时间：2022-09-29 15:29:14
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇电信企业文化论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词电信电信企业财务管理
1电信企业的财务特点
1.1当前电信企业的外部环境
中国已经建成世界最大的现代通讯网络，电话用户总数跃居世界第一位，2003年6月底达4.72亿户；电信普遍服务的水平也不断提高。但是由于我国人口众多，地域广阔，经济和社会发展水平差异巨大，使通信的发展也极不平衡，电信普遍服务的深度和广度受到了一定限制。论文百事通目前，全国电话普及率仅有36.3%，“村村通”工程取得显著成绩，但仍有14.7%的行政村尚未接通电话。
根据《全球基础电信协议》和中国加入WTO的承诺，我国将逐步开放国内电信市场，与此同时国内电信运营企业也将走向国际市场，这种局面将对电信运营企业的财务管理产生深远的影响。我国的经济法律必须与WTO的规范相适应，这就改变了电信运营企业财务管理的法律环境。我们不仅需要遵守《公司法》、《税法》等国内经济方面的法律法规，而且更要遵守《全球基础电信协议》、国际会计准则、国际税法等相关的规范。
外部融资环境的变化也影响着中国电信财务的管理。如今，世界金融自由化已成为一种趋势。利率放开和外汇管理制解除。货币实现自由兑换是一条必由道路，这就意味着企业外部金融风险的加剧。因此，如何抵御金融风险成为企业财务管理的一个重要课题。此外，金融业的进一步开放，外国金融机构的进入，将有许多先进的金融服务项目在我国问世。
1.2当前电信企业的内部财务环境
电信企业是一个资金密集型企业，一个相当长的时间内需要大量的资金进行建设,以满足社会日益高涨的各种通信需求；同时又由于要及时跟上日新月异的电信技术发展步伐,也需要不断投入大量的资金去更新设备，而电信企业用于电信建设与生产经营的资金又在不断减少。20世纪80年代国家为了支持通信业优先发展,给予邮电部门很多优惠政策;90年代电信事业有了长足的发展,国家给予的各项优惠政策随之逐步取消，并且国家先后几次调整通信资费，使电信资费总体水平大幅下降。另外,国家给予市话交换机采用加速折旧方法以促进市话快速发展的政策,随着市话日趋饱和,市话交换机新增不多,使此项政策所产生的资金快速积聚效益大为减弱。
移动通信已经从中国电信中剥离出去，同时目前正值电信企业还债高峰，再加上电信市管县财务核算一体化的实施,一下子使电信企业的高额负债率浮现出来。目前摆在中国电信企业面前可供大力开拓的市场,一个是数据与多媒体业务,另一个是小灵通。前者由于需求不足,业务还处于培育期,投入不少,产出不大,效益并不明显;后者则由于移动电话的先入为主,使用人口众多,点多面广,加之小灵通的局限性，其发展仍未达到高峰期。在人力资源方面,由于长期计划经济的影响,电信企业干部职工普遍缺乏市场意识、经营意识,更谈不上资本运营意识,对财务管理不重视,不能深刻理解“现代企业管理的中心是财务,而财务管理的中心是资金”这个道理。企业极缺懂得现代金融知识、善于资本运作的财务管理人才。
1.3当前电信企业的财务特点
（1）资金周转期短，资金回收任务重。电信企业一般采取的是短期收费形式，即针对不同的业务给予的时间期限不同。比如说固定电话，一般采取的是按月缴费的形式，包括一些比较灵活的保月模式，而对于网络费用，采取的有按小时缴费，即针对拨号上网用户的。这些业务的资金一般可在较短的时间内回笼，但是由于业务的广泛，资金回收的任务很重。企业设立了很多的营业点和缴费点，中间环节很多，项目的科学管理、准确的市场分析、高效的工作运转依赖于规范有效的业务流程管理，依赖于对相关数据信息的科学分析，依赖于企业资源的合理配置及企业文化的建立和企业知识的积累。
（2）财务关系复杂。公司治理结构的核心是财务治理结构,财务治理存在两类机制：一类是外部财务治理机制,如收购要约,代表权争夺和并购等涉及到外部财务治理,它是公司外部治理机制的重要组成部分;另一类是内部财务治理机制,主要是指在董事会、经理层和有关责任人中建立的财务治理,用以明确界定企业财权的分割。本文的讨论主要侧重于内部财务治理。
（3）企业的对外投入很大。电信企业所采用的电子电信技术属于高科技发展的技术，发展较快，更新换代快，企业在设备、人员上的投资较大。
1．4当前电信企业财务管理的目标
由以上分析可以得出，当前电信企业财务管理的主要目标是准确、科学、效率。即对消费者资费收取时的准确，整个企业运转的财务科学管理，适合时代的效率要求。
2电信企业发展的财务管理战略
当前中国电信企业财务战略应为：尽快建立现代企业制度,加强与银行等金融部门的联系,力争通过企业股份制改造并上市经营来增强自身的融资能力和资本运作能力;遵循以扩展为宗旨的积极的财务指导思想,追求企业长期资本增值最大化,而不是短期利润总额最大化;适度负债,合理运作资金,提高资金效益,确保企业能够长期健康、稳定地发展。
2．1加快建立现代企业制度步伐，进行股份制改造并上市运行
要想使电信企业的国有资产保值增值,必须调整资产结构,实行资产重组,并尽快建立现代企业制度,以上市的方式对中国电信企业进行股份制改造。这不仅可以在企业产权所有制中引入其他所有制成份,实现产权多元化,还可以通过直接资本市场的发育为企业引入资金,达到增资减债的目的,以增强电信企业的投资能力,使企业能够快速扩展。2002年11月15日，中国电信在香港成功上市。此前，在美国以存托凭证形式实现了海外上市。第一批上市的广东、浙江、江苏、上海四省市电信公司，通过上市改变了原有的机制，使企业活力大增，2003年业务收入增长幅度高于集团公司平均增长幅度，成为拉动集团公司持续快速发展的火车头。中国电信的成功上市表明:中国电信企业按现代企业制度和国际公认准则改组上市,能利用国际资本市场获得巨额发展资金。这为中国电信企业通过国际资本市场融资,增强电信企业的投资能力做出了示范。同时,这也为在中国电信企业更大规模地推行股份制积累了宝贵的经验。
2．2拓展预测与决策职能
社会主义市场经济给电信企业注入了竞争机制，电信企业要在竞争中处于不败之地，其财务人员就必须经常对市场发展的前景进行预测，对电信企业的筹资、投资、供、产、销等经济活动进行预测，对一定时期内的电信价格、资金、成本、费用、利润的增减变动尽心预测，要对电信企业各项经济活动和未来经济成果惊醒事前预测和可能性研究，为经济行为发生过程中的偏差做好纠正准备。
2．3设立更强有力的、更独立的审计委员会,进行合理的监督
在一些市场经济较完备的国家,企业中都设有独立的审计委员会。如在英国,适用于所有上市公司的《公司治理综合条例》中要求:所有上市公司必须在董事会下设立审计委员会。该委员会履行的职责包括:审核外部审计的范围和结果,审核外部审计的成本效益,审核外部审计人员的独立性和客观性,审核外部审计人员提供的非审计业务的相关事项;审核公司的临时财务信息和财务报告,审核公司的内部审计报告和内部审计功能,审核公司董事会的内部控制声明,在董事会的要求下参与公司重大问题的讨论等等。这一治理机制,既保护了公司的利益又起到了监督的作用。
2．4采用先进的财务管理手段
目前，大多数电信运营企业在财务管理上采用的是会计电算化。它与传统的方法相比，速度和效率有了很大的进步，但忽略了企业与社会信息化的相互联系及影响，使企业财务信息难以同其它功能信息共享。各企业应该充分利用因特网的优势，使信息面更广、更宽。企业在财务管理手段上应采用信息管理系统，实施互联网下的财务核算、分析、控制、决策和监督。实现财务管理与业务经营、市场管理、物资采供、人力资源等信息的共享。
2．5知识与信息专家共同参与财务治理
在知识经济时代,企业财务治理尤其是作为财务决策机构的董事会,应当是知识型的。做到这一点,董事会成员中除各类利益相关者代表外,还应吸纳外部的知识和信息专家参加,这些专家的职能是参谋型而不是控制型的。近年来,许多西方大公司的董事会构成中,外部董事有日益增多的趋势。让知识和信息专家参与财务治理的另一途径,是在董事会下组建有他们参加的“财务委员会”。为企业做好财务决策起参谋作用。
2．6建立企业成本费用控制系统和成本分析制度
要本着谁主管谁负责、用什么分析什么的原则，建立全面的成本分析制度。只要涉及成本费用项目，就要进行分析，以保证本部门所有成本费用使用的效益性、合理性。
在建立成本费用控制系统与成本分析制度前应做好成本费用管理的各项基础工作，如制定成本费用标准，分解成本费用指标到部门、主要岗位，制订控制成本费用差异方法，落实奖惩措施等。
推行新的成本管理制度要先改变分考核指标，由考核企业利润绝对值转变为考核企业的成本费用收益率、百元固定资产收益率、总资产报酬率、人均成本费用使用额等。
2．7提高企业管理人员财务管理知识水平
在新形势下,电信企业的财务人员和管理人员,特别是中、高级管理人员,必须勇敢地直面挑战,加强培训,认真学习现代金融知识和财务管理知识,努力按市场规律办事,不断提高资本运作能力,这是确保企业能长期沿着正确的道路健康、稳定发展的关键。我们有理由相信,面对挑战,只要中国电信企业认真分析形势,抓住机遇,采取积极的财务战略,继续加快发展,并在改革过程中不断完善自我,中国电信企业将会再现辉煌。
总之，规范财务规划管理流程要作为企业管理的一个系统，一个体系来建立，不仅在管理制度上要有保障，而且在组织机构，激励约束机制方面也要配套，形成贯穿企业经营、管理全过程的管理体系，这样才能切实加强预算管理，提高企业经济运行质量，增强企业的竞争能力。
参考文献
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2孙铮，谢荣．国企改制与财务会计——来自国际的经验和借鉴［M］．北京：立信会计出版社，2000
【论文摘要】经过20多年的发展，中兴和华为等中国电信设备制造企业通过不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破。中国的电信设备制造企业在成功地实现了从优秀企业到卓越企业的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业基业常青。本文认为，要想获得长久的发展，中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力。
华为在20年前还是作坊式的小企业，如今销售额达到160亿美元；中兴通讯由一间300万元成立的小公司成长为年收入510亿元人民币的大型企业。为什么这两个曾经不起眼的企业却创造了惊人的业绩？如何能使这些初步获得成功的企业基业常青？本文对此进行了分析和探讨。
一、中国通讯设备制造企业成功的因素分析
1、华为技术。（1）清晰的战略定位。从华为公司的发展历程可以看出，华为多年来一直坚持专业化战略，在产品开发上一直实施业内闻名的“压强战略”，在决定成功的关键技术上“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。20多年的发展中，“压强战略”始终贯穿于华为的研发、营销和企业文化建设等多各环节，这种清晰的专业化发展战略定位让华为心无旁鹜地致力于基础通讯设备的研发，最终被思科列为未来最具竞争力的对手。
（2）强大的技术研发能力。中国没有哪一家通信企业能像华为这样每年都拿出超过销售额10%的资金用于专门的产品研发，对一个前途未卜的3G持续投资上百亿美元进行开发。华为这个在中国土生土长的民营企业在NGN网络的研发上达到世界领先水平，顺利实现由中低端路由器向高端路由器的转换，最终拥有和国际通讯巨头同场竞技的实力。
（3）强势企业文化。华为公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。“狼性文化”的主要表现是：华为在产品研发上大手笔投入，为开发产品而不计成本；为了企业持续发展，积极进行像狼一样的市场攻伐。《华为基本法》第一条就写道：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。狼性文化促使华为始终为了自身的进步不停奋斗着。
（4）强大的市场营销能力。华为的营销战在业界历来以快、狠、准著称，不管是在创业初期推行的“农村包围城市”还是在发展过程中令对手叹为观止的客户关系经营，华为的目标只有一个：拿到订单，占领市场。作为公认的“营销帝国”，华为总能采用最有效的营销模式快速占领市场。
2、中兴通讯。（1）明确的战略定位。与华为的专业化发展战略不同，中兴一贯将自己的战略定位在多元化、差异化上。20多年来中兴通讯一向采取低成本稳定发展战略，至今成为惟一拥有全套自主开发、自主品牌基站及交换系统的中国厂商。在研发与营销投入上，中兴并不像华为那么大手笔，中兴租用的办公楼都是不显眼的办公楼。
（2）市场导向，而非产品导向。2003年中兴的销售额曾历史性地超过了华为。中兴超越华为主要在CDMA和小灵通两个产品上，表面上这只是两个产品的问题，但实际却是战略的问题。中国联通最开始选择IS-95A增强型CDMA技术而放弃CDMA1X这种更为先进的技术，其重要原因是建设经营CDMA网络的国家大都采用IS-95A技术。中兴认准中国必然会采用成熟的技术而非最先进的技术才能保证网络的安全可靠。
中兴通讯开发小灵通产品可说是运用了“蓝海战略”。虽然小灵通被认为是被淘汰的技术，但中兴通讯还是决定专门从事小灵通产品的设计和研发。在中兴看来，中国农村面积广阔，固定电话需求较少，用户分布零散，但仍然需要铺设大量的线路，缆线维护成本较高，小灵通通信可以解决有线通信实施过程中的难题。事实证明中兴通讯公司的决策是正确的，小灵通为中兴创造了丰厚的利润。
（3）“中庸之道”的企业文化。从中兴的发展历程可以看出，中兴一直采取稳中求进、低成本开发的战略，这与中兴的“中庸文化”有着密切关系。首先，中兴能够把握国内市场的每一个热点。从GSM、CDMA到小灵通以及到现在的TD-SCDMA，中兴几乎能够把握每一个国内市场的热点。如在手机终端产品呈爆发性增长的2002年，中兴通讯也没被落下。中兴通讯是国内唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列产品的手机生产企业，在CDMA、PHS手机上获利丰厚。其次，中兴拥有齐全的产品线。据说中兴拥有世界上最齐全的产品线，“不将鸡蛋都放在一个篮子里”是中兴始终坚持的做法。
二、中国电信设备制造企业可持续发展中的问题分析
1、性价比优势丧失。华为、中兴在海外市场的成功，很大程度上归于利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本极限。据统计，欧洲企业研发人员的年均工作时间只有1300—1400小时，而华为研发人员的年均工作时间却达到了2750小时，是欧洲同行的两倍。与此同时，华为研发的人均费用只有2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大约为12—15万美元/年，是华为的6倍。正是依靠不计多干、苦干，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍，这就是华为低成本的核心所在。[电信设备企业的几次大兼并，爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，除了增强产品线和扩大市场覆盖范围的考虑以外，最大的希望还是节省成本。当华为还在奋力追赶北电、朗讯等二流电信设备商时，全球的电信设备市场只剩下爱立信、阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子、思科和摩托罗拉等五大玩家，华为以前产品的性价比优势逐步消失，而完成整合的巨头们下一步的目标则必然会对准华为。
2、缺乏市场应变的战略管理能力。国际电信巨头在短时间内完成合并使我们看到了他们优秀的战略管理和实施的能力。这种能力体现在对市场的清晰和完整的认识，对行业发展趋势的有效把握，对市场挑战和威胁的及时预警，对企业自身定位和战略的理性的思考。
中国企业刚刚进入国际化竞争，在灵敏度和企业战略应变上还需要加强。虽然华为也曾与马可尼谈判过收购，也曾同西门子商量过兼并，但是都没有成功。由于中国企业应对变化的战略不够明确和肯定，在落实的细节上过多地纠缠、犹豫不定，并且缺少跨国并购经验的经验，导致了落实行动的迟缓。
3、技术研发能力不足。由于外国企业申请的专利太多，目前在许多领域已经形成了坚实的技术壁垒，如当前移动通信领域大部分专利仍掌握在日、美、韩等国手中，而且这些国家都拥有移动通信领域的世界级企业，如三星、松下、爱立信、日本电气、高通等，专利的申请人也多是这些企业。现在由中国提交并被采纳为国际标准的数量较少，领域狭窄。在20世纪90年代以前，国外的大制造企业的科研投入一般为年销售额的4%左右，进入90年代后这种投入明显加大，为10%左右。近年为了研究和开发3G移动技术和其他新技术，国外有的大公司对移动通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中国一些大的通信设备制造商的科研投入比例也相当大，但由于中国通信设备制造商的生产规模无法与国外大型制造商相比，所以从绝对值看，目前国内通信设备制造商的科研投入仍然很少，与国外存在较大的差距。科技投入低导致了中国通信制造企业自主开发创新能力的薄弱，
三、结论
经过20多年的发展，中兴和华为这样的中国电信设备制造企业通过自己不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破，但在规模、技术、品牌等方面与跨国企业的差距依然很大。中国的电信设备制造企业在成功地实现了优秀到卓越的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业能基业常青。中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力，这样才能在激烈的国际市场竞争中保证企业的长久生存和发展。
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论文关键词：区域企业，价值网
区域生产力促进中心是区域创新体系的重要组成部分。区域生产力促进中心体系是指在一定经济区域内，各种与生产力促进相联系的主体要素(生产力促进组织和机构)以及协调各主体要素之间关系的制度和政策网络。价值网的概念是由Merce（美智）管理顾问公司的亚德里安·斯莱沃斯基在《发现利润区》（TheProfit Zone）一书中首次提出。区域企业创建价值网能够高效的适应当地实际的区域性生产力促进动力源，是一个以生产力促进为核心，以促进科技与经济相结合、提高区域创新能力为目的、以市场机制为基础、政府为引导的高效率的开放型的区域创新服务体系，因此，生产力促进中心建立区域企业价值网是区域技术创新体系的重要组成部分。
二、区域企业价值网发展分析与引导的重要意义
随着国际互联网高速发展，市场竞争程度不断提高，顾客的需求也日趋增加。生产力促进中心应当创建价值网。通过资源共享和优势互补共同为顾客提供服务的。
1．区域企业发展价值网可以优化企业价值
在价值网模式下，价值网主导区域企业作为价值网络的组建者应当具备网络整合能力。即构建网络并对其整合的能力。价值网在网络环境下寻求最优价值链，具有一般网络组织的共性，又有其独特的一面，是围绕区域企业，推动区域企业运作的价值整合网络。一般说来，区域企业构建价值网是通过获得某些资源经济学论文，对外部资源进行网络化整合并内部化，以此来应对外界变化的环境，从中发现企业自身发展的机会，从网络化的角度进行战略思考和规划，培育和发展区域企业的未来外部伙伴关系，寻求区域企业价值最大化。
2．区域企业可以利用价值网资源，打造核心竞争力
区域企业必须充分利用价值网中的资源，形成行业内的竞争优势。这可以通过创新、整合、协调三个步骤来实现免费论文下载。首先区域企业必须通过技术创新活动，打造自己的品牌，从而取得竞争优势；其次，区域企业要以整体的运营眼光，对价值网进行整合管理，这样能为区域企业员工带来经济利益。从而赢得他们的信任；再次，区域企业的一个重要任务就是要在网络内部建立一套有效率的信息沟通机制。当市场需求发生变化时，能够系统价值网中的区域企业及时、准确地获得信息，共享信息，迅速地实现互相配合。
3．区域企业发展价值网可以优化企业间的关系，实现管理成本合理化
相对于企业内部成本控制来说，区域企业间的成本更难控制，因为这些成本只有在区域企业间的协同努力下才能控制。事实上，区域企业间成本存在极大的合理化空间，应作为价值网全面成本合理化的焦点。所谓价值网全面成本合理化，是只在品牌核心企业的推动下改善加入网络的区域企业间关系、优化企业间的作业，提高合作效率，使得区域企业各网络成员相互协作、互相信任，共同努力，实现企业间成本合理化。
二、区域企业价值网发展分析与引导的基本要求
价值网是对个无边界的柔性组织，其核心任务是迅速将信息和资源传递到最有效的地方为客户创造价值。在价值网环境下经济学论文，区域企业要想将其核心竞争能力加入到价值网中，体现竞争优势和规模经济效益，必须做如下调整：
1．以网络思维进行战略规划
价值网是一个开放的价值流网络，相对于价值链来说，价值创造实现了从链状到网状的跨越，从价值创造最优的角度重新安排价值活动，实现网络化的价值创造方式。为了保持和形成竞争优势，区域企业必须纳入网络化经营中，用网络化的思维来制定发展战略，敏锐地确定行业的性质和未来发展趋势，寻求潜在优势。
2．所有的价值活动都以客户为中心
客户是价值网创造价值的源泉，在价值网中，客户包含两层含义：其一，区域企业间构成价值网内部的客户，是价值网中的节点，节点之间互为客户；其二，
价值网作为一个整体所面对的客户，即价值网整体为之提品或服务的客户，即价值网外部客户。以客户为中心是价值网的经营战略制定的起点，价值网的组织者和其他区域企业是在这种共识的基础上完成自身功能。以客户为中心的区域企业价值网中，区域企业根据客户的要求，通过整合相关成员的核心能力，促使价值价值在网络中流动并实现增值。
3．要有一定的规则和协议
价值网中一些具有较强协调能力和价值网络中核心能力要素的企业，脱颖而出形成企业价值网络中的组织者。同时，要有灵活有力、紧密联系的节点企业，没有高效的节点企业，价值网就无法高效运作。
对于价值网而言，最大的挑战是在价值网形成之后的战略和战术管理中经济学论文，价值网的构造程序与战略紧密联系。价值网构造程序中必须对节点企业利益进行调整平衡，还要定义每个节点企业的角色和责任；而价值网的组织者在制定任务和检查价值网发展活动中扮演关键角色，起到一种联系成员之间的桥梁作用。
三、区域企业价值网发展分析与引导的具体措施
区域企业创建价值网是同一时间和空间维度下同步进行的、互动式进程，因此，价值网的环节是区域经济一体化所必须面对和解决的。具体可以采取以下几项措施。
1． 制定区域政策，推动区域企业内部经济耦合
区域的政策环境是经济发展的软环境。在区域经济耦合过程中，依据对企
业价值网的大小可分为三个层次。第一，加快区域平台的建设，降低企业价值网的外部成本。推动区域由松散式的合作渠道向网络化，体系化的合作渠道转变；第二，营造宽松的体制环境和市场准入环境，推动区域企业内部市场的统一化；
第三，改善政策部门领导干部的考核机制，推动区域企业内部财税政策的改良。
2．构建区域创新体系
区域创新体系是由某区域内参加新技术发展和扩散的企业、大学和研究机构以及政府、中介服务机构及其相互关系等所组成的，为创造、储备和转让知识、技能和新产品的相互作用的网络系统。区域创新体系包含以下五个关键要素：
（1）主体是企业、研发(R&D)机构；
（2）市场中介服务组织(技术)的广泛介入和政府的适当参与；
（3）创造和转让新知识、新技能和新产品；
（4）围绕新知识、新技能和新产品创造和转让形成的创新网络；
（5）最终目标是实现一定区域的经济社会发展。
3．对价值网进行恰当定位
价值网的竞争优势体现在能够利用网络成员集体的力量提供多种价值组合，更有效地满足客户的需求。因此，作为网络核心的组织者，首要任务就是要确定区域内节点企业要向客户提供何种价值组合，即对客户价值进行定位免费论文下载。准确的价值定位是制定合作规则的基础。
一个优秀的公司拥有高价值的客户群非常重要。价值网内组织者的业绩表现，不仅是由整个网络打造的集体竞争优势决定，而且还要取决于网络内其他成员相比其具有的何种优势。在价值网下，其组织者首先在细分市场上进行价值定位。
4．重塑企业文化
实现价值网运营的成败，还要在区域企业内建立以客户价值为中心的文化价值观，引导全体员工的行为，没有企业文化的认同，区域企业间的合作关系很难长久保持，因为文化的认同不仅包括历史的积累，而且包括政治、经济等诸多方面的认同。其直接影响到企业在经济活动中的外部成本经济学论文，只有区域内企业更多的发生经济联系，文化的重塑才会更快、更牢固的形成并反过来进一步推动区域的发展。
5．创新运营模式
价值网需要围绕客户而不是产品进行重新调整，因此，虽然价值网促进了运营效率提高和利润增长，还仍需要进行革命性的创新。具体需要从以下几个方面着手：
（1）创新流程。价值网处于组织者角色的企业要带领区域内节点企业积极改造业务流程，从客户体验的角度优化业务处理模式。建立信息共享流程同步，牵动区域内企业整体运营的各个环节，仔细审定每一个流程，精益求精，使其适应价值网运营的需求。
（2）实现内部资源整合。以客户为中心的组织体系要求从网络维护，市场规划，到客户服务实现内部整合，以一个共同的声音面对客户。
（3）建立网络型组织结构，消除部门之间的障碍，便于客户需求信息在内部顺畅流动，提高价值网的市场反应能力。
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