时间：2022-04-19 20:18:02
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工艺绩效考核方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】成品油；销售行业；HSE管理体系；绩效评估；层次分析法
一、HSE绩效考核现状及问题分析
绩效管理源于上世纪70年代的美国石油企业，并于90年代被引入中国。由于绩效管理体系完善、流程健全、改进持续，在实际运用中得到了管理者们的深度喜爱，被誉为管理科学的圣杯。在国内，也被许多企业当作可续规范精细化管理中必不可少的一课。
作为企业管理的核心，绩效考核是对员工的工作成绩与效果作全面考察和核定的程序和方式方法的总称。绩效考核的有效性，不但可以确定各个员工对企业的贡献及不足，还能有效改善企业的反馈机能并提高员工的工作绩效。
HSE绩效考核全称为健康（H）安全（S）环境（E）绩效考核，作为企业整体绩效管理关键组成部分，对企业实现HSE战略目标具有举足轻重的意义。对成品油销售行业这种健康、安全、环境风险特别大的行业来说，HSE绩效考核的地位更加突出重要。
目前来看，国内大多成品油销售企业都采用了“O2O”的层级式考核模式，但“P2P”的全员绩效评估体系尚未建立，整个HSE管理绩效存在着管理粗放现象，导致成品油销售企业重视结果而轻视过程。
通过考察多个案例，可以发现：在成品油销售行业，普遍制定了HSE目标，并为实现该目标制定与下达了安全生产指标和合同两大制度，采取了安全风险抵押金制度，并广泛开展了多种安全工作推进活动，表彰奖励在安全工作中业绩突出的单位和有功个人。
但另一方面，成品油销售公司的HSE绩效考核也存在着严重问题，比如说：
（一）、长远HSE目标宣传力度不够，阶段HSE目标表达不够妥当。不同销售公司员工对长远目标的理解各有差异，有的说死亡事故零发生，有的说重大事故零发生。由于企业上下对长远目标的描述不一致，容易造成企业内外的混淆。各销售公司应当广泛宣传长远HSE目标，借助多种途径解释其含义与指导意义。而且阶段性目标表述为死亡率也不够妥当，容易引起管理层与员工对目标的误解或已有安全业绩的满足。
（二）、安全指标体系不够完善。安全指标理应具有一定挑战性，上级部门的指标应该成为下级部门的目标。但企业上级部门的安全指标往往并未追求安全业绩的持续提高，企业HSE目标没有成为生产单位年度指标的基础，下级部门对上级指标的理解不符，也未引入富有挑战性和实际意义的“过程”指标。总体来看，缺乏既完整全面又能层层分解贯彻落实的具体实行计划与可执行方案。
（三）、激励措施配套不到位。销售企业对违纪违章的员工多采用经济处罚手段，却很少深究违章的深层原因，因此对员工的多次违章也缺乏有效的惩处警戒措施。另外，对表现优异的HSE贡献者缺乏积极正面的激励计划，没能在加薪晋级中体现出来。总之，未能强调与落实遵章守规作为雇佣的基本条件这一原则。
二、HSE管理绩效中层次分析法在成品油销售行业中的运用
建立完善的成品油销售企业HSE管理绩效评估体系，应当依照全面系统、科学可靠、针对实用的原则。在充分考虑企业HSE管理的重点特点及各生产单位实际的基础上确定好评估指标体系，再从专家经验法、层次分析法、模糊综合评价法等评估方法中确定下更便于对各个指标进行量化评估的评估方法。本文即讨论层次分析法在HSE管理绩效评估中的运用。
所谓层次分析法，即把与决策相关的元素分解成各个子目标、子准则、子方案等层次，在这一基础上再进行定性与定量分析。层次分析法其实质是一种将定性分析与定量分析相互结合的多个因素综合决策分析的方法，可以更为合理科学地量化绩效评估指标体系。
其确定权重的基本原理是：把组成某一复杂问题的若干元素权重的整体性判断转变成对元素进行定量化“两两比较”。为达成这一目的，层次分析法多采用1―9比率标度法把各指标元素进行两两比较，进而形成判断矩阵，再采用线性代数计算方法得出各指标的权重系数，为评估该判断矩阵的特征向量的合理性，还需进行判断矩阵的一致性随机检验。针对绩效评估的三级指标体系编制出审核检查表，并确定评分与审核结果表达。
下面以中石化某成品油销售企业的HSE管理绩效评估为例，运用上述层次分析法列举的三级指标来与审核检查评估的内容对应，来说明三级指标应当评估的内容及其对应的评估分：
三级指标分为领导承诺与方针目标、法规标准、工艺危害分析，其权重系数分别计算为0.016、0.019、0.015。在领导承诺与方针目标指标上，建立的企业HSE方针目标与中石化集团HSE方针相一致，对应2分；宣传HSE方针目标工作中，有证据表明向相关方进行宣传对应2分，员工了解并且理解该HSE方针目标对应2分；目标的定期评审对应2分，其实现率也有从1到4的对应得分。在法规标准上，将是否有HSE管委会、是否及时收集相关外部标准并应用到企业管理细化为8个子项，各对应2分；每两年评价在役装置设施的安全性对应2分；标识规范标准过时或明令淘汰的设备则对应7分。在工艺危害分析上，过去五年对各装置的正规工艺危害分析对应4分；危害分析评估组人员的要求对应3分；危害分析发现问题的记录情况对应6分。
结束语
HSE绩效考核经历多年的发展，取得了广泛的认可，并在我国成品油销售行业中得到普遍运用，但依然存在诸多问题。建立起成品油销售行业的HSE管理绩效评估体系，运用层次分析法可以对企业HSE管理进行量化评估，通过对比与分析可查找管理中的优缺点，促进HSE管理的持续改进，提升其管理体系的运行水平。
参考文献
[1]主治宇.成品油销售企业HSE绩效考核体系研究[D].中国石油大学，2011
[2]王秀香，施红勋，牟善军，张晓华，杨春笋.基于层次分析法的企业HSE管理绩效评估[J].中国安全生产科学技术，2011（03）
【摘 要】事业单位职工绩效考核是评价职工工作实绩的重要途径，有效的绩效考核能够起到提升单位整体工作效能和质量、激励员工的作用，但是在实际运行中由于存在考核指标缺乏针对性、流于形式等问题，客观上阻碍了绩效考核管理实效的发挥。本文针对事业单位绩效考核管理存在问题的剖析，提出相应的对策。
【关键词】事业单位；绩效考核；问题；对策
一、当前事业单位绩效管理中存在的问题
（1）考核指标欠针对性。事业单位绩效考核指标设计往往是针对“人”的“德、能、勤、绩、廉”模式，针对工作实效的指标仅有“绩”一项，针对性较差。其次，和企业管理有较为明确的考核指标模式相比较，事业单位的绩效考核指标量化程度较低，多为综合比较或横向比较评价。（2）考核过程流欠规范。事业单位绩效考核的组织实施者和职工都对考核的重视程度不够，走程序、做形式的想法仍然比较普遍。由于缺乏量化的考核指标，更容易出现的是“老好人”和“凭印象”等不实事求是的做法，导致考核的结果不能客观反映出单位职工的工作实绩，容易造成领导在激励职工时出现决策失误。其次，事业单位绩效考核私密性相对较差，传统的书面填写评价表、手工汇总统计的考核程序使绩效考核时容易受到人情关系、群体利益等影响，产生不客观评价，甚至代为评价等现象，严重影响到绩效考核的公信度。（3）考核结果应用不重视。绩效考核结果应用与收入报酬等激励形式结合不紧密，难以调动职工积极性。在根据年度考核结果确定考核优秀等次时，往往是科室、部门名额平均分配，科室内职工“轮流坐庄”。
二、提升事业单位绩效考核管理实效的途径
（1）转变绩效考核管理理念。积极借鉴吸收企业人力资源管理的先进工具和方法，探索尝试如KPI、平衡计分卡等绩效考核方法，提高考核的针对性、可操作性，对职工进行全方位、多层次、立体化的考评，强化对工作实绩的考核。在管理理念上，将以往传统的“人事管理”这一事务性的管理转变为“人才管理”战略性的管理目标，切实将人力资源作为单位发展，实现组织目标的保障。（2）制定合理、科学的考核方案。一是考核主体客观评价工作实效。首先，由分管领导对部门负责人考核，部门负责人对部门一般工作人员考核能够较为客观反映工作的实效。其次，从扩大民主、减少个人感情因素的角度，可安排同一部门的职工进行评价，但评价权重不宜设置过高。二是考核模式以年度与日常相结合。建立年考核、季考评、日考勤的绩效考核管理模式；重视年度考核，兼顾日常考核。三是评价指标体现可合理性。首先，设计定性评价与定量评价相结合考评体系。量化指标的设定降低综合比较评分出现的概率，要讲清楚“好在哪里”和“不好在哪里”，减少会因私交等工作外的因素影响考核结果的可能性。其次，制定共性与个性相结合的考评指标。共性的考核指标以德、能、勤、廉为主，个性指标以绩为主。个性指标根据岗位职责确定结合阶段工作的重点灵活设置，按照工作客观难易程度，可以针对性的设定不同的难度系数附加分值，如“单位重点工作”、“部门重点工作”等。四是不同岗位类型针对性的考核。在岗位设置管理工作中，明确规定了管理、专业技术、工勤三个类别的岗位。对于管理岗位，侧重对于管理思路、管理方法、管理实效的考核；在考核指标的设计中可以设置决策、沟通协调、对于下属的管理能力等指标。对于专业技术岗位，侧重于学术、专业研究等方面的考核；可以设置专业研究、论文撰写、教育培训等指标。对于工勤岗位，侧重于岗位操作技能；可以设置工艺技术革新、带徒带教等考核指标。（3）优化绩效考核操作程序。对事业单位传统的书面评价和人工汇总统计的操作的方式进行优化。根据绩效考核办法和考核规则开发考核软件，让职工通过网络独立评分，减少外界影响，给予职工充分的民主空间，同时也提高统计、汇总效率，避免了人工统计可能产生的差错。（4）将绩效考核结果的应用落到实处。一是及时反馈考核结果。绩效考核不仅是领导客观、准确掌握职工工作实绩和全面情况的重要途径，也是职工了解自我的重要途径。通过领导或组织部门谈话等形式向职工反馈考核结果，知晓组织、领导、其他职工对自己的意见和建议，从而及时总结经验，发现不足，调整工作方式方法，使之与客观需要和组织要求相一致，以顺利完成工作目标。二是强化考核激励效果。提高考核结果与收入、培训、提任等激励措施之间的关联度。日常考核结果侧重应用于培训、阶段奖励等阶段性的激励，年度考核结果侧重应用于年度考核奖励、提任等长期的激励。
参 考 文 献
[1]彭珊娜.绩效考核在中国事业单位人事改革中的应用[J].经营管理者.2009（8）
[2]张俊.浅谈事业单位绩效考核评价指标体系[J].行政事业资产与财务.2011（12下）：178～179
[3]夏晓慧.浅议绩效考核在企业中的应用[J].企业导报.2009（6）：159
[4]钟兰芳.浅谈事业单位绩效考核[J].中国人才.2011（3）：77～78
关键词：班组；核算；成本；控制；管理
中图分类号：F275.3 文献标识码：A
1 班组核算的重要意义
班组是炼油企业职工从事生产活动的场所，是炼油企业最基层的管理组织和经济核算单位。班组成本核算是以班组为单位，对生产中的消耗和成果、投入与产出、班组的经济效益和个人劳动成果进行考核计算，从而最大限度地降低生产成本、费用，达到最佳经济效益目的的经济活动。
2 注重培训和宣传，营造良好的工作氛围
班组是炼油企业最基本的成本单元，要搞好班组成本核算，单靠几个专业人员是不够的，必须依靠广大职工的力量，这就需要企业基层单位必须做好成本管理方面的培训与宣传，使职工了解成本，明确班组成本核算在本企业实施低成本战略中的作用，明确自己负责哪些指标、怎样完成指标、指标完成与否对企业及自身的影响是什么等等，进一步增强职工的成本意识、责任意识和主观能动性，以此提高广大员工的成本意识，使每位员工都参与到成本管理、控制中去，真正做到全员、全过程控制成本。
3 制定有效的班组核算管理体系，建立配套的规章制度，建立两板、一帐、一表，形成齐抓共管的格局。
3.1 上下高度重视，是班组成本核算工作顺利开展的前提，因此必须建立行之有效的组织机构。各基层单位要由车间主要领导、技术员、班长、班委会成员成立成本核算小组，每班组设一名兼职班组核算员，专门负责此项工作。组织机构设立以后，要明确核算小组的工作职责，明确分工，划清责任，并结合本单位生产操作及班组的实际，有针对性地制定班组核算管理措施（如《班组核算实施细则》、《节能管理细则》、《设备包机细则》等），形成车间、班组成本核算实施方案，确保此项工作的顺利开展。两板即基层单位业绩指标揭示板和班组核算揭示板，一帐即班组成本核算台帐，一表是班组成本核算月汇总表。
3.2 在进行班组核算过程中，各基层单位要务实、不走过场，踏踏实实地结合本单位实际做好成本控制工作，在核算内容、材料发放等方面做出严密的规定，做到高标准、严要求。尤其在班组材料发放上，更要严格把关：普通材料由技术员、班长两级把关，特殊、贵重材料由单位班组核算主管领导、技术员、班长三级把关确认。每日的领料记录及水、电、汽、风的能耗消耗同时上板并录入微机做为月、旬班组核算依据。
3.3 严格实行设备包机制，人人包机到位，要求每位岗位员工负责自己岗位承包的设备，并由设备主任组织岗位运行工程师进行日常巡检，及时发现问题及时解决。包机制使得每位岗位员工加强岗位设备维护意识，降低了修理费，提高了设备的利用率和使用寿命，从而降低了维修设备的修理费用与材料费用，同时也降低了能耗的消耗。
4 细化管理单元，量化可分解指标，结合工艺、设备、安全等专业管理，明确工作责任，落实成本指标的可控性和可操作性
由于在炼油企业成本项目中，材料消耗（机物料及低值易耗品、化工试剂）、能耗和修理费所占权重较大，可操作性及可控性强，故将上述项目纳入班组核算成本控制的重点。
4.1 基层单位成本管理小组按照公司下达的本单位年绩效考核合同，结合本单位生产特点与实际操作情况按车间、分析单元、班组、员工四个层次细化可分解指标，把各层次按照职责权限，确定负责人，层层签订绩效合同，将成本指标按职责分解到各对口负责人。
4.2 成本核算小组结合本单位生产管理特点，责成各层次负责人将本层次成本指标按照生产实际分解到各班的每个操作岗位；按照成本指标发生来源分为员工个人成本指标及公用成本指标，明确了责任和分工，做到成本分解指标的横向延伸，纵向深入，使每位员工知道自己岗位的成本控制尺度，做到人人肩上有指标，使得个人保班组、班组保单元、单元保车间，车间保公司，真正做到全方位、全过程的成本控制。
4.3 在成本指标量化过程中，各基层单位要完成成本指标与工艺、设备、安全等专业管理指标之间的置换。通过工艺、设备、安全等专业管理指标分析出每个岗位影响成本指标的因素，确定出准确、及时完成生产操作任务的成本指标确定值，保证了各岗位成本分解指标的可操作性和生产操作的科学、严谨、准确。
5 建立科学、有效的班组核算激励和约束机制，充分挖掘职工的潜能
5.1 班组核算考核方案的制定是否符合实际，是班组成本核算工作能否落到实处的关键。为建立科学有效的激励约束机制，在制定考核方案时要充分考虑各层面的职责权限。将考核指标分为考核达标标准和创优标准，针对不同的标准制定不同的奖励政策。
5.2 将每月的班组核算考核与当月的绩效考核挂勾，起平分为满分，采用考核超标扣分，考核达标满分，创优加分，建议加分，创新加分等多种奖罚方式对班组成本核算进行绩效考核，加分越多当月绩效工资越多，反之扣分越多，当月绩效工资越少，使班组内部成员之间、各班组之间形成竞争机制，不断激发广大员工的主观能动性，最终创造出高效优质低成本的产品。
5.3 结合炼油企业“五型班组”评比，加大班组检查与考核力度，开展班组竞赛活动，发挥每位员工潜能。在“五型班组”竞赛中，基层单位管理层要在各班组中采取巡回检查和抽查的方式，加大对各班的成本考核力度。各班组要在成本节约上做好基础工作，各岗员工加强岗位交接，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，保证安全生产，从而降低了岗位材料消耗率和能耗消耗。
6 信息化管理是加强班组成本核算考核管理的有力保障
6.1 目前炼油企业普遍采用MES、ERP等系统，基层单位管理人员可以通过这两个平台，实时了解本单位各台设备和人员的工作状态、不同岗位生产信息，能及时协调有关方面的力量化解生产操作流程出现的“瓶颈”环节，调节本单位内不同生产单元、班组间的富余资源，最大程度地减少资源的浪费。
6.2 班组员工利用MES和ERP系统完善了数据源头采集，通过计算机的网上流转和快速反应，使得班组能够准确及时地核算生产消耗，监控生产过程，在某种程度上实现了对车间生产经营管理的过程日清日结，达到了班组成本核算管理的准确性和即时性，对提高工作效率、降低运行成本起到至关重要的作用。
结语
综上所述，对于炼油企业而言，控制成本的一个有效途径之一就是建立严密、科学、符合实际的班组核算管理体系；同时，还要发挥每一位员工的主观能动性，充分调动起广大员工的积极性，挖掘企业内部潜力，加强成本控制，尽量降低成本，建设“资源节约型企业”，实现炼油企业持续、有效、快速、协调发展的长远战略目标。
参考文献
一、科学合理分解各项指标，力求保证措施到位。
年初，根据公司工作会、常任制党代表会、职代会及钢司发[2005]4号文件有关精神，我厂严格按照横向到边、纵向到底的原则，科学、合理地层层分解各项责任制指标，制定了切实可行的保证措施。印发了《关于下达2005年攻关挖潜增效指标的通知》和《烧结厂2005年挖潜增效主要保证措施》（烧厂发[2005]8号），对各项责任制指标按照工序成本核算的原理，横向分解到科室，纵向分解到工段、班组、岗位和个人，并制订印发了《关于下达烧结厂财务预算的通知》（烧厂发[2005]2号）、《2005年烧结厂提质增量攻关实施方案》（烧厂发[2005]19号），明确了今年工作的重点任务和主攻方向，责任到人、考核到人，为实现全年生产经营目标奠定了坚实的基础。
二、立足“诚信”，开拓创新，深化“保铁”理念，确保生产经营取得新突破。
炼铁高炉“一大带五小”生产格局形成后，生产一直较为稳顺，生铁产量稳步提高，给我厂提出了质和量上更高的要求。为全面提高我厂全体员工的“保铁”意识，将“诚信”理念落到实处，我厂加大了教育力度，利用工作会、先代会、形势报告会、厂务公开栏等各种形式大力宣讲“诚信保铁”，将打造“诚信烧结”作为今年我厂完成各项工作的出发点和根本点,教育广大干部职工认清当前的严峻形势,保持清醒头脑,紧紧围绕“保铁”这一核心来开展工作，牢固树立一切为了炼铁、一切服从炼铁、一切服务炼铁的诚信意识。从严制订及落实各项保铁措施，及时处理反馈炼铁及各部门对烧结厂提出的意见，分析处理我厂发生的各类影响炼铁生产的事故，努力提高产品实物质量，降低返矿率，提高成品率，确保高炉炉况稳顺，从而最大限度地释放烧结产能，使“诚信”二字落在实处，确保了生产经营的稳顺和健康发展。
一是在工艺控制上严格按章办事，工艺纪律进一步强化。
针对炼铁产量大幅升高，供矿问题矛盾突出的现状，我厂进一步细化了对工艺纪律和能源管理的责任考核。及时分析通报各类工艺违规事故，责任到人，考核到人。要求主管科室牵头，各工段自查自纠，加强工艺纪律整顿，强化工艺技术点检，稳定生产过程，努力改善入炉矿质量，加强生产协调组织，稳定水碳，稳定烧结过程，坚定不移地推行低水、低碳、厚料层烧结工艺，无条件地满足高炉对烧结矿和球团矿的需求，为炼铁高炉的稳顺提供了良好的外部条件，产品实物质量不断提高，基本实现了对炼铁生产的零影响。
二是强化设备管理，合理安排计划检修，确保烧结产能进一步释放。
今年制约烧结厂生产经营的主要因素是进入工序限制环节（产量供不应求）后如何有效提高作业率、降低设备故障停机率，尽可能满足炼铁质和量的需求。对此，我厂不等不靠，努力从自身挖掘潜能，对影响生产的关键环节两机（烧结机、翻车机）、两炉（2×8m2竖炉）、两仓（高料仓、成品仓）、两场（中和场、块矿场）及关键设备（主抽风机、圆筒、振动筛、翻车机、三烧进出料系统等）从严管理，制订了周密的事故应急预案、设备事故管理办法、设备点巡检管理制度、计划检修管理考核办法、物资管理及考核办法、“四项费用”管理办法，明确了设备维修系统区域及职责范围划分，进一步强化了设备管理责任。抓住有利时机合理安排计划外检修，努力缩短事故抢修时间，落实点巡检职责，从严管理，加大隐患自查整改力度，建立完善激励机制，充分调动了维修系统人员工作积极性。要求操作人员和设备维修人员尽快全面掌握设备控制与操作、维护知识，加强设备隐患、故障排查力度。加强备件与各类物资的管理，提高备件的准确性与及时性，降低检修、抢修、故障排除的时间，提高设备作业率。一季度，未发生一起大设备事故，设备作业率达95.57%，尤其是3月份40m2烧结机作业率超过97%，130m2、180m2烧结机作业率超95%，创历史最好水平，有力地保障了生产的稳顺进行。
由于措施得力，在全厂职工群众的共同努力下，烧结矿产量达111，6823吨，球团矿17，6865吨，产量连破历史最好记录。烧结矿合格率92.02%，球团矿合格率96.97%，碱度稳定率89.66%，烧结矿品位稳定率97.67%，确保了炼铁高炉对烧结矿质和量的需求。
三、从严管理，狠抓落实，攻关挖潜工作扎实有效。
2005年，涟钢生产规模历史性地跨上400万吨铁的台阶，通过对全年生产经营综合计划的分析，我厂将攻关挖潜的目标锁定在提质增量上，印发了《烧结厂提质增量攻关实施方案》（烧厂发[2005]19号），明确了攻关时间、目标、组织机构、攻关措施和责任考核办法，在保证烧结矿、球团矿质量的前提下，最大限度的挖掘烧结矿、球团矿产能成为实现全年成本降低额目标又一新的亮点。从强化生产组织与质量管理，提高竖炉、烧结机利用系数入手，广泛宣传发动，狠抓内部管理，加强设备管理，有针对性地提出优化措施，加大奖励考核力度，充分调动了全厂员工提质增量的积极性。制订了《2005年烧结厂污泥综合利用实施方案》（烧厂发[2005]21号），重点抓好转炉污泥的应用工作。充分利用球团、二烧、三烧、中和场、备料工段的污泥利用项目，力争全年转炉污泥利用率达95%。切实加强对瓦斯灰、除尘灰和粗污泥的管理，积极研究和开发大高炉瓦斯泥利用的途径和方法。据统计，一季度累计配加转炉污泥16825吨，综合利废总量达51292t。及时合理调整配矿结构，加强了中和料场料堆取样检测工作，预配料取得了良好效果。
3月份，我厂加大攻关挖潜力度，大力开展对标挖潜工作。瞄准公司的目标，瞄准全国先进水平，通过强化管理考核，优化工艺操作与控制，严格原料进厂、出厂全过程管理，把好原料结算关，实施优化配矿，实现了节能降耗攻关工作的稳步提高，其中：含铁原料及熔剂降成本553.777万元。
四、创新管理，从严治企，形成规范的绩效考核模式。
按照“效益优先、兼顾公平，以岗定薪，岗变薪变，宽带薪酬，区间浮动”的原则，制订并印发了《烧结厂岗效工资管理办法》（烧厂发[2005]9号），以工作分析为基础，以岗位工资为主体，以组织的整体效益和岗位的工作绩效作为分配依据，充分体现岗位价值、劳动价值和市场价值。对岗位按管理类、技术类、生产操作（维护类）进行划分，进行分序列管理，对工资结构进行了合理调整，员工个人的岗位工资实行动态管理，以岗定薪，岗变薪变，并严格与本单位内部经济责任制挂钩。制订并下发了《2005年烧结厂经济责任制实施办法》（烧厂发[2005]13号），加强内部分配管理，合理确定各工段、科室之间的分配关系，充分发挥经济责任制的激励和约束作用，以量化考核为主、定性评价考核为辅的原则，对全厂各单位的经济责任制考核指标均分为否决指标和挂钩指标两部分，所有单位及科室均以成本为中心，采取成本“分档否决”的经济责任制模式。将成本指标、安全环保、质量、能源、三大费用、作业率、绩效考核、诚信保铁等各项工作均纳入考核体系，同时加大了单项奖总额，加大了效益奖提奖比例，员工工作积极性得到进一步激发。厂党委印发了《烧结厂2005年班组经济核算责任考核办法》（烧党发[2005]4号），着力于“诚信保铁”大局，注重内部系统优化，大力实施全员节能降耗，为全面改善经济技术指标、实现整体效益最大化提供了有力保障。强化全员绩效管理，印发了《烧结厂2005年绩效管理实施办法》（烧厂发[2005]4号）、《烧结厂关键岗位实施尾数淘汰竞争上岗管理办法》（烧厂发[2005]5号）、《烧结厂基层管理人员考核评价及激励约束办法》（烧厂发[2005]11号）等一系列文件，进一步规范和加强了全员绩效考核管理，真正发挥全员绩效考核的激励与约束作用，形成了全员动态竞争的良性循环。在绩效管理上，积极探索适应我厂实际和发展要求的新路子，严格执行公司绩效管理有关要求，对全厂员工进行按岗位分序列分线排名，并及时张榜公布，在月度排名的基础上，季度、半年度、年度进行综合排名并实行相应考核。要求各工段、科室根据员工的岗位性质、岗位特点制定考核指标和核定额度，根据员工完成的工作质量、工作数量、工作效率、工作态度、工作难度、工作环境、技术水平、业务能力、所起的作用等关键指标正确评价员工，定量考核与定性考核相结合，量化指标，用数据、业绩、事实和结果说话，工作内容和考核标准定到个人，考核结果公开，并在当月工资中体现。经过一个季度的实施与完善，目前我厂全员绩效管理已逐步走上正轨。
五、全员参与，精心组织，技改工程建设稳步推进
2005年烧结厂技改工作的主要任务是完成原料场二期工程改造和实现280m2烧结机工程节点。一方面要确保公司提质增量，实现产钢425万吨、产铁400万吨、热轧薄板250万吨目标，烧结厂要确保产能实现最大化，生产组织面临严峻挑战；另一方面技改建设要克服时间紧、任务重、新老系统交错等困难，确保原料场二期工程和280m2烧结机工程按期投产，技改与生产再度交织，困难重重。为此，我厂要求各职能科室和工段要积极配合烧结项目部工作，抽调一批精干的工程专业技术人员充实项目部工作，确保全员参与，保证了工程的顺利施工。截止3月份止，原料场二期工程已顺利实现工程节点，280m2烧结机工程场地平基完成总量的60%，挡土墙、主厂房桩基均实现工程节点，成品仓月底已投入生产，部分设备采购、监制计划已完成，预计4月上旬可完成场地平基和主厂房桩基工程。
六、存在的问题和解决办法
1、由于市场原因，进厂大宗原材料质和量均得不到很好的保证，烧结用含铁原料不仅品种多、成份很不稳定，有些品种不能满足烧结的要求，导致烧结矿化学成份波动大，物理质量也很难满足高炉的需要。烧结用熔剂不仅量保不住，造成频繁变料，而且几家供货单位质量水平不一致，给稳定烧结矿质量带来很大困难。在外部影响较大情况下，我们采取了一系列措施，来保证产品的质量和高炉的需要。如：降低产量，加大成本投入，加强进厂原材料质量把关，提前制订应对措施，加强内部工艺控制，稳定烧结过程，加强员工的责任心，杜绝事故的发生等等。球团用含铁原料同样存在成份不稳定、杂物多、粒度达不到要求，给竖炉的生产带来了很大的困难，制约了产能的发挥，造成球团一季度欠产严重，特别是炉内结块处理非常困难，处理的时间很长，我们针对一季度球团的生产召开了几次分析会，制订了措施，希望公司能采取有力措施，确保烧结用原材料质量的基本稳定，为烧结提质增产创造条件。
一、KPI简介
KPI，即企业关键业绩指标，指的是对企业内部各个环节的关键数据进行相应的设置、抽样、比较、分析，进而可以制定出对组织各个流程的业绩效果进行评定的一种指标。通过KPI体系的设计，可以将组织的整体目标进行相应的分解，使得企业的战略目标更具有可操作性。因此，能够构建起符合公司实际的KPI体系对于公司有效进行员工绩效考核具有极其重要的意义。
建立有效可行的KPI体系要遵循以下两个原则：首先，绩效考核要关注具体的工作指标，不能一概而论；其次，绩效指标必须是能够进行量化的，而且可以获得对所制定的指标进行考核的相应的数据和信息，它必须是在切合员工自身的能力和水平上，绝对不能设立太难或太容易的目标，可对其进行验证和考核，在此还要注意对于绩效指标的达成需要有一个明确的时间限制。
二、KPI的A公司员工绩效考核体系设计与应用
（一）建立企业级KPI。首先，要用SWOT方法对A公司所处的环境和具有的优势和劣势进行分析，结合公司的使命以及所生产产品的特点，明确企业的战略及重点发展目标。接着要通过头脑风暴法或鱼骨分析法，从公司的所有业务范围中确定出对于企业的成长和进步起关键作用的领域，能为公司提供大量的现金流和利润的业务。最后就要根据分析得出的有助于企业发展的关键因素来对企业级KPI进行确定，这其中主要包括以下几个要素：人力资源方面的员工开发、员工成长方面的利润与资产管理、技术支持方面的新产品开发、核心技术地位及国产化、优秀制造方面的质量控制、成本和交货、客户服务方面的响应速度、服务质量和主动服务、市场领先方面的市场份额和销售网络的有效性。
（二）建立部门级KPI。企业级KPI对于公司的员工而言，属于一个战略层面的指标，想要利用好这一指标公司必须对企业级KPI进行进一步的细分，建立起符合企业级KPI的部门级
KPI。先要对企业层面的关键性的指标进行相应的拆分，将一些由单个部门无法完全承接的企业级KPI进行拆分，如对企业级
KPI维度――优秀制造的要素质量控制下的KPI来料批通过率，可以将其分解为从属于技术品保部的销售合同、技术评审准确性、原材料采购方案和供方评价，从属于采购部的采购合同差错率。第二步是要结合部门的责任，将对部门的发展目标起关键作用的因素确定为部门评价指标。最后要对每个部门所确定的要素设定合理的目标达成值。
（三）建立个人级KPI。在确定了公司层面和部门层面的KPI之后，各部门的负责人员和相关的KPI负责人要将KPI再进行分解。比如对于产品和生产用物资检验准确率可以分解为由生产工艺主管负责的外协件首件确认准确率、由品质管理主管负责的材料实验和检验主管负责的工序产品抽检合格率等，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。公司要根据已经确定好的绩效指标以及每一位员工自身的能力和水平，来为员工制定针对个人的绩效评定指标，在对每一位员工的KPI进行合理的划分和确定之后，要对每一个指标设定一个合理的目标值来对员工绩效进行考核。比如，对于售后服务部门主管而言，要求做到对顾客咨询的产品使用相关的问题回复率达到100%，对顾客反馈的质量问题及时处理率达到99%，对产品定期的质量检验率达到99%等。
（四）确定员工绩效考核指标。由上述可知，员工的绩效考核指标包含了公司层面、部门层面和职位层面的KPI，但是在某个考核周期内是没有办法也没有必要对所有的指标都进行测评的。所以，这就使得公司应该对考核指标实行合理的筛选。首先要根据各项指标的重要性来选择，对于公司发展的不同阶段会有不同的关注的侧重点，因此所选出的指标必须是与工作的重点紧密联系的。其次，要重视所选出的各个指标之间要有一定的支撑作用。因为在建立下一层面的KPI时是通过对上一层面KPI进行分解而得到的，所以，在选出下一层面的KPI时，要确定其对上一层面具有一定的支持作用，优先选择关联性较大的因素，还要使其占有较大的比重，这样更有利于公司整体的发展。
结束语：综上所述，要为A公司设计基于KPI的员工绩效考核体系并将其合理应用，必须要深入了解公司的业务关注点，据此确定出公司层级、部门层级和员工个人层级的KPI，然后选择出员工绩效考核标准，确定合理的目标值。这样就能够有效地促进员工改善工作绩效，进而实现公司强有力的发展。
我们天天提的人才竞争，实际上就是核心关键人才的竞争，企业的核心竞争力实际上就是核心员工在市场上的竞争力，所以选拔、培养、激励和保留核心员工是一切人力资源管理工作中的重中之重。绩效管理体系作为留住和激励员工的重要手段之一，在核心员工的管理上需要建立起有针对性的管理体系。
A企业骨干流失分析
A企业是一家处于快速发展期的零配件制造企业，随着企业的快速成长，发展规模的不断扩大，那些与企业一起成长起来、经历过痛苦创业期的骨干员工却一个个先后离开了。骨干员工的离职不仅带走了企业的一些核心技术和工艺机密，同时，那些流失到竞争对手企业去的员工直接增强了竞争对手的竞争实力，相应地削弱了企业自身的竞争能力。
A企业对后备人才培养虽有所准备，但一直跟不上企业的发展速度，骨干员工的流失对所有员工的士气打击很大，曾一度使企业陷入瘫痪。
究其原因，我们发现A企业骨干员工的流失主要是以下三个原因导致的。
一是企业绩效管理过程中缺乏沟通，出现了常见的“鞭打快牛”现象，同时对任务目标的完成情况缺乏明确的绩效考核标准。
从老板的角度来看，把工作交给这些骨干员工是非常放心的，直接下任务就可以了。从员工的角度来看，老板对自己青睐有加，提供了很好的施展才能的机会，但任务考核的标准是什么，完成之后可以得到什么奖励，出现差错之后会有什么样的惩罚，都没有明确的界定。面对不断加大的压力，个人对绩效考核的结果缺乏准确的预测。同时与普通员工相比，自己的所得并不比他们好多少。这种严重的不平衡感进一步加大了其心理压力，离职也在情理之中。
二是缺乏与绩效考核密切相关的薪酬激励配套措施，即过多的注重员工的付出而缺乏与其付出相符的回报。
俗话说“重赏之下必有勇夫”，如果说一定要“鞭打快牛”、需要勇夫，就一定要有重赏。如果没有重赏，那就必须有一套相对公平合理的绩效考核标准和与之相对应的薪酬激励制度。如果上面两者都没有的话，要想留住骨干员工几乎是不可能的，他们的离开也就不可避免。
三是中国传统文化的影响，中国长期以来形成的“可以共患难，不能同富贵”的文化特色，使得核心员工对眼前的利益关注较多。但是企业要做大做强，就需要持续的资本积累，积累和分配是一对矛盾，如何理顺这一矛盾是企业能否持续发展的关键。
在这方面蒙牛集团创始人牛根生提出了一句管理名言“财散人聚、财聚人散”，就是在企业发展期，创业者要把企业获得的大部分利益分给员工，才能使员工聚集在一起共谋大事。如果企业创业者一开始就总想着为自己赚钱，那就很难留下人才促使企业进一步发展，这样的企业做不大也是理所当然的。
核心员工绩效管理的关注点
绩效管理是一个过程管理，不能指望单纯的绩效管理来实现对员工的有效激励，必须与薪酬制度相结合。只有对绩效管理理念有深入的认识之后，才能真正发挥绩效管理的作用。
1.明确绩效管理的核心理念
绩效管理的核心理念是通过工作计划的过程管理，为组织目标的实现提供坚实可靠的保障。对于企业核心员工来说，更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核，企业管理者的主要工作就是与核心员工明确各项工作的目标，以及在目标实现过程中提供所需要的支持与帮助，以协助其完成既定的目标。管理者与核心员工是一种利益共同体，而不是简单的考核与被考核的关系。
2.防止“鞭打快牛”现象，培养核心员工的后备队伍
就像本文开始的案例中那样，领导者喜欢把所有重要工作都安排给核心员工，而不考虑其本身工作的承受能力，事实上，“鞭打快牛”的现象非常普遍，如果不采取有针对性的措施，造成员工的不满和离职也是必然的。
当然，企业在采取各种激励和保留核心员工的措施之后，也仍然避免不了由于各种原因所导致的核心员工流失。针对这种状况，未雨绸缪，加强企业核心员工后备队伍建设才是减少核心员工离职风险，保持企业持续健康发展的有效措施。
3.注重绩效考核的激励与约束作用
不管是激励作用还是约束作用，都需要在明确绩效考核结果之后。这里隐含着一个重要的前提，那就是绩效目标以及绩效目标的评价标准是明确合理的，是考核人与被考核人双方经过沟通共同确认的。如果没有明确的绩效目标以及绩效目标的评价标准，那么对绩效结果的认识可能会有非常大的差异，考核人与被考核人都会站在自己的角度对绩效考核结果提出质疑。面对这种双方都无法说服对方的结果，其激励作用或是约束作用将无从体现。目标的设定与沟通是做好核心员工绩效考核的关键步骤之一。
4.建立明确的绩效考核结果应用方案
绩效考核的结果可以应用于企业人力资源管理的各个方面，但不管是应用于哪些方面，都需要在考核之前进行明确说明，使员工能够明确自己通过努力之后可以得到什么样的奖励，只有明确的目标才会产生努力工作的动力。核心员工工作中追求自我实现，对自己的工作成就感要求较高，但这种工作成就感需要通过相应的措施或方法来得到大家认可，这些措施或方法其实可以通过绩效考核结果的应用来体现。
关键词：国有中小企业 项目财务管控模式 构建方案
（一）研究背景
2015年国务院的《关于深化国有企业改革的指导意见》，作为国企改革的顶层设计，是指导和推进国企改革的纲领性文件。《指导意见》在强调资本重要性的同时，指出发展混合所有制、推进股份制改革、鼓励员工持股、建立激励约束长效机制、建立差异化薪酬体系是国企市场化的有力手段。国企面对日益复杂的市场环境和竞争形势，受到原材料价格上涨、能源紧缺、人力资源成本提升等各种成本要素的不利影响，抓住改革的契机，优化企业财务管控模式，提升企业盈利水平，是国企抓住机遇、迎接挑战的必由之路。
J公司是某国有中小型企业，主要经营电抗器、变压器、特种电机、高低压开关柜等产品的开发、设计、生产和销售，产品具有多样性、非标准化特征。近两年，公司产业规模快速增长，企业经济运行中库存材料出现积压、应收款项上升、流动资金紧张、成本费用上升、盈利水平下滑等问题尤为凸显。为提高产品成本优势和市场竞争能力，提升企业盈利能力及经济运行质量，增强核心竞争力，公司大力推进全员、全过程、全方位成本管理与控制，开展全流程降本增效工作。公司对整个工作的推进采用项目管理的模式，在项目推行期间，通过项目总方案明确整体思路、评价原则、责任设置及目标考核；同时制定了项目实施管理制度，明确了组织管理、过程管控、文档管理、流程管控的细则，从组织和制度上确保项目按要求运行；项目执行过程中，通过对立项与评审、执行、给题、考核与激励的细节出发，从过程上确保项目执行到位。
但全流程降本工作仍未达到最理想的成本管控效果，主要体现在以下四个方面：①部分降本项点（如采购、设计）的降本仅与历史成本挂钩，未直接对应项目目标效益，也与公司预算管理脱节；②财务管理目标仅分解至职能部门考核主体，而未分解到独立的经营项目，财务管理与项目经营管理脱节；③项目经理未能享有对项目组成员的绩效考核和业绩分配权，使之不能有效地支配反馈资源水平，项目资源分配权与绩效考核权脱节；④各业务单元是根据财务分析结果进行事后追踪不利于及时反馈问题，业务对项目的参与度与指导性不足。鉴于以上问题，结合公司产品特性和管理状态，公司经审慎研究，着手推行针对市场项目的财务管控模式，按项目对项目成本利润进行管控。项目控制的各责任主体以项目团队的形式存在，具有自主的绩效分配权限。在其权责范围内，于生产经营发生之前和企业成本利润形成过程之中，对各种影响因素和条件采取主动及时的预防和调节措施，以保证项目目标的实现。从项目管理的角度看，公司已具备了相应的项目管理经验；从成本管控的角度看，全流程降本工作夯实了财务成本管理基础，对项目全过程实行财务管控势在必行。
（二）研究目的
公司在面对市场项目时，往往因为项目交期紧急、管理流程复杂等问题，在项目立项时，关注与项目相关的市场、技术评审，而容易忽略财务可行性评审，造成无项目预算可执行；在项目的执行过程中，关注项目技术、市场、质量指标是否达成，而忽视相关项目财务成本控制，造成项目支出失控；在项目执行完成后，有一套比较健全的技术指标体系，对项目执行情况进行评价，而缺乏相关的财务指标评价，导致无法准确评估项目的经济贡献。
因此，笔者建议以项目财务管理理念为基础，引用目标成本管理方法，制定一套适合本企业自身发展的项目财务管控模式和方法，对市场项目进行全过程跟踪，准确提供项目经济贡献，激发企业项目管理活力，在企业项目财务管理水平和核心竞争力得到提升的同时，也为相关同类型企业提供参考。二、项目成本管控相关理论
项目成本主要包括确定性成本、风险性成本和不确定性成本。项目成本控制是指企业为了保证项目的经济效益而实施的对项目执行全过程的成本控制。从项目筹备到项目收尾结束，包括项目过程控制，人员控制以及要素控制。通过对项目事前的预防控制、事中的执行成本控制以及事后的实际变动成本控制，对项目进行综合管理，从而达到项目财务预算的目标，以确保项目整体的经济效益符合财务预期，为企业创造价值。
从对公司项目全过程财务管控情况看，财务管控是以项目团队为核心，将重点放在了项目成本控制上，主要包括五个方面：资源计划、成本估算、成本策划、成本控制、项目评价与考核（参见图1）。这五项内容是保证项目按照管理要求，实现预算目标必不可少的过程。资源计划决定了整个项目资源使用类型和数量的情况，同时也对项目执行过程中资源的使用情况起到限制和约束的作用，这有利于提升资源的利用率，节约企业资源；成本估算是在市场项目报价过程中，在资源计划的基础上对项目整个执行过程所需各项资源包括人工、材料及其他消耗的成本进行大致估算，结合企业项目的预期目标进一步评估项目的可行性；成本策划是将成本进行具体化，详细划分到项目的每一项工作每一项成本单元中，这更有利于进行项目成本控制以及绩效考核；成本控制是指对项目成本策划进行偏差控制；项目评估与考核则是对项目整体执行过程中经验教训的总结和执行结果的评价考核，这有利于指导企业后期项目的实施与执行，使企业项目管理逐步走向成熟。
三、公司项目财务管控模式构建
（一）财务管控模式构建基础
J公司全力推行项目成本管控模式，从组织架构、项目绩效激励与资源配给方式三方面保障该成本管控模式的运行。
1.组织架构转变
原全流程降本管控工作组织架构是以职能部门为核心的管理项目组织架构，公司评价降本工作绩效考核主要是以部门为考核单元，部门再将评价结果和考核激励结果配给参与项目的员工个人，弊端是容易出现平均主义――部门内部吃大锅饭的现象，不利于激发员工创造力，调动员工积极性实现优胜劣汰。（见图2）
优化后项目成本管控架构，在市场项目管理模式下，各业务代表以项目经理为核心，通过各体系和职能部门充分授权，代表相关部门参与本次项目各项计划活动，并能代表做出相关承诺，调用相关资源完成计划，通过制度约定的分配机制实现多劳多得。（见图3）
2.项目绩效激励方式转变
原绩效分配方式主要以职能或业务部门为主体，整体绩效分配主要分为60%的月度绩效和40%的年度绩效两部分。月度绩效通过《月度绩效考核》评分结果进行分配；年度绩效通过《员工年度绩效协议卡》对年度重点工作、关键指标及日常工作打分进行考核激励，分配年终绩效奖励。
优化后公司，整体绩效分配分为三个部分：以月度绩效考核形式存在的职能绩效分配30%；职能和业务部门配给各市场项目40%的绩效额度，员工通过参与各市场项目对该部分激励额度进行分配，获取项目绩效奖励；以年度绩效考核形式存在的年终奖金分配30%。
3.资源配给方式的转变
原市场项目资源配给方式为职能部门单向配给，由职能部门单向给与至市场业务，项目对人员、战略资金、奖励资源无选择权。优化后资源分配方式将实现双向选择，职能部门能选择投入到合适的市场项目，市场项目也可以选择合适的参与人，这样更有利于实现资源的有效配置，双方进行充分的比较和选择，也可以促进对公司职员的优胜劣汰。
（二）项目成本管控方案
通过以上组织架构、绩效激励及资源配给方式三个方面的转变和配合，建立了适合公司现阶段成本管理的具体方案，该方案对项目建立到项目完成之后的评价和经验总结都做出了详细的规划，对公司项目财务管控具有重要的指导意义。该方案主要包括以下几方面的内容。
1.资源计划阶段
首先需成立项目组，项目经理与各业务体系和职能部门进行双向选择，从相关部门选取代表构成项目组成员，同时也从业务部门转移了与项目相匹配日的奖金绩效基数。
其次进行资源配置，争取内部优势资源：根据年度预算资源的约束，通过对项目战略需求和投入产出配比情况分析，争取必要的资源。例如，使人力资源、项目奖惩方案、奖惩额度、战略资金资源等达到项目目标的必要配置。
2.成本估算、成本策划阶段
根据所配给资源，进行项目目标成本估算用于市场项目初步报价，待项目中标后由事业部设计经过设计优化后进行详细的成本策划，对项目各使用资源进行详细策划，并通过表1分层考核模式制定目标成本管控指标。
3.成本控制阶段
公司通过ERP系统开发，从软件上保证项目财务管理模式的系统构建，推行了成本策划管理系统，实现预算成本、报价成本、策划成本、标准BOM采购成本、实际生产使用材料成本五大成本体系对标，同时通过报价管理系统实现项目报价材料相关费用、项目净利润与项目实际执行结果对标。这些财务系统信息的实现为项目财务管控模式的构建创造了财务信息化基础。
（a）材料成本管理体系
材料成本管理系统主要包括报价材料成本、策划材料成本、标准BOM采购成本、实际材料成本，通过比较策划成本与报价成本可以实现对设计成本的控制；通过比较标准BOM采购成本与策划成本的差异，可以实现采购降本；通过比较标准BOM采购成本与实际生产成本之间的差异，可以控制生产成本管控。通过上述几个方面的比较，明确企业成本管控的重要节点，将企业成本控制具体、清晰化，使其有章可循，更具有针对性。（见图4）
（b）项目可控利润管控体系
项目可控利润管控系统主要包括产品预算、合同报价、项目执行对标，通过比较合同报价与事业部产品预算可以控制报价利润；通过比较项目执行对标和合同报价可以控制整体执行偏差。（见图5）
项目执行过程中通过对执行结果与已分解的目标成本对标，并进行差异控制与预警考核，跟踪到项目执行的每一关键管控点，进行全流程的成本管控。
4.项目评价与考核阶段
益；②财务管理目标不仅分解至职能部门考核主体，同时也分解到独立的市场经营项目，财务管理与项目经营管理联系更为紧密；③项目经理部分享有对项目组成员的绩效考核和业绩分配权，能有效地支配资源，项目资源分配权与绩效考核权得以统一；④各业务单元是能及时跟踪项目执行，各支持部门对项目的参与度与指导性进一步加强。
以上方案虽然解决了目前财务管控模式的几个关键问题，但同时也存在一定的实现难度和不足之处：①覆盖面广、资源调动难度大，公司相应的营销政策和绩效激励政策都应随方案进行调整；②财务和其他评价指标的设置、评价体系的构成需要不断调整和优化，使之更具科学性和合理性，是一个长期的过程；③跨年度市场项目评价效果滞后体现，相反售后等费用在市场项目完成结题评价和奖励分配后才体现，这些都对项目评价执行效果有影响。
五、结语
综上所述，企业项目财务管理工作是企业项目管理中的关键组成部分，它贯穿于整个项目管理的各个阶段，要做好项目财务管理，必须做好项目策划、跟踪以及项目财务评价工作。项目成本管控是结合项目管理周期各阶段特点所运用的财务管理方法，能准确反应项目给公司带来的经济效益，为企业精细化管理提供很好的决策支持，对提高企业管理水平具有十分重要的意义。
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（作者单位：株洲南车机电科技有限公司）
项目执行整体利润偏差由项目经理和事业部责任人负责，事业部可通过对调增新的市场份额或对增加既有市场项目的盈利能力来补充原项目的利润缺失。
项目完成后，按目标成本和利润进行项目执行对比、成本总结并进行绩效评估与分析、提交评审、总结推广相关经验，并进行遗留事项交接与归档。
四、项目财务管理经验总结
J公司项目财务管理方案的重置解决了公司原财务成本管控模式的不足，主要体现在：①市场项目成本对标不仅与历史成本挂钩体现降本成效，也与公司预算紧密联系，直接对应项目目标估算和成本策划，对标最终项目的可控效
图4 项目系统成本管控流程图
注：
策划成本――来源于产品BOM的策划成本，该策划成本是报价成本工艺改良或设计优化后的成本，可用于考核设计降本力度。
一、人事劳资工作
2016年度工作亮点：
1、综合计量工、输油工技能鉴定点设立与建设工作。在窦经理、师经理的带领下，经整体谋划、多方努力，在油田公司领导、人事处、人才开发中心的支持下，同意在我公司设置两个工种技能鉴定点，经过一年的艰苦努力，初步具备了两个工种理论与实际操作鉴定能力，第一批次技能鉴定工作待人才开发中心批准后实施。
2、研究出台公司青年人才培养方案。结合青年年龄特点，立足岗位实际需要，以职业生涯设计为基础，以岗位交流、导师带徒、学习培训为抓手，公司制定青年人才培养方案，组织专题部署会。下步关键是抓好各项培养措施的有效落实。
2017年度工作重点：
1、加强人事劳资政策的学习研究，进一步提升政策理论水平。人事劳资工作涉及全员的切身利益，政策性强、关注度高、工作难度大，随着人力资源信息系统的全面投入运行和上级合规性日常检查的常态化，对人事劳资工作提出了更高的标准、更严的要求，因此也要求从事人事劳资工作的同志加强制度规定的学习、提升政策理论水平、强化工作的落实，从而提升精细管理水平。
2、落实全员岗位职责，加强全员绩效考核，提升整体工作水平。全员绩效考核工作是近年来油田公司年度重点工作之一，如何在原有工作基础上，进一步明确各岗位员工的职责，加强日常考核与绩效结果的运用，通过全员绩效考核工作的有效开展，增强全体员工履职能力，减少日常生产管理工作中的“低老坏”现象，促进公司精细管理工作上水平。
3、加强项目用工技能培训与教育，加强项目用工薪酬政策研究，细化日常考核与管理，发挥
4、学习借鉴兄弟单位经验，加快管理软件建设，提升鉴定点整体工作水平，尽早具备举办油田公司综合计量工、输油工技能竞赛的条件。一是为公司全体操作岗位员工学习技能、取得多工种技能等级创造条件；二是为其中的佼佼者通过技能竞赛取得优异成绩，实现身份转换创造有利条件。
二、企业管理工作
2016年度工作亮点：
1、合规管理。开展了上级对下级的招投标法律法规知识合规培训（两个层面：一是公司主要领导对副职的培训；二是副职对分管业务部门负责人培训），进一步增强了公司管理者合规管理的意识与能力。
2、法律合同管理。修订完善了法律合同程序规范，进一步厘清了工作流程与重要节点，明确了各业务部门的工作职责；同时，通过参加工程项目例会，加强过程业务管控，提升了工作效率。
2017年度工作重点：
1、内控管理是管事的，合规管理是管人的。合规管理工作对象是全体员工，重点是各级管理和专业技术人员，明年要加强对全体管理者合规管理手册与合同管理承诺的专项培训，进一步提升合规管理的意识，筑牢清正廉洁和党风廉政建设的防火墙。
2、业绩考核工作。一是进一步加强考核政策的宣贯力度，细化日常QHSE.IC综合管理日常检查，强化考核制度的执行，促进精细管理工作落细落实。二是建议将月度HSE监督检查、QHSE.IC综合管理检查结果统一纳入月度考核，同时累计纳入年度控制类指标考核，以此促进基础管理工作上水平。
三、信息档案管理工作
2016年度工作亮点：
1、加强帐号管理，精细梳理OA、ERP、财务系统、档案系统等系统，消除账号离岗不离线、账号超限和错误信息等隐患，全年节约成本支出9.2万余元。
2、本年度公司E6系统归档工作顺利完成,实现了档案归档率100%、准确率100%、完整率100%，公司档案信息化建设工作稳步推进。为档案查询快捷创造条件，也为档案管理服务公司的生产经营创造了条件。
2017年度工作重点：
有的企业反映，他们的审计部和财务部在一起办公，审计部的工资会计每月只忙几天，财务部的报表会计却每月天天忙，但工资收入水平却相差无几。要区分这两个会计岗位的工作业绩，首先要从岗位价值度上加以区分，然后再根据他们各自不同的岗位价值度区分出绩效工资预算值，最后根据实际工作表现计算出他们各自应得的绩效工资。
十一、如何对同一部门的员工进行成本等指标的考核？
这需要把握团队考核的意义，有些指标是对整个部门进行考核的，分不到个人头上，如果部门的成本控制指标没有完成，可以扣减部门的考核分数，自然会影响到部门内每个人的考核结果和绩效工资。具体针对这个问题，就看同一部门的员工是否可以分别承担节约成本的任务，如果可以，就按个人的任务指标进行考核，如果不能分清职责和责任，而强硬地将节约成本指标分解到个人头上并进行考核，其结果就只有弄虚作假，搭便车。
十二、对维修人员的工作数量如何制定量化考核指标？
维修人员的工作有时是很难量化的，通常是大家一起干，因而难以分出个人的工作量。解决这个问题的办法，一是可以按照岗位职责进行考核，比如，几个人共同修理5台机器，结果在规定时间内只修理好了4台机器，考核时可以根据每个人各自的岗位职责确定；二是可以按照工作标准进行考核，比如，修理一个螺帽的标准工作时间是5分钟，其中一个人用了8分钟，则他的考核分数肯定不会在最高分数等级；三是可以直接按照集体考核结果作为每个人的考核结果，或按照几个人共同修理好4台机器的结果进行整体考核，各算分数。
十三、新老司机工资能够完全按照岗位价值度确定为一样的标准吗？
开小车的司机岗位一般被看作是熟练工种，所以有的企业就把新老司机的工资确定为同一岗位级别标准。但是，新老司机的技术经验和工龄是有区别的，而且在实际中很难把他们的工资确定为同一岗位级别标准，如果确定为一样的岗位工资标准，老司机心里就会不平衡。解决方案是：新老司机的岗位级别可以有些差别，岗位工资标准要有区别，但绩效工资的确定办法应该是一样的。司机的绩效工资一般是按公里数计算的，这可以体现按劳分配原则。有的企业的司机的工资单元包括：岗位工资、津补贴、绩效工资、奖金（按公里数确定发放），其中，奖金和绩效工资是重复发放的，应当取消其中一个单元。
顺便说明的是，有的企业的生产涉及多个行业，司机岗位也就相应很多，比如，小车司机、汽车司机、大客司机、货车司机、大货司机、特种车辆司机、工艺车司机、吊车司机、装载机司机、推土机司机、挖沟机司机、铲运机司机、搅拌车司机、塔吊司机、拖车司机、凿岩台车司机、卡车司机、下井车司机、客货司机、运料车司机、吉普车司机、叉车司机、电机车司机、运矿车司机、电铲司机、穿孔机司机、水车司机、挖掘机司机、小铲司机、大板车司机、排土犁司机、轨道车司机。这些司机岗位的劳动负荷强度、危险程度、劳动环境都有很大区别，因此他们之间的价值度和工资标准应当有较大差别。
十四、对有些员工实施绩效考核，工作业绩或工作行为指标有的为年度考核周期，有的为月度考核周期，对年度指标如何进行考核？
对年度考核指标可以有三个处理方法：一是将年度考核指标的目标值分解到12个月，即放到每个月中去考核；二是将年度考核指标的目标值分解到12个月，然后视同完成，到年底再统一进行考核；三是年底考核。
十五、部门把握考核尺度不一样，给员工打分有的紧，有的松，如何解决？
某企业的绩效考核指标做得很好，制度也制订得不错，就是各个部门自己考核自己，各部门交上来考核打分表，全都是优，根本起不到奖惩的作用。更严重的问题是，还有的企业的各个部门在实际考核中存在不同部门给员工打分松紧不一样的问题。
对这两个问题，要采取强制分布法进行考核，分出部门和员工的好中差来。对于不同部门给员工打分松紧不一样的问题，解决的另一个有效途径就是完善部门绩效考核工作，因为部门考核是其他部门和相关人员对其进行考核，员工的考核要和部门考核结合起来，看部门考核的情况怎么样。考核好，负责相应工作的员工考核也不会差；考核不好，负责相应工作的员工考核也不会好，这就会在很大程度上消除考核松紧不一的问题。考核一定要先明确目的，为什么要考核？怎样进行考核？如果纯粹是为了走过场，就不如不考核。在这个问题上，领导班子要发挥作用，坚持绩效考核原则，树立绩效文化。如果实行真正的考核，一要有考核的原始记录；二要有考核的监督检查机构；三要有“考核职责履行度”指标，对负责考核的员工和部门进行该指标的考核。
十六、有的企业反映，人力资源部是权力部门，别的部门不敢给他们打低分，他们的考核指标很容易完成，怎么办？
首先，关于人力资源部在企业能够被别的部门“惧怕”，这很好，因为我们接触的许多企业，人力资源部的工作很难受到应有的重视，这样，人力资源部管起人和事来就缺少权威性，对工作开展十分不利。其次，在一个企业内，考核指标在各个部门的难易程度要大致相当，不能有的部门的考核指标很难完成，有的部门的考核指标却轻而易举完成。再次，对人力资源部的考核，不是一个部门打分决定其考核结果的，哪个部门与人力资源部有业务往来关系，哪个部门就与人力资源部有这个方面的考核关系，这个部门也就只在这个方面给人力资源部打分，或者互相打分，并不是这个部门要对人力资源部进行全面考核，人力资源部考核指标的完成是多个部门和高层领导共同考核决定的。最后，其他部门要正确理解和认识人力资源部的权力，要实事求是地对其工作业绩进行考核打分。
十七、一些企业领导班子因抓生产而放松考核时，人力资源部如何开展绩效管理工作？
这个问题是部分企业反映的问题。人力资源部一方面要创造条件积极推进现代绩效管理，另一方面可先暂时采用第6讲的九种常见的绩效考核方法。运用先进的绩效管理制度是要有各级领导积极支持、指导和介入的，绩效管理是领导班子要负起责任的事，是各个中层管理者的事，是全体员工的事，而不仅仅是人力资源部自己的事。如果没有班子指导和员工参与，绩效管理制度制定得无论怎样先进，其实施的结局都将是失败的。
***中宁赛马水泥有限公司
自全区安康杯竞赛活动开展以来，***中宁赛马水泥有限公司认真贯彻落实集团公司开展的“安康杯”竞赛活动，成立了由总经理李卫东同志为组长的竞赛活动领导小组。在健全机构之后，小组对整体工作进行了布署，制定了有计划、有步骤、有方案、有检查的总体实施方案，公司领导明确要求，要通过积极开展“安康杯”竞赛活动来促进企业整体管理工作向前推进。把“安康杯“活动内容融合到公司日常管理工作上来，活动小组快速行动，用最短的时间，提出并制定了详细的切实可行的活动方案，内容涉及：安全教育，安全培训，安全技能比赛，职业健康，企业文化建设，职工的业余文化活动，结合公司领导的精细化管理理念全方位开展工作。根据方案，狠抓落实工作，确保了每项计划都能保质保量按时开展，活动小组实行责任到人，分工明确，全力实施。
以下是中宁赛马水泥有限公司在安康杯活动中取得的一些成绩和经验：
一、实现安全环保绩效目标：
已辨识危险源受控率100%；职业病发病率显为0；较大安全事故率为0；轻伤事故率为0。环境综合治理工作较2009年有较大幅度改善和提高，现场管理明显改观；
二、各项工作开展情况
1、优化管理组织结构，强化调度员的管理职能，促进综合管理工作的有效进行。
年初，把安全环保、生产调度合为一体管理，成立安全生产调度室，从人员选拔、职责的制定等方面提出了较高的要求，扩大了调度员的管理职能，把生产组织、现场管理、安全管理、日常考核等工作有机的结合起来，保证了各项工作全天候的处于受控状态。
2、加强安全环保的日常管理，安全环保管理较去年有了较大幅度的提升，现场管理明显改善。
日常检查中，改变工作方法，由过去发现问题直接考核转变为现在的以下发整改通知单为主，同时在周四的调度会，利用投影仪对生产单位存在的问题进行通报点评，与存在问题单位共同协商整改方案实施整改，同时对于屡次不整改或整改不力的单位给予绩效考核等方式，有效促进了各生产单位的整改力度，有力地推进了公司安全环保管理工作，安全环保工作有很大的进步。在集团公司6月份组织的观摩活动中受到好评。截止9月底共发现安全环保隐患896项，已整改891项，有5项正在整改中，累计安全投入27.2万元。对工作中整改不力、“三违”现象等严格考核，共计考核640次，考核金额54754元，同时对工作得力整改效果好的单位和人员实施奖励2600元。
3、重视劳保用品配备及发放工作。
针对检查过程中发现一些存在重大危险源岗位劳动防护用品种类不全，对员工的职业健康安全构成威胁的现状，组织相关管理人员对所有岗位的劳动防护用品使用情况、样式、实用性、种类是否齐全进行了全面彻底的摸排整理，扩大调整了部分劳动防护用品的发放范围和种类，增加了防火服、皮裙子、工作服、皮手套、带面罩的防护头盔等防护用品，减少了高危作业的危险，保证了员工的人身安全。
4、及时对危险源进行辩识更新。
年初，组织各生产单位对危险源进行更新，对于新增的辊压机系统采取从下到上的方法进行了辩识。由于去年余热发电系统的危险源识别比较粗浅，8月份又根据运行过程中存在的危险因素，重新组织发电系统全体人员进行全面识别。同时结合集团组织的每一期安全经验交流，及时补增漏识的危险源。现在危险源总数由2009年的14736个增加到15551个，并且所有危险源全部处于受控状态。
5、重新规划整治原料堆场，理顺了人流、物流，消除了安全隐患
年初，针对原料场地车辆人员交叉作业，存在重大安全隐患的现状，有步骤的对原料场地重新规划并实施整治。经过大半年整治，各种原料界限分明，运输道路流畅，同时在汇车路口设置了明显的安全标识，从根本上消除了安全隐患。
6、积极开展“安全月”活动。
5、6月，策划、组织实施了消防应急演练、矿山事故应急演练，通过演练，提升了作业人员的应急能力，掌握了应急救援程序，达到了演练的预期目的。6月份，派出2名员工参加了集团公司组织的安全事故案例宣讲活动，组织员工积极参加安全知识竞赛、优秀安全征文、优秀安全短信评比等系列活动，大力营造安全氛围，丰富了职工安全文化生活，提升了安全意识和个人安全素养。主办了以“原煤堆放、原煤均化、煤粉制备系统危险源防控”为主题的技术交流视频会，得到了集团公司领导和各兄弟单位的高度评价，在集团其他子公司主办的安全经验交流会上，针对我们实际操作过程中存在的隐患和防控措施，充分准备经验交流发言，受到集团公司领导的认可好评。
7、加强对外协单位的管理。
由各安全环保主管部门牵头，安全员授课，多次组织外协单位的人员学习制度及规程。同时组织相关人员，深入外协单位作业现场检查50余次，及时发现隐患，提出改进意见并跟踪验证，对整改不力的进行思想教育并给予考核。同时严格要求外协单位统一发放了工作服，按月发放劳保用品，有效促进了外协单位的安全管理工作，因监管得力今年外协单位未发生一起安全事故。
8、开展收尘设施的改造工作。
一直以来，水泥、熟料库顶、库底配料站收尘效果差，对环境造成很大的污染，特别是水泥配料库底无组织粉尘污染尤为严重，由于粉尘太大岗位巡检人员无法进入检查维护设备。针对这一现状，对库顶、库底所有收尘设备进行摸排检查，制定整改计划，按时恢复了库顶收尘设备10余台，利用以前闲置的2台收尘设备对熟料库底、水泥配料库底扬尘进行了改造，有效减少了无组织扬尘，改善了现场工作环境。
9、编制了环境报告书
9月份，组织完成了《环境报告书》的编写工作，为今后环境信息按期公开积累了宝贵经验。
10、安全流程再造工作开展情况
（1）2009年完成了安全流程再造体系的文件编写工作，2010年是体系建立推行实施的关键一年，我部门涉及危险源多，工作面广，为认真抓好此项工作，年初组织各级安全管理人员对十大管理体系和相关安全管理制度进行了学习宣贯，有组织、有步骤的主动推行，使安全流程再造体系在我部门得到了很好的落实，有效促进了公司的安全流程再造的实施。9月份被中材集团公司评为安全流程再造优秀示范企业，在全集团推广交流学习。
（2）修订完善签订安全目标责任书。2009年组织各分管领导、部门、工段、班组从上到下签订了安全目标责任书，并严格一月一次的安全绩效考核，在责任落实和绩效考核上为安全管理工作提供了坚实的责任保证体系。
（3）修订完善签订安全目标责任书。2009年组织各分管领导、部门、工段、班组从上到下签订了安全目标责任书，并严格一月一次的安全绩效考核，在责任落实和绩效考核上为安全管理工作提供了坚实的责任保证体系。
（4）实施”三级”安全监督检查网络。今年以来我们严格按照体系要求，实施公司级、部门级、车间级、班组级的检查网络，并建立检查记录，同时实施三级跟踪验证，真正把三级监督检查落在实处。
（5）完善高危作业的检查、审批程序。结合安全流程再造体系的要求，修订完善高危作业的审批程序，增加了高危作业实施过程的检查验证，并建立了记录。
（6） 严格要求生产单位及时召开班前班后会。当班安全生产调度调度组织各单位的当班班长召开会议，由当班调度对当班的生产情况、安全、环保等方面进行点评和总结，并形成记录，促进了当班各项工作的开展。
11、有效开展了一系列培训工作
（1）组织全体员工学习安全流程再造十大管理体系。5月份我们制订了详细的培训计划，由各部门组织，主管安全的人员授课，按计划分批次进行培训，提高全员的安全防护意识、安全操作技能、规范安全操作行为，除低安全事故，提升了安全绩效。
（2）合理协调安排中材甘肃白银公司人员的委托实习培训，顺利完成了兄弟单位新员工的培训工作。8月份白银安排70多人在我们公司实习，我公司严格按照新员工上岗前的三级培训要求对71名学员实施了培训，并把人员分流到各单位生产岗位实施了师带徒上岗培训，明确“一带一”（师带徒）的责任，通过短短两个多月，课堂、现场相结合的培训方式，使他们全面掌握了工艺、设备、安全防护等方面的知识，具备了独立操作的能力，中宁赛马员工特有的企业文化在新学员中得到熏陶，达到了预期的培训效果，培训合格率100%。
（3）合理协调安排中材甘肃白银公司人员的委托实习培训，顺利完成了兄弟单位新员工的培训工作。8月份白银安排70多人在我们公司实习，我公司严格按照新员工上岗前的三级培训要求对71名学员实施了培训，并把人员分流到各单位生产岗位实施了师带徒上岗培训，明确“一带一”（师带徒）的责任，通过短短两个多月，课堂、现场相结合的培训方式，使他们全面掌握了工艺、设备、安全防护等方面的知识，具备了独立操作的能力，中宁赛马员工特有的企业文化在新学员中得到熏陶，达到了预期的培训效果，培训合格率100%。
（4）2010年 8月份开始，从社会聘请专业老师组织全体设备管理人员、设备维修工、电气人员、化验室检验、工艺管理人员、中控操作等人员进行培训工作，营造了一个学技术、学技能的浓厚氛围，实施5个月后，参加培训人员的技术素质得到了较大幅度的提升，同时也为下一步技术人员的技能评定、薪酬改革奠定了基础。
（5）组织对新员工实施岗前培训。我们先后对新进厂的40余名新员工进行工艺、设备、安全、财会知识等方面的课堂培训，又在作业现场明确师傅，明确责任，明确一带一的关系，对新员工进行磨炼和煅炼，使新员工的个人素养、工作态度和业务素质得到了较大的提升。
（6）严格要求车间（工段）贯彻实施安全目标责任书要求，每月实施2次安全培训，通过培训，总结安全经验，达到了提升安全管理水平，增强员工的安全意识和自我防范能力的目的。
12、加强职业健康管理，不断增强企业凝聚力
公司从关心职工的身体健康入手，大力整治职工生活环境，改善职工生活条件，公司投入大量资金对职工浴室，活动场所，宿舍，食堂进行了改造更新。给广大员工提供了舒适生活优美的生活环境，在三八节期间公司又开展了向女职工送健康体检活动，使全公司七十多名女工在送健康活动中，愉快的度过了自己的节日。为了预防职业病的发生，公司又在七月份组织安排了全员职业健康体检，真正切切的为公司员工办了事实。
13、加强了企业文化建设，活跃企业员工的文化生活
根据竞赛活动的总体部署，公司工会积极开展了第一届职工健身运动会，整个活动和谐欢快，职工反响很大，此项有益的活动，公司将会长期坚持下去。为了提高生产工人的操作技能，在生产部门开展了岗位练兵和技能比赛活动，活动得到广大员工的积极支持，取得很好的结果，对员工的安全技能，有了很大的提高，对生产设备和任务的完成起到促进作用。
通过开展安康杯竞赛活动，我公司目前安全和生产形式良好，各方面工作都有了较大的提高，安康杯活动的开展，得到了集团公司各级领导以及中宁赛马水泥有限公司广大员工的支持，在以总经理李卫东同志为组长竞赛活动组的努力下，取得了一点成绩，但离我们企业深层次发展的要求还有差距，因此我们全体中宁赛马人，将继续努力以团结拼搏高效务实的精神共同开创企业美好明天。
一、激励措施配套不到位
销售企业对违纪违章的员工多采用经济处罚手段，却很少深究违章的深层原因，因此对员工的多次违章也缺乏有效的惩处警戒措施。另外，对表现优异的HSE贡献者缺乏积极正面的激励计划，没能在加薪晋级中体现出来。总之，未能强调与落实遵章守规作为雇佣的基本条件这一原则。
二、HSE管理绩效中层次分析法在成品油销售行业中的运用
建立完善的成品油销售企业HSE管理绩效评估体系，应当依照全面系统、科学可靠、针对实用的原则。在充分考虑企业HSE管理的重点特点及各生产单位实际的基础上确定好评估指标体系，再从专家经验法、层次分析法、模糊综合评价法等评估方法中确定下更便于对各个指标进行量化评估的评估方法。本文即讨论层次分析法在HSE管理绩效评估中的运用。所谓层次分析法，即把与决策相关的元素分解成各个子目标、子准则、子方案等层次，在这一基础上再进行定性与定量分析。层次分析法其实质是一种将定性分析与定量分析相互结合的多个因素综合决策分析的方法，可以更为合理科学地量化绩效评估指标体系。其确定权重的基本原理是：把组成某一复杂问题的若干元素权重的整体性判断转变成对元素进行定量化“两两比较”。为达成这一目的，层次分析法多采用1—9比率标度法把各指标元素进行两两比较，进而形成判断矩阵，再采用线性代数计算方法得出各指标的权重系数，为评估该判断矩阵的特征向量的合理性，还需进行判断矩阵的一致性随机检验。针对绩效评估的三级指标体系编制出审核检查表，并确定评分与审核结果表达。下面以中石化某成品油销售企业的HSE管理绩效评估为例，运用上述层次分析法列举的三级指标来与审核检查评估的内容对应，来说明三级指标应当评估的内容及其对应的评估分：三级指标分为领导承诺与方针目标、法规标准、工艺危害分析，其权重系数分别计算为0.016、0.019、0.015。在领导承诺与方针目标指标上，建立的企业HSE方针目标与中石化集团HSE方针相一致，对应2分；宣传HSE方针目标工作中，有证据表明向相关方进行宣传对应2分，员工了解并且理解该HSE方针目标对应2分；目标的定期评审对应2分，其实现率也有从1到4的对应得分。在法规标准上，将是否有HSE管委会、是否及时收集相关外部标准并应用到企业管理细化为8个子项，各对应2分；每两年评价在役装置设施的安全性对应2分；标识规范标准过时或明令淘汰的设备则对应7分。在工艺危害分析上，过去五年对各装置的正规工艺危害分析对应4分；危害分析评估组人员的要求对应3分；危害分析发现问题的记录情况对应6分。
三、结束语
HSE绩效考核经历多年的发展，取得了广泛的认可，并在我国成品油销售行业中得到普遍运用，但依然存在诸多问题。建立起成品油销售行业的HSE管理绩效评估体系，运用层次分析法可以对企业HSE管理进行量化评估，通过对比与分析可查找管理中的优缺点，促进HSE管理的持续改进，提升其管理体系的运行水平。
作者：叶瑛 单位：中国石油宁夏销售公司
模具车间在公司领导的正确领导下，在各部门的大力支持和配合下，经车间全体共同努力，共制作模具 194 套，产值近700万元。今年，公司进行了大刀阔斧的改革，完善制度，严抓管理，对员工进行了竞争上岗，干部、员工在思想观念上有了很大提高。车间全体员工真抓实干，圆满完成了生产订单。现将全年的工作总结如下：
一：完善制度建设，夯实基础管理
1：认真落实领导要求，改进考核方法，实行相关部门人员互评，使绩效考核上了一个新台阶。
结合公司完善各项规章制度，为加强考评的公正公平，实行了各相关工序相互考评的办法，每个人得分的多少，让大家进行评议。工作干的好不好，让大家说了算。这样使每个人都增强了危机感，提高了责任心。
2：加强模具评审，特别是对每套模具结构由多名设计、钳工班长、生产部参与，对复杂的加工工艺进行细化，最大限度减少失误发生。
1： 在模具设计结构时，生产、设计对结构多人评审，对加工、使用等各个方面进行详细考虑，极大减少了加工失误。在一定程度上弥补了经验少的设计人员的失误，也使设计的整体水平有了较大提高。在试模现场对模具进行问题分析，能准确找到问题的根源，减少了试模次数，降低了成本。增强了员工的凝聚力。提高了员工参与积极性。
2：对生产领料严格控制，通过采取一系列措施，有效的控制了多领、冒领现象，提高了员工责任心，降低了成本。
3：强化纪律，注重现场管理。
在混乱的生产现场下，做不出高质量的产品。在管理中，对车间卫生区进行划分，提出明确要求，每天检查，将其结果和奖金挂钩。这样保证了干净、有序的工作现场。
二：及时组织设计、钳工对试模后的模具问题进行分析讨论，选择最好的改模方案，为钳工精细化提供保障。及时处理客户及注塑部的模具维修，维护工作，全年累积为注塑车间修模达300多次，为注塑车间完成订单提供了可靠的保障。
三：作为基层管理人员，在做好生产安排的同时，平时大部分时间在生产车间，及时处理生产过程中存在的问题，为顺畅生产提供了必要条件。通过积累实践经验，对解决问题能做出正确决策，保证了模具质量。
车间围绕“提质、降耗、增效”的工作方针，在质量管理方面主要做了：
1：通过不定期组织学习操作规范，对一些好的方法及时推广，不断提升全体员工的质量意识和技术水平。
2、本着“设备是基础”的原则，加强设备维护保养，确保在用设备完好，以高效的设备保障在线产品质量。今年请了专业的维修公司对对沙迪克火花机，线切割进行了维修，缓解的公司购买新设备的压力。
3:利用新购置的小钻床，严格控制能钻、铰的顶针孔、挂台，决不允许用线切割、火花机加工。有效地降低了成本。
4、加强精加工自检，每天、每个人对自己完成的工作进行检测，并在图纸上做好记录，提高了员工责任心，减少了失误发生。
四：加强车间安全管理工作，强化职工安全意识
根据“安全第一、预防为主”的安全方针，强化职工安全意识。在多次班长会、全体会上，重点强调容易发生安全事故的，并制定相应的奖惩措施。通过以上工作的开展，全年无重大安全事故发生，职工的安全意识、操作技能、自我防护意识和能力普遍提高和增强。
工作中的不足：
2014年，虽然能及时完成各项工作，但也存在很多不足，具体表现在以下方面：
一：由于个人能力有限，未能全面贯彻领导的管理意图，以后应不断了解、领会、接受、运用先进的管理制度及管理理念。提高自己的理论素养和企业管理能力，以便更好的开展工作。
二：管理力度小，不能大刀阔斧的改革创新，对每套模具技术性问题关注过多。以后应将精力重点放在定政策，找方法上。
三：个别模具效果不理想，比如松下盖子模具，虽然对钳工班、工序安排了水平较高的员工进行操作，也费了大量精力，最后也没有达到客户要求。有些客户也提出了一些意见。今后要严格要求，详细评审，发挥出公司最高技术水平。
四：生产过程中还有不少地方在节能降耗中可以挖潜，进一步降低生产成本。
下一步的打算：
一：积极贯彻公司方针政策，落实好公司领导要求，学习、落实各项技术规范、加强培训，提升车间的人员素质和管理水平。
二：认真推行绩效考核，不断改进，使考核公正公平，起到增强员工危机感、提高员工积极性、增强员工凝聚力的作用，实行“能者上，庸者下”的优胜劣汰制度。
三：细化管理。完善生产工艺，改进加工方法，对能利用车、铣、钻等粗加工设备的，不准使用精加工设备加工，进一步降低成本。
四：注重内部培养人才，积极学习外界先进的设计方法及加工工艺，打造一只技术过硬，凝聚力强的队伍。
