时间：2022-05-10 21:24:45
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇经营企划方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
企划部副总经理岗位职责
1.负责公司战略的研究，制订规划报告草案。
2.负责公司品牌宣传工作规划和实施方案的制定。
3.负责政策、市场、产品、同业竞争等调研，形成分析报告。
4.负责分支机构的规划和筹建管理工作的推动。
5.负责编制公司业务计划。
6.负责绩效考核统计、信息统计、数据处理、报表分析等。
7.负责多元行销渠道的研究和推动工作。
企划部总经理助理岗位职责
1.负责公司品牌宣传工作规划和实施方案的制定。
2.负责市场、产品、同业竞争等调研，形成分析报告。
3.负责分支机构的规划和筹建管理工作的推动。
4.负责编制公司业务计划。
5.负责数据统计、信息处理等。
6.负责多元行销渠道的推动工作。
企划部经理岗位职责
1.协助营运。百货商场经理制定商场经营战略，全面负责百货商场的企划工作，并对经理负责。
2.企业内外形象设计、宣传执行，成功塑造企业形象。
3.策划组织实施公司的各项经营活动和促销活动，塑造企业形象，提高企业知名度和美誉度。
4.掌握各广告媒体的费用及价格，负责年度广告宣传的预算。
5.指导、安排本部门人员工作，并监督、检査执行情况。
6.负责对企业内部宣传的收集工作。
7.积极与政府有关职能部门协调工作关系，对外新闻联络与宣传。
8.负责与集团公司对口部门的沟通，协调各部门的关系，正确传达公司指示。
在这样的背景下，中国时尚男装产业的商品企划下一轮的发展的路在何方?相信本次论坛的智慧碰撞和交流将成会点亮中国时尚男装产业创新发展的启明灯。
论题1：当前中国鞋服品牌商品企划的短板是什么?
我国鞋服产业已经进入转型、调整和更新时期，许多过去潜在的问题日趋明显：为了树立品牌和扩大营销网络，资金投入往往超出了合理的范围，许多企业虽然品牌知名度有所提高，但是市场占有率却不见起色，投入巨资创建的品牌很快就被市场所淘汰。这些都令企业家们深感困惑和头疼。产品是承载品牌的核心载体，商品却承载了品牌的全部。消费者购买的不仅仅是产品，当然也不可能仅仅是个品牌，消费者购买的只能是商品，当你从这个角度来看的时候，商品就有了一个很明确的定义――商品是品牌化了的产品。事实证明商品企划是企业经营的核心，但实际上直到今天，中国的很多鞋服企业并不是真正了解商品企划的涵义和它在企业经营中所占有的不可替代的战略性意义。因为中国的鞋服产业发展仅仅只有20多年的时间，所以要想让中国鞋服品牌参与世界竞争，很多问题我们就得回过头来重新认识。商品企划就成了首要问题。
主持人：国内品牌在商品企划上的局限表现在哪些方面?
嘉宾：本土品牌是从生产为基础发展的，和国际品牌比较起来，很多本土品牌还只能胜任滞后式的单品开发，不精通单品与品牌的产品结构、风格结构、流行点结构之间的匹配关系，不了解消费者结构、渠道结构、市场拓展节奏、消费模式变动节奏和产品结构、设计元素之间的关系，更不要说有意识地自觉组合产品研发与市场营销之间的联动模式，而仍然处于营销就是营销，设计就是设计的营运模式中，于是品牌的诸多决策、管理和操作上都存在错位或大量对接缝隙。
比如品牌风格上的失控。本土品牌在这方面还处于自发的、或由设计总监或老板的“潜意识尺度”靠纯经验人为管控的初级阶段，在这种情形下，营销组合和力度就很难有效掌控。
主持人：国内品牌和国际品牌之间的差距在什么地方?
嘉宾：最大的本质差异是从风格影响力和盈利模式的双重角度同步解决设计集成营运的能力不同。目前国内的品牌要么风格强市场弱，要么市场强风格弱，一到要同步强的时候在管控上就会捉襟见肘，国外品牌即使是非常大众化线路和变化快的品牌比如zARA、H＆M、LEE在风格上也是有清晰个性差异的，他们是“大设计”观念和“集成设计”营运模式组合的优秀代表。ARM ANI、Guccl、PRADE这些在设计师品牌上占据榜首的佼佼者则是在风格营运和市场营运，以及设计技巧方面综合优秀的样板。在中国，除了5％的企业同步关注二者的匹配。而这5％的少数企业正是我们今天看到的优秀品牌。绝大多数的企业有相当长一段时间焦点被引导集中在营销推广、价格、渠道这些“纯营销”技巧方面，而忽略了产品是营销基础这一事实，在消费标准化的年代这是没有问题的，而在个性化年代，营销是该进化到从产品这一本源联动营销的时代了，在现阶段，志存高远的本土优秀品牌要持续领先，必须更精细地解决这个关键的“匹配问题”。
论题2：“洋外援”――是否外来的和尚就好念经?
面对当下激烈的市场竞争，目前国内有很多企业纷纷寻找一些外脑、外援、托管，来从事商品企划帮助品牌升级，在这个节骨眼上很多企业都找“洋外援”。各位觉得找“洋外援”靠不靠谱?主持人，聘请“洋外援”的作用是什么?嘉宾：洋外援在单品设计上提高设计品质和时尚水准，同时在推动品牌认同产品需要丰富和系列化这一概念上很有贡献。问题容易出在商品企划上，商品企划的前提是消费习惯和竞争模式，是包含但超出设计水准、时尚制造能力等，它不是单纯设计水平的问题。主持人提问2：从国际的角度来看“洋外援”各有哪些特长?
嘉宾：不同的“洋企划”有不同的长处，所起到的作用也非常不一样。一般法国设计外援长于设计和制作，尤其长于制造风格，毕竟时尚规则是他们制定的；意大利外援长于板型和制作工艺，以及男装含蓄的知性设计；马来西亚设计师长于单款设计和制作，以及演绎流行趋势的经验。除此之外，营销团队企划的长项是商品品种和比例的精准，以及与执行计划。
主持人：国内品牌应该如何寻找合适的外援?
嘉宾：商品企划的首要步骤是诊断。诊断的第一甄别点是区分风格属性，第二甄别点是市场阶段属性。品牌应该根据品牌自身的风格属性和市场阶段属性来寻找匹配的国际资源。
论题3：商品企划对于鞋服品牌经营的战略意义是什么?
我国服装产业经过了20多年的发展，已经从产品消费阶段进入品牌消费阶段，顾客的品牌意识与日俱增。而作为一个品牌服装企业，第一步也是最重要的一步，就是企业必须先做好商品企划，而商品是消费者体验品牌理念与价值最直接最重要的载体，是企业经营的核心，也是品牌建立与发展的基础，具有无可替代的战略意义!
主持人：商品企划对当下鞋服品牌经营究竟有哪些实质性的意义?
嘉宾：首先是概念更新。在我国，鞋服商品企划经历了三个时期：一是产品企划时期；二是营销企划时期；三是品牌企划时期。事实上，三个时期真正意义上的鞋服商品企划在早期并不存在，企业所做的实际上是产品计划或营销计划。
其次是观念创新。从形式上看，鞋服商品企划是围绕着鞋服商品的物化形式展开的，但它又完全体现了企业的经营模式和价值体系，因此，商品企划从根本上讲代表了一种价值观念。归根结底，鞋服商品企划的任务是提出一套整体解决方案，用以保证顺利实现企业的经营目标。它将把企业实际运作中的各个环节串联起来，形成一系列相互关联的具体任务。在整个过程中，力争使各个环节和各项任务都能够达到最佳结果，并且使它们服务于同一个最终目标。
主持人提问2：今天的鞋服商品企划又有哪些特点?
嘉宾：现代鞋服商品企划的特点是：系统性、时效性和发展性。系统性表现在两个方面：一是指鞋服商品企划通过对企业各项职能的全面调动，以
及对资源的充分利用，推动了企业经营的整体优化，企业内部因素是进行企划的条件；二是指鞋服商品企划综合反映了市场的状态和变化趋势，企业外部环境是商品企划的根据。时效性是指鞋服商品企划必须及时获取和处理各类信息，商品企划要有高度的预见性；必须高效率地完成商品企划的制定、测试和评估，使商品企划方案全面领先于采购、生产和市场销售的档期。因此，鞋服商品企划要严格按照既定的时间表来进行。
论题4：精彩而有商业价值的商品企划应该怎么做?
商品企划一定要加进去设计的演绎，设计要解决创造新价值的问题。否则，一个品牌的商品企划只有正确，而没有精彩与个性，会缺乏风格感召力带来的竞争力。
主持人提问1：为什么商品企划都要有一定特色的营销手段支持?
嘉宾商品企划把市场内容整合进产品，当然需要相应的市场手段，与营销策略无关的商品企划缺乏市场力量。例如一个品牌聘请外援成功，看起来是因为请了意大利的工艺师这只是其一，因为意大利男装是男西装翘楚和标准。其二是，男西装是相对标准化的产品，在全球范围内都变化不大。其三，品牌同步导入了VIP服务系统，从店面、开业酒会、客户服务标准等配套。
主持人提问2：成功执行商品企划需要哪些关键因素?
嘉宾：
其一、必要的组织支撑
我们建议那些正在或准备从流通转向终端的中小企业，在导入商品企划的时候首先要从人的角度入手，建立健全以商品企划为导向的组织结构及必要的职能岗位，否则导入商品企划对你来说基本就是一场以热情开始最终却要以无奈收场的闹剧，这不仅仅因为“巧妇难为无米之炊”，更因为商品企划原本就是一个团队协同作战的兵法，不是某几个人或一个人的演出剧本。
其二、达成共识。
很多企业在导入商品企划的时候会普遍存在相关部门或岗位从自身的利益出发、按照自己的理解和以往的行为习惯各自为战的现象，这种各自为战严重违背了商品企划运营系统的本意，使各相关部门或岗位提交的阶段性结果无法形成良好的对接，从而造成整个项目的运行阻力重重、推进缓慢，最终无法实现按质、按时、按量、按品牌既定的要求向终端交付准确产品这一商品企划的终极目标。
其三、强有力的制度性安排
只有从制度的层面把流程中的每个阶段性的结果与特定的岗位做一一对应和确认并与他们的相关利益紧密连接起来才是商品企划能够成功的必要保障。
其四、高素质的产品市场经理商品企划最大的失败莫过于“事与愿违”，辛辛苦苦开发出来的产品不能被市场广泛的接受。造成这种局面的原因在于没有充分的考虑市场的需求，而其根源就在于缺少了一只从市场角度对商品企划整个过程实施监控的“眼睛”，这只“眼睛”就是产品市场经理(部)。
其五、控制好节奏
商品企划中途返工、无法继续甚至半途而废的情况时有发生，造成这种局面的一个重要原因就是在整个推进的过程中节奏失调。
从流程的角度来看，任何运营系统都是由若干步骤组成的，而从执行的角度来看，有步骤就必然存在一个推进节奏的问题广且违背了它特定的节奏，其效果不仅会大打折扣，有时候甚至还会适得其反，商品企划的运营系统即是如此。
任何不同流派的商品企划系统其内容无非主要由①灵感创意②概念形成③概念测试④产品定义⑤打样⑥产品开发⑦生产制造⑧上市销售这几个步骤组成，而由于这些步骤之间存在着某种特定的逻辑关系，在导入商品企划的时候就要求我们要遵循“先慢后快”的操作节奏。
在我们的企业经历了许多刻骨铭心的市场变革，品尝到经济市场化带给自己的酸甜苦辣，接受了深刻的市场教育之后，从对点子的狂热追逐，经过冷静地反思，认识到系统、科学、理智的行销企划才是企业保持可持续发展的重要因素之一。企划从神坛上走下，既令企业和专业行销咨询公司相互间增进理解，加强合作，同时又要求咨询公司改进业务运作模式，提高企划作业质量，实现企划市场化原则。
企划市场化的衡量标准可以归纳为：
1、企划案必须以企业现实需求为规划核心。从长期发展的角度来看，尽管企业有众多的问题亟需解决，但是任何一个企划案只能解决企业运营中的局部问题，所以咨询公司 首先应抓住企业的主要矛盾和矛盾的主要方面，根据不同的发展阶段，优先针对制约企业中短期发展的问题（现实问题）进行企划作业。一个看似十分全面的企划案，很可能根本解决不了深层次的问题，要知道企划是靠每一局部的决策的理性化积累起整体的成功。
2、企划案的实效性。企划作业应在一定的时间有助于企业的发展，建立竞争优势。由于企业的内部和外部环境是动态的，随时发生着变化，因此企划案规划和执行不是一成不变、按部就班，而是在不断的信息收集与反馈以及与企业持续良好的沟通的基础上，对方案进行修正。这就需要咨询公司改进业务模式，与企业建立良好的互动关系。此外，实效性还要求咨询公司具备优秀的沟通能力，强大的业务能力，敏锐的市场观察力，能够迅速进入企划角色，抢占市场先机。
3、企划案应具有较强的可操作性。在企划作业的规划过程中，项目小组应该对企业的可利用优势资源了然于胸，特别是影响方案执行效果的因素不可忽视，如企业行销体制、人员行销综合素质等。企划案不是艺术作品，而是企业在市场竞争中的致胜武器，必须直指问题核心，并协助企业彻底解除发展障碍。所以，可操作性直接关系到企业能否获得竞争优势，在市场中得以生存与发展，同时也关系到咨询公司能否获得企业认可和信任，并建立长期、稳定的业务合作关系。
4、企划案的谋篇布局和语言文字应保持精练、通俗易懂。企划作业的阅读对象是企业决策者。尽管他们可能没有深厚的行销理论功底，但是丰富的市场运作经验和对市场的敏感度，足以使他们凭直觉就能意识到该方案是否切准了企业和市场的脉搏。因此，项目小组在撰写企划作业时，应该明确不是在写理论研究专著或论文，不需要用艰涩、难懂的语言和理论表达简单的策略思想，或者掩饰苍白无力的行销思想。最简单的方法事实上是最有效的。企划作业应该让决策者在很短的时间里，清晰、全面的理解企划案的核心思想。这样也有利于企划案的有效执行。
5、企划市场化还表现在咨询公司的业务模式方面。咨询公司面临客户众多，业务类别繁杂，但同时又要认真对待每一个客户的业务需求这一难题。因此，对内实行以业务为核心纽带，根据作业内容组成以客户为中心的项目小组，实施总策划人和项目小组负责人制。其中小组成员进行内部业务优化配置，从而加强内部竞争机制，提高企划力，保证作业质量和企划进度；对外则实行分项目接单制，即将双方约定的内容按阶段划分成子项目，然后按照子项目进行企划、交接和收费。这样，合作双方的利益均能得到保证。
为保证企划市场化，咨询公司应一方面加强人力资源的储备和培训，另一方面应不断改进业务执行模式。从科学化、规范化角度来看，大致可以遵循以下原则：
第一，界定问题。企划有着很强的针对性，咨询公司一定要使自己和企业决策者很清楚此次企划的目的和需要解决的问题。这就要求咨询公司一要与企业开展全方位的沟通，二要进行翔实、周密、细致地市场调查与研究，尽可能掌握有关产品、品牌、消费者、竞争者的现实资料。再通过多问几个为什么，那么就很容易做到有的放矢，与客户共同确定合作领域以及具体的工作目标。
第二，在问题界定清楚之后，应以企划市场化标准，开始进入行销诊断和企划作业的规划阶段。项目小组则在总策划人的组织、协调下，由小组负责人负责讨论、诊断、创意、规划、论证等活动。此时也是咨询公司企划实力的展现。
第三，企划作业获得内部通过后，就可以进行企划案的交接与培训工作。这里关键是作业的客户培训模块。具体讲该模块包含两方面内容：一是向企业决策者详细讲解方案中涉及到的战略、策略、战术等细节内容，二是视企业现状，依据企划案纲要，对中高层管理人员、销售人员、企划人员等进行行销综合素质的培训，以便于企划案的有效执行。
时将美国的汽车、钢铁、机械以及与汽车相关的其他行业带入了鼎盛辉煌的时期;到了20世纪五、六十年代日本的丰田汽车公司根据日本本国的
实际生产条件,创立了以适时生产JIT为核心,以降低成本、杜绝浪费为目标的精益生产方式。日本汽车企业实行了精益生产方式之后,在短短的三
十几年里就将汽车产业落后于欧美的地位完全改观,甚至超过欧美的汽车制造企业在世界的汽车舞台上独占鳌头。
关键词：精益生产生产方式成本管理管理模式
一、精益生产方式的理论框架
精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。精益生产方式的理论框架包含“一
个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。
“两大支柱”是准时化与人员自主化。准时化生产是以市场为导向,在合适的时间生产高质量和合适数量的产品,以“平准化”为前提条件、以市
场来拉动生产。所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”:即后道工序根据“市场”需要进行生产,根据本工序在制品所需要的用量从
前道工序领取相同数量的在制品,一个工序一个工序地向前推动,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。人员自主化是指人员与
机械设备的有机配合行为。生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机,并有指示显示,同时任何人发现故障问题都有权立
即停止生产线,主动排除故障,解决问题。并且将质量管理溶入生产过程,将质量管理变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。
“一大基础”是指改善。改善是精益生产的基础,可以说没有改善就没有精益生产。这里的改善是指:①从局部到整体永远存在着改进与提高的余
地。在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。精益意味着不能提高附加价值的一切工作(包括生产过
剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都是浪费,这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善是当今国
际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高
的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。
据麻省理工学院汽车研究小组沃麦克和琼斯统计,在初步实施精益的企业,“通过用户的逆向拉动,把典型的‘批量’生产系统转化为连续流动,可
以使整个系统的劳动生产率翻一番,同时减少完成生产时间的90%,减少整个系统库存量的90%;在用户手中发现错误、生产过程中的废品率下降一
半;新产品面市的时间也缩短一半;用户只需再增加极少的费用,就可以获得产品族范围内更多的变型品种。当“精益”生产方式在企业实施两、
三年后还能够通过持续的改进将“生产率再翻一番,同时库存量、失误率和供货时间再减少一半。”
二、精益生产方式下的成本管理方法——成本企划
在企业的经营核算中,成本是其经济效益的综合反映,是除了利润指标之外综合程度最高的、对企业生产经营活动最敏感的经济指标。原材料消耗
的高低、产量的多少、劳动生产率的高低、质量的好与坏、费用的增减、资金周转的快慢以及企业生产经营规模的大小都直接影响企业的成本。
因此,成本水平的高低就成为衡量企业经营管理水平的一个重要的指标。随着世界市场竞争的日益激烈,产品的价格成为各个商家竞争的焦点,因
而成本管理就成为各企业管理的核心部分。成本管理是企业管理者在满足客户的前提下,在不断降低和控制成本的过程中所采取的一系列措施和
行为。
在经历了第一次生产技术革命之后,科学管理的普遍运用,使得企业管理从单纯的生产管理中脱离出来,成为包含生产管理的庞大体系。到了20世
纪70年代,从二战废墟中恢复过来的日本,经过战后三十年的奋斗,以丰田公司为代表的日本企业,通过学习研究欧美国家的先进生产和管理技术,
结合日本的国情创立了一套独特的、行之有效的生产管理模式——精益生产方式。
由于20世纪60年代开始各种的经济现实,如石油危机、泡沫经济的破灭等,迫使日本企业管理人员开始将管理的范围从制造现场作更广的延伸,努
力寻求事前的控制对象,这种思路发展就形成为一种成本控制方法,即日本的目标成本规划。
成本企划是由丰田汽车公司首推的,在丰田公司1959年的社史中首次出现了“成本企划”这一术语,它是这样描述的:“在设计、试产和生产准备
等阶段,各相关部门通力合作以达成目标成本,这样就逐渐开始走向所谓‘成本企划’的体制”。其后,丰田公司在1962年开始导入成本企划的主
要工具——价值工程。在1963年则对企业的全体员工明确提出了成本管理的三大支柱:成本维持、成本改善和成本企划。大约在1967年,丰田公司
制定了“成本企划实施规则”,明确规定了成本企划实施的具体步骤及其责任部门,使成本企划成为一种制度化的组织活动。而在1969年以后,丰
田公司的成本企划不仅运用于新车开发设计阶段,而且扩展到全部车型的开发、设计、改造阶段;同时,成本企划不仅在丰田公司内部实施,而且开
始将协作企业也纳入成本企划活动,实现了确保产品全过程的目标利润的成本控制。
三、精益生产方式下的成本管理的最佳模式
由精益生产的起源、发展及其重要的理论思想可以看到精益生产方式下的企业管理的独特思路:从企业的下游——最终用户出发,从产品生命周期
的全过程来重新安排企业运作的流程,由最终用户开始倒推至源头,以目标成本为目的对每一个环节进行层层推拉,从而实现整个供应链成本降低,
达到目标成本;同时将JIT适时生产系统引入企业,以市场的需求为基础进行企业的生产经营决策,实现零库存、零时生产,很好地适应了现代社会
市场环境的变化;还有精益生产要求持续改进的思想,为企业的持续发展提供了一个途径,企业只有通过不断地改进完善,才能在竞争中不断地创新
,以寻求自身的竞争优势,才能使企业保持生存空间。精益生产管理中重要的一环成本管理必须能够满足精益管理的要求,从产品的全生命周期来
控制成本的发生,并能适应JIT生产系统对成本核算的要求。成本企划和作业成本法从成本控制和成本核算这两个成本管理中的重要方面入手,将
先进的控制与核算方法引进企业的成本管理,从而使得企业的成本信息能够更好地服务于决策,并能够对企业的成本实施更有效的控制。
现代成本控制论认为,成本控制方式分为三个阶段:事前控制、事中控制和事后控制。所谓事前控制是指在成本计划执行之前,为防止成本计划执
行过程中可能出现的偏差而采取的管理行动,它规定了完成成本计划的各项要求、措施和职责。通过对成本计划制定的监控,在成本计划实施之前
就能发现和纠正偏差,保证成本计划符合要求。比如用测定产品的目标成本来控制产品设计成本,对各种设计工艺方案的成本进行比较,从中选择
最优方案;事先制定劳动工时定额、物资消耗定额、费用开支预算和各种产品、零件的成本目标,作为衡量生产费用实际支出超支或节约的依据,
是一种预防性的控制。事中控制则是指在经营过程中,直接观察、检查、监督成本活动,有两种控制方法:一是按照事先制定的成本目标进行控制;
二是现场的控制,成本管理人员深入生产经营活动,检查目标成本的完成情况和存在的问题,然后与有关的技术、经营人员一道提出解决问题的方
案。事后控制是指对成本计划执行过程中所获取的成本信息资料进行归集、整理和分析之后,与最终的目标进行比较,并且以这些成本分析数据为
依据,评价和指导未来的成本管理活动。
成本控制要求从时间和空间上对企业发生的各种资源耗费进行事前、事中、事后的监督、调控,发现偏差及时揭示,并采用有效措施纠正不利差异
,将实际成本控制在预定的目标成本范围内。运用工程学原理对生产经营过程中发生的各种耗费进行计算,发现其中不增值的作业,找出原因并加
以改善,减少任何不增加企业价值的耗费,从而降低成本。
现代成本管理与控制一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而日本的目标成本规划则基本上完
成了成本预测、成本决策及成本计划这三个方面,在成本控制、成本核算的事中控制以及成本分析和成本考核的事后控制这两阶段的控制则相对
较弱,特别是成本企划在核算方面仍然沿用传统的成本核算方法的缺陷,使得成本核算无法提供准确的成本信息,从而影响成本分析,有可能因为成
本信息的误差导致该降低成本的项目(作业)没有降低;而有些本已达到最佳成本状态的作业却仍在挤压成本。
而作业成本法先进的成本动因分析方法以及成本计算方法能够弥补成本企划的不足,作业成本法以作业为核算及控制对象,揭示了成本发生的真实
原因,并根据各产品、劳务、活动实际耗用资源合理地分配成本,能够比较真实地反映产品、劳务、活动成本的信息。作业成本法从确定作业的成
本动因开始,将工作的重点放在如何改进设计和生产过程上,而不是盲目地增加投资改进设备来调整成本费用的结构。使得产品成本在产品制造、
销售阶段能够得到有效的控制,做到成本的适时控制,由于作业的成本动因分析能够较科学地揭示成本发生的源泉,因此成本信息更加真实,从而在
成本核算、成本控制、成本分析和成本考核方面能够实施有效的监督、控制的作用。。
从产品全生命周期成本的角度出发,以目标成本为核心展开成本管理活动,运用成本企划对产品投产前的开发设计实施成本控制;运用作业成本法
一、对阳光文化的理解，兼谈为人之道
本人的为人处世之道，笃信五个字：智、信、仁、勇、严。本人亦就此，谈谈对阳光文化的理解。
（一）智——睿智多思
“智”在首，彰显重要。“智”分三个层面：智慧、方法、知识。
智慧是根本，是智力与正确价值观、人生观、世界观的结合，这是价值创造的源泉，也是个人的根本能力。阳光文化是大智慧的体现，要想真正地、深刻地理解与认同阳光文化，必须有智慧的根基。
“智”也在于审时度势，古语有云“不审势即宽严皆误”。阳光倡导“快速成长原则”，“快”须“借势”，“智”必先行。
阳光提倡创新，创新是异想天开的思维和以创造价值为出发点的思维的一致性反映。创新来自于实践，但需建立在“智”的基础上。
阳光强调不折不扣地执行，而执行是讲究方法的。“苦干”更需“巧干”，才可能实现公司跨越式发展。
“智”来自于知识的积累，阳光提供了知识分享的平台；“智”也植根于群众，公司整体知识积累了，组织“智”提升了，个人的“智”才能真正得以伸张。
（二）信——诚实守信
诚信是阳光生存和发展的根本之一，也是个人立足于世的准则。
“信”是一种宝贵的资源。对于阳光来讲，金钱的损失是可以计算挽回的，而一旦失去信誉，所造的损失却是难以计算、无可挽回的。所以，不可图一时之利而置“信”于不顾。
就个人而言，因失信而导致人格与威信下降的例子，数不胜数。因此，“信”亦是“智”，而且是区分“小聪明”与“大智慧”的分界线。管理的真谛在于“收心”，而“收心”的根源则在“诚”、“信”。
（三）仁——仁德关爱
“仁能附众”，“仁者爱人”。作为儒家的最根本观点，用义深邃，阳光落到了实处，即“关爱”。阳光以人为本，形成以客户和员工为主线的关爱文化，并贯穿于客户服务与员工成长的权过程。
阳光之“仁”绝非“妇人之仁”，关爱的对象需值得“关爱”，这是一种现实的做法。能者上，庸者下，公平合理。
（四）勇——勇敢坚毅
“狭路相逢，勇者胜！”“勇”的重要性自不必多说。但本人认为，“勇”与“智”乃是相辅相成：难不畏险，进不求名，退不避罪——“勇”实际做到相当难，但唯有此，才是“大智大勇”。一味猛冲猛进，不计后果的“勇”，只是“匹夫之勇”，不是阳光追求的“勇”。
就“勇”的具体实现，阳光提出了企业精神——“战胜自我”。从哲学层面而言，自己才是最难战胜的，只有勇于自我否定、自我奋进，敢于做自己没有做过，别人做不到的事，才是阳光之“勇”。
（五）严——严格庄重
就阳光而言，“严”者有三：
管理严。阳光建立高效健全的管理体系，强调在任何情况下，个人不得超越组织，局部利益服从整体利益，个人利益服从集体利益。
执行严。阳光强调不折不扣的执行。决策一经形成，必须确保执行。
律己严。每个员工对自己都富有管理责任.|方案范#文库为;您搜集整.理。与“严于律己”相应的，是“宽以待人”。
二、个人的特长及不足
（一）特长：
1、立足全局与整体，从宏观层面切入问题的思考，较好处理整体与局部、大我与小我的关系，遇事能从大局考虑。
2、能辩证地看待问题，遇事不绝对化、片面化。在处理问题中，善于把握事物发展的客观规律，对现有的矛盾加以引导并较合理地解决。
3、在正确世界观的指引下，用科学的方法论对事物进行分析与理解。思考问题善于从根本出发，在“探本求源”、实事求是的前提下进行发散性、多方位思维，力求通过寻求事物之间的普遍联系来探索解决问题的主要矛盾和矛盾的主要方面，并制订合理分配资源、行之有效的行动方案。研究问题有一定的高度和广度，具有一定的创新性思维。共4页,当前第1页1
4、心态平和，为人谦和，处世积极，有良好的人际关系。
（二）不足：
1、限于阅历与眼界，还难以深刻地洞悉行业根本矛盾，须加强政治修养与行业、业务研究，认真学习业务知识，战胜自我，提升自我。
2、须加强与人沟通的能力。
3、须加强应变能力。
4、须加强口头表达能力。
加盟阳光北分已近一年。现作一个阶段性的总结，盘点过往的同时，也为今后的工作理清思路。
一、对阳光文化的理解，兼谈为人之道
本人的为人处世之道，笃信五个字：智、信、仁、勇、严。本人亦就此，谈谈对阳光文化的理解。
（一）智——睿智多思
“智”在首，彰显重要。“智”分三个层面：智慧、方法、知识。
智慧是根本，是智力与正确价值观、人生观、世界观的结合，这是价值创造的源泉，也是个人的根本能力。阳光文化是大智慧的体现，要想真正地、深刻地理解与认同阳光文化，必须有智慧的根基。
“智”也在于审时度势，古语有云“不审势即宽严皆误”。阳光倡导“快速成长原则”，“快”须“借势”，“智”必先行。
阳光提倡创新，创新是异想天开的思维和以创造价值为出发点的思维的一致性反映。创新来自于实践，但需建立在“智”的基础上。
阳光强调不折不扣地执行，而执行是讲究方法的。“苦干”更需“巧干”，才可能实现公司跨越式发展。
“智”来自于知识的积累，阳光提供了知识分享的平台；“智”也植根于群众，公司整体
知识积累了，组织“智”提升了，个人的“智”才能真正得以伸张。
（二）信——诚实守信
诚信是阳光生存和发展的根本之一，也是个人立足于世的准则。
“信”是一种宝贵的资源。对于阳光来讲，金钱的损失是可以计算挽回的，而一旦失去信誉，所造的损失却是难以计算、无可挽回的。所以，不可图一时之利而置“信”于不顾。
就个人而言，因失信而导致人格与威信下降的例子，数不胜数。因此，“信”亦是“智”，而且是区分“小聪明”与“大智慧”的分界线。管理的真谛在于“收心”，而“收心”的根源则在“诚”、“信”。
（三）仁——仁德关爱
“仁能附众”，“仁者爱人”。作为儒家的最根本观点，用义深邃，阳光落到了实处，即“关爱”。阳光以人为本，形成以客户和员工为主线的关爱文化，并贯穿于客户服务与员工成长的权过程。
阳光之“仁”绝非“妇人之仁”，关爱的对象需值得“关爱”，这是一种现实的做法。能者上，庸者下，公平合理。
（四）勇——勇敢坚毅
“狭路相逢，勇者胜！”“勇”的重要性自不必多说。但本人认为，“勇”与“智”乃是相辅相成：难不畏险，进不求名，退不避罪——“勇”实际做到相当难，但唯有此，才是“大智大勇”。一味猛冲猛进，不计后果的“勇”，只是“匹夫之勇”，不是阳光追求的“勇”。
就“勇”的具体实现，阳光提出了企业精神——“战胜自我”。从哲学层面而言，自己才是最难战胜的，只有勇于自我否定、自我奋进，敢于做自己没有做过，别人做不到的事，才是阳光之“勇”。
（五）严——严格庄重
就阳光而言，“严”者有三：
管理严。阳光建立高效健全的管理体系，强调在任何情况下，个人不得超越组织，局部利益服从整体利益，个人利益服从集体利益。
执行严。阳光强调不折不扣的执行。决策一经形成，必须确保执行。
律己严。每个员工对自己都富有管理责任.|方案范#文库为;您搜集整.理。与“严于律己”相应的，是“宽以待人”。
二、个人的特长及不足
（一）特长：
1、立足全局与整体，从宏观层面切入问题的思考，较好处理整体与局部、大我与小我的关系，遇事能从大局考虑。共4页,当前第2页2
2、能辩证地看待问题，遇事不绝对化、片面化。在处理问题中，善于把握事物发展的客观规律，对现有的矛盾加以引导并较合理地解决。
3、在正确世界观的指引下，用科学的方法论对事物进行分析与理解。思考问题善于从根本出发，在“探本求源”、实事求是的前提下进行发散性、多方位思维，力求通过寻求事物之间的普遍联系来探索解决问题的主要矛盾和矛盾的主要方面，并制订合理分配资源、行之有效的行动方案。研究问题有一定的高度和广度，具有一定的创新性思维。
4、心态平和，为人谦和，处世积极，有良好的人际关系。
（二）不足：
1、限于阅历与眼界，还难以深刻地洞悉行业根本矛盾，须加强政治修养与行业、业务研究，认真学习业务知识，战胜自我，提升自我。
2、须加强与人沟通的能力。
3、须加强应变能力。
4、须加强口头表达能力。
三、企划的整体工作思路，兼谈对本岗位的理解
本人认为，企划工作应“为公司谋”。古人说过：“凡战,以奇胜,以正合，奇正之术,不竭于江河”。作为企划人员的基本素质，一是要“人正”，二是要“谋奇”。人正，才可真正立足于国家、客户、行业、公司、员工的根本利益，去探求、思考最本质的东西；谋奇，能在充分挖掘、收集行业现有信息的前提下，知己知彼，通过对现有矛盾的深刻把握，去尽可能解决制衡发展的短板，以期在激烈竞争中找出一条切实有效的成功途径。
分公司的经营目标，就是“持续地提升公司盈利水平”。为“持续”，我们必须发现并解决经营过程中的风险；为“提升盈利水平”，则必须“开源节流”，也即“增大销售额”与“控制经营费用”。因此，公司企划存在的根本目的，是为了“规避风险，提升价值”。
基于以上根本原则，本人认为企划的主要工作，在于以下三个方面：
（一）占有信息
1、占有内部信息
通过、研讨、访谈等方式，占有公司内部的各种信息。公司战略、经营思路、核心优势、经营劣势、经营考核指标、各部门、工作进度、工作绩效、经营中存在问题等。
2、占有外部信息
通过社会阶层分布、经济指标等分析，及政策信息、行业信息、市场信息等的收集，极大占有外部信息。
3、其它
占有信息的方法，很大程度上可通过各部门工作督导工作完成。在此过程中，同时可向公司经营者及时通报公司情况，以作为决策参考、防范风险之依据。
（二）分析信息
在占有信息的基础上，进行信息的综合处理和深入挖掘工作，找出问题的规律。主要包括以下方面的信息分析：
1、社会、市场结果分析
2、经营风险点分析
3、市场反馈分析
4、经营客户群分析
5、经营数据分析
6、特定课题研究分析
（三）提出解决的方案
也即“做什么，何时做，如何做，谁来做”。在充分占有信息及分析信息的基础上，提出解决问题的办法，以期规避经营风险，提升公司价值。主要包括以下问题：
1、公司内控制度建设方案范=文库为您搜.集整'理
2、公司经营管理创新建议
3、市场活动策划
4、公司发展预测
5、公司机构发展及品牌战略
6、努力整合资源
四、未来三年工作规划
企划的工作，应伴随公司整体的发展而定。为实现北京分公司“三年进入市场前十位”的方针目标，企划工作规划如下：
（一）以半年至一年时间，配合方1案8范.文库4欢迎您采,集
公司领导打造一个较为完善、严密的内控体系和流程体系，使整个公司以整齐、有序的面貌参与市场竞争。
初期不可冒进，冒进则后援、管理皆跟不上，“孤军深入”，必然有失。所谓“磨刀不误砍柴工”，必要的整队是为了发挥更强的战斗力，看清方向、讲明纪律再前进，比急于冒进更有效率，更少风险。
（二）同时，以两至三项市场策划，出“奇”致胜。“奇”不可持久，关键还看整体实力。但偶尔为之，不仅可鼓舞士气，完成保费任务，提高市场知名度，更重要一点，初期以“保费”换“时间”，给尚稚??挠??哦诱?〕沙な奔洌?苊?ldquo;揠苗助长”的情况发生。共4页,当前第3页3
（三）用一至两年的时间，进行营销体系创新。
当今时代，只有变化才是永恒的。营销提倡“价值增长”，是公司的长期利润来源。但由于内、外部条件的变化，必须要因地制宜地进行体系创新，才可实现营销从“价值中心”向“利润中心”的转移。配合方1案8范.文库4欢迎您采,集后援体系、服务体系、培训体系的发展和完善，营销应进行大胆的革新，以“数路并进，互为依托”之势，降低系统性风险。
（四）用三年左右的时间，配合方1案8范.文库4欢迎您采,集公司领导打造北京分公司四大核心竞争力。
我以为，以下四项可成为北京分公司“核心竞争力”：客户服务、联合培训、交叉销售、媒体宣传。原因如下：
1、随着社会化大分工的不断深入，为降低成本，保险公司的诸多职能必定以“外包”方式进行。死死抓住几个现有渠道不放，必定无法面对未来日新月异的竞争需要，而唯独抓住关键点，“纲举目张”，才是立于不败之地的关键；
2、以此判断之，团、个、银三足鼎立的局势，在不久的将来可能发生质变。而不变的，是客户对保险的需求。因此，做好客户服务，牢牢抓住核心资源——客户，是保险公司立于不败之地的关键；
3、我们完全可以“借兵打仗”，而扬长避短、避免被渠道所钳制的根本点在于：我们拥有核心资源——后援、服务、培训等，甚至持股。就分公司而言，建立一个强大的，不易复制的培训体系，是有效的方式和手段；
4、阳光作为保险集团，多渠道、广覆盖是天然优势。这既是优势也是劣势——关键看是能整合还是各自为战。因此，我们必须要认真打好“交叉销售”这张牌，则跨越式发展可期；
5、之所以是“媒体宣传”而非“品牌宣传”，乃是立足分公司的实际。就分公司而言，单纯宣传公司并不能直接带来业绩，“宣传”更大程度上是为了“配合方1案8范.文库4欢迎您采,集营销”。通过巧妙地、成体系地、有的放矢地宣传，“争取”客户于公司之外，才是分公司宣传的最大使命。
如何写一份好的企划案
企划的定义
企划就是为了实现某一目标或解决某一问题,所产生的奇特想法或良好构想.
企划就是一出有趣的戏剧.企划人是编剧导演,企划案就是剧本.
企划就是企业的策略规划,为企业整体性与未来性的策略,它包括从构思,分析,归纳,判断,一直到拟订策略,方案实施,事后追踪与评估过程.
企划的要素
必须有崭新的创意:企划的内容必须新颖,奇特,令人拍案叫绝,使人产生新鲜,有趣的感觉.
必须是有方向的创意:再好的创意,若缺乏一定的方向,势必与目标脱节,就不能成为企划了.
必须有实现的可能:在现有人力,财力,物力的限制之下,有实现的可能,才是企划.否则再好的创意均属空谈. 企划案的种类
1.一般企划案
2.营销企划案
3.新产品开发企划案
4.广告企划案
5.员工训练企划案
6.公共关系(PR)企划案
7.销售促进(SP)企划案
8.投资可行性企划案
9.年度经营企划案
10.企业长期发展企划案
规划简报
规划一场成功的简报必须同时兼顾个人表达技巧,简报工具的使用及不同类型的听众,如何安排精彩的简报内容,使用合宜的简报语言
1. 规划简报的六大要项是什么
人:
简报团队:背景,分工,目的,人数,态度,需求
听众:背景,程度,目的,人数,态度,需求
事:事前准备,流程规划,简报型态
时:何时 多久 时程规划
地:何地 多大 座位安排
物:演讲设备,书面文件,现场布置
经费:多少经费
1.1 简报团队分析
背景 分工
目的 人数
态度 需求
1.1 听众分析
分析要项:
背景,程度,目的,人数,态度,需求
如何分析及了解听众的特质
事前背景询问
演讲前的观察了解
身家调查
问卷调查
小组演练报告
如何将之运用到简报的规划中
1.2 事件规划
事前准备
人,事,时,地,物
流程规划
简报型态
目的
场合
1.3 时程规划
时程规划考虑要项:
何时 日期时间
多久 可演说时间
为单场次演讲或多场次演讲 若为多场次,自己是第几场次
演讲时段中,是否有段落休息或其它活动
时程规划公式:
带入主题 (1/5)
主题一 (2/5)
主题二 (2/5)
结语+FAQ (1/5)
1.4 场地规划
场地规划要项:
何地
多大
座位安排
ㄇ字形 三方沙发座
口字形 小会议室
15人座 小教室型
100人座 阶梯教室
500人座 舞台式
1.5 准备物品检查清单
演讲设备
计算机,简报文件,相关备询数据文件,展示数据
单枪,投影机,白幕,视讯延长线
雷射笔,音响,麦克风,录像设备
书面文件
投影片数据,参考数据,DM,名片
现场布置
茶水饮食:
桌椅摆设:
网络设备,电源
3. 如何使用三段式结构来规划简报
现况分析:
资料搜集:网络如何帮助我们搜集数据
SWOT分析方式
计划内容:
做什么
如何做
需多少经费
预定成果:
预定目标预测
4. 如何运用三大技巧来规划
简报中使用的语言
疑问句:范例
题目:如何做一场精彩的演讲
内文:如果是你,你该怎么办
肯定句:范例
预计目标:三年三百万人上网
数量化:范例
三大目标,四大技巧
5. 如何设计投影片的六大准则
是大纲不是叙述
是特效不是特技
以图代字
迷你裙法则
互动型题目
发散与收敛
6. 如何针对四种不同的
听众类型规划简报
中
高
中
少
互动
故事导向
成果导向
过程导向
目标导向
讲义内容
视演讲目的
讨论式
(双向式)
指令式
(单向式)
平顺
(单向式)
姿态/语调
对大众
对客户
对部属
对长官
三,简报演出实务技巧
有些人口才非常好,但一上台面对听众的眼神就手足无措,帮助您克服上台的忧虑,告诉您如何藉由与听众的目光接触,发挥个人影响魅力.
1. 上台前您应该如何准备
简报练习,掌握时间感觉
多准备补充资料,旁征博引击不败!
深深呼吸,踏稳脚步走上台
在简报前可以先发给听众数据,让他们有机会提前阅读,甚至准备提问,藉此也可以拉近听众对主题了解程度的差距.
发数据时,向听众清楚解释你的目的,同时发给他们简报流程表,让他们了解简报的主要内容.
简报前你可以提前到场,最后确认所有需要的工具物品,甚至和陆续到场的听众聊天.
台下当作木头人
给自己信心,You are the Best!
简报开始前
先告知听众整个简报的进行方式及重点,预定的休息时间,以及洗手间或抽烟间的位置等.让听众了解,如果他们有问题,你希望他们随时打断你,或者留待简报最后再一起提问.
如果会场提供点心,确定每位与会者都知道,并且给听众一点时间把东西吃完,之后他们才能专心听取简报. 简报进行时
尽量让听众有互动参与的机会,例如,询问听众问题,请他们互相讨论等.遇到无法回答的问题时,告诉提问者你会尽量帮他找答案,可能的话,承诺你会回复的时间.
2. 如何处理听众的问与答,
化疑虑为助力
先听问题,边做笔记边思考
回答条理有顺序,抓住重点来回答
不同意见给肯定,提供问题供思考
3. 如何做运用眼神接触,
加强您的影响力
眼神:眼神扫视全场,落在主角身上
头部:点头摇头
肢体:手,肩部,上半身,腿部
抑,扬,顿,挫交叉用,提出问句供思考
4. 如何处理简报过程中的突发状况
主导局面
如何处理特殊听众
专业听众型
追根究底型
鸡蛋挑骨头型
理想大梦型
简报结束前
你可以给予听众连络你的方式,或者要求他们填写回馈表. 成就感来自规划完成后的成果.
创意构思于此.
网络安全班的成功因素:认证的加入.
学分班也可以不一样.
无广告预算有无广告预算的玩法.GooGle搜寻中山网大. 看所有档案
春节过后进入了淡季，针对这一情况我们应化被动为主动，利用尽可能多的节日来减少淡季期间各门店的业绩下滑幅度。
目的：
“三八·妇女节”是女性的节日，而女性消费又是商场消费的主流。借助本次促销活动拉动年初销量，塑造企业外在形象。
活动主题：健康的女人最美丽
活动时间：3月1日——8日
活动内容：
一、健康女人街——组织商场内与女性健康有关的商品(如：太太口服液、补血口服液等药用饮品，养颜美容茶类，日用保健品，美体塑身内衣，家庭保洁用品……)搭建堆头，形成女人用品一条街并布置好。
二、美丽特惠——女性商品特价优惠(冬季服装出清特价、春季服装折扣酬宾、女鞋、化妆品、珠宝首饰等等)都可在此期间推出优惠活动(参展商品可根据各门店具体情况定)。
三、评选健康好“煮”意——由女性顾客参加，根据商场内所出售的食品或佑料，制定一份有益身体的食谱，要求：新颖、易操作、健康指数高、所有配料均可在商场内购买。本篇文章来自资料管理下载。凡参加者提供详尽的文字内容一份交各门店服务台报名参与，并可领取精美礼品一份。再经美工书写编号刊登在门店外，并接受顾客的评定投票，以半月为限(3月1日——3月15日)得票最多的健康食谱成为健康好“煮”意得主，获奖金200元。
项目内容负责部门时间备注
1、方案送审企划部05.2.24
2、健康女人街业务部：可与供应商商议参加活动的商品交纳一定数量的广告费用或进行折扣让利企划部：活动广告宣传各门店：活动气氛营造
3、美丽特惠业务部：与供应商等协商合作事宜企划部：活动广告宣传各门店：活动气氛营造
4、评选健康好“煮”意各门店：安排服务台报名、接受投票及统计;本篇文章来自资料管理下载。活动气氛营造;礼品若干企划部：活动广告宣传3.1开始宣传3.8报名截止3.15评选截止
竞争是市场经济的特点，在市场经济条件下，企业要生存和发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应注重对成本的管理。成本企划是当前国际上流行的先进的成本管理方法之一，以其显著的成效及其与众不同的管理思想、管理手段和组织方式，已经引起了全世界的广泛关注。
成本企划的基本立足点是约束全生命周期成本。它首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在此成本水平上开发生产拥有特定功能和质量且如以预计价格出售就会有足够盈利的产品。它使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键是设计能在目标成本水平上满足顾客要求并可投产制造的产品。
成本企划通常是把产品成本在设计阶段限定在一定目标之内，然后运用价值工程实施开发，在设计、试产和生产准备等各个阶段，组织各部门通力合作，以求达到目标成本。成本企划把成本管理的思路从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识；成本企划通过市场上消费者认可的售价，减去期望利润，倒退计算出目标成本，作为设计的依据，在将材料、零部件等汇集在一起装配成产品的同时，就把成本一起“装配”进去，在设计产品的同时也设计产品的成本：成本企划并不把成本看成是单纯的账簿的产物，它具有较强的管理工程学的属性。
成本企划的具体做法有着不同的模式，但其方法流程则却大体相同，通常包括六个阶段，即：产品企划；目标成本设定：目标成本分解；设计中实施成本降低；转向生产准备；初期流动管理。其中，目标成本的设定、分解和达成是其关键。
我国企业的成本管理，长期以来是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以全部成本法为内容的成本管理模式。这种模式使得我国企业的成本管理水平低下，成本耗费高，经济效益差，不但难以适应市场经济建设的需要，而且严重制约了企业的生存和发展。因此，对我国企业而言，引进先进的成本管理模式是势在必行的。本文着重对成本企划加以推介，希望它可以带给我们有益的启示。
成本企划是一种全新的成本管理模式，它同我国传统的成本管理理念有着相当大的差异，那么应当如何将这一新的理念引入我国企业并使其在传统理念的包围下生根发芽？
1.在我国企业中确立市场导向观念。
成本企划最主要的特征之一即是其市场导向性，这一点对于企业增强市场竞争力起着直接的作用。但是以市场为导向的成本管理思想在我国比较缺乏，原因是在长期的计划经济体制下企业的目标不是利润最大化，而是产值最大化，企业不必关心产品的售价只关心企业的产量和产值即可，因此无法树立市场导向的成本理念。但是在市场经济条件下，企业要想生存和发展必须使其产品为市场接受并且要实现一定的利润，这就要求企业树立正确的市场观念，以市场为导向去生产物美价廉又合乎人们多样化需求的产品。
2.在企业中树立事前控制思想。
成本企划不同于其他成本管理方法的另一显著特征即是它的前馈控制观念。这无疑是一种科学的观念。经验表明产品成本的大部分（约8成）在产品的开发和设计阶段就已经确定了，因此只有在事前（即进入生产制造阶段以前）进行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。当然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空间有限，所以重点还是应当放在事前控制上。但是我国大部分企业仅仅进行事后的成本控制，很多时候就是事后成本控制也因为方法落后和组织实施不力而流于形式，所以我们的产品成本往往较高，市场竞争力较低。
3.在我国企业中确立目标成本概念。
成本企划最关键的因素是目标成本。我国现有的成本管理体系多数是以固定标准为基础的，这种体系只考虑保持现有的产品成本水平，但成本企划中的目标成本却是一种动态体系：不断推动产品设计人员去改进产品设计，降低成本。
4.企业应当以价值工程手段实施产品策划和开发。
成本企划的第二个关键因素是技术，具体说来是凭借价值工程为主的工程学方怯对产品观念、产品设计方案等目标成本的要求进行技术攻关。一件产品从设计、生产到交付消费者，一般应该考虑到：我要生产什么？怎样制造出来？怎样才能卖给用户？实际上这三个问题意味着贯穿这件产品全过程的三个阶段。这三个阶段都需用到价值工程。
价值工程在生产制造阶段的实施较为具体，因此容易把握，而在产品设计阶段实施起来就有一定的难度。应用成本企划这一现代成本管理理论，必须树立市场经济的观念，明确市场机制的概念。具体的将要做到以下4个观念的转变：①明确增值盈利是市场经济条件下企业经济的第一目的；②树立企业发展是获得利益的前提条件的观念；③将生产产品转变为增值产品：④转变重事后推销轻事前调研的营销观念。
5.因为成本企划活动涉及企业经营的全过程、全方位，所以将对企业提出较高的要求。
针对我国企业的现状，以下三点应予以重视：①注重企业内部各环节的协调问题。在传统观念下，成本管理被认为是财会部门的工作。
关键词：目标成本； 成本企划； 作业成本； 价值工程
中图分类号：F270.7 F275.3 文献标识码：A 文章编号：1006-3315（2014）06-170-002
一、引言
随着我国军品价格体制改革的不断深入，以及国家鼓励符合条件的非军工企业和民营企业进入国防科技工业领域，军工企业传统的垄断优势已不存在，竞争已成必然，降低成本，控制军品全寿命周期费用（LCC），成为军工企业获得竞争优势的重要途径。在这种新环境下，传统成本控制方法的缺陷：偏差性和滞后性已日益突出，迫切需要寻求一种新的方法来对研制成本进行控制。在这种要求和IT技术发展的双重推动下，利用ERP计算机信息系统，通过成本企划与ERP成本模拟反复循环，建立动态目标成本，并转化为标准作业成本，已作为成本管理和控制的目标，乃大势所趋。
二、动态目标成本管理的意义
装备目标成本是装备研制企业依据装备研制生产现状、技术发展水平以及经济资源供给等条件，在科学合理测算未来装备研制生产中可能发生的成本的基础上，结合自身需求做出的装备研制生产成本预期。
装备的目标成本管理对提高企业成本管理水平将带来积极的影响，同时利用ERP系统实现对装备目标成本的动态管理，也是传统的成本管理方法所无法比拟的。
（1）动态目标成本管理将成本管理的范围扩大到了装备的全寿命周期。
（2）动态目标成本管理增强了成本管理的预见性、目的性和科学性。
（3）动态目标成本管理有利于促进新技术、新材料、新工艺的应用。
（4）动态目标成本管理为研制阶段开展限费用设计提供了实现手段。
三、传统模式下目标成本管理存在的问题
1.目标成本测算不够科学合理
大型装备由于采用了较多的新技术、新器件、新工艺，这为准确估算装备的LCC带来了相当的难度。一是如相控阵体制的大型装备，构成整机成本的主要组成部分的T/R组件，其关键元器件是与装备同期开展研制的，因而器件的生产成本及装备的研制成本在早期难于预估和控制；二是多项关键技术需同步攻关，因而方案的变更、试验项目的增加都是动态变化的；三是在生产加工中，由于新结构、新设计、装配的精度和工艺流程的合理性，在前期成本预估中难于考虑周全；四是装备后续的调试时间、试验项目及次数、试验自备条件等更是无法预估，需要一个动态更新的过程。
2.成本管理理论僵化，手段落后，不能满足全面成本管理的需要
传统成本管理以单一的工时为分配基础，割裂了成本与其产生原因之间的关系，导致了成本分析和控制的失效；不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息及各个环节成本发生的前因后果；没有现代化管理手段实现投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。另外，传统的成本管理对象局限于财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以全面满足战略管理的需要。
四、ERP环境下动态目标成本管理的特点
1.基于成本企划的管理模式
动态目标成本管理首先是以顾客为导向的，而顾客导向的成本管理典型模式就是成本企划。
成本企划法（Target costing，TC）是在新产品设计或改型设计之前，按照客户能接受的价格确定产品售价。然后再根据企业期望的目标利润确定目标成本，并用目标成本控制产品设计，使产品设计方案达到技术适用、经济合理的要求。成本企划体现了在复杂多变、高度竞争的环境下，产品售价不由企业主观条件决定，而是由市场条件决定的情形，因而其目标成本的设定方式是一种市场支配式，体现着强烈的外向性和动态性的特点
2.基于作业成本的管理模式
作业成本法以成本动因为基础，使得成本分配的准确性和成本可追溯性大大提高，是成本管理理论从工业化大生产以来最根本的变革。
动态目标成本管理又是基于作业成本管理的成本控制管理模式，是指在产品开发设计阶段，通过价值工程来保证目标成本实现的一系列成本改进工作。成本改进工作是一项系统工程，包括设计、生产、采购、销售、售后服务等环节的多项作业，企业在这些阶段实施的作业对目标成本的最终实现起着关键作用，需要全体人员共同努力来完成。
在目标成本分解过程中，除了按产品结构分解为直接材料、直接人工和制造费用外，还要把生产组织过程分解为具体的作业，即设计工艺路线，然后划分作业中心，把直接人工费用和制造费用等分解到各项作业上，并形成标准作业成本，作为产品生产成本控制的依据。目标成本按作业进行分解的好处有：第一，可以运用ERP的成本模拟功能测试各种设计方案的成本，以检验方案的可行性；第二，通过作业成本的分解和计算，为价值工程的方案改进提供依据；第三，目标成本转化为标准作业成本，作为成本控制的标准，有利于生产过程中的成本管理与控制。
五、ERP环境下动态目标成本管理模式的建立
1.动态目标成本的形成原理
在产品的开发设计阶段，成本企划通过对目标成本的“设定―分解―达成―再分解”这样一个循环过程，通过多重循环挤压和逐层挤压来降低成本。在分解和挤压过程中，需要运用ERP的成本卷积计算告诉设计者“设计方案是否可行”。其形成原理如图1所示。
根据产品设计方案的产品结构信息和制造工艺信息，企业将BOM和Routing输入系统，结合预计的采购件的标准成本、直接人工和制造费率等成本基础数据，运行ERP成本模拟功能，检查模拟结果是否达到目标成本的要求。如果达到，可以作为可选方案之一；如果不能达成，则进行产品结构或制造工艺方案修改；如果有多个可选方案，则运用价值工程筛选最佳方案；最佳方案的成本将作为动态目标成本，并转化为标准成本。
2.具体步骤
（1）预测目标价格和销售量。目标价格是根据市场可接受的目标范围、企业自身的竞争优势和企业的经营管理理念等因素来确定的。在确定目标价格的同时，需要确定在这种价格下企业的预计销售量，因为销售量影响生产量，生产量影响作业量，作业量影响产品单位成本。
（2）确定产品目标成本。根据“目标成本=目标售价-目标利润”的关系式确定目标成本。在确定目标售价以后，目标成本可以与目标利润在一定程度上进行互动，这中间需要考虑期间费用的影响。总之，要在保证企业盈利的前提下确定产品目标成本（指制造成本）。
（3）价值工程及其在ERP中的转化。价值工程（ValueEngineering简称VE），是指以产品或作业的功能分析为核心，以提高产品或作业的价值为目的，力求以最低寿命周期成本实现产品或作业使用所要求的必要功能的一项有组织的创造性活动。价值工程涉及到价值、功能和寿命周期成本等三个基本要素。
价值工程就是要找到产品的最佳设计方案。产品设计主要包括产品功能设计、结构设计和制作工艺设计三个方面，其中产品结构设计和制造工艺设计将转化为ERP中的物料清单和工艺路线，并据以计算产品的制造成本。具体如图2所示。
a.物料清单。利用价值工程完成了产品结构设计之后，便形成了物料清单。物料清单是一个完整的、正式的、结构化的组成一个产品的有关部件清单。对于产品成本来说，物料清单决定了产品及其中间件的物料用量，而材料的价格将从ERP物料系统信息中调用。
b.工艺路线。工艺路线描述了生产一种产品所需的每一道工序以及执行这些工序的先后次序。除此之外，工艺路线中还包含了每一道工序在哪个工作中心执行，以及在每道工序上的排队时间、准备时间、运行时间、移动时间、加工批量等与生产成本相关的技术信息。而工作中心则规定了班制、班工作时间、设备数、人员数、总工作能力、单位作业成本等技术信息。系统使用工作中心中定义的公式和工艺路线中的标准值就可计算标准的作业耗用量，随后根据成本中心中计算出来的作业价格，系统就可以计算出标准的制造成本。
（4）成本模拟运算的关系式与数据来源
a.关系式：
①产品成本=直接材料费+直接人工费+制造费用
②直接材料费=材料用量×材料价格
③直接人工费=直接人工耗用量×直接人工费率
④制造费用=预计作业动因量×成本动因费率
⑤成本动因费率=固定成本动因费率+变动成本动因费率=固定成本/总预计作业动因量+变动成本动因费率
b.数据来源：
①BOM提供材料用量，系统物料文件提供材料价格。ERP通过BOM卷积计算可以获得直接材料费用。
②工艺路线提供直接人工耗用量。工作中心提供直接人工费率。ERP通过工艺路线的卷积计算可以获得直接人工费。
③预计作业动因量根据预计产量和工艺路线的标准工时卷及计算获得；固定成本、变动成本动因费率根据成本中心的历史标准成本会计信息进行预测。
（5）价值工程的循环改进。根据成本模拟运算结果，对价值工程方案进行改进，具体包括两个方面：
a.产品结构设计方面的改进。根据BOM清单，可以考虑材料价格是否可以降低，材料用量是否可以降低，材料是否可以替代。
b.制作工艺设计方面的改进。根据工艺路线和工作中心，可以考虑工作中心的工作时间是否可以延长，以增加产能；是否可以减少工人数量以降低直接人工费率；是否可以减少作业，特别是一些不增值的作业；是否可以减少排队时间、移动时间、甚至加工时间，以降低作业动因量；加工批量是否可以调整，以有效发挥产能；以及是否可以降低材料损耗和废品率，以降低单位成本动因费率。
（6）最佳方案的模拟成本转化为动态的目标成本和标准成本。对达成目标的成本企划方案根据价值工程筛选出最佳方案，该最优方案的模拟成本将作为动态的目标成本转化为动态的标准成本，据以进行成本核算和成本控制。当市场需求发生变化后，需要进行新一轮的成本企划和模拟运算。
六、结束语
目前，在国内ERP软件中，有的具备了成本模拟运算功能，例如用友ERP-U8的计划成本功能，但也有不少软件只有成本预测功能，而没有成本模拟运算功能。其实成本预测功能远不如成本模拟运算功能有实用价值。另外，产品设计数据转化为ERP的BOM和工艺路线数据需要较大的工作量，如果能把ERP与企业的CAD/CAM/CAPP/PDM等设计制造软件集成起来，动态目标成本管理的效率就会大大提高。
参考文献：
[1]周玉清，刘伯莹，.ERP与企业管理的理论、方法、系统[M]北京清华大学出版社，2005，150
[2]胡元木.成本企划，一种先进的成本管理模式，中国煤炭经济学院学报，2000（4），45-48
[3]胡善珍，孙敬平.作业成本管理与成本企划的综合应用构想[J]商业时代，2008（22），45-48
二：方案宗旨 ：影楼竞争已经进入白热化状态，而在今年这个特殊的年份开影楼更可谓如履薄冰，消费者对一个品牌的认知与对这一品牌的第一印象至关重要，故开业庆典是影楼树立给消费者最重要的印象，也可以说是决定影楼日后在本地区消费者心中，乃至同行心中地位的决定性一步。
任何一家影楼刚开业，其知名度在消费者心中及同行竞争者心中都需要得到一步步认可，如您所说，本地影楼广告宣传力度不大，秀场活动也不多，结合您刚开业及自己希望今后能在广告宣传方面及秀场活动方面先于同行一步而行，故经过再三考虑，建议将您的庆典活动定位为：开门就红。红，一方面是指在消费者心中以及同行心中明确树立起自己的品牌效应，另一方面指借开业庆典之际，通过营销活动直接增加公司业绩，提高公司知名度及公司员工日后工作的积极性。
三：市场分析：任何一家影楼刚开业，其市场占有率客观讲几乎为零，原因是多方面的，其中最重要的原因有两方面：一方面影楼自身的品牌没有得到消费者的认可，另一方面影楼自身的品牌没有得到同行的认可。针对这两方面，就绝大多数影楼开业庆典活动均是优惠、打折等比较陈旧的价格战竞争而言，这既是一种对同行不利又对己不利（尤其是刚开业的影楼，没有实力玩这种金钱游戏）的行为，纵观各地同类行为效果不佳的，帮一反常态，本企划方案不玩虚假游戏规则，只讲货真价实，让消费者开心咨询，放心消费。鉴于本地已经存在部分影楼，其影响力及实力也非本影楼刚开业时所能及的，帮不能在价格战上与其比拼，结合影楼新开业，软硬件设施方面优于其它影楼的实际状况，故企划案突破点就在新店新形象、特色服务上。合理的价格战略既是短期活动保证促销成功的重要因素，也是长期影楼自身定位的重要依据，价位过高不利于近期内消费者认可，价格过低又对公司日后发展是致命的瓶颈，帮建议开业之际就将公司消费特色定位于工薪消费平价店，日后可以随着消费者的认知度的提升而不断提升自身的品牌价值。本方案严格按照方案流程执行，可保证在短期内达到扩大公司知名度及迅速占领20％－30％的中低价位的消费群体。
四：方案要点：不玩虚头，货真价实，其实坦白讲现在的新人消费者越来越理智，影楼的暴利时代已经不复存在，故如网上流传的大部分企划方案过于依赖玩各种游戏，把消费者置于股掌之中玩弄，消费者都不是，上一次当绝对不可能会上第二次当，这也是为什么许多影楼总觉得活动业绩不好的原因，很大程度上是因为不够重视消费者的理智消费心理及自我辨别是非的能力。所以，现在开影楼只有货真价实，诚信经营才能保证逐渐成长壮大。本企划案中承诺消费者产品、服务、质量、价位等方面都必须做到本地区同行业中性价比最高，只有这样消费者才愿意试探性认可刚开业的影楼，才可能愿意在本影楼消费；开心咨询，放心消费是指影楼通过企划活动在消费者心中及同行中明确树立本影楼的特色，在知名度、认可度不及同行其它影楼的现实中，在服务上必须给客人进店开心，消费放心，出店舒心的共同认知感。具体到影楼开业庆典的活动现场，更是要求必须做到位，才能保证本企划案的成功。
企划方案：
一炮六“享”响：不鸣则已，一鸣惊人！是任何一家刚开业影楼所期望有目标，本方案也同样希望通过认真无折扣招待相关方案内容，通过一次庆典活动将自己影楼的定位清楚告知消费者及同行。影楼定位至关重要，这一炮就是要正确准确定位：xxxx婚纱摄影，郑重承诺，我们将为您提供货真价实的服务，明明白白消费，我们确保您的爱情不打折，我们的服务不打折。
一元复始 ：xxxx婚纱摄影公司值此隆重开业之际，向xxx市的新人朋友们郑重承诺我们将为您提供货真价实的服务，明明白白消费，我们确保您的爱情不打折，我们的服务不打折。［建议：玩点花头，可以在电视媒体上请公证机关电视会证，因为现实中人们越来越理智，也越来越懂得用法律来保护自己的合法利益不受到侵害，这一举动有利于树立本影楼在当地消费者心中的承诺的郑重性的份量及广泛的社会效应］
二全其美 ：1：现场咨询即送xxxx婚纱摄影公司vip贵宾卡，我们将随时欢迎您的光临，随时准备为您提供超越想象的服务；［在影楼老板的眼中，消费者是不分普通与贵宾的，任何一个消费者都是朋友，是贵宾，一反常态订才送vip卡之举动，一方面门市借送vip卡之际，很容易得到咨询者的相关资料，客观讲这些都是日后本影楼的潜在客源，只要合理利用，其价值是无穷的］2：现场咨询即送免费写真一套，此举看似平常，但要看如何运用才能发挥其最佳期效应。免费写真拍摄10组，承诺客人免费5组5寸相片，只要有人愿意拍摄，就说明本影楼的知名度在提升，只要有情侣愿意拍摄，就说明情侣对本影楼有潜在消费的意识，能不能在情侣拍摄后继续得到情侣的认可最终决定在本影楼消费是由影楼服务质量决定的。
三阳开泰 ：现场预约并付定金50％以上即送三大时尚好礼1：新娘时尚化妆包一套：小商品市场不过5元的成本；2：新郎名牌衬衫一件：假日品牌批发市场也不过10元成本；3：新人及双方父母全家福三组：新人及各自父母各一组，全体人员一组；此为活动现场刺激消费的诱因，必须实在，且要控制好成本，强调收50％定金才送一方面为保证整个活动收支平衡，另一方面为增加活动现场业绩，为日后活动中公司员工积极参与性作好准备。
四季发财：1：首家推出“春夏秋冬”爱的恋曲数码情景剧本——数码相册4p
2：首家赠送“星语心愿”音乐mtv光盘一张；（任选四首音乐及16组相片）
3：首家免费赠送新人全部数码底片盘一张，内含全拍摄全部相片；
4：首家免费拍摄结婚证件二组：1寸2寸各4张；
五福临门：1：套系提供5套拍摄服装，婚纱、礼服、古装、和服、特色服任选；
2：套系总拍摄55组以上，各套多少由客人自己决定；
3：套系提供全市独家名牌xxx相册两本：16寸全数码相册8p，10寸娘家册一本；
4：套系提供24寸放大片含水框一组；（店内主打产品）
5：套系提供5寸床头精美相框3组含相片：单人各一张，合影一张；
六六大顺：1：结婚当日免费提供新人胸花一组：新娘新郎各一；
2：结婚当日免费提供新娘头花一组；
3：结婚当日免费提供新娘整体造型一次，新郎淡妆设计一次；
4：结婚当日免费提供新人婚纱、西服租用一天；（需付清洗费共50元）
问题一、没费用如何做市场？
据市场情况，哪怕是厂家不给支持，经销商常常自己想拿出一部分利润做一些小活动。但这样的活动难免会收到经费的限制，请问面对这种情况应该怎么办？
世明老师回答：
渠道是经销商的命根子，产品是经销商的核武器。经销商在搭建产品结构时，应该是先有规划，再有选品。经销商的所有产品，都应该承担对应的分工和使命，有的产品用来建网，有的产品主要用来盈利。用东方盛思经过演化的波士顿矩阵分析一个成熟经销商的产品结构，我们也能发现类似结论，现金牛式的产品不但有销量，也有利润，明星式的产品销量大，但利润低，问题儿童式的产品有利润没销量，廋狗式的产品销量低利润低。有了这个分析，其实我们不难发现，这位经销商朋友的问题其实已经有了解决方案。现金牛产品和明星产品都可以承担建立网络的使命，但现金牛产品是公司的主要利润来源，不需要给予太多的促销资源也有销量，因此不建议做过多的促消活动；明星产品自然跑量，利润低甚至不赚钱，但为了进一步加快其流转或网络搭建速度可以适时给与活动推广；问题产品有利没量，需要在方向明确和分析准确的前提下重点推广；而对于廋狗式的无利无量产品，应该剔除出产品线，停止经营。至于说厂家是否支持，则是个资源整合的问题，成熟的经销商需要厂家配合经销商的活动档期，只有不成熟的经销商才需要整天考虑如何向厂家争取费用。经销商如果是一名高超的棋手，则经营自己的公司就是在下一盘棋，每个合作厂家充其量都是这盘棋上的其中一个棋子，各个产品如何推广、费用如何投，这都是经销商在运筹帷幄，厂家承担的更多是配合的职责；相反地，若经销商是其每个合作厂家的一颗棋子，那纵然粉身碎骨，也难得左右逢源。进入高度社会化分工时代的厂商合作，竞争也在竞合，只有专业才能强大。因此，任何模式下的企业经营，显性的操作模式不同，但隐性的理念均无差别。换言之，企业经营如同提上衣，请先考虑战略问题再考虑战术问题。提纲契领，一切顺利，一叶障目，不见泰山，说得就是这个道理。
问题二、如何和老板做沟通？
我在一家商贸公司工作，经常会协助老板制定公司的方案，我与他的沟通总是出现问题，因为他说的永远是策略方案，而我制定的确是执行方案，有时候大家意见不一致导致不欢而散，我也很苦恼。
胡世明老师回答：
这位朋友看似是经销商的一名职业经理人。但问得问题又体现出其还不是一名成熟的职业经理人。对于企业来说，策略和执行同等重要，而绝非二者只需其一。但可能存在的问题是，要么老板只会好高骛远不会低头看路，策略制定不切实际；要么职业经理只顾低头拉车不会抬头看路，看问题只着眼微观钻入死胡同还浑然不觉。否则，肯定不会经常出现如问题中提到的不欢而散场面。正确的做法，贸易型的企业更应该以年度策略及经营预算为主轴，所有经营策略层面的问题在策略主轴中体现并长期贯彻推进，日常经营及执行层面的战术问题逐月甚至分解到更小的时间单位通过多种会议沟通形式推进。策略制定由企划部牵头管理层集体参与，策略执行由总经理组织各部门分头协作，临时出现问题靠日常解决问题的机制消化，又何谈经常不欢而散，整日苦恼呢？
事实上很多企业（尤其是国有企业）都存在着这样的问题，他们所谓的区域办事处实际上只承担销售职能，根本谈不上调查、分析、计划、策划、营销，这些工作都要统统交给总部市场部（企划部），最让人痛心的是这些企业的市场部（企划部）有很多都是行同虚设。那么区域人员实际上就是单纯的执行人员。他们唯一能做的就是等着总部给政策、给方案。一旦区域有了对市场的见解，通常都是被总部抹杀的。我亲眼目睹过很多企业的这一幕，我也亲身经历过这些事实。看到这些，不禁黯然伤心。这些企业每天都在高喊导入现代管理机制、发挥市场人员的能动性，为什么就看不到事实实在在的转变呢？。
我分析了一下这些企业这样做的原因：
1、有利于统一管理，保持各项工作的一致性；
2、区域办事处没有很好策划能力；
3、增加区域市场策划功能就要增加人员，这样会增加企业的经营成本；
4、区域市场的费用不好控制，会造成资源浪费；
5、部分总部领导不想授权；
6、区域市场办事处隶属销售部只承担销售职能；
7、区域办事处没有专职人员；
8、还没有意识到市场的变化速度之快。
也有一部分企业意识到了这一点（尤其是医药、保健企业），在区域市场设置市场部，招聘、培训专门的企划人员来加强区域市场的“小脑”功能，大部分这些企业都从中获得了很大的收获。他们把“小脑”交给了离问题最近的区域办事处人员，以此来适应不断发生的变化，在最短的时间内解决问题，从而增强了企业的竞争能力，争取了最多的销售机会。
针对两种截然不同的做法，让我们来做一下比较： 发挥小脑功能的企业未发挥小脑功能的企业区域办事处就地决策，速度快、环节少。
区域办事处问题相对较少，精力能够充分集中在本区域市场。
区域办事处更加直接、全面的掌握市场信息。
能够对竞争对手的举措做出快速反应。
有利于增强一线员工的责任感和方案实施。
能够更好地适应区域环境。
有利于一线人员的自我实现，为企业培养人才。
能够多方面锻炼区域办事处人员的市场操作能力，提高办事处的工作效能总部距离区域市场距离远，决策过程长、环节多。
总部处理问题较多，精力不能充分集中在某个区域市场。
通过报表、报告反映的信息不够全面。
不能够对竞争对手的举措做出快速反应。
不利于增强一线员工的责任感和方案实施。
不能够更好地适应区域环境。
不利于一线人员的自我实现和人才培养。
不能够多方面锻炼区域办事处人员的市场操作能力、不能提高办事处的工作效能
