人经营，还可以是既为自己经营又为他人经营，具备其中之一的，即可构成本罪。自己经营，有的是以私人名义另行注册公司经营，有的是以亲人名义但实际是公司、企业董事、经理自行经营，还有的是在他人经办的公司、企业中入股进行经营等。凡是向己独资或者参与了出资的公司、企业、不论是否以本人名义，都属于为自己经营。为他人经营包括为其他公司、企业进行经营，是指暗中担任他人独资、出资的公司、企业的管理人员，为其业务进行策划、指挥等。
2、自己经营或为他人经营的营业与自己所任职的公司、企业的营业属于同一种类。否则，即使自己经营或为他人经营了某项营业，但这项营业与自己所任职公司、企业的营业不属同一类营业，亦不能构成本罪。如果经营的营业为两类以上，只要其中的一类与自己所任职公司、企业属同类营业，即可认定为经营了与自己所任职公司、企业的同一类营业。这是为了防止损害自己所任职公司、企业利益的不正当竞争的违法行为发生。公司、企业的董事、经理利用自己所任职公司、企业的人力、物力、资金、信息来源、客户渠道为自己经营或者为他人经营的公司、企业抢占市场；或者垄断供货渠道；或者巧立名目，将自己所任职公司、企业的正品、等内品产品的次品、等外品低价销售给个人或为他人经营的公司、企业；或者高价收购自己经营或为他人经营的公司、企业的滞销、残损、应降低的商品、次品、等外品等；或者套购所任职公司、企业的畅销、紧缺商品、转手倒卖等等。
3、为自己经营或为他人经营与自己所任职公司、企业同类营业的过程中利用了职务便利，如果没有利用职务之便、即使有为自己经营或为他人经营同类营业的行为，亦不能构成本罪。所谓利用职务便利。是指利用自己经营管理的职权或者职务有关的便利条件。既包括利用自己直接掌管的经营材料、物质、市场、计划、销售等职权而为自己经营或为他人经营的公司、企业谋取非法利益，也包括利用自己职务及有关的便利条件如人事权力、地位等指挥、控制他人利用职权而这自己经营或为他人经营的公司、企业谋取非法利益。
最后，自己经营或者为他人经营与其所任职公司、企业同类的营业，获取了非法利益，并且达到了数额巨大，才可构成本罪。否则，虽有经营行为，但没有获取非法的利益，或者虽然获取了非法利益，但没有达到数额巨大的最低标准，亦不能构成本罪。
（三）主体要件
本罪的主体是特殊主体，即国有公司、企业的董事、经理，所谓国有公司、企业是指国有资本占主体的公司、企业，所谓董事，是由股东选举产生的，对内执行公司业务，对外代表公司的常设性执行机构的成员。所谓经理，是公司董事会聘任的主持日常管理工作的高级职员。
（四）主观要件
本罪在主观方面必须出于故意，并且具有获取非法利益的目的。即明知自己或为他人所经营的业务与自己所任职公司、企业经营的业务属于同类，出于非法谋取利益，仍决意进行经营。过失不能构成本罪。
二、认定
（一）本罪与非罪的界限
根据本条的规定，区分本罪与非罪，即与一般违法经营行为的界限，可着重从以下三个方面考察：
1、行为人是否利用了职务上的便利，如果行为人并未利用职务之便而经营同类营业的，就不能以犯罪论处，如行为人虽然经营了与其所任职公司、企业同类的营业，并获利巨大，但这一行为与其所任职的职务无关，就不构成犯罪。
2、行为人经营的是否为同类营业。构成本罪必须是经营与其所任职公司、企业同类的营业，如果行为人经营的不是同类营业，不构成犯罪。
3、行为人获取的非法利益是否达到数额巨大。如果行为人利用了职务之便，并且经营与其所任职公司、企业同类的营业，但获取非法利益未达到数额巨大，不能以犯罪论处。
（二）本罪与公司、企业人员受贿罪的界限
本罪与公司、企业人员受贿在犯罪的主观方面均为直接故意，都有获取非法利益，财物的目的，但两罪在本质上有明显的区别，表现在：
1、犯罪主体有所不同。公司、企业人员受贿罪的主体是在公司、企业中工作的不具有国家工作人员身份的公司、企业工作人员。这里的公司、企业，包括不同种类或性质的公司、企业，这里的公司、企业工作人员包括在公司、企业中工作的所有工作人员。而本罪的主体只限于国有公司、企业的董事和经理，范围较前者要狭窄得多。
2、犯罪的客观方面不同。两罪在客观方面虽都有利用职务之便的特征，但获取非法利益所采取的客观手段有所不同：本罪是行为人利用职务便利，自己经营或者为他人经营与其所任职公司、企业同类的营业，主要是通过“竞业经营”来获取非法利益；而公司、企业人员受贿罪则是行为人利用职务之便，通过直接“索取”或者“非法收受”他人财物的方式，为他人谋取利益而获取非法利益。
今日投资个股安全诊断星级：
近日，有消息称，除国务院研究室正加紧调研煤电双方并着手制订方案外，国家发改委近期可能会出台一个“煤价上涨4%”的协调方案。3月30日，中电联内部人士表示，“与国研办合作的电煤调解方案，还在修改中，并未最后上交。”而3月31日，华润集团某高层表示，除国研室外，发改委也已参与电煤协调，“上涨4%”的方案有可能会在近期推出。”受此消息影响，周三潞安环能以涨停板报收。
潞安环能成立于2001年，由潞安集团作为主发起人，联合郑州铁路局、日照港（集团）、上海宝钢国际经贸、天脊煤化工集团和山西潞安工程公司等5家单位共同发起设立。潞安环能位于山西东南部上党盆地北缘，所辖煤田属沁水煤田东部边缘中段，总面积约为1334平方公里，地质总储量98.15亿吨，可采储量56.65亿吨。潞安环能发展战略为：立足煤、延伸煤、超越煤，走煤炭深度加工、就地转化增值、“吃干榨净”、发展循环经济、绿色经济的道路，拉长加粗煤－电－化、煤－焦－化两条主产业链。
公司业绩超预期
潞安环能公布了2008年年报，2008年公司实现营业总收入166.699亿元，同比增长61.01%；实现利润40.387亿元，同比增长90.41%，实现净利润30.530亿元，同比增长105.09%，归属于公司股东的净利润为28.502亿元，同比增长96.38%。
公司在实施2007年度10送3转5的股本扩张后，2008年实现每股收益2.48元，同比增长96.83%，每股净资产6.85元，同比增长20.18%。2008年净资产收益率32.77%，同比增长10.62%，高于预期。公司4季度单季实现每股收益0.94元，高于前三季度0.5元的平均值。
从季度数据来看，公司在08年前二个季度业绩加速上升之后，在第三季度达到业绩顶峰，在第四季度营业收入环比下降下，难能可贵的是盈利能力环比仍然出现增长。公司第四季度实现营业收入41.97亿元，同比增长29.1%，环比下降19.0；实现营业利润16.55亿元，环比仍增长36.7%。说明公司在第四季度盈利能力并没有出现下降。
煤炭价格上涨推动业绩增长
受益于08年前三季度煤炭市场需求旺盛，公司08年煤炭销售加权平均价格为568元/吨，相对去年的382元/吨，同比大幅增长48.69%。其中占销售总量29.7%的喷吹煤，在焦煤价格大幅上涨的带动下，销售价格达836元/吨，相对去年的506元/吨，大涨65.22%；占公司销售总量57.6%的混煤，由于限价的合同煤占比比较高，特别是公司为了响应国家的号召，大幅增加了合同煤的销售，这导致价格只有374元/吨，同比涨幅只有24.67%，这在一定程度上限制了公司的利润增长幅度。
公司煤炭产销量在报告期内实现了一定幅度的增长：商品煤产量为2577万吨，增加了536万吨，同比增长26.26%；实现商品煤销量为2323万吨，增加了370万吨，同比增长18.95%。
公司煤焦化产业链初步形成
2008年，公司生产焦炭40.75万吨，销售40.77万吨，实现焦炭业务收入8.16亿元，同比增长135.59%，但是由于成本的增幅更大，达到了149.55%，因此公司焦炭业务的毛利率水平有所下降，仅为12.61%。2009年预计焦炭产量为60万吨，这主要是由于公司下属五阳弘峰焦化产能达到60万吨，化产工程全部投产。而由于目前焦炭价格仍有一定的下行压力，因此公司预计09年焦炭售价为1367.52/吨，较08年均价大幅降低。
除了焦炭产品以外，公司的60万吨/年甲醇项目即将投产，40万吨/年二甲醚项目建设顺利；整合地方焦化资源也正在有序进行。随着公司煤焦化产业链的初步形成，公司焦化产业抗风险能力和经济效益将得到进一步提升。
09年公司产能平稳增长
2009年公司煤炭产能有望实现稳步增长，经营计划业绩与2008年持平。根据公司2009年经营计划，2009年预计煤炭产量为2840万吨，同比增加了263万吨煤炭产量，计划焦炭产量为60万吨。预计煤炭销量为2596万吨，同比增加了272万吨销量，预计煤炭综合售价为511.82元/吨；焦炭预计售价为1367.52/吨。
2009年，公司预计全年实现营业收入为1646915万元，营业总成本为1243383万元，其中：销售税金及附加19066万元，营业费用33318万元，管理费用197161万元，财务费用9620万元，投资收益为2000万元。营业外支出为1092万元。从经营计划的业绩预期来看，公司产销量的平稳增长将对冲掉煤炭加权价格和结构性下跌的风险，经营业绩保持和2008年持平的水平。
潞安环能所在集团后备资源和产能较大，不包括新疆哈密煤业在内，山西本省的在建产能规模较大，潞安环能也具备资产注入预期。目前，潞安集团在建产能规模在2680万吨，建成投产时间集中在2009－2012年。2009年计划释放产能780万吨（其中高河煤矿600万吨），2011年释放1000万吨。
一、财务成本管理的定义
财务，顾名思义为一切财产性经济业务。企业要想创造利益，一定会进行必要的财产活动，如拥有财产、占有财产、消耗财产以及回收财产等，这些财产活动都属于企业的财产性经济业务。在这些财产活动项目中，拥有财产是企业经营的前提条件，占有财产和消耗财产、回收财产则是企业的财务成本管理过程和活动目的。在商品经济环境下，资金就是财产的货币表现体，所以说企业的资金活动就是其财产活动过程。企业财产活动的目的主要是为企业创造应有的经济效益，也就是所谓的资金活动结果。所以，企业财产的所有经济性活动，就是指企业资金活动的过程和结果。
企业传统财务成本管理在很多方面还存在一定的不足，现阶段已经有一些企业开始进行财务体系改革，在未来发展中逐步推行管理会计制度。譬如，预算管理、差异分析、量化管理等，这些新的尝试对于企业管理会计的发展，经营模式的创新都有着非常大的帮助。从企业内部成本结构可以看出，企业成本的归集和分配都将是未来发展的关键。管理会计制度的实行对于企业综合实力的提升作用较为明显，但目前很多企业的管理会计制度只是运用于内部控制，对已发生费用、成本归集和分配等的运用还不足。新的市场环境下，企业相互之间不再只是综合实力的竞争，更多的是企业管理水平的竞争。
二、财务成本管理的主体
财务成本管理的主体指的是能够进行独立资产的拥有、独立资产的财务活动、独立资产的预算和决算能力的单位。财务成本管理主体具备独特性，主要表现为：（1）拥有独立资本，此项为财务成本管理主体必备的前提条件；（2）拥有独立财务活动权利，财务成本管理主体能够具备自主安排财务活动的权利，并可以进行财务控制，此项为财务成本管理主体的主要表现形式；（3）能够独立承担财务责任以及享有活动成果，此项为企业财务活动控制机制和激励机制。理论研究表明，只要企业具备独立法人的地位，就可以被认为属于财务成本管理主体的范畴。因为财务成本管理活动能够利用价值运动来制约企业其他的活动项目，并且贯穿于活动的整个过程。所以，企业财务成本管理在企业管理中是否占有主体地位，决定着企业生产经营的好坏。
三、财务成本管理的对象
从上述财务成本管理的定义中可知，财务成本管理的本质在于：财务成本管理是一种价值运动形式，其活动主要表现为货币关系。财务成本管理的本质体现形式是利用资金的活动来表现的，企业在实施财务成本管理的过程中，采取一系列的财务成本管理手段把持资金运转正常，进而最大化实现企业价值。所以，财务成本管理就是指资金活动，又因为资金活动的形式具有多样性特点，影响着企业财务成本管理对象的特征形式也具有多样性。
四、企业财务成本管理体系构建
企业实施财务成本管理项目是为了实现自身的经营计划，为了确保经营计划的完成，企业应当监督和管理自身经营计划实施的全过程。此外，企业的经营计划都是在开展经营活动前必须制定好的，而影响经营活动的各项因素较多，所以，企业的经营计划难免会有漏洞，在经营计划执行管理过程中经常暴露出不足之处，并且必须要利用管理经营活动来调整计划。因此，只有提高企业的财务成本管理水平，才能确保企业经营计划的可靠执行。伴随着战略管理会计的问世，企业也逐渐把注意力放在了外部因素和可持续发展战略上。随着全球经济一体化，企业外部环境从根本上发生了改变，科学技术的发展日新月异、产品寿命不断缩短、市场化竞争加剧。同时，电子信息技术的发展和电子商务的出现，推动了很多新兴事物的出现与发展。最终导致企业决策者不再满足于传统的管理会计和财务会计模式。
（一）依实际情况应用战略管理会计。企业的战略管理会计一般应具备计划性和程序性。首先，企业应当了解分析自身所处的实际状态，以长远为目标制定合理的战略发展计划。在战略计划的制定过程中，企业必须清楚自身的优点和缺陷，综合考虑，分别制定不同的计划。针对企业的优势，应当采取可持续发展的措施；针对缺陷，应当从整体战略角度考虑，利用合理可行的措施加以改良。其次，对现有市场进行充分的调查研究，全面掌握客户的状态，同时跟踪市场消费方向，研究客户的需求方向等。再次，了解竞争对手的实际情况，主要是分析对手的资源占有情况、产品结构状态、产品市场占有率以及新产品研况、经济战略计划等，同时研究竞争企业的优势和缺陷，在市场竞争中做到知己知彼。在完成上述工作的前提下，认清企业在市场中所处的地位，重点把握引进国内外同行业先进的技术和经验，制定可持续发展的战略目标。在制定战略目标的基础上，制定企业长期发展的战略计划，主要内容有产品的引进、开发、创新；人才的招收和培养；资金的融合和运转；管理机制的建立和完善；科技成果的共享和市场化等等。经过上述过程，企业的战略管理地位就被确定下来，接下来就要制定相应的战略管理会计。
（二）采取先实行、后推广，理论结合实际的实施方案。现阶段，国内企业很少能实现战略管理，这就给战略管理会计的开展造成困难。但是逐渐地，战略管理观念受到各阶层企业管理者的青睐，战略管理会计被广泛应用到企业管理当中，战略管理思想的应用是有目标性的，主要是为了利用战略管理会计的优势，让企业加快发展进而融入到国际化当中，但是如果不顾企业自身的实际情况，盲目实施战略管理会计，将会使企业脱离实际。目前，国内逐步建立了现代化企业管理制度，电子信息技术飞速发展，为战略管理会计的推广提供了技术性和组织性的可靠支撑。不过，目前国内大部分企业的信息化基础还较为薄弱，不能有效地利用现代化的信息技术，需要进一步完善企业的财务信息管理体系。所以，企业要想推广应用战略管理会计不可能一蹴而就，应当遵循逐步推进的方式，由简人难，由低级到高级，由点到面。
（三）完善成本控制管理体系。在现代化的市场环境下，企业财务成本管理体系指的是对产品的价值和使用价值的综合管理，它具有高效性和复杂性的特点，其主要内容有生产管理、销售管理、技术管理、人事管理以及财务成本管理等。财务成本管理作为企业的一项重要管理内容，其体系构建也具有综合复杂性。在企业的经济活动中，成本控制是财务管理的核心目标，节约成本就意味着增加利润。所以，控制好企业各环节的费用成本，既可以减少企业的成本投人，又可以提高企业的整体经济效益，因而在企业财务成本管理体系中具有极其重要的作用。企业的成本控制体系主要是根据实际情况采取具体措施，抓住关键环节，针对资金周转过程中的每个关键点和关键程序，建立相应的制度，严格控制各项支出，切实提高资金的使用效率。
（四）建立财务风险防范体系。现阶段，企业经营风险需要由投资人来承担，经营者以及债权人也会承担较大一部分风险。企业希望发挥财务杠杆的作用以提高资产负债率，大大增加了债权人的风险。由此可以看出，企业应当建立财务风险防范体系，一是为了健全财务监管机制，保证财务风险预警的准确性，进而及时有效地化解财务风险，为企业筑起牢固的第一道风险防线。二是确立清晰的企业财务风险监管步骤，确定监管职责，分级落实个人责任制。三是建立规范的风险报表制度，用以分析企业的风险趋势，主要是分析月份流动性、季度资产质量以及年度会计报告等，进一步完善风险监测系统，以先进的技术实现风险预警。四是充分借助中介机构的功能，例如一些会计师事务所和律师事务所等，实现风险监管作用。五是企业在决定投资方向时，必须进行科学论证，做到谨慎行事，全面考虑各种不确定性因素带来的风险以及企业将会获取的经济效益。
五、结语
关键词：管理型会计信息系统；会计职能；管理决策
一、管理型会计信息系统的发展现状
随着经济的迅速发展和加强内部管理的需要，银行业对会计的要求已从简单的事后算账、报账转变到参与经营管理、对企业经营管理活动实施控制和考核上来。会计职能的内涵和外延发生了深刻的变化，反映和监督已不能完全概括会计的全部职能，参与决策、实施控制和考核正成为会计新的职能。这种内部管理的需要和会计职能的转变成为管理型会计信息系统发展的内在动力，但目前管理型会计信息系统在实践中的应用大多还停留在探索阶段，尚未构成一个完整的应用系统体系。其存在的问题：一是系统功能较单一，大多只是简单地报表查询、汇总以及财务比率分析。二是系统提供的信息大多是货币性信息，而一些重要的非货币性信息（如：资产质量、风险控制、客户关系等）不能及时披露。三是系统缺乏丰富的数据分析工具，不能有效地支持管理决策的制定。四是系统需求的提出、实际开发和应用不统一，基本上是各部门各自为政，均从本部门的管理需要和角度出发来进行系统的开发和设计，存在着数据来源多头、数据格式不一、功能单一重复且各部门的系统数据不能充分共享、造成资源浪费的情况。
而核算型会计信息系统却发展迅速，从20世纪70年代的单机处理到80年代各类柜面业务处理系统和会计报表处理系统的应用，从90年代各行全国联网系统和多元化自助服务系统的广泛应用到目前以数据大集中为标志的各业务处理系统操作平台的统一集成以及在此基础上的相关数据库的建设。截至目前，核算型会计信息系统已发展成具备事前审批、事中控制和事后监督功能的一个比较完整的应用系统。但管理型会计信息系统的建设却一直进展缓慢，没有重大突破，学术界对何谓“管理型”也一直争议颇多。下面笔者将具体说明造成这种情况的原因，并从管理的本质出发对管理型会计信息系统体系的构建进行探讨。
二、构建管理型会计信息系统的理论基础
笔者以为，核算型会计信息系统之所以发展迅速并能很快地被推广应用，主要是因为它有明确的理论依据——复式记账理论，系统采用的核算方法（即对数据的分类依据）与传统手工会计记账基本一致，而且金融企业会计制度对披露会计信息的财务会计报告格式也都有比较明确的规定。因此以复式记账为理论基础，以对外披露会计信息为目标，核算型会计信息系统开发起来得心应手，相比之下管理型会计信息系统进展缓慢的主要原因是：
首先，理论上人们对于“管理”这一概念含糊不清，对于以何种管理思想、管理理论为开发依据，无论是学术界还是软件开发行业一直没有形成一致的看法，而这关系到管理型会计信息系统的开发设计思路问题。
其次，在实践中不同规模、不同经营范围的银行（包括同一银行内部不同部门）管理风格不同，要求系统提供的管理信息内容也不同，要求辅助决策的程序不同，这种需求的多样性也给管理型会计信息系统的开发增加了难度。
因此要想构建一个有效的管理型会计信息系统首先要有一个科学的理论作指导，要寻找一个科学的理论必须要先弄清楚管理的本质。自泰罗和法约尔开创管理学以来，学术界对“管理”的定义一直是众说纷纭，如：“管理就是研究系统运行的规律，据此组织系统的活动，使系统不断呈现出新的状态”：“管理就是实行计划、组织、协调、控制的过程”：“管理的本质是决策，或者说是围绕着决策的制定和组织实施而展开的一系列活动”。上述观点从不同角度描述了管理的特征，笔者以为最后一种观点最能体现管理的本质——即决策理论学派代表人赫伯特。西蒙提出的“管理就是决策”。西蒙的主要观点如下：
（一）管理就是决策，决策贯穿于企业整个管理过程。决策是组织及其活动的基础。组织是作为决策者的个人所组成的系统，组织的全部活动就是决策活动，对这种活动的管理实质上就是制定一系列决策，如制定计划的过程是决策；组织设计、机构选择、权力的分配属于组织决策；实际同计划标准的比较、检测和评价标准的选择属于控制决策等。总之，决策贯穿于企业管理活动的各个方面和全部过程。
（二）决策过程。决策并非是一些不同的、间断的瞬间行动，而是由一系列相互联系的工作构成的一个过程。这个过程包括四个阶段：第一，情报活动——探查环境，寻求制定决策的条件。第二，设计活动——创造、制定和分析可能采取的行动方案。第三，抉择活动——从可资利用的方案中选出一个适宜的特别行动方案。第四，审查活动——对过去的抉择进行评价。一般来说，上述四个阶段是顺序进行的，而实际执行过程中则要更复杂，在制定某一特定决策的每个阶段，其本身就是一个小范围的决策制定过程。
（三）程序化决策和非程序化决策。西蒙把企业的管理活动分为两类：一类是例行活动，即一些重复出现的工作。有关这类活动的决策是经常反复的，而且有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就可以利用既定的程序来解决，这类决策活动叫程序化决策。另一类活动是非例行活动，不重复出现的，如新产品的开发、产品结构的调整等。这类问题在过去尚未发生过，或因为其确切的性质和结构极其复杂，或因为其确切的性质和结构捉摸不定，但因为其十分重要而需要用现裁现做的方式加以处理。解决这类问题的决策叫非程序化决策。
根据西蒙的决策理论，银行的日常管理活动（主要包括经营战略的制定、财务计划的制定、决策的执行、业绩的评价、风险的控制和管理、盈利能力分析等等）可划分为程序化决策活动和非程序化决策活动两大类。其中经营战略的制定通常关系到银行未来生存与发展的经营方向问题，且将会随着经济环境、竞争态势、技术、组织等因素的变动而变动，而这些因素很多又是事先无法精确预测的，没有一个固有的程序来遵循，更多地需要决策者的判断、直觉和创造。因此经营战略的制定通常属于决策理论中的非例行活动，一般由高层管理者（主要指总、省行的行长）制定，实行的是非程序化决策。而财务计划的制定、业绩的评价、风险的控制和管理、盈利能力分析等管理活动通常是常规性的、反复性的、且结构比较清晰明确，可以使用一些简单的数学分析模型来解决，这些管理活动则属于决策理论中的例行活动，一般由中层管理者（各业务部门的经理）制定，实行的是程序化决策。至于前台营业网点及其主管部门的业务活动则属于决策的执行活动，决策执行的结果将通过会计核算系统进行反映。从经营战略、战术计划的制定到决策的执行，到事后盈利能力分析和业绩的评价，最后形成一个完整的决策过程。
三、管理型会计信息系统的体系构建
根据西蒙的决策理论，一个企业组织的全部活动就是决策活动，一个完整的决策活动包括情报、设计、抉择和审查活动。因此构建一个完整的管理型会计信息系统应站在企业全局的高度，不仅要满足中层管理者们日常程序化决策活动的需要，也要满足高层管理者们非程序化决策活动的需要；不仅要满足事后的财务分析、业绩评价，更要满足事前的市场预测、风险预警及战略、战术计划的制定。一个完整的管理型会计信息系统要保证每个主要管理人员都能收到有用的数据信息和主要业绩指标，通过这些信息和指标能够帮助他们提高工作效率，对其负责的工作管理得更好，且随着机构管理层次的逐级下降能够提供越来越详细的管理信息。
（一）系统目标：辅助管理者决策、强化内部管理、合理利用经济资源、提高经济效益。
（二）服务对象：银行内部中高层管理者
（三）数据源：包括内部和外部。内部数据源主要为会计核算系统反馈的经营数据和其他业务处理系统（如：人力资源管理系统、信贷管理系统等）中的相关数据。外部数据源为同行业竞争对手的主要经营数据、竞争战略、市场份额、重要客户的分布、贡献及经营状况等。
（四）系统功能结构。如下图所示：
1.知识库：该模块主要是为中高层管理者制定决策时提供丰富的相关知识的支持。知识库主要包含政府、监管部门等的重要文件、本行的重要规章制度、同行业竞争对手的发展战略、主要经营数据、主要产品和市场份额、重要客户的分布以及需求等内容。随着时间的推移知识库将不断更新，以便更有效地支持决策。
2.模型库：该模块主要是为中高层管理者制定决策，进行盈利预测、风险控制等管理活动时提供丰富的数学模型支持，如：投资决策模型、趋势分析模型、线性（曲线）回归分析模型、风险评价模型等。为便于用户操作，模型库在系统中可设计成模型字典，用户通过浏览模型字典选择不同的数学模型，系统再调用该模型相应的子程序进行运算分析。
3.经营计划模块：该模块的主要功能是帮助银行中高层管理者制定本企业未来发展目标的战略计划和战术计划。战略计划的制定如前所述属于决策活动的非例行活动，通常关系到企业未来3到5年的发展目标，制定过程中考虑因素较多，更多地需要决策者的判断、直觉和创造，这是一个参与人员最多、需要反复讨论、反复修改的复杂过程，因此就要求系统能够提供一个良好的人机对话环境，如可采用问答式、图表式或菜单式来引导管理者制定出未来发展目标（即市场计划、产品计划、经营计划和危机处理计划）。战术计划是战略计划的具体实施和补充，属于决策活动中的例行活动，一般由计划制定小组中的各部门根据总体战略计划制定本部门一个年度内需要实现的市场、产品和经营计划（经营计划又包括资产负债计划、收入计划、费用计划和资本支出预算）。战略计划和战术计划的制定很大程度上依赖业绩评价、盈利预测以及知识库等模块的支持程度，在具体系统设计过程中，还应注意以下两个因素：
一是要注意吸收新的管理思想。例如：在竞争战略管理方面澳大利亚新南威尔士大学的克利斯。斯泰尔斯（ChrisStyles）提出的“战略车轮”方法，该方法通过8个步骤（即1.目前的绩效；2.本行的产品优势；3.竞争对手状况；4.进行目前的行业典范分析；5.预测未来5年内本行业发展趋势；6.分析未来5年内客户的需求；7.确定发展战略目标；8.进行新业务、新产品的设计，确定盈利目标）来综合分析本企业所面临的优势、劣势、机会和威胁，最终确定发展目标，该方法对于开发创新竞争战略就很富有启发性。
二是要注意吸收新的信息技术。该模块的设计应充分借鉴决策支持系统的部分设计思路，特别是要注意借鉴、吸收近年来人类对人工智能、计算机神经网络技术方面的研究成果。
4.盈利能力分析模块：该模块是众多管理决策中的核心部分，主要包括成本计算、盈利分析以及盈利预测三大子模块。其中成本计算是盈利能力分析的基础，该模块负责收集各项支出、费用和数量数据，并向特定的成本对象（如各项产品）进行分配，如：活期存款产品的成本就包括账户维持成本、每笔交易成本等内容。盈利分析则使用成本计算模块产生的数据，与收入相对比形成盈利能力报告，该报告可以按机构、按产品、按客户进行分类统计，盈利分析结果也将为业绩评价提供重要的评价数据。盈利预测模块主要是在考虑历史盈利状况、战略计划目标、市场变化等因素对未来的盈利情况进行预测，预测时可使用模型库中的趋势分析模型、线性回归分析模型等数学工具来进行，预测结果可作为制定下年度战术计划和未来战略计划的依据。
5.业绩评价模块：该模块定期对各责任中心（可按机构、按产品、按客户）的经营计划执行情况、经营成果进行分析与评价，找出完成或未完成计划目标的主客观原因，为对责任中心的奖惩考核提供依据，其主要包括评价方案、财务业绩和营销业绩三大子模块。评价方案为管理者提供了各责任中心主要考核指标的评价标准，如：给出每一考核指标的权重系数、根据计划完成情况进行打分、综合打分的算法等等。财务业绩主要是对本企业盈利能力、流动性、资本充足性等货币性信息指标的评价。营销业绩主要是对新增贷款、新增存款及所占市场份额、贷款质量等非货币性信息指标的评价。无论是财务业绩评价还是营销业绩评价，评价时除了同计划目标相比，还要同历史经营成果、同竞争对手经营成果相比，才能全面、客观地反映本企业的整体经营状况。
6.风险控制管理模块：该模块主要是对银行面临的各种风险进行衡量、监控并提供预警信息。银行是高风险的经营行业，在追求盈利最大化的同时如何降低、控制风险也是银行日常经营管理中的一项重要工作。银行面临的风险主要有利率风险、流动性风险、资本充足性风险、信用风险、外汇买卖风险和营业风险等六种风险，对不同的风险可通过不同的比率指标来衡量。其中控制目标子模块负责定义管理者对各种风险管理的预期比率指标，风险监控子模块负责对各项比率指标进行计算并与预期比率指标对比分析，如发现风险向不利方向波动，系统将提示预警信息报告。此外对于利率风险、流动性风险、资本充足性风险等涉及资产负债管理的风险控制，系统还提供一些专用的数学模型进行分析控制，例如：利差管理模型、缺口管理模型、持续期分析模型和资产配置模型等。
四、结束语
本文仅对管理型会计信息系统的体系构建提出了一些粗略的设想，真正开发起来还有很多具体问题需要考虑，如需要统筹考虑不同部门的信息需求、不同管理级次的用户权限设置、与其他系统的数据转换和加工、输出管理信息报告的格式等等。但笔者以为，核算型会计信息系统以复式记账理论为基础得到了飞速的发展和应用，管理型会计信息系统的开发与设计如以决策理论为依托，抓住管理的本质规律，也将会走人一个新天地。
参考文献：
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[3]孙耀君。西方管理学名著摘要[M].南昌：江西人民出版社，1995.
股权分配合同书范文一甲方： 身份证号码：
乙方： 身份证号码：
甲乙双方就投资合作全脑教育培训中心达成如下投资合作协议：
一、投资合作背景
1.1 培训学校初期资本为人民币 元整，后期资本投入按各人所占股份比例分担。
二、合作与投资
2.1 合作方式
双方共同投资，共负风险，共享利润。
2.2 投资及比例
2.2.1 双方各自投资额及比例如下：
甲方： 投资 元人民币，占总投资比例
乙方： 投资 元人民币，占总投资比例
2.2.2 双方应于20xx年 月 日前将投资款缴纳于指定账户，由甲方向乙方出具财务收据。
三、收益分配
3.1 利润分配比例
3.1.1 双方经营全脑教育培训中心期间的收益分配以双方实际投资的比例予以分配。
3.1.2 利润分配计算及时间
3.1.2.1依照严格的财务管理制度和公司章程所规定提取相应的发展基金或公益金等之后予以核算公司的可分配利润。
3.1.2.2 每季度核算一次公司可(由谁核算，于哪天分配)分配利润并予以分配。
四、转让投资或股权份额
4.1 不论双方是否作为股东办理了工商变更登记，自本协议生效之日起一年内，双方均不得转让投资或转让股权份额。(前期必须要把一年的财务预算做出来。并且保证在自然情况下的财务预算的变动范围)
4.2 本协议生效之后，一方要转让投资或转让股权份额，需提前2个月通知其它合作方且取得其它合作方的书面同意，其它合作方有优先认购权。在其它合作方既不同意转让投资或转让股权、也不认购所转让的投资或股权份额时，转让方可以向双方之外的他方转让投资或转让股权份额。
五、股权变更登记
5.1 股权变更之后双方的持股比例与双方的出资比例一致。
六、合作经营管理
6.1 合作经营期间，由甲方出任法人代表，双方另有约定的除外。
6.2 合作经营期间的公司管理、业务拓展、财务管理、人力资源配备及薪资等事项及其它重大问题由双方共同决定，实行股份决策制，股份持平时以票数决定。
七、未尽事宜
其它未尽事宜双方共同协商。
八、附则
本协议一式两份，甲、乙双方各持一份，签字后立即生效。
甲方签字： 乙方签字：
日 期： 日 期：
股权分配合同书范文二甲方：
乙方：
丙方：
以上三方经充分协商，达成以下协议：
一、公司名称和住所
1.公司名称：xx有限公司
2.公司住所：东莞市东坑镇。
二、经营范围：
公司的经营范围将以公司登记主管机关核定的经营范围为准。
三、公司的注册资本
公司的注册资本为人民币150万元整(￥：1500，000元)
经公司全体股东同意后，可向原审批机关和公司登记主管机关申请增加或减少本公司的注册资本。
四、股东名称、出资额和出资方式
股东名称
认缴的出资额
占注册资本的比例
出资方式
冯xx
500，000
33.33%
现金
叶xx
500，000
33.33%
现金
肖xx
500，000
33.33%
现金
五、出资期限
公司股东应于协议签订之日起三个月内，将各自认缴的出资额以现金方式出资缴入下列帐户，否则应按实际出资来享有公司的股份，且要承担违约责任。
户 名：
帐 号：
开户银行：
六、依《公司法》和协议制定公司章程。公司章程对公司、股东、董事、经理具有约束力。
七、股东权利和义务：
(一)股东的权利：
1.股东有权出席股东会;
2.提名董事、监事候选人;
3.优先购买其他股东的出资，优先认缴公司的新增资本;
4.依照其所持有的出资比例获得股利和其它形式的利益;
5.依公司法享有的其它权利。
(二)股东的义务：
1.按期足额交纳认缴的出资额，股东在公司登记后，不得抽回出资;
2.负责提供成立公司所需要的各项手续等;
3.筹建费用由冯就中垫付，公司成立后，经股东的授权代表审核后列入公司有关会计科目中;如公司未能成立，由各方按各自认缴的出资比例承担;
4.依公司法承担的其它义务。
八、股东转让出资的条件
股东之间可以相互转让其全部出资或者部份出资。股东向股东以外的人转让其资时，必须经全体股东同意;不同意转让的股东应当购买该转让的出资，如果不购买该转让的出资，视为同意转让。经股东同意转让的出资，在同等条件下，其他股东对该出资有优先购买权。
九、公司设立股东会、董事会、经理。
公司股东会由全体股东组成，股东会是公司的权力机构。股东会行使下列职权：1、决定公司的经营方针和投资计划;2、审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案;3、审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案;4、对公司增加或者减少注册资本作出决议;
5、对股东向股东以外的人转让出资作出决议;6、对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议;7、修改公司章程。
公司设董事会，其成员为四人。其中甲方委派2人，乙、丙方各委派1人担任董事。董事会设董事长一人，设副董事长一人。董事长由甲方委派，副董事长由乙方委派。董事长为公司的法定代表人。董事会对股东会负责，行使下列职权：1、负责召集股东会，并向股东会报告工作;2、决定公司的经营计划和投资方案;3、决定公司内部管理机构的设置;4、根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人;5、制定公司的基本管理制度。 公司设经理，经理由甲方委派。经理对董事会负责，行使下列职权：1、主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议;2、组织实施公司年度经营计划和投资方案;3、制定公司的具体规章;4、提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人;5、聘任或者解聘应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员;6、公司章程和董事会授予的其他职权。 乙、丙方不得自营或者为他人经营与其所任职公司同类的营业或者从事损害本公司利益的活动，从事上述营业或者活动的，所得收入应当归公司所有。乙、丙方除公司章程规定或者股东会同意外，不得同本公司订立合同或者进行交易。乙、丙方除依照法律规定或者经股东会同意外，不得泄露公司秘密。
十、公司的筹建
公司的筹建由甲方负责。筹建期间的费用以独立的帐簿记载，公司成立后，经股东的授权代表审核后列入公司有关会计科目中。如公司未能成立，由各方按各自认缴的出资比例承担。
十一、本协议的终止
发生下列情况之一时，本协议将终止履行：
1.因不可抗拒原因致使公司未能在一年内设立;
2.根据国家有关法律、法规的规定或本公司章程的规定公司解散。
十二、违约责任
任何一方违反本协议的规定，均应向守约方承担违约责任。如违约方的违法行为给守约方或本公司造成损失，违约方应予赔偿。
十三、争议的解决
因解释或履行本协议所发生的争议，各方应首先协商解决，协商不成，任何一方均可向被诉一方注册地的法院提起诉讼，诉讼适用中华人民共和国法律。
十四、本协议如有未尽事宜，经各方协商，可另签订补充协议。
十五、本协议一式三份，各方各执一份，自各方签字之起生效。
甲方： 代表人： 乙方： 代表人： 丙方： 代表人：
签约日期： 年 月 日
股权分配合同书范文三依据《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)及其他有关法律、行政法规的规定，由________________________共X方出资设立有限公司，于XXXX年X月签订本协议。
1 公司名称和住所
1.1 公司名称:
1.2 公司住所:
2 公司经营范围：
3 公司注册资本 ：人民币XXX万元
4 股东的名称、出资方式、出资额
股东名称：_________________出资额XX万元，占注册资本的XX%，出资方式_______________
股东名称：_________________出资额XX万元，占注册资本的XX%，出资方式_______________
股东名称：_________________出资额XX万元，占注册资本的XX%，出资方式_______________
5 股东的权利和义务
5.1 股东权利：
5.1.1 参加或推选代表参加股东会并根据其出资份额享有表决权;
5.1.2 了解公司经营状况和财务状况;
5.1.3 选举和被选举为董事或监事;
5.1.4 依照法律、法规和公司章程的规定获取股利并转让;
5.1.5优先购买其他股东转让的出资;
5.1.6 优先购买公司新增的注册资本;
5.1.7 公司终止后，依法分得公司的剩余财产;
5.1.8 有权查阅股东会会议记录和公司财务报告;
5.2 股东义务：
5.2.1遵守公司《章程》;
5.2.2 按期缴纳所认缴的出资;
5.2.3 依其所认缴的出资额(股份比列)承担公司的债务;
5.2.4 在公司办理登记注册手续后，股东不得抽回投资;(备注：所有股东在签属该协议日起X年内无特殊情况下不得退股，否则所持股份将自动贬值为当下股值的XX%被公司收回，由股东会管理。)
6 股东转让出资的条件
6.1 股东之间可以相互转让部分出资。
6.2 股东转让出资由股东会讨论通过。股东向股东以外的人转让其出资时，必须经全体股东过半数同意;不同意转让的股东应当购买该转让的出资，如果不购买该转让的出资，视为同意转让。
6.3 股东依法转让其出资后，由公司将受让人的名称、住所以及受让的出资额记载于股东名册。
7 公司的机构及其产生办法、职权、议事规则
7.1 股东会由全体股东组成，是公司的权力机构，行使 下列职权：
7.1.1 决定公司的经营方针和投资计划;
7.1.2 选举和更换董事，决定有关董事长、董事的报酬事项;
7.1.3 选举和更换由股东代表出任的监事，决定监事的报酬事项;
7.1.4审议批准董事长的报告;
7.1.5审议批准监事的报告;
7.1.6审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案;
7.1.7 审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损的方案;
7.1.8 对公司增加或者减少注册资本作出决议;
7.1.9 对发行公司债券作出决议;
7.1.10 对股东向股东以外的人转让出资作出决议;
7.1.11 对公司合并、分立、变更公司形式，解散和清算等事项作出决议;
7.1.12 修改公司章程。
7.1.13 股东会的首次会议由出资最多的股东召集和主持。
7.1.14 股东会会议由股东按照出资比例行使表决权。
7.1.15 股东会会议分为定期会议和临时会议，并应当于会议召开XX日以前通知全体股东。定期会议应每X年召开一次，临时会议由代表四分之一以上表决权的股东，董事长、董事或者监事提议方可召开。
7.1.16 股东会会议由董事长召集并主持。董事长因特殊原因不能履行职务时，由董事长书面委托其他董事召集并主持，被委托人全权履行董事长的职权。
7.1.17 股东会会议应对所议事项作出决议，决议应由代表三分之二以上表决权的股东表决通过，但股东会对公司增加或减少注册资本、分立、合并、解散或变更公司形式、修改公司章程所作出的决议，应由代表三分
之二以上表决权的股东表决通过。股东会应当对所而议事项的决定作出会议纪录，出席会议的股东应当在会议记录上签名。
7.2 公司设董事会，成员为X人，由股东会选举产生。董事任期3 年，任期届满，可连选连任。董事在任期届满前，股东会不得无故解除其职务。董事会设董事长1人，由董事会选举产生。董事长任期3 年;任期届满，可连选连任。董事长为公司法定代表人，对公司股东会负责。
董事会职权：
7.2.1 负责召集和主持股东会，检查股东会会议的落实猜况，并向股东会报告工作;
7.2.2 执行股东会决议;
7.2.3 决定公司的经营计划和投资方案;
7.2.4 制订公司的年度财务方案、决算方案;
7.2.5 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案;
7.2.6 制订公司增加或者减少注册资本的方案;
7.2.7 拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案;
7.2.8 决定公司内部管理机构的设置;
7.2.9 提名并选举公司行政总裁(以下简称为CEO)人选，根据CEO的提名，聘任或者解聘公司副总，财务负责人，决定其报酬事项;
7.2.10 制定公司的基本管理制度;
7.3 董事长为公司的法定代表人，董事长行使下列职权：
7.3.1 负责召集和主持董事会，检查董事会的落实情况，并向股东会和董事会报告工作;
7.3.2 执行股东会决议和董事会决议;
7.3.3 代表公司签署有关文件;
7.3.4 董事会由董事长召集并主特。董事长因特殊原因不能履行职务时，依次由副董事长和董事长指定的其他董事召集和主持。三分之一以上董事可以提议召开董事会会议，并应于会议召开十日前通知全体董事。
7.3.5 董事会必须有三分之二以上的董事出席方为有效，董事因故不能亲自出席董事会会议时，必须书面委托他人参加，由被委托人履行委托书中载明的权力。对所议事项作出的决定应由占全体董事三分之二以上的董事表决通过方为有效，并应作成会议记录，出席会议的董事应当在会议记录上签名。
7.4 公司设执行总经理1 名，副总若干，由董事会聘任或者解聘，总经理对董事会负责，行使下列职权：
7.4.1主持公司的经营管理工作;
7.4.2 组织实施公司年度经营计划和投资方案;
7.4.3 拟定公司内部管理机构设置方案;
7.4.4 拟定公司的基本管理制度;
7.4.5 聘任或者解聘除应由董事长聘任或者解聘以外的负责管理人员;执行总经理列席股东会会议和董事会会议。
7.5 公司设监事1人，由公司股东会选举产生。监事任期每届3 年，任期届满，可连选连任。 监事行使下列职权：
7.5.1检查公司财务;
7.5.2 对董事长、董事、执行总经理行使公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督;
7.5.3 当董事长、董事和执行总经理的行为损害公司的利益时，要求董事长、董事和执行经理予以纠正;
7.5.5 提议召开临时股东会，监事列席股东会会议和董事会会议;
7.5.6 公司董事长、董事、执行经理、财务负责人不得兼任公司监事。 8 公司应当依照法律、行政法规和国务院财政主部门的规定建立本公司的财务、会计制度，并应在每会计年度终了时制作财务会计报告，委托国家承认的会计师事务所审计并出据书面报告，并应于第二年X月XXX日前送交各股东。
9 公司的解散事由与清算办法
9.2 股东会决议解散;
9.3 因公司合并或者分立需要解散的;
9.4 公司违反法律、行政法规被依法责令关闭的;
9.5 不可抗力事件致使公司无法继续经营时;
9.6宣告破产。
9.7公司解散时，应依《公司法》的规定成立清算组对公司进行清算。清算结束后，清算组应当制作清算报告，报股东会或者有关主管机关确认，并报送公司登记机关，申请注销公司登记，公告公司终止。
