时间：2022-05-09 23:25:19
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇薪酬设计论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
企业薪酬设计必须遵循的基本原则是:薪酬设计必须与企业的发展战略相吻合，并且贯彻和体现企业的战略意图[3]。在此原则基础上可以采用多种薪酬设计策略组合，以支持企业战略的实现。1．全面薪酬策略。作为企业薪酬设计的基本策略，应该以员工的物质和精神需求为中心进行整体性的系统薪酬设计，以满足员工多层次的需求，使员工与企业的利益联系在一起。该策略既是所有企业薪酬设计的基本策略，又比较适合处于成长期的中小企业。这一时期的企业大多执行扩张战略，所面临的挑战和机会都很多，对员工在工作上充分的授权、晋升等机会也很多，而各种提高工作能力学习和培训机会对员工而言也是一笔丰厚的精神收入。全面薪酬策略的特点在于立足多元化的员工需求，鼓励员工对企业事务的积极参与，强调内在(精神)薪酬与外在(物质)薪酬的完美结合。2．可变薪酬策略。这是受大多数中小企业欢迎的薪酬设计策略，立足于对员工工作绩效考核的基础之上。其实质是对固定薪酬收入的否定，将薪酬与绩效或技能紧密结合，浮动性是该薪酬策略的特征。该薪酬策略常见于处于红海市场苦苦竞争的企业。由于深陷同质化竞争，亟需实施差异化战略来增强竞争力，通过设定业绩目标，促使员工想尽一切办法深挖自身的潜能，将知识和技能转化为现实的业绩成果。在薪酬支付时，一方面重视考核员工或团队的整体绩效;另一方面以知识、能力和技能的培训作为酬劳，鼓励员工自觉掌握新的知识和技能，调动员工的积极性。3．差异化薪酬策略。在薪酬设计上的差异化策略包括两方面:一是用多层次的、灵活性的、多元化的薪酬结构取代单一的薪酬构成;二是针对企业的一些关键岗位或者某些特殊人员进行特殊的薪酬设计。一般而言，立足于创新发展战略的中小企业比较喜欢采用这种薪酬策略。在这种战略导向下，企业对研发能力和营销能力等多个领域的创新均格外注重。有时候仅某一个领域的创新就能形成企业独特的竞争优势，这些都要靠特殊的人才来实现，如果没有特定的薪酬设计便难以对关键人才产生吸引力。与这种薪酬策略配套的是，应根据关键岗位的工作内容和工作绩效制定针对性的考核标准。4．激励长期化、薪酬股权化策略。这种策略是差异化薪酬策略的更高级形式，立足于企业长期发展，将企业发展与员工利益捆绑在一起，实现风险与利益的并存，目的是为了长期留住企业的关键性人才。实行蓝海战略的企业以及实施高科技战略的企业比较适合采用这种薪酬策略。能引导所在行业发展潮流的高端人才是这类企业的发展根本，要稳住这样的人才仅靠短期报酬的激励显得力度不足。在长期化激励方面，可以采用业绩奖金延期支付的办法;在薪酬股权化方面可以采用股票期权、员工持股、业绩股票等多种方式来稳定队伍，避免关键员工的频繁跳槽，使企业的长期发展战略一以贯之。当然，企业的薪酬设计策略不只上述四种，随着企业发展形式的不断更新变迁，薪酬设计将更为灵活，薪酬支付方式更加多元化[4]。总之，企业必须有一套竞争力很强的薪酬设计策略组合，才能让合适的员工在适合的岗位发挥潜能，从而与企业发展战略合拍，使企业发展战略从计划变为现实。
二、AD公司薪酬设计策略的变迁
AD公司是一家以广告媒介为主营业务，兼营品牌管理、公关传播的服务型企业，至今已有17年历史，在南昌市属于有一定发展基础的广告传媒服务企业。公司先后经历过两次大的战略调整才发展成现在的规模，每一次战略调整，都伴随着企业薪酬设计策略的改变。本文以此公司为对象，分析公司在不同发展时期如何实现薪酬策略与企业发展战略的匹配。
(一)第一次战略大调整1．调整的背景介绍。AD传媒公司从户外广告起步，的户外媒体包括高速公路上的立柱广告位、电影院线的片场广告位、大型商超卖场广告位，以及公共场所如广场和园林花坛广告位等。在南昌，类似AD公司这样的户外广告公司非常多。对于客户而言，广告位的同质性比较高。因此，其业务的开展以“推销”媒体为主，注重推销员与客户建立独特的信任关系。2．战略调整的内容。21世纪初，随着汽车逐渐走入百姓家庭，汽车行业发展迅猛，报纸和电视成为汽车品牌的首选投放媒体，且投放量逐年递增。AD公司预见到今后汽车行业还将有更大的发展和更大的广告投入，于2004年着手对经营战略进行调整:在选择媒体的类型时，以汽车行业的传播需求为导向进行媒体组合购买;在发展客户方面则以地面推广活动的策划和组织来增强对客户的吸引力，以线上(媒介)线下(体验推广)整体互动打造企业竞争优势。此一战略调整使得AD公司实现从单纯的媒介“推销”公司向媒介“营销”公司转变，从服务对象没有固定行业到专业服务某一两个行业(如汽车)转变。3．薪酬设计的策略。围绕新的企业战略，AD公司在薪酬设计上采用全面薪酬与可变薪酬组合的策略，基本工资部分引进宽带薪酬的办法，每个部门设置由低到高四个岗位层级，按照岗位层级的高低享受不同的薪酬待遇，工资的档次与岗位相关，工资的级别与员工的资历、阅历以及学历相关。在可变薪酬部分采用软硬两手，软的方面一是安排业务骨干和有特殊贡献的人员参加各种专业技能培训班;二是从每个项目的利润中拿出一定比例作为奖励基金，按照项目服务过程中员工贡献度的大小颁发不同等级的奖金。硬的方面则坚持工资、提成、奖金三项累加的办法，做得越好拿得就越多。这一薪酬设计策略，鼓励员工努力提升专业服务能力，稳定了员工队伍，至今还在公司的那部分员工在当时就是精英骨干。
(二)第二次战略大调整1．战略调整的背景。随着web2．0时代的到来，以社会化营销媒体为主导的网络传播对传统传媒营销的冲击日渐明显。广告主的广告投放呈现两大变化趋势:一是硬性广告投放的份额逐渐削减，社会化营销方面的份额逐渐增加;二是就硬性广告投放而言，网络投放的份额在逐渐加大，电视和报纸等平面广告的投放份额逐渐缩小。AD公司服务的品牌汽车客户自2011年以来在平面广告媒体上的广告投放量逐年递减，从以前占总预算的50%以上降低到2013年的不到30%，而用于网络硬广告投放和地面推广活动的费用在缓慢增加，新增加的投放项则是网络社会化营销，并且增加的幅度比较大。2．战略调整的内容。面对客户广告份额的变化与新媒体兴起，AD公司于2013年进行了第二次战略大调整，致力整合硬广告销售、社会化媒体互动式营销、网络舆情监控、突发事件应急处理等模块，为广告主提供营销管理的整合服务;媒介销售的内容突破传统媒体的报纸、杂志版面广告和广播、电视计时广告的框架，引入社会化媒体营销元素。在整个战略布局中，对微博和微信的策划、运营以及与传统媒体的整合成为公司的重点。因为微博和微信是社会化媒体的典型代表，而传统媒体拥有巨大的品牌资源，所以二者相结合能充分利用社会化媒体把可信任性带到广告宣传活动中来，各取所长、彼此互补。3．薪酬设计的策略。配合新的战略调整，AD公司划分媒介运营(社会化媒体与传统媒体的整合营销方式创新与执行)、业务运营(客服、策划、创意、媒介建议等)两大板块，前者是基础为后者服务。在坚持全面薪酬策略的基础上，组合使用差异化和薪酬股权化策略。对一些关键部位的员工实施差异化的薪酬策略，例如，对微博运营、微信运营、网络资源开发等岗位制定专门的考核标准，达标一项兑现一项薪酬承诺;对与公司长远发展密切相关的核心战略人才则采用薪酬股权化策略，例如，三个中心的总监在日常薪酬外还分别获得比例不等的股票期权。两次大的战略调整以及相应的薪酬设计制度的出台，不仅使得AD公司的发展形成了两次大的跨越(2003年是公司营业总额额突破千万的年份，2014年公司制定的营业总额目标是突破1亿元)，还使得公司的人才队伍更加稳定，员工的向心力、凝聚力和自信心都非常强。2014年员工调查显示，与时下一些传媒公司每年换一半员工、两三年里员工几乎全部换遍的情形相比，AD公司人才队伍的稳定性很高。
三、AD公司薪酬设计策略变迁的启示
AD公司充分体现出了我国中小企业的发展特点，经历了从起步、稳定、发展、壮大等阶段，每个阶段企业的经营方向和服务内容都有比较大的调整，企业的内部结构和薪酬设计也随之有所调整，表现出了中小企业船小好调头的优势。AD公司的成就说明中小企业要善于把握自身的特点和现状，不能盲目照搬别人的做法，在确定薪酬设计策略时注意以下几点。
(一)确保薪酬设计策略与企业发展战略保持联动任何一项企业战略的确立都是建立在对企业内外部环境和竞争态势全部把握的基础上，新战略的确立过程就是对原有企业战略要素重新排列的过程，公司的价值观、人力资源战略按照新的要素排列标准进行资源重新组织。[5]与AD公司的每一次战略调整相伴随的是企业的内部结构调整。第一次战略调整将企业为了突出户外媒体推销而列为重中之重的业务部撤销，设置了与新战略匹配的策划部、设计部、媒介部，突出公司提升品牌的服务能力。第二次战略调整为了突出公司社会化媒体与传统媒体的整合营销创新能力，公司的内部结构又调整为两个“媒介”和“客户”两个核心，资源和机构均依次配置。企业薪酬设计策略是一个从属性的范畴，它从属于企业的人力资源战略，目的是发现人才、留住人才、稳定队伍，而人力资源战略又从属于企业不同发展阶段的大战略。因此，总体而言，薪酬设计策略的根本就是必须围绕企业的大战略来调整，时刻与大战略保持联动。
(二)坚持效率优先、相对公平、激励为主的原则对企业而言，追求效率是永恒的主题。从大的方面来说，企业的效率是以小的投入来赢得更大的回报，具体而言，企业效率是企业薪酬与激励效果之间的比例代数关系。薪酬设计应充分调动各种内外部因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。为此，对一些岗位和人才在薪酬上有所倾斜和侧重是必需的。但应倾斜有度，这个度就是不能打破企业内部的相对公平。按照亚当•斯密的公平理论，薪酬设计的相对公平包括以员工薪酬标准、尺度一致为核心的横向公平和与同行企业同类人才相比具有一致性的纵向公平两种情况。[6]在企业经营项目单一的时期，AD公司的薪酬设计策略也比较单一，采用基本工资加提成的可变薪酬策略;第一次战略调整采用全面薪酬与可变薪酬组合的策略;第二次战略调整采用的是全面薪酬、差异化薪酬和薪酬股权化三种策略的组合，既体现了效率优先的原则，又兼顾了相对公平，达到了激励的效果。概言之，对效率与公平的度把握是否准确，决定了激励的效果能否达到。
论文摘要:高校教师的工作特点决定其薪酬结构的特点，为调动他们的积极性，充分发挥其聪明才智，更好地为社会培养人才，本文从高校教师工作的特点入手，分析了教师的激励需求，并探讨建立适合我国高等教育发展需求的高校教师薪酬结构。
一、当前高校教师薪酬结构现状
笔者长期在高校和教育单位从事人力资源管理工作，据调查了解，多数高校教师现行的薪酬制度，基本上是按基本工资+津贴、补贴+奖金的模式分配的，其中的工资分配参照了公务员职务工资和级别工资的.‘双结构”形式，具有浓重的行政色彩，津贴、补贴、奖金是作为工资重要补充部分而存在的，充当着调剂和平衡工资水平的角色。目前，薪酬的分配依据主要是以考核工作量为主，兼顾考核出勤率，以此决定薪酬是否应全额分配。其结构不能体现高校教师劳动的独特性，故需进行合理化调整。
二、高校教师岗位劳动特点
(一)岗位要求素质高，有相应的专业特长。高校教师的岗位大多要求受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能的人员;同时由于受教育对象—大学生—水平较高，因此，对他们大多都提出了应具有较高个人素质的要求。
〔二)劳动者具有实现自我价值的强烈愿望。高校教师通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般的教学性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。
(三)对劳动的结果有较强的成就动机。高校教师更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题，寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对学校有所贡献。由于对自我价值的高度重视，教师同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。
(四)劳动具有很高的创造性和自主性。他们依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果，在传授专业知识、从事科研活动当中为人类文明的传承作出重大贡献。
三、高校教师薪酬设计的逻辑基础及原则
任何一种薪酬设计逻辑，都是从其岗位工作特点开始的，也就只能有限地解释薪酬问题。据公开发表的文献统计表明，有关高校教师薪酬设计方面的研究迄今尚未全面和深入。笔者认为，高校教师薪酬设计要从其特殊的劳动岗位出发，并基于以下两种逻辑:一是委托理论。该理论认为，由于委托人和人之间的信息是不对称的，委托人依据产出设计薪酬。但是，一些文献研究证实，薪酬与产出的相关性很小。Tosi等学者发现，只有5%的CEO薪酬可用绩效因素来解释。Jensen和Murphy检验了美国430家企业CEO的报酬对绩效的敏感度，发现相关很小。出现这种情况的一个重要原因是，在现实中，许多公司并不按照经济人薪酬设计逻辑进行薪酬设计。二是心理学理论，这与委托理论相反。心理学理论认为人是异质的，不同人的需求有差异性，同一个人在不同情境下的需求也有差异性，人的价值观、人格、认知能力、工作技能等也不相同，人的智力水平与工作绩效具有正相关关系。心理学理论还认为，人既非完全自利又非完全理性。在一定的情境中，人会认为采取集体主义行为比采取自利行为对他有更高的效用，即使他的利益和委托人的利益不一致，他也将重视与委托人合作而不是背离。人会基于个人与组织间相同的价值观和亲和愿望而依附于该组织，与关注金钱的绝对价值的经济学家相反，心理学家认为金钱数额是工作成就的信号，表明了个人的绩效与其他人相比处于何种地位。基于这些假设的薪酬制度被称为社会人薪酬。委托理论研究薪酬时基于一个假设，就是委托人与人之间不存在信任。不信任的存在反过来又助长了潜在机会主义行为的发生，所以这种行为难以通过监督来杜绝。如果人在第一期行为中就隐瞒自己所能达到的最高产出水平，那么委托人也就难以通过产出来测量人的努力水平。如果多个人通过串谋降低平均绝对产出，而不降低相对产出的排名，那么相对产出薪酬就失去度量努力水平的效用。由此可见，两种理论皆有优劣。笔者认为，作为高校教师，既是一个经济人，考虑自身的劳动价值维持自己和家庭的生活，也是一个社会人，考虑自身价值的认可和实现。因此，教师薪酬的设计应该充分考虑教师人格的双重性。 基于以上逻辑，教师薪酬设计要遵循以下原则:①岗位要有明确的岗位职责和技能要求。②以岗定薪，岗变薪变。③对学校急需的重要人才实行协议工资。对重点岗位的特殊人才、学科带头人、学术人才和短缺人员，可以打破聘用常规，在平等协商的原则下订立岗位职责、目标要求和薪酬待遇明确的聘用合同，通过适当提高待遇实现吸引人才、留住人才和才为我用的目的。④对岗位采用其他灵活的薪酬分配方式。如允许专业技术人员兼职兼薪，即在保证完成本职工作、不断提高工作水平、不损害学校经济技术利益和不违反国家有关法律法规的前提下，经批准后可兼职兼薪、多岗多薪。
四、建立符合教师岗位特点的分配制度
高校分配制度的改革，需要一定的经济基础作后盾，结合各自实际建立科学的薪酬体系，制定合理的薪酬指标，防止搞不切实际的分配制度改革。现有的工资没有岗位的差异性，不能反映高校各类人员(教学、科研、政工)的劳动特点。这种分配方式实际上使按劳分配成为表面的分配形式，无法体现教师的实际价值，更无法调动教工的工作积极性，使薪酬的激励机制几乎失去作用。由于历史原因，各种津贴、补贴名目虽然众多，但发放理由更多是反映教工静态的历史因素，而这些因素并不能反映教工实际的工作能力和劳动价值。另外，奖金作为活工资的部分与员工的绩效挂钩，理应按绩效考核结果来计发。但在实际操作中，大多数高校都没有完整的考核制度，或考核工作流于形式，将活的工资当成每月必发的、随工资发放的奖金，使活的部分活而不动，平均分配，人皆有之。落后的教师薪酬制度阻碍了高校的发展，必须改革。通过改革，营造吸引人才、留住人才和发挥人才作用的良好环境，建设一支高素质的教师队伍，树立能力为主意识和危机淘汰意识，形成学校与教工利益共享的机制，激发广大教师的积极性和创造性;建立起符合高校性质和特点的、以岗位绩效工资为主体的收入分配制度，切实引入竞争和激励机制，真正激发高校的生机和活力，从而实现推动高等教育事业发展的目标。
论文关键词：民营企业；薪酬管理；对策
薪酬问题是所有企业都必须面对且费神的问题。长期以来，我国民营企业由于受到企业性质、规模、发展目标、产品竞争力和被市场接受的程度等多种因素的影响制约，其最初的薪酬设计往往难以符合企业长远发展规律的要求。建立一套对内具有公平性、对外具有竞争性，足以使企业实现持续发展的薪酬制度，已成为当前众多民企的当务之急。
一、民营企业薪酬管理存在的问题
(一)民营企业管理者缺乏薪酬管理理念。民营企业管理者的素质参差不齐，对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后，缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业管理者把薪酬制度简单理解为一种单纯的货币行为，尽管在进行薪酬设计时，都比较注重薪酬的公平性原则、补偿性原则、利害相等原则和透明原则，这也成为民营企业吸引人才的重要原因。但是，从长远看，很多民营企业的薪酬制度缺乏战略性规划，尤其是不适应企业在不同经营阶段的具体实际。在薪酬决策方面，没有跟企业的整体发展战略相适应，薪酬标准、薪酬发放程序带有随意性和主观性。
(二)薪酬设计与发放过程缺乏公平与透明。一般来讲，民营企业管理层注意到薪酬管理中公平的各种层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注意到薪酬设计结果的公平性，但却忽视薪酬等级、薪酬标准这些直接影响到企业员工最终利益所得的设计是否欠缺公平，这是其一。其二，较多民营企业的薪酬发放程序不透明，发放过程也讳莫如深，不进行公示。他们认为，只要企业员工的货币回报于他们付出的劳动价值相当，就是一种公平。至于通过怎样的途径来实现这种对等，就不重要了。部分民营企业在发展起步时无力顾及，但这种习惯一旦形成，将极大制约企业在今后发展过程中人才战略的实现。
(三)忽视薪酬制度中的“内在薪酬”。薪酬从广义上说可分为“内在薪酬”与“外在薪酬”两个部分。“内在薪酬”包括舒适的工作环境、较好的晋升机会、对人格的充分尊重、较大的工作自由及自由决策权；“外在薪酬”分为直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。直接薪酬包括基本薪资、加班及节假日津贴、绩效奖金、利润分享、股票认购权等；间接薪酬包括保健计划、非工作时间的给付、服务及额外津贴等；非财务性薪酬包括优雅的办公室装潢、宽裕的午餐时间、特定的停车位、合理的工作安排、业务名片、动听的头衔等。目前，许多民营企业管理层一般将“薪酬”理解为我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。导致员工对企业的满意度低、流动性大、劳资关系紧张。
(四)薪酬晋升通道单一，不能充分实现员工价值。长久以来，民营企业根据员工的级别和头衔来发放薪酬，管理者会精心设计不同部门、不同岗位的职责和权限，这固然显示出了一定的公平性原则。但是，由于薪酬标准直接跟各职位级别挂钩，而且，这种职位级别一旦形成就很难打破，甚至在以后的工作中薪酬发放与员工实际贡献并不直接对等。这就使得员工在进行职业规划时受到很大限制，甚至把全部精力集中于职务晋升上，而不是充分发挥主观能动性，用劳动创造价值并且享受这种创造的过程，从企业方面而言，也会使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。显然，单一的薪酬等级设计远不能满足员工追求自我发展的需求，也不能实现员工的真正价值。
二、民营企业薪酬管理存在问题的原因
(一)家族式企业管理模式的影响。大多数民营企业在起步之初一般采取家族式的企业经营管理模式，即由有血缘关系相连的家族作为决策层控制企业经营，包括在人力资源管理方面也具有浓厚的家族特色。而家庭式的管理模式在企业创业初期乃至发展壮大期，能够很好地凝聚各种资源，尤其是人力资源，因为大都有血缘关系的缘故，家族企业员工在创业之初并不计较各自的劳动付出是否与收入成正比，甚至大家并不考虑短期回报，这是一般人力资源所没有的优势。但是，随着企业的进一步发展壮大，家族员工无论是数量还是素质，都不再适应企业发展的需要，必须借助于其他的人力资源予以补充。但是，家族式的民营企业带有明显的排他性和封闭性，从家族以外引进的各种人才，包括专业技术人员和管理人员都难以融入这种封闭而排他的环境，家族企业员工也对新加入的员工怀有戒备之心，不愿意跟他们一起分享辛苦创业之后来之不易的劳动成果，企业员工之间的凝聚力很难得到加强。
(二)缺乏现代企业薪酬管理理念、方法和技术。在企业创业之初，大多数民营企业规模不大、人员不多、人员结构不复杂，员工大多是由家族内部的亲戚和熟人组成，管理层可凭借自己在家族中的权威地位，在企业的经营管理上发挥主导作用，对于员工的薪酬发放程序和标准也不那么规范。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，民营企业和管理者素质已不能适应形势发展的需要，需要吸收先进、成熟的管理理念。目前，民营企业普遍缺乏成熟的薪酬管理理念，方法和技术，如薪酬体系建设不完善，缺乏员工多通道生涯发展的薪酬计划，尚未引进员工持股计划和股票期权计划等。
(三)将薪酬视为企业的纯成本支出。大多民营企业愿意在厂房、设备等硬件方面进行投资，而对员工的收入却不关心，甚至将员工的薪酬投入视为纯粹成本支出，而不是当作一种人力资源投资。现代企业薪酬管理基本理念之一，是将员工薪酬水平提升与企业效益提高视为互动的良性循环。这是因为，员工的薪酬水平较高，企业高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，吸纳更多高素质员工。薪酬水平的提高有助于激励员工更主动地加大自我开发力度，从而提升员工的整体素质，进而提高企业的经济效益，形成员工薪酬水平提高与企业经营效益提高的“双赢”局面。
(四)对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不够。企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业而言，一方面是人力资本存量所占的比重在逐渐上升，另一方面是人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。人力资本补偿和激励不足已成为民营企业用人失败的普遍性问题。
三、我国民营企业薪酬管理的对策
(一)建立科学合理的战略薪酬体系。根据民营企业的特点，可以选择以下三种薪酬体系：一是可变薪酬体系。可变薪酬是固定薪酬之外的报酬部分，它主要随企业业绩的变化而变化，可灵活采用不同的利润分配、收益分配和小组激励等形式，这是一种按团队效益为预定标准给特定雇员群体现金奖励的薪酬制度，这种体系适合于中小民营企业发展初期与成长期。二是宽带薪酬。它是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有少数的薪酬等级以及与之相应的较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬打破了传统薪酬的等级观念，提高了员工的工作能力和绩效，有利于企业文化的形成和提高员工工作的积极性，同时让人力资源专业人员更好地处理其核心工作。这种体系适合与中小民营企业发展成长期和稳定期。三是两种薪酬体系的结合模式。这种模式不仅能达到充分激励的作用，且易培养员工的主人翁精神，使企业形成和谐的组织氛围和良好的企业文化。这种结合体系要求比较高，首先企业的员工有较高的综合素质；其次企业也要有健全的人力职能部门且管理完善，它适合在中小民营企业成熟期施行。
(二)逐步弱化家族式管理。在创业阶段，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭借自己的人力资本权威，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新等方面根据企业的发展及时合理调整，那么家族式企业就能够在市场经济中发展下去。
(三)建立以人力资本为核心对象的薪酬管理体系。相对人力资源，人力资本具有更广的涵义。民营企业的薪酬管理应该是以企业的人力资本为核心对象，建立有效的激励机制，利用各种薪酬手段对人力资本进行激励、整合配置和协调使用，从而达到人力资本保值增值、实现团队产出和企业效益最大化目标。为了维护和保障人力资本，应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资人股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配薪酬。这是民营企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。
(四)增强人力资本与传统资本互动增长关系的认识。人力资本主要是指人的知识等智能资本。与物质资本和货币资本等传统资本不同，它无法与其所有者分离，是人们原本拥有的技术、知识、能力和价值的继承，具有积累性。有限的物质资源和人类智能的不断开发，使得现代企业的发展呈现出以人力资本转化替代传统资本的趋势。在这两种资本中，人力资本的作用显得更为主动，通过对人力资本加以投入所带来的人力资本的增长必然拉动传统资本的增长。因此，民营企业在发展到一定阶段后，必须在制度上对“资本雇佣劳动”的产权安排有根本性突破，必然经历一场股权多元化和决策权均衡的管理革命。
[论文摘要]文章在阐述研发人员对高新技术企业重要作用的基础上，分析了目前民营高新枝术企业薪酬管理的特点，指出了民营高新技术企业研发人员薪酬管理的对策和措施。
改革开放以来民营企业以其惊人的胆识和卓越的才干一步步登堂入室.成为中国当代企业的重要组成部分。民营企业正成为一个重要的经济增长点特别是科技含量高的民营高科技企业其前途更是不可限量。随着科技的迅速发展，高新技术企业由于附加值高对自然资源的需求和依附小.对国民经济的贡献大因而取代传统企业成为经济增长和社会发展的主角。知识、产品创新是高新技术企业发展的原动力和获取竞争优势的核心。在高新技术行业.企业制胜的根本就是在于企业有着领先的、过硬的核心技术支持。研发人员是最具创造力的驱动因素是高新技术企业的战略资源。实现技术创新，不断为企业创造价值的正是研发人员。
有激励作用的薪酬制度是激发研发人员积极性和创造性的保证是企业生存和发展的基础。但是，民营企业尤其是高新技术企业在人力资源管理方面还没有形成一套科学合理的人力资源管理系统。而在当今社会经济发展过程中.人力资源的开发、利用和管理不仅已经成为经济增长的决定因素.而且是直接构成企业核心竞争力的关键性的战略性资源。薪酬设计和绩效管理是人力资源管理的核心问题。通过建立完善的薪酬设计和绩效管理体系可以激发员工的主动性、创造性。完善的薪酬设计和绩效管理还可以为企业战略的实现提供强有力的保障.最终提高企业的竞争能力和适应能力。因而越来越多的民营高新技术企业开始关注人力资源管理.尤其是关注研发人员的薪酬设计和绩效管理体系的建立。
一、研发人员对民营高新技术企业的重要性
民营高新技术企业研发人才具有‘’来源广、年龄低、文化素质高、特质比较好“等特点。在现代高新技术企业中研发人员自身科研水平的提高.推动着产品附加值的提高和资源耗费的降低;知识产权的存在，加速了企业成功与失败的演化进程。高新技术企业直接经济效益的增长、市场销售能力的提高、产品制造能力的增强都在一定程度上依赖于企业的研发活动。从事研发活动的人员是企业的核心资源.是创新的源泉和发展的关键。研发人员的状况反映了企业创新的综合能力，研发人员的数量、素质、研究活动的组织及激励是一个企业研发规模、研发实力的具体体现.是企业进行创新活动成败的关键。
由于每个人的需要、动机、个性是不同的.如果单纯地采用一种薪酬体系对所有人进行激励很可能会失效。一旦企业不能满足其发挥其才能的要求他们可能随时离开企业并轻而易举的找到工作.而这对于企业的损失有时是致命的。所以针对民营高技术企业薪酬管理的特点制定出有效的对策对企业的发展是十分必要的。
二、民营高科技企业薪酬管理的特点
民营高科技企业具有相当的薪酬管理优势，如对市场反应灵敏，机制灵活.有利于吸引优秀人才.内在具有凝聚力，能提供可充分利用的信用资源等。但是，当企业发展到一定阶段后其弊端就很明显地暴露出来，具体表现为以下几点:
1.缺乏现代薪酬理念
薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向.是薪酬体系的灵魂。在大多数民营企业中.不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配.而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。
2.没有一套合理的薪酬体系
很多民营高科技企业没有一套科学的薪酬体系结果使得企业人力资源的相关体系不能很好地配合起来有时甚至形成冲突降低了公司的人力资源管理效果。有时员工的薪资标准仅仅由领导根据当时具体情况和凭经验与员工谈判来确定.随意性较很难保持前后的一致性，结果导致企业内部员工薪资标准混乱，薪酬决策的随意性强。
3.薪酬结构失衡
薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性.无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求.特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。有些民营科技企业将福利完全变成了保健因素.激励效果很差。另外，各类人员的薪酬单元组合比例失调.如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。
4.薪酬调整依据缺乏，没有规范的薪资晋升机制
由于绩效管理水平较差公司对员工的评价缺乏科学的依据.到薪酬调整的阶段.其数额全部由领导一个人决定.即使存在问题.因为其地位的权威性，其他的人也很难改变。员工对自己的薪资增长的预期不明确从而致使员工缺乏积极性和工作动力。如果中小民营企业的领导层的识才能力不足.会严重影响优秀员工对公司发展的信心会导致公司骨干员工的流失，这对企业的持续发展是十分不利的。
5.薪酬和绩效表现关联性不强
在大多数中小民营企业.员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚性没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中.一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动“起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩.导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。
6.忽视薪酬体系中的“精神价值”
薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西它需要企业在经济资源方面付出代价。内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足它一般无须企业耗费什么经济资源。正是企业的“唯钱论“，使后者受到了极大的忽视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊重.优秀的人才得不到重视和发展。依据马斯洛的需求原理钱只能满足生理、安全和部分社会型的需求尊重和自我实现的需求往往不能通过金钱得到满足。在民营企业中很多高管和创业伙伴的离开不是因为钱太少而是因为“精神价值“没有得到恰当的激励。
三、建立和完善科学的薪酬设计体系
结合民营企业的优势和劣势，为更好地激励研发人员的积极性民营高科技企业应建立和完善科学的薪酬设计体系。
1.建立灵活的、有竞争力的薪酬、福利体系
为保证企业内部研发人员薪酬分配的公平性民营高科技企业应建立“按需设岗、按岗聘用、竞争上岗、易岗易薪’‘的动态岗位管理制度，每个职位的报酬首先应根据各职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整。职位分析需要公司管理层结合公司经营目标在业务分析和人员分析的基础上明确部门职能和职位的关系。在职位描述的基础上，对职位本身所具有的特性进行评价，以确定职位相对价值。通过职位评估可以比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，从而为进行薪酬设计建立统一的职位评估标准，确保工资的公平性。
2.选择适当的薪资决定方式
常见的薪资决定方式有企业薪资支付制度、工资集体协商、聘请专家咨询、雇佣双方个别洽谈等。工资集体协商在国外是常用薪资决定方式。我国劳动和社会保障部也已颁布《工资集体协商试行办法》规定工资集体协商一般包括工资协议的期限，工资分配制度、标准和分配形式，职工年度平均工资水平及其调整幅度奖金‘津贴、补贴等分配办法，工资支付办法.变更、解除工资协议的程序工资协议的终止条件，以及工资协议的违约责任等。另外.企业在总体原则初定的情况下，对特定职位的员工(常常是关键人物，如资深研发人员)或某一特定时间的特殊情况也可以采取个别协商方式。
3设计合理的薪酬结构，适当拉开薪酬差距
民营高科技企业是新经济、新文化、新理念的代表，因此也有独特的报酬观.所以企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。许多公司的工资结构是职位工资、技能工资和绩效工资，或基本工资、浮动工资加奖金。但在民营高科技企业中一些掌握核心技术的专业人员的去留极大地关系到企业的生存和发展他们工作的困难程度和重要性是显而易见的。因此对于这一类人员的薪酬结构应充分体现职能资格不同的薪资差异和创新奖励，甚至应包括收益提成、利润分享和企业股份分割等。
随着企业的发展，技术研发人员拿高报酬必须得有理有据.这可以体现在工资结构和工资等级的区别上。每个职位的工资是一个区间，而不是一个点。这个区间就可以体现薪酬的差别。薪酬设计步骤应按照市场对比情况分序列、分板块地进行薪酬设计工作在实际进行薪酬调整时.适当控制与原有薪资体系的变化幅度，使方案具有可操作性。
4.建立和完善员工激励机制
首先要发挥精神激励在现代企业中的作用。精神激励不仅要注重企业成员在工作上相互配合、通力协作，还要注重不断增强相互间的亲密感和信任感.努力创造一个友好、和谐和愉快的气氛。使每个企业成员有充分的安定感、满足感、归属感，形成合作性的企业人际关系。其次保持物质保障和精神激励相结合。民营企业要建立员工和企业紧密连接在一起的经营方式。如通过合同或契约把实现企业的生产经营目标和提高员工收入，改善劳动条件增加福利要求的措施具体化.形成人人关心企业前途命运.共谋企业发展大计的局面。建立员工全方位多渠道参与管理决策的民主制度。鼓励员工为企业发展献计献策.沟通上下关系，协调经营者和生产者之间的情感，使员工和企业真正形成命运共同体。
四、在民营高技术企业推行宽带薪酬模式
所谓宽带，主要指的是薪酬等级对应的薪酬浮动范围加宽。按照传统的薪酬设计.职位往往被设计成至少30多个级别薪酬与职位基本成同级对应关系.也就是说员工的薪酬只可能通过职位逐级提升而得到提升.在相同的职位业绩并不从根本上影响薪酬，同等职位相对应的工资是固定的员工的业绩出色也只能通过今后职位的按部就班提升而得到滞后的薪酬调整并不能获得当期利益。于是员工要得到薪酬的提升就只有华山一条路就是拼命向更高的职位钻营而不是立足本职发挥特长追求卓越。
关键词 薪酬管理 体系 设计 策略
一、引言
近年来，随着国内外医药界竞争的日益加剧，国内医药化工企业相比国外企业在管理、技术及成本等方面存在明显劣势。[1]在这一背景下，国内医药化工企业提高自身管理水平、技术实力进而开拓国内消费市场是未来发展的必然要求。[2]在与国际医药化工企业的激烈竞争中，人力资源是这一竞争的核心，正因如此，员工薪酬的管理成为国内外医药化工企业在人力资源方面竞争的核心。为此，本文选取国内医药企业S公司为研究对象，旨在对其一线员工的薪酬管理体系进行深入探讨：首先，密切结合实际，深入了解S公司目前一线员工薪酬管理体系的现状；然后，剖析现行薪酬管理体系存在的主要问题；最后，有的放矢，提出相应的策略建议，以为提高S公司的薪酬管理水平提供科学指导。[3]
二、S公司一线员工薪酬管理体系的现状
（一）S公司一线员工情况简介
S公司是S集团核心控股子公司，主要专注于生产第三代、第四代头孢类抗生素医药中间体和原料药的科研、生产和开发，属于高新技术企业。目前，S公司拥有三家全资子公司、一个专业科研机构和四个生产基地，一线制造员工接近2000人。从其组织结构上讲，人力资源部负责其一线员工的薪酬管理；从其一线员工的年龄组成来看，40岁以下者占比超过85%，员工整体结构偏向年轻；从其一线员工的学历构成来看，本科以上学历员工不足40%，高学历人才占比相对较低。
（二）S公司一线员工薪酬管理体系满意度调查
为了充分了解S公司一线员工对薪酬管理体系的满意程度，本文将借助调查问卷法，设置相应的调查问题，让受调查员工在极不满意（1分）、不满意（2分）、满意（3分）、较为满意（4分）、非常满意（5分）五个满意度评分尺度上进行打分，最后计算平均得分，来反映S公司一线员工对现行薪酬管理体系的满意程度。[4]在调查对象的选取上，由于S公司一线制造员工较多（接近2000名），本次调查问卷选取各个岗位适当比例员工（共628人）进行抽样调查，调查密级为A级，全为不记名调查。调查问卷的问题设置具体如下：
一是您对目前的薪酬水平满意吗？二是您认为您的职位和薪酬匹配吗？三是您认为您的薪酬足够吸引您吗？四是您认为您的薪酬与您的工作量匹配吗？
本次调查共收集调查问卷628份，剔除不合格的问卷（12份），剩余616份问卷中的每个项目得分均采取均值处理，最终得出S公司一线制造内部员工对薪酬的满意度水平较低，仅为2.4分。员工普遍认为公司薪酬水平不能达到所在行业、地区的平均水平，目前的薪酬制度在设置上确实存在不合理之处，缺乏激励性和科学性。
三、S公司一线员工薪酬管理体系存在的主要问题
第一，由于S公司创立时未对公司的薪酬体系进行独立设计，而是直接沿用了S集团原有的制度安排，导致企业薪酬体系与所在行业不匹配，各层级、各类型员工采用相同或相似的薪酬结构，难以实现薪酬体系的扁平化运作。
第二，公司员工薪酬安排存在较大的合理性和公平性的缺失，进而造成激励性的缺失。从实际情况来看，薪酬管理没有考虑管理人员、技术人员、财务人员、后勤人员以及销售人员的岗位差异，必然造成员工薪酬安排的不公平。
第三，在奖金设置层面，主要依靠公司高层管理者的主观判定，缺乏较为系统的定量依据以及科学、系统的评价体系，难以对员工的奖金额度做出科学、公平的设定。
第四，员工绩效考核缺乏明确的标准，直接导致薪酬设定脱离企业的经营绩效实际，很难激励现有员工，也很难吸引外部优秀人才的加入。
四、改进S公司一线员工薪酬管理体系的策略建议
基于上述问题，考虑到S公司的技术密集型行业特点，有必要本着全面性、科学性、公平性、经济适用性、战略导向性等原则从基础工资、绩效工资、福利工资三个维度对S公司的薪酬管理体系进行重新设计[5]：
（一）确定薪酬设计的战略导向
只有将薪酬设计的目标、原则等与公司发展战略保持一致，才能保证薪酬设计的战略导向，薪酬体系才能有效激励员工的工作热情和工作方向。
（二）工作分析
薪酬体系的设计必须从工作分析出发，将不同类型的工作相关信息进行搜集、归纳，并运用科学的方法进行设计、评级，最终形成公司的组织架构和岗位说明书。
（三）岗位评价
岗位评价的目的在于保证薪酬体系的内部公平性，通过对不同类型的岗位进行定量评价，获得确定薪酬水平的定量依据。
（四）薪酬结构设计
薪酬结构设计主要在于确定不同职位或技能的员工薪酬水平的等级，主要包括基础性工资、绩效工资和福利工资等。
五、结语
现代薪酬体系的理论和实践是一个动态的、不断更新的过程，薪酬体系也需要在企业的长期发展中不断调整，以满足企业战略发展需要。本文对S公司一线制造员工薪酬体系的研究尚处于初级阶段，后续将对S公司一线制造员工的薪酬体系进行详细的设计，并对体系的实施与运行进行深入分析，以为S公司改进其薪酬管理体系提供充分依据。
（作者单位为中国海洋大学管理学院）
[作者简介：顾瑶（1982―），女，山东淄博人，就读于中国海洋大学管理学院企业管理专业，就职于淄博博山第一职业中专，研究方向：企业薪酬管理。]
参考文献
[1] 孙玉斌.薪酬设计与薪酬管理[M].北京：电子工业出版社，2010.
[2] 唐思敏.我国民营企业薪酬管理分析[J].现代商贸工业，2012.
[3] 姚逸奇. SF酒店战略薪酬管理研究[J].现代商贸工业，2013.
论文摘要：平衡计分卡是将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。而薪酬管理是通过各种制度化、数字化等工具来提高职工忠诚度、职工满意度等，使企业保持人员优势，提高企业的市场竞争力。因此在薪酬管理中很适用，本文从阐述平衡记分卡的涵义入手，结合我国企业薪酬管理中存在的问题，从企业战略的角度分析说明了平衡计分卡在薪酬管理中的如何应用。
薪酬管理作为人力资源管理中一个重要体系，它通过各种制度化、数字化等工具来提高职工忠诚度、职工满意度等，使企业保持人员优势，提高企业的市场竞争力。而平衡计分卡是一种战略管理的工具，它将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。因此其在薪酬管理中很适合应用，本文将从企业战略的角度分析说明平衡计分卡在薪酬管理中如何应用。
一、关于平衡记分卡
平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰(RobertKaplan)和复兴方案公司总裁戴维·诺顿(DavidNorton)在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。它从财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。
平衡计分卡BSCBalancedScorecard)是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素(CSF)，并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系(KPI)，通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
平衡记分卡中的设计体现了以学习和发展为核心的思想，将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。
一张人力资源计分卡能完成两件重要的事情:一是把人力资源作为战略资产进行管理;二是证明人力资源工作对公司的成功财务的贡献。虽然不同的公司都以自己的方式描述计分卡，但一张得到好评的计分卡应该使你考虑四项主题:关键的人力资源传导机制，它能在公司总体战略中起着人力资源杠杆的作用;高绩效工作系统;这个高绩效工作系统与公司战略的一致性;人力资源传导机制的效率。
二、我国企业薪酬管理中存在的问题
随着中国经济突飞猛进的发展，企业愈来愈注重人力资源建设，把人才作为企业核心竞争力之一。在薪酬管理方面引进了一些新的思路和方法，但同时也存在着一些问题。薪酬管理是现代管理的一个极为重要的组成部分，但从产生时间来看，它显然滞后于组织的一般管理。
1在薪酬管理方面缺乏战略眼光
大多数企业没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，而是就薪酬而论薪酬，把公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于企业战略和人力资源管理的实现。这使得薪酬管理工作收效甚微。因此，企业的薪酬工作必须能够支持企业经营战略并与企业的文化相容，而且应具有面对外界压力做出快速反应的能力。
2职位设计不合理
在薪酬管理程序中，关键步骤之一是对职位的设计，如果职位设计不仅会加大人力成本，而且会降低员工的积极性，给薪酬管理带来麻烦。虽然我国部分企业已经意识到职业生涯设计的重要性，开始为员工进行职位设计，但多数设计不合理，不适应员工的职业发展，因此也会影响上进员工的工作热情。
3.薪酬结构不合理，平均主义思想严重的弊端
面对这种俗称“大锅饭”的现象，企业薪酬水平应依据具体工作的重要性、复杂性，以及工作的难度、压力而拉开档次。体现在薪酬结构单一、单调，仍以基本工资为主，各种奖金、福利、津贴作为工资的补充。奖金分配的比例不均，公司的中层管理干部奖金占有大部分，而基层的管理者奖金相对较少。同时年终奖金的确定，并没有一个明确的考核标准。在一定的程度上降低了公司对外部人才的吸引力，影响了员工的积极性，弱化了薪资的激励功能，最终导致工作效率降低，为公司创造价值的重要的岗位，没有适当给予高薪倾斜，无法发挥员工的潜能。
4.企业忽视员工的内在报酬也会使员工感到不满
在薪酬管理过程中发现，员工对薪酬的抱怨并非一定是由薪酬而起，企业忽视员工所需的内在报酬也会使员工感到不满。因此，很多企业开始注重内在薪酬的管理。在外在报酬和内在报酬之间做好平衡，鼓励员工参与决策及从事其感兴趣的工作，提供其学习和进步的机会等。
5，福利较少，不能体现人性化薪酬
通过访谈，部分员工提出了公司休假时间少、社会活动机会少，自己业余学习机会少，尤其是对部分中高层管理者，要是能提供带薪休假等个性化福利，更能满足他们的需要。同时企业给予基层员工的福利的较少，主要体现在三险一金等方面，刚进公司的员工是没有福利的，要根据业绩表现和工作的年限，公司才考虑为员工交更多的保险，使公司的员工的流动率很大。
三、薪酬管理中平衡计分卡的应用
(一)薪酬体系方案设计的原则
薪酬体系是否合理，不仅关系到企业能否招聘到合适的人员，能否调动劳动者的积极性，而且关系到企业的经营机制和整体形象，对企业的生存和发展有十分重要的意义。因此企业在薪酬体系设计方面必须遵循以下原则:
1、设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。
2、薪酬设计必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。
3、对员工具有激励性原则—适当拉开员工之间的薪酬差距。
4、调整后的薪酬水平对内具有公平性，对外具有竞争性。
5、薪酬设计要考虑团队原则，建立必要的团队奖励制度，使员工充分意识到只有团队协作，自己才能获益。
6、薪酬管理制度和薪酬结构应当具有可操作性，尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。
7、薪酬管理体系的设计要具有一定的灵活性。使企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求。
(二)平衡记分卡在薪酬管理中的分析
公司的战略是为了创造持续的竞争优势，人力资源的战略也同样如此。人力资源的作用是尽其全力为公司创造竞争优势，并以此为股东创造价值。后者努力的最终目的也是为企业战略目标服务的。薪酬管理作为人力资源管理中一个重要体系，它通过各种制度化、数字化等工具来提高职工忠诚度、职工满意度等，使企业保持人员优势，提高企业的市场竞争力。图1是用平衡记分卜来描述企业战略与四个维度之间的关系。
(三)薪酬体系的关键因素分析
设计与管理薪酬体系是一项最困难的人力资源管理任务。科学合理的薪酬体系，有利于使组织进人期望~—创新的良性循环，而如果这些体系失灵，那么将导致员工心灰意冷。
1.薪酬体系反映了一个公司的分配哲学，不同的公司有不同的报酬观。在薪酬体系制订过程中公司应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、公司文化相一致。
2.薪酬设计的方案容易引起员工的争议，尤其是有关绩效工资确定部分容易引起员工的争议。因此，把管理人员和基层员工都调动起来，请他们参与薪酬制度的调整工作，广泛听取员工的意见和建议，对新方案进行必要的调整和完善，把员工们最担心的考核项目及其标准事项进一步规范和透明，这样可以基本化解员工们的疑虑和担心，变革的阻力会大幅度下降。
3.适量增加绩效薪酬的透明度。许多企业采用保密的薪酬制度，其出发点都是相同的，即在无法确定薪酬制度公平性程度的情况下，回避薪酬公平性问题，从而减少员工与企业，员工与员工之间的矛盾。但是为使薪酬发挥激励员工努力水平最大化的功能，员工应该了解组织是如何评估绩效的。
4.薪酬体系的设计和实施必须取得有关领导的大力支持。这样，在实件施过程中遇到阻力时能够及时采取措施，以较大的弹性来防止大的动荡。
5.薪酬体系在实施过程中，必须经过反复培训、指导、反馈。经过多次强化后，才能真正贯彻执行。
6.薪酬方案的实施需要所有部门的配合。只有各组成部门共同发挥作用，组织才能获得和保持竞争优势。
7.良好的薪酬文化是成功薪酬制度的基础，薪酬文化对大多数人来说，是极具诱惑力的，因此，向内、外部人才及求职者大力宣扬公司优秀的薪酬文化，也是吸引并留住优秀人才的一种重要方法。
(四)薪酬管理中实施平衡计分卡的基本步骤
薪酬理念和薪酬管理原则的改变，必然促使薪酬制度发生重大的变化。而这一变革是在对企业战略、企业特点的分析的基础上进行的。合理薪酬体系可以吸纳优秀员工，并能激励员工为实现组织目标而努力工作，从而提升企业的竞争力。
1通过调查采集企业各种相关的信息资料，对企业的内外部环境和现状进行系统全面的深人分析，确立企业远景和战略。
2.在各种战略目标上，找出它们的关键性/战略性成功因素，然后讨论它们的主要表现指标。也就是从财务、客户、流程、人员学习和成长等四个角度设定具体绩效目标。
3.确定年度、季度和月度的具体的绩效考核指标数值，与企业的各种计划和预算相结合，注重各类指标之间的互相依存关系，并将企业员工的浮动薪酬(或绩效薪资)与设定目标考核的结果挂钩。
4为切实保障平衡计分卡的顺利实施，企业应当不断强化各种管理基础工作。
EI公司的母公司是拥有41个子公司的集团公司，在全球制药行业排名19（2006年），是一家以研究开发为主的综合性医药生产厂家。EI公司在中国的发展经历是从一般走向优秀、从优秀走向衰退的过程，这当中的原因有很多。本论文通过案例与人性的关联剖析，探索出了最为关键的原因：销售区域的边际递减效应、销售指标与销售薪酬的棘轮效应、销售薪酬的曲棍球棒效应。
EI公司在起步阶段，其结构性激励模型曾很好地克服了边际递减效应、棘轮效应与曲棍球棒效应的影响，但是从2002年开始结构性激励制度就已经有所变化，主要表现在销售薪酬方案设计中出现了直接佣金与安理申的特别补偿奖，出现了曲棍球效应，但并不算严重。2004年出现了边际递减效应与棘轮效应，2005年出现了明显的曲棍球效应，到了2007年，这三大效应组合在一起发挥作用，对EI公司销售队伍士气的危害达到了顶峰，这是EI公司衰退的关键性原因。
一、EI药业公司销售队伍管理引发的激励问题
（一）销售区域变化引起的激励问题
EI公司在销售区域的管理是不成功的。EI公司13年中大区域变化五次，缩小两次，扩大两次，变动频繁。销售区域的增加，促进了销售士气的提升，而销售区域数的缩小，导致销售士气大跌。销售区域的变化影响到中基层销售管理队伍的士气：如果七个大区，变成三个大区，原来的大区经理与区域产品经理的去留问题，就变成了突出的问题。中基层管理者的士气下降，埋怨与牢骚增加，医药代表看到自己的主管都没有心思做工作，销售队伍士气的低落就出现了牛鞭效应，最终影响到客户对EI公司的判断。
（二）医药代表规模快速扩张引起的激励问题
EI公司在2001年之前，在增加医药代表的问题上非常谨慎，1999年-2001年三年只增加30人，2002年增加44人，2003年由于取得了非常好的销售成绩， 2005、2006年分别增加了92人和58人，出现了医药代表的边际递减效应，销售队伍的工作士气急剧下降。医药代表增加，如果不是开拓新的区域，就意味着把原来医药代表的地盘分给新进来的医药代表，而销售地盘与销售计划相关，销售计划与销售变动收入有关，增加医药代表就意味着减少原有医药代表的收入，这对医药代表的工作士气有很大的杀伤力。于是就出现增加医药代表，总销售额不增加，甚至出现下降。
（三）销售指标变化引起的激励问题
EI公司在1995年-2003年基本上根据销售潜力来分配销售指标，但在2004年-2007年分配指标转向采用非潜力因素设立指标。销售指标分配的棘轮效应非常明显。棘轮效应是EI的销售队伍士气下降的第三个关键因素，EI的员工流动率开始增加，EI公司为了留住医药代表，在第四季度突出宣传来年的奖励政策，请大家不要离开公司，结果留下来的医药代表在年底降低其努力程度，把医院的订货推迟到下个年度，又出现了销售的曲棍球棒效应。这三大效应开始胶合在一起发挥对士气的杀伤作用。
（四）薪酬设计与管理变化引起的激励问题
EI公司在2007年的奖金条例中，采取佣金率与奖金率的提成法，更加加剧了曲棍球棒效应的产生，结果出现奖金大幅提升而年度销售额基本上不升反降。同时，奖金条例中，出现了“倒扣奖金”的字眼，这使销售员产生了卡尼曼损失厌恶效应，导致销售士气急剧低落，并蔓延到了整个销售队伍，于是一支优秀的销售队伍彻底瓦崩了。
二、基于销售战略目标的销售队伍激励制度
EI公司的销售区域规划、销售薪酬设计都是为了更好的实现销售战略目标，但是销售区域规划与销售薪酬设计的本身内涵与过程，却偏离了销售战略目标。加上销售指标的分配上出现了棘轮效应，结果，EI的销售队伍激励的实际就偏离了销售战略目标，不仅销售战略目标没有实现，而且落后于行业的增长。
笔者认为，EI公司应该在以下几个方面改进公司对销售队伍的激励制度：
1、成立销售薪酬委员会与销售指标委员会；
2、建立结构性的销售激励系统模型；
3、销售区域规划按照市场潜力与行业管理设立区域结构；
4、销售指标分配采取组合方法与根据市场潜力进行分解；
5、销售薪酬设计采取组合方法，降低激励成分的比例；
6、提高中基层销售管理者的薪酬收入。
三、EI药业公司销售队伍激励案例的启示
关键词：薪酬管理平均主义福利
一、薪酬管理基本理论解析
（一）薪酬的概念和内容
薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。
（二）薪酬管理的含义和内容
企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。
第一，确定薪酬管理目标
根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
第二，选择薪酬政策
薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。
第三，制定薪酬计划
薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。
第四，调整薪酬结构
薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。
（三）薪酬管理的影响因素
第一，外在环境因素(externalenvironmentfactors)。包括政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等。
第二，组织内在因素(organizationinternalfactors)。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竞争力，公平因素。
第三，个人因素(individualfactors)。包括年资，绩效，经验，教育程度，发展潜力，个人能力等。
二、我国企业薪酬管理现状及存在的问题
20世纪90年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。
（一）政府对企业的薪酬管理干预过多
我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。
（二）平均主义倾向严重
改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先[论文之家]，兼顾公平”的原则，然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。
第一，企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为9.7%；另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。
第二，企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。
第三，企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一，
（三）福利设计缺乏弹性
我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、洗理补贴、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。
三、我国企业薪酬管理产生的原因
薪酬管理是一个时期组织内外环境因素共同起作用的产物，随着改革开放的不断深入，我国企业薪酬管理水平有了很大提高，由于传统思想的束缚，加上企业内部原因，我国企业薪酬管理与国外企业仍存在着很大差距。
（一）企业尚未成为自主分配的主体
在长期计划经济体制下，企业只是整个社会计划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所有资源都是有计划实现的。企业享有分配自成为分配主体的过程是一个非常复杂的过程，需要经过长时间的改革才能达到目的。
（二）薪酬管理上技术上的失误
一方面，我国企业内部机构重叠，岗位职责不清，人浮于事的现象仍较为普遗，人员能进不能出，岗位能上不能下的问题仍然突出。这一问题严重制约着分配制度改革的进行。另一方面，企业在进行薪酬设计时不以岗位分析为前提，不考虑岗位之间的差异，使薪酬本身缺乏激励作用。虽然有些企业已认识到薪酬管理的重要作用，但缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才，企业薪酬管理难以实施。
（三）薪酬管理配套措施建设滞后
外部[论文之家]环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增长，企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足，一是国有企业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。二是国家至今未出台统一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中国资本市场很不健全.在股票市场的表现是缺乏一个成熟、稳健、法制化的股市，期权、期股实行的基础不稳固。四是企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。
四、我国企业加强薪酬管理的对策
21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。在这样一个时代，薪酬管理面临着严峻的挑战，传统的薪酬策略和薪酬实践己经越来越不适应新的环境，如何利用好薪酬这个激励杠杆，调动员工的积极性，令其获得经济上和心理上的满足是企业发展必须考虑的问题，我国企业要结合企业自身实施进行科学合理的薪酬管理政策。
（一）转变政府职能为企业提供良好的外部环境
企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。
（二）打破平均主义，科学规划薪酬制度体系
管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小，但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素，他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择及具体的分等定级，其构成如下:工资=基本工资+岗位工资+学历工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励，实行年薪制、股票期权制。
（三）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制
企业在[论文]具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析；其次，严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别；最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等十项进行决策，决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。
（四）促进福利政策设计的人本化
企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等.加入WTO后，面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。
参考文献
[1]齐刚《薪酬管理的发展趋势》，中国经营报,2004年1月12日
[2]郑晓明著《现代企业人力资源管理导论》，机械工业出版社,2002年版
[3]叶向峰著《员工考核与薪酬管理》，企业管理出版社,1999年版
[4]谵新民著《薪酬设计技巧》，广东经济出版社,2002年版
[5]丁向阳《中国企业的薪酬问题和薪酬设计》载《中国人力资源开发》2004年第3期
[6]汪纯孝《企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响》载《中山大学学报(社会科学版)》,2006年第4期
[7]史永川《我国企业薪酬管理存在的问题与对策》载《市场论坛》,2006年第3期
[8]张翼《浅谈企业的薪酬管理制度》载《辽宁行政学院学报》,2005年第2期
【摘要】企业薪酬管理对员工的归属感、工作积极性和工作绩效会产生直接或间接影响,薪酬管理是人力资源管理中人们最为关切的部分,但人们对薪酬认识还存在不少误区,实践中也存在不少问题。本文试从薪酬的公平性及现代企业薪酬管理中存在的问题及相应对策进行粗略的分析。
【关键词】薪酬;公平性;薪酬管理问题;薪酬管理创新
1薪酬概述
薪酬是企业对员工所做贡献,包括他们实现的绩效,付出的努力、学识、技能、创造所付给的相应回报和答谢,在我国薪酬一般包括工资、奖励和福利三种形式。雇主主要依靠三种公平性[1]:外部公平性、内部公平性、雇员公平性来建立报酬体系。外部公平性指将雇员工资与外部市场中同雇员工作职位相当人士的一般工资水平进行比较后所得的标准;内部公平性指要求雇主在组织内部确定不同工作所应得工资时,应使工资数额体现不同工作的内在价值;雇员公平性指从事相同或相似工作的雇员们所得的工资进行对比后的结果,一般实行工资级别的办法。
2薪酬管理存在的问题
企业薪酬体系的合理性对吸引、激励人才有重要的作用。目前我国企业在薪酬管理上存在着大量的问题。[2]
2.1薪酬设计与管理不符合原则,有很大的随意性:目前,我国企业中存在的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关,薪酬结构未体现不同岗位的业务特征,所有岗位的薪酬结构相同,浮动与固定工资比例“一刀切”,未能充分考虑岗位的差异。[3]
2.2盲目地运用薪酬保密制度:薪酬保密制度虽避免了员工之间的相互攀比,减少因分配不均而造成的矛盾,但也助长了员工间的相互猜忌,同时由于员工难以判断绩效与报酬之间的关系,薪酬的激励效果也会因此受到制约。[4]
2.3沟通不良:现实中企业员工领了一笔奖金,却不知为何要给他奖金,没人告诉他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是对员工一次最佳的激励机会,却因缺乏沟通机制,并没有起到预期的激励效果。
2.4薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位:
从目前国内人力资源管理的现状看,人力资源管理的工作离企业战略还很远。许多企业仍只是把人力资源管理工作当成行政后勤类看待,对于人力资源管理在公司整体运作体系中缺乏理性深入的定位。
3薪酬管理的创新
3.1薪酬管理理念的创新
(1)将“双木桶理论”引入人力资源管理[5]:
在“双木桶理论”中,一只木桶代表自己的企业,部分短板影响了企业整体能力水平,另一只木桶代表标杆企业,我们要学习标杆企业相同位置的挡板来解决自己企业的短板问题,在“双木桶理论”指引下,企业要将人力资源管理的各个方面作为一个有机系统来综合分析。
(2)对薪酬公平化的新理解:
近年来,“可比性价值”概念的提出,是薪酬内涵深化的表现。用“可比性价值”来解释公平付薪理论,其意义在于将公平化建立在更宽大的基础上,引导人们将报酬公平与否的注意力放在对相似职位的工作评价上,使企业的薪酬管理更为灵活现实。
(3)树立以人为本的薪酬管理理念[6]:
员工的需求是有差异的,对于低工资人群,奖金的作用非常重要,对于收入水平较高的人群,则晋升职务、尊重人格、授予职称、奖励创新及工作的自由度就显得尤为重要。对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的职工来说,搞好劳动保护,改善劳动条件,增加岗位津贴就可能更加有效。
3.2薪酬制度结构的创新
(1)绩点薪酬制:
绩点薪酬制是根据每位员工职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素,确定其薪点数,根据公司业绩确定基本薪酬率,两者相乘即为每位员工每月的货币薪酬。之所以实施绩点薪酬制度,是通过报酬机制,鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。
(2)宽带薪酬制度[7]:
宽带薪酬是指组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有的数量较多的工资级别跨度范围,消除工作之间的等级差别,引导员工重视个人技能的提高,利于职位的轮换和企业整体业绩的提升。设计时应确定宽带的数量和宽带内的薪酬浮动范围,做好任职资格及工资评比工作。在中国,宽带薪酬模式比较适合技术型、创新型企业[8]。
关键词：医院薪酬 激励性薪酬 薪酬设计
中图分类号：F24文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）30-0133-02
医院薪酬管理作为医院人力资源管理的重要组成部分，对调动职工工作积极性、医院发展目标的实现起着举足轻重的作用。但由于薪酬管理本身所包含的内容牵扯到医院经营管理的方方面面，与广大职工的切身利益息息相关。因此，医院薪酬管理一直都是医院人力资源管理的重点和难点。
一、医院薪酬管理的原则
1.具有外部竞争力。医院绩效工资分配政策是否具有外部竞争力，在极大程度上决定了医院是否能够吸引人才、留住人才。
2.具有内部公平性。医院内部分配政策的公平性决定了医院的分配政策是否真正能够起到激励广大员工的工作积极性，从而实现医院健康发展的目标。
3.总额控制与医院的经营规模相适应。医院薪酬发放是一种刚性支出，发放水平应与医院的经营规模相适应。发放水平太高会使医院人员费用负担过重，资金链紧张，导致医院无法持续发展；发放水平太低则难以吸引人才、留住人才，同样导致医院无法持续发展。
4.重视对团队的奖励。医疗行为是一种需要高度配合的工作，团队成员之间必须紧密配合才能做好各项工作。为促进团队成员之间的相互合作，提高整个团队的实力，医院的激励性薪酬应重视对团队整体的激励。
二、医院薪酬结构的设计
医院职工薪酬由基本工资、绩效工资、加班工资、职工福利等项目构成。基本工资的高低反映职工所在的职位，职工个人的技能和资历、历史贡献等。绩效工资反映职工为完成目标任务的努力程度。加班工资反映因延长工作时间而给职工的报酬。职工福利反映为了给职工提供生活保障和健康保障而由医院发放给职工或为职工支付的各项开支。医院薪酬的分配应按以下步骤确定：（1）确定医院年度薪酬发放总水平。医院应根据预算确定本年度薪酬发放总水平。（2）按照医院薪酬结构确定基本工资、绩效工资、加班工资、职工福利等项目各大块的发放水平。（3）确定基本工资的内部发放结构，比如工资总额、夜误餐补助等。（4）确定绩效工资的内部发放结构。首先确定月度奖励与年终一次性奖励比例；其次确定医疗绩效工资和科教绩效工资的结构。（5）确定加班工资的发放水平，包括节假日值班补贴，加班补助等。（6）确定医院年度福利发放的内部发放结构，比如节日职工福利、年终职工福利等。
三、激励性薪酬制度的设计
公立医院的薪酬设计中绩效工资分配的设计是决定医院薪酬制度设计成败的关键因素。在医院整个薪酬管理中绩效工资是比重最大、激励性最强的部分。绩效工资分配制度的合理与否直接导致是否能调动医院广大职工的工作积极性，从而导致医院发展目标能否顺利实现。
1.医疗绩效工资分配制度的设计。（1）医院首先根据自身的规模大小、医学专业构成情况、行政后勤科室服务量的大小合理设置各学科及职能科室的岗位类型、岗位级次、岗位数量。（2）对各个类型的岗位进行工作分析，对每个岗位的工作特性及对从业人员的要求方面进行描述，并编写工作说明书和工作规范。（3）进行岗位评价，确定医院内部各个岗位相对重要性。根据评价结果设计医院岗位等级序列，并确定各个岗位级次之间的跨度。同时进行岗位量化工作，给每个岗位赋予一个系数值。（4）进行院内岗位聘任，实现从身份管理向岗位管理的转变，合理配置人力资源，提高用人效益。（5）根据已确定的医院医疗绩效工资基数以及科室岗位系数计算各科室的绩效工资发放基数。这是科室应该拿到的绩效工资的理论值，也就是科室刚好按时完成各项任务目标时能得到的奖励。（6）根据医院年度预算和目标，确定参与医院绩效考核的指标范围。绩效考核指标应包括工作量指标和工作质量指标。工作量指标应包括科室财务收支预算指标，医疗工作量指标，比如床位使用率、门诊人次、住院人次等。工作质量指标包括平均住院日、药占比、平均患者费用、治愈率、重症患者比例等。（7）制定医院绩效考核指标的标准。首先，制定各项绩效考核指标的标准值，并确定各项指标的取值范围以及确定各项考核指标的方向，即该指标是正指标还是逆指标。其次，确定各项考核指标在整个考核系统中所占权重，并通过对各指标权重的调整来体现医院管理的侧重点。（8）医院绩效考核的实施。医院按月根据考核指标对科室进行考量，将科室的实际运行情况与先期制定的科室工作量标准和工作质量标准进行比较，得出科室月度考核结果。根据科室月度考核结果调整科室绩效工资发放基数，得到科室当月绩效工资的实际发放额。从而达到对经营好的科室进行奖励，对经营差的科室的处罚。
2.科教绩效工资分配制度的设计。大型公立医院都是集医、教、研一体的医院，教学和科研任务在医院整个业务中占据了重要的一面。因此，合理的设计科教绩效工资分配制度能够激励职工提高教学水平和科研能力的积极性，而科教水平的进步能够进一步促进医疗水平的提高，最终达到提高医院整体实力的目的。（1）教学绩效工资分配制度的设计。教学绩效工资主要包括以下几个方面：课时费，即按带教老师上课时间（次数）计算的工资；教学竞赛奖励，即每学期组织的各种教学竞赛所进行的奖励；期末教学质量评估奖励，即在学期末对带教老师在本学期的教学质量进行评估后进行的奖励。（2）科研绩效工资分配制度的设计。由于科研工作的特殊性，科研绩效奖励的设计应遵循科研项目的工作周期进行：对于短期项目，应在科研项目结题后，按照评审结果对其进行奖励；对于中长期项目，应在完成阶段性目标后，按照对阶段性成果的评审结果进行奖励。对于学术论文、著作，每年度末按照相应的奖励标准对学术论文作者或著作者进行奖励。
3.年终一次性奖励制度的设计。年终一次性奖励是基于医院在本年度整体效益情况以及各科室在本年度对医院所作贡献而对科室和全院职工所做的奖励。年终一次性奖励的考核分为三部分：一是医院整体在本年度实际效益状况与年度预算进行比较，根据比较结果做出本年度的全院性年终奖励；二是比较医院各科室在本年度的预算完成情况，对预算完成情况好各科室的按照其贡献大小对其进行相应年终奖励；三是在年度末，对在本年度对医院作出突出贡献的个人，根据其贡献大小进行一定的奖励。
四、医院福利制度的设计
医院为职工提供的一般有以下几种福利形式：非工作时间报酬、津贴、服务等。本文中福利制度设计仅指医院为职工提供的与经济相关的福利。
1.节日补贴。医院在节日为职工发放的津贴，比如医院为提高职工福利待遇而在教师节、中秋节等节日期间以现金或实物给职工发放各种福利金或福利品。
2.为职工购买的商业保险。医疗行业是一个高风险的行业。对医院的医生护士购买职业保险，对医护人员是一种必要的保护，因此医院应将为医护人员购买职业保险纳入职工福利计划之中。
3.职工健康计划。为职工制定健康查体计划，同时为职工购买健康保险或为患病职工报销医药费。
关键词：薪酬管理平均主义福利
一、薪酬管理基本理论解析
（一）薪酬的概念和内容
薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。
（二）薪酬管理的含义和内容
企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。
第一，确定薪酬管理目标
根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
第二，选择薪酬政策
薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。
第三，制定薪酬计划
薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。
第四，调整薪酬结构
薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。
（三）薪酬管理的影响因素
第一，外在环境因素(externalenvironmentfactors)。包括政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等。
第二，组织内在因素(organizationinternalfactors)。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竞争力，公平因素。
第三，个人因素(individualfactors)。包括年资，绩效，经验，教育程度，发展潜力，个人能力等。
二、我国企业薪酬管理现状及存在的问题
20世纪90年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。
（一）政府对企业的薪酬管理干预过多
我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。
（二）平均主义倾向严重
改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先[论文之家]，兼顾公平”的原则，然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。
第一，企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为9.7%；另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。
第二，企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。
第三，企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一，
（三）福利设计缺乏弹性
我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、洗理补贴、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。
三、我国企业薪酬管理产生的原因
薪酬管理是一个时期组织内外环境因素共同起作用的产物，随着改革开放的不断深入，我国企业薪酬管理水平有了很大提高，由于传统思想的束缚，加上企业内部原因，我国企业薪酬管理与国外企业仍存在着很大差距。
（一）企业尚未成为自主分配的主体
在长期计划经济体制下，企业只是整个社会计划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所有资源都是有计划实现的。企业享有分配自成为分配主体的过程是一个非常复杂的过程，需要经过长时间的改革才能达到目的。
（二）薪酬管理上技术上的失误
一方面，我国企业内部机构重叠，岗位职责不清，人浮于事的现象仍较为普遗，人员能进不能出，岗位能上不能下的问题仍然突出。这一问题严重制约着分配制度改革的进行。另一方面，企业在进行薪酬设计时不以岗位分析为前提，不考虑岗位之间的差异，使薪酬本身缺乏激励作用。虽然有些企业已认识到薪酬管理的重要作用，但缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才，企业薪酬管理难以实施。
（三）薪酬管理配套措施建设滞后
外部[论文之家]环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增长，企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足，一是国有企业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。二是国家至今未出台统一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中国资本市场很不健全.在股票市场的表现是缺乏一个成熟、稳健、法制化的股市，期权、期股实行的基础不稳固。四是企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。
四、我国企业加强薪酬管理的对策
21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。在这样一个时代，薪酬管理面临着严峻的挑战，传统的薪酬策略和薪酬实践己经越来越不适应新的环境，如何利用好薪酬这个激励杠杆，调动员工的积极性，令其获得经济上和心理上的满足是企业发展必须考虑的问题，我国企业要结合企业自身实施进行科学合理的薪酬管理政策。
（一）转变政府职能为企业提供良好的外部环境
企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。
（二）打破平均主义，科学规划薪酬制度体系
管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小，但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素，他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择及具体的分等定级，其构成如下:工资=基本工资+岗位工资+学历工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励，实行年薪制、股票期权制。
（三）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制
企业在*具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析；其次，严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别；最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等十项进行决策，决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。
（四）促进福利政策设计的人本化
企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等.加入WTO后，面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。
参考文献
[1]齐刚《薪酬管理的发展趋势》，中国经营报,2004年1月12日
[2]郑晓明著《现代企业人力资源管理导论》，机械工业出版社,2002年版
[3]叶向峰著《员工考核与薪酬管理》，企业管理出版社,1999年版
[4]谵新民著《薪酬设计技巧》，广东经济出版社,2002年版
[5]丁向阳《中国企业的薪酬问题和薪酬设计》载《中国人力资源开发》2004年第3期
[6]汪纯孝《企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响》载《中山大学学报(社会科学版)》,2006年第4期
[7]史永川《我国企业薪酬管理存在的问题与对策》载《市场论坛》,2006年第3期
[8]张翼《浅谈企业的薪酬管理制度》载《辽宁行政学院学报》,2005年第2期
[9]陈卓《企业人才激励与薪酬管理》载《辽宁广播电视大学学报》,2004年第2期
开题报告
开题报告完整版
作品全称
企业薪酬管理现状分析及对策研究
负责人
姓
名
性别
班级
手机长号
QQ号
指导教师
姓名
职务职称
完成日期：
年
月
日
一、研究背景及意义
（一）研究背景
随着知识经济的到来和中国加入WTO，必将导致经济全球化进程的加快。企业与企业的竞争实质上是人才的竞争，谁可以在人才的竞争中取得优势，谁就可以在经济发展中取得领先。人力资源管理的一个核心是薪酬管理，而薪酬管理的核心是薪酬制度的制定。制定健全合理的薪酬政策和制度，是每个企业人力资源管理的核心内容。企业要在经济全球化和知识经济时代获得生存，就是要利用薪酬杠杆吸引，留住和激励优秀的人才，使他们的能力得以充分和持续地发挥，为企业创造更多经济利益。因此，薪酬管理是人才竞争，促进企业经营迅速发展的关键所在。
在改革开放前的计划经济体制下，企业没有自主经营权，领导由上级任命，工资分配采用平均主义。改革开放以来，国企改革经历了放权让利，承包制试点，股份制改造，和建立“产权明晰，权责明确，政企分开，科学管理”的现代企业制度。党的十六大提出的“确立劳动，技术，资本和管理等生产要素按贡献大小参与分配的原则，完善了“以按劳分配为主，多种分配方式并存的分配制度”。十六大报告进一步承认技术，管理等要素在分配中的地位，使这些要素充分活跃起来，从而促进社会财富的迅速积累。
我们知道，对一个企业来说，其所采用的薪酬管理制度合理与否直接关系着企业总战略的实现程度。企业的薪酬管理制度已经到达了一个公司战略的高度。因此，我们从战略高度对企业的薪酬管理问题以及对策的研究不仅具有高度的理论价值，而且还具有很强的实践指导意义。
（二）研究意义
在20世纪90年代初，特洛普曼( Tropman )第一次较为完整地提出了定制性和多样性相结合的薪酬计划，他提出应该把基本工资、附加工资、福利工资、工资性补贴、额外收人津贴、晋升机会、发展机会、心理收人、生活质量和个人因素等统一起来，作为一个整体来考虑，其核心思想是将有形报酬和无形报酬有机结合，不再局限于以工资和福利为主体的传统的现金报酬形式。这种薪酬管理制度对于促进企业经济效益的提高发挥了一定的作用。
随着市场经济的不断发展，企业要进一步提升自己的竞争力，就应该不断改进薪酬管理办法，使职工认为具有价值的东西尽可能成为其报酬的组成部分，使薪酬管理成为吸引、激励和保留员工的各种手段的整合。这样，才会为企业培养更多的有用人才，更好地吸引、激励和保留住企业所需要的优秀人才，使企业在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。
二、企业薪酬管理相关理论发展与变迁
（一）古典企业薪酬管理理论概述
随着思想和实践的发展，薪酬管理形成了大量的理论，主要有威廉·配第的“维持生存理论”，克拉克的“边际生产率薪酬理论”，庇古德“集体谈判理论”以及效率薪酬理论等。近现代西方企业管理者建立的一套有效激励的理论，在当今社会越来越受到企业管理者的重视，成为现代薪酬管理的重要理论基础。按照研究的侧重与行为关系的不同，激励理论可分为内容型、过程型和综合型三大理论类型。首先，内容型激励理论包括马斯洛的需求层次理论，赫兹伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要理论；其次，过程型激励理论包括了爱德温·洛克的目标激励理论，弗鲁姆的期望理论，斯金纳的强化理论和亚当斯密的公平理论；综合激励理论有罗伯特·豪斯的综合激励模型，勒温的场动力论等。
（二）企业薪酬管理理论的发展概述
由于商业环境和工作性质的变化，包括员工关系、技术变化、战略变化、组织结构变化、工作设计的变化,薪酬体系发生了一系列的变化。传统的薪酬体系根据职务和工作价值确定报酬。随着工作从以个体为主、以工作为基础的工作性质向更加灵活的团队取向的工作环境转化,企业界开始寻找合适的新薪酬体系。因此,结果或能力导向、团队水平的新薪酬体系逐渐受人欢迎。目前的主要薪酬体系包括:以工作为基础的薪酬体系、以能力为基础的薪酬体系、宽带工资、绩效工资、可变薪酬体系等,其中以能力为基础的薪酬体系、宽带工资和可变薪酬体系是新薪酬体系。可变薪酬体系包括利润分享、经理期权计划与员工持股计划、收益分享计划、团队薪酬。
三、本论文选题基本研究内容
企业要在知识经济和经济全球化时代获得生存空间,首要的问题是必须提高自身人力资源的管理水平,
以适应社会竞争的需要,
而薪酬管理体系是现代人力资源管理体系的前提和重要组成部分。完善的薪酬管理体系,
可以吸引、留住、激励和凝聚优秀人才,
使他们的能力得以充分和持续的发挥,
进而为企业的可持续发展奠定坚实的基础。薪酬管理体系是员工个人行为的导向和工作动机产生的源泉,
是决定企业人力资源激励有效性的关键。因此,
企业薪酬管理体系对企业经营发展有着非常重要的影响与制约。
本文首先从薪酬管理理论发展出发，简单概述薪酬管理理论的起源，萌芽以及现代薪酬管理理论的发展；
其次，从我国薪酬管理理论发展和实践现状出发，将我国传统的薪酬管理体系划分为三个阶段，并且将其与国外薪酬管理体系做一个比较，找到其中的差异；
再次，从当前我国企业的实际现状来看，来分析企业薪酬管理中存在的一些不足与问题；
最后，在前人理论研究的基础上，立足实际，放眼世界，为我国企业薪酬管理体系的革新提出一些建设性的建议。
四、论文研究方法及研究框架
对本研究所采用的文献综述法和实证分析法进行说明，并在此基础上构思本研究的框架。
（一）研究方法
本文研究从大量的期刊（中外文），书籍（中外文）和网络上搜集相关资料。具体为薪酬以及薪酬管理的概念，薪酬管理理论研究成果，中外薪酬管理的现状分析，分析出国内企业薪酬管理中存在的问题与不足；并且在查阅现有资料基础之上，学习有关学者在此方面所做的研究，参考专家的研究成果，并立足实践，提出国内企业薪酬管理革新的对策。
（二）研究框架
1、引言
2、企业薪酬管理概念概述
2.1薪酬及薪酬管理概念
2.1.1
薪酬
2.1.2薪酬管理
2.2薪酬管理的意义
2.2.1薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现
2.2.2薪酬管理可以吸引和留住组织需要的优秀人才
2.3薪酬管理制定的原则
2.3.1公平原则
2.3.2适度原则
2.3.3能级制原则
2.3.4长期激励原则
3、西方企业薪酬理论及发展
3.1西方薪酬理论理论
3.1.1个人特征对薪酬水平的影响——人力资本理论
3.1.2关于企业薪酬水平决定机制的理论——效率工资理论
3.1.3企业薪酬支付制度的理论
4、我国企业薪酬管理理论的发展与现状
总的说来，中国传统薪酬管理的变迁可以归结为三个阶段：早期工厂制度阶段，科学管理阶段和行为管理阶段。预测企业薪酬管理的未来发展方向，可以有全面薪酬制度，薪酬与绩效紧密结合，“以人为本”的薪酬管理方案，薪酬设计的差异化，有弹性，可选择的福利制度，雇员激励长期化，薪酬股权化。相比较之下，国内企业的薪酬管理明显存在以下问题:
4.1薪酬制度随意性大
4.2薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位
4.3薪酬设计有不科学之处
4.4薪酬支付缺乏公开性、透明性
4.5奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性,起不到激励作用
4.6薪酬结构不合理
5、我国企业薪酬管理制度创新
5.1引用宽带薪酬,
创新薪酬理念
5.2设计动态薪酬,
创新薪酬管理战略
5.3实施团队薪酬,
创新薪酬制度结构
5.4科学合理地设计企业薪酬分配方案
5.5建立“以人为本”的薪酬体系
6、小结
