时间：2022-12-20 22:02:23
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇车间管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号：TP29文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）04-0121-01
1 引言
对于制造企业来说，车间是企业的关键生产机构，是企业的物化中心，它不仅是制造计划的具体执行者，也是制造信息的回馈者，更是大量实时制造信息的集散地。生产制造过程是指从原材料投入到成品出产的全过程，实际上是一个输入、转化、输出的过程。生产管理是对产品的生产过程进行计划、组织和控制，用经济的手段制造出质量好、价格低的产品，达到及时满足市场和用户要求的一种管理职能。生产管理包括:生产过程组织;生产准备;生产计划;生产控制。其目的是为了对外生产出质量、交货期和价格符合用户要求的产品;对内提高职工劳动生产率和设备利用率，使材料在制品、成品储备量最小，资金周转最快，材料消耗最省，管理费用最低，生产计划、生产方法最优，生产过程最有效。
2 车间管理系统的现状
目前在企业中广泛应用的生产管理系统主要有MRPII/ERP以及一些辅助管理系统。如财务管理系统、成本管理系统、人力资源管理系统、设备管理系统以及产品数据管理系统等。正如绪论中所论述的情况:在车间生产管理和控制方面目前还缺乏有效的方法和手段，MRPII/ERP系统在车间生产管理上存在明显的缺陷，无法满足车间生产管理的需求;车间内部的各种管理系统彼此又互相独立，无法实现车间内部以及车间与企业其它各部门的信息交流，作者在实际企业调研中同样发现了这种现象。因此，现代企业迫切需要完善的车间生产管理理论和控制技术，MES理论和系统的出现及时地清理了车间生产管理过程中的死角。
目前车间生产管理系统仍然存在以下不足：
（1）自适应性差。车间生产不能很好的适应客户个性化需求，对客户提出的按需生产不能很好的控制，其生产过程不能自定义调整，车间生产的自适应性很差。
（2）数据采集慢。车间生产过程中各种信息清单普遍采用传统的手工数据录入方法，在复杂的车间生产现场，这样的数据处理方式加重了操作员的工作负担，同时不能快速的采集车间生产现场的信息数据，造成信息滞后或者丢失。
（3）协同性与集成性差。信息传递的层次和环节多，速度慢，调节迟缓，各生产环节就不能有效的协同，尤其是涉及到多个生产部门时，各个部门信息不能有效的共享，上一个环节的信息不能及时被下一个环节所利用，整个生产信息流不通畅，这样造成了生产过程的拖沓，整个车间生产的协同性、集成性很差。
（4）智能性差。车间生产各个任务离不开“人”的参与，“人”在车间生产中是最重要的。而现有的车间管理信息系统只是在很大程度上提高了车间设备资源等的集成度，并没有将人、信息、技术很好的集成在一起。
（5）适应性差。传统的车间生产工作流程纯粹是一种串行的生产方式，车间的组织结构是面向职能的组织结构，不能适应先进制造技术中的面向项目组、面向过程的生产管理方式，整个车间不能快速响应市场多变的需求。
3 工作流管理系统
工作流管理技术的出现，为企业业务过程重构及其自动化提供了一个很好的解决方案，是当前企业实现复杂过程建模、执行监控等过程管理功能的至关重要的技术。车间生产每个成品或者半成品都要经过一个过程，即按照产品结构、工艺路线等规则依次流转完成一系列已分配资源、角色、应用程序等的任务。将这些生产任务按照一定的规则、文件、信息等在不同的执行者之间进行传递与执行，达到协同处理各任务，进而完成一个工作流程，即产品的生产流程，这正是工作流技术的本质所在。然而，Agent是生存于一定环境中，通过与环境交互，及时并灵活自主的行动以完成自身任务的计算实体，其具有自治性、通信能力、反应性、协作性和适应性等特性。Agent的自适应能力和动态部署的计算方式能满足工作流在执行过程中动态适应的要求;Agent之间对等通信的方式可满足工作流多用户间协作的要求。
4 基于工作流管理技术的系统体系结构
如图所示，系统采用数据层、功能层、应用层3层结构。数据层的功能主要是进行数据处理，包括数据库的操作;功能层的功能主要是实现系统的逻辑功能，是系统的核心部分;应用层主要是将功能层提供的菜单示出来，提供给客户进行使用。
（1）数据层:数据层是整个系统的数据基础，也是过程执行与监控的数据源，由过程模型库，人员角色数据库和过程实例库组成。其中过程模型库保存车间各种零件工艺规程的过程模型;人员角色数据库保存车间各种参与加工过程的人员角色模型;过程实例库则保存车间即将、正在以及已经完成的过程实例。
（2）功能层:功能层是系统的核心部分，实现系统与数据库的数据操作，主要支持生产过程的定义、流转、监控等。包括过程定义存储和调出、人员角色信息存储和显示、任务列表的产生和维护、过程执行的自动导航、过程执行进度的显示以及过程执行的详细信息等。
（3）应用层:应用层是系统提供给客户的可执行操作，主要实现系统的各个功能。过程定义人员的业务功能主要包括图形化过程的定义与修改;过程管理人员的业务功能主要包括过程模型的实例化、人员角色信息的增删改、生产任务的派工与过程执行的监控等;任务执行人员的业务功能主要包括过程管理人员下发的任务列表的接受与维护以及生产数据的提交等。
6 总结
将工作流技术引入到车间生产过程中，可实现对生产制造过程的控制和调节，能够在合适的时间将合适的任务分配给合适的人或机器来完成，实现资源和任务的最优化分配，能够很好的解决生产线的快速重组问题。
参考文献
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［2］安鹏.基于工作流的企业业务过程自动化关键技术研究［J］.西安:西北工业大学，2004.
1、没有质量等于没有效益。
2、处处讲质量，贯彻生产线。
3、得到顾客的满意和喜欢，就是好品质。
4、宁愿事前检查，不可事后修改。
5、整理整顿做得好，生产管制难不倒。
6、质量意识加强早，明天一定会更好。
7、追根究底，消除不良因素。
8、质量是企业的生命，生命要职工来爱护。
9、遵守百次不如处置一次。
10、团结一条心，石头变成金。
11、平日精耕细作，来时五谷丰登。
12、小事能确保完美，而完美无小事。
13、每项振作求质量，产品质量有保障。
14、用户是上帝，下道貌岸然工序就是用户。
15、做工作就是要把所做的工作让自己满意，而不是“做了”。
16、加强质量意识，端正质量态度，规范质量行为，树立质量风气。
17、创造世界级质量的产品而不懈努力。
18、从坏处着想，向好处努力。
19、我的岗位处于良好的受控状态吗？
20、品质是企业发展的命脉，是员工生活的保障。
21、当价格被遗忘后，质量还将永存。
22、没有最好只有更好。
23、用对自我的永远不满意，来换取顾客的永远满意。
24、质量放松，劳而无功。
25、质量意识在我心中，产品质量在我手中。
26、人人有专职，工人有程序，检查有标准，做好留证据。
27、企业要兴旺，质量是保证。
28、包装是产品质量的最终保障。
29、全员用心做得好，企业提升跟着跑。
30、树立自我信心，把握各工段流程；消灭疵点起因，管理操作是关键。
31、“上帝”在您心里，质量在您手中。
32、百句空言不如一个行动。
33、提供一流的服务，树立一流的品质意识。
34、抓好产品质量，必须从我做起。
35、合格的产品和服务是员工的成果和自豪。
36、事事有程序，人人守程序。
37、各自做好本职工作，就生产出好产品。
38、企业的兴旺，就要从我做起。
39、以放心、称心、舒心为出发点，向社会推出“零风险”服务。
40、严师出高徒，精工出细活。
41、产品质量是提高经济效益的前提条件。
42、创名牌、夺优质，全厂员工齐努力。
43、质量靠大家，情系你我他。
44、工厂好似常表藤，产品犹如藤上；好才能卖好价，工厂效益全靠它。
45、多流一把汗多操一分心，多创一批优质产品。
46、质量第一，从我做起。
47、严谨思考，严密操作，严格检查，严肃验证。
48、质量就是效益。
关键词：印刷；车间管理；现场管理
生产车间是一线员工的生产现场，是企业输入转化成输出，创造价值的现场，是生产企业经营的主体。
我目前任职于一家大型商业票据印刷企业，通过长期工作中的摸索和积累，谈谈在现场管理中个人的一些体会。生产现场中离不开人、机、料、法、环五要素。这几项要素也是贯穿整个生产全程，现场管理就是企业生产管理组织根据本厂生产运行特点，对车间现场进行全面的合理安排和布局，实行定置管理，做到规范化。通过对人、机、料、法、环等生产要素的合理配置，使生产现场的人流、物流和各种信息畅通无阻，使生产要素在空间和时间上处于最佳的结合状态，实现安全、高效、优质、低耗、均衡生产，这也是现场管理的核心所在。
人作为生产的主体。一个企业要满足激烈市场竞争的需求就迫切需要一支责任心强、专业技能优的职工队伍。但人员的管理是复杂的，是有个性的。会随着地点，情绪、环境等因素变化而变化。因此车间管理工作应在公平公正公开的原则下进行，制定、规范、落实相关的规章管理制度，强化管理机制，以制度管人。现场人员应时刻清楚明白自己的岗位职责，作业指导书及相关的规章制度。按工序职能分工协调，清楚明白本岗位、本班组的工作范围与工作内容。各岗位各工序间相互紧密配合，上下工序间做好交接工作。上工序对下工序负责，下工序对上工序进行监督，以保证工作一环扣一环的有条不紊的进行。
目前，随着科技信息的发展，传统的印刷行业在技术及经营商都面临冲击和挑战。尤其是部分国企职工缺乏危机意识，学习观念落后。对新工艺、新方法没有自觉学习的动力，对企业组织的培训敷衍应付。因此，必须通过培训去引导员工去认清形势，提升素质以适应工作的需求。
设备安全是产品质量的基础。设备的管理也是日常工作中首先要解决的问题。现代印刷设备精度高、速度快、自动化程度高，集机械、电子、液气压传动、微电脑等多种控制原理与一体。因此定期的设备维护对车间正常的生产有重要的意义。
1、日常操作要按照相关制度操作，遇到异常情况要进行观察、判断、检查，弄清原因、解决问题后方可继续生产，严禁机器带病运转。
2、做好日常保养工作并拟定出周保养、月保养的时间及重点内容，针对设备保养情况定期进行检查。
设备管理要按照高标准、严要求制定并严格执行设备管理、修保规定。在搞好日常零修、配件更换等工作的同时根据生产进度、工期等状况安排设备的中、大修项目，要根据产品需要适时调整、改造设备。把工作重点放在设备保养上，做到保养到位、以养代修、以修促养，测试设备管理工作规范化、制度化。
纸张、油墨、印版等物料作为承印信息的载体对印品颜色、层次、档次起着决定性的作用。在保证生产的前提下，减少物料损耗和减少物资占用的费用。生产现场如何合理储备物资、节约使用物资，这对降低成本、加速资金周转意义重大。在物料管理方面应做到：
1、车间应设有专门的物料检验工序，对生产所需要物料进行把关在物料使用过程跟踪控制,避免造成批量材料浪费。
2、控制仓库库存，采用ABC分类法将所有物资分类，并划分号，用四号定位法定位。常用物料注意保存在安全库存，保持生产系统的稳定性。
3、严格按物料需求计划进行领料、退料、补料工作,控制生产损耗,并作相关数据记录。制定物料需求计划，保证按计划供应生产,保障生产计划顺利实施。物资消耗实行定额，包括产品净重实体消耗、工艺性损耗、非工艺性损耗、运输及其它过程的损耗做到合理化，及时处理帐外物资，做好退库和残旧物资的回收工作
4、生产所需物料需按“5S”进行摆放，便于日常使用。
随着市场需求的个性化、多样化车间内存在着不同客户、不同类型的产品，生产计划安排的合理性直接影响到了生产的效率和效益。他需要调动各种资源利用各工序的生产能力按质、按量、按时的完成生产任务同时尽量的提高企业的经济效益。要合理的安排好车间作业计划要注意一下几点：
1、各工序间的节拍衔接，保证产品在各个工序见的平行流转，避免工序的“饥饿”和“堵塞”，提高劳动生产率和设备使用率。
2、做好不同产品的生产排序工作。可根据最短加工时间（SPT）、和最早交货期（EDD）、关键比率（CR）等规则，针对同类型的产品结合设备插件安装情况进行产品生产排序。及保证按时交货，减少生产准备时间。
3、针对大批量产品要做好期量计划，做好生产物料的计划，保证每班次物料供应充足。既保证主打产品的生产同时尽可能不延误其他产品的交期。
此外，还要做好车间环境管理工作也是必不可少的，脏、乱、差的环境会影响员工的情绪、工作的完成质量、设备的安全生产以及物流的畅通。因此优化通风和照明设施，降低噪音和空气污染，控制车间温湿度这些对产品的质量，员工的安全工作起着重要的作用。
以上从“人、机、料、法、环”五要素简述了现场管理的一些事项。除此外质量管理也是现场管理中的一项重要内容。我们的管理者能够及时敏锐地发现质量隐患并制定相应的预防措施。将事故消灭于萌芽状态。避免质量事故，减少质量差错是印刷企业增效的一个重要途径。在印刷企业的质量管理中应做到以下几点
1、做好产前计划工作，在生产的每一个环节要严格执行生产的工艺标准和产品的质量标准。只有事前准备充分才能在流程中应付自如。
2、强化细节管理，确保作业工序执行标准有力，产品的品质管控到位。
一、生产加工铁手抓质量，突出一个“狠”字
任车间副主任以来，在整个生产过程中，始终牢记“质量就是生命”的方针。严格执行行业标准和《质量管理体系》要求，一切工作都服从、服务于质量，自始至终把质量放在第一位。
一是狠狠抓住“质量意识”这根弦。质量意识的强弱，直接影响到“质量责任”与“规范意识”。近二年在车间主任领导下，在操作工的“质量意识”教育与培养方面下了硬功夫，花了大力气，效果十分明显。
二是狠狠抓住“规范操作”这根绳。规范操作是保证生产加工质量的技术基础。根据操作技能与规范化要求，对员工进行了多次自培自训。在生产过程中帮教，在帮教中提高;在实践中探索，在探索中进步。无论新老操作人员在操作技术与规范上均有了长足进步。
三是狠狠抓住工艺指标这根筋。工艺指标既是行业的标准，也是客户的要求。近二年特别是，车间克服往年只看成品是否合格的陋习，把只看成品工艺指标合格转变为确保每道工序工艺指标达标，并且以一贯之，从不放松，真正保证了产品质量的持续稳定性。
二、质量监控铁手抓过程，突出一个“严”字
产品质量的优劣主要在于过程管控严松度。在质量管控中，高度重视每道工序的严格控制，真正从产品结果控制向过程控制转变。
首先，严把各道工序质量关。坚决杜绝不合格产品流入下一道工序，使整个生产流程良性循环。
其次，严把杂物控制关。自始至终把杂物挑选工作作为质量管控的重要环节，从铺叶解把到复烤机尾,序序把关、层层把关、“严防死守”，确保一类杂物为零。
再次，严把产品水份关。加工中水份控制是产品质量的重中之重。年度烤季从回潮、润叶、复烤等重要环节、对水份管控是费了心思的，根据各中烟公司不同的个性化需求，进行调整与控制，满足了客户的要求，如红云集团在加工过程中“临界点润叶工艺”和“低温烘烤工艺技术”给我们上了生动的一课，受益非浅。对参数的调控与等级的对比起到了技术性的指导作用，真正能将加工水分把握得住，把握得准。
三、过程管理铁手抓环节，突出一个“细”字
近二年始终如一地把《规则》贯穿于各项工作的环节中去，坚持以《规则》考核工作，用《规则》规范工作，把工作落实到细节里。坚持以人为本，严格考评考核制度，使每项工作做到位、做到家;做好、做实、做细每件事。
第一、班与班、机台与机台之间交接记录做得细。不留遗漏、不缺项目，真正做到了数据全、数字准、项目齐。交班清楚，接班明白。
第二、当班考评考核做得细。从劳动纪律、规范操作、安全检查、生产流程、到设备运行状况，均有考评考核结果。既有数字上的量化，又有文字上的记录，为车间的全面管理提供了科学的第一手资料。
第三、安全工作抓得细。安全是生产的重点、要点，安全就是稳定，安全就是效益，安全无小事。近二年始终把安全工作纳入“绩效考评考核”。实行“值班主任、段长、机台”三层考核，每班一考核为日考，每周一考核为周考，每月一评比为月考，将考核结果纳入绩效奖罚。通过三层严考细评，车间安全生产工作无一例安全事故。
四、存在的不足与改进措施
(一)存在的不足：
1、管理不到位。
2、因工作忙乱，有时不按程序办事处事，留下安全隐患。
3、《规则》落实不彻底，时松时紧、时好时坏。
(二)改进措施：
1、管理不到位是因为“规则”没落实。因而在今后工作中要加大各项工作的落实力度、检查力度、考评力度。
2、不按程序办事处事，是因为对操作技能与工作内容不明了，因此在今后工作中要加大对员工“规范化”培训的力度与深度。
3、“规则”落实不切底，是因为执行力度不够。在今后工作中要严格要求员工对定了的事就要执行，执行就要到位;凡事都必须要有“安排、落实、检查、考核、评定”等程序，不可或缺。
五、下步工作基本思路：
在分管领导及主任的领导下，在吸取教训克服不足的基础上，既要杨长避短，又要主动创新;主要在以下三个方面要有新的突破。
(一)、要在《规则》推行与落实上下苦功夫，练好内功，养好习惯，真正将《细则》条款落实到工作中去，落实到细节中去。
(二)、要在现场管理上花大气力，常抓不松、持之以恒，以切底改变车间的面貌。
为加强公司规范化管理，减少车间内部返修，减少不必要的材料和人力浪费，提高车间维修质量、效率及客户满意度，特制定以下规定：
1、车辆驶离相应工位，技师未将工位即时清扫干净，一次扣除5分。
2、技师在维修中，维修现场地上有垃圾，零件，工具的，一次扣除5分。
3、技师负责垃圾箱每日未及时清理，导致垃圾太多，一次扣除5分（如果当日技师休息，则垃圾箱由同组技师负责清理）。
4、维修工具，设备，工具车等物品必须分类摆放，摆放到指定位置，一次扣除5分。
5、技师在维修过程中如遇到问题未及时向钣喷主管汇报，一次扣除5分。
6、严格按施工单施工，在交车时质检员如发现有项目未做，一次扣除5分。
7、按时交车：无故延迟交车并没有正当理由的，取消该车辆的作业工时提成。
8、保证做到每台车交于钣喷主管/车间主管质检，未质检交车的，工时充公，不让质检出厂返工的，发现一次，按外返处理。
9、被喷漆检查不合格的钣金。
12、未经允许开车人员发现一次罚款200元，情节严重的立马开除。
13、要养成自检，互检，总检的习惯，大事故车辆维修完工，自检互检后，必须经过车间主管.技术主管 严格检查路试合格后方可交车。
14、车辆如有内部返修或零件缺陷、无货导致耽误交车需要延时，主修人必须在第一时间与车间主管或前台服务顾问沟通并确认。
15、返修：指没有一次维修成功需要二次维修的，（内返）：技师确认完工后经钣喷主管或车间主管检验不合格的，扣除当月工时提成的5%，（外返）：车辆由检验员检查后交由客户且由客户提出不合格、存在问题的，扣除该车辆的所有工时提成，并扣除当月工时提成的5%。
16、一次性合格率不得低于90%，超出部分按成本的50%记算。
培训心得
2012年2月11日，我有幸参加了《生产干部训练营》的培训活动。培训知识有很强的实用性，对日常工作和生产现场有很强的指导意义。经过这次培训，作为一名生产一线的管理干部，我内心受到很大的触动，使我对“执行力、现场5s 管理和浪费的消除、生产干部的角色定位与心态调整、工作计划与时间管理、沟通与激励能力提升”等内容有了全新的理解。
作为涂装一车间的调度员，与车间生产管理、车间成本控制等零距离接触。涂装车间是能源消耗大户，其中，漆、腻子、固化剂等价格昂贵，生产中不经意的浪费就会给公司带来巨大的生产成本。2012年是公司的质量提升年，提升质量是企业生存的必要条件，管控成本是赚取更多利润的手段，而我作为一线生产的管理人员，是公司质量提升、成本降低的先锋队，肩负着巨大的使命。
通过培训，丰富了我的理论知识和实践水平，对日常工作和管理等有了很大的帮助，也明确了以后自己努力的方向。下面，我谈一下自己的体会：
1. 学习的理解 学习不是一种形式，也不是一种义务，学习是一种心灵的根本改变。只有从心灵的改变，才能完全的去掌握一种理念和一种思路，才能从根本上去理解“高效的生产管理与最低的成本控制”。
2. 责任 当面对车间涂装和装配的质量问题时，我应该更多的是考虑自己的责任，而不是归罪与外。面对问题，积极寻找自己工作的
管理和决策的失误，然后寻找问题的根本解决方案，才能提高车间的执行力，从根本上解决问题。返修不能从根本上解决问题。
3. 现场管理 通过这次培训，“现场管理”不是简单的“5S 管理”。在以后的工作中，管理对象提升为“人、机、料、法、环”。努力减少现场工作的不和谐因素，减少现场工人的劳动强度，减少生产成本，提高产品的生产效率和合格率。
4. 角色定位与认知 作为一名生产一线的基层干部，面对工作，赋予了工作特殊的意义。工作中有生产任务的计划，改善和协调和基层人员的培养。通过这次培训，认识到卓越企业看基层。在以往的工作中，我们忽略了对生产一线工人的培养。他们是企业产品的生产者，是质量的根本保证。加强他们学识和实践技能的培训，为质量的保证打下坚实的基础。
5. 时间 时间给予每个人都是公平的，是无法蓄积的，无法取代的。在日常工作中，要合理安排生产计划和工作节拍，同时优化生产管理。避免车间加班。鲁迅先生说：时间是组成生命的材料，浪费别人的时间是无异于谋财害命的。加班也是浪费车间的电能，也生产成本的增加。
6. 沟通和交流 秉承“责任，包容和沟通”的文化理念，伟大的事业需要沟通，只有及时和高效的沟通，才能加强企业生产运作，减少成本浪费。
关键词：烟草企业；车间电气设备；管理创新
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）28-0160-02
对烟草企业来说，车间的电气设备是企业在固定资产中的重要组成部分，那么对车间电气设备的管理自然也就成为了烟草企业管理中的一个重要内容。烟草电气设备是烟草制品生产中的一项重要物质条件，而烟草设备管理的现状也直接关系到烟草制品的质量。从工业生产的模式来说，设备在工作时效率的高低程度直接影响着企业的生产效益，而在我国烟草企业中的佼佼者，其在电气设备的管理上都处于国家前沿。从这个角度出发，烟草企业要想提高产品的质量，赢得市场就需要在车间的电气设备管理上采取新的管理方式。
1 设备管理制度的创新
对于任何一家企业来说，企业生产车间电气设备管理制度的创新都是加强电气设备基础建设的有力手段，都是规范操作行为和维修行为，指导车间电气设备管理工作朝着一个正规化方向发展的重要条件。俗话说“无规矩不成方圆”，这句话应用在任何企业的任何管理上都是非常适用的。在烟草企业的生产车间，其需要用到的电气设备非常多，而车间的生产操作在白天和黑夜都会实施。那么，烟草企业在车间电气设备上的管理制度就需要和各种标准化的体系相互衔接，对车间电气设备中原有设备的使用、维修、保养等多项工作建立好相关的管理制度，明确各车间电气设备管理人员的工作职责，对车间电气设备的检查和保养的工作内容进行全面地修订和规范，同时在这些管理措施实施的基础上全面地提高设备的预防维修水平，这样才可以使电气设备管理的基础建设得更加完善和
科学。
在烟草在线广丰消息中有这样一则内容，江西某烟草企业本着设备为生产服务的思想，对车间电气设备的采用了一种先进的设备维护理念。其根据夏季车间温度较高和设备容易积灰尘的现象，根据电气设备的运行规律和实际情况，对20kW以上电动机的接线端子进行了加固，对各电控柜、动力柜的空气开关都进行了检查保养，同时对PC控制器的集成电路板也做了相应的检查。在这一设备维护理念的实施下，该烟草公司通过对车间电气设备所实施的预防性维护措施，不仅杜绝了由于环境温度因素所导致的故障，同时还保证了电源的稳定性和电气设备的正常运行，为车间的顺利生产提供了良好的保证。
2 设备管理观念的更新
烟草企业之中，车间电气设备管理观念的更新需要从三个方面着手：观念先行、制定详细的电气设备管理分布实施计划、制定严格的电气设备管理考核新模式。首先从观念先行的角度出发，要充分地利用广播、征文、知识竞赛等活动形式来开展电气设备的管理新模式。以一种求真务实和深化改革的观念来在电气设备的宣传管理中将“精保养、强规范和零容忍”的管理理念深入到车间中的每一个人中。同时还需要积极地调动企业员工对电气设备管理新模式、新观念的实践意识，增强干部职工对电气设备管理新模式的落实性。其次从详细电气设备管理分布实施计划的制定来看，烟草企业需要根据自身企业的实际情况，对企业在电气设备管理新模式中的内涵和推行的目的、意义达成一个共识。在制定的新的管理模式中，其不仅需要具备一定的超前性和规范性，同时还需要具有一定的可行性，这样才可以将新的管理模式长久地应用到实际的生产之中。最后从严格的电气设备管理考核新模式的制定上来说，而这个模式需要贯穿到烟草企业中的每一个生产车间中的每一个人之中。在烟草生产车间，将电气设备管理中的各项内容都分层、分项地落实到相关的责任人之中，在生产车间形成车间考核、小组自检、设备管理职能部门三级检查制。同时将相关责任人在车间电气设备上的管理效果融入到年终考核之中，进一步对车间电气设备的各项管理规章制度进行完善，以此来全面地提高烟草企业在车间电气设备管理中新模式的实施。
3 在电气设备的管理中融入信息化的手段
信息技术的发展使其在很多企业之中都进行了有效的融入，在现代的烟草企业之中，大多数的企业在其内部都建立起了一套企业电气设备资产管理系统，有效地实现了企业电气设备管理系统和其他信息系统的集成和对接。烟草企业信息化技术的实施给企业车间电气设备的管理部门提出了更多的要求，那么电气设备管理部门就需要借助这一信息手段来提升自己在电气设备上的管理水平。烟草企业一般在规模上都比较大，在生产的过程中需要根据国家的相关烟草生产规范来实施的，那么在其电气设备的应用上也具有一定的全面化。生产车间，电气设备相关资料的整理归纳工作、电气设备的备品与备件的库存管理工作、电气设备的清查工作、基础数据的维护校正工作等，在信息化的手段的实施下都可以得到有效的解决，同时工作的效率也是非常高的。电气设备中的很多基础信息都是保证电气设备管理信息系统能够有效运行的基础与前提，同时其还具有大量的专业性特点，那么烟草企业的电气设备管理部门和管理人员一定要把握好这个机会，稳定而又踏实地做好电气设备基础数据的统计、纠正和管理工作，这样才可以有效地保证企业车间电气设备信息的准确性，在此基础之上来全面地提高烟草企业在车间电气设备的管理
水平。
4 结语
综上所述，经济的发展促使着现代烟草企业在卷烟设备上朝着一个大型化、精密化和自动化的方向发展着，而烟草企业在生产中的规模也在不断地壮大，那么烟草企业就需要根据这种变化对车间的电气设备在管理模式上采取一种新的方法。通过本文的阐述可以得知，目前烟草企业在电气设备的管理创新上已经在朝着一个新的方向发展，在这种发展的基础上，烟草企业的市场竞争力必将会得到有效的提高，这对我国烟草企业向世界方向的发展有着重要的价值。
参考文献
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（嘉兴学院机电工程学院，浙江 嘉兴 314000）
【摘 要】以SMT车间为研究对象，通过运用IE技术中的5S管理与目视管理，分析了该车间的现场管理现状，找出了管理不足之处。提出了与车间实际相符合的改善建议；解决了生产现场混乱、生产不均衡和效率低下等问题；实现了车间现场整洁有序，生产信息可视化。有助于提高企业的生产效率与产品品质、降低生产成本，从而形成竞争优势。
关键词 工业工程；5S管理；目视管理
基金项目：嘉兴学院大学生创新能力个性化培养项目；校级重点SRT项目（851714039）。
0 引言
企业管理的根本是现场管理，企业要提高效率、降低成本，增强竞争力的关键就是现场管理[1]。现场管理是用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人、机、料、法、环、信等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的[2]。本文结合实践从5S管理和目视管理角度研究IE在SMT车间现场管理中的应用。
1 SMT车间现状及问题
SMT（Surface Mount Technology，简称SMT）即，表面贴装技术，是由混合集成电路技术发展而来的新一代电子装联技术，以采用元器件表面贴装技术和回流焊接技术为特点，成为电子产品制造中新一代的组装技术。根据该公司的发展战略方向、生产模式、市场需求以及未来的导向，产品需求量和生产规模不断扩大，公司生产要求的表面贴装的工作由原来的外包转化为自己内部生产。该SMT车间创建于2014年5月，共有操作人员60名。在车间现场管理方面存在员工操作不规范、现场物品摆放杂乱无章、车间生产成本高、生产周期过长、浪费过于严重等问题。现在从5S管理与目视管理角度对存在问题如下。
1.1 5S管理角度
5S是指整理、整顿、清扫、清洁、素养五个项目，5S管理是企业质量管理、生产管理、设备管理、安全管理等企业管理的基础，是日本企业最独到、最成功的管理方式[3]。
1.1.1 整理
工具储存柜中有报废的剪钳、有无法使用的游标卡尺，而这些报废的工具没有得到及时清理出生产现场；小型检测机器随意放置，故障机器与正常机器混放一起，往往出现因为没有及时拿到正常检测仪器而耽误检测进程；办公桌上的文件纸张凌乱的摆放，在文件夹中存在着已经过时的生产计划表、不良品登记表等，这些都没有及时得到清理，图1所示为过时的外观全检查记录表。
1.1.2 整顿
车间对于物料并没有明确的定置安排，半成品与成品区往往有生产物料如插件区所用的铆接好后的导线、各种颜色与尺寸的电阻等混合放置；生产工具有专门存放的工具柜，但是工具的放置并没有进行严格要求，只是随意的将其放入大盒子中；治具架上的各种仪器也没有按照要求进行分类放置，甚至将其他物料盒放到柜子上，造成治具架乱糟糟的场景，如图2所示。
1.1.3 清扫
车间的值日人员没有将清除活动进行到位，车间操作台在清扫之后依旧存在着清扫不到位问题，如衣柜后面、饮水机旁边经常有积水，导致整个空气净化区常常湿漉漉，使车间湿度太大，影响产品品质。如图3所示操作台上的表面与卡槽中存在着裁剪后的套管残料等垃圾；仪器四周经常有加工后的套管、从包装盒撕下的胶布等没有及时清理；后加工区流水线末端的地面有剪角后的铁屑残料，往往被清扫走，而设备中间留下的残料成为清扫盲点，无人问津，长久积累，如图4所示。
1.1.4 清洁
该车间只做到了前面的“3S”，对于清洁工作完全没有开展。车间存在问题如下：没有明确的清洁目标，也没有清洁的状态标准，没有定期的检查进行制度化与标准化管理，只是将清洁理解为没有垃圾；车间废弃纸箱由于体积大，放置在垃圾桶边上出现垃圾堆积，没有人及时处理。
1.1.5 素养
该车间的5S管理活动没有得到实际的落实，操作人员对于5S的认识仅限于打扫卫生，甚至有些临时工从未听说过5S管理活动，没有专门的管理人员对5S的执行进行监督；操作人员对于好坏仪器和设备的用后处理没有按照5S管理中的整理规则，在使用过程中需要寻找的动作，造成了加工时间的浪费。
1.2 目视管理角度
目视管理，是利指用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场活动，达到提高工作效率的一种管理方式，它的管理方式是通过“视觉”采集信号。目视管理遵守的原则是“完全公开化”，并尽可能多地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理 、自我控制，所以目视管理也可称为是“看得见的管理”[4]。
1.2.1 看板管理
该车间没有实施看板管理，没有任何看板，包括工序看板、生产计划看板等，常常出现工作人员不知道生产计划量等问题。车间人员对生产进度、生产质量的状况不能及时去了解，对于生产的绩效考核总是在发工资的时候才能了解；现场生产指示过少，生产状况、目标产量的情况未能传达给现场，使现场操作人员不知道自己应该干什么。
1.2.2 区域划线管理
该车间对于生产区、物料区、办公区，空气净化区均有胶布进行区域划线，由于该车间地面是环氧树脂地面则该车间采用贴胶带的方式，后加工区的胶布颜色退去甚至已经脱落；车间腐蚀品存放只是将其放在车间的角落，并没有对其进行划线处理；车间划线区域没有按照划线要求进行，如主通道的划线宽度与区域通道划线宽度分别是120mm与80mm，两车间所有胶布的宽度均为80mm。
1.2.3 防呆管理
该车间许多PC板在插件区都会出现零件插错的现象；有些工位还会出现零件延伸部分不能很好的对准线路板的孔，出现时间上的停滞，影响正常的生产速度；在某款PC板上相同直径的插孔位置，用来插装电容，在实际的操作中则是在这两个位置插上不同参数的电容，参数分别是 100μF和47μF，由于该插孔都是圆形，直径相同，距离位置较近，实际生产中该位置常常出现差错，造成PC板质量出问题。
2 改进方案
2.1 基于5S管理改善
2.1.1 整理
首先对工作现场进行全面检查，包括看得见的和看不见的地方，如设备的内部，桌子底部等位置，然后根据其使用频率严格区分必需品和非必需品，最后保存必需品，清理非必需品。
例如工具柜中已经报废的剪钳、螺丝刀等非必需品，可以对其进行废品出售；对于检测仪器要进行排查，好的留下来进行整齐放置，坏的仪器进行维修，能修好继续使用，不能修好的做报废仪器处理进行出售或者直接扔掉；物料周转区中产多余的物料应及时清理，尽量做到车间零库存。
2.1.2 整顿
首先应该分析作业现场的现状，究竟是因为物品的存放位置不明确还是因为存放地点太远，或者是物品太多难以寻找等造成取放物品时间过长的现象。然后根据物品各自的特征将物品分类放置，指定放置标准和规范。例如，对于冶具区常有物料盒的随意放置的现象，将储物架划分一部分区域用来存放物料盒。
如表1所示为改善后的冶具区，经改善后，插件区操作人员可以近距离的将插件原材料储存在该货架上，不会出现凌乱现象。对于生产工具的未进行分类放置或者随意放置，应该在工具柜标记工具放置区域与防治方法，避免以存放方式的错误导致工具的报废。
2.1.3 清扫
首先寻找污染源。如饮水机与衣柜旁边有积水，主要是由于车间操作员工将水杯中的剩水随意倒置所致，可以在饮水机旁边放置小型的水桶，方便员工将隔夜的茶水或者有污染的饮水进行倾倒。
再制定清扫计划：明确清扫区域、清扫方式、清扫工具以及清扫程度等。如清扫区域有地面、墙壁、窗户、设备等，在清扫过程中，还要做到将区域上附着的污垢进行清除；对于设备，要注意到容易发生漏油的区域，重点留意油管、空气压缩机等看不到设备内部的结构，对于设备连接部分要检查螺栓是否有松动的情况。如操作台卡槽中存在不易清走的套筒等废料应该使用气枪或者使用硬毛刷进行清洁，而对于流水线设备末端的废角料因附着助焊剂、剂等液体应该使用专用的洗洁剂进行清理。
然后清扫油污与灰层。在清扫的过程中要贯彻从上到下，从内到外，从又到左的顺序。地面不仅要扫，每隔三四天要用专门的洗洁剂进行拖地，是车间保持整洁与干净。
最后检查清扫结果。检查是否清楚了污染源，是否对地面和窗户进行了彻底的清扫与破损修补等。
2.1.4 清洁
首先明确清洁目标。清洁目标应该根据车间的实际标准有员工共同讨论得到结果，所以，在推行5S管理的过程中应该明确清洁的含义，将清洁目标纳入讨论，如垃圾桶不能有垃圾溢出、车间设备不能有个人生活用品等。
再确定清洁的状态标准。清洁的状态标准应该从以下六个方面去考虑：（1）地面；（2）窗户和墙壁；（3）操作台上；（4）工具和工装；（5）设备；（6）货架和放置物资场所。
最后定期检查，实现制定度化与标准化管理。
2.1.5 素养
首先明确素养的目的，全体员工高标准高要求地维护现场环境整洁和美观，自愿实施整理、整顿、清扫、清洁，培养准手规章制度和具有良好习惯的人才；再制定相关的规章制度，例如《员工守则》；最后实施员工培训，灌输工作记录意识，创造良好风气的工作场所；检查素养效果，如是否成立5S小组等。
2.2 基于目视管理改善
2.2.1 看板管理
看板有很多种类，包括工序看板，生产管理看板、生产计划看板等。在制作看板的过程中，要注意看板编制的要求：内容要齐全。如工序看板包括产品的名称、型号、件号，工序名称、放置位置等；要有车间管理看板，看板包括组织框架图、生产动态、5S活动动态和公告栏等内容，用张贴于白板的方式进行公示；而生产计划看板，应该有款号型号、计划货期、总单量、人数量、昨日产量、目标产量、实际产量、节拍时间、不良品数等内容，使用LED及时更新，便于车间员工对生产信息的了解。
2.2.2 区域划线管理
对车间进行重新划线。进行区域划线时应该采用不同颜色的胶布，不同宽度的胶布：划线颜色区分如下：黄色虚线——移动台车、工具车的停放定制线；黄色实线——一般通道线、区域线、固定物片定置线；红线——不合格产品区、废品区、危险区等；黄黑斑马线——配电装置、消防刷处、地面凸起物、台阶等。
通道线要求：主通道——120mm；区域通道——80mm；辅助通道——50mm。
2.2.3 防呆管理
防呆管理往往体现在装配工序上，在该车间主要体现在插件区能够实施防呆管理。由于防呆管理未做到位而出现质量问题应该从工序角度去寻找问题根源，例如PC板上直径相同的定位圈实际未得到相同参数的电容去装配，分析到底是因为印刷程序出问题还是由于临时改变PC板结构出现电容不同的情况，然后从排除、替换、缓和等原则出发解决问题。
3 结束语
通过本次实地实践，运用5S管理与目视管理的的方法，解决了车间物料随意堆放、生产现场混乱、生产效率低下等问题，达到了实现现场干净、整洁，5S管理重新落实，目视管理便捷化，流程规范化、工具规范化、生产状态和信息可视化、品质提高的效果，创建了一个合理有效利用资源的工作环境，提高了企业生产效率。
参考文献
［1］郑子仙.ZK公司生产现场管理改善研究[D].天津大学，2013.
［2］蔡晓娟.浅谈现场管理在企业中的运用[J].企业管理，2008，20：42.
［3］李明荣.试论企业如何有效推行5S管理[J].企业管理，2008，8：60-61.
车间是企业生产任务的主要执行者， 也是确保安全的关键责任人。车间的安全建设在企业的安全管理中占有举足轻重的地位。我所在车间是压型板生产车间，主要负责生产各种瓦型单板和折弯件等产品。结合我们车间的实际情况，我谈一下车间安全管理建设方面的意见。
企业稳定、安全的工作环境是我们每一位员工所共同创造的。提高人员素质是安全管理的根本，抓人员的安全素质要从增强职工安全意识、加强安全知识学习、提高员工的技能水平这三点做起。我认为应该从以下几个具体方面做起：
1、在班前会上，各班要在安排当日工作任务的同时，向成员提出需要安全注意事项；在班后会上，应对当日班组管理的安全情况作出小结。坚持天天召开两个会，天天敲响安全警钟，久而久之使得员工树立安全意识，只有安全意识提高了，我们才能在生产中真正对待安全工作。
2、各班要在工作闲余时间充分学好安全知识和掌握工作要领，把公司的安全制度铭记在心，并且掌握一些相应的急救知识。
3、要保证施工操作安全，仅有安全知识是不够的，还必须有精湛的专业技能。车间要不定期举办专题学习班，班组也要定期组织学习，每个人都必须参加。不定期举办一些竞赛活动，鼓励优胜者。同时给落后者一种压力和鞭策。
4、健康的设备是车间安全生产的基础。车间的安全一定要把设备管理作为重点，着重抓好设备巡查工作。首先操作人员要在操作前对设备进行检查，发现缺陷后必须马上通知检修。其次检修人员要坚持每周巡查设备，一旦发现缺陷，检修人员须尽快赶往现场处理。
【关键词】车间管理；问题；分析及对策
1、引言
车间是企业的基本组成单元，车间是企业存在和发展的根本基础，在企业的生产经营、不断发展中发挥着极为重要的作用。铁路车站运输生产过程中，车间在安全管理、运输生产、控制成本支出等方面，发挥着非常重要的作用，是车站各级领导关注的重点，是车站在人力、财力、物力投入最多的部门，也是领导不放心，容易出问题的部门。加强铁路车间管理，夯实管理基础，确保安全稳定，不断提高生产效率是各项管理工作的出发点和归宿点。
2、影响车间管理的深层次原因
2.1车间班子管理弱化。随着铁路快速发展，职工素质的不断提高，对车间管理者提出了更高的要求，车间传统的管理方法，不能很好适应新形势、新要求，突出表现在管理人员素质不适宜，车间班子分工不细致、配合不到位，整体的创新能力不足，满足于维持现状，即使有部分新思想、新办法，在推行上也后劲不足，车间班子管理弱化是目前普遍存在的问题，影响了车间的健康发展。
2.2制度体系不健全。车间制度体系不健全，突出表现在车间管理整体思路不严密，制度、措施、办法重叠交叉，制度与制度之间不协调，造成车间制度管理不系统，不条理，影响车间日常管理工作。
2.3生产管理不精细。车间在日常组织过程中没有很好采用先进的管理方法和工具，生产安全大多依靠经验管理，没有形成完整的组织保障体系，制度没有进行科学梳理，职工培训不扎实，考核落实不到位。在运输生产过程中，只注重任务数量，不注重质量，重目标、轻过程，造成管理粗放。
2.4基础管理薄弱。车间管理基础薄弱表现在：生产资料不完善，应付检查，后补资料情况严重，没有在管理中发挥作用；职工作业岗位没有实现真正的定制化管理，现场环境差，车间整体形象不佳；重点工作落实没有形成良好机制，在落实上很难提高工作质量。
2.5思想组织保障不到位。车间思想组织工作适应性、灵活性差，只注重宣传过程，不注意宣贯质量，和实际结合不够，和职工的需求差距很大，在解决职工的思想认识问题方面，作用发挥不到位。
3、提高车间管理水平的对策
3.1加强车间班子建设
3.1.1车间正职要加强自身修养，不断提高管理能力。一是车间正职要努力学习业务，自身必须业务过硬；二是以身作则，凡是要求下属和职工做到的事情，自己必须带头做到；三是做事公平公正不徇私情，努力赢得大家的信赖和支持；四是日常管理中要集思广益，虚心倾听职工建议，积极采纳正确的意见和建议；五是在大事讲原则，小事讲风格，做到大事讲原则，小事不计较；六是要有宽广的心胸，前瞻的眼光，要为集体利益和长远利益着想；七是要深思熟虑，不断进取、善于总结经验，不断改进工作作风和提高工作能力。
3.1.2加强车间团队目标建设。一是要结合上级工作目标要求和自身工作的实际特点，确立车间团队的工作目标，并且要用简练、准确的语言加以概括。团队目标要成为车间工作的出发点和归宿点，用来检验车间完成工作的质量，用来检验干部履责作用发挥的效果；二是要把团队目标分解为具体行动，把具体行动落实到具体责任人；三是落实工作考核制度，调动职工的积极性；四是对工作要进行不断的检查和完善。
3.1.3车间内部分工明确，严格管理副职。对副职工作进行分工、考核，工作要安排给副职来做，正职不能陷于具体的事物中，积极调动副职工作的积极性。要以实际工作成绩来评价车间副职，对副职之间结合部工作，正职要积极协调解决。
3.1.4努力调动管理者的积极性。虚心“纳谏”可以使工作的决策更加科学有效，可以充分调动提议者工作的积极性。车间管理要通过各种渠道和形式为职工献计献策提供便利。
3.2完善管理制度体系
3.2.1加强劳动组织管理。一是加强劳动纪律管理，严格请消假制度，通过考勤落实奖惩；二是合理安排职工年休、调休，维护职工的合法权益；三是对重点岗位、管理难点岗位进行定期轮换，预防负面事件的发生；四是在工作期间要加强仪容仪貌管理，体现积极向上的车间精神风貌。
3.2.2加强班组建设。一是努力建设自控型班组，夯实班组基础；二是加强班组长的使用和管理，发挥班组长管理的作用；三是使用好班组管理的“工具”，通过班组管理本等有效工具，规范班组的日常工作。
3.2.3加强职工薪酬管理。体现按劳分配的原则，调动职工的积极性，同时要考虑职工的接受和承受能力，逐步转变职工的思想认识，以公开公平的作风赢得职工的认同和满意。
3.2.4加强成本管理。加强班组成本台帐的建设和管理，加大对班组成本的核算，加大班组有权支出考核。对班组的成本管理实行否决制度，既要经济否决，又要有荣誉否决。成本否决每季必须兑现，年终总考核兑现，促使每一职工都在关心成本支出，全员参与成本管理，对在节支工作有突出贡献的要按照规定进行奖励。
3.3强化车间生产管理
3.3.1加强车间安全管理。坚持“规范制度、职工培训、严格考核”的安全管理思路，强化安全基础工作；坚持安全关键项点的控制，突出安全重点的管理；坚持安全目标和过程的管理，确保安全长期稳定。
3.3.2加强车间生产管理。不断优化生产作业流程，掌握生产底数，通过使用“人、机、料、法、环、控制”的科学方法，寻找制约生产效率提高的因素，不断改进、改善工作质量，提高生产效率。
3.4强化车间基础管理
3.4.1加强车间基础资料管理。正确认识基础资料管理的含义，通过规范的文件管理，来方便大家学习使用；通过痕迹管理去落实各项工作；通过职工会议来统一思想，安排、检查、通报各项工作开展情况。
3.4.2加强岗位环境管理。实现“定置”化管理，不是简单的进行工作场所卫生清理，应该是通过科学的物品定置、图表揭挂，创造简洁明快的工作场所，使作业流程更合理，工作环境更舒适。
3.4.3加强对重点工作的管理。建立重点工作完成台帐，保证重点工作一件不漏，同时加强分析工作，建立有效的制度来确保重点工作的完成质量。
3.5加强职工思想教育，发挥引领作用
3.5.1把对职工的”管理”转变为对职工职业生涯的“经营”，实现职工自我价值实现和企业价值的结合，采用先进的管理思想、方法，提高安全管理水平。积极鼓励职工发挥聪明才智，在工作中进行创新，对其中的优秀人员要提拔重用，给其更大的发展空间，发挥引领示范作用，同时引进竞争机制，保证优胜劣汰格局形成，造就各类人才。
一、现状
首先看一组数据：车间新八轴机车生产有物料1300种，ERP单台领料2233项；HXD2C型机车生产有物料780种，ERP单台领料1277项。车间有生产班组11个，新八轴机车有11种产品，48个工序；HXD2C机车有9种产品，42个工序。一直以来，车间物料管理使用材料账本进行记账，虽然前后根据实际情况对帐页的格式和样式进行过优化更改，但实际记录方式没有得到根本改变，一直是手工记录。手工记账方式天然存在以下几个问题。（1）物料账目不便于统计，不能实时分析、反映物料的实际情况。（2）做不到信息共享。（3）由于没有审核监督，记录正确性得不到及时确认。（4）帐页容易涂改，容易错账。鉴于以上问题以及车间在以往生产组织中的经验教训，车间下决心优化和改变物流管理，其中一项很重要的措施就是物流信息化，即在车间推行新的仓库管理系统。
二、软硬件配置
由于资金所限，车间计划用既有的通用型物流管理软件实施车间的物流信息化，通过对多种仓库物流管理软件的试用和比较，最终选择了一款仓库管理系统——车间购买了一套8用户的仓库管理系统用于物流管理，同时为配合物料的条码管理，利用《领跑条码标签设计系统》对物料进行条码编辑。硬件方面，由于该管理软件本身与公司ERP系统无法通讯兼容，只能独立运行，车间针对该系统单独设立了一台服务器，并组建了一个无线局域网，同时配置了相应的电脑、条码扫描枪等设施。另外，还专门配置了一台大屏幕显示器，用于公示缺料信息。
三、软件设置、流程设计及数据录入
该仓库管理系统主要用于车间“（物资处）领用入库-（班组）领用出库”模式的仓库进出管理。根据需要和软件要求，在系统中对供应商资料、班组资料和材料档案按公司和车间的实际情况进行设置并输入数据。其中，材料档案的设置和信息完全与ERP系统相同，车间还根据实际情况增设了自带件类别，对所有的自带件进行了编码。用户方面，根据职能权限的不同，分别设置了系统管理员、工艺员、库管员和物流管理员等角色并配置相应的系统权限（图1）。流程方面，系统执行物资处领用、物资处退料、班组领用和班组退料四大流程。针对这四个流程，专门编辑了图示化的操作流程图。另外，车间针对技术组的数据管理、物管组的物流管理以及库房的定期盘点专门编制了相应的文件。新编的制度、文件和流程有：《材料档案更改规定》、《车间仓库管理工作流程及管理办法》、《库房盘点制度》、《库房出入库流程》和《异常物料处理流程》。以上所有工作要求和流程，车间均对相关工段长、工艺员和物管组全体人员进行了专题培训，培训内容包含软件实际操作及各项工作流程和要求。通过培训，使所有物流管理相关人员清楚相关的管理流程以及物流信息化的具体要求。另外，车间根据电器屏柜制造物流特点，还针对性地提出了物料配料领料制、缺料送料制、缺料信息通过显示屏及时公示和低值物料开放等物流管理措施，车间通过每周五库房定时盘点和召开专题物流分析会等措施及时分析总结车间物流信息，为车间生产提供有力保障。为配合系统的条码扫描录入，车间还利用领跑条码标签设计系统对所有物料进行了条码编辑，内容包含物料号条形码、物料信息及库房信息，条码可以作为物料标签使用，也可作为物料扫描录入使用。
四、具体实施
通过前期的各项准备，2014年7月30日，随着HXD2C第一批物料进入库房，办理入库手续，车间仓库管理系统正式投入运行。管理流程为：
1.物资处领用工作流程为：ERP领料材料入库（库管员输入物资处领用单）物流管理员审核入库单物料成功入库。
2.班组领用工作流程为：物流管理员发出备料指令库管员输入班组领料单并打印库管员进行配料生产班组领料交接物流管理员审核领料单班组成功领料。
3.物资处退料工作流程为：物流管理员打印ERP退料单材料退库（库管员输入退料单）物流管理员审核退料单物料成功退料。
4.班组退料工作流程为：班组持有效单据向库管员退料库管员核对单据及实物库管员输入班组退料单物流管理员审核班组退料单完成班组退料。同时针对不合格品等异常物料的交接，还有如图3所示流程。整个运行实施过程均是针对于以上四大流程的管控，软件运行至今，车间相关人员对软件操作和作业流程从不熟悉到逐步熟练；从错单、错账不断到单据准确；从不习惯电脑管理到依靠电脑作业等巨大转变。期间，也经历了数据不完整、流程不健全等问题，车间都逐一解决。通过努力，目前，该仓库管理系统已初步融入车间的物流管理当中，车间物流管理也实现了由人管人到流程管人的转变。截至2014年9月10日，车间完成了首批20台HXD2C机车的出入库工作，通过最终盘点及数据统计，700余项物料均帐物相符，车间在此批次机车订单中首次实现了物料零亏损。
五、结语
关键词：生产车间 质量管理 认证 内部审核
0、引言
我厂在质量管理中始终高度重视生产一线车间对产品质量特性形成的关键作用，在保证产品质量稳步提高的同时，对车间质量文化建设的认识也在不断加深，在面临新时期质量工作和质量文化建设新的任务和形式下，进一步研究影响车间产品质量的原因并提出有关对策具有很现实的意义。
一、影响车间产品质量的主要原因
现代生产的连续性和协作性，决定了某一个车间不可能独立完成产品的全部生产过程，而只能完成其中一部分质量指标或是为了达到某一个质量指标而进行的指标控制，这种对部分或某一个质量技术指标控制的好坏，将直接影响到下道工序或整个产品质量的优劣，这就说明车间的工作质量是产品质量的基础。
质量误差分为正常误差和异常误差，正常误差是由随机原因引起的产品质量误差，又称为一般误差。随机因素在生产过程中大量存在，对产品质量经常发生影响，一般因原料质量差异，设备磨损，操作调节微小变化，工艺指标控制范围的正常变动等因素引起，对产品质量影响较小。
异常误差是由系统原因引起的产品质量误差，一般因工人操作不按规程进行，工艺监控不严，设备未能有效保养而带病运转，原料不符合质量标准、加工环境温度未按要求控制等因素引起，对产品质量影响较大。简单的说，产生异常误差的主要因素是人、设备、工艺、材料、环境，其中最主要的是人的因素。因为车间生产是靠人监控的，监控者的工作质量将直接影响产品质量的最终结果。只有加强生产一线车间的管理，把影响产品质量的“五个原因”控制起来，才能稳定生产，提高产品质量。
质量检验不严也是影响产品质量的主要原因之一。车间产品质量控制大致分为：对生产过程质量控制；对半成品、成品质量检验；通过分析检验结果，收集整理数据，发现关键所在，进行因果分析，为进一步提高质量采取最佳技术方案。而这一切的实现，必须建立在严格的质量检验基础之上。所以，狠抓质量检验，严把检验关成为车间管理的另一个重点。
当生产与质量产生矛盾时，有的时候，部分质量意识差基层管理者和职工就会忽视质量，抱着侥幸心理，企图蒙混过关，去想方设法完成产量和保交货期，这样就给质量带来了许多隐患。有的时候，企业为了降本增效，往往会在设计、原材料和外购件上进行改进，但没有经过充分的论证和试验，凭借想象或经验就进行了改变，可能也会对车间产品质量下降造成不良影响。
二、车间提高产品质量的措施
1强化质量意识教育
强化质量意识是抓好车间产品质量的思想基础，进行质量意识教育要做好以下几点：
1）教育职工牢固树立“质量第一”的思想。优质产品能给企业带来兴旺和发达，能给国家带来繁荣与富强，劣质产品会导致企业亏损，甚至倒闭。作为企业的主人，物质产品的直接生产者，要有企业光荣我光荣，企业受益我受益，我与企业共命运的高度主人翁责任感，以一流的工作质量，为社会生产出优质产品。
2）其次教育职工懂得产品质量优劣与生产数量，发展速变，经济效益等的密切关系，没有产品的高质量，就谈不上生产的高速度，优质才能有效地增产，增加效益。产品质量低劣，是生产中最大的浪费，要克服那种只重视产而忽视质量的错误思想。当生产与质量发生矛盾时，生产应当为质量让路。
2充分发挥车间主任的作用
车间主任是车间实施质量控制和质量改进的领导者和组织者。因此，充分发挥车间主任的作用是搞好现场质量管理的重要举措。车间主任就是一个车间的核心和灵魂。在车间中，车间主任至少可以发挥以下主要作用：
1）带领职工理解并实现车间的质量目标，必要时分解到岗位、机台。
2）组织学习岗位操作规程，开展互帮互学等提高操作技能的活动。
3）组织自检、互检和巡检，做好过程检验工作。
4）落实质量控制点活动，实施和配合控制点管理。
5）组织开展车间“5S”活动，创造整洁有序的工作环境。
因此，充分发挥好车间主任的骨干带头作用，给他们充分的信任和相应的权限，并给于适当的待遇，调动他们的积极性，才能使产品质量的保证基石更加牢固可靠。
3严肃工艺纪律狠抓操作规范
按工艺操作是提高产品质量的关键环节。一是严格执行操作规程。要求车间成员能熟练掌握技术规程的主要内容，如工艺操作法，工艺条件，工艺参数，安全技术要求等。都严格按照技术规程进行操作，特殊情况听从车间主任或上级指示进行调整。二是开展岗位练兵，提高技术素质。通过岗位练兵活动，不断提高职工的技术水平，增强岗位实际操作本领。使其在生产过程中同生产工具实现最佳结合，达到优化生产，提高劳动效率的目的。
4广泛开展QC小组活动
QC小组活动是职工参与全面质量管理，特别是质量改进活动的一种有效形式，通过开展QC小组活动可为工厂改进质量、降低成本、提高绩效。同时通过小组成员共同学习、互相切磋，有助于提高员工的素质，塑造充满生机和活力的企业文化。车间要在生产过程中充分发挥车间成员的聪明才智，开展好此项活动，组织公关，小革新，小改革和开展合理化建议活动，解决车间产品质量存在的疑难问题和薄弱环节，提高工作质量和产品质量，提高经济效益。完善质量预防规章制度和岗位质量责任制
1.机械生产企业的车间质量管理体系的内部审核过程中应注意的问题
另外简单叙述一下机械生产企业的车间质量管理体系的内部审核过程中应注意的问题：
1生产车间的质量安全体系内部审核往往流于形式
作为生产车间的质量体系内部审核有很多企业以及车间的管理人员没有引起足够的重视，或者是内部审核小组的组长不足以能够调动车间的整个资源，不能履行对车间生产各个环节的审核，或者是对内部审核的问题不能够正确认识，不能够引起高度的重视，没有人能够督促其针对不符合项进行持续的改进，从而使内部审核形同虚设，失去了内部审核应有的意义。
2生产车间内部质量体系审核不能本部门审核本部门
内部质量体系审核是在企业内部通过别的部门的审核发现本部门的问题，所以在审核员以及审核内容的确定时切忌本部门人员审核本部门，从而失去了内审的意义。同时还要注意的是审核的全覆盖性，这就要求在选择内审员的过程中兼顾了能本部门审核本部门的问题，还要注意审核员之间专业的互补性以及完整性，以达到全面性。
3内审员选择的样本要有代表性
内审员对审核样本的确定应采用随机抽样的方式，要相信样本，要从问题的各种表现形式寻找到判定符合与不符合的依据，进行综合分析，以尽可能地减少审核的风险。
四、结束语
综上所述，充分说明加强生产现场车间管理是保证产品质量的关键。正是深刻的明白这个道理，近几年，我厂一直致力于车间质量文化建设，同时工厂建立了质量奖惩制度，实现对产品质量自我控制，自我检查，自我保证，从而实现优质高产，提高经济效益。
质量是企业的生命，是一个企业整体素质的展示，也是一个企业综合实力的体现，工厂要想长期稳定发展，必须围绕质量这个核心开展生产，致力于如何保证及提高产品质量。这样才能树立起品牌，让我们的企业日益壮大。
