时间：2023-01-06 12:54:17
深挖客户体验
在一项面向18岁至60岁的消费者进行的以“体验式零售演变”为题的市场调研中，调查者选择了巴西、中国、德国、日本、俄罗斯、英国和美国等市场，调查结果显示，当今受过良好教育的、以信息为主导的消费者期待与零售商共同建立一种“最合适我”的互动模式。因此在很多技术提供商看来，这种互动可以定义为一种体验，强调满足消费者本地化需求与文化预期，实现零售商与消费者之间一定频度的亲密互动。具体来说，这种体验式的需求主要体现在消费者对服务和个性化的诉求。尽管这两者并不新鲜，但是在新的技术背景下，消费者对这两者赋予了新的内涵。
首先，服务水平的好坏影响面更大。一直以来，消费者就对糟糕或低劣的服务和体验没有耐心。现在随着多元市场的出现，消费者有了更多的选择，对服务的要求当然更高。调查显示，55%的受访者表示他们会强烈反对去某个特定的店铺消费。值得一提的是，37%的受访者会在社交网络上表达其不满的情绪，这一数据在中国更是达到了67%。不仅如此，中国的消费者为了避免不好的服务通常会选择品牌商，有80%的受访者则表示会听从家人或朋友的意见。
第二，个性化需求放大。54%的受访者认为个性化化非常重要。在中国，消费者的个性化需求更加凸显，87%的受访者都认为个性化很重要。从调查中可以了解到，当前消费者的个性化需求主要体现在希望通过移动设备获得便利的电子商务体验，购物车可以跨越所有购物渠道，以及购物能够得到快速响应。
值得一提的是，尽管在线商店、网上商城等形式已经非常盛行，但是从调查结果可以发现，消费者依旧认可实体商店的价值，认为实体商店应该专注于提供丰富的内容以赢得消费者的购买决定，随时随地提供电子商务，提供易于浏览的在线渠道。
消费者这种希望通过多个接触点享有“最合适我”的体验需求，在甲骨文公司看来，零售商的机会更胜于挑战。因此，应该积极争取那些正在踌躇的零售商，共同制定新的战略，更好地了解用户偏好，深入挖掘新老客户的心理，采用更有针对性的个性化方法，进而提供随时随地的电子商务服务。
三大变革实现自我突围
调查还发现消费者需求的变化对零售商提出了三个改革和发展的方向：要实现渠道打通和交互，满足消费者线上下单、线下交付的需求；要形成对所有数据的洞察力，并且要让这个洞察力付诸行动；优化经营，把各种渠道、商品融合起来集中运营，从而优化运营，节约成本。甲骨文公司集团副总裁兼全球零售事业部销售负责人Barry Clark表示，当前的消费者需求变化对零售商的IT建设提出了新的挑战。为了帮助零售商更好地面对新的挑战，成功的零售行业解决方案需要帮助传统零售企业“打通渠道、洞察数据、优化经营”。例如，很多快速转型到电商领域的传统企业往往依靠的是其建立起来的数据分析平台，通过对数据的分析得出新的市场走向，进而抢占了进入电商市场的先机。
在这之中，打通渠道指的是消费者对用户体验提升的需求，首先要求零售商将实体商店和虚拟商店、电子商务、移动应用结合起来，提供统一的库存、价格和品类，并实现与消费者的互动。如果零售商还采用以往那种封闭的零售系统，显然是行不通的。取而代之的是一套涵盖商品运营管理系统、商品财务计划系统（MFP）和品类管理系统（CatMan）等的解决方案，可以帮助零售商打通各个环节，形成统一采购、配送、结算平台，规范流程且共享内部资源，进一步提高核心零售业务的运营效率，并且显著增强客户体验，将单个渠道的优势在其他渠道得到充分发挥。
洞察数据是指为了满足消费者的个性化需求，零售商必须学会收集、储存和分析来自大量的数据，充分发挥这些数据的价值。在这方面，不仅需要端到端的大数据解决方案，并且还要求方案拥有进一步分析处理数据的能力。通过软硬件集成设计的产品，提供大数据的获取、组织、分析、决策四个步骤的所有能力，
优化运营是指零售商需要一个能够提供业务可见性的通用可配置平台，从而让销售、商店、电子商务和供应链团队基于相同的信息进行工作，制定跨渠道的统一的预测需求计划，在分销网络的所有层级指导存货和补货。此外，通过与仓库应用程序和商店库存管理应用程序的集成，零售商应该在整个零售网络中实现更协调的商品和信息移动，从而为消费者提供更好的服务。针对零售行业所推出的优化系统管理方案，包括零售需求预测（RDF）、门店库存管理（SIM）、关键单品计划（IP）以及零售商业智能（RMA）等，在以上所提到的各个方面均能够发挥重要的作用。
通过体验式零售演变调查发现，中国无论是市场本身还是消费者，都有着自身鲜明的特点。那么对中国的传统零售企业而言，如何在移动互联网潮流愈演愈烈的情势下，抓住消费者的“心”，走出一条适合自身的发展之路呢？这些零售企业尤其需要拥有全球视野、行业洞察力和强大技术支持的合作伙伴，全方位满足本土客户的更多需求。
对抗行业颠覆者
随着数字化交易和在线商务的兴起，零售行业的进入门槛大大降低。由于零售企业随时随地都可能崛起，传统零售商日益感受到来自行业外部的竞争压力。同时，零售商还必须不断适应消费者在价值和互动观念方面的变化。零售商面临的主要挑战在于，行业内外的许多情况和事件都可能会掀起颠覆大潮。
首先，技术使零售真正成为全球性的业务，将世界各地的消费者与零售商有机联系起来。市场颠覆者利用技术创新打造全新的零售业务模式和收入流。其次，各行各业的客户体验期望持续融合。消费者发现，许多不同生活领域的购物和服务体验越来越好，因此对零售业也有同样的期待。再次，零售业态和领域之间的界线逐渐消失，传统的零售商扩展自身的产品服务组合、产品类别和服务范围，试图保持竞争优势，吸引竞争对手的客户。最后，消费品企业均希望绕过零售商直接与消费者建立联系，侵占过去零售商的专属领地。
为迅速发现和应对新的威胁和机遇，零售商必须提高企业的敏捷性和弹性。它们必须思考如何调整业务模式、技术和创新方法，从而提高客户满意度和自身竞争力。但是，零售企业成功秘诀的“保鲜期”很短，因此零售商必须积极发挥创造力，持续重塑自我，满足不断变化的消费者期望，应对其他各种地缘政治、经济和技术因素。为帮助零售企业对抗各种颠覆力量，我们提出以下建议：
发挥社交媒体潜力。社交媒体是成功零售商的一项重要武器，它为了解客户和潜在客户的想法、愿望和生活体验打开了大门。通过集成客户分析与行为数据挖掘功能，零售商可以利用社交媒体中丰富的非结构化数据，为每一位客户量身打造最理想的购物体验。另外，社交媒体还可以帮助零售商发现并有效规避市场颠覆因素，以及了解可能威胁自身市场地位的新竞争者。
不断试验，努力创新。开发和实施新型业务模式离不开创新和创意。但是只有极少数零售商能够有效地让客户参与进来，共同发现新趋势、新喜好和创新技术。我们建议广大零售商采用试验性的方法和“设计思想”原则实施业务转型。
这就需要培育创新文化，鼓励成功，宽容失败。某些零售商以创新实验室的形式开展以客户为中心的试验，结果表明，这有助于更迅速地将新解决方案投放市场。例如，John Lewis Partnership 启动了 JLAB 创业加速器计划，收获了丰硕的创新成果。
开展协作式零售。零售业 CEO 必须重新思考自身与客户、供应商乃至竞争对手之间的合作与互动方式。新型合作伙伴生态系统注重协作，运用彼此的系统、流程和数据解决问题，推动实现新的业务模式。在生态系统中，零售商可以分摊原本一家企业难以承受的成本和风险。事实证明，加入零售商生态系统至关重要，因为零售商、制造商、第三方物流公司及其他服务提供商可实时调整业务流程和数据，从而缩短产品和服务的上市时间，提供最理想的全渠道客户体验。
塑造客户期望
由于消费者体验到各行各业提供的创新型客户服务解决方案，因此他们对零售购物体验的期望值也在迅速提升。遗憾的是，最近的一项 IBM 消费者体验指数 （CEI） 调研表明，对于大多数零售商而言，打造真正整合的全渠道购物体验依然遥不可及。
从历史角度而言，零售成败主要取决于 4P：产品 （Product）、价格 （Price）、定位（Placement）和推广 （Promotion）。在诸多因素的影响下，这一焦点正在悄然变化。展望未来，随着零售商努力满足客户的跨渠道期望，他们将围绕 4C 提高自身能力：
・一致性（Consistency）：在所有渠道提供无缝购物体验；
・内容 （Content）：帮助客户及店T方便地获取准确全面的信息；
・简便性 （Convenience）：支持客户采用自己选择的方式与商家开展互动；
・环境相关性 （Contextual）：根据每个客户独特的期望和需求量身定制各种互动。
CEI调研分析了神秘的购物者对和 4C 有关的特定能力的体验评价，确定每个领域的百分比分数。零售商 4C 中每项的平均分数都低于 50%，其中“一致性”平均分数最高，“环境相关性”平均分数最低。
客户希望零售商能够支持数字化服务。这包括以全新方式为消费者提供必要的数据，帮助他们作出明智的购物决策，而不受渠道的限制。无论是在线上还是线下，零售商都必须大规模提供量身定制的个性化客户体验。CEI 调研数据表明，客户对实体商店的服务标准比较失望（见图1）。传统实体零售商必须改进经营规则，否则势必会败给网络竞争对手。
零售商还可以通过另外一种方式主动塑造客户期望：融入消费者的生活方式，获取独特而深入的洞察，在客户自己意识到之前就发现他们的需求。但是要取得成功，必须分析消费者的数据，而这又需要消费者对于零售品牌的信任。没有信任，零售商就无法确保客户忠诚度和支持度。
为有效塑造客户期望，我们建议零售商围绕以下理念制定业务战略：
了解客户期望。了解目标客户的共同愿望，以此作为战略决策和业务执行的指路明灯。利用认知计算能力加深对客户期望的理解，形成统一认识。开展战略投资，了解并满足消费者的个性化需求，从而在竞争激烈的市场中立于不败之地。
预测客户需求。在体验经济环境下，消费者运用消费力的目的越来越多的是为了获得体验，而非单纯是为了拥有商品。可供客户选择的商品日趋定制化，3D 打印等技术的诞生进一步扩大了个性化商品和服务的选择范围，丰富了拥有体验。
越来越多的消费者希望将购物本身作为一种活动体验。零售商必须为客户提供亮眼的绝招，走在客户期望的前面，使自身脱颖而出。目前有一种趋势日益流行：邀请消费者或俱乐部到店内集中参与运动健身或烹饪活动等。借此机会可以和其他消费者互动，丰富购物体验，使零售商成为客户生活方式的一部分，超越基本的交易关系。消费者希望加强互动，参与网络和实体零售环境，这意味着商店环境和增强现实将起到关键作用。
以客户为中心。所有消费者忠实遵循的通用的线性购物旅程这一传统概念，已然跟不上时展的脚步。零售商的系统必须能够适应各种（有时甚至是相互矛盾的）购物体验要求。通过先进的个性化功能和实时认知数据分析，零售商将不再仅仅关注于根据有限的世代及其他社会人口因素所划分的客户群，而是着力打造量身定制的个性化客户体验。
全渠道零售已经发展成为一种模式，最终将成为客户的唯一渠道。日益精明的消费者推动着购物方式的发展。零售商面临的挑战在于，必须关注消费者不断变化的购物习惯，及时发现因个人喜好和需求原因而发生的品牌忠诚度变化。
打造数字化整合企业
无论现在还是将来，零售业唯一不变的一点就是会不断变化。尽管我们相信，未来的零售仍将作为单独的行业存在，但其状态将会发生根本性转变。
目前，零售商可以借此良机思考一下新的业务模式。它们需要确定如何重新设计供销网络，以及如何创建能够不断扩展的敏捷基础架构。另外，它们还必须转变业务指标和关键绩效指标 （KPI），摆脱基于交易/商店的模式，进一步朝着以客户为中心的方向发展。
零售商应从“企业内部的数字企业”思维转变为“数字化无处不在”理念，使数字化涵盖产品、商品销售规划、市场营销、销售/商店、供应链、财务和 IT 战略等方方面面。它们必须建立数字化的员工队伍，配备移动技术装备（智能手机、平板电脑和可穿戴设备），以便能够轻松访问客户和产品数据。通过利用大数据、分析和认知能力，零售商还能够更深入地洞察特定客户的购物目标，使店员与客户的互动能够带来更高的价值。
为做好准备迎接将来，零售商必须立即开展明智的投资。平心而论，零售商并不情愿为没有经过检验的解决方案投资。2016 年 CEI 调研清楚地表明，零售业并非先驱行业，近70%的受访者均被归类为“快速追随者”。零售商需要的是经过检验的增值解决方案，能够实现理想的投资回报，而不是代价不菲、华而不实的点缀。零售商应根据相关性和回报确定解决方案的优先级。
最近的一份 IBM 消费者期望调研表明，购物体验是消费者最为看重的零售企业能力。与 CEI 调研数据对比，充分体现出零售商的表现与消费者期望之间的差距（见图 2）。
为弥合这一差距，零售商必须利用自己对目标客户需求的了解，优化投资，从而满足相关需求，比如促进实现无缝而又一致的全渠道购物体验。应当对相应的后端系统划分优先级，确保在所有接触环节实现无缝的最终用户体验。
在创建数字化整合企业的过程中，零售商必须充分考虑技术在商店未来发展中所起的作用，以及如何更有效地利用技术改进营销和供应链运营。
重新发挥实体商店的作用。人们不得不重新思考实体商店概念，希望为客户带来非凡的体验，而不仅仅是开展简单的交易。随着弹出信息、移动商店以及其他灵活的形式成为零售平台组合中的重要组成部分，实体商店必须与时俱进。我们认为，不同的实体商店可以承担不同的角色：实体商店可以成为样品间、品牌营销工具、仓库或上述角色的任意组合。为帮助实现这一目标，必须在实体店内复制在线功能（比如监控实体环境中的客户行为），以便促进建立客户体验能力方面的标准。
必须部署成熟的增值技术，更有效地为客户服务，为店员提供更出色的支持，并且改善运营状况。例如，嵌入货架的信标和数字标牌可用于跟踪购物者的移动设备，生成位置跟踪数据，帮助零售商深入洞察客户的逛店模式。借助这些信息，可以改进店内商品的摆放布局，实现更出色的客户体验。商店信标信息可以帮助商家了解实体环境中的客户行为，如果再和客户的在线购物习惯相联系，势必能够为实现新一代客户体验铺平道路。
店员将履行前台迎宾导购职能，提供与众不同的优势。零售商需要人才管理系统，帮助发现、吸引及留住适当的应聘者，以便提供客户所需的高水平服务。配备移动设备的店员可完成多种任务（例如运营工作、产品研究/比较和付款等），从而提高工作效率，优化客户服务时间。此外，许多零售商还在尝试采用机器人，希望提高客户体验的新奇性，或者完成较为基础的任务，使店员能够腾出更多时间开展客户互动。机器人可接受编程，以便协助客户和员工，执行常规检查，收集商店层面的数据或履行现场安保职能。
零售商应当在传统实体环境中优化最满意的在线购物特色和个性化功能。这包括部署互动式数字触控显示屏（用于玩游戏或者与社交媒体社区互动）；创造性地使用虚拟现实和增强现实技术，丰富实体商店体验；支持智能手机功能，使客户能够检查库存状态和履行选项。
重新思考认知世界的商品销售规划活动。消费者希望在风格、设计和价值方面不断获得零售商的指导，帮助他们定义独特的品位和愿望以及个人身份。另外，零售商必须设法提供与众不同的体验和产品推荐。未来零售商必须强化商品销售规划能力，从而提供杰出的品牌体验，提升客户忠诚度和支持度，智胜竞争对手。
商品销售规划一直是零售业的核心“艺术”。将来，精明的商家将从“设计者”转变为“编辑者”，收集、解释和挑选非结构化数据，尽早发现趋势，更深入地了解消费者购物行为变化的原因。另外，它们还会与客户合作，结合使用社交媒体工具和认知型销售规划能力，开发新产品以及高度本地化和定制化的商品门类。这样，零售商可以通过丰富的个性化方式大规模与个体消费者开展互动。
通过技术优化供应链。正如参加我们调研的消费者所指出的那样，供应链（库存监控和履行能力）对于全渠道体验的诸多要素而言至关重要。但是，许多零售商只是希望“翻新”一下全渠道购物出现以前所设计的供应链。库存控制力度不足会导致严重问题，比如员工工作效率降低、客户不满以及丧失销售商机等，因而成为许多企业面临的一个重大问题。
未来的供应链必须融合新技术和认知分析能力。物联网 （IoT）与高级分析技术相结合，必将在零售商供应链战略中占据至关重要的地位。IoT技术和分析解决方案有助于将供应链的各个组成部分连接成业务网络，使企业能够更为深入准确地了解库存的动态变化，并运用生成的新式数据进一步发展业务和提升效率。将实时库存数据输入强大的分析工具后，零售商不仅可以保持最理想的库存水平，还能更准确地预测未来的产品需求。此外，解决方案可以运用气候及其他数据预测当地的情况、事件和趋势，帮助零售商在最后关头调整库存水平，推出促销活动。
这样对于上游而言有数千家零售终端作为销售单位，以保障每月的销售业绩；而对于下游的零售终端则通过该渠道获得了规模采购优势。
按照道理说，这样一个商业模式还是具有一定竞争力的。但项目开始了很长时间，销售人员也是换了一拨又一拨，每次做市场调研的时候，无论是上游还是下游，都很欢迎。而一旦进入实质性的运作阶段时，则出现了两边扯皮的现象。
上游的厂家不愿意做任何的市场推广方面的投入——因为已经给予了很优惠的供货价格，期望该渠道可以充分使用渠道的推力；而下游的终端零售士多则以三线品牌的产品不具备知名度，无法产生实际的销售，不愿意进货。致使该渠道项目一直卡壳在同一个位置。
以洗发水为例，一线品牌的海飞丝海洋活力型去屑洗发露，400ml产品的采购单价是31.25元，批发价价是32元，零售价是35.9元。中间或者有一到两次转批。从一个三线城市的地级代理商到零售终端，一线品牌的产品，中间的利润只有4.4元。而换成三线品牌的产品，如黑人头清爽型洗发露，进货价格9.7元，批发价格12.62元，零售价格为21元，从地级代理商到终端零售店，中间的利润有11.3元，即便是转手批发一下，也有2.92元的利润。但该渠道项目的工作人员每次找到零售终端去谈的时候，大家都不愿意进其代理的三线品牌产品，不得已，该渠道以批发价从当地的一线品牌代理商处批发到一线品牌，再以更低的价格供给各个零售终端，条件就是要进3倍于一线品牌的三线品牌同类产品。但即便是如此，零售终端也是不乐意。
这就让该项目的负责人很纳闷，照讲商家是逐利的，而很明显，一线品牌的产品与三线品牌的产品之间，就单个产品而言，三线品牌具有明显的价格优势与利润优势，可为何渠道就是不愿意进货呢？
在这个案例中，如果我们把厂家（或者是品牌）看作是水源的话，那么渠道就是水管，而消费者就是出水口。厂家与渠道是因为利润而共同行动的，但是这个利润的大小，并不在于产品的零售价格以及其与批发价格之间的差异，而在于出水口的大小，或者说取决于消费者的购买总数，以及水（即产品）在渠道中的流动速度。
消费者的购买总数取决于该产品在潜在消费者中的知名度，而这是需要厂家（或者品牌）进行宣传与推广才可能产生的。
产品在渠道中的流动速度取决于消费者从意愿购买到发生实际购买行为的时间的长短。消费者从意愿购买到实际购买的决策时间越短，或者说其实际购买的发生率越高。那么该品牌的产品其销售时间就越短。而我们知道，产品在渠道中的流动速度由两部分决定的：即库存时间与销售时间。前者又是由后者所决定的。结果必然是快者愈快。
在这过程中，又存在以下两个问题：
问题一：消费者为何在面对同类别的产品时，对某个品牌的产品的购买率就高于其他品牌的产品呢？
原因是信任。
因为该品牌具有较高的知名度，在实际使用过程中获得了较好的品质评价，消费者信任，所以不需要经过复杂而长时间的考虑。而其他的一些不知名的品牌产品，虽然具有一定的价格优势，但在使用的时候会存在较大的社会以及个人认知风险，所以经常不被选择。
问题二：消费者为何对具有较高品牌知名度的产品信任，而对知名度明显低的品牌产品不信任呢？
其实这就是人的基本心理状态了。我们有句话叫做：“一回生，二回熟”。打交道多了、见面多了，自然就熟了，而对熟悉的人，大家一般都是比较容易相信的。这在消费者与品牌之间是一样的。某个品牌的产品，经常打广告，消费者每天无论是在电视还是报纸或者是走在大街上都可以见到这个牌子产品的广告，久而久之，自然会觉得熟悉，一旦在销售终端见到的时候，面对其他的不知道的同类产品时，自然会选择自己知道的这个品牌的产品。这也就是为何一线品牌产品的商家日以继夜的投放广告的根本原因所在，况且，广告位就和厕所位一样，你要不占住，很快就被别人占住了，所以很多商家都在打那种看起来是“占住茅坑不拉屎”的广告，其实目的就是希望占据消费者的心理信任位置。
由以上分析我们可以知道，因为商家投放大量广告，使得消费者可以经常见到其产品；从而产生心理熟识与信任感；进而导致消费者在发生购买行为的时候，决策时间缩短；从而使得其产品在渠道的停留时间缩短，流动速度加大。
回到刚才的案例中去，一线品牌的海飞丝海洋活力型去屑洗发露，400ml产品的采购单价是31.25元，批发价价是32元，零售价是35.9元。从一个三线城市的地级代理商到零售终端，虽然中间的利润只有4.4元。但因为知名度高，无论其是在大型超市还是小型士多终端，消费者都会因信任而购买；而三线品牌的黑人头清爽型洗发露，进货价格9.7元，批发价格12.62元，零售价格为21元，从地级代理商到终端零售店，中间的利润虽然有11.3元，但因为消费者完全不了解，在大型超市或者还会因为对超市的信任而“爱屋及乌”，但在小士多终端则肯定很难获得信任了。而该渠道项目目前基本上所有的“出水口”都是零售小士多终端。
那么，在同样的时间长度里，一线品牌的产品也许一天可以卖出30瓶，而三线品牌的产品10天也未必可以卖出3瓶，对于零售小士多终端而言，其实际获得的利润大小自然可以见分晓。
因此我们可以很清晰的看到，虽然三线品牌的产品其存在的价格空间大，但要是无法卖出，则这个所谓的比较大的价格空间就是一个虚无缥缈的空中楼阁。而一线品牌的产品，虽然价格空间小，但因为“出水口”大，且时间短，那么在同样的时间长度内，一线品牌的产品给零售终端所带来的利润是远远高于三线品牌的。
这个案例中，渠道负责人犯的错误是他把价格操作空间当成利润空间了，前者是虚幻的，而后者是实际的。
垄断行业的新产品市场推广工作最容易做。电力、烟草、食盐、石油，专营化的渠道垄断，除此一家、别无分店！
非垄断行业的新品推广能不能做到渠道垄断呢？如果能够做到，如何做？需要什么资源条件呢？我们通过两个案例来深入分析和解读。
挂面
2008年，Y公司刚刚进入挂面行业。
行业不错。挂面行业从2002年开始，每年以25%甚至30%的速度递增。随着家庭手工面条作坊的式微，大工业生产的挂面逐步普及和升级，但行业还处于高度分散阶段，全国十几万家大中小型企业，具备整合的条件。
但最大的困难在于产品无法创新。地球人都知道挂面的主要原料99%是面粉，你还能说出花来？
只能走销售创新的路子了。
挂面行业全国有十几万家企业，核心小麦产区河南、山东、河北、安徽甚至每个县都有数十家挂面企业，日产三四吨到上百吨的企业比比皆是。销量前三位的企业年产量合计还不到行业总销量的5%，行业群龙无首，真正是“前有狼，后有虎，中间一群小老鼠”！
行业价格也是异彩缤纷。相同产品、相同规格的市场零售价从3000元/吨到8000元/吨不等，80%以上的企业走的是零售价3000元/吨的低价面，渠道利润仅仅不到8%，三线、二线、一线市场各价格带的市场容量差异很明显（见图）。可谓什么产品都有市场，什么价格带都有相应的消费者。
销售策划点出现了！利用高渠道利润实现渠道推力和操作空间。
既然平价面在一、二、三级市场都有稳定的市场容量，市场没有绝对的霸主，价格弹性在2400元/吨（1.2元/斤，溢价率在20%～50%），那我们就来做霸主，零售价高出竞争对手30%，前期把高出的利润全部让给经销商、终端商，调动“推”的积极性。反正消费者的印象当中，零售价2元/斤的挂面和零售价3元/斤的挂面都是高价格，都是好，一分价钱一分货嘛！
所以，在挂面企业普遍都是一个业务员一个内勤组成销售部的现状下，我们组建了服务于每个县级经销商的销售团队，进行系统的终端拜访、服务、陈列整理、展卖等工作。
所以，在挂面企业普遍服务空白的时候，我们建立了铺货服务车队，辅助经销商进行地毯式详尽的终端服务。
所以，在挂面企业普遍处于贸易状态，经销商的分销能力决定销售业绩的现状下，Y公司开展铺货率100%活动，做到铺货“村村进、店店到”，终端第一次不要货送价值3元的样品，第二次不进货送价值6元的样品，第三次还不进货送价值9元的样品，硬是用诚意和霸气砸开了市场。
所以，在其他企业的产品还被终端商随意放置在货架底层、袋子里时，Y公司给A类终端免费送精美的陈列架，全面、集中展示全品项产品，最不济的，也要在终端临近方便面、膨化食品区域让业务员做4个排面以上的陈列，让消费者真正做到随处可见、随手可买。
最终，在Y公司运作的战略区域市场，高于竞争对手20%～30%的销售利润让终端几乎放弃了其他挂面品牌，毕竟终端的经营要求是品类丰富、品牌集中才能留住顾客、减少库存，Y公司用渠道垄断实现了新品推广的顺利实施。
榨菜
第二个案例是在2011年全国春季糖酒会《食品营销》举办的经销商高峰论坛上，从四川W公司的祝总那里偷来的。
他带领的W榨菜企业几乎是从零起步，连续几年实现50%以上的复合增长，跻身全国榨菜行业三强行列，W商标被评为中国驰名商标。但业务人员只有28人，战略销售区域只有2～3个省。
秘诀在哪里？利用高额渠道利润实现产品推广渠道垄断。
榨菜行业有点类似于挂面行业，市场容量不大（180亿元）、消费面广，作为佐餐消费的需求量逐年递增15%以上，建立起1～3个省的战略性区域市场，就可以实现较高的销售总量和行业地位。
榨菜行业同样属于高度分散行业。除了行业内公认的涪陵榨菜“乌江”牌以外（占行业份额13%），四川、重庆、浙江、河北均有数以万计的大中小型榨菜企业或者作坊，年销售额几十万元到几个亿的企业同场竞技。
榨菜行业的零售价格也比较混乱，零售利润较低（每包60g、70g的榨菜零售利润仅有0.03～0.04元）。榨菜消费需求单纯，产品只能简单分类（口味、规格等），表面上零售价格比较单一，主要集中在零售价0.5元、1元、1.5元三个价格带上，但价格背后所代表的质量、重量、品牌知名度等，消费者几乎一无所知，根本没有价格的评判标准。
既然消费者没有明确的零售价格评判标准，也没有垄断企业树立价格标杆；既然W公司作为新产品、新品牌，低价入市难，高价入市也难，索性高价入市，还能有空间运作。
于是W企业也选择了同规格、同口味的产品直接占领价格带的上限，例如50g的产品零售价0.5元，90g的产品零售价1元，直接高出竞争对手30%以上的利润空间让利给经销商、终端商。较高的利润空间吸引了终端商，并主动削减其他品牌，甚至专销W品牌。
榨菜消费本身的特点决定了消费者不愿货比三家，对价格不敏感的特性造就了“用解决愿意卖的手段解决买的问题”。
条件
不是所有行业和企业都能这么玩。
首先，产品要属于消费者低度介入商品，即该商品的支出比重占消费者支出比重较低。
普通消费者的日常生活消费品大都属于这一类，价格较高的耐用消费品则大多不属于此类。占支出比重较低，消费者试用的成本不高，购买时大多不愿“货比三家”，多是就近原则、方便原则，为渠道垄断实现销售垄断打下了消费基础。消费者购买机会较多、购买频繁，新品在渠道终端出现的次数越多、陈列越大，就越有机会被消费者试用、试吃、试买。
其次，行业高度分散，缺乏领头企业树立价格标杆。
方便面行业之所以20多年缺乏产品超越，就是因为处于绝对垄断地位的康师傅“红烧牛肉面”树立了行业不可逾越的价格标杆。康师傅零售价1元，其他方便面品牌就只能低于1元；康师傅零售价2元，其他品牌最高价只能是2元；现在康师傅提价到了2.3元，同样地，“白象”“今麦郎”等只能低于2.3元。
如果行业集中，但某价格带区间里缺乏领导品牌，例如低价白酒，就可以设立最高价格提高销售利润，提升市场操作费用空间。
最后，渠道垄断模式推广产品必须考虑超越行业标准利润的“心理阀值”。
长虹佳华信息产品有限责任公司由品牌价值705.69亿元、净资产约100亿元的四川长虹出资组建，是长虹控股子公司，拥有长虹的资本、制造优势以及长虹佳华自身在IT领域的产业优势和独特的团队文化，是长虹IT产业的旗舰和支柱企业，是整合、优化全球资源的IT产品分销商与专业解决方案服务商、专业位置及信息服务终端产品生产商和服务商。长虹佳华定位于现代营销服务公司，以“做帮助成长、支持成功的好伙伴”为经营理念。
在专业IT产品分销及解决方案服务领域，长虹佳华通过与国际知名厂商合作，积累和整合国际技术、产品资源，为合作伙伴提供有力的服务保障，为用户提供应用技术领先、性价比高的专业解决方案及信息产品。
科学系统的培训
长虹佳华率先在业内开启了针对渠道网络的业务培训与市场支持活动，科学系统的培训对于IT零售商整体素质的提高有显著推动作用。长虹佳华的培训服务使得店员的工作模式有了根本的转变，基本摒除了以前的盲目推销，转向更为专业的服务。
2008年起，长虹佳华开始面向渠道商、终端经销商等合作伙伴展开了主题为“精英训练营”的系列培训；随后，长虹佳华组织了“零售经理人研修班”、“卓越店长训练营”等活动，针对下游渠道网络体系，率先开启了系列业务培训与市场支持活动，意图通过系统、科学的引导与培训，提升渠道网络的综合实力。长虹佳华的培训课程不局限于厂商产品与技术的讲解，还包括销售技巧、运营理论、职业规划、店面产品陈设与布局等。培训课程的“微”差异对国内IT零售商综合素质的提高起到了显著作用。以2010年为例，长虹佳华就苹果、Think、Dell、IBM等产品线对渠道商、终端经销商开展了特色培训约500场，参加培训的合作伙伴近万人次，培训内容涵盖了行业知识、专业技能、营销策略、职业规划、产品陈设等方方面面；2011年，长虹佳华做了一次“微创举”，持续将渠道培训服务细化到了各个业务线上，以今年3月初苹果业务线开办的“零售经理人研修班”为起点，拉开了全年全业务线的培训大幕。
新分销时代
从长虹佳华渠道网络整体能力的提升可以看出，随着IT分销行业的发展，分销商处于产业链的中游位置，若想发挥产业链枢纽作用，除了准确把握厂商意图、了解产品属性、助力厂商拓展市场以外，对下游渠道网络的扶持和促动也是必需的。只有渠道网络的整体水平提高了，大幅带动终端产品和解决方案的销售，才能助力厂商实现拓展市场的目的。长虹佳华总裁祝剑秋对新分销时代的看法是，针对渠道网络的培训和市场支持等营销服务，会成为长虹佳华在新分销时代的卓越竞争力之一，长虹佳华会一如既往地不断改进和完善他们的服务，最终帮助合作伙伴走向成功。
以长虹佳华苹果业务为例，随着苹果产品的风靡，长虹佳华分别与业界知名的Golla、杰士、创新、铁三角等公司签约，在全国范围内富含时尚与个性、同时又兼具高品质的数码产品配件、音箱、耳机等系列产品。完善的产品体系与高效的渠道网络相结合，取得了显著的分销业绩，如今，苹果业务线组合分销的形式获得了业界的广泛认可。
随着创新理念的不断延伸，长虹佳华各个业务线正在努力尝试个性化与差异化服务模式，意图通过严谨的技术支持、完善的服务与物流体系、合理的成本管理体系，继续做大、做强分销。
趋势科技2008渠道大会以“同一个冠军梦想，同一个安全世界”为主题，将整个会场布置得犹如奥运会赛场。
也许普通大众不了解国际安全企业的单机版产品，但大中型企业的安全市场却一直是它们的优势所在。如何抓住大客户的心除了技术实力，更需要有力的渠道政策。“事实证明，去年的精英渠道战略帮助我们在安全服务和硬件销售两大全新领域实现了突破。”在近日趋势科技2008渠道大会上，趋势科技中国区总经理叶伟伦肯定了精英渠道的重要意义，还抛出了精英渠道2.0战略。可以说，新2.0战略的落实将关系到今年趋势科技的三大策略重点的成败：发展安全合作伙伴（TSP）、定制大型企业用户解决方案、努力拓展单机版产品市场占有率。
突破依靠精英
要锁住大客户，安全服务和硬件销售必不可少。去年，趋势科技的安全服务产品得以系统化，并且在硬件产品上实现了零的突破，这些都依赖精英渠道的有效实施。
去年是趋势科技的服务年，趋势科技把安全服务融入不同行业的用户需求中，并专家服务产品。不过，虽然安全渠道众多，但多擅长产品销售，真正具有安全服务增值能力的渠道需要不断发掘和厂商的进一步培育。为此，趋势科技专门建立了经销商服务网络，目前全国已有50多家。他们接受趋势科技各种培训及认证来提高在技术、服务以及病毒处理方面的能力，从而为用户提供标准化可信赖的现场服务，提高用户满意度。趋势科技在安全服务项目也随即取得突破。服务还带动了大企业销售，助力趋势科技在金融行业赢得了光大银行、中信银行、中国农业银行等大单，其他行业如一汽大众、东方航空也认可了趋势科技的产品与服务。
而大中型客户的需求除了安全软件外，在网关等容易造成带宽瓶颈的位置更需要安全硬件的部署。为此，趋势科技以网关硬件巩固大中型用户，由于发展了新的网络硬件精英渠道，成功卖起了安全硬件产品。
发展300家渠道
叶伟伦认为，精英计划2.0的实质就是依然延续精英架构的运作主体，但会赋予更高的区域弹性和贴近渠道优势的客制化方案。该战略旨在鼓励更多的优秀渠道伙伴成为趋势精英，并协同精英渠道发展服务。
弹性意味着趋势科技将让精英渠道代为发展二级渠道，为下级渠道提供更多的定制化方案，甚至区域渠道会享有更多的自，可自由向下发展更多的3~4级城市的渠道，今年趋势科技的目标是发展300多家安全合作伙伴。同时，趋势科技将投入渠道、销售、电话销售、技术以及市场等方面的资源，以便更好地为渠道服务。
据悉，2008年，趋势科技将充分利用“中国区网络安全监测实验室”的技术优势，加大中国本地解决方案的力度。在渠道大会上，趋势科技还亮出了最新的产品技术――构建企业网络的自动免疫防护系统。这些都为客制化大型企业解决方案打下了技术基础，而精英渠道是它们得以落实的保证。
在精英渠道2.0策略之外，趋势科技正式杀入全新的个人用户市场。由于采取了有效的OEM战略，与联想扬天系列电脑进行了捆绑后，在不到半年的时间内已经拥有近50万的使用用户。今年趋势科技将大力发展个人渠道市场销售，在实体渠道依然与国内最大的通用软件零售商连邦软件合作，并且增加了恒昌IT连锁的硬件卖场，大力拓展销售渠道。也许，个人用户市场将成为销售中的一个亮点。
[关键词]深度营销；成品油；销售
[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）39-0083-03
1 概念及问题提出
深度营销思想是基于企业价值链的优化整合，重点提升企业网络渠道效率，进而掌控客户，实现市场领先的营销思想。哈佛大学的Michael E.Porter认为“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。” Michael E.Porter将这些活动分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
深度营销则是在某个区域内，通过有组织的整合资源、网络渠道、客户等价值链中各项因素，提升区域客户关系，以有效掌控终端，拓展区域市场，达到市场领先目的。因此，也有人称其为区域滚动销售（Area Roller Sales，ARS）。
随着天然气、电力等新能源的应用普及范围快速扩大，以及产业结构转型升级，成品油商业客户终端市场需求增幅放缓，部分地区甚至出现萎缩趋势。而市场准入门槛不断降低，毛利增加，零售油站及批发供应商竞争者增多。如何在激烈竞争中提升竞争力，有效掌控终端客户，确立市场竞争优势，是本文需解决的主要问题。
2 成品油销售企业经营概述
当前成品油销售企业以中石油、中石化、中海油三大集团为主，另有中化等其他国企及社会经营单位参与。在珠三角地区，由于临海，地炼油品、调和油、走私油等各类油品同场竞技，整个成品油终端市场竞争非常激烈。
在营销上，成品油销售企业普遍采用关系营销、一对一营销等模式。竞争上多以价格方式竞争，竞争层级低，可提供的增值服务内容不多。现提供的服务以报价、送发票、提供市场信息等为主，未能实际根据客户需求而提出更有效的增值服务或全面供应解决方案。业务员们大多将精力投放在与客户的价格谈判上，放在增值服务环节上的时间精力不多。而现行市场发展要求企业服务要以客户为中心，这就需要我们从成品油产品、价格、渠道、服务、营销组织等一系列业务活动里重新梳理出以顾客需求为导向，以实时、优质的服务来提升顾客满意度的业务活动流程。
在销售企业分析中，本文以珠三角市场领导者――中石化销售广东某分公司（以下简称A公司）为例进行分析。
一般而言，成品油销售企业主要分为三类：一是零售网点与批发资质均有的综合性销售企业；二是只有零售网点的加油站零售企业；三是只有批发资质的批发商。
A公司属于第一类，是综合性销售企业，有两条销售渠道：一是自有加油站机出零售网络；二是直分销商业终端用户网络。管理上采取直线职能型管理模式。经营品种有汽柴油、油、燃气、非油品等。相较其他民营企业有着较为齐全的油站零售网点、油库布局和配送服务能力。A公司网点覆盖面和市场占有率均处于所在区域市场第一位，有着足够资源开展各类经营尝试。因此，A公司在其加油站零售网络正率先开展自助加油，以减少人力，提高渠道运营效率。直分销商业终端网络则带头试水电子商务模式，减少中间环节，直面客户，使渠道扁平化，提升效率。
在细节经营方面，A公司的加油站营业人员和直分销业务员等一线人员正不断了解客户的想法，掌握客户需求，改善优化各环节工作，提升对顾客的服务水平和质量。如加油站渠道网点，提出通过重新设置油枪摆放，科学设置加油车道，加大油枪流量等提高加油效率，减少排队时间；兼容并增加其他类型支付渠道，吸引银联客户或其他卡类客户消费；提供擦洗、对有需要大货车提供加水，提供汽车故障咨询、路线咨询等其他服务，提高渠道效率，吸引客户进站加油，扩大渠道影响面。对商业终端用户，提出通过提供市场趋势分析判断，提供包含设备用油建议，油品数质量故障排查，油罐清洗，针对客户要求提出油品使用建议，供应合适品种油品，保障供应等在内的综合性能源解决方案等，吸引客户。而这些工作的进一步开展需专业化、职业化的客户顾问才能做到。
3 深度营销在成品油销售企业的应用
3.1 深度营销核心要素
深度营销传统理念中有4个核心因素：区域市场、核心客户、零售网络、客户顾问。
――区域市场指企业在某个区域范围内的销售目标市场。
――核心客户为企业在区域市场中的目标客户，以渠道经营者为主。
――零售网络为企业自有网络与其核心客户的渠道共建的，面向终端消费群体的销售网络。
――客户顾问指企业自有的可为核心客户和终端客户提供专业服务的人员。
深度营销核心在于向市场目标客户提供深度化的综合，以有效提高自身竞争优势，实现区域市场占有第一目的。
3.2 深度营销的应用
成品油销售企业要在现有营销模式基础上，整合其现有价值链的上下游资源，开展深度营销，可从以下三方面开展工作：
（1）核心目标客户选择：以A公司为例，其30%的客户占了70%的销量。首要客户选择是这30%的客户。其次，A公司作为市场领导者，对品牌、质量高度重视，因此也着重选择与本企业产品、经营理念相近的关注品质的客户。在销售中，A公司将策略重点放在销量占到70%以上的大客户和有渠道的客户身上。
（2）渠道整合优化：成品油销售企业渠道主要有三条，一是加油站；二是直销商业终端客户；三是通过中间贸易商批发。各企业会根据其经营理念来选择客户及渠道。作为央企，A公司较注重风险控制，对效益要求高，经营规范。而其他民企则注重规模，经营灵活，以量为主，力求做大。各销售企业渠道类型主要如表1所示。
（3）客户顾问培养：随着信息的爆发性增长，客户所需信息增加，需求加大。客户经理面对的客户群体更广泛，所需知识面更多，团队合作要求更高。不仅仅维护终端用户，还需整合渠道商，引导其所购油品合理流向市场，规避销售冲突。所掌握的知识和服务内容也相应增加。因此，对客户经理要有组织的开展产品培训、管理工具应用培训、市场分析预测培训、营销技巧培训、公司运作流程培训等，强调全产品推广、服务的后续支持、综合能源解决方案，以满足客户诉求。使客户经理不仅是销售者，更是产品顾问，售后服务支持专家，职业化的专家顾问。这也是深度营销开展的核心。
3.3 成品油销售企业现有模式与深度营销模式的对比
产品特点：由于成品油的专业性、产品相似性，使得终端消费者很难从产品方面进行区别。产品相似度大，区分技术要求专业化。
人员素质：目前营销人员的素质多停留在产品时代。深度营销模式下的营销人员则是一个专家顾问式营销人员，能根据客户需求提出相应的产品供应解决方案，为客户解决后顾之忧。
营销方式：由于产品高度相似，价格手段成为了目前销售企业最有效的竞争手段，营销也以价格竞争为主，所用策略多围绕价格做文章。如社会油站，多采取比挂牌价优惠或者送礼品方式促进零售量提高。批发商主要通过低价倾销，低密度油品（间接优惠）等方式开展竞争。深度营销则主要通过各类综合性的解决方案，高标准的售后服务，前瞻性的售前分析等增值服务来吸引客户，留住客户。营销方式与人员素质息息相关。
关键词：双升级；零售业；数智化转型；产业升级；消费升级
产业、消费双升级与技术互动的内在逻辑
数智化转型并不是凭空而来，而是在内在逻辑上取决于消费升级、产业升级与技术支持三方互动的影响。基于市场需求变化的精准响应、产业供给体系变化及数字技术支持的背景，推动零售业数智化转型（见图1）。表现为需求端消费升级的内部拉力。我国社会消费体量巨大，本身就具有拉动产业、行业发展的原动力，而随着居民收入水平的提高，新一轮消费升级正在展开，新的消费场景和内容应运而生。消费升级不仅带来消费者需求个性化、品质化、体验化的变化，而且赋能企业创新，从引导企业加大在产品、技术、品牌等方面的投入，到倒逼企业改变产品结构、服务质量，相应的推动产业升级。对零售业的影响是在全面数字化服务方面早已超越零售的范畴，正是消费者对产品和服务的日益个性化的预期以及崇尚快捷、便宜、贴身化服务的要求，催发数字化的商业模式变革，并在数字化基础上实现更高的数智化诉求。这种诉求表现在为零售业创新迭代指明了方向，由重视产品、质量和效率，到关注全流程的消费者体验，成为提升零售业核心竞争力的核心要素。通过互动、连接、体验来提高品牌粘性，创造新客群、新需求和新服务，未来企业竞争力在于数据赋能的消费者洞察和触达能力，转型的基本思路都是围绕消费者需求，再到消费者供给的过程。为了实现成本、效率和收益的最优平衡，零售业将通过场景化、实时化和互动化覆盖尽可能多的渠道和目标客户，而数智化转型将作为行业触达消费者的重要手段。在数智化背景下，零售业可以利用数据智慧化管理时时洞察消费者内在需求，依托全渠道零售优势为自身发展服务。表现为供给端产业升级的外部推力。以消费引领带来产业升级，同时产业升级作用于生产要素的改进、生产效率与产品质量的提高，也会助推消费升级。从商品供给看，产业升级表现在产品生产的能力将具有极强的柔性和智慧性，企业必须确定关键业务，并将数字技术与需求相融合，利用数字技术进行新品设计，并制定线上线下融合的销售策略以及智能化渠道终端运营，进而打造真正符合消费升级的场景化解决方案，为消费者创造价值，由此演进为消费升级与产业升级的“共振效应”，数字技术对产业发展的渗透，释放产业外部推力，促进消费升级，反过来又进一步促进产业升级。从当前三次产业的数字经济渗透率也可以看出（见图2），渗透率在三类产业的逐年上升，以数字技术为驱动的数字经济在新经济业态下创造更多产能。事实上，数字技术的作用在改造产业结构上正逐步形成新的数字产业，虽然在第一产业的产业增加值效应不明显，但在第二产业和第三产业的产业优化方面作用明显。数据作为一种新的生产要素，在产业升级中发挥的作用表现为智慧化供应链打造，从计划到产能管理、生产控制、订单执行，支撑整个供应链实现全方位融合。数据应用也逐渐发展成为一个独立的产业形态，由数据管理进化到使数据增值，在供给端的智慧化打造筑就现代产业体系，促进零售业新需求、新模式、新业态的涌现。数智化转型更是带来新产品开发、新品牌吸引力和新物流效率，进而带来零售业运营结构的重新布局，推动新零售业转型。表现为技术价值赋能的第三方助力。消费与产业双升级的互动效应，推动零售业模式变革，而数字化为其变革注入新能量，反过来带动消费和产业的进一步升级。在由数字化转型数智化进程中，传统零售业演变为新零售，零售业面临营销、服务、组织管理、技术支撑的全方位改造。数字技术对市场需求的影响，不仅引领消费者行为，更是放大了消费者的购买力，进而促使整个消费市场结构发生裂变。数智化带来的大链接实际上变成消费升级的直接催化剂，而消费升级同时反作用于零售业，促成需求的“质变”，进而改变产业形态，带来生产方式和商业模式的重大变革。从此意义上理解，数智化转型既是消费和产业双升级的结果，同时也不是被动承受，其技术创新的能量又形成对传统生产方式、产业组织方式的深刻影响，进而改变传统零售业模式。显然，在推动零售业数智化转型上，消费升级的内部拉力和产业升级的外部推力发挥了关键性作用，然而也不可忽视数字化技术的应用赋能，技术架构的背后是系统开发流程以及商业模式的重构。从技术核心诉求看，由提升运营效率转向支撑产品、业务、组织和管理的创新，一套基于云计算、数据和移动端的新特性解决方案，能够实现供应商、商以及客户的数据集成，构建起全局优化的支持体系。零售数智化不再是单纯的信息化升级或增加电商渠道，而是零售企业数字技术、业务和经营管理的深度融合。以数据智能创造端到端商业价值，通过全域会员运营、全域获客、全域洞察，促进企业品牌建设、产品创新以及渠道管理。由此，技术价值将会被重新定义，通过数智化赋能，打通零售业人货场新链接，以及提高内外部生态组织协同能力，最优化资源配置和创造最大化价值。
产业与消费“双升级”下零售业数智化转型的方向
顾客全生命周期管理打造：持续交互成为服务常态。从价值分析，随着消费升级和数智化进程，消费者并不限于对商品本身的重视，而是更关心商品中附加的文化、情感价值；从关系分析，消费者将更加注重与品牌之间的关系，产品越能贴近消费者，越能扩大市场影响度。因此，企业应从维护消费者关系出发，积极适应消费升级的要求，借助数智化转型，重构涵盖战略、组织、业务运营的新型能力体系。以战略布局看待这种能力，需要企业对顾客进行全生命周期管理，交付产品只是服务的开始，持续交互才是服务的常态，如何通过产品、体验、服务延伸场景需求，是企业增加消费粘性的关键。构建以用户运营为核心的能力体系，数智化转型就是在培养企业能力上对每个阶段的有效性需求进行追踪和优化，提高转化率，在顾客的全生命周期管理中帮助企业找到产品、服务、体验与末端需求的契合点。确立转型新战略是建立这种能力体系的基本前提，而精准响应用户需求的新品开发是实施转型战略的第一步。在新消费时代，以顾客全生命周期管理为主导，对消费场景数据进行分析，零售业数智化被赋予更多企业能力，“人”的因素获得更多重视，用户数据化价值将反哺到生产、渠道、销售、运营全场景，更有利于企业抓住用户全生命周期价值，形成产品与顾客持续交互、顾客全生命周期对品牌的忠诚，并且对消费和产业领域产生影响。智慧化供应链打造：人货场价值被重新定义。一个服务于现代化经济体系的基础设施网络与供应链形态至关重要，而随着新一代信息技术应用以及与制造业的深度融合，供应链结构正趋向扁平化发展，基于响应速度、服务质量、成本效率的供应链重构应能为客户、行业、社会提供一体化解决方案。特别是随着数字化技术的成熟和应用，为打造现代智能供应链创造了条件，更加符合现代产业发展的数智化供应链体系，能高效打通国内大循环中生产、分配、流通、消费的各个环节，在更大范围内把生产和消费联系起来，优化成本、效率和体验，赋能产业高质量发展。同样的，对零售业的影响不仅仅是在销售这一环节，而表现为对整个零售业全产业链的价值重构与资源整合，从预测、采购、生产、物流、交付的全链条优化，零售业也需要打造现代智能供应链体系作为支撑。人货场价值将会被重新定义，基于强化的数据分析驱动，实现人货场价值各要素的高效组合，在智能配补货、生产采购协同、智慧物流等业务环节直接进行链接，构建灵活且具有弹性的数字化供应链网络。智慧化营销渠道打造：有效“触达”用户。通过全面、客观的数据分析，企业更容易把握好消费者需求的变化，并能够精准触达目标人群，而营销渠道越来越被赋能智慧化。消费升级带来消费的个性化、多元化，特别是线上线下的结合，使得消费者有了更多的渠道选择，数字化赋能营销渠道智慧化，便利各渠道贯通，逐渐形成了全渠道营销。而互联网重塑了消费链，改变消费习惯，数字化场景的广泛应用，为新消费搭建了高效的体验场景，数字体验普及，前端需更强触达力和感知力。营销数智化转型构建了一个全触点、全内容、全营销的体系，从营销渠道上不再是以现实卖货为目的的促销，而是以提高品牌知名度、精准获客、爆款试推和互动活跃率等功能为主导，企业将围绕着消费触点和内容而展开一系列营销活动。而线上线下融合及新社交媒体为了解消费者提供了更广泛、更丰富的数字触点，全方位采集数据，就能够精准顾客画像，有效“触达”用户，更智能化的满足消费者购物体验。智慧化组织打造：可动态响应的开放组织至关重要。数智化零售业的重要特征，强调的不仅仅是增加企业经营过程中各环节的数字化触点，而是数据赋能于价值链各端，进行实时的智能化运营，并最终固化成企业价值增长的数字模型和数智化能力。因此，数智化转型不仅仅需要技术，更需要组织管理来保障。从消费升级看，基于突出以用户为中心的战略要求，零售业的工作流程和目标设施，应能灵活应用和积极响应于消费者需求的变化，零售企业部门职责范围要随之调整，核心职能将由管理向赋能转变。与传统组织变革、流程重组不同，数智化转型的组织优化在于将人的作用回归到主观性、创造性与决策性判断上，并建立组织的自我驱动和自我优化能力。而传统零售业组织功能无法匹配智能时代需要，只有依靠数智化转型将企业塑造成一个无边界的组织，才可打造无限拓展的商业模式。但在数智化转型中，如何实现组织敏捷性工作机制，企业需要建立全新型组织方式和新型生产关系，一种数智化组织将成为未来争夺的焦点。数智化组织将使人力资源管理水平提升获得加强，包括员工数智化素养以及组织运行方式的数智化程度，使组织更具有开放性和可动态响应性。
产业与消费“双升级”下零售业数智化转型的思路
构建产业与消费双轮驱动的动力推进机制。一是从供给端强调产业升级的驱动力，构建更加敏捷的业务运行系统；二是强调消费端的数智化，建立基于数据驱动的创新模式，特别需要创新数字化渠道和营销方式。基于人和货的精准匹配，持续优化新的消费场景，拓展消费空间，在消费端利用数据技术的力量运营消费者，在供给端通过数据技术进行产品创新，为消费者提供相关有价值的产品、服务和体验，全方位、立体化感知消费者需求，构建更加完善的数智化零售机制。基于产业升级的数智化供应链网络建设。消费升级依托的是产业供应链能力建设，实现供应链数智化，基础能力的升级改造非常重要，云化和建设是支撑数智化供应链网络建立的基础。基于云化和技术的基础设施投入，其目的是强化数据功能，建立起端到端营销密切联动、集成状的供应链系统。为此，企业需要一个全局优化解决方案，首先从规划上要围绕顾客导向进行技术架构，建立技术与业务双向驱动的完全融合的数智化架构。其次以服务化、藕合、共享化方式建设零售业务的数据，使前台系统和触点更加贴合内部使用和外部顾客的需求，支持顾客、商品、营销、物流、库存、支付等运营一体化和能力聚集，构建人货场全要素运营体系。加强数智化组织建设，持续提高运营效率。当前，组织模式正在快速演进与迭代中，打造未来组织的方向就在于从管理型组织演进为赋能型组织。组织转型是从根本上解决零售业数智化转型的结构性问题，而这种转型的价值，对于原有管理和业务效率的优化与提升是显而易见的。领导者是推动数智化组织建设的主要影响力量，需要具备数据化、全渠道的思维。另外，培养新数据的技术人才刻不容缓，包括每一个员工都应该掌握适当的数字技能，通过加强数智化组织建设，持续提高运营效率。
参考文献：
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厂家销售队伍能够很好地完成“五一”促销活动，也等于完成了一次中考，对于厂家销售队伍的士气鼓舞和执行力提升有非常重要的积极意义。“五一”促销活动对于厂家有很重要的意义，厂家一定会认真策划和执行促销活动，在策划和执行中有几个关键点需引起注意。
促销活动内容
厂家在着手促销活动准备时，首先要想清楚自己需要什么?只有从自己的需要着手，制定的促销活动才可行“五一”往往是厂家老产品下架，新产品上市的最佳时机，厂家会视自己的库存状况从这两个方面出发去制定促销方案，为了使促销活动的效果更好，选择其中的一个方面做为主题较好。促销活动的准备还应考虑到各个渠道的现状，因为再好的促销活动离不开渠道这个平台。某些渠道希望利用“五一”节日拼销量，厂家正好可以将上年的尾货做一个销售目标和该渠道进行联合促销。而将新品推广的计划分解到其他渠道，这样既解决了自己的老库存压力，又为新产品在下半年占领市场做了很好的前期铺垫。
执行计划
促销内容确定之后，执行计划就显得很重要，厂家在做计划之前，必须将相关的人员做好定位。这里面会涉及到区域经理、市场经理，销售员，促销员等等。市场经理在这里面扮演发动机的角色，应该了解总部促销活动的每一个步骤，并及时的将活动细节传达到每一个销售人员和促销员，在活动进行中需要做好赠品发放的检查和签收，需要检查促销POP的布置状况，在活动结束后需要提交促销活动开展状况的分析报告。业务人员必须和渠道进行有效的沟通，保障促销产品货源充足，及时地到门店巡查，密切注意活动的进展和销售情况，如果在促销过程中出现某些突发性问事件，迅速向区域经理和市场经理汇报，请示找到解决的方案。促销员做为促销活动的主要执行人，必须理解公司促销的具体内容，按公司的要求布置好促销POP，在促销过程中不仅要向消费者介绍活动细节，解答消费者提出的问题，促使消费者立即购买。
还有做好赠品券登记和发放工作，帮助消费者领到赠品。当赠品发完或促销活动结束后，立即和所管辖的业务人员联系要求继续追加赠品，当促销活动结束后，迅速撤下所有促销POP，避免给商场和消费者造成错觉。区域经理则要对促销活动的成功负责任，对促销中出现的问题拿出解决方案，确保促销活动的顺利进行。区域经理和业务人员还应该要花一定的时间去和渠道和商场做沟通，取得渠道和商场的支持，活动的成功几率就会增加一份保障。厂家给促销过程中相关的人员一一定位，执行计划制定就会更具针对性，促销计划进行就会顺利一些。
赠品数量与赠品控制
赠品分配也是一个较重要的环节，它涉及到不同区域业务人员的销售信心。在赠品分配过程中，既要保持一定的公平性，还要保持一定的灵活性。由于每个区域的情况不同，对赠品的消化程度也不一样，厂家可以根据以往的促销结果以及业务人员的销售预测进行首轮分配，在促销活动进行到一定时间后根据各个区域的赠品发放情况再做新一轮分配，尽可能保证购买此款产品的消费者都能拿到赠品。赠品最好通过办事处或者维修站进行发送，尽量不要放到商场，防止促销员去做一些不必要的人情。促销过程中最好不要明确告知消费者活动结束时间，请消费者立即购买。促销活动在赠品送完后就结束，不要继续答应消费者的要求。
活动具体执行时间和地点
“五一”促销活动以前指的是从“五一”开始延续到之后的几天，但是近几年家电零售连锁企业为了获得更多的销售，往往将时间提前。它们通过将新店开张的时间提前一个星期，率先打响“五一”促销的第一枪，再通过团购日和会员日等自制的节日，将“五一”的促销活动一直延续到“五一”这一天，这期间家电零售连锁企业已经拿走了不小的销量。
厂家的促销活动方案一定要匹配家电零售连锁企业的步骤，执行时间需提前到“五一”之前，在家电零售连锁企业活动中能够分到一杯羹。
赠品的领取地点建议在所在地的分公司或办事处，没有分公司和办事处的地方可选择维修站，赠品的数量最好是用完一批申请一批，最后一批等促销活动结束再发，确保赠品数量准确。消费者需凭身份证，购货发票，保修卡和赠品领取凭证到分公司、办事处和维修站去领取赠品，并登记“促销礼品赠送发放顾客信息登记表”。活动结束后赠品发放单位再把“促销礼品赠送发放顾客信息登记表”复印件寄回分公司或总部，整个促销活动才宣告结束。
促销POP
促销POP做为厂家营造促销气氛，促进产品销售的宣传品要被很好的运用，消费者通过促销POP能够一目了然地知道该品牌在促销以及促销的力度。促销POP包括X展架、海报、台卡，跳跳卡等，都必须严格按照陈列规范进行摆放。X展架放在店头入口处，吸引顾客进店选购促销机型。台卡陈列在促销机型旁，跳跳卡粘贴于相对应的促销机型上，引起消费者的注意。海报张贴于醒目的墙面上或展台层板下，消费者可以清晰地看见所要促销的内容。陈列时，同时放置X-展架，海报、台卡和跳跳卡，使促销信息更加明确。当然如果在能保证礼品安全前提下，在主要商场陈列赠品实物，一定会引起消费者注意，刺激消费者购买欲望。
促销计划回顾
“五一”促销活动结束后，厂家在打扫战场的同时，还要注意对促销活动的总结。促销活动进行得怎么样?有没有达到厂家的活动目标?活动细节中哪些促销内容没有做到位?下一次促销活动有没有可以补救的措施?这些都需要厂家通过促销的分析数据以及销售团队的总结来得到启示，为接下来的促销活动积累经验。
关键词：行政执法；打击；无烟草专卖零售许可证；经营行为
Abstract: no tobacco monopoly retail license for cigarettes, cigars and retail business is to disrupt the illegal behavior has been cigarette market economic order ill. How to crack effect to the administrative enforcement of tobacco monopoly undoing, and to better safeguard the interests of the state and the interests of consumers? This paper through the analysis question causes, and further puts forward measures to solve the problems.
Keywords: administrative law enforcement; Blow; No tobacco monopoly retail license; Management behavior
中图分类号：F768.29 文献标识码：A文章编号：
《中华人民共和国烟草专卖法》及其实施条例的颁布，确立和完善了国家烟草专卖专营制度，为促进烟草行业健康、持续发展，维护公平竞争、规范有序的市场经营秩序和国家利益、消费者利益起到了保驾护航的作用。但无烟草专卖零售许可证经营卷烟、雪茄烟零售业务一直扰乱着卷烟市场经营秩序，影响了烟草专卖行政执法工作，因此需要得到进一步地解决。
一、无证经营烟草制品行为的现状
受经济利益驱使，近年来，个体商户要求经营烟草制品的诉求日益强烈，纷纷开展卷烟零售业务。烟草行业因势夺度，全面规范依法行政工作，采取公告行政许可事项、公开办证流程、建设专卖服务大厅、开展“一体式”办公、落实首问负责制等措施，尽可能满足个体商户的需求，很大程度上缓解了社会需求与监督管理之间的矛盾。然而，受合理布局等因素制约，零售户的办证需求并不能得到全部满足，一些零售户或明或暗地从事经营烟草制品零售业务。由于无法得到当地烟草批发企业货源的供给，零售户进货渠道呈现多元化特点，假冒、走私卷烟伺机而入，逐步蚕食消费市场。
无证经营行为的存在，削弱了国家卷烟供给体系主流渠道作用的发挥，客观上助涨了非法卷烟流通，侵害了国家利益和卷烟消费者利益，流失了国家税源，剥夺了守法经营零售户的合法权益，甚至造成无证户与有证户之间恶性竞争，扰乱正常的卷烟市场经营秩序。因此，对于无证经营行为，各级烟草专卖部门历来是认识明确，态度坚决，一直予以严厉打击。然而根据《中华人民共和国烟草专卖法》第三十五条规定：无烟草专卖零售许可证经营烟草制品零售业务的，由工商行政管理部门责令停止经营烟草制品零售业务，没收违法所得，并处罚款。
从法律层面讲，无证经营行为归口工商部门处理。然而事实上，当无证经营案件移送给工商部门管辖后，案件处理“困难”，造成烟草部门“想管不能管”、工商“不想管而不能不管”的尴尬局面，无证经营行为依然存在。
二、产生以上问题的主要原因
多年来的工作实践证明，工商部门对无证经营案件“处置不力”，主要基于以下原因：
（一）工商部门心有余而力不足 商品从进入流通环节，到最终的消费，都要受到工商部门的监管。工商部门陷入人员少、任务重的困境，监管工作应接不暇。
（二）烟草案件处理工作麻烦大多数无证卷烟零售户经营卷烟数量少、品种多、价值不高，罚款少，行政处罚程序繁琐，协作部门工作无积极性。
（三）维稳工作压力大少数无证零售户在正常申请渠道受阻后，采取上访、聚众闹事等方式扩大事态，引起地方政府部门干预。
三、解决无证经营零售业务问题的措施
针对烟草想管不能管、工商部门积极性不高的问题，我们必须用超常规的思维和打破常规的手段来解决市场管理中的“肠梗阻”。按照“依法行政、正确引导、区别对待、坚决取缔”的思路，推行柔性执法，逐步化解市场管理的压力，解决无证经营问题，遏制非法卷烟流通渠道，正本清源，维护公平竞争、规范有序的卷烟经营秩序，还消费者一片蓝天。
（一）依法行政烟草专卖执法部门要严格依法行政，继续公示行政许可流程，有的放矢地开展烟草专卖法律法规宣传，让零售户学习烟草专卖行政许可的内容和实质，掌握依法办证的原则和条件，了解工作程序，消除工作偏见。同时建立信息交流平台，公开已办卷烟零售证的信息和上级、同级的举报电话，广泛接受零售户的监督。
（二）正确引导对申请卷烟零售证的零售户，烟草部门要积极受理。对符合办证条件的卷烟零售户限时办理。对不符合办证条件的，要具体情况具体分析。涉及合理布局因素的，应当一次性书面告知；属于学校周围等布点要求，明确予以拒绝，并提出建设性建议；属于与经营范围相冲突的，提出合理化建议。属于残疾人、低保户等弱势群体，在引导、规劝的基础上予以优先照顾。
（三）坚决取缔对不符合办证要求的零售户，可采取“深挖潜力”和“借助外力”方法，为我所用，形成合力，迸发张力，坚决取缔。
1、深挖内部潜力制定学习培训计划，加大专卖人员培训力度，进一步提高执法者的职业素养，知法、懂法、执法，深谙执法理念，讲究执法技巧，采取行政提醒、劝告、引导、建议、协调的柔性执法方法，把问题解决在基层，避免争执纠纷的发生和升级。最近某市城管执法人员对乱摆摊点行为，实行多人围观制，用“双眼”打动个体商户，改变以往“夺称、抢车、扣物”的生硬执法态度，受到个体户欢迎，值得我们借鉴。
2、借助外部力量主要通过借助当地政府及部门的综合协调能力和执法权威，力推取缔无证经营行为向纵深化迈进。
（1）、借政府力量目前，许多城市开展创建“卫生城市”、“人居城市”、食品安全专项治理等活动。我们要主动向政府、综合执法部门汇报取缔无证经营工作的困难和重大意义，动之以情，晓之以理，力争把取缔工作列入政府治理范畴。
销售渠道是企业最重要的资产，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成企业很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只一家的产品，而是有自己的产品组合。
二、销售渠道的变革
传统销售渠道中的经典模式是厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，这样的销售网络存在着先天不足。在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等也常常造成严重的网络冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移，可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。
首先，渠道体制由金字塔式向扁平化方向转变。传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如部分企业采用厂家——经销商——零售商模式供货；一些企业在大城市设置加工配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。
其次，渠道运作由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心。销售工作千头万绪，从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者认同。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。在资源经济时代，企业还多是在销售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。但是当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊端越来越明显。为摆脱这种销售方式的束缚，越来越多的企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的产品促销活动，激发消费者的购买欲，使消费者认同产品和公司的品牌。
第三，渠道建设由交易型关系向伙伴型关系转变。在传统的渠道关系中，每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。
总之，营销环境的变化要求企业的经营战略必须做出相应调整。目前一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现，先知先为者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜先机。
三、掌控销售渠道的几种手段
在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司
经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业就要采取有效的手段对其进行掌控。
1、远景掌控
就象《第五项修炼》一书中所讲到的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商。经销商认可了公司的理念、企业文化、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：⑴企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。同时，企业高层与终端用户的交流对企业的形象和产品宣传有更大的激发力。⑵企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分，定期把刊物发到经销商的手中。⑶经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。
2、品牌掌控
现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所主要产品的品牌上的，没有厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。所以企业只要在终端层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。
3、服务掌控
一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。目前许多企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。在这样的解决方案贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多，两者之间的关系也要紧密的多。
4、终端掌控
消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。对于生产资料可顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的终端。也可倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。无论哪一种方法，掌控零售商是最根本的目的，要让零售商首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售商切换到新的渠道而不影响销量。掌控终端，根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。
5、利益掌控
以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商。那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种：①增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。②增加自己产品的销售量。③降低经销商其它产品的销量。④降低经销商其它产品的单位利润。⑤增加经销商的费用。以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。当然对我们用于掌控区域市场，打击心怀二心的经销商确是有益的。在商务的实际运作中，一个理智的商家或厂家，在进行渠道变换的时候都要三思。厂家在切换经销商的时候，早已经选择好候补的客户。商家在切换厂家的时候，也早就选好的新的婆家，很少有没有征兆的突然切换。所以必须加强对经销商的掌握。
关键词：行政执法；打击；无烟草专卖零售许可证；经营行为
《中华人民共和国烟草专卖法》及其实施条例的颁布，确立和完善了国家烟草专卖专营制度，为促进烟草行业健康、持续发展，维护公平竞争、规范有序的市场经营秩序和国家利益、消费者利益起到了保驾护航的作用。但无烟草专卖零售许可证经营卷烟、雪茄烟零售业务一直扰乱着卷烟市场经营秩序，影响了烟草专卖行政执法工作，因此需要得到进一步地解决。
一、无证经营烟草制品行为的现状
受经济利益驱使，近年来，个体商户要求经营烟草制品的诉求日益强烈，纷纷开展卷烟零售业务。烟草行业因势夺度，全面规范依法行政工作，采取公告行政许可事项、公开办证流程、建设专卖服务大厅、开展“一体式”办公、落实首问负责制等措施，尽可能满足个体商户的需求，很大程度上缓解了社会需求与监督管理之间的矛盾。然而，受合理布局等因素制约，零售户的办证需求并不能得到全部满足，一些零售户或明或暗地从事经营烟草制品零售业务。由于无法得到当地烟草批发企业货源的供给，零售户进货渠道呈现多元化特点，假冒、走私卷烟伺机而入，逐步蚕食消费市场。
无证经营行为的存在，削弱了国家卷烟供给体系主流渠道作用的发挥，客观上助涨了非法卷烟流通，侵害了国家利益和卷烟消费者利益，流失了国家税源，剥夺了守法经营零售户的合法权益，甚至造成无证户与有证户之间恶性竞争，扰乱正常的卷烟市场经营秩序。因此，对于无证经营行为，各级烟草专卖部门历来是认识明确，态度坚决，一直予以严厉打击。然而根据《中华人民共和国烟草专卖法》第三十五条规定：无烟草专卖零售许可证经营烟草制品零售业务的，由工商行政管理部门责令停止经营烟草制品零售业务，没收违法所得，并处罚款。
从法律层面讲，无证经营行为归口工商部门处理。然而事实上，当无证经营案件移送给工商部门管辖后，案件处理“困难”，造成烟草部门“想管不能管”、工商“不想管而不能不管”的尴尬局面，无证经营行为依然存在。
二、产生以上问题的主要原因
多年来的工作实践证明，工商部门对无证经营案件“处置不力”，主要基于以下原因：
（一）工商部门心有余而力不足 商品从进入流通环节，到最终的消费，都要受到工商部门的监管。工商部门陷入人员少、任务重的困境，监管工作应接不暇。
（二）烟草案件处理工作麻烦 大多数无证卷烟零售户经营卷烟数量少、品种多、价值不高，罚款少，行政处罚程序繁琐，协作部门工作无积极性。
（三）维稳工作压力大 少数无证零售户在正常申请渠道受阻后，采取上访、聚众闹事等方式扩大事态，引起地方政府部门干预。
三、解决无证经营零售业务问题的措施
针对烟草想管不能管、工商部门积极性不高的问题，我们必须用超常规的思维和打破常规的手段来解决市场管理中的“肠梗阻”。按照“依法行政、正确引导、区别对待、坚决取缔”的思路，推行柔性执法，逐步化解市场管理的压力，解决无证经营问题，遏制非法卷烟流通渠道，正本清源，维护公平竞争、规范有序的卷烟经营秩序，还消费者一片蓝天。
（一）依法行政 烟草专卖执法部门要严格依法行政，继续公示行政许可流程，有的放矢地开展烟草专卖法律法规宣传，让零售户学习烟草专卖行政许可的内容和实质，掌握依法办证的原则和条件，了解工作程序，消除工作偏见。同时建立信息交流平台，公开已办卷烟零售证的信息和上级、同级的举报电话，广泛接受零售户的监督。
（二）正确引导 对申请卷烟零售证的零售户，烟草部门要积极受理。对符合办证条件的卷烟零售户限时办理。对不符合办证条件的，要具体情况具体分析。涉及合理布局因素的，应当一次性书面告知；属于学校周围等布点要求，明确予以拒绝，并提出建设性建议；属于与经营范围相冲突的，提出合理化建议。属于残疾人、低保户等弱势群体，在引导、规劝的基础上予以优先照顾。
（三）坚决取缔 对不符合办证要求的零售户，可采取“深挖潜力”和“借助外力”方法，为我所用，形成合力，迸发张力，坚决取缔。
1、深挖内部潜力 制定学习培训计划，加大专卖人员培训力度，进一步提高执法者的职业素养，知法、懂法、执法，深谙执法理念，讲究执法技巧，采取行政提醒、劝告、引导、建议、协调的柔性执法方法，把问题解决在基层，避免争执纠纷的发生和升级。最近某市城管执法人员对乱摆摊点行为，实行多人围观制，用“双眼”打动个体商户，改变以往“夺称、抢车、扣物”的生硬执法态度，受到个体户欢迎，值得我们借鉴。
2、借助外部力量 主要通过借助当地政府及部门的综合协调能力和执法权威，力推取缔无证经营行为向纵深化迈进。
（1）、借政府力量 目前，许多城市开展创建“卫生城市”、“人居城市”、食品安全专项治理等活动。我们要主动向政府、综合执法部门汇报取缔无证经营工作的困难和重大意义，动之以情，晓之以理，力争把取缔工作列入政府治理范畴。
