时间：2022-05-17 01:39:43
AB公司是全国大型的涤纶长丝生产企业，是国家高新技术企业，位列全国化纤制造业前5位，是全国民营企业500强、浙江省百强企业、浙江省信用管理示范企业、中国纺织十大品牌文化企业。
二、AB公司人力资源现状分析
2012年年初，AB公司开始筹划“十二五”发展战略规划，各职能部门深入开展了企业现状和存在问题的深层次分析，并提出了相应的改进建议对策。在人力资源管理方面，当时面临的主要矛盾（问题）如下：
1.缺人才
AB公司在“十一五”期间，发展速度惊人，对管理技术人员尤其是管理技术骨干人员需求较大。而且部分重要岗位离职或外派后一时难以在AB公司内部选拔合适继任人员。
2.人员专业技能水平亟待快速提高
AB公司对人员的专业技术水平要求不断提升，但由于部分人员工作时间还不长，专业技能水平还达不到岗位胜任要求，为此，急需采取有效措施，快速提高相关人员的专业技术水准。
3.人员士气相对低落
2008年，AB公司为提高员工整体素质，开始正式执行了“工作经历+学历”晋升机制，很多人员因无学历或者岗位编制的限制而得不到职级晋升，影响了这部分人工作的热情和创造性，甚至还导致直接离职。
三、AB公司项目实施情况
1.组建班子，统一认识
2012年年初，人力资源部对AB公司人力资源管理方面当前和未来存在的问题进行了深入的调研分析，并提交了调研报告。对此公司高层领导十分重视，一致认为该体系建议具有一定的现实意义，明确了即刻开始组织开展这项工作。另外，会议还明确了成立临时专项工作小组。行政副总裁任组长，人力资源部经理为副组长，人资专员、培训专员、绩效薪酬专员、生产型企业综合部主管和各直线部门主管为成员。
2.加强调研，理清思路
专项工作小组成立后，小组组长先后召开了多次会议，对如何开展此项工作进行充分的讨论和部署。AB公司自成立以来，一直重视人力资源管理方面的工作，近年来在人事档案管理、培训开发、薪酬设计、任职资格及绩效管理方面也做了大量的工作，并取得了一定的成效，但这些工作在科学性和系统性等方面有所欠缺，尤其是与AB公司发展速度相比，匹配度亟待增强。有关方面调研分析如下：
（1）任职资格体系
2008年，AB公司明确要切实提高公司管理技术团队综合素质，严格执行任职资格管理体系。因此，AB公司在一年一度组织的管理技术人员职级调整中，有一部分人员因学历未达到任职要求而无法获得晋升。此措施大大影响了这部分人员工作的热情和积极性，甚至部分人员提出了离职。
（2）培训开发方面
AB公司人力资源部每年都会征求AB公司上下各级部门的培训需求并结合公司发展实际，制定年度培训计划，开展多种形式的培训。在培训的参与度方面，也出现了良莠不齐的情况，深入分析原因，在于培训结果未能与员工利益挂钩，因此，将培训效果考核纳入到职级晋升考评中，就显得尤为重要。
（3）绩效管理体系
AB公司于2005年9月制定了各部门绩效考核总体方案和实施细则，并取得了较好的效果，尤其是产、质、消等指标较往年相比，有了较大幅度的提高。但不足之处在于，考核还未落实到人。设置科学、可操作的员工个人业绩或贡献的绩效评价指标来评价员工的业绩并作为决定员工职级晋升的依据，也是摆在当前需要解决的难题之一。
（4）职业生涯规划
员工职业规划体系不系统，整合度不够，主要依赖于职务调整和薪酬的级别调整，但往往由于受到岗位编制的影响而造成无法获得晋升发展。为此，急需改进这种固有模式，让有能力有水平的人获得发展。
3.晋升机制的构建与完善
（1）建立基于薪酬体系的“Y”职业发展通道
先建立“Y”型职业发展通道模型，打破原先的“定岗定编”的思维，改为“定工种定编制”的思路，再建立专业技术和行政管理两条职业发展通道。晋升不仅要求符合工作年限和学历的条件，还要对每一档级都要进行任职资格认证。如此，各类人员都有了自己的职业发展通道，只要积极肯干都能在适合自己的职业发展通道上发展。
（2）建立“职务——能力匹配”极具针对性的培训开发体系
根据“Y”型职业发展通道的划分，充分分析各工种类别和等级所应具备的各方面的能力，将从不同的维度设置指标，指标设置之后，再针对性的设计具体的培训课程，然后组织培训考核。以下以新进大学生为例说明，详见表1。
（3）建立个人绩效评价和管理体系
首先编制各部门职权说明书，细化、明确各部门职责；然后在此基础上要制定工作规范，进行科学的工作分析，依托“岗位职责考核说明书+工作周志”建立各岗位的绩效评价指标和标准，每个岗位的考核得分要按月统计汇总，涉及年度指标的，到年底一起统计。如此，根据考核分数确定各岗位人员一年来的考核等级“A（优秀）、B（良好）、C（称职）、D（合格）、E（不合格）”。
（4）建立“工作经历+学历+培训考核+绩效评价”的任职资格管理体系
当上述“Y”型职业发展通道、培训开发体系和个人绩效评价体系建立好后，就可以建立起“能力+绩效评价”的任职资格管理体系。如某一助理工程师能否晋升至工程师，首先看工作经验（年限）和学历是否达到工程师要求，然后再看工程师的培训课程包里所有的培训课程是否全部修完并考核合格，最后再看年度的绩效评价是否达到C（称职）级以上，若全部满足则给予晋升，若没有满足要求则等下年度评估。4.实施，跟踪完善到2012年12月份，任职资格、培训开发、绩效评价、薪酬及职业生涯规划“五合一”人力资源管理体系文件定稿，并经AB公司总裁签署后。但在落地时还是遇到了一些阻力，我们采取先试运行的方法进行缓冲，不断的跟踪完善。
四、项目实施意义
“任职资格、培训开发、绩效评价、薪酬和职业生涯规划“五合一”人力资源管理体系”建立后，总体运行情况较好。2012年与2013年有关情况对比如下：
1.2013年管理技术人员满意度同比提高2.15个百分点
2012年，AB公司在职管理技术人员357人，发放员工满意度调查问卷357份，收回327份，员工满意度为63.69。2013年，AB公司在职管理技术人员454人，发放员工满意度调查问卷454份，收回397份，员工满意度为65.84。
2.2013年管理技术人员主动离职率同比下降3.87个百分点
2012年，AB公司在职员工396人，主动离职37人，离职率为9.34%。2013年，AB公司在职员工494人，主动离职27人，离职率为5.47%。值得一提的，周边同行业的管理技术人员流动率呈现上升趋势，员工的“难留难招”一直困扰着制造业。
3.产品综合产质消指标改善明显
关键词：人力资源系统 国企改革 中小型国企 房地产开发
本文以某中型国有房地产企业为例，对其人力资源系统的现状进行深入的分析并提出相应解决方案。本文的分析虽然主要针对该类型企业，但是对于其它类型的中小型国有企业的发展和改革具有一定的借鉴意义。
一、企业人力资源现状分析
下面我分别从人力规划、招聘选拔、培训开发、绩效考核、薪酬福利、晋升激励六个方面分析该公司人力资源的现状。
1.人力规划。该公司现有员工56人，主要通过猎头招聘、网络招聘及同事推荐的方式吸纳人才。由于公司成立时间不长，各部门仍需补充员工，所以虽然房地产行业整体并不景气，公司仍然在以较大规模招聘人才。由于受到政府政策支持及国有企业的所有制限制，企业中人员流动性不高，所以企业未来扩展部门主要以专业技术型部门为主。后勤服务型部门基本维持现在规模不变，并尽可能缩减规模。公司整体人力规划并没有一个宏观的战略，基本为按需招聘。
2.招聘选拔。在招聘的过程中，对于工程技术人员的招聘较为规范，但对于后勤部门的招聘流程并不规范，基本不采用结构化面试。后勤部门人员主体由各政府机构官员家属组成。这部分人员素质相对较低，通常不符合岗位要求，学历低，一般是党校或者成人教育文凭，没经过正规高等教育，工作能力差，态度不认真。但作为依附于政府的企业，这些裙带关系公司无法避免。也正由于这样的原因，这部分人基本不存在退出机制，这为专业技术人才的招聘带来了编制数量上的限制。由于缺乏宏观规划，临时招聘、应急招聘现象比较普遍。管理层主要由上级任命，基本为国资委、集团公司下派，公司没有自。
3.培训开发。公司经常组织培训，技术型与服务型培训兼有。由于更多为完成上级布置的任务，很多培训往往流于形式，并没有产生应有的效果。由于人员素质参差不齐，培训效果两极分化较为严重。服务岗位培训效果更加不尽如人意。培训以实用技能为主，无相关软技能（如法律、职业道德等）培训。一部分培训转化变质为休闲、度假、放松的机会，使部分培训投资被浪费。
4.绩效考核。由于公司里的关系户较多，虽然建立了绩效考核指标，但绩效考核的透明度很低。往往对于可度量的绩效也缺乏客观评价标准，人情分权重很大。绩效考核倾向于短期绩效，对于员工工作的长期效果缺乏度量标准，不太适应房地产开发周期长的特点。没有突出不同岗位考核标准的特异性，所有服务岗位采用相同的考核标准，主观项占绝大部分，无法根据岗位的特异性打分。绩效考核与薪酬福利联系较弱。最终考核结果与晋升、奖金相关性不强，基本不能产生激励作用。
5.薪酬福利。公司根据房地产市场情况制定了业内非常有竞争力的薪酬福利。从数字角度来说，各项指标不低于甚至高于业内主流大型房地产公司。薪酬等级较透明。但总体来说，层级较多，且层级间薪酬差异极大。薪酬等级中不区分专业技术人员与服务岗位人员。专业技术人员薪酬与服务岗位人员薪酬相比没有绝对优势，甚至会产生倒挂现象。
6.晋升激励。公司里一向是家长式管理，总经理对于职务晋升有绝对话语权。晋升途径不清晰，主观因素及外部行政干预极多，基本不会对下层员工产生激励。由于考核中以短期绩效为主，不鼓励长期贡献，员工中短期行为较多，因此管理层新老岗位责任人衔接困难，政策变动性极大。工程技术部门的晋升途径更为模糊，员工无所适从，主要精力集中于专业技术职称提升而忽视公司内部岗位提升，激励往往采取平均制，无法突出个人贡献，与个人绩效几乎没有联系。
二、企业人力资源战略目标（理想状态）及解决方案
总的来说，由于国有企业，特别是老国企固有的一些特性，很多实际的问题没有办法克服。结合国有企业的实际情况，这里我将建议主要采用长期工作关系的雇佣政策（Pinfield，1995）。具体来说，我主要从人力规划、招聘选拔、培训开发、绩效考核、薪酬福利、晋升激励六个方面阐述一下该公司的企业人力资源战略目标及问题的解决方案。
1.人力规划。从大的行业环境来看，房地产行业在未来几年内应呈萎缩态势。但是由于保障房行业的逆势上升，该公司在缩减企业规模增长速度的同时，应在行业内吸收大量优质人才，以支持公司的长期发展。由于国有企业的人员流动性极低，在制定人力规划时，应考虑促进公司的新陈代谢，在维持现有人员编制的情况下，尽量以优质人才替代劣质人才，至少应将重要岗位以优质人才填充。同时，可以提高公司内部岗位流动性，最大化人才效用。总体目标为大幅提高专业人才比例，将人才作为一项投资或资产来培养，做到人尽其用。
2.招聘选拔。采取透明、公平的人才招聘流程和选拔机制。在专业技术岗位更多采用同业推荐，专家评审等方式，提高招聘的专业性。在服务型岗位，注重招聘流程的标准化，尽量减少外界行政力量的干扰。在意识到国企人员退出机制不健全的前提下，应谨慎招聘。在招聘过程中，在专业技能考察的同时，也应注重团队协作精神的考察。总的来说，招聘应以长期雇佣为目标，谨慎、专业。
3.培训开发。制度化培训，绩效考核与培训挂钩。在专业技能培训的同时，注重其它技能的培养，例如团队协作、法律知识、管理知识等方面。同时，在公司内部形成互助的良好氛围，将员工之间的技能传授作为培训的重要组成部分。
4.绩效考核。在明确绩效考核指标的同时，增加绩效考核流程的透明性，做到程序公平。在绩效考核中减少主观干预。在工程技术类岗位的绩效考核指标中增加客观评价项，减少主观评价项目。在服务类型岗位的绩效考核指标中尽量减少主观项目，同时增加同事互评比重，减少领导主观意志的权重。考核制度应减少短期绩效项目而增加长期绩效比重。对于项目周期长的，可以减少绩效考核频率，以项目中可度量指标为绩效考核标准。对于涉及全公司的服务岗位，应为被服务者提供评价服务人员工作的机会，而不仅仅限制于部门内评价考核。
5.薪酬福利。将薪酬福利与绩效考核严格挂钩，减少薪酬层级，并缩减等级间差距。增强福利与绩效联系，削弱福利项目与行政层级之间的联系。减轻员工不同层级间的不平衡感。提高个体员工、员工间、及时间一致性，强调公司对于员工的关怀和长期合作关系。根据外部环境（物价、竞争企业、行业情况）及时调整薪酬福利，增加企业对潜在员工的吸引力和现有员工的向心力。提高专业技术人员的待遇，将薪酬福利与其对公司的贡献挂钩而不简单的与职称挂钩。总的来说，结合国有企业的实际情况，薪酬福利制度的制定，最基本应做到程序公正，并尽力做到分配公正。
一、以公司发展定位为导向，市场化方式选聘人才
1、根据公司发展定位，制定人才工作指导思想
20__年6月，根据成府阅〔20__〕123号会议纪要精神，__公司在原来鼎力公司的基础上组建而成，并明确发展定位：“作为市国资委盘活政府经营性存量资产，推进国有资产战略性重组，实施国有资本收益收缴管理的投融资和运营平台”。公司发展定位发生了重大变化，急需一批熟悉资产处置、产权交易、项目融资和投资运营方面的高素质人才加盟，才能满足公司发展的迫切需要。
根据公司发展定位，制定了“以事业吸引人才，以环境留住人才，以薪酬激励人才，以机会锻炼人才”的人才工作指导思想，用市场化方式选聘公司需要的各类人才。
2、考试与考察相结合，多轮筛选严格把关
今年，为了招聘到公司急需的人才，达到预期的效果，公司对招聘工作进行了精心组织。一是专业人士作考评，更显专业与权威。公司不仅专门成立了招聘工作领导小组，还邀请了会计事务所、律师事务所等中介机构的专业人士作为考评成员，保证了招聘的专业性和权威性。二是多轮筛选，层层把关。经过笔试、面试和复试，确定预备人选，并对预备人选的诚信度、个人表现进行了综合考察，最终确定从270多名应聘者中新聘13名员工。
3、招聘的几点体会
今年新聘的员工，无论是受教育程度、专业背景，还是工作业绩，都较为突出。一是受教育程度较高，均为本科以上文化，其中博士2人，硕士8人（含两名留学硕士），本科3人。二是专业知识扎实，有注册会计师、项目分析师、律师、经济师等，有丰富的工作经验。三是工作业绩突出，新聘人员有不少是单位的业务骨干。
招聘之所以取得良好效果，关键在于：一是扩大选人范围，我们在《成都商报》上两次招聘信息，并同时在前程无忧招聘网上，吸纳八方人才；二是严格入选条件，对招聘岗位的入职条件从专业、技能、实践经验、综合素质等多方面进行了设定，大大提高了应聘者的入围条件；三是严格筛选，应聘者都经过了简历筛选、面试、笔试、复试和背景调查五道关口，保证了招聘的质量；四是专业人士作考评，我们邀请会计事务所、律师事务所等中介机构的专业人士作为考评成员，对应聘者的专业技能、实践经验和综合素质进行了测评，保证了招聘的公正性、专业性和权威性。
二、多层次、多方面的系统培训，让员工在学习中成才
除员工自学外，公司每年都将安排了多层次、多方面的培训，一方面促进员工不断进行知识补充与更新，提高员工的综合业务素质；另一方面培养团队合作精神和培育企业文化，提高员工对企业的认同感、归属感，打造一支“业务过硬、团结合作、开拓进取”的人才队伍。
1、开展多层次、多方面的系统培训
（1）参观学习
组织员工参观学习兄弟地区的先进管理经验，拓宽视野，今年先后组织去重庆联交所、重庆渝富公司、北京联交所等进行参观学习。
（2）内部培训
根据工作需要，组织单位业务骨干对员工进行公文处理、项目策划等技能培训。
（3）拓展训练
以培养团队合作精神为目标，进行户外拓展训练，锻炼员工的毅力和培养员工的团队合作精神。
（4）学习交流
开展以提升沟通交流、创新思维、经营管理为主的学习交流活动，着重学习与探讨学习的方法与技巧。
（5）专家讲座
邀请各方面的专家，对员工进行社交礼仪、车辆维护、法律知识、投融资等方面的培训，拓宽大家的知识面和开阔大家的视野。
2、培训的几点体会
培训要多层次。公司的培训，既有单位骨干讲实践操作，又有外部专家讲授理论，让员工把理论与实践相结合，做到在学习中总结、在总结中提高。
培训要多方面。公司的培训，既培训员工的业务知识，又培训团队精神，让员工把分工与协作相结合，成为本岗位的业务能手、团结协作的楷模。
培训要系统性。公司的培训，既着眼于当前公司的实际需求，又兼顾公司长远发展需要，让员工接受系统地、全面地培训，逐渐成长为本岗位、本行业的行家里手。
四、营造公开、公平、竞争的人才成长环境
1、畅通晋升渠道
建立管理、技术晋升通道，员工除了向管理岗位晋升外，更多的是向技术岗位晋升，避免了都向管理岗位挤独木桥一条路单一晋升渠道，只要员工技能不断提高，业绩不断提升，就可以晋升专业职称，其薪酬也水涨船高，而且并不低于管理岗位。
2、极具竞争的薪酬
公司在广泛调查了解外部薪酬水平的同时，开展岗位分析，制定了不同级别、档次的薪酬体系，能力与业绩不同，薪酬差距体现十分明显，真正起到鼓励大家都争当行家里手。
3、关怀的人文环境
除了工作上鼓励团结协作外，公司对员工的生活给予更多的关心，定期组织员工进行体检、举办心理健康讲座、开展团队活动等，同时在员工的生日、婚嫁、住院及亲属红白喜事进行慰问，让其充分感受到公司大家庭的关怀与温暖。
五、20__年人才工作的基本思路
20__年，是__公司加快四大平台建设，全力以赴谋发展的关键之年，人才工作就是要为公司发展战略的实现提供智力支持和人才保证。
一是调整组织机构，优化岗位设置。根据公司四大平台建设的需要，适时对公司的组织结构进行调整，对岗位设置进行优化与组合，与组织机构与人员配置适应发展需要。
二是招聘优秀人才，搞好人才储备。明年将根据公司人才需求，组织招聘优秀人才进行及时补充，同时搞
好人才储备库建设，确保公司人才需求能及时补充，不脱节空岗位。三是精心组织安排，加强人才培训。根据公司业务发展需要，精心制定培训计划，认真设计培训主题，开展多层次、多方面的系统的培训，让员工的业务水平与综合素质不断提升，为公司发展提供智力支持和人才保证。
1、根据公司发展定位，制定人才工作指导思想
20*年6月，根据成府阅〔20*〕123号会议纪要精神，*公司在原来鼎力公司的基础上组建而成，并明确发展定位：“作为市国资委盘活政府经营性存量资产，推进国有资产战略性重组，实施国有资本收益收缴管理的投融资和运营平台”。公司发展定位发生了重大变化，急需一批熟悉资产处置、产权交易、项目融资和投资运营方面的高素质人才加盟，才能满足公司发展的迫切需要。
根据公司发展定位，制定了“以事业吸引人才，以环境留住人才，以薪酬激励人才，以机会锻炼人才”的人才工作指导思想，用市场化方式选聘公司需要的各类人才。
2、考试与考察相结合，多轮筛选严格把关
今年，为了招聘到公司急需的人才，达到预期的效果，公司对招聘工作进行了精心组织。一是专业人士作考评，更显专业与权威。公司不仅专门成立了招聘工作领导小组，还邀请了会计事务所、律师事务所等中介机构的专业人士作为考评成员，保证了招聘的专业性和权威性。二是多轮筛选，层层把关。经过笔试、面试和复试，确定预备人选，并对预备人选的诚信度、个人表现进行了综合考察，最终确定从270多名应聘者中新聘13名员工。
3、招聘的几点体会
今年新聘的员工，无论是受教育程度、专业背景，还是工作业绩，都较为突出。一是受教育程度较高，均为本科以上文化，其中博士2人，硕士8人（含两名留学硕士），本科3人。二是专业知识扎实，有注册会计师、项目分析师、律师、经济师等，有丰富的工作经验。三是工作业绩突出，新聘人员有不少是单位的业务骨干。
招聘之所以取得良好效果，关键在于：一是扩大选人范围，我们在《*商报》上两次招聘信息，并同时在前程无忧招聘网上，吸纳八方人才；二是严格入选条件，对招聘岗位的入职条件从专业、技能、实践经验、综合素质等多方面进行了设定，大大提高了应聘者的入围条件；三是严格筛选，应聘者都经过了简历筛选、面试、笔试、复试和背景调查五道关口，保证了招聘的质量；四是专业人士作考评，我们邀请会计事务所、律师事务所等中介机构的专业人士作为考评成员，对应聘者的专业技能、实践经验和综合素质进行了测评，保证了招聘的公正性、专业性和权威性。
二、多层次、多方面的系统培训，让员工在学习中成才
除员工自学外，公司每年都将安排了多层次、多方面的培训，一方面促进员工不断进行知识补充与更新，提高员工的综合业务素质；另一方面培养团队合作精神和培育企业文化，提高员工对企业的认同感、归属感，打造一支“业务过硬、团结合作、开拓进取”的人才队伍。
1、开展多层次、多方面的系统培训
（1）参观学习
组织员工参观学习兄弟地区的先进管理经验，拓宽视野，今年先后组织去重庆联交所、重庆渝富公司、北京联交所等进行参观学习。
（2）内部培训
根据工作需要，组织单位业务骨干对员工进行公文处理、项目策划等技能培训。
（3）拓展训练
以培养团队合作精神为目标，进行户外拓展训练，锻炼员工的毅力和培养员工的团队合作精神。
（4）学习交流
开展以提升沟通交流、创新思维、经营管理为主的学习交流活动，着重学习与探讨学习的方法与技巧。
（5）专家讲座
邀请各方面的专家，对员工进行社交礼仪、车辆维护、法律知识、投融资等方面的培训，拓宽大家的知识面和开阔大家的视野。
2、培训的几点体会
培训要多层次。公司的培训，既有单位骨干讲实践操作，又有外部专家讲授理论，让员工把理论与实践相结合，做到在学习中总结、在总结中提高。
培训要多方面。公司的培训，既培训员工的业务知识，又培训团队精神，让员工把分工与协作相结合，成为本岗位的业务能手、团结协作的楷模。
培训要系统性。公司的培训，既着眼于当前公司的实际需求，又兼顾公司长远发展需要，让员工接受系统地、全面地培训，逐渐成长为本岗位、本行业的行家里手。
四、营造公开、公平、竞争的人才成长环境
1、畅通晋升渠道
建立管理、技术晋升通道，员工除了向管理岗位晋升外，更多的是向技术岗位晋升，避免了都向管理岗位挤独木桥一条路单一晋升渠道，只要员工技能不断提高，业绩不断提升，就可以晋升专业职称，其薪酬也水涨船高，而且并不低于管理岗位。
2、极具竞争的薪酬
公司在广泛调查了解外部薪酬水平的同时，开展岗位分析，制定了不同级别、档次的薪酬体系，能力与业绩不同，薪酬差距体现十分明显，真正起到鼓励大家都争当行家里手。
3、关怀的人文环境
除了工作上鼓励团结协作外，公司对员工的生活给予更多的关心，定期组织员工进行体检、举办心理健康讲座、开展团队活动等，同时在员工的生日、婚嫁、住院及亲属红白喜事进行慰问，让其充分感受到公司大家庭的关怀与温暖。
五、20*年人才工作的基本思路
20*年，是*公司加快四大平台建设，全力以赴谋发展的关键之年，人才工作就是要为公司发展战略的实现提供智力支持和人才保证。
一是调整组织机构，优化岗位设置。根据公司四大平台建设的需要，适时对公司的组织结构进行调整，对岗位设置进行优化与组合，与组织机构与人员配置适应发展需要。
二是招聘优秀人才，搞好人才储备。明年将根据公司人才需求，组织招聘优秀人才进行及时补充，同时搞好人才储备库建设，确保公司人才需求能及时补充，不脱节空岗位。
三是精心组织安排，加强人才培训。根据公司业务发展需要，精心制定培训计划，认真设计培训主题，开展多层次、多方面的系统的培训，让员工的业务水平与综合素质不断提升，为公司发展提供智力支持和人才保证。
第一节入职与试用
一、用人原则：重选拔、重潜质、重品德。
二、招聘条件：合格的应聘者应具备应聘岗位所要求的年龄、学历、专业、执业资格等条件，同时具备敬业精神、协作精神、学习精神和创新精神。
三、入职
第二节考勤管理
一、工作时间公司每周工作五天半，员工每日正常工作时间为7.5小时。其中：
周一至周五：上午：8：30－12：00
下午:13：30－17：30为工作时间
12：00－13：30为午餐休息
周六：上午：8：30－12：00为工作时间
实行轮班制的部门作息时间经人事部门审查后实施。
二、考勤
1、所有专职员工必须严格遵守公司考勤制度，上下班亲自打卡（午休不打卡），不得代替他人打卡。2、迟到、早退、旷工（1）迟到或早退30分钟以内者，每次扣发薪金10元。
30分钟以上1小时以内者，每次扣发薪金20元。
超过1小时以上者必须提前办理请假手续，否则按旷工处理。（2）月迟到、早退累计达五次者，扣除相应薪金后，计旷工一次。旷工一次扣发一天双倍薪金。年度内旷工三天及以上者予以辞退。3、请假（1）病假
a、员工病假须于上班开始的前30分钟内，即8：30－9：00致电部门负责人，请假一天以上的，病愈上班后须补区、县级以上医院就诊证明。b、员工因患传染病或其他重大疾病请假，病愈返工时需持区、县级以上医院出具的康复证明，经人事部门核定后，由公司给予工作安排。(2)事假：紧急突发事故可由自己或委托他人告知部门负责人批准，其余请假均应填写《请假单》，经权责领导核准，报人事部门备案，方可离开工作岗位，否则按旷工论处。事假期间不计发工资。4、出差(1)员工出差前填好《出差申请单》呈权责领导批准后，报人事部门备案，否则按事假进行考勤。(2)出差人员原则上须在规定时间内返回，如需延期应告知部门负责人，返回后在《出差申请单》上注明事由，经权责领导签字按出差考勤。
5、请假出差批准权限：三天以内由直接上级审批，三天以上十天以内由隔级上级审批，十天以上集团总部员工由人力资源部审查、总裁审批，子公司员工由所在公司人事主管部门审查、总经理审批。6、加班(1)加班应填写《加班单》，经部门负责人批准后报人事部门备案，否则不计加班费。加班工时以考勤打卡时间为准，统一以《劳动合同》约定标准为基数，以天为单位计算。
(2)加班工资按以下标准计算：
工作日加班费＝加班天数×基数×150％
休息日加班费＝加班天数×基数×200％
法定节日加班费＝加班天数×基数×300％
（3）人事部门负责审查加班的合理性及效率。（4）公司内临时工、兼职人员、部门主管（含）以上管理人员不计算加班费。（5）公司实行轮班制的员工及驾驶员加班费计算办法将另行规定。7、考勤记录及检查（1）考勤负责人需对公司员工出勤情况于每月五日前（遇节假日顺延）将上月考勤予以上报，经部门领导审核后，报人事部门汇总，并对考勤准确性负责。（2）人事部门对公司考勤行使检查权，各部门领导对本部门行使检查权。检查分例行检查（每月至少两次）和随机检查。（3）对于在考勤中弄虚作假者一经发现，给予100元以上罚款，情节严重者作辞退处理。
第四节人事异动
一、调动管理
1、由调入部门填写《员工内部调动通知单》，由调出及调入部门负责人双方同意并报人事部门经理批准，部门经理以上人员调动由总裁（子公司由总经理）批准。2、批准后，人事部门应提前以书面形式通知本人，并以人事变动发文通报。3、普通员工须在三天之内，部门负责人在七天之内办理好工作交接手续。4、员工本人应于指定日期履任新职，人事部门将相关文件存档备查，并于信息管理系统中进行信息置换。5、人事部门将根据该员工于新工作岗位上的工作职责，对其进行人事考核，评价员工的异动结果。
二、辞职管理
1、公司员工因故辞职时，本人应提前三十天向直接上级提交《辞职申请表》，经批准后转送人事部门审核，高级员工、部门经理以上管理人员辞职必须经总裁批准。2、收到员工辞职申请报告后，人事部门负责了解员工辞职的真实原因，并将信息反馈给相关部门,以保证及时进行有针对性的工作改进。3、员工填写《离职手续办理清单》，办理工作移交和财产清还手续。4、人事部门统计辞职员工考勤，计算应领取的薪金，办理社会保险变动。5、员工到财务部办理相关手续，领取薪金。6、人事部门将《离职手续清单》等相关资料存档备查，并进行员工信息资料置换。
三、辞退管理1、见本手册第一章第二节六.1及六2.
2、部门辞退员工时，由直接上级向人事部门提交《辞职申请表》，经审查后报总裁批准。3、人事部门提前一个月通知员工本人，并向员工下发《离职通知书》。4、员工应在离开公司前办理好工作的交接手续和财产的清还手续；员工在约定日期到财务部办理相关手续，领取薪金和离职补偿金。5、员工无理取闹，纠缠领导，影响本公司正常生产、工作秩序的，本公司将提请公安部门按照《治安管理处罚条例》的有关规定处理。6、人事部门在辞退员工后，应及时将相关资料存档备查，并进行员工资料信息置换。
第二章行为规范
第一节职业准则
一、基本原则1、公司倡导正大光明、诚实敬业的职业道德，要求全体员工自觉遵守国家政策法规和公司规章制度。2、员工的一切职务行为，必须以公司利益为重，对社会负责。不做有损公司形象或名誉的事。3、公司提倡简单友好、坦诚平等的人际关系，员工之间应互相尊重，相互协作。4、公司内有亲属关系的员工应回避从事业务关联的工作。二、员工未经公司法人代表授权或批准，不能从事下列活动：1、以公司名义考察、谈判、签约2、以公司名义提供担保或证明3、以公司名义对新闻媒体发表意见、信息4、代表公司出席公众活动
三、公司禁止下列情形兼职1、利用公司的工作时间或资源从事兼职工作2、兼职于公司的业务关联单位或商业竞争对手3、所兼职工作对本单位构成商业竞争4、因兼职影响本职工作或有损公司形象
四、公司禁止下列情形的个人投资1、参与业务关联单位或商业竞争对手经营管理的2、投资于公司的客户或商业竞争对手的3、以职务之便向投资对象提供利益的4、以直系亲属名义从事上述三项投资行为的
五、员工在对外业务联系中，若发生回扣或佣金的，须一律上缴公司财务部，否则视为贪污。
六、保密义务：1、员工有义务保守公司的经营机密，务必妥善保管所持有的文件。2、员工未经授权或批准，不准对外提供公司密级文件、技术配方、工艺以及其他未经公开的经营情况、业务数据等。
第二节行为准则
一、工作期间衣着、发式整洁，大方得体，禁止奇装异服或过于曝露的服装。男士不得留长发、怪发，女士不留怪异发型，不浓妆艳抹。
二、办公时间不从事与本岗位无关的活动，不准在上班时间吃零食、睡觉、干私活、浏览与工作无关的网站、看与工作无关的书籍报刊。
三、禁止在办公区内吸烟，随时保持办公区整洁。
四、办公接听电话应使用普通话，首先使用“您好，XX公司”，通话期间注意使用礼貌用语。如当事人不在，应代为记录并转告。
五、禁止在工作期间串岗聊天，办公区内不得高声喧哗。
六、遵守电话使用规范，工作时间应避免私人电话。如确实需要，应以重要事项陈述为主，禁止利用办公电话闲聊。
七、文具领取应登记名称、数量，并由领取人签名。严禁将任何办公文具取回家私用。员工有义务爱惜公司一切办公文具，并节约使用。
八、私人资料不得在公司打印、复印、传真。
九、未征得同意，不得使用他人计算机，不得随意翻看他人办公资料物品。需要保密的资料，资料持有人必须按规定保存。
十、根据公司需要及职责规定积极配合同事开展工作，不得拖延、推诿、拒绝；对他人咨询不属自己职责范围内的事务应就自己所知告知咨询对象，不得置之不理。
十一、为保障公司高效运行，员工在工作中有义务遵循以下三原则：
1、如果公司有相应的管理规范，并且合理，按规定办。2、如果公司有相应的管理规范，但规定有不合理的地方，员工需要按规定办，并及时向制定规定部门提出修改建议，这是员工的权利，也是员工的义务。3、如果公司没有相应的规范，员工在进行请示的同时可以建议制定相应的制度。
第三节奖惩
一、奖惩种类
奖惩分行政、经济两类。其中：行政奖励包括表扬、记功、记大功、升职或晋级，经济奖励包括加薪、奖
金、奖品、有薪假期。行政处罚包括警告、记过、记大过、除名，经济处罚包括降薪、罚款、扣发奖金。
二、奖励条件1、维护团体荣誉，重视团体利益，有具体事迹者2、研究创造成果突出，对公司确有重大贡献者3、生产技术或管理制度，提出具体改进方案或合理化建议，采纳后具有成效者4、积极参与公司集体活动，表现优秀者5、节约物料、资金，或对物料利用具有成效者6、遇有突变，勇于负责，处理得当者7、以公司名义在市级以上刊物发表文章者8、为社会做出贡献，并为公司赢得荣誉者9、具有其他特殊功绩或优良行为，经部门负责人呈报上级考核通过者
三、惩罚条件
1、违法犯罪，触犯刑律者2、利用公司名义在外招摇撞骗，谋取非法利益，致使公司名誉蒙受重大损害者3、贪污挪用公款或盗窃、蓄意损害公司或他人财物者4、虚报、擅自篡改记录或伪造各类年报、报表、人事资料者5、泄漏科研、生产、业务机密者6、谩骂、殴打同事领导，制造事端，查证确凿者7、工作时间内打架斗殴、喝酒肇事妨害工作生产秩序者8、妨害现场工作秩序或违反安全规定措施9、管理和监督人员未认真履行职责，造成损失者10、遗失经管的重要文件、物件和工具，浪费公物者11、谈天嬉戏或从事与工作无关的事情者12、工作时间擅离工作岗位，致使工作发生错误者13、因疏忽导致设施设备或物品材料遭受损害或伤及他人14、工作中发生意外而不及时通知相关部门者15、对有期限的指令，无正当理由而未如期完成者16、拒不接受领导建议批评者17、无故不参加公司安排的培训课程者18、发现损害公司利益，听之任之者19、或违反公司其他规章制度的行为
四、奖惩相关规定
1、行政奖励和经济奖励可同时执行，行政处罚和经济处惩可同时执行，奖惩轻重酌情而定。2、获奖励的员工在以下情况发生时，将作为优先考虑对象：（1）参加公司举行或参与的各种社会活动（2）学习培训机会（3）职务晋升、加薪（4）公司高层领导年终接见
3、一年内功过相当可抵消，但前功不能抵后过。可相互抵消的功过如下：（1)大过一次与大功一次(2)记过一次与记功一次(3)警告一次与表扬一次
4、表扬三次等于记功一次，记功三次等于大功一次，记过三次等于大过一次。
5、各级员工奖惩由所在部门或监督部门列举事实，填写《奖惩申报单》，集团总部员工及各子公司中级以上员工奖惩，经人事部门查证后核定，记功（记过）以上奖惩需经总裁审批，子公司其余员工奖惩由人事部门查证后，经总经理审批。
6、各项奖惩事件，需书面通知本人，酌情公布，同时记录备案，作为绩效考核的依据。受处罚员工如有不服可在7个工作日内以书面形式向人事部门申诉，人事部门经核查后将处理结果反馈给申诉员工。
第三章薪酬福利制度
第一节薪酬
一、薪酬
1、原则:以贡献、能力、态度和责任为分配依据,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
2、适用对象：本公司所有正式员工。
3、薪酬组成：基本工资（含工龄工资、学历工资）、岗位工资、绩效工资、提成工资、奖金。
（1）岗位工资根据工作岗位和岗位所需要的技能确定，不同岗位对应不同的岗位工资级别。
（2）工龄工资根据员工实际参加工作时间和员工在本公司工作的时间来确定。
（3）学历工资根据员工所具有的学历水平来确定。
（4）绩效工资根据公司对员工考评结果确定。
4、工资制度
（1）年薪制。适用于公司总裁、副总裁及其他经总裁批准的特殊人才。工资总额＝基本工资＋年终奖金。
（2）提成工资制。适用于从事营销的工作人员。工资总额=岗位固定工资+绩效工资+提成工资+年终奖金。
（3）结构工资制。适用于中基层管理人员、生产技术人员、职能人员、后勤管理人员。工资总额＝基本工资＋绩效工资。
（4）固定工资制。工作量容易衡量的后勤服务人员。
（5）计时工资制。适用于工作量波动幅度大的生产操作工人。工资总额＝基本工资+绩效工资+计时工资。
（6）新进人员工资：试用期内一般定为招聘岗位工资等级内第一档工资的70%发放，试用期内无浮动工资。
5、公司按实际工作天数支付薪酬，付薪日期为每月15日,支付上月薪酬。若遇节假日，顺延至最近工作日发放。试用期员工以现金形式领取，正式员工以个人银行帐户形式领取。
二、调整机制
1、集团薪酬管理是根据公司实际发展情况，联系市场薪资水平与人力资源供求情况实行“市场化动态薪酬管理”。管理委员会于每年底进行"议薪"，人事部门根据公司效益及社会同行业工资变化情况，提出薪资水平合理化调整建议后报管理委员会审议。
2、员工工资级别调整的依据：
（1）公司范围的工资调整。根据经营业绩情况、社会综合物价水平的较大幅度变动相应调整全公司范围的员工工资水平。
（2）奖励性薪金晋级。其对象为在本职岗位工作中表现突出，在促进企业经营管理，提高经济效益方面成绩突出者。
（3）职级变更。员工职级发生变动，相应调整其在该职级内的基本工资。
（4）员工在年终考核中，工作绩效低下者，将被下调岗位薪金。
（5）根据员工即期表现上浮或下调其岗位薪金，以及时激励优秀、督促后进。
3、岗位薪金晋级，新岗位薪金从公司下发有关通知的下月一日起执行；岗位薪金降级从公司下发有关通知的当月起执行。
第二节福利
1、假期（1）休息日：公司全体员工在法定工时以外，享有休息日。（2）法定假日：全体员工每年均享有以下10天带薪（视为上班）假日：a.元旦（公历1月1日）b.春节（农历新年初一、初二、初三）c.劳动节（公历5月1日、2日、3日）d.国庆节（公历10月1日、2日、3日）e.妇女节（3月8日，女员工放假半天）（3）婚假凡在公司连续工作满12个月（自转正之日起）的正式员工结婚时，可凭结婚证书申请14天（含休息日）的有薪假期。（4）产假凡在公司连续工作满12个月（自转正之日起）的正式女员工，持医院证明书可申请有薪产假90天（含休息日和法定节假日），晚育的顺产120天，难产135天。男26周岁、女24周岁以上初育为晚育。（5）男员工护理假7天，晚育者为15天（限在女方产假期间，含休息日和法定节假日）。（6）慰唁假公司员工直系亲属（指配偶、子女、父母及配偶的父母）不幸去世的，可申请5天有薪慰唁假。直系亲属在外地的，带薪路途假另计，路费自理。（7）工伤假因工受伤休假视为上班，具体情况按国家社会保险法规办理。（8）公假员工参加国家法律规定的义务或公益活动、参加与本职工作有关的入学或资格考试经所在部门及人事部门批准的，可按上班时间计发薪资。（9）有薪病假病假三天以上需凭县、区级以上医院出具的病情证明请假。其中十天以内病假按基本工资80％计发病假工资，累计十天以上者按基本工资50％计发病假工资，医疗期限的确定按国家相关规定执行。（10）休假规定员工提前15日向直接主管及人事部门申报拟休假的种类和时间，协商安排休假具体事宜。因工作原因，
未能休以上（3）－（7）项假期的，按休息日加班标准给予工资补贴。2、保险：公司为正式员工办理养老、工伤、生育、和医疗保险等社会保险。3、贺仪与奠仪
（1）正式员工结婚，公司将致新婚贺仪人民币300元。（2）正式员工直系亲属去世，公司将致奠仪人民币300元。4、过节费公司视经营情况在法定节日或公司纪念日发放贺金或贺礼。5、健康检查：公司每两年出资为工作满一年的员工进行身体健康检查。6、员工活动：公司不定期举行各种员工活动。
第四章培训、考核与发展
第一节培训管理
一、培训目的：塑造企业文化，促进人力资源增值，提升经营绩效。
二、培训原则：员工培训需求与公司发展需要相结合。
三、公司培训管理的常设机构是培训组，隶属人力资源部，：除培训发展主管外，其余岗位均为兼职人员，由人力资源部在集团范围内选拔产生。
四、公司培训分为一级培训、二级培训。
1、一级培训由人力资源部主办，负责集团中级以上人员（含分子公司总经理）管理培训，集团总部员工自我管理培训及新员工职前培训、外派培训等。2、二级培训由集团各中心或分子公司主办，负责本单位业务培训、岗位培训及外派培训。培训结束到人力资源部备案。五、培训积分制1、培训组每年初将根据公司发展战略及培训需求调查结果，确定培训课程设置及相应学分，参加培训并通过
考核者即可获得学分。培训组同时为每位学员建立培训档案，记录每年度培训测试成绩、积分。2、各岗位培训积分标准由培训组每年度调整一次。正式员工绩效考核将结合本人全年培训积分进行，积分不达标者绩效考核将受影响。员工晋升必须获得拟晋升职级资格的培训积分，否则仅提升为职务。3、公司全员培训及特别要求的重要培训，无论积分是否达标，均需参加。4、公司规定的培训课程，人事部门将严格考勤。不得无故迟到、早退、旷课，有特殊情况不能参加的应向人事部门请假。
六、员工自我培训
1、公司鼓励员工利用工作之余参加与本职工作相关的学历学位考试、职称考试、执业资格考试。资历考试如确需占用工作时间，可凭培训考试机构的证明，经人事部门主管负责人审核，获准后按公假处理。
2、员工在职参加与本岗位有关的学历教育或培训时，确需占用周六工作时间的，可凭入学证明，经部门及人事部门负责人审核、获准后，按公假处理。但当临时有重要工作安排或工作需要时，应服从公司安排。3、对于取得更高学历学位、职称、资格者，公司将作为员工晋级的重要依据。
七、培训费用报销
1、人力资源部根据年度培训规划制定一级培训费用预算，报总裁批准。2、二级培训费用由集团各部门及分子公司根据培训计划提报预算，经人力资源部审查后报总裁批准。3、集团总部外派培训费用1000元以内，由人力资源部审批，1000元以上由总裁审批；子公司外派培训在预算范围内的由本公司总经理审批。训费用超过1000元者需与公司签订《培训协议》，约定服务期限，培训结束后培训资料及获得证书原件由培训组存档，经培训主管签字后，方可报销费用。
4、员工培训后在公司工作时间未满《培训协议》约定年限，公司有权按协议追究相应责任。
第二节绩效考评
一、考评目的1、通过对员工能力、努力程度以及工作业绩进行分析评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向。
2、保障公司高效运行。
3、充分发挥激励机制作用，实现公正合理及民主管理，激发员工工作热情，提高工作效率。
二、考评原则
1、以绩效为导向原则。
2、定性与定量考评相结合原则。
3、公平、公正、公开原则。
4、多角度考评原则。
三、考评周期
1、月度考评：月度考评的主要内容是本月的工作业绩和工作态度。月度考评结果与工资直接挂钩。生产人员进行月度考评。2、季度考评：季度考评的主要内容是本季度的工作业绩和行为表现。季度考评结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度考评。事务人员、营销人员、技术研发人员、管理人员（高层管理者外）进行季度考评。3、年度考评：年度考评的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合考评，年度考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励的依据。公司所有员工均进行年度考评。
四、考评程序：相关考评者对被考评者提出考评意见，人事部门将考评结果进行汇总，并报考评委员会审批，由被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。人事部门将考评结果归档，同时用于计算绩效工资及奖金。
五、结果分级：考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格。隔级上级根据所管部门人员数综合考虑,确定考核等次,但“优”不得超过分管总人数的10%,“优”与“良”之和不超过分管总人数的30%。
等级优良中基本合格不合格
定义超越岗位常规要求；完全超过预期地达成了工作目标完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺不符合岗位常规要求，不能达成工作目标得分90分以上80-89分70-79分60-69分60分以下
六、结果使用考评结果可作为以下几类人事工作的依据：1、职务晋升：年度考评为优或连续两年年度考评为良的员工，优先列为职务晋升对象。2、职务降级：年度考评一次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政降级处理。3、工资晋升：年度考评为优或年度考评连续两次为中等以上的员工，在本工资岗位级别内晋升档次。4、降档：季考评连续两次不合格的人员进行工资降档；年终考评结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。5、培训：根据绩效统计分析结果，制订培训规划，有重点、有针对性地开展培训。6、职业发展指导：根据绩效统计分析结果及双向沟通，修正员工职业发展设计。
七、申诉及处理
被考评者对考评结果持有异议，可以直接向管理委员会申诉。管理委员会在接到申诉后，一周内必须申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。
第三节职业发展
一、公司为每位员工提供持续发展机会，鼓励员工通过工作和自我学习不断提高自己。在出现职位空缺情况下，具有敬业、协作、学习、创新精神的员工将获得优先的晋升和发展机会。
二、结合个人特长及在公司岗位职责，员工填写《员工职业发展规划表》、《员工能力开发需求表》，人事部门协助员工所在部门为每位员工建立职业发展档案。
三、人事部门根据新员工入职前的职称、学历及调整后的岗位设定级别。试用期满合格，部门负责人根据工作能力及表现确定转正定级意见。
四、新员工入职后，由部门负责人担任职业辅导人，帮助新员工明确职业发展方向，促进员工个人发展。被辅导人的工作表现及未来在公司职业发展将成为考核部门负责人指标之一。
五、员工职业发展通道
职务职级管理类专业技术类业务类1高层管理人员资深XX师资深业务员2中层管理人员高级XX师高级业务员3基层管理人员XX师二级业务员4助理XX师一级业务员5XX员初级业务员
六、如果符合以下条件，员工将有机会获得晋升：
1、职业道德良好2、工作业绩突出3、工作能力强4、熟悉拟晋升职务工作5、上年度考核成绩“良”以上6、完成规定培训积分
第五章员工权益
一、劳动安全
1、公司为员工提供安全的工作环境及必要的劳动保护。
2、在灾害条件下坚守岗位的员工，当人身安全面临危险时，应撤离至安全地带。3、保管公司财产的员工,接到预警信号后，在确保生命安全的前提下,应立即采取有效措施保护公司财产安全.
二、权利保障：1、员工享有法律规定和公司制度赋予的咨询权、建议权、申诉权与保留意见权，公司对这些权利予以尊重和保障。
2、对下列情况，员工有权提出申（投）诉以得到公正待遇：（1）认为个人利益受到不应有的侵犯；（2）对处理决定不服；（3）对公司的经营管理措施有不同意见；（4）发现有违反公司各项规定的行为；
一、开展员工职业生涯管理的目的
员工职业生涯管理是指根据公司经营工作需要，结合公司发展愿景和事业计划，充分了解员工能力及职业性向，建立职位体系、设定能力标准、明确职业通道和路径、实施能力开发，并通过晋升机制的牵引和激励，帮助员工实现职业发展计划，提升员工成就感、归属感和满意度，实现公司和员工共同发展而开展的一系列管理活动。通过员工职业生涯管理，为提升员工个人能力和绩效，促进人才成长提供支撑，为公司“选拔人才”、“用好人才”“培养人才”、“留住人才”、提供依据，为公司健康、快速发展提供人才保障。
二、员工职业生涯管理体系建设的主要问题
通过近几年的员工职业生涯管理实践，现在最大的困惑主要是对员工针对目标职位进行了能力评估后，找出了能力短板，并制定了完整的个人能力发展计划后，但员工个人能力提升计划执行情况一直不是很理想。针对这一情况，公司组织了相关研讨后，梳理了两个方面的主要原因：一是职位胜任能力标准与职位晋升能力标准不一致；二是员工对待个人能力发展计划实施的积极性不高。针对主要问题，公司制定了能力积分制度，促使职位胜任能力标准与职位晋升标准保持一致，员工能积极、主动的完成个人能力发展计划，员工的能力不断得到提升，从而保障员工职业生涯管理真正落地。
三、建立能力认证积分制度，促进员工职业生涯管理落地
能力认证积分制度是一项将员工职业生涯管理中的职位管理、能力评估、培养发展、晋升发展关联串接起来的机制，即确定目标职位对应的能力标准，量化能力标准折算为能力积分，有针对性培养以提升员工能力，将能力认证积分与能力评估结果结合运用于员工晋升发展中。
1.将职位胜任能力标准中的知识、技能项目折算为能力积分
每个职位的胜任能力标准都是由经验、知识、技能和行为组成，其中经验作为门槛条件，不作为能力积分基础，行为是执行公司统一的行为规范要求，也不纳入能力积分的范畴。重点将知识、技能作为能力积分的依据。
职位胜任能力标准中的知识项主要分为专业基础知识和专业相关知识，技能项主要分为业务运作能力、业务变革能力、指导或影响他人能力。
职位胜任能力标准
每个职位的知识、技能要项一般都分别由十项知识、技能要项组成，其中将知识、技能要项中的三项作为关键要项，作为职位晋升必须满足条件之一。单位组成相应的专家小组，确定每个职位的知识、技能要项，并根据每项知识、技能要项对本职位的层级要求，依次将每项知识、技能要项对应到一定的分值。如下图所示：
2.对员工进行能力评估，并对能力评估结果进行积分记录
在员工职业生涯规划过程中，直线经理根据单位的职业发展地图，结合员工绩效和职业性向测试结果与员工面谈，共同确定员工的职业发展路径和下一个阶段职业发展的目标职位。一般应在员工已良好胜任现职位之后再确定更高层级的职位。
将目标职位的能力标准对员工的现有能力进行能力评估，主要是为了发现员工现有能力与目标职位能力要求的差距，以及个人行为与企业行为规范的匹配程度。目前，公司能力评估方式主要采用90°直线经理评估或结合项目组评估的方式。经过能力评估后，形成雷达图，如下图：
从能力评估的结果，我们清晰的能找准员工的现有能力哪些能力项已经满足目标职位的能力要求，哪些能力项与目标职位还有差距。
在能力认证积分制度中，职位胜任能力标准中的每项知识、技能要项对应了相应的积分，在能力评估时，要将每项的知识、技能要项用分值评估并进行记录。如：在知识要项评估中，目标职位中的现场管理知识项为3分，方针管理知识项为3分，对员工进行能力评估，现场管理知识项为2.5分，方针管理知识项为3.5分，说明方针管理知识满足了目标职位的要求，现场管理知识需进行培训。
将知识、技能项目的能力短板项目进行分析，结合公司的资源，制定相应的个人能力提升计划。能力提升计划一般以年度为单位，主要包括培训、挂职锻炼、岗位轮换、参加项目等方式。个人能力提升计划应充分考虑单位资源、相关环境等可行性因素，并明确实施内容、实施时间、效果评价办法等。
3.针对能力短板项目，进行培训、培养后，再次根据目标职位胜任能力标准进行能力评估和积分记录
员工实施个人能力提升计划期间，人事部门和直线经理应及时了解项目的进展情况，给予必要的辅导。员工个人能力提升计划落实情况应作为部门和直线经理的评价指标。次年初，直线经理应就员工上年度个人能力提升计划实施效果进行沟通，并作出客观、公正的评价，同时结合员工上年度绩效评价结果，对员工个人能力提升效果进行分析，调整、修订下年度个人能力提升计划。
员工在实施个人能力提升计划后，要及时的对员工进行能力评估，确定知识、技能等能力要项与目标职位的匹配程度。并记录现有能力分值。
4.能力积分在职位发展、晋升中的应用
单位根据业务需求，按照职位发展、晋升标准，按照竞争、择优原则，实现员工的职位的发展、晋升。
根据每个职位对应的知识、能力标准对应的积分，设定发展、晋升职位的总分值，同时要对该职位关键的知识、技能项目的分值进行说明。员工在职位发展、晋升时，能力积分的总分值和关键知识、技能项目的分值要达到目标职位的要求，才能有机会进行职位晋升、发展。
四、能力认证积分制度管理的亮点
通过建立能力认证积分制度，最直观的就是对员工的能力进行量化，使员工的能力提升程度有了科学的评价。
1.员工参加培训、培养项目的积极性更加主动
员工的能力进行量化后，对员工产生了一种外在的压力，促使他们不断地、有针对性地参与培训、培养项目，提升自己的能力，增强自己的竞争力，以避免在职位晋升、发展中被淘汰。
2.培训、培养资源分配的目的性更强
通过对员工个人能力的积分分析，可以更加直观的反应出员工个人的能力短板，员工会积极、主动的提出培训的需求，使单位培训、培养计划的准确性得到提升，单位、部门在培训、培养资源分配上更加具有针对性。
3.培训、培养效果的衡量更加准确
根据计划开展有针对性的培训、培养项目，使培训、培养对象能改善能力短板。员工参加培训、培养项目后，及时对员工进行能力评估，并转化为能力积分，可以根据员工能力积分提升情况，直观的反映出培训、培养项目的效果。
4.员工职位晋升、发展的依据更加公平、公正
员工职位晋升、发展是员工职业生涯管理落地的关键环节，通过能力认证积分制度，可以将能力认证积分作为职位晋升、发展的门槛条件，避免使用职称、工作年限等非关键因素，使筛选出的员工是满足公司发展的人才。
五、能力认证积分制度下一步的思考
组织一般都存在职业高原、职业倦怠的现象，越是高端的职位，晋升的几率越低，从事相同的职位时间越长，员工工作的热情和积极性也就越低。
通过能力认证积分制度提升员工能力后，个人和组织绩效也将会得到提升，但是员工晋升、发展职位的是有限的。为更好的将个人能力与个人、组织绩效相结合，成为员工提升个人能力的驱动力，是下一步重点考虑的方向。
1.将员工的能力积分与绩效强相关
重点探索员工个人与绩效的关系，尤其是新增的个人能力对个人绩效的影响，并制定相应的绩效激励的措施。
2.将员工的能力积分与薪酬、福利强相关
关键词：晋升;职位;彼得原理;方案
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）31-0018-02
引言
由于现在人才的竞争越来越激烈，老板们都想方设法挖掘和留住人才，从而获得企业持续快速的发展。其中企业最常用的策略是企业内部晋升。在传统的层级企业中，公司往往根据员工的在职经验或工作业绩来判定一个员工是否可以予以晋升。而没有从根本上分析这个员工的能力是否真的胜任晋升后的岗位，长此以往，出现“彼得原理”所指现象的可能性也就较大，对企业的经营管理将造成很不利的影响。我们如何避免“彼得原理”的产生，也成为了人力资源乃至公司管理的一项重要课程。
一、员工晋升现状
管理学大师彼德・德鲁克曾说：“21世纪的经理人只有两类，一类是具有全球视野的经理人，一类是下岗的经理人。”当年，这个预言看起来还有些遥不可及，而今天，全中国的职业经理人都开始面临这种非此即彼的情境。而且，加速这种情境实现的不仅是全球化，互联网的创新、新一代年轻工作人群的加入等因素，都已经使得企业必须拥有应对这一系列挑战的管理团队以适应新经营环境。如若不然，不具备竞争力的团队将是最劣质的不良资产，就像生锈的发动机一样，无法带动企业快速行驶在正常的轨道之上。
接下来让我们看一下在大多数企业都会发生的案例：大刘在一家网络公司从事网络开发工作。由于他工作努力，技术能力强，与同事相互很融洽，很受领导赏识和同事好评，从各方面看他都比较适合这个岗位。不久前他被公司提拔为项目主管。大刘非常感激上司对自己的赏识和肯定，决心以加倍的努力来回报上司。于是他更加埋头苦干，无论下属有什么难处他总是一揽子全包了。但上任不久，大刘却发现自己累得很，且总抽不出身去做技术上的事，工作进程很不顺利，经常要加班到很晚还不能按时完成进度，同事怨言很大。渐渐小组中资历比自己深的很多技术人员对自己不服气，自己又不好意思说什么。结果，上司、同事、自己都很不满意，大刘从优秀的技术专家变成了不称职的项目主管。
二、问题分析
原因一，技术管理岗位和业务管理岗位的区别。企业员工管理条线通常分为两大条线，即技术条线和业务条线，除非纯技术研发型公司，一般公司都会以业务条线为主管理条线，而技术条线为辅助管理条线，这样的话对这两个条线的岗位要求就不一样了，业务线以经营为主，以盈利为导向，以跟人或市场打交道为主，而技术线则以技术研发为主，以成本控制为导向，以跟物或无形的东西打交道为主，综上，正因为这两类的人才要求不一样，所以上述案例中的大刘应该是走技术路线和员工岗为主，却走了业务线和管理岗，所以被动。
原因二，企业的晋升标准和晋升决策是否完善。通常一个成熟的企业会有相对完善的企业员工晋升标准，并且有非常细化的量化指标，有成熟的晋升路径，绝少破格提拔或突然空降，同时又有一套非常完善和理性的晋升决策流程，使用人风险降到最低。
原因三，企业工作环境的优劣和约束条件的限制也是人事管理的一个重点。人的成长归根结底是受环境影响的，企业有一个良好的工作环境会有利于员工的成长和晋升，万丈高楼平地起，任何一个员工的晋升实际上也是员工的成长路径和工作人生积累，同时也是企业的成长过程。另外，企业任何一个员工都是在约束条件下工作的，而他的工作能力也是在约束条件下增强的，就像杂技、体操等竞技体育中运动员的能力就是在极端约束条件下实现的。
原因四，企业员工的心理因素和工作态度也是影响其晋升的一个因素。根据马斯洛需求理论，人的内心有五大层次需求，这些需求就是员工真正的的心理状态，如何管理员工的心理因素也是每个企业面临的问题。另外，企业中每一个员工的工作态度非常重要，态度决定一切，行动源于态度，行为也源于态度，态度是每一个成果、每一个成就、每一成功背后的推动力量。
员工问的最常见的一个问题是，“我能做些什么来得到提升？”这可以理解：员工认为有一个关键的行动，一个特定的行动，一个显眼的项目，或他们应该承担的一个关键的角色，等等。如果他们做到了，升职就得到保证了。也许这就是企业真正的晋升决策。
三、对企业产生的负面影响
从人力资源管理角度来看，公司的人员晋升是企业人力资源配置的重要部分。人员的盲目晋升直接反映着企业人力资源配置的不合理性，企业有限的管理岗位，员工间为了争取该岗位的晋升，相互竞争，如企业盲目晋升员工，将使得员工对企业晋升机制的不满乃至员工间的不满。不利于员工间的和谐与沟通。从而严重打击了不满员工的工作积极性，不利于员工能力的发挥。晋升人员无法胜任该职位工作，往往出现了人浮于事的现象，员工与岗位不匹配越来越重，同时又都想得到上级领导的赏识，想要晋升的更会极力在领导面前表现，长此以往在企业内部容易形成领导层的“派系”，并以此繁衍，从而加剧员工不能胜任工作的现象，对企业引才、用才、留才产生严重的影响，离企业战略发展目标越来越远，从而影响企业的可持续发展。
四、企业可采取的解决方案
激励是一个企业留住人才的最有效手段。激励要有成果，要对员工起作用，使员工的获得归属感、认同感、满足感，人才留住了，从而才能发挥其人才的潜能，更好地为公司的发展付出努力。员工只有在工作中获得了重视，才能更加努力工作，积极进取，相对使得企业的绩效提升，达到双赢的效果。激励人才最有效的方式有资源、工作环境和工作任务，其中物质满足是最容易的，也是最不容易的，说容易是因为物质好给予;说不容易，是因为人的物质欲望是无限的，你给予了员工好的物质报酬，另一公司一旦给予了比你更好的福利报酬，就很容易被挖走。所以一个公司要想留住员工，除了物质报酬外，要给予员工一定归属感，满足感和相应的机会，例如，个人学习发展机会、专业技能培训机会、职位晋升机会等等，让员工在这个企业里始终能够找到希望，动力，从而为企业努力工作，尽职尽责。如果发展前景没有了，晋升机会没有了，归属感也就没了，员工待下去的欲望也就没有了。因此，恰恰正是以上这些激励，才是留住员工的关键，才能让员工获得被重视感及满足感。
员工晋升考核制度的完善。我们在选人用人时，要减少主观意识的影响，不能仅仅将好印象作为评判标准，选人用人之前，首先要清楚，我们需要什么样的人，公司内有什么样的人，他们的特长和缺点是什么，如果予以晋升，他们能够做到什么程度，一一进行分析后，再纵观全公司、各层级范围内去挖掘匹配人员，不要求其全才，只挖掘适合的人才，用其所长。对员工晋升的考核，不仅仅是从业绩考核出发，还需要从他的工作实践，部门综合评价、其档案经历分析等全方位的进行能力考核，判定其是否胜任。针对技术能力或业务能力强但是管理能力不够的员工可以选择奖励的激励方式，使其在其擅长岗位，充分发挥其才能，而非统一实行晋升的方式。
提高对晋升培训体系建设的重视度。随着科学技术的发展和社会的进步，“事”对人的要求越来越高、越来越新，人与事是否匹配也一项重要问题。今天是很称职的职工，但是如果不坚持学习，没有得到相应的培训机会，让其自身得到一定提升，晋升到更高一级的岗位上时，可能就不一定称职。所以晋升不是单纯地将一个人放到更高一级的岗位上就可以了，他需要有一套系统的培训机制，对其进行晋升培训，以便其晋升到新的岗位后，能够与其岗位匹配，胜任其岗位内的工作任务。晋升培训是一种有效的激励手段，是一个企业人才队伍建设的重要部分，人才一个靠引进，一个靠内部培养，晋升一个合格的管理人员，培训是不可或缺的环节。
建立宽带薪酬体系，拓宽晋升渠道。薪酬福利待遇、职业生涯发展前景等是一个员工最为关注的因素。每一个企业要想对人才上有一个长期的发展，必须完善薪酬制度。制定一套最为合理的薪酬体系。实行“宽带”薪酬，根据各岗位的职责、担负的责任、任职条件、工作环境等因素，从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬，根据员工的工作业绩，员工的薪水有了更加灵活的升降幅度，很可能一个业务能力强的业务员的工资比市场部经理的工资还高，员工的工资不再仅仅依靠岗位来升降了，这样对于企业内部员工来讲，保证了公平性。和调动了员工努力工作的积极性。将员工的职责、业绩、利益进行了有效的结合，有利于员工在同类的不同岗位上顺利转换，传统按照岗位设置工资的方式，往往会因为工资的微小差距而阻碍人员的流动。鼓励员工在自己的专长岗位上发展和加强技能，员工通过绩效的提升和能力的提高就可以获得薪酬的提升。
综上所述，良好的晋升机制给员工创造了追求晋升的氛围，能够为其晋升提供支持和保障。于是，为了获得荣誉上的满足感，员工会努力工作，以求以更快的速度得到提升，他们的使命感增强，延缓了工作流动的行为，降低了工作流动的几率，是企业长期有效发展的有力保障。
参考文献：
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作为蓝帆医疗股份有限公司的企业大学，蓝帆学院针对公司的战略转型和技术自动化升级所带来的人才需求，自2012年开始筹办大型学习项目――年度“技术比武大赛”。该大赛立足于业务需求，坚持以问题为导向，面向公司内部全体员工，四届累计参赛人数5000余人。
以2015年为例，大赛共设计了10个比赛项目，其中个人项目7个，团队项目3个，涵盖了生产工艺、设备技术、质量管理等多个领域，分为基地海选、笔试预赛和操作决赛三个阶段，每个项目的优胜者都会获得丰厚的技术津贴奖励。技术比武大赛不仅发掘、培养了一大批技术专业人才，更成了公司全员学习、技术竞技的最大平台。
赛前培训 全员练兵
“砥练技能，提高专业技能”是技术比武大赛的灵魂，蓝帆学院在每个项目的预赛和决赛前安排了3～4轮技能培训和辅导，实现以赛促练、以赛促学，帮助员工真正践行“学以致用”。
培训形式多样化
赛前培训将授课教学、专题讨论、互动分享等学习方式相结合，并运用互联网思维不断进行迭代更新。比如，2015年的赛前培训增加了线上教学环节，既克服了倒班员工无法集中学习的问题，又避免了占用其他员工的正常上班时间，同时还设计了发红包、互动分享、点赞等方式，增加了学习的趣味性。
专题讨论是赛前培训的重要流程，主要针对往届技术比武比赛中相同或相似的项目，先邀请往届项目裁判和参赛学员复盘，集合学员们开展讨论和分析，并进行模拟演练，帮助他们更加清晰地认识比赛的关键点和技能的痛点。
学习内容整合化
技术比武大赛前的练兵，一方面请内部讲师和公司的技术骨干负责推进、发掘重点问题、萃取核心知识，并使其与学院课程进行深度结合；另一方面借助校企合作平台，聘请当地的高职院校老师到公司授课或者组织学员赴学校学习，补充学员技术知识，提高其理论水平。对学员而言，赛前正是将知识联系实践，并进行吸收、转化和应用的最佳时机。
参与主体全员化
除了参赛者，公司还要求不参赛的员工，在时间允许的条件下也参与到赛前培训中来，仅2015年技术比武大赛就组织了61场赛前培训。为了让所有员工了解培训项目、地点和时间，同时避免彼此冲突，蓝帆学院在提前与各项目裁判沟通后，将编制好的赛前培训计划表公布于公司OA（办公自动化平台）、技术比武大赛微信群和QQ群中，并张贴于餐厅及各车间休息室，以便让更多的员工掌握信息，准时参加。
“功力再深，不如万全准备。”在每年技术比武大赛进行的4个月里，我们经常看到很多员工在班车上、休息室里勤奋练习，在用餐时、下班后仍埋头学习。这不是公司赋予员工的压力，而是全员练兵的风气已经将“学技术、练本领”的理念根植于每个员工心里，使他们都渴望能在大赛的平台上为自己、为团队争取荣誉。
赛中运营 激发学习自驱力
每年的技术比武大赛在7月份进行笔试海选，8月中下旬进行预赛，9月份进行决赛。参与其中的既有参赛选手、裁判组和执行组工作人员，也有观摩学习的员工群体。由于大赛各个项目的设计都紧贴业务部门的现实需求，技能竞争直击业务痛点，营销激励触发员工参与感，技术比武大赛成了一个自运转的学习平台。
多维营销提升动力
蓝帆学院为技术比武大赛开发了一套学习项目多维营销模型（见图表1）。为打造“学习是快乐，成长是幸福”的员工体验，学院设计了相关产品LOGO及主题思路；通过定制大赛纪念奖品、“饥饿营销”等方式，提高选手对活动的关注度；通过发起自拍照片、感言集赞、微信红包、幸运大抽奖等活动，培养了大批活动粉丝。这一系列举措让员工在碎片化的时间里，充分感受到了大赛的愉快氛围，激起他们投入与学习的热情。
“辛苦钱”游戏化设计
在组织比赛的过程中，蓝帆学院开创了游戏化工具“辛苦钱”的设计。每位参与者可获得印有自己名字的“辛苦钱”，让员工或工作人员对自己认为学习能力强、表现优秀的同事进行“打赏”，被打赏的员工可以通过所得的“辛苦钱”来兑换大赛奖品。通过“辛苦钱”的运营，技术比武大赛实现了群体的自组织管理，满足了员工的决策感、参与感、公平感和趣味感。
新员工观摩学习
比赛过程中，新员工在各部门的组织下观摩赛况，参与赛后裁判的点评和示范环节，倾听参赛者的分享与总结，以期快速掌握技术要领，迅速提升自身的岗位技能。蓝帆学院通过“比武”树立了自动化和复合型技术的人才标杆，从而激励基层新员工，使其有机会成为公司技术升级的新动力源。目前，新进员工的观摩学习已经成为蓝帆医疗人才培养的“优良传统”。
检验培训效果
大赛过程中，蓝帆学院可以直观地检测到培训效果，发现既有体系和课程规划的不足，了解专业技能的痛点分布，明确未来培训项目的设计方向；员工们也可以在比赛中加强交流和探讨，通过技能演练发现自己的短板，为以后的学习提升找到方向。
赛后积淀 成就人才发展体系
赛后是整个技术比武大赛的成果积淀阶段。在这个环节中，蓝帆学院不仅完成了公司技术领域的资料萃取与知识沉淀，还实现了为企业定期供给人才的愿景，激发了全体员工持续学习与交流的动力。
输出技术成果
大赛结束后，蓝帆学院组织各项目裁判长着手知识的总结和沉淀，优化工作方法、完善项目设计，使大赛智慧成果成为生产工艺和设备技术的标准，实现岗位技能培训工作标准化。这些沉淀下来的培训资料和比赛标准在赛后将被各部门消化、吸收，并应用于日常管理考核中，促进实际工作质量的提升。
挖掘内部导师
技术比武大赛中产生的各项目冠军，会被公司纳入“内部导师库”（见图表2）。新晋的内部导师将在公司内部选择1～2个学员进行培养，传承自身知识和技术。
技术比武大赛的目的之一就是要寻找内生的“蓝帆大工匠”，彰显工匠精神，树立成长旗帜，激励公司全体员工去学习技术、自发创新，促进学习型组织建设和变革。
建构晋升体系
根据2015财年目标任务和发展需求，为进一步做好公司全员培训工作，改善工作方法，提高工作效率，指导公司各部门、各子公司深入细致、有序高效地开展岗位培训和专项培训、技术练兵工作，使公司培训工作专业化、规范化、制度化，特制定本计划。
一、 培训目的
1、改善公司各级各类员工的知识结构，提升员工的综合素质，提高员工的工作技能、工作态度和行为模式。
2、加强公司各级各类员工职业素养与敬业精神，加强班组建设，增强员工服务意识与服务水平，打造人企合一的世界级能源服务企业。
3、提升公司凝聚力，建立完善人才梯队，为公司进一步发展储备相关人才，在企业发展的同时，建立和谐的铁军。
4、提高公司管理人员的管理意识，管理技能，管理能力与领导水平。
5、切实加强安全生产教育培训工作,为企业的安全 生产工作提供有力保障。
6、完善公司各项培训制度、培训流程以及建立系统的培训体系，实现各项培训工作顺利，有效实施。
二、 培训原则
以公司战略与员工需求为主线，提升员工素质和能力为培养核心；以区域性培训和持续性培训为主，坚持理论结合实践、学习结合总结；坚持公司内部培训为重点，内训与外训相结合；坚持理论培训和岗位培训相结合，最终实现由点、线式培训到全面系统性培训转变。
三、 培训计划的制定
由公司综合管理部负责公司2015财年整体培训工作，下发上报年度培训计划的通知，积极督促各部门每年按时上报本年度的培训计划并进行汇总，同时，各部门每月15日前上报各部门下月培训计划（包含费用），以便综合管理部及时上报次月培训资金计划。
四、 培训类别
1、战略性培训：公司大政方针，发展战略、员工心态、管理技能、新技术、新知识、四好班子创建等前瞻性教育、培训和考察、如何自我解压。培训对象为公司经管层人员。（要求每人财年内培训累计课时不少于20小时）
2、发展性培训：公司法、燃气管理条例、企业内部管控、企业文化建设、交流和沟通技能、本单位规章制度、安全生产制度以及同行业先进管理经验。培训对象为公司中层领导干部，（要求每人财年内每月培训课时不少于8小时）
3、知识性培训：岗位职责、操作规程、安全操作规程、消防知识、岗位工作流程和技术技能专业知识、作业指导等。培训对象为公司主管及以下所有员工。（要求每人财年内每月培训课时不少于8小时）
4、安全生产教育培训：安全生产法律法规基本知识、公司安全生产基础知识、燃气事故应急措施、违章作业解析、安全常识、燃气管理条例等。培训对象为公司全体员工，要求在岗的从业人员应经常进行安全性的安全生产教育培训（要求每人财年内培训课时不少于16小时）；新员工在上岗前要进行公司级，部门级，班组级三级安全生产教育培训（要求每人岗前培训课时不少于24小时）；临时用工也要进行上岗前的安全生产教育培训（要求每人培训时间不少于8小时）
5、新员工入职培训：公司简介、发展历程、战略目标、企业文化、岗前安全教育、公司相关规章制度，使新入职员工尽快了解公司基本情况。培训对象为所有新员工，要求新员工入职按季度进行培训，分别在财年的6、9、12、3月进行。由公司综合管理部和安全监察部共同组织培训。（要求培训课时不少于8小时）；
6、岗前培训：明确本岗位的工作职责范围，本岗应知、应会，应做什么，不能做什么；本岗位工作做到什么标准，明确本岗位操作规程和安全操作规程。培训对象为各部门新入职和转调该部门的员工，要求所有员工分配到部门后都要进行岗前培训，使每个员工到岗后（要求每人岗前部门培训课程不少于16个小时）
7、转岗、晋升培训：员工因工作需要或个人要求变换岗位，经各级领导同意后，必须进行转岗培训，转岗培训的内容是新岗位必须具备的专业技能以及制度、流程、规范；员工因工作表现出色获得晋升机会时，晋升所在部门须给予相关的管理知识的培训，以帮助员工尽快在领导岗位上发挥作用。（要求每人培训课时不少于16个小时）
8、在职提升培训：各部门（如市场，财务，物资、生产、人力资源、法务等）专业知识的培训由各部门负责组织统计，根据实际内容要求结合工作实际运行中出现的专业问题，与公司综合部联系作出培训计划，可内训或外聘老师对本部门相关专业的知识进行系统培训，进行探讨交流，教会下属如何去做好工作，提高下属的专业技能，培训形式多种多样，目的就是提高人员素质和工作质量。（要求每人财年内培训课时不少于16小时）
五、 培训的考核和评估
1、培训档案管理
集团总部将利用E-learning学习系统，为员工建立个人员工培训档案，各部门需在每次线下培训后按要求填写《培训记录线下培训导入模板》，并在每月30日上报综合管理部,综合管理部整理后上传至E-learning学习系统，实现员工电子培训档案的建立，作为员工晋升、转岗和加薪的主要参考依据。
2、课程档案管理
每次培训结束后，公司建立培训档案，内容包括《培训计划》，参加者的《签到记录》、《培训评价表》、《培训心得体会》和《课程考核试卷》等由各部门进行装订登记保管。
使培训工作真正成为公司的基础工作，培训真正起到作用，有效地提高管理人员和员工的素质，并使之能科学、扎实而又有效地开展起来，改变员工要我培训为我要培训，塑造学习型企业，以适应公司的高速发展，同时体现公司和个人的各阶层价值。
六、 培训的实施
为使公司培训工作专业化、规范化、制度化，要求各部门严格遵守培训流程。
1、涉及费用的培训
在培训前一个月起草培训计划并列出培训预计费用，经部门经理，分管部门领导，分管综合领导和执行总经理签字后，将复印件于15日前交综合管理部备份一份，以便综合管理部为其申请下个月资金计划。
培训中设计外聘讲师的，为了保障外请讲师本人背景资格以及所授内容能够符合中燃文化、业务发展及规章制度等主张要求，规避不必要的负面影响，总部要求各项目公司，外请讲师授课必须在培训活动正式实施前将外请讲师相关资料向集团总部人力资源部报审备案，报审没通过不能实施。因此，各部涉及外聘讲师的需将:1、讲师的背景资料(包括：个人职业履历；所能讲授的全部课程清单及主讲课程；本次授课领域的研究成果；过往服务过的主要客户)；2、讲师本次授课大纲（至少到二级目录）；3、预期达成的目标。等相关材料一同于培训前一个月15日上报综合管理部。
次月培训结束后及时做好各部门培训工作的课程档案管理工作，将每次培训的相关资料装订成册，并填写《培训记录台账》做好电子台账的记录工作。为员工建立个人员工培训档案，各部门需在每次线下培训后填写《培训记录线下培训导入模板》，并在培训结束当月30日上报综合管理部，综合管理部整理后上传至E-learning学习系统，实现员工电子培训档案的建立。
2、不涉及费用培训
一、确立科技兴企观念完善员工培训机制
**车桥一贯重视科技投入和人才开发，特别是企业改制以
来，认定员工是企业的最大财富，员工综合素质全面提升才能促进企业快速发展。以冯启泰董事长为首的公司决策层提倡一般员工技能培训与技术研发队伍建设并重，要求人力资源部依据《职业教育法》建立健全《员工培训管理制度》，并在用人机制与薪酬方案等一系列方针政策中，统一体现“能岗匹配、能薪分等”的原则，从而形成有效的员工培训机制和员工晋升通道。现己出台并遵照执行的员工培训方面的文件制度有6项，是公司员工培训机制的集中体现；员工薪金按岗位分级，按技能分等，技能等级形成的月工资差别高达700余元，成为员工积极参加培训并自觉钻研技术的强大动力，促使员工培训——素质提升——公司发展进入良性循环轨道。
二、健全培训组织机构科学调度培训资源
**车桥由技术副总丁厚新分管员工培训中心。人力资源部
为员工培训中心选备专职培训师3人，均有高级技术职称；总经办为员工培训中心配备教室2间共200平方米，多媒体教学设备2套价值近10万元；立足本司内部划定实习教学设备56台套，价值200多万元；技能教学以**车桥科技人员和技师队伍为主体，管理培训通过CESS专家整合大专院校资源聘为我用，现己形成80多人的兼职教师队伍。培训中心负责培训资源的分配调度和开发储备，在借鉴职业技术学院管理模式的基础上大胆创新，尽量用较少成本办更多培训教育。每年员工培训经费支出近百万元，约占工资总额的10％。相比**车桥近两年翻两番的经济规模扩张，冯总认为员工培训的花费：值！
三、落实年度培训计划强化培训效果考评
员工培训中心每年11月份开始调查搜集和分析整理公司各
部门培训需求，再根据企业战略规划、员工能力素质矩阵分析及其他相关资料进行综合权衡，制定年度培训目标计划，并于12月中旬前报公司总经理审批。执行过程中，以年度计划为主体，结合各部门临时申报的培训需求，制定月计划并具体落实。2005年度计划共41项，月计划安排项目58项，实际完成内训76项累计676课时（不包括“四新教育”20项），另己登记的外训项目有10项。与年计划相比，完成率达209.7%；与月计划相比，完成率为148.3%；累计参训2886人次，比上年增加63%。受训对象除一般管理干部和技术工人外，涵盖了新聘、转岗、复工人员及特殊工种、特殊工作人员的各种专业培训，培训合格率100%。其种作业员工72人，均经主管部门专业考核颁证，按规定持证上岗率100%。产品设计、工艺技术及质量检验等相关人员均己进行资格评定，并采取多种形式完成了相应的继续教育培训。
近两年来的培训教学实践,己积累成熟教案29个，成功讲义68件，还收藏了大量相关课件参考资料，这些既是以往培训的业绩体现，又是后续培训的宝贵财富。每季度例行培训效果跟踪调查，并籍此调整培训结构，改进培训方式，促进培训质量稳定提高。通过公司内部技能培训与劳动部门技能等级考评晋升有效衔接，去年取得高级工增长32％的可喜成绩，增强了企业创新活力和发展后劲。通过实施教育为本的人才战略，预计**车桥“十一五”期间能形成高级工比例四成以上的技术工人队伍，为保证30％以上的经济增长速度奠定坚实基础。
四、坚持尊师重教传统促进师资队伍建设
“358”人才梯队建设提升团队凝聚力
能力是做好工作的前提，必须加强安监队伍的培训、设置发展晋升渠道，才能逐步提高安监队伍的理论素养、操作技能和管理水平，使其能够及时发现、处理安全事故隐患，适应各项安全管理工作的能力需要。第一，“358”人才梯队建设。中建五局二公司独创安监队伍“358”人才培养制度，即“三大支撑”“五大骨干”“后起之秀”（“三大支撑”，即精通房建、基建、EPC三大业务板块的安全管理，以三足鼎立之势撑起线条；“五大骨干”，即在体系建设、隐患排查、安全技术、安全文化、应急管理5项基础模块具有突出能力，以立足岗位为基建功立业；“后起之秀”，即熟知安全策划、培训、检查等8项安全管理能力，具备一技之长，以成长成才为要释放潜能），营造公平公正公开的竞争氛围，激发全员活力和自信。据统计，近5年，注册安全工程师持证数增长500%，建安C证持证数增长298.90%。每年底，公司公开组织人才评选，为青苗人才、后备人才选拔搭好员工成就自我的舞台，同时辅以导师带徒、岗位实践等培养措施，让员工经历“选苗”到“育苗”，最终实现“壮苗”，指明员工发展的方向。通过人才分层培养、动态管理的体系建设，设计差异化的人才成长通道，培养出一批符合公司发展需求的安监队伍，充分调动安全管理人员的积极性，实现个人与公司同步发展。第二，充实后备人才保障。中建五局二公司每半年举办一次后备项目安全总监竞聘，变“相马”为“赛马”。近两年，共吸引45人参加竞聘，其中20人进入后备项目安全总监库。每名后备人才都确定一名导师定向培养，为后备人才制定相应的辅导计划，保持充分沟通，了解掌握后备人才学习进度，保证后备人才遇到的困难和疑惑都能够及时得到解决。通过竞岗，使安监队伍中“靠得住，能干事，在状态，善合作”的员工走上了安全总监岗位，安监人才队伍得到不断优化。公司还实行项目安全岗位“AB角制”，每一名项目安全总监都有一名B角，将更多员工纳入人才梯队建设，实现员工“一专多能，一岗双责”，打造后备人才“蓄水池”。第三，拓宽职业发展通道。近年来，中建五局二公司持续完善员工职级系统，安全专业职级晋升通道，独立运行，独立考核，定期组织安监队伍员工参与专业职级评定，培养和发展职业化、专业化的安监人才队伍，同时加大对项目安全总监综合素质的培养，建立轮岗和转岗机制，推动优秀的项目安全总监转型项目经理，打破职业晋升壁垒，促进安监队伍向多元化发展，畅通安全专业员工职业生涯发展通道，提高安监队伍整体职业自豪感和生活幸福感。
培训促提升学习促发展
一支特别具有战斗力的专职安监队伍需要长期持续的开展安全生产培训教育工作，通过切实有效、反复不断的学习、培训，助力新员工快速成长、促使安全管理经验智慧不断沉淀与传承。第一，安全培训落在基层。一直以来，中国建筑集团公司坚持开展“安全生产我来讲”“安全培训到基层”“安全文化进项目”等针对不同层级不同人员的安全生产培训教育活动。其中，集团领导带头做到“安全生产我来讲”，不仅在各项会议上强调安全生产工作，而且在赴基层调研检查工作时，每次都对安全生产工作提出具体要求。在集团领导的带动下，下属企业和生产单位的领导也注意做到开会讲安全，检查说安全，并开展了“书记讲安全”“董事长讲安全”等活动。第二，安全培训贵在创新。中建五局二公司层面本着“打铁还需自身硬”的原则，坚持“传经布道授人渔”的宗旨，坚守“铁肩沉勇担道义”的信念，近年来持续深入开展“安全工程师实训营”“安全讲师大赛”“安全工程师终生学习计划”“安全大讲堂”等活动，每年度开展培训、活动均达到10次以上，2021年培训人员近1500人，切实提高了安监队伍的各项能力，打造了一支近200人的实战型、学习型、创新型、传授型的坚强的安全工程师队伍。在安监队伍的带动下，“讲师大赛”还扩大范围，吸纳了分公司经理、项目经理、生产经理、总工程师等生产业务系统的干部，从各自的业务领域讲述如何履行好“安全生产责任清单”中的各项工作。第三，安全培训重在人人参与。中建五局二公司推行新员工实习制度，校招员工无论什么专业、什么岗位，全部都要在入职后先到项目部从事3个月的项目安全管理工作，经考试合格后方可回到自己的岗位。通过安全岗位实习，开展安全资格考试，不仅提高新员工的安全意识和安全技能，更能够在公司从上到下传递“安全第一”的理念，营造“人人参与安全、人人重视安全、人人管好安全”的安全文化氛围，助力“党政同责、一岗双责、齐抓共管”的全员安全生产责任体系从“新”员工阶段开始建立，更成为新员工到企业之后的第一堂实践课程。此外，还对后备生产经理进行为期半年的安全线条轮岗培养，考核结果不合格的在提任项目班子副职时实行“一票否决”。
探索安全管理人员委派制
一是直接委派、充分授权。中建五局二公司探索实施对项目安全管理人员进行直接委派和管理，书面委托授权，由公司安全监督管理部统一管理，充分赋予专职安全员在项目上的表决权、停工权、处罚权和否决权。安全管理人员人事关系在公司层面管理，其工资、绩效、福利、保险等均由公司发放和购买，绩效奖金与其尽职履责情况挂钩，在转正定级、晋升、评优、评奖等方面优先考虑，形成有效激励，逐步提升专职安全员的归属感和幸福感。二是单独考核、兑现奖惩。中建五局二公司安全监督部每半年组织对项目安全管理人员进行绩效考核，定性考核占40%，定量考核占60%，其中定性考核每半年一次，定量考核每季度一次，汇总计算时取平均值，定性、定量考核按照表1占比由相关部门或领导进行考核。公司安全监督部联合人力资源部对考核结果进行应用。考核结果与绩效薪系数挂钩，即A类享受1.2倍系数、B类享受1.0倍系数、C类享受0.8倍系数；项目安全总监连续两次考核为C类的，将降为安全主管，项目安全主管连续两次考核为C类的，将降为安全员；其他用工及劳务派遣员工的项目安全监管人员连续两次考核为A时，优先于其他员工转为劳务派遣和自有员工。对于综合考核结果为A类的专职安全员，在发放过程兑现奖、履约奖、安全生产创优及责任书考核奖励时，按照项目部门负责人系数发放；对于综合考核结果为A类的安全主管，在发放过程兑现奖、履约奖、安全生产创优及责任书考核奖励时，按照项目生产经理发放标准的80%进行发放。“十四五”期间，中建五局二公司将在中国建筑集团公司的统一带领下，加强安监队伍的学习教育，提高安全生产监管能力，狠抓安监人才队伍建设，不断夯实人才队伍基础，推动安监队伍每一名成员都成为安全生产技术和知识的传播者以及安全生产意识和文化的宣传员，促进全员安全生产责任落实落地，守住安全生产防线，夯实企业高质量发展根基。
作者：刘薇 邱文兵 李运生 雷毅民 马岩辉 乔佳 胡雅鑫
【关键词】检察机关；司法警察
中图分类号：D92 文献标识码：A 文章编号：1006-0278（2013）07-103-02
最高人民检察院于二〇〇二年了《检察机关司法警察工作规范化建设标准》（以下简称为《规范化建设标准》），就检察机关司法警察工作的规范化建设提出了具体要求，目的在于建设一支政治合格、业务精通、装备良好、纪律严明、作风过硬、廉洁高效的检察机关司法警察队伍，然而基层检察机关由于各种原因，其规范化建设步伐相对滞后，要抓好司法警察工作仍面临着不少的困难和问题，具体表现为“五个不够”和“两个偏低”。
一、当前基层司法警察工作中存在的问题
（一）领导重视不够
部分基层院领导执法观念陈旧，只重视检察业务工作，而忽视司法警察队伍建设。《人民检察院组织法》尽管提出了依法配备司法警察的要求，但由于历史和习惯上的原因，目前相关的法规并没有得到充分落实，司法警察工作一直没有受到重视，突出表现在编队管理上和装备保障上。就衡阳而言，据了解，13个基层检察院中有12个院没有进行司法警察编队管理，大部分司法警察被安排到各业务部门，有的当书记员使用，有的从事行政管理，有的作专业司机对待。没有司法警察的部门，检察官直接行使司法警察权力和职责。领导重视司法警察工作只表现在执法质量检查前在完善法律文书上的重视，如补办派警令等。
（二）司法警察素质达标不够
《规范化建设标准》要求，通过培训等手段，提升现有司法警察素质，到2005年，90%以上的司法警察要达到大学专科以上文化程度，40%左右达到大学本科文化程度。而在基层，要现实这一目标容易，如某基层法警队有7名法警，他们都有大专文凭，而具有全日制大专以上学历的只有1人。他们通过函授等手段拔高了学历，然而这种做法在提升素质上并未取得多大实效。
为提升司法警察素质，高检院要求对授衔、晋升的司法警察进行培训，对授予、晋升一级警督以上警衔的司法警察培训时间不少于10天，侧重学习有关法律理论、检察业务及警务知识；省级院对授予、晋升三级警督以上警衔的司法警察年培训时间不少于15天，着重进行法律知识、检察业务及专业技能培训；分市院对授予、晋升警司以下警衔的司法警察采取集中与分散培训相结合的方式，年累计培训时间不少于20天，重点进行检察业务和专业技能培训。这些仅仅是对司法警察晋升前的培训要求。对没有晋升的是不是也要进行培训？多久培训一次？一次培训多久？没有明确规定。而各种培训，由于各种原因，其实际效果与理想效果存在着一定的差距。如《规范化建设标准》中明确要求，司法警察要“一熟、二懂、三会”即：熟悉法警职责，懂检察业务，懂办案程序，会使用枪械具、会擒拿术、会微机操作。我们现有的司法警察队伍中有相当一部分人没有达到这个要求。
（三）检警职责不够明确
根据《规范化建设标准》要求，司法警察依法在检察官的指导下参与办案，履行相应的法警职责。而在基层检察机关，“检警混用”，“以检代警”，“以警代检”的情况的现象很普遍存在。从实践的角度来看，“以检代警”可行但不符合规定，“以警代检”的后果则更为严重，有的对业务不熟，造成办案成案率低、办案质量差。而目前，一些地方在检察官人手不够的情况下，司法警察直接行使了检察官职能的现象相当普遍，从办案程序来看，这是不允许的。
（四）司法警察办公设施、装备不够
按照要求，司法警察要有专用的警务办公区，有固定的办公用房和必要的训练场地；有完成司法警察任务所必需的枪支、警棍、警绳、手铐等基本械具和警车、通信、电脑等交通、办公设施；还要有放置警械具、资料、档案的文件柜。由于客观条件的制约，如一些基层检察院办公房紧张，办公场地有限，加之办公经费不足，要另外划出警务办公区和训练场地，显然非常困难。多数基层院普遍存在“三缺”问题：即缺训练场地，缺基本械具，缺办公设施。特别是缺基本械具，这对于高危行业的司法警察来说，无疑又加大了风险。如祁东县检察院法警队有九人仅有手枪六支，手铐四副。如果遇到紧急情况要全部出警，就很可能难以保质保量地完成任务。
（五）规范化管理不够
由于多数基层院的司法警察还未进行编队管理，大部分司法警察分散于各个科室，有些检察院虽已进行了编队，但专职司法警察少，兼职司法警察多，如有的司法警察兼任办公室人员、有的兼任司机，甚至队长和指导员也由综合部门或业务科室的负责人兼任，导致司法警察队伍的整体管理难以到位，不能真正做到警有所用，警有所归，编队管理便流于形式，形成“空壳式”管理，徒有其名。部分基层院的司法警察队伍仍然由所在检察院实行分块管理，没有落实双重领导体制。由于双重领导的管理体制没有真正落实，无法实现上级院对下级院司法警察的垂直管理，导致司法警察无法接受专业管理和训练。多数基层院的司法警察工作制度完善不够，落实到位不够。少数基层院在司法警察工作制度方面没有相关的规定。
（六）司法警察地位偏低、待遇偏低
由于领导重视不够，司法警察的待遇往往落实不及时或不到位。如多数基层院的司法警察就没有领到相关文件规定的出警补助；司法警察的服装长期没人管，有的基层院以困难为由，也不按文件规定予以配发。司法警察待遇落实不到位，足以说明其地位低下。这是导致司法警察队伍不稳定的一个很重要原因。据了解，在司法警察当中，文化层次较高的年轻干警都希望通过考试等方式跳槽，能力强的也在想方设法地转行，符合条件的不愿意来，愿意来的有某些方面的不足，于是严重影响了司法警察队伍建设。
二、对当前基层司法警察工作的几点建议
（一）消除认识上的误区
基层院司法警察工作的现状，虽然是由来已久的客观实际，但是最根本的一点，还是认识不到位，没有从执法高度认识人民检察院依法配备司法警察的重要性。若要彻底改变这一现状，关键是要根除思想上的误区。一要彻底消除司法警察可有可无的观念。《人民检察院司法警察条例》指出，人民检察院司法警察是中华人了共和国的警种之一，其主要任务是通过行使职权，维护社会主义法制，维护检察工作秩序，维护公民的人身安全、人身自由和合法财产；保护公共财产，预防、制止妨碍检察活动的违法犯罪行为，保障检察工作的顺利进行。因此藐视司法警察的地位和作用，可以说是对检察工作的不负责。二要高度重视“检警分离”工作机制。领导要大力支持和关心司法警察工作，切实解决工作中存在的困难和问题，要理顺工作关系。要象对待“侦、捕、诉分离”一样对待“检警分离”，通过检警分离，促进司法警察围绕其职能开展工作，彻底消除“警检不分”的现象，这也是检察机关完善内部制约机制之必需。
（二）依法完善司法警察入口机制
《人民检察院组织法》和《人民检察院司法警察暂行条例》、《人民检察院司法警察执行职务规则（试行）》、《规范化建设标准》及相关政策法规，对录用司法警察的条件都作了相应的规定。要真正抓好司法警察队伍建设，必须根据上述规定完善司法警察入口机制。
首先，要因地制宜扩大人才选拔的范围，检察机关选拔司法警察要打破圈子观念。司法警察作为国家公务员，完全可以按照国家公务员招录方式面向社会进行招录，不一定非得在检察院圈子里解决。要深刻认识到司法警察不是闲职，而是肩负重要使命的岗位。面向社会公开招录，对提高司法警察整体素质将会起到积极的推动作用。其次，要优化编制结构，要根据检察机关办案实际需要确定司法警察的人数比例、男女比例、年龄结构比例。工作实践证明，46岁以上的司法警察普遍存在体力相对不足的问题，在完成追捕、追逃等任务上难免有不尽人意之处。但相关法规对司法警察编制有明确规定，即司法警察人数占检察机关总人数的8-12%，而46周岁以上的司法警察就在这个比例以内，建议对46周岁以上的司法警察不计算为编内指标。同时，要确保35周岁以下的司法警察占法警队的55%以上，要有1――2名女性司法警察。在录警与编制相冲突时，应该侧重法警队伍建设的需要。
（三）加强队伍建设，建立稳定队伍的长效机制
一是要加强对司法警察教育和培训力度，提高司法警察的综合素质。首先，政治教育要到位。要注重对司法警察的政治理论教育和“科学发展观”重要思想教育，以增强为人民检察事业服务的信念，提高廉洁自律的能力；要及时进行时事形势和政策教育。教育形式要多样化，要注重实效，要确保受教育面达到100%。其次，思想工作要经常。要及时掌握司法警察的现实思想，有针对性地进行教育疏导，深入做好思想工作。在组织司法警察完成训练、参与办案等各项工作中，坚持进行宣传动员，开展多种形式的争先创优和竞赛活动，激发他们的工作热情和斗志，立功受奖面不低于本单位的平均比例。第三，业务培训要落实。坚持分级、分类搞好初任培训、业务培训、晋升警衔培训。采取集中与分散培训相结合的方式，使每个司法警察年累计受训时间不少于20天，重点要放在检察业务和专业技能培训上。同时要注重学历培训，不断更新司法警察的知识结构，提高司法警察综合素质。第四，岗位练兵要加强。要积极开展多种形式的专业技能比赛，通过岗位练兵，要确保队伍活跃、战斗能力增强。
二是要切实解决基层司法警察“地位偏低、待遇偏低”的问题。这里首先要解决领导干部思想上对司法警察工作的不重视的问题，要摒弃那种视司法警察为附属物和“摆设”的错误观念，摆正司法警察位置。要积极发挥司法警察的作用，充分提升司法警察的地位。要因地制宜地适当提高司法警察待遇，解决部分地方司法警察待遇偏低的问题。对司法警察享有国家规定的警衔津贴和其他津贴、补贴以及保险福利待遇等不能打折扣；司法警察因公致残、牺牲或病故的，享受国家规定的抚恤和优惠政策等不能打折扣。
三是要妥善解决大龄司法警察的出口问题，解决他们的后顾之忧。从司法警察实践的角度看，46岁以上的司法警察年龄的有些偏大，如何把他们从司法警察岗位上分离出来，有两个途径：一是内部消化：安排他们进综合部门，让他们承担事务性工作；安排他们在本系统相关部门做调研工作，发挥其参谋助手作用。二是横向交流：与县、市组织、人事部门协商，安排他们进政府机关相关部门工作。
（四）完善司法警察办公设施，改善司法警察办公条件
