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开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效薪酬管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：国有企业；薪酬管理；问题；对策
中图分类号： C29文献标识码： A
薪酬其实就是企业付给员工的劳动报酬，是员工的劳动所得，主要包含两种形式：工资与福利。薪酬与企业员工的切身利益息息相关，合理的薪酬对员工的劳动积极性起到很大的促进作用，同样，不合理的薪酬管理也是引发人才流失的主要原因之一。
一、薪酬，薪酬管理的概念、功能
薪酬是企业依据员工对企业所做出的贡献所付出的报酬，是企业员工的劳动所得。而薪酬管理是企业依据员工所提供的服务来确定他们应得的报酬总额，并对员工薪酬的支付原则、薪酬的结构组成、分配与调整进行动态的管理。薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，保护企业与员工双方的利益，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，具有激励和信息传递的功能，而人力资源战略服从于企业发展战略。
二、国有企业薪酬管理现状分析
（一）职工薪酬与市场薪酬价格脱轨
与企业相比，国有企业薪酬的市场决定机制还未形成，市场化程度低。国有企业的工资增长与调整，是由国家根据财政状况、国民经济发展统一进行了，由政府人事部门统一制定分配模式并须经逐级审核批准。这种高度集中统一具有刚性的工资制度、工资标准、工资政策使国有企业自身的工资水平，工资总量与社会服务质量、社会信誉以及经济效益相脱节。同时，在薪酬政策上不太重视“对外具有竞争性”。长期以来沿用企业内部分配标准，导致了职工薪酬和市场价格脱轨。
（二）薪酬管理理论不能适应新形势的需求
当前随着企业快速发展，薪酬管理理论已日益不能适应经济形势发展的需要，在经济管理方面无论是在理论界，还是在实际操作过程中都对薪酬管理存在着不同的意见，对于薪酬含义的认识都十分的模糊，甚至错误，从而妨碍了薪酬管理的有效实施。由于我国很多企业在薪酬管理及人力资源管理体系建设方面的基础还很薄弱，对薪酬的认识还不明朗，过多的追求物质报酬，简单的把薪酬看成工资福利加奖金，高工资就会获得员工的高满意度，从而导致在管理中连规范的职位说明书都没有，更别说工作岗位评价了。
（三）现行的薪酬管理体系与企业长期的发展战略不匹配
在实际实施中一些企业为了刺激员工的工作积极性，常常通过以物质奖励的方法激励员工为企业多做贡献，但这种短期的刺激行为，会影响企业员工只生物质利益不关心企业发展的负面因素产生，产生的作用并不能持久的刺激企业的生产，反而会影响企业的长远发展。这样做的结果必然会忽视一些重要的、不易很快见效的如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等工作的开展。而且过分的强调物质奖励，会促使员工产生以自我为中心的工作态度工，势必会影响企业员工间的团结，影响员工间的相互间的协作精神，使企业整体团队失去凝聚力，让企业失去团队战斗力，最终使企业发展成为一句空话。
（四）.难以充分发挥薪酬的激励作用
一个企业有着不同的岗位，岗位与岗位间的工作量差距也非常大，但薪酬的差距却不明显，仍然存在着同酬不同工的现象。如何界定工资标准，没有一个科学的分配方案，对企业的贡献率的界定也因工种的不同，评定标准也不一样，如果不能合理的发挥薪酬奖励的作用，薪酬的作用也就失去了其作用，从而不利用发挥人才的作用。
三、我国国有企业薪酬管理改革对策
（一）健全工资分配分类管理制度
对于全额拨款的国有企业来说，可以将部分重要职位的工资设置成两个部分：基本工资和绩效工作。将基本工资适当调低，另外一部分工资通过绩效考核的方式来发放工资，当然绩效工资设置必须合理，要保证员工努力工作就能够达到目标要求，如此一来，可以将员工的积极性与主动性充分调动起来。对于自收自支的国有企业，可以考虑逐步推向市场，不过这要经历相当长的时间。最终推向市场，在减轻国家财政负担的同时，也受到了市场体制的规范，参与市场的竞争，使其向着更加健康的方向发展。
（二）不断将薪酬方式进行创新，尽可能的满足员工需求
对于企业的每位员工来讲，薪酬是其生活来源的重要组成部分，主要包括固定薪酬和浮动薪酬这两部分。所谓的固定薪酬就是我们平时所说的固定工资，这一部分资金是根据不同员工的岗位性质不同企业遵循一定的制度固定发放的，数量基本是保持不变的，除非工种改变才有可能改变这一部分工资；浮动工资则是根据企业的利益、成本、利润等进行核算，根据核算结果发给员工的不确定的工资，也就是我说平时所说的奖金。考核内容一般包括月度绩效、创造力、重点项目奖励等，有的企业还会考虑进行股票期权的奖励等。不断的将薪酬方式进行创新，能够尽可能的满足每位员工的需求和愿望，进而可以提高员工的工作积极性。 在运用薪酬奖励时，激励机制务必要保持公平公正的原则。因为企业是一团体，是一个整体，企业员工间的交流是透明的，工作中员工间难免将自己的报酬与他人比较，如果在实行薪酬奖励过程中，出现不公的现象，员工就会感到不公平，会对企业造成其失望，就会让不再为企业努力工作甚至可能跳槽。所企业管理者在设计薪酬奖励制度时，企业要根据员工的经验、能力、努力程度等因素，给予公平、合理的薪水。
（三）尽可能的提高员工的福利待遇，消除其后顾之忧
福利是为员工补充现金报酬的一种形式，大部分福利都是针对保护员工及其家庭财务的形式，我国有很多国有企业为企业员工设计了“五险一金”的福利，所谓的五险一金就是养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险、医疗保险以及住房公积金。在此基础之上还有定期对企业员工进行免费体检的福利，并且为女性员工建立了特殊的保护性档案管理；对工作环境特殊的员工投了特殊保险；针对符合工龄要求的企业员工给予了休养假等。此外，还可以定期或者是在元旦、春节等传统节日举办一些娱乐性的活动，在企业员工之间营造一种温暖的家庭氛围， 让员工以企业为家，甘于为企业的发展奉献自己的力量。
（四）加大对员工生活质量的关注程度
对于企业员工而言，生活与工作都非常重要，二者都不可忽视，然而有些员工一直平衡不好二者的关系，顾家就会在工作中出现纰漏，忙工作就会冷落家人，这使得员工筋疲力竭。针对这种情况，企业一定要注重员工生活与工作的平衡，提高其生活质量。企业可以通过对薪酬管理的调整来实现员工的工作与生活达到平衡，使员工在这两方面都能获得成功。有调查显示，如果企业员工的工作时间过长，生活与工作就会出现严重的不平衡，家人的不理解使得员工非常头痛，在日常的工作中我们也会发现，如果员工经常不按下班，就会错失许多与家人在一起的时间，这也会造成员工的心绪不宁，导致出现一些不该出现的错误。企业可以指定一些具有弹性的规定，如工龄满足一定要求的可以享受一段时间的在家休假，这段休假时间可以由员工自己选择，休假过后的员工一般都是精神饱满、神采奕奕，工作效率和工作质量也会有所提高。这充分说明只要企业制定科学、合理的薪酬管理制度，就能顺利的解决员工家庭与工作之间的矛盾，关注员工的生活质量、身体健康状况、经济压力情况等都能够促使员工全身心的投入到工作当中，甚至员工还会为企业提出宝贵建议，对企业的发展起到意想不到的良好效果。
（五）为员工制定个性化的职业生涯规划
人才的发展离不开企业，企业的发展需要人才的支持，所谓的“水涨船高”就是这个道理。企业一定要为员工制定个性化的职业生涯规划，将人才的个人发展与其职业机会相结合。企业要适当的为员工提供培训、学习的机会，在提高员工能力的同时改善员工的业绩高度。此外，还要为员工提供职业机会，所谓的职业机会就是重视企业内部人员的发展，为其提供职业机会，保证员工能够在企业得到最大程度的锻炼，并且能够将企业内部的人才进行最合理的资源配置。
四、加强薪酬管理应注意的问题
我国企业由于历史沿革和国有企业定位所限，也承担社会性的工勘施工、宾馆餐饮服务及少量的矿业开发等工作。建立一套科学有效的薪酬管理体系，是企业实施全面管理的有力保障，既可以增强国有企业的竞争力，也可以使企业获得竟争优势。使企业回归公益性、履行社会责任，改革员工的激励机制，维护国有企业的公益性，调动员工积极性，以此降低成本、提高效率、形成良性循环。良好的薪酬管理制度能够提高人力资源的管理水平，薪酬管理还能够促进聘用关系和谐稳定的发
展薪酬管理能够使企业谋求更大发展。单位人力资本的薪酬制度设计应该努力做到：（1）因行业的特殊性，在制定职工薪酬方案时，应倾向职工薪酬要普遍接近或高于其它同行业职工，以补偿人力资本在学习知识技能时所耗费的时间、体能、智慧、压力、不愉快等直接成本和因学习而减少收入所造成的机会成本。（2）宜采用高弹性薪酬模式。即在某段时间内的绩效高，则薪酬高，反之，则薪酬低，组织在采用这种高弹性薪酬模式时，应以项目的绩效为基础进行项目激励，避免进入恶性竞争的误区。
五、结束语
总之，建立科学有效的国有企业薪酬管理制度。坚持以按劳分配为主体、多种分配制度并存，建立劳动、资本、技术和管理等生产要素参与分配制度，建立论贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的分配激励机制。制定和完善技能型人才以专利技术、资金、管理等生产要素参与收入分配办法，提高薪酬待遇，激发工作热情，提高工作效率，同时通过培训规划，鼓励职工个人的学习与发展。
参考文献：
[1]刘听.薪酬福利管理[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2003.
[2]陈万明，冯承强.高校教师薪酬制度改革理性评析与展望[J].复旦教育论坛.2006（4）.
关键词：国有企业；绩效薪酬；宽带薪酬
近年来，国企薪酬改革成为了国企改革重点关注的对象之一。提出，国企薪酬改革要坚持水平适当、结构合理、管理规范、监督有效的原则。绩效薪酬管理是人力资源管理中一项重要的内容。科学的绩效薪酬管理不仅能促进员工的积极性与创造性，督促员工自愿完成企业目标，朝着提高企业效益的方向而努力，也为企业在竞争日益激烈的人才争夺战中吸纳人才、留住人才增加了筹码[1]。但目前国企绩效薪酬管理存在着诸多亟待解决的问题。国内学者石颖（2013）认为国企的薪酬待遇是吸纳人才的前提，薪酬管理的改革是时展的趋势[2]。李佳（2013）认为国企薪酬管理存在政府干预较多的问题，影响其独立性，不利于与市场接轨[3]。赵立涛、任玮（2014）则指出国有企业传统的绩效薪酬结构，不利于新生代员工的引入和维系[4]。康晓卿，陈强（2013）进一步指出薪酬评定过程的公平性，对员工积极性有很强的相关性[5]。基于此背景，探讨国有企业绩效薪酬管理的问题并进一步提出针对性的对策十分必要。
1国有企业绩效薪酬管理的重要性
国有企业绩效薪酬管理非常重要，尤其是对于国有企业长远发展、人员引进与保留等方面。
1.1对国有企业长远发展的重要性
绩效薪酬管理作为国有企业内部资源整合的重要手段之一，可以使企业内部资源得到优化配置，进而实现企业的可持续发展。从长远发展来看，企业薪酬已不仅仅是对员工劳动的补偿，更是企业战略规划得以有效实施的辅助工具。绩效薪酬管理通过对员工的激励与规范，可以有助于实现企业高效持续发展的愿景。
1.2对国有企业人员引进与保留的重要性
薪酬待遇是国有企业吸引人才的重要前提。合理完善的绩效薪酬管理制度则是国有企业留住优秀人才的关键因素。绩效薪酬不仅是一种物质上的奖励，也是企业对员工工作质量的认可[6]。一套合理科学的绩效薪酬管理制度，不仅可以满足员工的物质需求与精神需求，同时，也可使员工获得企业归属感，并愿意为企业贡献力量，从而达到对优秀人员的引进和保留作用。
2国有企业绩效薪酬管理存在的问题
国有企业绩效薪酬管理存在着一些问题，主要表现在绩效薪酬管理的制度不科学、考评未有效实施和结构不合理等方面。
2.1绩效薪酬管理制度不科学
传统的国企薪酬管理制度不具有竞争性，并使得员工忧患意识缺乏，不利于企业长远发展。一方面，虽然国有企业已经步入市场经济时代，但仍带有计划经济的影子，政府并未完全放手。政府的干预降低了国企薪酬的自主性，从而无法实现“因地制宜”，导致优秀人才的外流。另一方面，绩效考核指标设计不科学，定位模糊；考核管理职责不明，相互推卸责任等，这加剧了绩效管理的矛盾，影响了员工的工作态度与积极性。
2.2绩效薪酬考评未有效实施
国有企业章程制度的编制不管是在草拟上，还是审核上，都相对规范。但是在具体执行时，却常有将规章制度搁置一边的现象发生，以致薪酬考评制度架空，不能有效实施。目前来说，不少国有企业的薪酬考评制度还只是停留在表面。有些企业管理者为求员工和谐局面，并未真正落实薪酬考评体系的各项奖惩措施，更严重的是有些管理者利用制度不严谨来钻空子，使绩效考评有失公允，因而损害了员工的积极性。总之，实际的考评标准并没有严格按制度来执行，出现制定与执行相脱节，而且由于未设立监管职位或未做到职责分离，导致监管无效。
2.3绩效薪酬结构不合理
目前，国有企业薪酬结构特点主要有：国有企业员工薪酬结构单一，主要执行岗位工资制；稳定性工资所占比重较大，精神上的奖励较少，并且薪酬与行政级别挂钩；薪酬极差较小，难以区分管理系列和技术系列。在知识经济时代，新生代员工也正逐步成为国企发展的主力军，他们学历较高、思维活跃，注重自身价值的认可与自我发展前景。若稳定性工资占比大，不能体现关键岗位薪酬，忽视了他们自身创造的价值，会让他们体会不到认同感与归属感，从而导致人才流失。同时，对于实行薪酬极差较小的国有企业来说，虽然设立岗位薪酬制度，但晋升后，责任的增加与薪酬的增加不成比例，因而对员工起到的激励作用并不大，不利于企业的长远发展。
3国有企业绩效薪酬管理提升对策
3.1强化绩效薪酬考评的监督
对绩效薪酬考评的监督，是绩效薪酬管理公平性的保障。企业可以设立专门的绩效薪酬委员会，一方面，监督考评过程的真实性，确保考评过程最大限度的公开透明；另一方面，监督考核结果的准确性，确保奖惩确实是按照考评流程得出，并且落实到个人，不偏不倚。绩效薪酬委员会作为绩效薪酬管理的第三方，要保持一定的独立性和专业性，这样才可使企业人员信服。因此，人员的选取要公开公正，面向大众。有效的监督是对员工利益的重视与保障，也是对企业资源分配的优化。
3.2提高绩效薪酬管理公平性
3.2.1考评指标的公平性绩效薪酬从正面反映了企业对员工工作能力的评价，因而制定规范、合理、客观公正的绩效考核指标十分必要。只有让员工深切感受到分配过程和分配结果的公平性，这样才能提高员工的忠诚度与凝聚力。同时，考评指标的选择也不能一成不变，而是要随着企业发展需要而改变。现在是一个终身学习的社会，技能的保质期已越来越短，且企业在每一个发展阶段的要求不同，因而考核标准也要随之改变。3.2.2奖惩的公平性一套有效的绩效薪酬考评体系，不仅应有奖励，还应有惩罚，并且赏罚分明，这才能使员工更好地约束自己。在全勤奖方面，除了每月全勤有奖励外，每月缺勤达到几天还要按比例扣工资。这样萝卜加大棒的激励手段，才能引起员工对出勤的重视度，规范自身的行为，改正迟到早退的不良习惯，进而提高企业形象。
3.3建立宽带薪酬制度
国有企业现在大多执行岗位工资制，将岗位等级作为工资绩效考评的标准，这就造成员工把目标放在晋升上，而不是创造价值上。而宽带薪酬恰好能有助于解决这个问题，其最大的特色在于将薪酬管理的关键点从岗位薪酬转到绩效薪酬上来，使员工的薪酬有了更加灵活的升降空间。因此，国有企业建立宽带薪酬制度，首先，要对企业岗位有明确的认识，编制岗位分析表，包括岗位的种类、级别、职责、具备的技能和创造的价值等。其次，根据岗位分析表确定每一岗位的级别数量，同一岗位可根据工作贡献值的不同划分不同的级别，并对应不同的薪酬。最后，定期按照员工不同的工作贡献值来评定级别，并支付薪酬。这将员工的绩效薪酬与员工创造的价值挂钩，使得岗位低能力强的员工可以获得更高的绩效奖励。
3.4绩效薪酬管理市场化
薪酬管理模式随着社会经济的发展也在不断更新，国企薪酬管理也要与时俱进。减少政府对国企绩效薪酬管理的干预，提高其决策的自主性，是提高国企绩效薪酬市场竞争力的前提。国有企业向现代企业制度转型，需更加依靠市场手段。因此，政府要降低控制力度，充分发挥市场在资源配置中的决定作用，为企业改革营造良好的环境。通过市场的调节，使国有企业的薪酬管理方式更加市场化，有助于内部员工摒弃“大锅饭”思想，提高忧患意识，同时，也有利于国有企业具有竞争力的薪酬水平吸引新鲜血液。国企薪酬改革，要从绩效薪酬管理入手，才能更好地落实于推行。当前国企绩效薪酬在管理制度不科学、考评未有效实施、结构不合理等问题。本文提出了强化绩效薪酬考评的监督、提高绩效薪酬管理公平性、建立宽带薪酬制度和绩效薪酬管理市场化等改进措施，以期有益于推动国企薪酬管理体系的改革。
作者:刘中艳 周亮 单位:1.湖南工业大学 2.浏阳市财政局
参考文献：
[1]刘中艳.产权制度、人力资本对服务业技术效率的影响———以湖南省为例[J].中南财经政法大学学报，2013，（4）：63-69.
[2]石颖.我国国有企业薪酬管理研究[J].贵州社会科学，2013，284（8）：139-141.
[3]李佳.如何做好国有企业薪酬管理工作[J].山西财经大学学报，2013，35（S2）：47，49.
[4]赵立涛，任玮.国有企业新生代员工管理问题及对策分析[J].中国煤炭，2014，40（11）：120-123.
（中国运载火箭技术研究院，北京 100076）
摘 要：探讨员工感知的企业薪酬管理公平性对员工的薪酬满意感、情感性归属感、工作积极性和工作绩效的影响。结果表明，企业薪酬管理公平性与企业守法程度是影响员工薪酬满意感的重要因素；企业薪酬管理公平性通过员工的薪酬满意感和归属感，间接影响他们的工作积极性和工作绩效。
关键词 ：薪酬管理；组织公平感；工作绩效
中图分类号：F244.2 文献标志码：A 文章编号：1000-8772-（2015）05-0146-01
收稿日期：2015-02-04
作者简介：司晶晶（1984-），女，河北衡水人，经济学硕士，中国运载火箭技术研究院经济师。研究方向：薪酬管理、绩效管理。
近年来，我国各级政府都在强调构建社会公平与正义的重要性。不少学者从社会学、经济学、法学角度探讨社会财富分配公平性问题，却极少从管理学角度研究企业薪酬管理公平性的重要作用，实证研究成果更为少见。在过去20多年里，企业管理学术界就组织公平性与员工工作态度之间的关系进行了大量的实证研究。澳大利亚教授伊萨克(Joe E. Isaac)指出，管理人员在员工薪酬管理工作中坚持公平性原则，员工才会自愿与管理人员合作，努力提高工作效率。然而，国内外企业管理学者对员工的薪酬公平感、薪酬满意感与他们的工作积极性和工作绩效之间的关系仍缺乏深入的理论研究和实证检验。在现有的文献中，企业管理学者通常采用横断调研法，却较少采用纵断调研法，研究组织公平性对员工工作态度和行为的影响。企业管理学术界普遍认为，研究人员采用纵断调研法，探讨组织公平性对员工工作态度的影响，才能更准确地推断组织公平性与员工的工作态度和工作行之间的因果关系。因此，探讨薪酬管理公平性法程度与员工薪酬满意感的关系，以及员工的薪酬公平感和满意感对他们的归属感、工作积极性和工作绩效的影响。
一、薪酬管理公平性的类型
1.薪酬管理结果公平性。薪酬管理结果公平性指员工对薪酬水平、增薪幅度是否公平的评价。
2.薪酬管理程序公平性。薪酬管理程序公平性，指员工对企业的薪酬管理程序与方法是否公平的评价。
3.薪酬管理交往公平性。薪酬管理交往公平性包括3个组成成分: ①真诚。管理人员真心实意坚持公平的薪酬管理程序。②人际关系敏感性。管理人员在薪酬制度决策与实施工作中，礼貌地对待员工，不伤害员工的尊严和自尊心。③沟通。管理人员向员工解释薪酬制度与决策依据。
4.薪酬管理信息公平性。薪酬管理工作中的信息公平性指管理人员解释薪酬管理过程和结果。管理人员为员提供薪酬管理信息，向员工详细解释企业薪酬制度与薪酬决策的依据，为员工提供及时的反馈，都会影响员工对薪酬管理公平性的评估。
二、薪酬管理公平性对员工薪酬满意感的影响
薪酬管理公平性是影响员工的薪酬满意感的一个重要因素。但是，欧美学者通常只研究薪酬管理公平性对员工的薪酬水平满意感的影响，却较少探讨公平性对员工的其他各类薪酬满意感的影响，较多研究结果公平性和程序公平性对员工的薪酬满意感的影响，较少探讨交往公平性和信息公平性在企业薪酬管理工作中的作用，更没有在实证研究中同时检验4类公平性对员工的各类薪酬满意感的影响。
我国企业管理学术界在员工薪酬公平感和满意感领域的实证研究成果更为少见。目前，我国不少企业的员工薪酬管理工作相当混乱，有些企业甚至拖欠、克扣员工的工资，不支付法定最低工资，严重损害员工的利益。企业在薪酬管理工作中违反劳动法，必然会引起员工的不公平感和不满情绪。有学者探讨4类公平性对员工的各类薪酬满意感的影响，也探讨了企业遵守劳动法程度对员工的薪酬满意感的影响。
三、薪酬管理公平性、薪酬满意感与员工归属感、工作积极性、工作绩效的关系
企业管理学术界就员工的薪酬公平感、满意感对他们的工作态度和工作行为的影响进行了大量的研究。不少学者的实证研究结果表明员工的薪酬公平感和满意感会影响他们对企业的情感性归属感。但企业管理学术界对员工的薪酬满意感和公平感的激励作用仍存在不少分歧。有些欧美学者认为薪酬不是激励员工努力工作的措施，企业把员工绩效工资看作有效的激励措施是/危险的神话。但是，国内外大多数学者认为组织公平性是企业的一项重要的激励措施。
四、讨论
1.薪酬管理公平性是影响员工薪酬满意感的重要因素环节的传导机理和影响效用。
2.企业遵守劳动法规对员工的三类薪酬满意感有显著的直接影响。
3.薪酬管理交往公平性对员工的情感性归属感有显著的正向影响。
4.员工的薪酬晋升满意感直接影响员工对企业的情感性归属感。
5.员工的薪酬满意感是影响他们的工作积极性和工作绩效的重要因素。
6.薪酬管理公平性通过员工的薪酬满意感和归属感间接影响员工的工作积极性和工作绩效。
参考文献：
[1]汪纯孝,伍晓奕,谢礼珊.企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J].中山大学学报,2006,46(4):103-108.
关键词:高星级;饭店;绩效;薪酬;问题;对策
近年来,我国旅游饭店呈现出增长迅速、特色化、多样化、国际化、集团化的发展势头,其中高星级饭店的数量与规模发展进入成熟期。但随着“八项规定”、“六条禁令”的颁布,高星级酒店行业供过于求,经历阵痛后必须重新研究市场、保证质量、稳定人员结构。如何构建客观、合理的薪酬管理体系,达到合理利用饭店员工的目标资源,已成为我国饭店行业亟待解决的一个问题。
一、高星级旅游饭店薪酬现状分析
(一)高星级旅游饭店薪酬结构现状
经调研,目前国内大多饭店支付给员工的劳动报酬仅限于一个“工资包”,即支付工资奖金等现金所得,其内容包括:工资或薪金、奖金、奖励工资、各种津贴、补贴、工资升级或职位晋升、法律规定的各项福利(待业保险、养老保险、医疗保险)等。
(二)高星级旅游饭店薪酬标准现状
目前我国高星级饭店从业人数占行业总人数的56%左右。通过2015年对我国部分四、五星级饭店从业人员进行薪酬调查,得出了以下数据:1、薪酬标准对比:(见表1)2、满意度调查:通过对国内部分高星级饭店员工关于现有工资结构、薪酬、福利满意度进行调查,其结果为:(1)32.7%员工认为对自己的薪酬比较满意;57.1%员工认为不满意;(2)57.1%的员工认为在酒店的报酬低于其他类似行业的平均水平;(3)42.9%人认为薪酬制度有不公平之处,并未完全体现按劳分配原则;(4)30.6%人认为酒店的工资制度不完善;(5)36.7%人认为可接受现行薪酬福利,53.1%人认为距离自我目标还有一定距离。
二、旅游星级饭店薪酬管理体系存在的主要问题分析
(一)薪酬“断档”明显,岗位归级缺乏动态调整
以五星级酒店薪酬调查得出的平均数据为例:高层(如大部门总监)平均月薪是基层(如一线员工)的10.24倍;经营管理层是中层(如小部门经理)的3.4倍,是高级专业人员层的4倍及以上。综上所述,各高星级饭店基层薪酬与管理层薪酬存在较大差距,管理层各细分层级薪酬也存在明显差距出现明显的“断档”。同时,经营管理层以上人员市场薪酬带宽明显,高级专业人员以下市场的薪酬带宽比较狭窄,且管理层薪酬增长率明显高于基层。
(二)薪酬结构不够合理,福利解决手段单一
国内大多饭店的薪酬体系结构本质上不能区分考核与绩效工资的类别,将两者合二为一。考核工资标准笼统,未根据岗位特点进行细化确定,薪酬比例无法体现岗位特点,出现基本薪酬占整个薪酬60-70%,起到激励作用的绩效薪酬比例较低。
(三)薪酬体系的整体设计与实施缺乏激励性
国内高星级饭店薪酬体系设计中,基层员工岗位工资等级差距过小,大部分一线基础岗位等级工资差距高则50元左右,低则10-20元左右;各岗位员工薪酬未真正与绩效考核挂钩,在实施过程中工资等级的增长很大部分靠工龄及资历,忽略员工真正掌握的知识、技能的能力;大多饭店在激励薪酬的的确定及考核中人为痕迹过重。因此,薪酬结构的设计中出现薪酬高低与业绩水平相关性不高甚至无直接关联情况。
三、旅游星级饭店绩效薪酬管理体系对策分析
合理构建绩效薪酬体系是目前我国高星级饭店经营管理者解决员工流失严重和提高饭店整体经营水平的重要举措。科学有效的薪酬管理体系应先从绩效改革入手,将绩效管理与薪酬制度进行动态的结合。
(一)建立绩效薪酬管理体系目标
绩效的薪酬管理体系目标应通过设定科学合理的目标为企业、管理者、员工共同目标。通过绩效考核评价,个人及部门能明确自我职责,激励高绩效员工及部门继续努力,督促低绩效的员工及部门改善工作状态;通过绩效反馈,企业将与管理者、员工就新的绩效目标达成共识,促使目标的完成。
(二)遵循绩效薪酬管理体系设计原则
绩效的薪酬管理体系设计应遵循战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用等原则。体现饭店长期发展战略的要求,充分考虑对各级、各岗位的横、纵向一致性,体现员工价值因素,将员工的自我实现与企业的发展进行协调统一。并以饭店自身发展阶段特点为基础,以饭店薪酬投入与激励结果的正反比关系为参照,根据各部门、岗位工作特点来设计薪酬,合理计算和设计标准薪酬、激励薪酬、福利等员工报酬之间的比例关系,实现薪酬支付的最大化激励效果。
(三)设计全面的绩效薪酬管理体系项目
绩效的薪酬管理体系项目应包含:以饭店员工本职工作量及技术性设计的稳定性基础薪酬;以员工每月的考核成绩与营业效益挂钩发放的计时、计件工资及佣金、利润分享等浮动工资薪酬;以员工超额劳动部分或劳动绩效部分及增收节支部分所设计的月度、季度、年终奖励性报酬的奖金薪酬;以补偿员工特殊或额外劳动消耗和因其他特殊原因支付给员工劳动报酬的津贴薪酬;通过让员工持有本公司长期股票和期权而使其获得激励的股份薪酬;鉴于饭店薪酬待遇的普遍偏低性和上升空间有限性所设计的生存性、保障性、设施性基础福利及工时性、其他辅差异化福利薪酬。
(四)保障绩效薪酬管理体系系统化实施
绩效薪酬管理体系的实施应体现系统化和计划性,不可一蹴而就,其分步实施环节为:
1、制定岗位说明书
要进行岗位设计并形成岗位说明书,首先要进行工作分析,这样可以为绩效薪酬考核数据提供有价值的基础信息。工作分析一般由饭店最高经营决策层牵头,以各职能部门的专业人员为代表,以工作岗位及职位为对象,通过分析工作岗位及职位的特点,制定各职位及岗位的任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息,形成简明而有系统的岗位说明书。在绩效考核过程中,充分依据岗位说明书项目进行评估,避免人为或主观考核现象。
2、评估职位等级
为了保证薪酬体系的灵活性及相对稳定性,避免由于职位、岗位的薪酬水平变化而引起的员工不平衡心理,在饭店中引入职位簇群的方法,即根据饭店不同类型的职务以及任职所需要的资格要求,按照职务性质的相似性划分职位簇群,在每个职位簇群内对职务进行评分,按分数的高低划分出若干层级,建立职位簇群平台,根据不同职位簇群确定薪酬政策。职位族群的设置不仅增强了薪酬体系的灵活性、稳定性和公平性,也提升了外部市场竞争力,能有效地减少饭店在绩效薪酬实施阶段的工作量,节省饭店人力资源管理时间和成本。
3、实施绩效考评
绩效考核应与职位评价紧密结合,饭店应在人力资源部门的主管下,由各职能部门对其内部实施考核,各部门应充分根据其岗位说明书内容及职位簇群划分,设计准确、公平且与饭店战略目标相配套的绩效考核指标,以保证推进并实施。绩效考核的对员工的工作效率绩效薪酬的系统实施。绩效薪酬是目前人力资源管理薪酬管理的发展趋势,也是实现我国各高星级饭店将员工个体与群体经营目标有效结合的重要手段。饭店在绩效薪酬管理实施过程中关注建设支持性的企业文化、实施并加强考核者培训、保持对绩效管理体系动态的修正与完善、员工民主监督等保障措施。便可有力地将饭店各层次员工的个人发展目标与饭店经营目标双重结合,促进我国高星级饭店从容走出人才流失的阵痛期,实现其健康、良性的发展。
参考文献:
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绩效薪酬管理是一种新型薪酬分配调控理念，通常要遵循如下原则：一是合法性，即企业在制定薪酬管理政策时，不能违反国家相关法律法规；二是公平性，即薪酬管理要实现公平公正，内部公平外部公平都要兼顾；三是及时性，薪酬关系到员工的日常生活，如果不及时发放会影响到员工生活；四是激励性，制定薪酬标准时要有适当差距，以对员工有一定的激励；五是经济性，企业制定薪酬体系时，要综合考虑自身实际经济能力；六是动态性，企业薪酬体系并非一成不变，要根据企业内外经济环境的变化及时进行调整。
二、绩效薪酬管理在小企业应用中存在的问题
1.职能定位不明确，管理方法不新颖
如何确定薪酬管理在企业经营管理中的地位？其有什么重要作用？如何设计薪酬管理体系？这些问题都存在于小企业薪酬管理工作中。当前，在小企业薪酬管理工作中盛传两种论断，一种是薪酬至上论，另外一种是薪酬无用论，这两种论断的产生，皆是由人们对绩效薪酬认识上不足所引起的，反映出小企业对绩效薪酬管理定位不准，没能真正弄清其地位及作用的现象。薪酬至上论过分扩张了薪酬管理的作用，而薪酬无用论则过分忽视了其作用，都是很极端的错误认识。高效的绩效薪酬管理有助于企业吸引、留用、激励人才，当企业不能提供给员工期望的薪资时，员工就有可能选择跳槽，以追求个人价值的最大化。当前，大多数中小企业的绩效薪酬管理方法只有绩效工资或者奖金两种，这两种方法都需要达到提前设定好的绩效要求，有固定的计算周期及模式，不能提供个性化的激励，管理方法陈旧。
2.绩效考核体系不完善、不科学
在很多小企业中，管理者的绩效考核观念非常落后，没能充分认识到绩效考核体系在企业管理，尤其是企业人力资源管理中所能起到的重要作用，将绩效考核与绩效管理混为一谈，将不科学、不完善的考核结果做为决定员工薪酬、奖金、晋升的依据。绩效考核标准的设计是绩效管理的关键环节，也是一个很难解决的环节，小企业通常做不到根据企业状况，从公司战略角度去设计考核指标，所设计的指标往往太过简单，实际考核作业时没有具体的量化指标，操作起来不规范，或者存在指标重复，这些问题都会影响到员工绩效考核的结果。
三、改善小企业绩效薪酬管理的措施
1.提高企业经营管理水平
小企业要想成长壮大，必须将眼光放长远，淘汰家族式的经营管理模式，树立现代化的经营管理理念，实现管理的科学化、专业化和现代化，提高企业管理水平。小企业的管理层要从观念上实现自我突破，走出传统的薪酬管理模式，学习现代薪酬管理理论及成功实践，引进科学的薪酬措施、薪酬体系等，实施现代化薪酬管理，由单纯的工资管理过渡到薪酬管理上。小企业要搞好企业内部关系，运用现代化管理方式，实施科学规范的薪酬管理，尤其在员工招聘、培训、考核及薪酬设计上都要有规范合理的规章制度给予指导。
2.提升薪酬管理至战略高度
小企业要改变传统观念，将薪酬管理提升到企业战略高度，只有这样，才能提高企业的薪酬管理水平，要树立重视人才资源、重视人力资本的管理理念。在科技知识时代，人力资本的重要性更加凸显，其对企业的价值增值及经济增长非常重要，而薪酬管理在企业人力资本管理中起着关键作用。小企业的管理层要充分认识到企业人力资本管理的重要作用，意识到人力资本具有的增值效应，强调企业和员工之间的利润分享，拿出一部分企业利润作为给员工的奖励基金，制定企业年度激励计划。对于企业的高管或者核心技术骨干等，可设置股票期权或者虚拟股票等激励计划，鼓励其参与企业管理，使得员工的利益与企业利益息息相关。要通过薪酬管理，将人力资本股权化这一理念运用到企业人力资本运营过程中，引导企业树立现代化科学的薪酬管理观念，建立起小企业的人力资本运营机制。
3.合理设计薪酬结构，科学制定薪酬体系
在设计薪酬结构之前，企业要进行必要的薪酬调查，了解公司所在地区的工资水平，以此作为企业制定工资水平的依据。企业在制定薪酬体系时，还需要同时满足内部一致性与外部竞争性。薪酬体系结构是否合理，关键在于薪酬设计，小企业的管理层在设计企业薪酬结构设计要综合考虑各种因素，如企业整体薪资策略、劳动力市场及人才市场的供求状况、企业产品的需求弹性、行业或者地区的整体薪资水平、企业所处地区的物价等消费水平、企业的支付能力、企业的工作条件、员工的年龄及工龄、岗位属性、员工综合素质等等。每个企业都会有特殊工种或者特殊群体，在制定这类特定员工的薪酬机制时要综合考虑公司状况，考虑特殊工种特征、岗位、技能等分别设计，如可以实施经营者年薪制、团队工资制度等。
4.完善绩效考核体系
企业员工的工作效率对企业整体运营影响很大，直接决定公司的经济效益的高低，企业制定员工工资也会综合考虑这点。因此小企业要不断完善绩效考核体系，以KPI为核心，建立一套企业业绩管理及考核体系，实现小企业的经营绩效、战略绩效、部门绩效及员工绩效的有效衔接，要鼓励引导企业员工不断学习，掌握小企业需要的技能，满足岗位需求，以保证公司经营目标及战略目标的顺利实现。
5.畅通员工晋升渠道
企业的员工都有其个人追求，如知识满足、个人事业发展、个人价值实现等，这种追求甚至比其对企业目标实现的追求要强烈。因此，对小企业的员工，不但要支付给其相应的工资报酬，也得充分了解员工对个人职业发展等方面的愿望，公司作为一个平台，要给员工提供畅通的晋升渠道，以满足其对个人发展方面的需求。只有让员工充分认识到企业给其提供的发展前景，才能更好的激励其全身心的投入工作，尽心竭力做好本职工作，不断朝着既定目标奋斗，同时也会重视与同事、领导搞好关系，与企业荣辱与共、共同成长。公司应该为员工开辟多种晋升渠道，如初级技术、中级技术、高级技术；初级管理、中级管理、高级管理、顶级管理等，这些渠道是逐层递增的，要尽量使每一位员工都能找到适合自己晋升的渠道，激发其工作激情。
四、综合
[论文摘要]薪酬管理与考核作为国有企业评价单位及员工业绩状况的一种途径和手段，对实施企业管理战略、建立员工归属感、完善员工绩效评价体系具有重要作用。合理有效的薪酬机制可以激励员工努力工作，共同促成企业目标的实现，提高企业运行绩效。本文针对当前国有企业薪酬管理中存在的问题进行分析并提出相对应的对策，以促进企业管理行为的有效性和科学性。
薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与员工切身利益息息相关。合理有效的薪酬制度能够激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益。国有企业薪酬管理模式应当随着市场经济和企业改革发展的状况不断进行调整，以更好地适应企业发展的需求。
一、国有企业薪酬管理模式与运行体系存在的问题分析
(一)薪酬管理考核体系与企业战略目标相分离。国有企业常常采取层层分解目标的办法，进行责任和任务的分解。在薪酬考核体系中，责任目标的完成情况是作为考核的重要依据。但在具体操作过程中，目标分解常常在减法的指导思想下成为目标肢解，分解后的目标之间缺乏相互支持，分目标之和往往小于1。各单位追求各自的目标，各自目标达成后，企业的战略总目标却无法达到。按照责任体系分解后的薪酬体系在运行中常常不能够作为实现企业战略的有力支撑。
(二)薪酬考核内容单一，缺乏完善的考核体系。薪酬考核的内容一般包括岗位员工的工作量、工作质量和出勤情况等内容，至于工作态度、意见和建议、创造力等方面的考核全靠主观意想和定性评价进行，员工对企业做出的真正的贡献并没有完全在员工的收人中得到体现。考核内容多年一贯制，缺乏创新和变革，不能够适应企业不断变化的新形势。
(三)缺乏有效的沟通和反馈。薪酬管理是管理者与员工为达到同一目标而实施的一种管理方法，它强调沟通、辅导及员工能力的提高。从薪酬管理实施的目前情况看，员工的薪酬考核只是一个单向过程。大多数公司员工完全是考核指标的被动接受者。另外，由于管理者本身素质参差不齐，信息不能够得到及时沟通，造成员工不了解任务全貌和企业总体目标，公司无法让员工融人形成凝聚力。许多公司员工对薪酬管理制度缺少了解，员工不知道公司的考核政策、考核结果、自己在工作中存在哪些问题以及如何改进等等。
二、优化薪酬管理模式的对策
(一)科学的进行岗位工作分析和测量，建立系统公正的薪酬考核体系。工作分析是薪酬管理的基础性工作。工作分析可以是薪酬考核的前提，也可以说是薪酬考核体系的一部分。要确保薪酬与业绩挂钩，将职工工资增长状况作为经营者业绩考核的基本内容，并作为一项重要的考核指标。同时只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受的作用，过大或过小都能引起员工不满。薪酬水平涉及外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果也会影响到员工今后工作的积极性甚至去留。
(二)加强薪酬调研分析，合理控制薪酬差距。收人差距是影响企业稳定的重要方面。要在企业内部确定合适的收人差距比例，更好的维护企业整体稳定。特别是当前在应对国际金融危机带来的严峻挑战时，一方面要坚持以人为本，深人基层进行薪酬调研，切实解决员工群众反映的薪酬管理方面的问题，真正发挥薪酬的激励作用，充分调动员工的工作积极性。另一方面合理调控收人差距，规范国有企业经营管理者收人，确定管理者与员工收人合理比例。根据不同层次的职责承担风险，按不同的比例兑现考核收人的结果，尽量减少普通员工减薪幅度甚至不减薪，稳定职工队伍，团结一致共渡难关。
(三)建立有效途径和渠道及时沟通薪酬，加强薪酬体系运行的监督。通过薪酬调查并结合企业自身特点确定一个合理的薪资水平，同时引人监督机制以便有效地避免薪酬系统运行中的不合理。工资分配应做到公开化、透明化，经营者收人考核办法应以适当的方式向职工公开，实现职工对经营者薪酬的监督，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。
【关键词】高校；行政绩效考核;薪酬管理
一、高校行政绩效考核的必要性
1.人才队伍建设的必然要求
经济是根本，经济基础决定上层建筑，市场经济条件下，薪酬水平在学校人才队伍建设中起到了重要作用。具有激励作用的薪酬制度可以吸引留住本校能力优秀的人才干部，同时也能吸引一部分优秀人才来校加入关键岗位的工作，完善学校的人才管理队伍，促进学校发展。
2.调动高校行政人员工作积极性的必然选择
当前国家正推行全面深化改革，对事业单位分配制度的改革也在逐渐加大力度，高校作为事业单位之一，绩效薪酬制度的建立可以有效缓解原有薪酬制度中存在的诸多矛盾。绩效薪酬制度更注重日常的工作职责完成情况，改变了以往收入水平单纯同职务、职称、学历挂钩的情况，这种多劳多得的按劳分配制度，对行政管理干部尤其是青年干部的积极性调动有很大作用，真正重视有能力有水平的管理人员，促进高校的良性发展。
二、现阶段行政绩效考核薪酬管理制度中存在的弊端
1.根本思想上缺乏认识
现在很多高校没有意识到绩效考核的重要性，对绩效考核制度的实行只是流于形式。比如很多高校在对行政人员进行年度绩效考核时，采用年度考评表调查，从德、勤、能等不同方面填写自己年度内所完成的任务和做出的贡献，或者用述职报告的方式由直接主管部分评定。这样的考核方式主观性太强，不像专任教师考核，有教学科研等任务因而有相对科学的绩效考核方法，主观性过强的考核方式很难公平地反映一个人的年度工作业绩，长此以往，积极性再强的行政人员也难免会受到影响，导致行政管理人员质量整体性下滑。
2.考核队伍不够专业
考核工作完成度与考核人员的水平具有密切关联，目前高校考核人员很多都是临时组建，时间人员不固定也不专业，质量参差不齐，对考核工作的真正目的要求和方法都不熟悉，对考核工作造成很大影响。而且这种临时组建的考核班子只能进行年终考核等阶段性考核，对行政人员的平时工作绩效缺乏激励作用。
三、如何有效推行高校行政绩效考核与薪酬管理
1.科学规划岗位职责，将责任落实到个人
绩效考核的最终目的是提高绩效，首先应当从思想建设入手，将思想政治表现和品德学风要求列为教师考核评价的首要标准。按照不同岗位人才成长规律，坚持全面考核与突出重点相结合，全面考核师德师风、教育教学、科学研究、社会服务、专业发展等内容，重点突出业绩、贡献等关键绩效指标。在全校统一的质量导向和基本学术要求基础上，根据不同类型、不同层次教职工的岗位职责、工作特点，以及所处职业生涯的不同阶段，分类、分层次、分学部、分学科设置考核内容和考核方式，健全分类管理和评价办法。
2.针对性地完善监督和考核机构
专任教师、工程实验等系列专业技术人管理及工勤人员，是三个不同的教职工群，应从不同的注重点突出考核。对专任教师，采取聘期考核和年度考核相结合的方式，以聘期考核为主，按照一定年限聘任，个别教师有特殊理由经学院和学部审查同意，可以按合同确定聘期。教学和科研业绩均以聘期为时间单位来考量，聘期内如何分配教学科研时间，教师有自主权，帮助克服短期行为和教学科研时间上的矛盾冲突。年度考核只看工作进展、看社会服务贡献，不考察成果，鼓励教师报告学术进展，参与学校、学院共同性、管理性、服务性工作。
3.建立公平的选拔和薪酬奖惩制度
教学科研单位内部内部存在着一般性与特殊性，从学校整体来看，必须保持在规章制度前的人人平等，从学院来看，和学科领域性质不一，存在其特殊性，简单的用同一个标准衡量反而会影响其整体发展。因此，既要有学校层面的基本要求、基本标准、统一规定，又要有各学部、各学院在学校基本标准约束下，根据本门类、本学院、本学科的实际情况和发展状态，定细则、管具体、作安排，以增强考核评价的导向性与针对性。既促进本学科进步提升，又适应新兴学科、交叉学科成长壮大；既实现学校总体目标，又调动各学院、各学科的主动性，实现共同协调发展。
参考文献：
[1]刘伟,付蓉芬.高校行政管理干部绩效薪酬制度的思考[J].金融经济,2013,(04):131-133.
关键词：绩效考核；薪酬管理；激励机制
绩效薪酬制度实质上是一种以相对业绩为基础的非强制性合约，换言之是一种锦标赛合约（tournament-type contract）。在这种合约下，组织承诺根据员工的工作业绩支付相应的工资报酬，即业绩越高获得的报酬越高。锦标赛合约通过薪酬和业绩挂钩，目标是激励员工做出敬业选择、提高业绩，实现学校、教师双方的效益最大化。在“优劳优酬、一流业绩、一流报酬”的分配思想指导下，高校更多地通过绩效考核的优劣来调节教师收入，旨在更大程度上发挥薪酬的激励功能，激发教师的工作潜力。
一、高校教师绩效考核存在的问题
（一）岗位职责不够清晰
绩效考核的依据是标准，而标准的设定依据为岗位分析，遗憾的是我国高校目前还没有几所大学系统的做过岗位分析。所谓岗位分析（工作分析）是收集数据进而对一项特定的工作实质进行评价的系统化过程。工作分析的成果是工作描述和工作规范。工作描述是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。而工作规范则被用来说明对承担这项工作的员工所必须具备的特定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求。不做工作分析，那么岗位的职责就界定不清楚，绩效考核就没有个科学的标准依据。
（二）考核指标过于重数量而忽视了质量
考核就是一个无形的指挥棒，指标的设定将牵引着教师围绕着指挥棒转。指标设定的科学合理将起正向作用，否则就会造成负面影响。目前各高校绩效考核花很大力气来量化各岗位的工作，希望制作出量化程度比较高，甚至是全部量化的绩效考核指标体系来，这是很难的。定量化的考核在某种程度上能避免人为的因素，相对来说比较公平。但是搞教学和搞研究不一味地追求数量，这样易使教师步人单纯地追求数量而忽视了质量。目前这种现象在高校和科研院所已经显现出来。
（三）学生打分存在功利性倾向
现在各高校普遍实行了让学生给任课教师打分，这应该说是一个比较好的举措，这样做的优点在于弥补了教师绩效考核中非量化性的因素。但现在的问题是学生在给教师打分的过程中难以做到公平合理，偏好和情绪化的东西以及功利性的倾向影响了对教师的综合评价。绝大部分院校对这些做法只是流于形式，对于打分的结果大部分是处于保密状态：无论是哪种形式、哪个学校都没有反馈和沟通得分高低的原因，这种考核可以说对绩效的提高没有太大的积极作用。
二、高校岗位绩效薪酬制度存在的问题
（一） 面临的是操作层面的技术性难题
绩效薪酬的基本原则是按劳付酬，然而教师的劳动结果是很难被量化和被测量的，如研究结果的学术价值不能用字数或篇数来衡量；学生的发展水平也不能用听了多少节课来计算；学科知识体系和人类文化的进步，更不可能是靠论文和项目数字累加出来的。教师劳动的这一特点加大了绩效考核的难度。
（二）绩效薪酬可能导致教师行为的不确定性
一个人对收入的预期是他对行为做出选择的依据，稳定的收入预期是导致稳定行为的前提。但现有薪酬制度是一种不稳定的津贴性收入制度。首先，学校能用于工资性收入分配的财力不稳定；其次，即使在学校每年投入总量一样的情况下，由于每年学校教学总量和科研总量是有差异的，所以，教师即使保持每年同样的教学或科研工作量，实际收入仍然可能不同。学校在工资性收入中的投入越大，定量考核越普遍，教师收入预期的不稳定性越明显。这种收入制度必然导致教师对自己收入预期的不确定性，从而影响教师持续稳定的教学科研行为，甚至导致教师行为的短期化。
（三）绩效薪酬效率至上的价值观
容易导致教学、科研和服务的急功近利，而无视高校应对学生和社会的长远利益发挥作用并做出贡献的价值导向，从而也会导致高校组织对社会的长远利益和培养人才功能的漠视。
三、高等学校绩效工资的设计原则
（一）激励性原则
所谓激励是指以满足人的某种需要为手段，刺激人的动机，使人表现出有利于组织目标的行为。高校构建绩效工资体系要以增强工资的激励性为导向，将薪酬管理与激励机制有机结合，把注意力放在对教职工现实绩效的考核和奖励上，以教职工个人和团队的绩效水平确定薪酬标准。通过清晰反映薪酬与绩效间的对应关系，将需求、内驱力、目标三个互相影响、相互依存的要素衔接起来，做到对教职工的当前激励、发展激励、终身激励相结合。通过绩效工资分配，将学校与教职工结成有机的利益共同体。
（二）公平性原则
很多学者的研究和市场调查都证明，薪酬的公平感依然是员工最关注的因素之一。绩效工资标准直接决定了高校教职工的薪酬水平，要使绩效工资成为高校吸引人才、留住人才的保障，其体系设计应当注意体现公平性。以客观公正的评价标准准确衡量教职工的绩效水平，进而合理确定绩效工资数额，才能使教职工对所获得的报酬感到心悦诚服。觉得未在薪酬方面受到不公平待遇，以实现自我公平，从而对绩效工资体系表示认可。
（三）战略性原则
高校绩效工资是一种收入分配工具。应服务于高校的发展目标，传递高校的核心价值观。可以将高校的发展战略和办学目标分解到教学、科研、管理、服务等各个岗位，教职工绩效工资数额由其工作绩效与预先设定的工作目标和薪酬标准的对应关系进行比较后确定，并根据绩效目标的完成情况波动。通过收入分配杠杆，规范引导教职工的行为，将教职工的个人发展融入学校的整体发展目标之中，在学校的发展中促进学校与教职工共同发展，形成双赢局面。
（四）操作性原则
高校绩效工资体系应当简明易懂，便于教职工明白设计的初衷，理解工资与不同层次绩效指标的联系，这样才有利于绩效工资的实施、管理和推广。实践表明，高校收入分配制度改革能否得到广大教职工的认可和支持，将直接影响到实施的效果和新制度的成败。在体系构建时还要便于与评估机制结合，既要有教学课时数、篇数、主持课题数等量性指标，也要有课堂教学质量、论文学术价值、课题社会影响等质性指标，做到定量与定性相结合。此外，构建高校绩效工资体系还要符合国家和当地的经济发展水平；遵循相关法律法规和高校的文化、理念；考虑到高校的层次和规模以及办学效益和财力约束等。
四、对完善我国高校薪酬体系的思考
（一）提高教师薪酬水平，使教师收入处于国民收入的中上水平
西方国家高校教职工的薪酬水平是在完全市场化条件下形成的，高校想在市场中赢得人才，必须正视市场需求。以西方国家高校教职工薪酬水平作为前瞻，是比较切实际的。西方国家高校教职工薪酬处于社会中上水平，只有提高教师薪酬水平，才能留住高校中有能力的教师，减少流失率。
（二）完善考核评价体系，健全以岗位和绩效为基础的薪酬制度
绩效考评制度有两个基本功能：一是科学合理地计量员工的劳动成果，使之成为“按劳分配及按生产要素分配”的依据；二是评价结果反馈给不同的人员以便于员工的全面成长和便于管理，凸显“以人为本”的管理思想。
（三）掌控好收入差距
高校教师的绩效工资分配模式应以公平、公正为设计前提，业绩考核和现实贡献为分配基础，奖励为调节手段；突出激励功能，激励、保障和调节三大功能相互协调；努力建立教师校内收入稳步增长的保障机制，使搞活、规范、可操作成为高校绩效工资改革的关键。
（四）落实全员聘任制和岗位管理制度
全员聘任制是岗位管理的基础，岗位管理是岗位工资实施的前提。。岗位管理作为破除身份管理的重大对策，其顺利推行直接影响到教育改革优势的体现。在这个过程中，高校教师、人力资源管理部门需要转变观念，避免在岗位工资的核定中套用以前的身份和职称管理方式，原封不动地将原来的身份序列直接落实在岗位工资上。
（五）员工薪酬重心从固定薪酬向绩效薪酬转变
当前，高校普遍未采用绩效薪酬制度，即使有绩效薪酬的部分高校，其所占比例也相当小。有研究者提出，高校三元薪酬结构中的基本工资、职务津贴和岗位绩效工资的比例为40%：10%：50%比较合适。绩效薪酬具体比重为多少，还要根据各个学校的发展战略、财力水平等方面具体规划，不好做一个统一规定，但其所占份额原则上应能起到激励作用，起到按劳分配、激发潜力、促进竞争的作用，否则就是无效的。
（六）将重点放在重点员工和骨干教师上
薪酬内部和外部的不平衡是很不容易解决的一个问题，让优秀的员工和一般员工的薪酬差距调节到一个合适的位置，这个平衡点很难找到。这种情况下，如果不能让员工都满意，那就一定要先满足优秀员工。
（七）采用长期激励制度
在委托经典理论中，罗丹妮（Radner）和鲁宾斯坦（Rubbin-stein）证明了如果委托方与方保持长期合作关系，且双方都有足够大的预期贴现因子，则帕累托最优的激励能够实现。也就是说，要实现帕累托最优化激励，需要组织长期的激励制度，在长期预期收益的激励作用下，员工的满意度、积极性可以达到最优。长期激励理论上属于多阶段博弈，多阶段博弈会使参与者从整体最优而非当前最优的角度选择对策。组织如果能够使员工关注长期收益，则可减少员工流失，促使员工努力工作。长期激励制度主要指针对组织绩效评估周期超过12个月的各种奖励计划。高校可采取的长期激励方法可以有：补充住房基金和公积金、提高医疗保险限额、提供更多的培训学习机会、更具有挑战性的工作、弹性的工作时间、更多的参与学校发展建设的机会等。
（八）提高员工的福利、增加自助餐式的福利项目
受各学校条件和主要管理者思路影响，当前，高校福利制度很不完善，学校之间福利差别很大。绝大多数高校福利项目较少，福利偏低，多数采用平均福利计划，带有浓厚的计划经济色彩。随着员工需求多元化，高校在提高福利金额和福利项目的同时，可以借鉴部分企业采取的自助餐式福利制度，给予员工每年一定的福利点数，提供一组多样化的福利项目，让员工自由选择，使员工有一种大家庭的成员感和对组织的认同感，增强责任心，使福利效用最大化。
高等教育发展日新月异，使得高校薪酬制度存在着阶段性和时效性的特点。改革高校薪酬制度没有现成的模式和方法可以套用，改革的过程中也不可避免地会出现一些问题。因此，高校薪酬制度的改革与创新既不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸。它应随着我国高等教育体制改革的逐步深化，随着高校办学形式的多元化，随着高校的战略目标及内外部环境的变化适时加以调整，把短期激励和长期激励有机结合起来，从而促进高等教育事业的改革与发展。
参考文献：
[1]林健.论高等学校绩效薪酬体系的目标和原则[J].中国高等教育，2007.10
【摘要】现阶段社会经济发展程度有了很大的进步，而且市场竞争越来越激烈。在这种背景下，企业要想得到更好的发展，必须要重视人才，对人才管理制度进行优化管理与完善，要对员工做出的贡献认可，给予相应的奖励，即实施绩效薪酬管理。本文主要介绍的是薪酬管理的内容，对其的概念和具体内涵进行了介绍，还阐述了薪酬管理的重要影响力，希望对大家提供借鉴。
【关键词】薪酬管理 公平性 工作绩效
一、企业薪酬管理的概念及其公平性的内涵
1、企业薪酬管理的概念
其实简单来说，薪酬管理指的就是通过查看工作人员的工作质量和工作完成情况等来给予其相应的薪酬和奖励，这种形式是非常公平的。企业需要对员工的工作具体情况进行观察，薪酬制度也需要进行不断的完善与改进，要合理的考察员工的工作表现，从而完善企业薪酬管理制度。企业相关的管理人员必须要和企业的员工进行思想沟通和交流，这样才能够充分的了解企业员工的真实想法和意见，按照员工的想法为期提供相应的应酬发放，满足员工的需求，提高员工工作的热情，最终为企业发展提供动力。
2、企业薪酬管理公平性的内涵
企业薪酬管理的公平性其实就是要做到信息和交往的公平公正，保证程序的公平性，最终实现结果的公平。
（1）结果公平。所谓的结果公平指的是企业相关管理人员对企业的工作人员进行公平公正的评价和管理，不断的考察企业工作人员的具体工作状况，最终给员工最公平的薪酬。在对员工进行评判的时候并不能仅仅以公平为原则，应该综合的考虑员工的各方面情况，比如说员工的工作态度和工作绩效成果等，要想使得企业薪酬管理顺利进行，必须要坚持公平公正的原则，应该明确划分员工的具体工作岗位，根据岗位的具体工作性质和工作量等对员工发放薪酬奖金等。除此之外还应该充分的了解企业员工的个性化需求，根据他们的需求制定出有针对性的薪酬管理制度，公平合理的发放员工薪酬。
（2）程序公平。所谓的程序公平指的是在企业对员工工作情况进行评价和考察的过程中要做到相关程序和方式的公平，程序公平要体现一致性和准确性等特点。
（3）交往公平。交往公平侧重的内容体现在以下三个方面：其一，是真诚，企业的管理人员必须要以真诚的态度对待企业的员工，对其进行真诚的评价。其二，企业管理人员应该多留心工作人员的内心想法，关心工作人员的真实态度，从而采取合适的方法对其进行有效的管理，制定出符合广大员工需求的薪酬管理制度，为决策提供依据。最后，企业薪酬管理人员应该和企业员工进行不断的交流和沟通，多了解企业工作人员的思想和态度，在此基础上对薪酬管理制度进行不断的完善和优化，更好地满足企业员工的需求，如果企业员工工作态度有所偏离，相关管理者应该与其进行沟通，了解其主要想法，从而为企业的薪酬管理提供依据。
（4）信息公平。美国学者格林伯茨提出了信息公平概念，在他看来，企业相关的薪酬管理人员必须要对企业员工的薪酬水平的相关信息进行公示，向员工展示薪酬信息，而且还需要对薪酬管理制度作出合理的解释，让员工能够真正的了解企业的薪酬管理制度，更好地为企业作出贡献。
二、企业薪酬管理公平性对员工工作绩效管理的影响
1、薪酬管理公平性是员工工作绩效管理实施的基础和前提
企业员工能够创造巨大的价值，推动企业的整体发展，如果企业的薪酬管理不够公平，那么员工就有可能对企业产生不满，对企业的信任程度也将会下降，就不会尽心尽力的为企业服务，难以保证其绩效，若是企业T工具有相同的技术水平和能力得到的薪酬水平却不一样，企业员工心里也不会平衡，甚至还可能导致员工离职，企业的整体发展也将会受到严重的威胁，实施公平的薪酬管理制度，能够让员工切身感受到企业的公平公正与合理性，从而提高企业员工工作的热情，员工能够在自己的岗位上为企业创造出更大的经济效益，所以由此看来，薪酬管理的公平性是调动员工工作积极性并提高员工的绩效。
2、薪酬管理公平性对员工工作绩效管理标准的影响
通常来说，如果员工的绩效成绩较高那么他所获得的薪酬也较高，但是如果员工的绩效非常低，自然是不能够获得较高的薪酬，企业管理者必须要制定好公平的薪酬管理标准，为企业员工薪酬的高低水平提供依据。实行企业薪酬管理可以使得员工对工作更加上心，提高工作的效率。
3、薪酬管理公平性对员工工作绩效管理效率的影响
薪酬管理的核心内容就是薪酬分配，要想做好薪酬分配必须要对员工的工作进行具体的考察，看员工的工作效益以及工作量是否与其所获的薪酬相挂钩，薪酬分配必须要能够准确的反映出员工真实的工作绩效，保证薪酬分配的公平公正性。企业的高层管理人员以及企业中等级较高的员工对企业的发展经营来说是非常重要的，企业的健康发展离不开这些人员的支持，所以企业的领到人员应该尽可能的提高高层管理人员以及级别较高的员工的薪酬水平，促进薪酬管理的公平，这样能够激发企业高层管理人员和核心员工的工作热情，基层员工也会有较高的工作动力，促进工作效率的提高，最终促进企业的发展。
三、结束语
实施薪酬管理能够在很大程度上提高员工的工作积极性，从而提高员工工作的质量，为企业经营发展提供保证，但是实施薪酬管理面临着重重阻碍，现在我国经济形势呈现出多变的特点，而且各个行业之间的竞争也越来越激烈，在这种情况之下，企业的稳定发展和持续运营面临着严重的威胁和挑战，所以企业必须要对员工进行教育培训，强化自身的力量，提高员工工作的热情，不断的提高员工工作的绩效，最终为企业综合实力的提高奠定基础，保证企业能够适应激烈的市场竞争而不被淘汰，促进企业的长远发展，企业为了能够吸引员工，并留住人才必须要强化薪酬管理制度，吸收引进成功经验对员工进行薪酬管理，实施企业薪酬管理制度能够激发员工工作热情，提高员工工作绩效，让员工更好地为企业发展出力。
参考文献：
关键词：薪酬管理 公平性 积极性 工作绩效
一、关于企业薪酬管理的公平性分析
根据近年来我国各界学者的探讨研究得出，企业薪酬管理公平性笼统的分为四个类型。
1.薪企业薪酬管理结果的公平性。企业薪酬管理结果主要指员工对薪酬、加薪幅度的评价。据调查，员工通常会通过与他人薪酬相比较作为判断企业的公平性，落差小，员工觉得还算公平；一旦落差增大，便会严重挑起员工内心不公平的因素，造成心理上的阴影，间接的影响员工的工作情绪及工作业绩。因此，企业薪酬管理必须坚持公平性原则，根据不同等级，个人需要等进行公平性分配。[1]
2.企业薪酬管理程序的公平性。企业薪酬管理程序公平性是指员工对于企业薪酬管理程序、方法的评价。据调查，员工一般通过薪酬制度的公开、管理者与员工相互沟通、员工参与企业薪酬管理工作以及员工投诉等方式，来判断企业薪酬管理程序是否满公平[2]。
3.企业薪酬管理沟通的公平性。企业薪酬管理沟通公平性是指企业领导与员工之间的交流、态度的公平性。管理者对员工态度的好坏将直接影响员工工作的积极性，积极性不高就会导致工作的绩效不佳。因此，企业管理者必须正确处理与员工之间的关系，以真诚、公平、礼貌等态度认真的对待每一个员工，避免伤害员工的自尊心。
4.企业薪酬管理信息的公平性。企业薪酬管理信息的公平性主要是指企业管理者为员工提供薪酬管理制度、原则的一个过程或者一种结果。因此，企业内部管理者必须不耐其烦的向员工解释不理解的地方，为员工提供及时反应的机会，不可敷衍了事。例如，员工对于企业内部制定的某些制度不满意，向相关部门进行反应时，企业管理者不可故意躲避问题或者恶言相斥，而是必须详细，耐心地为员工进行讲解和分析，以此消除、抚平员工内心的疑惑和情绪等，为企业发展奠定坚实的基础条件。[3]
二、关于企业薪酬管理公平性对员工的薪酬满意度影响
众所周知，企业薪酬管理的公平性是影响员工薪酬满意度的一个重要原因。根据员工对薪酬要求及其他方面进行调查显示：大部分的企业通常都是侧重员工对薪酬的满意度，往往忽略企业薪酬管理的公平性是否对员工满意度产生的严重影响的问题进行分析。直至目前，仍旧有大部分企业内部的管理公平性严重缺乏，通常出现拖欠工资、无缘无故克扣员工工资以及罚款等严重现象，一定程度上，严重影响员工们自己的切身利益，显而易见，企业这样的做法明显违背我国劳动法的相关规定，从而造成员工对薪酬及制度管理等反面的极度不公平感。[4]由此可见，加强企业内部薪酬管理的公平性，积极提高员工对薪酬的满意度的工作势在必行，不可延迟。
三、关于企业薪酬管理公平性对员工工作积极性、工作绩效影响
企业薪酬管理公平性一般表现为员工对薪酬的满意度、归属感等反面，员工薪酬满意度达不到要求，就会直接影响员工工作的情绪，从而导致员工的工作绩效不高。目前，各大企业在薪酬管理方面仍存在不少的分歧，国外的部分企业认为薪酬不是提高员工工作积极性的方法，坚持公平性才是企业发展的重要抉择。对此，管理学者针对企业薪酬公平性与员工薪酬满意度曾做过一项调查，调查结果显示：我国企业薪酬管理公平性与员员工薪酬满意度具有密不可分的因果关系，员工的薪酬满意度直接影响着员工工作的积极性，员工的工作积极性得不到提高，工作效率就不会提高，导致最后员工工作绩效不是很理想。经分析发现，企业薪酬管理公平性对员工工作的积极性、工作绩效没有直接联系，但员工薪酬的满意度对员工工作的积极性与工作绩效具有决定性作用，另外，企业薪酬管理程序的公平性直接影响着员工对薪酬的满意度，以此类推，企业薪酬管理公平性与员工工作的积极性、工作绩效具有一定的内在联系，企业薪酬管理公平性间接的影响着员工工作的积极性以及员工的工作绩效，由此可见，企业薪酬管理的公平性对员工工作的积极性、工作绩效主要是通过员工对薪酬的满意度来表现的[5]。
三、结束语
近年来，企业薪酬管理已经成为各个企业工作中的敏感话题，随着市场经济竞争形势的日趋激烈，企业薪酬管理公平性问题进一步加重，因此，必须加强企业薪酬管理的公平性，针对员工的薪酬进行合理的管理、分配，针对员工的工作制定特殊的业绩奖励，以此来提高员工工作的积极性，间接性的提高工作的绩效。企业管理的工作业绩提高了，才能够使企业的经济利益达到最大化。
参考文献：
[1]卢婷.薪酬管理公平性对中小企业员工绩效的影响[J].现代营销.2012（6）：123—124
[2]汪纯孝，伍晓奕，张秀娟.企业薪酬管理公平性对员工工作态度和行为的影响[J]. 南开管理评论. 2006，9（6）：11—12
[3]伍晓奕，汪纯孝，谢礼珊.薪酬管理公平性对员工薪酬满意感的影响[J].外国经济与管理. 2006，28（2）：13—14
[4]丁倩.薪酬管理公平性对组织承诺和工作绩效影响的实证研究[J].2009：129—131
摘 要 研究企业薪酬管理岗位绩效实施中的相关问题，旨在从既有的管理模式中总结经验，找到优化实施举措的途径。本文分析了传统管理形式中存在的问题，并提出了若干应对解决的策略。
关键词 企业 薪酬管理 岗位绩效
岗位绩效是现代企业管理中最为普及的管理形式与内容之一，指在某个考核时间段内对员工的工作业绩、工作效率等劳动行为进行评判考核。并以其结果为依据，对未来一段工作时间内员工的工作进行调整或指导以促使其绩效进一步提升。多数情况下，企业的岗位绩效最直接体现在员工薪酬管理过程中，一般表现在除固定工资外的绩效工资部分。
一、企业薪酬管理岗位绩效实施中的问题
（一）片面
在企业绩效管理行为中，绩效工资是其中最为显性的部分，往往也是员工最关注的部分。但是，从根本上说，企业开展绩效管理除了核定员工工资收入一项外，还涉及到了岗位职责的落实、任务目标的达成、工作效率的提升、晋升或者解除职务的佐证等等。很多时候，企业进行绩效管理的初衷还包括衡量既有管理制度的合理性、可操作性，以及规范员工工作行为等范畴。不过绩效管理内涵的丰富性常常并不为多数管理人员所熟悉和全面掌握，也就造成不少企业的绩效管理成了单纯的工资考核手段，使本应当是一个持续性评判过程的绩效管理行为简单演化成获取最终薪酬数字的结果。
（二）单向
被人为简化后，原本应当是动态、多向的绩效管理行为无法体现其内在价值，而是被迫成了相对静态、单向的一次性活动。企业无法从绩效管理中持续获取关于提高员工劳动生产率、提高经营品质、完善管理体制C制、促进人力资源合理化分配等众多宝贵信息。这不仅白白浪费了开展绩效管理所耗费的时间、人力与随机成本，也极易给员工造成一种误解，即岗位绩效和工资之间只有单纯的对等关系。更为严重的是，企业的经营行为很可能因得不到及时修正陷入不良循环中，导致整体绩效的下滑，影响企业与员工双方的切实利益。
二、解决问题的策略
（一）细化
细化目标在于实现现代企业管理行为中最为具体也最易提升效率的标准化与可操作性，也就是说，将每个工作岗位尽可能细化到最小衡量单位。细化的优势在于充分体现出不同岗位之间的差异性，避免在工作岗位或职能履行等方面出现叠加，从而尽量减少资源浪费，降低成本。同时，由于最大限度地细化了岗位职能，也可有助于在管理人员和基层员工间建立起一定的连动关系，也可称为绩效“伙伴”。一旦连动关系确立，则管理者与一线员工的责任落实就具有了连带考核的可能，这无疑能够促使二者之间更加融合且彼此监督，提升管理成效。
（二）量化
现代企业管理模式中，量化考核可谓最有效率也最直观的手段。量化的优势在于让考核更加公开、公正、公平、透明，可有效规避人为主观式评判容易出现的给“人情分”，提携“关系户”等暗箱操作的弊端。量化考核不仅能够让工资收入与考核标准间具有明确的对应关系，更大的意义在于有助于实现责任落实到人头。即，不同岗位的员工可以参照量化考核标准明确本岗位应当承担的工作责任与职能，避免了混淆是非或者各岗位间“踢皮球”或“打太极”问题的出现。
（三）全方位、立体化
可以更多借助信息技术实现，比如采用“360度考核”，也就是建立起网络化、线上考核系统平台，以不记名形式进行。参与考核的既要有上级主管，还要有同级岗位、下级员工和本级自评，必要时还应纳入上下游外部关联单位如客户等的评价。这类考核模式能够利用大数据的汇总和分析能力，根据预设的模板获取所有考核主体的评价结果，再由网络终端自动生成结果。技术的应用不仅能够让传统人工统计考核的耗时费力转向快捷与高效，而且能够让人为影响甚至操纵的可能性降至最低。这样全方位、立体化的操作在不断提升性价比的同时也实现了客观、公正、全面和理性。
（四）落实结果
也就是将绩效考核的结论与最终的物质收入、职位晋升或解除及工作流程或管理制度等具体项目切实挂钩，要从物质和精神双方实现透明和公开。比如绩效考核与薪酬收入的月报制度、人力资源管理结果公示等。应注意的是，企业薪酬管理岗位绩效实施应更多倾向于正向激励的方向，让其成为推动员工提高工作效率、落实工作职责的正能量，而非简单的考核与约束。
三、结语
现代企业管理工作中，岗位绩效虽然以工资的表象最切实地展示出来，但在实质上，对绩效的管理其实涉及到了薪酬福利、责任落实及企业经营目标取得等诸多层面与环节。因此针对不少企业在薪酬管理岗位绩效实施中存在的失当与偏颇等问题，管理层需要及时转变管理思想，真正理解岗位绩效与薪酬管理之间整体与局部、过程与结果等的关联性与相互影响。而要使企业这一管理工作的实施更加符合现代化发展的要求，则需要遵循绩效管理本质规律，结合前沿技术实现创新下的变革。
参考文献：
[1] 王洪.企业核心竞争力的研究[J].现代企业管理，2012（10）：32.
关键词 绩效考核 实际情况 创新 良好效果
一、引言
受国内需求弱、产能过剩、进口增加等多因素叠加影响，煤炭黄金十年已经结束，煤炭经济走弱状况短期难以扭转，长期面临严峻趋势也将成为不争的事实。煤矿企业必须积极寻求发展之路。按照公平与效率、责任与贡献、岗位与能力相一致的原则，[1]创新全面、科学的绩效考核体系，全方位地对企业内部绩效进行改革势在必行。
绩效考核是一项系统工程，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。[2]其涵盖了多方面的内容，如员工的工作能力、员工工作态度、员工岗位的匹配度以及员工业绩等。绩效考核的有利实施能够激发单位员工的工作热情，使其更好地为单位服务。[3]如何通过薪酬手段使员工得到符合心理预期的薪水，进而达到与组织共同利益的平衡，并在此基础上最大限度地增加工作效率，是企业亟待解决的问题。[4]
二、原有薪酬考核问题
我矿经过两年绩效考核的试运行，发现依旧存在管理模式陈旧、改革创新力度欠缺等问题，这直接导致职责划分无法明确，考核指标只能靠主观判断，很难量化，考核往往是根据人员的工作表现、态度等综合情况进行评估，考核结果缺乏客观依据，带有主观性和随意性，得到的分数大多为“印象分”。这种情况下，能力强的人分数往往不一定高，“老好人”“庸人”的考核分数反而最高。
三、主要创新点
（一）建立组织机构，明确职责分工
负责制定科室（区队）绩效考核办法，组织实施绩效考核，审核各部门考核数据的准确性和全面性，汇总各科室（区队）考核结果等工作，组织实施绩效考核工作，各科室负责分管业务考核并及时提供。
（二）健全绩效考核指标体系
本着对考核单位按照“谁主管什么，就考核谁什么”的原则，划分权重比例。绩效考核采用百分制考核，考核的主要指标为安全、产量、进尺、利润、煤质等。绩效工资分为生产经营考核工资40%、安全结构工资30%，科室成本控制考核工资20%、企业文化考核工资5%，培训考核工资5%。绩效考核得分直接与本部门绩效工资总额挂钩，即工资兑现系数=绩效考核得分/100，详见表1。
（三）改革绩效考核模式
取消原有个人工资“岗位工资+效益工资”的分配模式，实行管理人员工资绩效考核的分配模式，采用百分制考核，两级分配制度。首先由人力资源科按单位岗位职数核定该单位绩效工资基数；其次由单位按员工以量计分二次分配。
四、主要成果
应用新的绩效考核制度后，取得了以下成果。
第一，生产经营指标与绩效工资挂钩。对生产经营指标层层分解，落实责任；实现“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”的机制；调动基层管理人员节支、降耗、挖潜的积极性，实施更有效的生产过程控制手段，保证生产任务的完成。
第二，成本管控与绩效工资挂钩。在利益引导方面，将成本和工资捆在一起，严格成本控制，挖掘潜力，提高效益，形成全员、全过程、全方位的成本管控格局。
第三，以绩效定报酬，调动了干部职工的工作积极性和劳动热情。在收入分配上，解决了由过去“领导发工资”到现在“自己挣工资”的转变，较好地体现了多劳多得、不劳不得的分配原则。
第四，科技创新意识得到增强。在学技术、学技能上，由过去“领导安排学、要我学”到现在“我要学、自觉学”，大大促进了个人技术的提高。技能的提高带动了也个人收入水平的提高，形成了“比、学、赶、超”的良好氛围。
五、结语
想要推动企业经营过程中人力资源管理方面的创新和发展，就要构建起科学、合理、符合企业实际发展需求的绩效考核体系，并将之作为评定企业员工各方面好坏的标准和基础，从而有效激发员工工作热情，使其充分展示自身优点，在适合的岗位上发挥自身的优势，更好地为企业的发展作贡献。
（作者单位为鹤壁煤电股份有限公司第八煤矿）
参考文献
[1] 程永珍.试论在企业薪酬管理中绩效考核的实施及作用科技管理开发[J]. 2012 （04）.
[2] 吴迪.绩效管理在煤矿企业中的应用.人力资源管理[J]. 2015（10）.
