时间：2022-08-22 00:25:21
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇降本增效措施，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
自改革开放以来，我国煤矿企业财务管理政策经过了一系列的制定、修改和完善后，已逐步能够适应新的时代和新的局势，并发挥着其应有的作用。但是这并不代表我国煤矿企业财务管理就万无一失，其成本管理的政策仍然存在着或多或少的问题，如何妥善处理这些问题成为政府和企业亟待解决的重大问题。因此，对煤矿降本增效进行探讨亟为必要。
1 成本的概念
从会计学角度定义的成本是指，为了取得资产或某种利益而发生的耗费。传统的概念，仅指产品成本，主要包括材料、人工、燃料及动力和制造费用。
材料包括，直接从事生产过程中使用、消耗的原材料、辅料、配件、外购物品、燃料、包装品等直接材料。人工包括，从事企业经营生产的人员工资和福利等。燃料及动力是指用于生产消耗使用的燃料及动力。制造费用指企业为生产作业而产生的各种费用。
2 煤矿降本增效的措施
降低煤矿企来的成本必须要有提前加强意识，主动进行控制的意识和超前控制意识。
2.1 坚持严控生产事故降成本
一是实施超前预防。加强设备管理和维护，在生产过程推行“设备检修表”制度，明确检修的项目、标准、时间及对责任人的检查考核要求。设备检查维修人员每天填写检查结果；各区队要根据检查结果对发现的问题制定措施进行整改。二是严格生产过程控制。每项生产工作都要制定施工流程和循环图表，从井下班前会召开、隐患排查整改，工作分工、生产循环作业到收工验收等全过程，都明确工作要求，做到了流程合理，生产有序。三是严格事故闭环管理。凡发生各类事故坚决执行一事故一追查一考核一通报，按照“四不放过”原则，严格实行事故闭环管理流程。
2.2 提高生产率，降低人工
人工成本是企业劳动工资管理中的重要的一项，也是企业成本中的重要的一项，所以可以采取以下几个方案：调整人力结构，如减员增效；对员工进行合理的调整，使得每个员工都能发挥各自的工作特长，使工作效率大大提高；对员工进行培训，提高各项素质；建立奖励机制、加强企业文化建设，刺激员工的创造性和积极性。
2.3加大原材料消耗奖罚和回收复用力度
煤矿企业要加强材料节约意识。将材料使用的各个环节落实到相关负责人，杜绝人为浪费。回收复用可以减少材料投入。做到材料管理帐目清晰明了，有旧料不投新料，复用率不低于20%，制定出回收计划、指标，并对其进行考核，并进行奖罚。
2.4 强化设计成本控制
煤矿企业与其它企业最大的不同之处是其产品――煤矿为天然产品，不需要进行设计。也就没有设计成本。而天然的煤矿只决定了生产过程中的制造成本。但是有效的控制设计成本，又可以有效的降低制造成本。无论是矿区设计还是巷道设计都决定了煤矿企业生产过程中成本的高低。而现实情况是技术人员对经济责任不负责导致经济性考虑不足，因此应强化设计成本的控制以开发技术与经济的结合的效益潜力。使设计与技术相结合使其能适应市场发展变化的趋势，促使企业领导与管理人员加强对设计成本的重视与控制，使其能更好的做出市场决策。
2.5 控制材料，降低原煤成本
降低材料成本的方法有：（1）建立管理材料消耗的制度。如促使采煤区抓生产的同时控制材料消耗，对设备与材料进行验收、清点，奖罚分明。（2）开展重复利用、修旧利废工作。如原煤生产中有60%以上的材料可以进行回收或重新利用，而这一举措可比全部投入新品中产生大比例的材料节约。
2.6 决策、预测的精准
决策、预测需要精准，同时强化领导与管理人员的决策成本意识，才能使其考虑周全，减少决策错误，有利于执行决策过程中的成本消耗，促使企业成本的降低。
同时，利用科学决策而不是经验、直觉决策。目前时有因决策失误而造成的经济损失，却没有相应的制约。提高决策与预测的方法有：（1）煤矿企业领导与管理者提高职业素养、综合能力，加强培训；（2）建立各级管控，分层把关的机制。管理层进行生产目标、经营效果、规章制度等决策，提前控制成本；执行层在生产过程中，提高技术、完善生产方式、加强设备维护等提高劳动生产率，降低成本消耗；（3）针对决策，建立有效、科学的奖励机制；（4）采用动态决策方法，跟据成本的跟踪，对初期的决策进行修正，使其更适应瞬息万变的市场发展，掌握生产经营的主动权。
2.7 坚持一次做好一次到位降成本
牢固树立“一次做好”、 “下道工序是用户”、“施工一项工程，就达到一个精品工程”的理念。一是坚持“一次做好”。按照生产计划和施工工序，做到一次成型，不留尾工，达到施工速度快、施工质量好、节约材料的目的。二是坚持上道工序为下道工序服务。区队管理上一个班要为下一个班创造条件，上一班要为下一班服务，掘进要为安装服务，安装要为采煤服务，采煤要为拆除工作服务。三是坚持所有施工一次到位。从标准、施工、考核等全过程采取措施，要求所有工作都要一次到位，坚决避免重复劳动，凡是返工活不予开资。实施掘进工作面“六条线”管理法，即掘进必须按照采煤的要求，将皮带、管路、道轨、电缆、风筒、设备等一次施工到位，为安装和回采创造条件。从而大量减少了频繁搬家倒面需要准备的时间，基本上做到了安装一次到位、回采一次成功，提高了工作效率，减少了生产成本投入。
3 结语
通过以上简单的分析对策可以看出煤矿企业的成本管理是一个值得研究发展的问题。研究和挖掘降低成本是企业管理机制不可忽视，而其积极作用也是不容小觑的，是企业生存、发展、壮大的重点与关键。它是一种基础管理的机制，贯穿于整个企业、决策、工作运行的始终，它可以优化企业的资源配置。企业通过结合自身在市场发展的趋势、自身特点和实际情况，才能找寻到最适合的降低成本的方法，可以营造出良好的管理环境，进而达到降低成本、增加效益的企业最终目标。
参考文献：
关键词：施工；工程造价；成本
中图分类号：F407文献标识码： A
一、前言
我国建筑行业越来越发达，施工过程中的工程造价越来越受到企业及施工单位的重视，本文就该部分内容进行了分析。
二、成本控制的基础和条件
施工阶段――严格的控制和管理,合理的组织和协调,是成本控制的基础与条件。施工阶段是人力、物力、财力消耗的主要阶段,施工项目具备涉及面广、影响因素多、环境复杂、施工周期长、材料价格波动大等特点,由此,决定了施工阶段成本控制的复杂性、动态性与多变性。该阶段成本控制的好,可以使工程项目“扭亏为盈”,反之着“将盈变亏”。
要降低工程项目的成本,首先要清楚工程项目的成本构成。工程项目成本主要由直接成本和间接成本构成。直接成本为直接用于修建构筑物的成本,由直接费、施工措施费和特殊施工增加费构成。间接成本为修建构筑物所必须的或上交国家和有关部门的附加费用,主要由企业管理费(含项目管理费和上交管理费)、规费(指政府和有关部门规定必须缴纳的费用:主要包括社会保障费、住房公积金和工程排污费等)和税金组成。
从工程项目成本的构成来看,直接成本和间接成本中的管理费用是我们成本管理的重点,因这些成本是动态的,规费和税金是按规定必交的,是定态的。在工程项目成本中,工、料(含填料)、机、运、管的费用又是大头。在工程项目的成本管理中,我们就要从工、料、机、运、管的费用控制着眼,千方百计地降低成本。
近年来,随着施工企业市场竞争的加剧和施工企业随着经营规模的迅速扩张,工程成本占收入的比率却逐年增长,使得产值利润率逐年下降,企业经济效益出现滑坡。
三、建筑工程造价控制的现状
1.投资决策不够全面、缺乏科学性。在建设工程项目的决策阶段，最主要的工作是明确项目的投资数额、质量标准、进度要求等总体目标。但此阶段往往是被忽视的阶段，由于缺少造价控制的意识和思想，到目前为止，许多人还是认为：决策阶段只是对项目的建设方案进行比较和分析，使项目的可行性研究变成了项目的“可批性”研究。造价控制工作变成了被动的、简单的阶段性控制工作，使项目的造价控制失去了基础和意义，加之工作不够细致全面，使得本阶段工程量不能准确估算，投资估算偏差大，都为后续的投资控制埋下了造价失控的隐患。
2.设计深度不够、技术和经济结合不足。在一些工程项目中，其设计阶段考虑的问题不够深入，出现缺项、漏项以及前后设计不衔接等问题，造成施工过程中不断追加投资，从而使得实际造价远远高于预计的工程造价。一些有关部门领导存在着“重技术，轻经济”的习惯作法，使参加工程设计的技术人员不能在单项或系统的各环节、各阶段中充分发挥作用，设计方案的确定很少进行技术经济论证，而造价人员在初步设计和施工图设计阶段往往按已有图纸进行计算，难以真正控制工程造价，也就容易导致工程造价失控。
3.招投标过程中存在着不合理的竞争。评标过程流于形式较多，投标人之间互相串通，内定中标人的现象时有发生，导致中标的企业不一定真正有实力，而真正有实力的企业因种种原因不一定能中标，造成施工企业间不是实力的竞争，而是承揽工程的手段的竞争，最终导致影响工程造价的有效控制。
4.施工阶段重利益轻质量。一些施工单位重进度轻质量，重索赔轻控制，不能将质量、进度、投资三者辩证地结合起来，造成盲目赶工，偷工减料，以次充好，最终既影响质量，又影响进度和投资；一些施工单位采取低价中标的策略，故意在投标文件上不做或少做某些子项目，中标后，在施工过程中利用设计变更、施工签证、隐蔽工程签证等方面巧立名目，弄虚作假，以少报多，蒙哄欺骗，或遇到问题不及时办理，结算时搞突击，互相扯皮；一些建设单位违反工程项目建设的基本程序搞边决策、边设计、边施工的“三边工程”，导致施工中出现大幅的变更，也就难以有效控制工程造价。
四、工程造价控制在工程项目管理全过程中的作用
工程造价涉及到国民经济各部门、各行业，涉及社会再生产中的各个环节，也直接关系到人民群众的生活和城镇居民的居住条件。其作用主要体现在以下几个方面：
1. 工程造价是项目决策的依据
建设工程造价是项目决策阶段进行项目财务分析和经济评价的重要依据。工程造价决定着项目的一次费用。投资者是否值得投资、是否有足够的财务能力，是项目决策中要考虑的主要问题。
2. 工程造价是制定投资计划和控制投资的依据
投资计划是按照建设工期、工程进度和建设工程价格等逐年分月加以指定的。正确的投资计划有助于合理和有效地使用资金。工程造价是通过多次预估、最终通过竣工决算确定下来的。这种控制是在投资者财务能力的限度内为取得既定的投资效益所必需的。
3. 工程造价是筹集建设资金的依据
投资体制的改革和市场经济的建立，要求项目投资者必须有很强的筹资能力，以保证工程建设有充足的资金供应。工程造价基本决定了建设资金的需要量，从而为筹集资金提供了比较准确的依据。
4. 工程造价是评价投资效果的重要指标
工程造价自身形成一个指标体系，能够为评价投资效果提供多种评价指标，并能够形成新的价格信息，为今后类似项目的投资提供参照系。
5. 工程造价是利益合理分配和调节产业结构的手段
工程造价的高低涉及到国民经济各部门和企业间的利益分配。在市场经济体制下，工程造价会受供求状况的影响，并在围绕价值的波动中实现对建设规模、产业结构和利益分配的调节。
五、影响施工阶段成本控制的因素分析
1. 工程材料
工程材料约占建筑安装成本的50%左右，是施工阶段重点控制的对象。在施工阶段工程材料的主要问题是暂估材料的询价渠道过于局限。
暂估材料价是指以业主方给定的材料价格计入合同价，结算时按照施工时确认的价格按实调整，这就把这部分材料价格的控制重任落在了施工合同履行阶段。随着房地产企业追求利益最大化的趋势，越来越多的材料，在投标时由业主单位给定暂估价，结算时按时调整，尤其是装饰材料，装饰材料中几乎90％的材料为暂估材料或施工中以甲方认价的形式确定材料价，近些年来随着房地产企业干预材料价格力度的加大，连主体结构的基本材料钢筋也被列入暂估材料价格，业主方宁愿承担一点风险，也要最大限度的掌控这一块的成本。暂估价的认价形式主要有两块：施工承包方自行采购由业主认质认价；业主直接供应部分主材。
2. 工程质量和进度
在规定的工程造价内，做到按规定的工期内保质量的完成一项工程项目是十分复杂的工作，必须从技术、管理和经济等各个方面综合采取措施，使之协同作用，才能达到保证质量的前提下既缩短工期，又减少费用支出的目的。否则，盲目地缩短工期，加快施工进度，会增加更多的人力、物力和财力的支出，加大工程项目造价，提高工程项目的成本。严格的控制工程的成本，可以避免建设项目的费用超支，使得项目的资金按计划供应，从而保证工程的进度和施工质量。
3.质量与成本目标的综合控制
项目质量与成本的相互之间关系表现形式有三类情况，一是质量正常成本节支、质量正常开支正常；二是质量正常成本超支，或开支正常质量有不达标现象；三是成本超支质量不达标。质量与成本联合控制，必须以先满足质量要求为前提。
4.工程变更
工程变更一般是指在工程施工过程中，根据合同的约定对施工的程序、工程的数量、质量要求及标准等做出的变更。以下原因可能导致工程变更：
建设单位新的变更指令，对建筑的新要求。如建设单位有新的意图，建设单位修改项目总设计、削减预算等；
由于设计人员、监理工程师、施工单位事先没有很好的理解业主的意图，或设计的错误，导致图纸修改。
六、结束语
只有加强对施工过程中工程造价的影响因素分析，才能更好的对其进行控制，从而使工程整体造价得到合理的控制，该部分研究非常具有现实意义。
参考文献：
[1] 彭海辉.影响施工阶段成本控制的因素分析[J].中华民居.2013（3）:166-168.
“开源节流，降本增效”不仅是降低生产经营成本的主要举措，也是提高生产效率、加快企业发展的重要途径，更是塑造企业文化的一种重要手段；同时它也是一种责任，是一种成本竞争力。2020年是XXX重组上市关键一年，为适应公司深化改革、稳健发展的总要求，落实公司精益管理，深挖潜力，降本增效工作有效开展，积极围绕降低公司生产经营成本，提高公司核心竞争力，实现公司效益最大化，特制订本方案。
一、指导思想
深入贯彻落实公司2020年工作总体部署，紧紧围绕公司生产经营实际，牢固树立危机意识、责任意识，秉承“过紧日子”思想，以安全环保为前提，以效益为中心，以创新谋发展，以改革增活力，以合规强管理，以党建为保证，以员工为根本，主动适应经济发展新常态。以完善公司各项管理制度为切入点，制定成本费定额标准；以各部门、各事业部工作为载体，细化分解降本增效的指标、任务；以突出成本效益为原则，处理好成本和质量、成本与效益、成本与效率、成本与安全环保、成本与发展的关系，以成本费用节约为重点，做好开源节流，降本增效工作。加强降本增效的宣传，增强全员降本增效的意识，切实促进经营效益的实现和提高。
二、目标
以公司2020年总体工作部署为指导，牢固树立成本管理意识，以成本要素为突破口，查摆在生产工艺管理、现场管理、成本费用管理等方面存在的问题，苦练内功，着力解决影响公司效益的问题。同时结合公司自身发展状况，建立长效管理机制，提高公司生产运营规范化、标准化、精细化管理水平，提高运营效率、降低生产成本、增加经济效益，实现“提升管理、开源节流、降本增效”的目标。
三、组织机构
（一）成立领导小组
组
长：董事长
副组长：党委书记、各副总经理
成
员：各部门（事业部）负责人。
主要职责如下：
（1）负责精益管理降本增效工作总体推进；
（2）负责解决精益管理降本增效工作推进和实施过程中的障碍；
（3）负责为精益管理降本增效工作推进提供相应的资源支持。
（二）领导小组下设办公室，办公室主任由工会主席兼任，成员由各单位（部门）有关人员组成。
负责精益管理降本增效工作策划、组织、指导与考核。
办公室主要职责如下：
（1）负责工作总体方案拟定；
（2）负责督促工作的落实；
（3）负责工作实施过程的跟踪和控制；
（4）负责本部门（事业部）实施过程的辅导；
（5）负责工作实施效果的检查和评估，对在精益管理降本增效工作中存在问题的部门（事业部）提出绩效考核意见供领导小组讨论。
（三）各部门（事业部）成立精益管理降本增效工作实施小组，由各部门（事业部）负责人担任组长，成员由各部门（事业部）人员组成。
负责本部门（事业部）精益管理降本增效工作的实施。
各小组主要职责如下：
1.负责制订本部门（事业部）精益管理降本增效工作实施方案；
2.负责按照方案组织实施；
3.负责对部门（事业部）精益管理降本增效工作进行督促检查，对在精益管理降本增效工作中存在问题的个人绩效考核。
（四）工作内容
公司“开源节流、降本增效”具体实施部门为各对应职能部门和生产单位，由经营管理部作为牵头部门，审核其他各部门的“开源节流、降本增效”方案，人力资源部组织各部门进行“开源节流、降本增效”目标完成情况月度考核工作，并将考核结果在全公司进行通报。
四、活动步骤
为落实公司“开源节流、降本增效”活动，结合公司总体安排，分四个阶段进行，具体安排如下：
第一阶段，宣传动员阶段（4月7日至4月20日）
各部门组织员工通过各种形式抓好层层发动，广泛宣传“开源节流、降本增效”活动的任务目标、主要内容和活动方式，扩大活动覆盖面、影响力。
要讲形势、增信心，讲目标、明责任，讲措施、增干劲，把员工的思想和行动统一到“开源节流、降本增效”活动安排上来，动员覆盖面要到达100％。
要不断增强员工投身“开源节流、降本增效”活动的责任感和使命感，团结凝聚广大员工迎难而上、攻坚克难、岗位奉献、创立新功，充分调动广大员工参与“开源节流、降本增效”活动的积极性和主动性，掀起员工参加热潮。
第二阶段，制定方案阶段（4月21日至5月10日）
各部门要结合全年目标任务，围绕“开源节流、降本增效”活动内容，精心制定活动方案。
要认真测算全年任务指标，认真细化“开源节流、降本增效”活动内容，制定切实可行的月度、季度、年度考核办法和工作措施。
任务指标要分解到周、月、季，分解到班子成员和部门，分解到岗位、个人，做到人人肩上有指标，推动全员开源节流、挖潜增效。
请各部门于
5月
10日前将各专项“开源节流、降本增效”活动方案报领导小组办公室。
第三阶段，组织实施阶段（5月11日至12月30日）
各部门要根据“开源节流、降本增效”活动的安排，精心组织，加强管理，落实责任，稳步推进，确保此次活动有目标、有措施、有落实、有检查、有考核、有总结、有声势、有特色。
在实施过程中，要注重月度检查总结和考核兑现，对基层单位和一线操作服务人员要严考核、硬兑现，激励广大员工主动作为，对工作平淡、完不成任务的单位和个人要有处罚措施。
公司和各部门在活动期间，要做到每季度总结通报，公司将择机召开会议进行讲评推进。
第四阶段，总结考评阶段（2010年1月1日至1月15日）
活动结束时，要对活动进行全面总结，肯定成绩、推广经验，同时要找出问题和差距，制定新一年的整改措施。
公司各部门要对活动期间，成效显著、工作推进落实好的单位和个人进行表扬奖励，评选优胜单位和先进个人，大力宣传他们的先进事迹，进一步激发员工的积极性和创造性。
请各部门于
2019
年
12月30
日前，将活动总结报公司活动领导小组办公室。
公司“开源节流、降本增效”活动领导小组办公室将对各部门活动开展情况进行总结通报。
五、优胜单位应具备的基本条件
（一）利润指标。
完成公司下达的利润指标。
（二）保密安全环保指标。
全年不发生较大及以上事故。
（三）质量控制指标。
全年不发生较大及以上质量事故。
以上
3
项指标均达到要求，方有资格参与优胜单位的评选。
六、奖项设立与奖励标准
（一）公司“开源节流、降本增效”活动活动领导小组将开展优胜单位和先进个人评选活动，先进个人全公司评选10人；
优胜单位设立4个专业奖项，分别是工作率提升优胜单位、生产成本定额降耗优胜单位、物资采购成本降低优胜单位、市场开拓优胜单位。
（二）公司活动领导小组将按照评选条件，坚持择优原则，确定奖励数量，受奖励单位和先进个人的数量服从于质量,此次活动奖励金额为10万元，从工会职工之家年度赢利中提取奖励。
工作率提升优胜单位，将评选前3名；生产成本定额降耗优胜单位，将评选前3名；物资采购成本降低优胜单位，将评选前
3
名；市场开拓优胜单位，从新增市场且利润达到
xx
万元以上的单位中评选。
评选的数量与奖励标准由公司劳动竞赛活动领导小组年底根据实际情况另行确定。
六、工作要求
（一）高度重视，提高认识。
开展开源节流、降本增效活动是强化基础管理、增强企业竞争力的重要手段，是全面提升公司管理水平的重要举措，各级领导干部要高度重视、提高认识。
各部门要加强活动管理，自上而下成立相应的组织机构，负责本部门活动的组织领导、宣传动员、检查考核、总结推进、评比表彰等工作。
主要领导要亲自挂帅，党政工团齐抓共管，主责部门牵头，工会组织协调，其他部门积极配合，确保活动抓紧、抓实、抓出成效。
（二）统筹协调，共同促进。
开源节流、降本增效工作涉及到各个部门，必须全员参与、共同努力才能做好。
各部门要明确目标、落实责任，突出重点、注重实效，统筹协调好开展活动与日常工作，做到两不误，要善于发现问题、解决问题，突出实效，严格要求。
活动领导小组办公室要加强协调考核，对不负责任、工作推诿拖拉的部门进行考核扣分，甚至通报批评。
（三）加强检查，狠抓落实。
开源节流、降本增效工作重在基层一线，重在抓落实，重在广泛调动全员的积极性，充分发挥员工群众的聪明才智。
各部门要加强精细管理，加大督导检查，督促部门干部员工认真落实各项工作措施，完成好各项工作任务。
公司活动领导小组办公室将进行不定期抽查、检查。
（四）大力宣传，强化意识。
各部门要充分利用晨会、例会、宣传栏、黑板报、标语、横幅、企业网站、报刊、微信平台等多种形式进行广泛宣传发动，营造良好的活动氛围，要将竞赛活动的要求和部署切实传达到部门每位员工，树立人人都是创效者，处处都是创效源，降本增效当先锋，企业发展争模范的理念，最大限度地激发员工的挖潜增效潜能，进一步增强员工的大局意识、忧患意识和节约意识，统一思想，凝聚力量，养成艰苦奋斗、埋头苦干的习惯，形成人人关心企业发展、人人参与挖潜增效的良好局面。
（五）典型引路，正面激励。
各部门要深挖选树各类开源节流、降本增效先进典型，及时总结推广好做法、好经验，及时将活动中涌现出的先进典型事迹报公司活动领导小组办公室。
【关键词】 成本管理；降本增效
面对日益激烈的市场竞争，企业要想生存与发展，必须提高产品在市场上的竞争力，只有在确保产品质量的前提下，通过降低成本进而降低产品销售价格，才能占领市场。这就需要企业进一步挖掘潜力，强化成本管理，实现降本增效。笔者现就制造企业如何实施成本管理，主要从以下几方面进行简要阐述。
一、 开展宣传，树立全员降本增效意识，
公司领导重视降本增效工作，通过简报、内部报刊、网站等形式进行广泛宣传，使员工正确认识企业目前所处的经济环境和市场形势，公司降本增效举措，推广、实施优秀成本管理办法，增强员工大局意识、责任意识，以降本增效为出发点，从我做起，从岗位做起，从身边的小事做起，节约一张纸、一滴水、一度电，精打细算，降低消耗。树立过“紧日子”的观念，与企业共渡难关，充分调动职工降本增效积极性，形成公司上下全员参与成本管理，人人关注降本增效的浓厚氛围。
二、严格考核，细化 “降本增效”指标
为了全面实现降本增效工作，公司每年根据各单位生产情况，下达降本增效指标。针对各机加工单位、毛坯单位、技术中心、采购供应部、运输销售部、机动分厂各责任部门，从自身实际出发，成立对标挖潜、降本增效专项工作小组，层层分解指标，制定有效的保证措施，并要求对完成情况进行落实，签字确认，避免指标流于形式。公司技术中心负责对各单位涉及工艺、技术、材料代用、质量方面降本增效的落实。设备工程部负责对各单位涉及能源、设备维修方面降本增效的落实。财务部负责公司降本增效工作方案的制订，对各单位降本增效措施执行情况的检查，组织对各单位降本增效的确认，总结、考核。并要求各单位明确主管领导、联系人、责任人，建立完善的原始记录，确保责任部门便于落实。公司每月要求各单位上报指标完成情况，并多次召开专题会议，落实对标挖潜、降本增效指标，实行严格考核，使降本增效指标落到实处。
三、全员、全过程管理参与降本增效工作
1、设计阶段，依靠科技创新，优化设计、工艺
企业在产品的开发、设计阶段,通过重新审核生产流程,来避免不必要的生产环节,达到成本控制的目的。公司技术部门以产品面向生产率高，节约能源，污染小，无金属损耗、成本低为开发研究重点，不断提高图纸质量，降低图纸差错率，通过优化设计、优化生产工艺、材料代用等方法降低毛净比，改进传统的编程工艺，利用公切边、套料等方法，最大限度的利用原材料，提高钢材等各类材料的利用率，实现降本增效。
2、降低采购成本
在工业企业中,原材料所占成本一般占整个成本的50-70%。降低原材料采购成本对于降本增效工作意义重大。制定原材料供应计划，合理组织原材料的采购运输，防止停工待料，避免材料积压，降低材料消耗。 公司采购部门通过信息化手段实行集中招标采购，存货零库存管理模式，与供应商建立长期战略联盟，资金支付采用商业信用、对材料适时储备等形式，降低采购成本。同进利用盘活库存积压，加快库存周转速度，在技术部门的支持下，采取替代性原材料的方式降低采购成本。
3、生产过程全员、全过程控制
生产机加工单位根据全年降本增效指标，层层分解，对生产成本、期间费用进一步细化分析，加强对项目过程的成本控制，细分到每一个生产班组，每一道工序，开展班组成本核算，落实责任，奖罚分明。使每一位员工都能自动自觉地控制成本，对每一道工序把好质量关，减少资源耗用，废品和返修率，降低了生产成本。同时加强对设备的维护、保养、提高设备的运行效率。
毛坯制作单位通过优化生产工艺，降低能源消耗，降低毛净比，提高各类材料的利用率，控制可控费用，严把生产过程，提高毛坯及产品的一次交检合格率，提高产品质量、合同履约率，达到降本增效的目的。
4、修旧利废，变废为宝
公司通过降本增效活动，增强了员工的成本意识，充分发挥了每位职工的创造性和积极性，促进了修旧利废工作的开展。如在产品加工过程中，经常产生一些边角余料，毛坯单位对长期不用的余料进行有效再利用，通过改变切割技术、方向，使闲置钢板变“废”为“宝” ，增加钢材利用率；同时加强对钢屑、各类有色屑的回收，增收节支；通过回收炼钢用的样勺、砂斗、模具等进行改制、拆卸重新利用；自主完成“老旧报废设备”维修改造任务；对报废汽车等废钢进行切割清理送往毛坯制作单位再利用；对于资金耗量大的进口刀具，利用收集废旧棒铣刀和其它废旧刀具，进行加磨、开刃处理后用于粗加工，等到精加工时再换上新刀，有效节约了资金，降低了生产成本。
5、合理降低运输包装费用
公司运输销售部门通过优化包装、涂装工艺，提高包装材料利用率，回收旧的包装箱进行再次利用，降低了包装材料。同时加强对车辆日常的保养、维护，降低维修费用，降低百公里油耗，加强对车辆日常的保养、维护，降低维修费用，核算运输运费通过对产品的分解运输，尽量采用铁路运输的方式，达到降低运输费用的目的。
6、降低能源消耗和修理费用
设备工程部、机动分厂加强对能源消耗合理控制，杜绝水、电、油、气等能源“跑、冒、滴、漏”现象。提高机床利用率及维修人员的业务素质，确保设备机台的正常运行，加强对管件等材料的回收利用，降低维修费用，达到降本增效目的。
7、 严格控制可控管理费用
公司根据管理费用特点将管理费用分为可控费用和不可控费用。可控费用中的五项分为重点可控费用。分别为办公费、差旅费、业务招待费、公务用车费、维修费。对于重点可控费用建立严格的授权审批制度，要求财务部门按单位、按项目进行分类核算，严格按预算进行考核，不允许超支，鼓励节约，并且与单位责任人的奖金直接挂钩，实行奖惩制度。同时对于重点管理费用实行集中管控，部门负责的双向管理模式，由公司办公室负责全公司办公用品的采购、电话费用的管理、车辆的统一安排调度，减少公车私用，降低油耗，根据使用单位下达费用，统一管理，互相监督。
制造型企业只有不断提高企业的管理水平，强化成本管理，实现降本增效，才能把企业做大做强，才能在激烈的市场竞争中处于不败之地。
参考文献
关键词：企业 降本增效 “三三”管理
中石化股份有限责任公司催化剂长岭分公司（原长炼催化剂厂）于1970年建成投产，产品涵盖催化裂化、催化重整、加氢和吸附剂等，是国内销售规模最大、产品覆盖面最广、产品品种最齐全的催化剂生产企业。
1.降本增效项目“三三”管理的产生背景
1.1 催化剂长岭分公司在积极实施“低成本扩张战略”的过程中形成了具有自身特色的PASI降本增效管理办法
我公司与国际大公司相比，突出的问题就是成本偏高。从全球催化剂定价看，欧美较高，国内中等，东南亚包括台湾地区价格最低。国内催化裂化催化剂价格大概比东南亚包括台湾地区高30%左右，加氢剂高20%左右。
2009年开始，我公司提出实施低成本扩张战略，即通过降低生产成本实现生产规模、产品种类、销售市场、利润空间的扩张，并逐步形成了具有自身特色的PASI降本增效管理办法。
PASI是“以全员参与为基础、以科学分析为前提、以项目管理为主线、以两个创新为手段”的关键词的英文拼头的缩写。
P——（参与）Participation
A——（分析）Analysis
S——（项目管理）Subject Management
I——（创新）Innovation
1.2在深化降本增效项目管理的实践活动中，到2012年，催化剂长岭分公司形成了更具实际应用和推广价值的降本增效项目“三三”管理模式
PASI降本增效管理办法是在公司愿景目标“建设具有国际竞争力的综合型企业”以及“实施低成本扩张战略”等战略举措出台后，顺应战略发展的产物。到2008年初步形成具有自身特色的降本增效“三三”管理模式。
2.降本增效项目“三三”管理的基本内容和目的
作为降本增效工作的主线，项目管理的作用在于把工作内容具体化，并得以落地实施，通过一个个看得见、摸得着的项目形成降本增效工作的“合力”。“三三”管理就是项目管理包括的三个主要步骤（输入/事前规划、处理/事中控制、输出/事后反馈），且每个步骤包括三个主要环节。
降本增效的目标作为这一管理模式的一个非常重要的输入参数，是通过对市场及资源的分析、上级下达的生产经营目标、企业赢利能力、管理能力、人力资源状况等一系列重要因素进行科学分析后产生的。近几年，催化剂长岭分公司面临严峻的生产经营形势：高附加值的加氢剂、重整剂市场面临周期性的低谷，上级下达的利润目标年年看涨，干气、液态烃、水、氧化铝、贵重金属等价格上涨带来的年减利因素逐年增加。催化剂长岭分公司一直把技术创新和管理创新作为推动企业发展的两个轮子，已经形成了具有独特优势的自有技术和专有技术，并积累了比较明显的管理优势。通过专家研讨，我们把降本增效的年目标确立在消化这些减利因素。
3.降本增效项目“三三”管理的实施
3.1事前规划
通过对产品成本结构的定性分析，确定可变成本（主要包括原辅材料、燃料动力等）是降本增效工作的重点，并在此基础上确定“降低质量成本、降低库存、降低能耗”的主攻方向。
应用上述定性分析，在进一步分析得到我单位部分工序质量保证指标过于宽松、无效库存居高不下、能耗相比国内同行业差距较大的基础上明确降本增效工作的主攻方向。
按照经济学家帕雷托的20/80法则——关键的少数和次要的多数，项目管理不能胡子眉毛一把抓，而要突出重点，提高效率。我们把项目按照预期效益、重要程度、条件的成熟度等区分为A（重点）、B（一般）、C（预备）三类，予以不同的关注程度，投入不同的资源和精力，确保项目的整体推进。A类项目的实施方案要报公司审批备案，部门要提供相应的资源；B类项目由车间具体组织，部门要予以协调和指导；C类项目主要是在年内进行“孵化”，摸索条件，为下年度的项目创造条件，由申报单位汇报进展情况。
3.2事中控制
①联合检查、部门抽查与项目调整
联合检查是指由公司领导带队，主管经理和机关相应部室参加，利用3天左右的时间对下属车间降本增效项目的管理进行现场办公，主要形式是听汇报。公司领导可以对某些问题进行现场拍板，机关部门领导可以就某些问题进行协调。
部门抽查是由生产质量部以及其他专业主管部门对项目进行现场验证，取得项目的实地的第一手资料，确保项目无虚报。
联合检查和部门抽查的情况都以《综合快讯》的形式下发到车间、班组，使催化剂长岭分公司降本增效的信息及时传递。
②事中控制的关键影响因素
事中控制的好坏决定于三个关键因素，一是管理职能的分配和运作，二是管理流程的安排；三是技术创新和管理创新要实现有机的融合。
生产质量部负责项目的立项受理、组织评审和过程检查、通报检查的情况以及负责项目的效果验证，及经济技术指标的审查、工艺流程改进的批复以及协调全公司降低能耗工作；设备部负责设备攻关改造项目的审查和实施等。明确管理职能有利于部门之间协调工作，杜绝扯皮、推委现象，齐心协力把工作做好。
对降本增效工作而言，技术创新就是吸纳新技术并迅速溶入经济系统使之转变为生产力，并产生经济效益；而管理创新主要是指管理理念的创新、新管理办法的出台、人事及分配制度的调整和创新等。“企业繁荣中孕育着毁灭自身的种子，要防止这种毁灭的唯一对策就是坚持不断创新”，我们认为创新是能够永续存在和不断发展的唯一原动力，实现技术创新与管理创新的融合是推动降本增效工作的强大动力。
3.3 事后反馈
项目总结是由申报单位的项目负责人在年底根据项目实施的情况对其进行总结，总结的内容包括项目的实施过程、效益测算、管理经验、下一步保持及改进措施等，是项目管理过程中非常重要的一个环节。项目总结必须由申报单位主要领导审阅并签署意见后，报生产质量部。
生产质量部收到项目总结后组织生产质量、技术发展、财务、设备预算等职能人员对项目进行部室联评，结合过程检查的情况剔除一部分没有效益的项目，把一部分效益不明显但有可能运行的项目反馈给申报单位作为来年的项目。
关键词：煤矿企业；财务科；降本增效
1、引言
煤炭是我国的基础能源，是经济和社会发展的基础，是国民经济的命脉。煤炭企业是重要的能源企业，由于当前国内外经济的发展速度的放缓，市场供大于求，要求煤炭行业和企业进行改革，通过不断深化、不断改进，实现企业的降本增效，才能在复杂的环境中，谋存求进。财务部门作为煤炭企业的重要部门，是对煤炭企业的生产成本进行掌握和控制关口，在实现企业的降本增效过程中发挥着至关重要的作用，通过财务手段对企业成本控制进行规划筹备，实现企业的降本增效，实现企业在新形势下的自救和发展。
2、对煤炭市场经营大环境的分析和判断
2.1经济环境
由于前些年，煤炭行业的爆发，煤炭经济得到了飞速的发展，煤炭价格飞升，同时造成大量煤炭企业进入市场，各原有企业也纷纷加大生产投入，提高煤炭产出，经过四五年的积累，导致当前煤炭拥有大量库存，市场整体供大于求，由于经济杠杆的作用，导致煤炭价格的骤降，而逐渐上升的用工成本使得企业效益大大降低，甚至部分企业存在亏损状态以及赔本生产等。
2.2政策环境
由于近年来，大量煤矿涌入市场，导致大量中小型煤矿的投产。由于中小煤矿在资金、技术和管理等方面的不足和缺陷，导致相当一批生产安全事故发生，造成了巨大的经济损失和社会影响。因此，国家加强对煤炭行业的监管，加强对煤炭企业的要求，在建立、健全和完善了各项法律法规和行业标准，要求企业在资金、技术和管理上加强投入。
2.3生态环境
由于煤矿生产过程中，产生各种废弃物等，对环境造成了巨大的影响，对生态造成了巨大的破坏。随着国家法律和法规的健全，标准的逐步完善，要求煤矿企业加强环境污染预防和环境污染治理，造成企业大量的资金投入，从一定程度上，加大了产煤的成本，影响了企业的经济效益。
2.4财务环境
由于煤矿企业结构复杂部门较多，企业在生产成本控制方面收到各环节的综合影响。由于企业在经营和管理上各部门相互独立，导致各单位、科室室等衔接互通性差，沟通不及时，导致在生产成本控制、生产预算、会计结算和价值财务的处理等方面存在困难。
3、降本增效的主要措施
3.1加强成本控制
3.1.1制定相关制度，逐级落实降本工作。加强成本控制，按内部经营管理规范化、科学化的总体要求，制定经营指标分解及考核办法，把成本费用细分到各队、科室、人，定期对各项经营指标进行测算、考核，从生产到销售各个环节进行成本控制。3.1.2加强资金使用审批。加强资金审批，对各项支出进行控制，降低招待费、差旅费、会议费等，在保证后勤正常运行的情况下进行降减工作，降低非生产性支出；同时在生产方面，做好生产预算工作，由于煤矿企业生产过程中，消耗和使用的材料较多，设备维护保养频繁，因此在进行生产安排和控制过程中，对生产工作进行合理的安排，做好工程预算工作，应该需财务科相结合，根据具体情况处理物资的购买和使用上报相应的方案，财务科室对预算进行分析后，为管理者提供相应的意见，以确保物资和设备使用方面开支的有效使用。3.1.3加强生产质量管理，降低和消除工程浪费。在具体生产施工过程中，加强施工过程和质量的管理，严把质量关口，降低生产过程中由于质量不达标造成的二次施工与结算，致使工程费用和生产成本的增加。同时对于新开发工程，积极进行可行性分析和研讨，通过各科室共同商议，确定多种方案，并进行积极的效益分析和预算，给管理者提供最直接的信息，以决策，保证其工程开展的价值性，降低和消除工程入不敷出等浪费现象。
3.2提高企业运行效率
3.2.1积极消化存储物资，降低物资积压。由于生产型企业对物资需求的连续性和不稳定性，因此，在进行物资的收储处理时，一般选择在库房进行备存。由于原先存在的大量库存，导致大量资金在库房物资上面的积压，导致部分物资过度储存导致使用寿命的降低。同时在成本的运算的过程中不能简简单单的核算到当期的生产成本中，应根据物资实际使用量进行核算，以此来实现对生产成本结算的准确性，降低原来核算过程中的误差。3.2.2加强物资价值分析，做好价值回收。通过制定物资价值回收方案和行动，通过机电科室工程人员对设备和物资进行检查和维护，以此对设备和物资的可用性、价值性进行分析，并由财务部门进行价值核算和方案的上报，为管理者提供废旧物资处理建议。通过对有价值部分的收集和再利用，对废弃部分等无价值的物资进行交易出售，实现废弃物资潜在价值的回收和利用，增加煤炭企业收入，以此来实现废弃物资的增效效果。
4、降本增效管理实施效果
通过财务科室推动的各项措施的开展和实施，煤矿企业实现了各部门的有效衔接，实现了生产过程中消耗的有效控制，提升了企业库房物资的利用效率；保障了企业流动资金的保有量，提升了企业流动资金的利用效率；实现了企业废旧物质的回收和利用，提升了企业物质的利用效率；通过多方面的措施的推行和实施，促进了各部门的活动的开展，使得企业在综合成本上的精细控制和有效降低，实现了降本增效的重要效果。
5、结论
煤矿企业进行成本控制工作的开展只有通过各部门的协调和处理才能实现，才能促进企业的综合发展，才能适应当前经济形式的必然要求。这对于实现当前形式下企业的降本增效，实现企业自救，具有重要的意义和效果。
参考文献
[1]西艳华.煤矿企业降本增效之路的探讨与研究[J].电子制作，2013，24:274.
[2]李晓强.浅谈当下煤矿企业如何运用内部市场化手段降本增效[J].智富时代，2015，11:26.
关键词：企业；降本增效；市场风险
中图分类号：C29文献标识码： A
正文：
1.企业降本增效的意义和作用
降本增效是企业经营管理的重要目标之一。由于管理水平相对落后、经济效益下滑，企业的综合竞争力和抵御市场风险能力受到严重影响。眼睛向内、苦练内功，狠抓成本管理，向管理要效益，对于应对国内建筑业萎缩的形势，具有重要的现实意义。将加强管理、降本增效放在生产经营战略的突出位置，树立现代成本管理理念，抓好成本核算与分析等基础性工作，推进全员、全过程、全方位成本管理与控制，提高经济运行质量和效益，增强核心竞争力。
2．企业降本增效存在的问题
2.1采取最大限度的降本来实现增效的目的。近几年来，中国上海发生“莲花河畔景苑倒楼”、“上海轨道交通董家渡透水坍塌”、“浦东临港一在建厂房发生坍塌”等重大事件。其所涉及的公司和企业都付出了惨重的代价，这也证明了公司不可以简单以为降低成本就能增加公司效益，这是不正确的降本增效管理方法。所以，公司要是过分地重视产品成本的降低，就会最终影响产品的质量，甚至对需方造成财产或生命的损失。如果采取这种管理方式企业最终就会触犯相关的法律法规，并会受到法律严厉的审判。企业在降低成本的过程中要保证产品的质量，企业要认识到降本增效的关键在于形成长期的降本优势，而企业降本的真正价值也是体现在其长久性上，就是指降低成本而不影响质量。
2.2以不变的标准评价企业降本增效的作用。很多的公司对于自身降本增效的效果评价仅仅停在表面上，根本不关注市场的环境情况以及公司内部的运营状况。例如，在接下来几年房地产业迎来萧条期，工程住宅建设逐渐萎缩时，我们作为工程监理企业的各方面的投资成本降低就会使企业产品的成本减少，但如果降低成本同时降低了产品质量，将直接影响公司的市场份额及市场竞争力相对减少，这样的降本我们不可以理解成降本增效。因此，公司在对其成本进行评估时，还要顾及到公司所有活动的相对成本，且要加入时间对相对成本影响的因素。公司应该建立动态的成本分析制度，根据市场环境以及公司内部经营状况，来正确地评估自身产品的成本变化情况，并找出相应的影响因素，以确保公司的产品拥有长期的成本优势。
2.3过度的控制投入以最大化的降本效果。很多的公司只是片面地追求降低成本，为了降低成本而过度地控制对产品的必要投入，极大地束缚了公司的健康发展进程，这种只看到眼前利益的管理方式，最终必然会让公司失去市场竞争力。对于企业来说，要想长期地确保其在市场竞争中处于优势，不被竞争对手所超越，关键就是要有足够的竞争优势且能够持续保持。公司实力的扩充、生产技术的改革、产品工艺的改进、市场营销网络的拓展以及企业接纳新思想的态度等管理理念较任何其他的降本方式都更拥有长期性。所以，公司要想长期地占据成本优势，就要保证其在技术革新工作中的资金投入，实现技术专长，生产企业的特有产品，这样才可以促使企业的长期稳定发展。
3.企业降本增效的途径
3.1靠现代化的管理降本增效。要降本增效，必须抓住管理这个纲。各部门要将实行成本目标管理与经济责任制相结合，强化成本核算，在采购、合同评估签订、人事管理（招聘、培训、使用、辞退）、服务质量、财务等各个环节都要加强管理，把生产部门、管理部门的行政费、差旅费、办公费等每一项费用细化到部门（项目）、公司成本中，使成本核算进经营部、事业部（项目部）、到人头。对影响成本的各种消耗进行系统控制和目标管理，防止各种不必要的浪费，从而达到合理储存、使用物资，降低成本，提高效益，使之既保证生产的合理需要，又减少资金占用；变成本的静态控制为动态控制，形成全员、全过程、全方位的成本控制格局，使降低成本落实到每个职工的具体行动中。在这方面要根据承担的工作性质不同，核算每个人头的费用基数进行控制考核，每只铅笔、每张稿纸都必须从具体费用中列支。要加强资金管理，控制支出节约费用。企业要建立健全财务监督体系，建立企业“内部银行”，通过推行模拟市场核算来降低成本，控制费用来提高经济效益，避免用款无计划、开支无标准，多头批条和资金跑、冒、滴、漏现象严重从而造成在资金使用上不计成本的做法，严格加强对资金的控制，使全体职工感受到目前市场竞争的压力，变由几个人算帐为人人当家理财。
3.2靠加强对应收账款管理降本增效。应收账款未能及时收入，是大部分企业的常见问题，也是造成经济损失的多发事件，要做好应收账款管理，首先加强分类指导，梳理应收账款基本情况，摸清实质存在的问题，分析应收账款成因及合理性，明确回收目标，分解落实责任到人；其次，针对实际情况，制定完善应收账款相应的管理制度和办法，初步建立应收账款风险评估和预警机制，完成指标体系的建立。
3.3靠加强合同管理降本增效。合同管理是企业经营管理的重中之重，要降本增效取得明显效果，加强合同管理是先决条件，首先，应明确经营管理部为合同管理牵头部门，配备专业的合同管理人才，建立健全合同台账，对正在进行的合同的履行情况进行及时的补充梳理总结。其次，加强合同评审，发挥合同评审的实质性作用，对项目参与度设定安全等级划分，对建设方提出的不合理条款及时予以洽商，不为中标而中标，规避合同潜在经营风险。其三，建立健全合同管理工作流程，明确责任，职责清晰，加大对已签订合同的服务费用的收回力度。其四、对于所属分公司及业务中心签订的合同进行深化管理，制定所属分公司、板块公司合同管理办法，同时要求其加强合同管理工作，定期、不定期予以检查审核。
3.4靠深化改革降本增效。深化企业改革，不断激发职工的劳动热情，提高职工素质，建立适应市场经济的精干高效的运行机制，也是降低成本的重要一环。各部门要把深化改革作为降本增效的重要工作。首先，要改革人事制度，打破干部和工人的界限，体现“肯干、能干、干好”的用人原则，实行招聘与聘任制相结合的人事制度，优化劳动组合，竞争上岗，优胜劣汰，做到“能者上、庸者让、差者下”，增强企业干部职工的工作责任感和危机感，从而调动干部职工的积极性，提倡一专多能提高劳动生产率，发动全体干部职工投入到降本增效的工作中去。其次，在科学测定确保最佳成本目标所必须的劳动量的基础上，相应改善劳动组织，核定劳动定员，改革内部分配制度，减少因非生产性人员过多和窝工、怠工、劳动量不足造成的消耗，做到向苦、脏、累、险和高技能岗位倾斜，进而激发职工的劳动热情，增加有效劳动时间，降低单位产品的劳动消耗量和工资成本，按生产经营实体需要，对职能科室进行精简合并，本着精干、高效的原则配备管理人员，改变人浮于事的局面，达到降本增效的目的。
3.5靠优化结构降本增效。一个企业的产品是否受市场欢迎，能否在市场中占有一定的份额，是降低成本的基础前提。只有产品品种多，产品结构合理，才能满足不同层次的需要，才有稳定的市场，只有产品结构合理，才能加速产品扩散，实行多元化经营，加快市场渗透，提高市场的相对占有率，从而达到降本增效的目的。所以公司各部门在生产经营中必须认识到自己的不足，认真分析、审时度势，及时改变生产经营战略，同时公司还必须不断创新、优化产品结构，采取“你无我有、你有我多、你多我精、你精我转”的策略，增加服务项目，追踪世界发展潮流，结合不同地区、不同层次消费者的需要，形成不同的产品结构，使产品市场逐步扩大，最终成为行业龙头。
结束语：综上，企业在降本增效过程中要确立正确的管理理念，采用科学、合理的管理制度和措施，才能确保企业稳定、长期、健康发展。
参考文献：
关键词：降本增效；核心；持续改进管理；探究
中图分类号：F124.3 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）33-0171-02
1 概 述
21世纪以来，我国的社会主义市场经济获得不断的发展机会，相应的社会主义市场经济体系也日渐完善和发展，但是企业在其经营管理中所面临的市场竞争愈演愈烈，在很大程度上加大了企业自身发展目标的有效实现。以降本增效为核心的持续改进管理，从根本上是一种操作性极高且具有一定可行性的管理模式，目前已经被广泛的应用在企业生产经营的各个管理环节中，其最基本的目标便是以最低的生产成本获得最高的经济效益，所实施的管理方式主要是经济责任制，通过对绩效的评价与管理来对实现对生产经营的监督，从某种意义上讲能够有效促进企业经营管理体系的不断改进，从而实现企业生产经营效率的显著提高，增强企业的实力并使其能够在激烈的市场竞争中占领一席之地。中州分公司通过实施以降本增效为核心的持续改进管理，成功获得第十一届国家级企业管理创新成果一等奖。该公司抓住机遇，全面改进，以降本增效为核心，有效的提高了企业运营效率和收益。
除此之外，不断学习新技术、新方法，与时俱进，继续调整企业运营方式和管理方法，以灵活自主的新面貌走在中国铝工业的前端。
2 中州分公司改进管理的主要方法和内容
2.1 全员以持续改进为目标
中州分公司全面贯彻落实持续改进的观念，制定《中州分公司持续改进实施细则》、《持续改进工作法》以及《持续改进指导意见》，完善公司制度，建立健全公司运行机制；积极开展各种组织培训活动，丰富公司生活，提高全员工作积极性；经常召开相关会议，就改进工作及时作出调整，以保证持续改进工作更加深入的进行。
中州分公司增加公司文化建设的投入，提高全员的文化素质，树立“诚信、自强、和谐、卓越”的观念，不断丰富文化活动项目，持续推动企业文化改进的发展。
中州分公司要求企业的基层人员和管理人员每天有所改进。基层人员要不断攻克作业难题，长期性的开展优化工作，改进自身技能，持续学习创新，降低做工成本，提高工作效率，增强自身的文化素质；管理人员每周一小结，每月一总结，每日工作应有计划，不断拓阔专业知识领域，涉猎其他专业知识，提高自身学习与管理能力，做一件创新性的实事。
2.2 攻克难点，全面改进管理方法
以降本增效为核心的持续改进管理贯彻到每一个方面，同时抓住并突破重难点，以点带面推动企业管理的全面改进。中州分公司顺应当前态势，结合企业客观条件，选择五个难点重点攻克：学习先进科学技术，提高劳动生产率，缩短劳动时间；优化作业流程，科学管理，提高企业管理水平；缩减不必要的支出，裁撤空闲岗位，精简企业做工工序，严格按照企业制度执行；选购物资价格较高、质量好的产品，通过对物流管理的改进以减低成本，提高收益；生产秉承可持续发展的原则，清洁生产，绿色环保，实现可持续利用。
2.3 与国内外同行业对比改进
①与国内外高标准对比改进。中州分公司通过对国外如美国、意大利、德国、日本以及意大利铝工业产品的标准对比，找出67项差距，结合企业实际情况持续改进。
②与科学的管理方式对比改进。中州分公司积极学习借鉴海尔、华为、宝钢等国内强头企业的管理方法及管理经验，同时将先进企业的突出优点进行编制整理，动员企业管理人员认真学习，以更好地服务企业管理。
③与先进技术进行对比改进。通过了解世界先进技术方法，中州分公司从自身出发，改进落后技术，不断学习先进技术，提高技术水平，以持续推动企业发展，并注入新的活力。
④与制定目标对比改进。中州分公司制定对比目标，通过全方位改进企业管理，不断向目标企业靠拢，同时制定新的目标。
2.4 优化内部管理，改进各部门的分工合作
企业实行自主管理的策略，通过组建技术小组、分析小组以及战略小组，使工作团队更加灵活主动地参与到工作中。同时，各个工作小组根据自身特点选择课题，有效利用优势，攻克企业内部最薄弱环节，改进过程中不断调整方式方法，以取得最大效果。中州分公司定期举行评定活动，对取得显著改进成果的工作小组予以奖励，并对该成果进行推广利用。开展合理化、民主化的建议活动。企业全员可提案，一周内进行答复。合理有效的提案企业进行嘉奖，每年开展“金点子”优秀员工评选活动，保证员工的工作热情，推动企业创新性。
推行降本式的工作方法，积极响应企业号召，革新技术，学习先进方法。如先进操作法、降本优秀员工、创新达人、经济技术能人等，对表现优异的个人和团队进行奖励，提高员工参与工作的积极性和创新性，为企业注入活力。开设员工学习专业课程、技能培训班，实施人本管理。聘请专业技术首席人员，带动全员学习，激发员工学习知识、提高专业技能的热情。
2.5 考核业绩，促进降本增效的改进
中州分公司建立完善的考核体制，分别对业绩和评价进行考核。对有效降本的工作小组进行奖励，并按照降低额度的五分之一给予提成。生产按照本年度业绩高的6个月成果作为下半年的考核指标，并在此基础上不断增加。成立成果展示平台，让改进效果及时展现。此平台拥有特定的小组进行评定，每月一次，根据展现结果对展现工作小组进行嘉奖，并定为模范工作小组，鼓励其他工作小组跟进持续改进。对于改进取得效果的工作小组，无论成果大小，都将给予奖励，激励各个单位坚持改进，从量的累计实现质的飞跃，使企业的持续改进取得更大的效果。
2.6 及时调整改进措施，缩短与目标差距
将目标投向国内外强头企业，以此为目标，不断缩进与之差距，在自身发展的过程中及时调整改进措施和策略，更快更好的取得改进效果。中州分公司采取与时俱进的方法，灵活转变管理方式。
3 持续改进的要求
根据铝工业企业实践经验，持续改进工作要顺利进行，有两点要求：
一是长期坚持改进工作，不搞形式，切实际的进行，是持续改进管理最基本的要求。
二是使目标导向的PDCA管理循环成为企业全体员工的工作习惯，以形成良好的企业文化。持续改进管理能否真正持续实施改进，关键就在于能否建立PDCA管理循环。
4 以降本增效为核心的持续改进管理的重要措施
4.1 强化企业的成本控制
4.1.1 对采购成本进行严格的控制
在企业所有的成本中采购所占的比例往往非常高，因此加强对采购成本的控制也就成为控制企业成本的关键环节。一方面，要制定科学合理的企业采购策略，严格按照企业的实际发展情况将采购的批次和数量确定下来，尤其是对于重大物资的采购应该组织起来进行统一的招标购买。另一方面，在进行采购的实际过程中，要实现全面的对标管理，在行业中进行综合的对标，如物资的价格、储备量等。
另外，关于价格管理的责任要严格的落实，保证价格在合理的空间结构内，实现对价格与质量的综合考量和统筹管理，在最佳性价比的基础进行基础物资的采购。
4.1.2 对生产成本进行严格的控制
一方面，企业应该对生产的各项指标进行科学的细化和分解，以此来严格控制成本；另一方面，进行定额管理，严格按照定额测算企业的生产经营成本。
除此以外，建立和健全一定的生产成本管理信息系统，以此来加强对生产成本的控制，并且最大限度的提高企业控制和管理生产成本的水平。
4.2 实现对企业内部生产经营管理体制的逐渐优化与 完善
第一，充分发挥企业管理部门的职能，对治理的相关结构以及业务的具体流程进行科学的梳理和科学的调整，使其能够进行合理的设置相关的机构部门、分工明确、权责清晰，确保企业内部的各项管理工作都能够正常、有序的运行。
第二，企业应该强化内部的管理力度，将审计的作用充分的发挥出来，以此来关键性业务进行科学的管理和调控，建立一整套的专业评价与团队评价体系，如采购、销售、国际化经营等。同时，强化企业的信息化建设，实现管理的扁平化发展和运营效率的显著提升，实现信息的共享，从而使市场的反应能力、优化配置资源的能力都能够获得有效的提高。见表1。
5 结 语
21世纪以前，“持续改进管理”在我国备受冷落，基本上被激进的变革所淹没。然而持续改进管理的优越性在近几年越发凸显，其广泛适应性、可行性、基础性以及创新性，对向具有管理基础薄弱的企业来说，持续改进管理能够最大发挥它的作用，成为企业进行改进管理变革和创新的最基本的途径。中州分公司以降本增效为核心的持续改进管理取得了巨大的效果，成为其他企业的模范。持续改进管理虽然没有在理论界出现过热烈讨论，但实践的经验却在不断累积。
目前，我国许多企业为了适应市场经济和经济全球化的趋势，加快学习持续改进管理的学习，推进管理创新，革新企业技术，推动企业向更具特色和自主的方向发展。
参考文献：
[1] 周广和，张英奎，刘宗亚，等.浅议企业战略转型实现降本增效管理对策 [J].交通企业管理，2013（08）.
一、钢铁企业多元产业发展现状
目前，无论是国际大环境还是我国钢铁行业内部都呈现出多元成本文化建设不断为钢铁主业降本增效的良好趋势。以非钢产业为典型例子的多元成本文化建设提高了钢铁企业的生命力，带动了钢铁主业的发展，为钢铁企业迎接市场挑战增添了新的动力。在国际方面，以德国蒂森克虏伯集团为例，目前其已经成功升级为全球性的专业材料、技术集团，通过在专业材料和技术领域的提升，除了钢铁主业外，还拥有产品服务、升降机技术、工厂技术、零部件技术、船舶系统等其他非钢产业。通过蒂森克虏伯2011—2012年的营业收入数据统计可知，钢铁主业营收仅占其26%，而产品服务业和其他产业营业收入却占到了整体的31.2%和43%，均已远超主业的经营收入。在国内方面，以武钢为例，其多元产业发展经历了3个阶段：1992年，实施了“精干主体、分离辅助”改革；1998—2002年，结合辅业改制，对非钢企业完成了公司制改造和专业化整合；2011—2012年，按照“同产业归并、同产品归类”的原则，完成了产业化整合，初步形成了矿产资源、国际贸易、高新技术、钢材深加工、资源综合利用、金融产业、钢铁物流、冶金工程及装备制造和现代城市服务等相关产业集群，成为武钢新的利润增长点。2012年，非钢多元系统职工5万人，营业收入达到623亿元，其中外销收入262亿元、利润30亿元。
近年来，安钢集团也在积极加大多元成本文化建设，以一系列的政策改革和组织会议，为非钢产业降本增效、实现产业模块的崛起鼓足动力。安钢集团积极整合产业链，以“认清形势，坚定信心，转调求存，逆势再起”和“三个务必”的战略思想，通过“1＋8”、加强大宗原燃料采购、环保和节能减排等战略措施，已在实现多元产业运作的道路中取得了很多成绩。2014年，安钢按照新的产业布局要求，主要在做强铸管和铸造基地、自有铁矿石基地和一流的冷轧产品基地，做强服务钢铁主体的冶金炉料、资源综合利用、新兴物流产业板块，做强生活服务和农林、钢材延伸加工配送、工程技术产业板块，做强国际贸易、自动化、新产业板块，打造郑州实业、医院事业和房地产板块“三张名片”等方面加强企业非钢产业的整体竞争实力。
二、国内钢铁企业的多元产业发展共性分析
1.产业链上展下延，发展资源产业、产品服务业目前，国内的很多钢铁企业在开展多元产业建设过程中普遍采取的是产业链拓展模式，加强资源产业和服务产业的发展，这对于降本建设有一定的益处。拓展产业链有利于提高主业和非钢产业的效益。而资源产业和服务产业属于低成本投入的产业，不仅能以低成本换取高收益，还能够为钢铁主业拓展市场，是“降本增益”的高明之举。此外，以拓展产业链的方式建设多元成本文化战略有利于以资源换资本、改善过往落后的经营模式，进一步迎合市场的发展需求，产业结构进一步得到了优化。例如：目前宝钢已拥有40多家全国加工配送中心负责帮助其实现降本增效，加工能力达到800万吨；武钢江北公司在生产金属制品方面具有100万吨的能力，同时对钢结构制造服务领域进行了拓展，最近又收购了蒂森克虏伯的全球激光拼焊业务。
2.发挥平台优势，发展金融服务业平台的优势在于可以整合多方资源，实现钢铁企业经营上的专业化、规模化以及产业化。营销战略以及发挥金融服务平台的作用有利于加速物流、金融服务贸易的发展，实现产业的“降本增效”。目前，我国很多钢铁企业都在积极组建和成立集团财务公司，通过投资参与证券、银行、信托、保险等金融产业。例如：宝钢集团成立了华宝投资公司，武钢成为汉口银行第二大股，等等。
3.综合利用资源，发展节能环保产业钢铁企业的发展需要投入巨大的奖金成本，资源的浪费会阻碍钢铁产业的发展，而节约资源、发展节能环保产业则可以降低钢铁主业的成本投入。循环使用钢铁冶炼过程中的余能余热发电可以获得成本资源的高效回报，还能带动非钢产业链的发展。同时，节能环保服务业也是非钢产业链的一个优良分支。例如，近年来马钢、首钢、武钢、重钢组建的节能环保技术服务公司就是很好地证明。2012年，马钢创建了马钢欣创环保公司，当年就获得收益3.5亿元，净利润高达1000万元。
4.主流程辅助配套，发展生产业钢铁企业中非钢产业作为企业经营发展的“活力素”，积极带领钢铁企业走上繁荣发展之路，钢铁企业应该追求产业链的延伸和拓展，在提升价值链的同时，积极拓展钢铁主业的边界产业。生产业主要有物流产业、信息化产业、工程技术产业以及贸易产业等，其具有低投入的特点，结合钢铁行业的主流程业务，方便钢铁企业完成降本增效的任务。目前，很多钢铁企业已经做得很好，例如：沙钢的玖隆物流园区，宝钢宝信公司的软件技术上市公司，宝钢、武钢的国际贸易公司，等等。
三、安钢多元成本文化建设的成效
2014年，安钢集团铁前板块通过抓经济料使用、加强工艺技术研究、优化高炉操作、优化配煤配矿结构降成本，钢后板块通过抓增产增效、灵活创效、优化产品结构增效益，非钢板块抓内外部市场开拓和新产业培育。“三大板块”全年共降本增效5.65亿元。冷轧、舞阳铁矿、医院综合大楼“三大工程”按照目标节点有序推进，安钢大厦、淇县农业区、永通铸造工业园“三大合作”取得了新进展。安钢集团公司打破传统经营理念，对生产经营模式进行了颠覆性的变革调整，加快由“生产型”向“市场型”转变，构建了以低成本战略为核心，以市场为导向，快速反应、灵活高效的生产经营新模式。2014年，安钢使用经济矿512.9万吨、经济煤141.6万吨；本部生铁成本每吨同比降低422元。2014年10月，取得吨铁成本比行业平均水平低10.32元、行业排名第25名的好成绩。2014年，安钢集团共研发推广高强度箱体钢板、汽车大梁用卷板、耐候钢等新产品63个，品种钢、品种材比例分别达72.16%、80.06%，薄、小、宽、厚极限规格产品产量达195万吨，在产量大幅增长的情况下，实现产销基本平衡。安钢集团还克服了资金紧张压力，坚持发展不停步，拓展合作新渠道，“三大工程”建设和“三大合作”项目稳步推进，全年完成固定资产投资4.02亿元。
四、结束语
关键词：责任成本 降本增效 成本管控 项目管理
大牛地气田经过长期高速、高效开发后，由于“三低”的气藏地质特征，后期的稳产形势十分严峻，且成本不断升高，给采气一厂的后期发展带来诸多难题，要想继续在石化系统内保持较高的经济效益，持续打造低成本、高效益气田，就必须探索一条对成本实行有效管控的新路子，苦练内功、降本增效才是当前采气一厂能否突破创效瓶颈的关键所在。近年来，面对油价持续走低，集团公司对上游板块大幅压减投资和成本，油田企业靠规模扩张、高投入拉动的生产经营模式难以为继，华北油气分公司处于持续亏损之中，采气一厂天然气处于微利状态。如何平稳度过“极寒期”是摆在我们面前的现实问题，需要广大职工齐心协力，出主意、想办法、共同度过难关。当前，局、分公司正处于扭亏减亏关键时期，采气一厂作为全局最大生产单位，可以说天然气的效益生产直接决定了局、分公司扭亏减亏目标的实现，直接关系到每位员工切身利益。在“极寒期”下，必须强化费用管控主体责任、做降本增效的先锋。
一、采气一厂成本费用管控现状
近年来，采气一厂坚持“一切成本都可以降本减费，一切工作都可以优化增效”的理念，通过全面预算管理、全员成本目标管理、树标创效管理，加强企业内部制度建设，强化成本费用管理和细化核算等，成本费用管理从粗放型逐步向精细化管理转变，做到事前规划、事中控制、过程监督，事后评价，费用水平逐年下降并维持在较低水平，实现了降费增效，提升了企业经济效率。采气一厂在成本费用控制方面主要开展了以下工作：领导重视，以财务为龙头引领生产经营管理；以全面预算为突破口，细化成本费用控制；以全员成本目标管理为抓手，落实节点管控责任；以“树标创效”为切入点，有效控制重点成本；以制度建设为保障，提升成本费用管控水平。
尽管近年来费用水平逐年下降，与往年成本管控水平比，取得一定的成效和进步，但与先进单位的成本管控工作水平相比，成本控制仍然存在着许多不足，存在着思想认识不够高、成本管理理念落后，管理效果不佳的现象。
二、成本费用管控体系建设思路
（一）成本管控思路要从单一成本管理向系统成本管理转变
管控对象上的系统性：通过对企业成本构成、成本行为的全方面了解、控制与改善，对企业成本管理对象进行全方位、全系统、全流程的管理。
管控内容上的系统性：既重视直接生产成本，更要重视隐性成本；既要重视生产经营活动中的成本，更要重视投资活动中的成本；既要重视企业生产经营活动中的内部成本，又要重视企业外部产业链中企业的成本。
管控方法上的系统性：对所有成本管控必须掌握在一个大的方式方法的框架内，然后根据不同的成本管控内容，采取适合性的差异解决办法。
（二）成本管控意识要从要我管理向我要管理转变
企业的成本可以说无处不在，“左右不了价格、但是能够优化降低消耗量”每个环节、每个岗位、每位员工都有一定成本节约空间，因此成本管理需要大家的共同参与，企业所有人员都是成本管理的主体，都应该是主动推行者。只有树立起员工的成本意识，只有员工具备了良好的成本意识，才能建立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利的得到贯彻执行和应用。企业的所有部门都要主动进行成本管理，要将成本管理融入企业生产经营全过程，引导各部门重视成本管理和控制，变少数人的成本管理为全员的参与管理，变“要我管理向我要管理”的主动管理意识，从而形成人人为企业降成本、增效益做献的良好氛围，自觉进行成本管理。
（三）成本管控方向要从短期效益向长期效益转变
一个企业成本控制达到一定水平的时候，可以说完成了基本的初级管理阶段，随着企业经营增长方式的转变，成本管理水平的提高，必须调整成本管控思路，从低成本向合理成本转变，从短期效率向长期效益转变。即以提高总效益为目标，通过提高工作效率，提高劳动定额，提高产能来消化固定性的成本，降低单位成本。以利润为导向，考虑到成本、产量、技术、气价等相关因素之间的关系，通过提高成本效率来增加附加值，以企业的长期发展和竞争优势为重点，通过一定的投入，比如采用新的技术设备、新的工艺过程、员工培训等，帮助企业获得竞争优势。
（四）成本管控主体要从业务部门向基层单位转变
企业发展到一定阶段，传统的成本管理已不适应企业发展的要求，必须改变目前企业将成本管理职能和管理工作落脚于财务部门和业务部门的现状。采气一厂现行的高度集中式成本管控方式，虽然加强了厂部对成本的总体控制力度，但是弱化了基层单位作为成本费用直接耗费者的主体责任，在一定程度上制约了基层单位成本管控积极性及主观能动性。为贯彻落实“开源节流促提质增效”中心任务，提高全成本管控积极性和成本使用效率，通过四大原则即产量、工作量与费用相匹配原则、“权责对等”原则、效益优先原则、从紧管理、强化执行、总量控制、动态调整原则，拟定费用下沉方案，明确实施步骤，核定修理费、站场维护费的最高限额，减少外委劳务，降低成本支出。
三、成本费用管控体系建设方案
（一）明确定位，落实各级成本管控责任
按照采气一厂、业务部门、基层单位和班组各级不同定位和职责，进一步明确各自的责任成本管理工作重点，努力形成“四位一体、上下协同”的责任成本管理体系。采气一厂要引领责任成本管理的主攻方向，指导、监督、考评业务部门和基层单位责任成本管理，推行成功做法和先进经验；建立健全采气一厂定额及劳务指导单价体系，引导健全责任成本管理考核指标体系，实现分系统考核到单位、分岗位考核到个人，既要体现团队协作精神、又要展示个人业绩。业务部门要加强供应商资源库管理，建立劳务队伍“黑名单”；科学确定项目管理模式、过程管控监督、严控项目预算外支出；执行集中采购、资源集中等管理制度，有效开展降本增效工作；加强重点项目成本监控与分析预警，落实扭亏脱困目标及建立长效机制。基层单位要严格执行费用管控方案和责任预算，做好生产要素配置和优化，将成本责任分解到各个班组；配合业务部门对施工方案、材料物资、临时工程、现场管理等进行过程管控；组织在全队范围开展修废利旧、设备保养竞赛、抢险突击队等活动；落实对班组成本指标考核；提高成本分析质量和应用水平。班组重在加强落实执行。严格执行基层单位安排的生产计划、化学药剂加注计划，保障气井稳产；定期开展设备维护保养，保障设备正常运行，延长使用寿命；修废利旧、降低损耗，降低材料支出。以降本增效为出发点，发挥主观能动作用，自主动手降成本，减少外委工作量。
（二）突出核心，全面提升项目成本管控能力
项目是企业成本的管理之根，只有紧紧抓住项目这个核心，不断提高项目成本管理水平，才能提升企业整体成本管控能力。
突出项目过程管控。必须重点抓好施工方案、招投标、材料物资、现场施工、项目验收、工程结算及核算分析七个环节。施工方案要坚持 “技术入手、经济结束”，做到“六项”优化，即设备选型优化、人员配置优化、现场布局优化、工艺流程优化、关键工序优化、工序衔接优化；招投标管理做到“三不准”，即不准未经招（议）标就安排队伍，不准使用“黑名单”或信用不良队伍，不准劳务队伍未签订合同就上场施工；材料物资要注重抓好“量”的控制，即：实际消耗数量与设计数量是否匹配，物资材料质量与技术要求是否匹配；现场施工管理，重点做好隐蔽工程备案管理，严格现场签证管理；项目验收管理，重点解决工程项目验收流于形式的问题，发挥验收做为保证工程质量最后一道关的作用；工程结算兼顾程序与效率，做到结算工作量准确，结算价款有依据；核算分析要做到核算口径正确、台账齐全、定期开展、动态监控、经济评价。
（三）分析对标，着力提升成本管理短板弱项
在树标创效活动中，每季度业务部门会定期“电力、甲醇、泡排剂”等材料消耗指标，各基层单位和集气站场在各类材料消耗指标上差距悬殊，各单位要通过“晒成本”，分析问题找差距，深入剖析查短板，加强改进提升，努力奋起直追。
着力开展后进单位帮扶工作。解决“木桶效应”、“二八现象”，关键在于有目的、有针对性地帮助后进单位、薄弱项目突破成本管理障碍。要发动“补短板、提弱项”攻坚战，业务部门管理专家到现场进行专业指导，找到“病灶”，根除“病根”。要充分学习借鉴标杆单位的先进管理经验进行样板复制。在管理力量、业务指导、操作规范等方面帮实劲、求实效。
（四）挑战极寒，全面抓好降本增效工作
采气一厂要通过全面、深入开展降本增效活动，强化资源集中管理，优化资源配置，降低管理运行成本，提高资产运营效率，努力实现内部挖潜增效和节支降耗创效。开展“挑战极寒、降本增效”系列活动。在全厂成立电力、药剂、其他材料、站场维护等4个专项减费小组。电力管控方面，采用“指标考核，月度分析”管理模式，通过推行“三分五手三表一线”管理法、“三一线”管理法，药剂管控方面，通过对甲醇、泡排剂和污水处理药剂的精细化管理其它材料方面，深化“十个一”降本活动，成立技术攻关小组，开展修旧利废，站场维护方面，建立排队优选机制，推进抢维修项目关联工作。
（五）三线四区，重点推进单井经济评价工作
细化成本核算，夯实基础工作。 “三线四区”经济运行模型能否有效落地，成本精细核算是基础，按照“谁受益谁承担”原则分项分摊归集到气井，夯实效益评价基础。优化生产运行，优化措施作业。制定不同销售条件下的配产优化方案，分类治理低效无效措施。加大生产、技术和成本的双向优化，严控无效益措施。通过回过头看效果，走出去看先进，再深入看提升，将创效增效不断深化。汲取胜利油田实践经验，采气一厂通过单井效益评价，使气价与成本运行动态相联，创新工作方法，以效益为导向，建立应对油气价波动的市场化、系统化、动态化的生产经营新模式，促进三大计划融合，实现“无效变有效，有效变高效，高效再增效”，实现气田、区块、单井的效益分级，系统优化，指导效益开发。
四、结论与认识
从企业成本管理的实践中充分认识到企业的成本管理是一项系统工作，要把各项成本控制在合理范围，必须要有一个完整的管控体系来保证，通过成本管控体系的有效运行，才能真正形成纵向管理到底、横向管理到边，全方位事前、事中、事后无缝隙的成本控制的管理格局，才能系统的控制和降低成本，持续的保持合理的成本水平，才能确保成本控制在最佳状态。在不断提升基础管理水平的同时，不断的去探索和思考，努力从体制、机制、理念、管理等诸多方面进行完善和创新，切实控制各项成本费用支出，努力实现企业持续、稳定、健康发展。
参考文献：
[1]群伟.浅议加强国有企业成本费用控制的对策[J].投资理财 107
关键词：企业亏损；扭亏为盈；途径；方法
威海某房地产公司是由国有控股集团公司与当地企业合作，共同组建的海滨旅游和房地产开发公司。公司经营业态分为滨海地产建设开发经营和滨海旅游建设开发经营。项目占地500亩，总规划面积45万平方米，自2007年开始分三期开发，现已竣工面积30万平方米。因受滨海地产市场持续低迷形势的影响，自2013年度暂缓建设。
一、企业的主要收入来源
开发的景区项目。国家AAAA级银滩海岸景区，自2005年始，总投入为8000万元，对周边滩涂进行整形造景，覆土绿化美化，进行区域环境整治提升，通过打造连贯的绿地景观带，形成城市绿色框架，实现区域的品质提升和生态永续。地产项目销售。至2015年6月底已售25万平方米，实现销售额6亿元，库存面积5万平方米，账面库存额2亿元，预计销售额约3亿元。景区项目经营。景区的主要功能以打造的国家AAAA级银滩海岸景区为平台，彰显宣传企业形象，每年以旅游门票、商铺租赁为主收入约为300万元。
二、企业亏损情况
近六年经营情况如下：2011年：主营业收入10000万元，其他业务收入300万元，营业外净额为-20万元，合计10280万元。利润总额为1300万元。2012年：主营业收入6000万元，其他业务收入300万元，营业外净额10万元，合计6310万元。利润总额为320万元。2013年：主营业收入4000万元，其他业务收入280万元，营业外净额1万元，合计4281万元。利润总额为-24万元。2014年：主营业收入1800万元，其他业务收入260万元，因野外净额2200万元，合计4260万元。利润总额为290万元。2015年：主营业收入350万元，其他业务收入240万元，营业外净额3400万元，合计3990万元。利润总额为2975万元。2016年上半年：主营业收入150万元，其他业务收入100万元，营业外净额35万元，合计285万元。利润总额-650万元。单位：万元可以看出：主营业务收入(房产销售)、利润完成情况自2012年度呈现逐年大幅下降的趋势。
三、亏损原因分析
第一，受滨海地产市场形势的影响，销售压力巨大，导致了主营业务收入的大幅降低，2014-2015年已经可以看出，实现的利润主要是通过争取政府政策性补助，增加营业外收入所实现，公司经营举步维艰，正常经营行为已无法满足企业现金流需求，企业已陷入困境。第二，因公司产品库存积压，自2013年度暂缓了房产和景区的开发建设任务，故自2013年度开始，按照会计制度，账务处理将原计入开发间接费、在建工程的相关费用全部计入当期费用，大幅降低利润总额。第三，作为集团品牌宣传平台的景区旅游项目，每年折旧及管理费用远远大于景区的各种收入，长期以来严重影响了公司整体的经济效益。
四、解决亏损的措施
(一)去库存，回资金，盘活存量资产
梳理各地经验表明，只有积极适应经济发展新常态，坚定不移地推进供给侧结构性改革，着力改善产品端供给，才能真正确保楼市去库存，防止房地产泡沫的滋长。力争短期内去化库存，迅速回流资金，优化资本结构，减少利息支出，盘活存量资产。鉴于当前区域海景房市场整体惨淡，区域配套不完善、自然生态资源保护乏力，加之购房者超理性和对比，可选空间非常大，因此，短时间内去化高库存必须打破常规思维，以审计评估确定的单位成本为保底价进行去库存促销，当前的主要任务是加快去库存方案的制定与实施，抓住时机迅速推进。
(二)挖掘潜力，加强管理，着力降本增效
一、主要经济指标完成情况：
1、实现利润：目标数为000万元，上半年完成000万元，占年计划000％；比去年同期增长000％;
2、销售收入：目标数为0000万元，上半年完成0000万元，占年计划0000％；比去年同期增长0000％；
3、工业总产值：目标数为0000万元，上半年完成0000万元，占年计划的000％；
4、存货周转天数：目标数000天，上半年实绩0000天,比去年同期加速000天；
5、应收帐款周转天数：目标数00天，上半年实绩00天，比去年同期加速0天；
6、产销率：目标数为00％，上半年实绩00％。
二、上半年工作的总体评价：
（一）重点品种销售下滑，传统丸剂品种异军突起。
由于受到国家宏观环境的影响，再加上各地医药市场整顿这把双刃剑，导致有些医院对正常的业务工作都不予接待，给我们的销售带来了重重困难。早在年初，公司为强化新品推广力度，着力培育新的增量市场，对销售队伍的结构进行了调整，强化市场的开发与渗透，力争通过高投入、高压力及与之匹配的激励机制，使我们的专科用药销售再上一个新台阶。但由于医药行业宏观环境的影响，专科用药的销售与我们的预期还有一定的差距。与此同时，我们设置了专职人员梳理、强化渠道跟踪管理，开拓维护公司普药和传统用药市场，实现与现有医药业态相衔接的工作机制。
我们在抓好销售队伍、销售市场建设的同时，利用企业的产品优势、品牌优势，积极寻求对传统特色品种的总和区域，充分借助商的渠道优势、网络优势和机制优势，扩大我们产品的销售。
上半年，我们企业跟踪的5个重点产品：000，与去年同期相比销量均有所下降。但我们的传统丸剂类品种异军突起，因疗效确切、易于吸收，市场前景被商看好，一些多年没有生产的老产品如00丸、000丸、000丸已成为商热力推介品种，销售市场陆续打开，成为企业新的增长点。
（二）新产品开发和科技进步成果显著，gmp管理工作进一步加强。
根据二个开发（即市场开发、新品开发）一起抓的原则，企业加大了新品研发的跟踪力度，并对已取得产品生产批件的品种着力做好产业化的前期准备工作。上半年，获得00新药证书及生产批件、00生产批件、中药9类00片、00生产批件等，同时进行了包括00、00等新产品的大生产工艺参数摸索工作，为这些产品顺利投放市场做好工艺技术准备。
与此同时，我们还建立gmp长效管理机制，组织全员进行相关文件的再学习和考核，要求每一位员工从思想上高度重视、生产过程中严格执行。并且强化对进厂原料、出厂成品质量检验，加强生产现场的监控考核，确保整个生产过程处于受控状态，减少不必要的生产过程中的成本上升。
今年上半年，我们主要产品一次合格率均达到考核指标，产品市场抽检合格率100%。
（三）降本增效成效明显，管理工作得到加强。
今年，我们继续深化预算管理，以预算管理为中心，严格控制费用支出和生产成本。同时，面对近年来行业显现的基本特征，即毛利率屡往低处走、销售量增利减增销不增效、利润空间不断下降的实际，从企业内部挖潜入手，强化全员节约意识，让每个部门、每个流程、每个岗位订出降本增效的目标、措施，责任到人。同时，还在XX年降本增效量化考核取得成效的基础上按照四定原则（即：定项目、定目标、定责任人、定考核办法）制定了00项降本增效量化指标，并修订了相应的考核办法，以最大限度的降低采购成本、营销成本、管理成本等，挖掘内部潜力，从而控制和减缓了成本费用上升的势头。
三、存在的问题及下半年工作重点：
总结上半年的工作，看到我们取得良好业绩的同时，我们也要看到目前存在的问题：国家宏观经济政策没有松动，企业经营风险上升，市场开发难度增大，企业资金紧张，市场竞争激烈。下半年我们工作的总体指导思想是：及时掌握市场信息，全面、正确地分析、把握市场脉搏及发展方向；全力以赴、振作精神、克难攻坚；我们工作的着力点仍然是市场开发、降本增效、技术进步这三项工作，我们的具体措施为：
1、市场开发工作：分析研究市场，跟进有力措施，继续抓住四个方面也就是抓主产品销售、抓主销区销售、抓商销售、抓快批，倾全公司之力，确保全年指标完成，开创营销工作的新局面。
第一：继续抓好市场网络建设，尤其是重点品种的终端市场网络建设,在巩固现有市场的同时，全面开展第三终端及低端市场的促销工作，结合农村市场由于新农合政策出台而显现的500亿商机，以及社区医疗服务中心构建工作的启动，制定相应推进计划及工作措施、销售激励政策、市场开发奖励政策，充分调动业务人员的工作积极性，力争取得高端、中低端市场双赢。
第二：公司所有工作要继续围绕市场、加强服务，销售工作要巩固原有市场份额，同时针对不同品种、不同地区、不同顾客的情况，采取积极灵活的销售策略，对竞争性品种实行产品扩张战略；对高附加值的品种实行稳定地市场开发战略；对特殊规格品种实行差异化销售战略。在做好主导品种销售的同时，进一步做好新产品的市场开发，进一步进行产品结构调整。[1]
第三：继续抓好营销队伍的管理。能否做好下半年的销售工作，关键是调动一线营销人员的积极性，激发他们的主观能动性。销售部、市场部经理蹲点困难地区，在抓全面工作的同时，定点对销售回款大幅下滑、重点品种下降量大、新品及低端市场开发能力弱的区域，给予指导、协助，尽快扭转销售下滑局面。
第四：高度重视营销风险，加强重点客户维护，及时掌握客户的动态信息。各地区定期反馈重点客户的经营状况和同类品种的相关信息，发现问题，及时反馈，降低风险发生的概率。
2、降本增效工作：按照建设节约型企业的要求，深入开展以目标成本管理、技术进步为核心的降本增效工作，强化质量、安全管理，确保不发生重大质量、安全事故。
第一：在年初制定的定性、定量指标的基础上，利用现有的工作机制总结、确认上半年降本增效的成果经验，加以巩固并以此带动相关指标的控制力度，切实把工作做深做细进而消化外部不利因素。提高产品的竞争力，为市场开发提供有力保障。
第二：持续开展原材料比质比价采购，完善辅料、包装材料供应商质量审计和限价采购制度。要密切关注重点原、辅材料、包装材料的市场变化，预测价格走势，确保年初降低采购成本目标的实现。
第三：要合理安排好生产，确保有效益、有市场的产品增长的同时，着力完善能源管理的基础工作，拓展思路，利用新技术、新工艺开展节能降耗工作尝试。在可能的范围内，努力争取外部的技术支持和政策支持，力争使能源管理上新台阶。
3、技术进步：
第一：首先对在研新产品进度进行跟踪考核，确保研发目标的实现，其次是对新获批准证书的产品工艺线路和工艺参数进行摸索、优化，使其尽快投放市场。
第二：根据国家食品药品监督管理局的要求，我公司要承担16个品种的质量标准起草工作，任务重且难，技术要求很高，要求在10月份前完成，公司将任务已落实到每个责任人，确保按时完成。