时间：2023-01-31 00:19:27
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇后勤绩效考核方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
高校后勤是高校不可或缺的组成部分，后勤工作的有序实施是学校开展教学和科研的重要保障，它不仅关系到高校整体教育质量的提升，还关系到高校的持续发展，在相当大的程度上影响着教育事业的发展。因此只有高效率、高效益、高质量的高校后勤工作保障，学校的各项工作才能顺利开展。“高校后勤社会化改革”战略提出以来，全国高校相继进行了后勤社会化改革，成立了相应独立法人的高校后勤产业公司（集团）。如何提高高校后勤公司人力资源管理能力以适应现代高等教育对学校后勤的要求，以及如何对高校后勤公司员工进行绩效考核，最大限度的发挥高校后勤员工的主观能动性，进一步发挥高校后勤公司的保障和服务职能，越来越引起高校管理者的重视。
1 绩效考核对高校后勤公司的重要意义
绩效考核是对于工作状况的测量和评价，目的在于核定成绩、发现不足、寻找原因、改进工作。良好的绩效考核评价体系可以明确员工价值，引导员工实现工作目标，对员工产生激励作用，促使其提高工作绩效。同时，绩效考核还会对员工产生信息反馈，员工还会获得有关其绩效需要改进的方面的建设性和针对性的指导。另一方面，绩效考核评价为公司领导与下属之间搭建沟通的桥梁，实现了上级与下级之间的互动和交流，有助于双方增进理解，增强信任，实现期望，并促进共同发展。
高校后勤人力资源绩效考核是高校后勤公司人力资源管理活动的基础，是人力资源管理和决策的参考依据和有效手段。同时，绩效考核也是其他人力资源管理活动开展状况实施效率的反馈和体现。高校后勤公司是一个集服务、经营、管理为一体的独立实体，具有高校教育特殊的公益性既满足高校对后勤服务零利润的任务，又有企业追求利润最大化需求的特性。因此，在研究教学规律、研制服务内容、开发服务项目的同时，还要借助一系列人力资源管理手段，培养员工树立牢固服务意识，促进服务质量进一步提升，进而巩固校内市场，拓展校外市场，取得经济效益和社会效益双丰收。因而为增强组织活力、完成各项经济指标，更好的为其所在高校进行后勤保障服务，作者结合某高校后勤公司发展现状，对其员工绩效考核现状进行探析和研究。
2 绩效考核发展趋势及成功经验
绩效考核经过八十年的发展历程，已成为企业管理范畴的热门研究领域。近年来绩效考核呈现出如下研究特点：
①更加注重评定者的信息加工过程；
②评估精度已成为当今绩效评估研究的重要课题；
③逐步开始重视组织背景下的绩效评估研究；
④有关绩效评估测量的研究得到了一定的发展。
由于高校后勤运营模式不同，绩效管理方式也有所不同。例如：
其一，委托社会专业公司管理高校后勤服务，实现了高校后勤服务社会化，高校和公司之间按合同或协议完成服务职能，进而绩效管理由服务公司自行实施。
其二，高校自身管理后勤事务，多以目标管理为主。在组织机构设立上，由一名主管后勤工作的副校长或总务长为负责人，下设若干个不同业务中心；在绩效目标上，设有管理章程和绩效目标，各中心依据总目标制定自己的绩效管理体系和考评目标，设有健全的制度和规范的操作流程，考核目标更多的是为了提高服务质量；在考评侧重点方面，主要有经济效益情况、服务对象的满意程度和声誉情况。绩效考评周期不定，一季度或半年考评一次。考评结果主要用来兑现奖金、提升员工职务等。
3 我国高校后勤公司现状及存在问题
我国多数高校后勤公司员工绩效考核依据所在学校行政人员考核体系进行，考核周期为一年，时间在每年年末；考核内容多为量化测评，主要分为德、能、勤、技四方面；考核结果分为优秀、合格和不合格三种。考核项目涉及工作完成情况较多，考核结果与薪酬绩效结合较多；基层员工的意见和想法在考核中表现薄弱，考核结果表现出的薄弱环节后续培训较少，考核目的与评价将企业发展目标与员工个人发展目标结合相对较少，因而考核的总体效果一般。
存在问题主要表现在以下几点：
3.1 绩效管理理念相对落后，考核流于形式
高校后勤管理部门在人力资源管理中着重点是人力成本控制和管理，并凸显人力资源的归属性、可控性、组合性及变化性等特点，未从员工劳动能力的本质属性出发。考核体系仍停留在“考核”层面上，并未构建一套科学完整且实际合理的绩效考核体系。
大多数的员工认为绩效考核只是年终例行任务而已，没有将绩效目标视为一种管理要求，对绩效考核的不理解、不接受导致考核过程参与性不强、配合度不高，使得整个人力资源考核体系很难在实际工作中推广下去。对于绩效考核的目标，员工没有深层次的认识，绩效考核结果未能从根本上提高员工积极性，影响了部门绩效和公司整体绩效的提高。因而高校后勤公司员工绩效考核并未实现员工绩效考核激励员工和实现组织目标的作用，对整个人力资源管理体系达不到改善的作用。
3.2 绩效指标设置不科学、不系统
绩效指标体系设计未上升到战略角度，绩效指标没有科学有效的分解，考评指标标准化和具体化不强，绩效考评指标体系没有形成统一关联的目标与指标链，从而使得绩效指标的设置过于简单，对员工的感知和导向作用表现不明显，考核结果与实际实施有偏差，达不到考核的真正目的和作用。
大多高校后勤部门在制订实际考核指标时，仍采用德、能、勤、绩等相对模糊的指标对员工进行考核。员工绩效考核的关键因素和控制点体现较少。由于考核指标体系中定性指标占比较大，岗位针对性不强，因而考核结果难于量化，员工间岗位的绩效差异在考核结果中反映不明显。在这种现行的考核方式下，绩效考核结果并没有反映员工的真实绩效水平，所以对于员工绩效考核很难做出准确的判断。
3.3 绩效考核过程缺乏沟通
现行的考核体系未形成考核评价过程中评价者与被评价者之间的双向交流，管理层单方意愿占据主导，忽视了员工的意愿和参与机会，员工处于被动的被评价考核的地位。考核者和被考核者之间形成不平等的相互关系，因而考核过程无法形成互动的局面。
3.4 缺乏对考核结果的反馈及合理的运用。
大多高校后勤部门把考核当作一种对员工的测量和鉴定，把考核当作一种对员工的管理手段；不重视考核结果的分析，对员工进行的绩效考核评价更是缺乏反馈支持；不重视对员工个人的职业目标及职业发展的关注，更不用说对员工职业发展提供指导和帮助。由此带来的影响使员工对考核体系缺乏理解，不能充分利用考核的过程和结果来促进部门整体工作发展。
4 高校后勤部门绩效考核原则
绩效评价作为一种管理工具，更多地表现为一系列的实施方法，成功实施绩效评价并达到既定目标才是员工绩效考核的真正目的和意义。因而高校后勤部门在进行员工绩效考核时应结合实际工作内容并遵循以下原则：
4.1 坚持以人为本的原则
实行绩效评价的最终目的是通过发挥员工专长和部门潜力来提高组织的服务质量和绩效，组织应树立起以人为本的理念，让绩效评价更有意义。
4.2 坚持目标一致原则
要求个人目标与部门整体目标达到相对一致的程度，就要挖掘部门目标与部门意愿，将组织的总体目标分解到各部门中，实现压力逐级传递。
4.3 坚持客观公正、明确公开原则
绩效考核应当根据明确规定的考核标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免主观性和感彩的融入。绩效考核标准、程序和考评责任都应当有明确规定，并向全体员工公开，让员工对考核工作产生信任感，并对考核工作和结果持理解和接受态度。
4.4 坚持员工参与原则
要有效地使员工参与部门管理，提供方便开放的建议渠道，建立快捷的信息沟通反馈机制，通过有效沟通，消除管理中的阻力以及信息不对称所造成的误解和抵制，保证让员工以真实有效的方式参与到绩效评价中。
4.5 坚持科学考核原则
建立科学的考核机制，能够极大地推动组织的绩效管理，考核要科学合理，考核行为要经常化、制度化，考核结果要及时反馈，达到激励部门员工发挥积极性与创造性的目的，建立科学的考核机制是绩效评价的重点。
4.6 坚持持续培训原则
持续培训能使组织保持竞争的优势，增强自身实力，为员工提供培训机会，促进个人目标与组织目标的有效整合，以利于提高组织绩效。
5 对高校后勤公司绩效考核的几点建议
5.1 制定可行的考核标准
根据公司制定的发展目标和计划，设定简单实用、可量化和操作性强的考核指标体系，使员工清晰地认识到所从事岗位的职责、工作标准和服务定位。制定考核标准应结合以下几点：公司战略目标和发展计划，公司年度经营计划，业务单元计划，个人职责描述，员工上一个绩效期的考核结果。而考核标准可分为两个部分，第一部分是基本标准，即要求员工达到的绩效水平，其特点是每个员工经过努力都可达到，与员工的基本薪酬挂钩，其作用在于判断员工是否完成了工作职责，不用于区别员工之间的绩效高低，如果员工没有达到基本标准，则表明该员工的表现是不合格的；第二部分是卓越标准，即公司期望员工达到的水平，作用是为了区分员工的绩效差别和识别角色，与员工的奖励性薪酬相关，如额外的奖金和职位的升迁等。
5.2 选取全面的考核主体及合理考核周期
绩效考核是组织内部各级管理者及其下属员工共同的责任，必须要遵循公开的原则，因此就要考核主体必须是大家公认的权威部门。遵循全方位获得评价结果的原则，采取多角度观察和具备正确的判断技能，避免掺入个人因素和其他因素而导致的偏差性，相对保证考核结果的客观性和真实性。充分考虑从不同角度进行考评工作的必要性，通过考评主体的优化组合，提高考评工作的科学性、合理性与公平性。根据考评主体和工作性质的特点可以选择主管、同事、小组、下属与服务对象，也可以是自己。在考核周期的设置上，对可量化的工作量、易评判工作质量的每周都要采取考核；对量化性不强的财务人员和管理人员可以采取每月或每季度考核；也可以通过不定期的对服务对象开展满意率调查来完成动态考核。
5.3 有效沟通
有效的考评沟通是实现员工考评信息交流和制定绩效目标的激励过程，包括考核前沟通和考核后的反馈沟通两部分。考核前沟通实质上是对被考核者的工作状况进行回顾，使考评信息更加准确与真实，并与员工将工作目标的制定与完成状况形成共识；反馈沟通则是把考评结果与被考核者反馈的过程，使员工能够客观的认识自己的工作状态并对工作持续改进。通过考评沟通来帮助员工提高工作绩效和工作能力，并能够发现员工特长和发挥员工工作的主动性，实现适才适用。考核并非检查，而是双方共同查摆问题，靶向改进和共同提升的过程。因此考核主体应充当被考核者的顾问参谋或良师益友，通过有效地双向沟通，使考核双方达成共识，持续改进。
5.4 合理运用考核结果
反馈考核结果要详实具体，实事求是，将表扬、批评、鼓励相结合，重点在于解决问题。绩效计划的提升与再计划是绩效考核系统的最终目的，因此可以根据考核者和被考核者对考核中存在的不足和问题进行原因的查找，确定改进的方向和重点，以此提出详尽可行的改进方案，在下一周期的绩效考核中实施，已达到整体绩效的提升。而绩效考核的结果要坚持客观公正的原则，考核的结果将会运用到员工晋升、薪酬调整、岗位调配、员工激励培训等过程中，以此达到完善员工综合素质，实现企业长效发展和员工全面发展的有机结合，以此适应现代高校后勤发展趋势的要求。
绩效考核是绩效管理中的一种措施，更是人力资源管理的一种手段，是一个系统的动态过程。有效地绩效考核体系对人力资源整合和实现企业持续发展具有十分重要的意义。高校后勤公司应该完善绩效考核体系，以此帮助企业员工查找不足、提高工作成绩和改进绩效。高校后勤管理者们要深刻认识在绩效管理中存在的问题，改变观念，结合自身实际建立一个有效的绩效考核体系，支持该体系在实际工作中的运行，以此实现组织绩效的提升，帮助后勤公司提高核心竞争力和持续发展力，以此更快地适应高校快发展对后勤服务的要求。
参考文献：
[1]赵树立.高校后勤集团绩效管理探析[J].高校后勤研究，2007（6）.
[2]叶芳.高校后勤人力资源绩效考核评价指标体系的构建初探[J].高校后勤研究，2010（2）.
[3]汪燕林.浅析企业员工绩效考核存在的问题与对策[J].四川建筑，2010（2）.
[4]李亚静.以人为本的企业员工绩效考核体系的构建[J].企业研究，2011（12）.
[5]陈伟.员工绩效考核工作的几个关键点[J].现代物业，2009（12）.
[6]李丽丽，吴兰.关于企业员工绩效考核的思考[J].中国电力教育，2009（S2）.
AMT-企业资源管理研究中心咨询顾问
主要研究领域:分销直销管理、IT规划、知识管理
如果企业要完全切入直销模式，不需要从管理的角度去考虑组织架构，而应该先考虑后勤部门的组建。
我们所认识的管理，构成于战略、组织、流程、绩效、IT。战略引领管理，IT支撑管理，而管理的主体是组织、流程和绩效。我们认为，纯正的直销是回避管理问题而存在的。
是团队，不是组织
在直销架构中，首先是团队，不是组织。组织架构确定的要素包含组织的名称、分类、构成、岗位和规模，但直销架构中的人数不是由组织编制决定的，而是由个人的能力决定。直销架构不是自上而下战略分配的，而是自下而上地生长的，尤其是直销企业发展的初期表现更为明显。因此，如果企业要完全切入直销模式，不需要从管理的角度去考虑组织架构，而应该先考虑后勤部门的组建。
是规程，不是流程
我们认为，现代管理理念中的流程在直销领域并不存在。直销的销售方式是直销员完全面对客户，虽然在后来的流程管理实践中，对顾客的定义很宽泛，但在直销发展初期，完全以销售队伍为主体的情况下，这种广义的概念没有意义。因此，应用流程进行规范对直销员的个人操作而言太过复杂，而规定了销售上级和下级工作和协作关系的规程才是有效提升顾客满意度的工具。
是业绩，不是绩效
直销行业的人可能不关心公司组织，可能不在乎流程，但不会不在乎报酬计算。但直销销售的报酬计算取决于业绩，而不是绩效。首先看销量，然后是销售的差价。直销员的考核不会包含直销企业的财务支出部分、内部效应以及学习创新的情况，因而不存在绩效的概念。所以，虽然业绩考核必定是直销团队最重要的促进因素，也是直销的关键，对直销而言，却远没有复杂的绩效管理模式。
在直销企业推行组织设计
当直销发展到相当规模，一些希望长期发展，并追求更高利润比例，或希望在竞争激烈的市场中稳固发展的直销商，会期望通过前端组织优化来改善销售部门的效益。但如果按照经典管理理论中的组织设计原则进行组织分层和分组，进行岗位选择和调整，则会遇到一系列问题，甚至可能最终改变直销性质。在整个设计调整过程中可能遭遇三次重要的障碍。
在最初设计和调整阶段，带有公司战略导向的组织设计可能调整直销员区域发展计划，组织架构将向优先发展区域倾斜，往往会人为扩大部分区域市场组织，缩小另一部分，也会进行例如调动部分负责人到其他区域的决策（注意，这里所指的调动不是基于直销策略，而是基于区域市场发展策略的管理需求）。一些市场自上而下分解任务时被安排的任务加重和另一些市场规模缩小的决定都会影响直销结构顶层高级销售人员的流失。
这样的调整虽然对直销员有较大风险，尤其是在前期成本压力增大的情况下，但仍然是必要的。在组织方案执行的初期，直销员往往会经历一段困难时期，业务推广力度受到一定的压抑，一方面是因为调整岗位后的销售负责人需要适应新的区域市场的推广特点;另一方面，直销销售人员因其管理相对松散的特点，适应新设计的组织和岗位需要一段时间。如果对他们采取培训推广，占用业务培训时间或业务经营时间，会适量影响数周经营情况，根据不同直销产品推广周期的不同，这个影响会有一定的延迟。如果基于组织调整与基层关系不大的假设，不采用培训推广方式，组织调整因为超出原先直销规程，会造成直销人员一段时期内的目标不明，因公司文化的不同而不同程度地影响直销业绩。
对于已经采取了组织方案的直销商，如果方案是经过谨慎论证的，应该坚持用合理的方式推广方案，并预先做好应对一段时期销售业绩停滞的资金和预算准备。同时设计配合适当的市场推广，推动尽快进入销售增长期，并提振信心。
对于直销商而言，真正的困惑在组织方案执行以后很长时间内，管理组织设计的稳定性与业务快速发展推进需要之间的矛盾。一旦组织方案进入正常运行，并达到了推进销售业绩的效果，管理者面临的主要课题便转为动态组织管理。这是与经典的管理理论相对稳定的组织概念本质矛盾的直销发展特点。直销动态发展的特点使它比一般企业更需要组织架构的调整适应，但直销文化先行的特点使它比一般企业更畏惧组织调整变动。在大部分成功的直销企业，我们看到的做法是把稳定的文化传递架构和调整变动的行政组织架构相对分立，这样做的优点是每一次组织调整基本不会影响到基层执行的稳定，它的难度恰恰在于它要求直销企业的文化定义明确，文化传递人员的高素质且与高层管理意志甚至人员的统一。
在直销企业推进流程梳理
大型直销企业为了解决后台物流、政令通行、大客户集中处理需求等一系列问题，会对流程管理理论产生兴趣。值得澄清是，流程是切入看管理的一个角度，与组织、绩效等概念仅仅是视角不同。流程不可能单独作用，也不可能因为没有意识到流程管理而不存在。更应该避免的是流程手段的泛化。对于直销团队而言，选择进行流程管理的另一重风险在于两个方面:
一方面，流程管理对客户末端的关注与直销销售人员投入了解流程的时间有限之间存在矛盾。熟悉流程管理理论的人一定会记得流程管理提出的本意是打破部门壁垒，贯穿来看企业为客户提供的价值，从这个角度来提出优化。从某个角度切入管理分析的关键点在于，就这个角度对管理对象进行切分，针对不同细分的对象更有效地进行管理。如果说从组织管理角度进行管理改善是切分企业组织，让各个不同组织适应不同的管理节点需求，那么从流程管理角度进行管理改善，则是对流程进行分离，使用有一定差异的流程来更快更有效满足不同客户的要求。因此，从流程角度改善直销管理，可能造成直销销售人员必须接触多个流程，这比直销一般使用的规程要复杂。为避免这一矛盾，一方面必须在业务量和客户数量达到一定规模，有确切的细化改善客户服务需求的时候，才选择从流程角度切入，进行管理优化;另一方面，尽量把流程优化归纳到直销员自己的直销规程中，保持规程的一致性。把一些成熟的流程执行通过技术手段固化下来，也是有效降低执行难度和提高执行质量的有效方式。虽然记住一项计算机操作本身需要时间和技能，但不会比记住一项流程规章花费更多的时间精力。那些抱怨计算机操作复杂的人，本质上不希望按标准执行流程。
另一方面，从流程管理角度切入管理时，如果管理者自身对流程管理理解不到位，流程管理推行过度可能造成管理关注重心偏向后台。对于直销企业而言，一旦整体的管理走向让所有的岗位工作都适应一套完美的流程，是一件危险的事情。流程管理的纵向特点决定了其节点必然多数在后台，因此流程管理讨论的重心也在后台的操作，在这种前提下设计出的完美流程，必然是以后台的完美实现为主，如果销售端必须适应这样的完美流程，对直销企业富于冲劲的企业文化，重视销售的架构特点将是一种挑战。如果设计的流程不能推行，流程管理本身是失败和没有价值的。因此在直销企业中推进流程管理，应该把重点首先放在流程的简化，上面并且谨慎控制纳入讨论的流程总量。
在直销企业推动绩效变革
越是重视销售的企业越是容易看到绩效对于推动公司整体业绩的价值，绩效的本意是处理比单纯的业绩更复杂的部门考核情况的。对于一个机制发展健全的企业，构建利润中心正是为了把复杂的绩效考核简化为更朴素直接的业绩考核。在一个传统大型企业中，为成本中心设计绩效考核体系是为了合理传递经营压力，保证成本中心能够支持直接创造利润的部门开拓业绩。而从成本中心设计退回利润中心设计，是把绩效考核体系设计的复杂性返回到部门目标设计的复杂性上。它的两种方式:通过纵向整合利润中心，需要克服放弃横向资源整合的浪费;而在后端构建利润中心，难度在于设计不同的部门目标面向统一的企业目标，同时部门管理者也必须懂得准确地执行目标。相对于传统制造型或分销型企业，直销企业的优势在于进入这一阶段的时间较晚，能够在有较好的销售业绩支撑的情况下再推动绩效体系，而绩效体系的实行在最初阶段可以局限在不是那么敏感的后勤部门中。对于销售人员，保持以业绩为核心的考核方式始终是最合适的。因此就直销企业而言，只有当后端需要完善考核体系时，整个公司的考核体系才有必要从关注业绩细化到关注绩效。在直销企业推动绩效变革同样会有三个阶段的困难:
在最初阶段，绩效变革面临的困难实际并不是变革本身带来的。正如前文所说，直销企业真正需要绩效设计一般是在业务规模放大，后勤结构变得庞大的阶段。在企业高速发展的情况下，人员编制的扩大并不成为受到关注的问题。然而一旦启动绩效设计的工作，开展人力成本核算，并考察不同人员的利润创造时，就会面临一个困惑:任何从销售发展而来的企业，尤其是企业中直接从事销售业务的人，都会直觉地认为后勤部门规模超出预期，并质疑后勤部门存在的价值。毫无疑问这个问题是正确的，绩效设计的第一步正应该回答这个问题，只有找到后勤部门创造价值的关键所在之后才能够明确绩效设计中的关键指标的来源。而一般绩效设计的评估总是倾向于得出后勤部门的架构对于企业当前业务量略有盈余，但这个数量并不会太大的结论。这是与后勤工作必须完全满足前端供应需求的基本假设完全一致的，后勤一个工作时的短缺就会在前端放大为至少十家客户的抱怨，因产品价格水平的不同而影响价值数千到数百万的生意。正是这种得不偿失决定了在明确后勤预算、绩效之前，后勤部门的构建也会不自觉地偏向略多于需要。而正因为这类人员扩张发生在预算、绩效设计之前，因而其整体推进是很缓慢的，公司会很谨慎地决定一个到几个人员的增量，后勤部门人员冗余的空间也便不大。在发生大量冗余之前，一般企业已经启动精细化预算和绩效设计。
【关键词】基层医院；优质护理服务；体会
1现状
1.1医院因素医院管理者对优质护理服务认识不足，认为优质护理服务就是做做样子，迎合一下形势，因此不能重视此项工作，再加上传统观念重在医疗，轻视护理，压缩护理人员的编制，医护比例严重不合理。认为护理工作重要是搞治疗，基础护理只不过是洗头洗脚，对医院没有直观的经济效益，对此项活动不能全力支持，认为开展此项活动浪费人力、物力、财力，优质护理服务只能浮在表面，难以升入下去。
1.2护士因素护理人员对优质护理服务的内涵理解不透，临床一线护士大多是80、90后，从小娇生惯养让给病人洗脸洗脚做生活护理感觉特别困难，在态度方面处于消极、被动状态，甚至有抵触情绪；基层医院的护理人员短缺，并且护理队伍稳定性差，而现有招聘的护士素质不高、知识缺乏，临床经验不丰富，不能很好的评估病人、观察病情，存在护理安全隐患；护理人员外出进修学习机会很少，无法更新观念，更新知识提高业务水平，更缺少专科人员。
1.3后勤支持不够完善病区的硬件设施缺乏，被褥不能充分供应，病房内环境设备简陋，不能满足患者，住院大楼无限制探视人员设施，病房设备不能及时下修下检，供应室不能下收下送，药品物品的领取、水电设备的维修联系、核对费用等，许多杂务性的工作也由护士完成，占据了护士很多时间，以致护士没有更多的精力和时间为病人提供优质护理服务。再是后勤物力，护理用具等供给不充足、不及时，优质护理服务难以正常进行。
1.4绩效考核机制不健全全院未能实行绩效考核，不能体现多劳多得的原则，更不能保障护士的合法权益，我院临时聘用护士占全院护士的60%而且临时护士工资待遇低，不能与在编护士同工同酬，不能调动护士工作的积极性。
1.5患者因素基层医院的患者大多是农村人口，经济条件差，素质不高，认为看病是大夫的事情，护理人员只需单纯的打针输液技术过关就行，对实行优质护理服务内容及目的不清楚，对陪而不护、无陪护制度更不理解，大多家属有陪护的愿望，认为自己人陪护比较放心。
2建议与措施
如何才能更好地开展基层医院的优质护理服务，提高患者的满意度，社会的满意度呢？
2.1管理者要高度重视建议院领导认真贯彻领会上级的文件精神，重视开展此项活动的必要性和重要性，改变重视医疗轻视护理的惯性思维，把优质护理工作记在心理，抓在手上。优质护理的开展不单是护理一个部门的工作，需要院领导后勤人员等各部门的工作支持。我院成立以院长为组长的“优质护理服务示范工程”活动领导小组，明确职责及分工，并且安排试点科室分管院长、护理部主任与护士长一道到优质护理示范工程医院参观学习，了解他们的先进方法和措施。管理者应积极协调，各部门紧密配合，确保优质护理工作的顺利进行。
2.2改变护士观念组织全体护理人员学习卫生部相关文件和全国护理工作会议精神及《护士条例》，使护士明确优质护理服务工程的内涵，和活动的认识，转变其工作理念。要从护理工作的被动地位转变全方位的主动服务，从疾病护理为中心转变为以人的健康为中心的整体护理服务理念的转变，在实现最优化的整体护理模式上不断创新和探索。
2.3提高护士整体素质加强继续教育，制定护理人员分层管理培训计划，按照工作五年以上、五年以下护师、护士，主管护师，副主任护师进行分层培训；成立基础护理技术操作指导小组，规范常见基础护理操作项目；加强“三基、三严”训练，定期进行讲课，不定时床边提问，护理查房，并鼓励参加各种成人大学的学习、院内外各种学术活动，对业务骨干参加短期脱产班学习或到上级医院参观，进修，重点掌握专科知识和相关基础理知识。
2.4加强有效的护患沟通护士学会有效的与患者沟通，走进患者的身边，了解患者的心声，耐心细致地与患者进行交流，观察患者的一举一动，针对性采用各种形式的健康指导，讲解优质护理服务的知识，帮助患者恢复健康，真心对待每一位患者，及时满足患者，提高护士在患者心中的地位，建立和谐的护患关系
2.5完善后勤保障护理工作加强硬件建设，改善病房环境设施，要求后勤人员下收下送，形成一种后勤人员围绕临床人员转的良好氛围，使护士从大量的护理工作中解脱出来，真正做到把时间还给护士，把护士还给病人。
2.6建立健全护理绩效考核制度全院实行护理垂直管理，提高护士地位，增加应聘护士，提高护士的待遇，制定护理人员绩效考核标准和管理方案，以提高护士的工作积极性。根据《护理绩效考核管理办法》设置不同的岗位奖金系数，并根据护理技术的难度，风险性等方面明确绩效分配细则，实现了对护理人员奖金分配的统一发放，体现多劳多得的分配原则。
2.7合理应用护理资源，实行弹性排班建立护理人力资源机动库及护理人力资源调配方案，实行弹性排班，按护理工作量和患者病情合理配置护士，保证护理工作安全有效。
2.8认真制定各班工作标准，明确岗位职责重新制定各班工作内容及标准，细化岗位职责，将基础护理，疾病观察，治疗处置和健康宣教四方面的内容贯穿到工作标准中去，要求责任护士做到八小时在岗，二十四小时负责。
2.9提高护士地位，增加护士收入护理人员积极性不高，护士工资待遇低，工作量大，护士工资与奖金的分配没有合理的考核标准，不能体现多劳多得的分配原则，根据《护理绩效考核管理办法》设置不同的岗位奖金系数，并根据护理技术的难度，风险性等方面明确绩效分配细则，实现了对护理人员奖金分配的统一发放。
3总结
在优质护理服务工作中，我们面临着各种各样的问题，也没有固定的模式可寻，只能在我们的工作中摸索、总结，形成一种适合自己医院的优质护理模式。相信我们一定会克服重重困难，做好优质护理服务，从而提升医院服务形象，提高护理服务质量。
参考文献
[1]梁新芬，白辉.实施优质护理服务示范病房的体会.全科护理，2011，9（8）：2043-2044.
为促进职工工作积极性，工作更充实。在每年销售旺季：3月—11月，特为运输部货车司机每人每月增加500元绩效奖金。按月进行考核，每月按30天计算。根据公司现有车辆6620，905，498，28691分为四组制定考核标准。
1、工作量考核
工作量考核占总考核60%，即300元。主要考核两个方面，一是总趟数，二是总吨数，二者各占30%。
根据数据统计制定考核标准：
车型趟数/天吨/趟考核总趟数考核总吨数
车型趟数/天吨/趟考核总趟数考核总吨数6620266036090531.59013549832901802869133.590315
每月考核表格如下：
车型司机考核
总趟数实际完成
总趟数完成比例考核
总吨数实际完成
总吨数完成
比例66206036090590135498901802869190315
注：绩效奖金的发放均按完成比例进行计算。
2、节约成本考核
节约成本考核占总考核30%，即100元。根据物流经理统计的数据为考核基础。主要考察车队耗油量的控制。
耗油量超过预计耗油量，该项奖金为零;
耗油量等于预计耗油量，全额发放该部分奖金;
耗油量低于预计耗油量，全额发放该部分奖金+节约油费的20%，作为奖金。(例如：本月6620型货车耗油量在预计耗油量范围内，且为公司节约200元钱，则本月奖金为：100+200*30%=160元)
具体考核如下：
车型司机预计耗油量实际耗油量节省比例考核结果662090549828691
3、工作技能考核
工作技能考核占总考核5%，即25元。具体考核内容为：
当月没有任何交通事故发生。
4、工作态度考核
工作态度考核占总考核5%，即25元。具体考核内容为：
要求填写的表格填写完整，并且上交及时;车辆的定期清洁及维护。
5、工作积极性考核
工作积极性考核占总考核5%，即25元。具体考核内容为：
当月全天出勤，休息假不超过2天。
6、客户满意度考核
客户满意度考核占总考核5%，即25元。具体考核内容为：
当月没有客户的投诉电话。
后勤司机
后勤司机全年进行绩效考核。共分为出车趟数、发货吨数、工作职责三大部分，具体考核方法如下：
每天考核趟数4趟，每月均按30天计算，全月完成120趟未达标。按实际完成趟数的比例计算绩效奖金。此部分绩效奖金为100元。
此部分没有固定奖金额度，按照发货一吨奖励3元计算。
1、工作技能考核
工作技能考核占总考核5%，即25元。具体考核内容为：
当月没有任何交通事故发生。
2、工作态度考核
工作态度考核占总考核5%，即25元。具体考核内容为：
要求填写的表格填写完整，并且上交及时;车辆的定期清洁及维护。
3、工作积极性考核
工作积极性考核占总考核5%，即25元。具体考核内容为：
当月全天出勤，休息假不超过2天。
4、客户满意度考核
【关键词】
扁平式责任大包干;绩效考核;优质护理服务;试点病区;满意度
【Abstract】
For further strengthen the high quality of nursing service and patient-oriented, by Carry out all-round flat responsibility system, combined with performance appraisal, efficient Use nursing human resource, and develop potentialities of nurses at the maximum limit, to provide the highest quality nursing services, and establish the foundation for further developing of high quality of nursing service of demonstration project.
【Key words】
All-round flat responsibility system; Performance appraisal; High quality of nursing service; Pilot ward; Satisfaction
建立和完善整体护理包干模式，是加强护理管理，提高护理质量，促进护理改革与发展的重要契机。2010年我院积极响应卫生部创建“优质护理服务示范工程”的号召，全院逐步开展“优质护理服务示范工程”活动。为强化落实优质护理服务，自2010年11月在心内二科、神经内一科、神经外二科、普外一科四个试点病区结合各科工作实际科学实行扁平式责任大包干，合理利用人力资源，明确岗位职责，配和绩效考核，护士工作积极性与工作效率明显提高，护理质量与患者满意度得到很大改善，现将实施体会介绍如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料 2010年5月至2011年5月选择心内二科、神经内一科、神经外二科、普外一科四个病区作为试点病区，根据各科设立床位按要求进行配备护士，每个病区增设2名助理护士。选择36名医生，130名护理人员，22名机关后勤人员，186名住院患者，80名患者家属及社会人员从不同层面进行了调查。
1.2 方法
1.2.1 加强全员培训，转变思想观念
扁平式责任大包干开展初期，部分年轻护士思想上存在畏难情绪，高年资护士存在着失落情绪，部分科室主任和医生认识不到位。为更好的落实扁平式责任大包干，院领导给予大力支持，派四个示范病区护士长外出参观学习。以其他医院先进经验，结合我院优质护理服务开展情况、科室现状，进行综合讨论，制定扁平式责任大包干实施方案，进行大会授课，让大家领会实施扁平式责任大包干的意义，使大家明确了思路，积极开展配合。
1.2.2 分层使用人力资源[1]
各病区按照护理人员的综合素质、职称、工作年限、专业技术能力进行分层，高年资的护士主要负责护理病情危重和一级护理的的患者，低年资的护理负责病情相对稳定或趋于康复期的患者，高年资的护士除负责自己的一组患者外，还要负责指导、协助本组年资低的护士完成疑难护理操作。为更好的满足患者需要，我院招聘中等护理专业学校的毕业生为助理护士，每个科室配备两名，护理部进行规范化集体培训、考核合格上岗。
1.2.3 科学实施分组包干
1.2.3.1 科学排班，实行扁平式的小组责任大包干。改革传统的分工排班模式，按护士职称高低，工作年限结合工作能力，合理搭配排班。中、晚、夜班均实行双班制，设立办公班，取消护理组长和治疗班，重新制定岗位职责和工作流程，落实分组包干、分床到人。科室制定分层级管理实施方案，按照分层管理方案进行分工，高年资的护士对低年资护士负责业务指导。每个病区将患者有序分为14组，每组患者数目基本相同，每组有1名高年资的护士，2~3名低年资护士，每两组一名助理护士。每位责任护士负责3~8例患者，各责任护士分管床位相对固定。当责任护士不在岗时，由所在组的其他责任护士代管。患者从入院到出院：从生活护理、基础护理、专科护理、协助辅助检查、健康教育、清单查询一直到患者出院时的保健指导、出院结账、出院后的随访调查等，所有工作一直都由其责任护士为其提供全程、连续、无缝隙的满意护理[2]，真正体现“谁的患者谁负责”。 认真落实五查房制度，每天晨会大交班时，护士长带领所有责任护士对全病区所有患者进行查房，新入、危重、手术等患者重点交接，各组责任人除对自己负责的患者熟悉外，还要了解全病区患者的基本情况，以便应对急危抢救。
1.2.3.2 助理护士包干管理。护士长根据全科患者数分为A、B两组，两位助理护士分别包干管理一组患者，主要负责协助完成本组患者的陪检及仪器清洁、被褥保管、病房管理等。针对基层医院探视人员多，难管理现象，两个助理护士轮流做好病区大门管理，有效控制了探视人员，全方位为临床治疗、护理做好后勤保障服务。
1.2.4 建立绩效考核机制
2010年10月通过借鉴其他医院的绩效考核经验，结合我院及各科工作实际，制定了绩效考核方案，将护士的德、能、勤、绩作为绩效考核的量化指标，“绩”包括工作量和岗位质量，工作量以每天各责任护士护理的危重患者、一级护理患者和一般患者数为依据；工作质量以护理质量控制项目及患者满意度为考核标准，护士长随机检查记录，结合护理部和医院抽查结果作为考核成绩。各项考核成绩与奖金挂钩，奖罚分明。
1.2.5 完善后勤保障系统
医院全方位支持临床一线，完善后勤保障，各相关部门认真做到下收下送，把护士从非护理工作中脱离出来，把护士真正的还给了患者。
1.2.6 跟踪质量监督指导、评价
护理部成立扁平化责任包干试点病区监控小组，每月对四个试点病区进行检查督导，持续改进质量；“医院质量万里行”、“百姓放心医院”专家组每月进行督导检查；根据医院统一部署，监察室、控感办、工会等行政部门到科室召开工休座谈会，听取患者意见，发放调查表；聘请社会监督员每月进行座谈，收集意见。通过对36名医生，130名护士，22名机关后勤人员，186例住院患者，80名患者家属及社会人员从不同层面、实施前后进行了调查、分析、比较。
2 结果
3 结论
通过实行扁平式责任大包干，配合绩效考核，深化了“优质护理服务示范工程”的实施效果，四个科室推进过程中未发生一例护患纠纷，患者满意度98.85%，社会满意度97.65%,医生满意度98.55%，护士满意度96.15%。护患更加和谐，护理质量明显提高，病区内处处呈现温馨感动服务，病房大厅及病区走廊里患者张贴的感谢信随处可见，达到了“六满意”。
4 讨论
4.1 实施护士扁平式责任大包干，细化护士责任，提高患者满意度。
扁平式责任大包干的护理模式，护士新老搭配，传帮带的作用，改变了以往组长负责下，年轻护士依赖护理组长，不愿动手动脑，工作懒散的现象，促进她们迅速成长。护士责任更细化使岗位职责落实的更具体，打破了以往出现工作缺陷难找责任人的现象；主动护理服务体现的淋漓尽致，患者有问题时就能及时找自己的责任护士解决，改变了以往患者接触多名护士，难以熟悉环境，有问题乱找人，解决慢的现象；后勤保障的大力支持，让每位护士有更多的时间去关心照顾患者，患者在住院期间有相对固定的责任护士全程负责，有利于护患沟通，让患者更有亲切感和安全感；护士每天围绕患者，掌握所负责的每例患者的“15知道”，加强了护士的责任心，切实做到想患者所想，急患者所急，满足患者的各种需要，改善患者的体验；层级管理改善了护患关系，彼此增加了信任，为构建和谐的护患关系提供了保障[3]。护士在照顾患者的过程中，更能得到患者的尊重，护士建立了“我的患者”的观念，激发了工作热情，调动了工作积极性，延伸了护理内涵[4]。每个病区的护士都充分发挥智慧，各自有自己的特色服务，如心内二科的“一切为了患者，用心爱护生命”，护士自制的多种形式的“心形”温馨提示卡及时为心脏介入患者进行术前教育、鼓励、不同手术的术后活动指导、危重患者门口温馨提醒、生日祝福卡等，无时无刻都体现了护士的用心、精心、细心、热心和耐心。温馨细致的生活护理、娴熟的护理技术，让患者感到更贴心，更放心，陪护率明显减少，护患纠纷更少。赢得了患者的信任。一封封发自患者心底的感谢信使护士激发其工作热情，增加了护士的自信心和成就感。
4.2 实施护理责任包干提高了医生、护士满意度
扁平式责任大包干有利于调动年轻护士的积极性，充分发挥自己的优势；病房环境的安静，护士及时发现患者病情变化，及时准确的执行医嘱，提高了工作效率，得到了医生的认可；护理服务的提升，患者的信任与赞扬，医院领导对护理工作的认可让护士找到了自身价值。合理实施绩效考核，按劳分配，优劳优酬，劳动价值得以体现，大大提高了护理人员的工作积极性、责任心和满意度，工作效率大幅度提升，各项工作井然有序。
以患者为中心，实行“扁平式责任大包干”，配合绩效考核，高效利用护理人力资源，最大限度挖掘护士潜力，提供最优质的护理服务，为 “优质护理示范工程”的进一步深入开展，奠定了基础。
参 考 文 献
［1］ 曹晶，谢瑶洁，李玉乐，等.护理管理者对护士分层使用的态度及思考.中国护理管理杂志，2008,6(8):3.
［2］ 胡德英，刘义兰，代艺，等.外科优质护理服务试点病区开展责任制护理初探.护理学杂志，2010,9(25):18.
【关键词】绩效考核；民营医疗机构；管理方案
【中图分类号】R-0 【文献标识码】B 【文章编号】1671-8801（2015）05-0221-02
一、民营医疗机构在市场中的目标分析
就民营医疗机构而言，想要占据更大的市场份额就需要建立一个完善的有效的管理体系，对于人力资源、资金资源等各种资源进行有效的配置，让绩效管理能够成功的实施起来。
从调查中可以看到，现在民营医疗机构中很多的医护人员在素质上都相对较低，其管理水平也有限。因此，想要扩大其市场份额，最先需要解决的就是人员管理及素质上的问题，需要先建立一支高素质，高水平的医护人员队伍，同时需要引进大量的技术全面的人才，要能够树立好民营医疗机构的口碑才是最好的证明。
在资金资源上，所要注意的是两方面，引资和用资。其中引资问题非常的重要，因为民营医疗机构没有专门的管理团队，在引资上常常会出现各种各样的问题，这都会对其以后的发展带来极大的影响。所以，这就需要民营医疗机构通过扩大引资来降低成本，再从投资方向及其他管理的角度来达到成本控制，只有加强成本控制才能实现市场战略目标最为有力的保障。
物资资源中包含了医疗设备和一些后勤物资，在民营医疗机构中，只有拥有先进的医疗设备和技术人才才能在如今激烈的市场斗争中占据一席之地，但是在进行医疗设备采购的过程中需要加强其采购的成本，在使用的过程中需要加强管理，这样能够延长设备在使用上的寿命，降低其发生故障的几率；后勤物资的采购同样需要做好管理工作，使其减少不正常的耗损及库存的成本。
信息资源作为运营中非常重要的一个因素，其能够有效的帮助民营医疗机构在市场中占据一席之地。在宣传上需要通过科学的手段来将民营医疗机构的相关信息深入到普通民众的心中，让其能够在身体不舒服的时候第一时间想到的就是此机构，这就成功的将民营医疗机构的知名度提到了非常高的位置上，同时作为民营机构可以通过下乡义诊等利民措施加强民众对机构的信息，提高自己的声誉。而民营医疗机构的内部方面，也需要能够实现上情下达，卞情上报，让管理能够实现无障碍。而对于外部其他医疗机构的信息，也需要能够及时的掌握，俗话说“知己知彼，百战不殆”；并且要关注国家有关部门的相关政策动向，要能够争取获得相关部门的支持，这样会让其在市场竞争中占据有利地位。
二、绩效考核体系的建设
民营企业想要在如今激烈的市场竞争中存活下来，依靠上述中的几个方面也还是不够的，还需要能够在人力资源绩效管理中取得相应的成绩。
（一）绩效管理培训
因为民营医疗机构的医护人员大多都是刚刚步入工作岗位的新手，少数是从公立医院跳槽出来的，所以，大多数的医护人员对于管理学知识可以说的完全不懂，更不用说用现代化管理理念去进行管理了。他们所接触到的所了解到的都是已经被时展所淘汰下来的考核体系。因为这一体系是公立医院最为常用的，所以大家都会有所了解，但是这一体系之所以会被淘汰，是因为其没有能够真正的发挥出考核的作用，只要没有出现重大的医疗事故在考核中都会予以通过，因此，就算是从公立医院出来的人员也不能真正的了解到考核的意义。所以，这就需要对其进行绩效管理的培训，让其能够明确了解到考核在医疗机构中的重要意义。
对于其人员的培训可以分为三步，先是对管理层的主要领导等进行培训，然后由领导对其管理层成员进行宣讲培训的方案，最后再对全体员工进行会议研讨。从这三个步骤来让民营医疗机构的全体员工能够了解到现代化绩效管理的概念，从思想上来对其进行认知，要先让管理人员能够清楚的认识到绩效管理在民营医疗机构的发展中起到的重要作用才能够找到正确的道路前进。
（二）绩效辅导
在绩效管理中，绩效辅导能够实地检验其管理理念的效能。因为医护人员在实际的绩效考核工作中，无可避免会遇到一些大大小小的问题，这些问题在处理上相对会比较棘手，也有可能会对绩效考核产生影响而让员工产生质疑，这都是需要管理人员能够及时的帮助其排疑解惑的。这就需要管理层的领导干部能够在绩效考核期间要做到及时的了解医护人员在工作中的状况，能够在最快时间内找到不足之处进行补救。比如医疗机构的宣传做的很到位，其门诊部非常的忙碌，这就导致医护人员的工作量急剧加大，并且是超负荷工作，这时，管理部门就需要能够及时的发现这一问题，尽快的解决由于人手不足导致的超负荷工作，避免劳累过度而影响其正常的运营。在实施绩效管理时，也会出现其他的问题，这都是由于没有能够考虑齐全导致的，所以遇到问题时需要及时的找管理人员进行说明，这样才能够确保其不会影响绩效。
三、考核结果的应用
绩效管理体系中很多企业都只是为了考核而考核，对于考核的结果都置之不理，这就没法将其的作用发挥出来，因此，在民营医疗机构的绩效考核中，应该将其有效的利用起来，对于考核的结果可以用在对医护人员的职位变动上，也可以运用到薪酬管理上等等，这都有助于提高医护人员在工作上的积极性，促进民营医疗机构的发展。
结语
随着社会经济体制的不断变化，我国民营经济在其发展中所占据的地位越来越重要。民营医疗机构为了能够适应如今激烈的市场竞争就必须要建立科学的现代化的管理体系，虽然绩效考核体系还需要进一步的完善，但是随着实践一步步来，会让其更完善，推动民营医疗机构的发展，让其能够在如此激烈的竞争中存活下来，并拥有自身的优势发展下去。
参考文献：
[1]李想； 景琳. 我国社区卫生服务机构绩效考核发展研究[J]. 中国卫生事业管理.2011（01）
20xx人事行政部年度计划范文1人事行政部负责两大内容的工作，一是人事管理，二是行政管理。
作为人事管理人员，要做好四个角色，首先要成为公司的战略伙伴，辅助公司实现战略目标。第二是要做变革的先锋，要以公司的经营目标为向导，推动制度的变革、政策的变革，保证各项变革有效顺利推行。第三是要为公司的人事管理提供专业基础，合理、科学管理日常事务。第四是要作为员工的主心骨，倾听员工的心声、指导员工的职业生涯，解决员工在工作上、生活上遇到的困难，帮助员工获得更好学习和成长机会，与公司共同健康地发展。
根据公司近期的目标及管理要求，人事管理工作的重点将在以下两个方面着手：
一、 配合技术部做好绩效考核管理试运行。按照绩效考核要求定期组织，并将考核记录整理、汇总。公布最终考核结果。再通过分析考核结果寻找问题点，提出改善建议，为高层团队制定解决方案提供咨询。
二、 制定除技术部以外其它各部门的考核管理制度，分四个步聚。
1. 组织和协调各部门主管做好分工作分析，根据各部门主管提供的信息制作工作说明，为制定相应的考核办法打好基础。
2. 组织各部门主管根据工作说明明确关键指标，量化考核指标，并依据考核指标制定考核办法。
3. 组织各部门进行考核试运行。
4. 整理、汇总考核记录，公布最终考核结果。
三、 通过分析考核结果寻找问题点，提出改善建议。改善业务、财务、生产管理的操作流程、改善各项管理制度来更切合公司的需要和现实状况。
四、 其它人事管理的工作内容
以上这些工作是目前人事工作的重点，下面说一下行政管理工作的重点内容。
一、 要做好后勤，保证全公司的正常运行，保证办公用品、设备、物资的供应，做好车辆使用控制和管理、监督卫生状况等。
二、 流程制度的建设，修正、健全现有制度。配合管理步骤出台新的制度。
三、 要做好企业的精神文明建设，坚持执行会议制度。结合公司情况和业务情况做好思想建设。
四、 其它人事管理的工作内容
以上就是人事行政部近期的工作重点。
可以说，在公司业务的整个链条中感觉是看不到人事行政部的具体参与，但事实上人事行政部的每一项工作都与整个链条息息相关。我们的目标，就是要做到没有产生问题时，做好预防准备，保证流程、制度执行到位。产生问题时，要提供基础数据，分析问题原因，提出改善建议，供高层团队参考和解决方案。解决方案下达后，要组织团队成员学习、理解、认同公司的变革，推动变革的执行，收集信息并汇总分析，为进一步改善提供依据。整个过程通过pdca形成一个循环，把各项政策逐步完善和落实到位。
20xx人事行政部年度计划范文2为加强公司人事行政部工作的计划性及量化时效性，人事行政部将结合公司整体发展规划及企业发展方向，参考公司xx年相关能收集到的资料为基础，制订出人事行政部xx年工作目标及计划。
人事部xx年度主要工作计划和目标：
一、建立健全人事行政管理的各项规范及管理制度、员工手册等
二、人力资源招聘与配置
三、员工培训与开发
四、建立真正以人为本的企业文化
五、制订对外具有竞争性，对内具有公平性的薪酬结构管理
六、完善员工福利与激励机制
七、绩效评价体系的完善与运行
八、人员流动与劳资关系
九、公司日常工作及后勤的管理
一、建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度、员工手册完成时限：xx年12月至xx年2月份起草各类管理制度，xx年2月抽出一星期时间每天下午14：00召集各部门主管研究讨论，初稿订下来后，报总经理批准。春节放假开工时正式颁布。
二、人力资源招聘与配置按人员配置及xx年流动情况。分析评估各部门工作量，判断其人员缺失数量。
2、人才储备：为中层管理人员的补充做好准备。
1)在招聘过程中用人部门需要有明晰的用人需求：
通过评估确定招聘人员数量时，人事部需跟各部门进行深层次的沟通，确定应聘人员要求具备的素质、条件和潜质。
完成时限：xx年12月至xx年1月份，这段时间内可以单独抽出一天，召集各部门主管讨论确定。
2)招聘渠道与方式：网络招聘、现场招聘、内部招聘：
员工
具体实施时间：
根据各部门提交的人力需求汇总按公司实际人力需求情况决定。
三、员工的培训与开发并根据各部门的培训需求及企业的整体需要建立培训计划，从基础的技能培训、质检培训、项目管理培训、团队合作培训、个人意识培训、新员工企业文化培训。
具体实施时间：
人事部与各部门沟通协助各部门编写xx年度员工培训计划，计划xx年三月份完成;
2、采用培训的形式：内部培训教材;网络培训;外聘讲师到企业授课;
3、计划培训内容：主要应重点培训企业文化与制度和岗位技能。
4、培训时间安排：内部培训时间由各部门及人事部沟通暂订每月一次培训。
四、建立真正以人为本的企业文化建立内部沟通机制。
建立沟通机制成败的关键是由三方构成的一个三角洲，这个三角洲的三方分别是总经理、人事部和员工部门经理。只有保证这个三角洲的稳定，才会有基本的保障。
2、通过每月举办一些中小型活动提高员工凝聚力具体实施时间：
此项工作纳入月度计划来做，但是是一个漫长持续的过程，需全体员工积极加入到建立企业文化的工作中来，共同创造，让维隆的企业文化真正的活跃起来!
五、制订对外具有竞争性，对内具有公平性的薪酬结构薪酬制度的透明化
2、建立以人为本的薪酬方式首先要把员工作为公司经营的合作者，建立员工与公司同荣俱损的薪酬制度，然后加大员工福利和奖励的比例，使其有强烈的归属感!
3、建立对核心员工的薪酬考虑中长期薪酬方案。
具体实施时间：
在企业的发展过程中进行适当的引导，使员工认同并执行公司的薪酬制度，发现问题不断完善
六、员工福利与激励员工福利为在公司工作满一年的员工购买社保，保障员工最基本的医疗及工伤待遇，制订年终奖制度等，让员工得到家人对公司的认同使员工有归属感。
2、计划制订激励政策：
季度优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议(提案)奖、对部门设立年度团队精神奖、最佳创意奖，建立内部竞争机制(如末位淘汰机制)等。
1)给员工一个发展的空间和提升的平台。
建立完善的竞争机制，鼓励员工竞争上岗。
对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位奠定基础。
2)提供有竞争力的薪酬水平。
首先，调查清楚同行及本工业区周边薪酬水平。制订出具有竞争力的薪酬制度;使公司在行业中有一定的竞争力。
具体实施时间自总经理认同核准后，人事部将制定各项福利激励制度，报审批通过后严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。并在运行后每个月度和季度内进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈，根据调查结果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。
七、绩效评价体系的完善与运行绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成业务量和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法，建立公平的竞争机制，提高工作效率，培养员工工作的个人意识和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。
xx年，人事部将通过与各部门深层次沟通，协助各部门着手进行绩效评价体系的制定与完善，并持之以恒地监督贯彻和运行。
具体实施时间xx年1月~4月这段时间内力争与各部门深层次的详细沟通，协助各部门制定绩效考核方案，最后归总形成维隆公司整体绩效考核评估系统。
2、主要工作内容：
根据制订的绩效考核大框架结合往年度绩效考核工作中存在不足，对现行制度、相关使用表单进行修改，考核结果反馈与改进情况跟踪、考核结果与薪酬体系的等多方面进行修改，保证绩效考核工作的良性运行。
3、推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人事部完成此项工作目标的标准就是保证建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。
八、人员流动与劳资关系对正常人员流动的采取适度原则适度的员工流动，是保持我司人员系统更替重要方式。流动率过小，会使公司得不到新鲜的血液，影响公司的活力。但是过度的流动，尤其是向外流动，对企业来说是很大损失。
2、具体实施内容为有效控制人员流动。
对人员招聘工作进行进一步规范管理。
严格审查预聘人员的资历，人事部还要及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。并做好离职调查。
九、加强公司日常工作及后勤管理员工：
《员工手册》初稿已完成，员工队伍正在建立中，计划在下年度十二月份整顿完毕。
2、宿舍：卫生和纪律的制度制订出台，公司人员要支持与配合，坚持执行。
3、食堂：相关食堂管理制度出台，尽力提高饭菜卫生、质量。根据就餐人数，定出一个标准，决定伙食费用的多少。同时根据厨房所用原料的市场行情，灵活调整。
4、规范清洁工工作职责，使厂区各个区域干净、整洁。
十、制度刚性执行公司过去颁布的刚性的制度已经不少，但是有些却流于形式，原因就是刚性制度没有刚性执行。
如何做到制度的刚性执行，首先管理者要以身作则常抓不懈。对政策的执行要始终如一地坚持，工作中要做到有布置有检查，检查工作不能前紧后松，企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率。
具体实施时间xx年全年度不断完善关于执行制度的制度。
xx年全年度遵照行政各块制度及执行制度不折不扣的予以实施。
20xx人事行政部年度计划范文3行政人事总务部既行政、人事、总务为一体的综合管理部门。行政管理、人事管理、总务后勤管理是公司有序规范发展中不可缺少的组成部分，成功的企业源于卓越的管理，卓越的管理源于优异、完善的制度，为提高公司的管理水平，凝聚企业团队力量，使企业进入一个管理标准化、规范化的良好状态。
根据部门20xx年的工作结合公司目前实际情况和今后的发展趋势，行政人事总务部计划从以下几个方面开展20xx年度的工作，全面推行目标式管理。
1、行政人事总务部在20xx年里除做好日常管理工作外，重点做好以下几方面工作：
⑴、加大后勤服务及监督力度，并根据公司实际工作情况，对后勤服务有关规章制度修改并完善，使其更加符合公司工作实际的需要。
⑵、配合公司促建工作，加大行政管理力度，对在工作上涌现出来典型好人好事予以及时公布，通过“以点带面、以薪带誉”，促使工作质量进一步提高。
⑶、加大人力资源管理力度，完善劳动人事档案及合同的管理，严格控制公司劳动用工，做好以事设岗，人尽其才。为人才招募与评定薪资、绩效考核提供合理依据。
⑷、完成日常人力资源招聘与配置。
⑸、严格执行公司各项规章制度。
⑹、规范办公室管理及办公用品的管理、以及环境卫生管理。
⑺、加大内部人力、人才开发力度，弘扬优秀的企业文化。
⑻、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理等记录。既保障员工合法权益又维护公司的形象和根本利益。
另外加强公司广告宣传，公司网站和项目网站的维护和更新工作，配合、组织开展策划部的各项工作;
对于机关单位来说，后勤管理涉及到的问题最多，也最容易出错。要在工作中真正贯彻以服务为宗旨的工作思路，要有能力去应对工作之中存在的问题，所以说在改革开放的步伐不断深入的今天，完善机关单位的后勤管理工作是非常重要的，这更能够适应市场经济发展的需要。下文从笔者实际的工作出发，对完善机关单位后勤工作的建议进行了总结，希望能够对改善后勤单位的工作现状有所帮助。
【关键词】
机关单位；后勤管理；建议与思考
机关单位后勤管理工作的对象既包括了动产，也包括了不动产。但是大多数时候还是以管理不动产为主，这部分工作保障了机关单位能够正常地开展工作。在日常的工作之中，后勤人员会遇到管理模式以及人才队伍的建设等等问题，有些细节甚至是这部分工作之中长久以来就存在的。这极大的影响了工作的质量和水平，人员配置的不合理对于企业的发展也会有着不小的影响。
一、完善后勤管理工作与调动职工工作积极性之间的关系
首先我们应该认识到的是，后勤管理工作质量的好坏能够直接影响到机关单位员工的工作积极性，这在无形之中也就提高了机关单位员工的工作效率。对于机关单位而言，有序的工作环境，及时的物资保障以及严格的绩效考核制度其实都能够为事业单位主体营造出一个积极向上的发展环境。但是其中一些细节还是需要我们去注意的，以绩效考核为例，我们应该将绩效考核的方式以及结果完全公开，接受员工的监督，这样才能够真正保证考核的公平公正。其次机关单位应该创造一个以人为本，能够让员工充分发挥主观能动性，并且实现自身价值的管理制度。当然我们还应该通过对后勤人员的培训来提高他们的服务意识，让他们了解自身的工作状况是与单位的整体命运是紧密相连的，明确他们的职责，这样后勤部门的员工才能够更加重视自己的工作。
二、机关单位后勤管理工作所面对的问题
（一）产权问题。对于机关单位而言，其后勤所属单位产权不明确的问题其实长久以来就已经存在了，大多数情况下机关单位的后勤部门成立企业是为了享受优惠政策，很少能够考虑企业的产权结构以及经营方面的相关问题。再者不管是单纯的后勤单位还是以此为蓝本成立的企业，虽然同样强调服务理念，但是资金结构以及企业未来发展的问题却被管理者所忽视了。
（二）管理队伍的建设。虽然说近年来机关单位的后勤管理呈现出了巨大的人才需求，但是对于这方面人才的培养其实我们并没有形成一个完整的方案。而且很多机关单位的后勤部门从成立开始几乎就没有补充过新人，很多刚刚进入机关单位这个平台的员工，也不愿意加入到后勤部门之中。所以说很多机关单位的后勤部门早就面临着人才缺乏的尴尬境地。
三、完善机关单位后勤管理工作的具体建议
（一）定期对职工进行职业道德教育。要想完善机关单位的后勤管理工作，首先要做的就是对职工进行必要的职业道德教育，培养他们的服务意识，进而提高他们的工作质量。这方面的工作应该由部门领导组织进行，要拿出一个完善的工作方案，可以通过让职工学习先进个人事迹的形式，来升华自身的职业道德。在这方面也应该对员工的表现进行量化，在后勤部门范围之内进行考评。在不影响正常工作进度的情况下，鼓励员工对现有的工作方式进行创新。
（二）丰富职工的日常生活。上文中提到，后勤管理的工作对象大都是所属于事业单位的不动产，所以作为后勤部门的员工就应该利用好这一优势，结合职工日常工作的状况，为其购置必要的基本文化设施。这样就能够为职工创造一个良好的活动环境，丰富他们的日常生活，自然也就能够改善机关单位整体工作的现状，而对于后勤部门的员工来说，其实也能够享受到这种变化带来的便利。此外要丰富员工的生活，还应该做好职工的起居饮食管理，像如食堂这类单位一定要以服务员工为工作标准，从进料开始严格把关，将最健康的膳食提供给员工。而对于有集体宿舍的机关单位，后勤部门应该在力所能及的范围之内为员工提供一些必要的生活用品，这更能够获得员工的认同感。
（三）做好职业技能培训。所谓职业技能培训，主要是指的需要让后勤部门的员工学习一些基础的财务以及物料管理的相关知识，这样能够降低他们工作出错的概率。保证每一件物品都能够在需要它的地方，发挥它本来的作用。这方面的培训不需要让员工多么精通，只是让他们有那个意识去用科学的方法对待自己的工作，对于库存的材料以及物资，从入库登记一直到取用，都需要严格按照相关的程序来进行，所以说进行相关的培训还是非常有必要的。这样不仅能够节约机关单位的流动资金，也能够避免一些物资因为堆放而损坏。
四、总结
机关单位的后勤管理工作一直是一个难题，有些问题是机关单位的运转之中长久以来一直存在的，所以说解决并不是一朝一夕的事情。但是我们还是可以从完善工作细节出发，来改善这方面的工作现状。上文根据笔者的经验对此进行了总结，希望能够对改善机关单位后勤管理工作的现状有所帮助。
作者：成金中 单位：九三学社盐城市委员会
【参考文献】
人事管理需要有良好职业素养、时间观念强、有较强的工作计划、总结、反馈、复盘与执行力;具有亲和力，能吃苦耐劳，责任心强，工作仔细认真;下面是小编给大家整理的人事管理的职责，欢迎大家借鉴与参考，肯定对大家有所帮助。
人事管理的职责11、根据公司发展战略，统筹/规划人力资源的战略部署。
2、负责建立并完善人力资源管理体系，(包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设)，制定和完善人力资源管理制度。
3、负责提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，完善相关的各项制度。
4、负责公司各个部门的招聘、培训和发展、薪酬、绩效管理、员工福利等战略和政策的制定和实施。
5、负责拟定公司各项相关行政管理制度、修订、监督及推行。
6、负责公司企业文化建设，提升企业文化内涵，丰富员工精神生活，增强员工对企业的归属感与团队凝聚力。
7、负责制定用工风险预防措施，及时处理公司人力资源、劳务用工、员工关系、法律事务涉外等问题。
对公司证照、资质年审的及时申报，保障公司经营过程的合规性。
8、负责领导交办的其他工作。
人事管理的职责21、建立和完善办公室行政管理的各项规章制度，并负责监督、执行与追踪。
2、全面负责公司的人事、行政、后勤等工作;
3、负责招聘、入职、离职、劳动关系、社保等工作;
4、负责组织和策划公司年会及其它文娱活动;
5、各部门的管理、监督，协助总经理做好公司各项管理工作。
人事管理的职责31.协助部门经理建立健全人事管理系统;
2.协助部门经理修订、人事规章制度，并负责组织、执行、监督、管理及追踪;
3.负责制定、组织、协调下属实施招聘工作，为公司及时提供专业人才;
4.负责组织、实施各项培训工作，定期做好培训汇总及分析;
5.协助部门经理建立绩效考核体系，协助组织绩效分析会议，定期汇总绩效考核数据，确保考核标准的严格执行;
6.负责组织编制、修改各《部门职能》和各岗位《职务说明书》;
7.负责公司新员工入职前的资信调查工作及入职后的入职引导工作;
8.负责做好公司员工劳动纪律管理工作;负责办理考勤、奖惩、差假、调动等管理工作;
9.负责员工福利、社会保险、公积金等工作的综合管理;
10.协助建立畅通的沟通渠道，听取员工合理化建议，协助组织处理员工投诉和劳动争议;
11.负责组织企业文化建设工作，包括公司庆典、年会安排、会务组织、文体活动安排等，树立良好企业形象，活跃员工业余生活;协助公司接待、公关管理工作，促进对外合作的友好往来;
12.完成上级领导交办的其他工作。
人事管理的职责41.完善公司的招聘流程，招聘平台的甄选;
2.根据公司现有组织架构、发展目标和用人需求，给予合理有效的人才配置建议，制定招聘计划;
3.负责公司所有岗位的招聘工作，对人才甄选给出合理有效的建议;
4.收集、整理相关数据，分析和评估公司现有人力资源;
5.负责员工备调、转正、转岗、离职面谈，以及员工内部关系的疏通与协调工作，把握员工动向;
6.协助制定员工岗位培训方案，并跟进培训结果;
7.其他人事岗位工作。
人事管理的职责51)根据公司发展规划，拟定人力资源计划
2)对各部门实行定岗定编，完善各岗位工作说明书
3)制订人力资源部各种规章制度
4)制度年度、月度培训计划，负责员工和管理层技能提升计划
5)制度绩效考核、薪级评定、员工激励措施方案
人事管理的职责61、根据公司的发展和经营业务，全面统筹规划公司的人力资源战略
2、建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式(包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设)，制定和完善人力资源管理制度
3、协调和指导本部门和各用人部门人才招聘、员工培训、绩效考评、薪酬等工作的进行，确保公司人力资源的合理使用
4、及时处理公司管理过程中的重大人力资源和行政类问题
5、负责与劳动人事、政府行政部门保持良好的联系，及时获得相关政策支持
人事管理的职责71、负责检查、监督和执行公司、工厂各项规章制度;
2、负责工厂人员的招聘、培训、薪资、绩效考核的执行;
3、严格抓好行政后勤管理(厂容、厂区环境、宿舍、保安等)工作;
4、负责做好行政费用的预算和使用情况统计汇总，提出合理有效的成本控制建议;
5、负责外联工作(环保、消防、安监、劳监)等;
6、建立管理维护好人事行政各种档案文件资料;
7、协助组织参加公司举办的各种活动，做好客户来访接待工作;
关键词：高校后勤 预算 措施
随着高校后勤社会化改革的不断深入，高校后勤大多已从学校母体中分离出来，逐渐成为自主经营、自负盈亏的后勤实体。因此如何最大限度节约资金，提高资金使用效益，为高校教学科研提供保障服务，推进全面预算管理是新形势下高校后勤财务管理的必然选择和核心工作。
一、全面预算管理的含义
预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。进行全面预算管理则是利用预算对企业内部的各种资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既经营目标。凡事预则立，不预则废。全面预算管理对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义，逐渐成为推动企业成熟与发展壮大的重要手段。
二、高校后勤实施全面预算管理的意义和作用
（一）有利于实现后勤二级预算与学校总预算的衔接
后勤实体的主要功能是为高校教学科研提供保障，其主要服务资金由学校拨款且纳入学校年度总预算。因此只有做好后勤全面预算才能保证后勤服务资金的拨款到位和有效利用。
（二）为高校后勤各级管理人员提供行为导向，促进后勤资源整合和优化配置，实现社会效益和经济效益双丰收
通过预算，管理层可以知道各部门的经费安排和使用方法，避免部门各自为政，造成资源浪费，也可以明确后勤刚性支出经费金额和经营目标利润，使得各级管理人员都聚焦预算，通过全面预算管理推进内部管理和决策科学化，以达到后勤资源的有效整合，最终提升服务质量和经济效益。
（三）有利于高校后勤短期目标和长期计划的沟通和衔接，是高校后勤战略发展目标实现的有力保证
全面预算管理对高校后勤自身管理要求很高，要真正做到全面预算管理，高校后勤必须先做好中长期发展规划及每年的工作计划，才能编制与自身发展规划相适应的财务预算，确保各项投入符合自身发展要求。
（四）全面预算管理是一种针对预测结果采取的风险补救和防范系统，是防范风险的重要措施
通过全面预算可以初步揭示下一年度的经营情况，使可能出现的问题提前暴露，以便管理层及时发现潜在风险，预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
三、高校后勤全面预算管理的现状和存在的问题
（一）全面预算管理意识淡薄，预算缺乏科学性和长远性
首先大多高校资金主要来源于国家财政拨款，学校无偿使用，因此各管理层缺乏成本管理意识，没有对全面预算管理高度重视，只重视后勤服务的社会效益，不注重经济效益，节约经费的意识淡薄。其次由于历史原因，高校后勤对预算管理的认识不足，使编制的预算过于机械化和流于形式，不能很好地服务于后勤的长期发展目标。最后对预算的执行也不够重视，往往编制是一回事，执行是一回事，且更改预算较为随意，造成预算管理目标与执行结果脱节，使得预算管理形同虚设，失去意义。
（二）缺乏健全的全面预算管理绩效考评监督机制
绩效考评是全面预算管理的重要环节，着眼于责任落实和绩效成果。目前多数高校后勤缺乏有效的绩效评价机制，在执行过程中没有将经费使用情况与目标、经济效益和社会效益、个人的考核等挂钩，也没有与部门及个人的绩效奖励直接挂钩，往往是绩优无奖励，绩差也不处罚，使考评工作流于形式，失去了权威性和严肃性，从而导致责任意识不强，重视程度不够，也就很难取得实质性的成果。只有通过考评机制才能明确目标，落实责任，赏罚分明，调动员工的内在积极性，才能同心协力完成既定目标。
（三）缺乏一支高专业素质的预算管理队伍
目前多数高校后勤参与预算编制的都是后勤管理层和普通员工，而非专职人员，缺乏必要的专业知识，即使是财务部员工大多也对预算工作接触甚少，因此编制的预算较为粗放，缺乏全面预算应有的科学性与准确性，也容易使预算在执行过程中失去严肃性，导致修改频繁和随意。
（四）全面预算管理的信息手段较为落后
目前多数高校的预算管理还采用手工抄录和Excel电子表格的方式操作，靠人工进行数据统计汇总、对比分析，差错率较高，且数据处理速度较慢，分析水平也完全取决于工作人员的专业水平，容易导致预算编制不准确；其次由于缺乏有效的预算信息网络，严重影响信息流通、传递和反馈，不能及时采取有效措施纠正偏差，影响预算管理目标的顺利完成。
四、构建高校后勤全面预算管理的有效措施
（一）强化全面预算管理意识，建立健全全面预算管理体系
1、思想上要重视全面预算管理工作
首先高校后勤各级领导应高度重视全面预算管理工作，加强对预算管理全程工作的组织和领导，落实各部门的目标管理责任制，并以书面形式将应实现的预算管理目标与经济指标下达至各责任者，并将目标完成情况以绩效考评模式进行衡量，最终和责任者的绩效奖惩相挂钩。其次要加强对全面预算管理的宣传力度，让员工意识“预算管理、人人有责”，提高员工的工作热情和主动性，形成全员参与预算管理的良好局面。
2、建立健全全面预算管理体系
（1）明确预算管理的组织机构。高校后勤要实现全面预算管理，首先要明确组织机构，建立预算管理委员会，它是预算管理的决策机构，是组织领导高校后勤全面预算管理的最高权力组织。
高校后勤预算管理委员会一般由后勤实体的董事长或总经理担任主任委员，分管各大责任中心的副总经理、办公室主任、财务主任、人事部主任、资产办等人员担任成员，并在各部门设立兼职预算员。对全面预算管理来说，预算管理委员会则是最高管理机构，主要承担对目标进行预测、审查、研究、协调各种预算事项，并进行最终下达的职责。同时成立预算监督小组，由监控部主任担任组长，各部门抽取员工担任小组成员，对预算管理的全过程进行监控，发现问题及时整改，保证预算的公平公正公开。
（2）制定预算编制流程和方法。全面预算管理的主要流程包括明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等。
预算编制采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，即先由后勤管理层提出总目标和部门分目标；各部门根据分目标制定部门预算报管理层，管理层初审后报预算管理委员会；预算管理委员会审查各部门预算草案，进行综合平衡调整后拟订整个后勤的预算方案，再将预算方案反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经后勤实体最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达至各部门执行。
（二）建立全面预算管理绩效考评监督体系
预算绩效考评是管理者对执行者实现的一种有效的激励和约束机制。它有利于既定目标的实现，能够帮助管理者了解和衡量目标实现程度和效益，也是完善全面预算管理体系和编制下期预算的有力依据。
高校后勤应建立全面预算绩效考评监督体系，即综合运用科学、合理的考核方法，对各部门的预算管理成效进行全面的监控与评价，逐步建立以后勤服务保障为核心，以目标责任制为导向，以强化预算管理、开源节流为手段的，贯穿预算编制、执行、监督、考评等全过程的预算绩效考核体系。具体应包括绩效考核原则、程序，指标体系设计，权重比例分配，奖惩措施，考核监督机制等等。通过考评和监督体系及时发现预算的支出是否符合后勤的总体目标和发展方向，是否存在违规操作等等，以便针对问题及时纠正偏差，使得整个预算管理体系健康有序地运行。
（三）加强全面预算管理人员队伍建设，提高预算管理的科学性
提高全面预算管理的科学性就必须依靠高水平的专业人才，因此建设一支具有进取心、责任心、高素质和实战经验的队伍是不可或缺的。
一方面高校后勤可以通过邀请校内外预算方面的专家，对参与预算的相关人员进行专业培训；也可参照兄弟院校的成功经验并结合自身实际情况，找出预算的突破点和关键点，为编制科学合理的预算打下良好基础。另一方面，应在后勤各部门设立兼职预算员，并进行定期培训，协助部门领导做好本部门预算工作，对预算执行过程进行监督、控制，并及时提出意见和建议，减少预算管理的随意性，使得预算编制逐步走向科学化，预算管理水平走上新台阶。
（四）构建全面预算管理信息系统
面对信息技术高速发展的时代，高校后勤需加强信息化建设，根据需求构建全面预算管理技术运用平台。运用技术平台可以快速高效地实现管理层及各部门对全面预算管理的需求，能够适应需求不断变化的实际情况，能够保证预算数据采集的口径一致，增强数据的准确性及可比性，有利于进行预算分析和控制。
参考文献：
[1]唐灼.试论高校预算流程现状与改进[J].财会通讯.综合2010年第3期（中）：111-112
[2]孙思惟.高校预算精细化管理的探析[J].会计之友.2011年第9期中：109-110
一、考核评价对象
（一）各街道办事处，乡、镇人民政府
（二）区委宣传部、环科园、区发改局、区财政局、区教育局、区商务局、区科技局、区民政局、区劳动和社会保障局、区建设局、区农林水局、区文体局、区卫生局、区统计局、区工业经济局、区房屋产权局、区城市管理局、区环保局、区政务中心、区后勤服务中心、区城建投融资中心、区国土分局、区规划分局、区楼宇办等有关部门单位。
二、考核评价依据
（一）《市资源节约型和环境友好型社会建设综合配套改革试验实施方案》及13个改革专项方案
（二）《年市两型社会建设绩效考核评价办法》
（三）《年区直部门及街道、乡、镇领导班子及成员绩效考核与管理实施细则(试行)》
三、考核评价指标及等级确定
（一）具体考核各有关部门单位贯彻和实施年度两型社会建设工作的情况和效果，突出考核推进重点改革工作、两型示范创建、两型项目建设、宣传推介与信息工作等方面。《区政府机构改革方案》出台后，各单位考核内容将根据本单位职能设置情况进行适当调整。
（二）街道、乡、镇及垂管部门按照定性指标的计分方式，分别纳入“两型社会建设和项目建设”、“中心工作”考核项目；区直部门采取扣分方式，列入《自身建设情况考核体系》中“政令畅通”考核项目。
（三）工作目标定性指标考核分为100分。考评结果分为优秀、良好、合格、基本合格和不合格五个等次，分别对应系数1.2、1.1、1、0.8、0.6，项目考核得分等于项目分值乘以对应系数。年度考核评为优秀等次的单位，必须在“两型社会”建设中具有特别显著的改革创新性工作，且符合雨发〔〕9号文件中其他优秀标准的条件；出现严重妨碍资源节约、环境友好和改革试验推进行为或造成不良影响的，年度考核评为不合格等次。
（四）年底评选一批先进单位，先进单位比重不超过单位总量的40%。
四、考核评价组织实施
（一）考核评价工作由区两型社会建设综合配套改革领导小组领导，由区两型办具体组织实施。
（二）区两型办年内分期分批对考核单位的工作目标完成情况进行督查。
（三）考核方式主要是平时调研、日常跟踪督查和年度考评。年度考评工作程序是：单位自评、重点抽查、集中评审。最后由区两型办将考评结果汇总上报区两型社会建设综合配套改革领导小组批准。
（四）各单位报送材料和反映情况必须实事求是，不得弄虚作假，否则计为不合格等次。
五、考核评价奖惩措施
（一）考核结果作为评价各单位年度绩效考核相关指标的重要依据。
【摘要】本研究在分析高校后勤人力资源管理现状的基础上，对加强高校后勤人力资源管理进行了探讨，旨在推动高校后勤构建科学的人力资源管理体系。
【关键词】高校、后勤、人力资源管理
一、高校后勤人力资源管理的现状
（1）人力资源管理理念现状。高校后勤经过社会化改革，一部分高校后勤员工服务意识不断增强，自立意识不断提高，也更加的关注后勤企业和个人自身的发展状况，员工的自主精神和积极性在服务、管理、经营中发挥着越来越重要的作用。然而，受长期计划经济的影响，很多高校后勤员工没有形成现代的人力资源管理的理念，观念上仍存在“等、靠、要”的思想，不安心高校后勤工作；还有一些高校后勤职工还没有从根本上树立市场观念和竞争观念，体现不出主人翁精神，工作上往往是消极被动。（2）管理机制现状。后勤集团在用人管理机制方面，一些高校实施了以建立公平、公开、平等竞争机制为目的人事制度改革，从而使人力资源配置更趋于合理化、科学化；在分配管理机制方面，一些高校实施了以建立有效激励机制为目的的分配方案，工资制度也打破了原有事业单位工资制度，采用的是企业性质的分配方式，即基础工资+岗位工资+效益工资，体现了多劳多得、效率优先注重公平的分配原则。然而，高校后勤集团仍然不同程度的存在着对人力资源开发重视不够、认识不足、机制不活，力度不大等问题。主要表现在以下几个方面：让优秀青年脱颖而出的氛围尚未真正形成，优胜劣汰的机制很匮乏，科学的绩效考评机制尚未建立，适合企业化运作的薪酬体系尚未构建。（3）高校后勤人力资源结构现状。从专业知识、业务技能上看，高校后勤社会化改革的成功和发展需要一支专业技能强、知识涉猎面广、综合素质高的队伍。从目前职工队伍的现状看，高校后勤人力资源队伍大体由后勤自行招聘录用的人员、学校其它部门划入或分流的职工，原后勤职工这三部分人员构成。现阶段高校后勤人力资源仍存在技术水平偏低，文化层次整体不高，专业技术结构不合理等问题。（4）高校后勤人力资源管理体制现状。目前，很多高校后勤并没有给予人力资源管理工作充分的重视。高校后勤人力资源管理体制专业化、职业化程度很低，仍然沿袭传统的人事管理旧体制，管理层次不合理，平时工作注重在员工工资发放、档案管理、考勤等工作，而对绩效管理、招聘、薪酬设计、培训等方面的管理水平则很弱。另外，管理体制缺乏科学规范，管理层次不合理。具体表现为人力资源多头、多层管理，人事管理部门功能弱化，人事管理随意性较大，人力资源管理部门的管理人员产生机制单一。
二、加强高校人力资源管理的对策探讨
（1）转变高校后勤人力资源管理观念。首先，要树立市场经济观念，开拓创新积极推进后勤人事制度改革。其次，要树立人力资源是第一资源的观念，确定人力资源开发的新理念、新思路，高度重视人力资源的管理与开发，把对人的积极性的发挥和能力的培养放在头等重要的地位；把招人、留人、用人摆在重要战略地位。（2）优化高校后勤人力资源配置。完善的人力资源管理体制要求人和工作的相互适应，位置适合于人，人也适合位置，做到人尽其能、能尽其用、用尽其事、事尽其效。优化高校后勤人力资源配置需要本着适才适用、选贤任能、取长补短、群体相容、协调发展的原则来制定优化高校后勤人力资源配置的策略。具体而言，需要从调整存量和增量两个方面着手进行，存量调整是通过对现存人力资源进行培训、合理配置和充分利用，形成人力资源的高地。（3）深化用人制度改革。对于高校后勤来说，现阶段用人制度改革是制约高校后勤人力资源管理的“瓶颈”，聘任制实施可以突破这一“瓶颈”，这就要求高校后勤集团全面推行聘任制，完善招聘录用政策，建立平等竞争机制，健全高校后勤选人用人公开招聘和考试制度；确立淘汰机制，逐步建立完善解聘辞聘制度。（4）全面规划和落实高校后勤人力资源培训。高校后勤应该克服“重使用、轻培养”的倾向，有计划、有组织地培养各类人才，创建一套适应知识经济体制要求的、充满生机与活力的育人机制，全面规划和落实高校后勤人力资源培训，不断提高高校后勤员工的素质和能力，来适应高校后勤发展，增强市场竞争力。首先，要打造高校后勤人力资源培训理念，以“为了后勤持续发展，更需要培训”的观念替代“目前经营状况良好，不需要培训”的观念；其次，做好基于胜任力培训模型的需求分析，确保培训合理化。（5）增强量化意识健全高校后勤绩效考核机制。目前，高校后勤考核存在“注重经验印象，缺乏定量分析”的现象。科学的量化指标，具有精确性、可靠性和统一性，在考核系统中引入定量考核，能较好的克服绩效考核中的主观随意性的弊端，把无形的管理变为有形管理，既能为指导工作提供可靠的依据，还能够使每个岗位静态的职责和动态的工作任务比较紧密地结合起来，有力地促进各项工作目标的完成。
参考文献
[1]刘晓峰．高校后勤人力资源管理与开发现状分析及对策研究[J]．合肥工业大学硕士学位论文．2002
[2]孙国权．关于高校后勤人力资源开发的思考[J]．内蒙古农业大学学报．2003
