时间：2022-07-03 02:18:31
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇电力企业管理论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1.1运行管理机制的问题
当前，电力企业人力资源管理运行机制存在很大的问题。从整体情况来看，人力资源管理部门与其他部门之间，由于未能做好协调工作，无法实现数据共享，人力资源管理的整体效果比较差，与企业发展的战略目标相去甚远；而从人力资源管理内部层面来看，一人多职、责任不清，无法有效开展工作，对企业经营目标的影响是直接性的，人力资源管理的效果不佳。
1.2人力资源规划中的问题
目前，电力企业缺乏中长期的人力资源规划，不能根据企业发展的内部环境和外部环境，制定科学的人力资源发展规划。随着市场经济的发展，特别是我国电力体制改革的深入，企业面临的发展形势将更加严峻，而现代企业管理的重心又逐步向人力资源管理倾斜，更加重视和突出人才在企业发展中的决定性作用，所以要求企业必须根据企业的发展实际，制定人力资源战略规划，为企业的发展提供人才保障。但是从实际情况看，电力企业在人力资源预测、投资和控制，以及人力资源获取、配置等方面，并未做长远的规划，人力资源规划的现状很差，未能形成合理流动、梯次配置的人力资源管理格局。
1.3用人机制中的问题
在电力企业人力资源管理中，一个重要的工作是逐步摸索出一套职工招用、培养和考核的用人机制和体系，在这一体系框架下，个岗位上的人员可充分发挥自身的才能，有用武之地，使物尽其用，人尽其才。但是，从实际情况看，电力企业在用人方面，尚未形成一套完整科学的用人体系，沿用的依然是计划经济体制下的用人机制，只要进了企业的门，就是国家的人，这种状况还未能从根本上扭转。
1.4人力资源管理手段、制度的缺陷
当前，电力企业在人力资源管理方面，手段比较缺乏，基本上是靠指示、听安排，员工的积极性和主动性不高，工作的随意性较大，且存在盲目听从上级指示的现象，不能有效开展企业的各项工作。同时，在管理制度上，还未能健全人力资源管理制度，比如考核制度、请假制度和绩效考核制度等。尤其是绩效考核制度，当前多数的企业还未能实行，这就会导致企业员工出现“磨洋工”、“消极怠工”现象，且这一现象十分严重。
2电力企业人力资源的战略选择
2.1积极转变人力资源管理观念
形势已然非常紧迫，抱残守缺的企业和管理者，必然会被市场经济的浪潮所抛弃。以专业化分工、核心竞争力为特征的市场经济中，企业的发展必须紧紧依靠人才，企业的创新必须紧紧依靠人才。在未来的市场竞争中，电力企业作为垄断企业的优势将不复存在，所以从眼下开始，企业就必须尽快转变人力资源管理观念，牢固树立“以人为本”的观念，实施人才强企战略，树立新的用人观，使企业能招揽人才，能留住人才，能充分发挥人才的智慧和创造力，为企业的发展贡献力量。
2.2做好人力资源规划
制定企业人力资源规划，首先需要制定企业中长期发展战略和目标，一个没有战略发展目标支撑的人力资源规划，就如同纸上谈兵，实际用处不大。因此，电力企业必须根据企业的经营现状，特别是人力资源管理现状，制定发展的战略规划。而人力资源规划，主要是为了一定时期内的理想目标，即引进多少人才、如何挖掘人才潜力、人力资源管理手段和制度等等，为企业的发展提供充分的人才保障。
2.3完善人力资源管理制度
对于人力资源管理来说，必须建立一套切实可行的人力资源管理制度，制度的创新可从以下几个方面入手：改革干部人事制度，使用人制度向社会化、职业化和资格化方向发展；改革收入分配制度，建立和万少激励机制，同时建立不同层次的人力资源开发机制；建立和完善绩效考核管理制度，将绩效考核结果与工资、福利待遇挂钩；重视人才的培养和管理工作，有效开发人力资源。同时，积极借鉴国外的管理方法，完善符合企业实际的人事考核制度。
2.4建立健全企业员工激励机制
在现代企业人力资源管理中，中心命题是如何有效挖掘员工的潜能，充分发挥员工的积极性和创造性。鉴于当前电力企业在这方面做得很差，就必须加快建立一套完整的员工激励机制，可在管理中推行生涯管理。当前及未来一段时期，企业之前的人才竞争肯定会越来越激烈，出现人才转移和流动的情况是在所难免的。所以，电力企业在人力资源管理中，可实行职业生涯管理制度，通过加强培训，由员工本人对自己的职业生涯做一个统一的规划，帮助员工自我发现、自我调整，最大限度发觉员工自身的潜能；而在另外一个方面，为员工的发展提供一个良好的平台，根据员工自身的条件，给予其充分授权，使其独立自主发挥自身的聪明才智，为其发展提供有价值的信息，并鼓励员工在工作中积极探索和试验新的工作方法、使用新的技术等。由于目前技术的发展一日千里，而电力企业属于技术密集型企业，技术和知识更新换代周期比较短，所以必须重视员工的培训，鼓励员工多学习新知识、新技术，在提高自身知识和技能的同时，也能提高企业的管理水平。
2.5加强企业的文化建设
企业文化是企业的灵魂，在企业发展中发挥着独特的作用，企业文化表现在员工观念、企业行为等方方面面，是企业精神、价值取向、道德规范和企业制度的总和。在形势下，加强企业文化建设，具有迫切性和现实性。而加强企业的文化建设，首先需要解决的是企业如何整合员工的价值观念，形成合力，为企业发展营造良好的氛围。而加强企业文化建设，可从以下几个方面入手：①建立以岗位责任制为核心的故障制度，培养员工自觉遵守各项故障制度的自觉性；②营造良好的企业氛围，关心员工生活困难，解决员工在工作和生活中面临的实际困难，提高员工的认同感与归属感；③建立健全激励机制，激发企业员工的奋斗精神，增强企业的战斗力和凝聚力。
3结语
关键词：火电厂；燃料管理；实践与探索
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.02.077
0 引言
燃料是火电厂赖以生存的必要条件，是提供电能的物质条件。而现在就国内火电厂的生存现状而言，煤炭的需求依然很大。巨大的资金需求以及燃料质量、价格、运输方式等问题的出现，将对火电厂的经济效益产生严重的影响。为此，想要控制运营成本，提高火电厂的经济效益，就必须加强对燃料的管理。如何实行高水平的管理，同时保证燃料的高质量将是未来火电厂研究和发展的方向。
1 火电厂燃料管理的现状及问题
多年来，燃料管理一直是困扰传统发电厂的主要问题，管理标准和体制不健全，缺乏燃料信息资源的共享，使得我们始终没有达到燃料经营的动态管理。燃料业务中的合同、质量、计量、结算、成本等相关活动的信息像散落在盘子里的珠子，没有被有效地组织和利用起来。而且，在日常运行过程中，火电厂缺乏与其他企业的有效沟通，相关人员的技术水平不高，导致我们的电力企业不能有效的运转。这些弊端暴露了我们的燃料管理是很落后的，他们已经不能满足企业现在发展的需要，这些问题亟待我们去解决[1]。
2 火电厂燃料管理的实践与探索
2.1 火电厂燃料管理的实践过程
（1）明确火电厂燃料管理的目标。对于我们来说，火电厂的燃料管理并非易事，它是一个庞大的系统工程，涉及到燃料的采购、接卸、验收、化验等一系列阶段。在这些阶段中，我们要做好车辆的管理、合理配给煤炭燃烧，做好费用结算和系统核算，从而达到降低企业的生产成本，资源合理优化配置以及保证信息及时交流的目标。要确保以上流程顺利实现，就要建立一个一体化的服务平台来支撑，如此，便能使管理顺利进行。
（2）实施火电厂燃料管理的几项措施。首先，企业内部要建立健全管理体制，加大对燃料的管理力度，使公司在运行过程中能够更加规范。众所周知，我国是一个法制国家，《公司法》就是火电厂进行管理的主要依据，因此我们在制定公司的规章制度时，一定要将该法律作为行动指南，确保各项规定符合国家法律法规的要求。
其次，要逐步建立和完善燃料管理信息系统。燃料管理是一个步骤连续、业务范围分散、环节较多的组织活动，所以我们在管理的过程中，就需要建立一个以计算机技术为基础的燃料管理信息系统。这种信息管理系统一方面能为我们传输、记录、存贮信息，且能及时而准确地反映燃料的全过程信息。各部门可把它作为决策依据，从而就能够快速地做出准确、可靠、实用的策略。另一方面，使用计算机建立的信息管理系统，能够自动生成关于燃料的各种数据，这样不仅大大降低了工作人员的工作量，而且也提高了燃料数据的准确性和时效性。集约、可控、科技含量高、内容丰富的燃料管理运行机制将对我们的管理大有裨益[2]。
再次，要严把燃料的质量关，提升燃料的利用率。近年来，燃料的管理工作越来越受到人们的关注，这也就要求我们要适应燃料管理的新局势，不断注入新的科技力量，提升高技术含量，同时及时更新设备，提升员工的素质。这样才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。近些年来，我国的火电厂正处于经营模式落后的困难境地，面对这样的情况，我们更要严格遵照公司的管理要求，从燃煤的分层混堆，单独建堆以及定期减温等环节入手进行研究和讨论，从而降低原煤的热值差、水分差以及贮存过程中的消耗，减少燃料损失。
最后，要建立并维护好燃料公司同发电厂之间的关系。火电厂对燃料进行的有效管理，离不开燃料公司的配合。而且，随着时代的发展，电力公司与燃料供应企业的合作方式也是多种多样。就比如，最近非常流行的“网厂分开、竞价上网”的经营模式，它的出现不仅不会影响二者之间的关系，反而会促进燃料集中管理模式的发展。因此，火电厂在日常的管理过程中，要与时俱进，积极引进先进的技术和管理方式，加强集中化管理和一体化经营，来实现从燃料入手，降低经营成本的目标。
2.2 火电厂燃料管理的探索之路
未来，随着科技的发展，即便是不同煤种、不同煤质的组堆数据都将录入到计算机中，并建立相应的数据库，使得分堆实际煤质与计算机管理煤质一致。从这我们不难看出，将来火电厂燃料管理的探索之路就是朝着精细化的方向发展，根据数据库的设计原则，将建立共享数据库，每个环节逐渐细化，它即是领导查询信息的直接信息源，也将为后期领导进行高级决策提供数据支持[3]。
除此之外，实行入厂煤采制化也是未来火电厂燃料管理的必走之路。将入厂煤录入综合网络管理系统，实行燃煤程序化管理，这些都是能够减轻工作人员工作强度，提高工作效率的有效手段。还要要求采制化人员持证上岗，促进燃管部门与煤场管理部门相互监督，这样就能保证煤质监督的客观性、公正性和严密性。做到上述这些的同时，还要加强对工作人员的技术培训，和定期对火电厂的机器设备进行体检，这样也就可以在一定程度上保证入场煤质量验收的准确性。
3 结论
综上所述，我们可以看出，火电厂的有序健康发展离不开对燃料的管理，而且企业经济效益的提高也离不开优质的管理体系。因此，我们要尽快建立燃料管理体系，早日实现燃料管理的信息化，实现电力、煤炭以及运输企业之间良好的信息沟通，这样我们才能确保未来火电厂在不断变化的市场环境中有序健康的发展。
参考文献：
[1]封积杰.火力发电厂燃料精细化管理[A].电力行业优秀管理论文集――2014年度全国电力企业优秀管理论文大赛获奖论文（《中国电力企业管理》2014年第一期增刊）[C].2014：2.
一在法律上遇到的困难及看法：
1根本法与基本法的矛盾：
《中华人民共和国宪法》规定国家对国有企业享有所有权，这就是说国家享有国有资产的绝对权，排他权。但是，我国的《公司法》《民法通则》等一系列基本法和众多的部门法规却又规定公司是独立法人。也就是说公司享有法人的所有权，支配权。作为公司所掌握的国有资产，其所有权到底是国家的？还是公司的？因为这两个所有权都是排他的，都指向同一个标的物。显而易见，根本法与基本法和部门法相冲突，这无疑构成了一个属于经济制度的根本的矛盾。
2国有资产如何实现中的法律矛盾：
国有资产无疑是全体中国人民的资产。但全体中国人民不可能都去支配这些财产，于是财产的支配方式自然就会按照现行的两种方式予以实现。一是靠政府去实现。但政府行使的是代表权，因此，不仅与政府的性质相冲突，而且显然又会导致计划经济的再现。另外的方式是靠企业（或公司）去实现，但这又与现代公司的性质相冲突。以上国有资产实现方式本身不仅具有多重矛盾，而且实现的结果必然是倒退到单一的产品经济。
目前看来，一个比较切实可行的实现方式是规定国有资产的投资人地位及其法定代表人资格，享受股权，给企业（公司）以所有权。而我国国有资产实现方式的彻底解决则还需要从制度创新和新法律的出台等多方面着手。
3电力根本大法--《电力法》不尽人意：
（1）《电力法》将电力垄断经营合法化：
《中华人民共和国电力法》于1996年4月1日起就正式施行了，但时间仅仅过去四年，就发生了诸如撤消电力部，成立国家电力公司；推行政企分开，网厂分开，主副分开和市场化运作；进行城乡电网改造和推行同网同质同价等等重大改革。因此，《电力法》的很多内容已经显露出其不能适应电力市场化的要求。"供电企业在批准的供电营业区内向用户供电"，"一个供电营业区内只设一个供电营业机构"等法律条款显然与网厂分开，竟价上网的要求相冲突。特别是"一个供电营业区只设一个供电营业机构"的规定必然导致区内供电垄断，这与产权多元化，资源优化配置及平等竞争等市场规则是格格不入的；更不利于应对加入WTO后的市场状况。可见，以《电力法》为基础的电力法律法规完全有修改和补充的必要。
（2）《电力法》对长期困扰电力企业的三个老大难问题（电费回收，窃电查处，电力设施保护问题）软弱无力：
在文字表述上，《电力法》在度量的表述上，适应范围不确切，数量要求不具体，时间地点不明确等，导致无"法"具体操作。因此，迫切需要有更明确和可操作的法律法规及其实施细则的出台，否则，仅此三个问题就足可以抑制全国电力企业的改革和发展了。
（3）《电力法》回答不了许多新的法律要求：
老的三个老大难无"法"解决，随着市场化进程的加快，新的老大难问题又更加突显出来了，诸如电力市场规范问题，电力损害赔偿问题，电力监管问题等等。这些关系电力企业生死攸关的重大问题是绝对回避不了的。因此，如果没有有力的法律供给，使其有"法"可依，那电力企业的日子将越来越艰难。
因此，《电力法》已经到了非修改不可的时候了。
二在制度上的困难及其解决办法：
1关于国家电力公司：
通过前一个时期的电力改革产生的国家电力公司系统，已经基本上被四级法人（国家电力公司，网集团公司，省电力公司和县电力公司）五级调度（国调，网调，省调，地调和县调）的组织结构所框定，从而再次造成了制度和运行上的困难，形成了法律体制中的多重矛盾。虽然国家电力公司已经脱出了电力部行政框架，却依然行使着大量实际上的管电行政职能，并且还大大拓展了企业，行政和行业的管理职能和投资者权力。这种把国家电力公司推向一个单一的管理机构，与改革的初衷--政企分开和市场化是互相违背的。
总之，国家电力公司如果不能尽早改变自己既不象政府又不象企业，既不象行业管理又不是事业单位的"四不象"状况，必将而且应该被市场所淘汰。当然，不管如何改革国家电力公司，国家对电力的监督和管理是不能削弱的。因为在我国现阶段的市场经济和法治环境都是极不完善的，它需要一个相当长的过度时期才能发育完善。在这一过度时期中，电力事业的健康发展还需要国家的扶植和监督。在撤消国家一级的电力公司这一设想模式下，国家恢复电力管理职能部门不是不可取的。
2关于网集团公司：
现在来看，在国家电力公司存在的前提下，网集团公司的设立首先就违反了《公司法》关于国有独资公司出资人应该是国家授权的机构和部门的规定，实际上是架空了国家一级的电力投资公司，造成了体制上的所有者缺位；其次，集团公司的设立必须拥有自己的核心企业，这就造成了集团内各省公司相互之间以及省公司与网集团公司之间在网权和经营权等等方面的混乱。再次，网集团公司的设立和运行，也与国家关于"省为实体"，"电网国家管"等基本的办电方针相冲突。当然，我们应该看到网集团公司是先于国家电力公司而成立的，这种"先有''''儿子''''后有''''老子''''"的结果亟待通过进一步的改革和改造来予以规范和理顺。将网集团公司改组为现有国家电力公司的分公司的作法表面上看似乎可以加快"把国家电力公司建成世界500强"和"减少管理层次"，可实际上这样拼凑起来的大型企业从结果上看往往可能出现不是先天不足就是虚胖浮肿，从管理上看，可能是权利的上收和机构的臃肿。此外，在法律程序和政府监管上还有一个更好地协调和理顺的问题。否则，电力改革很难正常进行下去。
为此，国家成立精干高效的管电职能部门，就没有必要成立全国性的国家电力公司了。这样一来，就可以考虑将全国电网按照合理网架结构（而不是按照行政区划）划分成几个大网，以大电网为单位成立集团公司（实体），具体负责大网的建设、维护、调度、安全以及网间电力调剂等电力输送事宜。
3关于省电力公司：
"省为实体"这一提法并不十分确切，一是容易错误地理解为"这个实体的省电力公司是省一级的公司，省内其它电力企业都要归他统一管理"。而这与《公司法》的规定和与市场化的要求明显是相违背的；二是容易被错误地造成省内电力市场的垄断。而随着改革的不断深化，特别是网厂分开和输配分开的实现，电力经营企业将会增多，公平竞争的电力市场才会真正实现；三是容易将省界理解为电力市场分界，形成市场壁垒?quot;省为实体"应该是将省电力工业局（现省电力公司）实行政企分开后改组为完全市场化的电网（电力输送）企业（实体），完全按照独立法人的公司进行运作。可是，当前，省公司向上受制于国家电力公司和网集团公司两级既是行政化又是企业化的管理机构的制约；向下又陷入大量依靠行政和管理关系所牵带的电业局，中心机构及其他未单独核算的电厂，企事业单位等的事务性管理之中；更可怕的是省公司还有以"强化管理"、"提高效益"等为由将其职能向地，县两级电力公司延伸的强烈意愿，甚至将改革初期早已下放了的权利又事实上地收回了省电力公司。所有这些都无疑地致使目前的省公司被繁杂琐碎的事务性管理所纠缠，根本无法按市场化的现代公司运作。如果说国家电力公司是?"四不象"，那么说目前的省电力公司是小"四不象"也是不冤枉的。
但是，必须看到：省电力公司的改革与国家电力公司有很大的不同，一是一个省内不可能不设立电网公司；二是改革开放以来，省公司已经得到了普遍的壮大，不论人才、资金、技术、管理、装备等各方面都有了长足进展，下一步的改革必须有利于更好地发挥这些优势，而绝不是简单地瓜分，更不允许流失。因此，除了可以根据国家成立电力管理职能部门而成立省一级的更加精干高效的管电机构外；还必须组建省内电网公司。
4关于县为实体：
国家电力公司系统的垂直领导和管理体系到县这一级已经是到底了，因此，能够被国家，网和省电力公司（甚至还包括地市电力公司）瓜分的有用之权也就层层层瓜分得所剩无几了，余下的基本上就是义务和责任了。现在看来，"县为实体"应该理解为电网企业不一定是实体，电力经营企业必须县为实体。至于一个县内设几个电力经营企业，这可以通过鼓励公平竞争由市场决定，当然，这里所谓的"县"也是一个相对的概念，与前面的"省"的概念一样。主要还是要看合理电网和市场需要来决定。
因此，"县为实体"的真正实现，只有在各方自愿和公平的基础上通过资产、机构、人员等方面的重组才能真正作到。
上述电力管理体制的设计思想明显是因袭行政管理，行政区划和地缘经济，从而与社会主义市场经济和国际经济一体化相背离，这种嵌套复杂的体制产生的必然是复杂的管理结构体系及相应的高成本低效率以及对产权结构多元化的抵抗。要改变这种状况，就必须按照现有法律（如《公司法》）改四级所有为法人所有，改垂直领导管理为投资人权能，并伴随国有体制改革的市场化进程互动。
三在电力企业内部管理中的困难及建议：
"管理"是企业的灵魂。任何改革都不能取代管理，而改革的成果都必须依靠强化管理来巩固。这就要求电力企业建立一整套适应市场经济的企业管理制度，对电力企业来说，就是要建立一整套自己的"法"，以规范自己的行为。但是，随着改革的不断深化，在电力企业管理中，过去行之有效的许多内部法规已经不适应或者不完全适应新的情况以至造成许多方面是无"法"可依，有"法"不依，甚至违"法"操作的混乱局面。
1电力企业自身的"法律"供给奇缺，造成了许多工作无"法"可依：
当前，电力企业在外部环境方面，已经失去了政府行政职能的依托和保护，在行业内部来说，也逐渐失去了行政命令的权力和人事工资福利的依托。因此，电力企业的管理必然要由计划经济时代的经验式，命令式，被动式和封闭式走向市场经济时代的规范化，制度化，法制化和公开化。这既包括对企业及内部各部门权利义务，法律制度，法律责任等法规保障体系的建立与运作；也包括对企业外部及内部各部门之间的关系协调，纠纷预防，困难救济等法规保障体系的建立与运作。对电力企业来说，目前还远远不能适应上述要求。应该说，电力企业适应市场化的管理还仅仅是刚刚起步，诸如合同管理，商业运营，产品促销，公共关系，企业形象等等，都有一个由无到有，由不完善到完善的发展过程。
2电力企业管理的外部法治环境不好：
当权者力图把政府权利和部门管理行为变为金钱和物质利益。这就必然导致社会资源的巨大浪费和令人发指的腐败行为；必然会造成"看得见的手"（政府干预）踩住（阻碍）"看不见的手"（市场调节）的严重后果。其中尤以司法腐败最为突出。立法不准，有法不依，司法不公，执法不严，徇私枉法，知法犯法甚至无法无天等等情况一时很难根除，电力企业对此必须要有充分的思想准备和周密的应对措施。比如必须十分重视提高全体员工的法律意识；建设好自己的法律队伍；完善好自己的规章制度；处理好自己的公共关系；形成好自己的监督体系等等。
3电力企业的法律意识亟待加强：
电力企业过去长期以来都是在高度计划经济体制和政府的高度重视下生存和发展的，加之长期缺电，因此，存在着比较严重的行政命令，电霸作风，封闭管理，贪大求全，高耗低效等等弊端。所有这些，都是与市场化管理，法制化管理和现代化管理背道而驰的。通过前二十年来的电力管理体制的改革和电力事业的发展，已经基本上扭转了全国性的缺电局面，电力企业的服务意识和工作作风都有了很大的转变。但是，电力企业必须清楚地认识到自己当前所面临的严峻局面，尽早找准自己在市场中的位置，扎扎实实转变观念，努力提高员工的法律水平，特别是各级领导的法律意识，处处遵纪守法，严格依法办事。
四电力市场整体结构模式建议：
1整体结构模式：
（1）改革前的结构模式：
电力工业部发电厂
发电厂
电力工业局市电业局县电力局用户
（省）设计，施工
安装，试验
检修，制造
研究，调度
学校，医院等
其他发电厂及其电网（主要是水电部系统）。
（2）现在结构模式：
国家电力公司发电厂
网集团公司发电厂
发电厂
省电力公司市电业局县电力局用户电力调度
试验研究
学校医院
多经企业等
独立发电厂
地方小电厂及其电网。
（3）建议结构模式：
政府部门：
国家电力管理部门；
省电力管理部门。
市电力管理部门。
电力企业：
发电企业A1售电企业C1用户D1
发电企业A2输电企业B售电企业C2用户D2电网服务企业E1
电网服务企业E2
发电企业An电网服务企业En售电企业Cn用户Dn
2几点说明：
就政府而言：设中央和省两级管理部门。
就电网企业而言：设网、省、市、县四个层次的电网公司（子公司或者分公司）。
就发电企业而言：除网省电网公司保留必要的调峰电厂外，全部组建发电公司。
（1）A--电力生产企业，即各类发电厂，一律实行独立核算，竞价上市。A企业除按规定向B交纳过网费和电网发展基金等必要的费用，向E交纳服务费和结算拥金外，其余均按企业规范自行进行量本利核算，自行核价，竞价上市。但允许的电价浮动幅度则必须由国家物价管理部门会同国家电力管理部门核定。过网费，电网发展基金，服务费和结算拥金等的收取标准和分配办法均由上述部门核准并进入A企业的成本。
（2）B--电力输送（由电厂出口直至用户）企业，即是从网省市到区县的电网公司。他们的主要任务是保证整个电网的安全稳定运行及合理调度。B企业按成本总量，电网同步发展基金及附加等因素测算需向AC企业收取的过网费和电网同步发展基金，报国家物价和电力管理部门核准后向ACD企业收取。B企业内部以程序（规范）化管理为主，参照市场（竞争）化管理，促使其服务标准化，产品公共化，效益微利化。虽然对我国绝大部分地区来说，B企业是垄断性企业，但实质上他是一个为电力市场服务的中介性运输调度企业，而且还是一个受到国家有关部门对其收费标准和办法进行的严格控制的微利企业，因此，对广大电力用户来说，几乎没有什么直接的不利影响。
（3）C--电力销售企业，在网上购买A企业的电能，向用户D出售商品电。商品电价在政府允许浮动范围内由C企业根据市场自定，真正做到了电能商品竞价上市。在这一模式下，同一供电营业区可以有多个C企业经营电能商品，可以开展公平竞争，允许其获取合理的差价。对广大电能用户来说，垄断已被打破，用户可在商家的竞争中获利。
（4）D--电力用户，根据自己的需要按市场上各个C公司的电价水平和服务质量等因素综合考虑，自主选择向某个（甚至是某几个）C企业自由选择购买商品电。但商家和用户都必须接受法定计量机构检定合格的计量器具的计量结果。
（5）E--一些不同类型的电网服务公司，公正，公平，公开地为ABCD企业服务，并按国家物价管理部门批准的服务费收取标准和办法分别向ABCD企业收取服务费。计量结算企业E1的主要职责一是对ABCD企业的出、进电量和种类分别进行及时和准确的计量；二是根据ABCD企业出、进电量、种类和相关的价格及时准确地进行核算并且根据企业的委托完成各企业之间的资金结算；而一些专业技术公司（如检修、试验、研究等）根据ABCD企业的要求为企业进行各项技术服务。
3建议模式的特点：
（1）真正实现了制度创新：
打破了传统的电力生产和分配模式；
打破了垄断的电力经营和销售模式；
确立了真正意义上的电力市场格局（主体多元化，价格市场调节，用户自由选择）。
（2）解决了传统模式的症结：
实现了电力企业资本结构的多元化，从根本上打破了垄断和封闭的基础；
引进了竞争机制，真正解决了电力市场主体多元化，公平竞争，政企分开等许多难题；
引进了透明的分段式组织结构，解决促进了电力服务质量不好，电价混乱，乱搭车收费等难题的解决；使广大用户对电力计量和电价都放心，使用户用上"放心电"。
引进了生产经营分离，输送销售分离的电力管理模式，真正实现了商业化运营，从根本上消除了拖欠电费的条件。
（3）过渡比较容易：
敞开电力系统的大门，大胆引进各种市场主体的资金（一般地说，他们都会愿意把资金投向电力企业的），比较容易实现产权结构的多元化；
现有省市县三级电力公司比较容易改组为省市县的电网公司；
将省市县电力局（公司）的相关部分改组为一个或者几个相应的电力经营公司；也可以吸纳当地其他企业参加重组；
