时间：2022-10-04 15:20:00
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇目标成本管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）12-0018-02
20世纪80年代，目标成本管理方法被日本企业广泛应用，后又逐渐被欧美企业关注，同时我国的许多学者也对目标成本产生了广泛的关注，有学者认为邯郸钢铁对于成本的管理方法是我国目标成本管理的典型案例。笔者通过查阅相关资料，对比发现邯郸钢铁的成本管理方法虽然与目标成本管理方法存在许多相似之处，但并不是真正的目标成本管理。本文对目标成本管理进行深入分析，在此基础上与邯郸钢铁的成本管理经验加以区别，并对我国企业成本管理现状和存在问题加以分析，尝试提出解决方案。
一、目标成本管理概述
（一）目标成本管理的核心
作为战略性的成本管理思想，目标成本管理关注的是从根本上设计和传递成本压力（白彦平，2007）。目标成本管理与传统成本管理相比，其流程比较复杂，它在产品生产的一开始，就把利润融入到了整个产品的生产过程中。它要求企业制定成本时注重以市场价格为导向，严格关注市场需求，并将价格的制定范围向上向下延伸至整个供应链，成本规划包含市场驱动成本、产品层次目标成本和零部件目标成本三个环节，每个环节又将供应商、零售商、批发商的利益共同点贯穿在一起。见图1。
（二）目标成本管理与传统成本管理的区别
1.两者的成本确定方式不同。传统的成本管理方法是用成本决定价格，通过简单的成本加成估计最终成本，然后减去预期的利润从而得到产品的价格。而目标成本管理由价格决定成本，通过研究确定需求市场上的产品价格，减去预期利润，从而得到产品的成本，即目标成本=竞争性市场价格-目标利润。
2.两者所关注的产品生命周期中的阶段不同。传统成本管理只关注产品的购买价格，千方百计实现购买价格的最小化。而目标成本管理贯穿于产品生命周期的不同阶段，从制造成本、研发成本、管理成本到销售成本、技术后援成本（产品成本结构见表1）。它不但关注购买价格的最小化，同时关注生产者生命周期各个成本的最小化。
3.两者削减成本的方法不同。传统的成本管理方式更多地关注于规模经济、减少浪费以及提高产量等简单粗放的方式。而目标成本管理其降低成本的核心在于设计和传递成本压力，在产品的设计之初就投入了大量的市场调查，考察消费者需求，消除那些成本高而又费时的设计，从而缩短产品投放市场的时间，降低成本。
二、邯郸钢铁的成本管理及其与目标成本管理的区别
（一）邯钢实施目标成本管理的基本内容
邯郸钢铁的目标成本管理模式可以大体概况为模拟市场核算和实行成本否决制。在实际管理过程中，将模拟核算市场的逆向价格生成及其考核机制融入到管理的方方面面。
1.模拟市场核算。1996年，邯郸钢铁根据市场变化改革定价机制，随市场价格的变动随时调整价格。主要做到了以下几个方面：一是充分考虑水、电、燃气、运费等隐性成本的市场价格；二是将成本的管理向上延伸至半成本阶段，运用逆向方法，进行成本分解分析，对比成本和市场价格之间的差额；三是企业的物资管理部门进行直接的市场调查，对价格进行随时的掌控，分析控制最高价格和最低价格（方振峰，2012）。
2.实行成本否决制。成本否决制有两个基本原则：一是不讲客观、严格考核、不实行弹性机制；二是严格贯彻成本否决权。在这个前提下，如果成本目标没有完成好，其他的指标完成得再好也没有考核意义，成本目标的完成情况不仅直接和工资奖金挂钩，而且和职称职务的晋升挂钩，使成本考核的结果与每个人的切身利益紧密联系。
（二）邯钢成本管理经验与目标成本管理的区别
1.邯钢引入的“模拟市场”核算，虽然有效地对成本进行事中和事后控制，同时邯钢所采用的标准也直接来源于市场供求，但是仔细研究不难发现，邯钢的管理经验仅仅是“泰勒制”，是首钢成本核算经验的复制，侧重点还是在于如何提高作业效率，其逆向成本法侧重将成本分解到厂、班组和个人，该种做法不适用于规模较小、产品销路尚未打开的小型企业，而目标成本管理的战略思想是帮助企业设计开发具有市场潜力的产品，关注产品的整个生命周期中的各个环节成本确定问题。
2.邯钢经验中的“成本否决制”虽然贯穿了全员参与的思想，指的是企业中从厂到班组再到个人，每个人的利益都与企业的成本挂钩，如果某个单位超过了预先分配的成本目标，那么不论其他指标完成得再好其奖金和工资也会受到影响，这样就把企业产品从设计、供应到生产销售都和每一个人的利益联系了起来。但是仔细研究目标成本的规划过程不难发现，目标成本在产品成本制定过程中所涉及到的主要是产品开发和设计的人员，而不是企业的每一个人。
三、我国企业成本管理的现状
改革开放以来，国有企业在管理方面取得了长足的进步，但在成本管理领域仍然不尽完善，具体表现如下：
1.成本控制仅仅停留在产品的制造阶段，在产品生产经营的整个过程中缺乏一个系统的成本管理体系。诸如产品的设计成本、工艺成本很少进行成本考量和分析，在产品的技术领域和流通领域缺少有效的成本控制，没有把成本管理与产品的竞争优势很好地联系起来。
2.成本的责任管理没有得到切实的落实，没有一套包含成本责任、成本预算、成本考核在内的系统的管理制度。同时现阶段的成本管理只关注一些成本要素费用，诸如：材料费、人工费、财务费等，忽视了市场开拓、内部结构的整合等隐含成本要素，缺乏对成本构成的全面分析。
四、提高我国目标成本管理的措施
（一）拓宽目标成本管理覆盖面
目标成本管理不仅要关注产品的制造过程，同时还要将产品成本的覆盖面延伸到产品的设计、研发，关注市场需求，以市场驱动规划成本，切实做到对成本的事前控制，把成本的压力从厂商传递到产品本身的设计和产品零件的供应商身上（见图2）。这也是目标成本管理方法的核心（姜英，2011）。
（二）重视资源优化配置
所谓资源的优化配置就是能利用尽可能少的资源创造出尽可能多的效益。通过资源的优化配置，能够节约大量的人力、物力、财力，从而降低了相关成本要素，加强了成本管理。
（三）重视技术创新和管理创新
在市场经济条件下，企业竞争的核心就是成本竞争，而科技的发展又使成本竞争变成了科学技术进步和管理创新方面的竞争。在企业职工内部鼓励发明创造，吸收内部创新，重视个人创造，建立企业创新的各项奖励机制，这样才能有很大的竞争优势（宋欣健，2010）。
五、结论
目标成本管理是一种成本管理方法的创新，它遵循市场变化的规律和市场的需求，使企业的成本管理随社会经济的进步不断完善和发展。实行市场经济以来，许多公司尝试使用目标成本管理的理念来规划成本，邯郸钢铁就是其中具有代表性的一个企业。邯钢的“模拟市场”、“成本否决”、“逆向生成流程考核”等管理方法，取得了巨大的成就，值得许多企业学习和借鉴，但笔者认为这并不是真正意义上的目标成本管理，任何管理方法的付诸实践都有一定的过程，我们在完善成本规划的路上任重道远。
【参考文献】
[1] 白平彦.目标成本管理在企业中的应用[J].会计之友，2007（10中）.
[2] 方振峰.目标成本管理的理论与方法研究[J].行政事业资产与财务，2012（10下）.
降低工程成本预算以及提高整个工程的效益是近几年建筑行业普遍关注的问题，实施目标成本是实现目标成本的重点，项目目标成本管理还要注意在施工过程中对于新技术、新工艺的运用进行项目成本管理，同时项目目标成本管理逐渐成为建筑企业面临的重要问题。
关键词:
项目成本;成本控制;企业效益
随着我国经济的不断发展以及建筑行业的兴起，建筑物越来越多的同时建筑项目成本问题也逐渐成为建筑行业首要解决的问题，如何进行项目目标成本管理，是我们今后需要不断研究和探讨的内容。
一、确定目标成本
加强办公楼项目目标在成本上的管理，降低工程成本预算以及提高整个工程的效益是近几年建筑行业普遍关注的问题。进行项目成本管理就是根据实际的施工方法将工程的预算降低在固定收费标准之内，之后将整体的目标分解到个人，进行统一的管理，问题及时发现及时解决的控制型的目标成本管理方法。在任务已经到手之后管理人员组织相关人员对办公楼现场进行实地考察，有一定的了解，再通过对施工人员工点的预算将应该上交的款项扣除就是项目目标总成本，将总成本的指标进行分解，然后将各个项目的目标成本计算的结果公开，完成目标成本的确立，发挥项目成本真正的作用。
二、建立目标成本管理体系
实施目标成本是实现目标成本的重点，分解测算只不过是开始，成本管理保证对成本目标控制最后要落实到施工现场上，因此加强施工现场对成本的有效控制，关键在于能否组织项目管理人员与项目分包单位之内的全体工作人员，一起参与施工项目成本的管理和控制，完成项目目标管理的目标，对企业上下进行全方位的管理，搞好项目的分包合作，有效地控制分包成本预算及支出，优化管理项目，实行严格的奖惩制度，及时修改项目目标出现的错误，从而保证项目成本控制的优化。项目目标成本管理还要注意在施工过程中对于新技术、新工艺的运用，进一步提升劳动生产率，减少人力资源、材料资源的消耗浪费，保证项目质量，避免因为质量原因造成的材料浪费以及返工行为，不断加强企业内部的管理，运用现代化管理方法提高员工的工作效率，实现企业效益的最大化，同时注意减少项目成本的支出，降低项目管理的成本。实行项目成本管理不光是对项目和实际成本支出的控制，也在一定程度上保证了项目总体利润和项目交款的顺利，在建筑项目目标施工成本管理方面可以体现以下几个方面的问题:
1、项目目标成本的管理比较繁琐，因为进行目标成本管理的操作相对来说比较复杂，但也正因为复杂才能从真正意义上控制成本，提高企业效益，只有将目标成本管理落实到实处，才能将企业经济核算落实到工作上。
2、施工组织设计不合理导致目标成本的实际效果受到影响，所以在企业进行施工组织设计的时候要注意设计的合理性，既要保证其实用性还要保证日后企业的效益，将技术进行大范围的推广，为服务工作做保障。
3、对于施工项目预算盲目，有的时候在进行工程预算的时候项目成本也会一起确定，这个项目是否盈利一目了然，对一个预测不能盈利的施工项目企业要当机立断做出补救措施，调整施工方案，合理安排人员进行施工，加强项目成本支出的管理，争取转亏为盈。相反对预测会盈利的项目也要控制项目成本的支出，保证盈利的最大化，由此可以改变传统的盲目施工不进行预算的施工方法，为企业的经营提供可靠的数据分析。
4、外包管理工作落实不到位，实施项目目标成本管理对外包管理工作在一定程度上起强化作用，可以真正实现企业效益的最大化，实行项目目标成本管理会减少企业资金外流以及企业超付款现象，归结以上企业的经济效益将会实现最大化。
三、进行项目目标成本控制的实践方法
为了实现既定的目标成本分解，相关的工作人员要根据目标成本对实际完成情况进行逐步分析，发现其中存在需要改进的地方，降低相应成本，对于如何进行项目目标成本管理，可以从以下几点进行研究。
1、保证工程质量，保证工程所用材料达到质量要求，发现有未达到质量要求的材料坚决不能使用，发现工程质量问题及时订正，在确保没有材料浪费的情况下将工程的安全问题落实到实处。
2、做到材料节约，选购材料要避免舍近求远，反复运输，避免材料浪费，设立奖罚制度，对浪费材料的现象进行惩罚，对每天的材料运用进行登记，以免材料去向不明。
3、更好的利用机械设施，由于现在设备的折旧费用太高，所以对于机械设备的利用对于成本控制也是十分重要的，延长机器的使用年限，从而达到控制成本的目的。
4、在外包管理中发掘潜力，为了促进提高企业的经济效益，就要对外包费用进行有效掌控，在选择施工队伍、工程合同预算以及日常管理等方面进行重点掌控。首先在施工队伍的选择方面要选择施工手续健全、具有施工许可证和企业资格证的，最大程度的保证合同的有效性;其次在工程合同的预算方面要做到统一使用额度、工料机运单价以及间接费用的收取，在价格相同的情况下选择施工质量、管理好的施工队伍;保证日常管理的严格化，为了避免没有目的预支工资的现象，平时坚决实行控制财务的制度，避免合同之外的经济损失;除此之外在结算的时候更要严格掌控，仔细核对原预算工程数量和计价工程数量，避免乱扣材料费的现象发生，进一步保证企业效益。
5、严格掌控非生产支出上的节约，避免企业中出现的各种费用报销，严格审查胡乱开支和浪费的现象。
6、在进行分包单位选择的时候选择有实力、信誉度高的分包单位，这样优秀的分包单位对于项目工程的工期、安全以及质量等方面都起到十分重要的保障，恰好工期、安全、质量和费对于工程项目来说联系非常大。采用招标的方式选择项目工程分包单位，招标是比价的有效方式，能够有效的对项目目标成本进行管理。因此办公楼项目目标的成本管理是十分可行的，为了避免建筑施工方面出现严重浪费的现象，对项目成本进行严格管理，更加有利于企业今后经济效益的发展以及建筑行业的不断发展。
参考文献:
［1］马建荣．目标成本管理在建筑施工项目的应用［D］．上海交通大学，2010．
［2］朱浙军．房建工程施工成本管理研究［D］．浙江工业大学，2012．
［3］柳明．建设工程项目成本管理研究［D］．天津大学，2012．
1 房地产目标成本概念及现状存在问题
目标成本顾名思义指在一定时期内为保证目标利润实现,并作为合成中心全体人员奋斗目标而设定的一种预计成本,它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。房地产的目标成本是房地产项目开发周期内的全过程成本, 遵循成本的“总值可控、动态管理”。
房地产目标成本科目主要包括开发期内完成房地产产品开发建设所需投入的各项费用,主要包括:土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。在房地产目标成本科目中,土地费用为市场招拍挂形式确定,公共配套费用为各地市缴费标准,开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用及开发税费均根据国家及房产开发公司标准执行,基础设施建设费用、建筑安装工程费用及公共配套设施建设费用根据市场招投标及开发全过程工程控制为主,在房地产全过程成本控制中往往出现以下问题:
1.1 房地产用地规划时对业态规划模糊,未形成真正意义上的目标成本,导致效益降低。例如:像城市综合体等多业态项目,业态规划时未分析市场的销售及业态成本情况,导致了产品建造后销售惨淡及利润降低。
1.2 方案、深化及施工图设计阶段标准化程度较低,设计满足不了施工及销售要求,产生了大量成本浪费情况,影响了目标成本的准确性。
1.3 实施阶段设计变更、签证较多影响了目标成本的可控性。
2 目标成本存在问题分析
房地产业一直为国家朝阳产业,前几年有可观的利润。随着国家调控及市场的激烈竞争,房地产效益不断缩水,问题也逐渐暴露。许多房企也由原来“核算型”企业(做了再算)向“价值创造型”(算了再做)企业转型。现针对以上房地产各阶段影响目标成本的因素中,现展开进行分析如下:
首先,在房地产用地规划阶段,因业态分类模糊导致了利润的降低,许多房地产公司拿地后便考虑立即进行开发并达到预售条件,往往对用地规划阶段成本把关不严,随意对业态进行规划,不考虑效益最大化。这就使许多项目没有经过考察论证就急于规划报批,致使房地产目标成本前期便处于“粗放式”状态,最终导致项目建设过程中销售、成本压力骤增。
第二,方案图纸及施工图纸设计阶段,许多房地产公司因标准化程度较低,没有限额设计,没有统一的建筑风格,没有较好的设计成本团队,导致了目标成本的不可控制。
第三,施工阶段因为项目人员业务能力差,工作责任心不强以及图纸设计的错、碰、楼等现场导致了施工中出现大量的设计变更及签证。
经过考察诸多房产项目,以上几方面对目标成本影响效果所占的比例如下:第一项本阶段成本控制的效果约为75%~80%.第二项本阶段成本控制的效果约为15%~20%.第三项施工图设计结束至项目实施阶段,本阶段成本控制效果约为5%以内。
3 目标成本控制需采取的措施
3.1 项目产品定位清晰明确,形成房地产目标成本“概算版”
首先,在房地产开发前期(尤其像城市综合体的多业态项目)充分调研当地地产市场,调研各业态的销售情况,应用容积率指标控制面积,结合市场需求对不同业态建筑面积的合理配置,建多少高层、多层、商业、别墅、花园洋房;配置那些基础设施和配套设施,获得最大销售额。
其次,根据本地区需求情况采用不同产品进行比例搭配及确定交房标准。参考往期类似业态成本情况(其中包括配套费用、建安成本、各项开发税费等),将各不同业态进行组合,并进行测算(销售收入及成本支出测算),选取满足“效益最大化”的业态搭配比例。业态比例及初步交房标准出具后,形成房地产目标成本第一版—成本“概算版”。
3.2 方案的设计比较,进一步细化目标成本。
各业态搭配比例及目标成本“概算版”确定后,对业态和户型进行多方案设计比较,通过比较确定单体平面和户型;通过对建筑面积、套内面积、公摊面积的比例测算,确定最合理户型和户型搭配从而获得最大得房率和销售面积,并根据当地情况确定合理成本。此阶段对交房标准已基本确定,根据扩初方案进一步将目标成本“概算版”细化。
3.3 施工图设计及深化阶段,确定目标成本“预算版”。
施工图设计阶段将价值工程及限额设计两者相结合。
首先,根据价值工程,做好房屋建造标准。价值工程是把技术与经济结合起来的管理技术,通过对产品的功能分析,达到产品适当的价值,以最低的成本去实现产品的必要功能。房地产价值工程体现以下几个方面:(1)功能不变,成本下降。(2)功能大幅提高,成本略有增加。(3)功能提高,成本降低。(4)功能略有降低,成本大幅降低(5)成本不变,功能提高。在价值工程体系中选取适合本项目价值体系,并确定房屋建造标准。
其次,项目限额设计,限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制设计,对设计规模、设计标准、工程数量和预算指标等各方面的控制,凡是能进行定量综合的设计内容,均要通过计算确定,要充分考控制建筑设计标准,控制单体工程配置标准;比较外墙保温材料和作法,门窗材质、标准;外装饰材料的选择搭配,室内不同公共部分装修标准、装饰材料的选择搭配,在满足必要使用功能的同时成本最合理。充分考虑施工的可能性和经济性。在限额设计中结合价值工程,充分运用价值工程分析,确定合理功能。
第三,在施工图设计阶段,充分考虑细节,对土建、水、电、暖专业进行各种技术经济比较,例如:人防工程决策、土建车库与机械车库的技术经济比较、电梯、空调的配置方式、基础形式、主体结构形式、挡墙形式等等。在设计细节上满足后期使用功能,同时在此阶段应选择业务实力强的设计院进行设计,保证使用功能满足要求,减少后期的设计变更。
施工图经过深化及内部审核后,需委托工程造价咨询单位介入进行预算的编制,同时根据市场价格确定材料暂定价,编制本项目目标成本第二版—目标成本“预算版”。目标成本“预算版”编制完成后进行招投标工作,并与投标单位进行工程量及组价的核对,最终完善目标成本“预算版”确保施工图纸范围内的内容明确,目标成本“预算版”一经确定不得更改。
一、相关概述
近些年来，伴随着我国对科技创新的不断推动，科研经费投入逐年递升。如何提升科研项目资金的使用效率和使用效益，减少资金浪费创造更大效益成为科研单位以及科研项目负责人必须面对的问题。
科研项目目标成本管理是指在科研项目实施过程中，为了进一步保障科研项目能够在成本预算内高效地完成科研项目的各项目标，并使得科研的实际花费成本不超过预算成本，而对科研项目实施过程进行控制和管理的一系列过程。
科研项目目标成本管理有着以下几个方面的要求：一是优化配置，合理安排。在科研项目经费管理过程中，要严格按照科研项目的预定计划和既定任务，对资金预算进行合理编制和使用，减少科研资金使用的随意性，杜绝科研经费浪费现象。二是科研项目经费在管理上要实行专款专用，独立核算。对于所有的科研项目经费都需要纳入到科研单位的财务实行统一管理，专款专用，并确保资金的独立核算，在此基础上强化对科研项目经费和使用的绩效管理、考核。三是进一步加强科研项目经费规范化管理，并强化资金监督管理，提升使用效率。对于科研项目经费的管理要实行全额预算、成本核算以及过程管理，科研项目的资金经费要由科研项目负责人以及科研单位法定代表人双重负责。
二、科研项目目标成本管理中存在的问题分析
1.科研项目在经费管理上规定比较多，存在着规定不统一，政出多门的问题。在科研项目开发实际中，科研项目经费大多数都是由多个部门来进行安排，并且各个部门针对自身安排的科研项目一般都出台了相应的科研经费管理办法，彼此之间并不完全相同。同时，即便是同一部门安排的科研项目，也会因为科研项目的不同而出台了不同的科研经费管理办法。从这一情况来看，正是由于我国科研经费在资金来源上渠道多元化，科研单位在进行科研项目资金管理时相互之间进行账务调整，核算要求也彼此不一致，这就很容易使得在科研经费管理上人为对科研成本管理制度进行有意地选择。
2.一些科研项目在经费和资金管理上存在着规定内容不全面的情况。例如科研项目中所购置的仪器设备等，尽管各项规定都明确要求对此类仪器设备列入设备费，但是在管理实践中对于那些使用周期比较长、设备价值比较高的仪器设备，其设备购置费怎样在各个不同的科研项目之间进行费用分摊并没有明确作出详细的规定。或者尽管有些法规对费用支出做出了规定，但是各个规定之间存在着不一致的情况，这种状况很容易导致科研项目成本管理存在着混乱。
3.部分科研项目在经费和资金管理上脱离实际。比如在人员经费支出管理方面，一般的科研项目管理制度要求相关人员经费支出比例为5-10%，但是在管理实践中不少科研单位在科研项目资金管理上基本事业费用支出严重不足，在人员经费支出比例控制上的各项规定并没有严格执行，甚至形同虚设，这就很容易导致科研单位或者科研项目负责人在项目经费管理上不规范。
三、科研项目目标成本管理的要求
针对科研经费来源的不同，结合科研项目的具体承担单位将科研项目划分为政府项目、一级科研项目、一般科研项目以及对外设计实验等，依据科研项目的不同分别核算以实现对不同资金来源科研项目的准确核算和管理，与此同时还应当将不同资金来源的科研项目统一纳入到单位的科研经费进行管理，依据项目的不同实行项目管理。
同时，还需要的科研项目的成本费用进行明确的归集和分配，并严格按照科研项目经费的开支范围进行科目设置，包括设备费用、人员经费、材料费、设备租赁费、实验外协费、差旅费、技术引进费、专家咨询费、管理费、会议费以及其他相关科研经费等，并在此基础上设置经费支出明细科目对科研项目成本进行核算和管理。进一步完善科研项目成本核算，对于科研项目的各项费用支出，要严格实行专款专用，按照计划进行列支，不得对科研经费进行挪用和挤占。与此同时，为了切实科研资金使用效益，要严格划分科研项目经费以及其他成本费用的开支，对于那些不属于科研项目的成本费用不得在项目中进行列支。正确划分科研项目，保障科研项目收入跟科研项目支出之间科学匹配。对于科研项目中出现的大额成本费用支出要密切跟踪，对科研项目中研发的相关产品要进行成本计算并计价，对于其中实现的销售收入要从科研项目成本费用中进行结转，不得对科研经费进行挤占，要确保科研项目经费的真实性。科研单位财务主管部门在对科研费用报销时也要严格依照预算批复的项目经费内容，项目负责人要按照预算批复来使用科研资金，不能够随意变更开支标准和开支范围。
四、科研项目成本管理及核算完善建议措施
1.合理编制科研项目预算，并严格执行。在严格控制科研单位相关研究人员科研费用总额的基础上，进一步明确在科研项目成本中所分摊的管理费用以及必要的人工经费是在扣除掉基本支出预算制后的资金余额。同时，在按照现行管理方式和核定标准进行项目预算的基础上，允许科研单位结合项目实际执行情况对科研人员管理费用以及人员经费进行如实的项目收支核算。将原先的合同制项目管理跟预算项目管理并行的管理方式逐步向合同制项目管理方式改进演变。依据规定签署规范的科研项目合同，并且要求项目立项单位按照预算标准对项目情况进行立项，依据合同规定对预算资金进行拨付，科研项目相关科研人员和科研单位依照合同规定进行科研任务。同时，立项单位对科研项目的监督管理主要是以是否完成关键性指标以及相关的科研项目为参考，并一并对科研经费预算单位是否按照会计制度的规定以及财务规定对科研资金进行安排，逐步改变原先的忽视科研项目完成情况，而只重视科研资金收支检查的情况。切实提升科研项目预算资金的编制水平，并对科研项目预算编制执行过程进一步规范化。要明确，合理、科学的科研项目资金预算编制是科研项目成本管理的基础和条件。在进行科研项目申请前要进行论证，财务人员应当积极协助课题负责人结合课题研究的内容、思路以及技术路线，及时对课题经费支出项目进行核实，确保科研项目资金预算编制的科学合理。
2.进一步探索科研项目成本核算机制和办法。科研项目的核算要确保核算制度本身具有科学性，在开支划分上由基本事业支出来进行核算，在核算上不能够将其分摊计入科研成本项目的成本费用范围。同时，还需要结合相关性原则确保间接费用分摊的合理性。一般来讲，间接费用的分摊主要是结合相关性原则，在确定间接费用受益单位的基础上，根据受益科研项目的直接支出、经费收入等进行科学的分摊。
3.在固定资产管理上实施跟固定资产损耗相适应的折旧制度。固定资产折旧方法比较多，主要有直线法、工作量法、年数总和法以及双倍余额递减法等，同时在折旧年限上既可以按照统一规定的企业折旧年限来进行固定资产折旧计提，也可以结合科研单位自身的特点对科研仪器设备进行资产折旧计提。与此同时，对于已经提足折旧并且继续使用的科研仪器设备固定资产，可以参照土地，单独计价并计入固定资产而不计提折旧。在折旧费用核算上采用谁使用谁负担的原则来纳入到科研项目成本进行管理，对于没有部门和个人使用的固定资产，相关的资产管理部门应当及时进行变现和处置。同时，固定资产处置损失应当由科研项目组以及个人承担。
按照相关会计政策规定，对于实施内部成本核算的科研单位或者是单位内部进行单独成本核算的研究课题、研究项目、研究室、业务部等，在进行内部成本费用核算时，需要对在用的仪器设备按照3-5%的比例每年计提维修经费，并在购置相关科研设备时进行必要的列支。
4.制定健全完善的科研项目经费财务管理办法，并落实到位。国家科技部、财政部、中科院以及国家自然科学基金委员会等相关部门需要结合我国科研项目管理的具体实际对科研项目管理进行专项清理，依据我国国家预算体制改革的基本情况，共同研究和制定一整套统一和规范的科研项目管理办法，提高科研资金的使用效率和使用效益，强化对国家科研项目的监督和管理。除此之外，还需要相关主管部门针对横向课题制定出一整套的资金管理办法，切实加强对高校以及相关科研院所科研项目的监督管理。
关键词：目标成本 管理 效益
目标成本管理是在企业预算的基础上，结合经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，将目标成本进行分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心、核算为手段、效益为目的，对成本进行事前测定、事中控制和事后考核，从而形成一个全过程、全员的多层次、多方位的成本控制体系，通过提高企业管理素质，充分调动广大职工的积极性，做到少投入多产出、降低成本、提升经济效益的有效方法，通过这种管理办法对企业生产经营实行有效控制。
一、推行目标成本管理的意义
随着企业间竞争的日趋激烈，为在竞争的浪潮中求得生存与发展，应同时从两方面着手：一是向市场提供高质量、多品种、适销对路的产品；二是降低产品的消耗和成本。从微观角度看，企业要提高经济效益，主要靠挖掘内部潜力，降低材料消耗及各项费用，即进行成本管理。
推行目标成本管理对生产过程的成本控制起指导作用，真正做到事前规划有目标、过程控制有依据、成本分析有标准；而且成本责任区域明晰后，便于落实责任人并考核责任人的绩效。最重要的是，面对压价让利白热化的市场环境，推行目标成本管理，有利于增强全体管理人员的成本意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于提高企业的市场竞争能力，有助于企业生存和发展。
目标成本法不仅仅是一种成本控制的方法，而是一种利润计划和成本管理综合的方法。不论是在制造还是在服务成本方面，可进一步得到效率的提升。
二、目标成本的制定
目标成本法引入市场价格机制，以市场为导向对产品利润进行计划和成本管理，所以大多目标成本以售价和产品毛利之差来固定产品目标成本，售格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定，即：目标成本控制额=产品售价—预期的毛利额，这比较适用于成熟类产品，市场竞争激烈，企业只能用控制一定毛利额的方法来确保企业正常运转。
另一种则是通过控制产品成本以达到控制目标成本来实现产品毛利额的方法，即：预期的毛利额=产品售价—目标成本控制额，这适用于产品开发期、发展期，产品盈利能力较强，企业一般不担心产品盈利能力差影响企业正常运转及发展。
目标成本控制额一旦确定，企业必须保证实施，全员全过程参与实施是控制完成的重要手段及途径，同时也是提升企业效益的有效途径。如：经过努力控制2008年、2009年集团圆满完成目标成本控制8000万元指标，为公司完成国资委目标利润做出贡献。
三、目标成本管理的方法及途径
目标成本管理是以市场价格和目标利润为起点，确定产品的一个容许成本，产品和过程设计被用来降低成本，从而达到目标成本。它在关注内部成本效率的同时，考虑外部市场环境，将成本管理活动延伸到整个价值链，由此可见，目标成本管理是一个全员全过程的管理。
（一）目标成本管理的方法
1、产品市场行情引导的成本管理
目标成本管理体系往往通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。
2、关注市场导向、顾客需求
目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导成本分析，这也是目标成本管理的一大亮点。
3、关注产品与流程设计
在设计阶段投入更多的时间，消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动，可以缩短产品投放市场的时间，争取到时间就是控制目标成本的有效方法。
4、生命周期成本削减、效益最大化
目标成本管理关注产品整个生命周期的成本，包括购买价格、使用成本、维护、修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和后续拥有者对产品生命周期实现成本最小化，效益最大化，实现双赢。
6、产业链分析
对产品进行产业链分析，特别是集团企业，产业链分析显得特别有意义，有时候单看中间一个产品，产品已无盈利能力，但从产业链总价值分析，还是具有生产的可行性，如：用氯仿生产F22产业链，由于今年市场行情不好，化工产品售价一降再降，氯仿产品毛利已是负数，如用简单的毛利额进行决策，氯仿产品已不需要生产，但如从产业链总体效益分析，总体效益还是不错的，正常生产整个产业链产品有利于提升集团效益。
（二）目标成本的途径
目标成本既然是一个全员全过程的控制管理方法，必然注定控制的途径和方法也是多种多样的，在实际执行过程中，其主要执行途径有：
1、控制生产成本。包括提高产量、降低消耗、控制大中小修理费支出等。一是生产系统要以稳产增产为龙头，带动生产成本、制造费用的下降；要优化运行方案，通过提高装置开工率和生产负荷来提高产量。营销系统要积极开拓产品市场，增加销售渠道，以销促产。二是要持续开展能效对标、质量对标活动，以行业或国际先进水平作为目标，有效降低各种物料和动力消耗；要持续开展重点产品质量攻关，努力开拓中高端产品市场。三是合理控制检修费用，加强设备管理，科学安排检修计划，做到“该修必修，控制费用”。四是加大技改力度，尤其是效益好的产品要尽可能挖潜扩产，要开展循环经济、节能减排“四新”技术应用，进一步提高装置工艺技术水平，降低各种消耗。
关键词：目标成本 管理 烟草企业运用
企业是市场的主体，企业的生存在于为社会提供物美价廉、适销对路的产品，同时获取利润。因此，企业要想适应市场经济的发展，要想持续、稳健地提高经济效益，企业管理者就必须建立新的观念，即以企业为主体的观念，以真实性为前提，既注重短期效益，又放眼于积累后劲，以此为原则正确地进行目标成本管理。
目标成本，就是企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为成本中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。目标成本是企业目标管理中的重要指标，推行目标成本管理可以促使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，对于激励全体职工努力做好工作的积极性，促进成本进一步下降有重要意义。
一、目标成本管理的一般理论
目前在企业中较为流行的成本管理方法有标准成本法、计划成本法和目标成本法。有关调查表明，51.4%的企业采用了目标成本法，38.9%的企业（多为国有企业）采用了计划成本法，18.1%的企业采用了标准成本法。使用标准成本法的企业最少，出现这种情况的原因可能是由于制定标准成本的过程更为精密，往往需要技术测定的帮助，而会计工作有与技术测定的结合比较困难，而且随着时间的推移标准必须不断的修订。而使用计划成本法的国有企业，长期以来生存于计划经济体制之中，对“计划成本”驾轻就熟有相当关系，目前也开始关注目标成本法，反映了企业市场化程度提高带来管理思想方法的相应转变。
成本管理的目是为了不断降低成本，获取更大的利润，所以，拟定目标成本时，首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节，每一件事情，每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。我们的工作就是促使成本预算如何接近目标成本。
二、烟草工业企业在目标成本管理上的实践
某卷烟厂是中国烟草行业大型骨干企业，具有50年卷烟生产历史，2001年，虽产销中高档卷烟49万箱，实现销售收入16.32亿元，利税8.12亿元，但利润仅有115万元。人均利润和单箱利润分别只有34.85元和2.3元。高投入、高消耗、高成本、低效益成为该卷烟厂市场竞争力和企业发展的瓶颈。为此，该厂从当年开始把“学邯钢、抓管理、降成本、增效益”“加强财务管理，实施成本控制”作为资本经营的指导思想和重点工作来抓，在产销量和产品销售价格受市场约束的前提下，运用现代管理会计成本习性和本、量、利分析技术，预测和制定目标利润、目标成本决策，融合其他各种成本经营、管理、控制方法，在全厂实行全员、全面、全过程的目标成本控制，形成了强有力的成本管理网络和责任成本共同保证体系，取得了巨大成就。2002年与2001年相比，生产卷烟49.6万箱，同比增长0.11%；实现销售收入23.93亿元，同比增长46.62%；创利税10.3亿元；同比增长26.81%；其中，实现利润8306万元，同比增长71倍，增加值8191万元。
该卷烟厂之所以取得如此巨大的利润绩效，主要是开展了全员、全面、全过程的成本经营、成本管理、成本控制活动，并提出了成本经营现代概念。这正是郑州卷烟厂实施目标管理，大幅度降低成本，提高资本增值盈利的关键。
（一）目标成本的测算是该卷烟厂目标成本管理工作的首要环节。
（二）确定卷烟产品的目标成本。
（三）卷烟产品目标成本指标的分解。
目标分解，归口管理。目标成本通过批准后，根据该卷烟厂组织系统把目标成本指标层层分解，纵向分到分厂、处室、班组、个人；横向以处室为主，归口管理。如动力能源消耗，一方面纵向分解到分厂，另一方面动力能源处要对全厂动力的耗用负总的责任。这样纵横交叉，形成了目标控制的网络体系。如图例所示：
目标成本的分解是目标成本管理的一个重要环节。它是目标成本预测和确定的继续和延伸；目标成本实施与控制的前提和需要，目标成本分析与考核的基础和要求。归根结底一句话，就是通过目标成本的层层分解、层层落实、层层控制、层层分析和考核，在企业形成“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的局面。
（四）目标成本的考核奖惩。
定期对目标成本执行情况进行检查、分析和考核。通过实际成本与目标成本的比较，找出各产品、各个项目的成本差异，找出各分厂、处室归口管理成本的差异，以及产生这些差异的原因。将其结果纳入部门经济责任考核。月度末，由财务部、企管办依据责任人、责任项目完成情况联合进行成本控制目标考核。年终，纳入部门领导政绩考核及职工评先，实行成本一票否决制度。
（五）对成本实施全过程控制。
1、对设计成本的控制
首先，对新产品设计强调财务的介入，要求设计部门从提高产品科技含量的角度来高产品档次，避免盲目高投入，使产品成本结构在设计阶段就尽量做到科学、优化提高成本效益。其次，组织相关人员对所有新开发产品和原有产品的产品设计和商标设计进行技术论证和成本预估及价值分析，选出最佳方案。
2、对采购成本的控制
包括对采购价格的控制、采购质量的控制、采购批量的控制以及同等质量的国产材料替代进口材料的控制等。
3、对生产过程的控制
对于生产成本的控制，储层层落实目标成本指标、严格控制考核、奖优罚劣等手段确保目标成本的实现外，还作了如下工作：首先以争创厂级、省级、国家机管理样板分厂为契机，大力加强全厂生产现场管理工作，且实体高设备的有效作业率，把次品率降至最低点。其次，按照国家局“九五”期间把烟草薄片和膨胀烟丝作为行业科技投入和降低成本的重点工作，经过组织全厂科技力量十几次批量试验，下半年各牌号搀兑率稳定达到8%以上。第三，在确保产品品质的前提下，依靠科技力量，提高科技含量，促进产品升值，降低产品生产成本，增加资本增值效益。另外还出台实施减人增效方案，在人力资源使用率上做文章，并取得明显成效，全员劳动生产率同比增长28.95%。
（六）实施目标成本管理的效果与效益。
1、社会经济效果
该卷烟厂实行目标成本控制法，取得了显著的成效。资本增值效益取得了有史以来的最好成绩，为河南经济的发展，尤其是河南两烟的恢复与振兴做出了突出的贡献。省局对该厂的目标成本控制发给予了极大的肯定。《烟草科技》以“不断开拓进取的某卷烟厂”为题，对该厂进行了专题报导。
2、工厂经济效益
企业实施目标成本控制后，在取得巨大社会效果的同时，也为企业带来了巨大的经济效益。以“金装黄金叶”、“翻盖黄金叶”、“硬条散花”、“硬条彩蝶”四种主要产品为计算对象进行目标成本的效益计算。另外，还有翻盖散花、硬条黄金叶、邙山三种香烟成本也有不同幅度的降低，七种产品成本降低总额达7754万元。
成本是企业为谋求当期或未来潜在收入发生的耗费。从管理角度来看，根据产品成本与产量的关联程度，可将成本划分为固定成本和变动成本；根据成本的效益属性，可将成本划分为产品制造成本、经营管理成本和社会福利成本；根据成本的时间属性，可将成本划分为当期成本和未来成本。目标成本管理的实质就是对上述不同角度分类的成本支出进行量化、目标化和责任化。
笔者认为，实施目标成本管理首先应完善如下基础工作，概括起来就是“五定、两完善、一提高”。“五定”指：（1）定额。企业应建立完整的定额体系，包括产品用料定额，制造工时定额，工装、工具等低耗定额，维修成本定额及部分工作定额等，并严格执行定额制度。（2）定量。企业对于当期及未来成本支出要强化预算、定量管理。（3）定点。管理同样存在效率与成本的取舍问题。根据重要性和效益性原则，首先要确立影响成本的因素，再根据责、权相结合的原则，将成本控制重点分解到各有关部门，形成单项成本控制点，使成本管理收到效率、效益双高的效果。（4）定时。即建立成本信息的定时收集处理、交流分析与报告制度。这是保证及时进行成本预测、决策、控制、考核的基础。（5）定员定编。研究企业组织机构的设置，合理定员、定编，是优化人力资源配置，决定企业管理成本和生产、经营效率与效益的关键因素。“两完善”指：（1）完善信息系统，建立系统的信息档案资料。一类是外部信息系统资料，包括社会环境、市场需求及变化，国际国内同行状况，资料供应状况和价格水平，以及相关的行业经济发展等资料。另一类是企业内部信息系统，包括业务经营活动信息系统，成本、价格信息系统，定额与物料管理信息系统，人力资源配置信息系统。（2）完善全面预算系统。全面预算分为三部分：一是业务预算，包括销售、生产、采购供应预算，劳动工资预算；投资性预算如技改预算，职工培训与企业形象创建预算，产品、工艺开发与试验预算；社会福利预算等。二是财务预算，包括税利预算、成本费用预算、财务收支平衡预算等。三是专项预算，指对企业不经常涉及的业务根据专门决策事项临时编制。“一提高”即全面提高人员素质。企业现阶段除急需培训既懂技术、懂经济，同时又精于管理的全面管理人员外，还须举办各种层次的学习班，提高全体职工的成本管理知识，加强其参与管理意识，逐步使目标成本管理变为全员参与的自觉行动。
其次，实施目标成本管理应遵循如下原则:（1）归口分级管理原则。目标成本应按职能部门归口，分厂部、科室或车间、班组三级管理层次下达指标，进行控制。（2）可控性原则。分解下达的成本目标，必须是责任部门事前事中能控制的。（3）责、权、利相结合原则。为增强成本控制的刚性，企业在赋予各责任层次单位相应权利的同时，应将成本控制的责任与各层次人员的经济利益紧密结合，实行产量、业务量、工作服务质量、产品质量、成本与职工收入复合挂钩的责任制。（4）经济与技术相结合原则。要使企业各项业务活动处于经济与技术最优组合的状态，使企业获得的收益最大。（5）决策性原则。一切项目的成本支出必须依照决策程序进行目标成本决策后方可实际执行。再次，实施目标成本管理要建立合理高效的组织结构。目标成本管理是全员的、全方位的管理，必须建立合理的组织体系，才能使各层次人员协调一致地工作，可靠地实现目标。目标成本管理的组织结构分三个层次：（1）决策层。由厂部成立目标成本管理领导小组，以厂长为组长，其他副厂长及总工程师、总经济师、财务负责人任副组长，构成核心决策层，小组其他成员为各职能部门负责人，构成决策参与层。决策层负责审查批准企业的未来成本目标、年度成本总目标以及专门预算项目成本目标。（2）管理组织层。其任务是负责目标成本管理的组织、协调、分解、分析、考核。它由各职能部门或专门项目的负责人以及财务、工艺、研究所、生产部门负责目标成本日常管理的主要人员组成。目标成本管理日常机构设在财务部门。（3）实际执行层。由各班组、工段或科室成本专管员、项目负责人构成执行组织层，对目标成本进行执行控制。执行操作层由全体员工构成，是成本管理目标的直接实现者。
另外，实施目标成本管理还要遵循一定的程序。（1）目标成本的预测与制定。要经过信息综合，根据企业中长期经营战略与计划，分中长期和年度两部分（由厂长主持）编制未来成本目标预算草案。根据市场盈利水平，结合企业的生产能力及发展规划，以年度销售计划和生产计划为基础确定年度目标利润，经过综合测算平衡，编制年度、当期成本目标总预算草案（由总经济师主持）。专门决策事项和日常决策事项应由发起人对项目进行成本、效益预测分析，编制目标利润和成本草案。（2）目标成本决策。目标成本控制的日常决策程序，依照《完善财务收支审核的规定》与《关于强化固定资产管理的若干规定》执行。（3）目标成本分解与落实。未来成本和年度当期成本目标草案，送交目标成本管理领导小组审定修订后下达执行。由总经济师主持将成本项目横向分解到各归口管理部门，然后根据重要性原则，确定目标成本控制重点，再按可控性原则以长期预算、年度预算和季度预算形式，由财务部门会同管理组织层各部门将有关项目的目标成本分解到位,最后由管理组织层将目标分解下达至实际执行层。（4）目标成本报告、分析与修订。要建立目标成本的定期报告与分析、专题报告与分析制度。月度报告、季度报告、年度报告表式的设定要系统化、固定化，专题分析要专题报告。（5）目标成本考核。根据目标成本管理经济责任制度，由总经济师组织对责任部门进行定期考核，对专门项目进行专项考核，并将目标成本核算与财务会计核算相结合。
在此，笔者还就目标成本的控制提出几项主要措施:（1）实行费用限额制度。可控费用的归口管理单位,在费用超出限额后将无权办理新用款手续。（2）控制采购费用、降低储备成本。运用A、B、C分类法，对A、B类材料实行重点控制，实行择优定点采购、限价采购、或经济批量采购，对储备成本实行限额控制。（3）挖潜节约、降低制造成本。要严格限额领料制度，创造条件实行投入产出总承包制度；优化劳动组合，合理制定工时定额，提高劳动生产率，节约工时费用；均衡生产、经济批量投入，合理控制生产资金占用量；强化质量成本核算，严格控制质量成本；提高设备利用率，降低机器的物耗成本。（4）改进产品及制造工艺设计、研究材料代用等问题，降低产品设计及制造成本。（5）多渠道扩大销售，减少成品积压，实行成品资金限额、销售广告费用比例包干制度，以及货款回笼责任承包制度。
企业是市场的主体，企业的生存在于为社会提供物美价廉、适销对路的产品，同时获取赖于发展壮大的利润。因此，企业要想适应市场经济的发展，要想持续、稳健地提高经济效益，企业管理者就必须建立新的观念，即以企业为主体的观念，以真实性为前提，既注重短期效益，又放眼于积累后劲，以此为原则正确地进行目标成本管理。
成本决定效益。它是反映企业总体管理水平的综合指标。企业置身于市场经济的浪潮中，要在竞争中求生存、求发展，目标成本管理就成了企业核心基础工作，目标成本管理是根据企业总目标的要求，对企业成本进行预测、决策、计划、控制、检查、考核和分析的管理制度。如何在激烈的市场竞争中站稳脚跟，眼睛向内，苦练内功，强化成本管理呢？
一、首先从基础工作抓起
随着经济全球化，科学技术全球化的进程，现代企业制度的逐步建立和完善，企业产品生产中的高新技术含量和自动化程度越来越高，产品成本的结构也必然发生变化。因此，实行现代化成本管理必须把企业管理创新和加强基础工作结合起来。原始记录、会计凭证、统计资料等基本数据必须完整、准确，能够及的、全面、准确地反映企业生产经营活动的全过程和各个方面、各个环节的基本状况。经济信息、市场信息、科技信息要能准确、及时满足企业各种决策的需要，企业劳动定额、资金占用定额、物资消耗定额、费用定额等要健全、合理，能充分利用企业的资源，最大限度地调动各个方面的积极性。要搞好工序管理、物资管理和环境管理，建立健全现场管理体制，完善现场管理办法，从源头上控制成本费用。
二、重视战略成本管理
首先，在增加技术含量的基础上，进行适度投资，增加高新技术产品的投入，改粗放型经营为集约型经营。防止低水平的重复建设造成的浪费，是降低成本的战略措施；其次，通过市场调研，以技术经济相结合为出发点，确定开发新产品的战略；再次，加强人力资源的管理，企业经营以人为本，企业成本管理更是如此，战略成本管理首先要调动人的积极性，尤其是高科技人才的积极性。
三、确定成本目标
目标成本管理的基础工作就是制定科学合理的成本标准和定额，完善目标考核体系，细化指标，责任到位，完善制度，建立健全核算台账，成立责任中心，明确成本管理职责，严格按照责任成本管理的要求，把责任成本分解量化，落实到每一个班组，每一单机单车，每一道工序，实行严格的领导负责制和岗位分工责任制，一级级抓，一环扣一环；指标分解到哪里，考核量化就到哪里，来实的、动真的，真正把每一项责任成本核算工作落到实处。
四、实施全过程、全要素、全员参与的“三全”成本控制
所谓“全过程”，即对设计、采购。制造、质量、管理、服务、财务等全过程地推行目标成本管理，全过程地跟踪核算控制，以降低成本，提高效益：“全要素”控制即对成本和获利能力有重大影响的制造成本和关键费用进行全要素的剖析，逐项逐件进行核算控制：“全员参与”即建立企业目标管理的组织体系。促使企业全体职工特别是管理领导干部形成强烈的成本意识，增强成本观念，关心和支持成本管理工作，并将增加产出减少投入提高成本经济效益的思想，自觉地贯彻到全体职工的经济活动中去，在成本管理的各个环节，挖掘降低成本的潜力，科学地进行成本预测，正确从事成本决策，有效地实施成本控制，及时地完成核算，有力地实施组织成本分析和成本考核，参与成本管理活动。
五、推行内部管理市场化，促进管理手段价值化
成本控制目标确定后，关键是要把目标责任落到实处，通过在企业内部形成企业与职工之间、企业部门之间和上下工序之间的买卖关系，建立相应的内部市场，从而实现“管理机制市场化，经济关系买卖化，管理手段价值化”。
六、强化管理，控制到位
开展责任成本管理，加强成本核算，控制至关重要。因此，应重点把好“五关”。一是要以劳动定额为依据，把好分配关，真正建立多劳多得，按劳分配的激励机制。二是强化材料的采购和保管，把好材料消耗关，加强材料的出入库检验制度和限额发料制度。三是要建立健全设备的费用，保管和维修保养制度，努力提高机械设备的完好率、利用率，把住设备维修费用关。四是把好质量关，质量是关键。五是严格控制非生产性开支，把住费用支出关。
七、提高成本管理人员的素质及管理水平
企业成本管理人员负责规划和组织企业的成本工作，使成本管理目标符合市场需要和成本水平，在市场有较强的竞争力，就要求企业的成本管理人员能熟练地掌握现代成本管理的理论和方法，熟悉企业生产经营和生产工艺特点，这样才能发现生产经营的哪些环节还存在浪费；哪些环节还有潜力降低成本，成本管理的哪些方面可以突破，找出降低成本的有效方法和根本途径，在企业成本管理中发挥作用。
八、健全监督保证系统
【关键词】共享服务中心；目标成本管理
共享服务中心将企业原本分散在各业务单元的日常性、重复性、程式化、通用性的工作，例如采购支持、物流配送、仓储管理、资金收支、销售支持、欠款清收、售后服务、人力资源管理、IT服务等放在人力成本较低的地区进行集中处理，降低人工成本，发挥标准化和专业化优势，又使各业务单元腾出更多精力用于核心业务，被许多大型集团企业，尤其是跨国企业所采用。共享服务中心的特点使得目标成本管理在其成本的管控方面具有较高的适用性和应用价值。
一、共享服务中心的特点
1.低成本驱动
组建共享服务中心的首要目的是降低成本，故一般都建立在社会环境较好、人力资源丰富且成本较低的国家和地区，在运营中也注重持续降低成本。
2.服务专业化
将服务、岗位、人员分门别类，精确搭配，让专业的人干专业的事，使服务更加优质高效。
3.流程标准化
对人员、技术和流程集中整合，通过SOP进行规范操作和流水线式处理，统一管理，减少执行偏差。
二、目标成本管理的适用性和应用价值
1.两者都致力于控制成本
共享服务中心目标是满足内部客户的服务需求，同时降低服务成本，这与目标成本管理满足客户的质量需求，同时将成本控制在目标以内是基本一致的。
2.专业化服务适用成本设计
共享服务中心往往分工较细，各项成本边界较清晰，成本结构也较明确，固化程度较高，适用于预先设计。将目标成本嵌入到服务成本设计中，有助于约束成本。
3.标准化流程便于成本计量
没有计量就难以管理。共享服务中心采用标准化流程，其成本也具有较高的标准化，重复性高，便于计量，可通过各个新旧流程成本相对比，选择最佳流程，达到持续改善的目的。
三、目标成本设定
目标成本的设定是目标成本管理的第一个阶段。这里的目标成本基于竞争性的市场价格，从公式上讲，是服务的竞争性市场价格与共享服务中心期望利润之差。
目标成本设定重在调研，包括客户对服务功能、质量、时间的要求以及可接受成本。调研也应包括外部市场上竞争对手的服务和价格，因为为了防止共享服务中心失去自我改善的压力，多数企业会引入竞争机制，如果自设的共享服务中心提供的服务与外部市场相比没有优势，可选用外部服务。例如，某客户的原采购支持服务的年运行成本是100万元，客户将此项工作转移出去后期望采购成本是90万元，而市场上另有企业可以80万元报价承接，如果共享服务中心期望利润是10万元，那么此项服务的目标成本应设定为80万元―10万元=70万元。
四、服务成本设计
成本设计是目标成本管理区别传统成本管理的重要特征，即“成本是预先设计好的”。将已经设定的目标成本分解、落实到成本设计中，用成本目标来约束成本设计，是目标成本管理的关键环节。
服务成本的设计并不神秘，它类似于图纸规划。以客户需求为导向，对照服务水平设置，构思各种服务方案，模拟服务过程，分解工作步骤，预设各项工序和流程，测算产生的成本，分析成本动因，反复组合，将服务总成本控制在目标水平内。在设计中可借鉴价值工程计划的原理，借助跨职能团队的通力合作，对各种设计方案的功能和成本进行规划和测算，选出符合客户要求，同时满足目标成本的设计方案。
共享服务中心与的客户多属同一集团企业，与外部服务商相比，与客户都算是“自己人”，沟通和协调方便，信息共享程度高，要保密的范围少，而业务的常规性和重复性为数据的收集带来方便，应好好利用这些优势。通过与客户进行建设性的研讨，区别哪些作业是必须的、哪些有增值但会提高成本的、哪些是不必要但提高成本的、哪些是外包更合适的，综合考虑加以取舍，从服务内容和范围就开始寻求降低成本。例如，某客户将采购原料，如每批都化验可保证原料质量，但购化验设备的年折旧和化验费用12万元；其中有两家供应商的原料质量最稳定，但价格略高，年总价款高6万元，如这对两家供应商的原料不化验，可能发生20万货损，发生的概率为0.1；如每月化验一次，发生概率降为0.01，外部化验公司报价年化验费1万元。计算比较，第一个方案年增加成本12万元，第二个方案年增加成本6+20×0.1=8万元，第三个方案年增加成本6+20×0.01+1=7.2万元，所以应选择成本最低的第三个方案。
共享服务中心的成本结构中，人工成本一般会占较大的比例，人工成本设计首先应考虑学习曲线效应、边际劳动生产率递减等经济规律。例如某新员工第一个月处理800个采购订单，月薪酬4000元，平均每单处理人工成本是5元，随着熟练程度的提高，第二个月可处理同样的1000个订单，月薪酬涨到4400元，平均每单处理人工成本是4.4元，劳资双方都得利，第三个月员工期望工资继续上涨10%，但处理订单数增长率却低于10%，边际劳动效率和边际效益下降。以后熟练程度会进一步提高，但提高空间越来越小，代价越来越大，通过提高薪酬来激励员工提高劳动效率从而降低单位人工成本的效果也越来越差。也就是说，要在劳动效率和薪酬进行权衡，选择最合适的人，而不一定是薪酬最低的人，也不一定是劳动效率最高的人。
由于共享服务中心的薪酬多实行月薪制，人工成本在很大程度上可被看成月固定性成本。人工成本的降低有两种途径：一是在工作量不增加的情况下减少人员，这是非常直观的降低成本；二是业务量增加而人员不增加或较低幅度增加，这是一个相对的节省。因此监测各岗位员工工作的饱和程度，并将其控制在一个预定的较高水平的范围内是控制人工成本的一个可行方法。对工作进行分析，将复杂工作分解成几项简单的工作，用低工资人工代替高工资人工，人工成本将进一步降低。还可从非物质方面，例如轮岗、职级晋升、精神表彰、创造良好工作环境等方面来激励员工，从而在一定程度上代替部分人工成本支出。
服务成本的设计，不要将着眼点局限在本中心和客户，市场竞争不只是企业间的竞争，也是供应链间的竞争，同处一条供应链的上下游企业的业务也可以看成本企业业务的上下延伸，加强和上下游企业的联动，有条件地实施资源和信息共享，对降低成本可能会有突出效果。例如共享服务中心可将市场调研的信息发给供应商共享，按时其提供准确采购计划，可以指导供应商的生产安排，避免产销失衡，保持合理库存，从而降低成本，本企业因此也可从供应商取得更优惠的价格，降低采购成本，实现共赢。
五、在运营中持续改善
目标成本管理虽然将成本控制的重点用在前期的研究与设计上，但不应认为是一次性设计完就结束了，它应该是不断改进和发展的，在运营中，可采用六西格玛、业务流程重组等方法持续改善。
另外，成本设计和实际运营的环境和条件会存在一定差异，这就为以后的持续改善提供了空间，当情况发生变化时，需要重新审视原来的设计，及时做出改进和优化。
六、经验总结
一个成功的共享服务中心，不光要有完善的办公设备、便捷的通信条件、先进的软件系统、高素质的员工队伍，更要聚焦自己的使命――将服务客户，控制成本真正落实到每项服务、每个流程、每个员工的实际行动中，精心设计，持续改善。
1.始终以客户为中心，关注和满足客户需求
服务的可行性和经济性离不开对客户业务的透彻调研，要使自己成为客户真正的业务伙伴，站在客户利益角度，从专业视角为客户提供增值服务，而不是仅仅拘泥于SLA的最低服务水平，让客户感到支付的服务成本物有所值，从客户争取更多的业务，来摊薄信息系统等固定成本。
2.坚持持续改善
共享服务中心的工作具有程式化和重复性的特点，员工容易习以为常，产生倦怠，这就需要实施目标成本责任管理，对各成本责任中心进行评估考核，落实相应的奖惩，促使其保持创新的动力。适当组织跨职能交流，分享知识和经验，开阔视野，拓展思路。创造积极开放的工作氛围，不断优化流程，改进方法，更新技术，持续改善。
工程项目目标成本体现了管理人员能力，中标价格减去目标利润就是目标成本，只有确定了目标成本，才能使管理人员的才智充分发挥出来，从而得到具有企业特色、适合企业发展的目标成本管理方法。目标利润是企业的最终表，即获得经济效益，但除了设计变更之外，不能随意改变工程项目中标价，所以，管理工作需充分体现在目标成本上，管理人员的管理任务在于对工程项目的确定。目标成本的确定也是降低成本、增加效益的有效手段。在企业管理中融入以人为本的理念。
二、严把施工方案的设计关
在制定施工方案的过程中，很多施工企业通常没有用分派技术人员对施工现场开展深入调研，也没有对工程实际规模、项目特点等情况进行充分考虑，导致施工方案在设计方面经济适用性不足，增加了财务风险、造成成本失控，增加财力、物力、人力，延迟工期，施工质量不合格。对此，目标成本的控制遵循迎合市场发展、顺应时展的需要，从工程项目的规划、设计到现场施工，贯穿于整个过程。控制成本立足于根本，从设计阶段开始，以经济适用、高技术含量为目标，对施工方案进行制定，稳抓施工方案的设计与组织，同时也是从本质上降低财务风险、有效控制成本。
三、落实目标成本
企业在工程项目施工过程中的成本控制应从材料费用、机械费用、人工费用等方面入手，避免工程项目成本大于预算额，为确保实际收益突破目标收益，必须控制及预防财务风险，这就必须按照成本的构成来分解项目成本。具体做法是：应注重细节管理，将成本控制的责任落实到个人，实现有效管控成本。材料管理制度的不健全，多数原因在于企业对材料管理制度缺乏重视，对材料随意管理，从无形中将工程的总成本提升，造成浪费。例如：领用材料手续不齐备，材料管理信息缺乏实效性，账面与工程材料事物情况不符，现场施工主管无正规审核材料申请表等等，造成很多可以重新利用或回收的废料无人问津、无人管理，降低材料有效利用率，时期锈蚀、变质，增加工程项目运作造价。例如：在现场施工管理过程中，为确保材料的周转、使用、采购等相符合于工程技术的进度也要求，材料的管理必须由材料工程师负责；机械工程师负责管理机械设备；建筑工程师则管理施工现场等等。因此，要想从源头对成本进行管控，就必须将成本的管理落实到个人、落到实处。如果已经产生的成本缺乏合理性时，企业在充分认识到成本管理的关键性的同时，必须积极找出增加效益、降低成本的方法，定期实施否决制。成本已经发生未必就合理，对此，企业应对发生成本定期实行否定制，积极创新增效降本的新方法，培养顺应市场的成本管理理念与意识。
四、工程总承包管理
总承包管理就是业主对外招标信息，包括要求、拟投资额、及要实现的功能等，具备资质的单位可参与投标。业主给中标方进行交池洋华电呼伦贝尔褐煤多联产有限公司 内蒙古呼伦贝尔 021000底，按照业主的要求，总承包单位设计方案，并对工程施工、管理负责，竣工后向业主交钥匙。成本企划在这样的项目管理过程中体现无遗，对于总承包企业而言，工程项目管理是个挑战，它考验了施工企业综合管理水平，换言之就是对其管理水平和有效控制成本的水平进行考核。业主将项目的主要用途、功能、概预算等，即大致规划交给总承包企业，企业应业主要求，制定出符合业主要求的预算金额、项目施工方案、项目管理方案、设计方案、以及详细的规划等。从参与竞标的总承包企业中，由业主确定中标企业后，根据与业主所签订的合同，中标企业可开展项目的施工及管理，直至竣工交钥匙。贯彻这种施工工程建设管理模式，为企业成本的企划与控制提供便捷。
五、强化管理工程
项目结算工程施工过程中，竣工项目结算长期搁置的问题常会出现，不仅如此，应收的财务账款数额有时也得不到保证，不能准确衡量所承受的财务风险。那么，如何解决该问题呢，建议先成立类似项目结算组等机构，工程项目中的清欠事务和结算等情况可由专人负责，并掌握、了解索赔法律若失去效力，尽量能减少企业损失，最大程度上降低企业财务风险。施工企业要想做好结算工作还应加强基础管理工作，不能因自身原因耽误了结算，例如：编制和送审结算书、核对实物数量、索赔、签证的变更等。
结束语
关键词:目标成本管理;企业;经济管理;应用
在企业经济管理中，目标成本管理并非单纯对成本进行管控的手段，而是将企业的成本与收益作为综合因素进行整体协调规划的整个过程。在企业进行目标成本管理应区别于传统成本管理中在实际损耗发生后进行的实际管控，而是在产品生产开始之前，对整个产品生产过程中可能出现的相应损耗做出合理规划，节约不必要的预期成本。目标成本的管理科大致分为两个阶段，即目标成本的确立阶段与实际达成阶段。受市场的引作用，目标成本会随着产生一定的变化，因此在目标成本的确立过程中应尽量结合客户需求、企业当前竞争状况和行业大环境等，实现过程中则应对成本目标进行综合有效的分析，将目标成本分解直到最底层团队和工作人员。
一、目标成本管理简析
(一)目标成本管理的应用前提
在企业的经济管理中，目标成本管理的展开是为了让企业获得更多收益，而在运用的过程中，将管理作为整个工作展开的核心，将财务核算作为主要运行的手段，对企业的相应成本进行事前评估、事中管控与事后考评，并通过整个企业内部整体积极性的调动，将传统企业管理中的成本管理加入核算管理，从而形成将成本管理分解到整个发展过程中的整体管控。一般来讲，企业的成本管理主要受企业现阶段的发展地位和相关产业大环境的共同影响，为使企业在激烈的市场竞争中具有更加强大的优势，就必须对传统模式下的竞争战略进行优化发展，进而缩短与优秀企业产品之间的竞争差距。这种差距的缩短一方面需要对企业产品质量进行更加严格的要求，同时更应注重成本的节约。因此企业在进行成本管理的过程中，应根据企业内部的各个部门相关影响要素进行全方位多角度的分析，将管理、经营有机结合起来，提升目标成本管理实效。
(二)企业目标成本管理的作用
在企业中开展目标成本管理，是对针对企业的内部条件和外部竞争环境的共同影响进行综合评估后的细致分析，在这个过程中不仅应对企业内部的所有资源进行合理调配，更应尽量让所有部门都能如期完成既定成本目标。在实际管理过程中，成本目标应设定为特定消耗数量，并适当去除不必要的生产环节等，计算单位产品所消耗的资源数量，并将结果作为研究分析的依据，对企业的资源和资金成本进行有效的管理，在不断提升经济收益的同时降低企业生产成本。这就区别于传统的成本管理。目标成本管理是在整个生产过程开始之前便进行相应的成本预测，将成本目标细化到企业内部的部门或更小组织单位，促进企业内部的横向管理延伸和纵向深度管理，以期提升企业内部管控实效性，通过管理人员成本意识的提升和发展，以班组等为成本项目核算单位进行降低成本的宣传，让少投多产的思想深入到每个职工的思想意识之中。随着我国各行各业的快速发展，目标成本管理逐渐成为企业提升自我竞争力，满足消费者需求与自我发展诉求的必然之选。
二、在企业中运用目标成本管理的好处
(一)同时满足市场与消费者的客观诉求
市场需求和消费者诉求决定了一个企业产品的市场走向，在企业进行目标成本管理的过程中，就不得不充分了解产品的市场需求和相应消费者的消费诉求，通过这些了解来设计更加适合的产品，同时尽量减少成本的投入，通过企业产品竞争力的提升来促进企业在市场竞争中占有一席之地。这种管理模式的运用，首先要对本行业的市场发展进行全面的信息分析，并通过客户诉求进行产品的优化生产，将成本尽量降低，优化发展产品的整个生产环节，以少投多产带动企业经济收益的优化发展［1］。
(二)及时掌控企业生产成本
生产成本的把控直接关系到企业流动资金和内部财务管理。在市场经济体制不断进行转变的过程中，目标成本管理作为现代企业经济管理的重要组成部分，已在传统成本管理的阶段性管理中进行了改革与发展。目标成本管理将整个企业的产品目标成本细化到企业的各个部门的组成部分之中，以企业的最小组成单位的目标成本管理，从微观到全局进行工作积极性的调动，让整个企业的所有员工都参与其中，进而产出更加适应市场诉求和客户消费心理的产品。这种管理模式能在产品的生产前期就做出预测，并进行及时的调整与收益预算，将事中成本管理改革成为事前成本预算［2］。而这种管理模式也能帮助企业在进行产品开发的过程中选择产品材料，或者生产和营销的整个过程中，对实际资源的损耗进行有效的管理和节约，降低产品的流通成本，进而促进企业产品竞争力的提升。
(三)促进成本管理的深化落实
目标成本管理在企业中的应用，是对整个产品生产、设计、后期维护的管理，这其中涵盖了产品形成的各个方面，从生产细节上降低企业的持续消费成本，促进利润的提升。同时，目标成本管理也能优化产品生产的所有环节，以目标成本管理作为企业内部经济管理的基础，结合前期市场调研与产品开发，对产品的拟客户群体及其消费水平、消费习惯、消费能力等进行分析，并对产品进行调节，优化物流和营销等各个环节，最终达到成本管理的进一步落实［3］。
三、当前目标成本管理应用中存在的问题
(一)目标成本管理模式单一
在企业管理中，目标成本管理已作为企业经济管理中的重要组成部分渗透到产品生产的过程中。但在目标进行设定和落实的过程中，不仅应保障目标本身的科学合理，更应注重将责任落实到个人的全局意识［4］。但当前的企业目标成本管理工作中，由于管理模式过于单一，相应的成本预算并没有成型的编制，甚至成本目标的确定都存在一定的随意性，使整个目标成本管理在产品的生产过程中表现出名存实亡的特点，加之对产品市场考核缺失、产品设计与市场无法有效对接，直接影响了产品的市场竞争力。
(二)缺乏有效严密的成本管控制度
区别于传统成本管理，在目标成本管理中，对项目成本进行的管理需要将整个成本目标细化到项目相关部门的每一个运营活动之中，将管理工作进行更加严谨，优化管控效果，保障各部门将工作真正积极落实。但当前我国企业的目标成本管理中，有效管控制度与相应体系的缺乏，使企业在对各环节的成本管理开展工作的过程中不能进行成本的准确把控，也不能及时检验管理成果，进行考核。这样不仅不利于企业内部管控与协调发展，甚至可能导致成本管理漏洞的产生。在企业中进行目标成本管理的前提是对市场与客户进行了解，在此过程中应有相应的制度来确保各个环节运行的相互制约［5］。当前成本管控制度的缺位，导致管理人员成本意识淡薄，极易产生不必要的浪费和产品返工，使企业生产成本提升，影响企业内部经济管理效果的优化发展。
(三)相关管理人员成本意识淡薄
企业所有的运营活动都要依靠职员来完成，而职员的意识将直接决定运营活动的完成效果。在目标成本管理的实行过程中，管理人员的成本意识直接影响着整个企业成本管理的运营效果［6］。但当前企业中普遍表现为成本意识偏低，使企业各部门之间的工作无法很好衔接，更无法积极促进管理效果的相互提升，甚至会因为部门或个人的成本管理失衡而影响企业整体目标成本管理规划，使企业的内部管控出现问题。目标成本管理不仅具有完整的规章制度体系，更应注重每个部门的通力合作，这就需要每个员工都具备一定程度的成本意识。
四、目标成本管理运用措施分析
(一)构建完善的目标成本管控制度
为保障目标成本管理工作的实效，就一定要在管理制度上进行更多的关注和发展，通过管控制度的完善，提升企业的整体管控质量、优化企业管理实效。首先应在产品的设计阶段，做好前期的数据管理，对市场与客户的相关信息进行整合，以便于产品生产和设计。在此过程中管控制度的建立，能保障相关资料的准确性、全面性和及时性，提升成本管理的规范性［7］。同时，对企业运营过程中应建立相应的分析制度来管理产品的运营现状，并对财务核算进行及时分析，从而保障各部门对成本、利润、资源等相关数据的及时获取。通过相关制度的建立，对成本进行优化，充分利用有效资源进行成本管控。再通过约束机制的构建来监督企业内部的生产经营行为，保障目标成本管理的有效落实。
(二)促进管理人员成本意识的优化发展
在愈演愈烈的市场竞争中，企业更大竞争优势的获取，与传统成本管理意识的转变和优化密不可分。企业的活动与员工不可分割，如何争取所有员工对目标成本管理意识的注重和提升，是当前企业需要重点研究和努力的方向。员工对成本目标的注重，能促进工作积极性的有效提升，而这种注重源自于成本意识的梳理和管理成本控制观念的及时更新，在员工、部门、企业上下形成良好的沟通环境，促进成本管理在每个层次上的展开［8］。不仅如此，更应该对各级管理、核算、目标与责任进行明确，制定相应的管理计划以保障管理工作的有效落实，通过将责任落实到个人对职工进行约束，规范产品的生产、销售等行为，在员工的工作中渗透成本控制管理制度，促进职员积极参与其中。
(三)促进企业内部各部门之间通力合作
企业内部的目标成本管理，应被看做企业经济管理的根本，以促进企业经济收益的提升为主要目标。在此大方向的指引下，企业各部门之间的通力合作就显得至关重要。无论是制度的构建和完善，还是最终实行过程中的监督管理，对生产进行的成本管控，都需要企业内部不同部门的人员进行参与，上下统一的通力合作能帮助企业形成更加良好的管理环境［9］。
五、结束语
在实际的企业经济管理中，目标成本管理是其中的重要环节，实行这种管理对整个企业的管理工作的展开具有更高的系统完整性，这就需要企业将传统的成本管理意识进行优化发展，结合现代化的管理手段进行观念上的革新，通过相应管理制度的完善，带动企业各个部门工作人员的积极性，促进企业内部的通力合作，形成上下统一的良好管理环境，将成本管理与每个员工直接挂钩，通过员工个人的积极参与带动整个企业成本管理效果的有效提升，并选择具有高度针对性的管理措施进行管理效果的优化发展，促进企业经济效益的提升和良好长远的发展。
作者:赵璐 单位:云南交通职业技术学院
参考文献:
［1］华钦．目标成本管理在企业经济管理中的应用［J］．现代营销(学苑版)，2011，07(01):12－13．
［2］罗斌．企业经济管理中的目标成本管理的应用研究［J］．企业家天地(理论版)，2010，11(01):55．
［3］王琴．目标成本管理在企业经济管理中的应用分析［J］．经济研究导刊，2015，02(02):22－23．
［4］易楠．目标成本管理在企业经济管理中的应用初探［J］．商，2015，08(04):11．
［5］杨慧英．目标成本管理方法在企业经济管理中的应用［J］．中国高新技术企业，2015，30(05):163－164．
［6］徐明．分析目标成本管理在企业经济管理中的应用［J］．经营管理者，2015，29(01):216．
［7］叶媛．目标成本管理在企业经济管理中的应用［J］．经营管理者，2013，12(03):94．
关键词：财务管理目标成本企业目标成本管理
一、目标成本管理
1.定义
目标成本指的是在设计确保获利的产品的条件下，对该产品的成本可接受的最大值。作为成管理的重要战略之一，目标成本以顾客的要求、价格、产品的设计为中心，重点依赖于跨职能团队。从产品的设计开发到最终下架，目标成本管理都在贯穿其中。
2.目标成本管理的主要特点
成本由市场决定，产品的设计最终是要能够被顾客所接受，因此市场的走向和用户对产品在功能、特质等方面的需求是目标成本管理所关注的，而不是一味的要降低企业的成本开销。在产品的设计当中，目标管理要求将产品的成本考虑进去，使产品以最低的成本创造出最高的价值和最好的结构。成本管理不单单只是财务部门所关注的问题，与利益息息相关的相关方，例如产品生产的代工厂等等，是属于在统一价值利益链上的。要将价值链上的人员很好的串联起来，建立战略合作伙伴，从根本上实现对成本的管理。将目标成本管理渗透到每一个过程，每一个结构当中。通过对目标管理法的灵活运用，目标成本管理将职能管理、财务管理等等成本管理有机地整合成一个整体，从整体角度入手对成本进行宏观调控，增强了管理的力度。
二、当前我国企业目标成本管理现状
1.目标成本管理体制存在一定的问题
由于我国对于企业的目标成本管理并没有出台一个统一的标准化的标准，例如各个地区对于目标成本管理的标准不同，不同行业对于企业的目标成本管理的标准不同，不同的省市对于企业的目标成本管理的标准也不同，由于各种各样的不同的标准导致在制定体制时，无法让所有人感觉满意、部分人员在于同行业的其他企业的人员进行相对比较时产生不平衡感，进而影响工作效率等等，都是不可忽视的问题，而因为各类不可抗因素，各类标准的不统一，进而为制定相应体制上衍生的问题被称为体制漏洞。这种体制漏洞给企业进行目标管理时带来的危害是致命的。
2.当前的市场引导机制跟不上经济发展状况
随着社会和市场经济的不断发展，通过对当前的我国的市场经济的发展走势而得出来的分析。企业财务管理的终极目标是充分利用市场经济中市场的自动调节机制，进而引导和实现企业的有限资源的最大化合理配置。然而当前的市场引导机制还是传统的经济模式，采用以人引导为主的市场引导机制来引导企业的资源配置，这样做的弊端是，在人为的引导下很容易出现主观偏颇的情况，做出不正确或不能确保企业的利益不受损的决策和失误，让企业蒙受不必要的损失。缺乏科学的、有效的、客观的市场引导和造价管理规划，这对于企业管理者在做决策而言，不仅是缺少实证研究和市场调查的确凿证据，更是对科学理论的指导和计划。主观性很强的、以人引导为主的市场引导机制在一定程度上对企业财务管理发展扮演了“绊脚石”的角色。
3.对目标成本管理的监督力度不够
当前的企业的经济快速的发展，然而在企业的发展中，企业当前的财务管理模式和相关的监督管理机制却跟不上经济发展速度。对于企业飞速发展与世界接轨的经济而言，当前企业的监管力度过于落后，进而引发一系列的问题。例如：私下低价销售产品、不按规章制度办事、采用不正当的竞争手段等等，这些不正当的行为对目标成本理论在企业的财务管理当中的作用起到了弱化和障碍的作用，完善的监督管理机制对于企业的作用是十分重要的，而不完善的监督机制会导致市场正规化不够、产品品质下降，产品品质对于企业而言是核心中的核心，产品品质下降对于企业而言是十分致命的伤害，从对企业的财务影响到对整个行业风气和发展造成一定的影响，严重时会对市场经济的稳定产生不良影响。企业的进步离不开对企业目标成本进行管理。
三、关于提升我国企业在目标成本管理水平的建议
1.完善企业当中目标成本管理体制
当前目标管理体制存在的漏洞导致了企业的财务成本管理无法完全发挥其本身的作用，无法提高企业的经济发展水平，还可能会对企业的经济发展造成一定的阻碍作用，因此为了保证企业的财务管理可以充分发挥作用，将目标管理体制存在的问题进行深入研究探讨，进而进行修补漏洞是十分有必要的。在目标管理体制的完善当中，企业单独的运作是不够的，这要求整个行业的共同协作和政府的支持，标准的制定离不开政府的支持，政府根据经济发展的规律和现况等各类情况进而出台一定的统一标准，确保整个行业都能够遵守标准，在共同的规则下有序的进行经济活动。同时要明确目标成本管理体制的完善不是一朝一夕就能够完成的，要在政府的支持下慢慢的进行完善，一步一步地慢慢来，要对行业当中的各种标准进行统一，进而减少在企业中的财务管理当中的矛盾，促进财务管理模式的可持续发展。
2.科学控制和实行目标成本管理体制
当前的行业由于缺乏市场的正确引导，即科学客观的造价控制，因而在财务管理方面存在一定的问题，科学控制企业的目标成本管理是十分重要的，对目标管理的科学控制可以从精准预测目标产品的成本入手，在产品的设计初期，就要对目标产品的成本、特点等等进行精准规划，在对市场的充分了解之后，在财务人员和技术人员的协同合作之下做出造价方案，在制造产品的时段也是对设计阶段造价方案最好的检测时间，在对市场的尊重的前提下，做出最精准合理的产品造价，在确保企业利益的最大化的同时，保证企业的可持续发展。
3.加强对企业甚至整个行业的监督管理力度
企业的财务管理需要一个强有力的监督管理机构。对于企业当中存在的暗箱操作等等不良的风气和不合法的竞争进行强有力的监控和打击，最主要的是要形成一个监管机构，对行业当中、企业当中存在的各类不良风气进行打击，从而确保形成行业内良好风气，在宏观层面上，对企业的财务管理和目标成本管理进行监控和调控。除了政府在官方的立场上建立一个监管机构之外，行业内也可以成立民间组织，对行业内的财务管理、目标成本管理等不正当行为进行监管，确保企业在产品制造的成本控制和经济利益，最终实现企业的可持续稳步发展。
参考文献
[1]陈金香：《企业财务管理目标成本管理与控制探讨》，载《财务与管理》，2014年第7期，第64-65页.
